A Cultura Organizacional em uma Organizao Pblica: Aspectos Norteadores para o

Seu Gerenciamento.

Autoria: Celia Cristina Zago, Ktia Virgnia Ayres, Edi Luiz Zulian Vedana, Petrnio de
Oliveira S

Resumo
Este artigo apresenta os resultados de um estudo sobre a Cultura Organizacional vigente na
Secretaria de Sade de um Estado da Regio Nordeste. A pesquisa fundamenta-se no modelo
proposto por Zago (2000). Para a anlise quanti-qualitativa dos dados, foram adotadas
tcnicas da estatstica descritiva e a anlise categorial de contedo. Dentre as caractersticas
culturais levantadas destacam-se: supremacia dos critrios polticos sobre a meritocracia na
valorizao dos servidores; falta de um norte gerencial mais consistente; conservadorismo;
centralizao na tomada de decises; desarticulao entre os diversos setores; e
descontinuidade. Caractersticas positivas importantes so evidenciadas, tais como: a crena
no potencial dos funcionrios e na possibilidade de melhorias na Instituio; e o orgulho que
os membros organizacionais sentem por trabalharem na instituio. A cultura da Secretaria
estudada pode, ento, ser caracterizada como Hbrida, variando entre os perfis Poltico e de
Poder e Burocrtico. Os indicadores apontados podem servir de base para a definio de
quais comportamentos devem ser reforados ou modificados para a consolidao estratgica
da cultura desejvel que d sustentao ao cumprimento da misso organizacional.

I INTRODUO

A Secretaria Estadual de Sade (SES), objeto deste estudo, ao assumir as funes de Gestora
Estadual do Sistema nico de Sade (SUS), definidas pela Norma Operacional Bsica (NOB-
SUS 01/96), vem enfrentando uma srie de desafios, entre eles podem-se destacar: a conduo
da poltica de sade no mbito Estadual, e a promoo de condies para que os municpios
do Estado assumam a gesto dos servios de sade.
O desenvolvimento institucional da SES depende, entre outras coisas, dos recursos fsicos,
materiais, financeiros e intelectuais disponveis, e, principalmente do esforo participativo e
contnuo de todos os seus colaboradores, o que pode, ou no, ser uma caracterstica da sua
cultura organizacional.
A cultura organizacional expressa a identidade da organizao enquanto representa o
imaginrio coletivo dos seus membros, o qual, reconhecidamente influencia os seus
comportamentos e, em ltima instncia, os resultados organizacionais.
Uma pesquisa sobre Cultura Organizacional um levantamento amplo, atravs do qual
procura-se conhecer a imagem que os colaboradores da organizao tm sobre a realidade
organizacional.
Atualmente, no se pode conceber administrar qualquer organizao sem uma base slida de
informaes. Ao mesmo tempo, o determinismo que a cultura organizacional pode oferecer
para o gerenciamento e eficcia dos propsitos institucionais da Secretaria de Sade justifica a
relevncia de seu estudo e diagnstico, como forma de se detectar at que ponto ela pode ser
vista como um fator restritivo ou facilitador para seu desenvolvimento. Esses estudos
propiciam, tambm, maior clareza a respeito da vida organizacional, promovendo uma
reflexo mais crtica sobre as idias, normas, valores, enfim, sobre a realidade social. Sua
compreenso pode contribuir decisivamente para o debate de acadmicos e profissionais de
gesto sobre a capacidade das organizaes de se adaptarem, com a agilidade necessria e de
forma consistente, s transformaes impostas pelo seu ambiente de insero.
 1

Ao pesquisador, cabe escolher um foco (MARTIN, 1992) ou tentar agregar os vrios modos
de se ver as culturas nas organizaes (MEYERSON e MARTIN, 1987). Essa ao torna-se
essencial ao desenvolvimento de estudos sobre essa temtica, visto que a cultura
organizacional no se pode dominar enquanto objeto de anlise, mas, no mximo, inferir e
configurar (FISCHER et al., 1993, p. 21) para tentar melhor compreender as organizaes e
as pessoas que nelas esto inseridas.
Para a SES, o diagnstico da cultura organizacional uma importante ferramenta gerencial,
medida que pode identificar a congruncia entre os comportamentos e pensamentos reais e
desejveis dos membros organizacionais, diante dos propsitos institucionais da Secretaria da
Sade. Nesse sentido, o presente estudo teve como objetivo geral, diagnosticar a cultura
organizacional da Secretaria Estadual de Sade, de um estado do Nordeste, por meio da
anlise da sua realidade organizacional na percepo dos seus colaboradores, como um
suporte para a avaliao da congruncia entre a cultura e os objetivos organizacionais,
visando sustentao de tomadas de decises quanto ao seu gerenciamento.

II - FUNDAMENTOS TERICOS

2.1 - O significado de cultura organizacional

Tornou-se unnime entre os autores da Administrao a evocao da importncia da cultura
organizacional para a ao gerencial e estratgica das organizaes.
O fundamento dos estudos sobre a cultura organizacional encontra razes na antropologia
social que explicam o fenmeno cultura como sendo de construo social, que traz como
principal caracterstica o fato de ser adquirida pela tradio (POLANYI, 1996),
compartilhada, cumulativa, estrutural e simblica por natureza. Isso porque todo grupo, ao
buscar integrao com o meio em que vive, acumula um repertrio de experincias e de
respostas adequadas que se solidificam como sendo suas opes de comportamentos.
O conjunto de caractersticas comuns e comportamentos peculiares de um grupo, organizao,
ou sociedade, historicamente adquirido atravs da convivncia e das experincias comuns dos
seus membros na construo social da realidade, consolida modelos mentais coletivos que
distinguem seus membros e lhes do identidade, denominado de cultura. Como ressalta
Maturana (1988, p. 60) O mundo em comum somente surge na comunidade do viver.
O socilogo francs Emile Durkheim (apud MORGAN, 1996) explica que o desenvolvimento
das sociedades organizacionais cria padres mais fragmentados e diferenciados de crenas e
prticas baseadas na estrutura ocupacional, tomando o lugar dos padres tradicionais de
ordem social, em termos de idias comuns, valores e crenas (MORGAN, 1996). Esse
fenmeno entendido como sendo a cultura organizacional. (FLEURY e FLEURY, 1997;
MORGAN, 1996; SCHEIN, 1985).
Sendo um fenmeno social, entende-se que a cultura organizacional composta por
numerosas variveis relacionadas entre si e modelada pelo somatrio das cognies e
vivncias tcnicas, administrativas, polticas, estratgicas, tticas, misturadas s cargas
psicossociais, que justapem fatores humanos individuais, relacionamentos grupais,
interpessoais formais e informais (TORQUATO, 1991).
As relaes dessas variveis podem levar a uma grande diversidade de combinaes que
tecem um perfil nico para cada grupo ou comunidade, que se solidifica como a estrutura de
carter cognitivo que lhe aufere identidade nas suas relaes com o meio externo e interno.
Como afirma Tavares (1991, p.58), a noo de cultura organizacional resgata a idia de
identidade, de distino, enfim, daqueles caracteres que particularizam e distinguem uma
organizao da outra.
O conceito de cultura organizacional criado por Schein (1985) tem sido base para muitos
autores ao tratarem sobre o assunto. O autor defende que a cultura representa o nvel mais
 2

profundo e inconsciente de pressupostos e crenas compartilhadas pelos membros de uma

organizao. E a define como sendo:
um conjunto padro de suposies bsicas que o grupo inventou, descobriu, ou
desenvolveu ao aprender a enfrentar seus problemas de adaptao externa e integrao
interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e, ento, ser
ensinado aos novos membros o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao
a esses problemas (SCHEIN,1985, p.9).
Atravs de uma reviso da bibliografia a respeito do tema, Zago (2000) destaca os vrios
aspectos conceituais cognitivos extrados de algumas tentativas de conceituar cultura
organizacional, tais como: valores; crenas, conhecimentos/cognies, pressupostos,
significados e suposies que ratificam o significado da cultura organizacional como
mapas mentais, conforme o expressado por Hedberg (1981, p.32) Organizaes no tm
crebro, mas possuem sistemas cognitivos e memrias Membros vm e vo, e a liderana
muda, mas a memria da organizao preserva certos comportamentos, mapas mentais,
normas e valores que se preservam no tempo. E como modelos mentais coletivos, conforme
expresso por Zago (2000):
Cultura organizacional o modo de ser de uma organizao.[...] (a cultura)
conformada pelos modelos mentais coletivos, consolidados atravs da experincia e
convivncia comum dos atores organizacionais no seu mbito especfico, e que do
configurao para a sua interpretao e expresso de identidade enquanto
organizao. [...] Assim, o que muitos autores definem como cultura (cultos,
comportamentos, mitos, histrias e heris), , em verdade, expresses da cultura, e
no a prpria.

possvel encontrar validao dessa idia em Morgan (1996) quando coloca que se pode
entender a cultura observando o funcionamento do dia a dia do grupo e seus comportamentos
expressados atravs dos padres de interao, linguagem, imagens e temas explorados nas
conversas, rituais da rotina diria e pelo entendimento da histria, que justifica a maneira pela
qual as coisas so feitas. E em Appelbaum e Grigore (1997) que explicam que identidade de
uma organizao se expressa no seu perfil de negcios, nas suas aes, nas tecnologias que
adota; ou seja, em sua estrutura, que fundamenta o resultado de um processo evolutivo de
escolhas especficas das organizaes baseadas em seus conhecimentos e valores.
Pode-se, portanto, inferir que a cultura na organizao delineia a sua identidade que, por sua
vez, orienta os significados organizacionais como um fenmeno interpretativo que, para
Varela, a chave central de todos os fenmenos cognitivos naturais, incluindo a vida real
(VARELA apud MATURANA e VARELA, 1997, p.48).
O senso de identidade ou sensemaking (WEICH, 1995) atribui organizao um fio
hologrfico, onde o todo representa as partes e as partes representam o todo. Pode-se, ento,
entender que a cultura caracteriza-se por ser a solidificao da identidade da organizao e,
com isso, constitui-se na base de orientao para as percepes e aes na organizao,
diferindo, portanto, da viso de cultura como uma unificao de pensamentos e aes.
Pelo exposto, destaca-se o processo de causalidade entre comportamento e cultura ao se
afirmar que a cultura norteia os comportamentos e por eles consolidada. Zago (2000),
explica essa relao de causalidade tendo como base os fundamentos do Behaviors Based
Modell BBM, de Pinheiro de Lima e Lezana (1999), o qual define que os comportamentos
humanos (individuais e coletivos) so sustentados pelos conhecimentos, necessidades, valores
e habilidades, assim conceituados:
-Necessidades organizacionais: so construdas baseadas na demanda interna e externa e
guiam a ao coletiva.
-Valores organizacionais: representam um conjunto de princpios relacionados ao
individual e coletiva como um todo e esto embutidos em todos os processos de deciso.
 3

-Habilidades organizacionais: representam a facilidade de desenvolvimento de recursos e

capacidades nas atividades e processos.
-Conhecimentos organizacionais: conjunto compartilhado de crenas de indivduos de um
grupo a respeito do entendimento das relaes causais de um determinado fenmeno.
Assim, de acordo com Zago (2000 p. 100)
-As necessidades se constituem no aspecto detonador do comportamento e buscam
sempre a motilidade.
-Os conhecimentos e as habilidades sero os fatores que propiciaro o desequilbrio
e propiciaro a alterao no quadro de necessidades ou das formas de satisfaz-las, ao
mesmo tempo em que podem ser os instrumentos para a sua satisfao,
transformando-a em movimento.
-Os valores atuam como uma legislao interna que nortearo a satisfao das
necessidades em consonncia com os padres sociais estabelecidos.

2.2 - Modelos de diagnstico de cultura organizacional

Como dito, a literatura mostra unanimidade no destaque da cultura organizacional como fator
determinante e estratgico para a sobrevivncia ou sustentabilidade das organizaes. Mostra
tambm alguns modelos que propiciam o diagnstico de sua tipologia como os de Berne
(1966); Handy (1978), Sethia e Glinow (1978); Deal e Kennedy (1982); Quinn e Kimberly
(1984); Trompeneaars (1994); Hofstede(1997) citados por Rodrigues (2002).
Entretanto, como explica Zago (2000), esses modelos mostram-se eficientes para ambientes
estticos, haja vista que se preocupam com a caracterizao da cultura organizacional como
ela se apresenta como uma fotografia, sem, contudo, oferecer sustentao para o seu
gerenciamento. Condio imprescindvel para ambientes em mudanas e que requerem
flexibilidade.
Fundamenta-se, pois, este trabalho, no modelo proposto pela referida autora, denominado de
Modelo de Arquitetura da Cultura Organizacional MARCO, o qual explica que os
comportamentos do grupo social consolidam a cultura, e esta, por sua vez, orienta os
comportamentos dos membros desse grupo e lhes do identidade.
Com esses pressupostos, este trabalho apresenta o estudo da cultura da Secretaria de Sade,
atravs da percepo dos seus membros.

2.3 - A cultura das organizaes pblicas.

Partindo do pressuposto de que o formato da cultura organizacional condicionado histria
e s estruturas de cada organizao, pode-se afirmar que as organizaes pblicas apresentam
especificidades em relao s organizaes do segundo e terceiro setores. Entretanto,
analisando estudos sobre a cultura das organizaes pblicas consegue-se detectar perfis
diferenciados entre as mesmas, que permitem uma categorizao dos quatro perfis, a seguir
definidos.
-Perfil 1 - Cultura poltica ou de poder: predomnio do critrio poltico em suas decises.
De acordo com a prevalncia de suas caractersticas pode ser classificada como: clientelismo,
protecionismo, patrimonialismo, personalismo, individualismo, paternalismo, legalismo,
impunidade, sigilismo e descontinusmo. (ENAP,2000; VAITSMAN, 2001; PACHECO,
2002).
Segundo estudos do ENAP (2000) este o perfil da maioria das instituies pblicas
brasileiras cuja configurao mostra o predomnio do apadrinhamento poltico, as relaes de
favorecimento pessoal e os privilgios que contornam as normas formalmente institudas.
Suas principais conseqncias, segundo Vaitsman (2001), so a desconfiana, iniqidade e a
injustia que produz frustrao em relao aos projetos pessoais e profissionais, levando
desmotivao e dificultando a formao de expectativas positivas em relao s possibilidades
de mudana.
 4

-Perfil 2 - Cultura Burocrtica: Fundamentada nos princpios de Max Weber, onde se

privilegia a hierarquia, o desempenho, o universalismo e a meritocracia tcnica. Esse perfil
cultural tem sido defendido por muitos autores como sendo o ideal para a gesto dos servios
pblicos at como forma de neutralizar os efeitos negativos da cultura poltica e de poder. De
acordo com Pacheco (2002) constata-se essa tendncia nas prticas e cultura do setor pblico
brasileiro (esfera federal) a partir da reforma gerencial iniciada em 1995, podendo ser
percebida uma prtica crescente nos ltimos governos onde os mais altos cargos de direo
(ministros) e, principalmente os de primeiro nvel gerencial, esto sendo ocupados por
funcionrios pblicos de carreira ou aposentados do setor pblico.
-Perfil 3 - Cultura Compreensiva - Social/cCidadania - Traz como peculiaridade o
tratamento compreensivo ao cidado, havendo um deslocamento do modelo de cultura
administrativa, de fundo weberiano clssico, para uma cultura voltada para o cidado. Costa
(2001) defende que este o perfil cultural necessrio para o atendimento s novas exigncias
da gesto pblica derivadas da Reforma do Estado e as novas necessidades e aspiraes da
sociedade.
-Perfil 4 Cultura Hbrida apresenta-se como uma sntese entre os dois primeiros perfis,
ao se considerar que para alguns autores a Meritocracia pode no ser suficiente para atender a
responsabilidade poltica inerentes aos decisores de alto escalo, cujos critrios utilizados para
a nomeao no so apenas tcnicos (reputao e expertise no seu campo especfico de
atuao e conhecimento dos processos operacionais da rea) (SHNEIDER, 1991 apud
PACHECO, 2002), mas tambm so considerados a Representatividade (de partidos polticos,
grupos de interesse ou arranjos federativos e critrios geogrficos) e o critrio da Confiana
(lealdade pessoal e afinidade entre o nomeado e o nomeador, sustentada na maior parte das
vezes em experincia prvia de trabalho conjunto). (PACHECO, 2002)
importante ressaltar que essa categorizao flexibiliza-se num continuum no qual as
organizaes pblicas se enquadram com maior ou menor intensidade em cada um dos perfis
mencionados.

2.4 - Organizaes Pblicas de Sade

O setor de sade no Brasil, impulsionado por princpios democratizantes e de eqidade, que
conformam a base do chamado movimento da reforma sanitria, vem buscando propostas
inovadoras quanto aos seus modelos de assistncia e gesto. As mudanas nas organizaes
de sade implicam em aspectos relativos organizao da assistncia, sua humanizao e a
busca de maiores nveis de responsabilidade institucional para com seus resultados.
(AZEVEDO,2000)
Por ser tido como um dos sistemas mais complexos da sociedade contempornea, os
dirigentes se submetem a presses externas de toda natureza e as novas regulamentaes
governamentais, em um quadro de grandes ambigidades quanto a polticas e relativa abertura
do processo decisrio. Sofrem, assim, influncia de grande nmero de grupos de interesse e
esto submetidos s instabilidades das coalizes polticas (GOODWIN, 2000 apud
AZEVEDO, 2000.)

III - PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Apesar de todos os setores da SES terem objetivos comuns, voltados para a promoo da
sade e bem estar da populao de acordo com as polticas de sade do Estado, pode-se
afirmar que cada rgo se distingue do outro pela sua prpria composio que envolve
experincias, valores, necessidades, conhecimentos e savoir faire especficos, dando-lhes,
tambm, especificidades culturais. Laraia (1989) explica que, quando considerado o grupo
humano no mbito organizacional, e seguindo o pensamento da abordagem evolucionista, que
 5

prope que as culturas podem se desenvolver por caminhos prprios a partir de diferentes
eventos histricos que experimentou, pode-se admitir que setores que possuam objetivos
especficos e se localizem em espaos organizacionais distintos possuem experincias,
histria e interesses prprios; constroem estruturas e adotam tecnologias e processos de
trabalho singulares e, por conseguinte, seus membros desenvolvem conhecimentos,
habilidades, necessidades e valores peculiares.
Por esse motivo, este estudo considerou como universo da pesquisa os atores organizacionais
que se concentram na sede da administrao da SES, sendo que, num prximo momento
podero ser desenvolvidas outras pesquisas que tratem especificamente da cultura de cada um
dos outros rgos pertencentes estrutura da SES.
Em sua sede, a SES conta com a colaborao de cerca de 862 funcionrios, sendo 701 deles
oriundos da prpria secretaria e 174 advindos de outros rgos. Esses servidores esto
alocados em 61 Coordenaes, Ncleos e Setores e Programas Especiais.
O presente estudo, caracterizado como um Estudo de Caso, de natureza descritiva e
explicativa, procurou investigar a cultura do rgo de administrao da SES de forma
generalizada, no analisando as informaes em nvel micro como departamentos e divises.
Isto pode indicar que os resultados coletados podem no ser comungados por todos, haja vista
que uma das caractersticas da cultura organizacional que a mesma composta por
subculturas, mas que de forma geral consolidam uma cultura se destacando atravs das
caractersticas que se mostram mais dominantes. Alerta-se, portanto, para o fato de que a
cultura da Secretaria no hegemnica.
Constituram-se em participantes da pesquisa, 198 servidores efetivos. A amostra, no
probabilstica, foi selecionada por acessibilidade, como classifica Vergara (2000).
Para a coleta dos dados foi utilizado um questionrio estruturado em trs partes, adapatado de
Zago (2000),, contendo 12 questes, abertas e fechadas, possibilitando a incluso de mtodos
de investigao quanti-qualitativos.
Na primeira parte, composta por cinco questes fechadas, buscou-se levantar os dados scio-
demogrficos e funcionais dos participantes. Na segunda parte, composta por quatro questes
de mltipla escolha e( escala do Tipo Likert (, com quatro pontos variando entre discordo
totalmente a concordo totalmente), objetivou-se avaliar caractersticas da cultura
organizacional, atravs da freqncia de respostas que se configuraram como dados
quantitativos; e, na terceira parte, foram apresentadas uma questo mista e duas questes
abertas, visando avaliao das mudanas organizacionais e dos pontos fortes e fracos da
organizao para um bom desempenho, que se configuraram como dados qualitativos. O
questionrio foi aplicado aos participantes em seu prprio local de trabalho, de forma
individual ou coletiva, pela equipe envolvida no projeto, com a autorizao dos chefes dos
diversos setores da Secretaria.
Para o desenvolvimento do estudo foram realizadas as seguintes etapas:
Etapa I Fase preparatria - Para a realizao da pesquisa, buscou-se, inicialmente, obter
listagens junto SES, informaes sobre a estrutura organizacional, o nmero e cargos dos
servidores de cada setor, e informaes sobre os servidores cedidos sede da SES por outros
rgos. Com base nessas informaes, foi calculada a amostra do estudo e planejadas a coleta
e a anlise dos dados. O instrumento utilizado foi adaptado de Zago (2000), buscando
adequ-lo realidade da organizao em anlise. Antes da sua aplicao, foi realizado um
estudo-piloto, com doze servidores, para a verificao da necessidade de
alteraes/adaptaes na redao e apresentao do instrumento. No sendo constatadas
necessidades de mudanas, os instrumentos aplicados foram agregados amostra final.
Etapa II Abordagem/Sensibilizao - Com o apoio de um dos Setores da SES, foi
preparado e enviado um ofcio para todos os chefes, apresentando a pesquisa e os
 6

pesquisadores e pedindo a sua colaborao no sentido de permitir a coleta dos dados e

incentivar os seus colaboradores a responderem o questionrio.
Etapa III Coleta de Dados - Em cada setor, a equipe, aps a devida apresentao e
autorizao da chefia, dirigia-se aos funcionrios, individualmente ou em pequenos grupos,
para informar o propsito da pesquisa e pedir a sua colaborao. A coleta realizou-se em
vrios horrios diferentes, buscando atingir um nmero maior de participantes.
Etapa IV Tratamento e anlise dos dados - Para a compilao e categorizao dos dados
quantitativos (levantados atravs da primeira e segunda parte do instrumento de pesquisa),
foram utilizadas medidas da estatstica descritiva simples (mdia e desvio padro), com a
utilizao do SPSS (Satatistical Packege for Social Sciences), verso 11.0, sendo que para a
interpretao qualitativa desses dados utilizou-se o mtodo de Anlise Categorial de Contedo
de Bardin (1977), luz dos fundamentos tericos deste trabalho; e o mtodo proposto por
Minayo (2000), que busca entender o universo de significados, motivos, aspiraes, crenas,
valores e atitudes, o que corresponde a um espao mais profundo das relaes, dos processos
e dos fenmenos que no podem ser reduzidos operacionalizao de variveis. A incidncia
de respostas subsidiou o diagnstico interpretativo.
A partir da metodologia adotada, apreenderam-se alguns traos culturais do grupo estudado.
So referncias de valor, que se manifestaram de forma reincidente nos resultados das
entrevistas (contatos feitos informalmente para complementar e/ou esclarecer algumas
informaes do questionrio).

IV - APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

1a. Parte Dados Scio-demogrficos e Funcionais

Quanto ao perfil pessoal, a maioria dos participantes da pesquisa caracteriza-se por ser do
sexo feminino (69,7%), escolaridade de curso superior completo (64,9%) e faixa etria de 36
a 45 anos (43,6%), sendo 80,9% do total com idade igual ou superior a 36 anos.
No que se refere ao perfil funcional, encontrou-se um grande percentual de servidores com
tempo de servio de menos de dois anos (26,6%), sendo 53,2% com at 11 anos de servio na
Secretaria. Esse resultado pode ser justificado pela existncia de 33,7% de servidores que
esto lotados na Secretaria da Sade do Estado, mas so provenientes de outros rgos
pblicos federais, estaduais e municipais. Em relao aos cargos ocupados, 53,3% dos
respondentes tm cargo de nvel superior, 42,6% nvel mdio e apenas 4,3% nvel auxiliar.
Cabe destacar que, a despeito do esforo da equipe para localizar servidores de nvel auxiliar,
s foi possvel ter contato com oito deles.

2a. Parte Cultura Organizacional

Quanto s questes abordadas no questionrio, referentes s variveis organizacionais que
expressam a cultura organizacional, por meio de uma escala do tipo Likert com quatro pontos,
que variava de discordo totalmente at concordo totalmente, obteve-se os resultados
apresentados nas Tabelas 1 a 4.
luz dos fundamentos tericos, considera-se que uma das dimenses que estruturam uma
cultura organizacional so as necessidades sentidas pelos membros que a compem. Assim, a
anlise dos dados expostos na Tabela 01, indicam altos ndices de NC nvel de
concordncia, em relao a insatisfao das necessidades dos membros organizacionais
quanto : auto-realizao (NC = 66,6%), necessidade de crescimento na carreira (NC =
83,4%); compatibilidade salarial com o mercado (NC = 69,7%) e reconhecimento (NC =
80,3%). Essa insatisfao tambm pode ser notada na Tabela 4, quando citado por 55% dos
respondentes que a Secretaria no se preocupa com o desenvolvimento e atualizao dos
funcionrios.
 7

O no atendimento s necessidades dos membros organizacionais, de acordo com os

principais autores que estudam os aspectos motivacionais nas organizaes (Maslow,
Herzberg, Berganini, entre outros), podem, com o tempo consolidar uma percepo cultural
de desvalorizao dos funcionrios por parte da administrao, podendo trazer como
conseqncias a apatia, o descomprometimento e a desmotivao. Essa constatao pode ser
reforada atravs da Tabela 3, quando 58,1% dos respondentes acusam que no trabalham
com entusiasmo; 72.2% sentem que as pessoas no so tratadas igualmente em relao aos
seus direitos; e 57,6% avaliam que as pessoas que trabalham na SES no so ativas e cheias
de iniciativa (57,65).

Tabela 1- Aspectos que as pessoas que trabalham na Secretaria da Sade sentem falta
Varivel Avaliao n %
1. Crescimento na carreira. Discordo Totalmente 10 5.1
Discordo 19 9.6
Concordo 95 48.0
Concordo Totalmente 70 35.4
No Respondeu 04 2.0
2. Terem salrio compatvel com os pagos no mercado. Discordo Totalmente 13 6.6
Discordo 43 21.7
Concordo 67 33.8
Concordo Totalmente 71 35.9
No Respondeu 04 2.0
3. Realizarem-se com o trabalho que desenvolvem Discordo Totalmente 08 4.0
Discordo 55 27.8
Concordo 84 42.4
Concordo Totalmente 48 24.2
No Respondeu 03 1.5
4. Serem reconhecidas Discordo Totalmente 09 4.5
Discordo 26 13.1
Concordo 88 44.4
Concordo Totalmente 71 35.9
No Respondeu 04 2.0
Total 198 100,0
Fonte: Pesquisa Direta, 2004.

Entretanto, interessante frisar que, na Tabela 3, se observa uma caracterstica cultural de

esperana entre os respondentes, visto que 67,7% deles afirmam que sentem orgulho de
trabalharem na SES. E, na tabela 4, quando concordam que a Secretaria se preocupa em
manter um ambiente interno de harmonia e respeito (64,7%) e com o bem estar dos
funcionrios (48,9%).
A Tabela 02 denuncia os valores praticados na organizao, os quais fundamentam a
percepo dos colaboradores em relao aos comportamentos permitidos, que podem ser
reforados, e que, conseqentemente, definem a imagem da organizao tanto em nvel
interno como externo.
Os escores alcanados com os dados da pesquisa que enfatizam os valores que fundamentam
o reconhecimento dos membros organizacionais pela Instituio por competncia (ND
nvel de discordncia = 53% e NC = 43,9%); por dedicao (ND =55% e NC = 42,5%);
por titulao (ND = 50% e NC = 48%); por poltica (ND = 20,2% e NC = 77,3%).
Esse resultado pode indicar que na Secretaria existe a valorizao dos servidores por mrito,
mas que esse critrio sobreposto por critrios polticos, que em ltima anlise, definem seu
perfil cultural.
Tabela 2 - Aspectos pelos quais as pessoas que trabalham na Secretaria da Sade so reconhecidas
 8

Varivel Avaliao n %
Discordo Totalmente 29 14.6
1. So competentes. Discordo 76 38.4
Concordo 62 31.3
Concordo Totalmente 25 12.6
No Respondeu 06 3.0
Discordo Totalmente 21 10.6
2. So esforadas. Discordo 88 44.4
Concordo 71 35.9
Concordo Totalmente 13 6.6
No Respondeu 05 2.5
Discordo Totalmente 21 10.6
3. Possuem nvel escolar mais elevado. Discordo 78 39.4
Concordo 75 37.9
Concordo Totalmente 20 10.1
No Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 15 7.6
4. Tem apadrinhamento ou amizades importantes. Discordo 25 12.6
Concordo 51 25.8
Concordo Totalmente 102 51.5
No Respondeu 05 2.5
Total 198 100,0
Fonte: Pesquisa Direta, 2004.

Por meio da observao dos escores da Tabela 3, algumas caractersticas culturais podem ser
destacadas, segundo a percepo dos respondentes, entre as quais destacam-se:
conservadorismo (dificuldade de aceitao de mudanas NC = 65,1%); centralizao na
tomada de decises (NC = 65,1%).
Tabela 3 - Aspectos inerentes ao ambiente e s relaes de trabalho na Secretaria da Sade
Varivel Avaliao n %
Discordo Totalmente 23 11.6
1. Trabalham com entusiasmo. Discordo 92 46.5
Concordo 72 36.4
Concordo Totalmente 08 4.0
No Respondeu 01 0.5
Discordo Totalmente 22 11.1
2. Aceitam com facilidade mudanas e inovaes Discordo 107 54.0
Concordo 57 28.8
Concordo Totalmente 08 4.0
No Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 15 7.6
3. Confiam na instituio e nos seus lderes. Discordo 91 46.0
Concordo 78 39.4
Concordo Totalmente 11 5.6
No Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 10 5.1
4. Sentem-se orgulhosas de trabalharem aqui. Discordo 54 27.3
Concordo 111 56.1
Concordo Totalmente 20 10.1
No Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 18 9.1
5. So ativas e cheias de iniciativa. Discordo 96 48.5
Concordo 68 34.3
Concordo Totalmente 12 6.1
No Respondeu 04 2.0
 9

Discordo Totalmente 29 14.6

6. Tem oportunidade de darem opinies e participarem. Discordo 100 50.5
Concordo 59 29.8
Concordo Totalmente 07 3.5
No Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 22 11.1
7. Conhecem bem os objetivos da organizao. Discordo 108 54.5
Concordo 55 27.8
Concordo Totalmente 09 4.5
No Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 12 6.1
8. Sabem exatamente quais as suas funes. Discordo 90 45.5
Concordo 81 40.9
Concordo Totalmente 12 6.1
No Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 17 8.6
Discordo 85 42.9
9. Conhecem seus direitos. Concordo 80 40.4
Concordo Totalmente 13 6.6
No Respondeu 03 1.5
Discordo Totalmente 09 4.5
10. Conhecem seus deveres. Discordo 74 37.4
Concordo 99 50.0
Concordo Totalmente 13 6.6
No Respondeu 03 1.5
11. Sentem-se plenamente capacitadas e preparadas para Discordo Totalmente 15 7.6
exercerem com eficincia suas atribuies. Discordo 96 48.5
Concordo 51 25.8
Concordo Totalmente 32 16.2
No Respondeu 04 2.0
12. Recebem as informaes necessrias para o pleno exerccio de Discordo Totalmente 17 8.6
suas funes. Discordo 97 49.0
Concordo 67 33.8
Concordo Totalmente 13 6.6
No Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 43 21.7
13. So tratadas igualmente em relao aos seus direitos. Discordo 100 50.5
Concordo 44 22.2
Concordo Totalmente 06 3.0
No Respondeu 05 2.5
Total 198 100,0
Fonte: Pesquisa Direta, 2004.

Nas Tabelas 3 e 4, constata-se que, no que se refere s dimenses conhecimentos e

habilidades, a instituio parece ter uma cultura caracterizada pela falta de um norte gerencial
mais consistente, tanto em relao s estratgias organizacionais como aos aspectos tcnico-
operacionais, quando se verifica que 66,6% desconhecem os objetivos organizacionais;
51,6% no sabem exatamente quais as suas funes; 51,5% desconhecem os seus direitos;
41,9 desconhecem seus deveres; 56,1% no se sentem plenamente capacitados e preparados
para exercerem com eficincia suas atribuies; e 57,6% afirmam que no recebem as
informaes necessrias para o pleno exerccio de suas funes.
Na Tabela 4 pode-se ainda destacar que, na viso dos respondentes, a Secretaria no se
preocupa com o desenvolvimento e atualizao funcionrios (55%) e com a produtividade dos
 10

funcionrios (52%); em contratar e manter pessoas que sejam qualificadas (60,6%); e com a
assiduidade e o cumprimento dos horrios (61,1%).
Considerando que a literatura de administrao acusa esses aspectos como essenciais para a
arte gerencial, os dados apresentados podem sugerir que na SES h um perfil de
administrao no profissionalizada.
Ainda na Tabela 4, constata-se que na viso dos respondentes, a cultura da Secretaria mostra
sua responsabilidade em relao ao seu objetivo-fim que o de assistncia comunidade,
quando apontaram que a Secretaria se preocupa com a qualidade dos servios prestados
comunidade (65,7%); com a imagem organizacional frente comunidade (64,6%); e em
prestar um timo trabalho comunidade (63,1%)
Tabela 4 - Avaliao dos respondentes acerca das principais preocupaes dos dirigentes da Secretaria da Sade
Varivel Avaliao n %
1. O desenvolvimento e Discordo Totalmente 24 12.1
atualizao dos Discordo 85 42.9
funcionrios. Concordo 72 36.4
Concordo Totalmente 12 6.1
No Respondeu 05 2.5
2. A qualidade dos Discordo Totalmente 12 6.1
servios prestados Discordo 51 25.8
comunidade. Concordo 114 57.6
Concordo Totalmente 16 8.1
No Respondeu 05 2.5
Discordo Totalmente 12 6.1
3. O ambiente interno de Discordo 56 28.3
harmonia e respeito. Concordo 109 55.1
Concordo Totalmente 19 9.6
No Respondeu 02 1.0
Discordo Totalmente 20 10.1
4. A produtividade dos Discordo 83 41.9
funcionrios. Concordo 73 36.9
Concordo Totalmente 17 8.6
No Respondeu 05 2.5
Discordo Totalmente 19 9.6
5. O bem estar dos Discordo 79 39.9
funcionrios. Concordo 88 44.4
Concordo Totalmente 09 4.5
No Respondeu 03 1.5
6. A imagem Discordo Totalmente 11 5.6
organizacional frente Discordo 54 27.3
comunidade. Concordo 106 53.5
Concordo Totalmente 22 11.1
No Respondeu 05 2.5
Discordo Totalmente 13 6.6
7. A assiduidade e o Discordo 60 30.3
cumprimento dos Concordo 101 51.0
horrios. Concordo Totalmente 20 10.1
No Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 31 15.7
8. Contratar e manter Discordo 89 44.9
pessoas que sejam Concordo 63 31.8
qualificadas. Concordo Totalmente 11 5.6
No Respondeu 04 2.0
Discordo Totalmente 14 7.1
9. Prestar um timo Discordo 55 27.8
 11

trabalho comunidade Concordo 101 51.0

Concordo Totalmente 24 12.1
No Respondeu 04 2.0
Total 198 100,0
Fonte: Pesquisa Direta, 2004.

3.A. Parte : Anlise das Questes Abertas.

1 Mudanas Ocorridas na Secretaria

A partir das respostas sobre as mudanas ocorridas na Secretaria, foram criadas as categorias:
(1) fatores relacionados dedicao do servidor (motivao, comprometimento,
participao); (2) fatores relacionados ao estilo administrativo; (3) fatores relacionados
valorizao do servidor; e (4) fatores relacionados qualidade no trabalho. As mudanas
foram divididas, tambm, de acordo com a percepo positiva (melhorou) ou negativa
(piorou) dessas mudanas.
Utilizando a Anlise de Contedo (BARDIN, 1977) das categorias avaliadas, obteve-se a
freqncia de ocorrncia (nmero de vezes em que a idia foi mencionada pelos
participantes). Dos 155 depoimentos (23 entrevistados no responderam a questo e 10
responderam afirmativamente sobre a existncia de mudanas, mas no disseram o que
mudou) obtiveram-se 105 justificativas/comentrios referentes a mudanas para pior; e 10
(dez), referentes a mudanas para melhor.

A Avaliao Negativa
Das mudanas mais freqentemente mencionadas pelos (105) participantes que consideraram
as mudanas negativamente, destacaram-se:
Dedicao do Servidor - 3,8%
Esta categoria representa o quanto as mudanas ocorridas com o tempo na Secretaria da
Sade influenciaram negativamente na dedicao dos servidores.
Na opinio dos respondentes essa influncia pode ser considerada baixa, haja vista que houve
uma incidncia de apenas 3,8% de destaque para essa categoria. Os depoimentosi, a seguir,
ilustram essa avaliao.
Sim, quando se sentia motivada e quando tnhamos aumento salarial
Sim. J houve momentos nesta secretaria em que as pessoas trabalhavam com menos m vontade
Estilo Administrativo - 23,8%.
Esta categoria retrata a percepo dos respondentes em relao s mudanas avaliadas como
negativas ocorridas, referentes ao estilo administrativo dos atuais gestores. Sua incidncia de
indicao de 23,8% pode ser considerada relevante. Podendo ser destacada atravs das falas
de alguns entrevistados:
Existiam metas a serem cumpridas, acompanhamento da execuo das mesmas, atravs do prprio
gestor...dava para ver um sistema funcionando, cada pea da mquina...
No confiar nos prprios funcionrios, digo da prpria secretaria, trazer pessoas que no tem nenhuma
competncia para desempenhar as funes.
Em datas anteriores achava os coordenadores mais seguros nas aes.
Discriminao, antes no existia, hoje est estampado....
Os chefes tinham capacidade tcnica...A hierarquia era respeitada, sem perseguio poltica
Os setores trabalham desconectados. No existe interao.
Valorizao do servidor - 43,8%:
Nessa categoria, o nvel de descontentamento com as mudanas ocorridas alcanaram a maior
incidncia de respostas (43,8%). Podem ser destacados depoimentos que expressam,
 12

principalmente, o descontentamento com a poltica salarial e a valorizao pessoal e

profissional, como os que seguem:
Antes voc tinha mais valor, coisa que hoje bem menos
Houve um perodo, ou diria perodos, em que a equipe de tcnicos era ouvida com maior freqncia e com
prioridade, quando comparado com as demandas de interesse meramente poltico.
Era diferente quando no existia tanta ingerncia poltica e se valorizavam as questes tcnicas mais do que as
polticas.
Em tempos anteriores havia uma maior valorizao da prata da casa. Em termos salariais e nas relaes do
trabalho.
No perodo de 1992 a 1994. No setor de trabalho existia um processo de discusso prvio, antes da execuo
das atividades. O funcionrio do Estado era respeitado como profissional. Hoje no existe a valorizao do
profissional. Muita interferncia poltica desde longas datas, isso evita que o funcionrio cresa dentro da
repartio.
Qualidade no Trabalho - 28,6%
Esta varivel demonstra a percepo negativa dos respondentes em relao s mudanas
ocorridas nas condies de trabalho, que inclui tanto as condies estruturais quanto as de
qualidade de vida. Podendo ser observadas nos depoimentos abaixo:
[...] antes os funcionrios eram mais valorizados, no havia tanta desigualdade entre ns. Havia mais lazer, ou
seja, tempo em que os chefes e coordenadores separavam para se divertir
Antes no havia tanta reclamao como est tendo a respeito do pagamento de dirias e materiais. Hoje no
temos nem como trabalhar, pois falta tudo
Nos anos anteriores houve a preocupao de garantir uma melhor infra-estrutura (salas e equipamentos) dos
setores, possibilitando um melhor desempenho dos servidores.
A respeito do espao fsico, pois ao receber funcionrios de outras instituies, no estruturou fisicamente os
espaos existentes.

B Avaliao Positiva
Das mudanas mais freqentemente mencionadas pelos (10) participantes que consideraram
as mudanas positivamente, destacaram-se os seguintes depoimentos:
Dedicao do Servidor - 10%
Em relao dedicao dos funcionrios existe uma cooperao, digo, reconhecimento ao funcionrio hoje....
Em nvel de estrutura fsica estamos melhor instalados, salas mais amplas, que proporcionam maior estmulo
para desenvolver as funes.
Estilo Administrativo - 10%.
Hoje melhor
Os tempos so outros. De maneira geral a populao est mais consciente de suas responsabilidades e os
funcionrios em particular desempenham seus trabalhos de forma satisfatria
Valorizao do Servidor - 70% .
Com relao dedicao dos funcionrios: no ocorreu mudana significativa. Com relao ao estilo de
administrao: existe uma tendncia humanizao. Com relao a valorizao: h uma tendncia ao
reconhecimento do profissional .
A humanizao era pouco comentada tanto nas relaes do trabalho, quanto no atendimento comunidade
ramos bem menos reconhecidos do que somos hoje
Antes no se dava o devido valor aos funcionrios. Agora nosso governador nos premiou com PCCR que
valorizou muito a classe funcional
Funcionrio da Secretaria no era visto com bons olhos
Qualidade no trabalho - 10%
O ambiente de trabalho era muito desorganizado e possua poucas mquinas, dificultando o trabalho
Em nvel de estrutura fsica estamos melhor instalados, salas mais amplas, que proporcionam maior estmulo
para desenvolver as funes.

2 - Pontos Fortes e Fracos da Secretaria de Sade.

Dando continuidade anlise qualitativa dos dados, com o objetivo de se ratificar ou retificar
as caractersticas percebidas sobre a cultura dominante foi perguntado aos respondentes quais
os pontos fortes e fracos da Instituio, obtendo-se os seguintes resultados:
 13

A - Pontos fortes:
Pessoal qualificado e comprometido com os resultados organizacionais.
Quantidade suficiente de profissionais para o desenvolvimento dos trabalhos.
Integridade e assiduidade dos dirigentes no cumprimento de seus compromissos profissionais (e.g. campanhas)
e nos pagamentos dos fornecedores.
Estrutura fsica adequada.
Bom relacionamento entre os funcionrios.
Responsabilidade e eficcia dos trabalhos junto comunidade. (e.g. saneamento bsico, Programa de Sade
Familiar).
Disponibilidade de recursos financeiros.
Prestgio poltico da Secretaria.
Trabalho em equipe
Plano de Cargos e Salrios implantado.

B - Pontos Fracos
Despreparo gerencial dos dirigentes e chefes.
No reconhecimento profissional dos funcionrios e a no compensao em termos salariais e de benefcios.
Apadrinhamentos, politicagem, e injustias.
Falta ou m utilizao dos recursos.
Ausncia de uma coordenao estratgica de Recursos Humanos (acusam que hoje apenas cartorial e
burocrtica) que administre eficientemente o desenvolvimento das pessoas que ali trabalham.
Ausncia de melhor capacitao dos funcionrios.
Desarticulao entre os diversos setores.
Falta de compromisso de alguns servidores.
Relaes hierrquicas pouco amistosas.
Carncia de maior comunicao e informaes.
Ingerncias.
Superlotao de pessoal em alguns setores.
Dificuldade das pessoas em aceitar mudanas.
Descontinuidade, ocasionadas pela rotatividade dos dirigentes.
Morosidade, burocracia e centralizao das decises.

V - CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES

As anlises sugerem que a Cultura da Secretaria da Sade composta de subculturas (grupos

com valores, crenas, interesses, conhecimentos variados entre si) trazendo com isso, a
caracterstica de no hegemonia e, portanto, do no compartilhamento de percepes e anlise
da realidade organizacional, o que, em termos conclusivos, define uma caracterstica de seu
perfil.
A composio do corpo funcional da SES mostra diversificao, haja vista que vrios
servidores da Secretaria so provenientes de outros rgos pblicos federais, estaduais e
municipais. Um dos aspectos crticos apontados pelos respondentes da pesquisa foi o
acolhimento de funcionrios provenientes do Ministrio da Sade, sem o devido
planejamento, o que, na percepo deles, traz desconforto de acomodao, alm de choque
cultural.
luz dos fundamentos tericos, considera-se que as dimenses que estruturam uma cultura
organizacional so as necessidades, os valores, conhecimentos e habilidades inerentes aos
membros de uma organizao. A anlise dos dados mostrou que na SES, existe um forte
ndice de insatisfao das necessidades dos servidores em relao : auto-realizao;
necessidade de crescimento na carreira, compatibilidade salarial com o mercado,
reconhecimento e desenvolvimento e atualizao dos funcionrios.
Pode-se observar ainda que, na opinio dos respondentes, os valores praticados reforam a
idia de que as pessoas na Instituio so mais valorizadas por motivos polticos do que pela
competncia, dedicao e titulao, sendo que os resultados da pesquisa indicam que na
 14

Secretaria existe a valorizao dos servidores por mrito, mas que esse critrio sobreposto
por critrios polticos, que em ltima anlise, definem seu perfil cultural.
Quanto s dimenses conhecimentos e habilidades, a instituio parece ter uma cultura
caracterizada pela falta de um norte gerencial mais consistente, tanto em relao s estratgias
organizacionais como aos aspectos tcnico-operacionais. So acusados como principais
motivos deste quadro: a indicao para assumir as chefias de pessoas que no conhecem bem
a realidade organizacional ou que no possuem um perfil gerencial; a falta de informaes,
habilidades e/ou conhecimentos suficientes para conhecerem os objetivos organizacionais; as
suas funes, os seus direitos e deveres, ao exerccio eficiente de suas atribuies e a falta
de preocupao dos dirigentes da Secretaria com o desenvolvimento e atualizao dos
funcionrios; com a produtividade dos funcionrios, e em contratar e manter pessoas que
sejam qualificadas, e com a assiduidade e o cumprimento dos horrios .
Considerando que a literatura de administrao acusa estes aspectos como essenciais para a
arte gerencial, os dados apresentados podem sugerir que na SES h um perfil de
administrao no profissionalizada.
Outras caractersticas culturais percebidas foram o conservadorismo (dificuldade de aceitao
de mudanas); a centralizao na tomada de decises; a desarticulao entre os diversos
setores; a descontinuidade ocasionada pela rotatividade dos dirigentes.
Percebe-se tambm que a cultura da SES traz caractersticas importantes como: a crena no
potencial dos seus funcionrios e na possibilidade de melhorias na Instituio e o orgulho que
os membros organizacionais sentem por trabalharem na instituio no pelo status que essa
condio lhes confere, mas principalmente pela responsabilidade mostrada pela Instituio em
relao ao seu objetivo-fim que o de assistncia comunidade. Esse fato pode ser
constatado quando os respondentes apontam que na Secretaria preocupa-se com a qualidade
dos servios prestados comunidade; com a imagem organizacional frente comunidade; e
em prestar um timo trabalho comunidade.
Concluindo, os dados levantados oferecem base consistente para o traado do perfil da cultura
da Secretaria da Sade onde podemos diagnostic-la como sendo relativa ao Perfil 4
cultura hbrida , localizando-se em um continuum entre o Perfil 1 - cultura poltica e de
poder, e o perfil 2 - cultura burocrtica, sendo que no momento atual, a nfase recai no
primeiro perfil.
Destaca-se o fato de que na Secretaria o ponto que parece mais nevrlgico para uma boa
administrao so as competncias gerenciais. Portanto, sugere-se a imediata promoo de
cursos consistentes de capacitao gerencial, de preferncia em nvel de ps-graduao.
Estudar os indicadores apontados neste trabalho, podem servir de base para se saber quais
comportamentos devem ser reforados ou mudados para a consolidao estratgica da cultura
desejvel que d sustentao ao cumprimento da misso da Secretaria de Sade. Esta uma
deciso estratgica que cabe aos seus administradores.

REFERNCIAS
APPELBAUM, Steven H; GRIGORE, Marius L. Organizational change and job redisgn in
integral manufacturing : a macro-organizational to micro-organizational perspective. Journal
of European Industrial Training, v. 21 Issue 2, 1997.
AZEVEDO. C.da S. Liderana e processos intersubjetivos em organizaes pblicas de
sade. Revista Cincia e Sade Coletiva, 7 (2):349-361. 2002.
 15

BARDIN, L. Anlise de Contedo. So Paulo : Martins Fontes, 1997.

COSTA. L. A. Comunicao e Gesto de Relacionamento para Organizaes Pblicas.
Projeto. 2001. Disponvel em:
<http://www.flem.org.br/premio/Projetos/2001/PFLEMPRJ10056.PDF>. Acesso em: 15 jun
2004.
ENAP Seminrio Sistemas de Gesto de Desempenho. Resultados dos trabalhos em grupo.
30 de agosto de 2000. Disponvel em: <http://.enap.gov.br/hatml/Resultado%203%20.htm>.
Acesso em: 10 mai. 2004.
FLEURY. Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovao
organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997.
FISCHER, R. M. Cultura Organizacional e Privatizao. So Paulo: Makron Books, 1993.
GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4 ed. So Paulo : Atlas, 1996.
GODOY, A. S. Introduo Pesquisa Qualitativa e suas Possibilidades. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo: FECAP. v. 35, n. 2, p. 57-63, mar/abr 1995.
HEDBERG, B. "How organizations learn and unlearn". In: NYSTROM, C.; y STARBUCK ,
W. (Eds.)., Handbook of organizational design, London., Oxford University Press, . (1981. p:
.8-27.
LARAIA, R. de B. Cultura : um conceito antropolgico. Rio de Janeiro : Zahar, 1989.
MARTIN, J. Cultures in Organizations: Three Perspectives. New York:Oxford University
Press. 19922.
MEYERSON, D., MARTIN, J. Cultural change: an integration of three different views.
Journal of Management Studies, v.24, n.6, p.623-647, Nov. 1987.
MATURANA, H. Da Biologia Psicologia, 3 ed. Porto Alegre : Artes mdicas, 1998.
MATURANA, H.; F. VARELA. De mquinas e seres vivos : Autopoiese a organizao do
vivo. 3 ed. Porto Alegre : Artes Mdicas, 1997.
MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo : Atlas. 1996.
MINAYO, Maria Ceclia de Souza (Org.) et al. Pesquisa Social. 16 ed. Petrpolis: Vozes,
2000.
PACHECO. R. S. Mudanas no perfil dos dirigentes pblicos no Brasil e desenvolvimento de
competncias de direo. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA
REFORMA DEL ESTADO Y LA ADMINISTRACIN,7. Portugal. Anais...Portugal, 2002.
PINHEIRO DE LIMA, E; LEZANA G.R.L. Organizational design principles : activities
modelling supported by behavioral determinants BBM. In: INTERNATIONAL
INDUSTRIAL ENGINEERING CONFERENCE, 3.1999, Montreal. Anais... Montreal,
1999.). Proceedings.
POLANYI, M. The tacit dimension. Londres : Routledge & Kegan Paul, 1967.
RODRIGUES, M. V. Ritos & excelncia nas empresas. Petrpolis : Vozes, 2002.
RUDIO, Franz Victor. Introduo ao projeto de pesquisa cientfica. 21 ed. Petrpolis:
Vozes, 1997.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco : Jossey-Bass, 1985.
TAVARES, Maria G. P. Cultura organizacional : uma abordagem antropolgica da mudana.
Rio de Janeiro : Qualitymark, 1991.
TORQUATO, G. Cultura: poder- comunicao e imagem - fundamentos da nova empresa.
So Paulo: Pioneira, 1991.
VAITSMAN,. Jeni. Gerencialismo, cultura e expectativas entre servidores pblicos de sade.
RAP Revista de Administrao Pblica. Ed. RAP 1- 2001. Rio de Janeiro : FGV, 2001.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So Paulo: Atlas,
2000.
WEICK, Karl Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA : SAGE Publications.,
1995.
 16

ZAGO, Clia Cristina. Modelo de Arquitetura da Cultura Organizacional. 2000 Tese

(Doutorado) Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Catarina UFSC,
Santa Catarina, 2000.

i
Os contedos dos depoimentos foram apresentados com total fidelidade, havendo, apenas, correes em
relao a alguns erros gramaticais.