Sumário

1 – INTRODUÇÃO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................... 4

1.1 O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 4
1.2 POR QUE USAR AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................... 5
1.3 OBJETIVOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................... 6
1.4 CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................................... 7
2 – ESTRUTURA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................... 9
2.1 BASE DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................... 9
2.3 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................... 11
1 – Estabelecer objetivos para a avaliação dentro da empresa ............................... 11
2 – Fazer o planejamento do processo do ciclo .......................................................... 12
3 – Mapear os comportamentos e competências de cada função ........................... 13
4 – Processo de análise e criação de estratégias para o PDI ................................... 13
5 – Treinamento para os colaboradores ....................................................................... 14
2.4 PROCEDIMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................................................... 15
1. Faça o planejamento e defina os objetivos.............................................................. 15
2. Elabore o formulário de avaliação ............................................................................. 16
3. Colete as informações................................................................................................. 20
4. Realize uma documentação ....................................................................................... 20
5. Calibre a avaliação ...................................................................................................... 21
6. Conceda o feedback .................................................................................................... 21
7. Faça a gestão de consequências .............................................................................. 23
3 – APLICANDO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................................... 24
3.1 TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................... 24
• Autoavaliação ............................................................................................................ 24
• Avaliação do time ..................................................................................................... 24
• Avaliação de desempenho 360º............................................................................. 25
• Avaliação por competências ................................................................................... 25
Avaliação quantitativa ...................................................................................................... 25
• Avaliação da gestão ................................................................................................. 26
3.2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................... 26
Método de avaliação ........................................................................................................ 26
Escalas gráficas ................................................................................................................ 27
Escolha forçada ................................................................................................................ 27
Pesquisas de campo ........................................................................................................ 27
Avaliação participativa por objetivos ............................................................................. 27
 Indicadores-chave de desempenho .............................................................................. 28
3.4 ERROS E PROBLEMAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................. 28
1 – INTRODUÇÃO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1.1 O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é um método que ajuda o desenvolvimento

dos colaboradores. É uma forma de valorizar o capital humano dentro da sua
empresa, através de um processo estruturado, guiado por métricas, e que
melhora os resultados.

Através da avaliação de desempenho é possível identificar pontos fortes

e pontos a serem desenvolvidos pelos colaboradores.

Quando usada da forma correta, a avaliação de performance é um dos

melhores meios para identificar problemas, como:

• Falhas na liderança;
• Integração de equipes;
• Carência de treinamento;
• Gaps entre o colaborador e a função exercida por ele.

De forma geral, é um recurso fundamental que o departamento de RH da

organização utiliza para planejar o mapeamento dos procedimentos, práticas e
indicadores de resultados.

Assim, é possível criar um dicionário de competências, essencial para o

planejamento do RH.

A avaliação de desempenho é uma ferramenta capaz de medir a

performance dos colaboradores ou setores de uma empresa.

Trata-se de uma análise aprofundada nas entregas do profissional,

entendendo aspectos práticos e psicológicos por trás do seu desempenho.
 Assim, é possível traçar um perfil profissional assertivo de cada um,
entendendo seu nível de performance e seu alinhamento às expectativas da
organização.

Essa análise de entregas é baseada em uma série de habilidades técnicas

e comportamentais. A avaliação de desempenho tem função primordial no
desenvolvimento estratégico das empresas.

Isto é, com base nos dados coletados durante a análise, é possível, por
exemplo, avaliar com precisão as necessidades de cada colaborador.

De forma resumida, pode-se dizer que a Avaliação de Desempenho é o

processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho e desenvolvimento
do empregado no cargo.

1.2 POR QUE USAR AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Apreciar a performance dos colaboradores não é apenas uma

formalidade. Há algum tempo, cresce a quantidade de processos que
demandam informações sobre as pessoas da organização para serem
planejados adequadamente.

O mais óbvio é o treinamento e desenvolvimento humano. Qualificar

requer o conhecimento dos níveis atuais de performance e o acompanhamento
da evolução desses níveis à medida que os programas são implementados.

Outro reflexo das avaliações de desempenho é visto na distribuição de

recompensas, porque quem tem a melhor performance acessa os melhores
benefícios, como bonificações, premiações e oportunidades.

O aconselhamento também é auxiliado. Ao identificar um potencial ou

fraqueza do colaborador, o RH pode instruir quanto a melhor maneira de evoluir
e aumentar o valor agregado para a empresa.

Existe, ainda, a importância do desempenho enquanto pressuposto crítico

das estratégias empresariais. Parece complicado, mas não é. Sem performance,
os planos da empresa não prosperam. O melhor planejamento de vendas não
se sustenta diante de maus vendedores, por exemplo.

Por fim, cabe menção aos processos iniciados por causa dos relatórios de
performance. É no desempenho que se averigua os efeitos do desgaste do clima
organizacional, de líderes que precisam ser substituídos, de erros no
mapeamento dos processos de RH e dos investimentos em pessoas.

1.3 OBJETIVOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Identificar os pontos fracos do colaborador e desenvolvê-los

Por meio do mapeamento de competências, a avaliação de desempenho
mostra quais são os pontos fortes e fracos do colaborador. E, com as
informações do colaborador, o gestor pode montar um plano de desenvolvimento
mais eficaz. O processo de treinamento e desenvolvimento é implantado na
empresa com o objetivo de formar e reter talentos. Ainda, a avaliação de
desempenho também auxilia na promoção de funcionários.

• Trazer dados precisos e históricos para a equipe de RH

Todo profissional evolui gradualmente. Seguindo essa linha, as
avaliações de desempenho geram dados históricos sobre um profissional ou
time e, dessa forma, é possível analisar como se deu a sua evolução. Também
é possível identificar aqueles profissionais que possuem as competências e
comportamentos necessários para trabalhar na empresa e, a partir disso, usar
esse perfil de profissional como “ideal”.

• Melhoria da comunicação
A avaliação de desempenho possibilita um caminho para o diálogo entre
o superior e o liderado, melhorando a compreensão dos objetivos e
preocupações pessoais. Além disso, esse diálogo também pode aumentar a
confiança e parceria entre eles, influenciando diretamente o clima
organizacional.

A avaliação de desempenho de funcionários tem entre seus objetivos

principais agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, monitorar e reter
talentos — parte muito importante para o bom andamento das equipes.

A gestão precisa de informações concretas sobre o estado de integração

e identificação dos colaboradores com suas respectivas atividades.

Os funcionários, por sua vez, precisam ser reconhecidos pelo valor que
agregam à organização, ao passo em que recebem treinamentos para se
desenvolverem cada vez mais.

Com os indicadores de desempenho, o RH faz uma leitura das

necessidades dos colaboradores e profissionais de gestão.

Dessa forma, é possível saber com mais clareza os pontos que afetam a
estabilidade da empresa, colocando ações estratégicas em prática antes de
problemas surgirem no caminho.

1.4 CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O papel dos métodos de avaliação de desempenho é fornecer

instrumentos para que os analistas de RH aumentem a qualidade do processo.
Atributos-chaves, como imparcialidade, acuracidade, adequação, visibilidade e
transparência, são determinantes para engajar os funcionários e promover
melhorias, merecendo atenção especial e boas práticas.

• IMPARCIALIDADE
O termo significa a ausência de relações de interesse na pesquisa, ou
seja, ela não se direciona especificamente para favorecer ou prejudicar ninguém.
Na prática, os cuidados estão relacionados a eliminar vieses e impedir que a
convivência no ambiente de trabalho prejudique os resultados.

• ACURACIDADE
Acurada é a avaliação de desempenho exata. De acordo com o foco da
avaliação, competências, resultados, pressupostos críticos etc., o resultado deve
refletir a realidade e, quanto mais próximo disso, maior será a utilidade para
tomada de decisão.

• ADEQUAÇÃO
Por sua vez, a adequação reflete a capacidade dos gestores de escolher
avaliações compatíveis com o contexto em que elas serão aplicadas. Um
exemplo típico é o da autoavaliação, que exige profissionais com bom nível de
maturidade— do contrário, os resultados não serão precisos.

• VISIBILIDADE
A visibilidade é igualmente relevante, no sentido de acompanhar os
processos para gerir os recursos, lidar com imprevistos e tomar outras
providências para garantir o sucesso da avaliação.

• TRANSPARÊNCIA
Por fim, o processo deve fornecer informações claras e verdadeiras para
os avaliados, tanto em relação aos métodos de avaliação de desempenho
utilizados como aos feedbacks. Aliás, essas respostas devem ser a prioridade
entre as consequências de uma pesquisa, pois elas orientam a melhoria e o
desenvolvimento do colaborador.
2 – ESTRUTURA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2.1 BASE DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Defina objetivos
Indiscutivelmente, qualquer planejamento corporativo tem início com a
definição de um objetivo. É por meio dele, afinal de contas, que o setor de RH
vai identificar as principais métricas e saber como proceder diante dos resultados
obtidos nas análises.

Além disso, como a empresa e o time podem saber quais são os melhores
tipos de avaliação de desempenho para aplicar sem os objetivos? Portanto, esse
é o ponto-chave do seu planejamento.

• Escolha o método
Com base no objetivo definido, a etapa seguinte consiste em avaliar os
fatores que ajudarão na orientação, nos ajustes e na tomada de decisão a cada
avaliação de desempenho profissional realizada.

• Estruture os questionários de avaliação de desempenho

O questionário de avaliação de desempenho é uma espécie de mapa para
orientar os colaboradores e também os gestores.

Afinal de contas, ele ajuda a saber: O que perguntar; quais aspectos serão
explorados e quais serão as dinâmicas de cada avaliação.
 Podendo optar, inclusive, por formulários prontos ou personalizar o seu
com base nos modelos pré-existentes e funcionais do mercado.

• Defina a escala de avaliação

Convém a identificação do melhor método com base nos seus objetivos.
Pode-se optar por um modelo baseado em ações qualitativas, tais como
insatisfatório, regular, bom e excelente etc.

Com isso, quando o RH se ocupar da avaliação de resultados, os gráficos

e outros materiais visuais permitirão uma visualização efetiva com base nos
objetivos que foram definidos pela empresa.

O parâmetro é determinante para que todos tenham foco no cumprimento

das mesmas metas, com isso.

• Comunique os colaboradores e líderes

Com as premissas estabelecidas, leve a ideia da avaliação de
desempenho para os gestores e também para os colaboradores. Isso pode
ocorrer por meio de comunicados, e-mails ou mesmo com reuniões presenciais.

Ao falar sobre a avaliação é importante se preocupar em:

- Transmitir a mensagem com clareza, objetividade e transparência;

- Definir os objetivos;

- Destacar os benefícios;

Explorar os meios usados para que todos se preparem, previamente, e

possam desfrutar ao máximo de sua avaliação de desempenho.

• Aplique a avaliação de desempenho profissional

Aplique, na prática, a avaliação de desempenho. A primeira delas pode
ser um bom teste, não para posicionar os resultados, embora eles devam ser
monitorados, mas também para averiguar qual deles surgiu o efeito esperado e
o que poderá render melhor nas próximas ocasiões.
 Afinal de contas, a periodicidade deve ser uma constante a ser respeitada
no planejamento de uma avaliação de desempenho.

Insira essa frequência na agenda de todos, para que o evento seja uma
formalidade na cultura da organização, da qual todos devem participar e engajar
sua participação.

• Análise e dê feedbacks para todos

Assim que uma rodada de avaliações terminar, o setor de RH terá um
grande trabalho pela frente: analisar os resultados com base no que foi
diagnosticado dentro questionário de avaliação de desempenho utilizado, para
que os especialistas montem um relatório definitivo sobre o que foi coletado.

Em seguida, os feedbacks devem ser feitos individualmente para que

cada colaborador tenha a sua privacidade com o objetivo de entender o que foi
avaliado e quais foram os resultados identificados.

Essa análise facilita o processo, pois durante as próximas avaliações, os

gestores e o RH possam ter um parâmetro para mensurar as performances dos
seus profissionais e, assim, compará-las com as anteriores.

2.3 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Uma necessidade comum entre os gestores, independentemente da área

de atuação, é a de avaliar seus colaboradores. A Avaliação de Desempenho é a
ferramenta chave para metrificar a performance de forma neutra e objetiva, a fim
de permitir as melhores tomadas de decisões.

Normalmente, ela é a etapa final da Gestão de Desempenho. É importante

saber como aplicá-la de maneira correta para garantir que os indicadores
estabelecidos levem às melhores estratégias.

1 – Estabelecer objetivos para a avaliação dentro da empresa

 É sempre bom estabelecer os objetivos da avaliação de desempenho e
para quem ela está sendo encaminhada.

Isso é essencial para que o esforço da criação de uma avaliação de

desempenho não seja em vão.

Nesse primeiro momento, é ideal refletir sobre a cultura da empresa e o

que se quer alcançar com o processo.

Além de verificar qual é a condição atual das equipes, qual abordagem

adotar e a quais pessoas ele se destina.

Uma outra questão que deve ser analisada é como a avaliação de

desempenho pode auxiliar o colaborador no seu desenvolvimento.

Esses questionamentos serão usados na hora de criar o Plano de

Desenvolvimento Individual (PDI) de cada um. E essa parte é essencial para dar
significado e engajamento à avaliação.

Lembre-se que o processo não pode acabar nele em si. Deve haver um
mecanismo para que seus resultados sejam usados de forma efetiva para atacar
os desafios que o colaborador deve ultrapassar para se desenvolver.

2 – Fazer o planejamento do processo do ciclo

Essa parte é muito importante e está relacionada ao tipo de avaliação de

desempenho que se quer implementar e como será o processo.

De acordo com a cultura da empresa e a forma do negócio, a equipe de

RH deve se organizar para verificar a periodicidade e em quais vias ela se
destina.

O ideal, para muitos teóricos, é que a avaliação de desempenho seja

realizada de forma contínua e mensalmente. Assim, se alcança uma melhor
análise da evolução da empresa como um todo.

Dessa forma, é nessa etapa que se cria o percurso dessa avaliação, ou

seja, quais pessoas a ela se destina e como será esse fluxo.
 No caso, pode-se determinar, por exemplo, que a avaliação só será feita
pelo gestor, ou pelo gestor e o próprio colaborador, e, até mesmo, por estes e
outros colaboradores da equipe e clientes.

Como fazer uma avaliação de desempenho depende muito da

disponibilidade e da cultura da organização.

A avaliação 360 graus, que inclui o colaborador, seu gestor e colegas, é

muito efetiva. Ela provê uma análise sistêmica que propicia uma identificação
objetiva e clara das competências e é feita por quem está diariamente
trabalhando com quem vê a produção e os resultados daquele colaborador.

3 – Mapear os comportamentos e competências de cada função

Dentro das tarefas de como fazer a avaliação de desempenho está o

mapeamento dos comportamentos e competências que são inerentes a cada
função.

Esse trabalho não é apenas executado pelo RH. Pode (e deve) envolver
alguns gestores e colaboradores das equipes daquela função também.

Só quem trabalha na área diariamente saberá com profundidade quais

são os comportamentos que o profissional deve ter para estar apto a função.

Entretanto, alguns dos comportamentos avaliados são compartilhados por

toda a empresa. Estes deverão ser vistos de acordo com a cultura do lugar.

4 – Processo de análise e criação de estratégias para o PDI

O objetivo desse passo é saber como se pode coletar esses dados no

final e agrupá-los em gráficos e tabelas que sejam úteis para se dar informações
efetivas nesse processo.

Muitas plataformas oferecem a retirada de formulários sob demanda com

gráficos que atendam a análise no final.
 Uma avaliação nunca deve acabar nela mesma. Dessa forma, deve-se
pensar em um plano específico e alinhado a cada empregado.

O primeiro passo é pensar que as competências estão vinculadas a

conhecimentos que o colaborador deve ter na área trabalha.

Caso ele não atinja, na avaliação, o exigido, pode-se indicar treinamentos

e atividades para que ele evolua nessa competência.

Ao longo do tempo, deve ser feita uma comparação com as avaliações de

desempenho posteriores para acompanhar o progresso do empregado.

Isso é interessante para verificar o impacto do Plano de Desenvolvimento

Individual (PDI) na evolução da performance do colaborador.

5 – Treinamento para os colaboradores

Depois de vistas as etapas acima, é fundamental explicar para os

colaboradores a necessidade de se realizar uma avaliação de desempenho e
como ela vai impactar o seu desenvolvimento.

Afinal, não basta saber como fazer avaliação de desempenho. Tem que
saber também como envolver as equipes no processo.

Todo esse processo deve estar muito claro, tanto para gestores, quanto
para colaboradores, para que a adesão à avaliação seja significativa e alcance
os objetivos do primeiro passo.

Nesse ponto, o RH pode criar reuniões com as equipes, criar e-mails e

vídeos explicativos e deixar disponível um canal para tirar dúvidas e dar
sugestões de abordagem para gestores e colaboradores.

Uma excelente ação é criar uma demonstração da avaliação de

desempenho para que os funcionários fiquem cientes do processo e saibam
como agir na hora do preenchimento.
2.4 PROCEDIMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1. Faça o planejamento e defina os objetivos

O início inclui a definição das expectativas, metas, trabalho,

responsabilidades e tarefas. Há diferentes ferramentas para organizar essas
informações e o ideal é dividir o planejamento em etapas.

A metodologia mais simples é a 5w2h. A sigla é uma referência aos

pronomes da língua inglesa— What, Why , When, Where , Who , How and How
Much.

A partir de questões com "o que", "por que", "quando", "onde", "quem",
"como" e "quanto", é possível visualizar as informações com clareza e montar
um plano de ação.

Nessa situação específica, as perguntas essenciais são:

• Defina o objetivo da análise de performance — se é entender os

resultados, meios empregados, competências, pressupostos críticos para
sucesso etc.
 • Por que será avaliado? Estabeleça a motivação — se é oferecer
recompensas, promover desligamentos, planejar os treinamentos,
suceder lideranças, aconselhar os colaboradores etc.
• Quando será avaliado? Escolha data inicial e final em que a performance
será avaliada, bem como o cronograma para levantamento das
informações.
• Onde será feita a avaliação? Escolha os setores e pessoas abrangidas
pelo processo.
• Quem realizará a avaliação? Defina quais pessoas serão responsáveis
pelo estudo e quem estará na coordenação do processo.
• Como será avaliado? Defina o tipo de análise e o método mais adequado
para obter as informações necessárias. Logo após, pense na forma de
conceder o feedback sobre os resultados
• Quanto custa a avaliação? Elabore um orçamento com os gastos
estimados do projeto.

A partir do esboço dado pela 5w2h, é importante se aprofundar nos tópicos e

aplicar técnicas específicas para que o plano ganhe corpo e se torne cada vez
mais claro.

2. Elabore o formulário de avaliação

A redação dos formulários é sempre uma associação entre quesito e

resposta. De um lado, coloca-se a questão, critério ou competência a ser
apreciada; do outro, a afirmação, o grau ou a estimativa do avaliador. Não à toa,
a formatação mais comum é a tabela com duas colunas principais.

Defina padrões

A uniformidade dos formulários é essencial. Imagine, por exemplo, a

migração da autoavaliação para avaliação 360 graus, se o desempenho do
colaborador piora, isso é causado por uma mudança de performance ou da forma
de aferir?
Fique atento, nesse sentido, à conversão de respostas abertas e fechadas. Por
vezes, é necessário categorizar o relato de uma entrevista para definir se o
resultado foi positivo ou negativo. A tarefa exige parâmetros para que a mesma
resposta não seja boa para um e ruim para outro.

Coloque informações claras e concisas

Os formulários não podem gerar dupla interpretação e devem privilegiar

frases curtas para esclarecer quesitos e respostas. O segredo é se ater ao
essencial para responder aos questionamentos do RH.

Lembre-se também de que o diagnóstico de performance deve ser prático e

objetivo.

Divida as questões em categorias

Uma boa prática de redação é criar categorias e desmembrar subitens

para os quesitos. Para apreciar as soft skills do colaborador, por exemplo, o
formulário pode apresentar uma série de habilidades específicas, como trabalho
em equipe, comunicação, resiliência, assiduidade e disciplina.

Essa opção é bastante indicada no caso de avaliações mais longas.

Siga a checklist

Os elementos variam conforme o tipo de análise e a metodologia utilizada.

No entanto, isso não impede a criação de uma checklist com os itens mais
comuns para que você se oriente e possa redigir um formulário. Veja o passo a
passo:

• cabeçalho: nome da empresa e do departamento responsável pela

análise.
• título: tipo de diagnóstico escolhido (Avaliação Participativa por Objetivos
- APPO, por exemplo).
• identificação do avaliado: nome, cargo e departamento do avaliado.
 • identificação do avaliador: nome, cargo e departamento do avaliador,
caso não seja uma avaliação anônima.
• instruções: descrição resumida de como realizar a análise conforme a
metodologia escolhida.
• quesitos e respostas: indicação dos itens a serem avaliados e das
possibilidades de respostas, geralmente em duas colunas.
• comentários do avaliador: espaço para que o avaliador faça
apontamentos sobre as respostas dadas, se o RH julgar pertinente.
• resultado da avaliação: indicação de local para anotação posterior do
resultado, que pode ser uma nota, um índice, a menção a aprovação ou
reprovação etc.
• autenticação: data, local e assinatura dos participantes do estudo,
exceto nos caso de avaliação anônima em que o ideal é o RH autenticar.

O formulário não tem uma formatação obrigatória, cabendo ao RH definir

a melhor maneira de organizar e exibir as informações. Na dúvida, aposte em
uma tabela, colocando cada item mencionado em uma linha e sempre
destinando o espaço necessário para inserir informações.

Escolha os tipos de questões

Além disso, os campos de quesitos e respostas compõem o corpo do

formulário de avaliação de desempenho. Na prática, essa é a parte que muda
conforme metodologia e tipo adotados no processo.

• Questões discursivas: muito utilizadas em entrevistas, esse formulário

contém uma série de perguntas para o avaliador, que dá respostas
discursivas. Os exemplos são os mais variados:

o "Como você avalia a participação do avaliado na tarefa?";

o "Por que o desempenho foi satisfatório ou insatisfatório?".
• Questões objetivas: a segunda opção é mais comum por causa da
facilidade de conduzir a análise de performance. O formulário traz as
respostas predefinidas, confira algumas abaixo.

o De zero a cinco, qual nota você daria para os seguintes itens?

1.
1. iniciativa: 1 ( ), 2 ( ), 3 ( ), 4 ( ) ou 5 ( );
2. trabalho em equipe: 1 ( ), 2 ( ), 3 ( ), 4 ( ) ou 5 ( );
3. disciplina: 1 ( ), 2 ( ), 3 ( ), 4 ( ) ou 5 ( ).

• bol os formulários passam a realizar comparações baseadas em graus de

proximidade e distância.

o De 0 a 5, quanto o colaborador:

1.
1. aceita mudanças ( );
2. acata ordens ( );
3. toma a iniciativa ( ).

• Checklist: as listas de verificação auxiliam na hora de coletar os dados

para compor um relatório. Como muitas vezes a avaliação se baseia em
KPI's, o formulário facilita o trabalho dos avaliadores. Veja um exemplo
abaixo.

o Indicadores de venda:

1.
1. potenciais clientes abordados ___;
2. reuniões marcadas ___;
3. total de vendas ___;
3. Colete as informações

Esse é o momento de aplicar a pesquisa pelos avaliadores dentro do

cronograma estabelecido. Tudo que trouxemos nas etapas de planejamento e
elaboração do formulário serão aplicados aqui.

Por ser uma etapa que varia muito dependendo do tipo de metodologia e
questionários adotados, não aprofundaremos tanto — até porque se seguiu os
passos anteriores, terá a estrutura e suporte necessários para coletar as
informações certas e de forma tranquila.

4. Realize uma documentação

A documentação corresponde, além dos formulários e relatórios, ao fluxo

do trabalho, que é importante para separar o esforço já realizado dos passos
seguintes. O objetivo é que qualquer profissional qualificado possa dar
andamento ao processo, consultando os registros do RH.

Suporte físico, eletrônico ou híbrido

A primeira decisão a ser tomada diz respeito ao meio de empregado.

Quanto mais digitalizado, maior será a facilidade de visualizar e cruzar
informações. Assim, é importante que, pelo menos, a gestão do processo ocorra
por software, ainda que os formulários sejam impressos.

Arquivamento

Os formulários e os relatórios de desempenho são documentos de valor

administrativo, porque auxiliam na gestão de consequências. Logo, o
arquivamento deve ocorrer em local de fácil consulta posterior, sendo realizada
a transferência para o arquivo morto quando o profissional deixar a empresa.

Nesse sentido, um software de gestão do RH pode resolver o problema

centralizando as informações em um único local. A tecnologia coloca todo o
histórico do desempenho à disposição dos gestores sempre que necessário.
Processo

Os passos para documentar a análise de performance são relativamente

simples. Inicialmente, os formulários físicos ou eletrônicos devem ser
disponibilizados para os avaliadores que, após concluírem o processo, enviam
os relatórios para o RH dentro do prazo previsto.

Por sua vez, o RH deve atualizar o andamento das atividades, cobrar a

realização das tarefas e reunir todas as informações. Ao final, também caberá
ao departamento a escolha do formato e dos dados a serem disponibilizados
para os avaliados.

5. Calibre a avaliação

É natural que algumas avaliações contenham pequenos equívocos,

problemas de peso de critérios e outros, principalmente quando aplicadas pelas
primeiras vezes. Por isso, é essencial submeter dos relatórios a um comitê de
avaliação dos critérios utilizados.

Esse comitê pode ser composto por outras lideranças da equipe,

dependendo do seu tipo, ou por integrantes do time de Recursos Humanos
mesmo. A ideia é que pessoas que não foram diretamente envolvidas na
elaboração do questionário e da sua aplicação tenham um momento para
analisar os resultados e apontar o que não está coerente.

6. Conceda o feedback

O retorno sobre a performance obtida deve ser suficiente para reconhecer

o trabalho bem-feito e gerar autocrítica sobre os pontos de melhoria. Não à toa,
o planejamento do feedback é tão importante quanto a avaliação em si. Tome os
seguintes cuidados!
Aposte em elementos visuais

O ponto de partida é dar ao relatório um formato que aumente a

compreensão do profissional sobre o próprio desempenho. Hoje, mesmo em
softwares mais simples, como os editores de texto, é possível rapidamente
transformar um formulário em gráficos e curvas de desempenho.

Seja específico

O feedback deve apontar exatamente os pontos positivos e negativos,

sem generalizações. Além disso, tome cuidado com afirmações que possam ser
levadas para o lado pessoal e busque opções para auxiliar na melhoria do
desempenho, se for o caso.

Aborde as questões diretamente

Nem sempre conceder o retorno sobre a performance de um colaborador

é uma tarefa fácil. Ainda assim, a melhor forma de abordar o problema é ir direto
ao ponto. Fugir do assunto durante a reunião só aumentará a ansiedade do
avaliado, que, normalmente, já suspeita de qual é o resultado da avaliação.

Defina a modalidade de comunicação

Você deve se preocupar também com a forma de entregar o resultado.

Será uma reunião, o envio do relatório com feedback escrito, a convocação de
líder e colaborador em conjunto?

Não se esqueça de que você realiza a Gestão de Pessoas nesse

processo. Procure analisar as relações de poder, os potenciais conflitos e as
formas de preservar o avaliado contra constrangimentos ao definir a
comunicação.
Defina um plano para mudança

Quem concede o feedback deve olhar para frente. Os erros do avaliado

precisam ser encarados como oportunidades de melhoria, negociando-se um
plano para corrigir o desempenho. Busca-se a autocrítica e o comprometimento
com a mudança.

7. Faça a gestão de consequências

Aplicação dos resultados em programas de treinamento, distribuição de

recompensas, promoções, cálculo do employee lifetime value, aconselhamento,
promoção da empresa enquanto marca empregadora etc.

Das etapas apresentadas, a elaboração dos formulários, a coleta de

informações, a documentação e a calibragem ocorrem durante o processo. Já
as demais são posteriores ou anteriores.
3 – APLICANDO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.1 TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho conta com mais de uma maneira para ser

aplicada.

Sua escolha deve ser baseada nos conhecimentos do RH, mas também no
perfil dos funcionários e da própria empresa.

• Autoavaliação

Realizada em duas fases, primeiramente é montado um questionário, em

que o colaborador pensa sobre si mesmo, identificando suas melhores
características, juntamente com outros pontos a serem desenvolvidos.

Posteriormente, ao lado de um líder, são definidos passos para

potencializar seu trabalho.

Na avaliação de desempenho individual, são reconhecidas as próprias

lacunas, tornando-se mais simples explorar um crescimento constante.

• Avaliação do time

Tão importante quanto a avaliação individual, a análise da equipe como

um todo também é essencial, já que os resultados tanto positivos quanto
negativos não dependem de uma única pessoa.

A avaliação de desempenho da equipe abre a possibilidade para ajustes

entre os membros do grupo.

É possível realizar mudanças no alinhamento entre os membros da equipe

(como a gestão de conflitos), aperfeiçoar o fluxo de trabalho, trazer fluidez à
comunicação e relacionamento, etc.
 • Avaliação de desempenho 360º

Na avaliação 360, todos os envolvidos na rotina do trabalho são incluídos

no processo de análise e, por isso, é uma das mais completas e eficientes formas
de mensurar desempenho.

Nesse formato, além do colaborador, participam da avaliação líderes,

equipes, e até mesmo clientes e fornecedores. Ao final, as considerações do
avaliado e dos avaliadores são comparadas, o que traz uma abordagem
enriquecedora de feedbacks e insights.

• Avaliação por competências

Nesse formato, a avaliação não se limita ao resultado apresentado no

desempenho. A abordagem de competências aborda fatores fundamentais,
conhecidos por CHA, que podem ser definidos como:

• C: conhecimento (aptidões cognitivas, quando se sabe algo);

• H: habilidade (domínio psicomotor, quando se sabe executar);
• A: atitude: (fator motivador, quando se quer fazer).

Avaliação quantitativa

Esse formato se baseia em números e resultados alcançados em

determinado período. O propósito é conferir se o colaborador conseguiu atingir
as metas estabelecidas no período designado a ele.

Por ser baseada em dados, esse tipo de avaliação é mais seguro e assertivo,
e explora temas como:

• Ausências e faltas;
• Conquista de novos clientes;
 • Satisfação do público;
• Retenção e padronização de qualidade.

A avaliação quantitativa também pode ser aplicada ao time com a

finalidade de descobrir quais funcionários são mais ou menos produtivos e criar
ações para igualar a equipe.

• Avaliação da gestão

Quando falamos em avaliação de desempenho, é comum a associação

imediata à performance dos colaboradores. Mas é importante lembrar que os
líderes também entram nesse processo.

Os gestores também precisam ser avaliados, afinal, são responsáveis por

levar o time aos resultados projetados.

Quando a liderança não está boa, isso se reflete no desempenho do time

como um todo.

A avaliação, então, é feita na maior parte pelos colaboradores, oferecendo

um panorama geral sobre a situação.

3.2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Método de avaliação

A escolha do método é decisiva para criação do histórico de avaliações e

para tornar a mensuração da performance mais precisa. Ocorre, nesse
momento, a definição dos parâmetros de pesquisa e do modo como as
informações serão coletadas.
Escalas gráficas

Tradicionalmente, os avaliadores utilizam um formulário baseado em duas

colunas. Na primeira, anota-se o critério de análise; na segunda, o desempenho
do profissional. A ideia é obter um grau de performance (excelente, bom, regular,
ruim, péssimo) para cada um dos parâmetros.

Escolha forçada

A escala gráfica é substituída por listas de frases sobre o desempenho do

profissional. Por exemplo, em vez de classificar de 0 a 5, o formulário solicitaria
a marcação da sentença que melhor descreve o comportamento do colaborador:
"raramente se ausenta do trabalho", "algumas vezes já se ausentou",
"frequentemente falta".

Pesquisas de campo

A terceira possibilidade é mais voltada para o aspecto qualitativo. Nele, o

RH comanda uma série de entrevistas no local de trabalho e colhe a percepção
das pessoas chave para o resultado, normalmente, com questões mais abertas.

A modalidade fornece um feedback mais completo, mas exige um trabalho

complementar para transformar as respostas em dados estatísticos. Diferente
das escalas e da escolha forçada, em que é possível rapidamente transformar o
resultado em números, exige-se a interpretação das respostas.

Avaliação participativa por objetivos

A APPO corresponde à tentativa de criar um modelo mais democrático.

Os pilares dessa análise são 5, conforme Chiavenato:

• definição de objetivos consensuais entre gerente e colaborador;

• negociação da disponibilização de recursos;
• desempenho do profissional, ou seja, a estratégia e os meios empregados
para alcançar o resultado;
 • monitoração dos resultados em autoavaliação ou com auxílio do gerente;
• retroação intensiva com constante melhoria a partir das informações
obtidas no monitoramento.

Indicadores-chave de desempenho

A performance é avaliada objetivamente por resultados estatísticos finais

ou instrumentais. Por exemplo, os vendedores frequentemente são comparados
pelo número de vendas, taxa de conversão de oportunidades em acordos, ticket
médio etc.

Hoje em dia, há diversos indicadores de desempenho. A escolha dos

números a serem acompanhados dependerá do objetivo da pesquisa e dos
cargos avaliados. É possível utilizar KPI's de competência, resultados do setor,
satisfação do cliente e muitos outros.

3.4 ERROS E PROBLEMAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Realizar análises de performance dos profissionais de uma empresa é

uma tarefa muito importante, tanto para a organização, quanto para seus
colaboradores. Entretanto, é preciso identificar e corrigir erros de avaliações de
desempenho para um procedimento eficaz e positivo dentro da organização.

No entanto, quando gestores realizam essa atividade de forma errônea,

tanto na avaliação quanto na apresentação dos dados de performance para o
funcionário, o efeito pode ser totalmente contrário ao esperado. Assim, gerando
desmotivação e até mesmo insatisfação por parte dos colaboradores, criando
um clima organizacional que tende a resultados ruins para toda a organização.
Entenda os erros mais frequentes cometidos na avaliação de desempenho:

• Efeitos Halo e Horn

 Esses erros de avaliação se caracterizam pelo fato de o gestor avaliador
utilizar referências positivas ou negativas, conhecidas como efeitos de Halo e
Horn, para realizar toda a avaliação de um colaborador.

Desse modo, o avaliador segue uma mesma linha de raciocínio ao longo

de toda a sua avaliação, baseando-a unicamente em uma característica positiva
ou negativa.

Esse erro compromete a qualidade de todo o processo. Normalmente

acontece quando não prepararam corretamente os itens avaliados. Nesse
sentido, na visão do avaliador, se um funcionário é bom em uma atividade, ele é
bom em tudo ou o contrário.

O problema desse tipo de avaliação é que não é possível identificar pontos

de melhoria ou aperfeiçoamento para os colaboradores, mantendo seu
desempenho da mesma forma. Além disso, o colaborador pode pensar que é
muito bom ou muito ruim. Então, se sentindo muito confiante e cometendo muitos
erros ou ficando desmotivado com a organização.

• Tendência Central
Esse erro se caracteriza pelo receio e insegurança por parte do avaliador
de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado ou notas muito altas
para não se comprometer no futuro, caso necessário o desligamento do
funcionário.

Dessa forma, o gestor atribui notas centrais, ou de “meio termo”, como 5

ou 6 em uma escala de 1 a 10. Tornando duvidosa a veracidade da avaliação e
o seu correto feedback.

Como elas são normalmente intermediadas pelo setor de recursos

humanos, este é responsável por analisar as avaliações de desempenho
realizadas pelos gestores e buscar melhorias diante dos bloqueios por parte dos
gerentes, para que assim eles realizem análises mais precisas.

Da mesma forma, quando os avaliadores percebem suas dificuldades,

devem ter humildade de procurar auxílio do RH. Assim, as avaliações serão
feitas de maneira correta, trazendo os benefícios que um bom procedimento
possui.

• Efeito de recenticidade
Outro item na lista de erros é o efeito de recenticidade que tem como
característica a memória do avaliador relacionada apenas aos fatos mais
recentes para atribuir as notas. Se você está realizando avaliações trimestrais,
deve analisar o comportamento do funcionário de acordo com o último trimestre
e não com a última semana.

É um erro muito comum por parte dos gestores que não conseguem se
lembrar corretamente dos acontecimentos e não anotam as oportunidades
durante o período de avaliação, o que causa desmotivação por parte dos
funcionários por verem que não valorizaram seu esforço.

Outra coisa muito comum de acontecer é o colaborador mudar sua

postura na empresa às vésperas da avaliação para obter bons resultados,
prejudicando os que possuem bom comportamento durante todo o tempo e
tornando a análise incorreta.

Para evitar que isso aconteça, indica-se fazer um acompanhamento de

métricas e indicadores de comportamentos. Itens como resultados mensais,
atrasos e não cumprimento de prazo podem compor um relatório mais completo
sobre o funcionário durante todo o período, auxiliando o gestor.

• Fadiga
Esse erro ocorre principalmente em empresas de grande porte, que
possuem um quadro extenso de funcionários e, consequentemente, precisam
realizar muitas avaliações de desempenho.

Para evitar essa falha, não se aconselha fazer as avaliações uma após a
outra ou ao final do dia, pois a fadiga ocorre nesse momento de atividades
repetitivas ou de cansaço.
 Dessa forma, os critérios de avaliação começam a perder a padronização,
seja por esquecimento dos critérios, seja por vontade de terminar rapidamente o
serviço, prejudicando assim a qualidade das avaliações.

• Primeira impressão
Por mais que o comportamento do funcionário mude ao longo do tempo,
para melhor ou para pior, o avaliador mantém a percepção que teve em um
primeiro contato com o avaliado.

Muitas vezes isso acontece quando o gestor não se relaciona diretamente

com o subordinado ou não está devidamente atento aos acontecimentos da
empresa.

No fim, é realizada uma avaliação injusta com base em um conceito obtido

anteriormente, sendo que o correto seria analisar um determinado período, que
depende de cada organização.

Novamente, é importante que o feedback tenha como auxílio dados de

desempenho do funcionário. Outra medida inteligente é questionar os
colaboradores mais próximos aos funcionários, como seus superiores diretos.

• Impessoalidade
Outro erro comum nesse processo é fazer uma avaliação geral e não olhar
cada profissional de forma diferente. É claro que muitos colaboradores possuem
metas próprias, entretanto, existem variáveis consideráveis para determinar se
o comportamento do profissional foi positivo ou negativo.

Um exemplo disso são colaboradores que atuam na mesma área,

entretanto, um possui mais de 5 anos de experiência e o outro começou há 3
meses. Se ambos apresentarem resultados muito próximos, isso pode indicar
que o colaborador experiente não está motivado, precisa se empenhar mais ou
então que o novo funcionário tem muito potencial e deve ser valorizado.
 • Negligência
Tão ruim quanto os erros anteriormente citados, é a não realização das
avaliações de desempenho por parte dos gestores. Por não acreditar nos
resultados que essa análise traz, por falta de tempo ou de conhecimento na
ferramenta utilizada, a empresa deixa de fornecer o feedback para seus
colaboradores.

Entretanto, a falta de avaliações e acompanhamento de performance dos

funcionários é um problema para a empresa e para seu time. Os gestores ficam
com uma visão defasada do retorno que o time está trazendo para a
organização, enquanto os profissionais ficam sem saber como estão executando
seu trabalho e, muitas vezes, acabam desmotivados com um ambiente
desorganizado.

Em alguns casos, os gestores até realizam a avaliação, mas não se

sentam com seus subordinados para discutir os resultados e propor melhorias.
Dessa forma, o maior benefício desse processo se perde: a capacidade de
melhorar e aumentar os resultados de produtividade.

3.5 BENEFÍCIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Quando entendemos o que é avaliação de desempenho, vêm à mente

alguns benefícios desse processo, como a melhoria dos resultados e da
satisfação. Apesar de, por si só, essas vantagens já serem bastante expressivas,
a aplicação da avaliação de desempenho também pode trazer outros
desdobramentos. Entenda 5 benefícios da avaliação de desempenho:

• Proporcionar conhecimento
Um dos principais benefícios da avaliação de desempenho é o
conhecimento que ela proporciona para os próprios colaboradores. As pessoas
precisam de retorno sobre suas atividades, para saber o que manter e o que
deve ser mudado.

Essa mensuração sistematizada oferece esses dados de forma objetiva e

contribui para o autoconhecimento e para a melhoria do trabalho. De forma
similar, a organização também conhece mais os seus colaboradores,
potencialidades e limites. Talentos podem ser descobertos e reconhecidos.

• Fundamentar decisões
Os dados de desempenho fornecidos pelas avaliações periódicas são
insumos poderosos para decisões sobre pessoas, como promoções e
realocações. Essas decisões são delicadas e requerem mais informações que
vão além das coletadas pela avaliação de desempenho. É importante, por
exemplo, analisar as possibilidades financeiras, além do alinhamento cultural e
comportamental do colaborador.

Mas se o processo de avaliação de desempenho feito com rigor técnico e

ético torna-se uma boa maneira de trazer objetividade para vereditos que podem
estar carregados de dúvida ou de impressões pessoais e subjetivas.

• Promover transparência
O fato de a avaliação de desempenho estimular o acesso às percepções
do outro é mais uma grande vantagem desse procedimento. O feedback é
indispensável no processo de avaliação, de forma que ela já é um estímulo para
que esse retorno aconteça, mesmo que o líder ou o colaborador não tenham
essa iniciativa.

• Nortear o desenvolvimento
Os dados sobre desempenho são insumos para programas de
desenvolvimento, sejam a nível de equipe, como treinamentos ou a nível
individual, como coaching e PDI. Ao coletar informações sobre a performance de
alguém, fica mais fácil identificar seus pontos de desenvolvimento e investir
esforços na direção certa.

Tanto a empresa direciona melhor seus recursos, quanto o colaborador,

que passa a investir energia de mudança em pontos realmente necessários. A
avaliação auxilia, inclusive, na análise da efetividade desses programas de
desenvolvimento, já que, ao longo do tempo, é possível analisar progressos.
 • Possibilitar uma atuação estratégica

Todos esses benefícios caminham em um mesmo sentido: a atuação mais

estratégica do RH. Esse novo comportamento esperado do setor de gestão de
pessoas é justamente ser mais objetivo, se basear em fatos e dados e ter mais
conhecimento sobre a organização para direcionar esforços e tomar decisões
assertivas. A avaliação de desempenho promove diretamente essa nova forma
de agir.