TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

Treinamento e desenvolvimento:
conceituações; processo de treinamento;
diagnóstico de necessidades de
desenvolvimento de pessoal; planejamento,
orçamento e execução das ações de
treinamento e desenvolvimento;
instrumentos para desenvolvimento de
pessoal: cursos, treinamentos, seminários,
simpósios, etc.; instrumentos de avaliação,
retenção e reação
Apoiar e executar ações que envolvem o desenvolvimento de pessoas é uma
das atribuições do setor de RH. Portanto, é importante conhecer os conceitos de
treinamento e desenvolvimento, saber realizar diagnóstico das necessidades,
planejar as ações necessárias, escolher os instrumentos mais adequados, suas
formas de avaliação e os orçamentos de quanto esse processo custará para a
empresa.

Conceito

O treinamento e desenvolvimento (TeD) é a área da empresa que busca a

combinação de atividades que visam aumentar os conhecimentos, habilidades
e/ou atitudes dos seus profissionais, combinando ações de curto e longo prazo,
com foco na tarefa ou carreira de seus profissionais.
 Entretanto, antes de apoiar uma ação de treinamento e desenvolvimento, é
preciso compreender as caraterísticas de cada uma dessas áreas, pois elas têm
diferenciações práticas. São elas:

Nesse contexto, as pessoas cada vez mais são percebidas como

instrumentos de alavancagem para o desenvolvimento de competências
responsáveis pelo desempenho e resultado das organizações. Assim, TeD
caracteriza-se como um investimento estratégico e prioritário, que confere
diferencial competitivo às organizações, especialmente aquelas em que o negócio
demanda constante atualização e inovação.

Sendo assim, TeD deve ser visto como um processo contínuo, integrado
por ações interconectadas e complementares, e não como eventos isolados,
realizados apenas para corrigir uma situação pontual.

O processo de treinamento e desenvolvimento

(TeD)
1ª etapa – Diagnóstico de necessidades de
desenvolvimento de pessoal
O diagnóstico é a etapa inicial do processo de TeD. Parte do pressuposto de
que nem sempre as necessidades de treinamento e desenvolvimento são claras,
portanto precisam ser diagnosticadas.
 O diagnóstico nada mais é que uma sondagem, uma forma de levantar as
necessidades de treinamento, sua origem e objeto.

Para tanto, precisamos ter em mente os seguintes questionamentos:

a) Por que treinar e desenvolver?

Devemos levantar a situação-problema, a situação que motivou a demanda

por treinamento. Ela pode vir por parte de um gestor que perceba a necessidade
de desenvolvimento ou treinamento de seu pessoal para uma tarefa ou momento
vivido pela organização. Pode ser consequência da adequação a novos
parâmetros adotados pela organização, entre outras situações.

Nesse sentido, cabe pensar as soluções adequadas para cada caso, no

intuito de capacitar as pessoas de modo a atender a demanda.

b) Para que treinar e desenvolver?

Quando pensamos para que treinar, devemos buscar subsídios para definir
os objetivos gerais que deverão ser alcançados com a ação. As
informações/subsídios que nos auxiliarão nesse processo podem ser oriundas da
missão, visão e valores da organização, podem ser específicos e demandados por
um gestor para atender a questões pontuais; pode ter origem no plano estratégico
da organização, ou seja, é necessário que nós, como profissionais da área de
TeD, busquemos essas informações.

Lembre-se: informação é tudo! E quanto mais soubermos, melhor poderemos

estruturar as ações de TeD para atender à demanda da organização.

c) Quem deve ser treinado e desenvolvido?

Essa é uma pergunta importante e que poderá orientar outras ações na

organização. A definição das características das pessoas que deverão participar
do processo é algo relevante. Precisamos saber se é para um cargo ou um setor,
ou mesmo se devido às características, a ação deverá ser direcionada a toda a
empresa.

Especificar o público-alvo envolvido direcionará as ações que serão

implementadas na sequência, quando faremos o planejamento das melhores
práticas a serem adotadas para cada tipo de treinamento, ambiente adequado,
material a ser utilizado e o planejamento dos custos de nossas ações.

d) Quando deve ser treinado e desenvolvido?

Cabe aqui a identificação e levantamento do momento exato em que cada

pessoa da organização deverá participar da ação que esteja sendo planejada.

Por isso, o quando será treinado é um dos nossos últimos questionamentos

nessa primeira etapa, pois necessitamos saber primeiro o objetivo do treinamento
(situação que gerou a demanda e também o que se espera da ação) e os
envolvidos para, somente então, avaliarmos junto com os gestores de cada área,
se necessário, o melhor momento para cada um dos selecionados participar do
processo.

LNT trabalhado em documentos pertinentes ao

processo
2ª etapa – Planejamento
O planejamento é a segunda etapa do processo de TeD. As informações
coletadas na etapa inicial devem ser analisadas nesse momento. Portanto, é nesta
etapa em que se analisam a realidade, a eficácia, a eficiência, as metas e os
prazos. Isso permite a tomada de decisões sobre as ações a implementar.

Dessa forma, cabe estabelecer os critérios que guiarão o planejamento.

 Lotz e Gramm (2012) explicam que uma vez elaborado o diagnóstico, tem
início a fase da escolha dos métodos a empregar no programa de treinamento.
Tão importante quanto o que fazer em um treinamento é como fazê-lo.

Dessa forma, é essencial construir algumas perguntas nessa etapa do

programa de treinamento e desenvolvimento:

a) Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?

A partir do que foi apurado como objetivo da ação e dos recursos disponíveis
(humanos, financeiros, materiais, etc.), é necessário eleger meios e modos mais
adequados para implementar o processo.

Lembre-se de que, dentre as formas, podem-se considerar tanto as

presenciais quanto as realizadas a distância. A partir dessas definições, é preciso
ainda considerar os recursos que serão utilizados como material didático, as
pessoas envolvidas na preparação, a realização e o número de participantes.

b) Que comportamentos devem ser modificados?

Trata-se de uma etapa de enorme complexidade. Analisar os

comportamentos é sempre uma função difícil, pois exige o constante exercício de
tentar desprender sentimentos, simpatias, antipatias, incertezas e certezas. Como
nem sempre se pode contar com psicólogos nas empresas para auxiliar nessa
etapa, é preciso pensar no motivo que gerou esse treinamento e na forma como
está sendo estruturado para buscar visualizar a sua aplicabilidade, pois essa é
uma das maneiras de imaginar os comportamentos esperados.

c) O que deve ser ensinado?

Aqui deve ser analisado o conteúdo programático ou os vários programas

que serão adotados para atender às expectativas relacionadas a essa demanda.
Cabe salientar o papel do facilitador nesse processo, que é o de buscar a
integração e o trabalho em equipe com as áreas que estão envolvidas na ação
para que todos possam, juntos, eleger os pontos que necessitam ser trabalhados.
É importante salientar que os profissionais de RH podem não dominar todos os
conteúdos relacionados a uma capacitação necessária na área de produção, por
exemplo. Por esse motivo, o trabalho em equipe do TeD com as áreas atendidas
pela ação é imprescindível para o sucesso das atividades.

d) Como deve ser ensinado?

Esse é o momento do planejamento em que serão determinados os

diferentes meios, como, por exemplo, se o treinamento será presencial ou a
distância, o modo de ensinar, como por exemplo, se a exposição será oral, ou
haverá palestras ou jogos. Essas escolhas deverão ser feitas junto com os
instrutores ou facilitadores, etc.

e) Quanto deve ser ensinado?

Esse quesito, estabelecido pelo facilitador e pelo representante das demais

áreas envolvidas, permite definir a amplitude do programa. Nessa definição, é
necessário tomar cuidado para que não sejam cometidos excessos ou para que as
atividades/conteúdos não sejam superficiais. Esse detalhe é importante para que
não haja risco de o objetivo não ser atingido. Algumas alternativas para garantir
que o programa tenha a amplitude exata é buscar pessoas que já tenham
realizado atividades semelhantes, consultar outros gestores de áreas e investigar
programas que tenham a mesma finalidade. Essas informações devem ser
debatidas para que seja atingido o ponto de equilíbrio.

f) Quando deve ser ensinado?

Essa é, talvez, uma das etapas mais simples e de menor impasse entre os
envolvidos, contudo não é menos importante. Devem ser determinados períodos,
horários ou épocas em que a ação será desenvolvida, considerando a
disponibilidade dos envolvidos, ou seja, facilitadores, instrutores e participantes.
Um momento interessante de fechar essa etapa é durante uma reunião com os
gestores das áreas envolvidas, pois eles saberão informar a melhor época e/ou
período, considerando as demandas dos setores.

g) Onde deve ser ministrado?

Dependendo do objetivo, o treinamento pode ser realizado em espaços mais

nobres como hotéis; entretanto, na maioria das vezes, é realizado na própria
organização. O local é determinado de acordo com o número de participantes e a
finalidade da ação.

h) Quem deve treinar e desenvolver?

Pessoas da própria organização poderão ministrar as aulas/atividades ou

então se pode contratar pessoal externo. A escolha do profissional está
diretamente atrelada ao tipo de atividade e ao seu objetivo. Dependendo da ação,
um gestor ou vários gestores da própria empresa podem realizar as atividades,
tanto no sentido de passar novos procedimentos quanto de reciclar. Tudo depende
do que será acordado com as gerências e da disponibilidade de recursos.

Contudo, normalmente, em programas cujo foco é o conteúdo teórico, o

treinamento deve ser desenvolvido por um profissional externo à organização.
Quando o forte é a prática, os profissionais da própria organização devem ser
escolhidos para desenvolver o treinamento.

i) Como deve ser ensinado?

É importante que, desde a etapa de planejamento, os envolvidos na

elaboração do programa saibam aonde ele chegará e qual é o resultado esperado.

A partir do exame cuidadoso desses critérios que nortearão essa e outras

etapas, há a possibilidade de planejar os recursos financeiros necessários. Isso
permitirá montar a planilha orçamentária, detalhar melhor o programa e, quando
aprovado, implementá-lo.

3ª etapa – Execução das ações do TeD

A execução das ações de treinamento e desenvolvimento é a implementação
do programa, ou seja, a terceira etapa desse processo.

Depois de diagnosticadas as necessidades, elaborado e aprovado o plano de

ação, o passo seguinte é a sua implementação.

Nessa etapa, o papel do facilitador é o de preparar todas as condições para

que a atividade tenha sucesso, de modo que as experiências vivenciadas durante
as atividades possam realmente oferecer oportunidades para que as pessoas
aprendam e desenvolvam-se. Assim, na etapa de implementação, nós, como
facilitadores, devemos executar o que foi diagnosticado e planejado anteriormente.

Alguns fatores afetam a implementação de programas de TeD. São eles:

• Qualidade dos participantes – Quando nos referimos à qualidade dos

participantes, queremos trazer à tona a questão da importância da seleção
criteriosa de pessoas motivadas para participar do programa que está sendo
desenvolvido. É necessário que todos, treinando e treinadores tenham motivos
que justifiquem a sua participação na atividade desenvolvida.

• Qualidade dos recursos – Independente do tipo de recurso (humanos,

financeiros, materiais, instrucionais, didáticos, audiovisuais, financeiros, etc.), eles
influenciam de forma decisiva na implementação de programas. É importante que
sejam planejados a fim de que melhor contribuam para o processo de TeD como
um todo e reflitam os objetivos do programa implementado.

• Facilidades de comunicação – Esse quesito nos lembra da importância das

informações que devem ser passadas de forma precisa e clara a todos os
envolvidos durante todo o processo. É imprescindível que o facilitador e os demais
agentes envolvidos busquem sempre eliminar as barreiras de comunicação,
especialmente no que se refere ao conteúdo programático para que as pessoas
percebam que o programa pode agregar conhecimento a elas.

• Envolvimento da administração superior – Como a cúpula da administração

de uma empresa reflete os objetivos e valores da organização, considera-se fator
positivo a sua participação e envolvimento nos programas de TeD.

• Flexibilidade do programa – Precisamos ter sempre em mente que os

programas de TeD devem estar alinhados com as demandas da organização e em
constante atualização. Por esse motivo, é importante que os programas não sejam
considerados prontos e fechados. Afinal, sempre podemos melhorar e rever ações
para atualizar e introduzir melhores práticas.

Neste momento, você já compreendeu que, para uma implementação bem-

sucedida, é imprescindível que as variáveis que possam afetar os programas de
TeD sejam cuidadosamente tratadas. Contudo, também já deve ter se dado conta
de como todas as etapas estão relacionadas, que o sucesso nas ações de
treinamento e desenvolvimento depende do cuidado com todas elas.

Especificando ainda mais os procedimentos necessários para essa etapa,

organizamos um checklist das situações presentes nas ações de treinamento em
relação à sala de aula, ao acesso, às instalações, à metodologia adotada, a seus
recursos e equipamentos e em relação aos participantes. São elas:

Em relação à sala de aula

• A escolha do ambiente em que se realizará o treinamento dependerá

basicamente de dois fatores: a finalidade e o número de participantes.

• A disposição das mesas e cadeiras depende do tipo de atividade que será

desenvolvida, podendo assumir diversos formatos, como: escolar, espinha de
peixe, auditório, em U, etc.
 • Para calcular o tamanho necessário da sala, leve sempre em consideração
o número de participantes, facilitadores, espaço para equipamentos e atividades.

• Assegure-se de que todos os participantes vejam e ouçam de maneira

adequada.

Em relação ao acesso:

No que diz respeito ao acesso, é de extrema importância garantir que todos

saibam como chegar ao local do evento, por isso é importante que na divulgação
das atividades seja informado:

• o local onde ocorrerá o evento (endereço completo, com número da sala e

pontos de referência);

• Caso seja fora da empresa, informar as opções de transporte público, se

existe estacionamento disponível no local, por exemplo;

• Assegurar que o local permite acesso a portadores de necessidades

especiais.

Em relação às instalações:

• Como é o espaço destinado ao coffee break?

• Tem acesso a telefone?

• Os banheiros são de fácil acesso? As saídas de emergência, escadas e

elevadores são bem sinalizados?

Sobre a metodologia adotada:

• Deve ser providenciado algum material extra para o evento?

• Serão realizadas atividades especiais? Quais recursos requerem?

 • Será necessário mobilizar pessoas para operacionalizar as atividades? E
quais os recursos?

Exemplos de recursos e equipamentos: Flip-chart; quadro branco; projetor de

slides + tela; projetor multimídia; equipamentos de som (caixas de som, microfone,
amplificadores); equipamentos completos de vídeo (TV, câmera, DVD);
computador.

Em relação aos participantes:

Deve ser planejado o prévio envio de informações sobre:

• conteúdo do treinamento para que os participantes tenham clareza sobre os

objetivos do evento de que irão participar;

• agenda do curso (atividades e horários);

endereço (inclusive a sala); telefone e sistema de recados; meios de

transporte para acesso ao local do evento;

• serviços incluídos e não incluídos na programação;

• serviços disponíveis.

# Caso seja realizado fora da cidade de residência dos participantes:

• o clima da cidade onde será realizado o evento;

• as atividades de lazer existentes na cidade;

• a voltagem para aparelhos elétricos.

A implementação dos planos de TeD envolve uma série de procedimentos e

atividades, os quais vão desde questões técnicas e administrativas até as
operacionais. Se essas questões não forem observadas, podem comprometer o
processo de ensino-aprendizagem como um todo, por isso é imprescindível que
alguns procedimentos sejam postos em prática após aprovação dos programas.
São eles:

• organizar e delegar responsabilidades;

• expor os planos aos executores; divulgar o programa de treinamento;

• produzir os materiais e programas especiais para as atividades;

• programar o uso das salas, locá-las para os cursos externos e reservar as

de uso interno da organização;

• programar e/ou prover os equipamentos necessários;

• controlar e avaliar os programas de “autoestudo” e treinamento prático;

• controlar a execução dos cursos presenciais;

• confirmar inscrições e reservar hotéis;

• elaborar os instrumentos de avaliação do programa;

• fazer a avaliação durante e após o treinamento.

Para a operacionalização dessa atividade, recomendamos o uso de uma

planilha cujas decisões tomadas sejam registradas, bem como os responsáveis
por cada uma das ações e prazo. Assim, garantiremos que todos os pontos
importantes para a realização do programa de treinamento sejam atendidos.

Exemplo de planilha de acompanhamento de atividade:

Imagem de uma tabela composta por quatro partes: cabeçalho, providências,

local da realização e participantes. No cabeçalho, temos o título Planilha de
acompanhamento e, na sequência, duas colunas com três linhas formando os
campos a serem preenchidos. Na primeira coluna e linha um, temos título do
curso. Na linha dois, há o objetivo e, na linha três, solicitante. Na segunda coluna
linha um, há título, data da solicitação. Na linha dois, há responsável pelo
acompanhamento e, na linha três, informações gerais.

Na segunda parte da mesma tabela, encontramos cinco colunas com os

seguintes títulos, respectivamente: providências, responsável, prazo de execução,
status (realizado ou pendente).

Na coluna Providências, encontramos as principais ações que deverão ser

realizadas. As demais linhas abaixo das quatro colunas seguintes estão em
branco.

Na sequência da tabela, apresentamos a terceira parte composta por cinco

colunas, sendo que a coluna um possui o título de local de realização. As demais
colunas seguem os seguintes títulos: responsável, prazo de execução, status
(realizado ou pendente).

Abaixo de cada coluna, temos cinco linhas. Na coluna Local de realização,

temos em cada uma das linhas as principais ações a serem realizadas.

Na última parte da tabela, há o campo de participantes composto por cinco

colunas.

Instrumentos para desenvolvimento de pessoal

Com o propósito de fortalecer os objetivos do desenvolvimento de pessoal,

vamos apresentar, a seguir, alguns dos instrumentos utilizados pelas empresas e
as suas atribuições nesse aspecto.

As empresas vêm desenvolvendo métodos para que seus funcionários

tenham um melhor desempenho, já que alguns indivíduos aprendem bem
vivenciando determinadas experiências, aprendem com seus erros e com a
observação de suas próprias reações. Mas, como todos os métodos de ensino, é
preciso adequar o método à vivência para poder observar e classificar melhor os
resultados de acordo com o objetivo que se espera.

Vamos conhecer agora um pouco de algumas das técnicas mais

empregadas:

Assinatura de jornais e revistas - É importante que sejam de interesse do

trabalho presente e futuro. Tem como principal vantagem permitir a atualização
dos funcionários quanto aos temas relacionados a sua área / setor / função.

Congresso / Conferência - Conferência é uma reunião promovida por

entidades associativas. Seu objetivo é debater assuntos que interessam a um
determinado ramo profissional. Os congressos são realizados a partir de temas
relevantes e incluem cursos de curta duração, palestras, vivências, mesas
redondas, etc.

Dramatização - É uma técnica muito utilizada. Sua ênfase está na análise

comportamental e na reação de terceiros a certa situação. O treinando assume um
determinado papel, previamente dado pelo instrutor, e trabalha o roteiro, como um
ator.

Exibição de vídeo - Os vídeos são utilizados como ferramenta para as ações

de treinamento e normalmente estão dentro de uma programação maior de
treinamento.

Estágio - É a execução de atividades pertinentes à ocupação profissional,

mediante a experiência direta e realizada no ambiente de trabalho. O estágio pode
ocorrer dentro da própria instituição ou em outras organizações (por meio de
convênios entre essas instituições). As principais vantagens são a viabilidade
econômica (por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo quando
realizado no mesmo local de moradia do funcionário) e a possibilidade de ser
utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas – simples ou complexas.
 Encontros de disseminação de treinamento - Têm como objetivo divulgar o
conhecimento adquirido por funcionários que participaram de treinamento. A
divulgação do conhecimento é suplementada por materiais impressos (manuais,
apostilas, prospectos, etc.), colocados à disposição dos interessados no setor de
recursos humanos. As principais vantagens são a redução do custo do
treinamento por meio do efeito multiplicador do conhecimento adquirido e a
criação de compromissos do treinando com a capacitação dos parceiros de
trabalho.

Estudo de caso - É um aprendizado de “sala de aula”. São usados

documentos para que os funcionários observem e resolvam determinados casos
usando seu raciocínio lógico. O educador, que deve ser qualificado para
implementar esse tipo de sistema de ensino, deve observar, em seus alunos,
algumas características cruciais para o resultado do treinamento, como tomada de
decisão, raciocínio rápido, solução de problema em equipe e pensamento crítico.
Em geral, é usado para forçar a tomada de decisão de seus alunos.

Exposição oral/palestra - É a apresentação de um assunto específico,

seguido de questionamentos e comentários do público. Pode ser apresentada por
funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituição
contratada externamente. É aplicável quando o objetivo é a exposição de
conceitos ou a apresentação de programas. Necessita de um bom comunicador
para que obtenha eficácia. Algumas das vantagens: introdução de assunto novo
dos funcionários e da instituição, baixo custo, valorização do funcionário
palestrante (se o palestrante for de outro departamento).

Jogos gerenciais e empresariais - É criada uma situação hipotética, na qual

os funcionários têm a tarefa de tomar decisões para resolver uma série de
problemas que surgem no decorrer do treinamento. Podem utilizar jogos
simulados por computador. Nesse caso, o andamento do jogo muda de acordo
com as decisões que cada participante toma ao longo do processo. Sua principal
vantagem é o alto grau de participação e envolvimento que requer. Primeiramente,
foram criados para uma abrangência geral dentro de cada organização, mas, com
o passar do tempo, têm tomado forma mais específica, podendo ser aplicados
mais precisamente onde a empresa busca seu resultado.

Leitura dirigida - É um programa em que o instrutor organiza e monitora, por

meio de verificações periódicas, a leitura de textos escolhidos que transmitem os
conhecimentos que devem ser aprendidos. É uma modalidade que se mostra
eficaz quando o estudo puder ser feito individualmente, sem interação com o
professor. Tem a vantagem de ser muito flexível em termos de tempo e de ser de
custo baixo. Tem a desvantagem de exigir grande dedicação do aluno.

Modelagem comportamental - É uma técnica que combina vários métodos de

treinamento e envolve quatro componentes básicos: etapas de aprendizado,
modelo, prática, desempenho, feedback e reforço. Vários estudos mostraram que
a modelagem comportamental ajuda o funcionário a manter a disciplina, a interagir
com outros, a introduzir mudanças e a aumentar a produtividade. Isso revela um
saldo bastante positivo para esse processo de aprendizado.

Reuniões informativas - São realizadas periódica ou esporadicamente –

conforme a necessidade – a fim de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre
os assuntos pertinentes as suas áreas. Têm como principais vantagens: o baixo
custo e o contato direto entre informante e informado. Essa característica evita
ruídos na comunicação e favorece a interação entre funcionários e chefias.

Workshop - Apresentação resumida de um determinado assunto com

utilização de técnicas expositivas e/ou vivenciais. Seu objetivo é divulgar uma
proposta de trabalho. Normalmente, um workshop é mais visual do que auditivo.

Role playing ou desempenho de papel - É um método bastante interessante,

pois possibilita aos funcionários a oportunidade de assumir as atitudes e os
comportamentos de outros, como um supervisor. Isso desenvolve bem a
capacidade de entender e lidar com os outros. Mas, é claro, como todo método de
TeD, ele precisa ser bem aplicado. Caso contrário, não será bem-sucedido. É
importante salientar que o facilitador de TeD deve observar as seguintes
premissas: ter a certeza de que os funcionários relacionam-se bem, conduzir o
treinamento de forma a fazer com que cada treinando assuma um papel que lhe
agregue determinadas experiências úteis para seu desenvolvimento, buscar uma
descrição detalhada do personagem que cada um assumirá bem como suas
decisões, ter a sensibilidade de perceber que os voluntários têm um melhor
desempenho nesse método, dar aos observadores tarefas específicas como
feedbacks ou avaliações, orientar sempre a representação do papel por meio de
dicas, ser breve na representação, discutir no final de cada apresentação e
elaborar uma lista do que foi aprendido.

Rodízio de funções - Trata-se do remanejamento do posto de trabalho entre

funcionários. Tem por objetivo prepará-los para uma nova função e proporcionar
uma visão global do trabalho a ser realizado num determinado setor. É
considerada uma das formas mais eficazes de formação profissional.

Seminário - Tipo de evento que reúne especialistas com o objetivo de

promover (ou ampliar) o debate sobre um tema específico. Pode ser dividido em
módulos e abordar diferentes assuntos.

Treinamento em serviço (TES) - É o treinamento realizado no próprio

ambiente de trabalho do funcionário (atual ou futuro). Tem como foco o
desenvolvimento e a aquisição de conhecimentos práticos e/ou desenvolvimento
de habilidades específicas. Esse tipo de treinamento normalmente é indicado para
aproximar o treinando do ambiente de trabalho. Geralmente, as ações são
voltadas para o domínio das disciplinas básicas essenciais do negócio.

Visita técnica - São visitas realizadas a outros setores, dentro da própria

empresa ou em outra, com o objetivo principal de observar diretamente o
funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Algumas
das vantagens dessa estratégia são: baixo custo (se for realizada na mesma
cidade), criação de parcerias e possibilidade de trocas futuras.
 Vídeo treinamento - O vídeo treinamento apresenta conteúdos de
aprendizagem numa linguagem informal e associada às imagens e aos cenários
específicos do objeto de estudo. Normalmente, trata de assuntos que devam ser
transmitidos, de uma forma mais rápida, para um grande número de funcionários.

4ª etapa – Instrumentos de avaliação

A quarta etapa do processo de TeD é a avaliação. Entretanto, essa etapa
está presente em todo o processo, já que, por meio da avaliação, vamos comparar
os resultados alcançados e os esperados em cada uma das etapas.

Se no decorrer do processo de diagnóstico, planejamento e execução,

avaliarmos se estamos adotando ações que nos permitam alcançar os resultados
planejados, já estamos avaliando. Por isso, nessa etapa, devemos considerar que:

• Os feedbacks de cada etapa do processo podem facilitar a própria

avaliação do programa.

• Para que o resultado do programa seja positivo, é importante definir metas

com o intuito de identificar até que ponto os resultados alcançados estão em
consonância com os objetivos organizacionais.

• É necessário oferecer aos treinandos realimentação das informações,

podendo avaliar o desempenho de cada um.

• O cumprimento de todas as etapas não conduz necessariamente ao

sucesso do programa.

Salientamos, assim, que todas as etapas vistas anteriormente estão

interligadas e, no final de um programa, surgem novas necessidades de
aprendizagem. Isso demanda a reavaliação das ações em um processo contínuo
de revisão das formas de educar. Por essa razão, a área de TeD deve estar
sempre buscando informações, atualizando-se para que suas ações estejam
sempre alinhadas com os objetivos da organização como um todo.
 Vamos, agora, explorar um pouco mais essa etapa tão importante que é a
avaliação.

Anteriormente, mencionamos que a avaliação deve se fazer presente em

todos os processos da área de TeD. Bem, agora veremos quais os critérios
básicos da eficácia do treinamento que não podemos esquecer para alcançarmos
os objetivos que motivaram a realização desses treinamentos. São eles:

• Critério da relevância – É importante ter sempre em mente que primeiro

precisam ser desenvolvidos os conhecimentos e as habilidades mais importantes
para o bom desempenho das tarefas.

• Critério da transferibilidade – Os conhecimentos adquiridos nos programas

de treinamento devem poder ser aplicados no trabalho cotidiano dos participantes.

• Critério do alinhamento sistêmico – Os comportamentos propagados pelo

treinamento em um setor da organização devem estender-se ao sistema
organizacional como um todo, de modo a obter maior eficácia.

Quando falamos em avaliação dos programas de TeD, sob uma perspectiva

sistêmica, significa que estamos buscando conhecer as consequências das
intervenções educativas nos indivíduos, nos grupos e nos processos produtivos,
ou seja, os resultados práticos causados por essas ações para a organização
como um todo.

Nesse sentido, podemos dizer que a avaliação serve para verificar a

eficiência, a eficácia e a efetividade dos programas de TeD, pois nos permite saber
se:

• O processo transcorreu conforme o planejado, verificando, inclusive, se as

pessoas aprenderam. Assim, permite avaliar o grau de correspondência entre o
processo de execução e o planejamento (eficiência).
 • Os participantes conseguiram aplicar no seu trabalho os conhecimentos e
as habilidades desenvolvidos, conseguindo com isso um melhor desempenho da
sua função (eficácia);

• Essas melhorias geraram consequências no âmbito organizacional

(efetividade).

Você sabe a diferença entre eficiência, eficácia e efetividade?

Tabela composta por três colunas e duas linhas. Nas colunas, estão os
respectivos títulos: eficiência, eficácia e efetividade. Nas linhas seguintes, são
apresentados os conceitos que evidenciam as suas diferenças.

Notamos que esses conceitos estão intimamente ligados aos níveis de

decisão da empresa:

• A eficácia está relacionada ao nível tático (gerencial, logo abaixo do

estratégico).

• A eficiência está relacionada ao nível operacional (como realizar as

operações com menos recursos – menos tempo, menor orçamento, menos
pessoas, menos matéria-prima, etc.).

• A efetividade está relacionada ao nível estratégico, já que é a ação macro, o

alcance dos objetivos.

A partir da análise dos resultados da organização, certamente poderemos

comprovar a noção de que os valores investidos em treinamento representam
efetivamente investimentos que geram retorno, consolidando a imagem da
empresa e a ampliação de seu mercado (retenção e reação).

Portanto, considerando a importância da etapa de avaliação para o TeD,

devemos considerar ainda dois aspectos principais:
 • determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações de
comportamento pretendidas;

• verificar se o treinamento apresenta relação com o cumprimento das metas

estabelecidas.

Existem três formas para avaliação dos programas de treinamento:

Avaliação de reação:

Os treinandos sentem-se bem com relação ao treinamento? Essa forma de

avaliação tem por objetivo conhecer a opinião do grupo treinado acerca do
programa/curso nos seus mais diversos aspectos, desde a adequação do
conteúdo até a eficiência das atividades de apoio, passando, ainda, pelo
desempenho do instrutor até a qualidade dos recursos didáticos utilizados. Esses
feedbacks (retornos) servem para o aprimoramento dos programas e podem
ocorrer por meio de questionários com questões fechadas e abertas e até mesmo
oralmente ao final do programa.

Avaliação do aprendizado:

Os treinandos conseguem compreender e lembrar-se dos conceitos e

práticas que foram ensinados? É uma das formas mais conhecidas. Tem por
objetivo verificar quanto foi assimilado durante o processo de ensino-
aprendizagem. Embora, nos treinamentos empresariais, não seja muito comum a
aplicação de provas, sempre deverá haver alguma forma de avaliar quanto
efetivamente foi assimilado. A verificação pode ser feita por meio da aplicação de
testes, exercícios ou questionários antes, durante e ao fim das atividades.

Avaliação dos resultados:

As mudanças comportamentais resultantes do treinamento afetam os

resultados organizacionais? Aqui cabe averiguar até que ponto o treinamento
produziu as modificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíram
efetivamente para os objetivos da organização. A averiguação pode ocorrer de três
formas:

• pela realização de entrevistas com os participantes e seus superiores após

a realização do curso/programa;

• pela comparação dos índices de produtividade alcançada antes e depois

das ações de TeD;

• por meio da análise dos indicadores relacionados à gestão de pessoal

(nível de absenteísmos, rotatividade, avaliação de desempenho, etc.).

Já no que concerne à organização, cabe avaliar se o treinamento produziu as

melhorias em termos de eficácia, imagem externa, clima de trabalho e
relacionamento com os empregados. Esses pontos podem ser verificados
utilizando:

• indicadores de desempenho de pessoal;

• aumento de produtividade;

• redução de perdas;

• melhoria na qualidade dos serviços ou produtos ofertados;

• redução do número de acidentes.

Importante: esses pontos devem ser avaliados considerando o objetivo

motivador da ação de TeD e os resultados alcançados.

Podemos constatar que o TeD passa por quatro etapas: diagnóstico,

planejamento, execução e avaliação, todas interligadas para que o processo seja
efetivo. Sua atuação enquanto Técnico em Administração será o de dar suporte
para que essas etapas sejam realizadas adequadamente e, assim, garantir o
sucesso delas.
Referências bibliográficas

BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de

Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

BORGES-ANDRADE, J; ABBAD, G.; MOURÃO, L (org.). Treinamento,

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