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empregados dentro ou fora da companhia ao mesmo tempo ou em diferentes horrios programados.

A tendncia no uso do TV como veculo por disseminar e aumentar a qualidade do treinamento deve continuar a crescer rio futuro.

Desenho do Programa de Treinamento


O desenho do programa de treinamento a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das aes de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessrio reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes bsicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa de treinamento deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Comprar pacotes de treinamentn, isto , programas j prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades dp organizao; R pnvisn avaliar as necessidades da organizao e das pesso-

as e estabelecer critrios precisos para estabelecer o nvel de desempenho almejado. Alm disso, a organizao precisa estar disposta a dar espao e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competncias e conhecimentos adquiridos no treinamento. Para evi tar desperdcios e garantir o retomo desejado do investimento, o pragmatismo c imprescindvel na programao do treinamento."* A maneira de conciliar o investimento com o retorno o chamado treinamento voltado para resultados, por mais difcil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e compnra'-los posteriormente indispensvel. A Cornell Universily fiv uma pesquisa em 30 grandes empresas americanas e verificou que elas utilizam seis tipos de educao e treinamento para os seus funcionrios, a saber: 1. Compartilhamento de informao sotire o negocio da empresa com os funcionrios. 2. Habilidades de.comportamento interpesso al, incluindo desenvolvimento de equipes, dinmica de grupo e soluo de problemas. 3. Princpios e tcnicas de qualidade total para ohler o iilinli.imcnld d.i VSSJ JM rios com fi viso d^ direo.

FIG RA U

12.9.

Quem dove sor treinado


A P D RM RGA A D E T E A ET . R IN M N O Q

Treinandos ou nstruendas

Como Ireinar

Mtodos ce treinamento ou recursos instrucionoij Assunto eu contedo cio treinamento

Em que treinar

Por quem

inslrutor ou treinador

Onde treinar

Locaf do treinamento

Quando tretnor

poca ou horrio de treinamento

Paro que treinar

Obfetivos do treinamento

3D 2

GS ET

O D P S C E E E S JA

4. Treinamento em habilidades tcnicas rela

cionadas com o trabalho. 5. Treinamento cruzado em habilidades para u trabalho relacionadas com o desempenho atual. 6., Controle estatstico do processo (CEP).

dos no treinamento. A tecnologia da informao est influenciando os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas tcnicas de treinomento esto se impondo s tradicionais, como:

1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e infor


mao ern udio so poderosas ferramentas de comunicao. O videocassete grava e re gistra aulas, mensagens e apresentaes audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandas, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o DVD (Digito/ Video Dise) permitem gravar programas de treinamento que podem ser dis tribudos e apresentados em vrios locais dife rentes, em qualquer ocasio.

L~,J _,Avaliao Crtica


Tipos de Treinamento Oferecidos por Organizaes Americanas17
fpo c/e Treinamento Habilidades gerenciais Habilidades de superviso Habilidades tcnicas/oluolizao de conhecimentos Habilidades de comunicao Servios e relaes com clientes Desenvolvimento de execuiivos Novos mtodos e procedimentos Habilidades de vendas Habilidades burocrticas e de secretariado Desenvolvimento pessoal Habilidades bsicos com computadores R^laps rom (imprrrindos Preveno de acidentes/promao'da sade Educao do consumidor Educao bsica porc preveno % de Freqncia 74,3 73,4 72,7 66,8 63,8 56,8 50,5 54,1 52,9 51,9 48,2
4-1.9

2. Teleconferncia: o uso de equipamento de


udio e vdeo por permitir que pessoas par ticipem de reunies mesmo quando distantes entre si ou do localidade do evento, Uma v i deoconferncia de quatro horas com quatro pessoas economiza RS 5.000 reais em via gens de avo e despesas de hotis e restau rantes.

3. Comunicaes eletrnicas: os avanos na


tecnologia da informao esto permitindo comunicaes interativas entre pessoas*fisicamenie distantes. Pelo correio de vo; (voice ma/J) o diretor atua como onte enviando uma mensagem sonora s demais pessoas dentro de uma rede de telefones de,umo em presa. O correio de voz utilizado em orga nizaes engajadas em programas de quolidade total.

4. Correio fJefrnico: o e-mail uma forma de


comunicao eletrnica que permite s pes soas comuncorern-se com outras atravs de men sagens eletrnicas enviadas atravs de compu tadores ligados a redes de computadores. Alm da Internet, muitos organizaes esto desenvolvendo redes internos baseadas no Internei (Intrants) para incrementar a interao eletrnica. A Internet 2 permite maior interconectlvidade com escolas e universidades do mundo todo. 5. cc/i/uyn.) cJc multimdia: a comunicao eletrnica que integra voz, vdeo e fexto, codi ficados digitamertle e transportados por redes de fibras, ticas.

38,9 35,7 18,0

ARHdeHoje
Tecnologia de Treinamento
A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didlicos, pedaggicos e instrucionais utiliza-

TR I E

.3 3 Q

te

J,

Voltando ao Caso Introdutrio

O segundo passo dodo por Moria do Carmo foi transformar o DsTre em uma equipe de consultoria interno para assessorar os gerentes nos assuntos de treinamento. Programar treinamento possou a ser responsobilidade gerencial uno de sfoff". Da negociao enlre as parles resulta o programa de treinamento,

Conduo do Programa de Treinamento


A condu o, implementao e aplicao da programa de treinamento a terceira etapa do processo. H uma sofisticada tecnologia de trei namento. Existem vrias tcnicas para transmi tir as informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no programa dit! treina mento, As'duas principais tcnicas para transmitir e disseminar informao so: -

2. Instruo programada. F. uma tcnica utilizado para liMiiMnilrv infcmruujik) um programas de livin.immlo. A aprendizagem programa da uma tcnica para instruo sem a pre sena ou interveno de um instrutor huma no. Pequenas partes da informao que re queiram respostas relacionadas so apresen tadas individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informao obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme a situao, masgerafmente so de mltipla escolha, verdadeiro-falso etc. Tal como o mtodo de leitura, a aprendi zagem programada tem vantagens e des vantagens. Uma das vantagens que ela pode ser computadorizada e os treinandos aprendem em suas prprias casas, sabendo imediatamente se esto certos ou errados, e participando ativamente 1 do processo. A principal desvantagem que no apresenta 1 as respostas ao treinando. As t cnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so divididas em duas categorias: treinamento no cargo e trei namento em classe. 1, Trciiinincnlo tio augo. Lima tcnica de treinamento que ministra informao, conheci mento e experincia relacionados ao cargo, Pode incluir conduo, roMo de cargos c atri buio de projetos especiais. A conduo repre senta uma apreciao crtica s respeito de como a pessoa est desempenhando o seu cargo. A rotao de cargos envolve a movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de ob ter melhor compreenso da organizao como um todo. A atribuio do projetos especiais sig nifica entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade. 2. Tcnicas de classe. As tcnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para desen volver habilidades, conhecimentos e experin cias relacionados com o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades tcnicas (como programao em computador) a habilidadesinterpessoais (como liderana ou trabalho em grupo). As lVniais de clnsf podem desenvol ver habilidades sociais e incluir atividades como dramatizao {role playing) e jogos de ne gcios (businessgmnes). O formato mais comum de jogos administrativos o d pequenos gru

1. Leituras. A tcnica mais utilizada para trans mitir informao em programas de treina mento a leitura. A leitura um meio de co municao que envolve uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta' verbalmente informao a um grupo de ou vintes. O instrutor apresenta a informao nesta situao de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e no falan do. Uma vantagem da leitura que o instru tor expe aos treinandos uma quantidade mxima de informao dentro de um deter minado perodo de tempo. A leitura, toda via, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mo-nica, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dvi das ou significados ou verificar se os trei nandos compreenderam o material de leitu ra. H pouca ou nenhuma oportunidade para prtica, reforo, retroao ou conheci mento dos resultados. O ideal seria tornar o maioria 1 mais sigrtifc.alijyo ou inlrinsemmente molivacional para os treinandos. Essas limitaes fazem com que a leitura te nha pouco valor para promover mudanas atitudinais ou comportamenras.
34 D GS ET O D P S O S E ES A

pos de treinandos para tomar e avaliar decises administrativas. O formato de dramatizao envolvo? atuao como determinado personagens ou na soluo de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organizao. As tcnicas de classe encorajam a interao o provocam um ambiente de discusso, o que no ocorre com os modelos de mo nica, como a situao de leitura. Elas desenvolvem um clirmi no qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informao, e facilitam a aprendizagem atravs do conhecimento e experincia relacionados com o cargo, atravs de sua aplicao prtica . As diferenas entre o papel instrucional usado na disseminao da informao e o utilizado no desenvolvimento de habilidades so muito grandes.

ARH de Hoje
Mercedes-Benz constr i minif brica para treinar funcion rios' 8 A fbrica de automveis da Mercedes-Benz (MB) em Juiz de Fora, MG, foi inaugurado em fevereiro

de 1999, mas desde o finai de 1997 o modelo Classe A j esto sendo produzida no pois. A empresa alem instalou uma verdadeira minifbrica para treinar os funcionrios, Em um galpo de 6.000 metros quadrados, trs carros so montados por dia por cerca de 200 pessoas, sob a orientao de operrios alemes. Esses carros no sero vendidos aos clientes nem utilizados pela empresa. O kit de peas do Classe A chega minifbrica diretamente da Alemanha e os trainees montam o veculo como se estivessem em uma verdadeira linha de montagem. O processo o mesmo, os equipamentos tambm s a velocidade menor. o treinamento no cargo. A MB investiu RS 4,8 milhes na minifbrica, que funciona como o seu Centro de Qualificao Profissional. Controlou 1.100 operrios com o segundo grau completo e a deciso de trin-los em uma verdadeiro tinha de montagem foi tomado porque o pessoal do regio no tinha experincia anterior em veculos. Enquanto isso, a MB investiu U5$ 820 mi lhes na unidade fabril que vai produzir 40 mil veculos no primeiro ano e tem capacidode paro 70 mil. O perodo de testes (fryouf) e o contrata o de outros 900 funcionrios foram feitos dois meses antes de iniciara operao normal do f brica.

F U IG CL S IF A A S IC
TC E

R T A

2S . .

Q NL Q D D IA

D A

Tcnicas de Treinamenio

Quanto ao Uso

-i )

Orientadas paro o contedo

Leitura, instruo programada, instruo assistida par computador Dramatizao, Ireinomento da sensitividode, desenvolvimento de grupos Estudo de cosos, jogos e simulaes, conferncias E vrias rcnicos on-tbe-job Programa de induo ou de integroo ei empresa Treinamento no local (em servio) ou fora do local de trabalho (fora de servio) Treinamento em tarefas, rodzio de cargos,enriquecimenio de cargos Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos

E U A IO A D CC NL T E A E T R IN M N O

D E

Orientados para o processo


-j

Misins (contedo e processo) An)es do ingresso na empreso

Quanto ao Tempo [poco) .

Aps o ingresso na empresa


r

Quanto ao Local

No local de trabalho Fora do local de trabalho


)

TR IN MNO E A ET

35 0

__ Avaliao Crtica
Aplicao da Teoria da Aprendizagem ao Treinamento19 I --einamento umo forma de educao e deve ." zcr os princpios dei teoria do aprendizagem tanto no desenho como na implementao de ; ;:"crnas formais e informais de treinpmento, a sober: O treinando deve estar motivado para aprender. A pessoa precisa ter vontade de aprender. A motivao influencia o entusiasmo da pessoa para o treinamento, conquista sua ateno para as atividades e refora aquilo que aprendido. A motivao para aprender influenciada pelas crenas e percepes do treinando- Se o treinando percebe que o treinamento no trar resultados ou se ele no est motivado, pouco se pode esperar de um programa de treinamento. 2. O treinando deve estar capacitado por aprender. A pessoo deve possuir certos apti des para aprender assunlos inpis compluxos. A capacidade de aprender importante para que o programa de treinamento posso ser compreendido, assirniloclo e aplicado no tra balho. 3. A aprendizagem requer retroao e reforo. As pessoas aprendem melhor quando recebem reforo imediato do seu novo comportamen to, O aprendiz deve ser recompensado pelo novo comportamento e essa recompensa deve satisfazer necessidades como salrio, reco nhecimento, desenvolvimento e promoo. O aprendiz deve negociar e estabelecer podres de desempenho com seus suporioros. Bcnchmarks para a aprendizagem representam objetivos que do um sentimento de conquista quando so alcanados. Os padres propor cionam uma medida para o retroao signifi cativa para o aprendiz. 4. Aplicao prtica aumenta o desempenho do treinamento. O pragmatismo indispensvel. Deve-se dar tempo paro que o aprendiz assi mile o que foi aprendido, para ele aceitar e in terna lizor e obter confiana no que foi apren dido. Isto requer prtica e repetio do maferi3D6 ES CT D D P S O S E ES A

ol e aplicao prtica no trabalho. O trabalho deve sofrer mudana:; polo aprendizado cie novas tcnicas e habilidades. O material de treinamento deve ser significativo. O material deve ser aprendido em doses cada vez mais complexas. O materiai deve ser oferecido para proporcionar uma aprendizagem seqencial (como casos, problemas, discusses e leituras) e deve ajudar o treinando como um processo eficiente de aprendizagem. Os mtodos de aprendizagem utilizados devem ser variados e inovadores. E a monotonia que corri a aprendizagem e no a fadiga. Todo mtodo de treinamento deve ser significativo, agradvel e inovador. O material deve ser comunicado com eficcia. No fundo, o treinamento um processo de comunicao. A comunicao deve ser feita de maneira integrado e abrangenle para garantir absoro e incorporao de novos assunlos como informao, habilidades, atitudes e conceitos. O materioi do treinamento deve ser transferive/poro o trabalho. O treinando deve receber o treinamento mais prximo possvel de sua realidade de trabalho para que o meteria! aprendida sejo aplicvel imediatamente na prtico.

Voltando ao Caso -j Introdut rio

O terceiro posso, dado por Moria do Carmo foi uma maior nfbse otribuda ao treinamento no cargo e no trabalho. Os cargos individuais foram transformados em trabalho de equipe, o que facilitou o intercmbio de idias, experincias e conhecimentos snire s membros. Coda equipe funcionaria como uma oficino de inovao aitavs da tiderana incentivadoro dos gerentes. O treinamento passou o ser o impulsinador de novas idias rumo a novos solues.

Avaliao do Programa de Treinamento


A ctiipfi final ;i avaliao do programa d treinamento para verificar sua eficcia, isto , para

ver se o treinamento realmente atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e p,or isso esto afastados dos seus cargos ivcjuer-stj um retorno razovel desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi desenhado. Respostas s questes abaixo podem ajudar a determinar a eficcia do programa de treinamento: As rejeies e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seus objetivos estratgicos e ta'ticos? Se a resposta as questes acima foi positiva, o pro-' grama de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento no atingiu seus objetivos e o seu esforo foi invlido e
sem1'k'ilo.

ndices de erros e de refugos; Volume de retrabalho;

Porcentagem de tarefas bem-sucedidai


Varinca ao redor de padres organiza

cionais preestabelecidos. 5. Possibilidades de economias de tempo: Tempo para completar um projeto; Tempo de processamento; Tempo de superviso;
Tempo de equilbrio para novos funcio

nrios;

Tempo de treinamento; Eficincia; Dias de tempo perdido.

<P -* Dicas
Avaliao dos resultados do treinamento A avaliao dos programas de treinamento pode ser feita em quoiro nveis: . 1. Avaliao no nvel organizacional: 1. Aumento da eiccio organizacional; 2. Melhoria da imagem da empresa; 3. Melhoria do clima organizacional;
A M llm i i
IIIII

Alguns dados podem servir como elementos de avaliao dos resultados do treinamento:2" 1. Dados concretos:
Economias d eus Io;

Melhoria da qualidade; Economia de tempo; Satisfao dos funcionrios 2. Medidas de resultados:


Clientes nrendidos;

Tarefas completadas; Produtividade;


Processos completados; Dinheiro aplicado.

lo iru iid rillo G tillt: i!M H U ip ;S

funcionrios; 5. Melhor atendimento ao cliente; 6. Facilidade de mudanas e inovao; 7. Aumento do eficincia. 8. tiivlvitnento dos gerentes nas ptticas de treino menio. 2. Avaliao no nvel de recursos humanos: 1 Reducno do rofaHvirlnrie P rie absentpfsrrin do pessoal; 2. Aumento cia eficcia individual e grupol dos empregados; 3. Elevao dos conhecimentos das pessoas; A. Mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas;
3 7 D

3. Exemplos de economias de custo: Custos variveis; Custos fixos Projetos de reduo de custos; Custos uperaeionnis; Custos administrativos. 4. Exemplos de dados sobre melhoria da qua lidade:

5. Aumento dos competncias das pessoas; 6. Methoria da qualidade devido no trabalho (QVT). Avaliao no nvel dos cargos: 1. Adequao das pessoas aos requisitos exi gidos pelos cargos; 2. Melhoria do espirilo de grupo e do coope rao; 3. Aumento da produtividade; 4;. Melhorio do qunlidcicln; 5. Reduo do ndice de ocidentes no trabalho; . Reduo do ndice de manuteno de maquines e equipamentos. Avaliao no nvel de Ireinamento: 1. Alcance dos objetivos do treinamento; 2. Retorna dos invsmenfos efetuados em treinajrento. Voc poderia acrescentar outros aspectos do treinamento bem-sucedido?

ARH de Hoje
Teoria de Resultados51 A subsidiria brasileira da DuPont, urn dos maiores grupos qumicos do mundo, no fugia regra. Todos os anos gostava frlunus pctui colocar seus empregdos em solas de aula e depois constatava que nada do que se aprendia era utilizado no diaa-dia. Os programas de treinamento, descolados da realidade, serviam apenas e quase sempre para embelezar o currculo. A DuPont resolveu mudar. Associou-se Frum, uma empresa orne', ricana de consultrio gerencial, e lanou o treinamento de resulladbs. Hoje, os cursos no DuPont so vinculado; a projetos prticos e sua avaliao depende das metas atingidas. Mudou da gua para o vinho, diz o diretor de RH. Os modelos tradicionais de treinamento e1:io chegando ao esgotamento: na sala de oula, o gerente era tratado individualmente, distante do sua equipe e do seu ambienle de trabalho. A DuPont tem colhido bons resultados com o treinamento de resultados. Antes, gastava cerca de USS 240 com cada hora de Ireinamento por funcionrio. Depois da associao, o cusio caiu quass 85% e est em menos de USS 40. Mais: cada um de seus 1.200 empregados recebia pouco mais de quatro horas anuais de treinamento. Com a Frum, a quantidade ser oito vezes maior: 32 horas por ano, A idia reduzir ao mnimo o treinamento em sala de aula e transferi-lo para o local de trabalho. Sair da sala de aula significa tambm abandonar velhos mtodos. Em vez de cursos tericos como liderana, negociao, entre outros, a DuPont resolveu mudar o enfoque do treinamento. Cada equipe formada tem seus prprios projetos em andamento e,.na prtica, passa a receber a assessoria da Frum. Um dos primeiros projetos foi a substituio dos gases compostos bosc do CFC pot um novo produfo, o SUVA, Ambos so usados em sistemas de refrigerao, mas o CFC agride camada de oznio. Os compradores do produto so fabricantes de geladeiras ou profissionais autnomos responsveis pela manuteno de eletrodomsticos. Uma das etapas do treinamento foi chamar os clientes para

j^ Avaliao Crtica
O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar Internamente

Melhoria da eficincia dos servios. 2. Aumento da eficcia nos resultados. 3. Criatividade e inovao nos produtos e servi os oferecidos ao mercado 4. Melhor qualidade de vida no trabaiho (QVT), 5. Qualidade e produtividade. 6. Meihor atendimento ao cliente. 7. O que mais? Externamente 1. Maior competitividade organizacional. 2. Assdio de outras organizaes aos funcion rios da empresa, 3. Melhoria da imagem da organizao. 4. O que mais?

3DB

GSA D ETU E PSOS ES A

dentro da DuPont com o objetivo de convenclos das vaniagens donovo gs. Os conceitos de treinamento so os mesmos, mas a formo de aplic-los diferente: a forma direta, no diaa-dia. A maneira de avaliar a eficincia de programas de treinamento tambm mudou. O criiria do Frum conhecido como diagnstico 360 graus, como na avaliao do desempenho. Subordinados, chefes, clientes, pares e todos volta do funcionrio treinado participam da avaliao. Isso vale muito mais que a nota de um professor. Alm disso, como o objeto dos cursos so assuntos prticos, possvel conferir os resultados alcanados com treinamento. O novo concelo ajudou na integrao dos diversos nveis funcionais nos Ireinamentos. Esse tipo de treinamento s vivel se as informaes forem compartilhadas entre todas as pessoas envolvidas nos projetos, qualquer que seja o cargo ou o nvel. O mtodo produziu resultados prticos'na empreso. O vice-presidente da diviso de nilon do DuPont mandou derrubar todas as paredes de se.u departamento. Alm disso, mesas, telefones, computadores e demais equipamentos passaram a ser comuns a todos os funcionrios.

nos mos da gerncia intermediria o programa pode picar derropando O importante relacionar a programao de treinamento com os objetivos estratgicos do negcio. Exemplo: se o objetivo encantar o cliente, o primeiro passo preparar os funcionrios no atendimento ao cliente, na excelncia do comportamento, na qualidade dos produtos e servios, na preocupao em servir e agradar e, sobretudo, preparar toda o organizao paro que isto realmente acontea. A empresa deve criar um clima interno favorvel ao treinamento e capacitao das pessoas, em que novos habilidades sejam incentivados, CJ ei iulividade e a inovao sejam privilegiadas e os nuvos conhecimentos valorizados. O ideal seria uma cultura organizacional que valorize e realce o treinamento e que proporcione oportunidades de colocar em prtica novos conhecimentos e novas solues. Mais: uma empresa que sempre cobre novos conhecimentos, novas posturas e novas solues das pessoas.

-<

Caso para Discusso

Voltando ao Caso O Introdutrio

Educao Corporativa"
O papel dos organizaes no aprendizado de seus funcionrios est se ampliando cada vez mais. A educao corporativa pe o foco no desenvolvimento do quodro de pessoas com vistas a obter resultados nos negcios. um modelo diferente do treinamento tradicional feito para transmitir conhecimentos especficos do assunto em que a pessoa apresenta alguma deficincia por trazer uma viso mais ampla e de longo prazo. A responsabilidade da organizao no gerenciamento do conhecimento no significa um paradoxo em relao iniciativo das pessoas para o seu outodesenvolvimento. As pessoas esto preocupadas com o futuro e ele est na educao. E a educao corporativa esto sendo estimulada por um ambiente inquieto, curioso e revolucionrio, provocado por fatores externos como a globalizao, o desenvolvimento tecnolgico, a competitividade, as mudanas rpidas e descontnuas etc. que causam impacto no administrao dos organizaes. Trata-se de incentivar a 1 1

O quarto passo de Maria do Corrno foi fazer com que os gerentes passassem a avaliar o resultado dos programas de treinamento juntamente com suas equipes. Com isto, o DeTre passou a receber a retroao diretamenie das prprias reas de atividade da empresa.

Dicas
Como obter o mximo dos programas de treinamento
1. O apoio e comprometimento do cpula in dispensvel, tal como ocorre nos programas de qualidade total. 2. O envolvimento da alta direo significa que a programa srio. Enquanto estiver somente

aprendizagem conlinuo para desenvolver atitudes,


untius du. |j<jnsuJiu:rii(j u liubiluv t.uni|jui :tir.Ju;> u

uma viso do negcio que possam dofar eis pessoas de ferramentas mentos que aperfeioem seu trabalho. O gerenciamento do conheciifiento procura alinhar a educao das pessoas com os objetivos estratgicos do negcio. As empresas que esto privilegiando a educao corporativa criaram $uas universidades prpnas: as universidades corporativas. Essas empresas lucram com a "escola em casa". Pesquisa realizada em 100 universidades corporativas nos Eslados Unidos pela Corparate University Xchcmge revela que o retorno do investimento o dobro de um treinamento tradicional. Para cada USS 1 usado em treinamento tradicional, o retorno de USS 0,50.3 Nas universidades corporativas, o retorno de USS 2, Em vez de contarem somente com os cursos oferecidos pelo mercado, asemr presas partiram para suas prprias "universidades" para incremeniar o aperfeioamento constante de seus funcionrios. As chamadas universidades corporativas, originadas nos Esfados Unidos, esfo ganhando fora como instrumento para Irihar profissionais de forma confjnua e ultrapassar o deficincia na formao prtica e especfica dos profissionais, pois ficou constatado que os treinamentos convencionais nem sempre tm utilizao direta no trabalho. Accor (hotela-

ria), Bralimo (bebidas), Fisclier Amrica (publicidud), M(_Uunuid'b (uliiii(jiilut,Ju) Muloiulu (lelefonia) e Souza Cruz (cigarros) so empresas que levam profissionais, fornecedores e at clientes sala de aula de suas universidades prprias. Na Universidade do Hambrguer, da rede McDonold's, situada em Alphovlle, perto de Sao Paulo, os gerentes passam por um treinamento no aboratrio de alimentos. Aprendem tudo sobre o funcionamento das mquinas e os tempos de fritura dos alimentos, obtendo uma viso global das operaes da fofa. No grupo Accor, que atue no setor hoteleiro e de alimentao, a Academia Universidade de Servios ocupa uma rea de 2.400 metros quadrados para cuidar de programas que atendem desde a base operacional at o diretoria, O treinamento vai do garom ao gerente, cada um com um programa desenhado especificamente parn a sua atuao. No h necessidade de construir prdios ou salas de aula. Em muitos casos, o conceito de universidade corporativa existe, mas o estrutura virtual. Elo utiliza o conceito de realidade virtual- o caso da Brahma, da Souza Cruz e da Fisher Amrica, que no fm espao fsico. A Brahma opfou pela universidade corporativo quando verificou o quanto gastava em treinamento e quanto esse investimenlo proporcionava de reforno empresa.

Universidade McDonold's Loco!: Barueri,5P investimento; USS 7 milhes Inaugurao: 1997 O que ensina: freinmenlo especfico relacionado s reas de alimentao, eletricidade e refrigerao, cursos de interesse geral nas creas de administrao e qualidade Quem participa; profissionais a partir da gernco Vagos j oferecidas: 2.000

Grupo Accor

Universidade Brahma Local: no tem espo.0 fsico Investimento: no divulgado Inaugurao: 1995 O que ensina: cursos especficos e de interesse gorai, que enfocam os diretrizes do empreso Quem participa: funcionrios Vagas j oferecidas: 7.00

Universidade Motorola Local: Joguariiinc, SP Investimento: no divulgado Inaugurao: 1999 O que ensino: cursos gerenciais e lcnicos Quem participa: funcionrios, clientes e fornecedores Vagas j oferecidas: 2.000

Local: Campinas, SP Investimento: USS 3,6 milhes inaugurao: 1992 O que ensina: a Cultura do grupo c assuntos de interesse geral, como criatividade, satisfao do cliente e etiqueta empresarial, dependendo da necessidade de cada departamento Quem participa; funcionrios Vagas j oferecidas: 1 7.400

31G

GESTAQ DE PESSOAS

O resultado final desse redireconamento do treinamento, segundo estas empresas, a melhoria dos servios oferecidos e, conseqentemente, dos lucros. As antigas unidades de treinamento so vistos hoje como fontes .de despesas, pois cada curso inclui gastos com locao, acomodao, alimentao e transporte dos treinandos. A educao corporativa est se tornando uma necessidade competitiva, pois representa algo muito alm do treinamento. A empresa tambm opron dizogem e o produto um mundo melhor, interessante iembrar o conceito de organizaes que aprendem. Questes 1. O que voc entende por educao corporati va? 2. Apresente as diferenas de conceito de univer sidade corporativa na McDonald's, Brahma, Accor e Motorola. . 3. Qual a diferena cnlic educao corppiativa e g trenuinenlo li adicional? 4. At que ponto o universidade corporativa vai conira a tendncia paro o autodesenvolvimenfo das pessoas?

nho do programa, isto , quem deve ser treinado, como treinar, em que treinar, por quem, onde, quando e para que treinar. A tecnologia de treinamento est sendo influenciado pela moderna tecnologia da informao, envolvendo recursos audiovisuais, teleconferncia, comunicaes eletrnicas, correio eletrnico, multimdia etc. A conduo do. programa de treinamento luila litiv:. de ICJICUS para disseminar informao, como leituras e instruo programada, e atravs de treinamento no cargo e treinamento em classe. As tcnicas de treinomento podem ser classificadas quanto ao uso, oo tempo e ao locai e se baseiam na aplicao da teoria da aprendizagem. A avaliao do programo de treinamento pode se basear em dodos concretos, medidas de resultados, economias de custo, melhoria da quodade ou economias de tempo. Ela pode ser feita em trs nveis: organizacional, de RH e no nvel dos cargos. A teoria de resultados tem sido muito utilizada ultimamente.

Exerccios
1. Qual a diferena entre Ireinomento e desenvolvimento de ptissous^
"? ^ i'iu .
IM IM ' I
1

-^f- Resumo do Captulo


O capital humo.no deve ser bem aplicado e desenvolvido.. O treinamento uma fonte de lucratividade porque aumenta esse capital. Ele enriquece o patrimnio humano da organizao. Treinamento um processo sistemtico de melhoria do comportamento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento e o desenvolvimento (T&D)constituem processos de aprendizagem, isto , de alterao comportamentol dos pessoas atravs de quatro tipos de mudanas: transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. O treinamento um processo composto de quatro etapas: diagnstico, desenho, implementao e avaliao. O diagnstico o levantamento das necessidades de treinamento atravs de mtodos como a unlise oiyonizu.ionl, anlise dos RI I, anlise u estrutura de cargos e anlise do treinamento. Baseia-se geralmente em indicadores a priori ou o posteriori. Feito o diagnstico, segue-se o dese-

lio u fH iiu n i

3.

Conceitue aprendizagem -t. QU'5 os tipos s mudanas compriManienlois atravs do treinamento?

5. Explique a transmisso de informaes. . Explique o desenvolvimento de habilidades. 7. Explique o desenvolvimento de atitudes, 8. Explique o desenvolvimento de conceitos. 9. Conceitue o treinamento como um processo cclico e contnuo. 10. O que o diagnstico das necessidades de treinamento? 11. Quais os mtodos de levantamento de neces sidades de treinamento? 1 2. Quais os indicadores de necessidades de treinnmanio? 1 3. .que desenho do programa de Ireinomento? 14. Quais os principais itens do programao de treinomento?

TR IN M N O E A ET

Quais os principais tipos de treinamento? >. Explique a tecnologia de treinamento. . O que conduo do programa de treinamento? . Quais as tcnicas para transmitir e disseminar informao?
;

8. Fred WIERSEMA e Miclwl Treacy. A Disciplina dos Lideres de Mercado, So Paulo, Rocco, 1995. 9. Extrado de; Mrio do ALMIDA. "Operrios Devem Voltar Escola", Revistn Exame, Edio n- 590,16 de agosto de 1995, p. 30. 10. Idalberto CHIAVENATO, op. cit., p. 498. 11. Adaptado de: Idalbcrto CHIAVENATO. Gcrenamio Pessoas: O Passo Decisivo para a Administrao Participativa, So Pauto, Makron Books, 1997, p. 136. 12. Extrado de: Clayton NETZ. "No Rasgue Dinheiro", Revisiti Exume, Edio nL'663, 3 de junho de!99S,pp, I23-2& 13. Idalberto CHIAVENATO, oP. cit., pp. 500-506. 14. Baseado em: Idalberto CHIAVENATO, Op. cit., pp. 505-506. 15. Extrado de: Samuel C CERTO. Modem Management: Diversity, Qunlity, Etlcs, and the Global Emnronment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 277. 10. Clayton NLilZ. "No Rtsgut; Dinheiro", Riviala Exame, Edio n" 663,3 de junho de 1998, pp. 123-132. 17. Samuel C. CERTO, op. cit., p. 275. 18. Arthur Pereira Filho. "Mercedes constri minifibricn em MG para treinar funciona ri o", i'ol!ta de SI Paulo, Culerno d Negcios, 19 de outubro de 1998, p. 3.3. 19. John M. IVANCEVICH. imirui liesource Matniganent, Nova York, Richard D. trwin, 1995, pp. 425-426. 20. Tracy Daniel Connors (ed.), Tlse Nau Profit Manti^cnifiil Hniidintok: Ofurtilhig Policies mui Procedures, Nova York, John Wiley, p. 299. 21. Extrado de: Leonardo ATTUCH. "Teoria Prtica", Revista Exume, Edio n-582, 26 de abril de 1995, pp. 80-81. 22. Wilnia LOURES. "Seminrio discute educao corporativa", O Estado de So Pauto, Caderno de Empregos 2, 25 de outubro de 199S, p. Ce2.ll. 23. Lia Regina Abbud. "Empresas Lucram com 'Escola de Casa'", Folha de So Paulo, Caderno de Empregos, pp. 1.1 e 1,4.

. Quais os tcnicos para desenvolver habilidades?

!0. Explique a classificao da tecnologia educacional de treinamento. 21. Explique a aplicao da teoria da aprendiza gem. 22. O que avaliao do programa de treinamenfo? 23. Explique a teoria dos resultados.

Referncias pibliogrficas
1. Samuel C. CERTO. Modem Management: Diversity, Quality, Ethics, and ihe Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 274. 1. Ciary DJSSLER. Ruman Resource Mnmigewent, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall, 1997, p. 248. 3. John M. IVANCEVCH. Human RevoaraMunageitieid, Nova York, Richard D, Irwin, 1995, p. 423. -i. David A DeCENZO e Stephen P. Robbins. Wiley & Sons, 1996, p. 237. 5. Idalberto CHIAVENATO. Recursos Humanos, Edio Compacta, So Paulo, Editora Atlas, 1998, p. 495. 6. David E. BARTZ, David R. Schwandt e Larry W. Hillman. "Dif/erence Between "T" and "D"", Personml Administrator, jwio de 1989, p. 164. 7. Extrado de: "Qual a Mgica dos Lderes de Mercado?", Revista Exame, Ia de maro de 1995, pp. 84-86.
Hin/uiu RfMiiiLV MtUtttjjptCHl, Nav.i York, John

313

GS ET

O D P S O S E ES A

r
WB
D S N DV E T D P S O S E E V L IM N D E E S A D D GN A E R A IZ G S E E

Objetivos Globais de Aprendizagem


Aps estudar este captulo, voc dever estar capacitado para: Definir os necessidades de mudanas pessoais e organizacionais. Compreendera onda de reestruturaes rumo inovao. Empreender um programa de criatividade e inovao. Descrever os etapas da mudana organizacional. Definir os mtodos de desenvolvimento de pessoos. Descrever as tcnicas de desenvolvimento organizacional.

O Que Veremos Adiante


Os Novos Tempos Uma Onda de Reorganizaes Criatividade e Inovao Mudana Organizacional Desenvolvimento de Pessoas Desenvolvimento Organizaciona

313

Caso Introdutrio
Banco Planetrio Como presidente do Banco Planetrio, PeBehring finha recebido a incumbncia de co-: : 5o entre os melhores bancos do pas. A preo-: 3 com a qualidade dos servios passou a - .Tro prioridade entre as 60 agncias espalha-;ii oelo territrio nacional. Mas, no prtica, as coisas no aconteciam como Pedro pretendia, A e^oreso continuava lenta, morosa, burocralizada :om servios medocres. Pedro reuniu todo a di-^oria porei analisei!' o [.noMuinu Q quuiiu cslimu-ar a rea de RH para servir de pona-de-lano nos mudanas que se tornavam necessrias. No reunio, Pedro perguntou ao Diretor de RH o qus se deveria fazer. O que voc fario se estivesse no lu-gcr do Diretor de RH?

com objetivos especficos e orientados para a sua especialidade; um modelo estticoeconservador no qual no se.prev qualquer mudana ou flexibilidade. Era como se o inundo no sofresse mudanas. MCTS os tempos mudaram. E hoje,em plena Era da Informao e de globalizao do mundo dos negcios, a crescente mudana e instabilidade ambiental colocou em cheque o antigo modelo rgido e definitivo de organizao. Ele no tem muita serventia para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizaes [ornou-se instvel e imprevisvel o o modelo org.ini/-.K'ion.il hMdidon.il simplesrneritu no funciona nessas condies.

L ARHdeHoje
O Show da General Electric 1 Quando assumiu a presidncia da General Electric (GE) em 1981, Jack Welch encontrou uma empresa burocraiizadci e voltada para dentro. Welrh sinalizou os Rsforcns inirini=; prirn ri rnnnvnqo da cultura otgantzado.ncil da companhia em um programa de dez anos de inovaes, que. foi considerado um dos mais agressivos da histria dos empresas. Sintomaticamente, Welch comeou queimando o Blue Books da GE o guia de treinamento gerencial da empreso. Os tradicionais programas de treinamento focalizavam apenas anlises e habilidades. Trabalhando em conjunto com o Diretor de Treinamento da GE e com o Universidade de Mchigan, Welch imps a abordagem de aprendizagem por ao (ation learning); em equipe, os 3.500 executivos da GE deveriam resolver problemas de negcios identificados pelos dirigentes da companhia. Problemas como o mercado financeiro da ndia ou como competir com concorrentes como Electrolux, Toshiba ou ABB Asea Brown Boveri passaram a ser ventilados nos novos programas de desenvolvimento de pessoal. No final de cada ms, cada equipe faz uiria apresentao das solues a Welch e diretoria da GE. Reflelindo o imperativo da competio global, os executivos estudantes da GE passam pela livraria, aprendem fazendo e vo paro o ae-. roporto enfrentando o mundo atravs de entrevistas e pesquisas.

Vimos que o treinamento um esforo de melhoria individual. Como fca, ele indispensvel, mas insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em constante mud.iiii,.!, Tunui-.sc necessrio um esforo mais amplo e compreensivo de mud.inn c v mp-lhor!a*rgH1izdondl. L por qujS? Simplesmente! porque estamos em uma era de instabilidade e cie mudanas que requerem pessoas e organizaes dinmicas, flexveis e inovadoras. Os novos tempos exigem novas organizaes e uma nova postura das pessoas.

Os Novos Tempos
A maior parte das organizaes foi estruturada e organizada dentro de padres de relativa estabilidade e permanncia. O modelo organizacional tradicional em que se inspiraram foi moldado no incio do sculo XX. So organizaes que foram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e no necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. As caractersticas principais do modelo mecanstico e tradicional eram: comando centralizado atravs da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos com atribuies estritamente delimiadas e tarefas simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficincia; deparlamentos funcionais
31A
GS E T O D E PSO5 ES A

FIGURA

13.1.

QA 3 M

I ET NE

E T V L E S E M C MA A O PR O A B NE MI T E M T V U U E . O CM O

Ambiente Estvel e Previsvel

Ambiente Instvel e Imprevisvel

* As demandas do produto ou servio oferecido pela organizao so estveis e previsveis. O ciclo de vida do produto longo.
1

* As demandeis do produto ou servio oferecido pela organizao mudam drasticamente, pois os concorrentes introduzam produtos melhorados. Os concorrentes Fazem muionos subifas c inesperadas nus sueis estratgias e produtos/snvios. A inovao tecnolgica s o desenvolvimento de novas produtos rpida e intensa. As organizaes investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente. ' As polticas governamentais rnudam rapidamente quanto o regulao e taxao para acompanhar a onda. de navos produtos/servios que so introduzidos pelas empresas

Os concorrentes no mudam suas eslrcftegias nem mudam soys produtos e servios.

A inovao tecnolgica e o desenvolvimento de novos produtos lenta e evolucionria. A necessidade de mudana nos produtos/servios pode ser prevista antecipadamente. As polticas governamentais quanta a regulao e taxao da indstria muda pouco com o passar do tampo.

A teoria administrativa tem demonstrado que os ambientes estveis exigem organizaes mecansliois, enquonlo os ambientes mutveis exigem organizaes orgnicas. A era industrial tanto a clssica, como a neoclssica se caracterizaram por um ambiente estvel, Por esta razo, predominaram as organizaes mecamV tiras e burocrticas que proliferaram na maior parte do sculo XX. CJom a era da informao, as mudanas se aceleraram e o mundo dos negcios se transformou em um ambiente instvel e turbulento, levando necessidade de organizaes orgnicas e flexveis que melhor se ajustam s novas caractersticas ambientais. Nesse novo contexto, o modelo orgnico de organizao passou a ser necessrio para enfrentar o ambiente fluido e mutvel. As caractersticas do modelo orgnico passaram a ser: reduo dos nveis hierrquicos e descentralizao, autocontrole e autodireo do desempenho pelas prprias pessoas, cargos mutveis e constantemente redefinidos, tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, no mais individualizados mas desempenhados em equipes multifuncionais, autogeridas e em poder d as, interao constante para a busca da eficcia, rgos flexveis e mutveis cada vez mais substitudos por equipes. Enfim, um modelo dinmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptao ao mundo exterior.

A passagem de um ambiente estvel para instvel est fazendo com que as organizaes migrem de uma estrutura mecnnsHca e tradicional para uma estrutura orgnica e moderna. Uma verdadeira onda de reorganizaes foi responsvel por essa migrao.

Voltando ao Caso Introdutrio

A primeira providncia que Pedra Behring tinha em mente era dotar o Banco Pianetrio de uma nova estrutura organizacional orgnica e baseada em equipes. A segunda orovicfncia era a mudana cie cultura tradicional paro uma nova cultura baseada rio capital humano e no participao dos pessoas. Mas, como fazer tudo isso em uma organizao tradicionalista e territorialmente dispersa? Pedro pediu uma sugesto do Diretor de RH. O que voc f a r i a no lugar deste?

Uma Onda de Reorganizaes


As dcadas de WSO u 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizaes nas maiorus organizaes do mundo todo. Falou-se
muito em rcengenharia, awti&mn^, righsizing,

D S N OV E T D P S O S E E V L IM N O E E S A

D O G NZ E RAIA

E S

33 1

FI GURA

13.2.

A S O G IZA R AN ME A CN STI

ES CS E A

Organizaes Mecansticas

Organizaes Orgnicas

ORG N I C S A.

nfase na cadeia de comando.


1

Despreocupao com a cadeia de comando. Estrutura de trabalho divisionaliiacta e aulo-suficionte. A responsabilidade pelo Irabalho no vista como um compo limitado de direitos, obrigaes e mtodos. Os cargos no so claramente definidos, mos continuamente ajusiados e redefinidos s demandas do situao.
1

Diviso funcionot do trabalho: problemas e tarefas relativos organiia.o como um todo so decompostos em atividades especialiadas. definitivos e permanentes. meio de coordenao.

Os cargos so altamente especializados, Utilizao da hierarquia formal corno


As descries de cargo so detalhadas para proporcionar uma definio precisa de direitos, obrigaes e mtodos tcnicos para desempenhar cada cargo.

A comunicao feila atravs de uma estruturo matricial ou em redes. A comunicao mais lateral que vertical e h uma nfase sobre o consulta mais que sobre o comando. A comunicao transito mis informaes e sugestes do que instrues e decises. Ha um comprometimento que* molivo os funcionrios o manter outocontrole

A interao entre funcionrios vertical


entre superior e subordinados.

O comportamento governado por instru


es G decises tomadas por superiores.

reestruturaes, fuses, terceirizao; quartdiizaSo e coisas do gnero. Grandes organizaes deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizojionnl c de organizao do Irnbnlhu. H nan o fizeram por mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas por uma imperiosa necessidade de se tornarem mais geis, flexveis, inovadoras e rpidas no gatilho. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram nveis intermedirios e fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da organizao. Em vez de servirem verticalmente hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a organizao como retaguarda ou como ferramenta de trabalho, como foi o caso da SAS Scandinavian Airlines System. Nessa onda de reestruturaes e reorganizaes, as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da administrao para se tornar o agente ativo e proativo do negcio.

dente, mas para o cliente. O presidente est aqui para agregar valor. O seu papel olhar o longo prozo". E qual foi a sua maior realizao no comando da ABB? Segundo ele, no foi aumento de vendas. Nem lcio moioi. Foi u imporluncia dada s pessoas. Ele acabou com o carto de ponto para os funcionrios. "A empresa precisa demonstrar confiana em seu pessoal. O que importo para a ABB produzir produtos com .qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionrio vai trabalhar, no interesso. Mis importante do que o horrio so os resultados do trabalho", diz ee.

Criatividade e Inovao
At algumas dcadas atrs, as organizaes mecansticas exigiam um comportamento burocrtico, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficincia: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, mtodos e procedimentos da organizao. As pessoas no podiam pensar, mas apenas executar o seguir as ordens dadas. Agora, as organizaes orgnicas esto impondo um novo e diferente padro de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. J no basta a eficincia. Nem a repetio continuada na execuo das tarefas, Se o mundo mudou, as empresas tambm esto mudando na mesma

ARHdeHoje
rr

Para Quem as Pessoas Trabalham? 3 O presidente da Asea Brown Boveri (ABB) do Brasil afirma que "a empresa no trabalho para o presi3 & 1 GSA D P S DS ETD E ESA

direo e cada vez mais rapidamente, isto requer mudanas em produtos e servios, mtodos c processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento ds pessoas. A criatividade est na base disso tudo. Criatividade significa a aplicao da engenhosdade e imaginao para proporcionar uma nova idia, uma diferente abordagem ou uma nova soluo para um problema. Ela essencial s organizaes que unfr/entam demandas de um ambiente instvel e mutvel, Em situaes complexas e mutveis de trabalho, os gerentes precisam u t i l i z a r todas as vantagens da participao, envolvimento e empoderamento (ewpcnoermentj das pessoas para estimular a criatividade individual e grupai. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerai 1 erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade a base para a mudana construtiva c o seu aspecto m.iis importante se chama inovao.

A inovao requer criatividade. Inovao o processo de criar novas idias e coloc-las em prtica.' E" o ato de convergir novas idias para aplicaes concretas na situao. Nas organizaes, essas aplicaes concretas podem ocorrer sob duas formas: inovao de processos, com a criao de novas maneiras de fazer as coisas; e inovao de produtos, que resulta na criao de produtos ou servios novos ou melhorados. A administrao da inovao^ tanto de processos como de produtos ou servios, inclui o apoio intensivo inveno o ato de descobrir e aplicao o ato de usar. A inveno se relaciona com o desenvolvimento de novas idias. Os gerentes esto sendo solici tados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas idias atravs das pessoas. A aplicao se refere a utilizao das invenes para tirar vantagem de seu valor. Aqui os gerentes devem assegurar a implementao de boas idias para novos ou diferentes processos de trabalho. Eles devem assegurar que ti potencial aimerrial de idias de novos produtos ou servios seja totalmente realizado.

FIGURA

13.3,

Uma nova empresa (AppIeComputer)

D I P CO D MAT A CI T I AE E D R I DD AV A I Q/ NV A A 3 N S C A D S. E

D G N A f A lZ

1
Criatividade
Gerao de idias

*-

Inovao Aplicao das novas

Um novo produto (Walkman da Sony) Um novo servio (Federal Express)

novas e criativas
i

idias para criar:


*

Um novo processo (caixa eletrnico de banco) Um novo mtodo de trabalho CAD/CAM)

1-----------

1_____________

H P KA t I B KI

D DG N A E H/ I V 2

P B E

'

Dicas

Como criar uma estrutura de criatividade na organizao 5 . 1. Implante e incentive um programa de suges tes na organizao 2. Desenvolvo grupos de gerao de idias {bra~ mstorming) 3. Crie oficinas de criao ou rle pRrencinrnRnto de conceitos 4. Crie cenlros de criatividade no organizao 5. Desenvolva crculos de qualidade e criatividade . Elabore programas de treinomento em criatividade 7. Implante um programo de melhoria contnuo incremento do inovao 8. Fao pesquisa e desenvolvimento de idias com as pessoas 9. Cne spsses criativos regulores 1 0. Desenvolva pessoas que atuem como facilitado rps da criatividade

que identificam custos <_ benefcios polenckiis, assim como mercados e aplicaes poten ciais. 4. Apcnno finnl. Ocorro quando o novo pro duto finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo proces so implementado como parte da rotina operacional norma!. -

Voltando ao Caso Introdutrio

O processo inovador
As profundas mudan as tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais constituem .as princi pais caractersticas do mundo aluai. Essas condies de mudana e de transformao influ enciam fortemente as organizaes. Nelas, os ge rentes devem ser incumbidos de estimular, apoi ar e alcanar a inovao atravs das pessoas. -

Para poder mudar a estrutura e a cultura do BancoPlanetrio, Pedro Behring queria estimulara criatividade e a inovao. Apesor de-em boa parte das atividades bancrios predominarem certos aspectos burocrticos e rotineiros, Pedro queria oxigenar e renovar sua empresa, focalizando-a totalmente no cliente externo e incentivando o trabalho em equipe. Paro comear, derrubou paredes e smbolos hierrquicos (corno salas de executivos, esfetcionamenio privativo, restaurantes e banheiros separados) para aproximar todos os funcionrios. Queria que o DRH ajudasse nestas providncias. Como voc agiria se Tosse o Diretor de RH? A criatividade e inova o constituem um modo de vida em muitas organizaes. Isto sig> nifica que ambas dependem da cultura organi zacional. A 3M, uma das empresas'americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do mun do, atribui seu xito criatividade de seus funcio nrios. E como e!a consegue isto? Atravs de uma Cultura organizacional extremamente aberta e que privilegia as pessoas. A liberdade e a fran queza imperam dentro dn fcrgdnizafe Para inecnVtjJ ii cri.ilrvdade das pessius, a 3M propor ciona um tempo para o funciona'rio fazer o que bem entende no seu horrio de trabalho. Essa li berdade interna faz com que a 3M consiga a proe za de lanar um produto novo a cada semana.

O processo de inova o ocorre em quatro etapas, a saber:' 1 1. Cria io da idits. 1'roporciona novas tprifias de conhecimento atrav s de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou cria tividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao com as outras. 2. Experimenta o iuiani. As idias so inicial mente testadas em seus conceitos atravs d discusses com outras pessoas, clientes, consumidores nu tcnicos (Vou ni forma de prottipos ou amostras, 3. DctcniiHinih du viabilidade. A pra ti cidade e o valnr financeiro das idias so exa minados em estudos formais de viabilidade
3 ia B5A D ET D E P S OS ES A

<j^s Dicas /
Sugest es para incentivar a criatividade organizacional 3 I. Dcsenvo/w a-uccitao da mudana. As pessoas da organizao devem acreditar que a

direo e cada vez mais rapidamente. Isto requer mudanas em produtos e servios, mtodos c processos, equipamentos e tecnologia, estrutura i^nizacionai <J cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade est nn base disso tudo. Criatividade significa a aplicao da engenhosidade e imaginao para proporcionar uma nova idia, uma diferente abordagem ou mna nova soluo pnra um problema. Ela essencial iis organizaes que enfrentam demandas de um ambiente instvel e mutvel. Em situaes complexas e mutveis de trabalho, os gerunles precisam uLili/.ar todas as vantagens da participao, envolvimento e empoderamento {empowerment-) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupai. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em d i a uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade a base para a mudana oonslniliv t1 o sru aspivto mais importante se chama inovao.

A inovao requer criatividade. Inovao o processo de criar novas idias e coloc-las em prtica.'1 ti ato de convergir novas idias para aplicaes concretas lia situao. Nas organizaes, essas aplicaes concretas podem ocorrer sob d uns formas: inovao de processos, com a criao de novas maneiras de fazer as coisas; e inovao de produtos, que resulta na criao de produtos ou servios novos ou melhorados. A administrao da inovao, tanto de processos como de produtos ou servios, inclui o apoio intensivo inveno o ato de descobrir e aplicao o ato de usar. A inveno se relaciona com o desenvolvimento de novas idias. Os gerentes esto sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas idias atravs das pessoas. A aplicao se refere utilizao das invenes para tirnr vantagem de seu valor. Aqui os gerentes devem assegurar a implementao de boas idias para novos ou diferentes processos de trabalho, Eles devem assegurar que o potencial comercial do idias de novos produtos ou servios seja totalmente realizado.

FIG A UR

13.3.

Uma nova empresa

Q I P CO MA T C IA IV A E R T ID D DOA A IN V O

D A NS A

(AppIeComputer)' Um novo produto

S A IZ Q N A

D 5 E,

Criatividade
Gerao

Inovao Aplicao

(Walkman da Sony) Um novo servio

de idias novas e criativas

das novas idias para criar:

(Federal Express) Um novo processo (caixa eletrnico de banco) Um novo mtodo de trabalha < |

1 I

fCAD/CAM)

M L

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C G N H A I

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3 17

4j* Dicas
Como criar uma estrutura de criatividade na organizao 5 1. Implante e incentive um programa de suges tes na organizao 2. Desenvolva grupos de gerao de idias (brainstorming)

quL- identificam custos L' benef cios potencia is, assim como mercados c aplicaes poten ciais. 4. Aplica o fina!. Ocorre quando o novo pro duto finalmente comercializado e posto venda no mercado aberto ou o novo proces so implementado como parte da rotina operacional normal. -

3. Crie oficinas de criaco ou de rjereneinmRnto


de conceitos A. Crie cenlros de criatividade na organizao 5. Desenvolva crculos de qualidade e criatividade . Elabore programas detreinomento ern criatividade

y- Voltando ao Caso ^ Introdutrio


Poro poder mudar a estrutura e a cultura do Banco Planetrio, Pedro Behring queria estimulara criatividade e a inovao. Apesar de em boa parte das atividades bancrias predominarem certos aspectos burocrticos e rotineiros, Pedro queria oxigenar e renovar sua empresa, focalizando-a toicilmenie no cliente externo e incentivando o trabalho em equipe. Para comear, derrubou paredes e smbolos hierrquicos (como salas de executivos, estacionamento privativo, restaurantes e banheiros separados) para aproximar todos os Funcionrios. Queria que o DRH ajudasse nestos providncias. Como voc agiria se fosse o Diiefor de RH?

7. Implante um programa de melhoria contnua


e incremento da inovao

8. Faa pesquisa e desenvolvimento de idias


com as pessoas

9. Crie spsses criativas regulares


10. Desenvolva pessoas que atuem como facliladores da criatividade

O processo inovador
As profundas mudan as tecnolgicas, econ micas, polticas e sociais constituem .as princi pais caractersticas do mundo atual, Essas condies de mudana e de transformao influ enciam fortemente as organizaes. Nelas, os ge rentes devem ser incumbidos de estimular, apoi ar e alcanar a inovao atravs das pessoas. -

O processo de inova o ocorre em quatro etapas, a saber:' 1 L Cria o de ulcitifi. rrupordona novas formas de conhecimento atravs de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou cria tividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao com as outras. 2. Experimentao inicial, s idias so inicial mente testadas em seus conceitos atravs d discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos vi ou rt forma de prottipos ou amostras. 3. Dctvnuiuiitlu tln viabilidade. A prdtiekkide e o valnr financeiro das idias s.lo ex,iminados em estudos formais de viabilidade
31 B E SA D E T D E P S OS E S A

A criatividade e inova o constituem um modo de vida em muitas organizaes. Isto sig nifica que ambas dependem da cultura organi zacional. A 3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do mun do, atribu seu xito criatividade de seus funcio nrios. E como ela consegue isto? Atravs de uma cultura organizacional extremamente aberta que privilegia as pessoas. A liberdade e a fran queza imperam dentro dn organizao. Para ineentiviir a LTUvtdmfc tias pessuaKj. a 3M prupurciona um tempo para o funcionrio fazer o que bem entende no seu horrio de trabalho, Essa li berdade interna faz com que a 3M consiga a prooza de lanar um produto novo a cada semana.

e -

Dicas
Sugest es para incentivar a criatividade organizacional 8
1. Desenvolve; ei xscailu^o da mudffli. As pessoas da organijao devem acreditar que 0

3 . .4 F UA IG R

A Pessoa Criativa

A Organizao Criativa
1. Canais abertos de comunicao Interao com fontes externas Territrios sobrepostos. Sistemas, cie sugestes, tcnicos grupais (bra/nsformrng) 2. Atribuio de problemas ei no-especialisios Atribuies excntricos Utilizao intensiva de equipes 3. Descentralizao. Posies pouco definidas Controle frouxo. Aceitao de erros Normas para assumir riscos 4. Liberdade de escolha e busca de problemas Cultura descontrada e mais flexvel Liberdade para discutir idias 5. Recursos alocados oo pessoal criativo e projetos sem retorno imediata Sistema de recompensas para a inovao Atribuio de responsabilidades perifricas

CA A T R RCE
DS A

S IC S T A E

!. Fluncia conceituai Abertura menial

PSOS ES A E S VS A

OGN A R A IZ C R IT AI

2. Originalidade

3. Menor autoridade Maior independncia

4. Alegria no trabalho Curiosidade Explorao no-disciplinacla

5. Persistncia Comprometimento Abordagem focalizada

mudana trar benefcios a elas e empreso. Esta crena incrementada quando as pessoos participam com seus gerentes na tomada de decises e nos assuntos relacionados com as pessoos como segurana no emprego, por exemplo , discutidos quando as mudanas so planejadas e implementadas. Isto remove possveis resistncias pessoais s mudanas. 2. Encoraje novos idias. Os gerentes, desde o topo ot os supervisores de primeira linha, de vem assumir claramente, em palavras e atos, que so totalmente abertos a novas idias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar prontos a ouvir suges tes de seus subordinados e implementar as boas idias ou lev-las a seus superiores. 3. Permita motor interao. Pode-se promover um clima permissivo e criativo dando-se s pessoas o oportunidade de interagir com ou tros membros de seu prprio grupo de traba lho ou de outros grupos. Essa interao enco raja o intercmbio de informaes teis, o li vre fluxo de idias e novas perspectivas na re soluo dos problemas, 4. Tolere os erros. Muitas idias novas podem se mostrar inteis ou sem qualquer praticidade Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser investidos na ex-

perimentao de novas idias, mesmo que posieiitmente elas no conduzam a qualquer soluo. 5. Defino objetivos c/oros e liberdade poro atcan-Ios. As pessoas devem ter um propsito e direo para sua criarivido.de. Os gerentes de-, vem apontar linhas de orientao e limtfes razoveis para terem algum controle sobre o volume de tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo. . Oferea reconhecimento. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas duras ou que no lhes interessam, quon.do so recompensadas por um trabalho bem feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangvel e clara, como prmios e oumentos salariais, os geienles precisam demonstrar que o comportamento criativo valorizado no organizao.

Avaliao Crtica
Impondo Barreiras Inovao 9 Como impedir a inovao em sua empresa? E muito fcil! Basic seguir as regras abaixo para eliminar qualquer tentativa de inovar ou criar;

DE E V L IM N O S N OV E T

PES A SOS

E D E

O R A IZ GN A

E S

3l

1. Isolamento du administrao de topo. Promo ver o desentendimento entre as pessoas e criar um clima de averso aos riscos e responsabili dades. 2. Intolerncia para as diferenas. Nejora diver sidade, criai homogeneidade e rotular como problemticas iodas os pessoas que questionom o sfofus quo. 3. Interesses ocu/tos. Focalizar as partes e no o todo e enfatizar a defesa de interesses pessoa is contra os interesses gerais e dos clientes. 4. Encurte os horizontes de tempo. Enfatizar os objetivos de curto prazo e no o potencial de no^as idias capazes de gerar ganhos de lon go prazo. 5. Imponha o pensamento raciona!. Tenlartornar a criatividade um processo burocrtico e enfa tizar os programas em si e no os resultados. 6. Incentivos inadequados. Utilizar recompensas e controles para reforar as rotinas, desenco rajar, os surpresas e as diferenas ligadas

ino.ao.

7.

Excessiva burocracia. Dar fora s regras, rotina, aos procedimentos e eficincia frus-, trando a criatividade e inovao.

ARHdeHoje

As Organizaes Que Aprendem

Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizaes que aprendem atravs de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudor e melhorar continuamente seu desempenho atravs das lies do experincia. As molas mestras da aprendizagem organizacional so a criatividade e inovao. As organizaes e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situaes para que possam sobreviver e prosperar. Isso requero administrao progressiva. Para Peter Senge, autor do livro ''A Quinta

Discipli na",10 os gerente s devem estimul ar e conduz ir a mudan a para criar organiz aes que aprend em. Organi zaes que aprend

em so aquelas que desenv olvem uma capacid ade contnu a de se adaptar e mudar. Isto requer cinco disciplin as:'1
30 2 GS ET OD E PSO ES A S

1. Modeios mentais: as pessoas devem des cartar seus velhos modos de pensar e as ro tinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar seus cargos para adofar novos maneiras de pesquisar, testar e me lhorai . 2. Domnio pessoal: as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e ino var, comunicar-se abertamente com as outros (ao longo das fronteiras verticais e horizontais) sem temer crticas1 ou punies. 3. Sistemas c/e pensamento: as pessoas devem pensar em termos de processos, padres e inter-relaes da organizao com o ambiente como parte de um sistema de relaes e no simplesmente em coisas estticas. 4. Viso compartilhado: as pessoas devem. ler uma viso comum e compartilhado daquilo que pretendem criar. 5. Aprendizagem em equipe: as pessoas devem trabalhar juntos para intercambiar experinci as e conhecimentos dos vrios membros da equipe a fim de tornar a ao coordenada, inovadora e engajada no dilogo.

Mudana Organizacional
A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao ruis organizaes de hoje.12 A" miidtina esd pm.fod p.irU1: nas org.ini/.nes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudana representa a principal caracterstica dos tempos modernos.

Processo e mudana
A mudana significa a pssgern d/e um estado para outro diferente. a transio de uma situao para outra. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da BUS intensidade, Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongeta-mento.13 1. Descansei'amenio: significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so desfeitas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao do padro

atual de comportamento em favor de um novo padro. Se hp houver o descongelamento/ a tendncia ser o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo da necessidade de mudana. 2. Mudana: a etapa em que novas idias e praticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e com portamentos. A mudana envolve dois as pectos: a identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a intemalizao (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comporta mentos como parte de seu padro normal de comportamento), A mudana n fase em que novas idias e prticas so aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensai1 e a agir de uma nova maneira. Esta a etapa da implementao da mudana. 3. Rccongelamento; a etapa final em que as no vas idias e prticas so incorporadas defi nitivamente ao comportamento. Significa a incorporao de um novo padro de com portamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento significa que o padro aprendido foi incorporado prtica atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas
DestongelamerYto Tarefo do gerente: Orar um sentimento de nec&ssicfade de mudana

que mantm a mudana) e o reforo positivo ( EI prtica proveitosa que torna a mudana bem-sucedida). Essa a etapa da estabilizao da mudana. Agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. Pode ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo. O agente de mudana detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudana. Os especialistas de RH esto se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudana dentro das organizaes, Para funcionar como facitiidor do processo de mudana, o gerente de linha deve atuar de maneira t incentivar as etapas de descongelamento, mudana e recongelamento, como na Figura 13.5. O processo de mudana ocorre dentro de um campo e foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro lado, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Em toda organizao existe uma balana dinmica de foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana e de foras negativas que restringem e impedem a mudana. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilbrio o conceito de equilbrio quase-estteionrio de Lewin que -rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de
Mudana Recongelamento

F I G UR A

13. 5.

AS FASES D
PBDC

Tarefa do gerente: Implemeniar a mudaro Atravs de: Identificao de comportamentos novos B mais eficazes. - Escolha de mudanas adequadas em tarefas, pessoas, tuJlura, tecnologia e/ou estruturo Ao para toocor cs mudanas na pratica,

Torefo c/o gerente: Estabilizar a mudana Atravs de: * Criao da aceiloo ale continuidade doa novos comportamentos, Estimulo e apoio necessrio as mudanas * Uso de recompensas conlingonais de desempenho e do reforo poS&TV.

Essa

MU DAN A . Atravs de: Incentivo criatividade e d inovao, a riscos e erros. Boas relaes com os pessoas envolvidos * Ajudo s pessoas com comporlamsnfo pouco eficaz. * MintmizQc das. resistncias manifestadas mudana,

* , ' s v r'-\vV

I ! L L HI L I.

A mudan a p;iss-i j sohvr p

mUS as (de apoio i1 do impulso) pivssVs rie. ativas fde oposio e resistncia), criando uni impo de foras, Quando os foras positivas so nsiioieft do que as ioras negativas; a tentativa to muttan^Li bem-sucedida tSi liutjn^a ucorre 'tivamenle. Porm, quando as foras negotias sijp maiores cio que as foras positivas, a ten-:;itivd de mudana malsucedida e a mudana no ocorre, prevalecendo <i velhn situao. O agtiie de mudana duvt tentar maximizai o efeito das foras positivas e minimizar o efeito das toras negativas para poder conduzir o prteesso de mudana com eficcia. Toda mudana rompL' a rotina e impe uma ruptura com ivlao (O passado. Na verdade, o processo de mudana orgnninacional um pntuco mais cutripifeaidu L1 si/^m.' tini piulrilo aimum. Kle ^or};i' LI p.irlii ^\c um trstmulio II U M no ou rxlvrnn n,i forma de pre^so sobro n administrao o |Lu- ijicefttvii a ao de mudana, como mostra Figura 13.7.

A mudana l i o / II O ^ MS prticas v nova* solues. M,is, para <jii c - cfa.s possam funcionar a

contento, torna-se necessrio mudar tambm ns pessoas. Esse o papel do desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento de Pessoas
Treinamento e desenvolvimento (T&D) esto \-\a ordem do dia. As dilerenas entro ambo.s p foram discutidas anteriormente. O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Por educao queremos significar sobretudo as atividades de .desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos miiis pmlmulns de li>rmafn> da perKon/ilid.Ki1 f ta mclhori.i d,i cnp.icitl.uk1 th" conipreender e interprear o coiTnecimento, te menos a repartio de um conjunto de fatos v. informaes a respeito de habilidades motoras ou executoras.15 O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa a carreira futura e no apenas ao cargo atual. Todos os funcionrios podem e devem se desenvolvei". Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal: apenas os nveis mais elevadus. Cnm a reijuik.) de nveis hierrquicos e a formao de equipes de trabalho, os empregados passaram a ter maior parti-

V Voltando ao Caso ^ Introdutrio


Urna cis preocupaes de Pedro Beliring eicj mapear as foras positivas e as foras, negativas Io piocess ds mudana que quuii implantar no Bunco Planetrio. O Diretor de RH prontificou-se a lo. Como voc procederia no caso?

F U IG fiA

13.6.

Foras Positivas (de apoio e suporte) Necessidades dos dienies Oportunidades do mercado Novas tecnologias mais sofisticadas

Foras Negativas (de oposio e resis(nda)

A mC ? s B A P S I O IT VS E A

Acomodao dos funcionrios Hbitos e costumes do


organizao

HGT A N E A IV 3 P

p aes ?c so
MDN UA

D E

A .

Concorrncia feroz
Novas demtindas sociais e culturais Cuituro-; organizacionais adaptotivas

Dificuldades de aprender novas


fcnicos

Falia de viso e de percepo


do ambiente Velhos porodigmas cuiiurats

Culturas organizacionais
conservadoras

32 2

GS ET

O D P 5 E E5

A 3

FI GURA

13,7.

Fase 1 Estimulo
11

Fctse 2

Fase 3 Diagnslic o das reo com probemtis

Fase 4 Irtv^no de novas solues

Fase 5 Experimentao com novas solues

Fase 6 Reforo dos resultudo positivos


/

A S

SEIS

FSS D AE A A

Presso sobre o adminis1 rao o do

MUD N A G G IZAC R AN inN AL.

sobre a estrutura de poder

T
/

f
1

ReconheReoqo da estrutura de poder EshrnuJo para o oo Reor entaao para problemas internos cimento de problemas especificai

Acordo quanto o novos cursos de ao Busca


de

resultados

Aceia..0 de novas prticos

cipao nos objetivos de seus cargos e maior preocupao com a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizaes rato exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas as pesspas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionrios.

Mtodos de desenvolvimento de pessoas


H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento du hafetilidsdfs pessoais no cargo (conio rotao ik1 uirguS) po-si^i/sdeissosHoriii u aU'ibiif)eade comisses) e fora do cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa). Vejamos os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual:17 1. Rotniio de cargos: significa a moviment, o das pessoas em vrias posies ria organizno no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma promoo provisria da pesKOi para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro do conhecimentos e experincias da mesma complexidade. A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao g transformar especialistas em generalistas. Permite o Liumentu das experincias individuais e estimula o desenvolvimento dt novns idt/is. ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliao de desempenho mais ampla e confivel do funcionrio.
DE

Dicas
Definio de desenvolvimento, treinamento e educao16
Desenvolvimento de RH: o conjunto de experincias organizadas de aprendizagem (intencionais e propositais) proporcionados pela organizao, dentro de urn perodo especfico de feinpo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui trs reas de atividades: treinamento, educao e desenvolvimento. Desenvo/v/mento: so as experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvitnenlo e erescimenlct profissional. Treinamento: so as experincias organizadas de aprendizagem centradas na posio atual da organizao. O treinamento deve aumentar a possibilidade de o funcionrio desempenhar melhor suas atuais responsubilidades. Educao: so as experincias de aprendizagem que preparam o funcionrio para desenvolver futuros deveres do cargo.

D ESENVOLVI MENTO

P S OAS

E DE

O RGANI ZA

ES

323

Posies de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriarnente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes arcas da organizao. 1 rnbalhando como assistente de slaff ou. em equipes de assssora direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob o conduo apoiado) a de um gerente. Aprendizagem prtica; uma tcnica de treiiimento atravs da qual o treinando se dedica a um trabalho te tempo integral para analisar e resolver problemas cm certos projetos ou em outros departamentos. Geralmente aplicada em conjunto com outras tcnicas. Muitos ireinandos trabalham junis paro desenvolver projetas que re: queiram cooperao. 4. AhilntiQO de comisses: significa uma opor: (unidade para a pessoa participar de comis ses de trabalho, compartilhando da toma da de/Jecises, aprender pela observao dos outros e pesquisar problemas especfi cos tia organizao. Geralmente, essas co misses so de natureza temperaria e fmeea, aluando como fdras-ttrefns dese nhadas para resolver um problema especfi co, propor solues alternativas e recomen daes sobre sua implementao. AtribuiS; temporrias so interessantes desa fiadoras, pois aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso o proporcionam oportunidades de crescimento. 5. Participao em cursos e senttrfrios externos: Lima forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e semi nrios. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habili dades conceituais e analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios iu-hoiise, com a ajuda de consultores, fornecedores He. Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia da informao para p.oporcionar a aprendizagem distncia, em que o facilitador pode estar em outro lu gar, enquanto sua apresentao transmiti da simultaneamente para vrios lugares, como o caso da videoconferncia.'* A Bripai : paia posies

de superviso. Funciona'ros localizados em diferentes pases tm a oportunidade de receber treinamento do diferentes organizaes sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens.1" 6. Exerccios de siniitlnno: a simulao extrapo lou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de treinamento e desenvolvi mento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simu lao do papis {role fiiaifirg) etc. Nas anli ses de estudo de caso uliliza-se a experin cia de outras organizaes para que a pes soa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solu es alternativas, selecione aquela que julga a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discusses estimulan tes entre os participantes, bem como exce lentes oportunidades para que a pessoa de fenda as suas habilidades analticas e de julgamento. Os jogos deempresase os exer ccios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exerccios de simulao apre sentam a vantagem de criar um ambiente si milar em relao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvi dos em aes reais indesejVeis. Contudo, difcil simular todas as situaes reais da vida cotidiana. 7. Treinumetito (outdoor) fora da empresa: uma recente tendncia s utilizao de treina mento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitu des e comportamentos que no existem dci> tro da organizao e que precisam ser obti dos fora dela. O treinamento fora da empre sa geralmente oferecido por organizaes especializadas em T&D e que oferecem es quemas integrados, cujo foco primrio en sinar aos treinandos a importncia de se tra balhar em conjunto, como uma equipe. 8. Estudo de casos: um mtodo de desenvolvi mento no qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organiza cional para ser analisado e resolvido. Tra ta-se de uma tcnica que permite diagnosti car um problema rual e apresentar allernatide anlise, comunicao e persuaso.

ESA D PS OS ETD E ES A

9. fpgos de enipre&is: tambm denominados mnnsgemeittgmne$ ou business games, so tcni->

cts de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrias ou de gerentes competem uivuis aini ns nutras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou simuladas de empresas,
10. Centros cie desenvolvimento internos: ou inliouse devclopnient ceitfers, so mtodos

do ser um bom livinador. A eficcia destr, tcnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nvel da organizao. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criao do um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto.
2. Aconselhamento de funcionrios: o gerente

baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades corporativa1?. Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: a tutoria e o aconselhamento. 1. Tutoria: na qual funciona rios que aspiram nizao recebem assistncia e advocacia de executivos da cpula.3" A progresso na carreira requer que tenham o favorecimento de grupos dominantes da organizao que definem os objetivos corporativos, prioridades e padres.:' D-se o nome de tutoria (meiitoniig/coniiiing) quando um gerente exerce um papel ativo ao guiare.orien tarum pessoa em sua carreira. Assim como um tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o utar proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, d crticas e sugestes para ajudar o crescimento do funcionrio." Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os funcionrios juniores para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e poltico. Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem internamente os gerentes que fazem tutoria e so bem-sueedidos no sistema corporativo de
suporte ii funcionrios.''1 Nosso sistema de subir n nveis mais elevados dentro da Orga-

proporciona aconselhamento no sentido de assistir funcionrios no desempenho de seu cargo. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge'algum problema de desempenho e t> foco da discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionri apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausncias, ai rasos, irriUo, insubordinao) ou incapaz, de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Porm, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho est relacionado com a capacidade do funcionrio, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento, ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir t; de persuadir.

Avaliao Crtica
Ampliar Conhecimentos Evita o Desemprego24 Diante da atual situao socioeconmica, as pessoas e as organizaes de modo geral esto mo : preocupados com os ndices de desemprego c. que com um fenmeno menos visvel, mas muite mais grave: o eroso provocada pela difere^;: entre a velocidade com que os mudanas tecnolgicas esto requerendo novos conhecimentos e habilidades da fora de trobolho e a velocidc:^ da reaprendizag.em. O desenvolvimento rpido dos conhecime-tos e habilidades o melhor antdoto contra o cssemprego e a precarizao dos relaes de trat: lho (Irabalho temporrio, trabalho em lempo pc
E S

suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos crculos mais altos da organizao. Esta tcnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, iias oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e a capacidade do mentor/tutor

D5 NaV E T D PS OS E Q OGN A E E V L IM N Q F E S A C R A IZ

M ) . E a velho negentropici. No ambiente de hi ::~oinpetilividade s sobrevivero as.empreses ;nis geis e que sejam capazes de se antecipai' no -lcesso de mudonas e que ponham a seu favor . iutoi suipresa. ESSS vantagens coiripetitivos no .-ao permanentes e necessitam ser criodos de forttti continua. As precondies para tanto so uma iso e antecipao do futuro dos negcios do se ~i o comprometimento das pessoas nesta cons J ~o. Deste ponto de vista, a nica vantagem nTpfftiva eiuto-susientvel so os ativos humo5, S vo sobreviver ou se fomaro lideres de ei-cdo Cts organizaes que considerarem o trabalhe no apenas jmo utilizao de braos e msculos, mas acima de tudo o desenvolvimento cia mente e do ernoo. O conhecimento , cada dia mais, um ponto ie apoio por a sobrevivncia dos indivduos, da Cieclade e dos empreseis, o que supe criar or: i ira uo.s d: uprendizogenvrfipeizes do g c i r T i f i JI a mudana a seu favor. A aprendizagem das O I I izae. orna-se a quesio-chave para a crio'" contnua da vantagem competitiva. Quem az isto acontecer? Pessoas, somente os pessoas S o desenvolvimento do potencial hu : ! ! cria essa condio. O que , afino!, uma >rgunizoo de aprendizagem seno um grupo pessoas aprimorando constantemente sua caacidce de criar o futuro? Um futuro que tenha Miiicdo para as Empresas e poro seus funcio-. i o 1 , . Omito dessa ilosofio, suiyjMi necessidade de desenvolver nns empresas ume cultura que em a pessoa como faior crtico de sucesso. Desenvolvimento o potencial humano, do seu. co ameria e suos habilidades,, ram nttodiscipli. 'tecorrenfe da autonomia e da resfjonsobilida3, a principal misso de seus dirigentes. A rea-. ioq dos metas e estratgias da empresa deBfi ser cada vez mais dependenles da expanso IO conhecimento de seus funcionrios. Como lonseqncio, os requisitos paro admisso esto da vez mais altos, paralelamente ao grande es :o da empresa em investirem educao e tretnento. Os conhecimentos abrangem conceitos jjerertats, formao tcnica, educao comportomentel e educao em padres de servio em benefcio de seus clientes. A conseqncia desse esforo a rnuior compelif i v i d o c l a dti empresa e, para seus funcionrios, maior empregabilidode. D legtimo poder de negocioo da fora de troalh tombem cresc-sr na medido em que este . /o t.eni io foi sendo consinjdo. O "cupiial hu-

mano" difere dos ativos fsicos, pois no pode ser possudo pelo proprietrio do capilal nem gerenciado como equipamenlo ou dinheiro. Os proprietrios de conhecimento, se insatisfeitos, vo embora, E deles que depende a inovao de produtos, processos e

Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas.est nln-umonta relacionado com o desenvolvimento do suas carreiras. Carreira Lima sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos unciorurios que lm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente p.irn as nnvssukHleK organizacionais, como um planejamenio prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso> novos mercados e outras mudanas orgar nizacionais. Mais recentemente, esses planos deixarani de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como fS das pessoas envolvidas. Hoje algumas organizaes esto atribuindo gradativa mente a responsabilidade pela administrao de carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escoIhils adequadas p sejnm bem"suivc.1ii.los. Islo envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, em que as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menqrcs1 do que nns organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao quanto aos passos que devero dar para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao.

GS E T O D E PSOS ES A

"

F U A 13 . IG R .B
D S TM IS E A D S N OV E T E E V L IM N O 2 ^ E C R E A. A RI S R OE

Necessidades da Organizaro Quais so os principais itens estratgicos para os prximos anos?

Necessidades Individuais de Carreira Como posso encontrar oporfunidades de ccrruira dentro da organizao que: Conseqncia: Os funcionrios esto se desenvolvendo de maneira a juntar sua eficcia e satisfao com o alcance dos objetivos eslrcitegicos do organizao? Utilizem minhas foros e competncias Atendam s minhas necessidades de desenvolvimento Proporcionem desafios Atendam aos meus interessem Utiliiem meu estilo pessoal

Quais so as necessidades criticas e desafios com que a organizao se defrontar nos prximos anos? Que conhecimentos, habilidades e experincias sero necessrios fiara enfrentar tais desafios? Que nveis de pessoas sero requeridos? Quais as foras necessrias organiioo para enfrentar esses desafios?

FIGURA

13,9.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS AVALIAO DE DE


1

Avaliao Organizacional Centros de avaliao


1

Auto-avaliaa do Funcionrio Descries de cargos

CAR H J R AS.

* Testes psicomiricos Avaliao do desempenho Previses de promarablidade Planejamento de RH ' Planejamento de sucesso

Compatibilidade

Manuais de carreiro Workshops sobre plqnejoment de carreira


i

As principais ferramentas utilizadas pelas organiza es para o desenvolvimento de car reiras so: 1. Qnifs de avaliao: tcnicas de seleo de talentos humanos, como ns entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas uti lizadas em centros de .avaliao so tam bm utilizadas no desenvolvimento de car reiras, Os centros de avaliao proporcio nam retroao sobre IS foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas ha bilidades, ajudando-os a desenvolver obje-

tivos e planos de carreira adequados e realn ticos. 2. Ti'fh'5 pskpiogi os; utilizados na seleo de pessoal, sorvem para .judaros funcionrios a compreender melhor stus interesses e ha bilidades. 3. Avafiti fio do desempenho', outrn fonte de in formao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. 4. Projees t1c lo^ fcits jx-los

: so Julgamen- 1-1 quanln >to


awini'
D 5 E 3" 2

O S N O VM M n D R S O S E D D O N A EEV LI E T F E5 A E RAI Z

potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potncia! de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias.
Planejamento de sucesso: focaliza o preparo

Inventrios de habilidades: um banco

das; pessoas para preencher posies mais complexas. O Leadership Continuity Prograin (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a promoo. Os funcionrios recebem novos encargos qut; servem para prepar-los para assumir cresceu1 tes responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliao entre seus cofegas potncia! demonstrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimoacima de seu atua! nvel. Alm dessas ferramentas, existem os seguintes effquemas de orientao tios funcionto individual de carreiras: com o objetivo de ajudar cada funcionrio a

centralizado de dados das habilidades, capacidades,.conhecimentos e educao dos empregados e que utilizado para proporcionar uma idia das necessidades de T&D da fora de trabalho e identificar os tnlentos existentes. Na verdade, um banco de talentos. Mapas de carreiras; trata-se de uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao; as etapas e degraus existentes e os meios para se chegar In.
Centro de recursos de carreira; uma cole-

o de materiais para o desenvolvimento de carreira como biblioteca, casos, CD-ROMs, DVDs, t&ps e software. A Kodak tem m sua matriz em Rochester, NY, trs centros internos de carreira conhecidos como Kod^ik Caiw Services que oferecem conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instruci-onais o programas formais de T&D.

examinar suas aspiraes de carreira. O aconselhamento inciui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionaVio. Ma Coca-Cola e na Disney, o aconselhamento feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sesses de aconselhamento, o sfnffe RH geralmente monitora a eficcia e proporciona assistncia na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem que o k-Tente de linh.i tem maior proximidade e avalia melhor suas foras e fraquezas e tem maior viso do futuro do subordinado.
Servios de ittjbnnaSc aos funcionrios; ser-

ARHdeHoje
Programas bem-sucedidos
de Encarreiramento 7 * Desde a dcada de 1 980, a 3M focaliza a avaliao do desempenho e o planejamento de RH para alcanar maior equilbrio entre as necessidades da organizao e as de seus funcionrios atravs de um doparamenlo de recuisos de caneira. O departamento sistematiza e coordeno a desenvolvimento de carreiras atravs de programas como worksriops de supervisores e funcionrios, aconselhamento de carreiras e relocaes para carreiras duais. A gigantesca empresa aerospacial Boeing iniciou um estilo de adminisirao direto e controlador aliado o uma abordagem participativa e orientada para equipes a partir da dcada de 1 980 para mudar seu programo de desenvolvimento de carreiras. A companhia proporciona todos os recursos para oferecer um programa multifacetado de carreiras chamado Careers, que inclui acesso direto dos funcionrios a terminais com programas computadorizados de descries de cargos e

vem para oferecer aos funcionrios informao a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspiraes da organizao que possam servir s pessoas. Os mais comuns so:
Sistemas de informao sobre oportunidades

de vagas: nos quais a organizao anuncia a oferta de cargos, reforando a noo de que a organizao promove de dentro.

38 2

S S A D P S OS FTD E ES A

avano na carreira e workshops. Alm disso, o Careers tem intenso envolvimento dos gerentes de linha nos vrios programas. A British Petroleum (BP) encoraja seus funcionrios a desenvolver suas prprios carreiras, oferecendo-lhes um programa de desenvolvimento para melhorar suas habilidades, desempenho e salisfaao nos cargos, O processo de autodesenvolvimento de carreiras tem cinco etapas:

1. Na primeira fase, cada funcionrio completa


o exerccio de auo-avalioo que ajuda a de terminar quais as habilidades, interesses e va lores em torno dos quais ele pretende desen volver-se.

2. Na segunda fase, o funcionrio encorajado


a solicitar retroao de seu gerente e supervi sores, pares, subordinados, famlia e amigos. 3. Na terceira fase, o funcionrio estabelece obje tivos tanto para seu cargo atual como para fu turas posies, para decidir se melhora seu de sempenho no cargo aluai ou ossume novas responsabilidades para melhorar suas princi pais habilidades ou ainda se se movimenta ho rizontalmente, Assim, ele pode criar uma estru tura real sobre a qual poder desenvolver e melhorar aes, definir metas e datas para i completar tais aes e identificar os recursos necessrios para complet-las. 4. Na quarta fase do processo foa-por-si-mesmo, o funcionrio e seu gerente devem chegar o um consenso sobre avaliao, objetivos e planos de ao. Juntos, devem fazer uma lis tagem de verificao para saber se o funcio nrio poder alcanar seus objetivos dentro da BP ou quais as qualificaes que o funcio nrio dever conquistar. 5_. Na quinta fase, luncionrio e gerente concordam com um curso de ao no qual o planejamento de desenvolvimento pessoal agendado a fim de que o funcionrio possa incrementar suas habilidades e conhecimentos, bem como completar seus planos de ao.

mento de refrigerante, sediado em Diadema, SP. passaram por um sufoco, Foram submetidos a uma verdadeira auditoria. Sentaram-se diante de psiclogos, responderam a testes, foram entrevistados e participaram de smuloes de situaes eslrcjssnntns O fnturnirtnnto dn Krones cresceu quase oilo vezes. O quadro de funcionrios pulou de 1 1 0 poro 1.200 e de 1 1 paro 36 executivos. O objetivo: saber se os gerentes e supervisores esto preparados para gorantir o crescimento da empresa. O diagnstico: esto, mas precisam de treinamento e aperfeioamento. O trabalho realizado pela consultoria Roland Berger utilizo o monogemenf audit, ou auditoria gerencial, por conhecer o capital humano da empiesa. A vida de cada executivo passada a limpo: carreira, perfil emocional e profissional, habilidades pessoais etc, O trabalho porte do Programo de Avaliao de Potenciais.

Programas de trainees
As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de rtiiiwes como um mecanismo de enriquecimento planejado do capita), humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contnua da qhaJidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recobem treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto sno constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento.2*1 Os programas de fraiitees representam uma espcie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que as treinsndos so posicionados, aps sua formao e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de iraiVS esto voltados para universitrios rt-cmformados ou no ltimo ou penltimo ano de sua formao escolar. Algumas empresas fazem convnios com escolas de alto nvel para
D E

Avaliao Crtica
A Avaliao Interna da Krones 27
Os executivos da subsidiria brasileira do Krones, fabricante alem de mquinas para engarrafa-

DESENVOLVIM NTO E

P ESSOAS

E D OGN A E R A IZ

E S

38 2

r rrinhimento dn fonruiiio escrrlar dos seus loresalnou para dopoi.s nfegr-Jt^etn seu adro Ji1 funcionrinos. Lmpresas como Acesita, Johnson & John-

. NEC, Nestl, Avon, Banco Ita, Embraco,


evvklt-1'ackord, CopeSI, CEMIG, LoIrosul, ing e tamb desenvolvem programas de tgios pra alunos de administrao, engeiharia, economia, cincias eontfecns, cmpvta. marfeetiTtg, psicologia, cumreio exterior, peito, qumica, fafmd, i/omMniaxnoeagroji.i. I.jns .i n ri.i, e M if u i.ilo .s ."-, tii^ twd i
1

liv i-

amento so contratados afravs do Centro de te^rao Em presa-Escola (CfEE).

pregado de limpeza no holeJ de Chicago. Duranle o dia, ele enconlrou um enorme obstculo: no tinha lenis suficientes para fiocoi eis camas. Por qu? Porque os gerentes corporativos no cosiumam solicitar a compra de lenis adicionais. O gerente de compras levou um dia inteiro para conseguir aprovar a aquisio de lenis e toalhas para poder retornar aos quartos. Quanto perdo de tempo e quanto experincia de aprendizagem! Leonard d uma importncia especial oo "dia de toque" por os funcionrios do Hyoil, [juis subu que, piupoicionndo iniyhls cios executivos em suos aes que afetam os funcionrios e, na ponta final, os clientes, as'relaes com os empregados e com os clientes se tornam muito melhores. Questes 1. Utilize o processo de levantamento de necessi dades de treinamento para descrever como Leonard chegou concluso de que deveria desenvolver o seu programa de "um dia de to que" para o Hyalt Hois. 2. Como voc poderia avaliar o eficcia desse programa do HyaH? O que voc avaliaria? Como avaliario? 3. Como voc vsuoliza o programa como parte de um sislema maior? Como integr-lo ao processo de treinamento?

Voltando ao Caso Introdutrio

Juntos, o Presidente o Diretor de RH do ir:nco Planero comearam o desenhar os mtos Je desenvolvimento de pessoas a serem utjlzodos rto empresa a fim de incentivar o processo ; ('ludona organizacional. Quais as sugestes .3 'Qc daiia?

ti'\

Caso de Apoio A

Cadeia de Hotis Hyaf !9 Darryl Hartley Leonard, o presidente do grupo hoteleifcs Hyatt, reconhece o mporincia dos programas de treinamento para o sucesso de sua emprePara que sua organizao seja b^m-sucedida no competitivo mercodo hoteleiro, ele sabe que Iodos os empregados, desde o presidente da companhia at a mais modesta arrumadeiro de quartos, devem ter uma perfeita e completa compreenso oa operoo diria do hotel para que, atravs de suas aes conjuntas, se fome possvel o eniniumento do cliente. O grupo Hyott instiiuiu o programa "um dia ;; foque", um treinamento dirio deslinado a habififor a odminisfrao a compreender melhor as jtivicJades dirias enecutcido;, em caria hotel. O abjelivo trazer os gerenles para a proximidade da experincia direta e do coniato direto com os clientes. Um gerente de compras, por exemplo, foi designado a passar o dia de trabalho como em:= C 3J QS ET D D P S O S E ES A

^ ARHdeHoje
Empregabilidade 30 A crise do emprego transbordo no Brasil e no mundo industrializado para a crise da empregabilidade. Que bicho esse? Resumidamente, a falta de qualificao profissional dentro de um mercado de trabalho em ebulio. No raro, h vagas oferecidos que no so preenchidas devido ao "analfabetismo profissional" dos pretendentes. As profisses (e as qualificaes) esio na muda. Quem no mudar junto com elas perde a oportunidade dada de; emprego. Isso valo peiro o cho da fbrica ou para o comando da empreso. Snlam o gravidade do situao, relatada por Roberto Macedo em seu livro Seu Diploma, Suo Prancha. O Grupo Catho, consultoria de RH, en-

(revistou 520 profissionois de mdia e alta gerncias em So Paulo e Rio de Janeiro. Um em cada quatro deles estava desempregado. At a, nenhuma surpresa em tempos de downsizing (extino de cargos e funes no hierarquia de gesto das empresas). O susto da pesquisa comeo pela descoberta de um elo perdido da economia global: 54% dos executivos desempregados no falam ingls. Bastaria essa limitao por barr-los, como nunca antes, em todos os processos seletivos das empresas inteligemes. Ou seja: esto com a errv pregabilidade gravemente danificada. E mais: so desempregados com diploma universitrio, mas 41 % nunca tiveram, por conta prpria, algum curso de desenvolvimento ligado sua profisso. E 29% no leram qualquer livro de interesse profissional nos ltimos seis meses. Dois teros dos entrevistados confessaram no saber lidar com micros e muito menos com a Internet. Macedo utiliza esse quadro para analsor a responsabilidade individual pelo sucesso profissional e pelo planejamento da carreiro independentemente dos programas de RH das empresas, Mesmo porque, mmlus empresas adotam a "gesto de carreira compartilhada". O desenvolvimento profissional por conta prpria necessrio para a preservao do empregabilidade pessoal, principalmente nas empresas que praticam o "mximo de transparncia nos critrios de promoo". Mas., por melhorar d prpria empregabilidade, Macedo recomenda que o profissional de qualquer nvel deve: 1.Utilizar critrios adequados de auto-avoliao permanente; 2. Atentar para a idenlificao contnuo de opor tunidades na emprese e fora dela; 3. Estabelecer seus objelivos de carreira, definin do um plnejmenlo estratgico paio alcan -los. Complicado? S que no existe outra sada.

pecial de mudan a organizacional na qual os prprios funcionrios formulam a mudana ne cessria e a implementam, muitas vezes, atra vs da assistncia de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes caracte rstica<;:" 1. O DOVWSLW /O itn pesquisn cao, o que signiflcii coletar dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a organi zao inteira) e alimentar os Funcionrios com esses dados a fim de que eles anal i sem e litsciivtilvVHi hipteses sobre ctimo essa unidade deveria ser se elt fosse exce lente. Em outros termos, o DQ utiliza um interveno para nlterar a situao (ao) e, posteriormente, um retoro para estabilixar fi manter a fiova situao. A metodo logia pesquisa-ao adotada pelos especi alistas em treinamento das Naes Unidas em empresas do setor pblico e privado de vrios pases em desenvolvimento como a eslralgki nnlKaimpItHn de mudana orga nizacional. 2. O DO aplica os conhecimentos dns cincias comportiwienlnis: com o propsito de melhorai' a eficcia cia organizao. 3. O DO muda atitudes, valores e crenas dos'funioiitriflS para que eles prprios possam identificar e implementar as mudanas sejam tcnicas, procedurais, estruturai.-- ou outras ntS5S*n4as p a i a melboiur o l u n - Lonamento da organizao. 4. O DO minin luvoniiiznilo rumou tiniadetenniticf dk.e, como a melhoria na soluo dos prnbleirus, flexibilidade, ritivkiadcv incremento da qualidade do trabalho e au mento da eficcia.

diagnstico da situao (pesquisa) e uma

Dicas
Desenvolvimento Organizacional
T&D lidam com mudana das pessoas, isto , com a aprendizagem no nvel individual. Pas saremos a tratar dos instrumentos de mudana organizacional, isto , com a aprendizagem no nvel de toda a organizao. O Desenvolvimen to Organizacional (D) uma abordagem es-

Algumas definies de DO
Desenvolvimsnto Organizacional um esfoio de longo prazo, opoiado pela oito direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao oiganiacional, paiticula!merite a ti oves de um eficaz e colaboi ativo diagnstico e administrao da cultura Organizacional
i o PESSOAS r D g q .:ii7A r= f R r:n : 3 3 =

V E T IM N O

com nfase especial nas equipes formois de '^balho, equipes temporrias e cultura ntergrucom a assistncia de um consul- r ciciiilnrfor e ei ulilizrio cio nori o icc.nologia das cincias do comportamento, incluindo ao e pesquiso..^ DO o aplicao dos conhecimentos das : ncios comportomentois no esforo o longo prazo para melhorar a capacidade da organizao de confrontar-se com os mudanas no ambiente exfemo e aumentar suas habilidades no soluo de problemas.ja DO urn conjunto de intervenes planejaJJS de rnudano construdo sobre valores humansfios e democrticos que procuram incrementar ; encda organizacional s o bem-estar : dos funcianarios.

e planejada atravs de uvrksltops e discusses entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as aes e os rumos adequados p;ir;i .1 mu.d.inr.i. 3. Reforo: um esforo para estabilizar e manter a nova si tuao atravs de retroao. Geralmente o reforo obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retroinformao a respeito da mudana alcanada. Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudana organizacional, O conceito de mudana baseado no conceito de Lewin:3" a mudana um processo de descongdamento, mudana e recongelamento, como na Figura 13.10,

Tcnicas de DO O Processo de DO
J DO utiliza um processo composto de trs fases Diagnstico: a partir da pesquisa sobre a situao atual. Geralmente, o diagnstico uma percepo a respeito da necessidade Je mudana na organizao ou em parte Ueli, O diagnstico deve ser obtido atravs de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. Interveno: uma ao para ilterar.a. situao atual. Geralmente, a interveno 6 definida O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais tcnicas do DOsnn:17 1. Treinamento da $en$ifhndade: ou treinamento da sensibilidade, constitui a tcnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentara sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros c menos posio de defe-

Fl R UR A

1 3. 1 O. Diagn stico
UM

Processo de DO
InlErven o

O PPES D RCBD E D C M O O PROCESS O MUDAN A.

Reforo Acompanhamento por apoiar e reforur a mudana

DE 36

Obter e analisor dados sobre o IIIUCJ ^D G definir objetivos de mudana

Buscor o o colaboraliva poro implementar a rriudon a desejada

Descongcltimenlc

Processo de Mudan

332

EEST D DE PESSOAS

sa), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento no trabalho.1" Isto favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros. Geralmente aplicado de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos.
2. Anlise transacional (AT); uma tcnica que

ter-relao com os outros para modific-Ja e melhor-la grada ti vmente.


3. Desenvolvimento de equipes: uma tcnica de

visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais.1" As relaes interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais, A AT uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e geis e a dar respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao os chamados "jogos" nos quais a inteno ou o significado das comunicaes fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicolgica para melhorai- o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua in-

alterao comportamental na qual vrias possuas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro eift que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento atravs de determinadas variveis descritas na Figura 13.11. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe so eliminadas as diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, conseqentemente, para a criatividade e inovao. Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamental izao funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilizao, ino-

I 1 I I

,i

FIBURA 13.11.
*

qjjip&5 Eficazes

C OMO
D

ADEQUAR D E EEN H D

ORGANIZACIONAL

Boscs pura o rt !
i

PARA

JEC^LJIPES.

Desenvolvimento de Equ>pe&
1

Filosofia e

Eslrutura

Sistemas

Politicas

Habilidades

Orjumzo

EnvQlvimgn!o do pessoal

Estrutura Trabalho organizado em equipes Alto envolvimento

e delegao cias tarefas

informao

equipes * Adminstraffvas

DESENVOLVIM NTO E

D E

P ESSOAS

E D O GN A E R A IZ

E S

33 3

'

va d- mudana.411 Paia tanto, equipes eficazes requ<?K?ni a definio clara d$ filosofia c misso dii tirgiii^aSo, Lim.i estrutura o rj:;,mi/acionai lexvel e parfidpfttiva, sistemas organizacinna5 adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios treinador com habilidades tecni..i> ( interpessoais.
4. Consultoria de procedimentos: uma tcnica

o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficcia.


Reunio tk liifrouittnr. v uma tcnica de i l -

em que cada equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao pcnriih' certas intervenes para tornar a equipe- mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes do rnbilhi) em situaes de i^rupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnstico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, increnuntar as relaes interpessoais, melhorar

terao comportamental com a ajuda de um consultor 7iterno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca/ discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como a v a l i a o comporLamentu do uuLru, como se fostiC colocado diante de um espelho. Nessa reunio, cada grupo apresenta a outro os resultados dnquetns avaliaes c 6 interrogado no que se refere a suas percepes. Segue-se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de compree.nso e de entendimento recprocos quanto ao comportamento dns parles envolvidas. O consultor facilita a confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as crticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A

F I G U RA AS

1 3 . 1 5.

Tcnicas de DO Treinamento da Sensitividade

Nveis de interven o Intrapessoal

D t F E RENTE S DE

I C N IC A S DD."3

Anlise Transacional

Interpessoal

Desenvolvimento de Equipes

Intragrupal

Consultoria de Procedimentos

Reuni o de Confronta o
*

Intergrupaf

Retroa o de Dados

Intra-organizacional

P~

U34

G S O D E T E PS OS E S A

reunio de confrontao urna tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes deparLiiTUMiios cm equipes <. planejar aes corretivas 014 profilticas.
Rctivnno e dados (feetiback de dados): uma

tcnica de mudana de comportamento que parte do princpio de que quanto mais dados cognitivos u indivduo recube, tani.0 maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda a organizao dados que nem sempre so levndosem considerao. A retroao refere-se s atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas demais pessoas,"12 Requer intensa comunicao e um fluxo adequado de informaes dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que eles prprios possam eonscic-ntizor-SL' deis mudanas t? explorar as oportunidades que geralmente

se encontram encobertas dentro da organizao. As tcnicas de DO so geralmente aplicadas em uma seqncia definida conforme a figura. ponto dt partida melhorar inicialmente .i sensibilidade1 intrnpessoal paia posteriormente melharar c incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formao e desenvolvimrnio de equipes com tcnicas inragtrttpais, b quais se seguem as tcnicas inlergrupais necessrias para integrar as diferentes equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intraorganizacionais para definir os objetivos organizacionais a serem alcanados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidncias mostram que as mudanas que enfatizam as pessoas e a organizao como um todo sSo mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutiro de esforos conjuntos para mudar a organizao atravs da mudana de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudana de mentalidade como o meio mais eficaz do mudar a organizao inteira.

riGUBA DS A DE SEIS

13.13. Diagnstico P A.SSO preliminar do problema Obteno de dados para apoio ou rejeio do diagnstico Kctrogcio cie dados o equipe

METODOLOGIA PE5Q U ISA-AD DO D D . 4 4

Explorao dos dados poro busca de solues Planejamento da apropriada ao diagnstico Execuo do soluo- ao

D S N O V E T D P S O S E D O G NZ E E V L IM N O E E S A E RAIA

E S

Voltando ao Caso Introdutrio

Exerccio
A Companhia Area Nacional 46
Objetivos, do exerccio:

Pedro Behring queria utilizar o'desenvolvimento ds pessoas e o desenvolvimenro organizadoI juntos para estimular o processo de mudana no Banco Planetrio. Isso exigiria a atuao do DRH como rgo de consultoria interna e a contratao ae um consultor externa por ajudar o organizao. Quais as sugestes que voc daria no caso?

1. Ilustrar como as foras para mudana e esta


bilidade podem ser administrados em um pro grama de DO. '

2. Ilustrar os efeitos dos tcnicas alternativas de


mudana na fora relativo dos impulsos de mudana e foras de estabilidade. Situao A diviso de marketing da Companhia Area Nacional (CAN) passou por duas reorganizaes nos ltimos dois anos. Na primeira, a estrutura organizacional passou da forma funcional para a matricial. Mas a estrutura matricial no satisfez os gerentes funcionais. Eles se queixavam de que o estrutura em matriz confundio as relaes de autoridade e responsabilidade. Em vista das queixas, o gerente de marketing decidiu retornar estrutura funcional. A nova estrutura manteve os grupos de marketing e projetos, os quais eram gerenciados por gerentes de projetos com algum pessoal de sfoff. Mas nenhum especialista funcional foi introduzido nesses grupos. Aps a mudana, alguns problemas vieram superfcie. Os gerentes de projeto queixavam-se de que no conseguiam obter assistncia adequada dos sfaffs funcionais. Alm da demora, tinham problemas em estabelecer relaes estveis com ps membros do staff funcional. Como tais problemas afetavam os servios ao cliente, os gerentes de projeto solicitaram uma mudana na estrutura organizacional, provavelmente em direo estrutura matricial. Diante dessas duas queixas e demandas dos gerentes funcionais e cie projeto, o vice-presidente ponderou sobre uma novo reorganizao. Para tanto, solicitou um consultor externo paro ajud-lo no plano de reorganizao.

Avaliao Crtica
Segredo da Qualidade da Carton" 5

\ Canon Corporation, empresa japonesa mundialmente conhecida pelo seu foco na qualidade, jtliza o.s seguintes princpios em seu esquema de T&D: ' Desenvolver treinamento bsico estruturado, pratico e confivel. 2. Combinar treinamento organizado por nve com treinamento organizado por funo. Fazer do Ireinamemo uma parte do plano global de desenvolvimento de RH.

4. Proporcionar sempre sistemas de follow-vp


(retroao) para que o freinamento seja rela cionado com seus resultados.

5. Focalizar treinamento por apoiar a qualida


de, custo e tempo. f. Estabelecer objetivos unificados para o treinamento em todos os nveis.
7

Utilizar o treinamento atravs de casos e histrias, bem como combinar treinamento no cargo e em closse.

8. Desenvolver um staff de treinadores na comoanhia utilizando o pessoal excelente como instrutores. 9 Estabelecer padres de programas para que S diferenas nas oportunidades de treinamento no ocorram entre divises ou cargos; isto , dar o cada um o oportunidade de aprender e a melhorar.

O procedimento
1. Divida a classe 1 em grupos de cinco a sete alunos para assumirem o papel de consultores.

36 3

LE T 3S

D D P 5 O 5 E ES A

2. Cada grupo deve identificar os foras de Impulso e de resistncia encontrados na empresa, relacionando-as abaixo:
Foras Impulsionocloras Foras Restritivas

As aplicaes do DO
A variedade de aplicaes do DO tambm chamadas de intervenes ou tcnicas de DO aumentou nos ltimos anos. O DO comeou com intervenes em processos humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas prprias atitudes, valores, crenas e, conseqentemente, melhorar a organizao. Atualmente, a amplitude de aplicaes do DO impressionante em funo da variedade das mudanas necessrias. Todas e-las esto voltadas para proporcionar aos funcionrios coleta de dados, a fim de criar e implementar as solues necessrias, e a rerroao, para criar condies de auto-avaliao do progresso efetuado. O DO est inrimnmento relacionado com mudanas que buscam agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliao da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e servios produzid.os e da cultura organizacional. A Figura 13.15 moslra essas possibilidades de aplicao do DO.

Cada grupo deve desenvolver um conjunto de estratgias para aumentar os foras mpulsianadoras e outro para reduzir as foras de resistncia. Cada grupo deve preparar umo relao de mudanas que pretende introduzir, A classe deve ouvir e avaliar as recomendaes de cada grupo.

F UA IG R

1 .1 . 3 1

A PI C S RN C R CE AATR O Q D ." D

I PI A S S I A T S C

Focaliza a organizao como urn todo Utiliza processos grupais Orientao sistmica e abrangente Orientao contingencial Utiliza agentes de mudana da organizao Proporciona retroao imediata dos dados Enfatiza a soluo de problemas Estimula a aprendizagem experiencial Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho Focaliza as relaes interativas e sociais

D S N OV E T E E V L IM N O

D E

P ESSOAS

E D E

O RGANIZA

E S

3" 2

:
C( S U R A AS 13.15.
1 1

M UO ANDAS AGRSBAF AO

Como est estruturada o suo emprQSU? Para a permanncia o para mudana? Qunl oosfjuoma hierrquico cnis1ano2 Como funcionam os comunicaes? E o processo decisoral? 1 Quol a importncia dos pessoas? Estruturo Organizacional

PA RA

VALD R

N EBDG IO.

Quol o misso da
i

Corno funcionam os processos? Como e o cido operacianol? Como rj rede de informaes? 1 a mcjtr2 tecnolgica? Como s o desenho de

Processos e Tecnologia

Culturo/ Pessoas

as?

Produtos/ Servios

Qual a funo dos pessoas?

empresa? Quois os valores? Como o cultura? Qual a pDpel das pessoas? Existem equipes? E a administrao? E os gerentes? Como funciono o sistema de motivao e recompensas? E a participao das pessoas?

Quem o cliente interno e externo? Qual o seu perfil e quais as suas caractersticos? 1 O que o empresa oferece a eis? Quos so os caractersticas cios P/S? Conservadores ou inovadores?

Alm do mais, o DO tem um enorme pomcial para cumpItmenUir e incentivar os pro-;ramas de qualidade total nas organizaes, j uv ambos tem vrios aspectos cm comum. Alm dos fatores ipontndos na Figura 13.16, os programas ^ic qualidade lota! devem neluir alguns fatores que melhoram i competncia individual dos funcionrios, tais como:48 Kducao e treinamento; L'm processo seletivo capaz de alinhar per-:-unalidade, educao, conhecimentos c experincia com os requisitos do cargo; 3. Mtodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos; Oporlunidndes para li\iKilliar tril airgos multifuncionais e desenvolver novas habilidades; Condies de trabalho com segurana e estabilidade; Sistema de promoes e progresso profissional bem definido; 7. Superviso e liderana desenhados para desenvolver os talentos de cada pessoa. Kada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total.
338 C 5A D PSOS 3E T O E E S A

Ls Dicas
A melhoria da qualidade gera as seguintes conseqncias:

1. Mudanas no ambiente dos funcionrios: Pessoas mais educados em todos os nveis organizacionais; Capacidade e desejo de envolvimento na tomada de decises; Expectativas de tornar o trabalho mais agradvel; Aumento da importncia dos fatores arti-. bientais. 2. Mudanas no ambiente dos clientes/ consumidores: Necessidade.de melhor qualidade, confia bilidade e responsabilidade; Custos e vaiar agregado como considera es primrias; Maior competitividade da organizao.

F*l B U R A

12.16,

Estrutura

Qualidade em

1
1
1

5 P I C R N

P S I O

organizacional

primeiro lugar

F NA E T I D U D MNA S A Q AI A E T T L U LD D OA.

i Desenvolvimento e utilizao de mtodos confivEis Melhoria Continue] (Identificao, quantificao, eliminao de desperdcios)

Fao no cliente

Vaor agregado

Parceria dos pessoas

i
Integrao funciono! cruzada Liderana tia direo de cpula

Alinhamento organizacional para o melhoria

Qualidade produto/servio

1
-

3. Mudanas no ambiente da organizao: Resultados incrementados peto melhoria da qualidade; * Aumento da competio em termos de tempo e dinheiro; Reduo de perdas devido conscincia de custos.

cam as reas em que o programa precisa ser aperfeioado. Os administradores podem me lhorar a qualidade dos esforos de DO atravs das seguintes providncias: 15 "

1. Ajustar sistematicamente os programas de DO s necessidades especficas da organi zao. 2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parfe do pro grama organizacional. 3. Modificar os sistemas de recompensas da organiza o para premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa. Sem d vida, o papel da ARH e dos geren tes de Jinha pode ser amplamente alavancado atravs de esforos de DO. O DO representa um dos mais promissores campos de atuao na melhoria das organizaes e no desenvolvi mento das pessoas.

As limitaes do DO
Embora seja um forte impubionador da mu dan a e da inovao organizacional, o DO apre 41 senta algumas limitaes, como: ' T. A efic cia dos programas de DO difcil de ser avaliada. 2. Os programas de DO demandam muito tempo. 3. Os objetivos de DO s vagos. o geralmente muito o -

4. Os custos totais de um programa de DO s difceis de avaliar. 5. Os programas de DO s


t\iro s.

% ARH de Hoje
T& D como base para a qualidade total 51 Quando uma organizao se prepara para u melhoria atravs da qualidade fofal, ela precisa det-

o geralmente muito

Essas limita es no significam que se deve eliminar os esforos de DO. Apenas indi-

L ie P ESSO S A

E D E

339

= i seu programa de treinamento e desenvolvimento (T&D) de maneira que sejam planejados, coordenados, implementados, avaliacios s melho odos em um processo contnuo. Novos tipos de h e numenro so necessrios por apoiar esse processo e implementar abordagens hetnsucedidas de melhoria atravs de todas as pessoas dentro do organizao. O envolvimento e o treinamento devem levarem conta que a necessidade para o en-olviinento eo fexibl idode o corolrio b-.; treinar e retreinar Incessantemente. Para tarv :: organizao precisa: Investir no capital humano tanto quanto em equipamentos ou hardware. Treinar todos os novos funcionrios; retrein-los sempre que necessrio. ," Treinar cada pessoa nas tcnicas de soluo de problemas para que possa contribuir para a melhoria da qualidade. Treinar extensivamente as pessoas seguin do sua promoo at o nvel gerencial: o seguir, treinar os gerenies poro que avan cem na carreira. Utilizar o treinamento como veculo para desenvolver confiana na organizao. Insistir que o treinamento deve ser uma responsabilidade de linho; todo programa de treinamento deve consistir basicamente em insumqs da linha; dove ser pilotado em muitos1 pontos da linha; e snr locado Sb.stoncialmente pelo pessoal de linha. nies, Pedro queria a indicao de equipes multifuncionais de qualidade e produtividade envolvendo funcionrios e gerentes de todas as unidades do banco. Mais ainda, Pedro queria colocar disposio de cada equipe todos os meios e recursos disponveis como treinamento, orientao, desenvolvimento, liderana, motivao, idias, conceitos e filosofias.

V *

Caso para Discusso


A Asea Brown Boveri (ABB)52

Para se tornarem competitivas globalmente e enfrentar um ambiente higb-fech, as organizaes modernas esto fazendo do competitividade a sua prioridade mxima. Um bom exemplo disso a Asea Brown Boveri (AB8). Sediada em Zurique, Sua, a ABB uma produtora de equipamento eltrico que'fez uma "desorganizao" para competir no rpido e movimentado mercado global. Para tanto, a ABB tomou quatro providncias para se lornor supercompelilva: 1. Organizou-se em mniunidades de negcios; 2. Fortaleceu seus funcionrios atravs do empo wermeni; 3. Compactou sua hierarquia reduzindo nveis, e 4. Eliminou a sfo/f central. Em primeiro lugar, a ABB (dirigida por Percy Barnevik), que faturo anualmente 30 bilhes de dlares e emprego 215.000 empregados, transformou-se em 5.000 minicompanhias, cada qual com uma mdia de 50 funcionrios. Cada minicompanhia funciono como um pequeno negcio altamente focalizado no consumidor e na quol o esforo de cada funcionrio est totalmente centrado no seu mercado local. Cada uma das unidades de 50 pessoas da ABB escolhe o seu prprio gerente e trs ou quaro representantes. Como cada unidade perfeitamente gerencivel, tornase fcil monitorar o que cada pessoa est fazendo, o que no possvel em unidades com 5.000 ou mais pessoas. Em segundo lugar, o rapidez na tomada d decises permite que coda uma das 5.000 rninicampanhia5 seja autnomas, com funcionrios fortalecidos (empowermenr) com autoridade para

r, Voltando ao Caso
Introdutrio
O Direiorde RH deu uma sugesto a Pedro Behring: criar uma equipe de mudanas com duas jiies principais. A primeira seria estabelecer etas de mudanas e comunic-las amplamente J lod JS os funcionrios do banco. A.segunda seria Hefinir estratgias de mudanas e cuidar paro que ossem perfeitamente compreendidas. Ao mesmo 'empo, Pedro passou o fci2er reunies dirias com jups de funcionrios paro conversar com eles, explicar os planos de mudanas e obter sua aproa;;cJo e comprometimento. A partir dessas reu-

B SA D ETD E

ESA SDS

tomar todas as decises do seu negcio. Isso proporciona autoconfiana -e motivao. Se um cliente tem uma lertamao n respeito de um equipamento de USS 50.000, o funcionrio de uma mmcompanhia lem autoridade para aprovai' a sua substituio e no precisa obter aprovao de diversos nveis hierrquicos. Assegurar autoridade aos funcionrios significa que os 5.000 negcios da ABB devem ser assessorados por especialistas para que etes se tornem membros de equipes de elevado desempenho {high performance), altamente habilitados, com capacidade e comprometimento para tomar todas as grandes decises. Em terceiro lugar, diferentemente das grandes empresas, a ABtS enxugou a hierarquia e reduziu a cadeia de comando. A organizao da ABB tem apenas trs nveis administrativos (uma companhia do mesmo tamanho teria see ou oito nveis). H um comit executivo da alta administrao com sede em Zurique. Abaixo dele h um nvel executivo de 250 gerentes locais e executivos que comandam grupos de negcios. Por fim, um terceiro nvel de-gerentes de 5.000 mincompanhias e suas equipes administrativas. Ao cortar fatias hierrquicas e colocar as decises nos empregados dos nveis mais baixos, a ABB fortaleceu seus empregados para responderem mais rapidamente s necessidades dos clientes e aos movimentos dos concrrnies. Em quarto lugar, ao deslocar o processo decisorial para os funcionrios da linha de frente, a ABB eliminou seu staff central. Quando Barnevik assumiu a presidncia em 1980, a ABB tinha 2.000 pessoas trabalhando no sfaffda matriz com et incumbncia de receber e analisar as decises dos empregados de nvel mis baixo. Em poucos meses reduziu o sfoff central o 200 pessoas e o sfaff de consultoria de 800 para 25. Ao mesmo tempo, reduziu o staff da ABB alem de 1.600 para 100 pessoas. A descentralizao foi a palavra de ordem, A competilividade o primeiro efeito dessas mudanas, e o que se v uma organizao enxuta e achatada, ocupado por funcionrios comprometidos e organizados em pequenos equipes fortalecidas (empowerment), cada qual capaz de responder OS movimentos dos concorrentes e s necessidades dos clienes sem esperar aprovao do matriz. Pessoas como o carro-chefe da mudana organizacional.

Questes

1. Explique o processo de desorganizao do


ABB e seus objetivo:.. 2. Qual a papel da ARH nesse processo?

3. Explique o empowermen dos funcionrios.

Resumo do Captulo
Em um mundo caracterizado por um ambiente instvel e sujeito a mudanas imprevisveis, as organizaes precisam ser geis e flexveis. Uma onda de reorganizaes oconleceu nas ltimas dcadas, no sentido de incrementar a criotividade e a inovao dentro das empresas. Aprendizagem organizacional constitui a palavra de ordem nas organizaes bem-sucedidas para promover a mudana. O processo de mudana inclui o descongela mento, a mudana e o recongeiamento de novos padres. A mudana impe novas prticas e novas solues e exige o desenvolvimento das pessoas. Existem mtodos de desenvolvimento de pessoas relacionados com o cargo atual e fora do cargo, alm do desenvolvimento de carreiras e dos programas de Irainees. Contudo, o T&D requer esforos maiores de DO. O processo de DO envolve diagnstico, interveno e retoro. H uma variedade de tcnicas de DO com vrios nveis de interveno.

Exerccios
1. Defina as caractersticas dos novos terrwos e
das novas organizaes.

2. Comente a onda de reorganizaes e suas ca


usas.

3. Explique a crialividade e a inovao. Defino o


processo inovador.

4. Quais as caractersticas das pessoas e organi


zaes criativas?

5. D sugestes sobre como incentivar a criativi


dade organizacional.

6. Explique as cinco disciplinos das organizaes


que aprendem.

7. Explique o processo de mudana. Defino cado


uma de suas etopas.

DESENVOLVIMENTO

P ESSOAS

E D O GN A E R A IZ

E S

31 i