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INTRODUO

Perante a actual conjuntura econmica, as organizaes tm uma necessidade acrescida

na obteno de lucros, tornando-as mais receptivas mudanas no sistema de recompensas
implementado. Esta mudana deve-se ao facto dos colaboradores serem peas fulcrais no
desenvolvimento e crescimento da performance de uma organizao (Milkovich et al., 2011).

Nesse sentido fundamental os colaboradores encontrarem-se satisfeitos com o sistema

de recompensas implementado na organizao em que trabalham. S assim ser possvel
alcanar os objectivos pretendidos pela organizao, atraindo e retendo aqueles que realmente
lhes interessa.

O interesse por parte das organizaes e dos gestores na implementao de recompensas

de carcter varivel revela uma tendncia crescente (Payscale, 2013). Segundo esta consultora
internacional (Payscale, 2013), atravs destas recompensas que as organizaes podem
incentivar a um maior contributo dos colaboradores para o desenvolvimento da performance
individual e organizacional. O presente trabalho tem como principal objetivo caracterizar as
recompensas de que so alvo os colaboradores da empresa JACIMEDI, e dessa forma perceber
o grau de satisfao dos colaboradores com as diferentes componentes de recompensas de que
beneficiam. Isto , pretendemos relacionar o sistema de recompensas existente com a satisfao
dos colaboradores. Uma vez que as recompensas extrnsecas e intrnsecas so a causa de
satisfao ou insatisfao dos colaboradores (Camara, et al., 2007), este estudo tambm
pretende analisar a relao entre ambos os tipos de recompensas e o grau de satisfao dos
colaboradores.

O trabalho est dividido em trs partes. A primeira parte apresenta a fundamentao

terica, ou seja, a reviso da literatura, fazendo uma explorao do conceito sistema de
recompensas bem como os seus objectivos e componentes, a relao do sistema de recompensas
com a satisfao, concretamente as causas e consequncias da satisfao dos colaboradores com
o sistema de recompensas (D`Oliveira, 2007;Lakatos & Marconi, 1992). A segunda parte do
trabalho, ou seja, o captulo II, dedicada metodologia de estudo, comeando por fazer um
enquadramento conceptual, seguindo-se a formulao das hipteses, explicando o desenho de
investigao, o mtodo, o instrumento de recolha de informao, a escolha da populao e
respetiva amostra.

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PROBLEMA DA PESQUISA

Uma organizao precisa de colaboradores eficientes para conseguir cumprir com os

objectivos estabelecidos mas para que tal facto acontea as organizaes precisam remunerar,
enfatizar e humanizar os seus colaboradores, pois, a base para se alcanar os objectivos e
sucessos da mesma o colaborador tem um papel fundamental.

Que relevncia tem as recompensas aos colaboradores nas organizaes?

HIPTESES
H1 - Um sistema de recompensas coeso nas organizaes estimula a eficincia e a
eficcia dos colaboradores tornando-os motivados dentro das organizaes.

H2 - Um colaborador bem recompensado se rev nos objectivos da organizao,

esfora-se em cumprir e fazer cumprir os mesmos.

OBJECTIVOS

Objectivos Geral:

Avaliar os vrios factores de recompensa que causam o bom desempenho no trabalho e

no sucesso organizacional.

Objectivos Especficos

Identificar os mtodos a aplicar para incentivar os trabalhadores dentro das

organizaes.
Estudar os tipos de recompensas nas organizaes.
Contribuir com sugestes para o melhoramento dos sistemas de recompensas nas
organizaes.
Aplicar um sistema de remunurao coeso e exequivl, sobremaneira melhorar o
desempenho dos colaboradores.

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 6

JUSTIFICATIVA

O presente tema vem demonstrar como diferentes factores influenciam o desempenho

do homem dentro das organizaes, visto que, o trabalho um conjunto de actividades
realizadas, o esforo feito por indivduos, com objectivo de atingir um determinado fim.
Abordar sobre recompensas nas organizaes discorrer por um lado na satisfaoo dos
colabaradores e na qualidade do seu trabalho, num universo capitalista e que o homem procura
totalmente satisfazer as suas necessidades imperioso que o homem nas organizaes seja bem
recompensado.

O trabalho bem recompensado possibilita o homem a concretizar seus sonhos, atingir

suas metas e objectivos na sua vida social, alm de ser uma forma de expresso. a recompensa
que faz com que o individuo demonstre-se motivado no desempenhar de suas funes com
eficincia e eficcia ajudando desta forma a organizao a alcanar as suas metas estabelecidas.
Quando a pessoa realiza um trabalho bem feito, tambm contribui para sua auto-estima,
satisfao pessoal e realizao profissional, e organizacionais, todavia, o tema escolhido pelo
grupo bastante prepositado no intuito de que falar de recompensas falar tambm de
qualidade organizacional.

METODOLOGIA

Neste trabalho usamos o metdo de colheta de dados, ou seja, fizemos pesquisa de

campo recolhendo informaes em contacto directo com o empregador por meio de
questionrios e estudamos ocularmente o ambiente de trabalho da empresa em apresentao.
Usamos tambm a pesquisa bibliogrfica por meio de leituras em livros que apresentavam
contedo do tema em anlise e matrias online(internet).

Limitaes da pesquisa

Para esta pesquisa a nossa maior dificuldade foi no acesso ao referencial bibliogrfico
relacionado ao tema em questo.

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 7

Delimitao da Pesquisa

Se estudar especificamente sobre a recompensa das pessoas nas organizaes,

avaliando o que o homem representava organizacionalmente em tempos passados e o que ele
representa actualmente. Tendo em conta que o homem o pilar das organizaes e o maior
recurso, tentamos responder e acompanhar inquietaes relacionadas com o homem e as
organizaes de modo que erros organizacionais no persistam. Porque sem homem no h
organizao.

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Captulo I FUNDAMENTAO TERICA

Definio de termos e conceitos

Pessoa - resulta da aco e interveno cultural que ajindo sobre impulsos e

necessidades bsicas, molda o comportamento ajustando-o a realidade social para ser aceite
(MACHADO e NUNO 2014- Pg108).

Organizao - uma companhia, corporao, firma, empreendimento ou instituio, ou

parte ou combinao de uma dessas, seja incorporada ou no, pblica ou privada, que tm suas
prprias funes ou administrao, e que tenham um ou mais objetivos finais em comum. Para
organizaes de mais de um unidade operacional, cada unidade operacional pode
eventualmente ser definida como uma organizao(CHIAVENATO 2010).

Recompensa - conjunto de contrapartidas materiais ou imateriais que os trabalhadores

auferem como retribuio da qualidade do desempenho demonstrado (MACHADO e NUNO
2014- Pag.122).

Benefcios - componentes indirectas da remunerao dos colaboradores de uma

empresa. No plano de benefcios podem constar transporte, alimentao, plano de sade,
reembolso, auxlio para creche, etc (MACHADO e NUNO 2014- Pag. 26).

Incentivos - prtica organizacional destinada a influenciar comportamento dos

indivduos com vista a motivao, com incidncia na poltica de benefcio, remunerao,
condies de trabalho, reconhecimento, etc (MACHADO e NUNO 2014- Pag. 78).

Sistemas - com junto de elementos em interaco, suas relaces e atributos,

dinamicamente interligado em funo de um objectivo determinado ou probabilstico. O
sistema pode compreender a expresso dinmica e actividade de uma organizao enquanto a
estrutura apenas a sua expresso esttica (MACHADO e NUNO 2014- Pag. 129).

Remunerao - conjunto de vantagens ou benefcios proveniente do desempenho de um

cargo ( do latim re + mnus = cargo) ou dos servios prestados. Trata-se portanto, do
pagamento feito em algum como contrapartida do trabalho prestado (MACHADO e NUNO
2014- Pag. 125).

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Evoluo histrica do sistema de recompensas

De 1890 a 1920, viveu-se um perodo de grande instabilidade econmica e social. A

relao do homem com o trabalho era puramente econmica. As organizaes comeam a
estruturar-se, recorrendo a estudos sistemticos de tempos padro e mtodos de trabalho, mas
os trabalhadores no passavam de um fator de produo como qualquer outro. O salrio era
incerto, pois na maioria dos casos baseava-se em unidades produzidas (desempenho). Alm
disso, havia uma baixa regulamentao do trabalho e pouca segurana social. O poder estava
centralizado, sendo o principal objetivo do empresrio obter o maior esforo do trabalhador
como forma de aumento da produtividade e reduo nos custos de produo.

O incio da Teoria da Administrao de Taylor, constituiu a base para a noo de funo

e uma alternativa ao pagamento por unidades produzidas (Belcher, 1974).

De 1920 a 1950, com a depresso econmica nos Estados Unidos e a II Grande Guerra
Mundial assistiu-se intensificao de movimentaes sociais, o que levou ao aumento do
desemprego. Neste perodo existiu um grande foco no equilbrio entre a produtividade e as
necessidades humanas, pois o trabalhador comea a ser encarado como Homo social (Escola de
Relaes Humanas de Mayo) em que influenciado por assuntos de caracter biolgico e social.
Comea a constatar-se que a produtividade do trabalhador influenciada por condies fsicas
do trabalho. Assiste-se tambm a uma Psicologizao das relaes de trabalho, com
deslocamento da ateno das relaes formais para informais, e crescente burocratizao do
trabalho, com aumento da departamentalizao excessiva e impessoalidade nas relaes. Neste
perodo, surgem as primeiras regulamentaes e leis de proteo ao trabalhador. Os sindicatos
comeam a participar das decises salariais e a ganhar poder entre os trabalhadores, levando
descentralizao de algum poder dos gestores. Os aumentos salariais coletivos comeam a
ganhar peso e a utilizao da remunerao por pea torna-se aos poucos obsoleta. Paralelamente
assiste-se ao crescimento do uso da funo como elemento principal de distino salarial.

Com a intensificao da regulamentao do trabalho, em 1963 foi promulgada nos EUA

a lei dos pagamentos iguais para trabalhos iguais, focalizando a equidade interna. A
remunerao por pea substituda definitivamente pelo salrio hora. Surgem os programas
baseados na senioridade como aumento individual (diuturnidades), os primeiros planos de
carreira e a concesso de benefcios torna-se cada vez mais comum visando o bem-estar dos
trabalhadores (Milkovich & Boudreau, 2000). O foco estimular a produtividade e a

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preocupao da eficincia do sistema como um todo, o elemento humano comea a ser

valorizada pois entende-se que influencia o sucesso empresarial.

A partir de 1980, a globalizao e competitividade que se faz sentir levou a uma grande
instabilidade econmica e busca pela competitividade, tendo as empresas a necessidade de se
tornarem mais magras e flexveis. As pessoas so encaradas como fator competitivo e
reconhecendo que so uma mais-valia para a organizao, comea a haver um nfase na
remunerao pelo desempenho e nas polticas remuneratrias baseadas na competitividade
externa, visando a atrao e a reteno dos melhores trabalhadores.

A partir de 1990, existe uma mudana nos valores socioculturais relativos famlia,
individuo e trabalho, ou seja, os trabalhadores procuram o seu bem-estar e a integrao do
trabalho com a sua vida pessoal o que originou os movimentos de qualidade de vida no trabalho.
H, neste perodo um reforo das remuneraes variveis com base num acordo entre as partes.
Por sua vez, as empresas comeam a desenhar polticas de gesto direcionadas para o indivduo
(atrao e reteno de talentos), havendo tambm uma valorizao de recompensas intrnsecas.

As empresas procuram o alinhamento dos sistemas de recompensas com as estratgias

do negcio (Gomez-Mejia & Balkin, 1992), pois este alinhamento permitir empresa subsistir
num ambiente cada vez mais competitivo. Os sistemas de recompensas passam a ter como
principal objetivo atrair potenciais trabalhadores e reter e motivar os que j possui. O sucesso
empresarial depende do atendimento dos interesses dos mltiplos stakeholders.

O termo salrio atribuido aos antigos romanos, para os quais o salarium argentum era
um pagamento em sal oferecido aos soldados do imprio. Nas sociedades capitalistas, o termo
manteve-se, mas o seu sentido agora o do preo oferecido pelo empregador ao empregado em
troca do seu trabalho.

A crena de que a nica preocupao do empregado o salrio no final do ms ou da

semana, comummente conhecida como concepo do homo economicus, dominou o
pensamento nas primeiras dcadas do sculo XX. O clculo do salrio e de outras recompensas
era feito com referncia funo desempenhada, consolidando deste modo a ligao entre um
dos instrumentos iniciais da gesto de recursos humanos a anlise de funes- e o
processamento administrativo de salrios.

Todavia, devido em grande parte aos estudos sugerindo que os seres humanos so
(tambm) entidades sociais (mais do que simplesmente seres econmicos), o salrio foi

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colocado, at aos anos 1960, num plano secundrio o que diz respeito sua importncia para
as pessoas, argumentando-se que as pessoas valorizam mais outos sinais de
reconhecimento.Uma nota positiva resultante destes avanos no estudo de comportamentos de
individuos e organizaes foi a tomada de concincia de que existe algo mais do que o salrio
para satisfazer os trabalhadores, pelo que se pode situar neste perodo o inicio dos estudos sobre
outras formas de recompensa.

Face a este enquadramento, no admira que a gesto das recompesas tenha permanecido
durante muito tempo na penumbra da GRH, um processo com uma forte conotao
administrativa e desinteressante em termos de pesquisa. a partir da dcada de 1980, e
sobretudo de 1990, que emerge uma corrente inovadora, qual se seguiu uma pofuso de
estudos e investigaes. Os trabalhos de Edward Lawler vieram reforar esta nova posio, ao
conferir compensao um papel crucial na obteno dos resultados individuais e
organizacionais.Comearam a ser discutidos sistemas de recompensas assentes nas pessoas, nas
suas competncias, no seu desempenho e no da organizao.A par desta evoluo, emergiu uma
literatura sobre a gesto estratgica de pessoas, a qual reforou a urgncia de um melhor
conhecimento dos sistemas de recompensas.

1.1. Objectivos de um sistema de recompensas

Na literatura (e.g. Cunha et al., 2010; Ivancevich, 2007; Milkovich et al., 2011)

encontrmos sete principais objetivos do sistema de recompensas, capazes de garantir

que este seja adequado, justo, equilibrado, econmico, seguro, incentivador e aceitvel

para o colaborador.

a) Adequado, o sistema de recompensas deve respeitar as exigncias legais definidas pelo

governo, sindicato e pela gesto;

b) Justo, o sistema de recompensas deve garantir que cada colaborador receba a sua
recompensa em funo do seu esforo, capacidade e desenvolvimento, interpretando-o como
justo;

c) Equilibrado, o conjunto de recompensas deve ser razovel e distribudo nas

suas componentes de modo equilibrado;

d) Econmico, a empresa deve remunerar conscientemente, tendo em conta as

suas condies para pagamento das remuneraes, no devendo ser excessivas;

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e) Seguro, a recompensa deve satisfazer as necessidades bsicas dos

colaboradores conferindo-lhes segurana;

f) Incentivador, a recompensa deve incentivar a melhorar a produtividade e a

motivao dos colaboradores;

g) Aceitvel para o colaborador, o sistema de recompensas deve entender o

salrio como razovel quer para si quer para a empresa, sendo aceite pelo colaborador a
recompensa recebida.

Literatura recente (Camara et al., 2007; Chiavenato, 2008; Bilhin, 2006; Cunha

et al., 2010) refere que os objetivos do sistema de recompensas so essencialmente, trs:

1) alinhar os comportamentos individuais com os objetivos da organizao,

compensando o alcance dos objetivos desejados; 2) alcanar e/ou manter um estado de
equidade interna, externa e individual, reforando positivamente os bons
comportamentos e negativamente os comportamentos indesejados. Este objetivo ajuda
ainda a manter nveis de motivao apropriados e a atrair e reter os melhores
empregados; 3) manter os custos sob controlo, no onerando excessivamente os
produtos/servios da organizao, garantindo a capacidade de adaptao dos custos da
organizao a variaes da envolvente. dicionalmente, os objetivos do sistema de
recompensas (Chiavenato, 2008) melhoram o comprometimento do pessoal, o aumento
de produtividade e qualidade no trabalho, o controlo de custos laborais, o tratamento
justo e equitativo s pessoas, o cumprimento da legislao laboral, o contributo para o
alcance dos objetivos organizacionais e proporcionam um ambiente amigvel e
impulsionador de trabalho, estimulando a ambio por novos desafios organizacionais.
Estes objetivos, ligados ao sistema de recompensas, mostram-nos que as empresas esto
cada vez mais a deixar de remunerar pelo cargo que a pessoa ocupa valorizando,
sobretudo, a recompensa baseada nas competncias detidas e/ou desenvolvidas.

Quando enquadrado com a estratgia da empresa, o sistema de recompensas mantm a

competitividade salarial permitindo, tal como refere Chiavenato (2008), ser eficaz,
quando reduz o turnover e gera elevada produtividade. Isto , um sistema de
recompensas pode ajudar a obter bons nveis de desempenho e motivao quando
consegue gerar satisfao dos colaboradores no trabalho (Bilhim, 2006).

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O resultado desejado de um sistema de recompensas , pois, garantir que um

colaborador se sinta atrado pelo que faz e motivado a realizar um bom trabalho para o seu
empregador (Ivancevich, 2007). Quando os colaboradores se identificam com o projeto da
organizao, o sistema de recompensas refora, deste modo, a motivao dos colaboradores
(Freire, 1993).

Sendo propsito das organizaes modernas e competitivas ter os melhores

profissionais, Camara et al., (2007) argumentam que tal s possvel atravs de um sistema de
recompensas que oferea algo que outras empresas no so capazes de darEsta distino entre
empresas s possivel, na maioria das vezes, atravs das recompensas intrnsecas. So
recompensas instrnsecas, as recompensas no monetrias que visam valorizar a motivao
pessoal e a produtividade acrescida (Cunha et al., 2010; Noe et al, 2012). Adicionalmente, o
sistema de recompensas ao premiar o mrito individual tambm pode ser desenhado no sentido
de individualizar o sistema de recompensas de cada colaborador (Noe et al, 2012), premiando
o desempenho individual.

No podemos pensar que a reteno de talentos, passa s pelo pacote remuneratrio que
lhes proporcionado (Camara, et al., 2007). Uma grande parte das

pessoas no trabalha nica e exclusivamente por dinheiro. As pessoas idealizam ter um emprego
em que consigam uma remunerao adequada, juntamente com a sua realizao pessoal e
profissional. Para que tal acontea, necessrio que os colaboradores sintam que a empresa
financeiramente sustentvel a mdio prazo, de forma a credebilizar o seu sistema de
recompensas (Camara et al., 2007). Isto , as recompensas, depois de introduzidas, no devem
ser retiradas pois pode tal deciso causar um impacto muito negativo na relao de confiana
dos colaboradores com a empresa. Honrado (2000) refora este cuidado ao considerar que os
colaboradores so sensveis ao sistema de recompensas aplicado na organizao, uma vez que
ele que demonstra o que cada organizao realmente valoriza.

O sistema de recompensas, quando devidamente promovido nas organizaes (Sousa et

al., 2006) pode fortalecer a cultura da empresa, valorizando as competncias realmente
importantes para a empresa, atraindo e retendo os melhores. No entanto, quando os
colaboradores esto mais motivados ou revelam aumento da sua produtividade, o sistema de
recompensas dever ter tambm, como objetivo, a capacidade de distinguir as hierarquias,
reforando o papel e o estatuto individual de cada colaborador no interior da organizao.

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Por ltimo, a literatura tambm recomenda que o sistema de recompensas garanta

equidade (Sousa et al., 2006; Camara et al., 2007) porque a precepo de justia pelos
colaboradores no sistema de recompensas pode ser muito varivel. Por exemplo, a percepo
individual diferente perante a mesma situao (Camara et al., 2007). Logo, por mais
irrepreensivel que seja o sistema de recompensas, muito dificil que algum no o veja como
discriminatrio em relao aos diferentes setores.
Os objectivos genricos que qualquer Sistema de Recompensas se prope a atingir so
trs:

1 Atrair, reter e motivar os melhores profissionais.

2 Ser financeiramente sustentavel, no medio prazo.

3 Ser percecionado como justo pelos seus destinatrios.

O primeiro objectivo ser o mais consensual, por ser intuitivo. Merece, no entanto,
alguma reflexo:

Na verdade, todas as empresas se propoem integrar no seu quadro de pessoal os

melhores profissionais E, como sabido, estes so, por natureza, escassos e, por conseguinte,
muito disputados.

E ser o sistema de recompensas adoptado o meio mais adequado para atrair esses
profissionais?

No o sendo em exclusividade, e um elemento que muito no processo de tomada de

decisao de pessoas talentosas, sobretudo no que toca as recompensas intrinsecas, que
frequentemente ficam abaixo da linha de agua, no sendo imediatamente percetiveis por quem
esta de fora.

O segundo objectivo que enunciamos-financeiramente sustentavel a mdio-prazo,

parecendo comezinho, e, porem, fundamental para credibilizar e viabilizar o sistema.

E e interessante observar que o resultado de um estudo feito, a escala europeia, pela

Toweres Watson, em 2005, veio revelar que trinta por cento dos gestores de topo que nele
participaram eram de opiniao que os custos decorrentes do Sistema de Recompensas das suas
empresas eram incompativeis, num horizonte de cinco anos.

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Pode causar estranheza que uma Empresa aceite encargos que depois e incapaz de
satisfazer.

O terceiro e ltimo objecto ser prececionado como justo pelos seus destinatrios e o
mais dificil de operacionalizar, porque, como sr sabe, percepao e realidade so coisas diversas.
De facto, e possivel montar um Sistema de Recompensas tecnicamente irrepreensivel que,
apesar disso, seja visto como discriminatrio, favorecendo alguns sectores ou grupos
profissionais em relacao a outros.

E, por exemplo, comum em empresas radicar-se a ideia de que os profissionais da rea

comercial tem um tratamento mais favorvel que os que trabalham nas funes de suporte
carro da Empresa, refeies contra documentos, comisses, etc

Quando ao percepo de que o sistema e discriminatorio se espalha, isso tem um

impacto muito negativo nos seus destinatarios. E e dificil combater percepoes, que podem ser
uma imagem distorcida da realidade.

Mas e essecial usar ferramentas tecnicascomo Sistemas de Avaliaao de Funoes para

prevenir que se instale essa ideia, bem como fazer uso de transparncia nos componentes do
sistema e comunicar sistematicamente a razao de ser das soluoes adotadas.

1.2. Os tipos de sistemas de remunerao

Se salrio , em termos simplistas a recompensa devida paga pelo empregador

directamente ao empregado pelo seu trabalho prestado, a remunerao o conjunto de
retribuies recebidos pelo empregado pela prestao de servios, de modo a complementar o
seu salrio.

Desta forma pode-se dizer que a remunerao composta pelo salrio directo, o salrio
indirecto e a remunerao varivel, onde melhor se situa a participao nos lucros ou resultados.

Salrio sempre remunerao, mas remunerao nem sempre salrio. Isto porque
existem tambm remuneraes chamadas in natura, que so aquelas onde o empregado recebe
bens ou servios como parte da contrapartida de seu trabalho.

Entre os principais tipos de remunerao podemos citar: remunerao funcional, salrio

indereto, remunerao por habilidades, remunerao por competncia, remunerao varivel,
participao acionria e por alternativa e criativas.

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Remunerao funcional: Conhecida popularmente como plano de cargo e salrio um

dos sistema de remunerao mais tradicional entre os existentes e tambm mais usual nas
empresas em geral. Um sistema de remunerao funcional composto por: discrio de cargo,
avaliao de cargo, faixas salarias, poltica para administrao de salrio e pesquisa salrial.

Salrio indireto: Conhecido popularmente como benefcio oferecido pela empresa aos
empregados, representando muitas vezes, uma parcela considervel da remunerao total. Nos
benefcios praticados encontram-se: automvel, emprstimo financeiro, assistncia medica,
previdncia privada, estacionamento, auxlio doena, auxlio farmcia, assistncia
odontolgica, auxlio funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentao,
creche, cursos em geral e outros. Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados
sem opo de escolha e muitas vezes os benefcios oferecidos pela empresa no agregam valor
para os empregados.

Remunerao por habilidades: A remunerao paga em funo do conhecimentos

ou habilidades certificada. Podemos definir a habilidade como o conjuntos de conhecimentos
que podem ser formalmente aprendidas mais aptido pessoal, exempleficando: uma pessoa que
frequenta um curso de liderana adquirir conhecimento sobre o assunto, mais isso no garante
que se tornar um lider nato, necessrio que tenha aptido pessoal para isso.

Remunerao por competncia: mais aplicavl aos nveis gerencias e sua

implementao exige mudana no modelo de gesto e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em
que funciona como um catalizador dessas mudanas. Esse sistema de remunerao passou a ser
interessante em funo de diversos factores tais como: o crescimento do sector de servios na
economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidades de conhecimento e
intensivos nas empresas, em geral, implantao de sistema mais flexveis e reduo de estrutura
hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia.

Remunerao varivel: o conjunto de diferentes formas de recompensas oferecida

aos empregados, complementado a remunerao fixa e atrelando factores como atitudes,
desempenho e outros com valor percebido. A remunerao por resultado e participao
acionria so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. Os
objectivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a
recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em
varivel.

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Participao acionrio: pode gera a organizao e funcionrio, bons resultados a

mdio e longo prazo, quando bem projetado. um dos sistema de remunerao mais complexo
e sofisticado do conjunto de remunerao estratgico. Os empregados passam a sentir-se
proprietrios da empresa, focando uma relao de longo prazo e os mesmos passam a ter um
senso de identidade, comprometimento e orientao para resultado. Contudo, necessrio um
projecto muito bem elaborado para implantao e um plano de particapao acionria, j que a
mesma pode apresentar desvantagens.

Alternativas criativas: So maneiras de remunerao que promovem um vnculo

imediato entre o facto gerador e o reconhecimento. O reconhemento, feedback e orientao
muito importante, pois existe uma relao muito grande entre a motivao, recompensa e
desempenho. Existem quatro tipos de recomhecimento: social (agredecimento pblico, cartas
de recomhecimento, jantares de comemorao e outros), simblicos ( passagens de avio,
convites para teatro, etc ), relaciondo ao trabalho ( promoo, participao em projectos
especiais, etc) e financeiros ( bnus aces na empresa, prmios especiais e outros).

1.3. Sistema Tradicional

A abordagem Tradicional.

Predomina a suposio de que que as pessoas so motivadas exclusivamente por

incentivos salariais, financeiros e materiais:

A remunerao obedece padres rgidos e imutveis, atende a processos padronizados

de avalio de cargos, dentro de uma avaliao de cargos, dentro de uma poltica de
generalizao que se aplica a todos os funcionrios instintamente sem levar em conta suas
diferenas individuais e desempenho.

A remunerao baseada no tempo e no no desempenho, com enfse no passado

tempo do funcionrio e em valores fixos e estatscos.

1.4. O sistema baseado nas competncias

Os novos modelos de sistemas de recompensas, para alm de pagarem a fora da mo

de obra do trabalhador, valorizam as competncias necessrias para um bom desempenho e
atitudes que no se sabiam ser necessrias e essenciais. Com este sistema pretende-se remunerar
as mltiplas dimenses do saber (o saber que remete para as competncias tericas, o saber-

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fazer relacionado com as competncias prticas e o saber-ser traduzido pelas competncias

sociais e comportamentais) (Vaz, 2008).

Segundo Zarifian (1996) competncia significa assumir responsabilidades frente a

situaes de trabalho complexas ao exerccio sistemtico de uma reflexividade no trabalho,
permitindo ao profissional lidar com eventos inditos, surpreendentes e de natureza singular.
Reforando esta perspetiva, Sparrow e Bognanno (1994) referem que se trata de um conjunto
de atitudes que possibilitam o trabalhador adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez
menos estvel e ter uma orientao para a inovao e a aprendizagem permanentes.
Na remunerao por competncias o elemento principal o indivduo, e no a funo
por ele desempenhada. A sua remunerao est relacionada com o uso e desenvolvimento das
suas competncias, pois esse desenvolvimento proporciona aos empregados e empresa um
crescimento que se apresenta na forma de vantagens como flexibilidade e adaptabilidade, viso
sistmica, inovao e comprometimento do trabalhador, reduzindo a rotatividade e o
absentismo.

A competncia tem um fraco impacto no salrio fixo mas tem um papel muito
importante nas outras partes do salrio individual como a partilha de lucros (Suleman e Paul,
2005).

A proposta de se remunerar pelas competncias um passo natural na evoluo dos

sistemas de pagamento baseados em habilidades (Hiplito, 2001:82).

Para Wood e Picarelli (2004), para implantar a remunerao por competncia, o

principal fator crtico de sucesso a definio dos aspetos que iro compor o sistema e seu
alinhamento com as estratgias da empresa.

Para conseguir operacionalizar um sistema de remuneraes baseado nas competncias

preciso diminuir os nveis hierrquicos, descentralizar os processos de tomada de deciso e
colocar a tnica no desenvolvimento das pessoas (Correia,1996).

Este sistema aumenta a flexibilidade e a possibilidade que os trabalhadores tm de

mover-se dentro da organizao, entre vrias funes pelo facto de serem reconhecidas novas
competncias quando se tornam importantes. Apesar disso difcil perceber que tipos de
competncias devem ser remuneradas, as que so mobilizadas nas atividades desenvolvidas, as
provadas ao longo do percurso profissional, as potenciais, que possam ter ou no sido

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exercidas. Existem algumas dificuldades relacionadas com que competncias devem ser
remuneradas (Vaz, 2008).

1.5 Modernizao do sistema tradicional

Abordagem moderna

Uma abordagem moderna da remunerao tradicional deve procurar o alinhamento do

esforo individual com as diretrizes organizacionais, a orientao para o processo e para
resultados, bem como a adoo de prticas participativas e de desenvolvimento contnuo do
indivduo.
Este sistema mantm a objetividade da estrutura salarial, que, embora prisioneira da
lgica das funes, assegura atravs de tcnicas especficas a questo da equidade interna e
externa, sendo que a principal alterao do sistema de remuneraes a que chammos
tradicional acontece quando se introduz a gesto por objetivos e consequentemente a avaliao
de desempenho do trabalhador.

As empresas comeam a ter uma cultura de desempenho, uma vez que comeam a
alinhar recompensas com os objetivos estratgicos (Santos, 2008; Camara, Guerra, &
Rodrigues, 2007). Assim, importante que o sistema esteja desenhado tendo em conta a
estratgia, a estrutura da empresa bem como com as atitudes e comportamentos esperados.
A lgica do sistema de remunerao tradicional alterou-se em funo das exigncias do
contexto, passando a privilegiar as vantagens que os trabalhadores traziam para o negcio e a
sua relevncia para o sucesso do mesmo, bem como a sua contribuio para os resultados da
organizao (Bowen, 2000).

Surgem ento sistemas de remunerao alinhados com os objetivos do negcio para que
as empresas se consigam manter num meio empresarial competitivo e diferenciador, grande
parte das empresas comea a optar por uma poltica de remunerao flexvel e diferenciadora,
que se considera fundamental para dinamizar e renovar a gesto (Castro, 2006:69), cujos
principais objetivos so conservar os melhores indivduos, premiar e incentivar
comportamentos e respeitar as diferentes caractersticas dos indivduos e grupos.

Uma tendncia entre as empresas de gesto mais avanadas reduzir a quantidade de

funes, criando categorias mais abrangentes e genricas promovendo a polivalncia. Isto , os
trabalhadores passam a ter diretrizes gerais de trabalho, deixando de ter definies de
especificidades para o dia a dia. Com esta alterao, o sistema ganha simplicidade e
19
 20

flexibilidade tornando possvel remunerar o individuo, tendo em conta o seu contributo para o
negcio.

Desta forma, segundo Camara (2000), para que um sistema de remunerao seja eficaz
e que consiga alcanar os objetivos para que foi criado, essencial que esteja alinhado com os
objetivos estratgicos da empresa, fomentando atuaes e comportamentos que estejam em
consonncia com os mesmos. essencial que seja bem aceite pelos seus destinatrios e
percecionado por eles como justo e objetivo, funcionando de uma forma equitativa e avaliando
a contribuio de cada um, de acordo com critrios claros e incontroversos, que sero medidos
de harmonia com regras predefinidas, que tanto quando possvel, afastem a subjetividade.

Um sistema que consiga conciliar estas duas vertentes assume-se como um instrumento
de extrema importncia pois alinha a remunerao e os objetivos estratgicos da organizao,
estimulando o aumento do grau de compromisso dos trabalhadores com os resultados criados,
sendo que permite tambm atrair potenciais candidatos e, reter e motivar os seus trabalhadores.

Os sistemas de gesto de desempenho surgem neste campo como uma poderosa

ferramenta dotada de grande versatilidade e capacidade de alinhamento entre os objetivos
individuais da empresa e a atribuio de recompensas individuais.

Para que a gesto por objetivos atinja o seu objetivo essencial que a empresa defina
exatamente quais so os seus valores e comportamentos essenciais de forma a atingir o
idealizado para a mesma, tenha uma cultura aberta, privilegie e premeie atitudes e
comportamentos. Por conseguinte, fundamental que o sistema de gesto por objetivos esteja
adequadamente estruturado e genuinamente participativo, pois atravs dele que so atribudos,
para alm do salrio fixo, os prmios ou bnus de desempenho.

Predomina a suposio de que as pessoas so motivadas por um a enorme variedadede

incentivos (salariais, objectivos, metas a atingir, satisfao no cargo e na organizao,
necessidades de auto-realizao).

A remunerao obedece esquemas flexveis, atende a processos personalizados, dentro

de uma poltica de adequao as diferenas individuais entre as pessoas e seus desempenhos.

A remunerao baseada nas metas e resultados a serem alcanados pelas pessoas, com
enfase nodesempenho futuro e em valore s variavie e flexveis.

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 21

A remunerao total de um individuo total de um funcionrio, constituida dos 3

componentes abaixo, mas, a proporo relactiva a cada um dos 3 componentes varia de
organizao.

a) A remunerao bsica (salrio mensal ou salrio hora)

b) Incentivos salariais (bnus, participao nos lucros,etc)
c) Benefcios (seguro de vida, seguro de sade, refeies subsidiadas,etc).

1.6 Recompensas e punies

Para funcionar dentro de certos padres de operao, as organizaes dispem de um

sistema de recompensas( isto , de incentivos e alicientes para estimular certos tipos de
comportamento desejados pela organizao) e de punies( isto e, de castigos e penalidades
reais ou pontenciais para coibar certos tipos indesejveis de comportamento) a fim de balizar o
comportamento das passoas que delas participam.

O sistema de recompensas inclui o pacote total de beneficios que a organizao coloca

a disposio dos seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes
beneficios so distribuidos. No apenas salrios, frias, prmios, promoes para posioes mas
elevadas( com maiores salrios e beneficios) so considerados, mas tambm outras
recompensas menos visveis como garantia de segurana no emprego, transferencias laterais
para posioes mas desafiantes ou para posioes que levem a um crescimento, a um
desenvolvimento adicional e as vrias formas de reconhecimento por um desempenho
excelente. Por outro lado, o sistema de punies inclui uma srie de medidas disciplinares que
visam a orientar o comportamento das pessoas e a evitar que se desviem dos padres esperados,
bem como evitar a sua repetio( com advertencias verbais ou escritas), ou ainda, em casos
extremos, castigar a sua reicidencia( com suapenso do trabalho), ou ainda, afastar o autor do
convivio dos demais participantes( com o desligamento da organizao( CHIAVENATO,
2005-p266).

Dentro dessa dupla perspectiva, os sitema de recompensas e punies, constitui um

conjunto de factores que induz as pessoas a trabalhar dentro de certos parametros e a balizar
seu comportamento na organizao.

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 22

1.7 Componentes dos sistemas de recompensas

Segundo Lawler (1989, citado por Silva, 2008 e Camara, 2000) um sistema de
recompensas deve estar sintonizado com os fatores que os empregados considerem motivadores
no seu trabalho, como o sentido de realizao pessoal, o reconhecimento dos seus pares e das
chefias, a progresso da carreira, o estilo de gesto e a remunerao. Nesse sentido Lawler
(1989, citado por Silva, 2008) apresenta uma dicotomia entre recompensas intrnsecas e
extrnsecas que representa as dimenses compensao e no compensao sugeridas por
Henderson (2003).

Importa ainda fazer a distino entre remunerao total e recompensa total. A

remunerao total diz respeito retribuio do trabalhador a nvel material, ou seja, ao que
definiremos como recompensas extrnsecas. Por sua vez, a recompensa total diz respeito ao
mix de retribuio de caracter material e imaterial (recompensas extrnsecas e intrnsecas),
pois considera-se que o trabalhador tem necessidade de ter um salrio, mas existem outro tipo
de recompensas que tem a capacidade de manter o individuo motivado.

Recompensas extrnsecas

Segundo Lawler (1989, citado por Silva, 2008) as recompensas extrnsecas podem ser
o salrio, os benefcios, os incentivos e o smbolo de estatuto. Neste tipo de recompensas
podemos considerar uma componente fixa (salrio fixo) e uma componente varivel (salrio
varivel).

Fazem parte da componente fixa o salrio que um direito adquirido regularmente pelo
trabalhador em contrapartida do trabalho prestado ao empregador, o montante em dinheiro
ou em espcie, que o empregado recebe, de forma regular e peridica, como contrapartida do
seu trabalho (Camara, 2000:155) e os subsdios de carter regular e peridico como por
exemplo, o subsdio de alimentao, o de turnos, o de preveno, o de risco, etc. (Wood e
Picarelli,1996, Camara, 2000).

Por sua vez, a componente varivel constituda pelos benefcios, incentivos e smbolos
de estatuto. Muitas vezes, esta poro da remunerao total promove uma motivao efetiva
dos trabalhadores no desempenho do trabalho (Silva, 2008).

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 23

Relativamente aos benefcios, Silva (2008) refere que so a componente da retribuio

que tem como intuito dar resposta a necessidades dos trabalhadores, e so fundamentais para
manter os empregados satisfeitos com a organizao.

Podem ser de natureza material e surgem para dar resposta a carncias sociais. Estas
componentes podem ser atribudas a curto ou a longo prazo e podem ser de carter social, como
por exemplo: complemento do subsdio de doena; seguro de sade; seguro de vida; plano de
penses; planos de benefcios flexveis (flex benefits) cobrindo a totalidade da populao e,
especfico, direcionado para alguns trabalhadores tendo em conta as funes e/ou nveis
hierrquicos, como por exemplo os - fringe benefits (planos de automveis; despesas de
representao; viagens; seguros de vida capitalizveis.

de referir que os planos de benefcios flexveis tm a vantagem de dar aos funcionrios

a opo de escolher entre os benefcios disponveis aqueles que so mais adequados a seu
perfil condio familiar e estilo de vida (Wood e Picarelli, 1996:79).

Por sua vez, os incentivos so componentes variveis de salrio de natureza material,

que podem ser de curto ou longo prazo e que pretendem recompensar elevados desempenhos,
ou seja, so atribudos quando um trabalhador alcance ou supere um conjunto de objetivos
previamente fixados, por acordo entre a empresa e o mesmo, estimulando comportamentos
alinhados com os objetivos da empresa, bem como reter e motivar pessoas chave. Os
incentivos de grupo so os mais comuns, pois as empresas reconhecem, cada vez mais,
importncia do trabalho em grupo na produtividade.

De curto prazo temos as comisses, os prmios e os subsdios de carter irregular, sendo

que as primeiras so pagas em funo dos resultados atingidos pelos trabalhadores,
normalmente correspondem a objetivos individuais, os segundos um tipo de pagamento que
premeiam sobretudo objetivos de equipa e dimenses comportamentais, que tm como
principal objetivo recompensar e motivar a equipa de acordo com entreajuda, comportamentos,
etc e os subsdios de caracter irregular que dizem respeito, na maior parte das vezes aos
subsdios de natal e frias, e so componentes atribudas anualmente estando includos tambm
a participao nos lucros.

De mdio e longo prazo de destacar a participao acionaria. Existem vrias formas

de participao acionaria, de entre elas as mais comuns so os Stocks Options, que consistem
na possibilidade de compra de aes da empresa por um preo abaixo do mercado, visando a
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 24

reteno de um conjunto de pessoas chave na empresa e associar a componente varivel da

remunerao ao desempenho individual e evoluo dos resultados do negcio (Hansen, 2003
e Tomlinson, 2001). Os Phanton Shares, que derivam das limitaes e inconvenientes das Stock
Options e so sistemas de unidades de participao com maior flexibilidade e por fim os Stock
Grants, que consistem na possibilidade de aquisio de aes da empresa a um preo reduzido,
beneficiando o titular de um prmio de capitalizao dependente da cotao das aes na bolsa.
Os planos de remunerao varivel que assentem na participao nos lucros e resultados
tornam-se, muitas vezes, mais viveis, sustentveis e de fceis de entendimento por parte dos
trabalhadores.

Por ltimo, temos os smbolos de estatuto. Normalmente so atribudos a gestores

seniores e representam sinais exteriores de importncia que as empresas lhes conferem,
possibilitando o aumento da autoestima e a consolidao do sentimento de autorrealizao.
Podem ser por exemplo, carro topo de gama com motorista; um lugar de estacionamento
reservado; mobilirio e decorao escolhido pela pessoa; dimenso e localizao do gabinete
de trabalho; assistente pessoal, carto de crdito gold, etc. (Silva, 2008).

A principal vantagem da remunerao varivel a sua capacidade de alinhar os esforos

das pessoas em busca dos resultados organizacionais, alm do que, a sua flexibilidade permite
que, a cada novo momento a organizao estabelea sua poltica de remunerao varivel de
acordo com os seus objetivos. Este tipo de remunerao permite aumentar o valor atribudo aos
trabalhadores nas fases prsperas e diminuir o valor atribudo nas alturas de recesso (Telles e
Assis, 2009).

Em relao s desvantagens da remunerao varivel, Kohn (1995) diz que a nica coisa
que essas recompensas garantem temporariamente a submisso temporria do indivduo. Para
ele, esta forma de remunerao no cria compromisso duradouro por parte do trabalhador,
apenas modifica temporariamente o comportamento do mesmo. No mesmo sentido, Bergamini
(1998) refere que existe uma reao positiva imediata, mas que, no entanto, no se manter a
longo prazo.

Recompensas intrnsecas

As recompensas intrnsecas so componentes de natureza imaterial que conferem

motivao e esto intimamente ligadas ao trabalho realizado, por exemplo: responsabilidade,
autonomia, crescimento pessoal e progresso de carreira. Este tipo de recompensas gera
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 25

envolvimento e cria a identificao entre o trabalhador e a empresa, pois do sentido e

importncia ao trabalho que faz.

Segundo Lawler (1989, citado por Silva, 2008) e Camara (2000), podemos considerar
como recompensas intrnsecas: os mecanismos de reconhecimento; o envolvimento; o clima
organizacional e estilo de gesto; o desenho funcional; a oportunidade de desenvolvimento
profissional e a autonomia e responsabilidade, por exemplo: o reconhecimento consiste em
distinguir e premiar atuaes e comportamentos que, de uma forma excecional, contribuem para
alcanar os objetivos da empresa, o desenho funcional corresponde a uma exigncia atual,
passando da definio de funes hierarquizadas para estruturas mais flexveis. A alterao ao
nvel da estrutura e funes das organizaes implica maior autonomia e responsabilidade nas
aes dos trabalhadores.

As recompensas intrnsecas esto relacionadas com o clima organizacional e um estilo

de gesto prprios, que devem funcionar como um quadro de referncia, com uma estratgia
clara e partilhada em que as pessoas sejam encorajadas a desenvolver iniciativas prprias e a
correr riscos (Camara, 2000:140).

1.8 Plano de incentivos

Componentes do sistema de Recompensa

Factores de Motivao:

Auto Realizao;

Reconhecimento;

Grau de responsabilidade;

Visibilidade.

Factores de Higiene:

Poltica da empresa e sua administrao;

Relaes Interpessoais;

Condies de trabalho;

Salrio;
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 26

Segurana.

Uma das ferramentas tem sido bastante utilizada pelas empresas para aumentar a motivao
de seus recursos humanos e consequentemente melhorar a produtividade so os planos ou
programas de incentivos.

Esses programas so elaborados nas organizaes para recompensar os empregados que

apresentam um bom desempenho, ou que se destacam pela qualidade ou comprometimento em
seu trabalho, e podem ser concedidos de vrias formas, como bnus ou participao nos
resultados das empresas. Outras formas de benefcios, como licenas remuneradas, prmios,
reconhecimento pblico, etc. Tambm funcionam como forte aliado das empresas na
manuteno da motivao, incentivando os trabalhadores premiados pelos incentivos e levando
os demais a uma postura pr-activa na busca de resultados.

Chiavenato (2004, p. 329), lembra que os principais planos de incentivo utilizados no

mercado so:

1. Plano de bonificao anual - Compreende um valor monetrio oferecido ao final de cada

ano a determinados colaboradores como resultado de sua contribuio para o desempenho da
organizao. Esse desempenho geralmente medido atravs de indicadores como lucratividade,
produtividade aumento na participao no mercado etc. Esses bnus geralmente no integram
salrio;

2. Distribuio de aes da empresa aos colaboradores - Essa distribuio feita de forma

gratuita para determinados colaboradores e uma forma de compensao parecida com a
remunerao flexvel. Os bnus em dinheiro so substitudos por papis da empresa;

3. Opo de compra de aes da organizao - a oferta de aes que so vendidas por preo
subsidiado ou transferidas aos colaboradores conforme certos critrios. O objectivo
transformar o empregado, o principal parceiro da empresa em um acionista por sua prpria
conta, porm com a ajuda da organizao.

4. Participao nos resultados alcanados - Esse tipo de incentivo est relacionado com o
desempenho do empregado no alcance das metas e resultados estabelecidos pela empresa para
um determinado perodo de tempo. A participao nos resultados uma percentagem ou fatia
de valor com que cada colaborador participa dos resultados da organizao como um todo ou

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 27

do departamento que o mesmo ajudou a atingir as metas atravs do seu trabalho pessoal ou de
equipe;

5. Remunerao por competncia - o incentivo recebido pelo empregado relacionado com

o grau de informao e o nvel de capacitao de cada colaborador. a remunerao flexvel
que premia certas habilidades tcnicas ou competncias necessrias para o sucesso da
organizao;

6. Distribuio do lucro aos colaboradores - A participao nos lucros e resultados e

resultados legalmente regulamentada e significa a distribuio anual de uma parcela dos
lucros da organizao entre os seus colaboradores.

Remunerao varivel

um conjunto de planos coletivos de remunerao que vinculam o pagamento

produtividade ou outro indicador de lucratividade da empresa, o pagamento, nesse caso, no se
torna parte integrante do salrio bsico do funcionrio.

Plano por produtividade

o mais antigo plano de incentivo e o mais usado hoje, os rendimentos esto

diretamente vinculados produo, a pessoa recebe determinado valor por unidade produzida.

1.9 Plano de comisses

Plano de comisso utilizado para gerar comisses para vendedores, intermedirios,

gerentes, etc. Pode possuir um valor de meta ou no, sendo calculada a partir das vendas por
produto.

O valor da comisso pode ser calculada a partir de um porcentual dos campos do

cadastro do produto na venda.

Para elaborar o plano de comisso necessrio definir:

O dia de fechamento das comisses;

Quais funes recebero o pagamento de comisso (vendedor,
gerente,intermedirio,etc.);
Se alguma dessas funes recebem comisso sobre determinados funcionrios;
Se houver, definir quais as metas mensais de cada funo;

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Sobre quais valores a porcentagem de comisso ser paga. Ex.: valor do produto, receita,
total de vendas, etc.
As porcentagens pagas por metas atingidas.

1.10 O papel dos benefcios

Beneficios- so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de

pagamento adicional dos salrios totalidade ou a parte dos seus funcionrios. Constituem
geralmente um pacote de benefcios e servios que fazem parte integrante da remunerao do
pessoal. Os benefcios e servios sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens
oferecidas pela organizao.

Os benefcios alm do seu aspecto pecunirio ou financeiro servem para livrar o

funcionrio de uma srie de transtornos, como a busca de meios de transporte at a companhia
ou a procura de restaurantes onde se alimentar no intervalo das refeies.

Os benefcios sociais esto intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade

social da organizao.

Tipos de benefcios

H uma variedade de benefcios sociais, o que dificulta at certo ponto a sua classificao
adequada. De um modo geral os beneficios sociais podem ser classificadas quanto a sua
exigibilidade legal, quanto a sua natureza e quanto aos seus objectivos.

Objectivos de planos de benefcios

Os objectivos dos beneficios so vrios.O que se pode oferecer aos funcionrios tambm
vaia de empresa a empresa. Cada organizao define o seu plano de benefcios para atender as
necessidades dos seus funcionrios.

Geralmente, o plano de beneficios composto de um pacote de benefcios adequados

ao perfil dos funcionrios e das suas actividades. Os benefcios e servios oferecidos aos
colaboradores visam satisfazer vrios objectivos individuais, econmicos e sociais como:

Objectivos individuais

Estes procuram atender as necessidades individuais das pessoas proporcionando uma

vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. Visam proporcionar condies
para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes quotidianas e concentrar-se nas

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 29

actividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Nesse sentido, o plano de
benefcios oferecido para atender a um leque direccionado de necessidades dos funcionrios.

Objectivos econmicos

Os benefcios devem funcionar como um elemnto de atraco e de reteno de pessoal.

Neste sentido, os benefcios visam a:

-Reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas;

-Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos;

-Reduzir a rotactividade de pessoal e fixar as pessoas na empresa;

-Reduzir o absentismo;

-Melhorar a qualidade de vida das pessoas;

-Minimizar o custo das horas trabalhadas.

Objectivos sociais

Os benefcios procuram preencher deficincias, lacunas ou carncias da previdncia

social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo ou pela
comunidade, como transporte, segurana, etc. Os planos de benefcios sociais so planejados e
desenhados para ajudar o funcionrio em trs diferentes reas da sua vida:

-No cargo, envolvendo gratificaes, prmios de produo, seguros de vida, etc. Fora do cargo
mas dentro da organizao. Envolvendo refeitrio, cantina, lazer, transporte, etc.

-Fora da organizao, na comunidade. Envolvendo recreao, actividades esportivas e

comunitrias, etc.

Custos dos beneficios

A remunerao ( direta ou indireta) dos participantes de uma organizao um dos

custos de maior relevncia.Os beneficios concedidos, alm das exigncias legais, constituem
uma substancial parcela no oramento dedespesas, variando de acordo com o nmero de
empregados , nivel socio-econmico do pessoal, politica salarial da empresa, distribuio etria
do pessoal, proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados,
localizao da empresa, condies de infraestrutura da comunidade, etc.

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Alguns beneficios so pagos integralmente pela empresa ( repouso remunerado), outro

so pagos integralmente pelos empregados ( seguro de vida em grupo, cooperativas de
consumo, etc.), enquanto outros so rateados ( refeies, transporte, assistncia educacional,
etc.), devendo sempre trazer contribuio ( produtividade ) tambm para a empresa , ao menos
igual ao seu custo. Seus custos devem poder ser planejados e devem ter uma
participaorelativa do empregado , para gerar interesse e valor.

1.11 Os beneficios sociais e especificos

Os benefcios socias

Sao benefcios que cobrem a totalidade da populao da Empresa e que, como nome
indica, tem como objectivo cobrir necessidades de carcter social.

Frequentemente so atribuidos com uma comparticipao, ainda que simblica, dos

colaboradores no seu custo.

Os estudos salariais apontam como mais frequentes os seguintes:

Subsidio de alimentao

Seguro de sade

Complemento de subsdio de doena

Seguro de vida

Plano de penses.

Os benefcios sociais e especficos

Os benefcios so classificados, consoante o seu mbito de aplicao, como:

- Sociais : que se aplicam totalidade da populao da Empresa;

- Especficos : s abragem certos segmentos da populao da Empresa, devido quer ao seu nvel
hierrquico, quer natureza das suas funes.

Os planos de benefcios tm um conjunto de vantagens e inconvenientes que convm

ponderar, antes de decidir a sua implementao .

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 31

A vantagem mais sensvel o tratamento fiscal favorvel de que dispem e que tornam
os gastos feitos nesta sede muito mais eficazes.

No tocante aos inconvenientes, apontam-se como principais os seguintes:

- No tendo descontos para a Segurana Social, tambm no so considerados para o cmuto

de reforma ;

Uma vez implementados, so extremamente dificies de revogar, dado o impacto

negativo que isso tem nos beneficiarios(direitos adquiridos);

Embora o custo inicial e a medio prazo seja determinvel com com rigor, muito dificil
de prever o seu custo a longo prazo e responsabilidade global que da advm para a Empresa;

So de mbito rigido , muitas vezes deixando de fora segmentos da populao da

Empresa que se destinavam a abranger.Este ltimo aspecto tem vindo a se corrigido pela criao
de planos de beneficios flexiveis.

Os benefcios especficos

So aplicveis somente a certos segmentos da populao da Empresa, devido quer ao

seu nvel hierrquico, quer natureza das suas funes. Em regra, so escolhidos os que
beneficiam de tratamento fiscal mais favorvel. Variam muito quanto natueza e mbito,
dependendo da Cultura da Empresa (igualitaria vs. autoritria) e da prtica de mercado. Os mais
comuns, de acordo com os inqueritos salariais recentes, so:

- Os planos de carros ;

-As despesas de representao;

- As viagens;

- O telemovel de empresa.

1.12 Simbolos de estatuto

Os simbolos de estatuto

So sinais exteriores da importancia que o titular duma funcao tem na organizao.

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Esses sinais, em regra, tm repercurssao dentro da prpria organizao e, por vezes, no

meio de negcios em que a mesma se insere.

Exemplos:

direito a gabinete individual;

localizao do gabinete;
dimenso do gabinete;
tipo de mobiliaria;
estacionamento reservado;
secretria pessoal;
carto de crdito gold;
carro de servio topo gama;
motorista;
pagamento de quotas em clubes, associaes, etc;
lay out dos cartes de visita da Empresa.

Esses smbolos reforam a ligao e o compromisso desses gestores com a empresa e

ajudam a cimentar um espirito de corpo entre eles. Por outro lado, o distanciamento hierrquico
em relao a outros segmentos da populao da empresa e no so compatveis com uma cultura
de empresa igualitria ou fortemente participativa.

Podem criar uma forte dependncia das mordomias concedidas, tornando mas difcil o
afastamento dos benefcios, se for necessrio, passsam muitas vezes a ser entendidos como
privilgios pessoais e no funcionais conduzindo a abusos.

1.13 Administrao de salrios

Administrao de salrios conjunto de normas e procedimentos utilizados para

esclarecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao. Como a
organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em
diferentes setores de atividades, a administrao salarial um assunto que envolve a
organizao como um todo e que repercute em todos os seus nveis e setores. Uma estrutura
salarial um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na
organizao, para estabelecer e manter estruturas salarias equitativas e justas, torna-se
necessrio estabelecer duas formas de equilbrio, a saber:

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1. Equilbrio interno, ou seja, consistncia interna entre os salrios em relao aos

cargos da prpria organizao. O equilbrio interno exige uma estrutura salarial justa
e bem dosada.
2. Equilbrio externo, ou seja, consistncia externa dos salrios em relao aos mesmos
cargos de outras organizaes que atuam no mercado de trabalho. O equilbrio
externo exige uma estrutura salarial compatvel com o mercado.

O equilbrio interno alcanado por meio de informaes obtidas atravs da avaliao

e classificao de cargos, que geralmente so baseadas em um programa prvio de descrio e
anlise de cargos. O equilbrio externo alcanado por meio de informaes obtidas atravs de
pesquisas de salrios. Com essas informaes internas e externas, a organizao pode traar
sua poltica salarial- como parte de sua poltica de RH- para normalizar os procedimentos a
respeito da remunerao do pessoal. A poltica salarial constitui um aspeto particular e
especifico das polticas de RH da organizao. (CHIAVENNATO, 2008 pg 265).

Objectivo da administrao de salrio

O sistema de remunerao deve ser desenhado para atingir vrios objetivos:

Atrair e reter talentos na organizao.

Motivao e comprometimento do pessoal.
Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.
Controle de custos laborais.
Tratamento justo e equitativas as pessoas.
Cumprimento da legislao trabalhista.
Nas estruturas salariais temos: equilbrio interno e equilbrio externo. No equilbrio
interno podemos destacar: avaliao de cargos (poltica de RH da organizao) e classificao
de cargos (poltica salarial da organizao). No equilbrio externo podemos destacar: pesquisa
salarial. (CHIAVENNATO, 2008 pg 259).

1.14 Remunerao financeira e no financeira

A forma de recompensar os funcionrios de empresa para empresa, no entanto, todas

devem estar cientes do duplo objectivo que a recompensa proporciona: ao mesmo tempo, trazer
benefcios para os funcionrios, que se sentem recompensado pelo trabalho realizado, e para a
prpria empresa que ao recompensar o empregado visa a obteno de lucros.

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Recompensas organizacionaias

Os sistemas de recompensas de uma empresa alm de incentivar os funcionrios a

colaborarem com o crescimento da organizao, proporcionam um maior grau de
comprometimento dos funcionrios com ela. Um dos aspectos mais importantes de uma
organizao o que se relaciona com a poltica de retribuio e recompensas dos seus parceiros.

As recompensas financeiras so dessa forma muito importantes para a manuteno dos

empregados de uma empresa, pois esto relacionadas a dinheiro, benefcios e servios que este
recebe pelo seu trabalho e desempenho. No entanto elas no so as nicas maneiras de motivar
os funcionrios dentro de uma empresa, pois somente uma recompensa no suficiente. Arajo
e Garcia (2009) alegam que a recompensa apenas de natureza financeira tem um efeito limitado,
ou seja, seu efeito ser por um espao de tempo.

As recompensas no financeiras dizem respeito a oprtunidade de desenvolvimento,

reconhecimento e auto-estima, qualidade de vida no trabalho, o orgulho da empresa e do
trabalho, promoes e liberdade e autonomia no trabalho (Chiavenato, 2008) afectam
directamente o desempenho dos funcionrios.

O salrio consiste no elemento mais importante das recompenas financeiras. Ele a

retribuio em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante determinado
perodo de tempo. A recompensa indirecta o salrio indirecto decorrente de acordos de
trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecido pela organizao. So as frias,
gratificaes, gorjetas, horas extras, dcimo terceiro salrio, adicionaias e decorrncias
financeiras dos servios concedidos.

1.15 Salario nominal e salario real

Na verdade o salrio representa a principal forma de recompensa organizacional. Existe

o salrio nominal e o salrio real. O salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado
em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionria, quando o salrio
nominal no atualizado periodicamente, sofre eroso e consequentemente perda de poder
aquisitivo.

Salrio real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o
volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. O
poder aquisitivo a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salrio, assim a
mera reposio do valor realno significa aumento salarial: o salrio nominal alterado para

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proporcionar o salrio real equivalente em perodo anterior. Da, a distino entre reajustamento
do salrio( recomposio).

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Captulo II FUNDAMENTAO PRTICA (ESTUDO DE CASO)

Empresa Jacemid.

2.1 Identificao da empresa

A empresa JACEMID uma empresa privada situada na cidade de Luanda, municpio

de Belas, rua Dr. Antnio Agostinho Neto, edifcio de ferro 1 andar.
A empresa, Jacemid , ligada ao ramo de produo e venda de cosmticos nos vrios
pontos da cidade de Luanda. A empresa no possui um plano de remunerao, especifico, e
ordenado, os colaboradores so remunerados de acordo a antiguidade, e cargo oucupado. E
Possui somente um gestor que atende aos problemas de todos os funcionrios. Nos trs ltimos
meses a empresa detectou dfices na produo, distribuio, de mercadorias, satisfao de
clientes, comprometendo os objectivos da mesma. Verificou-se que no houve eficincia por
parte dos trabalhadores, pois esto insatisfeitos com a sua remunerao e reconhecimento na
organizao.

2.2 Misso, viso e valores

Misso

Garantir a excelncia no ramo de produo de cosmticos, maximizar e optimizar todos

os meios disponiveis para uma prestao de servios de qualidade aos clientes.

Viso

Ser uma empresa renomada a nivel nacional e internacional na produo, prestao de

servios e comercializao de bens cosmticos para a satisfao dos clientes.

Valores

tica - Respeitar os princpios estatutrios, as polticas e os procedimentos definidos

pela empresa e as leis do pas. Trabalhando com honestidade, profissionalismo e transparncia.

Compremetimento - Operar de forma planeada e integrada, apoiada numa viso

estimulada, estimulando trabalho em equipa promovendo a partilha e responsabilidades,
colectivas assegurando o alcance dos objectivos.

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Compromisso - Satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes, oferecendo

produtos de qualidade e com qualidade, superando as expectativas com alto padro de
atendimento.

2.3. Objectivos gerais

Distribuir em todo o pas e alm fronteiras todos os produtos com uma frequncia
constante, sobremaneira, a sanar toda a procura dos produtos e satisfazer a demanda da
clientela.

2.4. Objectivos especficos

Assegurar com alta qualidade os servios e produtos no intuito de manter a empresa no

mercado e garantir lealdade e fidelizao ao cliente e aos colaboradores.

2.5 Organigrama funcional da empresa

PCA
Jacinto Antnio

Adm. Executivo Adm. de

Adm. Executivo Adm. Executivo Adm. Executivo
para rea de Planeamento e
para rea Tcnica para Gesto para rea de RH
Informao Estratgia
Amlia Cardoso Financeira
Miquias Lus Isabel Matias Eliandro Mendes
Angelina Quinanga

rea de Qualidade
rea de Venda rea de Marketing rea de Produo
Cludia Barradas
Maria Isaas Delfina Antnio Milson Sekuva

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Captulo III - ANLISE E DISCUSSO DE DADOS E APRESENTAO

DE RESULTADOS

Um estudo de caso mostra que a empresa utilizava um tipo de remunerao

inapropriada, o que dificultava o processo de desempenho e satisfao dos colaboradores dentro
da organizao.

Vendo as recompensas como uma ferramenta fundamental nos dias de hoje. Ela de
certa forma permite ao colaborador estar mais motivado a desempenhar suas tarefas, e por
conseguinte alcanar os objectivos organizacionais e contribuir para um bom clima na
organizao.

importante realar que o tipo de recompensas tem que estar alinhada aos objectivos
da empresa, de forma a medir quando os trabalhadores se aproximam das metas, baseadas nas
suas virtudes e pontos de melhorias.

Satisfao dos Colaboradores dentro das organizaes

Adm.Exec.Tcnica
20%
rea de qualidade
15%
rea de venda
Dep. RH

30% 35%

Fonte: Nossa autoria.

Muito satisfatria Satisfatrio Pouco Satisfatrio Insatisfatrio.

No grfico acima podemos verificar que a satisfao dos colaboradores mediante as

recompensas recebidas dentro das organizaes. Mostra que o Vice Director tem uma tima
remunerao e contra partida O gestor de Recursos Humanos ou o Departamento de Recursos
Humanos tm uma remunerao deficie, o que o faz trabalhar sem quaisquer motivao.

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Concluso

O grupo foi unnime e culminamos dizendo que o homem, um dos, se no o maior

recurso dentro das organizaes, nesta senda notamos que a maneira que o mesmo era visto na
organizao mudou e tem mudado ao longo do tempo, porque no mundo contemporneo as
organizaes, tm estado cada vez mais competitivas e para alcanar os objectivos
organizacionais h necessidade de atender aos objectivos individuais, bem como o clima
organizacional, cultura, e as politicas de reconhecimento. Porque o estado emocional do homem
propriamente o trabalhador afecta muito na sua produtividade, e desta feita coloca os objectivos
organizacionais.

Uma organizao uma unidade coordenada composta, no mnimo, de duas pessoas que
trabalham para atingir uma meta comum ou um conjunto de metas. Este o fundamento deste
livro-organizaes, grandes e pequenas, domsticas e globais, bem e mal sucedidas. Uma viso
interna da organizao, focando as pessoas, os processos e a estrutura, ajuda o observador a
compreend-la melhor, alm de revelar os mecanismos organizacionais internos que tm dado
valiosa contribuio na obteno do padro de vida to apreciado pelas pessoas no mundo todo.

Como ilustra o texto de abertura do captulo, as expectativas dos consumidores esto

mudando. As organizaes devem estar preparadas para lidar com as necessidades do
consumidor voltadas gesto de liderana responsveis. A presso exercida pelos stakeholders,
ou seja, pelas pessoas que tm interesse e so afectadas pelas organizaes, indica que a gesto
do comportamento organizacional pode ser uma tarefa desafiadora e recompensadora para os
gestores.

Com a crescente necessidade de incrementar a produo, as jornadas de trabalho se

tornaram ainda mais pesadas, com at 14 horas dirias. As tarefas tambm se diferenciavam e,
com isso, ficava cada vez mais claro que os funcionrios apresentavam distintas competncias
e podiam render mais ou menos em virtude do sector em que actuavam.

No ritmo intenso exigidos pelas indstrias e sem a existncia na prtica de direitos

trabalhistas com descanso semanal, as baixas comearam a c crescer.

Durante muito tempo o homem dentro das organizaes foi visto ou considerado como fonte
de custos e no como fonte de lucros. As organizaes no tinham noo que para alcanar um
dos seus objectivos precisariam de enfoque maior no prprio.

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Sugestes

Feito o estudo, a apresentao e a anlise do caso na empresa Jacimed, recomendamos

que a mesma continue a prestar os seus servios, mas melhorando a forma de tratamento aos
seus colaboradores, sua remunerao, melhorar dinmica no acto de desempenho das tarefas,
para poder melhorar a produtividade e sucesso no mercado e com isso conseguir acompanhar
os concorrentes pelas polticas que tm usado.

Que passe a atribuir aos seus colaboradores a confiana e compreenso que tm

atribudo. Quanto a forma de gesto de recursos humanos , constatamos que debil,
recomendamos que a empresa faa a melhor distribuio de tarefas, de modo a no
subrecarregar ao gestor, e prejudicar ao clima organizacional

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Bibliografia

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Anexo

Questionrio:

1. A empresa em estudo tem um sistema de recompensas eficaz?

Sim ( ) No( X ) Razovel ( )

2. Como encarado o sistema da empresa por parte dos colaboradores?

Bom ( ) Mal( ) Razovel ( X )

3. Podemos condicionar o sucesso ou fracasso dos objectivos organizacionais com os

objectivos dos trabalhadores?

Sim ( X ) No( ) Razovel ( )

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