Isomorfismo Institucional e Cultura Organizacional de uma empresa de distribuição:

um estudo de caso

RESUMO
Os estudos sobre a teoria institucional ganharam espaço no campo dos estudos
organizacionais por fornecer maneiras de compreender os padrões implícitos e a diversidade
dentro das organizações. Para Pereira (2012), a teoria institucional pretende explicar
fenômenos organizacionais compreendendo como as estruturas e ações se legitimam, podendo
explicar o fenômeno do isomorfismo, que é um mecanismo utilizado pelas organizações. Neste
contexto, entender a cultura organizacional é de grande importância. O objetivo deste trabalho
é analisar o processo de formação da cultura organizacional de uma nova empresa de
distribuição cearense, pertencente a um grupo econômico, conforme o Competing Value
Model (CVM) desenvolvido por Cameron e Quinn (2011). A pesquisa utilizou abordagens
quantitativa e qualitativa. Os resultados apontam que a nova empresa desenvolveu muitas das
práticas do grupo de origem, tomando-o como modelo, administrando as resistências
encontradas e aprimorando práticas e ações, sugerindo a ocorrência do isomorfismo
institucional mimético, ou seja, a tendência em que as organizações adotem estruturas
semelhantes e atuarem de forma também similar. O estudo contribuiu procurando identificar e
compreender a influência dos principais aspectos que norteiam o processo de
institucionalização e de formação da cultura organizacional, ampliando assim o conhecimento
das temáticas no âmbito dos estudos organizacionais.

Palavras-chave: Cultura organizacional. Isomorfismo. Teoria Institucional.

1 INTRODUÇÃO

Os estudos sobre a teoria institucional ganharam espaço no campo dos estudos

organizacionais por fornecer maneiras de compreender os padrões implícitos e a diversidade
dentro das organizações. A teoria institucional é aplicada nas organizações como elemento
central na criação e perpetuação de grupos sociais e duradouros no ambiente de trabalho
(PEREIRA, 2012). A institucionalização também pode explicar o fenômeno do isomorfismo,
que é um mecanismo utilizado pelas organizações para se adaptar às mudanças ambientais,
adotando estruturas similares umas às outras (VERSIANI; MONTEIRO; RESENDE, 2018;
MACHADO-DA-SILVA; FONSECA, 1993). Além disso, fatores institucionais também podem
ser determinantes para a elaboração das políticas de Gestão de Pessoas (LACOMBE; CHU,
2008).
Um dos instrumentos que pode favorecer ou dificultar estas necessidades de mudança
é a cultura organizacional, cujo tema está cada vez mais presente nas discussões das
organizações, diante da importância dos princípios e valores organizacionais nos ambientes de
trabalho. Assim, conhecer a cultura organizacional e os padrões coletivos compartilhados
pelos indivíduos indica, portanto, vantagens estratégicas competitivas para as instituições
(PETTIGREW, 2007; SANSON, 2015; PAIVA; PIO; FERRAZ, 2016).
Mendes e Cavedon (2013) descrevem a cultura como a maneira como se expressam as
ideias, os símbolos, os valores, as ideologias e as regras nas organizações. Ressalta-se ainda
que cada cultura é diferente de outra, mesmo que, possivelmente, se possam isolar
componentes iguais em ambiente organizacionais diferenciados. Lacombe e Chu (2008)
afirmam que as organizações sofrem pressões para se adaptar a seu contexto ambiental e
incorporar estruturas e práticas consideradas adequadas a estes ambientes, fazendo uso do
isomorfismo institucional, processo que impele uma organização ou unidade a adotar
estruturas e processos semelhantes às demais.
1
 Unindo a temática da cultura organizacional como instrumento para o isomorfismo
institucional, este artigo propõe um estudo de caso na Empresa Alpha. A empresa foi criada
em 2016, integrando um grupo econômico cearense que já possuía experiência no ramo de
distribuição há mais de meio século. A criação da nova empresa justificou-se a partir de uma
oportunidade surgida para atender novos segmentos, como, por exemplo, cuidados com o lar,
cereais, molhos, laticínios e linha pet. O quadro de funcionários da nova empresa recebeu
colaboradores veteranos de outra empresa do grupo, como também contratou novos
empregados por meio de recrutamento externo, que não conheciam a cultura do grupo
econômico.
Nesse sentido, surge a pergunta de pesquisa deste trabalho: Como se desenvolveu o
processo de formação da cultura organizacional de uma nova empresa criada por um grupo de
distribuição cearense? Para isso, definiu-se o seguinte objetivo geral: analisar o processo de
formação da cultura organizacional de uma nova empresa criada por um grupo de distribuição
cearense. Para sua consecução, são cumpridas quatro etapas: analisar a cultura organizacional
do grupo econômico que implantou a empresa; analisar a cultura organizacional da nova
empresa; analisar a cultura organizacional dos trabalhadores veteranos e novatos; e observar a
ocorrência do isomofismo institucional mimético na nova empresa em relação ao grupo
econômico.
A metodologia utilizada foi do tipo mista, já que dados quantitativos e qualitativos
foram coletados e analisados para estudar o fenômeno. A partir da abordagem quantitativa, foi
realizado o diagnóstico de cultura organizacional com base no Competing Value Model
(CVM) ou Modelo de Valores Competitivos, desenvolvido por Cameron e Quinn (2011). A
abordagem qualitativa consistiu na análise das entrevistas com três gestores da empresa
Alpha, buscando compreender o processo de influência do grupo no contexto geral de formação
da cultura da nova empresa e da ocorrência do isomofismo institucional.
Diante do exposto, o estudo pretende contribuir no sentido de identificar e
compreender a influência dos principais aspectos que norteiam o processo de
institucionalização e formação da cultura organizacional de novas organizações criadas para
complementar e fortalecer grupos econômicos, ampliando assim o conhecimento das
temáticas no âmbito dos estudos organizacionais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção, serão abordados os principais aspectos que fundamentam a realização do

presente estudo, contemplando a teoria institucional e a cultura organizacional, na perspectiva
do modelo de Cameron e Quinn (2011). Concluindo a seção, são apresentados os estudos
empíricos anteriores sobre cultura organizacional.

2.1 Teoria Institucional

O Institucionalismo surgiu nos anos 1950, com orientação econômica e política,

reconhecendo a importância das organizações como unidades significantes no ambiente social
(MAURO, 2008), sendo elos potenciais de conexões entre indivíduos e sociedade. Nos anos
1970, com orientação sociológica, surgiu o neo-institucionalismo, passando a considerar a
influência do ambiente por meio de variáveis concretas, como tecnologia e tamanho, e de
variáveis simbólicas, como crenças, valores, mitos compartilhados. Para Mendonça et al.
(2017), a abordagem institucional no campo dos estudos organizacionais foi uma forma de se
contrapor ao modelo racionalista, focado nas exigências técnicas dos processos gerenciais e
produtivos.

2
 O institucionalismo sofreu influência de várias áreas do conhecimento – economia
institucional, economia organizacional, relações internacionais e sociologia, entre outros –
dificultando a convergência dos enfoques, mas sempre enfatizando o amplo ambiente social e
cultural que as organizações são enraizadas. (MAURO, 2008; MACHADO-DA-SILVA;
FONSECA, 1993). Em virtude desta heterogeneidade conceitual, Pereira (2012) considera
que a teoria institucional não está institucionalizada.
As instituições exercem papéis cognitivos, normativos e regulativos. O papel cognitivo
está na construção e legitimação da realidade, através da criação de um sistema de crenças e
valores. O papel normativo surge na forma de papéis e normas sociais, como as relações de
trabalho. Por fim, o papel regulativo manifesta-se através de regras organizacionais e
mediação de conflitos, com elementos legitimados interna e externamente (MAURO, 2008).
Assim, de acordo com Pereira (2012), a teoria institucional pretende explicar
fenômenos organizacionais compreendendo como as estruturas e ações se legitimam, através
da padronização de comportamentos e relações sociais, criando uma identidade
organizacional com ambiente social estável. As estruturas formais das organizações acabam
sendo estabelecidas em contextos altamente institucionalizados. Machado-da-Silva e Fonseca
(1993) observam que a conformidade aos valores e às normais sociais é que determinam a
sobrevivência das organizações.
O institucionalismo também procura explicar por que as organizações tendem a ficar
parecidas umas com as outras, utilizando o termo isomorfismo, que é a capacidade de responder
às pressões do ambiente para modificar-se conforme as características decorrentes de incertezas
ambientais e competição entre as organizações. Assim, as organizações estão voltadas não apenas
para recursos e consumidores, como também para a legitimidade institucional, tomando suas
práticas cada vez mais homogêneas dentro de um determinado domínio organizacional, com
posterior difusão, gerando similaridade (VERSIANI; MONTEIRO; RESENDE, 2018;
MENDONÇA et. al, 2017; LACOMBE; CHU, 2008).
O isomorfismo estrutural pode acontecer através de mecanismos coercitivos,
miméticos e normativos. O isomorfismo coercitivo resulta de pressões formais e informais
exercidas sobre as organizações por outras organizações e pelas perspectivas culturais da
sociedade dos quais ela depende. O isomorfismo mimético, pautado na incerteza, encoraja a
imitação devido à insuficiência da compreensão das tecnologias organizacionais, quando as
metas são ambíguas ou o ambiente cria uma incerteza simbólica. Nesse tipo de isomorfismo,
uma organização pode tomar outra como modelo. Por fim, o isomorfismo normativo deriva
principalmente da profissionalização, onde a luta coletiva de membros de uma profissão
procura definir as condições e métodos de seu trabalho. O isomorfismo normativo conduz a
formas comuns de interpretação e ação frente aos problemas e exigências organizacionais
(MENDONÇA et al., 2017; PEREIRA, 2012; LACOMBE; CHU, 2008; MAURO, 2008;
MACHADO-DA-SILVA; FONSECA, 1993).
Machado-da-Silva e Fonseca (1993) e Pereira (2012), por fim, apontaram que o
institucionalismo reconhece a importância de padrões implícitos, esquemas interpretativos,
elementos simbólicos, crenças e valores para compreender o comportamento macro-
organizacional. A partir destes elementos, foram aprofundados os estudos da área de cultura
organizacional, que será abordada na próxima subseção.

2.2 Conceito e perspectivas de Cultura Organizacional

Schein (1992) considera que a cultura é um padrão de suposições básicas que serve para
um significativo entendimento das relações do indivíduo com o mercado de trabalho. O interesse
pelo estudo da cultura organizacional começou a ganhar força a partir da década de 1980, quando
este conceito começou a ser relacionado ao desempenho das organizações (TUSSI;
3
HANASHIRO, 2018). A influência da cultura organizacional pode ser benéfica quando
estratégias, projetos e objetivos se coadunam de maneira alinhada.
A literatura sobre cultura organizacional apresenta três grandes perspectivas: integração,
diferenciação e fragmentação, com base nos estudos de Joanne Martin (RAMOS; WEHRLE;
WHERLE, 2016; MENDES; CAVEDON, 2013; PIRES; MACEDO, 2006). A perspectiva
integrativa foi a primeira a ser adotada quando a cultura organizacional começou a chamar a
atenção dos pesquisadores (DE DOMENICO; LATORRE; TEIXEIRA, 2006), propondo que
a organização possua uma cultura predominante e consistente, assumindo a forma de uma
unidade social estável e coesa, com as pessoas partilhando visões de mundo semelhantes.
Mendes e Cavedon (2013) consideram que, nesta perspectiva, a cultura organizacional é
visualizada em uma perspectiva de consenso, promovendo a integração organizacional. Pelo
prisma da perspectiva integrativa, Cameron e Quinn (2011) afirmam que a cultura é uma
possível vantagem competitiva das organizações.
A perspectiva de diferenciação traz manifestações culturais inconsistentes, mas que
podem coexistir em harmonia, conflito ou indiferença, na forma de subculturas (RAMOS;
WEHRLE; WHERLE, 2016; DE DOMENICO; LATORRE; TEIXEIRA, 2006). Assim, é
observada como um emaranhado de subculturas, com consenso interno ao grupo, mas que podem
conflitar com outros grupos (MENDES; CAVEDON, 2013).
Na perspectiva de fragmentação, há ênfase na multiplicidade de visões presentes nas
organizações (MENDES; CAVEDON, 2013). A organização seria considerada uma arena de
interesses e jogos de poder (DE DOMENICO; LATORRE; TEIXEIRA, 2006), com padrões de
consenso e dissenso coexistindo em continuada flutuação, impedindo uma visão clara da cultura
da organização (PIRES; MACEDO, 2006).
Para Cameron e Quinn (2011), há, na cultura organizacional, elementos de integração,
diferenciação e fragmentação. Assim, a força da cultura está na habilidade de fazer com que
as pessoas permaneçam juntas, superando a fragmentação. A forma como as culturas
organizacionais (inclusive subculturas) reagirão em relação à necessidade de mudanças ou de
sua manutenção dependerá da estratégia, e a escolha da melhor estratégia pode requerer a
mensuração da cultura, conforme os autores que desenvolveram um modelo de diagnóstico de
cultura organizacional, chamado de Competing Values Framework. A figura 1 aborda os
quatro clusters das tipologias culturais do modelo.

Figura 1- Modelo de Cameron e Quinn

Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (2011).

O primeiro eixo aponta flexibilidade e dinamismo de forma oposta à estabilidade e ao

controle. De acordo com Cameron e Quinn (2011), há empresas que são eficazes porque mudam e
inovam, enquanto outras obtêm sucesso porque os setores em que atuam exigem postura tradicional
4
e mecanicista. O segundo eixo confronta orientação interna e integração, colocando ênfase nas
características internas, e a orientação externa e diferenciação, com ênfase em diferenciação e
competição com as demais organizações.
A cultura do tipo hierárquica possui foco interno, com ambiente de trabalho formal e
estruturado. Os procedimentos, regras, tarefas e funções possuem forte controle e estabilidade.
Há liderança eficiente, mas conservadora (CAMERON; QUINN, 2011). Esta tipologia está
em consonância com a abordagem burocrática, proposta por Max Weber, com predominância
da formalização (PAIVA; PIO; FERRAZ, 2016; SANTOS, 2000).
A cultura do tipo clã apresenta semelhança com a cultura hierárquica, em relação ao
foco interno, no entanto apresenta flexibilidade e liberdade ao fazer uso e incentivar equipes
de trabalho. A liderança tende a agir como mentora, com líderes chegando a atuar como
figuras paternais. A cultura de mercado apresenta foco externo, como a cultura clã, mas
apresenta foco em estabilidade e controle, com ênfase em competitividade, resultados e
produtividade, operando por meio de princípios econômicos de mercado (CAMERON;
QUINN, 2011; SILVA; CASTRO; DOS-SANTOS, 2018; PAIVA; PIO; FERRAZ, 2016).
Já a cultura inovativa ou de adhocracia possui foco externo e flexibilidade em
procedimentos, procurando desenvolver visão de futuro através de uma espécie de anarquia
organizada (ARAUJO et. al., 2011). Cameron e Quinn apontam como outras características a
criatividade, atitude empreendedora, dinamismo e busca contínua pela inovação, com
liderança é visionária (CAMERON; QUINN, 2011).
Santos (2000) considera que o diagnóstico cultural não corresponde a uma realidade
completa, mas a uma simplificação intencional, com base em determinadas dimensões. Diante
dos conceitos apresentados pela teoria de cultura organizacional, foram formuladas as
seguintes hipóteses para a presente pesquisa:
a) hipótese 1: A nova empresa apresenta tipologia de cultura organizacional semelhante à
do grupo econômico.
b) hipótese 2: Os colaboradores veteranos apresentam as mesmas dimensões de cultura
organizacional do grupo econômico.
c) hipótese 3: Existem diferenças culturais entre colaboradores que são veteranos e
novatos.

2.4 Estudos empíricos sobre cultura organizacional sob o modelo de Cameron e Quinn
(2011)

A gestão da cultura desempenha um papel de extrema importância no

desenvolvimento das instituições, já que a cultura organizacional orienta o comportamento
dos membros da organização. Por isso, ela pode desempenhar um papel importante no
diferencial competitivo do negócio (SILVA et al., 2018). Neste cenário, alguns estudos
analisaram a cultura organizacional para compreender a influência dos aspectos que dão às
organizações um modo particular de ser. O quadro 1 apresenta pesquisas na área de cultura
organizacional, utilizando o Modelo de Valores Competitivos de Cameron e Quinn (2011),
utilizando-se de diferentes abordagens.

Quadro 1 - Estudos empíricos sobre cultura organizacional utilizando o modelo de Cameron e Quinn (2011)
Autores/ Objetivo Referencial Aspectos metodológicos Resultados alcançados
Ano Teórico
Silva et. al As relações entre a Cultura Pesquisa quantitativa com Predominância da
(2018) cultura atual e a organizacional amostra composta por cultura hierárquica com
cultura desejada – Cameron e 103 empregados de 10 foco interno e controle
em organizações Quinn (2011) instituições privadas da dominante; para a
brasileiras da área área da saúde, atuantes na perspectiva desejada
da saúde. cidade de Belo Horizonte identificou-se a cultura
5
 Autores/ Objetivo Referencial Aspectos metodológicos Resultados alcançados
Ano Teórico
e de suas cidades da hierárquica com foco
região centro oeste do interno e predominância
Estado de Minas Gerais, do controle em relação
Brasil. à flexibilidade. É
possível concluir que as
organizações não
devem direcionar seu
foco somente para um
tipo de cultura.
Tarifa e Analisar as Cooperativism Estudo de caso com Mesmo a C. Vale sendo
Schallenberger influências do o abordagem qualitativa e uma única cooperativa
(2016) ambiente agroindustrial; quantitativa há influências do
institucional e Teoria ambiente institucional e
sociocultural na Institucional; sociocultural no
gestão Cultura processo de gestão nas
cooperativista da Organizacional unidades cooperativas
C. Vale – de Cameron e paranaenses e
Cooperativa Quinn (2011) paraguaias.
Agroindustrial
comparativamente
às unidades
brasileiras
paranaenses mais
representativas e
as unidades
sediadas no
Paraguai.
Albuquerque Analisar a Cultura Abordagem mista de No contexto de uma
(2014) tipologia cultural organizacional pesquisa, iniciando com aquisição “amigável”, a
de uma empresa de Cameron e uma abordagem organização manteve
alemã, instalada Quinn (2011) quantitativa (Instrumento sua tipologia “clã”
no Brasil, que foi OCAI) de Cameron e como principal, mas
adquirida por um Quinn (2011), seguida de rejeitou o perfil
grupo japonês, uma análise qualitativa secundário hierárquico
considerando a com entrevistas de 05 em prol dos tipos
percepção dos funcionários para inovativa e mercado,
funcionários da aprofundar a sinalizando o desejo
filial brasileira. compreensão das comum de substituir
culturas organizacionais parte da estabilidade e
atual e esperada após a controle por mais
aquisição. flexibilidade e
inovação.
Braga, Ferraz Identificar Cultura Abordagem quantitativa, Predomínio da cultura
e Lima tipologias de organizacional com aplicação de survey de inovação (26,7%),
(2014) cultura – Cameron e com 3271 operários das mas um mosaico
organizacional Quinn (2011) 50 maiores empresas ali cultural quase
predominantes nas instaladas. homogêneo de culturas
empresas de mercado (29,2%),
instaladas nos em convívio com
distritos industriais culturas tradicionais
de Maracanaú, no hierárquicas (22,5%) e
Estado do Ceará. de clã (21,7%),
sugerindo rico
adensamento
organizacional como
consequência de
política pública.
Fonte: Elaborado pelos autores (2020).
6
 Percebe-se certa escassez de trabalhos recentes que envolvam a teoria institucional e a
investigação de cultura organizacional utilizando o modelo de Cameron e Quinn (2011). O estudo
encontrado que relaciona as duas temáticas é a pesquisa de Tarifa e Schallenberger (2016),
analisando as influências do ambiente institucional e sociocultural na gestão cooperativista. O
estudo concluiu que a cooperativa, mesmo sendo única, possui influências do ambiente
institucional e sociocultural no processo de gestão nas unidades cooperativas.
Os demais trabalhos selecionados para este quadro apresentam pesquisa utilizando o
modelo de Cameron e Quinn (2011). É importante frisar que a aplicação deste modelo em
pesquisas é, em sua maioria, é realizada por meio de estudos quantitativo, pois existe uma
escala para fazer a análise da cultura organizacional, chamada OCAI – Organizational
Culture Assessment Instrument. Braga, Ferraz e Lima (2014) realizaram uma pesquisa com as
50 maiores empresas do distrito industrial de Maracanaú/CE. Os resultados indicaram
predominantemente um mosaico cultural quase homogêneo de culturas de mercado (29,2%) e
cultura de inovação (26,7%), em paralelo com culturas tradicionais hierárquicas (22,5%) e de
clã (21,7%).
O estudo de Silva et al. (2018) avaliou a cultura atual e a desejada em instituições da
área de saúde. A amostra foi composta por 103 empregados de 10 instituições privadas da área
da saúde do Estado de Minas Gerais. Foi detectada a predominância de cultura hierárquica
com foco interno e controle dominante, ao passo que para a perspectiva desejada foi possível
identificar uma cultura hierárquica com foco interno e predominância do controle em relação
à flexibilidade. Concluiu-se que as organizações não devem direcionar seu foco somente para
um tipo de cultura.
Albuquerque (2014) realizou um estudo envolvendo abordagem mista, com aplicação
de survey e de entrevistas. O estudo concluiu que, no contexto de uma aquisição amigável, a
organização manteve sua tipologia clã, mas rejeitou o perfil secundário hierárquico em prol
dos tipos inovativa e mercado, sinalizando o desejo comum de substituir parte da estabilidade
e controle por mais flexibilidade e inovação.
O presente estudo distingue-se no sentido de identificar e compreender a influência
dos principais aspectos que norteiam o processo de institucionalização e de formação da
cultura organizacional de novas organizações criadas para complementar e fortalecer grupos
econômicos, ampliando assim o conhecimento das temáticas no âmbito dos estudos
organizacionais.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta seção aborda detalhadamente as escolhas metodológicas adotadas neste trabalho

para atingir os objetivos estabelecidos para a pesquisa, compreendendo tipologia do estudo,
identificação dos sujeitos, técnicas de coleta e análise de dados.
Quanto à natureza, a pesquisa enquadrou-se como mista, com bases quantitativa e
qualitativa. Na investigação, a abordagem quantitativa foi usada para descrever, na linguagem
estatístico-matemática, a percepção dos funcionários da nova empresa acerca da cultura
organizacional. A pesquisa quantitativa trata-se de um levantamento de tendências, atitudes
ou opiniões de uma população, a partir do estudo de uma amostra (CRESWELL, 2010).
Assim, o presente estudo empregou a coleta de dados primários, através do método de coleta
de dados survey, visando enaltecer informações mediante costumes, crenças, hábitos e valores
compartilhados pelos colaboradores das empresas estudadas (BABBIE, 2005). A abordagem
qualitativa foi utilizada para identificar de maneira profunda como as questões culturais do
grupo econômico influenciaram a formação da nova empresa de distribuição. De acordo com
Denzin e Lincoln (2006), a pesquisa qualitativa envolve práticas materiais e interpretativas

7
que dão visibilidade ao mundo através de uma experiência sustentada e intensiva com os
participantes.
Quanto aos meios, caracteriza-se como estudo de caso, já que se trata de uma
investigação empírica que busca compreender um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto. A estratégia de estudo de caso é utilizada em muitas situações para contribuir com o
conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais e sociais. Quanto aos
fins, trata-se de um estudo exploratório (YIN, 2010).
A unidade de análise desta pesquisa foi uma empresa recém-criada para atuar no setor
de distribuição do Ceará, denominada nesta pesquisa de Empresa Alpha (nome fictício). A
empresa possui dois anos de existência e faz parte de um grupo econômico do segmento de
distribuição, no estado do Ceará. Esta nova empresa recebeu colaboradores de outra empresa já
existente deste grupo (denominada empresa Gama), que vieram em sua maioria com o bônus de
uma promoção, bem como realizou recrutamento externo para contratar parte de seu quadro
funcional.
A pesquisa realizou também o levantamento da cultura organizacional do grupo que
constitui a empresa Alpha, visando obter semelhanças e diferenças. A totalidade da população
do grupo é de 561 colaboradores. Como a atividade principal do grupo envolve logística e
distribuição, a amostra a ser pesquisada foi delimitada aos funcionários destas áreas. Assim, o
universo amostral foi reduzido a 311 empregados. Desta forma, a amostra é do tipo
intencional, já que foram determinados locais considerados referências no segmento estudado.
Participaram da pesquisa 110 colaboradores, que preencheram questionários válidos.
O instrumento de coleta de dados está fundamentado na escala da cultura
organizacional de Cameron e Quinn (2011), com 24 questões com as tipologias de cultura clã,
inovativa (ou adhocrática), de mercado e hierárquica. Os itens foram respondidos por meio de
uma escala Likert de cinco pontos que variaram de “discordo totalmente” a “concordo
totalmente”. Devido a possíveis dificuldades de entendimento do questionário original, foram
realizadas algumas adaptações para tornar as questões mais acessíveis ao perfil dos
respondentes. Visando a coleta de dados qualitativos, foram realizadas entrevistas
semiestruturadas com os gestores.
As entrevistas ocorreram com três colaboradores ocupantes de cargos de gestão da
empresa Alpha, sendo estes: supervisor operacional, supervisor logístico e coordenador geral.
A quantidade de entrevistados justificou-se porque atualmente existem somente três cargos de
gestão no organograma da empresa, visto que as atividades-meio são centralizadas pela
administração do grupo.
Dentre o universo investigado, denota-se que todos os entrevistados são do sexo
masculino. Em relação à formação escolar, um é pós-graduado, outro é graduado e o terceiro
possui ensino médio completo. Os dados coletados pelas entrevistas foram tratados de forma
qualitativa por meio da análise de conteúdo, pois ela permite a tabulação, codificação e
intepretação de forma estruturada e sequencial (BARDIN, 2006). Já para a análise dos dados
coletados por meio da escala de Modelo de Valores Competitivos (CVM), fez-se o uso de
métodos estatísticos, por meio do software Statistical Package for the Social Science (SPSS)
(versão 21.0). Neste programa, a amostra foi analisada, em termos numéricos e percentuais, a
partir dos dados obtidos, por meio de estatística descritiva, teste de médias e normalidade.

4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Esta seção inicia-se com uma análise descritiva mediante as estatísticas extraídas dos
dados obtidos no instrumento de coleta. Assim, expõe-se a análise do grau da cultura
organizacional do grupo econômico e da empresa Alpha. Serão apresentadas, também, as
análises obtidas por meio das entrevistas com os gestores.
8
4.1 Cultura organizacional no grupo econômico

A amostra total foi composta por 110 colaboradores das duas principais empresas do
grupo econômico. Na tabela 1, são visualizados os resultados das médias das tipologias de
cultura organizacional do grupo econômico. Observa-se que as médias apresentam valores
superiores a 3 em referência à escala de likert de 5 pontos, evidenciando um nível adequado das
tipologias. Destaca-se que as dimensões de tipologia cultural têm valor mínimo de resposta
igual a 3 e que apenas 25% da amostra apresentou valor de tipologia cultural inferior a 4,5.

Tabela 1 – Médias das dimensões de cultura organizacional do grupo econômico

DESVIO PERCENTIS
DIMENSÕES MÉDIA MÍNIMO MÁXIMO
PADRÃO 25% 50% 75%
Clã 4,67 0,39 3,33 5,00 4,50 4,83 5,00
TIPOLOGIA Inovativa 4,68 0,41 3,17 5,00 4,50 4,83 5,00
CULTURAL Mercado 4,70 0,42 3,00 5,00 4,50 4,83 5,00
Hierárquica 4,73 0,36 3,33 5,00 4,50 4,83 5,00
Fonte: Dados da pesquisa (2020).

A tipologia hierárquica se sobressaiu em relação às demais, porém com vantagem

discreta. Esta tipologia se caracteriza por demonstrar uma predominância da formalização e
dos procedimentos se sobrepondo à vontade das pessoas (PAIVA; PIO; FERRAZ, 2016).
4.2 Cultura organizacional da empresa Alpha
Na tabela 2, são apresentadas as médias da nova empresa em relação às dimensões da
tipologia cultural. Observa-se, então, níveis elevados das quatro tipologias, tendo uma
predominância discreta das dimensões de mercado e hierárquica.
Tabela 2 – Médias das dimensões de cultura organizacional da empresa Alpha
Desvio Percentis
Dimensões Média Mínimo Máximo
padrão 25% 50% 75%
Clã 4,68 0,42 3,33 5,00 4,50 4,83 5,00
Tipologia Inovativa 4,68 0,42 3,17 5,00 4,33 4,83 5,00
cultural Mercado 4,74 0,39 3,00 5,00 4,50 5,00 5,00
Hierárquica 4,73 0,36 3,33 5,00 4,50 5,00 5,00
Fonte: Dados da pesquisa (2020).
A predominância da tipologia de mercado pode estar refletida na orientação para metas e
para o ambiente externo. Cameron e Quinn (2006) caracterizam a tipologia de mercado por
basear-se em pontos alternativos de suposição e valor, com orientação para os resultados. Esta
orientação pode estar relacionada com a criação da empresa ter ocorrido a partir de uma demanda
externa de um fornecedor para atender a segmentos em que o grupo não atuava anteriormente; ou,
por parte dos empregados da nova empresa ter sido contratada por meio de recrutamento externo,
sem contato anterior com a cultura organizacional vigente no grupo.
Os achados confirmam a primeira hipótese: a nova empresa apresenta tipologia de
cultura organizacional semelhante à do grupo econômico, com diferenças bastante discretas.

4.3 Cultura organizacional de veteranos e novatos da empresa Alpha

Nesta seção, foram apresentadas as tipologias de cultura organizacional dos
colaborados veteranos – que já trabalhavam no grupo – e dos colaboradores novatos, para
identificar a existência de algumas diferenças e semelhanças, conforme tabela 3. Os
colaboradores veteranos possuem predominância das tipologias inovativa e mercado;
enquanto, nos novatos, predominam as tipologias hierárquica e mercado.
9
Tabela 3 – Médias das dimensões de cultura organizacional da empresa Alpha – veteranos e novatos
Grupo Dimensão Média Desvio Percentis
padrão 25% 50% 75%
Veteranos Clã 4,64 0,49 4,33 4,92 5
Inovativa 4,71 0,49 4,54 5 5
Mercado 4,70 0,52 4,67 4,92 5
Hierárquica 4,60 0,49 4,38 4,75 5
Novatos Clã 4,69 0,39 4,5 4,83 5
Inovativa 4,66 0,4 4,33 4,83 5
Mercado 4,75 0,34 4,5 5 5
Hierárquica 4,79 0,28 4,67 5 5
Fonte: Dados da pesquisa (2020).

Os achados confirmam parcialmente a segunda hipótese, já que os colaboradores

veteranos da nova empresa apresentaram a tipologia de mercado, também predominante no
grupo, mas a tipologia inovativa não foi predominante no grupo econômico.
Para identificar a existência de diferenças entre as médias de tipologia cultural,
visando responder à terceira hipótese formulada, é preciso realizar o teste de médias de dois
grupos. Em relação ao grupo dos veteranos, o teste Kolmogorov-Smirnov indicou que as
dimensões têm distribuição normal, apesar de a amostra ser pequena; enquanto, no grupo dos
novatos a maioria das dimensões apresenta distribuição não-normal, exceto a tipologia
inovativa. Deste modo, para comparar as médias dos dois grupos utilizou-se o teste não
paramétrico de Mann-Whitney.
Pela tabela 4, observa-se o resultado do teste de comparação de médias para testar a
hipótese 3, sobre a existência de diferenças culturais entre colaboradores que são veteranos e
novatos. Pelos resultados, percebe-se que a hipótese 3 é rejeitada, pois constata-se que não
existe diferença de média entre os grupos, indicando percepções semelhantes das tipologias
culturais.
Tabela 4 – Testes de comparação de médias
TIPOLOGIAS CULTURAIS
Clã Inovativa Mercado Hierárquica
Veteranos 27,78 30,53 27,72 24,34
GRUPOS
Novatos 28,09 26,96 28,12 29,50
Mann-Whitney 308,50 271,50 307,50 253,50
TESTE DE Wilcoxon 444,50 1.051,50 443,50 389,50
MÉDIAS Z -0,07 -0,80 -0,09 -1,18
Valor p 0,95 0,43 0,93 0,24
Fonte: Dados da pesquisa (2020).

Este achado pelo teste de médias apresenta, de acordo com os estudos de Cameron e
Quinn (2011), uma cultura forte, porque os resultados das quatro tipologias estão próximos.

4.4 Análise da ocorrência de isomorfismo institucional na Empresa Alpha

Através das entrevistas realizadas com os gestores da Empresa Alpha, percebeu-se que
o processo de formação da cultura da empresa trazia uma percepção bem institucionalizada
das ideias e práticas do grupo econômico, destacando-se as seguintes categorias: reprodução
de práticas, engajamento das pessoas e desenvolvimento da cultura. Desta forma, sugere-se
que ocorreu um isomorfismo estrutural, de forma mimética, demonstrada na Figura 2.
10
Figura 2 - Dimensão isomorfismo institucional mimético

Fonte: Dados da pesquisa (2020).

Com relação à percepção de reprodução de práticas já realizadas no grupo, surgiu no

discurso de dois gestores o sentido de que as culturas são parecidas e que há uma busca para
manter o nível de excelência: “Olha é muito parecida, são coisas pontuais. A cultura hoje,
ela..., a gente procura sempre está com o nível de excelência muito bom, no que tá fazendo, na
forma que tá fazendo, no engajamento das pessoas” (E1). O entrevistado 3 afirmou que: “O
coordenador aqui da gente, ele vem de lá. Então, as pessoas que vieram com ele já têm muito
isso vivido do lado de lá, né, então eles trouxeram muito isso pra cá. Então eles aplicam a
mesma cultura de lá, eles aplicam aqui” (E3).
Considerando-se os estudos sobre as perspectivas culturais de uma organização, no
sentido de integração, diferenciação ou fragmentação, sugere-se que os gestores entrevistados
investiram na perspectiva de integração como forma de fortalecer a cultura e utilizá-la como
ativo estratégico, conforme também observado no estudo de Paiva, Pio e Ferraz (2016).
Então, percebe-se que a nova empresa procurou preservar a cultura do grupo, porém, algumas
práticas pontuais foram incrementadas, mostrando certa autonomia dos gestores. Estas
mudanças foram realizadas, mas sem se diferenciar da cultura original. Isso é percebido como
um desenvolvimento da cultura para a melhoria contínua, conforme o entrevistado 2 discorre:
“Não, pelo contrário, eu acho que teve algumas coisas que existiam lá no grupo,
mas que não eram tão forte, e que a gente quando começou aqui a Apha, pelo fato de
ser novo a gente conseguiu incorporar bem mais fácil e que hoje lá no grupo foi
espelhado aqui da Alpha. (...) ser uma coisa nova, uma inovação, a gente tá
montando e moldado da forma como a gente achava melhor” (E2).

Assim, a flexibilidade em procedimentos, procurando desenvolver uma visão de futuro

com criatividade, atitude empreendedora, dinamismo e busca contínua pela inovação, pode
ser uma das causas da identificação da tipologia inovativa no grupo dos veteranos, já que esse
grupo conheceu a realidade do grupo, mas vivencia e participa das mudanças e inovações para
a adaptação da empresa ao ambiente externo.
Desta maneira, a empresa Alpha também conseguiu influenciar, em certos aspectos, as
ações e a estratégia do grupo econômico, já que o entrevistado 2 afirmou que algumas ações
foram implantadas de maneira mais forte na empresa Alpha e depois passaram a ser realizadas
pelo grupo todo. O entrevistado 1 reforçou a influência da empresa Alpha sobre o grupo: “Lá
eles já tinham se acostumado com os problemas. Aqui meio que essa empresa acordou a
outra” (E1).
Sobre o engajamento, destacam-se os conteúdos relatados por dois gestores, os quais
entendem o poder de ter colaboradores comprometidos com a empresa e o trabalho, destacando
que isso é obtido por conta das suas funções de líder: “acho que nosso papel hoje é fazer com que
essas pessoas que são nossos subordinados sigam aquela linha e não se desmotivem, que não
deixem de fazer as normas da empresa como tem que ser feito” (E3).
A adaptação dos colaboradores, sob a perspectiva de dois entrevistados, ocorreu de
forma rápida, já que os novatos que foram contratados por meio de recrutamento externo no
processo de formação da empresa apresentaram dificuldades, mas logo se adaptaram à forma
de trabalho: “Hoje os meninos que entraram já conseguem se adaptar bastante à questão da
forma como a gente trabalha” (E2).

11
 Os entrevistados acreditam também que a prática de contratar pessoas jovens e com
pouca experiência no mercado minimiza problemas de adaptação, na ótica dos gestores, pois há
menor possibilidade de os contratados não se adaptarem ao estilo seguido pela empresa. O
entrevistado 1 destaca que, além do papel do líder no acompanhamento dos profissionais, é
necessário incorporar a cultura nos recém-contratados, destacando a estratégia da empresa de
contratar profissionais sem experiências e vícios: “quando a gente sempre vai contratar, a gente
prefere pessoas que nunca trabalhou ou trabalhou pouco tempo [...] assim quando eu tenho um
cara viciando eu posso até melhorar mas mudar não” (E1).
Esse achado é condizente com o encontrado no estudo de Ramos, Wehrle e Wehrle
(2016), que apontou que os gestores da empresa analisada, na maioria das vezes, preferem
contratar pessoas sem experiência, para que não venham com vícios empresariais. Assim,
percebe-se que esta informação está condizente ao encontrado nos resultados dos colaboradores
novatos, que apresentaram características mais fortes da tipologia hierárquica e mercado, que
também são as tipologias dominantes no grupo e na empresa.
Os gestores destacaram também que os veteranos que vieram do grupo para trabalhar
na empresa Alpha prezavam por um alto comprometimento. Além disso, o estilo gerencial
também estava alinhado com a noção da importância do trabalho em equipe para o
atingimento dos resultados organizacionais, destacando que essa era uma característica do
grupo econômico, mas que a empresa conseguiu trabalhar mais forte. Observa-se, assim, a
necessidade, por parte dos gestores, de uma perspectiva de integração da cultura
organizacional (MENDES; CAVEDON, 2013; DE DOMENICO; LATORRE; TEIXEIRA,
2006), corroborando um senso de cultura forte (CAMERON; QUINN, 2011).
A cultura também recebeu reforço nas práticas de gestão dos empregados. Evidenciou-
se uma preocupação da empresa com a forma com que os colaboradores internalizam sua
cultura. Notou-se que duas categorias se sobressaíram nesta análise: instrumentos de
integração e acompanhamento dos gestores. A figura 3 apresenta a rede semântica expressa na
análise da dimensão.

Figura 3 - Dimensão Gestão dos empregados

Fonte: Dados da pesquisa (2020).

Os três entrevistados afirmaram a existência de um processo de integração

sistematizado e formalizado na empresa, com um treinamento de integração no momento da
admissão do colaborador, para apresentar as normas e regras. Além deste treinamento, um livro
de regras é fornecido para cada profissional: “a gente chama o livro de regras, que é o livro que
tem dentro da empresa [...] ele recebe e tem uma cópia. Esse livro de regras foi criado pelos
gestores. A gente se reuniu a cúpula dos gestores noite e dia e a gente criou” (E1). Os
entrevistados afirmaram ainda que, para reforçar a cultura, há também práticas de feedback
muito frequentes e acompanhamento próximo a cada trabalhador: “No primeiro período a gente

12
não cobra agilidade, mas sim qualidade. Aí ele vai sendo treinado e no decorre do processo a
gente vai [...] mas ele tem todo um acompanhamento” (E1).
Por fim, um critério de sucesso, tão importante quanto à existência de pessoas com
mais experiência e conhecedoras das raízes da cultura do grupo, é observar que empregados
com poucos meses de empresa já se encontram imbuídos deste mesmo pensamento. Isso pode
ser notado quando a cultura está tão forte que os próprios empregados exercem o controle
dela, como se pode observar na fala de um dos gestores:

“A cultura é tão muito forte que a gente tem liderados, tipo...até pessoas que entram
há pouco tempo, é [...] quando ela percebe, que a cultura ou que a postura do que a
gente disse não é a vivenciada em alguns momentos por alguns colaborador, elas
chegam e dizem: tá acontecendo alguma coisa de errado e eu acho que não é assim
que a gente trabalha não.” (E1)

Os achados vão ao encontro do que afirma Schein (1992), que considera que a força
de uma cultura pode vir da persistência em normas e valores, criando uma cultura total e
única. A força da cultura pode ser expressa em termos de homogeneidade, estabilidade e
intensidade das experiências compartilhadas por membros da organização. Essa força pode
ser definida como a amplitude em que valores e crenças que permeiam a organização e são
fartamente compartilhados pelos seus membros (SANTOS, 2000).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como principal objetivo analisar o processo de formação da cultura
organizacional de uma nova empresa criada por um grupo de distribuição cearense. Foi
possível identificar, a partir da percepção dos funcionários, que as tipologias culturais
dominantes na organização foram as tipologias hierárquica e mercado. Este resultado é
compatível com as tipologias encontradas no grupo.
A primeira hipótese pode ser considerada confirmada, evidenciando que a nova
empresa apresenta tipologia de cultura organizacional semelhante à do grupo econômico que
a originou. Este resultado pode estar relacionado com a realização, pela nova empresa, de um
processo de integração formal e estruturado dos novos colaboradores, tendo como exemplo
citado por todos os entrevistados, a utilização de um livro de regras padrão para o grupo.
Além disso, os gestores acompanham de forma contínua os colaboradores para se integrarem
à cultura existente. A segunda hipótese foi confirmada parcialmente, já que os colaboradores
veteranos da nova empresa apresentaram destaque na tipologia de mercado, também
predominante no grupo econômico, mas a tipologia inovativa apresentada por estes veteranos
não foi predominante no grupo.
Quanto à terceira hipótese, voltada para a existência de diferenças culturais entre
colaboradores veteranos e novatos, constatou-se que não existe diferença de média entre os
dois grupos, indicando percepções semelhantes das tipologias culturais. Assim, a hipótese foi
rejeitada, indicando uma perspectiva de integração quando se fala de como as pessoas veem a
empresa. Essa perspectiva foi identificada também na forma como os gestores percebem os
seus funcionários. Esses aspectos estão alinhados com a tendência de organizações que atuam
em um mesmo campo organizacional. A adoção de ações ou estruturas semelhantes como
resposta às pressões é denominado de isomorfismo por DiMaggio e Powell (1991) que, para
os autores, é a tendência de as organizações atuarem de forma semelhante. No caso analisado
neste trabalho, sugere-se um isomorfismo do tipo estrutural e mimético, porque os gestores da
nova empresa levaram como modelo diversas práticas organizacionais que haviam sido
exitosas no grupo econômico.

13
 Por fim, destaca-se que o presente estudo trouxe um conhecimento sobre o
desenvolvimento da cultura organizacional baseado na teoria institucional. No entanto, outras
investigações são necessárias para aprofundar o tema do processo de criação de empresas por
grupos econômicos, visando compreender o contexto para obter maior efetividade
organizacional. Por exemplo, podem ser realizadas entrevistas com colaboradores da área
operacional para obter uma visão complementar do processo de formação da cultura
organizacional. A continuidade da pesquisa sobre as temáticas é necessária para obter uma
observação longitudinal e acompanhar os resultados futuros da implementação de
organizações.

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