GESTÃO EM ENFERMAGEM

INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO DE
ENFERMAGEM
Autoria: Ma. Bruna Nadaletti de Araújo – Revisão
técnica: Me. Tiago Sousa Paiva

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 Introdução

Iniciaremos esta unidade compreendendo o Gerenciamento de Enfermagem enquanto conhecimento científico

e de responsabilidade da Enfermeira. Para isso, é interessante refletir sobre alguns pontos: Qual a influência da
cultura e do poder nas organizações de saúde? Qual o papel da enfermeira frente ao processo gerencial? Qual
a relação entre gestão, liderança e assistência de enfermagem? Quais os impactos da gestão em enfermagem
no processo de assistência em saúde?

Tais questionamentos são provocações para que, previamente à imersão nesta temática, você reflita sobre o
papel da enfermeira/enfermeiro para além do cuidado técnico. Visto que dentre as responsabilidades
profissionais cabe à enfermeira desenvolver atividades de gestão do cuidado, da equipe e do serviço. Para isso
é preciso apropriar-se de habilidade e conhecimentos específicos.

No decorrer desta unidade serão abordados conceitos básicos e essenciais quanto ao gerenciamento, os quais
facilitarão a compreensão conceitual da temática, bem como do papel da enfermeira frente a esta
responsabilidade. Além disso, serão abordados os conceitos introdutórios quanto à hierarquia de organizações
de saúde.

Vamos, ainda, tratar da problematização de situações cotidianas que envolvem o gerenciamento de

enfermagem, com vistas a potencializar o entendimento e a aplicabilidade dos conceitos, norteando atividades
teórico-práticas da unidade, e instrumentalizando para futuras vivências profissionais. Vamos desbravar juntos
o Gerenciamento de Enfermagem?

Bons estudos!

Tempo estimado de leitura: 77 minutos.

1.1 Cultura e poder nas organizações de saúde

Inicialmente, é preciso que façamos um resgate conceitual sobre as duas palavras em questão, cultura e poder,
para que assim possamos evoluir em nossas reflexões com maior clareza acerca da temática.

Cultura é compreendida, de uma forma mais ampla, como os comportamentos, tradições e conhecimentos de
um determinado grupo social, incluindo, entre outros aspectos, a língua, as comidas típicas, as religiões, a

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música local, as artes e a vestimenta. Já poder é interpretado como o direito de deliberar, agir, mandar e,
dependendo do contexto, exercer sua autoridade, soberania, a posse de um domínio, da influência ou da força
(SANTOS, 2005).

Figura 1 - Aspectos que constituem a Cultura Fonte: Galeria DTCOM, 2021.

#PraCegoVer Desenho mostrando os aspectos que constituem a Cultura com as seguintes palavras: tradição,
nação, linguagem, crença, sociedade, comportamento, história e etnia.

Aproximando tais conceitos do mundo corporativo, cultura e poder são dois elementos característicos da
estrutura de todas as organizações, tanto as que se propõem à produção de bens materiais como aquelas que
visam prestação de serviços, como é o caso de instituições de saúde.

A cultura e o poder abarcam a arrumação informal das organizações, e ao inverso das unidades que
contemplam a estrutura formal, como por exemplo organogramas, regulamentos, manuais de técnicas e
procedimentos, a cultura e o poder não são passíveis de visualização, tampouco de registros documentais
(KURCGANT, MASSAROLLO 2016). Isto ocorre devido a estes dois elementos serem abstratos e de difícil
percepção, fazendo com que sejam, equivocadamente, depreciados, especialmente quando tratadas situações
de dificuldades, desafios ou conflitos organizacionais.

Contudo, tais elementos atravessam toda a dinâmica organizacional, concretizando-se nas relações
interpessoais. As quais são permeadas pela subjetividade, intersubjetividade, valores e crenças singulares de
cada profissional, bem como, pelos interesses individuais e institucionais, impactando na significação do
trabalho que se desenvolve na organização. Ainda, cultura e poder alicerçam as políticas organizacionais,
organograma, missão e valores institucionais. Sendo, portanto, imprescindível, aos gestores, a compreensão e
correlação entre a estrutura formal e informal, a fim de traçar estratégias factíveis para a realidade da
organização (KURCGANT; MASSAROLLO, 2016).

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Kurcgant e Massarollo (2016) reiteram que para uma efetiva compreensão da realidade organizacional é
imprescindível aos gestores captar o maior número possível de elementos característicos, tanto da estrutura
formal como da estrutura informal, para então analisá-los conjuntamente, a fim de, efetivamente, compreender
e assimilar a realidade organizacional.

Vale reforçar que a estrutura informal determina a dinâmica organizacional a partir de padrões culturais
específicos e dos processos e relações de poder. De forma que, enquanto enfermeiras e futuras gestoras, é
necessário, inicialmente, compreender as nuances conceituais dos termos: “cultura” e “cultura
organizacional”. Tais esclarecimentos servirão como alicerces para o entendimento do processo gerencial e
demandas do gerenciamento de enfermagem.

1.1.1 Interfaces da cultura

A cultura é um aspecto inerente à existência humana, ou seja, está presente em todas as dimensões da nossa
vida, fazendo parte da nossa constituição. Fonseca et al. (2018) defendem que a cultura permeia os modos de
pensar e agir de uma sociedade, ou seja, também confere características específicas pelas quais aquele grupo
de pessoas será lembrado e/ou associado.

Para Kurcgant e Massarollo (2016), a cultura não é uma qualidade, mas, sim, um contexto complexo, que
envolve um sistema de relações. Fornecendo às sociedades e às nações um referencial, podendo ser
compreendida como conjunto de normas grupais ou sociais, as quais, através de informações e influências da
sociedade, atuam, inclusive, nas organizações.

Entretanto, a cultura não é algo inquestionável, podendo ser passível de questionamentos e intervenções, bem
como transformações, sempre que necessário. Isso justifica-se pelo fato de que, nem sempre a cultura irá
influenciar de forma positiva ou vislumbrando o crescimento de uma dada sociedade ou grupo.

Um exemplo disso é a cultura do ônus versus bônus, quando vantagens e valores atribuídos ao bônus
estimulam a competição entre os envolvidos, ou seja, o aspecto cultural passa a estimular a competição,
estabelecendo critérios valorativos e posições hierarquizadas, o que pode impactar negativamente na
produtividade e resultados alcançados por determinado grupo comum (KURCGANT, MASSAROLLO, 2016).

Tal oposição aos valores culturais vigentes é designada como “contracultura”, a qual mobiliza distintos
interesses, originando novos elementos constitutivos da cultura, isto é, adoção de formas contrárias à cultura
vigente, o que acaba por gerar conflitos culturais e, ainda, um descompasso comportamental entre os
envolvidos. Em alguns documentos também podemos encontrar a contracultura sendo mencionada como um
movimento de contestação da cultura, que tenta desafiar os padrões de comportamento estabelecidos
(COSTA; PEREIRA, 2018).

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Ressalta-se que as organizações são constituídas por pessoas, que partilham percepções e agem de forma
conjunta, guiadas pela cultura da sociedade e/ou de grupos em que estão inseridas. Visto que, as pessoas estão
imersas em uma estrutura social, ponto primário de referências para construir o pensamento humano.

De forma que, nas constantes relações entre as pessoas de uma organização, e considerando que a organização
também está imersa em uma sociedade ou ambiente, é intrínseca a influência cultural, da qual emerge a
cultura organizacional (FONSECA et al., 2018).

Na sequência, aprofundaremos as reflexões quanto às interfaces da cultura organizacional. Antes de mais nada
é importante frisar que, assim como a definição de cultura apresenta diferentes nuances, o termo cultura
organizacional não é passível de um conceito único. Visto que ambos podem ser estudados e interpretados por
diferentes perspectivas (FONSECA, 2018).

Fleury e Fisher (1989) defendem que o processo de avaliação da cultura de uma organização é imprescindível
para que se consiga revelar quais são os aspectos que fundamentam as características da identidade
organizacional.

Ao encontro da relevância mencionada, cabe destacar que cultura organizacional foi inicialmente enfatizada
na área do conhecimento da administração, em meados da década de 1980 e início dos anos 1990, fazendo
com que teóricos e profissionais da administração, em especial os ocidentais, passassem a se interessar com
maior afinco pelas questões culturais e, com destaque, pelas ligações entre cultura e vida organizacional
(MORGAN, 2002).

Um dos primeiros e mais lembrados estudiosos dessa área é Edgar Schein, o qual apresentou o seguinte
conceito para cultura organizacional:

[...] um padrão de suposições básicas demonstradas; inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um

dado grupo; que ensina a lidar com seus problemas externos de adaptação e internos de integração; que
funcionou bem o bastante para ser considerado válido e, ainda, para ser ensinado aos novos membros do
grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. (SCHEIN, 1985
apud PIRES; MACÊDO, 2006)

A partir da visão dos autores expostos acima, não restam dúvidas sobre a credibilidade que eles conferem para
a cultura organizacional, no sentido de conferir credibilidade e identidade para a organização. Podemos
reafirmar a ideia de que, de fato, a cultura “equivale ao modo de vida da organização em todos os aspectos” e
apresenta a forma como ela executa seus processos, assim como as suas relações com clientes e colaboradores
(CHIAVENATO, 2008).

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Neste sentido, podemos compreender com veemência que a cultura organizacional é um aspecto
multidimensional. Sendo assim, é preciso que também façamos uma reflexão, tomando como base duas das
dimensões existentes no contexto da cultura organizacional. Assim, Fleury e Fisher (1989) enfatizam a
dimensão política da cultura organizacional, conceituando-a como:

um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que, em sua

capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional, tanto agem como
elemento de comunicação e consenso como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.

Schein (2009), contudo, destaca a dimensão social da cultura organizacional, descrevendo-a como a
aprendizagem construída e compartilhada por um determinado grupo, constituindo aspectos comportamentais,
emocionais e cognitivos dos seus membros.

Nesse ínterim é preciso destacar que existem aspectos culturais que são vistos como inegociáveis, sendo estes
internalizados pelos envolvidos à medida que entram em contato, os quais se tornam inerentes à
sobrevivência, crescimento e adaptação do grupo ao ambiente externo, bem como para a adaptação, integração
e relação interna. São marcas culturais tão expressivas do grupo, que são propagadas para seus novos
membros de forma incontestável.

Neste sentido, podemos dizer que agora entramos nas especificidades da formação da cultura de um grupo, a
qual é originada a partir de um líder, segundo Schein (2009). O líder, por sua vez, é o sujeito que explora e
expõe suas visões, metas, crenças, valores pessoais a um grupo, e orienta e influencia como as coisas devem
acontecer. A partir do momento que o líder passa a ter influência sobre o grupo, podemos afirmar que a
confiança está estabelecida, cujos valores, crenças e comportamentos serão reconhecidos e compartilhados por
todos.

Com isso, teremos o desfecho da padronização das características organizacionais. Caso o líder venha a não
ser aceito, o grupo poderá buscar outro líder, que compartilhe das crenças e valores aceitos pela maioria dos
integrantes. Tal fato pode explicar o motivo pelo qual algumas organizações não conseguem padronizar a sua
cultura por completo, ou seja, cada setor apresenta uma cultura diferente, própria, influenciando na
caracterização geral da organização (KURCGANT, 2016).

Esta ideologia pode tornar-se ambígua, pois, se por um lado permite a todos os membros da instituição
articulação e coerência nas atividades que ali desenvolvem, por outro lado, desafia o gerenciamento da
organização como um todo, visto que os diferentes grupos passam a usar linguagens distintas, apresentam
formas de condutas e abordagens peculiares e, sobretudo, criam barreiras e dificuldades em aceitar como
válida ou correta a cultura de outros grupos (KURCGANT, 2016). Isso pode, inclusive, implicar em conflitos
no relacionamento interpessoal de grupos distintos.

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 Figura 2 - Relação negativa de poder - competitividade Fonte: Galeria DTCOM, 2021.
#PraCegoVer Imagem mostra dois homens de terno e gravata pretos puxando uma corda, como num cabo-de-
guerra, exemplificando a disputa de poder.

É preciso também reforçar a concepção de que a dinamicidade cultural, especialmente quando influenciada
pelos aspectos psicossociais dos sujeitos envolvidos, torna ainda mais complexa a transparência e
caracterização da cultura organizacional, pois cada ser humano passa por transformações contínuas, mais ou
menos intensas, podendo influenciar e modificar a realidade na qual está inserido, uma vez que o sentir, o
pensar e o agir individuais podem perpassar pelas intenções e interesses individuais, deixando o coletivo à
mercê disso.

Quando este recorte particular é analisado no contexto coletivo, conseguimos compreender, de uma maneira
mais clara e objetiva, os processos e as relações de poder neles existentes, o que, em conjunto, contribuem na
dinâmica organizacional (KURCGANT, 2016).

Igualmente, nas instituições de saúde, a cultura organizacional tem sido foco de discussão. Conforme descrito
por Kurcgant e Massarollo (2016) entre as equipes de saúde, quer sejam uni ou multiprofissionais,
compartilham de convicções, objetivos, normas, rituais e formas de solucionar situações conflituosas, as quais
refletem os objetivos e valores institucionais. Assim sendo, constituem a cultura organizacional do grupo de
profissionais atuantes na instituição.

Portanto, é evidente que a cultura pode apresentar distintas significações e influências, tanto em nível
individual, como coletivo e organizacional, emergindo, assim, como elemento determinante dos processos e
das relações de poder na dinâmica e política organizacional.

1.1.2 Cultura como forma de poder

As relações de poder dentro de uma organização são diretamente influenciadas pela forma com que os
indivíduos se relacionam. Logo, as relações de poder se inter-relacionam com a cultura organizacional.

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As organizações, de uma forma geral e, entre elas, os serviços de saúde, possuem uma estrutura
organizacional semelhante, minimamente esperada. Fazem parte dessa estrutura aspectos como a missão, as
atividades desenvolvidas, os recursos humanos e materiais necessários, bem como as demandas da sociedade
que justificam a existência das organizações, o que estabelecem o perfil organizacional (KURCGANT, 2016).

O segmento de prestação de serviços para saúde, conforme explanado por Kurcgant (2016), “tem como missão
prevenir e curar doenças, reabilitando os indivíduos para que possam usufruir de bem-estar físico, mental,
espiritual e social e, assim, contribuir com o seu trabalho para o bem-estar coletivo”. Assim, é necessária uma
organização peculiar aos distintos níveis de atenção e complexidade de agravos à saúde, com a instalação de
unidades básicas, clínicas, ambulatórios, serviços de diagnóstico, emergência e urgência e hospitais. Tais
instituições são mantidas por diferentes entidades, a saber, públicas, privadas ou filantrópicas e são essenciais
socialmente, tanto para os sujeitos que necessitam dos serviços, como para os que exercem suas atividades
laborais (KURCGANT, 2016).

Neste sentido, o perfil organizacional das instituições de saúde se caracteriza como prestação de serviços por
trabalhar, essencialmente, com o elemento humano. Logo, o paciente/cliente, sua família e os profissionais
atuantes, constituem tanto a matéria-prima essencial quanto o mais importante instrumento de trabalho
desenvolvido por este segmento.

Considerando a complexidade das atividades desenvolvidas nos serviços de saúde, bem como a
responsabilidade que as acompanha, o estabelecimento das relações de cultura/poder é amparado por um
aparato disciplinar mais rigoroso.

Entretanto, frequentemente, o controle como elemento sempre presente no gerenciamento em saúde recai
sobre os profissionais que desenvolvem as atividades na linha de frente, sob o escudo da responsabilidade
individual em detrimento da responsabilidade coletiva (KURCGANT, 2016).

Para Fleury e Fisher (1989), a regulamentação é um instrumento eficaz de poder, pois normatiza o
comportamento dos sujeitos e delimita responsabilidades, direitos e deveres. Padroniza os profissionais,
ocasionando a classificação e a hierarquização, alimentando a disputa de poder.

Ainda neste contexto organizacional, há constante inter-relação entre cultura e poder, contudo, ambos ainda
são pouco considerados pelos gestores e administradores como elementos influenciadores dos processos
decisórios, da gestão de conflitos indivíduo/organização, indivíduo/grupo, indivíduo/indivíduo, bem como
possíveis determinantes de mudanças na política institucional (KURCGANT, 2016).

Esta política, por sua vez, é como um guia que expressa os parâmetros dentro dos quais as ações da instituição
e de seus integrantes devem se desenvolver, no cumprimento da missão para alcance dos objetivos e sempre
em consonância com os pressupostos éticos estabelecidos pela cultura compartilhada pelo grupo.

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 Você sabia?
É válido destacar que o termo “política”, em seu significado original, nasce da ideia de
que, quando existem interesses divergentes, a sociedade deve oferecer meios de permitir
que os grupos reconciliem suas diferenças. Nas organizações, naturalmente, isso não é
diferente (BACÊLLO et al., 2014). Desta forma, compreender o sistema político de
relações internas de poder facilita a compreensão de como a organização lida com as
possibilidades e ocorrências de conflitos entre as suas partes.

Contudo, o componente psicoemocional e empírico intrínseco à cultura e ao poder, dificultam uma análise
institucional objetiva, gerando dificuldades para a compreensão de ambos. Isso demanda dos gestores e
administradores habilidade para dialogar e relacionar a subjetividade e a objetividade, os elementos formais e
informais, constantemente presentes nos processos relacionais (KURCGANT, 2016).

Além disso, requer do gerente capacidade política para atuar assertivamente frente às estratégias de resistência
dos trabalhadores, como mobilizações devido ao número reduzido de profissionais, sobrecarga de trabalho,
descontentamento salarial, carência de recursos materiais, falta de autonomia, dentre outros.

Nessa perspectiva, é indiscutível a relevância que a valorização do ser humano, em suas inúmeras dimensões,
possui no estabelecimento de relações e trabalho saudáveis, objetivas e de resultados. Dessa forma, cabe ao
gestor/líder ter clareza dessa afirmativa, resgatando e validando valores, crenças, hábitos, costumes,
potencialidades, necessidades e expectativas que permeiam os relacionamentos interpessoais. Também é
preciso estabelecer uma condição de escuta ativa com os colaboradores a fim de qualificar as relações e
oportunizar a mudança de paradigmas, sempre que necessário (KURCGANT, 2016).

Enquanto gestores, a atenção a tais relações é essencial, especialmente, entre as equipes de saúde e de
enfermagem, uma vez que a formação de vínculos laborais e o comprometimento com o trabalho, desejável e
valorizadas nas instituições de saúde, é influenciada pela forma de liderança e de comportamento do gestor
/líder com seus liderados. Ou seja, as relações e atitudes de poder demasiadamente horizontais e
hierarquizados tendem a impactar negativamente na cultura organizacional e no engajamento dos
profissionais. Acusando a iminência de uma transformação cultural.

TESTE SEUS CONHECIMENTOS

(ATIVIDADE NÃO PONTUADA)

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O antropólogo Edward Burnett Tylor definiu Cultura, em 1871, como: “todo complexo que inclui os
conhecimentos, a crença, a arte, as leis, a moral, os costumes e quaisquer outras capacidades e hábitos
adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade” (TYLOR, 2012). E com base nisso, pode-
se dizer que a cultura é constituinte do ser humano, fazendo parte dele.

TYLOR, E. B. Primitive Culture: researches into the Development of Mythology, Philosophy, Religion,
Art, and Custom. Cambridge: Cambridge University Press, 1871.

Tendo por base o transcrito acima, avalie as alternativas a seguir e escolha a correta.

a) A cultura passa a ser vista como sendo todo o comportamento aprendido, tudo aquilo que independe de
uma transmissão biológica, genética.

b) A cultura de um povo se caracteriza por sua dimensão individual, jamais coletiva.

c) A cultura passa a ser vista como conhecimento transmitido geneticamente.

d) O termo cultura deve ser somente associado às manifestações artísticas, como teatro, música, pintura,
escultura.

e) O termo cultura diz respeito somente às festas e cerimônias tradicionais de um povo, ao seu modo de
vestir, ao seu modo de se alimentar, a seu idioma.

Resposta(s) correta(s):

a) A cultura passa a ser vista como sendo todo o comportamento aprendido, tudo aquilo que independe de
uma transmissão biológica, genética.

1.1.3 Transformação cultural

As estruturas formais passam a ter desenhos mais flexíveis e menos centralizadores com o achatamento
vertical e o alargamento horizontal dos níveis hierárquicos”, visando maior engajamento e participação dos
sujeitos na organização (KURCGANT, 2016).

Para tanto, os elementos organizacionais formais, geralmente, são revisados e ajustados, contudo, as
transformações práticas na estrutura informal, como maior autonomia, verticalização do poder e relações mais
igualitárias, tornam-se importantes limitadores de mudanças proativas, uma vez que os sujeitos detentores de
maior poder resistem à transformação.

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Desta forma, a efetividade da transformação cultural está atrelada às forças de contracultura e de contrapoder
que, por sua vez, devem estar arraigadas em uma mobilização na qual os sujeitos que reivindicam tenham
conhecimento e domínio ético-político para perceber a realidade e reivindicar de maneira contextualizada.

Nesta perspectiva, para que iniciativas de contrapoder e de contracultura sejam efetivadas, é preciso, sem
exceções, que estejam estabelecidos, com clareza e segurança, pensamentos determinantes para a mudança,
tais como: a identificação do espaço e relevância de cada indivíduo nos processos de trabalho, os diferenciais
da participação coletiva nas tomadas de decisões que dizem respeito à rotina organizacional, a pertinência da
atualização técnico-científica e da responsabilidade compartilhada, assim como o reconhecimento e
compreensão dos interesses e intencionalidades do grupo em condição de contrapoder e contracultura. Com
isso, terá maiores chances de efetividade, conforme o nível de coerência argumentativa e engajamento dos
envolvidos (KURCGANT, 2016).

Já a visão ingênua e linear da realidade implica em ocultamento ou opacidade no resgate das reais intenções e
interesses dos grupos dominantes, dificultando e, até mesmo, estagnando, qualquer tentativa de mudanças
(KURCGANT, 2016). Embora existam elementos formais como regulamentos, regimentos, normas, diretrizes
e organogramas, que são supervalorizados pelas instituições e considerados como fundamentais para o
gerenciamento de pessoal, o poder e a autonomia, compatíveis com a responsabilidade de cada profissional,
corriqueiramente, não são respeitados, tampouco são adequadamente compartilhados na aplicabilidade prática.
Isso, de fato, impacta em desafios no processo de gestão, tanto a nível administrativo quanto assistencial.

Como vimos no decorrer do texto, o comportamento e a cultura organizacional são intimamente interligados.
Para entendermos ainda mais os conceitos trabalhados, vamos utilizar o livro Cultura Organizacional - uma
reflexão na perspectiva comportamental (SILVA; TSUKAHARA; NUNES, 2017) para realizar a leitura do
seu primeiro capítulo: Comportamento organizacional e a cultura organizacional, que está disponível em:
https://www.walden4.com.br/livrosw4/pdf/iw4_silva_tsukahara_nunes_2017_1ed.pdf.

A partir da leitura do capítulo “Comportamento organizacional e a cultura organizacional”, da página 1 até 7,

reflita sobre as diversas formas de planejamento de estratégias para lidar com os indivíduos em interação e, a
partir disso, apresente a resolução para o seguinte problema:

Ocupado com a rotina exaustiva do dia a dia do hospital e predestinado a alcançar os resultados previamente
planejados, o gestor de enfermagem de um hospital não identificou o que estava acontecendo, de forma
alarmante, sob seus olhos: dois de seus melhores enfermeiros se envolveram em um grave conflito de
relacionamento que resultou no desentendimento entre ambos, com ofensas verbais. Mesmo incomodado com

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a situação, o gerente tardou em assumir a sua responsabilidade na gestão do conflito existente em sua equipe.
Diante do iminente desfecho, buscou ajuda da psicologia do hospital para encontrar os motivos do
desentendimento, para ajudar a reverter a situação. Alguns aspectos foram percebidos:

• Em várias circunstâncias, o gestor foi relapso ou negou que poderia fazer parte de sua demanda
resolver o conflito. Mencionava que o problema era de comprometimento de seus enfermeiros, que eles
deveriam aprender a colaborar entre si. Não fazia questão de se envolver, afinal, os resultados das áreas
estavam sendo satisfatoriamente alcançados, e era o que importava;

• Somente quando recebeu o comunicado de desentendimento entre os colaboradores é que resolveu

pedir ajuda para superar e contornar a questão.

Os elementos identificados como desencadeantes e agravantes do problema, foram:

• O gerente de enfermagem NEGAVA a existência do problema. Essa atitude contribuiu com a

percepção tardia da gravidade do problema e a não busca por caminhos para solucioná-lo;

• Ao EVITAR reconhecer a sua incumbência na resolução do problema, a situação se agravou e o

gerente de enfermagem perdeu o controle;

• O gerente de enfermagem NÃO OUVIU ambas as partes, o que é fortemente orientado em situações de
conflito interpessoal e, por algumas vezes, tentou resolver a questão de modo AUTORITÁRIO,
intensificando ainda mais o conflito.

Colocando-se no lugar desse gerente de enfermagem, com base nos conhecimentos adquiridos aqui no texto e
na leitura complementar do capítulo orientado, como você conduziria essa situação?

Feedback
Enquanto gerente de enfermagem e responsável pela gestão dos dois enfermeiros que entraram em conflito, o
profissional deveria, desde o início, ter sentido como de sua incumbência o envolvimento com a situação,
assim como o reconhecimento e intervenção precoces.

Sobre as situações identificadas, o gerente de enfermagem não deveria ter negado a existência do problema,
mas, sim, buscado por intervenções passíveis de serem colocadas em prática de forma resolutiva. Ao se
eximir, contribuiu com o agravo da situação, o que poderia ter sido evitado caso tivesse adotado uma postura
diferenciada e compatível com as competências esperadas de um gestor. Além disso, ao incluir o
comportamento autoritário na condução da situação, só prejudicou a resolução, uma vez que os colaboradores
envolvidos puderam ter sentido, entre outros sentimentos, a indiferença do gestor perante a gravidade do
problema.

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1.2 Processo de trabalho gerencial-assistencial do enfermeiro

O processo de trabalho de enfermagem apresenta a característica da divisão técnica do trabalho em categorias,

conforme o nível de formação profissional:

Superior
Enfermeiro.

Técnico
Técnico de Enfermagem.

Médio
Auxiliar de Enfermagem.

Neste processo, a assistência/cuidado em saúde é fragmentado e requer a reorganização das tarefas, sendo
necessária a modificação da concepção de processo saúde-doença na perspectiva do cuidado integral e da
integralidade da saúde (HAUSMANN, PEDUZZI, 2009).

Abordando especificamente o processo de trabalho do enfermeiro, podemos classificá-lo através de duas

dimensões principais e historicamente conhecidas, a saber, a assistencial e a gerencial. No entanto, é preciso
destacar que ambas estão intimamente relacionadas e existem de forma complementar. Porém, essa bipartição
evidencia-se por meio de um processo de trabalho segmentado, que diferencia o cuidado direto, centrado na
assistência, do cuidado indireto, que tem como foco a dimensão gerencial. A aproximação e a articulação das
dimensões gerencial e assistencial, resultam no gerenciamento do cuidado (MONTEZELI; PERES;
BERNARDINO, 2013).

No que tange ao processo de trabalho assistencial, o objeto prioritário é de intervenção às necessidades de

cuidado do paciente, cuja finalidade é cuidar integralmente. Por sua vez, no processo de trabalho gerencial, o
objeto de intervenção se instaura na organização do trabalho em enfermagem, nas suas diversas interfaces,
com a finalidade de criar, implementar e gerir condições adequadas de cuidado aos pacientes, ao mesmo
tempo em que deve oferecer e garantir condições laborais adequadas e salubres aos trabalhadores
(HAUSMANN, PEDUZZI, 2009).

Para que resultados satisfatórios sejam alcançados pelo enfermeiro, na perspectiva da relação de trabalho
gerencial-assistencial, são esperadas algumas competências, sendo que, de uma forma ampla, podemos
conceituar competência como a capacidade de articular valores, conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para o desempenho eficaz de atividades requeridas para determinado trabalho.

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Sendo assim, as competências são consideradas constituintes indispensáveis para o gerenciamento do cuidado,
principalmente, em um contexto de mudanças constantes e inserção tecnológica, o que acaba por resultar em
demandas diferenciadas para o enfermeiro, assim como por conhecimentos especializados, para que possa,
através da sua atuação profissional, ser condizente com as necessidades reais do seu cenário (MONTEZELI;
PERES; BERNARDINO, 2013).

Figura 3 - Enfermeiros gestores e assistenciais em reunião de planejamento Fonte: Galeria DTCOM, 2021.
#PraCegoVer Imagem de um grupo de cinco enfermeiros reunido ao redor de uma mesa onde há um
computador e xícaras. Ao fundo, há uma tela branca com uma apresentação sendo projetada e à direita, ao
fundo, uma mulher com jaleco azul e parece estar anotando algo em uma prancheta.

A busca pela construção do conhecimento e melhores práticas assistenciais mobiliza a interação entre todos os
atores envolvidos, articulando, desta forma, toda a rede de saúde. Isso inclui os serviços de saúde,
profissionais e instituições de ensino, visto que a integração entre a gestão e a assistência deve ser
internalizada pelos estudantes desde o período de formação, tornando-se algo natural da sua atuação
profissional.

1.2.1 Gestão em enfermagem

Conforme previsto na lei do exercício profissional de enfermagem, Lei COFEN n° 7.498/86, dentre as
atividades privativas à enfermeira (art. 11), são atividades gerenciais:

direção do órgão de enfermagem integrante da estrutura básica da instituição de saúde, pública e privada,
e chefia de serviço e de unidade de enfermagem”; “planejamento, organização, coordenação, execução e
avaliação dos serviços da assistência de enfermagem. (COFEN, 1986)

Evidenciando que o trabalho da enfermeira, desde os primórdios, extrapola a realização de técnicas e a

assistência direta ao paciente/cliente. O trabalho gerencial em enfermagem, no Brasil, vem sendo foco de
investigação desde meados de 1980, sendo destacado o trabalho de gestão da enfermeira com base na
concepção de gestão do cuidado/assistência, gestão da equipe de enfermagem e gestão da organização
institucional (HAUSMANN, PEDUZZI, 2009; LOURENÇO et al., 2021).

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Os enfermeiros desenvolvem um papel importante enquanto gestores, tendo em vista sua competência em
liderar e gerir diversas situações que requerem análise e compreensão de todo o processo de trabalho para a
tomada de decisões e encaminhamentos. Além disso, são também a ligação entre a equipe multidisciplinar, a
fim de garantir a integralidade do cuidado em saúde e a comunicação entre os setores administrativos e
auxiliares, conectando as expectativas dos dirigentes institucionais com os profissionais da linha de frente da
assistência em saúde (LOURENÇO et al., 2021).

Ao encontro das incumbências do enfermeiro gestor, confere-se destaque para as competências gerenciais, as
quais consistem, entre outros aspectos, em saber articular e integrar ações, com o objetivo de favorecer,
qualificar e contextualizar a assistência de forma planejada estrategicamente.

Nesta perspectiva, cabe diferenciar a competência chamada profissional, que é mais ampla, devendo emergir
em toda e qualquer situação, seja ela previsível ou não. Além de tudo, o enfermeiro detém o papel de planejar,
coordenar, direcionar e avaliar a metodologia de trabalho de toda a equipe de enfermagem, não
exclusivamente o seu (ROTHBARTH; WOLFF; PERES, 2009).

O conteúdo do planejamento estratégico do enfermeiro deve contemplar os programas de desenvolvimento

pessoal e profissional, assim como de aperfeiçoamento profissional, vislumbrando o papel que a organização
possui na evolução do seu colaborador.

Desta forma, o enfermeiro gestor também deve tomar para si a preocupação de desenvolver a sua equipe, seja
no coletivo ou nas necessidades individuais de cada integrante. Neste sentido, a flexibilidade do gestor é
determinante, para que ele possa rever seu planejamento inicial e modificá-lo, sempre que necessário
(LOURENÇO et al., 2021).

Dispomos, na atualidade, de algumas ferramentas que são necessárias e auxiliam para o desenvolvimento das
competências gerenciais do enfermeiro, tais como liderança, comunicação e tomada de decisão. Essas
ferramentas qualificam o processo de trabalho do enfermeiro, pois quando agregadas aos demais processos
gerenciais de trabalho, auxiliam a orientar novas condutas e modificar processos (ROTHBARTH; WOLFF;
PERES, 2009).

Em suma, ao enfermeiro gestor cabe a responsabilidade de administração da assistência, e dos recursos

humanos e materiais essenciais para prestação de serviços em instituições de saúde.

TESTE SEUS CONHECIMENTOS

(ATIVIDADE NÃO PONTUADA)

- 15 -
Chamamos de gestão de conflitos o conjunto de métodos e processos práticos que visam administrar
situações conflituosas. A gestão de conflitos é uma forma de mediar os impasses entre pessoas ou times,
diminuindo seu impacto negativo e tornando a situação de conflito algo produtivo. Sendo assim,
considere o caso a seguir:

Joana é enfermeira coordenadora de enfermagem da clínica médica de um hospital privado e está com
uma situação conflituosa na equipe, entre um técnico de enfermagem e uma das enfermeiras
plantonistas. Para resolução do problema, ela conversou com ambos para tentar clarear os fatos e
também solicitando compreensão. Nessa perspectiva, Joana sensibilizou os colaboradores envolvidos a
deixarem de lado o aspecto negativo que está impactando no bom relacionamento de ambos.

Marque a afirmativa que representa um fator negativo para o bom relacionamento interpessoal:

a) Empatia.

b) Resiliência.

c) Autoestima.

d) Intolerância.

e) Assertividade.

Resposta(s) correta(s):

d) Intolerância.

1.2.2 Relação da gestão e assistência de enfermagem

Na prática profissional, há divergência quanto à atuação profissional do enfermeiro. Tendo em vista que
existem dificuldades por parte da maioria dos profissionais em articular gestão e assistência. Frequentemente,
enfermeiros com bom desempenho na assistência são frágeis nas atividades de gestão e o contrário também
ocorre.

Além disso, há uma tendência em supervalorizar a sua área de atuação, ou seja, por vezes, o enfermeiro não
amplia o seu olhar para a área que, efetivamente, não atua, potencializando, com isso, as lacunas identificadas
entre a assistência e a gestão (HAUSMANN, PEDUZZI, 2009).

- 16 -
Isto decorre, especialmente, devido ao gerenciamento em enfermagem sofrer influência direta do modelo de
administração clássica, de forma significativa o modelo taylorista/fordista e burocrático, com fragmentação do
trabalho, hierarquização, autoridade racional-legal, sistema de procedimentos e rotinas, estando presente, por
vezes, até mesmo a falta de empatia e sensibilidade nas relações interpessoais.

Tais condutas, contudo, precisam ser identificadas como ultrapassadas, uma vez que a gestão contemporânea
demanda por condutas baseadas na articulação e na integração, que possibilitem a transformação do processo
de trabalho, bem como das normas e rotinas se preciso for (HAUSMANN, PEDUZZI, 2009).

Ressalta-se que a gestão se compõe de quatro dimensões que se inter-relacionam:

Técnica.

Política.

Desenvolvimento da cidadania.

Comunicativa.

Essa modalidade de divisão dos aspectos de gestão, para além da pura administração, instaura facilidades de
interlocução com a assistência, minimizando lacunas históricas entre os processos gerenciais e assistenciais,
promovendo uma aliança desses dois eixos, o que irá resultar em maior qualidade dos serviços oferecidos
(HAUSMANN, PEDUZZI, 2009).

Com esta mesma intenção, de integrar gestão e assistência, alguns autores conferem menção à gerência
participativa, que objetiva a qualificação da assistência através da articulação e da aproximação com os
processos gerenciais, mantendo sempre como premissa o planejamento estratégico.

- 17 -
 Figura 4 - Fatores constituintes do planejamento estratégico Fonte: Galeria DTCOM, 2021.
#PraCegoVer Imagem com a palavra Planejamento Estratégico, ao centro, e ao redor dela as seguintes:
Técnica, Plano, Visão, Processo, Missão, Estratégia, Gestão, Previsão, Pesquisa, Conceito, Avaliação,
Política, Análises. Ao fundo e borrado, há a imagem de um homem com terno e gravata com a mão esquerda
atrás da palavra central.

Para esta articulação, conferimos o nome de gerenciamento do cuidado e para que seja efetiva é primordial a
ênfase na comunicação e na interação do enfermeiro gestor com os demais profissionais da equipe de
enfermagem, bem como desta com os demais constituintes da equipe multiprofissional e também com
pacientes/clientes e familiares (HAUSMANN; PEDUZZI, 2009).

As contínuas transformações nos cenários político, econômico e social, paralelamente, exigem dos
profissionais novas competências para se manterem competitivos e atender às demandas do mercado de
trabalho. De forma que, aos gestores, é requerida habilidade de liderança, sem a qual será penoso viabilizar a
fusão entre gestão e assistência do cuidado (LOURENÇO et al., 2021).

Todavia, podemos defender que a lacuna de articulação entre os processos assistencial e gerencial tem
causado inquietações e, por vezes, descontentamento, dos profissionais enfermeiros. Tal lacuna pode ser
explicada a partir de fatos como o conhecimento limitado sobre as funções do enfermeiro gestor e sua
articulação com a assistência, excesso de hierarquização organizacional, processos demasiadamente
burocráticos, falta de preparo adequado dos profissionais que ocupam cargos de gestão, entre outros.

Assim, os fatos mencionados tendem a resultar na segmentação do processo de trabalho do enfermeiro e,

desse modo, dificultando a articulação com o cuidado, que é o objetivo final de todas as subáreas de atuação
do enfermeiro.

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No contexto atual, as tecnologias estão inseridas no cenário da saúde com afinco e na enfermagem isso não é
diferente! Como utilizá-las em nosso favor? Como fazer com que as tecnologias sejam nossas aliadas, tanto na
gestão quanto na assistência e, ainda mais, na articulação das duas áreas de atuação?

No vídeo a seguir, vamos acompanhar uma mesa redonda organizada pelo COREN-SP, que traz uma rica
discussão sobre “Tecnologias para gestão e assistência de enfermagem: experiências inovadoras”: https://www.
youtube.com/watch?v=X6n7StJtXG4.

Após assistir o vídeo, faça o exercício de expor alguma situação, seja de estudo ou de trabalho, em que a
tecnologia favoreceu a sua atuação. Caso não tenha vivenciado nenhuma, crie uma situação hipotética de
como gostaria que tivesse acontecido.

Feedback
Espera-se que o aluno consiga expor experiências vivenciadas ou exemplos de experiências ainda não
vivenciadas que tenham coerência com o uso de tecnologias a favor da assistência e gestão em enfermagem,
como por exemplo, a identificação precoce de sinais de risco de um paciente a partir do preenchimento de um
escore no prontuário eletrônico.

1.3 Liderança em saúde/enfermagem

Liderança é habilidade fundamental do gestor. Este, precisa compreender a natureza humana, para guiar e
gerir de forma efetiva e eficiente seus liderados, mantendo o grupo de trabalho comprometido e engajado entre
si e com a política institucional (KNODEL, 2011). Liderança é uma habilidade necessária em todos os tipos de
organização, independentemente da forma de produção e serviço oferecido (CHIAVENATO, 2014).

Diversos estudos apontam a liderança como sendo um dispositivo presente em todas as atividades de
incumbência do enfermeiro, de forma independente ao estilo gerencial que este apresente, sendo indissociável
do seu trabalho. A liderança na enfermagem pode ser compreendida como a principal ferramenta no processo
de trabalho, porém exibe algumas provocações e entre elas podemos citar: aceitação da equipe, inexperiência
profissional, formação insuficiente e dificuldade de relacionamento interpessoal. Este fato determina a
necessidade da liderança ser um motivo de preocupação no desenvolvimento do enfermeiro (ALMEIDA et al.,
2011).

Para o planejamento do cuidado a liderança também se mostra indispensável, sendo vislumbrada como
fundamental na operacionalização de atividades específicas do enfermeiro, bem como em sua relação com a
equipe, usuários e familiares. Essa relação é considerada, por muitos profissionais, como uma das atividades
mais estressantes do seu cotidiano (KNODEL, 2011).

- 19 -
O período de formação acadêmica deve contemplar o primeiro impulso para o contato do estudante com
questões ligadas à liderança, servindo de norte para o desenvolvimento das competências esperadas ao
enfermeiro líder de uma equipe. Dentre outros motivos, este profissional já é direcionado e preparado para a
liderança durante o processo de formação, pois somam parcela significativa nos cargos de gestão em saúde
(LOURENÇO et al., 2021).

Além do mais, a liderança pode ser vinculada como o principal instrumento do processo de enfermagem, o
qual resulta na operacionalização do gerenciamento do cuidado de forma sistematizada. Isso pode ser
afirmado com veemência, pois a liderança deve e pode ser encontrada em todas as etapas do processo, desde a
organização do serviço, na relação com a equipe, assim como na tomada de decisão, que ocupa lugar de
extrema importância no perfil do profissional (KNODEL, 2011).

No entanto, a liderança guarda múltiplos conceitos, podendo ser compreendida e desenvolvida de diferentes
modos, a depender dos objetivos de sua aplicabilidade, das características da organização e, principalmente,
do perfil do gestor, ou seja, do estilo de liderar.

1.3.1 Impressões gerais sobre liderança

Quando refletimos sobre liderança há uma forte tendência a considerar somente as características individuais,
em detrimento das características da profissão do indivíduo. Para elucidar, te convido ao exercício, feche os
olhos e pense sobre o líder que mais admira, quais as primeiras coisas que lhe vêm à mente?

Em geral são características individuais, como uma pessoa honesta, bom ouvinte, atencioso, que ensina,
orienta, incentiva e que é educado. Equivocadamente, ocorre uma análise direcionada à pessoa e não ao
profissional. Raramente, a menção a forma como o líder se comporta no trabalho, sua alta responsabilidade e
comprometimento com a instituição, seu nível de formação e expertise (KNODEL, 2011).

É certo que, conforme teorias da liderança, como a de traço de personalidade, o líder carrega determinadas
características específicas que o diferencia dos demais profissionais. Ele apresenta características como
autoconfiança, inteligência, adequabilidade, sensatez, persistência, poder de decisão, boa aparência pessoal,
dentre outras, por meio das quais consegue com facilidade convencer, entusiasmar e inspirar o comportamento
dos demais (CHIAVENATO et al., 2004).

Contudo, para além de tais características individuais, é essencial considerar questões situacionais em que a
liderança se efetiva, afinal, existem diferentes circunstâncias que exigem características peculiares dos líderes.
Apresentar traços de liderança não garante que o indivíduo seja um bom líder o tempo todo e em toda e
qualquer situação, por exemplo, uma mulher pode ser excelente líder na seção em que trabalha e não saber dar
limites aos filhos; um enfermeiro pode ser ótimo ao coordenar um atendimento de urgência e ter dificuldades
em atender as demandas de uma unidade de internação. Afinal, situações de emergência exigem um tipo de

- 20 -
comportamento, enquanto situações de estabilidade e calma exigem características diferentes (CHIAVENATO
et al., 2004).

Quando abordamos os traços de liderança, estamos focando naquilo que o líder mostra ser, já quando falamos
em estilos de liderança, nos referimos ao que o líder faz, ou seja, a presença de características
comportamentais compatíveis com a liderança (KNODEL, 2011). Comumente, os estilos de liderança são
divididos em três: autoritária, liberal e democrática, cujas características, conforme Chiavenato (2004) são:

Liderança autocrática
Líder centraliza as decisões e as impõe ao grupo.

Liderança liberal
Líder delega totalmente as decisões ao grupo, oferecendo demasiada autonomia, sem qualquer controle
decisório e do grupo.

Liderança democrática
Líder conduz, orienta e incentiva a participação democrática do grupo. Faz emergir responsabilidade e
comprometimento pessoal, bem como integração grupal dentro de um clima de satisfação.

Usualmente, grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior produção quantitativa. Sob a
liderança liberal demonstram resultados ruins tanto quanto à quantidade como na qualidade e sob a liderança
democrática tendem a apresentar um grau quantitativo de produção correspondente à liderança autocrática,
com qualidade de trabalho expressivamente superior (CHIAVENATO, 2004).

Além disso, estilos de liderança autoritária com base em princípios dominadores e verticais não parecem ser
amigáveis e têm forte tendência a não ser bem-sucedidos em seu processo de liderar. Em contrapartida, os
liderados respondem melhor quando sabem o quê e o porquê algo e importante e quando têm ciência das
diretrizes para atingir os resultados esperados pela organização. Além do mais, a postura do líder serve como
exemplo quando se almeja uma liderança eficiente e um grupo de trabalho comprometido (KNODEL, 2011).

Você quer ver?

Você sabe mencionar as competências específicas do enfermeiro líder? E, mais que isso,
você sabe por que a ausência delas aproxima o enfermeiro líder do fracasso em sua
atuação? Te convido a assistir a web-aula “Gestão da qualidade em saúde e a liderança
de enfermagem” (2021), promovida pelo COREN-MG, e que mostra os desafios dos
enfermeiros líderes na perspectiva da gestão da qualidade dos serviços oferecidos.
Acesse

- 21 -
Contudo, no exercício da liderança, os três processos estilos devem ser aplicados, de acordo com a situação, às
pessoas e à tarefa a ser executada. Ou seja, há situações em que o líder irá impor ordens, em outras irá
consultar o grupo antes de definir sua decisão, ou mesmo, poderá haver momentos em que permitirá que o
grupo decida (CHIAVENATO, 2004).

1.3.2 Liderança em enfermagem

No papel de liderança, os enfermeiros assumem cada vez mais responsabilidades, bem como são expostos a
desafios e frustrações (JCI, 2008). De forma que, líderes de enfermagem devem compreender o fluxo
empresarial dos cuidados em saúde, a fim de conduzir adequadamente a gestão da equipe e do cuidado em si
(KNODEL, 2011). Afinal, enfermeiros líderes supervisionam o singular produto das instituições de saúde:
fornecimento de cuidado ao paciente para prevenção, recuperação ou manutenção da saúde (JCI, 2008).

Você quer ler?

O artigo de revisão integrativa da literatura, intitulado “Os principais desafios dos
enfermeiros na liderança em enfermagem”, publicado em 2021 na revista Saúde
Coletiva (Barueri), por três enfermeiras: Aryadne O’neil de Oliveira Souza Lourenço;
Luciene Almeida da Silva; e Maria Aurélia da Silveira Assoni, permite compreender os
principais desafios dos enfermeiros na liderança em enfermagem. As autoras descrevem
os 12 desafios prevalente na liderança em enfermagem, sendo que desenvolver
habilidades de liderança emerge como o principal desafio.
Acesse

Embora existam qualificações e responsabilidades peculiares aos enfermeiros gestores, o papel dos líderes de
enfermagem que atuam na linha de frente é normatizado independentemente em cada instituição de saúde.

Figura 5 - Integração da equipe Fonte: Galeria DTCOM, 2021.

#PraCegoVer Imagem que mostra um grupo de cinco pessoas com as mãos juntas ao centro de uma roda entre
elas.

- 22 -
Conforme enumerado pela JCI (2008), de forma geral, enfermeiro líder, em parceria com o gestor, é aquele
que:

• Planeja e empreende as políticas gerais dos serviços de enfermagem, assim como do serviço de saúde;

• Garante a sustentabilidade da equipe de enfermagem, recrutando, desenvolvendo e retendo o pessoal;

• Assegura os treinamentos para o desenvolvimento profissional e pessoal da equipe de enfermagem, a

fim de que se mantenha atualizada;

• Pode fornecer cuidado direto ao paciente, sendo responsável por investigar e planejar o cuidado, bem
como avaliar o paciente;

• Geralmente administra a equipe multidisciplinar;

• Deve ter julgamento crítico para planejar, implementar, revisar e alcançar metas da equipe ou da
instituição;

• Saber comunicar-se e fazer a articulação entre os membros da equipe e com os superiores;

• Determinar intervenções e estabelecer planos de negócios com base nas necessidades dos pacientes,
levando em conta a política e interesses institucionais (JCI, 2021).

As organizações, em especial as da saúde, vêm sofrendo, nos últimos tempos, de forma significativa pela
atuação incoerente de alguns de seus gestores. E um dos motivos para essa situação, é a ausência do
desenvolvimento do perfil de liderança, fato que influencia diretamente nos resultados de gestão, uma vez que
gestão e liderança são indissociáveis.

Nesta perspectiva, o enfermeiro precisa ter como uma das preocupações centrais do seu desenvolvimento as
competências para a liderança. E assim, no quadro abaixo, temos a exposição de 3 modalidades de liderança,
que são:

Quadro 1 - Estilos de Liderança Fonte: Knapik (2011, p. 87)

#PraCegoVer Quadro que traz os principais estilos de liderança e quando utilizá-los. Lê-se: Liderança
autocrática: com funcionários novos, com pessoas que não conhecem o trabalho, com funcionários que não

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 querem colaborar, com pessoas que não assumem a responsabilidade, com pessoas que são muito
dependentes, em situações de perigo ou acidente; Liderança democrática: com pessoas participativas, com
funcionários treinados, com pessoas responsáveis, com pessoas adaptadas ao grupo, com situações que não
exijam intervenção; Liderança liberal: com funcionários bem capacitados, com pessoas que realizam trabalhos
que exijam criatividade e iniciativa, com pessoas que gostam de trabalhar individualmente.

Feedback
Espera-se que o estudante consiga apresentar exemplos de situações (03 - 01 para cada estilo) que contemple
o que a segunda coluna do quadro apresenta como situações a serem utilizadas em cada estilo de liderança.
Exemplo:

Liderança autocrática: a decisão é centralizada no gestor; O enfermeiro decide modificar o horário de visitas
da Unidade de Terapia Intensiva e apenas comunica a equipe da alteração.

Liderança democrática: as decisões são tomadas em conjunto; O enfermeiro precisa alterar um processo
assistencial que não está gerando bons resultados, para isso deixa uma caixa de sugestões na sala do café para
que os colaboradores possam deixar sua opinião sobre o problema.

Liderança liberal: dá total liberdade aos colaboradores; os colaboradores têm autonomia para trocar seus
horários de plantão entre si, sem comunicar o enfermeiro.

1.4 Processo decisório em saúde/enfermagem

A tomada de decisão não se restringe apenas à resolução de problemas, uma vez que envolve situações como o
aproveitamento de oportunidades que irão agregar em mudanças e melhorias para o grupo. Isto porque a
singela resolução de problemas simplesmente irá restaurar a normalidade de um grupo ou organização, a
evolução e desenvolvimento somente ocorrerá com a exploração das oportunidades (VALE; GUEDES, 2004).
Isso considerando que as situações de dificuldade envolvem tanto problemas como oportunidades para a
definição final da melhor conduta ou solução, ou seja, para a obtenção de uma decisão, se requer um processo
decisório.

Desta forma, o processo decisório é uma competência que necessita de análise e reflexão a partir do
conhecimento teórico-prático do enfermeiro, bem como da sistematização e da análise das condutas para a
tomada de decisão. Ressalta-se ainda que, na enfermagem, o termo competências refere-se à capacidade de
conhecer e agir sobre determinadas situações, o qual envolve habilidades para desenvolver ações de
planejamento, implementação e avaliação, cuja experiência do profissional, possivelmente, agregará em
qualidade para o fazer (VALE; GUEDES, 2004).

1.4.1 Tomada de decisão

- 24 -
Como já mencionado, a tomada de decisão envolve um processo decisório, que visa, racionalmente, analisar
uma situação na busca de alternativas para a solução e a evolução do grupo. O processo decisório envolve
análise sistematizada da situação, sendo constituído das seguintes etapas: identificação do problema; coleta de
dados; análise dos dados; descrição de soluções alternativas; escolha ou decisão quanto à ação; implementação
e avaliação (VALE; GUEDES, 2004).

Sempre que possível, esse processo deve ser participativo, ou seja, o líder deve promover espaço para ouvir os
envolvidos na situação, o que auxiliará em todas as etapas, especialmente, na qualificação das decisões e da
escolha de ações que obtenham o máximo êxito na resolução de problemas. Além disso, a participação do
grupo estimula a responsabilização individual e o comprometimento do grupo, impactando em menores
desvantagens ou riscos para todos os envolvidos (KURGANT, 2016).

Nesse sentido, é importante estar ciente de que a realidade é dinâmica e de que não existem soluções
definitivas. Desta forma, o planejamento para a implementação da tomada de decisão não pode ser visto como
um produto final e, sim, constituir-se em um instrumento flexível, permitindo aos gestores reavaliações e
ajustes, conforme seja necessário ou apontado pelos responsáveis das ações, sempre norteados pelos
resultados a serem alcançados, e determinação do prazo de tempo para tal.

Logo, para que o enfermeiro consiga atingir uma condição em que o seu planejamento e suas respectivas
ações e de sua equipe sejam responsivos à realidade, é indispensável que o processo de comunicação seja
efetivo, contemplando as premissas básicas para a boa comunicação em saúde (KURGANT, 2016).

Figura 6 - Múltiplas ideias para a tomada de uma decisão Fonte: Galeria DTCOM, 2021.
#PraCegoVer Imagem que mostra diversas folhas de papel coloridas sobrepostas uma a uma sob uma mesa
azul celeste. A primeira folha de papel é amarela e tem um pondo de interrogação preto ao centro.

Na enfermagem, a responsabilidade pela tomada de decisão é atributo do enfermeiro, fazendo parte do

processo de trabalho gerencial em enfermagem. De forma peculiar, está intrínseca ao planejamento, o qual

- 25 -
também está intrinsecamente associado ao gerenciamento dos serviços de enfermagem, exigindo do
profissional que o faz algumas competências específicas, tais como conhecimentos específicos e raciocínio
crítico e reflexivo para a resolução de problemas (KURGANT, 2016).

1.4.2 Raciocínio crítico e reflexivo para a resolução de problemas

O raciocínio crítico se apresenta como aptidão essencial no processo decisório em enfermagem, quer seja para
situações de gestão do cuidado como para gestão da equipe ou da unidade (BITTENCOURT, CROSSETTI,
2013). Isso pode ser definido como o processo de julgamento intencional e reflexivo sobre situações comuns
no cotidiano da enfermagem, em que o foco se centraliza na tomada de decisões clínicas ou administrativas a
fim de prestar cuidados seguros e eficazes para todos os envolvidos (BITTENCOURT; CROSSETTI, 2013;
PEIXOTO; PEIXOTO, 2017).

O desenvolvimento das habilidades para o raciocínio crítico e reflexivo, que se inicia durante a formação em
enfermagem, se enquadra no processo de socialização profissional, o qual é rico em imprevisibilidade e exige
mobilização de saberes teóricos para compreensão, atuação e tomada de decisão na prática profissional
(PEIXOTO; PEIXOTO, 2017). Isso considerado um componente essencial da responsabilidade profissional do
enfermeiro e da qualidade da assistência de enfermagem (BITTENCOURT; CROSSETTI, 2013).

Os profissionais críticos e reflexivos se diferenciam por apresentarem hábitos mentais como: confiança,
criatividade, flexibilidade, curiosidade, integridade intelectual, intuição, compreensão, perseverança e
reflexão. Também podem enaltecer que eles desenvolvem habilidades cognitivas de análise, de aplicação de
padrões, de discernimento, de busca de informações, de raciocínio lógico, de predição e de transformação de
conhecimentos, as quais são inconfundíveis ao profissional de sucesso (BITTENCOURT; CROSSETTI, 2013).

O pensamento crítico inclui, essencialmente, três pontos-chave: a capacidade intelectual e cognitiva do sujeito
para buscar, identificar e ousar em ideias iniciais relevantes para a tomada de decisão; a capacidade para inter-
relacionar experiência prática, conhecimento teórico e raciocínio na identificação e exploração de situações
que envolvem assistência em saúde ou gestão administrativa; e um componente atitudinal, capaz de
influenciar o pensamento lógico, situacional e intencional, orientado para o processo decisório (PEIXOTO;
PEIXOTO, 2017).

Estudo de Caso
Suponha que você, enquanto enfermeira(o) gestor do centro cirúrgico, é confrontado por
um colega médico que exige que a cirurgia de urgência para fratura de fêmur, agendada
para iniciar em 2h, seja realizada imediatamente. O médico argumenta que há sala
cirúrgica e equipe multiprofissional (cirurgião, anestesista e técnicos de enfermagem)

- 26 -
 disponíveis e que já solicitou a transferência do paciente da emergência para o centro
cirúrgico. Você, enfermeira(o), prontamente autorizaria a antecipação da cirurgia?
Neste caso é importante manter a tranquilidade e colocar em prática o seu raciocínio
crítico e reflexivo para a tomada de decisão. Antes de tomar a decisão quanto à
antecipação ou não do horário da cirurgia, independentemente de ser uma exigência do
cirurgião, a(o) enfermeira(o) deve certificar-se da disponibilidade de materiais e
equipamentos essências para o procedimento, sobretudo, se for necessário órtese, prótese
ou material especial, junto à farmácia e a central de materiais e esterilização (CME),
bem como suas condições de esterilização e validação, para uso seguro no paciente e
respaldo dos profissionais envolvido.
Ainda, deve checar, com a(o) enfermeira(o) da Unidade de emergência, as condições
clínicas e histórico de saúde do paciente a ser admitido, a fim de garantir que a sala
cirúrgica e a equipe multidisciplinar estejam preparadas para a realização da cirurgia
com segurança e qualidade. Após tal análise e a depender das circunstâncias, a(o)
enfermeira(o) terá condições para a tomada de decisão quanto ao melhor momento para
iniciar a cirurgia. É importante manter comunicação efetiva e transparente com a equipe
médica e de enfermagem a fim de que a decisão final não gere conflitos interpessoais
entre os membros da equipe.

Portanto, o raciocínio crítico e reflexivo em enfermagem se caracteriza como um processo complexo e

multidimensional, essencial para que o processo decisório possa ocorrer de forma acertada e cujas soluções
impliquem maior qualidade, eficiência e segurança para todos os envolvidos, quer seja o paciente, o grupo de
trabalho ou a instituição.

Você o conhece?
O doutor em enfermagem Miguel Padilha (José Miguel dos Santos Castro Padilha),
docente da Escola Superior de Enfermagem do Porto (ESEP), Portugal, foi o
coordenador da equipe de autores que criou histórias clínicas de casos de COVID-19
para profissionais de enfermagem. A partir delas foram criados cenários clínicos
utilizando doentes virtuais que permitem aos profissionais treinarem a decisão clínica
em qualquer lugar ou hora. O simulador clínico virtual, Body Interact, permite treinar o
processo de tomada de decisão dos enfermeiros que, quando confrontados com casos
reais, precisam tomar decisões baseados na melhor evidência disponível de forma rápida
e eficaz. Acessa o site e divirta-se desenvolvendo e treinando as habilidades de
raciocínio clínico e tomada de decisão em enfermagem.
Acesse

- 27 -
Com base na fundamentação sobre Gerenciamento de Enfermagem abordada nesta Unidade, analise o caso a
seguir buscando soluções para um problema comum quando se trata de gestão em enfermagem.

Você, enfermeira(o) gestora(r), chega para o plantão na Unidade de Emergência e nota que um dos técnicos de
enfermagem, o senhor B, não chegou para receber o plantão. No decorrer do turno, os técnicos da equipe
mostram a você fotos em que o técnico de enfermagem, o senhor B, parece estar viajando. Este colaborador é
novo no setor, começou a trabalhar há 2 meses, está indo muito bem nas suas atividades e demonstra-se
interessado e responsável.

Diante do evento descrito e como gestor da equipe de enfermagem, como você encaminharia ou solucionaria
tal situação?

Feedback
Inicialmente, como enfermeira(o) gestora(r) você deve garantir que a equipe de enfermagem redistribua as
atividades na ausência do colaborador, ou solicitar auxílio às colegas de outras unidades a fim de atender às
demandas do turno. Na sequência, deve conferir a escala de trabalho/folgas, solicitações de folgas,
comunicações de ausência ou atestado médico a fim de certificar se o técnico de enfermagem não tinha folga
agendada ou se a falta pode ser justificada.

Se constatado que o funcionário não solicitou folga, não comunicou ausência, nem apresentou atestado
médico, deve-se registrar a falta no prontuário do funcionário e informar o setor de recursos humanos com
vistas a realizar os encaminhamentos conforme rotina institucional e respeitando o previsto no contrato de
trabalho do colaborador.

- 28 -
Conclusão

Conforme abordado no decorrer desta primeira unidade, o conhecimento quanto ao gerenciamento de

enfermagem é fundamental para direcionar as atividades privativas da enfermeira, enquanto líder e gestora, a
nível assistencial e administrativo, bem como, a influência cultural nas políticas institucionais e no processo
de organização e engajamento dos profissionais atuantes em instituições de saúde.

Além disso, a compreensão dos conceitos básicos e essenciais que envolvem a gestão em enfermagem
elucidam o papel da enfermeira frente a responsabilidade enquanto líder e profissional responsável pela
tomada de decisões, no que tange ao cuidado e a gestão em saúde, facilitando, inclusive, o entendimento e a
aplicabilidade de tais conceitos que influenciam diretamente na prática profissional.

Nesta unidade, você teve a oportunidade de:

• compreender a influência da cultura e do poder nas organizações de saúde;

• entender a relação entre gestão, liderança e assistência de enfermagem;

• conhecer as competências esperadas da(o) enfermeira(o) gestor;

• conhecer os impactos da gestão em enfermagem no processo de assistência à saúde.

- 29 -
 Referências

ALMEIDA, M. L., SEGUI, M. L. H., MAFTUM, M.A.; LABRONICI, L.M, PERES, A.M. Instrumentos
gerenciais utilizados na tomada de decisão do enfermeiro no contexto 41 hospitalar. Texto Contexto Enferm
., v. 20, num. esp., p. 131,137, 2011.

BACÊLLO, M. H. M.; RICARDO, C. J.; PEREIRA, B.S. A (org.) R. A. Série MBA - Gestão de Pessoas nas
Organizações Contemporâneas. Grupo GEN, 2014. Disponível em: https://app.minhabiblioteca.com.br/#
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BITTENCOURT, G. K. G. D.; CROSSETTI, M. G. O.; Habilidades de pensamento crítico no processo

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COFEN - Conselho Federal de Enfermagem. Lei nº 7.498, de 25 de junho de 1986. Dispõe sobre a
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1986. Seção I - fls. 9.273 a 9.275. Disponível em: http://www.cofen.gov.br/lei-n-749886-de-25-de-junho-de-
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