Gestao Publica em Saude

GUIA PRÁTICO
DA GESTÃO PÚBLICA
EM SAÚDE
GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 1 06/12/17 08:54

Antonio Carlos Pereira
Jaqueline Vilela Bulgareli
Gigli Testoni
Denise de Fátima Barros Cavalcante
organizadores
GUIA PRÁTICO
DA GESTÃO PÚBLICA
EM SAÚDE
Prefácio
Prof. Gastão Wagner de Sousa Campos
ADM Gestão em Educação e Saúde (Ed)

Piracicaba, 2017

FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELO
Sistemas de Bibliotecas da UNICAMP / Diretoria de Tratamento da Informação
Bibliotecário: Maria Lúcia Nery Dutra de Castro – CRB-8ª 1724
G94
Guia prático da gestão pública em saúde / Antonio Carlos Pereira...[ et. al.]. Piracicaba,
SP : ADM Gestão em Educação e Saúde (Ed), 2017.
1. Saúde pública – Administração. 2. Serviços de saúde – Administração. 3. Políticas

públicas de saúde. I. Pereira, Antonio Carlos. II. Título.
CDD - 362.1 - 362.1068 - 350.841
ISBN 978-85-54819-00-2
Coordenação Editorial : Antonio Carlos Pereira

Diagramação e Projeto gráfico: Cláudio Braghini Junior
Revisão: Jaqueline Vilela Bulgareli
Revisão das Normas Bibliográficas: Bibliotecária Marilene Girello
Arte: Gigli Testoni

Agradecimentos:
À UNICAMP na pessoa do Diretor da FOP Prof. Dr. Guilherme Elias Pessanha Henriques pela
estrutura física e os recursos humanos disponibilizados que, em muito, colaboraram para o desen-
volvimento desta obra.
__________________________________________________________________________________
“Guia Prático da Gestão Pública em Saúde”
Organizadores:

Professor Titular FOP UNICAMP, Especialista, Mestre e Doutor em Saúde Pública (FSP-USP),
Pós Doutorado na University of Nigmegen Holanda, IUPUI Indiana EUA e University of Texa at
San Antonio.

Cirurgiã-dentista (UNIMAR); Pós – doutoranda em Odontologia - Área Saúde Coletiva (FOP/
UNICAMP); Doutora em Odontologia– Área Saúde Coletiva (FOP/UNICAMP); Mestra em Odon-
tologia em Saúde Coletiva (FOP/UNICAMP) e Especialista em Saúde da Família (FAMEMA).
Coordenadora de saúde bucal do município de Marilia (2006-2010). Tutora do Mestrado Profissio-
nal em Odontologia em Saúde Coletiva da FOP-UNICAMP.
Gigli Testoni
Cirurgiã-dentista. Especialista em Odontologia em Saúde Coletiva pela ABO/RS. Especialista
em Informação e Educação Popular em Saúde pela ESP/RS. Mestranda no Mestrado Profissional
em Saúde Coletiva Faculdade de Odontologia de Piracicaba - FOP/UNICAMP.

Cirurgiã-dentista, Referência do Ministério da Saúde do Programa Mais Médicos no Estado
de São Paulo, Especialista em Saúde Coletiva e em Planejamento e Gestão Financeira, Mestre em
Saúde Coletiva e Doutoranda em Saúde Coletiva.

SUMÁRIO
PREFÁCIO..................................................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1. O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas............................................................... 11
CAPÍTULO 2. Planejamento em Saúde no SUS.................................................................................................. 41
CAPÍTULO 3. Quero conhecer o território. Onde estou e o que tenho?......................................................... 89
CAPÍTULO 4. Onde encontro as informações e como usá-las?..................................................................... 109
CAPÍTULO 5. Estou confuso, como posso organizar o cuidado?................................................................... 129
CAPÍTULO 6. De que humanização estamos falando?.................................................................................... 161
CAPÍTULO 7. Vamos trabalhar juntos? A importância da transetorialidade

e da formação de redes de atenção................................................................................................................. 185
CAPÍTULO 8. Como fazer a regulação do atendimento para garantir o acesso?....................................... 209
CAPÍTULO 9. Quanto eu tenho e como posso gastar?

Do Direito Tributário ao Financiamento do SUS.......................................................................................... 227
CAPÍTULO 10. Com quem eu posso contar? A importância das instâncias deliberativas......................... 279
CAPÍTULO 11. “Como eu ouço meu usuário?

Transformando queixas em oportunidades de melhorias”.......................................................................... 299
CAPÍTULO 12. Vigilância em Saúde. Fique de olho no seu município! Vigiar ou proteger?..................... 307
CAPÍTULO 13. Para acompanhar e avaliar a qualidade do meu serviço, o que eu faço?
Monitoramento e Avaliação............................................................................................................................. 331
CAPÍTULO 14. Há outras maneiras de cuidar! Como as Práticas Integrativas podem ajudar?................ 369
CAPÍTULO 15. Como realizar as compras públicas em saúde? “As Licitações”......................................... 403
CAPÍTULO 16. Quais as áreas e funções de atuação do gestor público em saúde?

Fundamentos de Administração para gestores públicos............................................................................. 421
CAPÍTULO 17. Impactos da violência na saúde: como prevenir e enfrentar?

Relação entre Violência e Gestão em Saúde.................................................................................................. 457
CAPÍTULO 18. Minha população precisa de cuidados especializados: como proceder?.......................... 481
CAPÍTULO 19. Finalmente, a Agenda do gestor!............................................................................................. 501
CAPÍTULO 20. Como tomar uma decisão racional na gestão em saúde?

Noções básicas de economia da saúde........................................................................................................... 517

CAPÍTULO 21. O SUS e a integração ensino, serviço e comunidade, o que o gestor precisa saber?...... 541
LISTA DE AUTORES E TITULAÇÕES............................................................................................................... 569
CAPÍTULOS.............................................................................................................................................................. 577
SIGLAS E ABREVIATURAS................................................................................................................................ 581
COLABORADORES............................................................................................................................................... 585

PREFÁCIO
Gastão Wagner de Sousa Campos – professor titular em Saúde Coletiva da FCM/Unicamp

Em pesquisa realizada recentemente, uma cidadã, perguntada sobre o que entendia sobre hu-
manização em saúde, respondeu que “Humanização é o Sistema Único de Saúde”.
Apesar de série de problemas que o SUS ainda apresenta, sem dúvida, o que já foi construído,
ao longo dos últimos vinte e sete anos, ampliou grandemente o acesso da população ao cuidado
em saúde. Uma das grandes dificuldades do SUS é o financiamento inadequado. Estima-se que
seria necessário, pelo menos, dobrar o orçamento a ser aplicado no sistema. Houve expansão im-
portante dos gastos municipais com o SUS, mas o orçamento da União e da maioria dos estados da
federação estão bem abaixo do necessário. Entretanto, a inadequação do aporte de recursos orça-
mentários não é o único desafio para assegurar-se a implementação integral das diretrizes do SUS.
A gestão, apesar de uma série de avanços, também se constitui em um dos entraves para que
o SUS assegure o direito à saúde à sociedade brasileira.
A gestão dos SUS ocorre em vários âmbitos. Governo do sistema, exercido pelo Ministério da
Saúde, Secretarias de estado e de municípios. Parte destes gestores tem papel político e sanitário,
outros tantos comandam programas de saúde, exigindo-se formação técnica específica. Além
destas funções de governo, cada serviço de saúde necessita de gestores, seja na atenção básica,
em urgência, vigilância, serviços especializados e hospitalares.
A gestão em saúde tem também várias dimensões: administração de recursos financeiros e
materiais; gestão e formação de pessoal; manejo de recursos políticos, no SUS está previsto a
participação da sociedade e de trabalhadores na gestão; gestão do processo de trabalho e da in-
corporação de tecnologia.
Infelizmente, até hoje, apesar da importância do SUS, não houve uma ação sistemática voltada
para a formação de gestores para o SUS. Há esforços esparsos e descontínuos, alguns de grande
relevância. Tampouco há estabelecimento de critérios para o exercício da gestão no SUS. Nesse
contexto, há vários estudos demonstrando a deficiência no desempenho da gestão e do governo
do SUS.
Nesse contexto, há que se saudar toda iniciativa voltada para alterar essa precariedade. O livro
“GUIA PRÁTICO DA GESTÃO PÚBLICA EM SAÚDE”, com certeza, tem potencial e qualidades
para melhorar a formação de gestores no Brasil.
Trata-se de um livro didático, comprometido com a prática concreta e cotidiana da gestão no
SUS. Foi elaborado com cuidado e competência por vários especialistas e aborda as inúmeras di-
mensões e âmbitos do planejamento, avaliação e governança do SUS.
O livro começa com uma discussão sobre o próprio SUS, o que é esse sistema, como funcio-
na, diretrizes e normas legais. Em seguida, apresenta uma série de recursos para que o gestor ou

gestora tenha acesso às necessidades de saúde em seu âmbito de governo. Há uma inteligente
apresentação sobre modos e formas para se acessar informações sobre riscos, doenças e serviços
de saúde.
Uma parte importante dessa obra é decida à organização do cuidado em saúde. Abordagem
ampla sobre modelos de atenção, humanização, programas, violência, enfim, sobre o central no
SUS: como fazer para atender os usuários do SUS em todos planos possíveis.
Há vários capítulos sobre administração financeira, legislação e incorporação dos usuários à
fiscalização e gestão do SUS.
Tudo isto é apresentado de forma bastante clara e objetiva, uma linguagem acessível e que vai
ao centro do que é fundamental para o exercício da função de gestão no SUS.
Trata-se de uma obra que poderá apoiar o gestor a cuidar de sua própria formação mediante
esforço autônomo, portanto é um guia para sempre se ter em mãos. Esse livro é também um com-
pêndio completo a ser utilizado para cursos de graduação, de especialização e pós-graduação em
saúde.
Recomendo a leitura e consulta frequente ao “GUIA PRÁTICO DA GESTÃO PÚBLICA EM
SAÚDE” a todos aqueles que iniciam sua carreira de gestores, mas também a todos aqueles que
já a exercem.
10

CAPÍTULO 1
O que é o Sistema Único de Saúde?

Noções Básicas.
Brunna Verna Castro Gondinho
Cirurgiã-dentista (UFPI); Doutoranda em Odontologia – Área Saúde Coletiva (FOP/UNI-
CAMP); Mestra em Odontologia em Saúde Coletiva (FOP/UNICAMP); Especialista em Gestão em
Saúde (UNIFESP); Especialista em Saúde Coletiva (FOP/UNICAMP); Especialista em Vigilância
em Saúde (UESPI) e Residência Multiprofissional em Saúde da Família e Comunidade (UESPI/
Ministério da Saúde).
Lígia Maria Machado Pereira dos Santos

Pedagoga (PUCCAMP). Mestranda em Saúde Coletiva (FOP/UNICAMP). Especialista em
Gestão de Serviços e Sistemas de Saúde (UNICAMP); Especialista em Saúde Pública (UNICAMP).
Diretora da Atenção à Saúde da Secretaria Municipal de Saúde de Campo Limpo Paulista.
César Augusto Carvalhal Altafim

Cirurgiã-dentista (UNIMAR); Mestrando em Odontologia em Saúde Coletiva (FOP/UNI-
CAMP); Especialista em Saúde da Família (UNIFESP); Especialista em Odontologia do Trabalho
(FOP/UNICAMP); Cirurgião-Dentista/Gestor Unidade Saúde da Família – Associação Feminina
de Marília Maternidade Gota de Leite.
Victor Oliveira Chiavegato

Sanitarista, Graduado em Saúde Publica (FSP-USP); Mestrando em Saúde Coletiva (FOP-U-
NICAMP); Especialista em Processos Educacionais na Saúde (IEP-Sírio Libanês); Especialista em
Metodologias Ativas (IEP-Sírio Libanês). Diretor de Apoio a Gestão e Educação Permanente em
Saúde - Mauá SP.
Luciane Miranda Guerra

Cirurgiã-dentista. Docente da área de Psicologia Aplicada, do Departamento de Odontologia
Social da Faculdade de Odontologia de Piracicaba - FOP-UNICAMP. Doutora em Odontologia -
área de concentração Saúde Coletiva - pela FOP-Unicamp (2008). Mestre em Odontologia Legal
e Deontologia pela FOP-Unicamp (2002) e especialista em Saúde Coletiva pela FOP-Unicamp
(2004). Coordenadora do Programa de Mestrado Profissional em Odontologia em Saúde Coletiva
da FOP-UNICAMP.

Guia do Capítulo
Objetivos
Este capítulo resume o percurso do sistema público de saúde brasileiro, fazendo com que o
leitor conheça a trajetória histórica das políticas públicas de saúde no Brasil, entendendo assim o
cenário que levou à criação do Sistema Único de Saúde (SUS), para, desta forma, compreender os
princípios e diretrizes do SUS, seus aspectos contemporâneos, avanços e desafios de consolidação
como um sistema de saúde para todos.
Conteúdo programático:
1. Introdução - Sistema Único de Saúde;
2. Breve história das políticas públicas de saúde no Brasil;
3. Aspectos contemporâneos do SUS;
4. Avanços e desafios do SUS.
Leituras obrigatórias:
• Brasil. Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Ciência e Tecnologia em Saúde. Para
entender a gestão do SUS. Brasília: CONASS; 2007. 166p.
• Paim JS. O que é o SUS? Rio de Janeiro: FIOCRUZ; 2009.
• Guerra LM, Cavalcante DFB, Delgado MAS, Catandi MDD. Política pública de saúde no
brasil: antecedentes e perspectivas. In: Pereira AC, Guerra LM, Cavalcante DFB, Meneghim
MC, organizadores. Gestão pública em saúde: fundamentos e práticas. Águas de São Pedro:
Livronovo; 2016. Cap.1, p.17-48.
• Associação Paulista de Medicina. SUS: o que você precisa saber. São Paulo: Atheneu; 2006.
Atividade recomendada
1 Qual a lógica adotada pelo Estado para a execução dos serviços de saúde durante a ditadura
militar? A quem “servia” tal lógica?
2 No desenvolvimento do SUS foram elaboradas e regulamentadas importantes inovações no
sentido de se alcançar maior eficiência e qualidade nas respostas do Sistema. O pacto pela
Saúde, em 2006, e a Lei 7508, em 20011, são exemplos disso. Comente esses dois instrumentos
na perspectiva histórica da evolução do SUS.
12 O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas.

CAPÍTULO 1
O que é o Sistema Único de Saúde?

Noções Básicas.
“Uma coisa é pôr ideias arranjadas, outra é lidar com um país de pessoas, de carne e sangue, de
mil-e-tantas misérias...Tanta gente – dá susto de saber – e nenhum se sossega: todos nascendo,
crescendo, se casando, querendo colocação de emprego, comida, saúde, riqueza, ser importante,
querendo chuva e negócios bons...”
(Grande Sertão: veredas. Guimarães Rosa, 1956.)
1. Sistema Único de Saúde

Vocês devem se lembrar ou conhecer alguém que viveu num período onde quem tinha direito
a saúde eram apenas as pessoas que possuíam carteira de trabalho assinada e eram atendidas no
Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social - INAMPS. Nesta época, os que
não possuíam vínculo empregatício utilizavam serviços privados ou procuravam assistência nos
serviços de saúde sustentados pelas entidades de caridade, como por exemplo, as Santas Casas
(Bertolozzi e Greco, 1996).
Neste contexto, a população brasileira reuniu força com donas de casa, trabalhadores de sin-
dicatos, universidades, religiosos e funcionários das secretarias de saúde e levou adiante um mo-
vimento, conhecido como “reforma sanitária” que teve por objetivo criar um sistema público que
atendesse aos inúmeros problemas de saúde vividos por todos nós, brasileiros e brasileiras, bem
com reivindicar a saúde como um direito social (Paim, 2002). Esse movimento resultou na inclusão
de um capítulo inteiro voltado à saúde na constituição de 1988 (Brasil, 1988).
O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas. 13

Figura 1. Mapa humano.
“Saúde é um direito de todos e um dever do estado”.
Em 1990, o Congresso Nacional aprovou as Leis Orgânicas

da Saúde (Brasil, 1990a, 1990b) que instituem e detalham o
funcionamento do Sistema Único de Saúde (SUS).
Esse surgiu como resposta à insatisfação e ao descontenta-
mento existente em relação aos direitos de cidadania, ao aces-
so com qualidade aos serviços de saúde e à forma como estes
Fonte: Camilo, 2014

estavam organizados.
– Sistema, porque diz respeito ao conjunto de todas as
ações e serviços de saúde prestados por órgãos e instituições públicas federais, estaduais e muni-
cipais ou fundações mantidas pelo poder público.
– Único, porque são as mesmas normas, princípios e diretrizes que orientam as ações de saúde
em todo o país.
Esse sistema tem por objetivo cuidar e promover a saúde de toda a população e é considerado
o maior sistema público de saúde do mundo, uma vez que o Brasil é o único país com mais de 100
milhões de habitantes com um sistema de saúde público, universal, integral e gratuito (Fortes e
Zoboli, 2005). Fazem parte deste sistema as ações de a promoção à saúde, de prevenção de riscos
e doenças, de assistência com diagnóstico, de tratamento, de recuperação e reabilitação da saúde
(Finkelman, 2002).
Cabe lembrar que Promoção à Saúde é o conjunto das ações destinadas para manter o bem-estar
e as condições adequadas para a satisfação das necessidades básicas das pessoas como, por exem-
plo: morar bem, se alimentar adequadamente, ter boas condições de trabalho e salário adequado,
possuir acesso a uma adequada educação e à educação para a saúde (Buss e Czeresnia, 2003).
Na prevenção, a ações procuram impedir o aparecimento de determinadas doenças, são exem-
plos de ações: a vacinação, o exame pré-natal, o flúor na água para evitar cáries, eliminação de
ratos e insetos, dentre outros (Czeresnia, 2003).
Já a assistência à saúde compõe as ações de identificação de doenças, tratamento, reabili-
tação, isto é, configura-se como o conjunto de ações para o restabelecimento da capacidade das
pessoas a um “viver adequadamente”, mesmo em relação às doenças que precisam de tratamento
por muito tempo ou para a vida toda como a pressão alta (hipertensão arterial), a diabetes, o uso
de próteses, etc (Travassos e Castro, 2008).
Para tal, o SUS é composto por uma rede de serviços de saúde que conformam diferentes ní-
veis de atenção à saúde – níveis de complexidade (Figura 1), a saber:

Figura 2. Níveis de atenção à saúde no SUS
Fonte: Feuerwerker e Almeida (2000); Fontenelle (2012); Almeida et al. (2015).
ATENÇÃO!
A seguir, descreveremos a atenção básica para que você
possa melhor compreendê-la.
Existem também os serviços de suporte como os Prontos

Atendimentos e Prontos
Socorros, o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência - SAMU, a Vigilância em saúde, a
Assistência Farmacêutica, dentre outros serviços que são direitos de todos os cidadãos brasileiros
(Azevedo et al., 2010).
Ao longo de todo o livro você irá perceber que o SUS se pauta na visão ampliada de saúde. Esta
com muitos fatores que interferem na sua manutenção ou reestabelecimento devido aos diferentes
modos de entender e viver a vida, bem como de diferentes condições a partir do lugar onde se
vive, com quem se vive e o que se faz para viver (Fontenelle, 2012).
Entende-se, portanto, que saúde não é apenas a ausência de doença, mas sim um conjunto de
múltiplas condições e fatores (Merhy e Feuerwerker, 2009). Desta forma, faz parte do escopo de

ofertas do Sistema Único de Saúde: o cuidado com a água que bebemos, com a comida que come-
mos, com os remédios que eventualmente precisamos tomar, com o meio ambiente onde vivemos
e com as condições de trabalho que realizamos nos mais variados campos.
Estes fatores, que interferem nas condições de saúde são definidos pela Organização Mundial
de Saúde (OMS) como Determinantes Sociais de Saúde. Relaciona-se assim, a saúde com as con-
dições em que as pessoas vivem e trabalham (Travassos e Castro, 2008). São reconhecidos como
determinantes sociais de saúde os fatores sociais, econômicos, étnicos/raciais, psicológicos, com-
portamentais, bem como os fatores relacionados à alimentação, escolaridade, renda, emprego e
moradia (Florindo, 2012).
Caro Gestor, por meio do estudo dos determinantes sociais de saúde é possível a identifica-
ção das iniquidades em saúde e, desta forma, ter subsídios para o planejamento em saúde, para a
formulação de políticas, para o enfrentamento dos principais fatores de risco e para construção
de ofertas de cuidado, todos estes capazes de responder às principais necessidades de saúde da
sociedade ou de uma comunidade em especial, identificando as vulnerabilidades e os possíveis
caminhos de intervenção (Buss e Pellegrini Filho, 2007).
Vale considerar que se estes fatores de riscos e determinantes sociais abrangem outros setores
da sociedade, uma das bases do SUS é o trabalho intersetorial que abrange múltiplos campos de
atuação política e social para a produção de qualidade de vida e de cuidado em saúde (Guizardi e
Cavalcanti, 2010).
2. Como o SUS está organizado?

O SUS é organizado com foco no interesse de todos, no cuidado individual e coletivo, incluindo
todas as pessoas, independente de raça, crenças, cor, situação de emprego, classe social e local de
moradia, ou seja, todos têm direito a acessar o sistema público de saúde. Portanto, o seu objetivo
é garantir a saúde como direito com acesso integral, universal e gratuito para toda a população do
país. Observe abaixo:
• Integral, porque, do ponto de vista da organização das ofertas, deve pensar o cuidado e a
assistência de forma integrada entre os diversos níveis de complexidade (Atenção Primária,
Atenção Especializada e Atenção Hospitalar) e, do ponto de vista do cuidado, deve promover
uma visão holística do usuário, isto é, ouvir e entender o seu contexto social e, a partir disso,
atender suas demandas e necessidades.
• Universal, porque todo cidadão têm o seu acesso garantido aos serviços de saúde, sem qualquer
tipo de discriminação (raça, cor, vínculo empregatício, opção sexual, classe social entre outros)
e de acordo com a sua necessidade de saúde.
• Gratuito, porque com a constituição de 1988 todo brasileiro passa a ter direito à saúde sem
custos, afinal todo brasileiro já contribui para o financiamento do sistema através dos impostos.

Nosso Sistema Público de Saúde é guiado por princípios doutrinários e diretrizes organizativas;
que são referenciais políticos, éticos, filosóficos e técnicos que orientam a sua organização em
todo o território nacional (Brasil, 1990a, 1990b).
Estes princípios e diretrizes são pautados na ideia da seguridade social e relevância pública,
desta forma orientam a concretização do SUS na prática. O modelo de Seguridade Social é conce-
bido segundo as necessidades e direitos universalizados com predomínio na relação Estado/So-
ciedade e cidadania universal (Matta, 2007). Cada um dos princípios do sistema será apresentado
abaixo, a saber:
Universalidade
Historicamente quem tinha direito à saúde no Brasil eram apenas os trabalhadores com vín-
culo empregatício. Com o SUS isto é diferente, a saúde é um direito de cidadania de todas as
pessoas e cabe ao Estado assegurar este direito. Neste sentido, o acesso às ações e serviços deve
ser garantido a todas as pessoas, independentemente de sexo, raça, renda, ocupação, ou outras
características sociais ou pessoais.
Equidade
O objetivo da equidade é diminuir desigualdades. Mas, isso não significa que a equidade seja
sinônimo de igualdade. Apesar de todos terem direito aos serviços, as pessoas não são iguais e, por
isso, têm necessidades diferentes. Equidade significa tratar desigualmente os desiguais, investindo
mais onde a carência é maior. Para isso, a rede de serviços deve estar atenta às necessidades reais
da população a ser atendida. A equidade é um princípio de justiça social.
Integralidade
O princípio da integralidade significa considerar a pessoa como um todo, atendendo a todas as
suas necessidades. Para isso, é importante a integração de ações, incluindo a promoção da saúde,
a prevenção de doenças, o tratamento e a reabilitação. Ao mesmo tempo, o princípio da integra-
lidade pressupõe a articulação da saúde com outras políticas públicas, como forma de assegurar
uma atuação intersetorial entre as diferentes áreas que tenham repercussão na saúde e qualidade
de vida dos indivíduos.

Regionalização e Hierarquização
A regionalização e a hierarquização de serviços significa que os serviços devem ser organi-
zados em níveis crescentes de complexidade, circunscritos a uma determinada área geográfica,
planejados a partir de critérios epidemiológicos, e com definição e conhecimento da clientela a
ser atendida.
A regionalização é, na maioria das vezes, um processo de articulação entre os serviços já
existentes, buscando o comando unificado dos mesmos. A hierarquização deve, além de proceder
à divisão de níveis de atenção, garantir formas de acesso a serviços que componham toda a com-
plexidade requerida para o caso, no limite dos recursos disponíveis numa dada região. Deve ainda
incorporar-se à rotina do acompanhamento dos serviços, com fluxos de encaminhamento (refe-
rência) e de retorno de informações do nível básico do serviço (contra referência). Estes caminhos
somam a integralidade da atenção com o controle e a racionalidade dos gastos no sistema.
Descentralização e Comando Único

Descentralizar é redistribuir poder e responsabilidades entre os três níveis de governo. Na
saúde, a descentralização tem como objetivo prestar serviços com maior qualidade e garantir o
controle e a fiscalização pelos cidadãos.
Quanto mais perto estiver a decisão, maior a chance de acerto. No SUS a responsabilidade
pela saúde deve ser descentralizada até o município. Isto significa dotar o município de condições
gerenciais, técnicas, administrativas e financeiras para exercer esta função. A decisão deve ser de
quem executa, quem está mais perto do problema. A descentralização, ou municipalização, é uma
forma de aproximar o cidadão das decisões do setor e significa a responsabilização do município
pela saúde de seus cidadãos. É também uma forma de intervir na qualidade dos serviços prestados.
Para fazer valer o princípio da descentralização, existe a concepção constitucional do mando
único. Cada esfera de governo é autônoma e soberana nas suas decisões e atividades, respeitando
os princípios gerais e a participação da sociedade. Assim, a autoridade sanitária do SUS é exercida
na União pelo ministro da saúde, nos estados pelos secretários estaduais de saúde e nos municí-
pios pelos secretários ou chefes de departamentos de saúde. Eles são também conhecidos como
gestores do sistema de saúde.
Figura 3. Livro “Descentralização do Sistema de Saúde no Brasil”
Fonte: Kleba, 2005.

Participação Popular
O SUS foi fruto de um amplo debate democrático. Mas a participação da sociedade não se es-
gotou nas discussões que deram origem ao SUS. Esta democratização também deve estar presente
no dia-a-dia do sistema. Para isto, devem ser criados os Conselhos e as Conferências de Saúde, que
têm como função formular estratégias, controlar e avaliar a execução da política de saúde.

De 1500 a República
Figura 4.
Desde o seu descobrimento até a primeira república
Indígenas no Brasil colonial
(1889), o Brasil não dispunha de nenhum modelo de atenção
a saúde para a população, a saúde no Brasil praticamente ine-
xistiu neste período, sendo a elite da época contemplada pelos
serviços prestados por médicos formados em Portugal, e os
pobres, negro e índios limitavam-se aos recursos da natureza
ou empíricos como ervas. Com o passar do tempo, segundo
Indriunas (2013), iniciaram-se os atendimentos voluntarios
dos enfermos pobres, negros, indígenas e indigentes, ou seja,
aos que não podiam pagar por um sistema de saúde privado.
Fonte: Visite o Brasil, 2017.

República Velha
Figura 5.
Revolta da vacina A partir de 1889, com a chegada de imigrantes europeus
e a nascente indústria nacional, a política de saúde passou a
ser focada nas doenças e epidemias que matavam e prejudi-
cavam a mão de obra necessária para o modelo capitalista.
Osvaldo Cruz foi então o responsável por campanhas de va-
cinação e de higienização das moradias e dos portos, com
auxílio de forças militares que dentre outras ações, invadiam
as casas dos enfermos, queimavam roupas e colchões, e os
colocavam de quarentena, além da inserção da campanha de
vacinação obrigatória, culminando com a revolta da vacina.
Assim Osvaldo Cruz foi afastado sendo sucedido por Carlos
Fonte: Abreu, 2004.
Chagas, vindo este a estruturar uma campanha rotineira de
ação e educação sanitária (Pereira, 2009).

Início do Século XX a 1930 Figura 6.
Trabalhadores ferroviários
O seguro social surgiu no Brasil em 1923, em meio a uma
crise econômica onde uma greve geral ameaçava a econo-
mia, com a promulgação, pelo Presidente Artur Bernardes,
da Lei nº 4.682 de 24 de janeiro, de autoria do Deputado Eloy
Chaves. Segundo Finkelman (2002), com esta lei ficou instituí-
do o sistema de Caixas de Aposentadorias e Pensão (CAPs),
oferecendo atenção a saúde, mas voltado somente aos tra-
balhadores ferroviários e, posteriormente, aos marítimos e
estivadores.
Fonte: Teixeira, 2017.
Figura 7. A Era Vargas

Queremismo
Em substituição ao sistema extremamente fragmentário
das CAPs, em 1933 foi criado, já no Estado Novo de Getú-
lio Vargas, o primeiro Instituto de Aposentadoria e Pensão
(IAPs), que diferente dos CAPs, era organizado por categoria
de profissionais e não mais pelas empresas. Com tudo isso
conforme foi crescendo cada vez mais uma forte dicotomia
que perdurou durante décadas no Brasil: o trabalhador urba-
no com carteira assinada tinha direito a assistência medica;
aos demais (pobres, idosos, população rurais) restavam aten-
dimento em instituições filantrópicas (Santas Casas de Mise-
Fonte: Ribeiro, 2005. ricórdia) (Pereira, 2009).
Regime Militar
Figura 8.
Com o regime autoritário de 1964 vencendo as resistên- Filme “O dia que durou
cias a tal unificação por parte das categorias profissionais, 21 anos”
o governo unificou todo o sistema previdenciário, os IAPs e
outros órgãos, criando assim o Instituto Nacional de Previ-
dência Social (INPS). Assim, o governo colocou toda a gestão
e contribuição da assistência medica previdenciária sob sua
exclusiva tutela, ao contrário do que acontecia anteriormente,
gerindo assim todas as aposentadorias, pensões e assistências
medicas dos trabalhadores (Pereira, 2009).
Fonte: Debate..., 2013.

Figura 9. Regime Militar
Passeata dos cem mil
Como todo trabalhador com carteira assinada era auto-
maticamente contribuinte deste sistema, segundo Pereira
(2009) houve um grande acumulo de recursos financeiros,
toda via, com o aumento de contribuintes ficou cada vez mais
difícil ao sistema medico previdenciário atender toda a de-
manda gerada pelos beneficiários e com isso o governo mili-
tar resolveu alocar recursos na iniciativa privada o que levou
a um acréscimo de 500% no número de leitos hospitalares,
colaborando para um modelo assistencial hospitalocêntrico,
médico-centrado com visão curativista. O sistema de assis-
tência medica foi se tornando cada vez mais complexo e o
INPS acabou sendo substituído em 1978 por uma estrutura própria administrativa, o Instituto Na-
cional de Assistência Medica da Previdência Social (INAMPS), sendo o sistema de saúde utilizado
ate a criação do SUS.
Reforma Sanitária
A população que não tinha dinheiro e nem carteira assi- Figura 10.
nada continuava dependente de atenção filantrópica, ou não Movimento
tinham acesso à assistência à saúde, sendo este um dos fa- da reforma sanitária
tores que culminou com o Movimento de Reforma Sanitária
que ganhou força a partir do início da década de 80 contando
com a participação sujeitos sociais na discussão das condi-
ções de vida da população e das propostas de governo para
o setor, contribuindo para um amplo debate que permeou a
sociedade civil, cujas principais bandeiras eram: 1) a melhoria
das condições de saúde da população; 2) o reconhecimento
da saúde como direito social universal; 3) a responsabilidade
estatal na provisão das condições de acesso a esse direito; 4)
a reorientação do modelo de atenção, sob a égide dos princí-
Fonte: Santos, 2015.
pios da integralidade da atenção e da equidade; 5) a reorgani-
zação do sistema com a descentralização da responsabilidade
pela provisão de ações e serviços (Filkeman, 2002).

Figura 11. VIII Conferência
VIII Conferência Nacional
Após o regime militar, como Nova Republica o Ministé-
de Saúde
rio da Saúde impulsionado pela reforma sanitária convocou
a VIII Conferencia Nacional de Saúde realizada sob a gestão
de Roberto Figueira Santos, teve sua Comissão Organizadora
presidida por Sergio Arouca, uma das principais lideranças do
Movimento da Reforma Sanitária. Esta conferencia foi marca-
da por um amplo processo de mobilização social e diferente
das anteriores, contou com à participação da sociedade ci-
vil, envolvendo profissionais da saúde, intelectuais, usuários
e membros de partidos políticos e sindicatos e teve como
temática 1) saúde como direito; 2) reformulação do Sistema
Fonte: Rede Unida, 2011. Nacional de Saúde; e 3) financiamento do setor (Brasil, 1986).
Além disso, a VIII Conferência segundo Bertolozzi (1996)
propôs a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), tendo como base as diretrizes de universalida-
de, integralidade das ações e a participação social, e de saúde como um direito dos cidadãos e um
dever do Estado, entretanto, o Estado se antecipou a implementação do SUS, criando por decreto
o Sistema Unificado e Descentralizado de Saúde (SUDS).
SUDS
O Sistemas Unificado e Descentralizado de Saúde (SUDS) Figura 12.
foi uma iniciativa do próprio INAMPS no sentido de univer- SUDS
salizar a sua assistência que até então beneficiava apenas os
trabalhadores da economia formal, com “carteira assinada”, e
seus dependentes. Constitui-se num aprofundamento do Pla-
no das Ações Integradas de Saúde AIS (o qual teve inicio em
1983 e propunha integrar os serviços públicos de saúde, des-
centralizar o sistema de assistência médica, e criar uma “por-
ta de entrada” para o sistema através de uma rede básica de
serviços de saúde). No período SUDS, as mudanças ocorridas
na esfera federal tiveram os estados da união como executo-
res, assim o que estava no nível federal pôde ser descentrali-
zado até os estados. O SUDS tinha como principais diretrizes: Fonte: Lombardo, 2017.
a universalização e equidade no acesso aos serviços de saúde;
integralidade dos cuidados assistenciais; descentralização das ações de saúde; implementação de
distritos sanitários. Incluía a redução da máquina previdenciária do nível estadual, a transferência
dos serviços de saúde para os estados e municípios No entanto, durante o SUDS não se alterou o
modelo assistencial, além do mais, havia a dificuldade imposta pela falta de uma política de finan-
ciamento por parte do INAMPS capaz de atender à demanda dos Estados e municípios.

Figura 13. Constituição Cidadã
Constituição Cidadã de 1988 A Constituição da República Federativa do Brasil de 1988,
ou Constituição de 1988, é a atual Carta Magna do Brasil,
e segundo Chioro (1999), foi a primeira vez que a população
participou diretamente da elaboração da Constituição. Consi-
derada um marco em relação à cidadania e aos direitos huma-
nos, uma vez que aprovou conquistas na saúde, previdência,
assistência social, direitos do consumidor, direitos femininos,
direitos da criança e do adolescente, direitos indígenas, jorna-
da de trabalho e o novo Código Civil.
Caracterizou-se por inscrever a saúde entre os direitos
constitucionais fundamentais, expresso no seu artigo 196.
Fonte: 100 anos..., 2016.
Aqui o acesso à saúde foi definido como: “direito de todos e
dever do Estado”, garantido mediante políticas sociais e econômicas que visem à redução do ris-
co de doença e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e serviços para sua
promoção, proteção e recuperação”.
Constituição Cidadã
Figura 14.
Traz também em seu Art. 198. As ações e serviços públi-
Brasil pavilhão em círculo
cos de saúde integram uma rede regionalizada e hierarqui-
zada e constituem um sistema único, organizado de acordo
com as seguintes diretrizes: I - descentralização, com direção
única em cada esfera de governo; II - atendimento integral,
com prioridade para as atividades preventivas, sem prejuízo
dos serviços assistenciais; III - participação da comunidade.
A constituição faz menção à integralidade de assistência,
entendida como um conjunto articulado e contínuo das ações
preventivas e curativas, individuais e coletivas, exigidas para
cada caso em todos os níveis de complexidade do sistema. A
Constituição cidadã é vista como um marco histórico e social
Fonte: https://pixabay.com/pt
e faz com que a saúde receba proteção jurídica diferenciada CC0 – Creative Commons
na ordem jurídico-constitucional brasileira (Brasil, 2000)

Figura 15. SUS
Logo SUS
Acontece a criação do Sistema Único de Saúde (SUS) atra-
vés da Lei no 8.080, de 19 de setembro de 1990 com intuito de
oferecer atendimento igualitário e cuidar e promover a saúde
de toda a população. O Sistema constitui um projeto social úni-
co que se materializa por meio de ações de promoção, preven-
ção e assistência à saúde dos brasileiros. Na formação do sis-
tema saúde foram estabelecidos os princípios e diretrizes que
o norteiam.. Como princípios, temos: a universalidade, a equi-
dade e a integralidade. Como as diretrizes, temos: o controle
social, o descentralização, a hierarquização, a regionalização e
a territorialização. A lei traz disposições quanto a competência
Fonte: Saúde..., 2017.
e atribuições de cada nível de governo, a participação comple-
mentar do sistema privado, financiamento e gestão financeira e planejamento e orçamento (Brasil,
1990a).
Porém, o presidente Collor efetuou um conjunto de ve-
Figura 16.
tos na proposta aprovada pelo Congresso Nacional, princi-
Árvore da diversidade
palmente nos artigos referentes à regulamentação da par-
ticipação e controle social (Conselhos e Conferências) e na
regulamentação do financiamento do Sistema Único de Saú-
de (transferência direta e automática de recursos a estados
e municípios). Entretanto, houve uma intensa reação do mo-
vimento de saúde, que resultou na Lei 8.142, de 28/12/90.
Esta resgatou a proposta de regulamentação da participação
social (assegurando os Conselhos e Conferências) e a trans-
ferência intergovernamental de recursos financeiros na saúde
(Chioro, 1999).
Fazem parte do Siste-
Figura 17. Fonte: Petitgand, 2017.
ma Único de Saúde: cen-
O SUS é do povo tros, postos e unidades de
saúde, hospitais - incluin-
do os universitários, laboratórios, hemocentros, os serviços de
Vigilância Sanitária, Vigilância Epidemiológica, Vigilância Am-
biental, além de fundações e institutos de pesquisa. Assim, o SUS
não é um serviço ou uma instituição, mas um Sistema que signi-
fica um conjunto de unidades, de serviços e ações que interagem
entre si, responsáveis pela atenção, cuidado e vigilância à saúde,
exercidos em todas as suas dimensões e níveis, do individual ao
coletivo, da atenção primária à especializada, que se referem ao
mesmo tempo, às atividades de promoção, proteção e recupe-
Fonte: SINFITO, 2017.
ração da saúde. Devendo criar mecanismos através dos quais a
população possa contribuir, reivindicar, avaliar e controlar, pois, o SUS é fruto de uma luta popular pela
democracia e pelo direito à saúde fazer essas reivindicações (Brasil, 1990).

3. Aspectos Contemporâneos do SUS
Como vimos, a evolução das políticas de saúde pública no Brasil se dá à medida que evoluem
também os conceitos de saúde e da prática de organização do cuidado, assim como também está
condicionada às necessidades e aos interesses.
Basicamente, foi a partir do século XX que descobertas no campo da saúde passaram a in-
terferir, juntamente com a evolução tecnológica, científica e industrial, nas formulações da saúde
pública (Indriunas, 2013).
Apesar da construção de modelos assistenciais existirem desde o Brasil Colônia, foi com a im-
plantação do SUS que as políticas públicas de saúde tiveram seu ápice. São evidentes os avanços
da saúde no Brasil após a criação do SUS, entretanto, ainda estamos no processo de articulação
das demais políticas públicas com a área da saúde, o que nos coloca ainda um grande desafio para
a sustentação de estratégias de promoção e prevenção, considerando os determinantes sociais e
fatores de risco relacionados aos mais diversos setores como, por exemplo: saneamento, educa-
ção, habitação, renda, cultura e economia (Indriunas, 2013).
Alguns instrumentos legais foram implementados para a regulamentação do modelo de saúde
pública no Brasil, como as leis 8080/90, 8142/90, as Normas Operacionais – NOBS 91, 93, 96, o
Plano Pluri Anual (PPA), as Conferências de Saúde. Todos estes na perspectiva de aprimoramento
da gestão e financiamento voltados para a coletividade e melhoria da qualidade de vida das pes-
soas (Santos e Merhy, 2006). Porém, frente às necessidades e iniquidades sociais no Brasil, ainda
enfrentamos dificuldades na administração de um sistema subfinanciado (Mendes, 2015).
Paim (2006) nos ajuda a compreender o significado de política pública de saúde a definindo
como a resposta social (ação ou omissão) de uma organização (como o Estado) diante das con-
dições de saúde dos indivíduos e das populações e seus determinantes, bem como em relação
à produção, distribuição, gestão e regulação de bens e serviços que afetam a saúde humana e o
ambiente.
Assim, no Brasil, política se refere tanto as questões relacionadas ao poder, como ao estabele-
cimento de diretrizes. No âmbito acadêmico, a política de saúde se refere ao estudo das relações
de poder na organização da agenda, na formulação, na condução, na implementação e na ava-
liação de políticas. Em resumo, as políticas públicas de saúde conformam modelos de atenção à
saúde que, à sua época e com bases em conceitos de saúde, definem um modo de operar e fazer
gestão do cuidado.
4. O que são Modelos de Atenção?

Modelos de atenção, modelos assistenciais ou modos de intervenção em saúde podem ser
definidos como combinações tecnológicas estruturadas em função de problemas de saúde (danos
e riscos) que compõem o perfil epidemiológico de uma dada população e que expressam as ne-
cessidades sociais de saúde historicamente definidas. São modos de organização das tecnologias
disponíveis para a prestação de serviços de saúde e resultado da intermediação entre as questões
técnicas e as questões políticas. Desta forma, pensar os modelos de atenção é constituir políticas

públicas de saúde que se desdobram em planos, programas, projetos, bases de dados, sistema de
informação e pesquisas (Paim, 2013).
A 11ª Conferência Nacional de Saúde, em 2000, cujo tema foi “Efetivando o SUS: acesso, qua-
lidade e humanização na atenção à saúde com controle social”, teve como pauta os modelos de
atenção à saúde existentes no Brasil e as várias experiências para a concretização dos princípios e
diretrizes do SUS. Nesta conferência, foram destacadas as seguintes propostas: ações programáti-
cas de saúde, acolhimento, vigilância da saúde, cidades saudáveis e promoção da saúde (Machado
et al., 2007).
Muito embora as propostas apresentadas na Conferência Nacional de Saúde fossem relati-
vamente complementares e convergentes à reorganização da Atenção Básica, foi sugerida uma
intervenção mais ampla realizada à nível de Brasil. Este ponto considerou que o principal propó-
sito da Atenção Básica é o de modificação de um modo de operar o cuidado pautado no conceito
biomédico, com respostas às demandas e tendo o hospital como principal referência do cuidado,
para um modo de cuidar centrado na pessoa e na coletividade, considerando a integralidade e
a longitudinalidade do cuidado, acesso universal e equânime aos serviços e tecnologias. Assim,
reafirmar a Atenção Básica, por meio da Estratégia da Saúde da Família (ESF), como proposta
estruturante do SUS na consolidação de seus princípios e diretrizes (Tomaz, 2003).
5. Pactos são Necessários!!!

Relativo à gestão em saúde, é bom lembrar que a Assembleia Nacional Constituinte de 1988 re-
definiu o arranjo federativo no país transferindo assim, significativa capacidade decisória, funções
e recursos da união para estados e, principalmente, para municípios (Abrucio e Benevides, 2003).
A organização governamental vigente no Brasil é de Estado Federativo, isto é, cada esfera de go-
verno (união, estados e municípios) possui autonomia e poder, o que traz maior complexidade para
a consolidação de princípios e diretrizes universais. O SUS É UNIVERSAL!
Para preservar o equilíbrio e a interdependência entre as três esferas de gestão, fundamentais
à integração nacional e à redução das desigualdades territoriais, atribuíram-se a elas responsabi-
lidades comuns e o compartilhamento dos recursos públicos destinados à execução descentrali-
zada das ações governamentais. Essa concepção federativa inovadora precisava, entretanto, ser
estruturada e aperfeiçoada por mecanismos e instrumentos de coordenação e cooperação, estes
primordiais às ações intergovernamentais, que permanecem dependentes de iniciativas setoriais
(Schneider et al., 2007).
Por concepção e necessidade, a saúde é pioneira em estratégias que possibilitem a organização
de compartilhamento de responsabilidades. Uma vez que o SUS conforma um modelo de gestão
compartilhada entre as três esferas de governo e, nos anos 90, foram criados diversos instrumen-
tos e mecanismos para a consolidação da descentralização das ações e serviços de saúde, buscan-
do o fortalecimento das relações interfederativas para a gestão do SUS, como também instituídas
estratégias para a organização de uma rede pública integrada, buscando a resolubilidade nas ações
de saúde (Lima et al., 2005).
Nessa perspectiva, foram criadas, por exemplo, as Comissões Intergestores Bipartites (CIB) e
Tripartite (CIT); espaços de negociação, articulação e pactuação entre os gestores das três esferas

no alinhamento da condução do Sistema Único de Saúde. As pactuações dessas comissões têm-se
traduzido em regulamentos que fortalecem o processo de descentralização e qualificam a gestão,
definindo responsabilidades para estados e municípios (Schneider et al., 2007).
Em 2006, a Portaria nº 399/GM (Brasil, 2006a) que divulga o pacto pela saúde, define cami-
nhos para a implementação da regionalização na saúde, diretriz do SUS, como eixo estruturante
do Pacto de Gestão, pactuados de forma solidária e cooperativa, por meio da revisão dos gestores
das três esferas de governo, criando um movimento de articulação entre unidades e serviços de
saúde para construção de espaços regionais de planejamento e co-gestão – Colegiados de Gestão
Regional (CGR) – dos quais participam todos os gestores dos territórios abrangidos pelas regiões
de saúde. Atualmente, os CGR são reconhecidos como Comissões Intergestoras Regionais.
A implantação desse Pacto, nas suas três dimensões - Pacto pela Vida, Pacto de Gestão e Pacto
em Defesa do SUS - possibilita a efetivação de acordos entre as três esferas de gestão do sistema
para a reforma dos aspectos institucionais vigentes, promovendo, desta forma, inovações nos pro-
cessos e instrumentos de gestão que visam alcançar maior efetividade, eficiência e qualidade de
suas respostas, ao mesmo tempo em que redefine responsabilidades coletivas por resultados sa-
nitários em função das necessidades de saúde da população e na busca da equidade social (Brasil,
2006a).
A definição de eixos prioritários para cada uma das dimensões do Pacto pela Saúde é um
norteador para a formulação de políticas de saúde loco regionais e a participação dos gestores
municipais neste espaço articulatório e democrático é fundamental para a formulação de políticas,
bem como para a construção de estratégias solidárias e cooperativas no sentido de ampliar possi-
bilidades de cuidado à população (Silva, 2001).
Atenção básica (AB) – como eixo norteador de modelo de atenção à saúde para o SUS
A Declaração de Alma-Ata em 1978, no seu item VI, define cuidados primários à saúde como:
“cuidados essenciais de saúde baseados em métodos e tecnologias práticas, cientificamente bem

fundamentadas e socialmente aceitáveis, colocadas ao alcance universal de indivíduos e famílias
da comunidade, mediante sua plena participação e a um custo que a comunidade e o país possam
manter em cada fase de seu desenvolvimento, no espírito de autoconfiança e automedicação”
(OMS, 1978).
Esta aponta para a necessidade de sistemas de saúde universais organizados a partir da Aten-
ção Primária à Saúde (Atenção Básica), uma vez que propõe a instituição de serviços locais de
saúde centrados nas necessidades de saúde da população e tendo por base a perspectiva interdis-
ciplinar com o envolvimento médicos, enfermeiros, parteiras, auxiliares e agentes comunitários,
bem como a participação social na gestão e controle de suas atividades (Matta, 2005).
No Brasil, a estruturação da atenção básica se deu na década de 1990, com a municipalização
do SUS a partir de incentivos do Ministério da Saúde através de normatizações e financiamento.
Todavia, foi somente através da Portaria 648/GM de 28 de março de 2006 que a Política Nacional
de Atenção Básica – PNAB - foi instituída, definindo a Atenção Básica como:

“um conjunto de ações de saúde, no âmbito individual e coletivo, que abrangem a promoção e a
proteção da saúde, a prevenção de agravos, o diagnóstico, o tratamento, a reabilitação e a manu-
tenção da saúde. É desenvolvida por meio do exercício de práticas gerenciais e sanitárias demo-
cráticas e participativas, sob forma de trabalho em equipe, dirigidas a populações de territórios
bem delimitados, pelas quais assume a responsabilidade sanitária, considerando a dinamicidade
existente no território em que vivem essas populações” (Brasil, 2006b).
De acordo com Barbara Starfiel (2002) “a atenção primária é um conjunto de tarefas ou ativi-
dades clínicas exclusivas; virtualmente, todos os tipos de atividades clínicas (como diagnóstico,
prevenção, exames, várias estratégias para o monitoramento clínico) são características de todos
os níveis de atenção”. Em vez disso, a atenção primária é uma abordagem que forma a base e de-
termina o trabalho de todos os outros níveis do sistema de saúde.
Segundo esta mesma autora, as principais características da atenção primária à saúde (APS) são:
1. Porta de entrada preferencial do sistema de saúde — por estarem mais próximos dos locais de
moradia das pessoas, os serviços de atenção básica devem ser os mais acessíveis à população,
portanto, espera-se que sejam os primeiros recursos a serem buscados por elas.
2. Continuidade do cuidado — a longitudinalidade do cuidado se faz através do vínculo do serviço
com as pessoas, com as famílias e com a comunidade. O vínculo permite que os profissionais
de saúde se responsabilizem pelas questões sanitárias e epidemiológicas do seu território,
buscando construir estratégias de cuidado, individual e coletivo, que condizem com a realidade
e necessidades de saúde da população. Longitudinalidade vem da palavra longitudinal e é
definida como “lidar com o crescimento e as mudanças de indivíduos ou grupos no decorrer
de um período de anos” (Starfield, 2002).
3. Integralidade — o cuidado não se restringe ao corpo puramente biológico, neste sentido, o
conceito de cuidado se amplifica para outros fatores que interferem nas condições de saúde
do indivíduo e da coletividade, os tais determinantes sociais de saúde e fatores de risco. Assim,
a atenção básica busca a integração com os demais serviços do sistema de saúde e outros
setores da sociedade para a ampliação das possibilidades da assistência e do cuidado. Mesmo
que parte deste cuidado seja referenciado a outros níveis da assistência, o serviço da atenção
básica continua corresponsável pelo acompanhamento das pessoas que estão no território de
sua abrangência. Podem lançar mão de estratégias como visitas domiciliares, reuniões com a
comunidade e ações intersetoriais, por exemplo.
De acordo com a Portaria Nº 4.279 (Brasil, 2010), que estabelece diretrizes para a organiza-
ção da Rede de Atenção à Saúde no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), a integralidade do
cuidado se dá tanto horizontal quanto verticalmente, pautada na teoria econômica e associada às
concepções relativas às cadeias produtivas, sendo:
Integração Vertical - consiste na articulação de diversas organizações ou unidades de pro-
dução de saúde responsáveis por ações e serviços de natureza diferenciada, sendo complementar
(agregando resolutividade e qualidade neste processo).
Integração Horizontal - consiste na articulação ou fusão de unidades e serviços de saúde
de mesma natureza ou especialidade. É utilizada para otimizar a escala de atividades, ampliar a

cobertura e a eficiência econômica na provisão de ações e serviços de saúde através de ganhos de
escala (redução dos custos médios totais em relação ao volume produzido) e escopo (aumento do
rol de ações da unidade).
O Decreto Nº 7508 (Brasil, 2011a) que regulamenta a Lei no 8.080/90 e dispõe sobre a organi-
zação do Sistema Único de Saúde, o planejamento da saúde, a assistência à saúde e a articulação
interfederativa, em seu Art. 20 define que “A integralidade da assistência à saúde se inicia e se
completa na Rede de Atenção à Saúde, mediante referenciamento do usuário na rede regional e
interestadual, conforme pactuado nas Comissões Intergestores”.
Outra característica da Atenção Básica (AB) é a responsabilidade pela coordenação do cuida-
do. De acordo com a OMS (2008) e com a portaria Nº 4.279 (Brasil, 2010), a AB deve ser deve ser
pensada como ordenadora, coordenadora ou gestora do cuidado de saúde, pela posição de centra-
lidade que deve ter na constituição das redes de cuidado. Assim, a coordenadora e ordenadora do
cuidado na rede de serviços de saúde.
Mas o que isso significa?

De acordo com Magalhães Junior (2014) é a Atenção Básica que, pressupostamente, deve ter
o conhecimento primordial do perfil epidemiológico, demográfico e socioambiental da população,
portanto, a identificação das necessidades pode ser realizada através da análise da demanda, do
conhecimento da equipe de saúde sobre o território, sobre a comunidade, através do vínculo e da
relação longitudinal com a população. No capítulo 3 deste livro será falado sobre o território em
saúde e os meios para o seu reconhecimento.
Chueiri (2013), considerando os conceitos de Starfield (2002) e da PNAB (Brasil, 2011b), de-
fine a ordenação do cuidado como uma “organização deliberada do cuidado individual, centrada
na pessoa, com o objetivo de integrar e dar continuidade às várias ações de saúde prestadas por
diferentes profissionais ou em diferentes serviços da rede, com o objetivo de garantir que o usuá-
rio receba o cuidado que necessita. Atualmente, este atributo da AB é um grande desafio para os
profissionais e equipes de saúde, pois nem sempre têm acesso às informações dos atendimentos
de usuários realizados em outros pontos de atenção e, portanto, a dificuldade de viabilizar a conti-
nuidade do cuidado” (Magalhães Junior, 2014).
6. O que são as Redes de Atenção à Saúde (RAS)?

São organizações dos dispositivos de saúde de maneira poliárquica, vinculados entre si e com
objetivo comum (integralidade); estes atuam por meio de ações cooperativas e interdependentes
permitindo ofertar uma atenção contínua e integral a determinada população sob a coordenação
da atenção básica em saúde (Mendes, 2011).
Mais a frente neste livro será possível que você compreenda um pouco mais sobre as RAS e
como elas organizam o cuidado em saúde. Boa leitura!

7. Programa de Agentes Comunitários de Saúde –
PACS e Estratégia de Saúde da Família (ESF)
UM POUCO MAIS SOBRE A HISTÓRIA
No início do sec. XX existiam os profissionais visitadores sanitários e inspetores de saneamen-

to vinculados e responsáveis pelos projetos de campanhas de saúde pública. Estes trabalhadores
da saúde controlavam os surtos da peste bubônica e erradicaram a febre amarela, entre outros
agravos de saúde. Eles eram responsáveis pelo controle de endemias (Magalhães Junior, 2014).
Em 1987, ocorreu no Ceará uma experiência com Agentes Comunitários de Saúde, como uma
oportunidade de emprego às mulheres das regiões da seca e estratégia de cuidado para diminuir
a mortalidade infantil nesta região do Brasil. Rapidamente esta proposta se expandiu para outros
municípios do Estado e o Ministério da Saúde assumiu o mesmo como sendo uma estratégia de
reorganização da atenção básica e parte da construção do SUS em 1998 por meio da incorporação
do Programa de Agentes Comunitários (PACS) ao Programa de Saúde da Família (PSF) (Avila, 2011).
Essa estratégia proporcionou o acesso e a universalização do cuidado, desenvolvendo ações
e relações de vínculo com a comunidade, assim como também o acompanhamento de ações em
saúde. Tem-se que o agente comunitário de saúde (ACS) necessita residir na própria comunidade
de atuação de sua equipe de saúde para, desta maneira, ser capaz de produzir informações para o
dimensionamento dos principais problemas a serem cuidados (Avila, 2011).
Com a criação do PSF, em 1994, os ACS podem estar vinculados em duas situações distintas
na Atenção Básica:
• Ligados a uma unidade básica de saúde ainda não organizada na lógica da Saúde da Família;
• Ligados a uma unidade básica de Saúde da Família como membro da equipe multiprofissional.
Lavras (2011) pondera que, embora o impacto da utilização desta estratégia em âmbito nacio-
nal tenha sido muito variável, em especial quando se comparam municípios de pequeno e grande
porte, é indiscutível a sua importância na disseminação dos pressupostos que fundamentam a
atenção básica, estes explicitados no texto que compõe o anexo da Portaria 648/GM de 28 de
março de 2006, que instituiu a Política Nacional de Atenção Básica.
Além de definir atenção básica, o texto apresenta como pressuposto primordial a consideração
do sujeito em sua singularidade, na complexidade, na integralidade e na inserção sociocultural,
bem como busca a promoção de sua saúde, a prevenção de doenças, o tratamento das mesmas e
a redução de danos ou de sofrimentos que possam comprometer as possibilidades de um modo de
vida saudável. Assim, Atenção Básica tem a Saúde da Família como estratégia prioritária para sua
organização de acordo com os preceitos do Sistema Único de Saúde (Brasil, 2006b).
A Saúde da Família, pensada e estruturada inicialmente como um programa, passou a ser
considerada pelo Ministério da Saúde como uma estratégia estruturante dos sistemas municipais
de Saúde em 1994. Uma vez que tem como proposição a reorientação do modelo de atenção,

propondo uma nova dinâmica para a organização dos serviços e ações de saúde; e por principal
objetivo a mudança do modelo tradicional de assistência e cuidado à saúde da população que, his-
toricamente, se caracteriza pelo atendimento à demanda espontânea, focado no processo curativo
e não de cuidado (Merhy et al., 2003).
A Estratégia Saúde da Família dá concretude aos princípios básicos do SUS – universalização,
descentralização, integralidade e participação da comunidade – através de ações planejadas de
acordo com a realidade local.
Para tanto, é necessário que haja:
• Definição de território de abrangência.

• Adscrição de clientela, cadastramento e acompanhamento da população da área.
• Integração com a rede de serviços dos diversos níveis de complexidade, estabelecendo
um sistema de referência e contra-referência que garanta resolutividade e possibilite o
acompanhamento dos pacientes. (Escorel, 2005).
De acordo com o Departamento de Atenção Básica, no Portal da Saúde, Ministério da Saúde:
“A Estratégia Saúde da Família (ESF) é composta por equipe multiprofissional que possui, no mí-
nimo, médico generalista ou especialista em saúde da família ou médico de família e comunidade,
enfermeiro generalista ou especialista em saúde da família, auxiliar ou técnico de enfermagem
e agentes comunitários de saúde (ACS). Pode-se acrescentar a esta composição, como parte da
equipe multiprofissional, os profissionais de saúde bucal (ou equipe de Saúde Bucal-eSB): cirur-
gião-dentista generalista ou especialista em saúde da família, auxiliar e/ou técnico em Saúde
Bucal.
O número de ACS deve ser suficiente para cobrir 100% da população cadastrada, com um máximo
de 750 pessoas por agente e de 12 ACS por equipe de Saúde da Família, não ultrapassando o limite
máximo recomendado de pessoas por equipe.
Cada equipe de Saúde da Família deve ser responsável por, no máximo, 4.000 pessoas de uma
determinada área, que passam a ter corresponsabilidade no cuidado com a saúde.
A carga horária é de 40 horas semanais para todos os profissionais de saúde cadastrados na Estra-
tégia Saúde da Família, exceto o profissional médico que poderá atuar em, no máximo duas (02)
equipes, pois poderá ser contratado por 20 ou, até, 30 horas semanais.
Na jornada de 40 horas deve-se observar a necessidade de dedicação mínima de 32 horas da
carga horária para atividades na equipe de Saúde da Família podendo, conforme decisão e prévia
autorização do gestor, ser dedicada, até, oito (08) horas do total da carga horária para prestação
de serviços na Rede de Urgência e Emergência do município, ou para atividades de apoio matricial
(link para NASF), qualificação e/ou educação permanente, como a especialização em saúde da
família, residência multiprofissional e/ou de medicina de família e de comunidade.”
As atribuições dos profissionais das equipes de Saúde da Família, de saúde bucal e de Agentes
Comunitários de Saúde estão previstas na Portaria nº 2.488, de 21 de outubro de 2011 (Brasil,
2011b).

8. Avanços e desafios do SUS
Ao longo desse texto você conheceu a luta política pela garantia ao direito à saúde e o im-
portante papel do Movimento pela Reforma Sanitária para a criação do SUS - sistema de saúde
brasileiro que por ter tido início em um contexto político e econômico desfavorável de promoção à
ideologia neoliberal, enfrenta desde a sua criação grandes desafios pela garantia de uma cobertura
universal e equitativa (Paim et al., 2011).
O primeiro deles, não mais importante que os outros, surge por conta de transformações nas
características demográficas e epidemiológicas da população do Brasil, isto faz com que haja uma
transição também no modelo de atenção à saúde, deixando o mesmo de ser centrado nas doenças
agudas e passando, necessariamente, a atuar na promoção intersetorial da saúde e na integração
dos serviços de saúde por meio das redes de atenção à saúde (Duarte e Barreto, 2012). Veja isso
com maior aprofundamento nos próximos capítulos do livro.
Para que o SUS avance ainda mais no âmbito dos direitos sociais conquistados, ainda é ne-
cessário que sejam consolidados mecanismos que atendam às necessidades mais imediatas da
população, tais como: diminuição das filas, ampliação da qualidade das ofertas e aumento da
resolubilidade nos serviços de saúde. Desta forma, gerindo o cuidado em saúde por meio do esta-
belecimento e fortalecimento de pactuações de integração dos serviços e das instâncias de gestão,
no sentido da qualificação de ofertas que correspondam às necessidades de saúde loco-regionais
(Schneider et al., 2007).
Outro desafio diz respeito à estrutura financeira desse sistema e a uma revisão profunda das
relações público-privadas. Uma vez que, embora o financiamento federal tenha aumentado desde
o início da última década, a porcentagem do orçamento federal destinada ao setor de saúde não
cresceu. Isto expões diariamente as restrições de financiamento, infraestrutura e recursos huma-
nos dentro do sistema (Paim et al., 2011).

Tais exposições dificultam a modernização dos serviços e a contratação de pessoal qualificado,
que através da agilidade na tomada de decisão podem favorecer à resolutividade das necessidades
de saúde, com acompanhamento de qualidade, produção e análise de dados e tendências que po-
dem subsidiar o planejamento em saúde. Desta forma, entende-se que estes desafios não poderão
ser resolvidos apenas de maneira técnica e que o SUS também precisa de sustentabilidade política
e econômica.
Apesar desses obstáculos, como pôde ser acompanhado em todo o capitulo e poderá ser per-
cebido ao longo do livro, em todos esses anos houve avanços no sistema. Avanços estes relaciona-
dos às inovações institucionais (descentralização do poder e participação popular), ao acesso aos
cuidados de saúde (ampliação) atingindo-se a cobertura universal para a vacinação e a assistência
pré-natal, ao controle social enquanto exercício de cidadania, bem como à expansão dos recursos
humanos e da tecnologia em saúde, incluindo a produção da maior parte dos insumos e produtos
farmacêuticos do país.
Série [vídeos] SUS [acesso 2017 jun 07]. Disponível em: https://www.youtube.com/channel/
UC7p_rNpzJmlIQp2xFMMtk_g/videos
Ciência e Letras - Reforma Sanitária Brasileira [vídeo]. Publicado em: 2012 abr 27 [acesso 2017 jun
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Paim J. Vídeo aula 1 – Parte 1 - Reforma Sanitária: trajetória e rumos do SUS [vídeo]. Publicado
em: 2015 jan 23 [acesso 2017 jun 07]. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?-
v=PRssz1_wcEU
Paim J. Vídeo aula 1 – Parte 2 - Reforma Sanitária: trajetória e rumos do SUS [vídeo]. Publicado
em: 2015 jan 23 [acesso 2017 jun 07]. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?-
v=o2ESpAg9FG4
Wagner G. Os desafios do SUS – Palestra do Prof. Gastão Wagner (UNICAMP) – Fiocruz-PE – Parte
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Wagner G. Os desafios do SUS – Palestra do Prof. Gastão Wagner (UNICAMP) – Fiocruz-PE – Parte
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CAPÍTULO 2
Planejamento em Saúde no SUS
“O senhor poderia me dizer, por favor,

qual o caminho que devo tomar para sair daqui?”
“Isso depende muito de para onde você quer ir”, respondeu o Gato.
“Não me importo muito para onde...”, retrucou Alice.
“Então não importa o caminho que você escolha (...)”
Lewis Carrol - Alice no País das Maravilhas
Sheila Carmanhanes Moreira

Enfermeira UFES/ES, Advogada - Bacharel em Ciências Jurídicas e Sociais (PUC- Campinas).
Especialista em Saúde Pública (ENSP/FIOCRUZ, Planejamento Estratégico Situacional (UNI-
CAMP), Gestão em Serviços de Saúde (UNICAMP), Direito do Estado (UGF), Direito Sanitário
(IDISA – UNICAMP), Educação Permanente dos Profissionais de Saúde (CETS – Campinas) e em
Processos Educacionais em Saúde (IEP – MS). Atuando em gestão do Planejamento e Orçamento
Saúde (SMS - Campinas). Mestranda em Odontologia em Saúde Coletiva (FOP- UNICAMP).
Cristiane dos Santos Paulino

Cirurgiã dentista – Universidade de Itaúna/MG, Especialista em Saúde Coletiva – ABOMG, Es-
pecialista em Gestão Microrregional de Saúde – SENAC, Referência Técnica de Monitoramento/
Gestão em Saúde da Secretaria Municipal de Saúde de Pará de Minas/MG. Mestranda em Odon-
tologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.
Inara Pereira da Cunha

Graduação em Odontologia (UFMS), Especialização em Saúde Coletiva e da Família (FOP/
UNICAMP); Mestrado em Clínica Odontológica (UFMS). Doutoranda em Odontologia (FOP/UNI-
CAMP).

Professor Titular FOP - UNICAMP, Especialista, Mestre e Doutor em Saúde Pública (FSP-USP),
Pós Doutorado na University of Nigmegen Holanda, IUPUI Indiana EUA e University of Texas at
San Antonio.

Guia do capítulo
Objetivo
Dialogar sobre conceitos, formas, métodos e ferramentas de planejamento em saúde e seus
dispositivos legais norteadores, a construção, bem como ressaltar a importância da elaboração de
planos de saúde para execução das ações e dos serviços de saúde.
Conteúdo Programático
1. Planejar em saúde - conceitos
2. Planejamento Normativo e o Planejamento Estratégico Situacional
3. Planejar em saúde – como fazer?
4. Entendendo as siglas do planejar no SUS
5. Planejamento no SUS e Determinações legais
6. Alguns métodos e ferramentas para elaboração de planos de saúde
7. Com quem nos relacionamos na elaboração de planos de saúde
8. Considerações temporárias do capítulo
9. Referências Bibliográficas
Leitura Obrigatória
Santos Neto JA, Costa SL, Kunihiro S, Cavalcante DFB. Planejamento e programação em saúde. In:
Pereira AC, Guerra LM, Cavalcante DFB, Meneghim MC, organizadores. Gestão pública em
saúde: fundamentos e práticas. Águas de São Pedro: Livronovo; 2016. cap.5, p.139-69.
Leitura Complementar
Campos GWS. Saúde Paideia. 3ª ed. São Paulo: Hucitec, 2013, 189p.;
Cosser A [et al]. Manual de práticas de atenção básica: saúde ampliada e compartilhada. Organi-
zadores: Gastão Wagner de Sousa Campos e André Vinícius Pires Guerrero. 3ª ed. São Paulo:
Hucitec, 2013, 411p.
Merhy EE. Saúde a cartografia do trabalho vivo. 4ª ed. São Paulo: Hucitec, 2014, 187p.
Atividade Recomendada
Para fixar o conteúdo deste capítulo propomos que elabore um Planejamento em Saúde:
1) Descreva uma situação problema.
2) A partir deste problema, identifique: causas e consequências
3) Identifique o cenário onde este problema acontece
4) Identifique quais são os atores sociais envolvidos neste problema
5) Elabore critérios para elencar prioridades
6) Proponha ações que levaram a correção deste problema
7) Descreva como irá aferir estas ações
8) Descreva meta que quer atingir
9) Defina o tempo deste plano
10) Defina os recursos que irá utilizar neste plano (financeiros, estruturais, físicos,
11) Defina o responsável pelo plano
12) Defina prazos de monitoramento, avaliação e controle.
42 Planejamento em Saúde no SUS

CAPÍTULO 2
Planejamento em Saúde no SUS
1. Planejar em saúde
Ao iniciarmos este caminhar as primeiras perguntas que nos vem em mente são: O que é pla-
nejar?, E para que serve planejar?, Quem planeja?, Como se planeja? e Quando se planeja?
Planejar pode ser entendido como organização de ações transformadoras, ações que modifi-
cam de forma intencional condições insatisfatórias no presente em acontecimentos e circunstân-
cias mais adequadas (Chorny, 1998; Paim, 2006; Universidade Aberta do SUS - UNA-SUS, 2016).
Para Carlos Matus, pode ser considerado como:
“(...) pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método; explicar cada uma das possibi-
lidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-se objetivos. É projetar-se
para o futuro, porque as ações de hoje terão sido eficazes, ou ineficazes, dependendo do que pode
acontecer amanhã e do que pode não acontecer. O Planejamento é a ferramenta para pensar e
criar o futuro porque contribui com um modo de ver que ultrapassa as curvas do caminho e chega
à fronteira da terra virgem ainda não palmilhada e conquistada pelo homem. Essa visão ampla
serve como suporte das decisões de cada dia: os pés no presente e o olhar no futuro” (Huertas,
1996, p.31).
O planejamento traz chances de maiores acertos, de melhores resultados, de se fazer algo com
sentido, objetivando uma mudança, definindo um rumo a ser perseguido (um norte).
Um dos valores de uso do planejamento pode ser entendido como uma ação social que visa à
transformação de uma situação, sendo um importante instrumento de trabalho dos profissionais
e gestores em saúde, uma vez que contribui para a identificação dos problemas e na definição
de intervenções eficientes e eficazes (Brasil, 2009, 2013d, 2015b, 2016d; Campos, 2000; Merhy e
Franco, 2003; Merhy, 2014), ou ainda, como “(...) um instrumento de ação governamental para a
formação de políticas públicas, buscando intervir nos processos socioeconômicos” (Buss e Pelle-
grini Filho, 2007; Matus, 1996 e 1997; UNA-SUS, 2016).
Em saúde, este planejar deve estar sempre pautado nos cenários, considerar/ contar com os
atores sociais para pactuação das ações que visam as soluções de problemas ou para se atingir
uma situação de saúde desejada (Brasil, 2009, 2013d, 2015b, 2016d; Campos, 2000; Merhy e Fran-
co, 2003; Merhy, 2014). Mas ao se falar de problema de saúde e necessidade de saúde vale destacar
a distinção conceitual entre eles, a saber:
“Problema de saúde corresponde a um estado de saúde julgado como deficiente pelo indivíduo,
pelo profissional da saúde ou pela coletividade, em comparação tanto com as normas subjetivas e
implícitas, quansto com as normas objetivas e explícitas.
Necessidade de saúde revela, em dado momento, uma lacuna a ser preenchida entre uma situa-
ção desejada e uma situação real em termos de saúde, geralmente no quadro de um processo de
planejamento” (Pineault, 2016).
Planejamento em Saúde no SUS 43

E, no contexto de necessidades de saúde, devemos considerar o estado de saúde e seus deter-
minantes, sendo estes entendidos como fatores sociais, econômicos, culturais, étnicos/raciais, psi-
cológicos e comportamentais que influenciam a ocorrência de problemas de saúde e seus fatores
de risco na população. Para se garantir saúde é necessário ir além das políticas setoriais da saúde,
promovendo também a reforma socioeconômica, que muitas vezes resultaram em modificações
muito mais influentes na qualidade e condições de vida da população do que aqueles referentes aos
avanços científicos da medicina (Buss e Pellegrini Filho, 2007; Pineault, 2016).
A delimitação do(s) problema(s) se dará no diagnóstico(s) de saúde e, como nos ensina Testa
(Giovanella,1990), os diagnósticos podem ser: administrativo, estratégico e ideológico.
“(...) O diagnóstico administrativo é parte da análise e cálculo tradicionais do planejamento de
saúde. Através desse diagnóstico, população, doenças, mortes, recursos disponíveis e atividades
realizadas em saúde são enumerados e quantificados. Cadeias epidemiológicas e nós técnicos crí-
ticos são identificados. A partir de critérios técnicos e de eficácia e eficiência, recursos e atividades
necessários são calculados.
Diagnóstico estratégico é a análise das relações de poder no setor. Neste diagnóstico, são iden-
tificadas e analisadas as desigualdades, na situação de saúde e na atenção à saúde, entre grupos
sociais, determinadas por diferenças de classe social. Internamente aos serviços, analisam-se as
relações de poder que aí ocorrem, e identifica-se a distribuição dos três tipos de poder em saúde:
o técnico, o administrativo e o político. Na composição setorial analisa-se o poder administrativo
concretizado pelo manejo de recursos e mediado pelo financiamento, diagnosticando os grupos
sociais relacionados aos processos de financiamento.
O diagnóstico ideológico é o diagnóstico da ideologia dos grupos sociais com interesses em
saúde. É o diagnóstico de suas compreensões sobre a saúde e a sociedade - consciência sanitária
e social - e suas práticas correspondentes” (Giovanella, 1990).
Diagnósticos bem elaborados favorecem a elaboração de planos de saúde que tendem a alcan-
çar melhores resultados (Brasil, 2013c, 2013d, 2015b, 2016d).
Mas quem são os sujeitos que participam do planejamento? Estes sujeitos são seres incom-
pletos, dotados de contradição, determinados por forças internas e externas, dispostos ao acaso
e com capacidade de agir ou reagir na contracorrente destes múltiplos fatores (Campos, 2000).
Estes sujeitos são atores sociais que desempenham papéis dentro dos cenários de práxis na saúde,
evidenciando-se o movimento, a dinamicidade e a complexidade contidos nos processos de pla-
nejamento em saúde.
O documento que registra o planejamento, ou o produto desse processo, é definido por Matus
(1996), como um plano, o qual está sempre em construção, podendo ser modificado de acordo
com as necessidades encontradas. Assim, o planejamento é dinâmico, principalmente na área da
saúde, que visa objetivos complexos e que dependem de pactos entre gestores e sociedade civil
(UNA-SUS, 2016). Vejamos:
(...) um problema deve ser: a) claro e preciso - todos os conceitos e termos usados em sua enun-
ciação não podem causar ambiguidades ou dúvidas; b) empírico – ou seja, observável na realidade
social do seu contexto de atuação, através de técnicas e métodos apropriados; c) delimitado; d)
passível de solução - é necessário que haja maneira de produzir uma solução para o problema
dentro de critérios metodológicos e de cientificidade (Gil, 2002).
No decorrer do percurso deste capítulo, e nos demais capítulos deste livro, iremos abordar
como fazer, os sujeitos que elaboram, por que se planeja e quando se planeja, ferramentas que
contribuem destacando o normativo, o determinado pelas regras do SUS, assim como aquilo que
a experiência nos permite evidenciar.

2. Planejamento Normativo e Planejamento Estratégico Situacional
Para a elaboração do plano, é importante a aplicação de um método de planejamento, na área
da saúde os métodos mais conhecidos são métodos do planejamento normativo e o planejamento
estratégico (Donabedian, 1980; Giovanella, 1990; Matus, 1996). O quadro a seguir traz uma síntese
das características das fases normativa, do planejamento tecnológico, do planejamento metodoló-
gico, do resgate ao agir comunicativo, da gestão democrática, do aprimoramento da técnica e do
enfoque da vigilância em saúde e períodos (Campos, 2001; Caleman et al, 2016; Rivera e Artmann,
1999 e 2010).
Quadro 1 - Características das Fases do Planejamento em Saúde
LINHAS CARACTERÍSTICAS MÉTODOS PERÍODOS
Normativista Privilegia o racionalismo e a cientifici- Método CENDES/ 1965

dade, sem análise do contexto social OPAS
Modalidade de Deslocamento do racionalismo e a Formulacion de Déc. 1970 e 80

Planejamento cientificidade do planejamento para Politicas de Salut –
Tecnológica ciências sociais e políticas. OPAS, 1975 Planeja-
Planejamento passa a usar “imagem- mento Situacional –
-objetivo, estratégias e planos estra- Carlos Matus
tégicos inseridos em um contexto
social, político e econômico”
Modalidade de Mantêm o enfoque estratégico do “o Pensamento Estraté- Déc. 1970 e 80

Planejamento que fazer”, acrescido de uma análise gico –
Metodológico estratégica situacional para o proces- Mário Testa
so de tomada de decisão, utilizando-
Enforque estratégico
-se técnicas e métodos.
– Escola de Medelin
Resgate de Mantêm o enfoque estratégico e res- Autores da Escola Dec. 90 até atua-
potencialidade gata o aspecto comunicativo, com Nacional de Saúde lidade
comunicativa do base na teoria do agir comunicativo Pública Javier Uribe
Planejamento (TAC) de Habermas, com foco na Rivera, Elizabeth
Estratégico gestão pela escuta, com práticas de Artmann e Edmun-
argumentação, negociação, redes de do Gallo
conversação, reforço à liderança, com
certa influência da gestão organiza-
cional.

Planejamento Tem como referência o Pensamento Autores ligados Dec. 90 até atua-
Estratégico para estratégico de Testa e o Planejamento ao Departamento lidade
Gestão Demo- Estratégico Situacional de Matus, mas de Medicina Pre-
crática incorpora elementos da análise insti- ventiva e Social da
tucional e da qualidade total, com a UNICAMP – Gastão
finalidade de modelo de gestão com- Wagner de Campos,
partilhado e democrático, colegiados Emerson Merhy
de gestão com autonomia e ênfase na e Rosana Onocko
avaliação para aumentar a responsa- Campos
bilidade.
Aprimoramento Ênfase nas condições para uma abor- Autores ligados ao Dec. 90 até atua-
da técnica de dagem mais integrada e coordenada Departamento de lidade
Planejamento das multidisciplinaridades de trabalho Medicina Preventiva
em equipe, com ações programáticas e Social da UNI-
para além de um recorte por patolo- CAMP / Faculdade
gias. Atribui, tal como na escola da de Medicina da USP
vigilância, uma importância crucial Luiz Carlos de Oli-
ao uso inteligente da epidemiologia veira Cecílio, José Ri-
clínica e social, como disciplina útil cardo Ayres e Escola
na possibilidade de programação das Nacional de Saúde
práticas de serviços, incluindo os clí- Pública – Adolfo
nicos. Chorny
Aprimoramento Utiliza o PES com enfoque na vigilân- Representada por Dec. 90 até atua-
do PES no pro- cia em saúde, com uso inteligente da um grupo hetero- lidade
cessamento de epidemiologia clínica e social, visan- gêneo do ponto de
problemas trans- do uma inversão do modelo assisten- vista geográfico e
versais e com cial, com organização de sistemas de institucional – Car-
enfoque da vigi- microrregionalização solidária, como men Fontes de Souza
lância em saúde célula de um sistema regionalizado Teixeira, Eugênio
que avance na possibilidade de cons- Villaça Mendes, Jair-
tituir sistemas integrados de saúde nilson Paim
por oposição aos sistemas fragmen-
tados.
Fonte: Adaptado de Campos, 2001; Rivera e Artmann, 2010; Caleman et al., 2016.
A seguir vamos destacar as principais características do planejamento normativo e do Plane-

jamento Estratégico Situacional.

2.1 Planejamento Normativo
Na conferência ocorrida em Punta del Leste, em 1961, diversos ministros de Estado dos países
do continente americano se reuniram para estabelecer um programa de auxílio financeiro inter-
nacional para os países latino-americanos. Para terem tais auxílios, os países latino-americanos
deveriam elaborar programas nacionais de desenvolvimento econômico, com propostas também
nas áreas da educação, saúde, habitação e reforma agrária (Mattos, 1993).
Para a elaboração dos planos, era necessária uma padronização do método de planejamento.
Assim, a Organização Pan-Americana de Saúde (OPS) recomendou ao Centro de Estudos Del De-
sarrollo (CENDES) a elaboração do documento “Problemas Conceptual es y Metodológicos de La
Programación de la Salud”. Nesse contexto, era preciso dimensionar quais eram as necessidades e
quais seriam os recursos destinados à saúde, demonstrando compatibilidade entre os investimen-
tos recebidos e o que seria executado (Mattos, 1993).
Foi preciso delimitar as ações planejadas, e isso foi colocado no documento, revelando que as
ações que realizadas pelo governo, deveriam ser direcionadas para melhorar a saúde da população
(Paim, 1983). Isso exigiu a criação de especialistas em planejamento, que centralizava as tomadas
de decisões e escolha de prioridades, baseados em raciocínios sistemáticos e objetivos. Portanto,
tratava-se de um método que restringia os espaços de negociação, desconsiderando os demais
atores envolvidos nos conflitos identificados.
Conhecer o planejamento normativo, advindo do método CENDES/OPAS, é importante, pois

suas etapas e paradigmas ainda se constituem como referencial hegemônico que norteiam os pro-
fissionais de saúde e o modelo de assistência gerencial adotado nos serviços.
2.2 Planejamento Estratégico Situacional (PES)

Frente às críticas encontradas no método de planejamento normativo, o economista Chileno
Carlos Matus (1996) elaborou o método do planejamento estratégico situacional (PES). Dentre os
conceitos básicos do PES, cinco são essenciais e detalhados a seguir: Triângulo de governo, estra-
tégia, situação, ator social e problema.
O Triângulo de governo - O triângulo de governo corresponde para Matus (Ano: 1996), três
fundamentos essenciais do PES: Projeto de governo, Governabilidade e Capacidade de Governo,
ou seja, é nesta etapa de análise que se olha para o que foi proposto e se analisa como irá se im-
plementar, avalia a competência que deve ser entendida como a capacidade de autoridade para se
implementar algo (governabilidade) e capacidade técnica-política.

Ex.: Um dado candidato elencou em seu projeto de governo que iria garantir 80% de cobertura
de Equipes de Estratégia de Saúde da Família em seus quatro anos de governo. Ao assumir sua
gestão requisitou o percentual de cobertura e as regiões da cidade onde as pessoas utilizavam só
a unidade Básica, que possuem os piores Índices de Desenvolvimento Humano (IDH) e que não
possuem ESF ou possuem poucas.
a) A partir destas análises elencou-se que seriam prioridades os bairros Ribeirinho Acima, Riacho
Doce e Várzea do Rocha, pois estas comunidades reivindicaram em audiência pública e
demonstraram as necessidades de saúde – esta etapa está conexa com o projeto de governo.
b) Esta decisão foi assumida pelo Secretário de Saúde junto com os Diretores e informada ao
Prefeito que referendou a decisão - esta etapa corresponde à Governabilidade, pois está na
área de competência destes gestores, após reuniões com as comunidades locais e o Conselho
Municipal de Saúde.
c) A partir destas etapas foi decidido:
c.1) Garantir a realização de concurso público a fim de selecionar candidatos (médicos,
enfermeiros, auxiliares de enfermagem e agentes comunitários em saúde) para composição
das equipes destes três bairros, pois os recursos públicos estavam próximo ao limite da lei
101/2000;
c.2) Implementar adequação dos espaços físicos para receber as ESF – construção/ reforma/
ampliação de UBS, com a utilização de emenda parlamentar para investimento;
c.3) Reorganizar processos de atenção à saúde da população para garantir acesso aos serviços
de saúde em tempo oportuno. Até que as UBS fiquem adequadas, o serviço terá início no
espaço anexo da Igreja local. Início dos serviços com funcionamento das UBS de segunda
à sexta-feira das 07 até às 18 horas. E previsão de ampliar até às 21 horas, a partir do
segundo semestre, para atender os usuários que são trabalhadores.
c.4) Estruturar Núcleos de Apoio à Saúde da Família (NASF) para garantir o apoio matricial às
ESF, que irão duas vezes por semana aos serviços;
c.5) Garantir o matriciamento das Equipes de ESF na implementação de ações voltadas ao
atendimento das necessidades de saúde, conforme o olhar técnico;
c.6) Garantir que todas as equipes de ESF realizem o mapeamento da área de sua abrangência,
com cadastramento da população adstrita, atentando-se para o critério de vulnerabilidade,
com discussão local de critérios e acompanhamento dos usuários.
Esta etapa ilustra ao ponto de Capacidade do Governo, na qual estão presentes os critérios
técnicos e políticos.
P.S. – este exemplo não tem a finalidade de esgotar o assunto, se propõe tão somente a expla-
nar de forma um pouco mais objetiva os conceitos do PES.
Ademais, os três pontos do triângulo se relacionam de forma dinâmica, e seus vértices refletem
as fragilidades do planejamento. Por exemplo, às vezes elabora-se um plano de ação excelente,
porém não há recursos humanos capacitados para executá-lo, pois existe uma baixa capacidade

de governo, outras vezes não há apoio da comunidade ou de outros setores governamentais, o que
representa uma baixa governabilidade. Assim, para o plano se manter será necessário levar em
consideração estes pontos e trabalhar no sentido de fortalecê-los. A figura abaixo demonstra os 3
vértices que contribuem ou dificultam a implementação de um plano.
Figura 1 - Fundamentos do Planejamento Estratégico Situacional
Fonte: Adaptado de UNA-SUS, 2016.
Projeto de Governo: expressa a direção que se pretende imprimir à administração; pode ser
entendido como proposições do projeto de ação, incluindo não apenas produtos e circunstâncias
de interesse do autor que governa, mas também da sua capacidade de governo.
Capacidade de governo: Refere-se à capacidade técnica, recursos financeiros, manejo de
métodos, experiência e habilidade de um ator ou da equipe de trabalho para conduzir o projeto de
ação aos objetivos estipulados.
Governabilidade: expressa o potencial de articulação com os agentes envolvidos no âmbito
interno e externo. Compreende as variáveis que são controladas pelo ator ou pela equipe de tra-
balho, quanto mais controladas estiverem às variáveis decisivas, maior será a liberdade de ação
(Matus, 1997).
Momentos do Planejamento Estratégico Situacional

Depois de considerar os conceitos básicos do PES, parte-se para a construção do plano por
meio de momentos, considerados por Matus (1997) como estruturas permanentes que, em espé-
cie de espiral, se repetem incessantemente (Teixeira, 2010), mas como na espiral são revisitadas
a partir de outros patamares porque a cada etapa de realização do plano, neste cenário vivo, os
vértices de forças, a atuação dos sujeitos, põem em movimento este plano, como em uma imagem
de engrenagem:

Figura 2 - Momentos do Planejamento Estratégico Situacional
Fonte: Adaptado de Teixeira, 2010.
O quadro 2 auxilia a identificar as diferenças entre método normativo e planejamento estraté-

gico situacional:
Quadro 2 – Principais diferenças entre

o Planejamento Normativo e o Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO NORMATIVO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Considerado um problema técnico. Considerado um problema entre pessoas.
Centrado na lógica da formulação. Centrado na lógica da realização.
Planos, programas e projetos expressam o desejá- Planos, programas e projetos expressam a possi-
vel. bilidade.
Destaca a importância do papel dos técnicos. Destaca a importância de integrar o aporte meto-
dológico dos diferentes profissionais.
A definição de objetivos advém do diagnóstico A definição de objetivos advém do consenso social

desenvolvido por técnicos. e dos diferentes atores sociais envolvidos.
O sujeito que realiza o plano tem capacidade de Os atores que planejam não controlam por si só a
controlar a realidade planejada. realidade planejada.
O sujeito que planifica o plano está fora da realida- O ator que planeja está inserido na realidade que
de planejada. planeja, coexistindo com outros atores sociais que
também planejam.
O sujeito que planeja tem monopólio do plano. Não há monopólio na elaboração do planejamen-
to.
Fonte: Adaptado de UNA-SUS, 2016.

Assim, tanto para os profissionais como para os gestores, é essencial o entendimento das
diferenças da “forma” ao se elaborar planos, pois estas podem ser determinantes no sucesso ou
fracasso de um plano. Não se deve negar a importância de alguns passos normativos, como por
exemplo a utilização de indicadores de saúde nos diagnósticos, no monitoramento, mas se estes
não devem ser o único propósito, porque trabalhar com a dinamicidade que envolve este cotidia-
no do planejar em saúde é imprescindível, tal qual o oxigênio o é para a vida humana (Artmann,
2000; Ayres, 2009; Bahia, 2009; Brasil, 2016; Giovanella, 1990; Mattos, 1993; Paim, 1983; Rivera e
Artmann, 1999; Teixeira, 2010).
Pressupostos do planejamento em saúde

É importante lembrar que o trabalho em saúde tem uma dimensão multiprofissional e multisse-
torial, que, por conseguinte, requer a participação de muitos atores sociais nas ações e serviços de
saúde (Campos 2000 e 2013; Campos, 2001; Merhy e Franco, 2003). Ademais, deve seguir alguns
pressupostos inerentes ao SUS.
A imagem a seguir traz algumas dimensões com a conotação da complexidade que deve ser
observada ao se programar um atendimento no setor de adultos, por exemplo:
Figura 3 – Exemplo de Fluxos Rede de Atenção à Saúde do Adulto
Fonte: Imagens de Cliparts [acesso 2017 maio 15].

Disponível em: <https://www.google.com/search?q=cliparts>.
São pressupostos do planejamento em saúde:

a. Que seja de forma contínua, articulada, integrada e solidária entre as três esferas de governo
(Brasil, 1988, 1990a, 1990b, 1993, 2001, 2006a);
b. Processo deve ser ascendente e integrado, visando à inclusão da problemática local e das
necessidades de saúde dos municípios (Brasil, 2006c);
c. A elaboração dos Planos Nacional, Estadual e Municipal deve observar as Diretrizes estabelecidas
pelo Conselho Nacional de Saúde, considerando-se as características epidemiológicas da

população, a organização das ações e dos serviços de saúde (Brasil, 1990a, 1990b, 2011a,
2015a, 2015b, 2016a, 2016b, 2016c, 2016d e 2016e);
d. Compete aos gestores dos entes federados, em seu âmbito administrativo, formular, gerenciar,
implementar e avaliar de forma permanente o processo de planejamento (Brasil, 1990a, 1990b,
2011a, 2012a, 2012b, 2015a, 2015b, 2016a, 2016b, 2016c, 2016d e 2016e);
e. O planejamento em saúde (Plano de Saúde, Programação Anual de Saúde - PAS, Planos
Operativos, Relatório Anual de Gestão - RAG, Relatório Detalhado do Quadrimestre
Anterior - RDQA) deve estar compatível com os instrumentos de planejamento de governo e
orçamentário (Plano de Governo, Plano Plurianual - PPA, Lei Diretrizes Orçamentárias - LDO
e Lei Orçamentária Anual - LOA) (Brasil, 1964,1988, 2011b, 2011c, 2012a, 2012b);
f. Compatibilidade das necessidades das políticas de saúde com a disponibilidade orçamentária
dos recursos (Brasil, 1964, 2011b);
g. Deve considerar a participação dos serviços de saúde complementares ao SUS (Brasil, 1980,
2011b, 2016e);
h. As necessidades de saúde são base para o planejamento (critérios epidemiológicos,
demográficos, socioeconômicos, culturais, cobertura de serviços, mapa da saúde, dentre
outros) (Brasil, 1990a, 2006a, 2006b, 2006c, 2011b, 2016d);
i. As necessidades de saúde devem orientar a decisão dos gestores na definição das intervenções
prioritárias, na elaboração das diretrizes, objetivos, indicadores e metas da saúde (Brasil, 1990a,
2011a, 2011b, 2012b, 2016a, 2016d);
j. O planejamento em saúde integrado implica na discussão permanente da política de saúde
e sua execução nas Comissões Intergestores – CITripartite, CIBipartite e CIRegional (Brasil,
1990a, 1990b, 2011a, 2011b, 2016a, 2016b, 2016c e 2016d);
k. As Comissões Intergestores Regionais (CIR) devem organizar o processo de planejamento no
âmbito regional (Brasil, 1990a, 1990b, 2011a, 2011b);
l. O controle social, por meio da participação social, é elemento essencial à interação entre
Estado e Cidadão, sendo exercida por meio de plenárias, fóruns, oficinas dos conselhos de
saúde (Brasil, 1980, 2013a, 2013b,2013c, 2015a, 2015b, 2016a, 2016b, 2016c).
A partir destes pressupostos é importante lembrar que o planejamento deve ser elaborado por
quem irá fazê-lo. O Plano de saúde deverá ter a participação dos profissionais, técnicos, gestores
que compõem este determinado setor. E ainda, é imprescindível que seja elaborado de forma
harmoniosa, democrática, compartilhada e ascendente, pois isto aumenta o sucesso das propostas
(Campos, 2000; Campos 2001; Campos, 2013; Universidade Aberta do SUS UNA-SUS, 2016).
Em muitas ações da saúde é importante que haja a participação de outros setores, que algumas
vezes extrapolam o setor saúde, sendo imprescindível a atuação social, transportes, saneamento,
cultura, dentre outros, pois a saúde é uma resultante multifatorial (Brasil, 2010; UNA-SUS, 2016).
Ademais, é necessário que o Controle Social, por meio dos Conselhos Locais, Distritais, Muni-
cipais, Estaduais e Nacional, participe no processo de planejamento, assim como das deliberações
destes Planos (Brasil, 1980a, 2016a, 2016c; Campos, 2000; UNA-SUS, 2016; Viana et al, 2010).

Neste sentido, cumpre evidenciar a importância do controle social nas deliberações do setor
saúde, enfatizando-se a Conferência e os Conselhos de Saúde. Conforme disposto no art. 1º da Lei
8.142, de 28 de dezembro de 1990, a saber:
“Art. 1°. O Sistema Único de Saúde (SUS), de que trata a Lei n° 8.080, de 19 de setembro de 1990,
contará, em cada esfera de governo, sem prejuízo das funções do Poder Legislativo, com as se-
guintes instâncias colegiadas:
I - A Conferência de Saúde; e
II - O Conselho de Saúde.
§ 1°. A Conferência de Saúde reunir-se-á a cada quatro anos com a representação dos vários
segmentos sociais, para avaliar a situação de saúde e propor as diretrizes para a formulação da
política de saúde nos níveis correspondentes, convocada pelo Poder Executivo ou, extraordinaria-
mente, por esta ou pelo Conselho de Saúde.
§ 2°. O Conselho de Saúde, em caráter permanente e deliberativo, órgão colegiado composto por
representantes do governo, prestadores de serviço, profissionais de saúde e usuários, atua na for-
mulação de estratégias e no controle da execução da política de saúde na instância corresponden-
te, inclusive nos aspectos econômicos e financeiros, cujas decisões serão homologadas pelo chefe
do poder legalmente constituído em cada esfera do governo” (Brasil, 1990a e 2012).
Vale destacar que as Conferências de Saúde traçam as diretrizes gerais da política de saúde
para os entes federados e esta referência deverá contribuir com a organização do planejamento
em saúde (Brasil, 1990a e 1990b).
Figura 4 – Planejamento ascendente no SUS
Fonte: Elaborado pelos próprios autores

No processo de Planejamento em Saúde destaca-se a imprescindibilidade de se conhecer as
características da população, os serviços de saúde, os itinerários terapêuticos, as grandes diretri-
zes macro políticas - leia Mapa da Saúde e o Plano de Saúde (Municipal, Estadual e Nacional). Os
conceitos de território e de mapa de saúde serão abordados no próximo capítulo.
No SUS, a construção social e histórica do território considera a subjetividade dos sujeitos que
nele habitam e seu processo social, por isto se diz “a concepção de território como uma categoria
social pautada em processos sociais”. Para compreender melhor é importante pensar, estudar,
analisar e compreender quem são as pessoas que compõem este território, quais são suas histórias,
de onde estas pessoas vieram, como se organizaram nesse espaço geográfico, os elos comuns aos
moradores, o que traz identidade ao coletivo (Faria, 2009; Mafra et al, 2015; Moraes e Canoa, 2013;
Neves, 2011). Assim, utilizamos o conceito de território vivo, pois está em constante mudança.
Processo de trabalho das equipes de Saúde da Família e planejamento em Saúde. Publicado em

2011 maio 31 [acesso 2017 maio 30]. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=lE-
gBDJdeBMg>.
Monken M, Barcellos C. O território e o processo saúde-doença [acesso 2017 maio 30]. Dispo-
nível em: <http://www.epsjv.fiocruz.br/pdtsp/index.php?livro_id=6&area_id=2&autor_id=&ca-
pitulo_id=22&arquivo=ver_conteudo_2>.
Ao compreendermos o território como local onde se dá a práxis do vivo como um importante

componente do planejamento:
• Construir cenários, como e onde irá trabalhar;

• Identificar os principais problemas de saúde ou com quais
problemas irá se trabalhar;
• Construir os planos e traçar as apostas.
• Respeitar os sujeitos – que significa ouvir, dialogar, fazer
junto, contrapor, trabalhar os estranhamentos – mas nunca
esmagá-los (Campos, 2001; Merhy, 2014; Merhy e Franco,
2003; Rivera e Artmann, 2010; Universidade Aberta do SUS
UNA-SUS, 2016).
Neste percurso, as Programações Anuais de Saúde (PAS) e seus relatórios – Relatório

Anual de Gestão (RAG) e Relatório Detalhado do Quadrimestre Anterior (RDQA) trazem
a dimensão de como a política é implementada neste dado território. Nestes documentos estão
explicitadas as diretrizes, os objetivos e metas, e seus resultados (Brasil, 2012; Gontijo, Leão, 2010).
Nesta etapa deste percurso do capítulo, vale a pena conferir os materiais que estão nos links de
acesso, isto irá complementar este processo.

Funcia F. Relatório Anual de Gestão (RAG) e o Ciclo orçamentário (PPA, LDO E LOA),
OFICINA COFIN/CNS. 19 de Novembro de 2010. Brasília (Plenário do CNS). Disponí-
vel: <https://www.google.com.br/search?q=RAG+LOA+PPA&oq=RAG+LOA+PPA&
gsl=serp.12..33i160k1.7632.17806.0.20786.13.11.2.0.0.0.190.1395.3j8.11.0....0...1.1.64.
serp.0.12.1292...0j35i39k1j0i131k1j0i10k1j0i22i30k1j33i21k1.ZHG7WmZybsA>.
Gontijo V. Instrumentos de planejamento e orçamento [acesso 2017 maio 30]. Disponível
em: <http://www2.camara.leg.br/atividade-legislativa/orcamentobrasil/cidadao/
entenda/cursopo/planejamento.html>.
INESC. O orçamento público a seu alcance / Instituto de Estudos Socioeconômicos –
Brasília: INESC, 2006. Disponível: <http://www.inesc.org.br/biblioteca/publica-
coes/textos/cartilhas-e-manuais-1/o-orcamento-publico-ao-seu-alcance>.
Leão T. Orçamento público: PPA x LDO x LOA. Publicado em 2010 jul 05 [acesso 2017
maio 30]. Disponível em: <http://concurseirabr.wordpress.com/2010/07/05/or-
camento-publico-ppa-x-ldo-x-loa/>.
Lunelli RL. A elaboração do orçamento público [acesso 2017 maio 30]. Disponível em:
<http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/orcamentopublico.htm>.
E para entender melhor o planejamento de seu município é imprescindível conhecer as resolu-

ções das últimas Conferências de Saúde, ver o Mapa de Saúde, ler o Plano de Saúde, conhecer as
últimas Programações Anuais de Saúde e seus respectivos relatórios (RAG e RDQA). Então fica a
dica – leia os seguintes materiais das Conferências de Saúde, Plano de Saúde, os Relatórios Anais
de Gestão e os Relatórios Detalhados do Quadrimestre Anterior.

Figura 5 – Documentos para a Gestão Municipal
Fonte: Elaborado pelos próprios autores.
Cabe salientar que o trabalho em saúde é constituído basicamente de profissionais que desem-
penham suas funções para melhor atender os usuários, trata-se, portanto de pessoas, e para lidar
com pessoas é fundamental saber ouvir, saber falar, saber dialogar, saber ver e compreender.
Dica: Tenha ouvidos para ouvir as contribuições, tenha olhos para observar as ações, e tenha
boca para dialogar com os profissionais, com os usuários, e com outros gestores. Vale lembrar que
todos os trabalhadores do SUS também são gestores de saúde em certa medida (Campos, 2000;
Campos, 2001; Campos et. Al, 2013; Merhy, 2014; Merhy e Franco, 2003; Rivera e Artmann, 2010).
3. Planejar em Saúde – Como Fazer?

Ao se Planejar em Saúde é importante ter em mente algumas questões – Qual é a missão do
serviço/ gestão? Qual é o projeto político? Qual(is) é(são) a situação(ões) ou necessidade que es-
tamos abordando? O que se pretende atingir? - Onde se quer chegar? (Objetivo/ meta). Por que se
pretende “tal coisa”? O que se espera atingir ou realizar tal modificação? (Campos 2001; Campos
et al, 2013; Mafra et al, 2015; Matus, 1996 e 1997; Mendes, 2011; Porto, 2014; Rivera e Artmann,
2010).
Para se planejar é imprescindível ter este referencial da situação inicial para a situação plane-
jada, meta que se quer atingir. A partir deste referencial/ meta devemos traçar os objetivos que
determinarão as ações /operações que irão concorrer para que seja atingida, trazendo para uma
nova situação. Tem-se um problema – em contraposição qual(is) seria(m) a(s) situação(ões) para a
resolução desta situação/problema? (Minas Gerais, 2013; OPAS, 2010);
Vale analisar os cenários onde estas questões estão inseri-
das. Os sujeitos que existem nestes espaços, que transitam nos
cenários (Campos, 2000; Campos, 2001; Campos et. Al, 2013;
Merhy, 2014; Merhy e Franco, 2003; Rivera e Artmann, 2010;
Teixeira, 2001 e 2010).
A próxima etapa é o que se deve fazer para atingir a si-
tuação/necessidade desejada. Escolher caminhos, descrever
ações, fazer apostas que possam influenciar a situação atual
para se chegar à desejada. Nesta etapa é importante estabele-
cer responsável(eis), prazos, recursos (financeiros, organizacionais, temporal, profissionais, mate-
riais...) (Brasil, 2016a, 2016b, 2016c; Donabedian, 1980; Minas Gerais, 2013; Pinheiro, 2010; Rivera
e Artmann, 2010).
Assim, elabora-se o plano operativo. Mas para este plano ser implementado é importante estar
no cotidiano, ter períodos de monitoramento, de avaliação, de correção de rotas se necessário,
estar compartilhado, ter responsáveis pelo seu acompanhamento (Brasil, 2012). Muitos planos não
dão certo porque são meros arranjos burocráticos, alguns para o recebimento de verbas, outros
ficam engavetados. Planos de Saúde que não consideram os cenários, que não estão ancorados em
realidade, ou são elaborados por quem não irá realizá-los ou que delega todas as responsabilidades
a outrem, são meras figuras fictícias – estão fadados ao fracasso (Campos, 2000; Rivera e Artmann,
1999; Rivera e Artmann, 2010; Teixeira, 2010; UNA-SUS, 2016).
Problema: Elevada taxa de mortalidade por câncer de colo de útero na área adstrita do Posto de
Saúde de Margaridas nos últimos cinco anos.
Ao se trabalhar um problema como este, é imprescindível que a equipe de profissionais tenha

espaço, tempo e local para caminhar pelos momentos do processo de enfrentamento do problema.
Assim, o Método da Roda é muito eficiente para que os profissionais de saúde possam se tornar
sujeitos no processo e na assunção de responsabilidades.

Primeiro momento – é importante realizar uma análise situacional do problema.
Várias ferramentas metodológicas podem contribuir com este processo.
No exemplo em questão as perguntas abaixo têm a finalidade de disparadoras reflexivas, a
saber:
 Quantas mulheres existem na área de abrangência por faixa etária?
 Quantas mulheres estão cadastradas?
 Qual é a cobertura de exame de preventivo?
 Será que todas as mulheres estão realizando o exame preventivo?
 Conhecemos as mulheres que realizam o exame?
 Quem são as mulheres que não realizam o exame?
 Por que as mulheres não realizam o exame preventivo? Não sabem que existe? Tem medo?
Não tem acesso ao exame?
 Será que as mulheres recebem o resultado do exame?
 E as que precisam de algum tratamento – tem acesso a este tratamento?
 Como está o acompanhamento do tratamento destas mulheres?
 Qual é a minha cobertura vacinal contra HPV?
 Quantas meninas não realizaram da vacina contra HPV?
 Quem são elas?
 A qual microárea pertencem? Onde moram?
 Por que não realizaram a vacina contra HPV (1ª, 2ª e 3ª dose até 2016 / 1ª e 2ª a partir
de 2017)?
 Não vacinaram por quê? Não sabem que existe? Tem medo? Não teve acesso a vacina?
 Quantos profissionais realizam o exame? Qual a oferta deste serviço para a população? Quais
são os horários?
 Temos material suficiente para realizarmos mais exames (espéculos, lâminas, espátulas, pinças,
fixador...)?
 Temos sala para coleta deste exame? Quais os horários disponíveis?
 Como cada profissional do Posto de Saúde poderá contribuir neste processo (médicos,
enfermeiros, equipe de enfermagem, dentistas, técnicos de higiene bucal, zeladores, agentes
comunitários de saúde, guarda...)?
 Onde serão processados os exames coletados?
 Para quem e onde serão encaminhadas as mulheres com exames alterados que precisarão de
acompanhamento especializado? Quem será a nossa retaguarda?
 Como vamos dialogar com aquelas mulheres que nunca realizaram o exame de CO? Nós
conhecemos estas mulheres? Elas estão cadastradas no CADWEB? Qual é o percentual de
mulheres da nossa região que nunca realizou exame de CO?
 Quem são as mulheres que estão com câncer de colo de útero em nossa região? Nós a
conhecemos? Utilizam o nosso serviço? Qual a faixa etária?
 Quem são as mulheres que morreram com câncer de colo de útero em nossa região? Utilizavam
o nosso serviço? Qual a faixa etária?

 Como vamos trabalhar com essas mulheres para que realizem, periodicamente, o exame de CO?
 E os Conselheiros de Saúde – o que pensam sobre estas questões (exame preventivo de câncer
de colo de útero e vacinação HPV)? É importante dialogarmos com o Conselho Local de Saúde
sobre estas questões.
 E os professores e diretores das escolas - o que pensam sobre estas questões (exame preventivo
de câncer de colo de útero e vacinação HPV)? Será que podem organizar encontros para que
possamos falar sobre este tema?
 E as Igrejas? Será que podem organizar encontros para que possamos falar sobre a importância
de prevenção de câncer de colo de útero?
 Existem outros espaços sociais que podemos dialogar sobre a prevenção de câncer de colo de
útero? Quais?
 Será que podemos verificar a efetividade de nossas ações em relação ao câncer de colo de útero?
A mortalidade por câncer de colo de útero - problema escolhido como exemplo - possui Diretri-
zes, Objetivos e Indicadores descritos no atual Plano Nacional de Saúde. Vejamos na figura 6:
Figura 6 - Mortalidade por câncer de colo. Plano Nacional de Saúde
Problema: Elevada taxa de mortalidade por câncer de colo de útero na área adstrita do Posto de
Saúde de Pedrinhas nos últimos cinco anos.
Diretriz: Aprimorar as redes de atenção e promover o cuidado integral às pessoas nos vários ciclos
de vida (criança, adolescente, jovem, adulto e idoso), considerando as questões de gênero e das po-
pulações em situação de vulnerabilidade social, na atenção básica, nas redes temáticas e nas redes
de atenção nas regiões de saúde.
Objetivo: Aprimorar e implantar as Redes de Atenção à Saúde nas regiões de saúde, com ênfase na
articulação da Rede de Urgência e Emergência, Rede Cegonha, Rede de Atenção Psicossocial, Rede
de Cuidados à Pessoa com Deficiência, e da Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com Doenças
Crônicas.
Indicador: Razão de exames citopatológicos do colo do útero Meta: Prazo:

em mulheres de 25 a 64 anos e a população da mesma faixa etá- aumentar “x” a 1 ano
ria. cobertura de CO
Objetivo: Promover o cuidado integral às pessoas nos ciclos de vida (criança, adolescente, jovem,
adulto e idoso), considerando as questões de gênero, orientação sexual, raça/etnia, situações de
vulnerabilidade, as especificidades e a diversidade na atenção básica, nas redes temáticas e nas
redes de atenção à saúde.
Indicador: Proporção de óbitos de mulheres em idade fértil Meta: Prazo:

(MIF) investigados.

Diretriz: Reduzir e prevenir riscos e agravos à saúde da população por meio das ações de vi-
gilância, promoção e proteção, com foco na prevenção de doenças crônicas não transmissíveis,
acidentes e violências, no controle das doenças transmissíveis e na promoção do envelhecimento
saudável.
Objetivo: Reduzir e prevenir riscos e agravos à saúde da população, considerando os determi-

nantes sociais, por meio das ações de vigilância, promoção e proteção, com foco na prevenção de
doenças crônicas não transmissíveis, acidentes e violências, no controle das doenças transmissíveis
e na promoção do envelhecimento saudável.
Indicador: Taxa de mortalidade prematura (de 30 a 69 anos) Meta: Prazo:

pelo conjunto das quatro principais doenças crônicas não trans-
missíveis (DCNT – doenças do aparelho circulatório, câncer, dia-
betes e doenças respiratórias crônicas
Desfecho (onde se pretende chegar): diminuir a mortalidade e a morbidade por câncer de colo
de útero na área de abrangência do Posto de Saúde Margaridas
Fonte: Elaborado pelos próprios Autores
A segunda etapa tem por finalidade objetivar – neste momento normativo é importante
definir os objetivos, metas, ações/ atividades, recursos necessários. Utilizando o exemplo é o mo-
mento de estabelecer - Aumentar a cobertura de exame de preventivo em “x%” /ano e aumentar
a cobertura vacinal de HPV em “y%/ano.
É o momento de elaborar o Plano Operativo, com todas suas etapas, a fim de se chegar ao des-
fecho. Neste processo, é importante que os profissionais participem do processo, que façam suas
reflexões, que as apresentem, que dialoguem. E que ao estabelecer as etapas do Plano Operativo,
se responsabilizem conforme seus graus de competência. É no processo dialógico que se inicia
a construção de possibilidades de mudança (Caleman et al, 2016; Campos, 2000; Merhy, 2014)).
A metodologia 5W2H que será sucintamente apresentada adiante poderá ser uma excelente
ferramenta nesta etapa.
Figura 7 - Matriz 5W2H
Fonte: ProLucro Desenvolvimento Empresarial, 2013.

A terceira etapa traz o momento estratégico – avaliar quais são as dificuldades e obstácu-
los das propostas e se antever para superá-las. Há algumas ferramentas disponíveis como: matriz
de magnitude, transcendência, vulnerabilidade, urgência e factibilidade proposta por Matus (Ano
1997) no planejamento estratégico. Tem ainda a matriz SWOT (sigla que significa Strenghts (For-
ças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), a qual corro-
bora com análise de potencialidades e fragilidades internas e externas.
A quarta etapa – é a da operacionalização do que foi planejado. É o momento da reali-
zação do Plano operativo, ou seja, é o momento da “mão na massa”.
Mas esta etapa não se encerra em si mesma, deve ser monitorada, periodicamente, a fim de se
verificar se o que foi planejado está a contento para se atingir a meta. E caso necessário, realizar
a correção das ações. O PDCA (PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método de gestão
de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos, o qual
poderá corroborar com este olhar.
Vale destacar que para se obter melhores resultados, sempre recomendaremos processos de-
mocráticos.
Nesta etapa do capítulo recomendamos algumas leituras complementares disponíveis nos
Links abaixo:
Brasil. Ministério da Saúde. Plano Nacional de Saúde PNS 2016-2019. Brasília: Ministério da
Saúde; 2016 [acesso 2017 maio 20]. Disponível em: <http://conselho.saude.gov.br/
ultimas_noticias/2016/docs/PlanoNacionalSaude_2016_2019.pdf>.
Brasil. Ministério da Saúde. Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores 2016. Brasília:
Ministério da Saúde; 2016 [acesso 2017 maio 20]. Disponível em: disponível em: <http://
saude.es.gov.br/Media/sesa/SISPACTO/Caderno%20de%20indicadores2016.pdf>.
Brasil. Ministério da Saúde. Comissão Intergestores Tripartite. Resolução nº 8, de 24 de novem-
bro de 2016 [acesso 2017 maio 20]. Dispõe sobre o processo de pactuação interfederativa
de indicadores para o período 2017-2021, relacionados a prioridades nacionais em saúde.
Diário Oficial da União. 2016 Dez 12; Seção 1, nº 237, p.95. Disponível em: <http://www.
conass.org.br/wp-content/uploads/2016/04/RESOLUCAO-N_10_16.pdf>.
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa. Departamento de
Articulação Interfederativa. Caderno de diretrizes, objetivos, metas e indicadores 2013 –
2015. Brasília: Ministério da Saúde; 2013 [acesso 2017 maio 20]. Disponível em: <http://
bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/caderno_diretrizes_objetivos_2013_2015.pdf>.

4. Planejar em Saúde – Entendendo as siglas
Quando nos deparamos com tantas siglas, PPA, LOA, PAS, RAG, pensamos: “Parece sopa de
letrinhas”! Ah! Será que dá para entender esta linguagem cheia de códigos? O que quer dizer cada
sigla? Pois bem, agora vamos digerir estas letras. Vamos dialogar com conceitos do que são: Dire-
triz, objetivo, indicador de saúde, meta, ações, plano operativo, PPA, LDO, LOA, PAS, RAG, RQDA,
COAP. Então vamos lá:
Conceitos Importantes:
Diretriz: “Linha que determina o traçado de uma estrada; esboço de um plano, projeto, etc.;
orientação, diretiva; norma de procedimento; conduta” (Houaiss e Villar, 2004, p. 251). É um ob-
jetivo geral, uma ideia ampla que dá uma noção de rumo. Em outras palavras: aonde queremos
chegar.
Objetivos: definem o que se pretende alcançar; define o propósito. É aquilo que se quer al-
cançar. É possível dizer que uma diretriz será alcançada quando chegarmos nos objetivos. Vários
objetivos formam uma diretriz.
Indicadores de saúde: “são parâmetros utilizados internacionalmente com o objetivo de
avaliar, sob o ponto de vista sanitário, a higidez de agregados humanos, bem como fornecer sub-
sídios aos planejamentos em saúde, permitindo o acompanhamento das flutuações e tendências
históricas” (Kerr-Pontes e Rouquayrol, 1999).
Meta: É o nível mais detalhado de um objetivo, aquilo que dá a exata noção de algo a fazer.
A meta é geralmente apresentada por meio de uma fórmula matemática (razão, percentual, total)
(Brasil, 2015, 2016e).
Plano Operativo: é um plano que tem por finalidade apresentar as estratégias detalhadas
para concretização das ações, no enfrentamento de determinado problema (Caleman et al, 2016).
Ação: descrição do ato que será realizado para enfrentamento de determinado problema (Fer-
reira, 1985).

Plano Plurianual (PPA) é instrumento de planejamento governamental que define diretri-
zes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas
decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada, com o propósito de viabilizar a
implementação e a gestão das políticas públicas (Brasil, 1988, 1990a, 2012a, 2012b).
O PPA está determinado no inciso I do art. 165 da Constituição Federal de 1988, vejamos:
§ 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, obje-
tivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorren-
tes e para as relativas aos programas de duração continuada (art. 165, I, § 1º da CF, Brasil, 1988).
Figura 8. O PPA e suas dimensões estratégica, a tática e a operacional
Fonte: Adaptado de Brasil, 2015.
Dica: O PPA prevê a macro política do ente estatal, na qual a saúde é um dos setores que
compõe o ente estatal. O PPA faz a projeção de quatro anos com Ações ou Programas/ metas/
indicadores e dotações orçamentárias para os 4 anos. Então o Plano de Saúde deverá estar contido
e conexo com o PPA. O que não existe no PPA não existe no mundo!
Lembrar de prever ações macro em que possam ser inseridas políticas setoriais novas, caso
estas venham ser implementadas.
A cada ano as ações de saúde devem ser expressas com respectivos valores orçamentários e
financeiros (dotações).

Figura 9 – Cronologia dos Instrumentos de Gestão do SUS
Fonte: Adaptado da apresentação da Superintendência Regional de Saúde Divinópolis/ Núcleo de Gestão

Microrregional/ Instrumentos de Gestão.
Figura 10 – Cronologia dos Instrumentos de Gestão do SUS

e Cronograma Orçamentário da Administração Pública

Nesta etapa do capítulo é muito importante que separe um

tempinho para assistir os vídeos, isto vai contribuir com o apri-
moramento do conhecimento sobre orçamento público:
Orçamento Público Completo e Descomplicado Publicado

em 2013 jun 23 [acesso 2017 maio 18]. Disponível em:
https://www.youtube.comwatch?v=D38MS-7mHnU&list
=PLNKZPo-igK8CYGBPMFyxq7RUTswO1gFTi

Plano de Saúde - é o instrumento que se usa no SUS para estabelecer intenções e resultados
que se espera alcançar ao longo de quatro anos, em cada esfera de gestão. Neste Plano, a partir
de uma análise situacional (mapa de saúde diagnóstico) são elencadas as diretrizes, objetivos, in-
dicadores e metas da área da saúde, para administração pública, base para a execução, o monito-
ramento, a avaliação e a gestão do sistema de saúde com respectivas despesas de capital e outras
delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada (Brasil, 1990a, 2006c,
2009, 2011a, 2013b, 2016e; UNA-SUS, 2016). O Plano Nacional de Saúde deve ser observado e
contemplado nos Planos de Saúde dos Estados e dos Municípios.
É elaborado no primeiro ano de mandato do executivo para ser vigente por quatro anos, ini-
ciando sua vigência no 2º ano de gestão de cada ente federado.
Programação Anual de Saúde (PAS) – É o instrumento que operacionaliza e detalha as
ações dos Planos de Saúde. Define a cada ano as metas dos indicadores, os valores orçamentários
e financeiros, por dotação orçamentária, e ações que serão previstas para o alcance dos objetivos
((Brasil, 1990a, 2006c, 2009, 2011a, 2013b, 2016e; UNA-SUS, 2016). Fundamento normativo: Lei
complementar nº 141 de 13 de janeiro de 2012; Portaria nº 2.135 de 25 de setembro de 2013 e
Nota Técnica CONASS nº 05/2013.
Relatório Anual de Gestão (RAG) – é o instrumento utilizado para demonstrar os resultados
alcançados com a execução da PAS e prestar contas referentes ao exercício fiscal, ou seja, des-
creve o monitoramento da PAS com os indicadores e metas alcançados. Este instrumento deve
ser apresentado e sua aprovação deverá ser deliberada pelos Conselhos de Saúde e legislativos
(Câmara de Vereadores/ Assembleia Legislativa / Câmara dos Deputados). Neste relatório há
prestação de contas orçamentária, financeira, resultado de indicadores e metas que foram realiza-
dos na PAS. É a expressão que demonstra o monitoramento da PAS do ano anterior (Brasil, 1990a,
2006c, 2009, 2011a, 2012b, 2012c, 2013b, 2016e; UNA-SUS, 2016). Fundamento normativo: Lei
no 8.080/90, Decreto nº. 7.508 de 28 de junho de 2011; Lei complementar nº 141 de 13 de janeiro
de 2012 e Portaria nº 2.135 de 25 de setembro de 2013.
Relatório Detalhado do Quadrimestre Anterior (RDQA) – São os documentos que ex-
pressam a prestação de contas financeira e orçamentária de alguns indicadores e metas, descritos
na PAS. São três ao longo de cada ano. O 1º RDQA é referente ao período de janeiro a abril, deve
ser elaborado e apresentado ao Conselho Municipal de Saúde e à Câmara de Vereadores/ Assem-
bleia Legislativa para deliberação até dia 30 de maio do ano corrente. O 2º RQDA é referente ao
período de maio a agosto, deve ser elaborado e apresentado ao Conselho Municipal de Saúde e à
Câmara de Vereadores/ Assembleia Legislativa para deliberação até dia 30 de setembro do ano
corrente. E o 3º RDQA é referente ao período de setembro a dezembro, devendo ser elaborado
e entregue até 28 de fevereiro do ano subsequente. (Brasil, 1990a, 2006c, 2011a, 2012b, 2012c,
2013b, 2016e; UNA-SUS, 2016). Fundamento normativo: Lei no 8.080/90, Decreto nº. 7.508 de
28/06/2011; Lei complementar nº 141 de 13/01/2012 e Resolução nº 459 de 10/10/2012 do
Conselho Nacional de Saúde.
Lembrando que existe uma determinação das informações imprescindíveis que devem conter
nestes relatórios. Vide Resolução do Conselho Nacional de Saúde nº 459, de 10 de outubro de
2012 (Brasil, 2012c).

As figuras abaixo mostram o ciclo do planejamento e articulação entre os Planos de Saúde, o
Plano de Governo e as Programações Orçamentárias:
Figura 11 - Ciclo de Planejamento e Acompanhamento da gestão

Figura 12 - Documentos e encaminhamentos necessários

para a Gestão Municipal com prazos legais
Região de saúde - espaço geográfico contínuo constituído por agrupamentos de Municípios

limítrofes, delimitado a partir de identidades culturais, econômicas e sociais e de redes de comuni-
cação e infraestrutura de transportes compartilhados, com a finalidade de integrar a organização,
o planejamento e a execução de ações e serviços de saúde (Brasil, 1990a, 1990b, 2011a, 2011b;
Mendes, 2011; Santos, 2014; Silva et al, 2008).

Figura 13 – A compatibilidade do Planejamento da Administração Pública
e Orçamentário com o Planejamento em Saúde
Contrato Organizativo da Ação Pública da Saúde (COAP) - acordo de colaboração fir-

mado entre entes federativos com a finalidade de organizar e integrar as ações e serviços de saúde
na rede regionalizada e hierarquizada, com definição de responsabilidades, indicadores e metas de
saúde, critérios de avaliação de desempenho, recursos financeiros que serão disponibilizados, for-
ma de controle e fiscalização de sua execução e demais elementos necessários à implementação
integrada das ações e serviços de saúde (Brasil, 2011b).
Mapa de Saúde - descrição geográfica da distribuição de recursos humanos e de ações e
serviços de saúde ofertados pelo SUS e pela iniciativa privada, considerando-se a capacidade ins-
talada existente, os investimentos e o desempenho aferido a partir dos indicadores de saúde do
sistema (Brasil, 2011b; Mendes, 2011).
Figura 14 – A interlocução do Plano de Saúde, Redes de Atenção e Usuário

Redes de Atenção à Saúde (RAS) - conjunto de ações e serviços de saúde articulados em níveis
de complexidade crescente, com a finalidade de garantir a integralidade da assistência à saúde
(Brasil, 2010, 2011b; Mendes, 2011; Santos, 2014; Silva et al, 2008).
Ao se planejar as Redes de Atenção à Saúde deve-se prever ações para integração de destes
setores:
Figura 15 Complexidade de olhares/ setores/ áreas que envolvema garantia da integralidade
do cuidado e atenção à saúde em rede.
Fonte: Ministério da Saúde (2014).
5. Planejamento no SUS e Determinações legais

A normatização referente ao Planejamento no SUS é extensa e ampla. A organização de o
Quadro a seguir tem por finalidade apresentar as determinações legais que o gestor em saúde deve
observar, bem como o aporte histórico das determinações, processos, formas e prazos que devem
ser observados ao se planejar e elaborar relatórios no SUS.
Quadro 3 - Normatizações do Planejamento em saúde no SUS
NORMAS FINALIDADE ARTIGOS
Constituição Federal/ 1988 Da Seguridade Social Tit. VIII Cap. II, Art.194até 232
(Brasil, 1988)
PPA § 1º e inciso I do art. 165
LDO § 2º e inciso II do art. 165
LOA § 2º e inciso III do art. 165

e inciso I do art. 167
Direito a saúde ART. 196 a 201

Lei nº 8.080, de 19 de setembro Plano de saúde ART. 15 e VIII - elaboração e
de 1990(Brasil, 1990a) atualização periódica do plano
de saúde; Art. 36, § 1º - finan-
ciamento deverá ser previsto na
respectiva proposta orçamentá-
ria
Lei nº 8.142, de 28 de dezembro Plano de saúde Art. 4º, inciso III

de 1990 (Brasil, 1990b)
Emenda Constitucional nº29 Altera os Artigos 34,35, 156, 160, 167 e 198 da Constituição Federal
– EC29, de 13 de setembro de e acrescenta artigo ao Ato das Disposições Transitórias, para assegu-
2000 (Brasil, 2000) rar os recursos mínimos para o financiamento das ações e serviços
públicos de saúde.
Lei Complementar nº 141, de 13 Elaboração e fiscalização dos Art. 30 e parágrafos e 38 e inci-

de janeiro de 2012 Planos sos
(Brasil, 2012a)
Decreto Presidencial nº 7.508, Planejamento em saúde Art. 16 a 19

de 28 de junho de 2011 (Brasil,
2011a)
Portaria nº 234, de 07 de feve- Editar a Norma Operacional Básica do Sistema Único de Saúde para
reiro de 1992 (Brasil, 1992) 1992 (NOB – SUS/92), conforme texto constante no Anexo I da pre-
sente Portaria
Portaria nº 545, de 20 de maio Estabelece normas e procedimentos reguladores do processo de des-

de 1993(Brasil, 1993) centralização da gestão das ações e serviços de saúde, através da
Norma Operacional Básica - SUS 01/93.
Portaria nº 2.203, de 05 de no- Aprovar, nos termos do texto anexo a esta Portaria, a NOB 1/96, a
vembro de 1996 (Brasil, 1996) qual redefine o modelo de gestão do Sistema Único de Saúde, cons-
tituindo, por conseguinte, instrumento imprescindível à viabilização
da atenção integral à saúde da população e ao disciplinamento das
relações entre as três esferas de gestão do Sistema.
Portaria nº 95, de 26 de janeiro Aprovar, na forma do Anexo desta Portaria, a Norma Operacional
de 2001 (Brasil, 2001) da Assistência à Saúde – NOAS-SUS 01/2001 que amplia as respon-
sabilidades dos municípios na Atenção Básica; define o processo de
regionalização da assistência; cria mecanismos para o fortalecimento
da capacidade de gestão do Sistema Único de Saúde e procede à
atualização dos critérios de habilitação de estados e municípios.
Portaria nº 1.101, de 12 de junho Estabelecer, na forma do Anexo desta Portaria, os parâmetros de co-
de 2002 (Brasil, 2002) bertura assistencial no âmbito do Sistema Único de Saúde - SUS

Portaria nº 399, de 22 de feve- Contemplar o Pacto firmado entre os gestores do SUS, em suas três
reiro de 2006 (Brasil, 2006a) dimensões: pela Vida, em Defesa do SUS e de Gestão
Portaria Nº 3.085, de 1º de de- Regulamentar o Sistema de Planejamento do SUS

zembro de 2006 (Brasil, 2006b)
Portaria Nº 3.332, de 28 de de- Aprovar orientações gerais relativas aos instrumentos do Sistema de
zembro de 2006 (Brasil, 2006c) Planejamento do SUS.
Portaria Nº 1.510, de 25 de ju- Desvincula o repasse do incentivo financeiro para a organização do

nho de 2007(Brasil, 2007) Sistema de Planejamento do SUS da adesão ao Pacto pela Saúde.
Portaria Nº 4.279, de 30 de de- Estabelece diretrizes para a organização da Rede de Atenção à Saúde
zembro de 2010 (Brasil, 2010) no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).
Portaria nº 575, de 29 de março Institui e regulamenta o uso do Sistema de Apoio ao Relatório Anual
de 2012 (Brasil, 2012b) de Gestão (SARGSUS), no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS)
Portaria nº 1.412, de 10 de junho Institui o Sistema de Informação em Saúde para a Atenção Básica
de 2013 (Brasil, 2013a) (SISAB).
Portaria nº 2.135, de 05 de se- Estabelecer diretrizes para o processo de planejamento no âmbito do

tembro de 2013 (Brasil, 2013b) Sistema Único de Saúde (SUS).
Portaria nº 1.631, de 1º de outu- Aprovar critérios e parâmetros para o planejamento e programação

bro de 2015 (Brasil, 2015) de ações e serviços de saúde no âmbito do SUS.
Resolução do Conselho Nacio- Aprovar o Modelo Padronizado de Relatório Quadrimestral de Pres-

nal de Saúde, nº 459 de 10 de tação de Contas para os Estados e Municípios, conforme dispõe o
outubro de 2012 (Brasil, 2012c) parágrafo 4º do artigo 36 da Lei Complementar nº 141/2012, na for-
ma do Anexo I desta resolução.
Resolução da Comissão Inter- Dispõe sobre os indicadores para o processo nacional de pactuação
gestores Tripartite (CIT), nº 2 interfederativa, relativo ao ano de 2016.
de 16 de agosto de 2016 (Brasil,
2016a)
Resolução da Comissão Inter- Dispõe sobre o processo de pactuação interfederativa de indicadores

gestores Tripartite (CIT), nº 8 de para o período 2017-2021, relacionados a prioridades nacionais em
24 de novembro de 2016(Brasil, saúde.
2016b)
Resolução da Comissão Inter- Dispõe complementarmente sobre o planejamento integrado das

gestores Tripartite (CIT), nº 10 despesas de capital e custeio para os investimentos em novos servi-
de 8 de dezembro de 2016 (Bra- ços de saúde no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).
sil, 2016c)

É importante registrar que o Planejamento em Saúde no SUS deve vincular-se ao princípio
federativo, ou seja, a União, por meio do Ministério da Saúde define as Diretrizes, objetivos, metas
e indicadores, universais e específicos, devendo estes serem seguidos, implementados e monito-
rados em todo território nacional pelos Estados e Municípios. Posteriormente temos as Diretrizes
e Objetivos Estaduais, que também devem ser observadas pelos Municípios, bem como suas Pac-
tuações Regionais. E por fim, aqueles que devem ser elencados pelo próprio Município.
Assim, podemos dizer que o Plano de Saúde no SUS é escrito em cascatas, ou em camadas,
dado suas dimensões Nacional, Estadual, Regional, Municipal e Local (cada serviço de saúde).
O Quadro abaixo descreve as Diretrizes, Objetivos e Indicadores do Plano Nacional de Saúde
que será vigente entre 2016 – 2019.
Quadro 4 – Plano Nacional de Saúde 2016-2019

e Resolução CIT nº 8, de 24/11/2016
Diretriz: Ampliar e qualificar o acesso aos serviços de saúde de qualidade, em tempo adequado,
com ênfase na humanização, equidade e no atendimento das necessidades de saúde, aprimorando
a política de atenção básica, especializada, ambulatorial e hospitalar, e garantindo o acesso a me-
dicamentos no âmbito do SUS.
Objetivo: Ampliar e qualificar o acesso aos serviços de saúde, em tempo adequado, com ênfase
na humanização, equidade e no atendimento das necessidades de saúde, aprimorando a política de
atenção básica e especializada, ambulatorial e hospitalar
Indicador Classificação
Cobertura populacional estimada pelas equipes de Atenção Básica Universal
Cobertura populacional estimada pelas equipes de Saúde bucal na Atenção Universal

Básica
Cobertura de acompanhamento das condicionalidades de Saúde do Progra- Universal

ma Bolsa Família
Diretriz: Aprimorar as redes de atenção e promover o cuidado integral às pessoas nos vários
ciclos de vida (criança, adolescente, jovem, adulto e idoso), considerando as questões de gênero e
das populações em situação de vulnerabilidade social, na atenção básica, nas redes temáticas e nas
redes de atenção nas regiões de saúde.
Objetivo: Aprimorar e implantar as Redes de Atenção à Saúde nas regiões de saúde, com ênfase
na articulação da Rede de Urgência e Emergência, Rede Cegonha, Rede de Atenção Psicossocial,
Rede de Cuidados à Pessoa com Deficiência, e da Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com
Doenças Crônicas

Razão de exames Citopatológicos do colo do útero em mulheres de 25 a 64 Universal
anos e a população da mesma faixa etária.
Razão de exames de mamografia de rastreamento realizados em mulheres de Universal

50 a 69 anos e população da mesma faixa etária
Proporção de gravidez na adolescência entre as faixas etárias de 10 a 19 anos Universal
Proporção de parto normal no SUS e na Saúde Suplementar Universal
Ações de Matriciamento realizadas por Centros de Atenção Psicossocial – Específico

CAPS com equipes de Atenção Básica
Objetivo: Promover o cuidado integral às pessoas nos ciclos de vida (criança, adolescente, jovem,
adulto e idoso), considerando as questões de gênero, orientação sexual, raça/etnia, situações de
vulnerabilidade, as especificidades e a diversidade na atenção básica, nas redes temáticas e nas
redes de atenção à saúde
Taxa de Mortalidade Infantil Universal
Número de óbitos maternos em determinado período e local de residência Universal
Proporção de óbitos de mulheres em idade fértil (10 a 49 anos) investigados Universal
Proporção de registro de óbitos com causa básica definida Universal
Diretriz: Reduzir e prevenir riscos e agravos à saúde da população por meio das ações de vi-
gilância, promoção e proteção, com foco na prevenção de doenças crônicas não transmissíveis,
acidentes e violências, no controle das doenças transmissíveis e na promoção do envelhecimento
saudável.
Objetivo: Reduzir e prevenir riscos e agravos à saúde da população, considerando os determi-

nantes sociais, por meio das ações de vigilância, promoção e proteção, com foco na prevenção de
doenças crônicas não transmissíveis, acidentes e violências, no controle das doenças transmissí-
veis e na promoção do envelhecimento saudável
Número de casos novos de sífilis congênita em menores de 1 ano de idade Universal
Taxa de mortalidade prematura (de 30 a 69 anos) pelo conjunto das quatro Universal
principais doenças crônicas não transmissíveis (DCNT – doenças do aparelho
circulatório, câncer, diabetes e doenças respiratórias crônicas

Proporção de vacinas selecionadas do Calendário Básico de Vacinação para Universal
crianças menores de dois anos de idade – Pentavalente (3ª dose), Pneumocó-
cica 10 valente (2ª dose), Poliomielite (3ª dose) e Tríplice Viral (1ª dose) - com
cobertura vacinal preconizada
Proporção de casos de doenças de notificação compulsória imediata (DNCI) Universal

encerrados em até 60 dias após notificação
Proporção de municípios com casos de doenças ou agravos relacionados ao Universal

trabalho* notificados
Número de casos novos de AIDS em menores de 5 anos. Universal
Proporção de cura dos casos novos de hanseníase diagnosticados nos anos Específico
das coortes
Inúmero de casos autóctones de malária Específico
Número de ciclos que atingiram mínimo de 80% de cobertura de imóveis Universal

visitados para controle vetorial da dengue
Proporção de análises realizadas em amostras de água para consumo huma- Universal

no quanto aos parâmetros coliformes totais, cloro residual livre e turbidez
Objetivo: Aprimorar o marco regulatório e as ações de vigilância sanitária, para assegurar a pro-
teção à saúde e o desenvolvimento sustentável do setor
Percentual de municípios que realizam no mínimo seis grupos de ações de Universal

Vigilância Sanitária, consideradas necessárias a todos os municípios
Fonte: Brasil, 2015, 2016a, 2016b, 2016c e 2016d.
6. Alguns métodos e ferramentas para elaboração de planos de saúde

Esta explanação tem por finalidade expor algumas das inúmeras ferramentas que podem e de-
vem ser utilizadas na elaboração do Plano de Saúde, e não tem a pretensão de esgotar o conteúdo
de cada um deles, mas apenas sugerir possibilidades de novos aprofundamentos. Ademais, essas
serão discutidas em outros capítulos.
O Método da Roda - método de análise e cogestão que discute com a racionalidade gerencial
hegemônica. Faz uma crítica ao taylorismo e propõe uma democratização do poder nas institui-
ções, com constituição de sujeitos, produção de valor de uso como nos ensina Campos (2000) e
Campos et al. (2013).

Para saber mais sugerimos a leitura dos livros “Um método para Análise e co-gestão de coleti-
vos” (Campos, 2000) e “Práxis e Formação Paideia – apoio e cogestão em saúde” (Campos et al.,
2013).
Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) - é uma ferramenta derivada do gerenciamento
de controle de qualidade que consiste em analisar as causas do problema e os efeitos. Para saber
mais acesse:
Silveira CB. Diagrama de Ishikawa, causa e efeito ou espinha de peixe. Texto revisado em 2016
nov 16 [acesso 2017 maio 29]. Disponível em: https://www.citisystems.com.br/diagrama-de-cau-
sa-e-efeito-ishikawa-espinha-peixe/.
Ferramenta 5W2H - é uma ferramenta que contribui com a organização de processos como
um checklist contribuindo para o mapeamento, o que será realizado, por quê, onde, quando, por
quem, como e quanto. O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras
letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo do que será realizado:
What – o que será feito (etapas).
Why – Por que será feito (justificativa).
Where – onde será feito (local).
When – quando será feito (tempo).
Who – por quem será feito (responsabilidade).
How – como será feito (método).
How much - quanto custará fazer (custo).
Para saber mais acesse:
Gomes L. 5W2H: Ferramenta para a elaboração de Planos de Ação. Publicado em 2014 jun
18 [acesso 2017 maio 29]. Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2014/06/
5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-planos-de-acao/>.
Periard G. O que é o 5W2H e como ele é utilizado? Publicado em 2009 jul 30 [acesso 2017
maio 29]. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-
-e-como-ele-e-utilizado/>.
PDCA – é uma ferramenta que também tem em suas iniciais as primeiras letras dos significados
em inglês, a saber:
P (Plan) – etapa do Planejamento com identificação do problema, análise do fenômeno, análise
do processo e plano de ação;
D (DO) – compreende a segunda etapa que é a execução, o fazer;
C (Check) – esta etapa é a da verificação. É verificar se o que foi proposto está em execução.
É o processo de checagem de todas as etapas anteriores, avalia a qualidade do que está sendo feito;
A (Action) – é a etapa do agir na correção das falhas do processo e divergências encontradas.
A partir desta 4ª etapa inicia-se um outro giro do PDCA.

Para saber mais acesse:
Bezerra F. Ciclo PDCA – conceito e aplicação (guia geral). Publicado em 2014 [acesso
2017 maio 29]. Disponível em: http://www.portal-administracao.com/2014/08/ci-
clo-pdca-conceito-e-aplicacao.html
Árvore do Planejamento Estratégico Situacional – este método contribui com a identi-
ficação do problema, e análises de causa e efeito (consequência), permitindo uma
visualização mais ampla (UNA-SUS, 2016).
Figura 16 - Árvore do Planejamento Estratégico Situacional
Fonte: Imagens de Cliparts [acesso 2017 maio 15]. Disponível em: e adaptado pelos autoreshttps://www.google.
com.br/search?q=clipart+desenho+arvore
Para se aprofundar no assunto recomendamos a leitura do Processo de Trabalho e Planeja-

mento em Saúde (UNA-SUS, 2014).
Metodologia PICO – representa um acrônimo para Paciente, Intervenção, Comparação e

“Outcomes” (desfecho), a saber: (Greenhalgh, 2005).
P (Patients/ Problem) – pacientes ou problemas esta etapa demanda definir por definir
população, contexto e/ou situação-problema;
I – esta etapa é de estabelecer a intervenção;
C – comparar buscar uma intervenção comparada (Ex.: tomada de decisão baseada em
evidências);
O (Outcomes – desfecho) – definir o resultado desejado ou indesejado, - o desfecho.
Para saber mais recomendamos a leitura do Manual Técnicos do Ministério da Saúde “Dire-
trizes Metodológicas: elaboração de revisão sistemática e metanálise de ensaios clínicos” (Brasil,
2012b) disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodologicas_
elaboracao_sistematica.pdf

Avaliação do problema utilizando ferramenta Magnitude, transcendência, vulnerabilidade, ur-
gência e factibilidade:
Esta ferramenta permite analisar a extensão do problema (magnitude), os interesses envolvi-
dos (transcendência), quais são as possibilidades e probabilidades para resolver (vulnerabilidade),
o tempo/prazo para enfrentar o problema (urgência) e quais são os recursos disponíveis no en-
frentamento (factibilidade).
Figura 17 – Ferramenta Magnitude, transcendência,

vulnerabilidade, urgência e factibilidade
Fonte: Adaptado de UNA-SUS, 2016, p.40.

Matriz SWOT – O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras
dos nomes (em inglês) “strenghts” (forças), “weaknesses” (fraquezas), “opportunities” (oportunida-
des) e “threats” (ameaças). As forças e fraquezas são analisadas internamente e externamente são
avaliadas as oportunidades e ameaças.
Figura 18 - Ferramenta SWOT
INTERNO
EXTERNO
Fonte: Adaptado de UNA-SUS, 2016, p.35

Força – analisa-se o que se faz bem em determinada área/ setor/ serviço; os pontos fortes, os
recursos que se tem, e sob os quais se tem controle no plano;
Fraquezas – analisa-se quais são os pontos de vulnerabilidade, quais são os pontos fracos, mas
que são internos em determinada área/ setor/ serviço e sob os quais se tem controle no plano;
Oportunidades – avalia como o externo influencia positivamente em determinada área/ se-
tor/ serviço, mas sob o qual não tem controle; o que contribui de forma indireta para que a plano
aconteça.
Ameaças – avalia como o externo influencia negativamente em determinada área/ setor/ ser-
viço, mas sob o qual não se tem controle; ou seja, aquilo que coloca em risco o plano (UNA-SUS,
2016).
7. Com quem nos relacionamos na elaboração de planos de saúde

Nos relacionamos essencialmente com os usuários e trabalhadores de saúde, que devem cons-
truir junto com os gestores todos os processos de planejamento, como dialogamos anteriormente.
E ainda, cumpre lembrar que os Planos de Saúde são aprovados pelos Conselhos de Saúde em suas
deliberações. Lembrando que os Planos de Saúde se desdobram em PAS, que são monitoradas por
meio dos RDQA e dos RAG.
Estes instrumentos são monitorados pelos Conselhos de Saúde, Câmara de Vereadores/ Assem-
bleia Legislativa / Câmara dos Deputados, Tribunais de Contas Estaduais e da União, Ministério da
Saúde por meio do Sistema de Apoio à Gestão do SUS (SARGSUS) / SISPACTO, dentre outros (Bra-
sil, 2006a, 2006b, 2006c, 2007, 2008, 2009, 2011a, 2011b, 2 012a, 2012b, 2015, 2016a).
No SUS ao elaborarmos nossos Planos de Saúde necessitamos das pactuações Interfederativas,
com pactuações regionais, estaduais e nacionais. Com efeito, é necessário que no planejamento te-
nhamos as ações detalhadas, mas também os recursos que iremos utilizar para a realização destas
ações (Brasil, 2006a, 2006b, 2006c, 2007, 2008, 2009, 2011a, 2011b, 2012a, 2012b, 2015, 2016a).
8. Considerações temporárias do capítulo

Este capítulo teve por finalidade trazer alguns olhares referentes ao planejar em saúde, de-
monstrar a complexidade de fatores que envolvem o planejamento no SUS, as possibilidades de
intervenção e atuação sobre as situações e necessidades de saúde que devem ser o objetivo final
dos diversos processos de planejamento.
Alice pergunta ao Gato qual caminho deve seguir, mas não sabe onde quer chegar. Nós da
saúde devemos saber onde queremos chegar – queremos chegar à eficácia e à efetividade daquela
dada situação/ problema com o qual estamos trabalhando – a efetividade da garantia do acesso
com a eficácia do tempo oportuno. Pois devemos a todo momento primar pelo direito de acesso
no tempo oportuno para se garantir a defesa da vida. Não podemos ser Alice e não sabermos
onde queremos ir, muitos planos de saúde fracassam porque não sabem onde querem chegar ou
desconsideram os resultados, os atores sociais envolvidos nos processos ou ainda não consideram
“como” percorrer o processo com os melhores meios para se produzir estes resultados.

Vale destacar que ao se chegar em uma Secretária de Saúde ou em um serviço para este pri-
meiro olhar o Triângulo de Governo ajuda a descrever “onde” se quer chegar, qual a capacidade
técnica e política, e os atores sociais envolvidos neste processo. Alice queria ajuda, mas não sabia
para onde queria ir. É importante que o gestor da saúde, ao contrário de Alice, trace Diretrizes/
Um Norte – ter uma situação ou necessidade de saúde a qual devemos perseguir, traçar nossa dire-
triz, nossos objetivos, nossas ações. Lembrando que no SUS há autonomia, mas que como estamos
em um Sistema Único devemos concatenar as diretrizes locais, regionais, com as nacionais e es-
taduais. Sempre partindo do micro para o macro, ancorados na realidade local, nas possibilidades
financeiras-orçamentárias. E, podendo/devendo rever periodicamente.
Considerando sempre que o cenário é vivo, que vai se alterando a cada etapa, portanto, pres-
cinde ser monitorado o tempo todo para ajustes que acontecem em qualquer cotidiano.
Os planos de saúde necessitam de ancoramento na realidade, na qual operam várias forças
(atores sociais), de determinação operativa para que as ações se concretizem, de previsão orça-
mentária e financeira para que se consubstanciem, sem estes elementos os planos serão meros
textos burocráticos que para nada servirão.
Nos próximos capítulos vocês terão a possibilidade de aprofundar sobre o território, onde bus-
car informações, algumas propostas de organização dos serviços, financiamento, participação do
controle social e do usuário e responsabilidades do gestor.
Dicas de informações para elaborar o planejamento em saúde:
Quadro 5 - Informações e links disponíveis
INFORMAÇÃO ENDEREÇO DA FONTE
Dados de população residente e projeções, de http://www2.datasus.gov.br/DATASUS/index.

educação, de trabalho e renda, de produto interno php?area=0206
bruto, de saneamento TABNET DO DATASUS
http://tabnet.datasus.gov.br/cgi/deftohtm.exe?ib-
ge/cnv/popmg.def

Sala de Apoio à Gestão Estratégica – SAGE http://189.28.128.178/sage/
Sinopse dos Resultados do Censo incluindo a pirâ- http://www.censo2010.ibge.gov.br/sinopse/web-

mide populacional IBGE service/default.php?cod1=31&cod2=&cod3=&-
frm=
Sinopse dos Dados Demográficos – IBGE http://www.censo2010.ibge.gov.br/sinopse/in-

dex.php?uf=31&dados=1
Acompanhamento das condicionalidades do Pro- http://www.mds.gov.br/bolsafamilia

grama Bolsa Família
PERFIL EPIDEMIOLÓGICO
Condições de Nascimento - Sistema Nacional so- http://tabnet.datasus.gov.br/cgi/deftohtm.exe?si-

bre Nascidos Vivos - SINASC nasc/cnv/nvmg.def
Condições de Mortalidade SIM – Sistema Nacio- http://tabnet.datasus.gov.br/cgi/deftohtm.exe?-

nal de Mortalidade sim/cnv/obt10mg.def
Sistema de Informação de Agravos de Notificação http://portalsinan.saude.gov.br/

– SINAN
DADOS PARA DIAGNÓSTICO E GESTÃO
Sistema de Informação Hospitalar - SIH SIH – PROCEDIMENTOS HOSPITALARES POR

LOCAL DE RESIDÊNCIA:
http://tabnet.datasus.gov.br/cgi/deftohtm.exe?-
sih/cnv/qrmg.def
SIH – PROCEDIMENTOS HOSPITALARES POR

LOCAL DE INTERNAÇÃO:
sih/cnv/qimg.def
Sistema de Informação Ambulatorial - SIA SIA- PRODUÇÃO AMBULATORIAL POR LOCAL

DE RESIDÊNCIA http://tabnet.datasus.gov.br/
cgi/deftohtm.exe?sia/cnv/qbmg.def
SIA - PRODUÇÃO AMBULATORIAL POR LOCAL

DE ATENDIMENTO
sia/cnv/qamg.def
Sistema de Informação da Atenção Básica http://www2.datasus.gov.br/DATASUS/index.

php?area=0202

SISCOLO E SISMAMA http://w3.datasus.gov.br/siscam/index.php
Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde Rede Assistencial, Estabelecimentos de Saúde, Re-

– CNES cursos Físicos, Recursos Humanos: http://cnes.
datasus.gov.br/
Sistema de Informação do Programa Nacional de http://www2.datasus.gov.br/DATASUS/index.

Imunização - SI-PNI php?area=0202
http://pni.datasus.gov.br/downloads.asp
Sistema de Vigilância Alimentar e Nutricional – http://dabsistemas.saude.gov.br/sistemas/sis-

SISVAN van/relatorios_publicos/
INCA: Estatística do Câncer- Vigilância do Câncer http://www2.inca.gov.br/wps/wcm/connect/

e Fatores de Risco: inca/portal/home
PNAD – VIGITEL, VIVA, Inquérito Domiciliar http://www2.datasus.gov.br/DATASUS/index.php

de Fatores de Risco para Doenças e Agravos não http://datasus.saude.gov.br/informacoes-de-sau-
transmissíveis de/tabnet/inqueritos-e-pesquisas
SAGE - Relatório Gerencial http://sage.saude.gov.br/
SISMAC - Sistema de Controle de Limite Financei- http://sismac.saude.gov.br/index.php?pag_cod=

ro da Média e Alta Complexidade
MAPA DA SAÚDE http://mapadasaude.saude.gov.br
PROGRAMAÇÃO PACTUADA INTEGRADA – PPI http://ppiassistencial.saude.mg.gov.br/
SISPACTO – Aplicativo do Pacto pela Saúde http://aplicacao.saude.gov.br/sispacto/

http://aplicacao.saude.gov.br/sispacto/faces/lo-
gin.jsf;jsessionid=grFe5DsWlmNNrEMbhDXq7P1q
PMAQ - Programa de Melhoria do Acesso e Quali- http://dab.saude.gov.br/portaldab/ape_pmaq.php

dade da Atenção Básica
SAGE - Sala de Apoio à Gestão Estratégica: é um http://189.28.128.178/sage/

instrumento de produção e de disseminação de http://sage.saude.gov.br/
dados e de informações, que possam contribuir
para a redução das incertezas do processo deci-
sório, no nível estratégico da gestão em saúde.
Objetiva obter e sistematizar dados e informações,
produzidas pelos órgãos do Ministério da Saúde;
por entidades vinculadas e por outras instituições
de saúde:

Saúde com Transparência http://aplicacao.saude.gov.br/portaltransparen-
cia/index.jsf
IDSUS: Indicador composto, que faz uma aferição http://189.28.128.182/i3geo/sage/abremapa.php?id=1

contextualizada do desempenho do SUS, avalian- http://idsus.saude.gov.br/indic_idsus.html
do o acesso e a efetividade do Sistema de saúde
brasileiro
Relatório Técnico com Informações Estratégicas http://sage.saude.gov.br/
Painel de Monitoramento da Situação de Saúde http://svs.aids.gov.br/dashboard/situacao/saude.

show.mtw
Painel de monitoramento da mortalidade materna http://svs.aids.gov.br/dashboard/mortalidade/

e infantil infantil.show.mtw
Painel de Monitoramento da mortalidade materna http://svs.aids.gov.br/dashboard/mortalidade/

materna.show.mtw
Painel de monitoramento da Mortalidade – CID 10 http://svs.aids.gov.br/dashboard/mortalidade/

cid10.show.mtw
DADOS FINANCEIROS: Sistema de Informações do Orçamento Público em Saúde – SIOPS

http://portalsaude.saude.gov.br/index.php/o-ministerio/principal/siops
FNS – Fundo Nacional de Saúde http://www.fns.saude.gov.br
Recursos Federais do SUS por município e Valores http://www2.datasus.gov.br/DATASUS/index.

aprovados da produção SUS por Prestador php?area=0501
Transferências a municípios http://www.datasus.gov.br/DATASUS/index.

php?area=0504
Crédito a Prestadores http://www.datasus.gov.br/DATASUS/index.

php?area=0505
Fonte: Adaptado de Minas Gerais (2017).
9. Referências
Artmann E. O planejamento estratégico situacional no nível local: um instrumento a favor da visão
multissetorial. In: Desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Oficina Social; 2000. Cadernos da
Oficina Social, 3. p.98-119.

Ayres JRCM. Organização das ações de atenção à saúde: modelos e práticas. Saúde Soc [internet].
2009 [acesso 2017 maio 20]; 18(Suppl 2): 11-23. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/
sausoc/v18s2/03.pdf
Bahia. Secretaria de Saúde do Estado. Manual prático de apoio à elaboração de Planos Municipais
de Saúde. Salvador: SESAB; 2009.
Brasil. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília: Presidência da República
– Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos, 1988.
_____. Emenda Constitucional nº 29, de 13 de setembro de 2000. Altera os arts. 34, 35, 156, 160,
167 e 198 da Constituição Federal e acrescenta artigo ao Ato das Disposições Constitucionais
Transitórias, para assegurar os recursos mínimos para o financiamento das ações e serviços
públicos de saúde. Brasília: Presidência da República – Casa Civil, Subchefia para Assuntos
Jurídicos, 2000a.
_____. Lei Complementar Nº 141, de 13 de janeiro de 2012. Regulamenta o § 3o do art. 198 da
Constituição Federal para dispor sobre os valores mínimos a serem aplicados anualmente
pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios em ações e serviços públicos de saúde;
estabelece os critérios de rateio dos recursos de transferências para a saúde e as normas de
fiscalização, avaliação e controle das despesas com saúde nas 3 (três) esferas de governo;
revoga dispositivos das Leis nos 8.080, de 19 de setembro de 1990, e 8.689, de 27 de julho de
1993; e dá outras providências. Brasília: Presidência da República – casa Civil, Subchefia para
Assuntos Jurídicos, 2012a.
_____. Lei 4 320 de 17 de março de 1964. Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para ela-
boração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do
Distrito Federal. Brasília: Presidência da República – Casa Civil, Subchefia para Assuntos
Jurídicos, 1964.
_____. Lei nº 8.080, de 19 de setembro de 1990. Dispõe sobre as condições para a promoção, pro-
teção e recuperação da saúde, a organização e o funcionamento dos serviços corresponden-
tes e dá outras providências. Brasília: Presidência da República – Casa Civil, Subchefia para
Assuntos Jurídicos, 1990a.
_____. Lei nº 8.142, de 28 de dezembro de 1990. Dispõe sobre a participação da comunidade na
gestão do Sistema Único de Saúde (SUS) e sobre as transferências intergovernamentais de
recursos financeiros na área da saúde e dá outras providências. Brasília: Presidência da Repú-
blica – Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos, 1990b.
_____. Decreto nº 7.508, de 28 de junho de 2011. Regulamenta a Lei no 8.080, de 19 de setembro
de 1990, para dispor sobre a organização do Sistema Único de Saúde - SUS, o planejamento
da saúde, a assistência à saúde e a articulação interfederativa, e dá outras providências. Bra-
sília: Presidência da República – Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos, 2011a.
_____. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Almanaque do Planejamento: para en-
tender e participar. Brasília: Ministério do Planejamento; 2012b. 27p.

_____. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Orientações para elaboração do Plano
Plurianual 2016-2019. Brasília: Ministério do Planejamento; 2015a. 30p.
_____. Ministério da Saúde. Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores 2016. Brasília:
Ministério da Saúde; 2016a.
_____. Ministério da Saúde. Comissão Intergestores Tripartite. Resolução nº 8, de 24 de novembro
de 2016 [acesso 2017 maio 20]. Dispõe sobre o processo de pactuação interfederativa de in-
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_____. Ministério da Saúde. Conselho Nacional de Saúde. Resolução nº 459, de 10 de outubro de
2012. Aprovar o Modelo Padronizado de Relatório Quadrimestral de Prestação de Contas
para os Estados e Municípios, conforme dispõe o parágrafo 4º do artigo 36 da Lei Comple-
mentar nº 141/2012, na forma do Anexo I desta resolução. Brasília: Ministério da Saúde,
2012c.
_____. Ministério da Saúde. Comissão Intergestores Tripartite. Resolução nº 2, 16 de agosto de
2016. Dispõe sobre os indicadores para o processo nacional de pactuação interfederativa,
relativo ao ano de 2016. Brasília: Ministério da Saúde, 2016b.
_____. Ministério da Saúde. Comissão Intergestores Tripartite. Resolução nº 8, 24 de novembro de
2016. Dispõe sobre o processo de pactuação interfederativa de indicadores para o período
2017- 2021, relacionados a prioridades nacionais em saúde. Brasília: Ministério da Saúde,
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_____. Ministério da Saúde. Comissão Intergestores Tripartite. Resolução nº 10, de 10 de dezem-
bro de 2016. Dispõe complementarmente sobre o planejamento integrado das despesas de
capital e custeio para os investimentos em novos serviços de saúde no âmbito do Sistema
Único de Saúde (SUS). Brasília: Ministério da Saúde, 2016d.
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racional Básica do Sistema Único de Saúde para 1992 (NOB-SUS/92). Brasília: Ministério da
Saúde, 1992.
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procedimentos reguladores do processo de descentralização da gestão das ações e serviços
de saúde, através da Norma Operacional Básica – SUS 01/93 (NOB/93). Brasília: Ministério
da Saúde, 1993.

_____. Ministério da Saúde. Portaria nº 2.203/GM de 05 de novembro de 1996. Aprovar, nos
termos do texto anexo a esta Portaria, a NOB 1/96, a qual redefine o modelo de gestão do
Sistema Único de Saúde, constituindo, por conseguinte, instrumento imprescindível à viabi-
lização da atenção integral à saúde da população e ao disciplinamento das relações entre as
três esferas de gestão do Sistema. Brasília: Ministério da Saúde, 1996.
_____. Ministério da Saúde. Portaria nº 95/GM de 26 de janeiro de 2001. Aprovar, na forma do
Anexo desta Portaria, a Norma Operacional da Assistência à Saúde – NOAS-SUS 01/2001
que amplia as responsabilidades dos municípios na Atenção Básica; define o processo de re-
gionalização da assistência; cria mecanismos para o fortalecimento da capacidade de gestão
do Sistema Único de Saúde e procede à atualização dos critérios de habilitação de estados e
municípios. Brasília: Ministério da Saúde, 2001.
_____. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.101/GM de 12 de junho de 2002. Estabelecer, na forma
do Anexo desta Portaria, os parâmetros de cobertura assistencial no âmbito do Sistema Único
de Saúde - SUS. Brasília: Ministério da Saúde, 2002.
_____. Ministério da Saúde. Portaria nº 399/GM de 22 de fevereiro de 2006. Divulga o Pacto pela
Saúde 2006 – Consolidação do SUS e aprova as Diretrizes Operacionais do Referido Pacto.
Brasília: Ministério da Saúde, 2006a.
_____. Ministério da Saúde. Portaria nº 699/GM de 30 de março de 2006. Regulamenta as Dire-
trizes Operacionais dos Pactos Pela Vida e de Gestão. Brasília: Ministério da Saúde, 2006b.
_____. Ministério da Saúde. Portaria nº 3.332, de 28 de dezembro de 2006. Dispõe sobre as orien-
tações gerais relativas aos instrumentos do Sistema de Planejamento do SUS. Brasília: Minis-
tério da Saúde, 2006c.
_____. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.510/GM de 25 de junho de 2007. Desvincula o repasse
do incentivo financeiro para a organização do Sistema de Planejamento do SUS da adesão ao
Pacto pela Saúde. Brasília: Ministério da Saúde, 2007b.
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CAPÍTULO 3
Quero conhecer o território.

Onde estou e o que tenho?
Mawusi Ramos da Silva
Fisioterapeuta (UFSCar/SP). Especialista em Terapia Intensiva pela UNESP-Botucatu/SP
(Universidade Estadual Paulista), Especialista em Saúde Coletiva pela UNESP-Botucatu/SP. Com-
pôs os processos de Educação Permanente dos Profissionais de rede de Atenção básica de Ara-
raquara, foi membro da equipe de implantação do primeiro NASF do município de Araraquara. É
Especialista em Impactos da Violência na Saúde (ENSP/FIOCRUZ), em Gestão em Saúde Coletiva
(UNIFESP/SP), Apoiadora de Rede de Atenção a Saúde no Município de São Bernardo do Campo,
Capacitada em Processos Educacionais em Saúde pelo IEP – HSL (Instituto de ensino e pesquisa
- Hospital Sírio Libanes) e participou como facilitadora da Especialização em Processos Educa-
cionais em Saúde (IEP – MS) no curso de Preceptores - polo ABC. Mestranda em Odontologia em
Saúde Coletiva (FOP- UNICAMP).
Luciene Luvizotto David
Cirurgiã-Dentista Graduada pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Mestranda em
Saúde Coletiva – FOP/Unicamp, Especialista em Endodontia FOP-Unicamp, Dentista na Prefei-
tura Municipal de Cerquilho-SP, Residência em Odontologia Hospitalar-Pacientes Especiais Con-
junto Hospitalar de Sorocaba, Dentista do Corpo Clínico do Hospital Israelita Albert Einstein-SP.
Rafael Gomes França
Relações Internacionais. Mestrando do Programa de Pós-graduação de Odontologia em Saúde
Coletiva (FOP/Unicamp). Assessor Técnico para Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai e Uruguai, na
Assessoria de Assuntos Internacionais do Gabinete do Ministro da Saúde(Brasil).

Guia do Capítulo
Objetivos
Reconhecer o território como espaço que apresenta, além de uma extensão geográfica, demo-
gráfica, epidemiológica, administrativa, tecnológica, política, social e cultural, que o caracteriza
como um território em permanente construção e como instrumento para a produção social da
saúde.
Conteúdo programático
1. Conhecendo o Território em Saúde
2. Estruturação do Território em Saúde
3. Relatos de Experiências
4. Considerações Finais
Leituras obrigatórias
Gondim GMM, Monken M. Territorialização em saúde. In: Dicionário da Educação Profissional em
Saúde. [acesso 2017 jul 4]. Disponível em: http://www.epsjv.fiocruz.br/upload/d/territoria-
lizacao_dicionario.pdf
Gondim GMM, Monken M, Rojas LI, Carcellos C, Peiter P, Navarro M, et al. O território da saúde:
a organização do sistema de saúde e a territorialização. In: Miranda AC, Barcellos C, Moreira
JC, Monken M, organizadores. Território, ambiente e saúde. Rio de Janeiro: Fiocruz; 2008. p.
237-55 [acesso 2017 jul 4]. Disponível em: http://www.escoladesaude.pr.gov.br/arquivos/
File/TEXTOS_CURSO_VIGILANCIA/20.pdf
Teixeira CF, Paim JS, Vilasboas AL. SUS, modelos assistenciais e vigilância da saúde. Inf Epidemiol
SUS. 1998 [acesso 2017 jul 4]; 7(2): 8-28. Disponível em: http://scielo.iec.pa.gov.br/pdf/ie-
sus/v7n2/v7n2a02.pdf
As equipes de saúde da família do seu município trabalham em um território adstrito. Assim,
como você pensa em desenvolver os conhecimentos adquiridos neste capítulo com a sua realidade
na gestão em saúde?
90 Quero conhecer o território. Onde estou e o que tenho?

CAPÍTULO 3
Quero conhecer o território.

Onde estou e o que tenho?
“Fui criado no mato e aprendi a gostar das coisinhas do chão – Antes que das coisas celestiais”
(Manoel de Barros, 2016).
Por onde eu começo? O que há de relevante neste lugar? Qual é a população? Qual a quantida-
de de pessoas e a característica da população? De onde vieram? Quais são seus hábitos? Quantos
são? Como é o ambiente natural? Como as pessoas interagem com os espaços? Conhecer o terri-
tório contribui para o planejamento das ações em saúde, desta forma, este capítulo visa elucidar
alguns caminhos que podem ser utilizados para o reconhecimento do território e contribuir com o
planejamento em saúde.
1. Mas, a propósito, por que reconhecer o território

é importante?
Entende-se o território como uma concepção associada de natureza e sociedade configuradas por
um limite de jurisdição. Desta forma, o espaço geográfico é lido a partir de uma ótica política, bem
como pensado e definido por uma relação de poder. Esse espaço apresenta, portanto, uma extensão
geográfica, demográfica, epidemiológica, administrativa, tecnológica, política, social e cultural, que o
caracteriza como um território em permanente construção (Monken e Barcellos, 2005).
Conhecer e reconhecer o território exige um mergulho em suas particularidades e este pro-
cesso é chamado de territorialização, o qual é a ação de estreitar relações e responsabilidades por
meio da integração serviço – comunidade e da identificação de fatores de risco e proteção. Assim,
esse processo pode ser visto como um método de obtenção e de análise de informações sobre as
Quero conhecer o território. Onde estou e o que tenho? 91

condições de vida e saúde de populações, um instrumento para a produção social da saúde a partir
do entendimento dos contextos das atividades humanas (Gondim et al., 2008).
Ao longo do texto, iremos considerar a territorialização em saúde como o reconhecimento da
interação entre os seguintes tipos de territórios (Figura 1):
Território Físico: Se refere ao território-solo. Neste exploramos as barreiras geográficas. Ex:
solo, presença de rios, morros, pontos importantes de referência, características das ruas, bairros,
etc.
Território Vivo: Refere-se às pessoas e às suas relações em interação ao contexto territorial,
assim como estudado no capítulo 2. Ex: Quem são? Como vivem? Quais suas histórias? Qual a
história do lugar? Como as coisas chegaram até como estão hoje?
Território em Dados: Dados quantitativos do território. Ex: Quantas casas? Quantas pes-
soas? Quais as características epidemiológicas?
Figura 1. Territorialização em saúde
Fonte: adaptado de Gondim et al., 2008.
Faz parte deste processo de territorialização o diagnóstico situacional. Este facilita a identifi-
cação de problemas e necessidades a serem enfrentadas, bem como revela potencialidades locais,
por meio da análise do que determina e condiciona cada situação. Assim, torna-se um elemento
que evidencia além das características do processo saúde doença, os aspectos ecológicos, sócio-
-políticos, infraestruturais, demográficos, econômicos, dentre outros (Monken e Barcellos, 2005).
O diagnóstico situacional é resultado de um processo de coleta, tratamento e análise dos dados
oriundos da participação efetiva de pessoas e colhidos em um determinado local. É, portanto, uma
das mais importantes ferramentas de gestão, visto que pesquisa as condições de saúde e risco de
uma determinada população (Rezende et al., 2010).
O seu objetivo e resultado é o planejamento estratégico de ações em saúde por intermédio da
formulação de um plano de ação em vigilância em saúde. Uma questão relevante, nesse sentido,
é o desenvolvimento de indicadores capazes de detectar e refletir condições de risco à saúde,
advindos de condições ambientais e sociais adversas. Indicadores que permitam a identificação
dos lugares, suas relações com a região, bem como a relação entre a população e seu território
(Barcellos e Rojas, 2004).
Cabe ressaltar que também fazem parte do diagnóstico situacional as etapas de monitoramen-
to e avaliação das ações implementadas (Lima e Yasui, 2014).

Perceba, esta é uma forma de constante acompanhamento do território!
Nos próximos capítulos você conhecerá um pouco mais sobre planejamento estratégico e
como todas essas informações auxiliam as equipes de saúde, os gestores em saúde e a população
para que juntos possam encontrar soluções adequadas em prol de melhores condições de vida e
saúde locais.
No Sistema Único de Saúde (SUS) há a utilização de uma variedade de nomenclaturas e di-
visões territoriais para planejar e operacionalizar as ações em saúde (Figura 2), a saber: a região
de saúde, o município, o distrito sanitário, a área, a microárea, a área de abrangência de unidades
de saúde, dentre outros. Estas são características de atuação de caráter administrativo, gerencial,
econômico ou político, que se estruturam no espaço e criam territórios próprios, dotados de poder
(Gondim et al., 2008).
Figura 2. Divisões Territoriais em saúde
Fonte: adaptado de Barcellos et al., 2008.
Neste capítulo falaremos mais detalhadamente sobre o distrito sanitário e região de saúde, veja
a seguir:
Distrito Sanitário
Corresponde a unidade de organização mínima do sistema de saúde que precisa de um ter-
ritório definido geograficamente, é vinculada à rede de serviços de saúde com perfil tecnológico
adequado aos aspectos epidemiológicos da população (Gondim et al., 2008).
O distrito pode coincidir com o território geográfico de um município, ser parte dele ou, ainda,
constituir-se como um conjunto de municípios. Tal conformação tem por objetivo conhecer e direcio-
nar os problemas e necessidades em saúde de uma determinada população pelos três níveis de atenção
à saúde de uma rede articulada e hierarquizada de serviços de atenção à saúde (Mendes, 1999).
CURIOSIDADE!
Mesmo sem definições claras a respeito, a demarcação territorial no interior do
distrito só existe em relação ao primeiro nível, visto que para ele há exigências de
população adscrita e de definição de área de abrangência.

O segundo e o terceiro nível de atenção não têm contorno territorial visível, por-
tanto, são definidos geograficamente a partir da necessidade de atenção da população.
Assim, localizam-se no território do distrito que, dependendo de sua configuração,
pode ser constituído por um município, parte de um município, ou ainda por vários
municípios.
(Gondim et al., 2008)
Por meio da ideia de distrito sanitário, há o pressuposto dos serviços de saúde estruturarem-se
em escalas territoriais diferentes, ou melhor, fornecer no âmbito do estado, do município, da região,
do bairro, a oportunidade de se organizarem para dar cobertura resolutiva à população em um terri-
tório específico, quer seja município, área de abrangência, micro área ou família (Paim, 1994).
Historicamente a proposta da distritalização pouco foi trabalhada em relação conjunta com os
conceitos de regionalização e municipalização do sistema. Desta maneira, não há consenso sobre
a teoria que consubstancie a compreensão e o uso dessas três estratégias organizacionais na me-
lhoria da atenção na implementação do SUS, não há nem mesmo a reflexão sobre as práticas nos
diferentes níveis de organização dos serviços, ficando, portanto a critério, principalmente do ges-
tor de saúde a compreensão dessas percepções e o seu aproveitamento na gerência dos serviços
(Gondim et al., 2008; Teixeira et al., 2008).
Região de Saúde
É um espaço geográfico contínuo constituído por agrupamentos de municípios limítrofes, deli-
mitado a partir de identidades culturais, econômicas e sociais e de redes de comunicação e infraes-
trutura de transportes compartilhados, com a finalidade de integrar a organização, o planejamento
e a execução de ações e serviços de saúde, tais atribuições foram regulamentadas pelo Decreto n.
7.508 (Brasil, 2011a).
Elas são instituídas pelo estado, em articulação com os municípios, levando em consideração
diretrizes gerais pactuadas na Comissão Intergestores Tripartite (CIT), esta deve definir diretrizes,
de âmbito nacional, regional e intermunicipal, a respeito da organização das redes de ações e ser-
viços de saúde, principalmente no tocante à sua governança institucional e à integração das ações
e dos serviços dos entes federados, bem como fixar diretrizes sobre as regiões de saúde, distrito
sanitário, integração de territórios, referência e contrarreferência e demais aspectos vinculados à
integração das ações e dos serviços de saúde entre os entes federados (Brasil, 2015).
Portanto, a região de saúde configura-se como o território no qual é exercida a governança do
sistema de saúde, nos vários fóruns de discussão, inclusive no âmbito da Comissão Intergestores
Regional (CIR), em que se reúnem gestores do Sistema Único de Saúde (SUS) para a tomada de
decisão. Nessa comissão, os gestores municipais e o gestor estadual pactuam e deliberam questões
importantes para a realidade sanitária da região, na perspectiva da prevenção de doenças, promo-
ção, proteção e recuperação da saúde, com o objetivo de otimizar, em exercício permanente de

planejamento integrado, a utilização de seus recursos físicos e financeiros, e a força de trabalho
para superação dos problemas de saúde daquele território (Brasil, 2015).
As Regiões de Saúde são referência para as transferências de recursos entre os entes federa-
tivos, desta forma é necessário que as responsabilidades de cada ente na prestação de serviços
na região estejam bem definidas e pactuadas tanto na CIR, quanto na Comissão Intergestores
Bipartite (CIB). Elas devem conter, no mínimo, ações e serviços de atenção primária; urgência e
emergência; atenção psicossocial; atenção ambulatorial especializada e hospitalar; e vigilância em
saúde (Brasil, 2015).
Quanto às transferências de recursos entre os entes, a Lei Complementar (LC) n. 141 (Brasil,
2012) acrescenta que devem se dar preferencialmente, de forma regular e automática, em confor-
midade com os critérios de transferência aprovados pelo respectivo Conselho de Saúde.
É responsabilidade dos entes federativos definir os seguintes elementos em relação às Regiões
de Saúde:
1. Seus limites geográficos;

2. População usuária das ações e dos serviços;
3. Rol de ações e serviços que serão ofertados;
4. Respectivas responsabilidades, critérios de acessibilidade e escala para a conformação dos
serviços.
Estes deverão fazer parte do Contrato Organizativo de Ação Pública da Saúde (COAP) (Brasil,
2015). Saiba um pouco mais sobre COAP no capítulo 7.
CURIOSIDADE
A instituição de Regiões de Saúde situadas em áreas de fronteira com outros países
deve respeitar as normas que regem as relações internacionais.
Assim, regionalizar o sistema de saúde é constituir regiões de saúde como recortes territoriais
em espaços geográficos contínuos e identificá-los é responsabilidade dos gestores municipais e es-
taduais, ao passo que é preciso levar em consideração a existência de identidades culturais, econô-
micas e sociais entre os municípios, bem como de redes nas áreas de comunicação, infraestrutura,
transportes e saúde. Nessas regiões, as ações e serviços devem ser estruturados com o objetivo
de atender às demandas das populações dos municípios a elas vinculados. Para tanto, deve ser
garantido o desenvolvimento da atenção básica na assistência e parte da média complexidade, do
mesmo modo com as ações de vigilância em saúde (Brasil, 2011b).
Gestor, conhecer a respectiva região de saúde contribui para ponderar como serão feitos os
investimentos e para identificar quais as ações de saúde mais adequadas para as características do
território pelo qual somos responsáveis.

Já mencionamos acima o quanto é importante o desenvolvimento de indicadores
capazes de detectar e refletir condições de risco à saúde, advindos de condições am-
bientais e sociais adversas. Indicadores que permitam a identificação dos lugares, suas
relações com a região, bem como a relação entre a população e seu território. Mas será
que já temos estes indicadores? Onde podemos encontrá-los?
Existem no Brasil grandes bancos de dados gerados por atividades de setores que não são
da saúde (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada - IPEA, etc) e outros oriundos de estudos amostrais realizados por universidades e outras
instituições. Além destes, há seis sistemas de informação em saúde, cuja abrangência é nacional,
são eles: Sistema de Informações sobre Mortalidade (SIM), Sistema de Informações Sobre Nasci-
dos Vivos (SINASC), Sistema de Informação de Agravos de Notificação (SINAN), Sistema de Infor-
mações Hospitalares do SUS (SIH-SUS), Sistema de Informações Ambulatoriais do SUS (SAI-SUS)
e Sistema de Informação da Atenção Básica (SIAB) (Kiuti et al., 2004).
A partir do uso desses dados e do conceito de espaço geográfico como “conjunto de elementos
sociais, econômicos, culturais e ambientais inter-relacionados de forma dinâmica” vem se difun-
dindo a noção de desenvolvimento de técnicas de estatística espacial e de análise de dados para
estudos em saúde (Miranda et al., 2002; Barcellos et al., 2002).
Desta forma, a aproximação do planejamento e da gestão em saúde à construção/ocupação
do espaço geográfico permite a compreensão da distribuição das iniquidades sociais a partir do
entendimento de que uma diferença na posição geográfica também pode representar uma diferen-
ça da posição social (Moreira et al., 2007). Em resumo, a análise espacial de condições de saúde
pode ser um instrumento importante na avaliação do impacto de processos e estruturas sociais na
determinação de eventos de saúde (Barcellos et al., 2002).
São alguns instrumentos de gestão espacial: Geoprocessamento e Sistema de Informações
Geográficas.

Geoprocessamento
É o conjunto de técnicas relacionadas ao tratamento de informações espaciais e organiza-se
em três fases (Figura 3), a saber: coleta de dados, armazenamento de dados, tratamento e análise
de dados (Aronoff, 1995).
Figura 3. Fases do Geoprocessamento
Fonte: adaptado de Aronoff, 1995.
Geoprocessamento é um termo amplo, que engloba diversas tecnologias de tratamento, bem

como a manipulação de dados geográficos por meio de programas computacionais. Dentre es-
sas tecnologias, se destacam: o sensoriamento remoto, a digitalização de dados, a automação de
tarefas cartográficas, a utilização de Sistemas de Posicionamento Global (GPS) e os Sistemas de
Informações Geográficas (SIG). Ou seja, o SIG é umas das técnicas de geoprocessamento, mais
ampla, uma vez que pode englobar todas as demais, entretanto nem todo o geoprocessamento é
um SIG (Clementino, 2006).
Sistemas de Informações Geográficas

Na segunda metade do século XX, o desenvolvimento tecnológico mostrou ser um importante
instrumento para os geógrafos, auxiliando na aquisição de dados, produção de análises e represen-
tação das informações obtidas do espaço geográfico. Surgiu, dessa forma, o Sistema de Informa-
ção Geográfica (Clementino, 2006).
É um sistema que armazena e manipula informação espacial utilizando um modelo de dados.
Este se caracteriza por um conjunto de regras usado para converter dados geográficos reais em
pontos, linhas, áreas ou em uma superfície contínua (formada por pequenas células ou pixels). É,
portanto, uma abstração digital ou aproximação do mundo real (Aronoff, 1995).
Os componentes do SIG estão expostos na figura 4 a seguir:

Figura 4. Componentes do SIG
Fonte: adaptado de Aronoff, 1995.
A partir do SIG, foi possível o tratamento e análise espacial de diversos indicadores, dentre eles
os oriundos do Censo demográfico e a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), os
produzidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, pela Pesquisa Nacional sobre Demo-
grafia e Saúde (PNDS), os do Centro Brasileiro de Análise e Planejamento (CEBRAP), bem como
os resultantes dos Sistemas de Informação em Saúde. Portanto, este recurso permite uma análise
mais completa dos indicadores sob o aspecto epidemiológico viabilizando a gestão em saúde (Al-
meida e Jorge, 1998; Gama et al., 2001; Carvalho e Gomes, 2005; Giglio et al., 2005).
Assim, as informações espaciais podem ter diferentes finalidades, como nos exemplos a seguir:
 Operacionalização das ações de saúde: elaboração de roteiros de visitas às crianças de risco

ou pacientes faltosos, identificação de responsáveis por determinado paciente, programação
de atividades de controle de zoonoses etc;
 Dimensionamento das necessidades de saúde para alocação adequada dos recursos;
 Classificação de áreas de vulnerabilidade à saúde através da definição de áreas consideradas
de maior ou menor risco para adoecer e morrer;
 Acompanhamento de indicadores de saúde e demográficos: número de consultas por habitante,
taxa de internação por doenças respiratória em menores de 5 anos ou composição etária da
população;
 Integração de informações, ora oriundas dos diferentes sistemas da saúde, ora provenientes
de outros setores municipais. Este intercâmbio de informações tem subsidiado tanto o
planejamento do setor saúde, quanto de políticas públicas urbanas, como o Plano de Drenagem
Urbana, acompanhamento dos serviços de concessão do abastecimento de água e esgotamento
sanitário. (Brasil, 2009a)

A seguir será possível saber onde encontrar mais informações (Figura 5):
Figura 5. Outras fontes de informação
PORTAL DA SAÚDE Informa sobre as condições de promoção, proteção e recuperação da saú-

de da população, com o objetivo de reduzir enfermidades, controlar as
doenças endêmicas e parasitárias e melhorar a vigilância em saúde, dando
mais qualidade de vida a população brasileira.
RELATÓRIO O Relatório Anual de Gestão é um instrumento que apresenta os resulta-

dos alcançados apurados com base no conjunto de ações, metas e indica-
DE GESTÃO
dores desta, e orienta eventuais redirecionamentos que se fizerem neces-
sários ao Plano de Saúde.
DAB O Departamento de Atenção Básica é potente à gestão em saúde, na me-

dida em que:
Departamento
Define de forma pactuada com a secretarias estaduais e as secretarias mu-
de Atenção Básica nicipais de saúde, as diretrizes da Politica nacional de Atenção Básica,
Relatórios dos Municí- observando os princípios e diretrizes do SUS.
pios Garante fontes de recursos federais para compor o financiamento da Aten-
ção Básica.
Estabelece as diretrizes nacionais e disponibiliza instrumentos pedagógi-
cos com o intuito de facilitar o processo de gestão, formação e educação
permanente dos gestores e profissionais da Atenção Básica.
Desenvolve estratégias de articulação com as gestões estaduais e munici-
pais do SUS para avaliar e qualificar a Atenção Básica;
Coopera com Estados, Municípios e Distrito Federal na organização, qua-
lificação e de consolidação da Atenção Básica;
Articula com o Ministério da Educação estratégias de introdução às mu-
danças curriculares nos cursos de graduação e pós-graduação na área da
saúde visando à formação de profissionais e gestores com perfil adequado
à Atenção Básica.
SAGE Possibilita projeções e inferências setoriais, contribuindo para a transpa-

rência das ações desenvolvidas na área da saúde, com atuação governa-
Sala de Apoio à Gestão
mental no âmbito do SUS, através de:
Estratégica Rede de programas: Saúde Mental, Atenção Básica, Assistência Farma-
cêutica, Urgência e Emergência, além dos indicadores de saúde selecio-
nados para acompanhamento dos Objetivos do Milênio, apresentando
informações para o acompanhamento das ações das redes prioritárias de
saúde do governo.
Situação da Saúde: Auxilia e formulação de políticas que avaliem as in-
tervenções específicas no campo da saúde, disponibilizando indicadores
epidemiológicos e operacionais relacionados a doenças e agravos relacio-
nados como problema de saúde pública.
Gestão e Financiamento: Verifica a execução do orçamento do Ministé-
rio da Saúde, por unidade orçamentária e programas e ações. Informa
os limites financeiros por empenho e por fonte de recurso. Apresenta as
transferências fundo a fundo, detalhando a situação de convênios. Infor-
ma sobre estabelecimentos e profissionais de saúde em atuação no SUS.
Mostra indicadores de processo e resultados do monitoramento do Pacto
pela Saúde. Disponibiliza os dados referentes ao processo de gestão, à
descentralização e ao controle social.
Fonte: Brasil, 2017a, 2017b, 2017c.

Amigo Gestor, até aqui você percebeu que organizar um serviço de saúde que
opere segundo a lógica do território é sentir a vida que pulsa nesse lugar. E que a aná-
lise das situações territoriais é um produto coletivo, que deve ser realizado por todos.
Assim, torna-se necessário aglutinar as percepções em prol de uma leitura territorial
abrangente e qualificada.
Além dos aspectos geográficos, é preciso levar em consideração um conceito relacional de

território, que considera os modos de construção do espaço, de produção de sentidos para o lugar
que se habita, por meio das práticas cotidianas (Yasui, 2010).
Nesta perspectiva, a contribuição de Milton Santos é indispensável. Para ele,
“...o território é o chão e mais a população [...], o fato e o sentimento de pertencer àquilo que nos
pertence. O território é a base do trabalho, da residência, das trocas materiais e espirituais e da
vida, sobre os quais ele influi. Quando se fala em território deve-se, pois, de logo, entender que se
está falando em território usado, utilizado por uma dada população” (Santos, 2001, p. 96).
A partir desta percepção é possível encontrar e ativar os recursos locais existentes, estabele-
cendo parcerias potentes à produção de saúde com incentivos à participação social. Para tanto, é
preciso criar uma intensa porosidade entre o serviço e os recursos do seu entorno. Significa, tam-
bém, especialmente nos locais precários e homogeneizados, criar outros recursos, inventar e pro-
duzir espaços, ocupar o território (Rotelli et al., 2001). Em outras palavras, ir ao encontro do terri-
tório estando atento aos modos de organização, de articulação, de resistência e de sobrevivência
que as pessoas que ocupam esses espaços vão inventando no seu cotidiano (Lima e Yasui, 2014).
Fique atento! Cada território tem características próprias, com classes sociais e
culturas diferentes, condições de vida e de acesso aos serviços públicos, como os de
saúde.
Essas especificidades interferem ou atuam condicionando a saúde das pessoas e a atuação

dos serviços de saúde. Por isso é necessário o conhecimento do perfil do usuário dos serviços de
saúde, ou seja, o conhecimento das condições de vida da população, onde, em quem, com que
frequência, como e porque as doenças ocorrem para, a partir desse conhecimento (diagnóstico
situacional), organizar os serviços e definir as prioridades de atuação (Miranda et al., 2008).
Para conhecer tais características é preciso encontrar as pessoas, pesquisar a história do local,
conversar com os que ali estão e a partir da realidade local estabelecer estratégias de gestão que
contribuam para os resultados.
Conheça as pessoas: Como vivem? Quais sãos seus hábitos? Qual a história das pessoas
desse lugar? Como este lugar se construiu? Conhecer é um caminho para compreender.
O papel de constatar a realidade e de produzir sentidos, no caso da saúde, pertence tanto ao
SUS como às instituições formadoras de suas profissões. Cabe ao SUS e a estas instituições coletar,
sistematizar, analisar e interpretar permanentemente informações da realidade, bem como proble-
matizar o trabalho e as organizações de saúde e de ensino, construindo, desta forma, significados e

práticas com orientação social, mediante participação ativa da comunidade, dos gestores setoriais,
formadores, usuários e estudantes (Ceccim e Feuerwerker, 2004).
Ao eleger as necessidades em saúde e a cadeia do cuidado progressivo à saúde como fatores
de exposição às aprendizagens e para o processo de educação permanente, os diversos atores
em formação deverão desenvolver novas propostas pedagógicas, que sejam capazes de mediar a
construção do conhecimento e dos perfis subjetivos. Nessa perspectiva, se faz necessário novos
mecanismos de planejamento e gestão para que os serviços possam ser espaços de aprendizagem.
Especial atenção deve ser dada à formulação de novos pactos de trabalho, capazes de absorver
as demandas de cuidado às pessoas e populações, o ensino e a produção do conhecimento nos
espaços locais e no conjunto da rede de atenção à saúde (Ceccim e Feuerwerker, 2004).
Assim, caro gestor, as parcerias e o contato com as Instituições de Ensino são

importantes tanto para a formação de novos profissionais para o SUS, como para a
educação permanente dos profissionais já em serviço no sistema!
Vejamos o exemplo do Programa de Residência Multiprofissional em Saúde da Família e Co-

munidade da Universidade Estadual do Piauí:
A Residência Multiprofissional em Saúde da Família e Comunidade (RMSFC),

parceria entre o Ministério da Saúde, a Universidade Estadual do Piauí (UESPI) e a
Fundação Municipal de Saúde de Teresina - PI, constitui uma modalidade de ensino
de pós-graduação Lato Sensu, em regime de tempo integral, caracterizando-se como
educação para o trabalho por meio da aprendizagem em serviço, no âmbito da Aten-
ção Primária em Saúde (Universidade Estadual do Piauí - UESPI, 2017).
Ao promover a inserção dos residentes junto às equipes de Estratégia Saúde da
Família de Teresina - PI, a RMSFC oferece a oportunidade de fortalecer o desenvol-
vimento de ações em equipe multiprofissional e interdisciplinar em saúde, de forma a
articular a troca de saberes para construção de novos conhecimentos, uma vez que a
relação dos diferentes profissionais com a equipe e a comunidade, além de contribuir
para a expansão e consolidação da Estratégia de Saúde da Família no âmbito local, se
mostra como metodologia ideal para concretizar mudanças necessárias na organiza-
ção do cuidado à saúde, a partir do diálogo criado entre Academia e Serviço.
Logo no módulo I do curso, como ferramenta inicial para o contato dos residentes
com o território, a territorialização (Imagem 1 e 2) mostrou-se como um instrumento
importante para localização de eventos de saúde-doença (mapa inteligente) nas áreas
de abrangência (Imagem 3) das unidades de saúde acompanhadas.
Para o alcance dos objetivos da territorialização, os residentes apoiaram-se nas
sugestões de Monken (2008) que aponta meios para reconhecimento de território e
coleta de dados, são eles: o mapeamento, a produção de imagens e o uso de entrevis-
tas com a comunidade e profissionais de saúde.

Imagens 1 e 2 - Territorialização – Vila da Paz. Teresina-PI, 2014
Imagem 3 - Área de abrangência equipe ESF 004 – Vila da Paz. Teresina – PI, 2014
Imagem 4 - Cartaz do Seminário de Formação
Créditos das imagens: IV Turma de RMSFC-UESPI. Teresina-PI, 2014.

Estratégia pertencente ao plano pedagógico da RMSFC, os Seminários de Forma-
ção (Imagem 4) é a etapa em que os estudantes, profissionais de saúde, gestores e a
comunidade em geral aprofundam o conhecimento acerca do tema trabalhado no mó-
dulo. Neste caso, o momento específico em que foi possível problematizar o território
enquanto uma categoria de análise social que reflete as particularidades do processo
saúde-doença de uma população específica.
2. O que é o mapa inteligente?

É um dispositivo de diagnóstico situacional que tem como objetivo melhorar a qualidade no
serviço de saúde. Ele define as microáreas de abrangência da Unidade de Saúde da Família (USF) e
é alimentado por ações de territorialização que coletam informações geográficas e de saúde obtidas
no diagnóstico da comunidade. O mapa inteligente é de fundamental importância para a vigilância
em saúde, para planejamento, execução e acompanhamento das atividades na comunidade, como
por exemplo, para a construção de um roteiro para visitas domiciliares (Cardoso et al., 2011).
Como experiência exitosa do uso desta ferramenta, podemos citar o exemplo do município
de Brumadinho – MG (Imagem 5), onde a confecção de mapa inteligente de cada microárea do
município possibilitou o envolvimento dos agentes comunitários de saúde e da equipe de saúde no
processo de reconhecimento de território, no planejamento coletivo de ações, bem como a revisão
dos processos de trabalho a nível local com a finalidade de implementar melhorias no atendimento
às famílias (Alves, 2011).
Imagem 5 - 1ª Mostra Municipal dos Mapas Inteligentes. Brumadinho – MG
Fonte: Alves, 2011.

ATENÇÃO!
A avaliação e o monitoramento deverão ser considerados condições relevantes e

constantes para a gestão das necessidades em saúde, uma vez que as estratégias para a
melhor condução dos sistemas de saúde precisam se adequar, necessariamente, às dife-
renças regionais, pois não existe um padrão único e imutável de gestão (Brasil, 2009b).
3. Considerações finais
O território como espaço que apresenta elementos de ruptura, resistência e permanência re-
flete o escrito por Michel de Certeau (2008), onde “A cidade serve de baliza ou marco totalizador
e quase mítico para as estratégias socioeconômicas e políticas, a vida urbana deixa sempre mais
remontar àquilo que o projeto urbanístico dela excluía”.
Desta forma, os procedimentos seguintes ao processo de diagnóstico e territorialização nada
mais são que uma forma de relatar a vida no cotidiano levando a uma teoria das suas práticas, bem
como do espaço vivido e de uma inquietante familiaridade da cidade (Certeau, 2008).
Agentes em ação: mapeamento, desenhando a sua área [vídeo]. Publicado em: 2012 set 11 [acesso
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Território: espaço de produção de sujeitos [vídeo]. Publicado em: 2015 jan 12 [acesso 2017 jul 4].
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Paim JS. Recursos humanos em saúde no Brasil: problemas crônicos e desafios agudos. São Paulo:
Universidade de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública; 1994 80p.

Rezende AC, Santos C, Biazini H, Miranda MM, Carvalho LEM, Castro RC, et al. Diagnóstico Situa-
cional da Unidade Básica de Saúde Barreiro de Cima [internet]. Minas Gerais: UFMG; 2010
[acesso 2017 jul 4]. Disponível em: <https://www.ufmg.br/portalprosaudebh/images/pdf/
BC_diagnostico.pdf>.
Rotelli F, Leonardis O, Mauri D, organizadores. Desinstitucionalização. 2. ed. São Paulo: Hucitec;
2001.
Santos M. Por uma outra globalização (do pensamento único à consciência universal). Rio de Ja-
neiro: Record; 2001.
Teixeira CF, Paim JS, Vilasboas AL. SUS, modelos assistenciais e vigilância da saúde. Inf Epidemiol
SUS. 1998; 7(2): 8-28.
Universidade Estadual do Piauí – UESPI. Residência Multiprofissional em Saúde da Família e Co-
munidade [acesso 2017 jun 4]. Disponível em: <http://www.uespi.br/site/>.
Yasui S. Rupturas e encontros: desafios da reforma psiquiátrica brasileira. Rio de Janeiro: Fiocruz;
2010.
5. Bibliografia consultada
Almeida ES, Castro CGJ, Lisboa CA. Distritos sanitários: concepção e organização. São Paulo: Fa-
culdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo; 1998. v.1.
Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 2.488, de 21 de outubro de 2011 [acesso 2017 fev 28]. Apro-
va a Política Nacional de Atenção Básica, estabelecendo a revisão de diretrizes e normas para
a organização da Atenção Básica, para a Estratégia Saúde da Família (ESF) e o Programa de
Agentes Comunitários de Saúde (PACS) [internet]. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.
br/bvs/saudelegis/gm/2011/prt2488_21_10_2011.html>.
Mendes EV, organizador. A vigilância à saúde no distrito sanitário. Brasília: Organização Paname-
ricana da Saúde; 1993.

CAPÍTULO 4
Onde encontro as informações

e como usá-las?
de São Paulo, Especialista em saúde Coletiva e em Planejamento e Gestão Financeira, Mestre em
Paulo Roberto dos Santos

Cirurgião dentista, Articulador regional de saúde bucal DRS-12 e Coordenador de saúde bucal
do Município de Registro - SP. Especialista em odontopediatria, saúde Pública e estratégia saúde
da Família, Mestrando em saúde Coletiva.
Valmir Vanderlei Gomes Filho

Cirurgião-dentista do Hospital Israelita Albert Einstein, Especialista em gestão Pública em Saú-
de e Mestrando em saúde coletiva.

Pós Doutorado na University of Nigmegen - Holanda, IUPUI Indiana e University of Texa at San
Antonio – EUA.

Guia do capítulo
Objetivo
Compreender o objetivo e a aplicação rápida dos principais sistemas de informação para o
planejamento e organização das ações dentro do SUS.
1. Eixos de organização e tratamento da informação;
2. Vamos conhecer os passos de acesso aos principais sistemas?;
3. Evolução do Sistema de Atenção Básica: SISAB (ESUS);
4. O Sistema de Informações em saúde na Prática: relato de caso;
Leitura obrigatória
Camargo PNN, Machado VA, Cavalcante DFB. Utilização dos sistemas de informações nos serviços de
saúde. In: Pereira AC, Guerra LM, Cavalcante DFB, Meneghim MC, organizadores. Gestão pública
em saúde: fundamentos e práticas. Águas de São Pedro: Livronovo; 2016. cap.12, p.293-310.
Publicações do Ministério estão disponíveis para download:
Brasil. Ministério da Saúde. Departamento de Atenção Básica [acesso 2017 maio 30]. Disponível
em: http://dab.saude.gov.br “Serviços”- Biblioteca.
Suponha que você necessite fazer um projeto para implantação de um Núcleo de Apoio ao Saú-
de da Família (NASF) e aqui você escolhe o município que desejar. Lembre-se de que independente
do município escolhido você tem que contextualizar com as informações dos principais bancos
de dados: a população, a cobertura de atenção básica atual, informando e quantificando através
das bases dos Sistemas o perfil deste município, principais agravos presentes e inclusive identifi-
car qual percentual investido em Saúde. Tente utilizar pelo menos um dado de cada sistema, para
exercitar o que foi aprendido no capítulo.

CAPÍTULO 4
Onde encontro as informações

e como usá-las?
Observem a notícia abaixo que foi apresentado no Jornal Bom dia Brasil:
Edição do dia 17/10/2016

17/10/2016 07h51 - Atualizado em 17/10/2016 12h01
Maioria dos postos de saúde não consegue adotar prontuário eletrônico.
A dois meses de terminar o prazo obrigatório, 80% das unidades de saúde não
conseguiram se livrar da papelada e adotar o prontuário eletrônico.
As informações dos pacientes se perdem e as filas se multiplicam sem uma rede
interligada. Qual é a desculpa para tanta demora? A principal é que falta dinheiro para
comprar computador, para pagar a internet. Ou seja, falta o básico e o essencial para
usar o prontuário eletrônico. Para os pacientes, essa demora significa mais filas, mais
demora no atendimento. É para funcionar assim. No computador, deve estar tudo que
o paciente fez no SUS. E o registro do posto de saúde por exemplo, pode ser visto na
UPA, no hospital. O prontuário eletrônico é uma exigência do Ministério da Saúde.
A rede pública do país todo vai ter até dezembro para se adaptar. E o governo disse
que vai cortar os repasses de dinheiro dos estados que não mudarem o sistema. Esse
prazo é para a informatização dos postos de saúde. Depois virão as mudanças nos
ambulatórios e hospitais.
No país só 24% das unidades de saúde estão usando o prontuário eletrônico. O
Bom Dia Brasil foi ver como está isso na prática. No estado de São Paulo, 378 cidades
não têm o prontuário eletrônico. Isso dá quase 60% dos municípios. Em algumas uni-
dades de saúde o programa até foi instalado, mas não está sendo usado.
Em Pernambuco está faltando muito ainda. Dos 184 municípios de Pernambuco,
apenas 32 têm prontuário eletrônico. Em todo o estado, quase 90% das unidades de
saúde, como uma de Olinda, na Região Metropolitana do Recife, ainda fazem o regis-
tro médico com caneta e papel ou em um programa de computador que não atende às
exigências do Ministério da Saúde.
Onde encontro as informações e como usá-las? 111

É enorme a quantidade de papel nas unidades básicas em Salvador. A Secretaria
Municipal de Saúde calcula que pelo menos 1,8 milhão de prontuários como o que é
mostrado na reportagem estejam nos arquivos dos postos.
Transferir toda a quantidade de informações para um sistema informatizado é um
trabalho que levaria muito tempo. A Secretaria ainda nem fez essa estimativa.
“A gente está se organizando para poder implantar nos próximos dois anos”, disse
Luciana Peixoto, diretora da Secretaria Municipal de Saúde.
O Ministério da Saúde diz que com a digitalização dos dados do paciente vai dar
para fazer economia. “Teremos 20% de economia quando todo o sistema estiver in-
tegrado, atenção básica, ambulatorial e hospitalar. Isso representa R$ 15 bilhões por
ano”, afirmou o ministro da Saúde, Ricardo Barros. O prazo final está chegando e o
Ministério da Saúde falou que os municípios que não conseguirem instalar o prontuá-
rio eletrônico até o dia 10 de dezembro terão que apresentar justificativas e um plano
de trabalho ao Ministério para que a verba para programas como Saúde da Família e
Brasil Sorridente não sejam suspensas.
Fonte: Maioria, 2016.
1. Eixos de organização e tratamento da informação

Quando falamos em gestão, seja no dia a dia ou na formulação de políticas públicas em saúde,
na validação de um planejamento e no acompanhamento e controle das nossas ações dentro do
território, os Sistemas de Informação em Saúde devem estar presentes para subsidiar a tomada de
decisão mais assertiva e coerente com a demanda. Cabe ressaltar desde já que diversos sistemas
estão vinculados a recursos e se os mesmos não forem devidamente alimentados, pode levar a
prejuízos financeiros ao município. Aqui apresentamos de maneira didática a representação dos
principais sistemas de informação do dia a dia do gestor em saúde e a necessidade de alimentação
dos dados.
112 Onde encontro as informações e como usá-las?

O que são e por que o gestor tem conhecer os sistemas de informação?
Semelhante a um piloto ou marinheiro que necessita de um plano de viagem com dados de
localização, estrutura do seu veículo, disponibilidades técnicas e de pessoal, o gestor necessita ter
de fácil consulta e acesso aos principais bancos de dados nacionais para fazer seu planejamento
para agir assertivamente na execução do seu plano de viagem (trabalho).
CONCEITO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM SAÚDE SEGUNDO

A ORGANIZAÇÃO MUNDIAL EM SAÚDE
Mecanismo de coleta, processamento, análise e transmissão da informação necessária para planejar, or-
ganizar, operar e avaliar os serviços de saúde em determinada área e momento (WHO, 2009).
Vamos conhecer os passos de acesso aos principais sistemas?
Sistemas de Informação SIM – Sistema de Informação de Mortalidade

em Saúde mais utilizados SINASC – Sistema de Informação de Nascidos Vivos
de acesso Público SINAN – Sistema de Informação de agravos e notificações
SIPNI – Sistema de Informação do Programa Nacional de Imunização
SIH – Sistema de Informação Hospitalar
SIA – Sistema de Informação Ambulatorial
SCNES – Sistema de Cadastros de Estabelecimentos em Saúde
SIOPS – Sistema de Informação de Orçamento Público em Saúde
SISAB – Sistema de Informação à saúde para Atenção Básica*
Sistemas de Informação SISMOB – Sistema de Monitoramento de Obras

de acesso fechado, SISREG – Sistema Nacional de Regulação
apenas de acesso do SGP – Sistema de gerenciamento de Programas (Programa Mais Médicos)
gestor e sistemas de IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
auxílio ao gestor que Fundação SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados
não são necessariamente (apenas para o Estado de São Paulo)
da saúde
Fonte: elaborado pelos autores

*Alguns dados do SISAB ainda não são públicos.
Sistema de informação de mortalidade (SIM)

O SIM é o sistema mais antigo, instituído em 1975 e adota o atestado de óbito como docu-
mento principal de processamento da informação. Este documento é padronizado nacionalmente
e distribuído pelo Ministério da Saúde em três vias.
Para conhecer o sistema sigamos o exemplo: digamos que queiramos saber o número de mor-
tes por causas externas no município de Piracicaba- SP em 2015. Acessar: datasus.gov.br. Aparece-

rá a tela a seguir, então selecione na barra superior onde se encontra o item Acesso à informação,
abra a aba Tabnet e, em seguida, selecione o ícone estatísticas vitais:
A tela a seguir aparecerá e você deve selecionar a opção “Óbitos por causas Externas” e, no
mapa do Brasil, o Estado a que se relaciona sua pesquisa. Lembramos que nessa seleção outras op-
ções no bojo da mortalidade também são possíveis como por exemplo: mortalidade geral, óbitos
por causas evitáveis, óbitos infantis, óbitos de mulheres em idade fértil e óbitos maternos, óbitos
fetais que estão disponíveis para uma outra pesquisa que se deseje.
Essa nova tela a seguir aparecerá para que você escolha suas opções de conteúdo, período
e nome do município a ser pesquisado. Observação: as opções ‘linha e coluna’ não precisam ser
modificadas em caso de pesquisa referente a município:

O resultado dessa pesquisa já indicará o quantitativo de óbitos em uma tabela com as caracte-
rísticas da pesquisa e os dados poderão ser exportados ou serem mostrados como gráfico (segue
a seguir o resultado da pesquisa realizada).
SINASC – Sistema de informação sobre nascidos vivos

O SINASC foi implantado em 1990 e consolida dados desde 1994. Tem por documento de refe-
rência a Declaração de Nascido Vivo (DN) e nele podem ser encontradas as seguintes informações:
taxa de fecundidade, taxa de natalidade, mortalidade infantil e materna, gravidez na adolescência,
proporção de recém-nascidos com baixo peso ao nascer e partos cesáreos e/ou domiciliares.

Para conhecer esse sistema façamos o mesmo exercício anterior acessando o site do datasus.
gov.br, mesmos ícones para acessar: Tabnet e estatísticas vitais, sendo na página seguinte marcar
o item Nascidos vivos e escolher o Estado que se queira pesquisar como segue a seguir:
No exemplo abaixo, selecionamos apenas o conteúdo para saber a quantidade de nascimentos

por residência da mãe no ano de 2014. Em seguida selecionamos o município e quaisquer outras
seleções disponíveis abaixo que desejar. O resultado sairá em tabela, tendo a alternativa de gráfico.
SINAN – Sistema de informação de agragos e notificações

O SINAN foi implantado gradualmente a partir de 1993 sendo composto por dois documentos
básicos: a ficha individual de notificação (FIN), preenchida pelas unidades assistenciais a partir da

suspeita ou ocorrência de algum agravo de notificação compulsória ou outro agravo sob vigilância
e a ficha individual de investigação (FII), que contém campos para acompanhamento da investi-
gação dos casos.
Para acessar a base do Sistema Nacional, o endereço é: portalsinan.saude.gov.br. Nesta página,
acesse o menu lateral no menu: ‘Acesso à Informação’ e em seguida: “Dados Epidemiológicos
SINAN”.
Aqui, dentre as opções seguimos um exemplo de coletar os dados referentes a ‘Doenças e

agravos de notificação – De 2007 em diante’.
Na página seguinte, selecione o agravo a ser estudado e o Estado correspondente:

E por fim, estarão disponíveis diversas possibilidades de pesquisa no espaço ‘Seleções Disponí-
veis, com o que for selecionado sendo apresentado em tabela ou disponibilidade de gráfico.
SIOPS – Sistema de informações sobre orçamentos públicos em saúde

O SIOPS foi institucionalizado no ano 2000 com o objetivo de apurar as receitas totais e as
despesas em ações e serviços públicos de saúde. A partir do exercício 2013 passou a ser obrigató-
rio para os três entes e o registro passou a ser bimestral. O acesso é simples e deve fazer parte da
rotina de todo cidadão brasileiro.

Para acessá-lo digite o endereço: siops.datasus.gov.br, nele você encontra várias informações
e links. Para um exemplo de uso, faremos uma pesquisa para avaliar os indicadores financeiros do
município de Piracicaba em determinado ano.
Na sequência, a escolha o ente que se deseja pesquisar:
Seleção de consulta por ano, mas tem mais duas outras opções:

Esta outra tela será exibida, onde seleciono o ano, Estado e município da pesquisa:
Após esta tela diversos indicadores são mostrados entre eles o valor destinado para a saúde a
cada habitante e o percentual de receita própria investido em saúde que não deve ser inferior a 15%.
SIAB – Sistema de informações da atenção básica

O SIAB foi institucionalizado em 1998 com o objetivo de agregar e armazenar informações da
atenção básica. É um sistema que foi extinto em dezembro de 2015 pelo SISAB, mas que citamos

aqui como referência para pesquisas de interesse na atenção básica que antecedem a data de fina-
lização desse sistema.
Para acessá-lo basta seguir o endereço já citado anteriormente, acessamos o site datasus.sau-
de.gov.br e no menu superior ‘Acesso à Informação’ no ícone ‘TABNET’ e ‘Assistência à Saúde’. Em
seguida, aparecerá essa tela abaixo, onde clicaremos em Atenção Básica – Saúde da Família – de
1998 a 2015.
Em seguida, aparecerá essa tela que se segue para escolha da opção de pesquisa e o Estado de
referência de sua pesquisa:
No nosso exemplo, a pesquisa seria identificar o quantitativo de primeiras consultas odonto-

lógicas e escovações dentais supervisionadas realizadas em Piracicaba em determinado mês. O
resultado sairá em forma de tabela.

Evolução do Sistema de Atenção Básica: SISAB (ESUS)
O SISAB foi instituído em 2013 (Brasil, 2013) na perspectiva de propor o incremento da ges-
tão da informação, a automação dos processos, a melhoria das condições de infraestrutura e a
melhoria dos processos de trabalho. A partir de 2016 é a única fonte de informação da Atenção
Básica e condição para financiamento e adesão dos programas. O SISAB integra a estratégia do
departamento de Atenção Básica do Ministério da Saúde sendo denominado e-SUS AB (Camargo
et al., 2016).
A modificação do processo de trabalho vem a partir da modificação da chave de registro do
usuário pois passa a ser o cartão do SUS, bem como há necessidade de registro de produção por
parte dos trabalhadores através de CPF e senha o que traz uma grande responsabilização dessas
informações.
São 7 as fichas utilizadas no sistema e-SUS, que serão utilizadas independentemente da versão
de software utilizada. São elas:
Figura 2 - Fichas do e-SUS
Ministério da Saúde: Sistema E-SUS

Nesse sentido, o sistema e-SUS AB é composto por dois softwares que absorvem a coleta de
dados, onde o gestor se adequa em alguma dessas situações abaixo, mas deixando claro que a
prioridade é para o Prontuário Eletrônico do Cidadão (PEC):
Figura 3 - Execução pela autora baseado no Manual e-SUS
PRONTUÁRIO ELETRÔNICO DO CIDADÃO (PEC)
• Prontuário Eletrônico;
• Computadores em todos os ambientes de trabalho;
• Função relatório;
• CDS integrado;
• Transmissão de dados para a Secretaria de Estado e Ministério da Saúde diretamente do profissio-
nal para o banco de dados, sem necessidade de sistemas paralelos
COLETA DE DADOS SIMPLIFICADA (CDS)
• Utiliza ficha impressa de atendimento do e-SUS;

• Há menos recursos de informatização municipal, ou não tem computador na Unidade ou número
insuficiente.
• Dificuldades de rede de internet.
Fonte: Brasil, 2014.
Na escolha acima, enquanto a versão CDS é mais limitada, sem emissão de relatórios, agendas
e integração do sistema de referência e contra referência, o e-SUS dentro do PEC online consegue
emitir relatórios, realizar agendamentos inclusive com sinalização das prioridades e encaminhar
para referência de outros serviços, desta forma o trabalhador da saúde consegue visualizar no sis-
tema a família, os indivíduos e as necessidades dos mesmos, agilizando o atendimento.
Lembrando que o Ministério da Saúde determinou a obrigatoriedade da implantação do Pron-
tuário Eletrônico em todas as Unidades de Saúde sob pena do corte de recursos dos repasses das
Unidades de saúde da Família através da Resolução nº 7 de 24 de novembro de 2016, da Comissão
Intergestora Tripartite (Brasil, 2016), portanto os ajustes são necessários para este incremento em
tecnologia.
O e-SUS tem sofrido atualizações constantes desde sua criação, no intuito de dar celeridade
aos processos e efetivamente poder cumprir seu objetivo, no entanto esse sistema dispõe de dados
para consulta pública limitados, pois a maior parte dos dados só é acessado através de login e se-
nha dos gestores ou trabalhadores, sendo esse o ponto mais difícil para pesquisadores da área vis-
to que todo ano de 2016 ficou sem resgate das informações da Atenção Básica por conta da falta
de acesso público. Neste sentido, urge medidas de resgate desses dados pois os mesmos compõem
a história dessa nova fase de registro de informações.
Como um breve resumo, segue o quadro sobre as características do SISAB (e-SUS):

Quadro 1 - Características do SISAB (e-SUS)
Tipo de Registro Individualizado
Tipos de Relatório Agregados por indivíduo, equipe, regiões de saúde, município, es-
tado e nacional.
Alimentação dos Dados Profissionais da ESF, EAB, Consultório na Rua, Atenção Domici-
liar, NASF (e Academia da Saúde)
Acompanhamento no território Por Domicílio, Núcleos Familiares e Indivíduos
Atividades coletivas e reuniões Registro por tipo de atividade, tema para reunião, público alvo e ti-
pos de práticas/temas para saúde. Consolidado ou individualizado
Relatórios Gerenciais Dinâmicos e com várias opções.
Indicadores Fornecidos a partir da situação de saúde do território, atendimen-

tos e acompanhamento dos indivíduos do território
Dessa forma, a operacionalização da estratégia e-SUS- AB, especialmente na versão PEC con-
tribui imensamente na melhoria da qualidade e consistência das informações produzidas na Aten-
ção Básica, atendendo dessa forma ao cenário mundial vivenciado no campo da tecnologia da
informatização e conectividade (Brasil, 2017a).
Sugiro ao leitor acessar os manuais disponíveis em: <http://sisab.saude.gov.br/index.xhtml>
para obtenção de mais informações.
Seguem abaixo dicas de sites de bancos de dados úteis para planejamento e gestão que não
são exclusivos da saúde:

IBGE: http://www.ibge.gov.br/home/. Nele você vai encontrar diversos indicadores de trabalho,
indústria, comércio, pesquisa nacional de saúde, indicadores culturais e muito mais.
Fundação SEADE: http://www.seade.gov.br/ . Nesta página, exclusiva de dados para o estado de

são Paulo encontramos indicadores municipais, séries históricas de dados reunidas por temas
como população, educação, condições de vida e habitação.
O vídeo indicado demonstra um resumo do SISAB:

Sistema de Saúde e SUS AB [vídeo]. Publicado em 2015 maio 28 [acesso 2017 maio 18]. Disponível
em: https://youtu.be/vwJl30DVJcg
Este outro vídeo mostra a importância dos Sistemas de Informação em saúde na coleta dos indi-
cadores:
Conceitos e Ferramentas da Epidemiologia - Sistema de Informações em Saúde (SIS) [vídeo].

Publicado em 2011 maio 31 [acesso 2017 maio 18]. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=nACSaI4fEK4&feature=youtu.be>.
2. O Sistema de Informações em saúde na Prática:

relato de caso
Digamos que surge uma discussão no Conselho Municipal de uma cidade fictícia “Escorre-
gou tá Dentro”, a qual apresenta a seguinte contextualização: Cobertura da Estratégia Saúde da
Família em 20%, alto índice de internações por condições sensíveis à atenção Básica, dentre elas
AVC, diabetes e quadros de anemia (principalmente em crianças). O gestor da saúde é questionado
quanto ao investimento extra, embora limitado, que o prefeito garantiu enviar para ser direcionado
à saúde. Então se inicia a discussão quanto ao emprego deste recurso. Um conselheiro relata tam-
bém sobre o elevado número de mortes por causas externas por falta de serviços mais ágeis para
evitar ou tratar o agravo em tempo hábil. Parte dos conselheiros de imediato propõe a criação de
um ambulatório de pronto atendimento para desafogar o hospital, outros solicitam investimento
na atenção básica. Na impossibilidade de atender a todos, pois os recursos são limitados, o que o
gestor pode fazer? O que o gestor deve procurar de imediato?

1 Quantificar o impacto de cada agravo na população: o gestor precisa imediatamente dos
dados dos percentuais citados, inclusive confirmar o dado relatado pelo conselheiro a respeito
das mortes por causas externas, para isto a consulta do SIH (internações) e SIM (mortalidade).
É a fase da quantificação;
2. Avaliar os resultados encontrados: o gestor neste momento deve verificar quais indicadores
apresentados representam prioridades em termos de percentual ou razão na população;
3. Apresentar os dados: os dados devem ser mostrados com sua devida identificação;
4. Traçar juntos um plano de intervenção: neste caso, ficou identificado que os agravos
dos indicadores de condições sensíveis à atenção primária eram muito mais representativos
numericamente que as mortes por causas externas e, desta forma, o planejamento deveria
apontar as prioridades neste momento;
5. Desenhar planejamento das Ações: Diversos trabalhos apontam que o investimento na
Atenção Primária reduz os indicadores de internação relacionados a esta etapa de cuidado,
então o gestor e os conselheiros iniciaram debates sobre o fortalecimento da atenção básica
no Município e o recurso adicional foi estabelecido para implantação de mais três unidades de
Saúde da Família e capacitação de todas as equipes.
Perceberam que ter o conhecimento das diversas ferramentas de apoio às informações em
saúde qualifica o gestor? Ressalto aqui que em diversos momentos do dia a dia o gestor vai sentir
a necessidade de colher informações: como fazer um planejamento de ações elencando quais in-
dicadores estão mais presentes na população, como conferir o quanto o município vem investindo
em saúde de uma forma simples, rápida e prática, como entender as necessidades de atenção
secundária, como ter os dados de produção ambulatorial ou de atenção básica. Portanto, essas
informações são de ordem prioritária para o gestor e qualificam toda sua atuação.
4. Referências
Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.412, de 10 de julho de 2013 [acesso 2017 maio 30]. Ins-
titui o Sistema de Informação em Saúde para a Atenção Básica (SISAB) [internet]. Disponível
em: http://www.saude.ba.gov.br/dab/arquivos/Portaria_1412%20jul_13.pdf

Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. e-SUS Atenção básica: manual do siste-
ma com coleta de dados simplificada: CDS (versão 1.3) – versão preliminar [internet]. Brasília:
Ministério da Saúde; 2014. 124p [acesso 2017 abr 05]. Disponível em: http://189.28.128.100/
DAB/DOCS/PORTALDAB/DOCUMENTOS/MANUAL_CDS_ESUS_1_3_0.PDF
Brasil. Ministério da Saúde. Comissão Intergestores Tripartite. Resolução nº 7, de 24 de novembro
de 2016 [acesso 2017 maio 20]. Define o prontuário eletrônico como modelo de informação
para registro das ações de saúde na atenção básica e dá outras providências. Diário Oficial da
União. 2016 Nov 28; Seção 1, nº 227, p.108. Disponível em: http://portalarquivos.saude.gov.
br/images/pdf/2016/novembro/35/Resolucao-n-7.pdf
Brasil. Ministério da Saúde. Departamento de Atenção Básica. e-SUS Atenção Básica [acesso
2017a maio 30]. Disponível em: http://dab.saude.gov.br/portaldab/esus.php
Brasil. Ministério da Saúde. SI-PNI Sistema de Informação do Programa Nacional de Imunizações
[acesso 2017b maio 30]. Disponível em: http://pni.datasus.gov.br/
Camargo PNN, Machado VA, Cavalcante DFB. Utilização dos sistemas de informações nos ser-
viços de saúde. In: Pereira AC, Guerra LM, Cavalcante DFB, Meneghim MC, organizadores.
Gestão pública em saúde: fundamentos e práticas. Águas de São Pedro: Livronovo; 2016.
cap.12, p. 293-310.
Maioria dos postos de saúde não consegue adotar prontuário eletrônico [vídeo]. Publicado em: 2016
out 17 [acesso 2017 abr 03]. Disponível em: <http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2016/
10/maioria-dos-postos-de-saude-nao-consegue-adotar-prontuario-eletronico.html>.
Rede Interagencial de Informação para a Saúde. Indicadores básicos para a saúde no Brasil:
conceitos e aplicações. 2. ed. Brasília: Organização Pan-Americana da Saúde; 2008. Cap. 4,
p. 313-27 [acesso 2017 maio 30]. Disponível em: http://tabnet.datasus.gov.br/tabdata/livroi-
db/2ed/indicadores.pdf
Brasil. Ministério da Saúde. Departamento de Informática do SUS – DATASUS [acesso 2017 maio
30]. Disponível em: http://datasus.saude.gov.br/.

CAPÍTULO 5
Estou confuso, como posso organizar o cuidado?

Célia Regina Sinkoç
Cirurgiã Dentista; Especialista em Odontologia em Saúde Coletiva (FSP da USP); Especialista
em Saúde da Família – UNIFESP; Mestranda em Odontologia em Saúde Coletiva – FOP/UNI-
CAMP.
Estêvão Azevedo Melo

Especialista em Saúde Coletiva e da Família pela FOP/Unicamp; Mestre em Estomatopatolo-
gia pela FOP/Unicamp; Doutorando em Odontologia (Saúde Coletiva) pela FOP/Unicamp.
Jamille Silva Nogueira

Cirurgiã Dentista; Especialista em Saúde Coletiva e da Família – FOP/UNICAMP; Mestranda
em Odontologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.
Josimere Santana Tavares de Arruda

Enfermeira graduada pela Fundação de Ensino Superior de Olinda FUNESO/PE; Especialista
em Saúde Coletiva pelo Centro Universitário Internacional – UNINTER; Membro da Câmara Téc-
nica do Colegiado de Gestão da II Regional de Saúde/PE; Ex Coordenadora Municipal da Atenção
Básica – Limoeiro/PE; Assessora Técnica Especial do Município de Paudalho/PE; Mestranda em
Odontologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.
Maísa Rós Zorzetto

Enfermeira da Estratégia de Saúde da Família - Piracicaba/ SP; Mestranda em Odontologia em
Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.

Guia do capítulo
Objetivos
Apresentar os níveis de Atenção à Saúde; identificar ferramentas colaborativas na organização
da demanda, a exemplo, acolhimento, classificação de risco e vulnerabilidade; além de abordar a
gestão do processo de trabalho e formação dos profissionais como eixo qualificador do cuidado.
1. Introdução
2. Organização da Atenção à Saúde
3. Organização da demanda
4. Organização do Processo de Trabalho
5. Educação Permanente
6. Referências Bibliográficas
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. Po-
lítica Nacional de Atenção Básica. Brasília: Ministério da Saúde; 2012. 110p.
Leitura complementar
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica.
Acolhimento à demanda espontânea. Brasília: Ministério da Saúde; 2013. 56p.
Acolhimento à demanda espontânea: queixas mais comuns na Atenção Básica. Brasília: Mi-
nistério da Saúde; 2013. 290p.
• Visite o DAB – Departamento de Atenção Básica do Ministério da Saúde e conheça sua bi-
blioteca, link: <http://dab.saude.gov.br/portaldab/biblioteca.php?conteudo=publicações>.
• Verificar se as unidades estão cadastradas no PMAQ. Se sim, verificar se já participaram da
avaliação externa, acessar o resultado da avaliação externa, e os relatórios analíticos da avaliação.
Um dos relatórios analíticos do PMAQ aborda o tema. “Diálogos sobre acesso, acolhimento e
agenda da equipe”. Use-o para refletir com a equipe sobre o tema.
130 Estou confuso, como posso organizar o cuidado?

CAPÍTULO 5
Estou confuso, como posso organizar o cuidado?

Prezado leitor, neste capítulo, iremos abordar os níveis de atenção à saúde, ferramentas co-
laborativas na organização da demanda, a exemplo, acolhimento, classificação de risco e vulne-
rabilidade e também a gestão do processo de trabalho e formação dos profissionais como eixo
qualificador do cuidado.
É comum ao tentarmos organizar o cuidado nos sentir angustiados com relação a quais seriam
as melhores estratégias para fazê-lo. Mas no decorrer no nosso diálogo podemos refletir sobre
nossas estratégias e ações de forma a escolher o melhor caminho a percorrer.
Cada esfera de gestão deve realizar o seu planejamento, articulando-se de forma a fortalecer e
consolidar os objetivos e diretrizes do SUS, dando atenção as realidades de saúde locorregionais.
Além de promover a capacitação contínua dos profissionais, apoiando avaliação periódica sobre a
situação de saúde da população e ao funcionamento do SUS (Brasil, 2009).
De acordo com a programação pactuada da atenção à saúde, o gestor do SUS é responsável
por organizar e pactuar o acesso a ações e serviços de atenção especializada seguindo as necessi-
dades da atenção básica de forma a articular e integrar os serviços de atenção básica com os de-
mais níveis do sistema, onde cada esfera da gestão planeja buscando sempre fortalecer objetivos
e diretrizes de SUS (Brasil, 2009).
O sentimento de que devemos dar conta de tudo e de todos que nos procuram no serviço é
normal. Sendo assim, elaboramos em alguns passos sugestões para saber como driblar a gran-
de demanda em relação a moderada oferta de alguns serviços em saúde a serem adequados ao
quadro de saúde do seu município. E para que isto flua com resultados positivos é primordial que
pensemos em palavras chaves em nosso dia a dia como a organização da Atenção à Saúde, da
Demanda, do Processo de Trabalho e Educação Permanente.
1. Organização da atenção à saúde

Caro gestor ou gestora e interessados, iniciaremos esta nossa troca de ideias abordando o
marco legal pertinente ao tema, pois a forma organizativa e o modelo de atenção à saúde não po-
dem ser escolhas da autoridade pública de saúde. Elas estão definidas constitucionalmente no art.
198, e legalmente nos arts. 8º e 7º II da Lei 8.080/90, a qual determina a integração dos serviços
públicos dos entes federativos. A organização do SUS em nosso país está assentada em três pila-
res que sustentam o modelo de atenção à saúde: rede (integração dos serviços interfederativos),
regionalização (região de saúde) e hierarquização (níveis de complexidade dos serviços). Isto sig-
Estou confuso, como posso organizar o cuidado? 131

nifica dizer que ele se estrutura em níveis de maior ou menor complexidade de ações e serviços de
saúde (Santos, 2011). A Rede de Atenção à Saúde (RAS) e sua regionalização serão apresentadas
em capítulo posterior.
A hierarquização dos serviços, por sua vez, diz respeito à possibilidade de organização das
unidades segundo grau de complexidade tecnológica dos serviços, isto é, o estabelecimento de
uma rede que articula as unidades mais simples às unidades mais complexas, através de um siste-
ma de referência e contra referência de usuários e de informações. O processo de estabelecimento
de redes hierarquizadas pode também implicar o estabelecimento de vínculos específicos entre
unidades (de distintos graus de complexidade tecnológica) que prestam serviços de determinada
natureza (Teixeira, 2011).
Fundamentais para o uso racional dos recursos e para estabelecer o foco gerencial dos entes
de governança das RAS, estruturam-se por meio de arranjos produtivos conformados segundo as
densidades tecnológicas singulares, variando do nível de menor densidade (atenção primária à
saúde), ao de densidade tecnológica intermediária (atenção secundária à saúde), até o de maior
densidade tecnológica (atenção terciária à saúde).
Figura 1 - Níveis de atenção à saúde
PRIMÁRIO PERÍODO PRÉ-PATOGÊNCIO PROMOÇÃO DA SAÚDE: Combate a miséria, Educação, Habi-

tação, Saneamento Ambiental, Trabalho Adequado, lazer.
PROTEÇÃO DA SAÚDE: Imunização, Vigilância de riscos
ambientais, vigilância de riscos ocupacionais, vigilância sa-
nitária, vigilância de vetores e reservatórios, vigilância epi-
demiológica.
SECUNDÁRIO PERÍODO PATOGÊNCIO • Diagnóstico Precoce
• Pronto atendimento
• Limitação por invalidez
TERCIÁRIO PERÍODO PATOGÊNCIO • Reabilitação
• Assistência social
• Reeducação e Treinamento
1.1. Nível primário de atenção à saúde

Fundamenta-se na compreensão da Atenção Primária à Saúde (APS) como primeiro nível de
atenção, enfatizando a função resolutiva dos cuidados primários sobre os problemas mais comuns
de saúde e a partir do qual se realiza e coordena o cuidado em todos os pontos de atenção.
No Brasil, a APS é desenvolvida com o mais alto grau de descentralização e capilaridade, ocor-
rendo no local mais próximo da vida das pessoas. Ela deve ser o contato preferencial dos usuários, a
principal porta de entrada e centro de comunicação com toda a Rede de Atenção à Saúde.
A atenção básica caracteriza-se por um conjunto de ações de saúde, no âmbito individual e
coletivo, que abrange a promoção e a proteção da saúde, a prevenção de agravos, o diagnóstico,
o tratamento, a reabilitação, a redução de danos e a manutenção da saúde com o objetivo de de-
senvolver uma atenção integral que impacte na situação de saúde e autonomia das pessoas e nos
determinantes e condicionantes de saúde das coletividades (Brasil, 2012a). As Unidades Básicas
de Saúde – instaladas perto de onde as pessoas moram, trabalham, estudam e vivem – desempe-
nham um papel central na garantia à população de acesso a uma atenção à saúde de qualidade
(Brasil, 2012a). Eixo estruturante do SUS tem sido assumida como prioridade do Ministério da

Saúde e do governo Federal, e tem como desafios atuais o acesso e acolhimento, a efetividade e
resolutividade das suas práticas, ao recrutamento, provimento e fixação de profissionais, à capaci-
dade de gestão/coordenação do cuidado e, de modo mais amplo, às suas bases de sustentação e
legitimidade social (Brasil, 2013).
Quadro 1 - Programas e Estratégias na Atenção Básica
Academia da Saúde São espaços físicos dotados de equipamentos, estrutura e profissionais

qualificados, com o objetivo de contribuir para a promoção da saúde e
produção do cuidado e de modos de vida saudáveis da população.
Brasil Sorridente Garantir ações de promoção, prevenção e recuperação da saúde bucal

da população brasileira, ampliando o acesso ao tratamento odontológi-
co gratuito, por meio do Sistema Único de Saúde (SUS).
Consultório na rua Ampliar o acesso da população de rua aos serviços de saúde, ofertando,
de maneira mais oportuna, atenção integral à saúde para esse grupo po-
pulacional, o qual se encontra em condições de vulnerabilidade e com
os vínculos familiares interrompidos ou fragilizados.
Estratégia Saúde Visa a expansão, qualificação e consolidação da atenção básica por fa-
da Família vorecer uma reorientação do processo de trabalho com maior potencial
de aprofundar os princípios, diretrizes e fundamentos da atenção básica,
de ampliar a resolutividade e impacto na situação de saúde das pessoas
e coletividades, além de propiciar uma importante relação custo-efetivi-
dade. É prevista, ainda, a implantação da estratégia de agentes comuni-
tários de saúde nas Unidades Básicas de Saúde (UBS ou USF).
NASF- Núcleo de Apoio Apoiar a consolidação da atenção básica no brasil, ampliando as ofertas
à Saúde da Família de saúde na rede de serviços, assim como a resolutividade, a abrangên-
cia e o alvo das ações. Configuram-se como equipes multiprofissionais
que atuam de forma integrada com as Equipes de Saúde da Família
(ESF), as equipes de atenção básica para populações específicas (con-
sultórios na rua, equipes ribeirinhas e fluviais) e com o programa aca-
demia da saúde.
NUTRISUS Consiste na adição direta de nutrientes à alimentação oferecida às crian-
ças de 6 meses a 3 anos e 11 meses em creches. Tem o objetivo de
potencializar o pleno desenvolvimento infantil, a prevenção e o controle
da anemia e outras carências nutricionais específicas na infância.
Programa Saúde na Escola Integração da saúde e educação para o desenvolvimento da cidadania
(PSE) e da qualificação das políticas públicas brasileiras. Voltadas às crianças,
adolescentes, jovens e adultos da educação pública brasileira para pro-
mover saúde e educação integral.
Sistema Prisional Ampliar as ações de saúde do SUS para a população privada de liberda-
de, fazendo com que cada unidade básica de saúde prisional passasse
a ser visualizada como ponto de atenção da rede de atenção à saúde.
Unidade Básica de Saúde São embarcações que comportam uma ou mais equipes de saúde da
Fluvial (UBSF) família fluvial, equipadas com os materiais necessários para atender
à população ribeirinha da Amazônia legal (Acre, Amapá, Amazonas,
Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima, Tocantins e parte do Maranhão)
e pantanal sul mato-grossense. Buscam responder às especificidades
dessas regiões, garantindo o cuidado às suas populações.
Fonte: Brasil, 2012a.

1.2. Nível secundário de atenção à saúde
Nós temos a atenção secundária que é definida pela Secretaria de Assistência à Saúde (SAS) -
média complexidade ambulatorial, e suas ações e serviços com o objetivo de resolver principais
problemas e agravos de saúde dos indivíduos, com uma complexidade de assistência clínica com
demanda e disponibilidade de profissionais especializados e recursos tecnológicos para apoiar o
diagnóstico e o tratamento (Brasil, 2009).
A atenção secundária tem sua formação fundada em serviços especializados em ambulatórios
e hospitais, utilizando densidade tecnológica intermediária entre as atenções primária e a terciária.
Abrange serviços médicos especializados, direcionamento de diagnóstico e terapêutico, juntamen-
te com serviços de atendimento à urgência e emergência. Como exemplo de procedimentos de
média complexidade temos:
1. Procedimentos especializados realizados por profissionais médicos, outros de nível superior e

nível médio;
2. Cirurgias ambulatoriais especializadas;
3. Procedimentos traumato-ortopédicos;
4. Ações especializadas em odontologia;
5. Patologia clínica;
6. Anatomopatologia e citopatologia;
7. Radiodiagnóstico;
8. Exames ultrassonográficos,
9. Diagnose;
10. Fisioterapia;
11. Terapias especializadas;
12. Próteses e órteses;
13. Anestesia, (Brasil, 2009).
A postura do gestor precisa direcionar a organização regionalizada destas ações de nível

secundário, ponderar e avaliar a necessidade de qualificar e especializar os profissionais para
efetiva as ações; os dados epidemiológicos e sociodemográficos de sua área; a ligação entre a
prática clínica e a eficácia dos diagnósticos; a relação entre complexidade e custo de equipa-
mentos; economias de escala e métodos e conhecimento dos métodos necessários para realizar
as ações (Brasil, 2009).

Quadro 2 – Dificuldades, melhores práticas
e contribuições da atenção secundária
COMPONENTES
MELHORES CONTRIBUIÇÕES
PARA MODELAGEM DIFICULDADES
PRÁTICAS PARA A RAS
DA RAS
População/território Indefinição dos limites Consultas com horário Esclarecimento da popu-

de acesso dos pontos de agendado, atenção pro- lação quanto ao funcio-
atenção Incompreensão fissional namento da RAS Promo-
da função e dos serviços Garantia de retorno em ção da integralidade na
da atenção secundária. alguns dos pontos de RAS.
atenção.
Sistema operacional Inexistência e/ou falta de Uso de prontuário ele- Fluxos de acesso bem
manutenção de equipa- trônico Uso do Sisreg delineados .
mentos Inaplicabilidade Transporte de pacientes Investimentos para edu-
de normas de segurança. em situação de risco cação permanente e im-
Inadequado sistema de plantação de central de
transporte Ruídos no sis- leitos.
tema de comunicação.
Modelo de atenção Falta de resolutividade Atenção primária reso- Articulação interna.

Componente assistencial da atenção básica, de- lutiva Sistemas de refe- Articulação externa.
manda reprimida Res- rência e contrarreferên- Ampliação do acesso a
trição de acesso. cia organizados. consultas e procedimen-
Indefinição de fluxos de Definição de pontos de tos especializados.
referência e contrarrefe- contato entre a atenção
rência. primária e secundária
Não implementação de Método comum de clas-
linhas de cuidado. sificação de risco.
Modelo de atenção Carência de qualifica- Processo de planejamen- Valorização do proces-

Componente de gestão ção e de capacitação to das ações e serviços so de planejamento e de
dos profissionais; Inci- em conjunto com as avaliação contínua.
piente processo de pla- diretorias da Secretaria
nejamento dos serviços Municipal Oferta de ser-
e de rotinas de trabalho; viços num maior nível de
Escassez de recursos fi- densidade tecnológica.
nanceiros; Inadequação Estabelecimento de nor-
da infraestrutura. mas de funcionamento
Cumprimento das dire-
trizes.
Fonte: Erdmann, 2013.

1.3. Nível terciário de atenção à saúde
Os pontos de atenção secundários e terciários estão intimamente relacionados à estrutura das
Redes de Atenção em Saúde (RAS), integrando diversos tipos de serviços e elementos temáticos,
como atenção especializada e organizações sanitárias, utilizando a territorialização como alicerce
para distribuir os pontos de atenção na região, integrando os serviços de média e alta complexi-
dade (Vásquez e Vargas, 2005).
Estes pontos de atenção secundária e terciária funcionam como pilares de oferta de serviços
especializados e se diferenciam de acordo com as densidades tecnológicas que representam: aten-
ção terciária com serviços mais densos tecnologicamente que os serviços secundários, definindo
sua concentração espacial na região, sem criar uma relação de subordinação entre os serviços,
que atuam com um objetivo comum. Assim, são criados pontos conjuntos que atuam com uma
vasta oferta de serviços em locais como um hospital, onde os mais variados serviços são ofertados,
como unidade de terapia intensiva de neonatologia e maternidade e unidade de quimioterapia e
radioterapia (Mendes, 2011).
A natureza dessas redes temáticas definirá os pontos de atenção secundários e terciários: os
Centros de Apoio Psicossocial (CAPSs), os Centros de Especialidades Odontológicas (CEOs), as
Unidades de Terapia Renal Substitutiva (TRSs), o Centro de Referência de Atenção aos Idosos, as
maternidades nas redes de atenção às mulheres e às crianças. Em sua maioria, estes pontos são
formados por hospitais e ambulatórios (Mendes, 2011).
2. Organização da demanda
2.1. Demanda espontânea x Demanda programada:
Como fazer para organizar quando a procura é maior que a oferta.
Neste tópico abordaremos a organização da demanda na atenção básica, e é nosso objetivo

apoiar gestores e equipes de atenção básica na organização do acesso aos serviços de saúde.
Antes de tudo você precisa saber o que é acolhimento e demanda, suas particularidades e
como manejar cada uma delas.

O SUS é o sistema público brasileiro, considerado um dos maiores do mundo, tem como prin-
cipal objetivo garantir acesso integral, universal e gratuito para toda população em todos os níveis
de atenção, como apresentado anteriormente.
Dessa forma pode se afirmar que o acesso ao serviço de saúde deve ser garantido a todos os
cidadãos correspondendo ao cuidado, sofrimento, e adoecimento demandado pelos usuários.
A atenção básica deve garantir o acesso e acolhimento de sua demanda sem desprezar os
princípios doutrinários do SUS, que são universalidade, equidade e integralidade, pois estes foram
frutos de muitas lutas e debates por vários segmentos da população e principalmente pelo movi-
mento sanitário brasileiro.
NÃO DÁ PARA ORGANIZAR SEM ACOLHER!!!
ACESSO: é o substantivo masculino com origem no latim accessus e que pode significar in-
gresso, caminho ou o ato de chegar ou de se aproximar. Esta palavra também indica a possibilidade
de chegar ou usufruir de alguma coisa. O objetivo desse tópico é dar sugestões de como oferecer
um acesso com qualidade a toda rede de serviços e resolver a maior parte dos problemas e ne-
cessidades de saúde da população no ponto mais próximo do seu local de residência ou trabalho.
ACOLHER: No dicionário, a palavra “acolher” significa receber e amparar. A Política Nacional
de Humanização (PNH), que define acolhimento do usuário do SUS como uma de suas principais
diretrizes “O acolhimento não é um espaço ou um local, mas uma postura ética”, conforme explica
um dos cadernos do Ministério da Saúde, dedicado ao tema do Acolhimento e Classificação de
Risco nos Serviços de Urgência.
DEMANDA: Define-se como a quantidade de procura por um bem ou serviço.
DEMANDA PROGRAMADA: É aquela criada a partir das necessidades da população que se
traduzem no acompanhamento de problemas crônicos, para a qual existem ações preconizadas
pelo Ministério da Saúde;
DEMANDA ESPONTÂNEA: Considerada inesperada. É importante destacar a necessidade
de utilizar-se de ferramentas de abordagem, como um facilitador para organizar a demanda da
unidade, e que essa considere situações comuns, utilizando-se do saber clínico, epidemiológico
e da subjetividade, por meio do olhar para riscos e vulnerabilidades.
Então prezado gestor e interessados, já ficou claro que organizar a demanda nos serviços de
Saúde é um grande desafio que requer gestão, planejamento, comprometimento, de todos os ato-
res envolvidos nesse processo.
Para fortalecer a Atenção Primária faz-se necessário criar estratégias para garantir acesso a
demanda espontânea.
Uma estratégia que tem se mostrado eficaz para atendimento da demanda espontânea é a
classificação de risco.
2.2. Classificação de risco

Diante do desafio de organizar demanda numa realidade, onde a procura é maior que a oferta
algumas estratégias devem ser adotadas para otimizar e facilitar o processo. Dentre elas podemos

adotar as ferramentas de classificação de risco familiar e individual, de acordo com o perfil epide-
miológico da população.
A tecnologia de Avaliação com Classificação de Risco, tem como objetivo agilizar o atendimento a
partir da análise, sob a óptica de protocolo pré-estabelecido, do grau de necessidade do usuário, pro-
porcionando atenção centrada no nível de complexidade e não na ordem de chegada (Brasil, 2004).
Neste entendimento, o acolhimento com avaliação e classificação de risco configura-se como
uma das intervenções potencialmente decisivas na reorganização e realização da promoção da
saúde em rede, pois se faz a partir da análise, problematização e proposição dos atores, que se
constitui como sujeito do seu processo de trabalho. Em sua implementação, o acolhimento, extra-
pola o espaço de gestão local afirmando, no cotidiano das práticas em saúde, a coexistência das
macro e micropolíticas (Brasil, 2004).
Exemplos de instrumento para classificação de risco
Escala de Coelho
A Escala de Risco Familiar de Coelho-Savassi (ERF-CS) é um instrumento de estratificação da
vulnerabilidade familiar, desenvolvido em Contagem, Minas Gerais, baseado na ficha A do SIAB
que se apropria sentinelas de risco avaliadas na primeira visita domiciliar realizada pelo Agente
Comunitário de Saúde para fins de cadastramento familiar.
A “escala de Coelho” desponta, então, como uma ferramenta de avaliação e acompanhamento
da realidade social e econômica no contexto de vida de cada família, reconhecendo as reais neces-
sidades de saúde no contexto da ESF.
2.3. Algumas ferramentas práticas disponíveis
Clínica Ampliada
A clínica ampliada representa também compromisso ético e intenso com o sujeito doente
visto de modo singular, assumindo a responsabilidade sobre os usuários dos serviços de Saúde,
buscando a intersetorialidade para ajudar a solucionar problemas, a minimizar a injustiça social e
a reconhecer os limites do conhecimento dos profissionais de Saúde e das tecnologias aplicadas.
Ampliar a clínica significa também ajustar os recortes teóricos de cada profissão às necessidades
dos usuários (Brasil, 2004).
Apoio Matricial
A desburocratização e a desfragmentação do cuidado em saúde dependem do estabelecimen-
to de novos arranjos organizacionais, que incluem formas diferentes de organizar o processo de
trabalho das equipes e o padrão de comunicação dos trabalhadores e serviços de Saúde, e desses
com os usuários (Brasil, 2013).
Esses novos arranjos promovem a transversalidade das ações e a troca de informações, garan-
tindo a integralidade da atenção e a ver a responsabilização dos trabalhadores com a produção de
saúde (Brasil, 2004). Propõe-se a ofertar, além de retaguarda assistencial, suporte técnico pedagó-
gico às equipes de Saúde (Brasil, 2013).

Projeto Terapêutico Singular
O projeto terapêutico singular (PTS) é um conjunto de condutas/ações/medidas, de caráter
clínico ou não, propostas para interagir com as necessidades de saúde de um sujeito individual ou
coletivo, geralmente em situações mais complexas, construídas a partir da discussão de uma equi-
pe multidisciplinar (Brasil, 2008). Importante ressaltar que a construção de um PTS, sempre que
possível e necessário, deve ser realizada com a participação de membros das equipes de Atenção
Básica. Dessa forma, o projeto terapêutico é enriquecido por informações e conhecimentos que
só o acompanhamento transversal prestado pela AB poderia fornecer, além de favorecer o cuidado
partilhado, fortalecendo, assim, vínculos. O projeto terapêutico pode ser elaborado também para
grupos ou famílias e contempla as fases de diagnóstico, definição das metas, definição das res-
ponsabilidades e reavaliação (Brasil, 2013).
Figura 2 - Diagrama Saúde Todo Dia (Aracaju, 2003)
Fonte: Aracaju (2003), citado por Cavalcante Filho et al. (2009).
Genograma
O genograma permite identificar, de maneira mais rápida, a dinâmica familiar e suas pos-
síveis implicações, com criação de vínculo entre o profissional e a família/indivíduo (Brasil,
2013).
O genograma baseia-se no modelo do heredograma, e reúne informações sobre a doença
da pessoa identificada, os transtornos familiares, a rede de apoio psicossocial, os antece-
dentes genéticos, as causas da morte de pessoas da família, além dos aspectos psicossociais
(Brasil, 2013).

Figura 3 - Genograma - Simbologia
Fonte: EAD Santa Marcelina, 2013.
Ecomapa
Na abordagem familiar, a compreensão da família pode não ser suficiente, pois ela se relaciona
com o meio e com outros atores, e essas relações são fundamentais para se atingir e preservar o
equilíbrio biopsicoespiritossocial da unidade familiar. Nesse contexto, surge o ecomapa, comple-
mentar ao genograma, consiste na representação gráfica dos contatos dos membros da família
com os outros sistemas sociais, das relações entre a família e a comunidade. Ajuda a avaliar os
apoios, os suportes disponíveis, sua utilização pela família, sendo o retrato de um determinado
momento da vida dos membros da família, portanto, dinâmico (Brasil, 2013).
Por ser um instrumento com importantes ganhos, tanto no aspecto relacional quanto na pro-
gramação do trabalho, pode ser aplicado a todas as famílias, sendo ideal para aquelas com maiores
dificuldades relacionais, tanto intra familiares quanto sociais, para o melhor estudo e compreensão
do sistema a ser trabalhado. São características do ecomapa: registrar membros da família e suas
idades no centro do círculo; utilizar a mesma simbologia do genograma; registrar, em círculos
externos, os contatos da família com membros da Comunidade ou com pessoas e grupos signifi-
cativos; e linhas que indicam o tipo de conexão (Brasil, 2013).

Figura 4 - Ecomapa
Fonte: Garcia et al., 2015.
Algumas ferramentas teóricas disponíveis:
• Fluxograma Analisador: Foto das entradas no processo, etapas percorridas, saídas e resultados
alcançados, análise do caso. Funciona como ferramenta para reflexão da equipe sobre como é
o trabalho no dia a dia dos serviços (Brasil, 2004).
• Oficinas de discussão e construção de ações com acento no trabalho grupal multiprofissional
com a participação de equipe local e/ou consultorias externas (Brasil, 2004).
• Elaboração de Protocolos: com olhar multiprofissional na qualificação da assistência,
legitimando: inserção do conjunto de profissionais ligados à assistência, humanização do
atendimento, identificação de risco por todos os profissionais, definição de prioridades e
padronização de medicamentos (Brasil, 2004).
Para ajudá-lo nesse processo de organização do acesso, acolhimento e atendimento da deman-

da algumas dicas:

Figura 5 - Fluxograma para a organização do processo de trabalho das equipes
de atenção primária para o atendimento da demanda espontânea

• As necessidades das pessoas na APS são diferentes, portanto, os tempos de consulta precisam
ser diferentes.
• É prudente oferecer consultas mais rápidas para quem procura com problemas pontuais, e
mais longos para casos mais difíceis, procedimentos ou visitas domiciliares.
• Ao oferecer uma consulta rápida, a Unidade de Saúde não está se transformando numa UPA,
pois conhece o paciente e pode revê-lo brevemente, diferente do que acontece na UPA, na qual
é atendido sem continuidade do cuidado.
• Importante que a equipe que realiza atendimento para população esteja capacitada.
• Identificar e sensibilizar todos os profissionais envolvidos com o acolhimento a oferecer o
melhor atendimento de acordo com as necessidades da população de sua área.
• Pensar em estratégias e que facilitem o acesso;
• Utilizar recursos que já existem como material de apoio, como Cadernos de Atenção Básica.
• Fazer levantamento do perfil epidemiológico da população atendida.
• Se possível ampliar horário de funcionamento dos serviços.
• O caderno 28 de atenção à Demanda se organiza para ofertar uma resposta a cada situação
apresentada, e possui fluxograma para atendimento das queixas comuns na atenção básica
(Brasil, 2012b).
• Garantir que o acolhimento aconteça durante todo o período de funcionamento da unidade.
• Utilizar se de ferramentas de classificação de risco, para definir a necessidade de atendimento
imediato e, ou possibilidade de agendar atendimento para outro dia.
• Mudar a forma de acesso se for necessário (* veja sugestão de leitura).
* Sugestão de leitura:
Wollmann A, Da Ros C, Lowen IMV, Moreira LR, Kami MT, Gomes MAG, et al. Novas possibili-
dades de organizar o Acesso e a Agenda na Atenção Primária à Saúde. Curitiba: Prefeitura
Municipal; 2005 [acesso 2017 jul 5]. Disponível em: <http://www.saude.curitiba.pr.gov.br/
images/cartilha%20acesso%20avan%C3%A7ado%2005_06_14.pdf>.
Visite o DAB – Departamento de Atenção Básica do Ministério da Saúde e conheça sua biblioteca
link: <http://dab.saude.gov.br/portaldab/biblioteca.php?conteudo=publicacoes>.

3. Organização do processo de trabalho
Caro Gestor,
Você deve estar se perguntando:
Como organizar a ASSISTÊNCIA à SAÚDE no meu município? *
*ou seria ATENÇÃO à SAÚDE
Segundo Narvai e Pedro (2008):
PRINCÍPIOS DO SUS
Universalidade
Integralidade
Preservação da autonomia
Igualdade de Assistência à Saúde
Direito à informação
Divulgação de informações
Utilização da epidemiologia
O pano de fundo neste caso: Participação da comunidade
os princípios do SUS Descentralização político-administrativa
Integração em nível executivo das ações de Saúde,
meio ambiente e saneamento básico
Conjugação dos recursos financeiros, tecnológicos,
materiais e humanos da União, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios na prestação
de Serviços de assistência à saúde da População.
Capacidade de resolução dos serviços
em todos os níveis de assistência
Organização dos serviços públicos de modo a evitar
duplicidade de meios para fins idênticos.
“Em uma visão ampliada do Processo Saúde e adoecimento, as práticas de saúde devem ir além
da assistência à saúde de indivíduos, ocupando-se também da atenção à saúde. A ASSISTÊNCIA
seria então entendida como um conjunto de procedimentos clínico-cirúrgicos dirigidos a indiví-
duos estejam eles doentes ou não. A ATENÇÃO seria um conjunto de atividades intra e extra-se-
tor saúde (intersetorialidade) que, incluindo também a assistência individual, não se esgota nela,
atingindo grupos populacionais com o objetivo de manter a condição de saúde, requerendo ações
concomitantes sobre todos os determinantes do Processo Saúde-adoecimento (Narvai, 2008).
Partindo dessa perspectiva ampliada de saúde, podemos entender a atenção à saúde como sendo
o campo de competência do profissional de saúde dentro de um processo de saúde-adoecimento,
compreendido como complexo e multideterminado, reconhecendo-se as limitações importantes
do setor de saúde nesse processo. Também, e com a mesma conotação, a atenção à saúde seria
o objeto de atuação dos serviços de saúde, tanto os de Saúde Pública, quanto os de Saúde Suple-
mentar.”
Para início de conversa, gostaríamos que você refletisse:

O que é SAÚDE para você?
O que é SAÚDE para você como GESTOR?
Qual é o projeto político ao qual você está vinculado?
Qual é o conceito de Saúde do Gestor Político ao qual você está vinculado?
Isso com certeza vai se refletir na sua prática e nas suas decisões...
Estes pontos terão forte interferência sobre como você conduzirá o processo de trabalho junto
às equipes às quais você está ligado.
Converse com seu Chefe do Executivo se necessário
3.1. O Processo de Trabalho em Saúde

O estudo do processo de trabalho em saúde é importante para fazermos uma boa gestão, to-
mando por base que o trabalho é sempre coletivo.
A função de um gestor não se resume apenas a uma administração centralizada, um gestor,
juntamente com os outros profissionais de saúde tem a capacidade de melhorar todo o processo
de organização do trabalho proporcionando um cuidado integral e humanizado aos usuários, e o
mais importante com a participação dos próprios usuários.

Como a sociedade está sempre em mudança, devemos sempre discutir e fazer análises para
ampliar o conceito e o processo de Gestão.
O modo como os trabalhadores se relacionam com seu principal objeto de trabalho: a vida
e o sofrimento dos indivíduos e da coletividade representados como doença é que será possível
cumprir os preceitos constitucionais que garantem o direito efetivo à saúde a todos os brasileiros
(Carvalho e Cunha, 2006).
3.2. Componentes de um processo de trabalho

Quanto mais complexo o processo de trabalho e quanto menos sistematizado ele for mais di-
fícil será refletir sobre ele.
Componentes de um processo de trabalho segundo Pereira de Faria et al., em 2009:
Objetos: é o que vai ser transformado a partir de matérias primas ou ainda condições pessoais
ou sociais.
Por exemplo:
• Transformar o minério de ferro e carvão em aço:
• Transformar madeira em mesa
• Transformar um corpo doente
• Ou ainda – mudar o comportamento de uma pessoa a respeito de sua saúde
• Ou ainda – mudar o comportamento de uma comunidade a respeito do meio ambiente.
Meios de Produção: podem ser ferramentas, máquinas ou conhecimentos e habilidades.
Meios e condições: ferramentas físicas, conhecimentos e saberes sistematizados, habilidades
utilizadas no processo de trabalho e estruturas sociais.
Agentes ou sujeito: é aquele que transforma o objeto:
O usuário pode ser tanto o objeto quanto o sujeito (ex parar de fumar ou iniciar atividade físi-
ca).
O profissional de saúde ou ainda equipe de saúde como um todo podem ser o agente transfor-
ma o objeto.
Finalidades ou objetivos: todo processo de trabalho visa atingir um objetivo determinado
previamente - são projeções de resultados de onde se pretende chegar.
Neste contexto de processo de trabalho, podemos dizer que o nosso objeto são as condições
de saúde do usuário - Este usuário pode ser considerado uma pessoa, uma comunidade, uma esco-
la, ou mesmo uma cidade. O meio de produção de que estamos falando seriam os conhecimentos
e habilidades dos profissionais que interagem com o usuário. Os meios e condições são as ferra-
mentas, conhecimentos, saberes sistematizados e estruturas sociais que são utilizados durante o
desenvolver do processo de trabalho. O agente ou sujeito, é aquele que transforma o objeto, pratica
a ação transformadora – neste caso pode ser o próprio usuário, ou o profissional de saúde, ou até
mesmo a equipe de saúde! E a finalidade ou objetivo no caso da saúde – o que se pretende atingir
é a saúde no seu conceito mais ampliado!! Como segue:
A “Organização Mundial de Saúde” (OMS) define a saúde como “um estado de completo
bem-estar físico, mental e social e não somente ausência de afeções e enfermidades” (Conceito...,
2016).

É necessário ter claro que quando o assunto é produção de cuidado, seja de indivíduos, co-
munidade, uma cidade, é importante saber o que se pretende e onde se pretende chegar (isso é
tratado com maior profundidade no Capitulo 2 de Planejamento). E tão importante quanto pla-
nejar é ter claro, que o agente transformador, o agente da ação – são as pessoas envolvidas no
processo de trabalho – ou seja, as equipes e os usuários. Por isso é tão importante investir tanto
nas equipes de trabalho quanto na relação entre as equipes e os usuários – Em busca do conceito
ampliado de Saúde.
Lewis Carroll
3.3. Objetivos existenciais ou sociais no processo de trabalho

O processo de trabalho é um momento de exercício de capacidades, de manifestação ativa
dos indivíduos, e a realização em si das individualidades é também um objetivo de todo trabalho.
Todos os objetivos dos processos de trabalho são estabelecidos por subjetividades ou comple-
xos de subjetividades em diversos níveis de estruturação, que funcionam como agentes em sentido
amplo, nos processos de trabalho.
Por exemplo: citado por Faria et al., em 2009, que deixa muito claro:
“A capacidade que desenvolve um membro de uma equipe de saúde de organizar e conduzir uma
reunião pode ser tão importante para esse sujeito quanto os resultados alcançados com essa reu-
nião, na medida em que representou um desafio pessoal que foi superado.”
3.4. Ferramentas utilizadas para olhar o processo de trabalho

Uma das ferramentas que podem ser utilizadas para olhar o processo de trabalho tanto das
equipes de Atenção Básica, quanto CEO e NASF, além da própria gestão é o PMAQ e o AMAQ.
Mas o que é o PMAQ

Lançado em 2011, o Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção
Básica (PMAQ) tem como objetivo incentivar os gestores e as equipes a melhorar a qualidade dos
serviços de saúde oferecidos aos cidadãos do território. Para isso, propõe um conjunto de estraté-
gias de qualificação, acompanhamento e avaliação do trabalho das equipes de saúde e elevando o
repasse de recursos do incentivo federal para os municípios participantes que atingirem melhora
no padrão de qualidade no atendimento. É um programa que tem como principal objetivo induzir
a ampliação do acesso e a melhoria da qualidade da atenção básica, com garantia de um padrão de
qualidade comparável nacional, regional e localmente de maneira a permitir maior transparência
e efetividade das ações governamentais direcionadas à Atenção Básica em Saúde. Isso será deta-
lhado mais adiante no capítulo 13 de Avaliação e Monitoramento.
Veja no site: http://dab.saude.gov.br/portaldab/ape_pmaq. aqui algumas informações básicas

sobre o PMAQ – aqui tem recurso financeiro!!
Veja como qualificar os indicadores de saúde no PMAQ:
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. Programa
Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ): manual instrutivo.
Brasília: Ministério da Saúde; 2012 [acesso 2017 jul 5]. Disponível em: <http://189.28.128.100/
dab/docs/sistemas/Pmaq/manual_instrutivo_pmaq_site_anexo.pdf>.
E o AMAQ - o que significa?
Autoavaliação para Melhoria do Acesso e Qualidade da Atenção Básica – AMAQ-AB

Os processos auto avaliativos na atenção básica devem ser contínuos e permanentes, consti-
tuindo-se como uma cultura internalizada de monitoramento e avaliação pela gestão, coordenação
e equipes/profissionais.
Acreditamos que por meio da reflexão dos sujeitos e grupos implicados é possível fomentar a
autoanálise, a autogestão, a identificação dos problemas, bem como a formulação das estratégias
de intervenção para melhoria dos serviços e das relações, atuando como um dispositivo indutor da
reorganização do trabalho das equipes de Atenção Básica e da gestão municipal de saúde.
Este sistema foi criado para facilitar a utilização do instrumento AMAQ/AB, tendo como ob-
jetivos principais:

• Auxiliar no registro dos resultados da auto avaliação realizada com auxílio do AMAQ/AB;
• Disponibilizar relatórios das auto avaliações considerando a classificação nas Dimensões e Sub
dimensões a partir das respostas inseridas no sistema;
• Facilitar o monitoramento das auto avaliações por meio do registro no sistema.
Aqui abaixo o link com algumas publicações do AMAq, entre elas, orientações para o FUNDO
MUNICIPAL DE SAÚDE para preenchimento do AMAQ AB.
<http://dab.saude.gov.br/portaldab/biblioteca.php?conteudo=publicacoes/>. É importante
que você gestor saiba que o momento criado pelas discussões que o PMAQ e AMAQ trazem são
momentos muito ricos na discussão do processo de trabalho das equipes.
A participação de representantes da Gestão neste momento pode ser uma estratégia para for-
talecer as equipes.
Falando em FORTALECER AS EQUIPES – O que isso tem a ver com o processo de trabalho?
Segundo a política nacional de atenção básica do Ministério da Saúde quanto mais fortalecida
e estruturada for a atenção primaria à saúde, maior a sua eficácia e sua efetividade. Uma rede de
atenção com a atenção primária forte, como você já viu, tem uma capacidade resolutiva de até 80
a 85 % dos casos que recebe.
3.5. Modelos de organização dos processos de trabalho em saúde

Gastão Wagner de Souza Campos (1997) em seu texto “subjetividade e administração de pes-
soal: considerações sobre modos de gerenciar o trabalho em equipes de saúde” desenvolve o pa-
radoxo entre a atribuição institucional de responsabilidade e a autonomia profissional. Ele cunha
o conceito de autonomia responsável, incluindo-se aí a improvisação, criatividade e a iniciativa.
Há fundamentalmente dois modelos organização de processos de trabalho:

Organogramas verticais, que criam departamentos, de enfermagem, serviços so-
cial, médico, etc. observado em organizações mais hierarquizadas e tradicionais. Cada
categoria profissional elabora seus próprios regulamentos, objetivos normas gerando
profundo desentrosamento entre linhas de trabalho. Tende a ser burocratizado.
Horizontalização dos organogramas com distribuições mais homogêneas de po-
der, mas com o risco de igualar de modo artificial todas as disciplinas, eliminando o as
diferenças e características singulares de cada profissão.

Núcleo e Campo
Trabalha-se em saúde pública com conceitos de núcleo e de campo.
Núcleo: conjunto de saberes e de responsabilidades específicos de cada profissão ou especia-
lidade
Campo: saberes e responsabilidades comuns a várias profissões ou especialidades, também
noções genéricas sobre política, organização de modelos e de processo de trabalho.
Dessa forma, Campos propõe:
• Gestão Colegiada – é uma maneira de fazer gestão com representações de serviços diferentes.
As decisões são tomadas em conjunto e a direção, o plano são divididos entre as pessoas que
compõe o grupo.
• Horizontalização de organograma – é uma maneira de organizar a instituição, onde há
um número menor de hierarquias, e isso facilita a participação das pessoas que compõe a
organização. O Líder tem acesso mais fidedigno das percepções e informações vindas dos
serviços que estão capilarizados (Por que..., 2017).
• Equipes Multidisciplinares – são equipes formadas por diversos profissionais de diferentes
formações e que trabalham em função de um objetivo comum. Cada um trás a sua formação,
o seu núcleo de saber contribuindo para alcançar o objetivo proposto.
• Planejamento Local – partir de um momento ou um local em direção a um objetivo que
podemos traçar. É importante ter claro onde se pretende chegar. Se eu não sei onde quero
chegar, qualquer caminho serve, como diria Alice no país das maravilhas.
• Pactuação de indicadores – é importante saber os indicadores de saúde e de serviço, e partir
daí fazer a pactuação com os trabalhadores, e trabalhar com vistas a atingir o que foi pactuado.
• Ampliação da autonomia das equipes de trabalhadores – quanto maior a autonomia dos
trabalhadores nas decisões do seu processo de trabalho, maior a possibilidade de ele colaborar
com o plano.
• Valorização do Vínculo e transferência (usuários e trabalhadores) Profissionais de referência.
–as pessoas se relacionam através do vínculo – que é uma relação estreita, de escuta, dialogo
com respeito. Isso estimula a continuidade do cuidado e a proximidade efetiva entre usuário e
profissional de saúde.
Diante do que está escrito acima, podemos perceber que o processo de trabalho envolve diver-
sos fatores e esta a mercê de muitas forças, tensionamentos.
4.6. Como abordar a Gestão do Processo de Trabalho?

Agora algumas reflexões:
Partimos do pressuposto que sempre várias cabeças pensam mais e melhor do que uma única
pessoa para tomar as decisões.
Algumas estratégias podem ser utilizadas para que você tenha como abordar a gestão do pro-
cesso de trabalho junto à sua equipe.
• Crie espaços de reflexão.
Mas o que seria este espaço de reflexão?

Podemos chamar de COLEGIADOS DE GESTÃO.
São espaços onde você possa se reunir periodicamente com os gestores que estão em outros
pontos da rede onde você atua. A partir daí, refletir sobre o plano macro em que vocês estão in-
seridos.
Quando estas pessoas têm capacidade técnica na área em que atuam – veja –estamos falando
de SAÚDE COLETIVA – com certeza você vai ter bastante consistência para discussão de proble-
mas no município onde você atua.
Um ponto importante é que as pessoas possam se manifestar, e se posicionar, tomar decisões
de maneira compartilhada, de modo que cada um contribua para a construção do projeto em co-
mum em que vocês trabalham.
Esta prática das reflexões, discussões e tomadas de decisão em roda podem se reproduzir em
outras instâncias da gestão do processo de trabalho: nas reuniões de equipe também! Mas isto
vamos abordar mais adiante!!
Ainda com relação à gestão do processo de trabalho, há que se levar em conta que há interfe-
rência de fatores importantes e que muitas vezes não estão em nossas mãos: como os determinan-

tes sociais em saúde – que muitas vezes são fatores ligados ao contexto econômico em que vive o
país, estado ou município e que interferem de maneira impactante na saúde das pessoas.
Muitas vezes as equipes se sentem frustradas por não conseguir modificar fatores determinan-
tes de saúde. Pensando que estes fatores têm causas amplas e que requerem abordagem interseto-
rial – há que se refletir no seguinte:
No processo de trabalho das equipes – sejam da gestão ou da assistência: – há alguma maneira
de melhorar o que esta sendo feito, modificando o MODO DE FAZER?
AQUI ESTÁ O PULO DO GATO!!!
Discutir processo de trabalho é discutir COMO as ações têm sido feitas?

Há algo que possa ser MELHORADO neste processo para que seja mais efetivo, eficaz e efi-
ciente?
Todas estas reflexões podem ser trazidas pelo PMAQ e AMAQ – o pensar sobre o trabalho vivo!!!

Aquele que se modifica, sofre interferências, interfere, afeta e é afetado.
Ainda com relação à gestão do processo de trabalho:
É importante que você como gestor reconheça importância da PROMOÇÃO DE SAÚDE como
diretriz do seu trabalho, e a VIGILÂNCIA EM SAÚDE como elemento estratégico para nortear a
gestão do cuidado em seu município.
Com relação às equipes que atuam na assistência em saúde:
Não há como formar e fortalecer equipes de saúde sem espaço para CONSTRUÇÃO E DIS-
CUSSÃO do processo de TRABALHO – ou seja – as equipes precisam conversar entre si sobre
- como realizam seu trabalho diariamente. É necessário que as equipes façam planejamento (que
pode ser norteado por um planejamento macro), que façam avaliação, que olhem para os dados
que produzem diariamente.
A maneira que isso tudo pode acontecer é a REUNIÃO DE EQUIPE. Que precisa ser periódica,
precisa ter registros do que foi discutido, e que ações foram pactuadas.
Alguns elementos podem colaborar para a construção / discussão do processo de trabalho em
equipe:
As reuniões de equipe em roda, onde todos os saberes e práticas se complementam.
Partir da lógica multiprofissional em Saúde faz com que cada profissional possa contribuir para
que a integralidade aconteça!!
O apoio técnico para os saberes necessários para a prática diária sempre que necessário. O
NASF pode ser de grande valia nas discussões de processos de trabalho nas unidades, dentro da
proposta de cuidados colaborativos (Bower et al., 2006).
4. Organização da Educação Permanente

4.1. Como abordar a gestão do processo de trabalho e formação dos
profissionais como eixo qualificador do cuidado?
Caro gestor, não confunda as coisas. A Educação Permanente não é uma gratificação, bônus ou
gorjeta, mas, sim, uma portaria que deve ser aplicada como política.
Figura 6 - Política de Educação Permanente no Brasil – Breve histórico
Conselho Nacional de CNS nº. 335, de 27 de A Portaria nº 198/GM/ A Portaria GM/MS nº

Saúde - CNS nº. 330, novembro de 2003 que MS de 13 de feverei- 1.996, de 20 de agos-
de 04 de novembro de aprova a “Política de ro de 2004 da Política to de 2007, dispõe so-
2003, resolve aplicar os Educação e Desenvol- Nacional de Educação bre as diretrizes para
Princípios e Diretrizes vimento para o SUS: Permanente em Saúde a implementação da
para a Gestão do Tra- Caminhos para a Edu- (PNEPS) concretiza to- PNEPS considerando
balho no SUS - NOB/ cação Permanente em das as lutas e debates esta como conceito pe-
RH – SUS, como Polí- Saúde” e a estratégia realizados nas Con- dagógico, no setor da
tica Nacional de Ges- de “Pólos de Educação ferências, a partir das saúde, para efetuar re-
tão do Trabalho e da Permanente em Saú- necessidades de forma- lações orgânicas entre
Educação em Saúde no de” como instâncias ção dos trabalhadores. ensino e as ações e ser-
âmbito do SUS. regionais e interinsti- viços, e entre docência
tucionais de gestão da e atenção à saúde
Educação Permanente

4.2. Existem diferenças entre Educação Permanente em Saúde
e Educação Continuada? Sim!
Quadro 3 – Diferenças entre Educação continuada e Educação Permanente
EDUCAÇÃO CONTINUADA EDUCAÇÃO PERMANENTE
Uniprofissional Multiprofissional
Pratica autônoma Prática insticionalizada
Temas de especialidade Problemas de Saúde Contextualizados
Atualização técnica Transformação das práticas
Esporádica Contínua
Centrada na resolução de problemas Centrada na resolução de problemas
Modo de trabalho descendente Modo de trabalho ascendente
Fonte: Alves, 2009.
A prática educativa está fortemente ligada à capacitação continuada da equipe de saúde, bem
como à educação formal dos trabalhadores (Wendhausen e Saupe, 2003). A mesma pode ser con-
siderada como o ato de passar, repassar, informar, orientar e transmitir conhecimento ao paciente
(Wendhausen e Saupe, 2003; Silva et al., 2004; Besen et al., 2007; Rios e Vieira, 2007).
4.3. Como a EP pode ajudar na organização dos serviços de saúde?

Considerando que a EP é uma prática de ensino-aprendizagem e política de educação na saú-
de, a mesma envolve a contribuição do ensino à construção do SUS, como uma estratégia do SUS
para a formação e o desenvolvimento de trabalhadores para a saúde (Ceccim e Ferla, 2008).
A Política Nacional de Educação Permanente em Saúde deve considerar também as caracte-
rísticas regionais, a superação das desigualdades regionais, as necessidades de formação e desen-
volvimento para o trabalho em saúde e a capacidade de oferta institucional de ações formais de
educação na saúde (Brasil, 2009).

Figura 7. Problematizando as práticas educativas
4.4. O que fazer com tantas informações?
Fonte: Brasil, 2013 <https://novo.atencaobasica.org.br/api/v1/images/original/00c75f50-8400-

11e4-a932-879029678226.jpg>.
Com a descentralização da gestão da EPS, soluções criativas podem surgir para a superação
da ineficiência dos serviços baseados na gestão do trabalho bem como colaborar para ideia do
gerenciamento permanente. A luta deve se dar além do cotidiano, nos espaços políticos, coletivos
que fortaleçam o movimento da reforma sanitária e a concretização do SUS constitucional (Lemos,
2016).

Exemplo:
Como você Gestor poderia organizar a demanda reprimida e oferta de vagas em um Centro de
Especialidades Odontológicas?
Situação problema:
Na cidade de Campinas-SP, o Distrito de Saúde Sudoeste apresenta um problema de oferta de
vagas para especialidades odontológicas (Cirurgia Oral Menor, Periodontia, Prótese, Endodontia,
Diagnóstico Bucal e Pacientes Especiais).
A demanda reprimida nas Unidades Básicas apresenta espera em média de 2 anos para maio-
ria das especialidades.
Os profissionais e pacientes se queixam sempre da demora para o tratamento no Centro de
Especialidades Odontológicas, o que gera conflito entre as partes.
Intervenção:
Tendo em vista a necessidade de organização da demanda reprimida e oferta de vagas e após
identificar os problemas, dificuldades, sugestões, possibilidades, ferramentas, recursos através de
questionários, a coordenação do CEO organizou encontros com trabalhadores da atenção básica e
especialidades para discussão de casos clínicos que mais recorrem nas Unidades buscando estra-
tégias e esclarecimentos. Os profissionais foram reunidos em grupos mistos para discussão sobre
os encaminhamentos que chegam até as especialidades, expondo assim dificuldades de ambas
as partes. Em seguida as unidades básicas se reorganizaram para triar a demanda reprimida bus-
cando reavaliar os encaminhamentos otimizando a utilização de vagas. Enquanto isso a equipe do
CEO reorganizou sua oferta de vagas. O resultado foi produtivo e a quantidade de vagas perdidas
foi mínima, a demanda reprimida reduziu. O serviço melhorou. Além disso, com a identificação
das dificuldades e limitações dos colegas foi possível organizar oficinas de capacitação com temas
específicos e revisão de protocolos de encaminhamentos das especialidades.
Acesse o link:
Campinas. Prefeitura Municipal. Secretaria Municipal de Saúde. Distrito de Saúde Sudoeste. CEO
Ouro Verde Centro de Especialidades Odontológicas Ouro Verde: Protocolo 2016. Campinas:

Prefeitura; 2016 [acesso 2017 jun 7]. Disponível em: <http://www.saude.campinas.sp.gov.
br/programas/bucal/protocolos/Protocolo_CEO_Ouro_Verde_2016.pdf>.
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em: 2009 nov 18 [acesso 2017 jun 7]. Disponível em: http://www.pensosaude.com.br/educa-
cao-permanente-e-educacao-continuada-nao-e-a-mesma-coisa/
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bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/politica_nacional_humanizacao_pnh_folheto.pdf
Saúde mental. Brasília: Ministério da Saúde; 2013.
Pereira IB, Lima JCF, coordenadores. Dicionário da educação profissional em saúde. 2. ed. Rio de
Janeiro: EPSJV; 2008. 478p.

CAPÍTULO 6
De que humanização estamos falando?
Gigli Testoni
em Informação e Educação Popular em Saúde pela ESP/RS. Mestranda no Mestrado Profissional
em Saúde Coletiva Faculdade de Odontologia de Piracicaba - FOP/UNICAMP.

Pedagoga. Especialista em gerência de Unidades Básicas do SUS pela FAMERP. Especialista
em Gestão de Sistemas e Serviços pela UNICAMP. Mestranda no Mestrado Profissional em Saúde
Coletiva Faculdade de Odontologia de Piracicaba - FOP/UNICAMP.
Fernanda Maria Rovai Bado

Cirurgiã-dentista. Mestra em Odontologia em Saúde Coletiva pela FOP/UNICAMP. Doutoran-
da em Odontologia em Saúde Coletiva pela FOP/UNICAMP.

Cirurgião-dentista. Especialista em Saúde Coletiva e da Família pela Faculdade de Odontolo-
gia de Piracicaba - FOP/Unicamp. Mestre em Estomatopatologia pela Faculdade de Odontologia
de Piracicaba - FOP/Unicamp. Doutorando em Odontologia ( Saúde Coletiva) pela Faculdade de
Odontologia de Piracicaba - FOP/Unicamp
San Antonio.

“O ser humano é simultaneamente biológico, psíquico, cultural, social, histórico. É essa unida-
de complexa da natureza que se encontra completamente desintegrada no ensino disciplinar,
e que torna impossível aprender o que significa ser humano. É necessário restaurá-la, de modo
que cada indivíduo, onde quer que esteja, tenha conhecimento e consciência de sua identidade
singular e, ao mesmo tempo, de sua identidade comum com todos os outros seres humanos”
(Morin, 2015, p. 140).
Guia do capítulo
Objetivos
Propor a você um conhecimento sistêmico sobre a humanização na saúde, de forma que, ao
percorrer os parágrafos, seja possível refletir conosco sobre o tema; conectar, de alguma forma,
a Pollítica Nacional de Humanização à realidade que você vivencia cotidianamente e motivá-lo a
propagar mudanças em seu território de atuação.
1. De que humanização estamos falando?
2. Política Nacional de Humanização (PNH), o que se espera dela na prática?
3. Conhecendo as estratégias da PNH: Acolhimento, Gestão participativa e co-gestão, Ambiência,
Clínica Ampliada e Compartilhada, Valorização do Trabalhador e Defesa dos Direitos dos
Usuários.
4. Atenção Básica: lugar de encontros, convite à Humanização;
6. Quais as dificuldades comuns às práticas de Humanização na Atenção Básica? Você reconhece
as questões levantadas?
6. Considerações finais e reflexão sobre a Política Nacional de Humanização e os trabalhadores
de saúde.
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Núcleo Técnico da Política Nacional de
Humanização. HumanizaSUS: documento base para gestores e trabalhadores do SUS. 4.ed.
Brasília: Ministério da Saúde; 2008 [acesso 2017 maio 31]. Disponível em: <http://bvsms.
saude.gov.br/bvs/publicacoes/humanizasus_gestores_trabalhadores_sus_4ed.pdf>.
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Política Nacional de Humanização da
Atenção e Gestão do SUS. Gestão participativa e cogestão. Brasília : Ministério da Saúde;
2009 [acesso 2017 maio 31]. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/
gestao_participativa_cogestao.pf>.
Acesse os links
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Política Nacional de Humanização
PNH [folheto]. Brasília: Ministério da Saúde; 2013 [acesso 2017 maio 31]. Disponível em: <http://
bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/politica_nacional_humanizacao_pnh_folheto.pdf>.
RHS Rede Humaniza SUS [acesso 2017 maio 31]. Disponível em: <http://www.redehumani-
zasus.net>.
162 De que humanização estamos falando?

A Rede HumanizaSUS é o portal colaborativo da comunidade PNH, um ambiente virtual pro-
pício para compartilhar pensamentos, captar impressões, trocar experiências e participar como
protagonista na construção de propostas de humanização nas atividades da saúde coerentes com
os princípios do SUS e da PNH. Essa rede criativa e dinâmica faz um convite permanente à inte-
ração. Qualquer trabalhador de saúde pode ingressar neste coletivo votante, aderindo ao grupo de
e-mail, onde há uma excelente troca de informações e experiências. Além disso, ela pode ser utili-
zada como uma ferramenta da qual o gestor pode dispor para aproximar trabalhadores, usuários e
coletivos da Política Nacional de Humanização.
Atividade recomendada:
Assista ao vídeo: Política de Humanização: apostas em novos modos de fazer na gestão e no
cuidado em saúde [vídeo]. Publicado em: 2013 mar 21 [acesso 2017 jun 01]. Disponível em: <ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=qytJosL-gRw&t=26s>.
De que humanização estamos falando? 163

CAPÍTULO 6
De que humanização estamos falando?
1. PNH ou Política Nacional de Humanização

É bem provável que todos já tenham ouvido falar sobre a necessidade da humanização em
saúde para melhorar a qualidade dos serviços oferecidos à população.
Essa idéia, de que a instituições de saúde necessitavam “humanizar-se”, surge junto à assistên-
cia hospitalar, no ano de 2000, com o Programa Nacional de Humanização da Assistência Hospi-
talar (PNHAH). Mas é em 2003 que o Ministério da Saúde extrapola essa realidade para além dos
domínios hospitalares, criando assim a Política Nacional de Humanização da Atenção e Gestão em
Saúde no SUS, também chamada de Política Nacional de Humanização (PNH) e/ou HumanizaSUS
(Nora e Junges, 2013).
O que nos leva a pensar que tipo de discurso vinha sendo construído até então, já que a hu-
manização na saúde, a primeira vista, poderia assumir uma conotação equivocada, reducionista,
e não a verdadeira e complexa potência que amarra, ou que deveria conseguir amarrar, todo o
Sistema Único de Saúde.
“A humanização não é um discurso piegas, não é uma política ingênua, banal. É uma aposta radi-
cal” Prof. Dr. Gastão Wagner de Sousa Campos (2004)
A PNH – Política Nacional de Humanização - é uma aposta radical na reorganização dos servi-
ços e das práticas de saúde, visando ampliar a satisfação de usuários, de trabalhadores e gestores.

Uma reinvenção da forma que se faz e se mensura as práticas de promoção, prevenção, pro-
teção e assistência à saúde, rastreando e fortalecendo as boas práticas e resignificando o trabalho
em saúde para a defesa da vida.
O documento base do Ministério da Saúde sobre a Política Nacional de Humanização do Sistema
Único de Saúde assume, entre outras diretrizes, que a “Humanização” deve ser vista como política
que transversaliza todo sistema: das rotinas nos serviços às instâncias e estratégias de gestão, crian-
do operações capazes de fomentar trocas solidárias, em redes multiprofissionais e interdisciplinares;
implicando gestores, profissionais e usuários em processos humanizados de produção dos serviços
e – por consequência – de perfis subjetivos (modos de ser sujeito), a partir de novas formas de pensar
e cuidar da saúde, e de enfrentar seus agravos (Mendes, 2009). É uma aposta radical porque “requer
mais do que mudanças e/ou aprimoramentos técnicos e procedimentais; mais do que refinamento
e racionalização administrativa e gerencial; ela requer apropriação dos processos de trabalho, por
gestores, profissionais e usuários, supondo outra ética na produção dos saberes, das práticas e das
relações no campo da saúde. Isto, naturalmente, implica também outras formas de pensar e fazer
nossas políticas de existência, pessoais e sociais” (Souza, 2009).
2. Na prática, o que visa a Política Nacional de Humanização?

Segundo o Ministério da Saúde (Brasil, 2004):
– Redução de filas e do tempo de espera, com ampliação do acesso;
– Atendimento acolhedor e resolutivo baseado em critérios de risco;
– Implantação de modelo de atenção com responsabilização e vínculo;
– Garantia dos direitos dos usuários;
– Valorização do trabalho na saúde;
– Gestão participativa nos serviços.
Para alcançar esses objetivos, a Política Nacional de Humanização, ou PNH, trata de incluir as
diferenças nos processos de gestão e de cuidado.
3. De que diferenças a Política Nacional de Humanização fala?

A PNH fala das diferenças em relação aos pontos de vista, aos modos de sentir, ver e proble-
matizar a saúde de cada um dos atores envolvidos na produção de saúde.
Nessa medida, um gestor precisa ter em mente que as mudanças almejadas na busca dessa
humanização devem ser construídas no caminho contrário à centralização, no qual uma pessoa
ou um grupo diferenciado monopolizam o poder decisório exercendo controle sobre os demais.
As velhas formas de gerenciamento hegemônico, aquelas que predominam e que podem pare-
cer ser a única forma de se fazer gestão, devem dar lugar a valorização da capacidade reflexiva dos
diversos atores, que devem ser convidados a contribuir sobre aquilo que vivenciam no cotidiano.
Em outras palavras, a gestão precisa deixar de ser apenas gestão, para se tornar o que chama-
mos de co-gestão.
4. E o que é co-gestão?
Inicialmente poderíamos evidenciar a base do conceito de co-gestão, que, segundo Campos
(2000), é que ninguém governa sozinho.

Para o autor, isso pressupõe que se pense na direção do compartilhamento do poder, de tal
forma que haja uma aposta na capacidade produtiva e emancipatória da produção dos sujeitos,
principalmente quando se fala dos trabalhadores da saúde.
Deve-se ter em mente, portanto, que à medida que ocorre a inclusão de distintas visões de
mundo, surgem novas formas de se organizar o trabalho, e novos compromissos são gerados e
compartilhados, indo ao encontro da esperada democratização da instituição.
Então, por em prática a Política Nacional de Humanização não é tarefa tão simples assim?
Exato. Se o conceito de humanização é frágil, o voluntarismo, o assistencialismo, o paternalis-
mo, ou mesmo o tecnicismo de um gerenciamento sustentado na racionalidade administrativa e
na qualidade total são os sentidos que serão a ela ligados (Benevides, 2005a).
Deve-se ter clareza, por exemplo, que, ao trilhar o caminho da superficialidade pragmática, em
que a gestão apropria-se unilateralmente de uma proposta de humanização na saúde, focada, por
exemplo, unicamente no usuário, cria-se um paradoxo: pouco ou nada se produz em termos de
mudanças na gestão do cuidado, ao mesmo tempo em que desumaniza-se a relação para com os
trabalhadores.
Uma gestão que se propõe a ser comprometida com a humanização na saúde tem o desafio
de criar espaços de escuta e de intercâmbio multiprofissional e deles com os usuários; ela deve
articular num movimento de vai-e-vem contínuo, o balizamento dos dispositivos e arranjos dispo-
níveis pela Política Nacional de Humanização, com a pressão das demandas existentes,de forma a
produzir transformações reais nos modos de atuar no cotidiano do trabalho.
É importante, portanto, entender que são necessárias ações bem fundamentadas no arcabouço
teórico da PNH, de caráter inclusivo, gradativas e multidirecionais, que consigam romper com a
superfície de quaisquer concepções débeis a respeito do conceito de humanização em saúde.
Enfim, para os gestores, conhecer essa política e suas entrelinhas é essencial, pois a humaniza-
ção, ao valorizar a qualidade do atendimento, preservando as dimensões biológica, psicológica e
social dos usuários, e ao promover a comunicação e integração dos profissionais, se constitui uma
importante ferramenta de gestão (Rios, 2009).
5. Mas então, de que humanização se fala?

A humanidade avançou muito, em especial no século XX, com relação ao conhecimento e
tecnologias que refletiram diretamente nas relações entre as pessoas, na qualidade de vida e na
sua longevidade.

Aprendemos muito sobre o preço das coisas e pouco sobre o seu valor, nos constituímos como
sociedade de consumo tecnológico e reduzimos espaços de convivência, considerando que a co-
municação virtual hoje é a mais utilizada.
As instituições de saúde, marcadas atualmente por tecnologias, também refletem um modo de
relacionamento com os usuários e trabalhadores que corresponde, na maioria das vezes, a este
conflito entre o humano e o tecnológico que a sociedade vive.
Nos hospitais, por exemplo, encontramos leitos repletos de gente identificadas pela patologia
que já reduz sua existência ou por um número dependurado na cabeceira da cama que ocupa. Nas
unidades básicas de saúde, os protocolos clínicos ditam o modo como as pessoas devem andar
suas vidas independentes de seus desejos e possibilidades.
Os trabalhadores da saúde se submetem a condições de trabalho adoecedoras e se isolam em
seus núcleos de saber, inviabilizando a solidariedade entre si.
Diante disto, é comum utilizarmos o verbo humanizar como uma necessidade premente de
qualificarmos nossas relações sociais, profissionais, afetivas como uma formula mágica de resga-
tarmos nossa dignidade humana.
Humanizar, no dicionário Aurélio quer dizer: 1) Humanar; inspirar humanidade. 2) Adoçar;
suavizar; civilizar. 3) Tornar-se humano; compadecer-se.
No senso comum, é fácil cairmos no clichê superficial do conceito e nos perguntarmos: “Como
assim, humanizar o que é humano?”. Porém, a política nacional de humanização nos proporciona
uma dimensão deste verbo que amplia as possibilidades de ação para além do compadecer-se e
inspirar humanidade – o que já seria muito bom na cotidianidade social.
Mas, lembre-se, estamos falando de humanizar o cuidado e a assistência em saúde.
Uma gestão comprometida com os preceitos básicos de nossa constituição buscará mecanis-
mos que viabilizem o acesso universal e igualitário, com qualidade. E é neste ponto que a Política
Nacional de Humanização nos ajuda a constituir processos de gestão e de cuidado à saúde de
forma objetiva e concreta do ato de humanizar o trabalho em saúde.
Lembrando que, o conceito de saúde com o qual estamos nos referindo, é aquele que embasou
este preceito constitucional. Saúde como “um fenômeno clínico e sociológico vivido culturalmen-
te”, como diz Maria Cristina Minayo (1994).
Gastão Wagner nos lembra que “é importante compreender que os indivíduos não são saudá-
veis ou doentes, mas apresentam diferentes graus de saúde ou doença nas suas condições de vida.
E, que estes níveis de condição de saúde podem variar dependendo da quantidade, da combina-
ção, da importância e do significado de fatores que o determinam (que é singular) e, ainda, das
condições dos indivíduos de enfrentá-los” (Silveira Filho, 2007).
Estamos falando da saúde como um dos direitos fundamentais que provém a dignidade huma-
na e que é assim considerada pela constituição brasileira e pelas leis orgânicas do SUS, traduzindo
a máxima: “Saúde como Direito de Todos e Dever do Estado”.
A Humanização na saúde é sinônimo de empregar as tecnologias, instrumentais e relacionais,
de gestão e de assistência, aperfeiçoar o conhecimento, ampliar escuta às necessidades da popu-
lação e dos trabalhadores, constituir espaços participativos de planejamento para ofertar o melhor
cuidado e da melhor forma para garantir um direito social constitucional.

6. O fundamento da PNH: o método da tríplice inclusão.
Em vista dessa e de outras influências, a Política Nacional de Humanização aposta no método
da “tríplice inclusão, que diz respeito a incluir sujeitos, coletivos e analisadores institucionais”
(Brasil, 2013a) para a produção da saúde.
Na tríplice inclusão os sujeitos (trabalhadores, usuários e gestores) são afetados e se afetam,

tanto uns pelos outros quanto pelos coletivos.
Coletivos são os vários grupos que fazem parte do processo saúde-doença (família, categorias
profissionais, trabalhadores da saúde, equipes de saúde, comunidade, equipe gestora...).
Da leitura dinâmica que flui do intercâmbio gerado das relações entre sujeitos e coletivos ema-
nam desestabilizações que podem ajudar a sinalizar os caminhos para qualificar o cuidado.
Esses elementos sinalizadores são chamados de analisadores institucionais. Eles são contínuos
e multidirecionais, isto é, existe um fluxo constante de sinais provenientes dos vários atores e de
como os mesmos se movimentam e andam em suas vidas.
Assim, os analisadores institucionais são as perturbações que as inclusões nos espaços de
gestão, tanto do cuidado, quanto da formação, quanto de sujeitos e coletivos, acabam por produzir
nesses encontros (Brasil, 2010). Essas perturbações, ou arestas não resolvidas, são gatilhos perma-
nentes de mudança, ou seja, têm potencial transformador das realidades vividas.

Logo, quando nos perguntamos de que humanização se fala, seu conceito essencial reside na
valorização dos diferentes sujeitos implicados no processo de produção de saúde (Brasil, 2009b).
Entretanto, alinhar-se a um verdadeiro projeto de humanização, valorizando os diferentes su-
jeitos, não é tarefa fácil e exige da gestão um contínuo exercício de co-gestão, de compartilhar e
repensar coletivamente os interesses de todos e da instituição a partir de um compromisso ético
comum.
Na medida em que se caminha nessa direção, várias questões certamente irão emergir: em
relação às equipes, como propiciar independência e autonomia e,ao mesmo tempo,e não perder
a noção do todo? Em relação a usuários e técnicos, como assegurar-lhes o diálogo? Em relação
aos servidores, como diminuir a alienação burocrática? Como e o que fazer para motivá-los?
Como garantir o diálogo entre usuários e técnicos? Como ampliar sua capacidade de reflexão?
(Campos, 1998).
As pistas necessárias para que o gestor decida caminhar alinhado com os conceitos de huma-
nização frente à heterogeneidade dos vários contextos de atuação, existem e estão bem estabele-
cidas nos documentos da Política Nacional de Humanização, sendo fruto de experiências do SUS
que deram certo.
Três princípios emanam da PNH, articulados e indissociáveis:
1) a inseparabilidade entre modos de gestão e de atenção, de modo que gestores, trabalhadores
e usuários sejam contemplados;
2) a transversalização de saberes, poderes e afetos no cotidiano dos serviços e das práticas de
saúde;
3) a aposta na autonomia e protagonismo dos sujeitos (Brasil, 2013b).
O primeiro princípio, a inseparabilidade entre a produção de serviços e a produção de sujeitos,
reside na aposta da inclusão dos diferentes sujeitos e na análise e gestão coletiva dos processos de
trabalho. Isso se revela uma estratégia importante para a produção de desestabilizações produtivas
e práticas de humanização dos serviços de Saúde nas quais os processos de trabalho são o foco
(Santos Filho, 2009).
O segundo, que chamamos de transversalização de saberes, poderes e afetos, é o caminho
contrário à fragmentação que vivenciamos muitas vezes no SUS, onde os saberes não se encon-

tram. É força agregadora potencializada nos encontros, nos espaços multidirecionais que devem
ser promovidos no intuito de possibilitar o intercâmbio e junção entre os diferentes modos de ver,
de se fazer e de promover saúde.
O terceiro, a aposta na autonomia e protagonismo dos sujeitos, é questão que ultrapassa o
campo da saúde.
Pensar a autonomia na promoção da saúde não é fazê-lo de forma vertical, em que o profis-
sional da saúde dita ao paciente qual é a melhor forma de agir para garantir sua saúde, para que
o paciente possa, enfim, decidir sobre sua saúde após ser devidamente informado. Respeitar a
autonomia e contribuir para a autonomia na promoção da saúde extrapola o conhecimento téc-
nico sobre saúde, englobando também um aspecto político e social de reforço da cidadania e da
criticidade (Haeser et al., 2012).
7. Conhecendo estratégias
Com o objetivo de se construir uma produção de saúde humanizada nos diferentes coletivos
mais uma vez deve-se lançar mão da PNH, que apresenta em suas diretrizes, orientações clínicas,
éticas e políticas, que se traduzem em determinados arranjos de trabalho.
Falaremos um pouco de cada uma delas:
Acolhimento: quase todo mundo já ouviu falar de acolhimento, mas em muitos casos, infe-
lizmente, o termo é usado erroneamente como sinônimo de triagem inicial dos serviços de saúde.
Acolher é muito mais do que isso, até porque uma mera triagem não oferece mais do que o modelo
hegemônico pode oferecer, centrada na queixa orgânica e no máximo revestida de um bom atendi-
mento, cordial, porém superficial. Acolher é primeiramente reconhecer o outro e sua necessidade
singular de saúde (Brasil, 2013b). Ele, cheio de suas singularidades, de falas e também de silêncios,
que muitas vezes são por demais eloqüentes. Faz-se necessária, portanto, uma escuta, diz-se “qua-
lificada”, de forma a garantir ao usuário atendimento adequado as suas necessidades. Dessa forma,
se bem feito, o acolhimento destacará a vulnerabilidade, a gravidade e o risco, assegurando um
atendimento que se encaixa nas reais necessidades do usuário.
Gestão Participativa e Co-gestão: a gestão não é tarefa exclusiva do gestor institucional-
mente colocado. Ela, para ser efetiva e eficiente, também deve se alimentar de uma boa escuta.

Assim, a gestão não deve ser apenas exercida, mas ela deve ser intensamente compartilhada. Para
isso os espaços de co-gestão devem ser estimulados e criados de forma que sejam possíveis as
análises dos contextos vividos, de pactuação de ações, para que assim sejam inseridas mudanças
positivas nos cotidianos experenciados. Organizar rodas, por exemplo, pode estimular momentos
de discussão profícua nos espaços onde estiverem combinados, de alguma forma, trabalhadores,
gestores, usuários e coletivos. Contudo, essa tarefa também não é fácil, pois, é importante salien-
tar, a mera conformação em roda não é garantia de oportunização democrática de troca de ideias.
Assim, o esperado nessas discussões é que ocorram contínuas desestabilizações, as quais podem
vir acentuadas por outros desafios, tais como: arbitrariedades; ambientes profissionais muito com-
petitivos; domínio demasiado da palavra de alguns em relação a outros; pouca empatia para com
o gestor em suas possíveis limitações de autonomia na resolução de problemas; pouca empatia
para com os profissionais da ponta, perante possíveis excessos de demandas e/ ou escassez de
liberdade profissional; pouca empatia para com as queixas dos usuários; despreparo para ouvir
diferentes pontos de vista, e muitos outros. O que poderia ser perseguido, mesmo que idealmente
falando, são debates pautados em princípios éticos de respeito às múltiplas diversidades na cons-
trução solidária de novos cenários possíveis na humanização da saúde.
São exemplos de arranjos de trabalho de co-gestão na área da saúde: Colegiados gestores, me-
sas de negociação, contratos internos de gestão, Câmara Técnica de Humanização (CTH), Grupo
de Trabalho de Humanização (GTH), Gerência de Porta Aberta (Brasil, 2013b).

Cardoso IM. “Rodas de educação permanente” na atenção básica de saúde: anali-
sando contribuições. Saúde Soc [internet]. 2012 [acesso 2017 maio 24]; 21(Su-
ppl 1): 18-28. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/sausoc/article/
view/48766/52842 >.

Ambiência: todos sentem que o ambiente influencia de alguma forma o processo de trabalho.
Apertados ou acolhedores; quentes, frios ou climatizados; adequados ou que demandam constan-
tes esforços de adaptação às necessidades dos trabalhadores, os espaços têm em si uma potência
que os insere e influencia no cuidado. Garantir que os espaços de trabalho sejam os melhores lo-
cais para os encontros é tarefa de uma gestão comprometida com a humanização na saúde. Para
isso, mais uma vez, a escuta aparece como destaque, pois, na discussão compartilhada, trabalha-
dores e usuários podem ser ouvidos em suas necessidades quanto aos espaços compartilhados.
Clínica ampliada e compartilhada

A clínica ampliada se traduz em trabalho clínico que visa o sujeito e a doença, a família e o con-
texto, objetivando produzir saúde e aumentar a autonomia do sujeito, da família e da comunidade
(Brasil, 2004). Na clínica ampliada diferentes profissionais se reúnem para discutir sobre usuários
em comum, objetivando compartilhar o cuidado sob os diferentes ângulos de atuação. Assim, di-
ferentemente de uma discussão multiprofissional que leve em conta apenas aspectos biológicos, a
clínica ampliada prevê um olhar integrador dos diferentes aspectos biopsicossociais que compõe
a realidade a ser discutida. Dessa forma, a reunião de equipe, ao invés de servir apenas para reca-
dos e cumprir com rotinas puramente institucionais, pode, e deveria ser um local para discussões
centradas no usuário. Essa ferramenta, valiosíssima, é fundamental para diferenciar se as equipes
trabalham na lógica do modelo hegemônico, em que os saberes são fragmentados em seus núcleos
de saberes e não dialogam entre si, ou se há um esforço para resgatar os múltiplos recortes pelos
quais o indivíduo sofre ao acessar um sistema de saúde que deveria primar pela integralidade. No
modelo proposto, a equipe se reúne para discutir sobre um indivíduo ou sobre uma família ou ain-
da sobre um coletivo, ou seja, aquilo que Gastão de Wagner Campos (2003) chamou de situação
singular. Essa situação passa então a ser analisada e, conforme a intensidade do que necessita
ser enfrentado, os casos mais complexos podem se tornar objeto do que chamamos de “projeto
terapêutico singular”. Com ele há um comprometimento de todos da equipe, com a confecção
pactuada de um projeto de acompanhamento da situação singular apresentada. Há também, e
essa é uma característica muito importante, uma primazia pela participação e reflexão do próprio
indivíduo, da família ou do coletivo nesse processo. A ideia, nesse caso, é restringir a ocorrência
de posturas profissionais altamente prescritivas. Dessa forma as pactuações feitas pela equipe vão

sendo acompanhadas e redesenhadas periodicamente, conforme a dinâmica da situação singular
apresentada ao longo do tempo. Logo, a clínica ampliada é detentora de uma riqueza, uma vez que
pode ser dispararadora de ações integradas e integradoras, algumas ficando no plano apenas da
clínica ampliada, outras, ainda sendo clínica ampliada, mas exigindo da equipe a confecção de um
projeto terapêutico singular. Ambas com potência de mudança constante no modelo de atenção
à saúde.
Valorização do Trabalhador: os trabalhadores que participaram da construção do SUS pas-
saram por todo tipo de relações precarizadas de trabalho, com adiamento de planos de carreira,
cargos e salários e assim uma dívida histórica para com eles de fato existe (Paim, 2013). Nesse
contexto, o adoecimento dos trabalhadores da saúde também pode ser esperado, onde suas vidas
se misturam com inúmeras histórias de sofrimento, com demandas expressivas sobre a vida e a
morte. Em contraponto, uma gestão que valoriza os trabalhadores não pode prescindir da criação
de espaços para que os mesmos possam ao menos se expressar. Oportunizar uma gestão compar-
tilhada, mesmo com limitações na resolução dos problemas estruturais, significa criar instrumen-
tos de valorização desse trabalhador, se houver uma verdadeira intenção de buscar a análise e a
qualificação dos processos de trabalho.
Defesa dos direitos dos Usuários: Os direitos de saúde do usuário devem ser respeitados
e a melhor forma de respeitá-los é ouvi-los e proporcionar um cuidado integral e longitudinal. A
equipe de atenção primária em saúde deve se responsabilizar pelo mesmo em seu caminhar pe-
los diferentes pontos de atenção do sistema (Silva, 2008). A participação nos conselhos de saúde
também deve ser estimulada. Mas até que ponto os usuários do sistema têm conhecimento sobre
os seus direitos? E até que ponto a equipe de saúde respeita seus pontos de vista, entende o so-
frimento vivido e pondera a escuta proveniente do usuário com o hábito arraigado de posturas
profissionais que tendem a ser prescritivas? A Carta dos Direitos dos Usuários da Saúde (Brasil,
2012) é uma leitura esclarecedora, tanto para os usuários, quanto para trabalhadores e gestores da
saúde e pode ampliar a compreensão acerca do tema.
8. Atenção básica: lugar de encontros, convite à humanização

A atenção básica é profícua em gerar espaços de encontros, tanto entre os profissionais, quanto
por estes e pela população que se utiliza do SUS. Ao lidar com problemas de elevada complexi-
dade exige tecnologias relacionais também complexas. Nela o profissional tem a oportunidade de
conhecer as famílias ao longo do tempo, sua situação afetiva e como elas interpretam seu próprio
sofrimento/adoecimento (Brasil, 2009b).
Nada mais propício para uma atuação de forma planejada a partir dos dispositivos propostos
pela PNH.
Entretanto, para eles sejam efetivamente operacionalizados e promovam mudanças, sempre
irão depender de processos de negociação entre os diferentes atores (Granja e Zoboli, 2012).
8.1 Quais as dificuldades comuns às práticas de humanização na atenção

básica?
Algumas questões têm sido levantadas como empecilhos às práticas de humanização e podem
ser importantes para sinalizar aos gestores pontos estratégicos a serem monitorados.

Em revisão sistemática, Nora e Junges (2013) analisou as práticas de humanização na atenção
básica na rede pública do SUS, com base nos princípios da política nacional de humanização do
Brasil. Esse estudo pode dar ao gestor indicações sobre os caminhos a serem seguidos. Nele, de
4.127 publicações a respeito do tema, chegou-se a três categorias centrais: a primeira, infra-estru-
tura e organização dos serviços básicos de saúde, evidenciando insatisfação com a estrutura física
e material e com os fluxos de atendimento que podem facilitar ou dificultar o acesso; a segunda
quanto ao processo de trabalho, evidenciando a queixa de número insuficiente de profissionais,
fragmentação dos processos de trabalho, perfil e responsabilização profissional; a terceira das tec-
nologias das relações e apontou o acolhimento, vínculo, escuta, respeito e diálogo com os usuários.
Falaremos de cada uma delas, a fim de entendermos a sua importância na gestão da atenção
à saúde:
Insatisfação com infra-estrutura e organização de serviços

Os trabalhadores de saúde e a população por vezes podem enfrentar bem mais do que uma
agenda lotada. Condições insatisfatórias de infra-estrutura dos locais de trabalho são fatores es-
tressantes para todos. Diretamente ligado a isso, a efetivação ou não da co-gestão, já falada no iní-
cio deste capítulo, costuma ser a diferença para resolução desses problemas. Dar voz ao trabalha-
dor, acessar sua participação, que traduz e sinaliza ao gestor os empecilhos encontrados no dia a
dia, pode ajudar em muitona organização dos serviços, buscando sanar problemas dessa natureza.
Por isso, é importante o gestor estar atento com os eventos cotidianos nos serviços de saúde,
onde os profissionais na rotina do trabalho, ao desenvolver suas atividades, observam e opinam
sobre as limitações e improvisos da infra-estrutura do local de trabalho (Oliveira et al., 2008).
Garantir uma infra-estrutura básica é essencial para boas condições do serviço, com disponibi-
lidade de equipamentos adequados, recursos humanos e materiais. Ao organizar o serviço, deve-se
ter em mente as condições sociopolíticas, humanas e materiais no ambiente de trabalho, possibili-
tando qualidade do serviço com toda a equipe (Ribeiro et al., 2004; Brasil, 2006).
As ações do gestor podem sofrer influência das diversas características do sistema de saúde,
como a disponibilidade ou limitações e qualidade de recursos, instrumentos e meios de trabalho
disponíveis em alguns momentos, assim como seu próprio trabalho. Como os profissionais de-
pendem de equipamentos, estrutura física e ferramentas para atuar, algumas carências podem
comprometer o trabalho e os resultados da equipe (Colomé e Lima, 2006; Facchini et al., 2006;
Nauderer e Lima, 2008).
Uma estrutura física de qualidade influencia as atitudes do gestor e permite que existam con-
dições mais humanizadas no trabalho com toda a equipe e, consequentemente, uma melhor assis-
tência à saúde do usuário (Deslandes, 2004).
Organizar o trabalho é essencial para que exista uma articulação na qualidade da atenção, saú-
de do trabalho e humanização do cuidado. Agregando valores distintos para melhorar a execução
do trabalho e fatores sociais e técnicos com regras, características psicológicas, procedimentos e
tarefas (Lacaz e Sato, 2006).
Para mudar o atendimento à população no serviço de saúde, o gestor precisa estar atento aos
detalhes da organização do processo de trabalho, interação entre os membros da equipe, os pro-
cessos de planejamento, decisões e participações (Benevides, 2005a, b), assim como, permitir que

o profissional se sinta integrado e capaz de tomar decisões que transformem os modos de produ-
ção no serviço (Schimith e Lima, 2004).
Dificuldades quanto aos processos de trabalho

O trabalho em saúde se caracteriza como um terreno de conflitos e interesses diversos. No
campo técnico-científico – requer que haja combinação de saberes que possibilitem a efetividade
do cuidado aliado as possibilidade financeiras. No campo filosófico, exige uma conjunção de com-
preensões, ideias, desejos e formas que cada homem e mulher compõem a sua história, se criam
e recriam pelo trabalho. E, no campo político, por se constituir de saberes que não são neutros na
construção de estratégias e noções do “bem comum”.
Assim, a gestão dos processos de trabalho em saúde transita neste terreno onde se misturam
o individual e o coletivo, o social, o econômico e o político, no confronto de interesses que, muitas
vezes, não são convergentes e, portanto, requer permanente articulação, negociação e atualização
destes saberes.
Considerando que a produção de saúde se faz em ato, isto é, na relação direta entre o trabalha-
dor da saúde e o usuário, algumas vezes mediada por tecnologias procedimentais, é necessário que
as diretrizes técnicas e políticas estejam socializadas ou, melhor, sejam construídas coletivamente
para que cada um dos profissionais, que compõe a unidade de produção, seja capaz de tomar a
decisão do cuidado pautado em valores comuns.
Valorização e conhecimento das tecnologias das relações

Quando falamos em tecnologia, o que nos vem à mente?
Já falamos em infra-estrutura, de sua importância, que pode incluir a demanda por tecnologia
compatível com o trabalho desempenhado, mas do que será que falamos quando nos referimos ao
termo “tecnologias das relações”?
Partindo do entendimento de que as tecnologias são partes constituintes do processo de tra-
balho, torna-se indispensável refletir sobre a relação que se estabelece entre estas tecnologias, o
mundo da ciência e o homem.
Segundo este eixo, as tecnologias em saúde podem ser analisadas tanto como saber, como por
seus desdobramentos materiais e não-materiais, na produção dos serviços de saúde, sendo clas-
sificadas por Merhy (1997) em três categorias: tecnologia dura, tecnologia leve-dura e tecnologia
leve, descritas a seguir.
1. Tecnologia dura, relacionada a equipamentos tecnológicos, normas, rotinas,estruturas e
recursos organizacionais;
2. Tecnologia leve-dura, que compreende todos os saberes bem estruturados no processo de
saúde, tais como teorias;
3. Tecnologia leve, que se refere às tecnologias de relações, de produção de comunicação, de
acolhimento, de vínculos, de autonomização.
Embora essas três categorias se inter-relacionem e se complementem, o ser humano, consi-
derando sua complexidade, necessita, em especial, das tecnologias de relações, definidas como
leves.

O sujeito é contextualizado, estando seu estado de saúde dependente das condições ambien-
tais, biológicas, psicológicas, do seu estilo de vida e das instituições em que se opera o cuidado.
Portanto, a conjunção desses fatores interfere nas tecnologias incorporadas à saúde (Silva, 2008).
A humanização do cuidado possui alguns recursos tecnológicos que facilitam a relação entre
trabalhadores e usuários como o acesso, acolhimento e vínculo contribuindo para que as ações de
saúde sejam mais acolhedoras e resolutivas.
O Acesso garante o atendimento do paciente e como tecnologia leve é uma forma de geren-
ciamento do trabalho nas relações, e a integralidade deste atendimento é tida como gerenciadora
dos processos de trabalho humanizado. Esta tem como ações a promoção da saúde, a prevenção
das doenças, a recuperação da saúde e a humanização do atendimento.
O acolhimento foi identificado como dispositivo de reorganização do processo de trabalho e
estudos propuseram que seja apoiado no diálogo. (Brehmen e Verdi, 2010; Junges et al., 2011).
Sendo assim, a comunicação apresentou-se como um importante elemento para a humanização
da assistência em saúde, tornando imprescindível a abertura do profissional para uma escuta qua-
lificada.
O vínculo como tecnologia leve das relações no PSF parte do princípio de que os profissionais
deverão estabelecer a responsabilização pela área adstrita; consequentemente, ocorre uma inte-
ração geradora de vínculos ou “laços”, entre os trabalhadores da saúde e os usuários (Ministério
da Saúde, 2005; Coelho e Bessa Jorge, 2009). Nessa perspectiva, as visitas domiciliares realizadas
pelos agentes comunitários de saúde, consideradas um importante meio de aproximação do pro-
fissional com a realidade vivenciada pelo usuário, favorecendo a construção de relações de amiza-
de e confiança baseada no vínculo (Cruz e Bourget, 2010; Pekelman et al., 2009; Trad e Esperidião,
2010; Pinheiro e Oliveira, 2011;).
Neste contexto, o trabalho em equipe favorece a contribuição dos diferentes saberes, o que
não deve eliminar o caráter particular de cada profissional ou de cada profissão, pois todos devem
participar de modo a articular um campo que assegure saúde à população e realização pessoal aos
trabalhadores (Campos, 2003).
Porém, fundamental para que a humanização se concretize, a relação médico-paciente ainda se
constitui um tema marginal, frente à hegemonia do modelo biológico organicista que domina a for-
mação médica no nosso meio. Sabe-se, há bastante tempo, do efeito terapêutico da relação médico-
-paciente, entretanto, as mudanças ocorridas na prática médica, nas últimas décadas, colocam uma
importância bem mais evidente para os aspectos relacionais do atendimento (Balint, 1988).
Com a mudança do perfil epidemiológico, as doenças infecciosas, nas quais a intervenção mé-
dica tinha um efeito curativo imediato, dão lugar às doenças crônico-degenerativas, em que esse
aspecto é substituído pela necessidade de se encontrarem estratégias de tratamento que possam
proporcionar melhor qualidade de vida. Tratamentos que se caracterizam pela longa duração e
pela absoluta necessidade de participação intensa do paciente. Nessas circunstâncias, o relacio-
namento que se estabelece entre o paciente e o médico passa a ter uma importância fundamental
para a adesão às propostas terapêuticas e para o sucesso das intervenções.
As novas demandas trazidas para o consultório médico, com questões mais sociais, como a
violência, o alcoolismo, problemas relacionados ao casamento, ao emprego, às dificuldades na
vida escolar, entre outros, exigem do profissional outras habilidades (de escuta, de comunicação),

que vão além dos conhecimentos estritamente biomédicos. Nessa perspectiva, a formação do
médico, tanto quanto a do dentista ou mesmo dos demais profissionais de saúde, requer outros
atributos que ampliem a sua atuação considerando o contexto de vida do paciente.
A compreensão mais ampla do paciente e de suas demandas não se esgota no domínio de
uma técnica, ou mesmo no manuseio de uma tecnologia dura. Mas sim, reforça a necessidade de
uma formação mais ampla nas ciências humanas, o que vai se expressar nas atitudes, posturas e
condutas adotadas nessa relação. Uma formação que, ao longo do curso, dê condições ao aluno
de entender a própria natureza da profissão médica ou das outras áreas da saúde. Desse modo,
que permita ao futuro profissional ter uma postura não somente ética, mas com uma profunda
dimensão de solidariedade, necessária para lidar com o sofrimento humano. E possibilite, assim,
entender o paciente enquanto um sujeito portador de um sofrimento que precisa ser acolhido.
A concretização do SUS exige um profissional humanizado, que vê sua humanidade no outro
e se propõe a seguir com o outro, a acompanhá-lo, especialmente em seus momentos de vulne-
rabilidade. Além disso, é necessário repensar as atitudes e habilidades utilizadas na assistência ao
paciente, ou seja, é preciso uma reviravolta nas questões da assistência à saúde que agregam o uso
de tecnologias leves como: a comunicação, acolhimento, respeito e valorização das experiências
e necessidades individuais.
Para Silva (2002), a mensagem que o profissional de saúde deve estar atento para passar é a de
que, por ser humano, é capaz de estar com, é capaz de entender o outro, de trocar o que tem de
melhor em si para que o outro, por sua vez, possa fortalecer o que tem de melhor. É apenas isso
que ele deve estar preocupado em “por em comum”, resgatando a origem da palavra comunicação
A comunicação na saúde, especialmente na Atenção Básica, abre-se aos profissionais de saúde
como uma “ferramenta” a ser acionada no trabalho diário. Ferramenta no sentido figurado, pois,
trata-se de uma tecnologia leve essencial no reconhecimento e na efetivação do profissional e do
usuário como protagonistas na co-produção de saúde e na humanização do SUS. Abre-se, tam-
bém, como possibilidade de pesquisa, ensino e extensão, na formação permanente do trabalhador
da saúde.
Enfim, algumas características humanas básicas, como ouvir, dar atenção, envolver-se, tocar e
compartilhar, não podem ser substituídas por tecnologias duras, pois esses elementos são essen-
ciais para uma boa relação profissional/usuário (Eulálio et al., 2009).
Portanto, a tecnologia das relações é indispensável para modificar radicalmente o processo de
trabalho, procurando escutar e solucionar as necessidades de saúde dos usuários e assim, efetiva-
mente cuidar da pessoa humana.
Nesse capítulo foram apresentados alguns diferentes arranjos e dispositivos da política nacio-
nal de humanização, aspectos esses que são fundamentais na construção dinâmica e contínua, da
qualificação do cuidado e assistência à saúde no SUS. Essa política é uma linha invisível que se
propõe a costurar ações, antes de mais nada, solidárias dentro do Sistema Único de Saúde. É im-
portante reafirmar, não devemos esquecer, que sua busca se confunde com a luta e a conquista da
saúde como direito assegurado na Constituição Federal (Brasil, 1988).

“A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido mediante políticas sociais e econômicas
que visem à redução do risco de doença e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário às
ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação.”
(CF Art. 196, Brasil, 1988)
Seguir trabalhando por essas garantias, tendo em mente as dificuldades a serem enfrentadas,
deve ser nossa instigação diária, sejamos nós gestores, trabalhadores ou usuários.
Porém, considerando a riqueza e a importância da PNH na luta pelo direito à saúde caberia
aqui o questionamento: de que humanização estamos falando? Embora pese o fato de vivermos
em uma época de grande acesso à informação, ainda assim, por exemplo, o desconhecimento
sobre o tema parece prevalecer entre muitos trabalhadores da saúde. Entre as várias razões para
que isso ocorra pode estar a inserção dos mesmos em contextos políticos em que a PNH não
seja fundamental, de forma que o arranjo do processo de trabalho não lhes permita refletir sobre
as suas práticas de saúde. Para esse trabalhador, muitas vezes levado à exaustão pelas rotinas de
trabalho, conseguir transpor a distância entre o falado e a sua rotina, pode configurar-se em um
abismo quase intransponível. Nesses casos há um descompasso entre a produção de saberes e o
seu empoderamento pelos que materializam o cuidado. Afinal, poderíamos questionar, quantas
línguas falamos no SUS? Estaríamos nós criando a nossa própria Babel, uma confusão que aparta
os diversos sujeitos, sem que nos déssemos conta disso? Seriam esses indícios de lacunas, onde
pesquisadores, gestores e trabalhadores por vezes não estejam conseguindo efetivar uma conexão
de entendimento? Para o fortalecimento real do SUS há que se apreciar esses hiatos que compro-
metem a nossa percepção de unidade. Dessa forma, talvez sejam construídas mais pontes do que
muros nos percursos propositalmente inacabados da humanização, caminhos esses certamente
balizados pelos diferentes modos de gestão.

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CAPÍTULO 7
Vamos trabalhar juntos?

A importância da transetorialidade
e da formação de redes de atenção
Livia Fernandes Probst

Cirurgiã-dentista (UFES). Doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Odontologia da
FOP/Unicamp, Área de Concentração em Saúde Coletiva. Mestra em Odontologia em Saúde Co-
letiva pela FOP/Unicamp. Especialista em Odontologia em Saúde Coletiva pela UFES. Especialista
em Atenção Primária à Saúde pela Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo. Aluna do curso
de MBA em Economia e Avaliação de Tecnologias da Saúde pelo Hospital Alemão Oswaldo Cruz,
SP.
Kyzze Correia Fontes

Fisioterapeuta – Universidade Tiradentes/UNIT; Especialista em Gestão Saúde Pública e da
Família – Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe – FANESE; Especialista em Gestão
de Redes de Atenção a Saúde – ENSP/FIOCRUZ; Colaboradora Técnica da Coordenação Geral
de Saúde da Pessoa com Deficiência no Ministério da Saúde; Mestranda no Mestrado Profissional
em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.

em Saúde (UESPI); e Especialista na categoria de Residência Multiprofissional em Saúde da Famí-
lia e Comunidade (UESPI/Ministério da Saúde).
Mawusi Ramos


da FOP-UNICAMP, onde também participa de pesquisas na área de saúde coletiva. Secretária
Municipal de Saúde de Santo Antônio de Posse - SP (Gestão 2005-2009) e Cirurgiã-Dentista no
município de Santo Antônio de Posse – SP (1992 - 1994).

186 Vamos trabalhar juntos?

Guia do capitulo
Objetivos
Promover um processo de aprendizado no qual você consiga entender os sistemas de saúde e
modelos de organização dos serviços de saúde já vividos pelo Brasil, e a partir disso compreender
aonde se quer chegar na estratégia de organização em redes para consolidação dos princípios da
universalidade, equidade e integralidade.
Conteúdo programático:
1. Identificar os sistemas de saúde e os modelos de atenção – Contexto Histórico;
2. Redes de Atenção à Saúde: conceito e organização dos seus elementos constitutivos.
3. Porque o meu atendimento é tão individualizado? – O desafio da fragmentação nos serviços de
saúde;
4. Como começar a articular as minhas ações em saúde? – Linhas de cuidado;
5. Como a minha equipe pode trabalhar pensando na lógica de redes? – Multidisciplinaridade,
Interdisciplinaridade e Transdisciplinaridade.
Guerra LM, Cavalcante DFB, Delgado AMS, Catandi MD. Política Pública de Saúde no Brasil:
antecedentes e perspectivas. In: Pereira, AC; Guerra, LM; Cavalcante, DFB; Meneghim, MC.
Gestão Pública em Saúde: Fundamentos e Práticas. Editora Livronovo. 2016. Pag. 17- 48.
8.080, de 19 de setembro de 1990, para dispor sobre a organização do Sistema Único de
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Vamos trabalhar juntos? 187

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deficiencia.gov.br/app/sites/default/files/arquivos/%5Bfield_generico_imagens-filefield-
-description%5D_141.pdf
Sugestões de vídeos
Vídeo educacional ilustrativo sobre Redes de Atenção à Saúde. Produzido por Gigli Testoni. Pu-
blicado em: 2016 jul 17. [acesso 2017 jun 05]. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=0N_9KKu15oM&t=15s.
Palestra Dr. Eugênio Vilaça Mendes sobre Redes de Atenção à Saúde no Auditório do Centro Ad-
ministrativo Fernando Ferrari, em Porto Alegre (RS), em 28/09/15 [vídeo]. Publicado em:
2015 set 30 [acesso 2017 jun 05]. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Iu-
beEMHiWsI.
Que tipo de rede você identifica em seu município? Descreva a realidade que você observa e
compare com o que foi apresentado nesse capítulo.

CAPÍTULO 7
Vamos trabalhar juntos?

A importância da transetorialidade e da formação
de redes de atenção
Convidamos o leitor a fazer uma reflexão conosco: para qual sistema de saúde trabalhamos?
A partir dessa pergunta norteadora pretendemos ponderar sobre a organização atual do Sistema
Único de Saúde (SUS) no sentido do cuidado, para que juntos compreendamos aonde se pretende
chegar com a estratégia de organização em Redes de Atenção à Saúde.
Os sistemas de saúde sofrem mudanças em função das condições de saúde que uma dada
população apresenta. A transição demográfica, por exemplo, afeta diretamente a organização da
Atenção à Saúde por ser fenômeno mundial que ocorre principalmente quando o declínio da taxa
de fecundidade se dá concomitantemente ao aumento da expectativa de vida, levando ao cres-
cimento da população de idosos ao redor do mundo. Nos países desenvolvidos, esse fenômeno
ocorreu de forma gradual. Em países como a Bélgica, por exemplo, foram necessários cem anos
para que a população idosa dobrasse de tamanho (Lima-Costa e Veras, 2003).
No Brasil, esse processo ocorre de forma acelerada. Focando o grupo etário de 60 anos ou mais,
observa-se que o mesmo tende a duplicar, em termos absolutos, no período de 2000 a 2020, ao
passar de 13,9 em 2000 para 28,3 milhões, em 2020, e podendo chegar, em 2050, em 64 milhões,
segundo projeções do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (Brasil, 2009). Essa transição no
perfil demográfico da população brasileira pode ser observada quando visualizamos os gráficos 1 e 2.
Gráfico 1 - Representação gráfica da distribuição populacional por sexo,

segundo os grupos de idade, de acordo com os dados do CENSO dos anos de 1940,
1970, 1980, 1991 e 2000 e projeções feitas para os anos 2020 e 2050.

Gráfico 2 - Representação gráfica elaborada pelas autoras da distribuição
populacional total, segundo os grupos de idade, comparando os dados
do CENSO dos anos de 2000 e 2010.
Essa transição é importante e afeta a sociedade de várias maneiras. A expectativa de vida das
pessoas se alonga. Mas a população economicamente ativa diminui e a população idosa, mais
dependente do Sistema de Saúde, aumenta. Inúmeras doenças e agravos, até então fatais, são
controladas. Mas surgem novos desafios para o Sistema de Saúde como Parkinson, Alzheimer e as
demências em geral, sobre os quais a ciência ainda não tem domínio.
Paralelamente ao envelhecimento da população, ocorre a transição epidemiológica que, carac-
terizada pelo aumento de doenças crônico-degenerativas em detrimento das infectocontagiosas,
resulta no aumento da demanda dessa população por serviços de saúde. O impacto dessa situação
no sistema de saúde é facilmente exemplificado ao imaginarmos o impacto econômico, estrutural

e organizacional para o sistema tratar, por exemplo, de problemas ósteo-articulares, degenerativos
ou de neuro-motores ao invés de tratar pneumonias, diarreias, tuberculose, sífilis, etc.
Nos países em desenvolvimento, como o Brasil, estas transformações não foram acompanha-
das de modificações no atendimento às necessidades de saúde desse grupo populacional na mes-
ma velocidade em que elas de fato ocorreram; ao contrário dos países mais desenvolvidos, em
que tais modificações organizacionais e estruturais do sistema ocorreram concomitantemente às
mudanças epidemiológicas (Moreira et al., 2005).
O Brasil é um país com grandes contrastes sociais e econômicos, e mesmo a transição demo-
gráfica não ocorre igualmente nas cinco diferentes regiões do país (Araújo et al., 2006). Os dados
mostram que essas mudanças constituem não somente uma conquista, mas também uma respon-
sabilidade para os gestores públicos e para a sociedade. Esse novo momento requer planejamento,
logística, formação de cuidadores para investir na promoção da autonomia e da vida saudável
desse grupo social, assim como prover atenção adequada às suas necessidades (Minayo, 2012).
1. Redes de Atenção à Saúde: Conceito e organização dos

seus elementos constitutivos
Sistemas de Atenção à Saúde podem ser compreendidos como o conjunto de atividades que
objetivam promover, restaurar e manter equitativamente a saúde de uma população (World Health
Organization, 2000). No Brasil, a ineficiência e ineficácia dos modelos de atenção à saúde vigentes
até final de 1980 e a falta de um sistema que fosse integrado para todo o país, trouxeram como
consequência um forte movimento político-social – o Movimento pela Reforma Sanitária - graças
ao qual se constituiu o Sistema Único de Saúde (SUS), Seus princípios e diretrizes exigem que o
SUS se desenvolva, na prática, de forma descentralizada, com gestão participativa, acesso uni-
versal e equânime, organizando-se de maneira resolutiva, regionalizada e hierarquizada a fim de
garantir a integralidade da atenção (Fontoura e Mayer, 2006).
Entretanto, para que tal organização se dê, torna-se indispensável conhecer e analisar as ne-
cessidades de saúde dos brasileiros, a partir dos seus aspectos demográficos e epidemiológicos
(Mendes, 2010). A partir daí a maneira como o Sistema se organiza é fundamental. Sua construção
deve ocorrer a partir de um modelo pautado na promoção da saúde e na definição de novos es-
paços de cuidado e de planejamento participativo. Isso, na prática do SUS, tem trazido uma série
de desafios estruturais e ideológicos, uma vez que, no Brasil, os modelos que precederam o SUS,
bem como as práticas que lhe deram origem sempre se ocorreram de forma muito diferente disso,
apresentando uma organização vertical, pouco participativa, de forma médico-centrada (Fontoura
e Mayer, 2006; Silva Junior e Alves, 2007; Mendes, 2010).
Além do enfoque promocional de saúde, há que se atentar para o fato de que, para um sistema
de saúde dar conta da nova realidade demográfica e epidemiológica, é necessária a integração de
ações e serviços de saúde de diferentes densidades tecnológicas. Para tanto, as Redes de Atenção
à Saúde, parecem ser a solução, já que demonstram potencialidade para a organização de sistemas
que buscam o cuidado integral (Figuras 1, 2, 3 e 4) (Lavras, 2011).

Figura 1 – Componentes de uma Rede de Atenção à Saúde
Imaginemos duas situações diferentes: uma com rede de atenção instituída e outra sem a rede:
Caso do Sr Valentino: (fictício)
Sr Valentino tem 54 anos. É morador do município de São Clemente (500 mil habi-
tantes) diagnosticado com esquizofrenia há mais de 20 anos. Ficou internado em hospital
psiquiátrico durante 10 anos. Ao ser desospitalizado, procurou a família que não o acolheu.
Então se tornou um morador de rua. No primeiro mês teve um surto esquizofrênico.
Situação 1 – (sem rede de atenção estruturada do município):
Sr. Valetino é levado pelo SAMU até uma unidade urgência mais próxima que o medica
e encaminha para nova internação psiquiátrica.
Situação 2 – (com rede de atenção estruturada do município RAPS - Rede de Atenção
Psicossocial):
Sr. Valetino é levado pelo SAMU até o CAPS 3 (Centro de Atenção Psicossocial) onde
é acolhido e medicado. A equipe constrói, junto com os profissionais da USF e com o pró-
prio usuário, um projeto terapêutico singular visando atender suas necessidades de saúde
e sociais. O CAPS faz sua inclusão em grupos terapêuticos, oficina de marcenaria (no caso
aquela que o paciente referiu mais habilidade e satisfação), atendimento com psiquiatra,
psicólogo, etc. A equipe da USF providencia atendimento clínico geral, de enfermagem
e de saúde bucal. Sr. Valentino passa a morar numa residência terapêutica (SRT: serviço
residencial terapêutico), onde convive com pessoas, tem atribuições de organização do lar,
alimentação adequada, dentre outras atividades cotidianas. Além disso, o CAPS o insere no
PVC (Programa Volta para Casa) por meio do qual recebe recurso financeiro mensal para
sua subsistência. Com isso viabiliza-se, além do atendimento das necessidades de saúde, a
autonomia e, consequentemente, a reinserção social do indivíduo.
Segue abaixo um quadro da estrutura da RAPS:

Quadro 1 – Componentes e pontos de Atenção de Uma Rede de Atenção Psicossocial
COMPONENTE PONTOS DE ATENÇÃO

Atenção Básica em Saúde Unidade Básica de Saúde
Núcleo de Apoio à Saúde da Família
Consultório na rua
Apoio aos serviços do componente Atenção
Residencial de Caráter Transitório.
Centros de Convivência e Cultura.
Atenção Psicossocial Estratégica Centros de Atenção Psicossocial, nas suas
diferentes modalidades
Atenção de Urgência e Emergência SAMU 192
Sala de Estabilização
UPA 24 horas e portas hospitalares de atenção
à urgência/pronto socorro, Unidades Básicas de
Saúde
Atenção Residencial Unidade de Acolhimento
Serviço de Atenção em Regime residencial
Atenção Hospitalar Enfermaria especializada em Hospital Geral
Serviço Hospitalar de Referência para Atenção
às pessoas com sofrimento ou transtorno men-
tal e com necessidades decorrentes do uso de
crack, álcool e outras drogas
Estratégias de Desinstitucionalização Serviços Residenciais Terapêuticos
Programa de Volta para Casa
Estratégias de Reabilitação Psicossocial Iniciativas de Geração de Trabalho e Renda
Empreendimentos Solidários e Cooperativas
Sociais
Fonte: portal da saúde: <http://portalsaude.saude.gov.br/index.php/o-ministerio/principal/secretarias/803-sas-

raiz/daet-raiz/saude-mental/l2-saude-mental/12588-raps-rede-de-atencao-psicossocial>.
Figura 2 – A forma de organização em Rede permite uma organização e reorganização

dos sistemas locais e regionais de saúde com vistas à atenção integral do usuário.

Figura 3 – As Redes de Atenção à Saúde o sistema em rede se organizam sob a
horizontalidade de atenção a saúde e facilitam o caminhar do usuário por todo o Sistema.
Figura 4 – O controle do fluxo de usuários pela Rede segue normas e protocolos de

referência e contrarreferência.
Porém, sua implantação pode passar por obstáculos, sendo eles em caráter gerencial, técnico-
-profissional e/ou comunitário (Silva, 2011). Nessa perspectiva, em 30 de dezembro de 2010 foi
aprovada a portaria 4.279 que estabelece diretrizes para a organização das Redes de Atenção à
Saúde no âmbito do SUS e em 28 de junho de 2011 foi assinado o decreto 7.508 que regulamenta a
lei 8080/90 ao dispor sobre a organização do SUS, tais documentos são estratégias para superação
de uma fragmentação da atenção e gestão em saúde (Brasil, 2010; Brasil, 2011b).
Mas o que são exatamente as Redes de Atenção à Saúde? São organizações poliárquicas com
seus pontos vinculados entre si e com objetivo comum (integralidade); atuam por meio de ações
cooperativas e interdependentes, permitindo ofertar uma atenção contínua e integral a determina-
da população sob a coordenação da atenção básica em saúde (Figura 5) (Mendes, 2011).

Figura 5 – Esquema de Rede Porliárquica,
no centro do qual está a Atenção Primária à Saúde.
Assim, o sistema em rede organiza-se sob a horizontalidade de atenção à saúde e tem por
centro de comunicação a atenção básica de saúde, visando melhorar a qualidade da atenção, a
qualidade de vida dos usuários, os resultados sanitários do sistema de atenção à saúde, a eficiência
na utilização dos recursos e a equidade em saúde (Mendes, 2011).
Neste contexto, vale destacar o importante papel da atenção primária à saúde como porta de
entrada para o Sistema de Saúde, possuindo, portanto, uma importância peculiar por ser o ponto
coordenador e articulador das redes de atenção à saúde (Campos et al., 2013), uma vez que, es-
tando mais próxima da população e da realidade vivida pela comunidade possui aparentemente
maiores chances de facilitar a identificação dos usuários e a consequente oferta de atenção aos
mesmos pelas equipes (Giovanella e Mendonça, 2008).
Ao desenvolver seu papel, a atenção primária à saúde, por meio da Estratégia Saúde da Família
(ESF) tem, como uma de suas responsabilidades, o diagnóstico situacional da comunidade para,
posteriormente, planejar e implementar ações compatíveis com a realidade das necessidades da
população assistida em uma perspectiva da integralidade (Santana e Carmagnani, 2001). Além disso,
para atuar como coordenadora deste cuidado integral, a ESF precisa ser vista como parte de uma
rede de atenção com um sistema atuante de referência e contra referência, com normas, critérios e
caminhos que norteiam e organizam os fluxos dentro da rede (Figura 5) (Gonçalves, 2002).
No caso do Brasil, o Sistema Único de Saúde vive um momento de construção de Redes de
Atenção à Saúde (Gondinho, 2014) sendo que a grande coordenadora dessa organização é a aten-
ção primária à saúde. No momento atual, um dos grandes desafios tem sido a descentralização
dos serviços do SUS, uma vez que, a regionalização e a hierarquização exigem organização arti-
culada tanto entre os níveis de atenção, quanto entre as esferas de governo, para que a demanda
por utilização dos serviços não sobrecarregue os municípios. Isso, por sua vez, exige articulações
e pactuações entre as esferas, o que é desafiador do ponto de vista político-institucional (Mendes,
2010; Lavras, 2011).

2. Porque o meu atendimento é tão individualizado? –
O desafio da fragmentação nos serviços de saúde
Apesar dos avanços evidenciados a partir da implementação do SUS, por meio da Lei Orgânica
8.080/90, é inevitável enxergar os desafios propostos na incansável batalha pela implementação
de modelos que melhor efetivem os princípios do SUS. Os modelos predominantes continuam
baseados na produção de procedimentos e atendimentos individualizados, resultado de processos
de trabalho desarticulados e fragmentados, realizados por profissionais de saúde das mais diversas
categorias profissionais. Estes estão reproduzindo saberes tecnicistas a partir da lógica hospita-
locêntrica e biologicista do normal e do patológico. Essa prática recorrente reforça as relações
burocráticas, frias, com desafeto e ausência de vínculo (Brasil, 2011a).
Para efetivar um modelo de atenção que se correlacione com os principais princípios do SUS,
no âmbito da concepção ampliada da saúde, é necessário pensar melhor em como operar o princí-
pio da integralidade, a partir do cuidado e do trabalho em saúde (Figura 6) (Brasil, 2011a).
Figura 6 – Características da atenção integral do usuário
A partir disso, vamos nos perguntar: como estão trabalhando os nossos profissionais dentro
dos nossos serviços de saúde? Os processos de trabalho em saúde estão partindo do sujeito e dos
seus determinantes sociais? Do clínico individual para o ser humano coletivo com suas diversas
especificidades? Estamos gerando cuidado ou atendimento? Quais as ações desenvolvidas por
eles que possibilitem cuidar do outro a partir de uma concepção humana, coletiva, acolhedora,
implicada na produção de vínculo e de corresponsabilidade?
Para alguns autores (Pinheiro; Guizardi, 2004; Pinheiro, 2008; Guizardi, 2005), as definições de
integralidade e de cuidado são indissociáveis. Cuidado “é o tratar, o respeitar, o acolher, atender o
ser humano em seu sofrimento, em grande medida fruto de sua fragilidade social” (Gondim, 2011).
Mattos (2005) referenciou três sentidos sobre a “integralidade”:
1º ‘integralidade’ como traço da boa medicina;

2º ‘integralidade’ como modo de organizar as práticas;
3º integralidade’ como respostas governamentais a problemas específicos de saúde.

Neste capítulo vamos focar no primeiro e no segundo sentido. O primeiro sentido consiste em
um cuidado ao sofrimento do paciente, um olhar que vai para além do sistema biológico, o “estar
presente” no encontro e na conversa onde o profissional possa reconhecer as necessidades do
usuário. O segundo, diz respeito a forma de organizar as práticas do processo de trabalho, esse
modus operandi exige uma horizontalização nas práticas, ou seja, o desenvolvimento de ações
integrais, evitando a fragmentação das atividades nos estabelecimentos de saúde. Além de orga-
nizar as demandas programadas e demandas espontâneas buscando a implementação de diálogos
permanentes sobre os protocolos clínicos e diretrizes terapêuticas, bem como o desenvolvimento
de ações de educação permanente junto à comunidade (Paim, 2015).
O sentido da integralidade está intimamente ligado à noção do “ver o indivíduo como um ser
completo”. Ela retrata um olhar ampliado sobre o homem, sua saúde e seu cuidado (Viegas, 2010).
Podemos ver abaixo um depoimento do usuário SMS1 (Viegas e Penna, 2015):
“Integralidade pra mim seria atender a pessoa como um todo. Ver o ser humano como um todo.
Igual, por exemplo, a pessoa chega aqui com um problema... com verminose, uma simples vermi-
nose. Então você vai lá. Ela tem problema social. Ela não tem casa, ela não tem um banheiro bem
feito, ela tem esgoto a céu aberto. O pai não tem emprego, a mãe é uma alcoólatra. Então é um
problema social! O que eles fazem hoje? Eles separam tudo. Você vai e pega aquela criança, pega
aquela família, o SUS vai e dá remédio. Trata a verminose e daí a dois meses “tá” o problema aí
de novo. Então, como que você vai trabalhar a integralidade no SUS, se você não trabalha a área
social? Então eu entendo que a integralidade seria tratar o sujeito como um todo. É saber como
estão as condições de vida dele, se ele tem emprego, se ele tem como sustentar a família, fazer
um planejamento familiar com ele, dar educação para os filhos dele. Aí você poderia oferecer uma
saúde. Para a pessoa não procurar a saúde somente quando está doente. É Posto de Saúde ou
Posto da Doença?” (SMS1).
Nesse sentido, podemos pensar na integralidade do cuidado, o que pode significar a incorpo-
ração da produção de cuidado em saúde às diferentes necessidades do usuário, ou seja, repensar
os processos de trabalho a partir de abordagens assistenciais junto ao paciente, produzindo um
trabalho vivo em ato, desenvolvendo na relação usuário-trabalhador momentos de encontros, de
fala, de escutas e interpretações. Essas práticas estabelecem o vínculo, a responsabilização do
usuário, o acolhimento, a conduta adequada e procedimentos corretos sem supremacia de uma ou
outra tecnologia (Kuschnir, 2015).
Abaixo citaremos trechos com exemplos de integralidade do cuidado em uma unidade hospi-
talar (Gondim, 2011):
“A equipe de uma enfermaria aproveita a internação de um paciente diabético, que também é

tabagista, para incentivá-lo a abandonar o fumo”;
“Numa unidade de terapia intensiva, uma mulher em coma por eclampsia, que fez cesariana e
cujo filho passa bem no berçário, tem seu leite retirado com auxílio da bomba, com vistas ao seu
possível aleitamento materno”;
“No tratamento de uma ferida, o paciente é perguntado sobre seu estado vacinal contra o tétano e,
dependendo de suas vacinações prévias, recebe ou não uma dose da vacina antitetânica”;
“Uma mulher que acompanha o marido numa consulta é abordada quando teve sua pressão me-
dida pela última vez e tem sua pressão aferida”.

No entanto a plena realização do princípio do SUS “integralidade” exige que nós gestores re-
pensemos os processos de trabalho das equipes, estimulemos e favoreçamos a articulação entre
os profissionais de saúde, bem como entre outros setores. Além de permitir a interação de diversas
dimensões do sistema inclusive os desafios estruturais, a fim de resultar na concretização de uma
unicidade que em virtude dos desafios aqui mencionados torna o SUS uma reforma em processo
(Brasil, 2011a).
3. Como começar a articular as minhas ações em saúde?

– Linhas de cuidado
O cuidado em saúde é o somatório de um grande número de pequenos cuidados parciais que
vão se complementando, de maneira mais ou menos consciente e negociada, entre os vários cui-
dadores que circulam e produzem a vida do serviço de saúde. Desta forma, é uma complexa trama
de atos, procedimentos, fluxos, rotinas e saberes que se articulam em um processo dialético de
complementação, mas também de disputa (Cecílio e Merhy, 2003).
Para que isso ocorra é necessário que o cuidado se dê em três dimensões: gerencial, organiza-
tiva e a técnico-assistencial. Mas, sobretudo, é necessária uma concreta transformação do modelo
de atenção, para que as mudanças ocorram em todas essas dimensões. Entretanto, modificações
parciais podem acontecer em cada uma das dimensões assinaladas, resultando dessa forma, em
facilitações para transformações mais amplas (Teixeira, 2001).
Na gestão do cuidado em saúde, o cuidar se apresenta e se organiza na interação entre sujei-
tos. Assim, discutir mudanças nas práticas dos profissionais de saúde, para que as mesmas sejam
construtoras de cidadania, pressupõe alterar a lógica atual de tecnificação que o cuidado sofre no
processo de trabalho, exemplificada pela ultra especialização e pelo modo mecanicista de produzir
serviços e ações em saúde, que causa inibição das autonomias presentes na relação que se estabe-
lece no ato de cuidar (Pires, 2005a; Pires, 2005b).
Outro grande desafio é que no modelo atual, nota-se a predominância de ações de cunho bio-
médico, as quais interferem na organização do processo de trabalho em saúde das equipes, uma
vez que centram-se na figura do médico, deixando de lado a interdisciplinaridade entre os profis-
sionais. Por esse motivo, com a finalidade de produzir processos de trabalhos focados na atenção
integral do usuário e na participação coletiva dos atores envolvidos, busca-se a ruptura desse mo-
delo, até então, hegemônico de organização do trabalho em saúde (Merhy, 2002).
Fala-se, portanto, de uma lógica nova na gestão do cuidado, embasada na produção de diálo-
gos sobre os desejos e projetos de vida dos sujeitos, a qual irá proporcionar mecanismos de inter-
locução éticos, resolutivos e corresponsáveis pelas demandas do território (Merhy, 2002).

Figura 7 – A pretensão do cuidado em saúde deve ser a de gerar
a autonomia do usuário
Isso é a politicidade do cuidado, ou seja, a intensificação de uma dialética entre ajuda e poder
em prol da construção de uma autonomia relativa dos sujeitos, que, consequentemente, poderá
embasar relações mais democráticas entre os mesmos. Desta forma, o cuidar assume um papel
para além da produtividade do trabalho em saúde, uma vez que envolve as dimensões ecológica,
epistemológica, ontológica, social e política, que caracterizam o viver (Marx, 1963; Merhy, 1997).
Em resumo, nesse sentido, o cuidado em saúde e sua gestão é um somatório de decisões quan-
to ao uso de tecnologias (duras, leves-duras e leves*), de articulação de profissionais e ambientes
em um determinado tempo e espaço, que tenta ser o mais adequado possível às necessidades de
cada paciente/usuário do SUS (Merhy e Cecílio, 2002).
Nesse contexto estão as linhas de cuidado (Figuras 8 e 9), imagem que demonstra os fluxos
assistenciais seguros e garantidos ao usuário, no sentido de atender às suas necessidades de saúde
integralmente. É o itinerário que o usuário faz por dentro de uma rede de saúde incluindo disposi-
tivos não necessariamente do sistema de saúde, mas que participam de alguma forma da rede, tal
como entidades comunitárias e de assistência social (Franco e Magalhães Jr., 2003).
*Sobre tecnologias duras, leves-duras e leves vide o capítulo 6 sobre humanização.

Figura 8 – Linhas de cuidado - fluxos assistenciais seguros e garantidos ao usuário,
no sentido de atender às suas necessidades de saúde integralmente
Figura 9 – Linhas de cuidado - fluxos assistenciais seguros e garantidos ao usuário,

no sentido de atender às suas necessidades de saúde integralmente.
Entretanto, é essencial pontuar que a Linha do Cuidado é diferente dos processos de referência
e contra referência, apesar de incluí-los também. Assim, ela não funciona apenas por protocolos
estabelecidos, mas também abre espaço para que os gestores dos serviços possam pactuar fluxos,
reorganizando o processo de trabalho, a fim de facilitar o acesso do usuário às Unidades e Serviços
aos quais necessita (Franco e Magalhães Jr., 2003).
4. Como a minha equipe pode trabalhar pensando na lógica

de redes? – Multidisciplinaridade, interdisciplinaridade
e transdisciplinaridade
Para trabalhar em rede é preciso pensar em rede. Para que as equipes possam trabalhar de
maneira integrada é necessário que os trabalhadores reconheçam que estão ali para promover

o melhor cuidado ao usuário salvaguardando os princípios do SUS: Universalidade, Equidade e
Integralidade. Partindo desse pressuposto, torna-se necessário: Conhecer o seu próprio trabalho e
ampliar o olhar voltado ao cuidado, conhecer o trabalho da equipe que compõem, conhecer outros
serviços, suas funções e atividades (Figura 10).
Figura 10 – Para trabalhar em RAS, o profissional deve conhecer o seu próprio

trabalho e ampliar o olhar voltado ao cuidado, conhecer o trabalho da equipe
que compõem, conhecer outros serviços, suas funções e atividades
Tais encaminhamentos são provenientes de elementos de integração em relação às Regiões

de Saúde (Figura 11):
Figura 11 - Elementos de integração em relação às Regiões de Saúde
1. Reconhecimento dos limites geográficos – área de abrangência- do seu serviço;

2. População usuária das ações e dos serviços;
3. Rol de ações e serviços que serão ofertados; e

4. Respectivas responsabilidades, critérios de acessibilidade e escala para conformação dos
serviços. Estes elementos deverão fazer parte do Contrato Organizativo de Ação Pública da
Saúde (COAP) (Figura 12) (Brasil, 2015).
Figura 12 – COAP – Instrumento de Gestao Compartilhada
Todos os serviços são compostos por diversos profissionais, dessa forma faz–se necessário
integrar as equipes, fazer com que seus integrantes conversem e participem da construção do cui-
dado dos usuários. As decisões tomadas por equipe costumam ocorrer mais rapidamente e pela
integração das pessoas. Criar um espaço de troca (Reunião de equipe) nas unidades de saúde é
fundamental.
Nesse processo de integração entre trabalhadores, usuários e serviços, algumas ferramentas
são potentes na construção do cuidado em rede.
Apoio Matricial: com o objetivo de mudar o padrão dominante de responsabilidade nas orga-
nizações, esta tecnologia de gestão se complementa com o processo de trabalho em “equipes de
referência” (equipe ESF). Onde, em vez de as pessoas se responsabilizarem por atividades e proce-
dimentos (tecnologia dura e leve – dura), o que se espera é a construção de uma responsabilidade
no âmbito das relações pessoais (tecnologias leves). Assim, o apoio matricial tem a capacidade de
unir tanto a dimensão leve - dura, quanto a leve (Martines; Chaves, 2007).
Clínica Ampliada: suas propostas são direcionadas a todos os profissionais que fazem clí-
nica, ou seja, os profissionais de saúde na atenção aos usuários, uma vez que toda profissão faz
um destaque de características e informações, cada uma de acordo com seu núcleo profissional.
Ampliar a clínica é permitir a conciliação de diferentes saberes centrados nas necessidades dos
indivíduos. Assim, a discussão em equipe de casos clínicos, desde os mais simples aos mais com-
plexos, é um instrumento clínico e gerencial de suma importância, tanto quanto o envolvimento
dos serviços que assistem os usuários em questão. Estas ações garantem que o cuidado não fique
polarizado e seja compartilhado (Martines; Chaves, 2007).
Projeto Terapêutico Singular (PTS): conjunto de propostas de ações terapêuticas articula-
das para um indivíduo ou para um grupo. É produto da construção coletiva de uma equipe inter-
disciplinar, com apoio matricial, se necessário. Normalmente é dedicado a situações mais comple-
xas. Pode ser também entendido como uma variação da discussão de “caso clínico”. Em resumo,

traduz-se em um compartilhamento de saberes e opiniões por toda equipe de saúde na tentativa
de ajudar a entender o sujeito com alguma demanda de cuidado em saúde e, consequentemente,
para a definição de propostas de condutas. Por estas questões, é muito importante que os usuários
estejam juntos na construção do PTS (Martines; Chaves, 2007).
Projeto de Saúde no Território (PST): estratégia das equipes de saúde da família e outros
serviços da rede de atenção à saúde que tem por objetivo desenvolver ações efetivas na produção
da saúde em determinado território, a partir da articulação dos serviços de saúde entre eles e com
outros serviços e políticas sociais, com foco na qualidade de vida e na autonomia das comunida-
des.
Inicialmente é necessário identificar no território a ser explorado a área e/ou população vulne-
rável ou em risco. Essa identificação pode ser a partir de um “caso clínico” que chame a atenção da
equipe. No PST, o cuidado ampliado da saúde, a participação social e a intersetorialidade são os ele-
mentos prioritários, bem como deve-se priorizar ainda a criação de espaços coletivos de discussão,
nos quais sejam analisadas as necessidades de saúde, os seus determinantes sociais, as estratégias
e os objetivos propostos para a sua abordagem. Uma vez que esses espaços coletivos favorecem
a autonomia dos sujeitos, assim como as pactuações e avaliações sobre o projeto de saúde para a
comunidade. O PST também fortalece a integralidade do cuidado à medida que trabalha com ações
relacionadas à clínica, à vigilância e à promoção da saúde (Martines; Chaves, 2007).
5. A Rede de Atenção à Saúde frente à Nova Política

de Atenção Básica
A portaria nº 2.436, de 21 de setembro de 2017 (Brasil, 2017) revisou a Política Nacional de
Atenção Básica e trataremos aqui desse tópico. Essa reformulação gerou intenso debate e dúvidas,
muito embora o processo tenha passado por consulta pública entre 28 de julho de 2017 e 10 de
agosto de 2017 para receber sugestões para melhoria e tenha recebido, nesse período, mais de
6.000 contribuições. Em debate desde 2016, a proposta de revisão da Política foi apresentada e
defendida pelo Conselho Nacional de Secretários de Saúde (Conass), pelo Conselho Nacional de
Secretarias Municipais de Saúde (Conasems) e pelo Conselho Nacional de Saúde (CNS) antes de
ser publicada pelo Ministério da Saúde.

Nossa intenção não é a de debater os aspectos políticos em que ocorreu a aprovação da porta-
ria, mas evidenciar qual é o papel da Atenção Básica na RAS de acordo com a nova PNAB.
Logo no artigo 1º observamos que a revisão se deu, entre outras razões, para estabelecer as di-
retrizes para a organização do componente Atenção Básica, na Rede de Atenção à Saúde – RAS. E
o parágrafo 1º do segundo artigo reitera a concepção de que a Atenção Básica é a principal porta de
entrada para o Sistema de Saúde, devendo funcionar como centro de comunicação da RAS, coorde-
nadora do cuidado e ordenadora das ações e serviços disponibilizados na rede (Brasil, 2017).
Quanto à principal forma de organização da AB, reconheceu diferentes estratégias de organi-
zação nos territórios, muito embora, tenha reiterado que a Saúde da Família deve ser a estratégia
prioritária para expansão e consolidação da Atenção Básica.
Em que pese a desconfiança de que o reconhecimento de outras formas de organização possa
levar ao enfraquecimento da Estratégia de Saúde da Família ao longo do tempo, é preciso enfatizar
que o papel central da AB na RAS foi garantido na nova PNAB. Isso evidencia a importância que a
AB representa para todo o Sistema de Saúde.
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CAPÍTULO 8
Como fazer a regulação do atendimento

para garantir o acesso?
Anna Cláudia Carneiro Braga

Graduada em Odontologia pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) em 2010, Aper-
feiçoamento em Dentística e Ortodontia Interceptativa e Preventiva - UFMG, Mestranda em Saú-
de Coletiva pela FOP- UNICAMP, Cirurgiã-dentista da Prefeitura de Campinas na atenção básica.
Celise Alessandra Sobral Denardi

Graduação em Medicina pela Faculdade de Medicina da Pontificia Universidade Catolica de
Campinas Puccamp em 1994, Título de Cardiologista pela Sociedade Brasileira de Cardiologia
SBC e Associação Médica Brasileira -AMB, Cardiologista com atuação na rede pública da cidade
de Piracicaba, Mestranda em Saúde Coletiva pela FOP-Unicamp.
Danielle Viana Ribeiro Ramos

Cirurgiã Dentista, Coordenadora na Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein,
Especialista em Estratégia Saúde da Família, Mestranda em Saúde Coletiva pela FOP - Unicamp

Guia do capítulo
Objetivo
Compreender como se organiza a regulação do acesso à assistência, os fluxos estabelecidos,
os protocolos e as prioridades de acesso.
Um dos grandes desafios da gestão em saúde é conseguir otimizar recursos disponíveis para
garantir o acesso e responder as necessidades de saúde da população. Para isso, é fundamental que
um gestor compreenda como se organiza a regulação do acesso à assistência, os fluxos estabeleci-
dos, os protocolos e as prioridades de acesso. Neste capitulo abordaremos as práticas de regulação
em saúde tanto ambulatorial quanto nas emergências, trazendo relato de uma experiência bem
sucedida na prática, além de sugestões de leitura, vídeos e atividades sugeridas. Boa leitura.
Brasil. Ministério da Saúde. Departamento de Atenção Básica. Brasil sorridente – atenção especia-
lizada [acesso 2017 maio 30]. Disponível em: <http://dab.saude.gov.br/portaldab/ape_bra-
sil_sorridente.php?conteudo=atencao_especializada>.
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Protocolos de acesso ambulatorial:
consultas especializadas: Hospitais Federais no Rio de Janeiro. Brasília: Ministério da Saúde;
2015. 188p.
Brasil. Ministério da Saúde. Diretrizes para a implantação de complexos reguladores. Brasília: Mi-
nistério da Saúde; 2006. 68p.
Projeto Diretrizes, CFM /AMB/MS: <http://www.portalmedico.org.br/diretrizes/100_diretri-
zes/Texto_Introdutorio.pdf>.
Conhecer os sistemas de agendamento e os protocolos para encaminhamentos em níveis se-
cundário e terciário em seu município.
210 Como fazer a regulação do atendimento para garantir o acesso?

CAPÍTULO 8
Como fazer a regulação do atendimento

para garantir o acesso?
1. O que é a Regulação em Saúde?

Ainda que a Constituição Federal de 1988 traga no Art. 196 “A saúde é direito de todos e dever
do Estado, garantido mediante políticas sociais e econômicas que visem à redução do risco de
doença e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e serviços para sua promo-
ção, proteção e recuperação” (Brasil,1988), temos como barreira inicial, o aumento da demanda,
por inúmeros motivos dentre eles, os sociais.
Então caro gestor e interessados, como podemos trabalhar esta questão?
A regulação da Atenção em Saúde tem como objetivo garantir a adequada prestação de servi-
ços à população. Como definição, pelo Ministério da Saúde, a Regulação pode ser classificada em:
Urgência e Emergência, Atendimento Ambulatorial na atenção primária, secundária e terciária e
ainda como um protocolo de priorização (Brasil, 2015).
Frente a maior demanda de usuários do SUS em decorrência de vários fatores, dentre eles o
momento econômico atual, encontramos um cenário bem compatível com a pergunta: “Eu tenho
muitas pessoas para atender, como priorizar e garantir o acesso?”
Figura 1 – Unidade Básica de Saúde
Fonte: http://www.minasnofoco.com/wp-content/uploads/2014/01/novas_unidades.jpg
Como fazer a regulação do atendimento para garantir o acesso? 211

2. A importância dos protocolos e a priorização do acesso
Imagine que você acabou de assumir a Secretaria de Saúde de um Município e descobre que,
na fila de espera, os usuários esperam há 2 anos pela realização de exames como, por exemplo,
ressonância magnética de crânio. Você acaba de assumir o cargo e se pergunta: Por onde devo
começar?
Quando pensamos em regulação de acesso à assistência temos como objetivo a organização,
o controle, o gerenciamento e a priorização do acesso (Santa Catarina, 2008).
A organização deve ocorrer por um sistema regulador eficiente que consiga ordenar o acesso,
que organize a fila de espera, garantindo o atendimento do usuário em tempo adequado conforme
sua prioridade médica. Para atingir esse objetivo é importante que as redes estejam estruturadas
em seus diferentes níveis de atenção. Essa organização inicia-se pela atuação dos profissionais de
referência e contrarreferência (por exemplo: indicar um paciente para um exame ou tratamento
na atenção secundário e recebê-lo de volta na atenção primária), que precisam seguir protocolos
e critérios de prioridade, normalmente baseados em critérios técnicos clínicos fundamentados
em diretrizes de especialidades, criando assim um fluxo que priorizaos casos mais graves e sem
sobrecarregar o sistema. Mas, como priorizar o acesso diante da enorme demanda por exames e
consultas especializadas?
Figura 2 – Organização da demanda
Fonte: Duke, 2012.
A melhor maneira de priorizar o acesso é elaborar protocolos que irão guiar as ações dos
profissionais da Atenção Básica e os demais que precisam de avaliações de outros especialistas e
exames complementares. Esses protocolos podem ser disponibilizados aos profissionais da aten-
ção básica para a solicitação de consultas especializadas. Os profissionais especialistas possuem
protocolos e diretrizes para avaliações e solicitações de exames de alta complexidade de acordo
com critérios bem estabelecidos por cada sociedade de especialistas. Um modo interessante de
utilização destes protocolos seria através da adaptação dos mesmos à realidade local de cada mu-

nicípio através de um consenso entre os especialistas criando assim um protocolo local adaptado.
Esses protocolos deveriam ser a priori baseados em evidências científicas. Assim seria um modo
de equilibrar gastos, educar as equipes e capacitar, criando proximidade entre todos os integrantes
do sistema.
Vamos citar um exemplo: um gestor de uma unidade ao avaliar a sua fila de espera, percebe
que os médicos de sua equipe encaminham muitos pacientes para a endocrinologia. Ao verificar
as causas, descobre que, o endocrinologista devolve os pacientes para a unidade agendar exames
laboratoriais, para depois serem reagendados novamente com o especialista. Dentro dessa práti-
ca, percebe-se uma falta de comunicação entre os serviços e profissionais, bem como a ausência
de critérios e protocolos para o encaminhamento. Nesse exemplo, verificamos que a atuação dos
profissionais pode impactar diretamente na oferta de serviços. A elaboração de protocolos e a
melhor comunicação podem reduzir o número de encaminhamentos e aperfeiçoar o atendimento
na atenção secundária.
3. Capacitação/empoderamento do profissional da Atenção

Básica
A necessidade de empoderar ou capacitar o profissional da Atenção Básica em conhecimentos
diagnósticos e terapêuticos acerca de patologias básicas das especialidades talvez seja a resposta
para a questão do que fazer com o número expressivo de pacientes encaminhados para as espe-
cialidades. Esta capacitação torna-se eficaz quando as Diretrizes do Projeto Diretrizes da AMB/
CFM–Associação Médica Brasileira/Conselho Federal de Medicina são adaptadas ao contexto
real destes profissionais (Silva et al., 2007). Outra possibilidade é a implantação do matriciamento
na Atenção Básica, que é definido pelo Ministério da Saúde: “um novo modo de produzir saúde
em que duas ou mais equipes, num processo de construção compartilhada, criam uma proposta
de intervenção pedagógico-terapêutica” (Chiaverini, 2011).

Figura 3. Descrição do matriciamento. Molina-Avejonas, etal, 2010.
Fonte: Mendes, 2009.
4. Referência e contrarreferência
Importante veículo de comunicação entre o médico da Atenção Básica e o profissional da
especialidade e deve sempre ser a documentação de comunicação entre ambos, devendo ser cor-
retamente preenchida e com letra legível (Serra e Rodrigues, 2010; Borghi et al., 2013).
Figura 4 - Fluxo de Referência e Contrarreferência
Fonte: Elaborado pelos autores
5. Gerenciamento das vagas ofertadas

O gerenciamento da demanda dos usuários por especialidades e a oferta de vagas na rede se
inicia com as práticas dos profissionais que atuam nos serviços.

Deve ser realizada pelo gestor consciente de sua capacidade de oferta- número de profissionais
da especialidade - e necessidade real, sem sobrecarregar nenhum dos níveis de atenção (Brasil, 2015).
Complexo regulador
A Regulação do Acesso é feita de maneiras diferentes de acordo com as características de cada
município, mas sempre seguindo as diretrizes da Regulação da Atenção à Saúde. Todo município
deve ter no mínimo uma atenção básica bem organizada e resolutiva, o qual faça encaminhamen-
tos seguindo os fluxos corretos mesmo que o atendimento não seja realizado dentro do seu terri-
tório, mas sim no município que é seu polo de referência. Neste caso seguem-se as definições dos
Planos Diretores de Regionalização (PDR) e Programação Pactuada e Integrada (PPI).
Figura 5 - Fluxo de atendimento com autorização prévia
Segundo a Portaria/SAS/MS n. º 356, de 22 de setembro de 2000:


“O Complexo Regulador Assistencial ligado ao Sistema Único de Saúde compreendea concepção
que institui ao poder público o desenvolvimento de suacapacidade sistemática em responder às
demandas de saúde em seus diferentesníveis e etapas do processo de assistência, enquanto um
instrumentoordenador, orientador e definidor da atenção à saúde, fazendo-o de formarápida, qua-
lificada e integrada, com base no interesse social e coletivo” (Brasil, 2000).

As Centrais de Regulação processam então as solicitações de atendimento e realizam os agen-
damentos seguindo o processo regulatório. O conjunto de Centrais de Regulação forma o Comple-
xo Regulador. Elas são classificadas de acordo com a área assistencial em 3 níveis:
Central de Regulação de Urgência:

Execução do atendimento de acordo com a Portaria n. º 2048/GM, de 5 de novembro de 2002.
Regula o atendimento pré-hospitalar de urgência, prestado pelo SAMU (Serviço de Atendimento
Móvel de Urgência). Após o atendimento de urgência se o paciente necessitar de uma internação
entra em ação a Central de Regulação de Internações (Brasil, 2002):
Central de Regulação de Internações:

Regula os leitos hospitalares nos hospitais públicos, vinculados ao SUS, contratados ou convenia-
dos. Também regula vagas de internação em clínicas, UTI e retaguarda em prontos-socorros.
Central de Regulação de Consultas e Exames:
Regula as consultas especializadas, Serviços de Apoio Diagnóstico e Terapia – SADT e proce-
dimentos ambulatoriais especializados ou não.
Figura 6 - Exemplo de fluxo de atendimento para casos de doenças ocupacionais

referenciadas para Unidade de Saúde do Trabalhador (UST) no Paraná
Fonte: <http://slideplayer.com.br/slide/2264491/8/images/3/>.
Fluxograma+*Afastamento+do+Posto+de+Trabalho/+do+Trabalho.jpg

Ainda podemos destacar a Central Nacional de Regulação da Alta Complexidade - CNRAC: é
representada nos estados pelas Centrais Estaduais de Regulação da Alta Complexidade – CERAC
que regulam o acesso de pacientes que necessitam de procedimentos de alta complexidade fora
do seu estado de origem nas especialidades de oncologia, neurocirurgia, cardiologia, epilepsia e
traumato/ortopedia. A CNRAC e as CERAC são regulamentadas pela Portaria/GM n. º 2309, de
19de dezembro de 2001, Portaria/SAS n. º 589, de 27 de dezembro de 2001 ea Portaria SAS/MS
nº 39 de 06 de fevereiro de 2006.
Regulação na Urgência e Emergência

Pelo Conselho Federal de Medicina (CFM, 1995), através da Resolução 1451/95, Urgências
são definidas como ocorrências imprevistas de agravo à saúde com ou sem risco potencial de
vida, cujo portador necessita de assistência médica imediata, enquanto emergências como a cons-
tatação médica de condições de agravo à saúde que impliquem em risco iminente de vida ou so-
frimento intenso, exigindo, portanto, tratamento médico imediato. Sendo assim, estas constituem
as prioridades nos atendimentos das diretrizes das Rede de Atenção às Urgências e Emergências
(RUE), das quais faz parte o SAMU, obedecendo algumas diretrizes:
• Universalidade, Equidade e Integralidade da atenção a todas as situações de urgência e

emergência, incluindo as clínicas, gineco-obstétricas, psiquiátricas, pediátricas e as relacionadas
às causas externas (traumatismos, violências e acidentes);
• Ampliação do acesso, com acolhimento, aos casos agudos e em todos os pontos de atenção;
• Formação de relações horizontais, articulação e integração entre os pontos de atenção, tendo
a atenção básica como centro de comunicação;
• Classificação de risco;
• Regionalização da saúde e atuação territorial;
• Regulação do acesso aos serviços de saúde;
• Humanização da atenção, garantindo a efetivação de um modelo centrado no usuário e baseado
nas suas necessidades de saúde;
• Organização do processo de trabalho por intermédio de equipes multidisciplinares;
• Práticas clínicas cuidadoras e baseadas na gestão de linhas de cuidado e estratégias prioritárias;
• Centralidade nas necessidades de saúde da população;
• Qualificação da atenção e da gestão por meio do desenvolvimento de ações coordenadas e
contínuas que busquem a integralidade e longitudinalidade do cuidado em saúde;
• Institucionalização da prática de monitoramento e avaliação, por intermédio de indicadores de
processo, desempenho e resultado que permitam avaliar e qualificar a atenção prestada;
• Articulação Inter federativa;
• Participação e controle social;
• Fomento, coordenação e execução de projetos estratégicos de atendimento às necessidades
coletivas em saúde de caráter urgente e transitório, decorrentes de situações de perigo iminente,
de calamidades públicas e de acidentes com múltiplas vítimas;

• Qualificação da assistência por meio da educação permanente em saúde para gestores e
trabalhadores.
A regulação basicamente é realizada em uma estrutura física onde atuam essencialmente três
profissionais-chave que compõem a central de regulação médica das Urgências. São eles:
1. Rádio-Operadores (RO): capacitados em regulação dos chamados telefônicos que demandem
orientação e/ou atendimento de urgência, por meio de uma classificação e priorização das
necessidades de assistência em urgência, além de ordenar o fluxo efetivo das referências
e contra referências dentro da Rede de Atenção à Saúde, conforme orientação do médico
regulador.
2. Telefonistas auxiliares de regulação médica (TARM)
3. MédicosReguladores- responsáveis pela classificação de risco e gravidade e gerenciamento
dos leitos hospitalares de urgência emergência em todo município ou região.
As centrais de regulação deverão ser regionalizadas para melhor atendimento da população.
Os municípios com mais de 500 mil habitantes, que já possuem SAMU 192 podem formar sua
própria central de regulação desde que os municípios vizinhos possuam cobertura de outra central
de regulação de urgência.
NIRS (Núcleo Interno de Regulação)

Segundo a Portaria nº 3.390, de 30 de dezembro de 2013, capítulo 1, artigo XIV:
“O NIR constitui a interação com as Centrais de Regulação para delinear o perfil de comple-
xidade da assistência que sua instituição representa no âmbito do SUS e disponibilizar consultas
ambulatoriais, serviços de apoio diagnóstico e terapêutico, além dos leitos de internação, segundo
critérios pré-estabelecidos para o atendimento, além de buscar vagas de internação e apoio diag-
nóstico e terapêutico fora do hospital para os pacientes internados, quando necessário” (Brasil,
2013).
Podemos citar como funções do NIR: articular a cultura de regulação na unidade e com o
usuário, gerir a demanda dos leitos, as consultas, produzir dados e informações sobre o fluxo
dos usuários e demanda de serviços. O NIR também realiza transferências internas dos pacientes
provenientes das portas de entrada: maternidade, emergência, e pacientes eletivos.
Objetivos:
• Melhorar o fluxo e a gerência das vagas disponíveis;
• Prover atenção ao paciente que necessita de exames oferecidos pelo serviço interna ou
externamente, controlando e gerenciando essas vagas;
• Agilizar o serviço prestado;
• Controle estatístico sobre as vagas e serviços oferecidos;
• Melhorar o Atendimento oferecido pela Unidade.
A composição do NIR baseia-se em uma equipe formada por:
1. um médico autorizador,
2. um enfermeiro coordenador
3. doze Assistentes de Gestão de Políticas Públicas (executores administrativos).

É um trabalho novo e está sendo organizado de maneira que irá precisar da cooperação e
atuação de todos na unidade.
O serviço é pioneiro em hospitais do município e o objetivo é obter um serviço com alta quali-
dade e exemplar para as outras unidades hospitalares da Autarquia Hospitalar Municipal.
Regulação e Redes de Atenção na APS – Seminário 1 [vídeo]. Publicado em: 2014 out
27 [acesso 2017 jun 08]. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=hwJiv-
vl0eJ4>.
Articulação entre Atenção Secundária à Saúde e Atenção Primária à Saúde em Santo
Antônio do Monte - entrevista com Priscila Rabelo [vídeo]. Publicado em: 2014 set 08 [aces-
so 2017 jun 08]. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KM5pHfsAdig>.
6. Limitações do Sistema
Com o intuito de garantir o aceso aos usuários a uma rede hierarquizada de serviços, os ges-
tores de vem evidenciar as limitações da rede e suas barreiras para subsidiar a tomada de decisão
e o planejamento na melhoria do acesso. Através dos Planos Diretores de Regionalização (PDR),
fundamentados na demanda e na capacidade física instalada, dos entes federados são definidas e
pactuadas as regras de referenciamento intraestaduais, intramunicipais e/ ou interestaduais, por
meio da Programação Pactuada Integrada (PPI)(Barbosa et al., 2016). Sendo assim, os municípios
devem oferecer os cuidados na atenção primária, média complexidade e se não dispuserem dos
demais níveis assistenciais devem pactuar assistência com outros municípios. Porém, é de suma
importância que se faça uma constante avaliação da resolutividade de toda a rede, principalmente
no acesso aos serviços de média e alta complexidade.
A busca por leitos hospitalares é um dos desafios da regulação da rede de urgência e emer-
gência e, diante da dificuldade de vagas, a regulação é realizada por dois dispositivos: a)“ Vaga
Zero” que deve ser entendido como uma medida legal, que decide o destino do paciente mesmo
nas situações em que inexistam leitos vagos para internação, em serviços que façam parte da rede,
conforme previsto na portaria 2048 do MS; e b) “Ampliação de busca” que é a terminologia usada
para se buscar leitos em todo Estado , ou seja, fora de sua abrangência de atuação regulatória (Bu-

gês, 2014). Esses dispositivos visam garantir o acesso do usuário mesmo diante das dificuldades
encontradas na rede de serviços.
Figura 7 - Regulação de leitos em UTI
Fonte: http://www.saude.rs.gov.br/regulacao-hospitalar
7. Relato de Experiência
Com os objetivos: a) qualificar os encaminhamentos gerados pelos profissionais que atuam
nas Unidades Básicas de Saúde da parceria entre Hospital Israelita Albert Einstein e a Prefeitura
Municipal de São Paulo e b) reduzir o tempo de espera dos usuários encaminhados, foi elaborado
o Projeto Regulação.
Este projeto iniciou-se em uma das 13 Unidades Básicas de Saúde, contando com a participa-
ção de vários profissionais (gestores, médicos, auxiliares administrativos, dentistas, auxiliares de
saúde bucal entre outros).
As principais metas pactuadas foram: reavaliar os encaminhamentos que estavam na fila de
espera há mais de 6 meses, reduzir o números de guias de encaminhamentos, padronizar os proce-
dimentos administrativos e treinar uma equipe composta por médicos e dentistas, para apoiarem
tecnicamente a gestão da fila de espera.
Inicialmente foi realizado um mutirão para avaliar a situação dos encaminhamentos que esta-
vam na fila de espera. Os casos foram discutidos entre os profissionais e os pacientes convocados
para reavaliação.
Outra ação importante foi estabelecer uma liderança clínica (médico e cirurgião dentista). Esse
profissional tem papel fundamental na gestão da fila de espera. Sua ação visa reavaliar os enca-
minhamentos; conhecer as normas e protocolos da regulação; ser uma referência técnica para os
profissionais e auxiliares administrativos que atuam na regulação; mapear as principais dificulda-
des encontradas na rede e identificar os temas e necessidades de treinamento para as equipes.
Despertar nos profissionais, o olhar da gestão da clínica foi fundamental para atingir a efetivi-
dade (os melhores resultados possíveis para os usuários), o cuidado centrado na pessoa (valoriza-
ção das experiências), e uma combinação de demanda e disponibilidade de recursos.

Assim, esse conjunto de ações teve como resultado uma redução da fila de espera, redução do
número de guias geradas pelos profissionais, padronização dos procedimentos administrativos e
aumento da satisfação dos usuários nas unidades.
Figura 8 - Fluxo para regulação das guias de encaminhamentos

em odontologia IIRS – Albert Einstein
Fonte: Elaborada pelos autores
Este capítulo é um guia para o gestor em relação a regulação ao acesso do usuário ao sistema
de saúde de seu município em níveis ambulatorial e emergencial, baseadas em diretrizes do Minis-
tério da Saúde. Estaspodem ser melhor adaptadas a sua realidadelocal após conhecimento de seus
problemas e de recursosdisponíveis, otimizando-os e deste modo oferecendo serviços adequados
ao usuário.

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Institui a Política Nacional de Atenção Hospitalar (PNHOSP) no âmbito do Sistema Único de
Saúde (SUS), estabelecendo- se as diretrizes para a organização do componente hospitalar da
Rede de Atenção à Saúde (RAS). Diário Oficial da União. 2014 jan 02. Disponível em: http://
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CAPÍTULO 9
Quanto eu tenho e como posso gastar?

Do Direito Tributário ao Financiamento do SUS
Cirurgiã dentista – Universidade de Itaúna/MG, Especialista em Saúde Coletiva – ABOMG,
Especialista em Gestão Microrregional de Saúde – SENAC, Ex Coordenadora de Saúde Bucal de
Pará de Minas/MG, Referência Técnica de Monitoramento/Gestão em Saúde de Pará de Minas/
MG, Mestranda em Odontologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.
Enfermeira, advogada, Especialista em Saúde Pública, Planejamento Estratégico Situacional,
Gestão em Serviços de Saúde, Direito do Estado, Direito Sanitário, Educação Permanente de Pro-
fissionais de Saúde e Processos Educacionais em Saúde, Coordenadora de Planejamento e Orça-
mento na Secretaria Municipal de Saúde de Campinas, Docente do Curso de Gestão Pública em
Saúde e Mestranda em Odontologia em Saúde Coletiva - FOP/UNICAMP.
Élica Cancian Feltran
Enfermeira graduada pela Faculdade de Enfermagem de Passos / UEMG, Especialista em Au-
ditoria nas Organizações da Saúde pela UNAERP, Especialista em Gestão da Clínica na Atenção
Primária à Saúde pelo SENAC-MG, Especialista em Saúde da Família pela Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais, Especialista em Saúde Pública pela UNINCOR, Mestranda em Saúde
Coletiva pela FOP/ UNICAMP.
Marco Antônio Rodrigues da Silva
Enfermeiro - Universidade do Oeste Paulista – UNOESTE, Especialista em Unidade de Terapia
Intensiva- UNIFIL. Especialista em Gestão da Clínica nas Redes de Atenção à Saúde- Sírio Liba-
nês, Especialista em Administração Hospitalar, área de conhecimento em Saúde Pública - Faculda-
de de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo Ex Secretário Municipal de Saúde de Iepê– SP,
Ex Coordenador Municipal de Saúde de Nantes- SP, Responsável pela Vigilância Epidemiológica
de Nantes-SP, Docente do curso de Educação de Física –Fran/UNIESP –Rancharia - SP,Mestrando
MP em Odontologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.
San Antonio.

Guia do capítulo
Objetivo
Conhecer a origem dos tributos para garantia de direitos e dos recursos públicos destinados
à seguridade social, o Financiamento do SUS e seus dispositivos legais norteadores, a formação,
as modalidades de transferências e a aplicação dos recursos financeiros, bem como ressaltar a
importância da eficiência da gestão orçamentária na execução das ações e dos serviços de saúde.
1. Conceito e Origem dos Tributos
2. Direito Financeiro e Direito à Saúde – o desafio de cumprir o Direito Constitucional
3. Fontes de Financiamento do Setor Saúde e as Emendas Constitucionais
4. Fundo de Saúde
5. Repasses e Recursos
6. Blocos de Financiamento
7. Ações e Serviços Públicos de Saúde
8. Proibições para Utilização dos Recursos e Suspensões das Transferências Federais
9. Transparência, Visibilidade, Fiscalização, Avaliação e Controle da Gestão em Saúde
10. SUS Legal
11. Desafios do Financiamento do SUS
Brasil. Lei Complementar nº 141, de 13 de janeiro de 2012 [acesso 2017 maio 18]. Regulamenta
o § 3º do art. 198 da Constituição Federal para dispor sobre os valores mínimos a serem
aplicados anualmente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios em ações e servi-
ços públicos de saúde e as normas de fiscalização, avaliação e controle das despesas com
saúde nas 3 (três) esferas de governo; revoga dispositivos das Leis números 8.080, de 19 de
setembro de 1990, e 8.689, de 27 de julho de 1993; e dá outras providências [internet]. Diário
Oficial da União. 2012 jan 16. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
lcp/Lcp141.htm>.
Marques RM, Piola SF, Roa AC, organizadores. Sistema de saúde no Brasil: organização e financia-
mento. Rio de Janeiro: AbrES; 2016. 260p.
Santos Neto JA, Costa SL, Kunihiro S, Cavalcante DFB. Política e modelo atual de financiamento
do SUS. In: Pereira AC, Guerra LM, Cavalcante DFB, Meneghim MC, organizadores. Gestão
pública em saúde: fundamentos e práticas. Águas de São Pedro: Livronovo; 2016. p.49-89.
Santos L. SUS e a Lei Complementar 141 comentada. Campinas: Saberes; 2012. 221p.
228 Quanto eu tenho e como posso gastar? Do Direito Tributário ao Financiamento do SUS

Vieira FS, Benevides RPS, organizadores. Os impactos do novo regime fiscal para o financiamento
do Sistema Único de Saúde e para a efetivação do direito à saúde no Brasil. Brasília: IPEA;
2016 [acesso 2017 jul 18]. Disponível em: http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/
PDFs/nota_tecnica/160920_nt_28_disoc.pdf
Vídeos sugeridos
Santos L. Traduzindo o SUS e a Lei Complementar 141 [vídeo]. Publicado em: 2013 mar 6 [acesso
2017 jul 18]. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ZFoZl1KarOE
Bate Papo na Saúde – PEC 241 e os Impactos no SUS [vídeo]. Publicado em: 2016 nov 7 [acesso
2017 jul 18]. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=8ibSSxOEN_I
Reis CO. Democracia, Estado e direitos sociais: a PEC 241/16 e o desmonte do SUS [vídeo]. Pu-
blicado em: 2016 set 27 [acesso 2017 jul 18]. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=opmz2wpdXSg
Funcia F. Democracia, Estado e direitos sociais: a PEC 241/16 e o desmonte do SUS [vídeo].
Publicado em: 2016 set 27 [acesso 2017 jul 18]. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=LbsPJTs1YkE
Realize consulta de pagamentos no portal do Fundo Nacional de Saúde. Acesse: www.fns.saude.gov.br
Realize a pesquisa de informações orçamentárias e financeiras. Acesse: Sistema de Informações
sobre Orçamentos Públicos em Saúde - SIOPS no link http://portalsaude.saude.gov.br/in-
dex.php/o-ministerio/principal/siops no setor de economia da saúde do Portal do Ministério
da Saúde ou pelo site do DATASUS - http://www2.datasus.gov.br/DATSUS/index.php
Quanto eu tenho e como posso gastar? Do Direito Tributário ao Financiamento do SUS 229

CAPÍTULO 9
Quanto eu tenho e como posso gastar?

Do Direito Tributário ao Financiamento do SUS
1. Conceito e Origem dos Tributos

Para entender o Financiamento é importante falar sobre Tributos. Você sabe o que são tributos
e para que servem?
Os doutrinadores ligados à teoria orgânica do Estado, dentre eles Ranelletti, Cammeo e Roma-
no, explicam “(...) o tributo como obrigação unilateral imposta coercitivamente pelo Estado, em
virtude de seu direito de soberania, ou do poder de império” (Machado, 2015).
São estas regras jurídicas que vão regulamentar a instituição dos tributos e formar a relação
tributária. A Constituição Federal estabelece princípios jurídicos fundamentais da tributação. Neste
sentido, pode-se dizer que pagar tributo constitui um dever jurídico porque decorre de lei, e como
tal, esta prestação devida pode ser exigida coercitivamente. São os tributos que mantêm o Estado,
ou seja, pagar tributos tem a finalidade de garantir as ações do Estado e como aqui estamos dia-
logando sobre direito a saúde, são estes valores que garantem o financiamento de todas as ações
e serviços prestados. Deste poder de tributar nasce o direito financeiro (Brasil, 1964, 1988; Bobio,
1989; Canotilho, 1993).
2. Direito Financeiro e Direito à Saúde – o desafio de cumprir o

Direito Constitucional
O que é o Direito financeiro?
O Direito financeiro se caracteriza pelo ordenamento jurídico que estabelece a relação entre
receitas e despesas, sua amplitude, seus limites, onde alocar, como empenhar os recursos financei-
ros, dentre outras. Aduz neste sentido Aliomar Baleeiro:
(...) o Direito Financeiro compreende o conjunto de normas que disciplinam todas as institui-
ções financeiras, sendo o Direito Fiscal ou Tributário um sub-ramo do Direito Financeiro. O Direito
Financeiro é compreensivo do conjunto das normas sobre todas as instituições financeiras-recei-
tas, despesas, orçamentos, crédito e processo fiscal - ao passo que o Direito Fiscal, sinônimo de Di-
reito Tributário, aplica-se contemporaneamente e a despeito de qualquer contraindicação etimoló-
gica, ao campo restrito das receitas de caráter compulsório. Regula precipuamente as regulações
jurídicas entre o fisco, como sujeito ativo, e o contribuinte, como sujeito passivo (Baleeiro, 2015).

É o Direito Financeiro que regula as receitas não tributárias, o orçamento, o crédito público,
a despesa pública, ou seja, regula a obtenção, gestão e gasto de recursos monetários pelos entes
públicos. Assim, este tem por objeto o estudo das normas que compõe a organização e a estrutura
financeira do Estado. Para Celso Ribeiro Bastos, Direito Financeiro “é um desdobramento autôno-
mo do Direito Público, que se caracteriza pela existência de princípios jurídicos específicos, não
possíveis de aplicação em outros ramos do Direito”, tendo como finalidade a normatização das
finanças públicas em sua atividade fiscal (Bastos, 2002).
Esta atividade fiscal, exercida pelos poderes públicos, coincide com a própria finalidade do
Estado de prover o bem comum, ou seja, captar e aplicar recursos para satisfazer as necessidades
públicas que, por sua vez, são realizadas através da prestação de serviços públicos, no sentido de
cumprir a garantia constitucional do direito à saúde.
A relação entre o direito financeiro e o direito à saúde

A Constituição Federal, em seu artigo 196, dispõe que a saúde é um direito de todos e dever do
Estado, que deverá ser garantido mediante políticas públicas que visem à prevenção, recuperação
e promoção da saúde. Este novo conceito, introduzido ao texto constitucional, ampliou o direito à
saúde a todos brasileiros e estrangeiros residentes no país (Brasil, 1988).
É importante lembrar que, conforme a concepção histórica, estes direitos tiveram origem no
pensamento cristão, nos direitos naturais, nas declarações de direito do homem, no processo his-
tórico-dialético das condições econômicas que resultaram nas transformações sociais, positivados
no texto constitucional ou em tratados internacionais assinados pelo Estado (Silva, 1994; Costa
Pinto, 1996; Magalhães, 1996; Silva, 1998; Barroso, 2003; Grau, 2003).
Vale lembrar, que a saúde é um direito fundamental positivado no texto constitucional, visan-
do, dentre outras atribuições do Estado, a organização de suas ações e a garantia da dignidade da
pessoa humana, na construção de uma sociedade mais justa e solidária (Silva, 1994; Carvalho e
Santos, 1995; Costa Pinto, 1996; Magalhães, 1996; Barroso, 2003; Grau, 2003).
Desafio de cumprir o direto constitucional à saúde

Esta nova ótica trouxe ao Estado a responsabilidade de formular políticas públicas capazes
de garantir o cumprimento do preceito constitucional, organizando e sistematizando a rede de
serviços próprios e de serviços complementares dos entes da federação - União, Estado-Membro,
Distrito Federal e Município.
A Carta Constitucional de 88 trouxe à realidade social brasileira o direito fundamental à saúde.
Cabe ao Estado, com suas formas e níveis de gestão, organizar, desenvolver e implementar ações
para cumprir este preceito, como ensina Lenir dos Santos:
(...) com a Constituição de 1988, o direito à saúde foi elevado à categoria de direito subjetivo
público, num reconhecimento de que o sujeito é detentor do direito e o Estado o seu devedor,
além, é óbvio, de uma responsabilidade própria do sujeito que também deve cuidar de sua própria
saúde e contribuir para a saúde coletiva. Hoje, compete ao Estado garantir a saúde do cidadão e
da coletividade (Santos, 2005).
A constituição passou a responsabilizar o ente governamental pelo fazer saúde, sem deixar de
considerar as responsabilidades individuais, que aludem a cada cidadão.

Assim, para o cumprimento deste direito faz-se necessário o recolhimento de tributos que de-
vem ser devolvidos à sociedade na garantia do direito à saúde e demais direitos sociais.
Ademais, cumpre dizer que a saúde é um setor diretamente sensível a crises econômicas, pois
estas reduzem a capacidade fiscal do Estado, enxugam o gasto público, consequentemente, dimi-
nuem a oferta de bens e serviços sociais, somando-se ao fato da Previdência Social ser a principal
fonte de financiamento do sistema público de saúde. Estes fatores são inversamente proporcio-
nais às necessidades sociais, que aumentaram em decorrência do empobrecimento da população
(Buss, 2000; Carvalho, 2003; Mendes, 2013; Mendes e Marques, 2009; Carvalho, 2013; Paulani,
2016; Peres e Santos, 2016; Vieira e Benevides 2016).
3. Fontes de Financiamento do Setor Saúde

e as Emendas Constitucionais
Quais são as Fontes de Financiamento da Saúde?
A norma constitucional definiu as fontes de financiamento da saúde e, no dizer de Carvalho,
“(...) as fontes de recursos, para se garantir saúde, estavam previstas na Constituição, só que, na
prática, foram sonegadas nestes anos todos que se seguiram a ela e ressalta que as fontes de finan-
ciamento da saúde são:
“(...) A) Cada esfera de Governo deve colocar recursos de seus orçamentos para a saúde. A
União: recursos do IPI (Imposto de produtos Industrializados) e IR (Imposto de Renda) e outros
menores. Estados: recursos do ICMS (Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços), FPE
(Fundo de Participação dos Estados), ITCMD (Imposto sobre Transmissão Causas Mortis e Doa-
ções de Quaisquer Bens ou Direitos), IR de seus servidores, IPVA (Imposto de Propriedade de Veí-
culos Automotores Terrestres) e outros menores. Municípios: recursos do ICMS (parte municipal),
FPM (Fundo de Participação dos Municípios), IPTU (Imposto Predial Territorial Urbano) e ISSQN
(Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza), IR de seus servidores e outros menores.
B) Recursos denominados de Contribuições Sociais recolhidos pelo Governo Federal, mas,
destinados por competência para as três esferas de Governo, para, constitucionalmente financiar
Previdência, Saúde e Assistência Social. Estas Contribuições Sociais são: Contribuição dos empre-
gados sobre a folha de salários; dos empregadores: sobre a folha, faturamento (Contribuição para
o Financiamento da Seguridade Social - COFINS) e o lucro (Contribuição Social sobre o Lucro
Líquido - CSLL).
C) Parte dos recursos dos concursos prognósticos (loto, sena, mega etc).
D) Parte do Seguro Obrigatório de Veículos Automotores Terrestres (50%).
A Constituição obrigava o financiamento da saúde com os recursos acima citados, mas, não
fixou qual seria o percentual de participação das três esferas de Governo, dos recursos de seu
orçamento que não são Contribuições Sociais. Ainda que a pressão fosse no sentido de que no mí-
nimo 10% destes recursos ficassem para a saúde, parlamentares não permitiram que se fixassem
números sob o argumento de engessamento das receitas. Alguns Estados e Municípios, entretanto,
colocaram esta destinação, muitas vezes arguida de inconstitucionalidade, em suas Constituições
e Leis Orgânicas.

Na parte das contribuições sociais, ficou fixado no ADCT (Ato das Disposições Constitucio-
nais Transitórias) que se destinasse no mínimo 30% à saúde e que, a cada ano, a Lei de Diretrizes
Orçamentárias definiria o montante, como fez até o ano de 1994 quando o Presidente vetou este
dispositivo por ser “de interesse nacional o veto” (Carvalho, 2003).
Cumpre afirmar que historicamente com a descentralização do SUS Estados e Municípios pas-
saram a aplicar mais recursos para financiamento do setor saúde. Entretanto, a União, responsável
pela maior arrecadação de tributos, diminuiu sua participação de 75% (década de 80) para 43,2%
(ano de 2015) a alocação de recursos em saúde. Assim, a não aplicação dos dispositivos tributários
para o financiamento do setor saúde, acrescida de fatores da política econômica internacional
que, consequentemente, levaram a um enxugamento dos gastos públicos, resultaram em poucos
investimentos na efetiva implantação do SUS (Mendes e Funcia, 2016).
A história já mostrara, em épocas outrora, que o setor social é o primeiro a ser cortado nos
ajustes fiscais do governo, como se constatou na primeira fase da década de 80 e no início da dé-
cada de 90, onde se convivia com processos hiperinflacionários e parcos investimentos públicos
para os setores sociais (Carvalho, 2003).
Apesar da promulgação da Carta Magna em 1988, que passou a garantir a saúde como direito
constitucional e o Estado responsável por garantir estes direitos, as regras utilizadas nas políticas
de investimentos públicos não incorporavam esta responsabilidade – traduzindo-se pelas reduzi-
das aplicações financeiras no setor saúde, que resultaram em uma crise na primeira metade da
década de 90 (Carvalho, 2003; Mendes, 2005; Carvalho, 2013; Mendes, 2013; Paulani, 2016).
Mas, cumpre observar que há uma diferença conceitual entre o direito, prescrito no texto cons-
titucional, e as garantias, que são as ações que asseguram o exercício deste direito, pois, uma das
garantias do direito à saúde é seu efetivo financiamento como política de Estado. Neste sentido,
Carvalho (2003 e 2013) afirma que “(...) um dos grandes nós de implantação do SUS foi e é seu
financiamento (Carvalho, 2003) e “(...) o governo federal vem subfinanciando a saúde e o Brasil
gasta recursos insuficientes” (Carvalho, 2013).
Com a justificativa de estabilizar a economia, em 1994 foi criado o Fundo Social de Emergên-
cia (FSE) (Brasil, 1994a). Posteriormente, no ano de 2000, este foi renomeado para Desvinculação
de Receitas da União (DRU) para retirar até 20% das receitas das contribuições sociais (exceto as
previdenciárias) (Brasil, 2000a; Mais DRU..., 2016). Na prática, a DRU permitiu ao governo redis-
tribuir 20% de suas receitas e aplicar os recursos destinados a áreas como saúde, previdência e as-
sistência social em qualquer despesa considerada prioritária e na formação de superávit primário,
além do pagamento de juros da dívida pública, ou seja, o governo podia retirar até 1/5 do total de
recursos que deveriam ser destinados à saúde para outros fins. A situação já estava ruim, e ainda
pode piorar...
Para agravar, foi promulgada a EC 93/2016, que prorrogou até 2023 a Desvinculação de Recei-
tas da União (DRU), além de determinar a desvinculação de receitas dos estados, Distrito Federal e
municípios. Também definiu a livre utilização pela União de sua arrecadação, ampliando o percen-
tual de 20% para 30% de todos seus impostos e contribuições sociais, sem prejuízo do pagamento
das despesas do Regime da Previdência Geral da União. Os estados, Distrito Federal e municípios
também podem usar 30% de suas receitas provenientes de impostos, taxas e multas, exceto às
referentes à saúde e educação (Brasil, 2016a). Somente para o ano de 2016, a expectativa era a li-

beração de R$ 117, 7 bilhões para utilização do executivo, sendo R$ 110,9 bilhões de contribuições
sociais, R$ 4,6 bilhões de contribuições de intervenção no domínio econômico e R$ 2,2 bilhões de
taxas (Promulgada..., 2016). Assim, do valor total da arrecadação tributária da União o Governo
pode descontar de 20 a 30% e o percentual de aplicações do mínimo constitucional para saúde e
educação, recairá sobre o restante, respectivamente, 80 ou 70%, desta forma, haverá diminuição
nominal dos percentuais de recursos que deveriam ser utilizados para custear o SUS.
Quadro 1 - Receita de contribuições sociais selecionadas e

os efeitos da desvinculação promovidos pela DRU,
exercícios selecionados de 2005, 2008, 2010 e 2012 a 2014
Fonte: Associação Nacional dos Auditores-Fiscais da Receita Federal do Brasil - ANFIP, 2016.
O quadro 1 apresenta o total de receitas em milhões provenientes das contribuições sociais

que foram desvinculadas pela DRU nos anos 2005, 2008, 2010 e nos anos de 2012 a 2014, demons-
trando as subtrações de recursos do Orçamento da Seguridade Social. A DRU retirou milhões,
reduzindo seu financiamento, diminuindo grande parte do superávit da Seguridade. Além disso,
contribuiu para a construção de seu déficit, com a inclusão de enormes montantes de despesas
não pertencentes ao seu orçamento (ANFIP, 2015).
Nesses quase trinta anos de SUS, muitas foram as propostas relativas ao financiamento da
saúde. Vieram as Emendas Constitucionais nº 03/1993, 01/1994, 12/1996, 21/1999, 29/2000,
37/2002, nº 86/2015 e 95/2016, Lei Complementar 141/2012. Vamos entender o que cada uma
dessas trouxe de mudança na garantia do financiamento da saúde no SUS.
Emenda Constitucional nº 03/93

Esta crise financeira originou a emenda constitucional nº 3/93, que em seu artigo 2º autorizava
que lei complementar instituísse o Imposto Provisório sobre Movimentação Financeira (IPMF),
que tinha como finalidade o custeio da previdência social, responsável, à época, pelo financiamen-
to do SUS. O IPMF possuía característica transitória, porque deveria ser extinto até 31 de dezem-
bro de 1994 (Brasil, 1993; Mendes, 2005).
Vale lembrar que a criação deste imposto foi contrária aos princípios constitucionais tributários
da anterioridade e da imunidade recíproca. Com a emenda nº: 12/96 assumiu a nomenclatura de

CPMF (Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira), sendo explicitada sua finalidade
de financiar ações e serviços de saúde (Brasil, 1996a). Entretanto, com a Emenda Constitucional
nº: 21/99, a CPMF sofreu prorrogação, teve aumento de alíquota e o produto da sua arrecadação
deixou de ser exclusivo da saúde, sendo destinado à previdência social (Brasil, 1999; Barros e
Piola, 2016).
EC 29/2000 no financiamento do SUS

Assim, apesar da CF/88 ter estabelecido os dispositivos tributários para o financiamento do
setor saúde, esta norma não determinou quais seriam os percentuais mínimos de aplicação para
cada ente da federação que compõe o SUS. Neste ponto, traz-se a importância da Emenda Cons-
titucional 29 – EC 29/2000 que, após várias reformulações, foi aprovada em 13 de setembro de
2000, alterando artigos da Constituição Federal de 1988 – CF/88 e inovou definindo os recursos
mínimos para o financiamento das ações e serviços públicos de saúde. Os estados e municípios de-
veriam aplicar no mínimo 7% das suas receitas, e no ano de 2004, atingiriam o mínimo de 12% os
estados e de 15% os municípios. No caso da União, ampliaria em 5% o orçamento do ano anterior
e, nos anos seguintes, corrigiria o orçamento da saúde pela variação nominal do Produto Interno
Bruto – PIB (Brasil, 2000a, 2003a; Mendes e Marques, 2009).
O Conselho Nacional de Saúde publicou a Resolução nº 322 em 8 de maio de 2003 aprovando
as diretrizes acerca da aplicação da EC 29/2000. O objetivo era garantir a eficácia e eficiência,
além do acompanhamento, fiscalização e o controle da aplicação dos recursos destinados às ações
e serviços públicos de saúde (Brasil, 2003a).
Apesar da conquista de estabelecer a vinculação de receitas para as três esferas governa-
mentais e de reforçar a atribuição de controle e fiscalização pelos Conselhos de Saúde, a moro-
sidade para sua regulamentação gerou perdas de recursos para o SUS, não estabeleceu suas ori-
gens e o percentual para as políticas da seguridade social, considerando os conflitos existentes
neste âmbito (Conceição et al., 2012). Houve o descumprimento do conceito de ações e serviços
de saúde e esse dispositivo infelizmente não foi cumprido pelos governos pós CF/88 (Mendes
e Marques, 2009).
Emenda Constitucional 37/2002

A Emenda Constitucional nº: 37/02 (Brasil, 2002) prorrogou, novamente, a vigência da CPMF,
e a Lei 9.311/96 definiu que do produto da arrecadação nos exercícios de 2002 e 2003, 20%, desta
parcela, deveria ser destinado ao FNS.
No que se refere à característica da transitoriedade deste tributo, esta não ocorreu e pode-se
dizer, ainda, que sua origem afrontou os princípios constitucionais tributários, e que sua finalidade
(investimento financeiro na saúde) foi pequena ante as diversas repartições do produto da arre-
cadação. Ao se resgatar o preceito constitucional do direito à saúde, deve-se lembrar que cabe ao
poder público garanti-lo mediante políticas sociais e econômicas que visem à redução do risco de
doenças e outros agravos. Neste sentido, o rumo das políticas econômicas do governo tem estreita

e profunda relação com saúde, pois, o empobrecimento de uma população leva a um maior risco
de doenças e agravos – dentre eles pode-se destacar a desnutrição e a mortalidade infantis, dentre
outros (Pedone, 1996; Piovesan, 2003; Brasil, 2011b).
Lei Complementar nº 141 de 13 de janeiro de 2012

A Lei Complementar 141 de 13 de janeiro de 2012 – LC 141/2012 regulamentou o §3º do art.
198 da CF/88 (Brasil, 2012a). Em relação aos valores mínimos a serem aplicados anualmente, os
municípios deveriam aplicar no mínimo 15% da arrecadação de impostos e, os Estados, no míni-
mo 12%. Manteve-se o cálculo da participação do governo federal (valor apurado no ano anterior
corrigido pela variação nominal do PIB ocorrida no ano anterior ao da lei orçamentária anual). Re-
jeitou-se o projeto de regulamentação que definia a aplicação mínima de 10% da Receita Corrente
Bruta – RCB pela União, conforme defendido por entidades na luta pela universalidade do SUS e,
recentemente, pelo Movimento Saúde + 10 (Mendes, 2013; Carvalho, 2017).
O gráfico 1, demonstra, utilizando o período de 1995 a 2014 como base, um comparativo da
evolução dos gastos federais com saúde e pagamento de juros e amortizações da dívida pública.
A política de saúde se manteve em média com 1,7% do Produto Interno Bruto – PIB, enquanto a
prioridade do governo foi o pagamento de juros e encargos da dívida ao grande capital credor que
foi em média 6,7% do PIB, aumentando a dívida social com a população trabalhadora.
Gráfico 1 - Evolução das Despesas com Ações e Serviços de Saúde do Ministério

da Saúde e dos Juros da Dívida, ambos em proporção do PIB, em % de 1995 a 2014.
Fonte: COFIN/CNS; Banco Central do Brasil, citado por Mendes, 2016.
Os gastos com saúde, principalmente públicos, vêm crescendo mundialmente, saindo de 3%

do PIB em 1948 e chegando a 10% em 2013. Porém, no Brasil, mesmo com a população crescendo
e envelhecendo, os gastos federais com saúde como proporção do PIB mantiveram-se constantes,
havendo em 2014 e 2015 uma diminuição, já que os orçamentos são dependentes da arrecadação,
e assim, ao crescimento econômico. As anunciadas retrações das despesas podem prosseguir com

disparidades e impactar as políticas sociais. Priorizar a equação menos dívida e juros, poderá co-
locar em risco o bem estar social e aumentar as iniquidades (Bahia, 2016).
Emenda Constitucional nº 86/2015

Mais recentemente com a crise política do Estado brasileiro, regulamentou-se a EC 86/2015
que definiu percentuais mínimos e progressivos de aplicação financeira em saúde pela União, in-
cluindo as emendas impositivas (Santos et al., 2016).
O artigo 198 da Constituição Federal foi regulamentado pela Lei Complementar 141/2012 em
seus artigos 6º (Estados e Distrito Federal) e 7º (Municípios e Distrito Federal) sobre as bases de
cálculo e aplicações mínimas em ações e serviços públicos de saúde, com correção para o artigo
5º (União), de acordo com a redação do artigo 2º da Emenda Constitucional nº 86 (Brasil, 2015a).
Base de cálculo e aplicação mínima da União

O art. 2º da Emenda Constitucional nº 86, de 17 de março de 2015 estabeleceu:
“Art. 2o O disposto no inciso I do § 2º do art. 198 da Constituição Federal será cumprido pro-
gressivamente, garantidos, no mínimo:”
I - 13,2% (treze inteiros e dois décimos por cento) da receita corrente líquida
no primeiro exercício financeiro subsequente ao da promulgação desta Emenda
Constitucional;
II - 13,7% (treze inteiros e sete décimos por cento) da receita corrente líquida
no segundo exercício financeiro subsequente ao da promulgação desta Emenda
Constitucional;
III - 14,1% (quatorze inteiros e um décimo por cento) da receita corrente líqui-
da no terceiro exercício financeiro subsequente ao da promulgação desta Emenda
Constitucional;
IV - 14,5% (quatorze inteiros e cinco décimos por cento) da receita corren-
te líquida no quarto exercício financeiro subsequente ao da promulgação desta
Emenda Constitucional;
V - 15% (quinze por cento) da receita corrente líquida no quinto exercício fi-
nanceiro subsequente ao da promulgação desta Emenda Constitucional.
Base de cálculo e aplicação mínima dos Estados e Distrito Federal

O art. 6º da Lei Complementar nº 141, de 13 de janeiro de 2012 estabeleceu:
“Art.6º - Os Estados e o Distrito Federal aplicarão, anualmente, em ações e

serviços públicos de saúde, no mínimo, 12% (doze por cento) da arrecadação dos
impostos a que se refere o art. 155 e dos recursos de que tratam o art. 157, a alínea
“a” do inciso I e o inciso II do caput do art. 159, todos da Constituição Federal,
deduzidas as parcelas que forem transferidas aos respectivos Municípios.”

Base de cálculo e aplicação mínima dos Municípios e Distrito Federal
O art. 7º da Lei Complementar nº 141, de 13 de janeiro de 2012 estabeleceu:
“Art.7º - Os Municípios e o Distrito Federal aplicarão anualmente em ações e

serviços públicos de saúde, no mínimo, 15% (quinze por cento) da arrecadação
dos impostos a que se refere o art. 156 e dos recursos de que tratam o art. 158 e a
alínea “b” do inciso I do caput e o § 3º do art. 159, todos da Constituição Federal.”
Consulte o Demonstrativo da Receita Corrente Líquida em: <www.tesouro.fazenda.gov.br>.
A EC 86/2015 estabeleceu que a União deveria aplicar no mínimo 13,2% da receita corrente
líquida – RCL em ações e serviços públicos de saúde, atingindo em 2020, 15% da RCL. Se essa
regra estivesse vigente desde 2003, aplicando-se os 13,2% da RCL de 2002 para calcular o mínimo
daquele ano, de 2003 a 2015 a perda seria de R$ 257 bilhões, comparando com os gastos realiza-
dos nesse período, baseando no regramento da EC 29. Considerando o congelamento dos gastos
públicos, o limite mínimo de aplicação no baixo patamar de 2016, as alterações trazidas pela EC
86 em 2015, mais a queda da arrecadação, o esperado é a redução significativa de recursos (Vieira
e Benevides, 2016).
Na prática, a EC 86 não ampliou os recursos do SUS, e de certa forma representou até uma
diminuição do orçamento público destinado à saúde, pois passou a permitir que as emendas par-
lamentares deem destino determinado pelo anseio do Parlamentar (Deputado Federal e Senador)
ao orçamento específico de custeio/ investimento de cada Município que for beneficiado, repre-
sentando em uma diminuição da base total de recursos para o custeio em geral do SUS. Assim,
passaram a concorrer orçamentária e financeiramente com os já parcos recursos destinados ao
custeio e investimento no setor saúde, ou seja, não injetaram recursos financeiros provenientes
de outros setores, passaram a definir apenas onde seriam aplicados percentuais de recursos já
destinados à saúde.

Gráfico 2 - Composição do gasto público com saúde por esfera de governo,
2003 – 2015, % do total.
Fonte: Vieira e Benevides, 2016.
O gráfico 2 acima demonstra a discrepância do gasto público em cada esfera de governo. É

possível observar que os municípios estão investindo muito além do que a legislação prevê, en-
quanto que os Estados e a União estão diminuindo significativamente sua participação financeira,
isto, se mantido, poderá contribuir com uma falência do SUS nos próximos anos.
Emenda Constitucional 95/ 2016 (ou Lei de Procusto?)

E tudo pode se agravar. Com a promulgação da EC 95/2016 em 15 de dezembro de 2016, ori-
ginada da PEC 241/2016, os gastos públicos ficarão rigidamente limitados por um período de 20
anos, tornando catastrófico o financiamento do setor saúde, pois as pessoas continuam nascendo,
vivendo, adoecendo e, com o aumento da expectativa de vida, vivendo alguns anos a mais. A EC
29 resguardava o orçamento da União para o SUS através da correção pela variação nominal do
PIB, já a PEC 241 (EC 95/2016) definiu somente a correção da inflação, ignorando o acréscimo de
taxas de crescimento da economia ao gasto com saúde e diminuindo a participação do gasto com
saúde no PIB (Brasil, 2016c; Vieira e Benevides, 2016).
Esta EC 95/2016 (PEC 141/2016) foi proposta como equilíbrio estrutural das contas públicas,
entretanto irá contribuir para diminuir a capacidade do Estado de oferecer políticas públicas que vi-
sem desenvolvimento socioeconômico do país de forma democrática, inclusiva e com justiça social,
pois a insuficiência financeira de recursos na áreas sociais, vai contribuir para reduzir as ações esta-
tais de redistribuição de renda, comprometer a oferta de serviços públicos universais como saúde e
educação e deteriorar investimentos públicos em infraestrutura por mais de duas décadas.
Não podemos deixar de registrar que Determinantes Sociais de Saúde (fatores sociais, eco-
nômicos, culturais, étnicos/raciais, psicológicos e comportamentais) influenciam a ocorrência de
problemas de saúde e contribuem para o aumento de fatores de risco na população. Assim, pode-

-se afirmar que para se garantir saúde é necessário ir além das políticas setoriais da saúde, promovendo
também a reforma sócio econômica, que muitas vezes resultaram em modificações muito mais influen-
tes na qualidade e condições de vida da população do que aqueles referentes aos avanços científicos
da medicina, ou seja, atuando-se nas raízes dos problemas, como vimos no capítulo do planejamento
(Buss, 2000; Piovesan, 2003; Pelegrini Filho et al., 2014; Peres e Santos, 2016).
Assim, será que a EC 95/2016 irá contribuir com o equilíbrio das contas públicas ou será um
Leito de Procusto para Saúde?
Lembrando os ensinamentos gregos..
Figura 1 - O Leito de Procusto
Procusto era um bandido que vivia em

uma floresta. A todos que passavam por tal
lugar, ele oferecia guarida e dormida; ele
colocava, então, o sujeito em uma cama/
leito de um único tamanho e, se a pessoa
fosse maior que a cama, ele cortava o que
sobrava das pernas com um machado. Se
ela fosse menor, ele estirava a pessoa com
cordas e afins.
O leito de Procusto é a metáfora da
medida única: se sobra, corta; se falta, es-
tica. De fazer caber em -uma única cama
o que, por natureza, não tem medida úni-
ca. De tornar pessoas de diferentes tama-
nhos aleijados funcionais”.
Fonte: Seigaku, 2009.

Fonte: Vargas Netto, 2016.
Para 2017, a saúde terá 13,7% da Receita Corrente Líquida RCL), que é o somatório arrecada-
do pelo governo, deduzido das transferências obrigatórias previstas na Constituição, este percen-
tual terá um ligeiro acréscimo anual até o ano de 2020 COM 15%, e ficará com este percentual até
o ano de 2026, a seguir (Barros e Piola, 2016; Brasil, 2016c):
ANO 2017 2018 2019 2020 ...2026
% RCL 13,7% 14,1% 14,5% 15% ...15%

Promulgada emenda constitucional do teto dos gastos públicos [internet]. Publicado
em: 2016 dez 15 [acesso 2017 jul 19]. Disponível em: <http://www2.camara.leg.br/ca-
maranoticias/noticias/ECONOMIA/521413-PROMULGADA-EMENDA-CONSTITUCIO-
NAL-DO-TETO-DOS-GASTOS-PUBLICOS.html>.
Com a EC 95/2016 os recursos do Governo ficarão limitados ao patamar de 2016, como se

as políticas públicas devessem se limitar a este, desconsiderando-se o crescimento vegetativo da
população, a longevidade, a necessidade de incorporação de tecnologias, as doenças emergentes
e as reemergentes (febre amarela, sífilis, AIDS), é um verdadeiro leito de Procusto para todos os
brasileiros que, durante 20 anos, ficarão sob a égide da redução da participação do Estado nas
despesas sociais, educação, saúde, segurança, investimento e pessoal qualificado, deixando cres-
cer livremente apenas as despesas financeiras com os juros da dívida, disputadas pelos rentistas.
Não podemos deixar de nos manifestar que se mantida a EC 95/2016, as parcelas mais pobres
da população vão pagar a conta do “ajuste”, ao mesmo tempo em que os ganhos de renda do ca-
pital serão preservados (Peres e Santos, 2016).
Para ampliar seus conhecimentos sobre a PEC 241/2016, sugerimos acessar:

Peres UD, Santos FP. PEC 241: um teto para a despesa, sem limites para a desigualdade
[internet]. Publicado em: 2016 jun 25 [acesso 2017 mar 4]. Disponível em: https://
www.nexojornal.com.br/ensaio/2016/PEC-241-um-teto-para-a-despesa-sem-limi-
tes-para-a-desigualdade1

Paulani L. Estão fazendo uma mudança que afetará as políticas públicas e pode não
resolver [entrevista]. Publicado em: 2016 out 15 [acesso 2017 jul 18]. Disponível
em: https://www.nexojornal.com.br/entrevista/2016/10/15/%E2%80%98Est%-
C3%A3o-fazendo-uma-mudan%C3%A7a-que-afetar%C3%A1-as-pol%C3%ADticas-
-p%C3%BAblicas-e-pode-n%C3%A3o-resolver%E2%80%99-diz-Leda-Paulani
Medeiros E. Nenhum país adotou teto de gastos como o da PEC 241 [internet]. Publicado
em: 2016 out 25 [acesso 2017 abr 13]. Disponível em: http://www.revistaforum.com.
br/2016/10/25/nenhum-pais-adotou-teto-de-gastos-como-o-da-pec-241/
4. Fundo de Saúde
O fundo de saúde é um instrumento de gestão, de planejamento e de controle de recursos
destinados ao financiamento das ações e dos serviços de saúde (Brasil, 1964, 1988, 2003b, 2005;).
A Lei Orgânica da Saúde nº 8.080/1990 condicionava a existência Fundo de Saúde para que
se efetivassem as transferências de recursos destinados à cobertura de serviços e ações de saúde
(Brasil, 1990a ,1990b; 2011c). No mesmo sentido a Lei Complementar nº 141/2012, em seu art.
14, que determina que o Fundo de Saúde deve ser instituído por lei e mantido em funcionamento
pela administração direta da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, constituin-
do-se em unidade orçamentária e gestora dos recursos destinados a ações e serviços públicos de
saúde, ressalvados os recursos repassados diretamente às unidades vinculadas ao Ministério da
Saúde (Brasil, 2011a, 2007a, 2013a).
Vale lembrar que a movimentação dos recursos dos Fundos de Saúde, deverá ser realizada,
exclusivamente, mediante cheque nominativo, ordem bancária, transferência eletrônica, ou em
outra modalidade de saque autorizada pelo Banco Central do Brasil, em que fique identificada a
sua destinação e, no caso de pagamento, o credor (Brasil, 2005).
A existência do Fundo de Saúde permite maior transparência ao gasto com saúde tanto para
os órgãos responsáveis pela fiscalização do executivo (Órgãos do Sistema de Controle Interno
do Poder Executivo e do Tribunal de Contas), como pela sociedade, representada pelo Conselho
de Saúde, o qual também possui função de acompanhamento e fiscalização dos recursos (Brasil,
2010b, 2015a).
O Fundo de Saúde é um Fundo especial, que concentra as diversas fontes de repasses, ou seja,
no caso do Município receberá recursos da União, do Estado, do percentual de aplicação munici-
pal e, em alguns casos, da própria fonte de arrecadação, como por exemplo recursos de ações de
vigilância sanitária (Alvarás de funcionamento/ Licença de funcionamento, multas). No Fundo de
Saúde estes recursos serão administrados e tem sua execução destinada exclusivamente para as
despesas com ações e serviços públicos de saúde de acesso universal, igualitário e gratuito. Não
podendo ser utilizados em despesas de outra natureza que não seja de saúde pública. Assim, por
exemplo os recursos do Fundos de Saúde não podem ser utilizados para pagamentos de despesas
de operadoras de saúde de funcionários públicos. Ademais, vale lembrar que as despesas execu-
tadas pelos Fundos de Saúde devem estar em conformidade com objetivos e metas dos Planos de

Saúde de cada ente da Federação, permitindo a ampliação da capacidade de gestão orçamentária
e financeira, assim como, a governabilidade administrativa do gestor (Brasil, 2003b, 2006a, 2006b,
2006c, 2007a, 2007b, 2009a, 2011a, 2011d, 2012a, 2012b, 2013a).
5. Repasses e Recursos
Como é realizado o repasse dos recursos?
Recapitulando o tema, ressaltamos que as ações e serviços de saúde implementadas pelas três
esferas de governo são financiadas com recursos da União, estados, municípios e outras fontes
suplementares de financiamento.
Os repasses são realizados Fundo a Fundo, ou seja, do Fundo Nacional para o Fundo Estadual/
Municipal de Saúde, do Fundo Estadual para o Fundo Municipal, não havendo a necessidade de
convênio ou termo de parceria entre os entes federados (Brasil, 1996b).
A Emenda Constitucional 29/2000 assegurou o financiamento das ações e serviços públicos
de saúde, estabelecendo que as três esferas de governo aportem anualmente recursos mínimos
provenientes da aplicação de percentuais das receitas e determinando as suas bases de cálculo
(Brasil, 2000a).
Ótimo, agora você sabe de onde chegam os recursos para que possa fazer sua gestão financeira
na saúde e abaixo segue a forma de como são realizadas as transferências para os cofres públicos.
O Decreto n. 1.232, de 30 de agosto de 1994, posteriormente às Normas Operacionais 01/91
e 01/92 do SUS, estabeleceu as condições e as formas para viabilizar os repasses regulares e au-
tomáticos dos recursos do SUS (Brasil, 1994b).
A Portaria GM/MS n. 204, de 29 de janeiro de 2007, através do Pacto pela Saúde regulamentou
o financiamento e a transferência dos recursos federais para as ações e serviços de saúde, com
o respectivo monitoramento e controle. Os recursos federais que compõem cada bloco de finan-
ciamento serão transferidos de forma regular e automática aos Estados, ao Distrito Federal e aos
Municípios pelo Fundo Nacional de Saúde (FNS) – gestor financeiro do SUS (Brasil, 2006a, 2006b,
2006c, 2007a, 2007b).
De quem é a responsabilidade das contas e o ordenador das despesas?
A responsabilidade de manter as contas públicas e de ordenar as despesas é do gestor do res-
pectivo ente federado.
Nos termos do art. 9º, combinado com § 2º do art. 32 da Lei nº 8.080 de 19/09/90, compete
ao Secretário de Saúde a gestão dos recursos do SUS. Os recursos do Fundo devem ser gerencia-
dos como qualquer outro recurso do orçamento, em conformidade com a Lei nº 4.320/64 (Brasil,
1964, 1990a, 1990b).
Você viu a quem compete a gestão dos recursos financeiros, portanto fique bem atento, e como
sugestão faça uma leitura da Lei Complementar 141/2012 para saber mais sobre suas responsabi-
lidades. Neste capítulo, você tem a maioria dessas informações e, de acordo com seu aprendizado,
você deverá aprofundar na matéria.
Para que você se sinta mais seguro, espero que já tenha se apropriado dos conteúdos relaciona-
dos ao PMS, PPA, LDO, PAS, LOA, conforme dialogamos no capítulo do planejamento em saúde no
SUS. No último capítulo deste livro, descrevemos uma agenda das programações e prazos estabele-
cidos a serem cumpridos (Teixeira, 2001; Mendes, 2003; França, 2008; Brasil, 2016b).

6. Blocos de Financiamento
Chegamos aos Blocos de Financiamento! O Ministério da Saúde definiu, por meio de portarias,
que as transferências de recurso fede¬ral a serem repassados a estados e municípios se realizem
através de diferentes blocos. São os chamados “Blocos de Financiamento” (Brasil, 2007a, 2009a,
2009b, 2016b).
O objetivo é organizar as transferências realizadas por tipo de política de saúde e dar aos ges-
tores de saúde mais autonomia para aplicar os recursos, considerando o Plano de Saúde aprovado
pelo Conselho de Saúde.
Assim, o gestor poderá escolher, com mais autonomia, em quais ações e serviços o dinheiro
deverá ser, prioritariamente, aplicado, considerando as necessidades locais.
A Portaria GM/MS 204, de 29/1/2007 e a Portaria GM/MS nº 837, de 23/04/2009, estabele-
ceram os seguintes blocos de financiamento:
1-Atenção de Atenção Básica;

2 -Atenção de Média e Alta Complexidade Ambulatorial e Hospitalar;
3 -Vigilância em Saúde;
4 -Assistência Farmacêutica;
5 -Gestão do SUS;
6 -Investimentos na Rede de Serviços de Saúde.
Figura 2 - Os Blocos de Financiamento e seus Componentes
Fonte: Kühr, 2012.
Os blocos de financiamento são constituídos por componen¬tes, de acordo com as especifici-

dades de suas ações e dos serviços de saúde pactuados, conforme descrito a seguir:

Bloco de Atenção Básica
O Piso da Atenção Básica - PAB consiste em um montante de recursos financeiros federais des-
tinados à viabilização de ações de Atenção Básica à saúde e compõe o Teto Financeiro do Bloco
Atenção Básica (Brasil, 2012c, 2012d, 2015b).
O bloco da Atenção Básica é constituído por dois componentes:
I. Componente Piso da Atenção Básica - PAB Fixo;
II. Componente Piso da Atenção Básica - PAB Variável.
O Componente Piso da Atenção Básica - PAB fixo destina se ao financiamento de ações de
atenção básica à saúde. Os recursos são transferidos mensalmente, de forma regular e automática,
do Fundo Nacional de Saúde aos Fundos de Saúde do Distrito Federal e dos municípios. O recurso
é calculado pela multiplicação da população de cada município e do Distrito Federal por um valor,
fruto de pactuação tripartite, levando-se em conta critérios de equidade. A população de cada
município e do Distrito Federal será definida pelo IBGE e publicada em portaria específica pelo
Ministério da Saúde.
O valor mínimo da parte fixa do Piso de Atenção Básica (PAB), para efeito do cálculo do mon-
tante de recursos a ser transferido do Fundo Nacional de Saúde aos Fundos de Saúde dos muni-
cípios e do Distrito Federal, é definido conforme pontuação calculada segundo critérios definidos
pela Portaria GM/MS nº 1409 de 10 de julho de 2013, o qual pode ser consultado no Anexo I desta
portaria (Brasil, 2013c).
I O valor mínimo para os Municípios integrantes do Grupo I passa para R$ 28,00 (vinte e oito
reais) por habitante ao ano.
II O valor mínimo para os Municípios do Grupo II passa para R$ 26,00 (vinte e seis reais) por
habitante ao ano.
III O valor mínimo para os Municípios do Grupo III passa para R$ 24,00 (vinte e quatro reais) por
habitante ao ano.
IV O valor mínimo para o Distrito Federal e os municípios integrantes do Grupo IV passa para R$
23,00 (vinte e três reais) por habitante ao ano.
O Componente Piso da Atenção Básica - PAB Variável são transferi¬dos do FNS aos Fundos
de Saúde do Distrito Federal e dos Municípios, mediante adesão e implementação das ações a que
se destinam e desde que constantes no respectivo Plano de Saúde. O PAB Variável é constituído
por recursos financeiros destinados ao financiamen¬to de estratégias nacionais de reorganização
do modelo da atenção em saúde, realizadas no âmbito da atenção básica, tais como:
I Saúde da Família;
II Agentes Comunitários de Saúde;
III Saúde Bucal;
IV Compensação de especificidades regionais;
V- ator de Incentivo de Atenção Básica aos Povos Indígenas;
VI Incentivo para a Atenção à Saúde no Sistema Penitenciário;
VII Incentivo para a Atenção Integral à Saúde do Adolescente em conflito com a lei, em regime de
internação e internação provisória;

VIII Outros que venham a ser instituídos por meio de ato normativo específico que são:
a. Núcleo de Apoio à Saúde da Família (NASF);
b. Inclusão de microscopista na atenção primária;
c. Implantação da Política Nacional de Atenção Integral a Saúde do Homem;
d. Programa de Saúde na Escola (PSE)
Os recursos dos Componente Piso da Atenção Básica - PAB Variável são transferi¬dos do FNS
aos Fundos de Saúde do Distrito Federal e dos Municípios, mediante adesão e implementação das
ações a que se destinam e desde que constantes no respectivo Plano de Saúde.
Os repasses dos recursos dos PAB fixo e PAB variável aos municípios são efetuados em conta
aberta especificamente para essa finalidade, com o objetivo de facilitar o acompanhamento pelos
Conselhos de Saúde no âmbito dos municípios, dos estados e do Distrito Federal. O detalhamento
do financiamento referente ao bloco da Atenção Básica está definido na Portaria GM/MS 2.488,
de 21/10/2011, que aprova a Política Nacional de Atenção Básica, estabelecendo a revisão de di-
retrizes e normas para a organização da Atenção Básica, para a Estratégia Saúde da Família (ESF)
e o Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS) (Brasil, 2011b).
Para conhecer os programas, ações e estratégias oferecidas pelo Departamento de Atenção

Básica, com informações essenciais e instruções para que os gestores tenham acesso aos dife-
rentes benefícios; acesse a cartilha do Ministério da Saúde -Departamento de Atenção Básica.
Passo a passo das ações do Departamento de Atenção Básica. 2. ed. Brasília: Ministério da Saúde;
2015. 122p, disponível em: <http://dab.saude.gov.br/portaldab/biblioteca.php?conteudo=publi-
cacoes/passo_a_passo_dab>.
Bloco de Atenção de Média e Alta Complexidade Ambulatorial e Hospitalar

O bloco da Atenção de Média e Alta Complexidade Ambulatorial e Hospitalar é constituído
por dois componentes:
I Componente Limite Financeiro da Média e Alta Complexidade Ambulatorial e Hospitalar – MAC;
II Componente Fundo de Ações Estratégicas e Compensação - FAEC.
Os incentivos do Componente Limite Financeiro MAC incluem:
Centro de Especialidades Odontológicas - CEO;
Serviço de Atendimento Móvel de Urgência - SAMU;

Centro de Referência em Saúde do Trabalhador;
Adesão à Contratualização dos Hospitais de Ensino, dos Hospitais de Pequeno Porte e dos
Hospitais Filantrópicos;
Fator de Incentivo ao Desenvolvimento do Ensino e da Pesquisa Universitária em Saúde –
FIDEPS;
Programa de Incentivo de Assistência à População Indígena – IAPI;
Incentivo de Integração do SUS – INTEGRASUS;
E outros que venham a ser instituídos por meio de ato normativo.
O Componente Fundo de Ações Estratégicas e Compensação (FAEC) é composto pelos re

cursos destinados ao financiamento dos seguintes itens:
Procedimentos regulados pela Central Nacional de Regulação da Alta Complexidade – CNRAC;
Transplantes e procedimentos vinculados;
Ações estratégicas ou emergenciais, de caráter temporário, e implementadas com prazo pré-
definido; e
Novos procedimentos, não relacionados aos constantes da tabela vigente ou que não possuam
parâmetros para permitir a definição de limite de financiamento, por um período de seis meses,
com vistas a permitir a formação de série histórica necessária à sua agregação ao Componente
Limite Financeiro da Atenção de Média e Alta Complexidade Ambulatorial e Hospitalar – MAC
(Brasil, 2007a).
Bloco de Vigilância em Saúde

De acordo com a Portaria MS 1.378/2013, os recursos que compõem o bloco financeiro de Vi-
gilância em Saúde dos municípios, do Distrito Federal e dos estados representam o agrupamento
das ações de vigilância, promoção, prevenção e controle de doenças e de vigilância sanitária. O
bloco de financiamento para a Vigilância em Saúde é constituído por dois componentes (Brasil,
2013b):
I Componente de Vigilância em Saúde - refere-se a ações de: vigilância; prevenção e controle

de doenças e agravos e dos seus fatores de risco; e promoção. Sendo composto pelo Piso Fixo
de Vigilância em Saúde (PFVS), Piso Variável de Vigilância em Saúde (PVVS) e Assistência
Financeira aos Agentes de Combate às Endemias. Os recursos do Bloco de Vigilância em
Saúde serão repassados mensalmente de forma regular e automática Fundo a Fundo (Brasil,
2013b, 2015c).
II Componente da Vigilância Sanitária - refere-se a ações de ações de vigilância sanitária.
Sendo composto pelo Piso Fixo de Vigilância Sanitária (PFVSa), Piso Variável de Vigilância
Sanitária (PVVSa). Os recursos deste Bloco é comporto por valor “per capita” e serão repassados
conforme um limite mínimo de repasse (estadual/ municipal) (Brasil, 2013b)
Esse componente é constituído do Piso Fixo de Vigilância em Saúde (PFVS) e do Piso Variável
de Vigilância em Saúde (PVVS). Os recursos oriundos desse componente podem ser utilizados em
ações do outro componente do Bloco de Vigilância em Saúde, desde que cumpridas as finalidades

previamente pactuadas no âmbito da Comissão Intergestores Tripartite (CIT) para execução das
ações e observada a legislação pertinente em vigor.
O Componente da Vigilância Sanitária refere-se aos recursos federais destinados às ações de
vigilância sanitária, constituído de:
• Piso Fixo de Vigilância Sanitária (PFVISA): destinados a Estados, Distrito Federal e Muni
cípios, visando o fortalecimento do processo de descentralização, a execução das ações de
vigilância sanitária e para a qualificação das análises laboratoriais de interesse para a vigilância
sanitária; e
• Piso Variável de Vigilância Sanitária (PVVISA): destinados a Estados, Distrito Federal e
Municípios, na forma de incentivos específicos para implementação de estratégias voltadas à
Vigilância Sanitária (Brasil, 2013b).
Bloco de Assistência Farmacêutica

Cumpre registrar que a Assistência Farmacêutica é parte integrante da atenção à saúde, sen-
do esta um dos componentes na garantia da integralidade do cuidado, como parte integrante do
tratamento.
A Assistência Farmacêutica Básica é descentralizada, cabendo ao gestor municipal, com
o apoio do gestor estadual, planejar e executar cada uma das etapas (programação, aquisição,
armazenamento, distribuição e dispensação de medicamentos). Os recursos oriundos do Fundo
Nacional de Saúde são transferidos diretamente ao Fundo Estadual de Saúde ou ao Fundo Muni-
cipal de Saúde e se destinam exclusivamente à aquisição dos medicamentos utilizados no âmbito
da Atenção Básica (Brasil, 2009b).
O Componente Estratégico da Assistência Farmacêutica destina-se ao financiamento
de ações de assistência farmacêutica dos seguintes programas de saúde estratégicos: controle de
endemias, tais como a tuberculose, a hanseníase, a malária, a leishmaniose a doença de chagas
e outras doenças endêmicas de abrangência nacional ou regional; antirretrovirais do programa
DST/Aids; sangue e hemoderivados; e imunobiológicos.
O Componente Especializado da Assistência Farmacêutica é uma estratégia de acesso
a medicamentos no âmbito do SUS, caracterizado pela busca da garantia da integralidade do
tratamento medicamentoso. De acordo com a Portaria 1.554/2013, o acesso aos medicamentos
desse componente será garantido mediante a pactuação entre a União, Estados, Distrito Federal
e Municípios.
A Portaria GM 1.554 de 30 de julho de 2013 revogou as Portarias GM/MS n. 2981 e GM/MS
n. 2982, ambas de 26 de novembro de 2009, que definiam blocos de financiamento e passou a
determinar 3 grupos. Vejamos:
“(...) Art. 3º Os medicamentos que fazem parte das linhas de cuidado para as doenças contempla-
das neste Componente estão divididos em três grupos conforme características, responsabilida-
des e formas de organização distintas:
I - Grupo 1: medicamentos sob responsabilidade de financiamento pelo Ministério da Saúde, sen-
do dividido em:
a) Grupo 1A: medicamentos com aquisição centralizada pelo Ministério da Saúde e fornecidos às
Secretarias de Saúde dos Estados e Distrito Federal, sendo delas a responsabilidade pela progra-

mação, armazenamento, distribuição e dispensação para tratamento das doenças contempladas
no âmbito do Componente Especializado da Assistência Farmacêutica; e
b) Grupo 1B: medicamentos financiados pelo Ministério da Saúde mediante transferência de re-
cursos financeiros para aquisição pelas Secretarias de Saúde dos Estados e Distrito Federal sen-
do delas a responsabilidade pela programação, armazenamento, distribuição e dispensação para
tratamento das doenças contempladas no âmbito do Componente Especializado da Assistência
Farmacêutica; (Alterado pela PRT nº 1996/GM/MS de 11.09.2013)
II - Grupo 2: medicamentos sob responsabilidade das Secretarias de Saúde dos Estados e do
Distrito Federal pelo financiamento, aquisição, programação, armazenamento, distribuição e dis-
pensação para tratamento das doenças contempladas no âmbito do Componente Especializado
da Assistência Farmacêutica; e
III - Grupo 3: medicamentos sob responsabilidade das Secretarias de Saúde do Distrito Federal e
dos Municípios para aquisição, programação, armazenamento, distribuição e dispensação e que
está estabelecida em ato normativo específico que regulamenta o Componente Básico da Assis-
tência Farmacêutica.
Art. 4º Os grupos de que trata o art. 3º são definidos de acordo com os seguintes critérios gerais:
I - Complexidade do tratamento da doença;
II - Garantia da integralidade do tratamento da doença no âmbito da linha de cuidado; e
III - manutenção do equilíbrio financeiro entre as esferas de gestão do SUS.
Art. 5º O Grupo 1 é definido de acordo com os seguintes critérios específicos:
I - Maior complexidade do tratamento da doença;
II - Refratariedade ou intolerância a primeira e/ou a segunda linha de tratamento;
III - Medicamentos que representam elevado impacto financeiro para o Componente Especializa-
do da Assistência Farmacêutica; e
IV - Medicamentos incluídos em ações de desenvolvimento produtivo no complexo industrial da
saúde.
Art. 6º O Grupo 2 é definido de acordo com os seguintes critérios específicos:
I - Menor complexidade do tratamento da doença em relação ao Grupo 1; e
II - Refratariedade ou intolerância a primeira linha de tratamento.
Art. 7º O Grupo 3 é definido de acordo com os medicamentos constantes no Componente Básico
da Assistência Farmacêutica e indicados pelos Protocolos Clínicos e Diretrizes Terapêuticas, pu-
blicados na versão final pelo Ministério da Saúde como a primeira linha de cuidado para o trata-
mento das doenças contempladas pelo Componente Especializado da Assistência Farmacêutica”.
(Brasil, 2013e)
Bloco de Gestão do SUS

O bloco de financiamento para a Gestão do SUS tem a finalidade de apoiar a implementação
de ações e serviços que contribuem para a organização e eficiência do sistema, é constituído de
dois componentes:
I. Componente para a Qualificação da Gestão do SUS;
II. Componente para a Implantação de Ações e Serviços de Saúde.
O Componente para a Qualificação da Gestão do SUS apoiará as ações de:

I Regulação, Controle, Avaliação, Auditoria e Monitoramento;
II Planejamento e Orçamento;

III Programação;
IV Regionalização
V Gestão do Trabalho
VI Educação em Saúde;
VII Incentivo à Participação e Controle Social;
VIII Informação e Informática em Saúde;
IX Estruturação de serviços e organização de ações de assistência farmacêutica;
X Outros que vierem a ser instituídos por meio de ato normativo específico.
É válido destacar que a transferência desse recurso só poderá ser concretizada mediante ade-
são ao Pacto pela Saúde, por meio de assinatura do Termo de Compromisso de Gestão e respeita-
dos os critérios estabelecidos em ato normativo específico.
O Componente para a Implantação de Ações e Serviços de Saúde inclui os incentivos atual-
mente designados:
I implantação de Centros de Atenção Psicossocial (CAPS);

II qualificação de Centros de Atenção Psicossocial;
III implantação de Residências Terapêuticas em Saúde Mental;
IV fomento para ações de redução de danos em CAPS AD;
V inclusão social pelo tra
balho para pessoas portadoras de transtornos mentais e outros
transtornos decorrentes do uso de álcool e outras drogas;
VI implantação de Centros de Especialidades Odontológicas – CEO;
VII implantação do Serviço de Atendimento Móvel de Urgência – SAMU;
VIII reestruturação dos Hospitais Colônias de Hanseníase;
IX implantação de Centros de Referência em Saúde do Trabalhador;
X adesão à Contratualização dos Hospitais de Ensino;
XI e outros que vierem a ser instituídos por meio de ato normativo para fins de implantação de
políticas específicas (Brasil, 1990b, 1995, 2007a, 2009a).
Bloco de Investimentos na Rede de Serviços de Saúde

Em 2009, a Portaria GM/MS n. 837, de 23 de abril de 2009, alterou e acrescentou dispositivos à
Portaria GM/MS n. 204/2007, para inserir o bloco de Investimentos na Rede de Serviços de Saúde
na composição dos blocos de financiamento relativos à transferência de recursos federais para as
ações e os serviços de saúde no âmbito do Sistema Único de Saúde – SUS (Brasil, 2007a, 2009a).
O Bloco de Investimentos na Rede de Serviços de Saúde é composto por recursos financeiros
que são transferidos mediante repasse regular e automático do Fundo Nacional de Saúde para
os Fundos de Saúde Estaduais, Municipais e do Distrito Federal, exclusivamente para a realiza-
ção de despesas de capital, mediante apresentação de projeto, encaminhado pelo ente federativo
interessado ao Ministério da Saúde. Os repasses municipais são efetuados em contas específicas
para esse fim, de acordo com a normatização geral de transferências de recursos fundo a fundo do
Ministério da Saúde, com o objetivo de facilitar o acompanhamento pelos Conselhos de Saúde no
âmbito dos municípios, dos Estados e do Distrito Federal (Brasil, 2007a, 2009a).

Vale a pena conhecer a Portaria GM/MS 3.134, de 17/12/2013, que dispõe sobre a trans
ferência de recursos financeiros de investimento do Ministério da Saúde a Estados, Distrito Federal
e Municípios, destinados à aquisição de equipamentos e materiais permanentes para a expansão
e consolidação do SUS e cria a Relação Nacional de Equipamentos e Materiais Permanentes fi-
nanciáveis para o SUS (RENEM) e o Programa de Cooperação Técnica (PROCOT) no âmbito do
Ministério da Saúde (Brasil, 2013e).
Para acessar os recursos recebidos por cada município e para cada bloco de financiamento,
acesse o site do Fundo Nacional de Saúde: <http://www.fns.saude.gov.br/>.
Para ampliar seus conhecimentos sobre as Transferências federais no financiamento do

setor saúde, sugerimos a leitura:
Santos RJM e Luiz VR. Transferências federais no financiamento da descentralização. In:
Marques RM, Piola SF, Roa AC, organizadores. Sistema de saúde no Brasil: organiza-
ção e financiamento. Rio de Janeiro: AbrES; 2016. p.169-204.
7. Ações e Serviços Públicos de Saúde

O que são considerados Ações e Serviços Públicos de Saúde para utilização dos re-
cursos em se tratando da apuração da aplicação dos recursos mínimos?
Considerando a apuração de aplicação dos recursos mínimos, o art. 2º da LC 141/ 2012, consi-
dera despesas com ações e serviços públicos de saúde aquelas voltadas para a promoção, proteção
e recuperação da saúde, que atendam os princípios do SUS da Lei nº 8.080/1990 e às diretrizes
seguintes:
I – Sejam destinadas às ações e aos serviços públicos de saúde de acesso universal, igualitário
e gratuito;
II – Estejam em conformidade com os objetivos e as metas explicitados nos Planos de Saúde
de cada ente da Federação; e
III – sejam de responsabilidade específica do setor de saúde, não se aplicando a despesas re-
lacionadas a outras políticas públicas que atuam sobre determinantes sociais e econômicos, ainda
que incidentes sobre as condições de saúde da população.

Que Despesas são definidas como Ações e Serviços Públicos de Saúde, considerando
a apuração da aplicação dos recursos mínimos?
Em se tratando da apuração da aplicação dos recursos mínimos destinados às ações e aos
serviços de saúde, considerando as atribuições do SUS relatadas no art. 200 da CF/88 e no art. 6º
da Lei nº 8.080/1990, o art. 3º da LC 141/2012 estabelece que serão consideradas despesas com
ações e serviços públicos de saúde:
I. vigilância em saúde, incluindo a epidemiológica e a sanitária;

II. atenção integral e universal à saúde em todos os níveis de complexidade, in-
cluindo assistência terapêutica e recuperação de deficiências nutricionais;
III. capacitação do pessoal de saúde do Sistema Único de Saúde (SUS);
IV. desenvolvimento científico e tecnológico e controle de qualidade promovida
por instituições do SUS;
V. produção, aquisição e distribuição de insumos específicos dos serviços de
saúde do SUS, tais como: imunobiológicos, sangue e hemoderivados, medica-
mentos e equipamentos médico-odontológicos;
VI. saneamento básico de domicílios ou de pequenas comunidades, desde que
seja aprovado pelo Conselho de Saúde do ente da Federação financiador da
ação e esteja de acordo com as diretrizes das demais determinações previstas
nesta Lei Complementar;
VII. saneamento básico dos distritos sanitários especiais indígenas e de comunida-
des remanescentes de quilombos;
VIII. manejo ambiental vinculado diretamente ao controle de vetores de doenças;
IX. investimento na rede física do SUS, incluindo a execução de obras de recu-
peração, reforma, ampliação e construção de estabelecimentos públicos de
saúde;
X. remuneração do pessoal ativo da área de saúde em atividade nas ações de que
trata este artigo, incluindo os encargos sociais;
XI. ações de apoio administrativo realizadas pelas instituições públicas do SUS e
imprescindíveis à execução das ações e serviços públicos de saúde; e
XII. gestão do sistema público de saúde e operação de unidades prestadoras de
serviços públicos de saúde.
8. Proibições para Utilização dos Recursos e Suspensões das

Transferências Federais
Há proibições para utilização dos recursos financeiros para fins de apuração dos
recursos mínimos aplicados nas despesas com ações e serviços públicos de saúde?
Sim! O art. 4º da LC 141/2012 define que para fins de apuração dos recursos mínimos aplica-
dos nas despesas com ações e serviços públicos de saúde, não constituirão despesas com saúde
aquelas resultantes de:

I pagamento de aposentadorias e pensões, inclusive dos servidores da saúde;
II pessoal ativo da área de saúde, quando em atividade alheia à referida área;
III assistência à saúde que não atenda ao princípio de acesso universal;
IV merenda escolar e outros programas de alimentação, ainda que executados
em unidades do SUS, ressalvando-se o disposto no inciso II do art. 3o;
V saneamento básico, inclusive quanto às ações financiadas e mantidas com re-
cursos provenientes de taxas, tarifas ou preços públicos instituídos para essa
finalidade;
VI limpeza urbana e remoção de resíduos;
VII preservação e correção do meio ambiente, realizadas pelos órgãos de meio
ambiente dos entes da Federação ou por entidades não governamentais;
VIII ações de assistência social;
IX obras de infraestrutura, ainda que realizadas para beneficiar direta ou indire-
tamente a rede de saúde; e
X ações e serviços públicos de saúde custeados com recursos distintos dos es-
pecificados na base de cálculo definida pela Lei Complementar nº 141/12 ou
vinculados a fundos específicos distintos daqueles da saúde
Pode haver a suspensão das transferências federais?

Sim! Vale lembrar que existem várias formas de monitoramento e controle em relação aos re-
cursos financeiros Fundo a Fundo, os entes federados (União, estados e Municípios) são auditados
pelos Tribunais de Contas (União, Estados e de alguns Municípios) e pelos respectivos Conselhos
de Saúde, que podem apresentar representação junto aos Ministérios Públicos (Estaduais ou Fe-
derais, conforme a competência da representação). Existe a necessidade de prestação de contas e
de alimentação de informações em vários sistemas, como vamos ver mais adiante neste capítulo
(RREO e SIOPS) e outras já abordadas no Capítulo do Planejamento (elaboração de PPA, Plano de
Saúde, alimentação do SARGSUS, elaboração de RAG e RDQA), pois há um efetivo monitoramen-
to da utilização destas verbas públicas (Brasil, 2007a, 2007b, 2011a, 2011c, 2011d, 2011e, 2012a,
2013a, 2013b, 2013c, 2013d, 2013e).
A Lei Complementar 141/2012 definiu em seus art. 37 a 42 formas de Fiscalização da Gestão
da Saúde, detalhando em seu art. 39, incisos e parágrafos, a obrigatoriedade do gestor e define em
seu § 6º que: “O descumprimento do disposto neste artigo implicará a suspensão das transferên-
cias voluntárias entre os entes da Federação, observadas as normas estatuídas no art. 25 da Lei
Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000” (Brasil, 1988, 2000b, 2012a).
Os recursos federais destinados a ações e serviços de saúde públicos poderão ser suspensos
quando:
I. Não houver “alimentação e validação” de um dos Sistemas de Informação da Atenção à Saúde,
que compõem o Banco de Dados Nacional, por três competências consecutivas acarretará
na suspensão dos repasses. Os Sistemas que compõem o Sistema de Informação da Atenção
à Saúde são: SIA/SUS (http://sia.datasus.gov.br/), SIH/SUS (http://sihd.datasus.gov.br/) e
CNES (http://cnes.datasus.gov.br/) (Brasil, 2010a);

II Referente ao bloco da Atenção de Média e Alta Complexidade Ambulatorial e Hospitalar,
quando do não-pagamento aos prestadores de serviços públicos ou privados, hospitalares e
ambulatoriais, até o quinto dia útil, após o Ministério da Saúde creditar na conta bancária do Fundo
Estadual/Distrito Federal/Municipal de Saúde e disponibilizar os arquivos de processamento
do SIH/SUS, no BBS/MS, excetuando-se as situações excepcionais devidamente justificadas
(Brasil, 2007a);
III. Referente ao Bloco Financeiro de Vigilância em Saúde, constituído pelo:
a. Componente de Vigilância em Saúde: bloqueio do repasse do PFVS e PVVS para Estados,
Distrito Federal e Municípios dar-se-á caso sejam constatados 2 (dois) meses consecutivos sem
preenchimento de um dos sistemas de informações: Sistema de Informação de Agravos de
Notificação (SINAN), do Sistema de Informações de Nascidos Vivos (SINASC) e do Sistema de
Informações sobre Mortalidade (SIM), conforme regulamentações específicas destes Sistemas
(Brasil, 2013c, 2015c).
b. Componente de Vigilância Sanitária: bloqueio do repasse para Estados, Distrito Federal e
Municípios dar-se-á quando constatadas irregulares quanto ao cadastro dos serviços de
vigilância sanitária no Sistema de Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (SCNES) e
quanto à informação da produção da vigilância sanitária no Sistema de Informação Ambulatorial
(SIA/SUS) (Brasil, 2010a, 2013b, 2014).
IV. Referente a indicação de suspensão decorrente de Auditoria realizada pelos componentes
estadual ou nacional, respeitado o prazo de defesa do Estado, do Distrito Federal ou do
Município envolvido, para o bloco de Financiamento correspondente à ação da Auditoria
(Brasil, 2007a);
V. Referente ao Bloco de Investimentos na Rede de Serviços de Saúde quando constatadas
impropriedades e/ou irregularidades na execução dos projetos. Fica também vedada a aplicação
dos recursos disponibilizados por meio do Bloco de Investimentos na Rede de Serviços de
Saúde em investimentos em órgãos e unidades voltados exclusivamente à realização de
atividades administrativas (Brasil, 1990b, 1995, 2007a, 2009a, 2013d).
O Decreto 7.827 de 16 de outubro de 2012 regulamenta os procedimentos de condicionamen-

to e restabelecimento das transferências de recursos provenientes de receitas da União e dispõe
sobre os procedimentos de suspensão e restabelecimento das transferências voluntárias da União,
nos casos de descumprimento da aplicação dos recursos em ações e serviços públicos de saúde
de que trata a LC 141/2012 (Brasil, 2012a, 2012b).
As transferências de recursos constitucionais serão suspensas, quando o ente federativo não
comprovar no Sistema de Informações sobre Orçamentos Públicos em Saúde - SIOPS, no prazo de
doze meses, contado do depósito da primeira parcela direcionada ao Fundo de Saúde, a aplicação
efetiva do montante que deixou de ser aplicado em ações e serviços públicos de saúde em exercí-
cios anteriores; ou não houver declaração e homologação das informações no SIOPS, transcorrido
o prazo de trinta dias da emissão de notificação automática do Sistema para os gestores (Brasil,
2012b).

As transferências voluntárias da União serão suspensas quando constatado o descumprimento
da aplicação dos percentuais mínimos em ações e serviços públicos de saúde pelos Estados e Muni-
cípios; e na ausência de declaração e homologação das informações no SIOPS, transcorrido o prazo
de trinta dias da emissão de notificação automática do Sistema para os gestores (Brasil, 2012b).
Há vedações para utilização dos recursos dos blocos?

Sim! O artigo 6º da Portaria MS/GM nº 204, de 2007 normatiza as vedações para utilização dos
recursos federais destinados às ações e aos serviços de saúde pública relacionados aos blocos da
Atenção Básica, da Atenção de Média e Alta Complexidade Ambulatorial e Hospitalar, da Vigilância
em Saúde e da Gestão do SUS, para despesas com (Brasil, 2007a; Oliveira Junior et al., 2013):
I - Servidores inativos;
II - Servidores ativos, exceto aqueles contratados exclusivamente para desempe-
nhar funções relacionadas aos serviços relativos ao respectivo bloco, previs-
tos no respectivo Plano de Saúde;
III -Gratificação de função de cargos comissionados, exceto aqueles diretamente
ligados às funções relacionadas aos serviços relativos ao respectivo bloco,
previstos no respectivo Plano de Saúde;
IV - Pagamento de assessorias/consultorias prestadas por servidores públicos per-
tencentes ao quadro do próprio município ou do estado; e
V - Obras de construções novas, exceto as que se referem a reformas e adequações
de imóveis já existentes, utilizados para a realização de ações e/ou serviços
de saúde.
9. Transparência, Visibilidade, Fiscalização, Avaliação e

Controle da Gestão em Saúde
Os órgãos gestores da saúde dos entes federativos deverão divulgar, inclusive através de meios
eletrônicos de acesso público, as prestações de contas periódicas referentes à área da saúde, para
que os cidadãos e instituições da sociedade possam consultar e apreciar a comprovação do cum-
primento do disposto na LC 141/2012; o Relatório de Gestão do SUS e a avaliação do Conselho
de Saúde sobre a gestão do SUS em cada esfera de governo (Brasil, 2012a).
Importante ressaltar a importância da participação popular e a realização de audiências públi-
cas durante o processo de elaboração e discussão do plano de saúde (Brasil, 2012a).
É de responsabilidade dos órgãos de saúde da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, manter registro contábil referente a despesas executadas com ações e serviços pú-
blicos de saúde. Os gestores de saúde deverão realizar a indireta de cada ente federativo (Brasil,
2011e, 2012a).
A Prestação de Contas
A prestação de contas deverá ser apresentada através da realização periódica de relatórios
oficiais obrigatórios pela legislação do SUS.

Relatório Resumido de Execução Orçamentária
O Relatório Resumido de Execução Orçamentária – RREO tem como objetivo o monitoramen-
to das metas fiscais e da utilização dos recursos pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
O RREO deve ser publicado em até trinta dias após o término de cada bimestre e deve apresentar
demonstrativos de balanço orçamentário, por categoria econômica, das receitas por fonte, despe-
sas por grupo de natureza demonstrativos da execução das receitas, e despesas com as ações e
serviços de saúde (Brasil, 2016b).
Consulte sobre o RREO no site do Tesouro Nacional / Ministério da Fazenda: <http://

www.tesouro.fazenda.gov.br/pt_PT/manuais-de-contabilidade>.
Relatório Detalhado do Quadrimestre Anterior

Os gestores do SUS deverão elaborar o Relatório Detalhado do Quadrimestre Anterior – RDQA,
que é um instrumento de monitoramento e acompanhamento da execução da Programação Anual
de Saúde – PAS. Deverá ser realizado até o final dos meses de maio, setembro e fevereiro e serão
apresentados em audiência pública na Casa Legislativa da respectiva esfera do ente da federação.
O RDQA deve conter em sua estrutura o montante e fonte de recursos aplicados no quadrimestre;
as auditorias em andamento ou realizadas no período e suas conclusões e encaminhamentos e a
oferta e produção de serviços públicos pela rede física prestadora SUS própria, contratada e con-
veniada, confrontando os procedimentos realizados com os indicadores de saúde da população
em seu âmbito de atuação (Brasil, 2016b).
Consulte o módulo de construção do RDQA no Sistema de Apoio à Construção do Relatório
de Gestão – SARGSUS, disponível em: <http://aplicacao.saude.gov.br/sargsus/documen-
tos!baixarArquivo.action?idBaixarArquivo=63512>.
Relatório Anual de Gestão

O Relatório de Gestão – RAG é o documento oficial, através do qual os gestores do SUS pres-
tam contas das ações previstas no Plano de Saúde e operacionalizadas pela PAS, que foram realiza-

das no ano anterior. Os gestores deverão elaborar o RAG e enviar para análise ao respectivo Con-
selho de Saúde pelo SARGSUS até o dia 30 de março do ano seguinte à execução orçamentária.
O parecer conclusivo da análise desse instrumento será emitido pelos Conselhos de Saúde
pelo SARGSUS. Os acessos às informações ficam disponíveis ao acesso público quando finalizado
nesse sistema (Brasil, 2016b).
Os órgãos do sistema de auditoria, controle e avaliação do SUS deverão verificar, por amos-
tragem, o cumprimento das disposições da LC 141/2012, além de conferir presencialmente a au-
tenticidade dos resultados apresentados no Relatório de Gestão no âmbito da União, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios, sem prejuízo do acompanhamento pelo Ministério Público e
órgãos de controle externo competentes (Santos, 2012).
Os entes federativos deverão atualizar anualmente os seus cadastros no SIOPS, inclusive a
data de aprovação do relatório de gestão emitido pelo conselho de saúde (Santos, 2012).
Sistema de Informações sobre Orçamentos Públicos em Saúde – SIOPS

O Sistema de Informações sobre Orçamentos Públicos em Saúde – SIOPS é um instrumento
de planejamento, gestão e controle social do SUS para União, Estados, Distrito Federal e Municí-
pios. O sistema foi idealizado e implementado em 1999, pelo Ministério da Saúde, é auto declara-
tório e, a partir de 2013 o registro e a homologação dos dados são obrigatórios e tem periodicidade
bimestral (Brasil, 2016b).
O SIOPS coleta, organiza os dados e permite a análise das receitas e dos gastos com ações e
serviços de saúde em âmbito nacional, regional, estadual e municipal (Brasil, 2010a). Além disso,
permite a verificação do cumprimento de disposições legais sobre despesas vinculadas em saúde
– percentuais mínimos dos entes federativos. As informações são prestadas pelo setor contábil de
cada esfera governamental por meio eletrônico para o banco de dados do sistema. O programa
é alimentado permanentemente, gera automaticamente os resultados, indicadores e possibilita
várias consultas sobre o financiamento do setor público saúde. O SIOPS é de caráter público e
aberto (Brasil, 2016b).
As informações no SIOPS são apresentadas em linguagem contábil (numérica). No orçamento
da saúde (PPA, LDO e LOA) podemos ter um ou mais programas que receberão a numeração con-
forme cada ente federado, assim como suas respectivas ações. Os Programas se desdobram em
ações, Ex. Programa Saúde “x” – Ações: Manutenção das ações de Atenção Básica; Manutenção
das Ações de Vigilância em Saúde (...).
Os programas (PPA, LDO e LOA) são monitorados anualmente por indicadores e as ações por
metas, que são apresentados até 30 de março do ano subsequente ao Tribunal de Contas respon-
sável pela fiscalização do ente federado.
Ao lermos esta linguagem numérica temos, dentre outros: o nº do Programa, a fonte de recur-
so, o código de aplicação, o tipo de ação, o nº da ação, a função, a Subfunção, o elemento econô-
mico. Passaremos a dialogar de forma muito simplificada, sem termos a pretensão de esgotar o
assunto, alguns conceitos, elementos e explicações que podem corroborar com o entendimento
desta linguagem numérica do PPA, LOA, LDO e SIOPS (Brasil, 2016c):
a) Fonte do Recurso: identifica a origem dos recursos. Os números entre parênteses indicam a
fonte do recurso, são exemplos: próprio do tesouro (1); transferências e convênios estaduais-

vinculados (2); recursos próprios de fundos especiais de despesa-vinculados (3); recursos
próprios da administração indireta (4); transferências e convênios federais-vinculados (5);
outras fontes de recursos (6); operações de crédito (7); tesouro-exercícios anteriores (91);
transferências e convênios estaduais-vinculados–exercícios anteriores (92); recursos próprios
de fundos especiais de despesa-vinculados–exercícios anteriores (93); transferências e
convênios federais-vinculados-exercícios anteriores (95).
b) Código de Aplicação: Identifica a destinação e/ou aplicação dos recursos financeiros e
orçamentários. (Quadro 2 - abaixo). Funcionam conjugados com os Códigos da Fonte de
Recursos. Não existe hierarquia entre os “Códigos de Aplicação”, portanto cada código é
único e não será totalizado em outro. Quando não houver condições e/ou necessidade de
manutenção de conta bancária específica, poderá ser utilizado o “CÓDIGO DE APLICAÇÃO”
sem desdobramento (sem a variável “0”, “00” ou “XX”). Os códigos terminados em ‘00’ não
poderão ser desdobrados ou alterados e os códigos com “XX” deverão ter informados em
tabelas cadastrais de cada ente federado a identificação do tipo de Convênio firmado com o
Estado e/ou União, órgão da administração indireta e fundos especiais de despesa (EX. Fundo
Municipal de Saúde).
c) Tipo de ação: as ações devem ser classificadas em Atividade (A) ou Programa (P). Ações do
tipo Atividade são aquelas de uso contínuo (Ex. Manutenção de serviços da atenção básica
como pagamento de salários; custeio de atividades; convênios hospitalares) e do tipo Projeto
são aquelas que possuem começo, meio e fim (Ex. construção de Centro de Saúde; aquisição
de equipamento de mamógrafo).
d) Categoria e Subcategoria Econômica da Receita - indica se as receitas oriundas do poder
impositivo do Estado (Tributária e de Contribuições); da exploração de seu patrimônio
(Patrimonial); da exploração de atividades econômicas (Agropecuária, Industrial e de Serviços);
provenientes de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito público ou privado,
quando destinadas a atender despesas classificáveis em Despesas Correntes (Transferências
Correntes); e as demais receitas que não se enquadram nos itens anteriores (Outras Receitas
Correntes); provenientes da realização de recursos financeiros oriundos de constituição de
dívidas (Operações de Crédito); da conversão, em espécie, de bens e direitos (Alienação de
Bens); os recursos recebidos de outras pessoas de direito público ou privado, destinados a
atender despesas classificáveis em Despesas de Capital (Transferências de Capital) e, ainda, o
superávit do Orçamento Corrente (Outras Receitas de Capital).
e) Função de Governo - indica o maior nível de agregação das diversas áreas que competem ao
setor público. A função está relacionada com a missão institucional do órgão, por exemplo,
cultura, educação, saúde, defesa.
f) Subfunção de Governo - representa um nível de agregação imediatamente inferior à função
e deve evidenciar cada área da atuação governamental, por intermédio da agregação de
determinado subconjunto de despesas e identificação da natureza básica das ações que se
aglutinam em torno das funções. As sub-funções podem ser combinadas com funções diferentes
daquelas às quais estão relacionadas na Portaria nº 42, de 1999. Deve-se adotar como função
aquela que é típica ou principal do órgão.

g) Elemento econômico - indica o objeto de gasto, tais como vencimentos e vantagens fixas, juros,
diárias, material de consumo, serviços de terceiros prestados sob qualquer forma, subvenções
sociais, obras e instalações, equipamentos e material permanente, auxílios, amortização e
outros que a administração pública utiliza para a consecução de seus fins. Os códigos dos
elementos de despesa estão definidos no Anexo II da Portaria Interministerial nº 163, de 2001.
É vedada a utilização em projetos e atividades dos elementos de despesa 41-Contribuições,
42-Auxílios e 43-Subvenções Sociais, o que pode ocorrer apenas em operações especiais.
h) Categoria da Despesa Orçamentária - indica se as categorias de despesa orçamentária
são despesas corrente [ (3) - despesas que não contribuem, diretamente, para a formação
ou aquisição de um bem de capital], despesas de capital [ (4) - despesas que contribuem,
diretamente, para a formação ou aquisição de um bem de capital] ou reserva de contingência
[ (9) - Art. 8º A dotação global denominada Reserva de Contingência, permitida para a União
no art. 91 do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, ou em atos das demais esferas
de Governo, a ser utilizada como fonte de recursos para abertura de créditos adicionais e
para o atendimento ao disposto no art. 5o, inciso III, da Lei Complementar no 101, de 2000,
sob coordenação do órgão responsável pela sua destinação, bem como a Reserva do Regime
Próprio de Previdência do Servidor - RPPS, quando houver, serão identificadas nos orçamentos
de todas as esferas de Governo pelos códigos].
i) Grupo de despesa orçamentária – indica a agregação de elementos de despesa que apresentam
as mesmas características quanto ao objeto de gasto. Além dos grupos orçamentários foram
criados os códigos “0” e “8”, utilizados para controle de disponibilidades.
Destacamos nos Quadros a seguir alguns códigos de aplicação mais utilizados no Setor Saúde,
bem como a descrição da Função Saúde, suas 6 subfunções e alguns elementos econômicos mais
utilizados na elaboração do PPA e LOA. Vejamos:
Quadro 2 - Códigos de aplicação utilizados na Saúde
Fonte: Organizado pelos autores com base no Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público,
exercício 2017 (Brasil, 2016c).

Quadro 3 - Exemplo de Descrição de Ações Orçamentárias na Saúde
Função de governo: 10 (saúde)
Tipo (de ação)
A – Atividade (ações contínuas)
P – Programa (ações com começo, meio e fim)
Subfunção de governo:
301 Atenção Básica
302 Assistência Hospitalar e Ambulatorial (Média e alta complexidade)
303 Suporte profilático e terapêutico
304 Vigilância Sanitária
305 Vigilância Epidemiológica
306 Alimentação e Nutrição
Elemento econômico (Ex. alguns elementos econômicos mais utilizados)
319011 Vencimentos e vantagens fixas – pessoal civil (salários)
319013 Obrigações patronais (INSS e FGTS)
319113 Obrigações patronais intra-orçamentário

(Previdência do ente federado)
339030 Material de consumo
339033 Passagens e despesas com locomoção
339035 Serviços de Consultoria (prestados por pessoa física)
339036 Outros serviços de Terceiros – Pessoa Física
339039 Outros serviços de Terceiros – Pessoa Jurídica
449051 Obras e instalações (construção, reforma e/ou ampliação)
449052 Equipamentos e material permanente
449061 Aquisição de imóveis
Fonte: Organizado pelos autores com base no Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público,
exercício 2017 (Brasil, 2016c).

Acesse o SIOPS no link http://portalsaude.saude.gov.br/index.php/o-ministerio/principal/siops
no setor de economia da saúde do Portal do Ministério da Saúde ou pelo site do DATASUS -
http://www2.datasus.gov.br/DATSUS/index.php.
10. SUS Legal

O que é o “SUS Legal”?
Este assunto tem sido pauta de constante discussão entre
os estudiosos sobre o assunto, pois o Ministério da Saúde tem
anunciado mudanças para o repasse de recursos federais a es-
tados e municípios.
A proposta consiste na efetivação das Leis que estruturam
o funcionamento do SUS, que ainda não foram cumpridas e
conforme estabelecido na Lei 8080/90, CF/88 e Lei Comple-
mentar 141/12.
O chamado Projeto SUS Legal promete várias alterações,
dentre elas, consentir aos gestores a implementação da Lei de
Transparência de recurso e, consequentemente, intensificar a
fiscalização na execução das ações de saúde, permitindo assim uma maior clareza dos recursos
aplicados em saúde, sob sua responsabilidade.
Segue abaixo as novas propostas:

Os recursos federais destinados as ações de saúde serão transferidos em duas modali-
dades de repasse, classificadas em duas categorias econômicas:
• De custeio
* De capital
1. Estabelecer o critério de rateio, conforme metodologia pactuada na CIT.
2. Exigir o cumprimento legal quanto ao cumprimento destas contas.
3. Estabelecer um processo de regionalização e gestão da alta complexidade sob a
responsabilidade do MS e do estado, visando a organização da RAS.
4. Coordenar a participação dos municípios na regionalização da média complexidade,
inclusive por consórcios

As propostas se resumem em: duas formas de repasse, critério de rateio, plano de saúde como
instrumento de gestão e regionalização.
No que tange a forma de repasse, a intenção do governo é acabar com as diversas maneiras
de transferências destes recursos, que antes eram realizadas em seis blocos financiamento e agora
com a proposta de uma única conta para cada uma das categorias econômicas, o que não permite
repasse para outras contas. O recurso só poderá ser gasto no que estiver previsto no planejamento,
possibilitando ao gestor mais agilidade e eficiência na destinação dos recursos disponíveis, com
base na sua realidade local. Em relação ao critério de rateio será respeitado o que foi pactuado na
CIT. Os repasses financeiros estarão condicionados à existência dos planos de saúde, os municí-
pios somente receberão o que estiver comtemplado nesse instrumento de planejamento. O proces-
so acontecerá de forma ascendente, conforme os planos municipais elaborados, os quais deverão
ser bem elaborados, contemplando indicadores e metas assegurados nas políticas públicas gover-
namentais de saúde estabelecidas na Comissão Intergestores Tripartite e no Conselho Nacional
de Saúde, destacando-se a obrigatoriedade da alimentação do E- Saúde, que será acompanhado,
monitorado e avaliado pelo Ministério da Saúde por meio de sistema online, destacando que o não
cumprimento acarretará em redução dos recursos aplicados. E finalizando, a regionalização tem
como objetivos a organização e o fortalecimento das regiões de saúde (SUS legal..., 2017).
Novo Modelo de Repasse de recursos do SUS

Na reunião da Comissão Intergestores Tripartite – CIT, entre CONASEMS, CONASS e Ministé-
rio da Saúde, realizada em 26/01/2017, foi discutida a proposta de mudança na forma de repasse
dos recursos financeiros federais, excluindo os seis blocos de financiamento e as mais de 800 “cai-
xinhas” existentes, criando apenas duas modalidades: custeio e capital.
Esta proposta é antiga, data da criação do SUS, e representa a tão requerida autonomia do
gestor e uma das solicitações do “SUS Legal”, que veremos mais adiante. A diminuição de blocos e
caixas orçamentários tem por objetivo facilitar a execução orçamentária, formalizar o planejamen-
to ascendente, a partir de cada realidade local, com autonomia dos gestores para planejar ações e
serviços conforme suas necessidades, para garantir o acesso e a integralidade à saúde.
Não há diferença na organização atual dos processos de gestão, que devem estar alinhados
aos planos orçamentários. Lembrando que somente poderão ser executadas as ações e serviços
de saúde que estiverem previstas nos planos e programações de saúde. Será indispensável a efe-
tivação do sistema de informação, sendo sugerido como estratégia o sistema E-saúde, permitindo
o monitoramento e avaliação pelos gestores, trabalhadores e principalmente pelo controle social.
Com esta nova regra o controle social deverá estar bastante atento às necessidades de saúde
de seus Municípios (e Estados), acompanhando cuidadosamente se as aplicações dos recursos fi-
nanceiros se destinam a prevenir, a manter e a melhorar as condições de saúde. Cumpre esclarecer
que até a presente data ainda não foi publicada portaria que regulamentará esta nova regra (SUS
legal..., 2017).

Portaria GM/MS nº 381 de 6 de fevereiro de 2017
A portaria nº 381 regulamenta as transferências, fundo a fundo, de recursos financeiros de capi-
tal ou corrente, do Ministério da Saúde a Estados, Distrito Federal e Municípios para execução de
obras de construção, ampliação e reforma. Os recursos financeiros deverão ser pleiteados através
de cadastro de proposta de projeto no Sistema de Monitoramento de Obras Fundo a Fundo (SIS-
MOB), localizado no portal eletrônico do Fundo Nacional de Saúde. O SISMOB foi definido como
sistema de cadastro, análise da proposta de projeto e monitoramento da execução de obra e refor-
ma. A fonte dos recursos é de programação ou de emendas parlamentares vinculadas à Política ou
Programa em que se insere o objeto. As obras em questão deverão constar nos planos e progra-
mações anuais de saúde, serem discutidas e pactuadas em CIB, estimando os recursos necessários
para execução e manutenção, e nos casos específicos, definir a responsabilidade compartilhada de
custeio. A prestação de contas dos investimentos aprovados para obras fundo a fundo será através
do Relatório Anual de Gestão – RAG (Brasil, 2017).
Obras
Em relação a forma de financiamento de obras de construção, ampliação ou reforma o repasse
de recursos federais, será feito em parcela única, substituindo os atuais modelos de financiamento
com contrato de repasse, antigamente realizado em três parcelas de acordo com ao andamento
da obra.
De acordo com a nova proposta quem fizer o pedido para unidade de pronto atendimento,
unidade básica de saúde e/ou demais serviços terá que enviar projeto completo, com cronograma,
capacidade técnica e financeira e estrutura necessária para manter o serviço. Uma vez respeitado
todos os trâmites e de acordo com o estabelecido e aprovado o plano pelo ente federado, o repasse
será feito integralmente.
A proposta tem o objetivo de evitar a paralisação de obras e novas licitações. Já que uma vez
o município receberá em parcela única, que no qual poderá estar repassando o pagamento em
tempo hábil para empresa responsável pela obra (Brasil, 2017).
Acompanhamento online
O objetivo deste acompanhamento, nos casos de impropriedade – prazo expirado, documen-
tação inconsistente e/ou ausência de alimentação do Sistema de Monitoramento de Obras, o ente
será notificado até três vezes para solucionar a situação. Caso contrário, os recursos transferidos
serão integralmente devolvidos, de forma automática, sem necessidade de consulta prévia.
A proposta em relação a transferência de recurso será muito criteriosa e rigorosa, o recurso
vai ser pago inteiramente, em parcela única, adiantado, porém o não cumprimento das etapas fará
com que o mesmo retorne automaticamente.
Ao ente federativo espera-se com a nova proposta uma série de fatores como: revisar e mini-
mizar os sistemas de informática e de informação reduzindo o número existente, tornar obriga-
tório aqueles atualmente implantados e fazer valer o funcionamento do prontuário eletrônico do
cidadão; revisar e eliminar contradições de algumas portarias; bem como estabelecer critérios
transparentes de alocação de serviços com maior equidade.

Devemos enfatizar que essas mudanças anunciadas recentemente têm gerado muita preocu-
pação entre os setores dos movimentos sociais.
No que se trata das transferências de recursos que antes estes tinham destino específico e que
com a nova proposta o repasse será dividido em apenas dois blocos, temendo que os gestores
poderão utilizar este recurso da forma que quiserem deixando algumas pastas totalmente desco-
bertas.
É grande a preocupação por parte destes grupos que reivindicam uma discussão com repre-
sentantes de entidades e grupos sociais e até mesmos gestores de programas específicos para que
assim possa ser explicitada até onde vai a autonomia do gestor e a participação da sociedade no
que tange à fiscalização e participação no planejamento das ações a serem pactuadas (SUS legal...,
2017).
Para maiores informações sobre esse assunto acesse:

Entrevista de Áquilas Mendes: “O grande problema é a falta de dinheiro para o SUS,
e não a forma de repasse desses recursos”. Atualizado em: 2017 mar 6. Disponível em:
<http://www.epsjv.fiocruz.br/noticias/entrevista/o-grande-problema-e-a-falta-de-di-
nheiro-para-o-sus-e-nao-a-forma-de-repasse>.
11. Desafios do Financiamento do SUS

Vamos dialogar aqui sobre um dos principais desafios da existência do SUS. No início dos capí-
tulos do Planejamento e Financiamento, Gigli Testoni, uma das autoras deste livro, desenhou com
primazia o que devemos perseguir enquanto efetividade do Direito Social da Saúde: “Necessidades
de Saúde – Como chegar?” e “Quanto temos e Quanto podemos gastar?”. Estes são os principais
desafios de qualquer gestor que se imbui da tarefa de buscar garantir e efetivar este direito essen-
cial ao ser humano, o direito da defesa da vida.
Entretanto, muitos são os percalços com os quais todos nós gestores nos deparamos, desde as
iniquidades tributárias, renúncia fiscal até judicialização. Mas, não devemos e nem podemos desis-
tir ante a estes obstáculos, ao contrário temos que ter clareza do quê e o porquê estamos lutando
e buscando – a garantia do direito à saúde! Então, vamos dialogar um pouco sobre estes pontos,
sem termos a pretensão de esgotar o assunto.

Frágil garantia financeira para efetivação dos Direitos Sociais
O SUS é um dos principais Direitos Sociais do Brasil, junto com educação, previdência social
e educação, conforme disposto no Art. 196 da CF/88 – “Saúde é um direito de todos e dever do
Estado” (Brasil, 1988). Mais adiante neste mesmo artigo também está expresso como este direito
deverá ser efetivado: “garantido mediante políticas sociais e econômicas”, ocorre que passamos
quase 30 anos lutando por esta garantia e a cada dobra da história somos surpreendidos por uma
nova ameaça, como pudemos constatar nas Emendas Parlamentares, enfim o financiamento do
SUS sempre foi insuficiente (Carvalho e Santos, 1995; Carvalho, 2003; Mendes, 2005; Santos, 2007;
O Sistema..., 2008; Mendes e Marques, 2009; Scaff, 2010; Conceição et al., 2012; Mendes, 2013;
Barros e Piola, 2016; Mendes e Funcia, 2016; Carvalho, 2017).
Entretanto, não podemos esquecer que a própria organização de um Estado Democrático de
Direito, como o foi declarado o Brasil na constituição de 1988, só se efetiva quando da garantia
financeira para implementação dos direitos sociais. Como já puderam perceber o financiamento
do SUS é o grande desafio, quiçá o da sua própria existência.
A garantia da saúde como um direito universal não se torna possível sem que exista financia-
mento adequado para isto (Carvalho, 2003; Mendes, 2005; Mendes e Marques, 2009; Carvalho,
2012; Mendes, 2013; Barros e Piola, 2016; Mendes e Funcia, 2016).
Inequidade no pagamento dos tributos e a Política Econômica

A Constituição Federal de 1988 assegura que a Seguridade Social, na qual o SUS está incluso,
“será financiada por toda a sociedade, de forma direta e indireta”, só que o pagamento de tributos
no Brasil não ocorre de forma equânime pois são pagos de forma desigual, ou seja, quem ganha
mais deveria pagar mais tributos progressivamente (Scaff, 2010; Barros e Piola, 2016).
Destacando esta inequidade, no Brasil ainda não foi regulamentado o art. 153, § 3º e inciso VI
da CF/1988 que prevê a tributação sobre grandes fortunas (Brasil, 1988). Vale destacar que esta
tributação é prevista em países desenvolvidos, estudos do IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada demonstram esta viabilidade, a saber (Carvalho Jr, 2011):
“(...) Após análise de vasta bibliografia, tomou-se conhecimento de que todos os países da Europa
Ocidental adotam ou já adotaram o Wealth Tax, com exceção da Bélgica, Portugal e Reino Unido.
Na Europa, atualmente apenas a Holanda, França, Suíça, Noruega, Islândia, Luxemburgo, Hungria
e Espanha possuem o imposto. (...) Na Ásia, têm-se conhecimento que o Japão o adotou por um
curto período de tempo (1950-3), a Índia o possui desde a década de 1950 e há experiências no
Paquistão e Indonésia. Na África do Sul houve um debate para sua implementação no período pós
Apartheid. Na América Latina o imposto está em vigor na Colômbia, Argentina (desde 1972) e
Uruguai (desde 1991), com grande crescimento recente da arrecadação nesses três países.
(...)
Apesar dos problemas apresentados pelo Wealth Tax, o presente trabalho ressaltará que ele pode
ser efetivo no caso brasileiro, visto o nosso padrão de desigualdade, o tamanho da nossa econo-
mia, a tecnologia atual (o que aumenta a escala e reduz custos) e finalmente a baixa tributação de
heranças e da propriedade no Brasil em geral. França e Argentina podem ser exemplos de que o
imposto pode ser factível. A Alemanha, por possuir uma economia de grande porte, os custos de
administração Wealth Tax representavam 3,4% das receitas com esse imposto em 1996” (Carva-
lho Jr, 2011).

Assim, a forma de arrecadação tributária no Brasil é desproporcional, os mais pobres pagam
proporcionalmente mais tributos indiretos do que os mais ricos (Castro et al., 2010).
Renúncia fiscal
Aqui chamamos de renúncia fiscal os gastos privados com a saúde, às reduções de alíquotas do
Programa de Integração Social (PIS), a Contribuição sobre o Financiamento da Seguridade Social
(Cofins), a não tributação sobre renda (IR), a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) e
Cofins das entidades filantrópicas, as imunidades tributárias previstas no art. 150, VI, alíneas “b” e
“c” da CF/1988 (Scaff, 2010; Barros e Piola, 2016).
Vale destacar que os gastos privados com a saúde são dedutíveis da renda tributável (pessoa
jurídica e pessoa física), sem nenhum critério e sem nenhuma gradação e/ou incidência de teto,
como, por exemplo, é para educação. Consequentemente, isto diminuiu o total de tributos arre-
cadados, o que gera um montante de tributos menor à ser arrecadado e partilhado. E ainda, há
aplicação privada em uma dada parcela da população que tem acesso a estes serviços, não respei-
tando os princípios da Universalidade e da Equidade do SUS.
Desta forma, os brasileiros que tem algum tipo de seguro saúde ou planos de saúde privada
de acesso restrito devem saber que este seu benefício é custeado por toda a população brasileira,
porque é custeado com financiamento público.
Estudos comprovaram que entre 2003 a 2011 esta renúncia fiscal foi de R$ 197.786 milhões
(Ocké-Reis, citado por Barros e Piola, 2016).
Tabela 1 - Brasil: Renúncia Fiscal na área da saúde,

em valores absolutos e relativos, segundo a incidência, 2003-2011.
Fonte: (1) Receita Federal do Brasil. Elaboração: Ocké-Reis (2013, p.7). Despesas médicas e odontológicas. (s)
Assistência médica, odontológica e farmacêutica a empregados. (3) PIS/Cofins. (4) IRPJ, CSLL e Cofins - apud
Barros e Piola, 2016
E aqui nem nos aproximamos da discussão acerca da Anistia Fiscal dos governos, pois é sabi-
do que grandes devedores na previdência social vêm negociando abertamente (ou pela espreita)
junto aos governos para verem suas dívidas abonadas. O que parece a princípio uma negociação
do grande capital com o governo representa, na verdade, uma desoneração financeira das políticas

públicas sociais, levando a uma maior incapacidade redistributiva do Estado – este que deveria ser
o garantidor de direitos.
Pouca efetividade na redistribuição do financiamento

A descentralização das esferas de gestão do SUS muito contribuíram para sua implementação,
ampliando acesso e garantias nunca antes ofertadas. Entretanto, esta mesma descentralização foi
inversamente proporcional ao sistema tributário nacional, pois a União arrecada a maior parte dos
tributos, que geram as receitas públicas, e ao longo destes quase 30 anos do SUS (28 anos) não
os repassou/a aos Municípios na mesma proporção da assunção de responsabilidades destes. E,
quando o faz, por meio das habilitações de serviços novos, e/ou incorporação de novas tecno-
logias, muitas vezes esta se dá com base em séries históricas, ou de concentrados tecnológicos.
Isto muitas vezes reforça a falta de acesso em muitas regiões do Brasil (Centro-Oeste, Norte e
Nordeste) e as Regiões Sudeste e Sul assumem um “papel privilegiado”, se assim se pode dizer.
Desta forma, os estudos de necessidades de saúde e financiamento adequado para isto ficam, em
grande parte, em desvalia, não atendo ao caráter redistributivo da política pública (Barroso, 2003;
Carvalho, 2003; O Sistema..., 2008; Barros e Piola, 2016; Carvalho, 2017).
Judicialização do SUS
Existem muitos atravessamentos, como a própria judicialização que às vezes, equivocadamen-
te, se mostra uma fila diferenciada para acesso a exames de alta tecnologia ou medicamentos de
usuários que tiveram sua indicação pelo setor privado/ ou suplementar, sem respeitar o acesso de
tantos outros que utilizaram os fluxos e redes de atenção à saúde do SUS.
É importante enfatizar que o SUS deve garantir a integralidade da atenção, e algumas vezes a
judicialização mostra falhas nesta garantia, mas em muitas outras está pouco fundamentado no di-
reito à saúde universal, equânime e com integralidade, pois nos deparamos com muitas demandas
judiciais pautadas em setor privado, que não passaram pelos princípios e critérios técnicos do SUS.
Ademais, algumas decisões judiciais levam há mais inequidade do que de fato garantia de
direito, pois os magistrados não aplicam o princípio da Reserva do Possível. Este princípio teve
origem no Direito Alemão quando do julgamento da inconstitucionalidade da limitação de vagas
imposta pela Universidade da Baviera “(...) e significa que todo orçamento possui um limite que
deve ser utilizado de acordo com exigências de harmonização econômica geral” (Sacff, 2010), ou
seja, na judicialização do SUS os magistrados devem analisar o quanto aquele pedido pode gerar
mais inequidade e desarmonização orçamentária naquele ente federado do SUS, para não se cons-
tituir em um atravessamento, ou até arrombamento dos cofres públicos.
Ufa, temos muito trabalho pela frente... O financiamento da

saúde e a gestão do orçamento representa um grande desafio
para nós gestores e para os entes das três esferas de governo!
O país vem passando por uma crise político-econômica, além de
mudança no perfil demográfico, diminuição da taxa de natalidade,
aumento da longevidade, aumento da taxa de doenças crônicas

não transmissíveis (DCNT), recrudescimento de doenças emergentes e reemergentes e necessida-
de de incorporação de novas tecnologias. Assim, o exercício da gestão nos leva sempre ao desafio
de buscar a equidade entre necessidades x possibilidades. Não podemos deixar de comentar sobre
a participação do Conselho Municipal de Saúde e as prestações de contas quadrimestrais e anual,
que vem contribuindo para que os usuários fiquem cada vez mais atentos com quê e onde são
alocados os recursos de saúde.
Como puderam compreender, o contexto do financiamento das ações e serviços de saúde não
é dos melhores, pelo contrário, os municípios vêm aplicando quase o dobro do mínimo exigido, os
Estados, com algumas exceções, aplicam, em média, 12%, e a União a cada ano vem destinando
um percentual menor para o financiamento do SUS. E com a aprovação da EC 95/2016, o orça-
mento da saúde ficará congelado por 20 anos, ou seja, a cada ano teremos menos recursos para
aplicar no setor saúde. A análise lógica nos leva a pensar que se não fizermos nada para modificar
esta situação, poderemos ter diminuição do acesso a serviços, piora em indicadores de saúde, difi-
culdades ao acesso de serviços de saúde de maior complexidade e inclusive aumentos das fraudes,
por incapacidade absoluta de estrutura administrativa para fiscalizar, monitorar, avaliar e auditar
o SUS.
Estas reflexões não são para desanimar, mas sim para lembrar que as ações e serviços do SUS
precisam de financiamento público suficiente, precisam de mais verbas para ampliarmos aquilo
que hoje já fazemos, e não de congelamento orçamentário. Assim, conclamamos cada trabalhador,
cada gestor e cada usuário, para juntos buscarmos mais recursos financeiros tão necessários ao
SUS, que todos usamos, seja somente nas ações de prevenção (Ex. vacinas, prevenção da dengue/
arboviroses) ou de vigilância (Ex. segurança alimentar) ou seja nas consultas médicas.
Mas, apesar desse contexto, as inovações constitucionais, com ênfase na municipalização de
ações e serviços de saúde e das normas de descentralização de recursos e responsabilidades
previstas na Constituição de 1988 e, na Lei Orgânica da Saúde (Lei 8080 de 1990), possibilitaram
liberdade e autonomia no gerenciamento dos recursos destinados ao financiamento das ações e
serviços de saúde através do Fundo de Saúde de cada município.
Para que faça uma boa gestão, é fundamental que se tenha um adequado planejamento otimi-
zando os recursos destinados as ações e serviços de saúde, para que isso ocorra é preciso conhe-
cer muito bem sua realidade local, suas especificidades e saber quais suas deficiências.
O próximo passo é você construir uma gestão orçamentária financeira que interaja com as
funções de: planejar, orçar, executar, acompanhar, fiscalizar e avaliar os recursos aplicados através
dos resultados dos seus indicadores de saúde, relatório anual de gestão e demais ferramentas.
Estas estratégias são fundamentais, pois as funções integradas da gestão orçamentária, refletem
a existência permanente de um fluxo do planejamento à avaliação e desta forma você irá atingir
seus objetivos.
Para finalizar, fica aqui uma reflexão... O SUS foi uma conquista histórica do movimento sanitá-
rio há 30 anos, na defesa do direito social da saúde. Os governos estão desconstruindo esse siste-
ma... Lembrando que o controle social é garantido na Constituição de 88, nos instrumentos legais
do SUS, quanto tempo os brasileiros ainda irão esperar para retomar essa luta da permanência e
consolidação do SUS?

13. Referências
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Brasil. Emenda Constitucional nº 21, de 18 de março de 1999. Prorroga, alterando a alíquota, a
contribuição provisória sobre movimentação ou transmissão de valores e de créditos e de di-
reitos de natureza financeira, a que se refere o art. 74 do Ato das Disposições Constitucionais
Transitórias. Diário Oficial da União. 1999 mar 19.
Brasil. Emenda Constitucional nº 29, de 13 de setembro de 2000. Altera os arts. 34, 35, 156, 160,
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gulamenta o financiamento e a transferência dos recursos federais para as ações e os ser-
viços de saúde, na forma de blocos de financiamento, com o respectivo monitoramento e
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lece orientações para a operacionalização do repasse dos recursos federais que compõem os
blocos de financiamento a serem transferidos a Estados, Distrito Federal e Municípios, fundo
a fundo, em conta única e especificada por bloco de financiamento [internet]. Disponível em:
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Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 837, de 23 de abril de 2009a [acesso 2017 jul 17]. Altera e
acrescenta dispositivos à Portaria n° 204/GM, de 29 de janeiro de 2007, para inserir o Bloco
de Investimentos na Rede de Serviços de Saúde na composição dos blocos de financiamento
relativos à transferência de recursos Federais para as ações e os serviços de saúde no âmbito
do Sistema Único de Saúde – SUS [internet]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/
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Brasil. Decreto Federal nº 7.827, de 16 de outubro de 2012 [acesso 2017 mar 20]. Regulamenta
os procedimentos de condicionamento e restabelecimento das transferências de recursos
provenientes das receitas de que tratam o inciso II do caput do art. 158, as alíneas “a” e “b”
do inciso I e o inciso II do caput do art. 159 da Constituição, dispõe sobre os procedimen-
tos de suspensão e restabelecimento das transferências voluntárias da União, nos casos de
descumprimento da aplicação dos recursos em ações e serviços públicos de saúde de que
trata a Lei Complementar nº 141, de 13 de janeiro de 2012, e dá outras providências [in-
ternet]. Diário Oficial da União. 2012b out 17. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/
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Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 978, de 16 de maio de 2012d [acesso 2017 jul 17]. Define
valores de financiamento do Piso da Atenção Básica variável para as Equipes de Saúde da
Família, Equipes de Saúde Bucal e aos Núcleos de Apoio à Saúde da Família, instituídos pela
Política Nacional de Atenção Básica. [internet]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/
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Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 412, de 15 de março de 2013a [acesso 2017 jul 17]. Redefi-
ne as orientações para operacionalização das transferências de recursos federais aos Estados,
ao Distrito Federal e aos Municípios, a serem repassados de forma automática, sob a moda-
lidade fundo a fundo, em conta única e específica para cada bloco de financiamento de que
trata a Portaria nº 204/GM/MS, de 29 de janeiro de 2007 [internet]. Disponível em: http://

Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.378, de 9 de julho de 2013b [acesso 2017 mar 18]. Regu-
lamenta as responsabilidades e define diretrizes para execução e financiamento das ações de
Vigilância em Saúde pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, relativos ao Sistema
Nacional de Vigilância em Saúde e Sistema Nacional de Vigilância Sanitária [internet]. Dispo-
nível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2013/prt1378_09_07_2013.html.
Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.409, de 10 de julho de 2013c [acesso 2017 jul 17]. Defi-
ne o valor mínimo da parte fixa do Piso de Atenção Básica (PAB) para efeito do cálculo do
montante de recursos a ser transferido do Fundo Nacional de Saúde aos Fundos de Saúde
dos Municípios e do Distrito Federal, e divulga os valores anuais e mensais da parte fixa
do PAB [internet]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2013/
prt1409_10_07_2013.html.
Brasil. Ministério da Saúde. Portaria GM/MS nº 2.135, de 25 de setembro de 2013. Estabelece di-
retrizes para o processo de planejamento no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS). Diário
Oficial da União. 2013d set 25.
Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 3.134, de 17 de dezembro de 2013e [acesso 2017 jul 17].
Dispõe sobre a transferência de recursos financeiros de investimento do Ministério da Saúde
a Estados, Distrito Federal e Municípios, destinados à aquisição de equipamentos e materiais
permanentes para a expansão e consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS) e cria a Rela-
ção Nacional de Equipamentos e Materiais Permanentes financiáveis para o SUS (RENEM) e o
Programa de Cooperação Técnica (PROCOT) no âmbito do Ministério da Saúde [internet]. Dis-
ponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2013/prt3134_17_12_2013.html
Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 118, de 18 de fevereiro de 2014. Desativa automaticamente
no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (SCNES) os Estabelecimentos de Saúde
que estejam há mais de 6 (seis) meses sem atualização cadastral. Diário Oficial da União.
2014 fev 19; Seção 1, nº 35, p. 73.
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Constituição Federal, para tornar obrigatória a execução da programação orçamentária que
especifica. Diário Oficial da União. 2015a mar 18.
Passo a passo das ações do Departamento de Atenção Básica. 2. ed. Brasília: Ministério da
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Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.955, de 2 de dezembro de 2015. Altera e acresce disposi-
tivos à Portaria nº 1.378/GM/MS, de 9 de julho de 2013, que regulamenta as responsabilida-
des e define diretrizes para execução e financiamento das ações de Vigilância em Saúde pela
União, Estados, Distrito Federal e Municípios, relativos ao Sistema Nacional de Vigilância em
Saúde e Sistema Nacional de Vigilância Sanitária. Diário Oficial da União. 2015c dez 3.
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cer a desvinculação de receitas dos Estados, Distrito Federal e Municípios. Diário Oficial da
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CAPÍTULO 10
Com quem eu posso contar?

A importância das instâncias deliberativas.
Maria Angela Adamoli de Morais Rossetto
Graduação em Enfermagem - UNIFESP - SP; Habilitação em Saúde Pública - UNIFESP -SP,
Especialização em Enfermagem do Trabalho - UNIFESP- SP, Especialização em Administração
Hospitalar - Fundação São Camilo -SP, Licenciatura em Enfermagem - UNESP - Araraquara -SP,
Especialização em Gestão em Saúde - ENSP/FIOCRUZ, Especialização em Estomaterapia - USP
- SP, Especialização em Gestão Pública em Saúde - Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa
de São Paulo - SP, Especialização em Gestão em Enfermagem - UNIFESP - SP, Especialização em
Planejamento, Implementação e Gestão da EAD. Universidade Federal Fluminense, UFF – RJ.
Mestranda Profissional em Saúde Coletiva - FOP UNICAMP.

Graduação em Odontologia (UFMS). Especialização em Saúde Coletiva e da Família (FOP/
Unicamp). Mestrado em Clínica Odontológica (UFMS). Doutoranda em Odontologia (FOP/Uni-
camp).
Rosemeire Gomes de Abreu

Graduada em Pedagogia e Especialista em Psicopedagogia Clínica/Institucional pelo Centro
UNISAL de Americana, também se especializou em Neuropsicologia Aplicada à Neurologia Infan-
til pela Faculdade de Ciências Médicas/FCM da UNICAMP e em Metodologia e Gestão para Edu-
cação a Distância pela UNIDERP, Especializanda em Gestão Escolar pela Esalq/USP, Mestranda
em Saúde Coletiva pela Faculdade de Odontologia de Piracicaba/FOP da Unicamp.

Pós Doutorado na UniversityofNigmegen Holanda, IUPUI Indiana EUA e UniversityofTexaat San
Antonio.

Guia do Capítulo
Objetivos
Compreender o regulamento, funcionamento e organização dos conselhos de saúde e a sua
contribuição para o Sistema Único de Saúde.
1- O que é o Controle Social?
Conceitos, história do controle social e suas práticas
Como divulgar as atividades do conselho para a comunidade
Como abordar os movimentos sociais
Empoderamento social
2- O que é o Conselho de Saúde?
Legislações
Criação do conselho de Saúde
Orçamento do conselho
Papel dos membros do conselho
3- Quais são os Conselhos?
Conselho Nacional, Estadual e Municipal.
Órgãos e entendidas de apoio (Para quem eu posso recorrer?)
Tribunal de Contas, Controladoria, Ministério Público, outros conselhos
4- Quais as competências do Conselho de Saúde?
Análise do relatório de gestão
Fiscalização
Conferências de Saúde
O que influência na vida dos usuários do SUS
5- O que são as Instâncias de Pactuação?
O Pacto pela Saúde
Comissão Intergestora Tripartite (CIT)
Comissão Intergestora Bipartite (CIB)
Brasil. Ministério da Saúde. Conselhos de saúde: a responsabilidade do controle social democrá-
tico do SUS. 2. ed. Brasília: Ministério da Saúde; 2013 [acesso 2017 jun 19]. Disponível em:
<http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/conselhos_saude_responsabilidade_contro-
le_2edicao.pdf>.
Brasil. Ministério da Saúde. Para entender o controle social na saúde. Brasília: Ministério da Saúde;
2013 [acesso 2017 jun 19]. Disponível em: <http://conselho.saude.gov.br/biblioteca/livros/
Manual_Para_Entender_Controle_Social.pdf>.
280 Com quem eu posso contar? A importância das instâncias deliberativas.

Algeballe J. O papel dos conselhos de saúde no SUS. RET-SUS. 2011; 5(42): 2-7 [acesso 2017 jun
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:TCU, 4ª Secretaria de Controle Externo, 2010. Disponível em: <http://portal2.tcu.gov.br/
portal/pls/portal/docs/2057626.PDF>. Acessado em 17 de novembro. 2016
– Qual a diferença entre Comissão local de Saúde e Conselho Municipal de Saúde? Descreva cada
uma delas.
– Você sabe como deve ser o canal de participação da comunidade para o Conselho? Reflita como
funciona no seu Município.
– Você conhece as normas que regulamentam o Conselho Municipal de Saúde do seu Município?
Ele está embasado na LEI 8.142/90? Quais características podem confirmar isso?
– Além dos Conselhos, quais outras instâncias podem-se recorrer? Descreva quais são.
– Como está composta a Comissão do conselho Municipal de Saúde?
– E o financiamento do Conselho Municipal de Saúde, como funciona?
– Quais as competências do Conselho Municipal de Saúde?
– Seu Município participa ou realiza as Conferências de Saúde? Como elas são divididas?
Com quem eu posso contar? A importância das instâncias deliberativas. 281

CAPÍTULO 10
Com quem eu posso contar? A importância

das instâncias deliberativas.
As ciências políticas e sociais tradicionalmente estudam a participação social e os movimentos
sociais. Na saúde, essa temática não se constitui uma abordagem analítica, mais em uma reflexão
voltada para o fortalecimento da democracia. Você já viu em capítulos anteriores que, no Brasil, o
Movimento da Reforma Sanitária contribuiu com a Constituição Federativa de 1988 e, consequen-
temente, com a implantação do Sistema Único de Saúde (SUS).
O presente capítulo busca esclarecer o processo da participação e controle social e de que ma-
neira ocorre na sua prática, observando assim, que a participação da sociedade se faz importante
na definição de políticas que serão transformadoras na vida da população.
Como foco será trabalhado conceitos sobre o que é controle social, conselhos de saúde, suas
competências e instâncias de pactuação.
1. Diferenciando participação comunitária, popular, social e

controle social
A participação comunitária foi concebida como uma estratégia de organização

dos cuidados primários de saúde em diferentes países. Inicialmente, expressa na
medicina comunitária no início da década 1960 nos Estados Unidos, se perpetuou
em seguida na América Latina e no Brasil (Paim, 1984).
Nesse cenário, a participação comunitária estava relacionada à execução e organização dos ser-
viços de saúde, incluindo atividades de conscientização de hábitos de higiene marcados por ações
de mutirão, limitadas a noção de “colaboração” popular (Paim, 1984; Paim e Almeida Filho, 2014).
O uso do trabalho não qualificado das comunidades em ações sanitárias foram os primeiros meios
de envolver a população, em especial as populações marginais de áreas urbanas e rurais, conforme
destacou a Conferência de Atenção Primária em Saúde de Alma-Ata (Escorel e Moreira, 2008).
É direito e dever dos povos participar individual e coletivamente no planeja-

mento e na execução de seus cuidados em saúde (Organização Mundial da Saúde
- OMS, 1978).

Ao longo dos anos a participação dos indivíduos nos diferentes espaços de saúde foi se carac-
terizando em outras práticas e concepções. A participação popular foi uma iniciativa advinda de
reivindicações de uma parcela da população considerada excluída do acesso aos serviços e bens
de consumo. Já a participação social, termo recente adotado a partir de 1990, se refere à partici-
pação cidadã, ampliando a consolidação dos direitos individuais e sociais para todos e não apenas
aos “excluídos” (Escorel e Moreira, 2008).
Figuras 1 a 4 - Representam na sequência a Comissão Local de Saúde (CLS),

o Conselho Municipal de Saúde (CMS), a Conselho Estadual de Saúde (CES)
e a Conselho Nacional de Saúde (CNS)
figura1- CLS figura 2-CMS
figura 3-CES figura 4- CNS
Fonte: Fotos facebook Internet – domínios públicos
A definição de participação social remete a aquisição de acesso e controle dos

recursos considerados essenciais para a proteção da vida, a vocalização dos diver-
sos segmentos oprimidos ou não na consulta e tomada das decisões (Menéndez e
Spinelli, 2006).

A Constituição Federal de 1988, no artigo 198 (Brasil, 1988), assegurou a participação da co-
munidade nas ações e serviços públicos de saúde, porém, o controle social nesse âmbito só se
estabeleceu dois anos depois através das Leis 8.080 e 8.142 de 1990 (Brasil, 1990a, 1990b).
Para saber mais:

SUS Feito Por todo e para Todos [vídeo] capítulo 7 (controle social e créditos). Publi-
cado em: 2011 jun 17 [acesso 2017 jun 19]. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=YT1kyV31DH4>.

Visto a sua importância, como fortalecer os movimentos sociais?
Segundo Warren (2006) pode-se citar três formas de mediação:
a) Atuar no sentido de resgatar a dignidade das comunidades para a criação desses movimentos
locais, respeitando suas raízes culturais e promovendo recursos que potencializem a base
para enfrentar e resolver seus próprios problemas (exemplo: projetos sociais como o ponto de
cultura).
b) Promover novas formas de ação coletiva, como o incentivo de cooperativas, iniciativas
artísticas, entre outras, que propulsionem o reconhecimento social e a solidariedade local.
c) Associar as diferentes experiências locais com outros setores da esfera pública, no sentido da
criação de uma rede de movimento social.
Portanto, os movimentos sociais ativos podem participar

na formulação, fiscalização e no acompanhamento da implan-
tação de políticas de saúde, nos diferentes níveis de governo,
conforme estabelece o art. 198, III, da Constituição Federal
(Brasil, 1988).

A expressão “controle social” é uma acepção tradicional do discurso socioló-
gico de “conjunto de meios de intervenção, quer positivos, quer negativos, aciona-
dos por cada sociedade ou grupo social a fim de induzir os próprios membros a se
conformarem às normas que a caracterizam” (Bobbio et al., 1995).
Figura 5 - Controle Social e suas interrelações

A participação da comunidade como diretriz do SUS teve como principal razão garantir a
adequada aplicação dos recursos, assim entendida aquela em que os desvios são reduzidos ao
mínimo possível – sua importância como de transparência e do controle social, e seus recursos
são aplicados segundo as reais necessidades da população envolvida - daí a importância da parti-
cipação popular na elaboração das políticas públicas e no planejamento estratégico, para posterior
execução do gestor (de regra, os secretários municipais e estaduais de saúde). São essas as duas
vertentes-chave da democracia participativa da qual os conselhos são exemplos notáveis em nos-
sa sociedade (Gavronski, 2003).
Os Conselhos de Saúde são instâncias resultantes do processo de embate e

negociação entre os diversos sujeitos sociais para a construção de uma política de
saúde (Silva, 2004).
Para saber mais: Para entender o Controle social na Saúde.

Correia MVC. Controle social. In: Dicionário da Educação Profissional em Saúde [aces-
so 2017 jun 19]. Disponível em: <http://www.epsjv.fiocruz.br/dicionario/verbetes/con-
soc.html>.
Controle Social tem como ideal a participação na gestão pública e está intimamente relacio-
nado com os cidadãos que podem intervir na tomada da decisão administrativa, na orientação da
administração pública (gestor) para que a mesma adote medidas que realmente atendam ao inte-
resse público e, ao mesmo tempo, podem exercer controle sobre a ação do Estado, exigindo que o
gestor público preste as contas de sua atuação (Silva et al., 2015). Como exemplo, podemos citar
as competências dos Conselhos Municipais de Saúde:
Conselho Municipal de Saúde

• Controla o dinheiro da saúde.
• Acompanha as verbas que chegam pelo Sistema Único de Saúde (SUS) e os repasses de
programas federais.
• Participa da elaboração das metas para a saúde.

• Controla a execução das ações na saúde.
• Deve se reunir pelo menos uma vez por mês (Brasil, 2015).
Concepção de Controle Social e importância do seu papel perante o gestor de saúde local.
Duas tendências
• Interlocução entre usuários e profissionais, canal de avaliação;
• Canal de reivindicações, organização e mobilização popular.
O que são Conferências de Saúde?

As Conferências de Saúde são espaços institucionais destinados a analisar os avanços e retro-
cessos do SUS e propor diretrizes para a formulação de políticas de saúde e devem ser realizadas
pelos três níveis de governo (Brasil, 2015).
O que são Conselhos de Saúde?

Os Conselhos de Saúde são órgãos colegiados deliberativos e permanentes do Sistema Único
de Saúde, existentes em cada esfera de governo e integrantes das Secretarias de Saúde e do Minis-
tério da Saúde, com composição, organização e competência fixadas pela Lei nº 8.142/90 (Brasil,
2015).
O que estes Conselhos de Saúde fazem?

Atuam na formulação e proposição de estratégias, e no controle da execução da política de
saúde, inclusive em seus aspectos econômicos e financeiros. Suas decisões serão homologadas
pelo chefe do poder legalmente constituído em cada esfera do governo (Brasil, 2015).
Para saber mais:

Controladoria-Geral da União. Secretaria de Prevenção da Corrupção e Informações
Estratégicas. Controle social: orientações aos cidadãos para participação na gestão pú-
blica e exercício do controle social. 3. ed. Brasília: CGU; 2012 [acesso 2017 jun 19]. Dis-
ponível em: <http://www.cgu.gov.br/Publicacoes/controlesocial/arquivos/controleso-
cial2012.pdf/view>.

Sob que legislação e funcionamento?
Desde a edição das Leis nº 8080, de 19/9/90 e 8.142, de 28/12/90, a existência e o funcio-
namento dos conselhos de saúde são requisitos exigidos para a habilitação e o recebimento dos
recursos federais repassados “fundo a fundo” aos municípios. Essa exigência foi ratificada pelo
parágrafo único do art. 22 da LC nº 141/2012 (Brasil, 2012a).
Quais são os conselhos?

Figura 6 - Diferenças entre Participação Comunitária,
Popular, Social e Controle Social
Figura 7 - Estrutura Institucional e Decisória do SUS
Fonte: Medeiros, 2016.

Além de Órgãos e entidades de apoio, para quem eu posso recorrer?
– Tribunal de Contas, Controladoria, Ministério Público, outros Conselhos.
Vamos nos ater ao município?

- O que é Conselho Municipal de Saúde?
Definição: É um órgão colegiado de caráter permanente, deliberativo, normativo e fiscalizador
das ações e serviços de saúde no âmbito do SUS, no município, formado por representantes dos
gestores, profissionais e usuários de saúde (Brasil, 2015).
Para saber mais: Lei 8.142/1990

Brasil. Lei n. 8.142, de 28 de dezembro 1990 [acesso 2017 mar 18]. Dispõe sobre a par-
ticipação da comunidade na gestão do Sistema Único de Saúde - SUS e sobre as transferên-
cias intergovernamentais de recursos financeiros na área da saúde e dá outras providências
[internet]. Diário Oficial da União. 1990 dez 28. Disponível em: <https://www.sjc.sp.gov.
br/media/116799/microsoft_word_-_lei_n_8142.pdf>.
Lei 8.142 de 1990 – SUS [vídeo]. Publicado em: 2015 nov 15 [acesso 2017 jun 19]. Dis-
ponível em: <https://youtu.be/XMMS7s2c8PM\>.

Criação: A criação é estabelecida por lei municipal ordinária, elaborada com base na Lei nº
8.142/90. O regimento ou regulamento interno deve ser aprovado pelos conselheiros, através de
decisão do Plenário do Conselho.
Natureza Jurídica: É inovadora, já que é um espaço público institucionalizado, sem vincula-
ção exclusiva ao governo ou à sociedade civil organizada. Assim, possui natureza jurídica sui ge-
neris, sendo órgão estatal especial, que integra a estrutura da Secretaria de Saúde dos Municípios
e devem ser compostos paritariamente por agentes governamentais e não governamentais e seus
atos são emanados de decisão coletiva.
Composição: A Lei nº 8.142/90 também estabeleceu que os conselhos de saúde devessem
ter composição PARITÁRIA, o que significa que a soma dos representantes dos usuários de saúde
deve ser igual à soma dos representantes dos trabalhadores de saúde e dos representantes dos
gestores e prestadores de serviços ao SUS.
A composição paritária deve ocorrer da seguinte forma no Conselho de Saúde:
- 50% de usuários de saúde (sindicatos, associações, movimentos sociais, etc)
- 25% de profissionais de saúde (médicos, enfermeiros, sindicatos e conselhos profissionais)
- 25% de prestadores de serviços ao SUS e gestores (instituições filantrópicas ou conveniadas e
representantes do governo)
Os usuários devem sempre ser a metade dos conselheiros, pois, se isso não ocorrer, o ob-
jetivo de promover a melhoria do SUS para os seus usuários, por meio do conselho, pode ficar
prejudicado!
As entidades que participam do conselho devem ser independentes da gestão. Para o conselho
dar certo, deve haver independência política. Isso para que as decisões reflitam, de fato, as reais
necessidades dos usuários do SUS. O conselheiro lutará pela defesa e pela melhoria da saúde da
população, através do SUS. Sempre a favor do SUS (Brasil, 2015).
Orçamento do conselho de saúde

Em geral, o dinheiro para cobrir os custos de funcionamento do conselho vem do orçamento
do Poder Executivo, através das respectivas secretarias de saúde. Vale lembrar que o dinheiro des-
tinado ao conselho de saúde deve ser gerenciado pelo próprio. A Resolução nº 453/2012 (Brasil,
2012b) acrescenta que o conselho de saúde terá poder de decisão sobre o seu orçamento, não será
mais apenas o gerenciador de suas verbas. Essa é uma questão muito importante para a indepen-
dência dos conselhos.
As Secretarias de Saúde devem garantir que os conselhos possuam independência. A garantia
de recursos financeiros (dotação orçamentária) possibilita ao conselho ter, quando necessário, sua
secretaria executiva, a qual é composta por pessoas para trabalhar no dia a dia do conselho e cui-
dar das reuniões e das comunicações. Os recursos financeiros também possibilitam que o conselho
mantenha sua estrutura administrativa e logística (sala própria, móveis, como: cadeiras e mesa, te-
lefone, computador, internet etc.). Garantem também o deslocamento de conselheiros e materiais
de divulgação, além de custear ações de educação do Conselho na comunidade. A realização das
conferências de saúde também faz parte das atividades a serem realizadas com a dotação orça-
mentária do conselho e com a ajuda da Secretaria de Saúde (Brasil, 2015).

Quais as competências do Conselho de Saúde?
Atribuições legais: art. 1º, II, §2º, LF 8.142/90 (Brasil, 2012b)
Para que o cumprimento do que a Lei determina, o Conselho deve exercer o controle social
do SUS. Isso cabe ao Conselho participar da fiscalização e planejamento das políticas de saúde,
propondo a forma de emprego dos recursos destinados a estas.
Os projetos previstos no plano municipal de saúde deverão ser objeto de inclusão no Orça-
mento do Município, através da Lei Orçamentária, Lei de Diretrizes Orçamentárias e do Plano
Plurianual.
Do mesmo modo, o Conselho deve exercer o controle, o planejamento e a fiscalização do
Fundo Municipal de Saúde, para onde são destinados os recursos a serem gastos com a saúde no
Município.
Portanto, a Lei 8.142/90 estabeleceu que os Conselhos de Saúde devessem encontrar formas
de colocar em prática as políticas de saúde e controlar a execução dessas políticas, inclusive em
relação à aplicação dos recursos públicos na saúde.
Análise do relatório de gestão

Os Gestores da Saúde (prefeito ou governador e secretário de saúde) devem prestar contas
dos gastos com a saúde ao Conselho. De acordo com a Lei Complementar nº 141, de 13/1/2012,
a prestação de contas deve acontecer a cada 4 (quatro) meses, por meio de relatório detalhado
(Relatório Quadrimestral), conforme art. 36 (Brasil, 2012a).
Fiscalização
É importante que os conselheiros estejam sempre muito bem informados a respeito das condi-
ções de saúde do seu município, a fim de subsidiar a sua intervenção.
Conferências de Saúde
Conferência Municipal de Saúde:
Objetivos:
• Avaliação da situação de saúde do município;
• Votação das prioridades na área da saúde para o município (formulação de diretrizes para a
política de saúde);
• Subsídio para a elaboração do Plano Municipal de Saúde.
O Promotor de Justiça deve acompanhar a execução do Plano Municipal de Saúde, cobrando
dos gestores a implementação das ações definidas e aprovadas nas conferências e nos conselhos
de saúde (Brasil, 2015).
Prazo para realização

A Lei nº 8.142/90 (Brasil, 1990b) determina que as Conferências Municipais de Saúde se reali-
zem em prazo determinado por lei, mas, no mínimo, a cada 4 (quatro) anos, com a representação
dos vários segmentos sociais.
O que influencia na vida dos usuários do SUS?

Conhecendo os problemas do seu bairro e do seu município, bem como, as políticas públicas
necessárias para enfrentá-los, o conselheiro poderá estabelecer prioridades pelas quais irá lutar no
Conselho e se sentirá seguro a respeito de suas reivindicações.

2. O que são as instâncias de pactuação?
Para saber mais: Capítulo 2: “ PLANEJAMENTO EM SAÚDE NO SUS”
Pacto pela Saúde 2006

Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 399/GM, de 22 de fevereiro de 2006 [acesso
2017 maio 15]. Divulga o pacto pela saúde 2006 – Consolidação do SUS e aprova as
diretrizes operacionais do referido pacto [internet]. Disponível em: <http://bvsms.
saude.gov.br/bvs/publicacoes/prtGM399_20060222.pdf>.
O Pacto pela Saúde foi publicado pela Portaria nº 399, de 22 de fevereiro de 2006 “Divulga o
Pacto pela Saúde 2006 – Consolidação do SUS e aprova as Diretrizes Operacionais do Referido
Pacto.” A implantação desse Pacto, nas suas três dimensões - Pacto pela Vida, Pacto de Gestão e
Pacto em Defesa do SUS - possibilita a efetivação de acordos entre as três esferas de gestão do SUS
para a reforma de aspectos institucionais vigentes, promovendo inovações nos processos e instru-
mentos de gestão que visam alcançar maior efetividade, eficiência e qualidade de suas respostas
e ao mesmo tempo, redefine responsabilidades coletivas por resultados sanitários em função das
necessidades de saúde da população e na busca da equidade social (Brasil, 2015).
Pacto pela saúde 2006 – Portaria nº 399 – Anexo 1 [vídeo]. Publicado 2012 maio 04
[acesso 2017 jun 19]. Disponível em: <https://youtu.be/cUTlrQCqQvs>.

Comissão Intergestores Tripartites (CIT)
Em consonância com o documento do ministério da saúde, a CIT é definida como: “instância
de articulação e pactuação na esfera federal que atua na direção nacional do SUS, integrada por
gestores do SUS das três esferas de governo - União, estados, DF e municípios. Tem composição
paritária formada por 15 membros, sendo cinco indicados pelo Ministério da Saúde (MS), cinco
pelo Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Saúde (Conass) e cinco pelo Conselho Nacio-
nal de Secretários Municipais de Saúde (Conasems). A representação de estados e municípios nes-
sa Comissão é regional, sendo um representante para cada uma das cinco regiões no País. Nesse
espaço, as decisões são tomadas por consenso e não por votação. A CIT está vinculada à direção
nacional do SUS” (Brasil, 2015).
Comissão Intergestores Bipartites (CIB)

O ministério da saúde descreve a CIB sendo “espaços estaduais de articulação e pactuação po-
lítica que objetivam orientar, regulamentar e avaliar os aspectos operacionais do processo de des-
centralização das ações de saúde. São constituídas, paritariamente, por representantes do governo
estadual, indicados pelo Secretário de Estado da Saúde e também dos secretários municipais de
Saúde, indicados pelo órgão de representação do conjunto dos municípios do estado, em geral
denominado Conselho de Secretários Municipais de Saúde (Cosems). Os secretários municipais de
Saúde, por meio de seus espaços de representação, debatem entre si os temas estratégicos, antes
de apresentar suas posições na CIB. Os Cosems são, também, instâncias de articulação política
entre gestores municipais de Saúde, sendo de extrema importância a participação dos gestores
locais nesses espaços. As CIBs foram institucionalizadas pela Norma Operacional Básica nº 1 de
1993 e instaladas em todos os estados do País. O gestor municipal deve procurar o Cosems de
seu estado e discutir, ali, quais são as possibilidades de participação no processo de constituição e
funcionamento da CIB” (Brasil, 2015).
Comissão Intergestora Regional (CIR)

Órgão de instância colegiada, não paritário, de natureza permanente, cujas decisões são to-
madas por consenso, em conformidade com as disposições estabelecidas pelo Pacto pela Saúde,
constituindo-se em um espaço de planejamento, pactuação e cogestão solidária entre os gestores
municipais.
3. Instrumentos de Planejamento do SUS. Algumas obrigações

legais do Município
Programação Anual de Saúde – consiste no instrumento que concretiza as propostas do Plano
de Saúde, determinando o conjunto das ações voltadas à promoção, proteção e recuperação da
saúde, bem como da gestão do SUS (Brasil, 2015). Deve conter:
1- a definição das ações que, no ano específico, irão garantir o alcance dos objetivos e o cumprimento
das metas do Plano de Saúde;
2- o estabelecimento das metas anuais relativas a cada uma das ações definidas;
3- a identificação dos indicadores que serão utilizados para o monitoramento da programação
anual de saúde;

4- programação (propriamente dita);
5- a definição dos recursos orçamentários necessários ao cumprimento da Programação.
Plano de Saúde – definido no art.2º da Portaria MS nº 2135, de 28/12/2006, como “instru-
mento básico que, em cada esfera de gestão, norteia a definição da Programação Anual das ações
e serviços de saúde, assim como da gestão do SUS”. Deve ser apreciado e aprovado pelo Conselho
de Saúde e nele devem ser inseridas as intenções e os resultados a serem buscados pela gestão, no
período de quatro anos, portanto, configura-se como base para a execução, o acompanhamento, a
avaliação e a gestão do sistema de saúde.
Relatório Anual de Gestão – definido no art. 4º da Portaria 2.135/2006 “é o instrumento que
apresenta os resultados alcançados com a execução da Programação Anual de Saúde e orienta
eventuais redirecionamentos que se fizerem necessários”. Para obtenção dos resultados na área da
saúde, são utilizados os INDICADORES que foram anteriormente definidos na Programação, para
acompanhar o cumprimento das metas nela fixadas.
Apoio Operacional aos Órgãos de Execução – PASSO A PASSO
A- Eixo- Garantia da autonomia administrativa para o pleno funcionamento do Conselho De
Saúde, dotação orçamentária, autonomia financeira e organização da secretaria-executiva com
a necessária infraestrutura e apoio técnico.
B- Eixo - Proposição da realização de eleição para a presidência do Conselho
C- Eixo- exigir a observância dos instrumentos de planejamento e gestão do SUS (Prestação de
Contas do Relatório Quadrimestral à Câmara).
Figura 10 - Apoio Operacional dos Conselhos de Saúde aos órgãos ligados à saúde
Fonte: Ilustração de Gigli Testoni
Caro colega, finalizamos esse capítulo, no entanto, é válido ressaltar que não adianta apenas
refletir e compreender o arcabouço legal dos direitos da cidadania e da participação social, sem
aplicar isso na sua prática. Somos seres sociais, precisamos uns dos outros para sobreviver, por-
tanto, crie redes, estimule o trabalho coletivo. Sabendo que o maior desafio está em estimular a
participação coletiva por meio da inserção nos movimentos sociais, comece por aí, mobilize a sua

comunidade a fazer parte do processo de efetivação e fortalecimento do nosso SUS. Vivencie e
compartilhe essas informações, esperamos (do verbo esperançar mesmo) que você possa além de
ser um bom gestor um grande agente de mudanças.
5. Referências
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comunidade na gestão do Sistema Único de Saúde - SUS e sobre as transferências intergover-
namentais de recursos financeiros na área da saúde e dá outras providências [internet]. Diário
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Mello T. Mormaço na floresta. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira; 1981.
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Yasui S. A construção da reforma psiquiátrica e o seu contexto histórico [dissertação]. Assis: Facul-
dade de Ciências e Letras, Universidade Estadual Paulista; 1999.

CAPÍTULO 11
“Como eu ouço meu usuário?

Transformando queixas em oportunidades
de melhorias”
Danielle da Costa Palacio
Cirurgiã Dentista, Doutoranda em Saúde Coletiva pela FOP - Unicamp, Mestre em Saúde Cole-
tiva pela FOP - Unicamp, Especialista em Saúde Coletiva pela UNIGRANRIO, Coordenadora Área
de Apoio Técnico na Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein.

Especialista em Estratégia Saúde da Família, Mestranda em Saúde Coletiva
Thais Paragis Sanchez

Cirurgiã Dentista na Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Especialista em
Periodontia, Especialista em Saúde da Família, Mestranda em Saúde Coletiva

Guia do Capítulo
Objetivo
Mostrar para o gestor que a escuta das diversas formas de “vozes” de sua população pode au-
xiliá-lo na implementação de melhorias de processos e fluxos para que se tenha serviços de saúde
com mais qualidade, segurança e eficiência.
1. As “vozes” da população – a manifestação da experiência do paciente
2. Contextualização histórica das ouvidorias
3. Definições
4. Fluxo de trabalho com as ouvidorias
Guia de orientações básicas para Implantação de ouvidorias do SUS – Brasília DF – 2013.
Obcecados por servir – Construindo valor a partir da experiência do paciente – James Merlino –
Editora Atheneu – Edição 2016.
Buscando o Triple Aim na Saúde. 8 Inovadores Mostram o Caminho Para Melhor Tratamento,
Melhor Saúde e Menores Custos – Maureen Bisognano – Editora Atheneu – Edição 2015.
Ao avaliar as ouvidorias de uma Unidade Básica de Saúde identificou-se que a maioria das
queixas eram sobre a dificuldade para agendamento de consulta. A partir dessas informações,
elabore um plano de ação para organização das agendas dos profissionais.
300 “Como eu ouço meu usuário? Transformando queixas em oportunidades de melhorias”

CAPÍTULO 11
“Como eu ouço meu usuário?

Transformando queixas em oportunidades
de melhorias”
Introdução
Saber ouvir é uma habilidade que poucas pessoas possuem naturalmente. Um bom gestor
deve em sua prática ser capaz de identificar as diversas manifestações de sua população para que,
através da mensagem passada, seja capaz de modificar a realidade local em prol de uma saúde de
melhor qualidade e de um ambiente de trabalho mais humano e acolhedor.
Atualmente, tanto no cenário nacional quanto no internacional, a experiência do paciente du-
rante suas passagens nos serviços de saúde tem sido relevante e valorizada. Os administradores
dos serviços (públicos ou privados) tem na expressão dessa experiência vivida pelos usuários uma
enorme oportunidade de rever processos e fluxos, além de ter elementos concretos que podem os
apoiar na tomada de decisão para uma gestão mais assertiva e participativa (Merlino, 2016).
O paciente sempre busca uma boa experiência, independente do desfecho clínico que sua
situação de saúde tenha, uma boa impressão dos serviços, profissionais e ambiente é capaz de
influenciar inclusive na recuperação e adesão aos tratamentos propostos (Merlino, 2016).
Conceitos modernos de inovação em saúde, qualidade e segurança normalmente levam em
consideração as experiências vividas pelos usuários dos serviços para implantação de um progra-
ma de melhorias. Os conceitos de inovação em saúde através da busca do Triple Aim propostos
pelo Institute for Healthcare Improvement (IHI) é um bom exemplo de esforços em busca de uma
gestão mais assertiva e eficiente (Bisognano e Kenney, 2015).
O Triple Aim do IHI basea-se em três pilares: melhorar a experiência da assistência individual
(efetiva, segura e confiável); melhorar a saúde da população (com prevenção e bem-estar comuni-
tário, controlando, por exemplo, doenças crônicas); e diminuição do custo per capita (otimizando
recursos) (Bisognano e Kenney, 2015).
1. As “vozes” da população – a manifestação da experiência

do paciente
A manifestação da população para expressar seus sentimentos, desejos e impressões acerca
dos serviços que frequenta pode ser percebida de diversas formas.
“Como eu ouço meu usuário? Transformando queixas em oportunidades de melhorias” 301

Uma reclamação espontânea e estruturada por escrito (personificada através dos canais for-
mais de ouvidoria, reclame aqui, SAC, entre outros), até mesmo uma queixa em voz alta no cor-
redor da Unidade da Saúde, ou ainda a buscas pessoal pelo gestor da Unidade ou autoridade de
saúde para dizer algo são formas clássicas para se perceber a entrega em saúde que àquele serviço
tem oferecido a seus cidadãos. Entretanto, o próprio administrador em saúde pode buscar medir
a satisfação de seus usuários através de pesquisas, enquetes ou até mesmo abordando usuários e
perguntando pessoalmente a eles como tem se sentido em relação a sua experiência na Unidade
de Saúde.
Todas as formas de expressão da população são importantes e servirão como importantes ins-
trumentos de gestão. Valorizar esses momentos e abordagens podem ser um grande ganho, pois,
através deles o gestor poderá perceber como deve seguir e se o caminho que tem traçado, aliado
ao que os indicadores de saúde e de desempenho que a região mostram, são a melhor estratégia
para uma busca de uma melhor entrega do serviço.
Vamos dar um exemplo prático para melhor ilustrar: paciente Maria aguarda na porta do con-
sultório pelo seu atendimento de pré-natal, após um tempo longo de espera, começa reclamar em
voz alta a ponto de criar um pequeno tumulto. Qual deveria ser a ação do gestor neste momento?
Deverá abordar Maria e entender a situação ou passá-la na frente de outros pacientes para ter a
tranquilidade de volta?
Aproveitar essa oportunidade é ouvir a paciente e entender os motivos que a levaram se sentir
dessa forma. Maria pode trazer uma história onde possa indicar que a Unidade está falhando em
uma das etapas de seu processo de trabalho, como por exemplo, o agendamento de diversas pa-
cientes em um mesmo horário, gerando esperas desnecessárias devido a uma ação para comodi-
dade do profissional que a atende, ou ainda, pode indicar que Maria necessita de uma abordagem
diferenciada onde alguém a explique de forma clara a rotina da Unidade, uma vez que aquele tem-
po de espera é devido e necessário para seus passos clínicos, uma vez que o tempo que esperou
é equivalente a um preparo que deve realizar para estabilizar sua pressão arterial, pós medicação,
para realização de um exame em seguida e necessário a sua consulta.
Vejam, uma simples reclamação no corredor da Unidade de Saúde pode auxiliar o gestor a
melhorar um fluxo, rotina ou processo; ou ainda, pode reafirmar ao gestor que o caminho que tem
seguido está adequado e deve ser mantido, ou apenas aprimorado.

Ouvir o paciente não quer dizer sempre dar razão a suas queixas e sim em ter a oportunidade
em programar melhorias e ajustes. Saber ter o olhar isento na investigação dos fatos e tomada de
decisão é fundamental para garantia de uma gestão transparente e justa.
Neste capítulo nos concentraremos no instrumento formal de comunicação entre sociedade e
serviços, que são as ouvidorias, entretanto toda e qualquer forma de manifestação do usuário dos
serviços em relação a sua experiência e satisfação também poderá ser utilizada nos exemplos aqui
mencionados.
- Contextualização histórica das ouvidorias:
As ouvidorias surgiram com o objetivo de mediar a relação entre Estado e Sociedade, sendo
um dos pilares da democracia moderna, pois nela é possível exercer cidadania através do controle
social. As ouvidorias são mais uma forma de se permitir a participação popular na tomada de de-
cisões dos serviços, auxiliando no planejamento e no comprometimento com a busca de melhores
resultados. (Souza, 2017).
Em 1996, a 10ª CNS (Conferência Nacional de Saúde, 1997) emitiu parecer favorável à implan-
tação de Ouvidorias no SUS, parecer que foi incluído no Relatório Final. Nesse relatório lê-se que:
“Os conselhos e Gestores do SUS devem constituir e implementar novos mecanismos de partici-
pação” (Pereira, 2002).
No Brasil, ao contrário dos países europeus e latino-americanos, o modelo de ouvidoria se
difere em alguns pontos, sendo aqui geralmente vinculados diretamente aos orgãos em que atuam
e descentralizados (Reis, 2016).
Para tratar de Comunicação Pública, conceitos como cidadania, democratização, participação,
diálogo, interesse público são levados em conta. A idéia principal talvez seja a de espírito público,
o compromisso de colocar o interesse da sociedade em primeiro lugar. O objetivo principal é fazer
com que a sociedade auxilie na melhoria da própria sociedade (Duarte e Veras, 2006).
As demandas dos cidadãos se constituem em indicadores de que algo pode ou deve ser ado-
tado, mantido, melhorado, modificado ou até mesmo excluído dos serviços de saúde (Fernandes
et al., 2016).
A escuta do gestor público é parte do empoderamento da população, aproximando ambos dos
anseios, necessidades e demandas (Fernandes et al., 2016).
As instituições instituem ouvidorias porque é uma das maneiras pelas quais a administração e
gestão podem ter conhecimento das falhas institucionais e assim reavaliar e aprimorar os proces-
sos de trabalho (Duarte e Veras, 2006).
Sendo assim, conclui-se que a ouvidoria é um mecanismo de gestão capaz de garantir valor
ético, transparência e participação social na administração de um serviço (Souza, 2017).
- Definições:
Ouvidoria é um serviço prestado aos clientes e cidadãos por meio do qual é possível realizar
reclamações, críticas, sugestões ou até mesmo elogios à qualidade dos serviços prestados. Para
tanto, atua como mídia, produzindo, reproduzindo e reformulando direcionamentos. Seu objetivo
principal é reatar vínculos estremecidos no relacionamento entre as organizações e seus públicos
(Iasbeck, 2010).

É fundamental que o cidadão tenha um espaço para solicitar informações sobre as ações e
serviços de saúde ou registrar sua sugestão, elogio, reclamação e denúncia, com resposta ágil e
resolutiva à sua manifestação, visando a melhoria de atendimento prestado (Brasil, 2013).
A criação de uma ouvidoria, de uma empresa pública ou privada, vem antes de tudo preencher
um espaço cada vez maior com relação ao direito do consumidor. O objetivo da ouvidoria é aten-
der essa sociedade que se torna cada vez mais participativa, mais exigente e ansiosa por melhorias
na qualidade de vida e na consumação de seus direitos como cidadão.
O acesso a uma ouvidoria é permitido a qualquer cidadão que se sinta refém da insatisfação
da referente aos serviços prestados a ele. A ouvidoria deve ser acionada quando o cidadão não se
sentir totalmente atendido em seus direitos (Iasbeck, 2010).
O processo de escuta do cidadão se dá individualmente, porém, a Ouvidoria tem como atri-
buição sistematizar as demandas que recebe, de forma a possibilitar a elaboração de indicadores
abrangentes que podem servir de suporte estratégico à tomada de decisão no campo da gestão da
saúde (Brasil, 2013).
O Ouvidor tem o papel de escutar e registrar todas as reclamações, sugestões, elogios, solici-
tações que a sociedade em geral possa fazer (Souza, 2017).
- Fluxo de trabalho com as ouvidorias:

Os canais de acesso às ouvidorias estão abertos através de e-mail, formulários, telefone, ou
mesmo pessoalmente, onde o cidadão expõe suas cobranças, insatisfações, sugestões, dúvidas ou
quaisquer outras manifestações, detalhadamente, de forma que permita ao ouvidor encaminhar
aos setores competentes e, junto com eles, seguir passo a passo o andamento do serviço e retornar
ao solicitante a resolução da sua demanda.
O ouvidor é a pessoa que que tem o papel de centralizador e facilitador das relações entre o
cidadão e a gestão (pública ou privada), recolhendo as informações necessárias e acompanhando
a evolução do serviço solicitado, contribuindo para a melhoria da gestão e consequentemente para
a satisfação da população.
Figura 1 – Fluxo de Trabalho
Fonte: adaptado do guia de orientações básicas para implantação de ouvidorias do SUS. Ministério da Saúde, 2013.
Cabe ao administrador local, que pode ser desde o gestor da Unidade até mesmo um gestor
público de instâncias superiores, analisar a demanda que chega através das ouvidorias e colocar
luz sob o que lhe fora solicitado. Analisar com calma, discutir diferentes cenários e avaliar a opor-
tunidade de mudança para que se tenha um serviço melhor para população e que seja capaz de
oferecer uma experiência positiva, com qualidade, segurança e eficiência.
Normalmente, o próprio gestor entra em contato com o munícipe para entender melhor o ex-
posto e para que resolvam juntos e da melhor maneira a demanda encaminhada. Este momento
é também uma oportunidade de aproximação e fortalecimento do vínculo entre serviço e usuário.
Qualificar a comunicação entre cidadãos e administração pode ser essencial para identificar
demandas da sociedade; definir conceitos e eixos para uma ação pública coerente e integrada;

promover e valorizar o interesse público; qualificar a formulação e implementação de políticas pú-
blicas; orientar os administradores em direção a uma gestão mais eficiente; garantir a participação
coletiva nas políticas e ações públicas; atender as necessidades do cidadão e dos diferentes atores
sociais por obter e disseminar informações e opiniões, garantindo a diversidade no debate público;
estimular uma cidadania consciente e ativa; melhorar o entendimento sobre o funcionamento do
setor público; induzir e qualificar a interação com a gestão e a execução dos serviços públicos e
avaliar a execução das ações de interesse coletivo (Duarte e Veras, 2006).
Novas soluções e canais tem surgido para que os usuários de serviços tenham maior facilidade
em registrar suas queixas, sugestões e elogios. Isso já é possível de ser encontrado em aplicativos
para smartphones de alguns municípios brasileiros (Pedersoli, 2015).
A aproximação de gestor, profissionais de saúde e população pode ser um catalizador de novas
formas de se fazer mais saúde, com mais humanização, segurança e qualidade. A inovação em
saúde também encontra-se nos pequenos movimentos de escuta e mudança.
3. Referências
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better health, and lower costs. San Francisco: Jossey-Bass; 2015.
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Ouvidoria Geral do SUS. Guia de orientações básicas para implantação de ouvidorias do SUS.
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Iasbeck LCA. Ouvidoria é comunicação. Organicom [internet]. 2010 [acesso 2017 jun 20]; 7(12):
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Duarte J, Veras L, organizadores. Glossário de comunicação pública. Brasília: Casa das Musas;
2006.
Fernandes FMB, Moreira MR, Ribeiro JM. Análise da atuação das ouvidorias estaduais do Sistema
Unico de Saúde como instâncias participativas. Saude Debate [internet]. 2016 [acesso 2017
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Merlino J. Obcecados por servir: construindo valor a partir da experiência do paciente. São Paulo:
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Pedersoli JH. Aplicação móvel para registro de reclamação de postura para Município: reclame
fácil [trabalho de conclusão de curso – bacharel]. Pindamonhangaba: Faculdade de Pinda-
monhangaba; 2015 [acesso 2017 jun 20]. Disponível em: http://www.bibliotecadigital.funvi-
cpinda.org.br:8080/jspui/bitstream/123456789/340/1/JosePEDERSOLI.pdf
Pereira LH. A voz do usuário no sistema hospitalar: ouvidorias. Sociologias. 2002; 4(7): 82-121.
Reis LRP. Ouvidorias públicas municipais: instrumento de ressignificação da democracia. Rev
TCEMG. 2016; 34(4): 94-107.
Souza LA. A ouvidoria como instrumento de gestão ética, transparente e participativa em uma
instituição pública de ensino do Maranhão [trabalho de conclusão de curso – bacharel]. São
Luís: Universidade Federal do Maranhão; 2017.

CAPÍTULO 12
Vigilância em Saúde
Fique de olho no seu município!
Vigiar ou proteger?
Manoelito Ferreira Silva Junior
Dentista. Especialista em Saúde Coletiva e da Família (FOP/Unicamp). Mestre e Doutorando
do Programa de Pós-Graduação em Odontologia (FOP/Unicamp).
Emílio Prado da Fonseca

Dentista. Fiscal de Saúde da Vigilância Sanitária de Divinópolis (MG). Especialista em Gestão
Pública dos Serviços de Saúde (FIJ/RJ). Mestre em Odontologia FO/UFMG. Doutorando do Pro-
grama de Pós-Graduação em Odontologia (FOP/Unicamp).
Suelen Garcia Oliveira da Fonseca

Dentista. Especialista em Saúde Pública (Unitau) e Odontologia Legal (FOP/Unicamp). Mes-
tranda do Programa de Pós-Graduação em Odontologia/FOP/Unicamp, Área de Concentração
em Saúde Coletiva
Sthefanie Perez Puello

Dentista. Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Odontologia/FOP/Unicamp, Área de
Concentração em Saúde Coletiva

Assessoria de Assuntos Internacionais do Gabinete do Ministro da Saúde (Brasil).

Guia do capítulo
Objetivos
O capítulo trata da Vigilância em Saúde, e tem por objetivo discutir o papel do gestor público
no processo de vigilância em saúde desde o nível local, como unidades de saúde à organização
do Sistema Nacional da Vigilância à Saúde (SNVS). Em aspectos práticos, também compreender
a vigilância em saúde como ferramenta para a análise da situação de saúde de coletivos popula-
cionais e demonstrar o uso das informações geradas pelos sistemas de vigilância no processo de
definição de prioridades e intervenções em saúde. Através do reconhecimento da integração entre
os diferentes setores da Vigilância à Saúde e das articulações entre os múltiplos componentes e
poderes, integrando conhecimentos das Vigilâncias: Epidemiológica, Sanitária, Ambiental, Nutri-
cional e Saúde do Trabalhador.
1.Conceitos e histórico
2. Componentes da Vigilância em Saúde
3. Análise das Situações de Saúde através dos Sistemas de Informação (SI)
4. Perspectivas e desafios
5. Regulamentações estruturantes (Portarias).
6. Financiamento
Fonseca EP, Meneguim MC, Pereira AC. Vigilância sanitária no âmbito do Sistema Único de Saúde.
In: Pereira AC, Guerra LM, Cavalcante DFB, Meneghim MC, organizadores. Gestão pública
em saúde: fundamentos e práticas. Águas de São Pedro: Livronovo; 2016. Cap.17, p.412-35.
Vigilância em saúde: dengue, esquistossomose, hanseníase, malária, tracoma e tuberculose.
Brasília: Ministério da Saúde; 2007 [acesso 2017 jun 21]. Disponível em: http://bvsms.saude.
gov.br/bvs/publicacoes/cadernos_atencao_basica_vigilancia_saude.pdf
Teixeira MG. Controle da dengue: importância da articulação de conhecimentos transdisciplinares.
Interface (Botucatu). 2008; 12(25): 442-51.
Brasil. Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Vigilância em Saúde - Parte 1. Brasília: CO-
NASS; 2011 [acesso 2017 jun 21]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publica-
coes/para_entender_gestao_sus_v.5.pdf
Brasil. Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Vigilância em Saúde - Parte 2. Brasília: CONASS;
2011 [acesso 2017 jun 21]. Disponível em: http://livroaberto.ibict.br/bitstream/1/517/1/
SISTEMAUNICODESAUDE%2cV.6.pdf
Identifique a organização e os componentes do serviço de Vigilância em Saúde do seu município.
308 Vigilância em Saúde Fique de olho no seu município! Vigiar ou proteger?

CAPÍTULO 12
Vigilância em Saúde
fique de olho no seu município! Vigiar ou
proteger?
A Vigilância em Saúde é caracterizada como um conjunto articulado de ações destinadas a
controlar determinantes, riscos e danos à saúde de populações que vivem em determinados terri-
tórios, sob a ótica da integralidade do cuidado, o que inclui tanto a abordagem individual quanto a
coletiva dos problemas de saúde.
O capítulo apresenta uma compreensão de Vigilância em Saúde como prática estratégica de
estado, dos sistemas de vigilância de âmbito local, regional, estadual e federal, relevantes à gestão
de sistemas locais de saúde.
1. Vigilância em Saúde
A Vigilância em Saúde insere-se no espaço social abrangendo sua atuação sobre o setor pú-
blico e privado na defesa da população com referência ao preceito institucional da igualdade e ao
princípio da equidade.
O Sistema Único de Saúde (SUS) tem por objetivo oferecer um espaço de ações e práticas no
intuito de garantir à saúde. Mais do que um cumprimento formal que está proposto na Constitui-
ção, a vigilância faz parte e precisa estar integrada com as demais práticas voltadas à saúde da
população. Então, as ações de vigilância para serem operacionalizadas demandam financiamento,
recursos humanos e infraestrutura. Ao Estado compete o papel de articular os municípios e regiões
para garantir a uniformidade mínima das ações de todo o município nas práticas de supervisão e
controle de qualidade dos serviços de saúde. Ao município, corresponder com o mínimo necessá-
rio para que as ações sejam realizadas, dentro da gestão ou em nível local, profissional (Fonseca,
2011).
Atualmente, há uma importante etapa de descentralização das ações de saúde, ou seja, a mu-
nicipalização da vigilância, o que constitui um importante subsídio para o planejamento, gerencia-
mento e qualidade dos serviços de assistência à saúde. Nesse caso, a garantia da saúde ambiental
e ocupacional, controle de qualidade de produtos e da vida da população. Nesse aspecto, deve ser
considerado a complexidade das ações de vigilância.
Na prática, os municípios brasileiros apresentam distintas modalidades de organização e ges-
tão pública, principalmente em virtude das diferentes realidades regionais. Sendo assim, as con-
Vigilância em Saúde Fique de olho no seu município! Vigiar ou proteger? 309

dições de gestão que habilitam os municípios, acabam por definir as ações de vigilância que se-
rão assumidas. É importante que o município tenha controle de todas as ações desenvolvidas,
independente da complexidade e pactuação ou não com o Estado para a obtenção de respostas
efetivas ao perfil sanitário e as demandas locais. Fica sob responsabilidade do município definir as
ações que ele irá implementar e as que serão compartilhadas ou complementadas pelo Estado, de
acordo com suas possibilidades financeiras, recursos humanos e materiais, e segundo à realidade
do cenário existente.
A vigilância deve fazer parte do planejamento das ações programáticas de saúde e adquirir
prioridade política. Assim, a vigilância deverá ser entendida como componente da atenção integral
à saúde com práticas de promoção e prevenção de riscos.
Observa-se que os profissionais e gestores em saúde necessitam de conhecimento aprofunda-
do em legislações relacionadas a produtos, serviços, ambientes e equipamentos, além de conhe-
cimentos em direito a saúde e saúde pública. Isso torna necessário o desenvolvimento de planos
de capacitação, formação e qualificação do profissional em vigilância para o desenvolvimento de
uma atuação crítica, imparcial e autônoma, o que é fundamental para a melhoria do processo de
trabalho.
As equipes já estruturadas da Vigilância Sanitária devem buscar uma atuação integrada com a
Vigilância Epidemiológica, Ambiental e outros órgãos intra e extra governo que possibilite a for-
mação de uma rede de proteção em favor da saúde do município.
Portaria nº 3252, em 22 de dezembro de 2009, consolida as vigilâncias:
I. Vigilância epidemiológica;
II. Promoção da saúde;
III. Vigilância da situação de saúde;
IV. Vigilância em saúde ambiental;
V. Vigilância de saúde do trabalhador;
VI. Vigilância sanitária.
A saúde era baseada no modelo biomédico, mas há uma mudança para uma política mais
abrangente que levasse em conta os determinantes sociais da saúde, os quais são fatores econô-
micos, sociais, psicológicos, culturais, étnico/raciais e comportamentais. Momento este em que o
conceito de desenvolvimento sustentável invade a saúde pública brasileira e contribui para novos
arranjos institucionais
1.1. Recursos Humanos em Vigilância em Saúde

A composição da equipe de Vigilância Sanitária não segue um padrão oficial e dependerá da organi-
zação, recursos financeiros, demandas de serviço e infraestrutura física e perfil profissional alocado.
O importante é que os profissionais tenham formação e capacitação compatíveis com as fun-
ções a serem desempenhadas. O que significa dizer que a equipe deve ser multiprofissional, pois,
os campos de atuação da vigilância sanitária se inter-relacionam (Fonseca, 2011).
1.2. Construção da consciência da Vigilância em Saúde

A partir da criação dos conselhos de saúde pela Lei n°. 8.142/90 novos espaços foram abertos
para a participação da população na elaboração, controle e implementação de políticas públicas

em saúde. Outro espaço de participação é a Comissão Intersetorial de Vigilância Sanitária e Far-
macoepidemiologia descrita no Artigo 13, inciso III da Lei n°. 8.080/90 e tem como finalidade a
articulação da Vigilância Sanitária com as demais áreas da saúde.
A I Conferência Nacional de Vigilância Sanitária, realizada em 2001, teve como tema a efetiva-
ção do Sistema Nacional de Vigilância Sanitária para a proteção e promoção da saúde, bem como
a construção da cidadania. Sendo assim, a Vigilância Sanitária se desenvolveu primeiramente, e
assim, deu suporte para que houvesse a observação e ampliação do sistemas de vigilância atuais
(Fonseca, 2011).
No entanto, uma vigilância apenas voltada para fiscalização, ou seja, que não gera informação,
perde o seu sentido; uma punição que não estabeleça uma rede social de mudança de comporta-
mento tende a se tornar uma ação repetitiva e passiva de proteção corporativa; a análise de uma
propaganda ou informação enganosa nas especificações técnicas dos produtos só rompe o círculo
da ideologia do consumo se consegue se tornar um patrimônio da coletividade (Campos et al.,
2001).
Não basta elaborar relatórios quantitativos, eles precisam gerar informações que contribuam
para a construção da consciência sanitária.
A criação de canais de difusão de informações, dinâmicos, de fácil acesso e horizontalizados,
captando a realidade do cidadão em seu espaço social e suprindo-o de informações necessárias
para torná-lo ativo, constitui-se em um instrumento que promoverá a legitimidade dos serviços
de vigilância em saúde (Campos et al., 2001). Neste contexto, a criação de canais de participação
social, consignada na Lei nº. 8080/90, configura-se um grande desafio. Uma alternativa para a
aproximação do Estado com o cidadão é a consolidação da ouvidoria, não só como canal para
recebimento de reclamações, mas também, como fonte de informação e dados importantes para
avaliação e análise do direcionamento administrativo a que se vincula. Consequentemente, um
melhor atendimento ao usuário/cidadão (Fonseca, 2011).
Outro ponto é que para promover saúde o profissional deve mudar sua visão do aspecto cura-
tivo para o aspecto preventivo das doenças. Sobretudo saber dimensionar o que é risco, como
minimizar e como não se expor. Para que isso ocorra é necessária à preparação dos profissionais
de saúde para atuar interagindo com profissionais de outras áreas, de maneira a ampliar e inte-
grar seu conhecimento, permitindo a abordagem do indivíduo como um todo. A isso se junta o
conhecimento de que a prevenção deve ser estimulada tanto sob o aspecto econômico, biológico
e sanitário.
Historicamente no Brasil, as ações referentes à saúde individual têm merecido mais atenção
do que aquelas referentes à saúde coletiva. As ações da Vigilância em Saúde talvez sejam uma
das práticas coletivas mais negligenciadas pelas políticas de saúde. Com equipes insuficientes,
sem acesso a treinamentos e atualizações, submetidas a baixos salários, exposição a conflitos de
interesses financeiros e políticos, agressões físicas e morais, dentre tantos outros problemas. In-
felizmente, a Vigilância Sanitária só é lembrada em casos de repercussão nacional e com grande
apelo da mídia e não como prática capaz de promover a proteção e melhoria da qualidade de vida
e saúde da população.
Ações educativas desenvolvidas no âmbito da Vigilância Sanitária são restritas e acontecem
de forma esporádica e pontual. Um dos principais desafios da construção sanitária é promover o

acesso à informação para toda a população e não somente para parte dela. A Vigilância Sanitária
deve assumir seu papel de promoção e proteção da saúde através da disseminação de informações
sobre a qualidade de produtos e serviços, principalmente os públicos, disponibilizados para a po-
pulação que se encontra em situação de vulnerabilidade sanitária (Fonseca, 2011).
A Vigilância Sanitária pode e deve ampliar o seu leque de atuação e incluir no seu método de
trabalho ações que estimulem o diálogo e a troca de experiências entre profissionais de saúde e
sociedade servindo como interlocutora desse processo.
Portanto, a transmissão do conhecimento técnico-científico não pode ser considerada como
uma benesse assistencial ou ato de favor de seus detentores, tanto de poder como do conheci-
mento. As pessoas devem ter acesso fácil, oportuno, e compreensível a dados e informações, que
devem ser claros, sem conter ambiguidade, precisos, fidedignos e transmitidos de forma adequada,
através de sistemas visuais e auditivos que mobilizem a atenção e motivem sua utilização.
As ações de educação sanitária devem contribuir, decisivamente, para transformar o dever do
Estado em estado de dever, que é função de todos: indivíduos, instituições, coletividades e gover-
nos.
Resende (1986), citado por Pereira (2009), afirmou que a educação é um instrumento de trans-
formação social, não só a educação formal, mas sim toda ação educativa que propicie a reformu-
lação de hábitos e a aceitação de novos valores, e que estimule a criatividade.
2. Vigilância Sanitária
A atividade de planejamento das ações de Vigilância Sanitária parte do reconhecimento da
área geográfica de abrangência, mapeamento dos problemas locais e eleição de prioridades com
base em fontes de informação como: denúncias, questionários, relatórios, censo de estabelecimen-
tos. Com a finalidade de detectar espaços ou fenômenos que representam risco à saúde e à vida.
A partir de um diagnóstico situacional é possível priorizar ações, definir objetivos e programas, or-
ganizarem recursos, articular com outros setores internos e externos ações e tomada de decisões
com o foco em atender as necessidades de saúde de uma população (Fonseca, 2011).
A atuação tradicional da Vigilância Sanitária tem se resumido ao atendimento das demandas
espontâneas, isto é, sem planejamento nem programação. O que é muito pouco diante de seu
importante papel como promotora da saúde e de prevenção de danos. É fundamental pensar uma
Vigilância Sanitária que tenha o diagnóstico de sua área com base em perfis epidemiológicos, com
potenciais riscos definidos, objetivos e metas, padronização de atividades e inspeções, avaliação
sistemática dos resultados. Para se obter bons resultados e cumprir o papel de promotora da saúde
e prevenção de danos, a Vigilância Sanitária deve organizar sua prática por meio de prioridades
programáticas; além de atender as denúncias, questionamentos e reclamações, que permitam dar
uma resposta adequada aos reais problemas.
Além disso, um plano de ações bem elaborado deve incluir não apenas as funções de fisca-
lização, mas também de caráter educacional e de conscientização da população, envolvendo a
comunidade, os prestadores de serviços, produtores, profissionais da saúde e todos aqueles que
estejam envolvidos na programação de ações da Vigilância Sanitária (VISA). O envolvimento da
unidade básica de saúde com ações de educação, monitoramento dos problemas e soluções a
nível local.

2.1. O processo legal de atuação da Vigilância Sanitária
A Lei Orgânica da Saúde Lei 8080/1990 (Brasil, 1990a) em seu artigo l8, afirma que é do mu-
nicípio a competência para execução das ações de Vigilância Sanitária embasadas em leis federais
e municipais, mas o município também pode legislar de forma complementar.
Apesar da autonomia e independência das ações das Vigilâncias Sanitárias Municipais, o tra-
balho integrado e articulado com os níveis de competência do SUS é benéfico e garante maior
eficácia no trabalho das VISA.
Assim, cabe ao nível federal a organização e implementação de uma política nacional de Vigi-
lância Sanitária; legislar sobre normas e padrões técnicos para todo o território nacional; validar
tecnologias médicas; exercer o controle sanitário de portos, aeroportos e fronteiras; entre outros.
Estas funções em alguns casos são exercidas com a participação de estados e municípios. Como
prevê a Constituição, a União poderá intervir nos serviços estaduais e o Estado nos serviços muni-
cipais, nos casos omissos ou que resultem em lesões ou agravos à saúde da população.
Aos estados cabem: coordenar e programar uma política estadual de vigilância sanitária; le-
gislar complementarmente ao nível federal; executar, supervisionar e avaliar as ações das VISA
municipais; entre outros.
Assim, cabe aos municípios a execução e implementação das ações de Vigilância Sanitária.
Para isso, conta com a cooperação financeira e técnica da União e do Estado. Vale ressaltar, o
município deve oficializar a nível regional do SUS as ações que serão executadas, segundo as
condições estabelecidas pela NOB/SUS/96, para que não haja duplicidade de ações (Brasil, 1997).
Dentre os passos para a municipalização das ações de Vigilância Sanitária está a aprovação do
Código Sanitário Municipal ou adotar o Código Sanitário Estadual na câmara dos vereadores. O
Estado de Minas Gerais possui seu próprio Código de Saúde e foi regulamentado pela Lei 13317
de 24 de setembro de 1999 (Minas Gerais, 1999). Já o município de Divinópolis possui seu Código
de Saúde aprovado pela Lei Complementar nº. 030 de 14 de agosto de 1996 (Divinópolis, 1996).
O movimento para a municipalização das ações de saúde em poucas experiências incorporou as
ações de vigilância em sua programação. Em um grande número de municípios as ações são exe-
cutadas pelo Estado, em muitos casos distantes da realidade municipal e/ou local.
Outros passos são: recolhimento de taxas, tributos e multas decorrentes do poder de polícia.
Elaboração de impressos próprios para o exercício da fiscalização; emitir credencial para os pro-
fissionais que exerçam as atividades de Vigilância Sanitária.
Percebe-se na prática da Vigilância Sanitária que os profissionais de saúde possuem pouco
conhecimento a respeito do aspecto legal e do risco de sua atividade. Muitas vezes o conhecimen-
to está restrito a questões de biossegurança. Daí a importância da orientação de profissionais e
estudantes de saúde, para ações que possam trazer risco à saúde do profissional, equipe auxiliar,
como das pessoas que serão atendidas e deve englobar: condições físicas do consultório, o uso
de equipamentos de proteção, vacinação, gerenciamento de resíduos, processamento de artigos
(esterilização e desinfecção), produtos e equipamentos registrados e no prazo de validade, laudo
radiométrico e teste de constância para equipamentos de RX. Além do aspecto legal para abertura
e funcionamento de um estabelecimento de saúde.

Entretanto, vale ressaltar, que enquanto exige-se muito do setor privado, a mesma rigidez não
tem sido verificada nas condições de funcionamento dos estabelecimentos públicos de saúde. O
serviço público deve estar compromissado com a proteção à saúde da população, sendo em sua
grande maioria, atendida nos serviços públicos de saúde.
Os recursos financeiros federais destinados ao financiamento das ações do componente Vi-
gilância Sanitária, do bloco de financiamento de Vigilância em Saúde para Estados, Municípios e
Distrito Federal, são determinados por legislações específicas.
Para saber mais:

Portaria 1378, de 09 de julho de 2013.
Portaria 59, de 29 de janeiro de 2015.
Portaria 475, de 31 de março de 2014.
A Portaria 59/2015, atualiza para o ano de 2015 os valores dos repasses de recursos financei-
ros federais do Componente de Vigilância Sanitária, do Bloco de Financiamento de Vigilância em
Saúde para Estados, Municípios e Distrito Federal destinados à execução das ações de Vigilância
Sanitária, em função do ajuste populacional de que trata o art. 8º, da Portaria GM/MS 475/2014
(Brasil, 2014, 2015a).
2.2. Manutenção e bloqueio dos repasses dos recursos financeiros.

A Portaria GM/MS 1.378/2013 (Brasil, 2013) define as seguintes situações para o bloqueio de
repasses:
Art. 36. O bloqueio do repasse do Componente de Vigilância em Saúde para Estados, Distrito
Federal e Municípios dar-se-á caso sejam constatados dois meses consecutivos sem preenchi-
mento de um dos sistemas de informações estabelecidos no art. 33, segundo parâmetros a serem
publicados em ato específico da SVS/MS.
Art. 37. O bloqueio do repasse do Componente da Vigilância Sanitária para Estados, Distrito
Federal e Municípios será regulamentado em ato específico do Ministro de Estado da Saúde
(Brasil, 2013).
Podemos perceber que cada um dos componentes do bloco de financiamento da Vigilância
em Saúde (Vigilância em Saúde e Vigilância Sanitária) apresenta situações diversas para bloqueio.
Abaixo apresentamos três situações passíveis de suspensão de repasses quando não ocorre ali-
mentação do Sistema de Informações sobre Orçamentos Públicos em Saúde (SIOPS).

Figura 1 - Suspensão e condicionamento das transferências constitucionais
(Art. 12, 13 e 16) do Decreto 7827/2012.
Para saber mais:

A nota técnica do Conselho Nacional de Secretários de Saúde estabelece os
critérios para o repasse e monitoramento dos recursos financeiros federais do
Componente da Vigilância Sanitária do Bloco de Financiamento de Vigilância em
Saúde, para Estados, Distrito Federal e Municípios, de que trata o inciso II do art.
13 da Portaria 1378/GM/MS, de 09/07/13 (Brasil, 2013).
2.3. Monitoramento e controle das transferências de recursos

O monitoramento e controle das ações e, principalmente, da transferência de recursos é funda-
mental para a execução das ações, e atualmente a Portaria 1378/2013 traz as diretrizes, monitora-
mento das ações, resultados e demonstrativo do uso dos recursos, nos artigos 30 a 39.
4. Vigilância Epidemiológica
Você gestor e interessado, sabe que conhecer a situação de saúde e os dados epidemiológicos
do território sob sua responsabilidade é imprescindível para uma boa tomada de decisão em todos
os aspectos da gestão, principalmente na organização dos serviços e definição dos protocolos e
linhas de cuidado.
A elaboração e análise da situação de saúde permitem que o gestor e equipe gestora conhe-
çam o perfil populacional do território, os principais problemas de saúde da população, a rede de
serviços existentes, a rede de apoio utilizada para a referência dos casos mais graves, a força de
trabalho em saúde existente e, ao mesmo tempo, organizar as principais informações de saúde.

No caso de municípios muito pequenos ou com dificuldades de estruturar seus sistemas de in-
formação, muitos dados e informações epidemiológicas estão disponíveis nas regionais de saúde.
As regionais de saúde são órgãos responsáveis por apoiar os gestores em todos esses processos,
independentemente das questões político-partidárias.
4.1. Situação de saúde e mapa da saúde

O mapa da saúde, preconizado pelo Decreto nº 7.508/2011 (que regulamenta a Lei nº
8080/1990), é definido como:
[...] descrição geográfica da distribuição de recursos humanos (entenda-se força de trabalho
em saúde) e das ações e serviços de saúde ofertados pelo SUS e pela iniciativa privada, conside-
rando-se a capacidade instalada existente, os investimentos e o desempenho aferido a partir dos
indicadores de saúde do sistema (Brasil, 2011a).
Para fazer uma boa gestão do SUS, é fundamental obter algumas informações.
• Do que adoece e morre a população do seu território?
• Existem protocolos implantados que possam orientar o manejo das situa-
ções de saúde nas UBS?
• Você conhece as linhas de cuidado das Redes de Atenção propostas pelo
Ministério da Saúde ou pela Secretaria de Estado da Saúde?
• Você tem mapeada a capacidade instalada do seu município?
É frequente o uso do termo situação de saúde quando voltado à morbimortalida-
de e agravos de saúde e ao de mapa da saúde, incluindo, além desses, a capacidade
física e operacional instalada de todos os recursos disponíveis no território, assim
como os pontos de atenção não formais (domicílios, organizações não governamen-
tais, entre outros).
4.2. Dados e informações em saúde

Os dados e informações em saúde são importantes instrumentos para conhecer a situação de
saúde do território. Vamos nos ater às principais informações que você gestor necessita para inter-
vir melhor sobre os problemas de saúde da população sob seus cuidados.
Existe um conjunto de indicadores de saúde clássicos que deve ser de conhecimento de todos
os gestores. Entre eles, podemos destacar os indicadores de efetividade (mortalidade, morbidade,
demográficos e ambientais) que evidenciam os resultados das ações já desenvolvidas no território
considerando as respostas produzidas setorialmente ou geradas por outros setores com impacto
na saúde.
Para subsidiar a tomada de decisão, as informações em saúde são coletadas, processadas e
interpretadas por uma equipe capacitada para tal. Existem dados que precisam ser coletados local-
mente (Ex: materno-infantil) e outros que podem ser utilizados a partir de outros bancos de dados
(Ex: IBGE).

O importante é que o gestor buscar identificar, conhecer e aperfeiçoar, em seu território, a
produção e análise dos dados para que estes se transformem em informações.
4.3. Histórico
Nos séculos XIX e XX a saúde pública tinha poucos métodos para fazer controle dos quadros
de doença na população como foram o isolamento, a quarentena e o cordão sanitário. Assim, com
o passo do tempo, na Europa alguns pesquisadores tentaram criar outras estratégias que permi-
tiram observar e avaliar como era a tendência de doenças na aquela época. Deste fato, uma das
primeiras classificações de doenças foi desenvolvida pelo William Far (medico inglês, 1807-1883)
e desenvolveu um instrumento voltado a melhorar as condições de saúde na comunidade. A partir
de isso é conhecido como o precursor do conceito moderno de vigilância.
Ao início o foco da vigilância epidemiológica era encaminhado para doenças transmissíveis
porque eram as doenças mais comuns na população mundial da aquela época, mas a disseminação
da vigilância em saúde pelo mundo mudo foi só até o ano de 1965 com ajuda da divisão de doen-
ças transmissíveis da Organização Mundial da Saúde (OMS). Além disso, a vigilância epidemioló-
gica foi reconhecida internacional como instrumento útil para o controle da doença e vinculou-se
na campanha de erradicação da Varíola no mundo inteiro. Em 1966, no Brasil, a partir da imple-
mentação dessa campanha foram desenvolvidas as primeiras ações de vigilância epidemiológica
(Monken e Batistella, 2008).
Assim, no ano de 1968 foi realizada a 21ª Assembléia Mundial de Saúde onde se apresentaram
algumas mudanças no foco da Vigilância Epidemiológica. Agora sua abrangência além de doenças
transmissíveis, as doenças não transmissíveis e quaisquer eventos adversos em saúde (acidentes,
abortos, doenças profissionais, malformações congênitas, entre outras). Em 1970, a Organização
pan-americana por meio de seu plano decenal e saúde das américas recomenda para todos os
países membros desenvolver a Vigilância Epidemiológica como um sistema, com o objetivo de
conhecer quais eram os fatores de risco para doença em suas populações e assim implementar
planos, medidas e campanhas de promoção e prevenção (Waldman, 1998).
O Ministério da Saúde, no ano de 1975, durante a 5ª Conferência Nacional de Saúde criou o
Sistema Nacional de Vigilância Epidemiológica (SNVE) por meio da Lei n. 6.259 de 30 de outubro.
Na década nos 80, a prioridade em nível mundial concentrou-se no controle das doenças in-
fecciosas reemergentes, ao fortalecimento da Vigilância em Saúde global e a integração dos siste-
mas de vigilância de todos os países com a organização mundial da saúde para exercer um maior
controle.

Figura 2 - Linha do tempo da vigilância epidemiológica.
Fonte: Elaborado pelos próprios autores
A partir disso, no Brasil se instituiu o sistema único de saúde (1990) por meio da Lei 8.080 com
uma forte promulgação das implementações da no sistema da Vigilância Epidemiológica para o
controle de doenças na população (Brasil, 1990a).
Na atualidade, a Secretaria de Vigilância em Saúde (SVS) é a encarregada das atividades de
monitoramento do processo saúde-doença de forma geral na população Brasileira em vigilância
epidemiológica: controle de doenças transmissíveis, não transmissíveis, agravos até vigilância sa-
nitária, saúde ambiental e do trabalhador (Brasil, 2009).
5. Vigilância em Saúde Ambiental (VSA)

A Vigilância Ambiental é encarregada de avaliar e controlar o impacto das pessoas sobre o
meio ambiente e o do meio ambiente sobre as pessoas. Esta Vigilância está prevista na Instrução
Normativa da Secretaria de Vigilância em Saúde, do Ministério da Saúde, nº 01/2005 (Brasil,
2005a), que define o Subsistema Nacional de Vigilância em Saúde Ambiental – SINVSA, que é
integrado ao Sistema Nacional de Vigilância em Saúde e define as suas áreas de atuação, como
também as competências da União, Estados, Municípios e Distrito Federal, no âmbito da vigilância
em saúde ambiental.

A Portaria também define as áreas prioritárias para a atuação da Vigilância em Saúde Am-
biental, quais sejam: qualidade da água para consumo humano; qualidade do ar; solo contamina-
do; contaminantes ambientais e substâncias químicas, desastres naturais; acidentes com produtos
perigosos; fatores físicos (radiações ionizantes e não ionizantes); e ambiente de trabalho. Além de
procedimentos de vigilância epidemiológica das doenças e agravos à saúde humana associados a
contaminantes ambientais, especialmente os relacionados com a exposição a agrotóxicos, amian-
to, mercúrio, benzeno e chumbo.
A Vigilância em Saúde Ambiental é “um conjunto de ações que propiciam o conhecimento e
a detecção de mudanças nos fatores determinantes e condicionantes do meio ambiente que inter-
ferem na saúde humana, com a finalidade de identificar as medidas de prevenção e controle dos
fatores de risco ambientais relacionados às doenças ou a outros agravos à saúde” (Brasil, 2009a).
O Decreto Federal nº 79.367/1977 que dá competência ao Ministério da Saúde e às Secretarias
de Estado de Saúde e ao Distrito Federal para elaborar normas e padrões de potabilidade da água
para consumo humano. A Vigilância da água para consumo humano consiste nas ações das auto-
ridades de saúde que consideram aspectos socioambientais e a realidade local, com o objetivo de
avaliar se a água oferece risco à saúde humana.
O Programa Nacional de Vigilância da Qualidade da Água para Consumo Humano – Vigiagua
– trabalha de modo articulado com Estados, Distrito Federal e municípios. Água para consumo
humano é definida como água potável destinada à ingestão, preparação e produção de alimentos e
à higiene pessoal, independentemente da sua origem (Portaria 2914/2011). Água potável é a água
para consumo humano cujos parâmetros microbiológicos, físicos, químicos e radioativos atendam
ao padrão de potabilidade e que não ofereça riscos à saúde (Brasil, 2005b).
O Vigiagua está em quase 90% dos municípios, então procure se informar.
A identificação e o cadastramento das formas de abastecimento de água do seu município são
importantes para conhecer a cobertura populacional com acesso à água tratada, seja por sistemas
de abastecimento ou soluções coletivas, e também saber a parcela da população sem acesso. O
cadastro é muito importante para a inspeção, que poderá identificar possíveis pontos críticos. Os
procedimentos para os cadastros e da inspeção estão no Manual de orientação para cadastramen-
to das diversas formas de abastecimento de água e no Manual de inspeção Sanitária em abasteci-
mento de água.
Monitoramento da qualidade da água analisa a potabilidade da água conforme a legislação e,
para isso, as amostras devem passar por análise laboratorial. Os resultados deverão ser avaliados
com os indicadores ambientais, epidemiológicos e sanitários, para identificar a origem ou causa de
epidemias relacionadas com a qualidade da água.

Norma: Portaria BSB nº 56 de 1977
Decreto Federal nº 79.367/1977
Portaria nº 2.914, de 12 de dezembro de 2011.
A Vigilância em Saúde de Populações Expostas a contaminantes químicos, Vigipeq, vem ao

encontro da preocupação mundial relativa aos riscos à Saúde pública decorrente da exposição
humana a contaminantes químicos presentes no ambiente. São inúmeros os agentes químicos
potencialmente tóxicos aos quais a população está exposta cotidianamente, seja através do ar que
respira, água que bebe e do alimento que ingere (Amorim, 2003).
O Vigipeq são ações integradas de saúde que configuram medidas de promoção, prevenção,
vigilância e assistência à saúde de populações expostas a contaminantes químicos e é dividida em
3 vertentes: Vigilância em Saúde de Populações Expostas a Solo Contaminado – Vigisolo; Vigi-
lância em Saúde de Populações Expostas à Poluição Atmosfêrica (Vigiar); Vigilância em Saúde de
Populações Expostas a Substâncias Químicas (Vigiquim).
Seu objetivo é a saúde de populações expostas a áreas contaminadas ou potencialmente conta-
minadas por contaminantes químicos; poluentes atmosféricos, e substâncias químicas prioritárias
(agrotóxicos, chumbo, mercúrio, amianto e benzeno). Há grande articulação com áreas do setor
saúde e de meio ambiente.
O fluxo de atuação do Vigipeq funciona primeiro com a identificação de populações expostas
ou potencialmente expostas a contaminantes químicos. Levanta-se um diagnóstico multissetorial.
Após a identificação, inicia-se a priorização, com base na identificação, estabelecendo uma ordem,
que facilita a operacionalização das ações locais.
A Avaliação, análise e diagnóstico com base na identificação, pois é necessário qualificá-la,
para subsidiar o setor saúde na tomada de decisão, aplicando, assim o protocolo adequado.
5.1. Vigilância em Saúde dos Riscos Associados a Desastres

Desastre é definido como uma interrupção grave do funcionamento de uma comunidade ou
sociedade, que causa perdas humanas e/ou importantes perdas materiais, econômicas ou ambien-
tais que excedam a capacidade da comunidade ou sociedade afetada para fazer frente à situação,
utilizando seus próprios recursos.

Para saber mais sobre a atuação da VSA
no Brasil, leia o item 9, Parte I do “Saúde Bra-
sil 2008: 20 anos de Sistema Único de Saúde
(SUS)” (Brasil, 2009a).
6. Vigilância em Saúde do Trabalhador (VISAT)

VISAT é um componente do Sistema Nacional de Vigilância em Saúde, como definido na Por-
taria GM/MS nº 3252 de dezembro de 2009. Seu objetivo é a promoção da saúde e a redução da
morbimortalidade da população trabalhadora, por meio da integração de ações que intervenham
nos agravos e seus determinantes decorrentes dos processos de produção (Brasil, 2009b).
A VISAT é essencial ao modelo de Atenção Integral em Saúde do Trabalhador. É Constituído
de práticas sanitárias, articulados intra e inter setorialmente. Sua especificidade é definida por ter
como objeto a relação da saúde com o ambiente e os processos de trabalho.
Cada Município, Região e Estado, guardadas suas características, deve buscar a melhor forma
de estabelecer suas próprias estratégias de vigilância.
Onde já existam estruturas estaduais e municipais de Saúde do Trabalhador – Programas,
Coordenações, Núcleos de Saúde do Trabalhador – cabe promover e/ou aprofundar a relação
institucional com as estruturas de Vigilância Epidemiológica, Vigilância Sanitária, Vigilância Am-
biental, de Atenção Primária e de Média e Alta complexidade.
Com este intuito, recomenda-se a constituição de equipes multiprofissionais para a execução
de ações interdisciplinares e interinstitucionais, organizadas dentro das diretrizes desenvolvidas
pela Rede Nacional de Atenção Integral à Saúde do Trabalhador, na lógica do planejamento es-
tratégico.
Para desenhar uma estratégia de operacionalização das ações, consideram-se como critérios
para a definição de ações de vigilância em saúde do trabalhador:
a) Priorização social
Estabelece o atendimento de questões priorizadas pelos movimentos sociais como critério de
planejamento de ações de vigilância, a partir da participação de trabalhadores na definição das
ações do serviço de saúde.
b) Critério epidemiológico
Consiste na intervenção a partir da identificação de uma situação de risco, de vulnerabilidade
ou de impacto à saúde dos trabalhadores que representa um problema coletivo.
A utilização deste critério deve se pautar em informações epidemiológicas dos agravos re-
gistrados no âmbito do SUS (Sistema de Informações Ambulatoriais, Sistema de Informação de

Agravos de Notificação, Sistema de Informação sobre Mortalidade), no âmbito da previdência so-
cial (Sistema de Administração de Benefício por incapacidade/Sistema Único de Benefícios), e em
casos registrados na Segurança Pública, segundo a proporção de ocorrência, denúncias ou análise
dos processos produtivos da região.
c) Abordagem Territorial
Consiste em uma observação sócio-espacial e de intervenção por varredura, em pequena área
geográfica previamente delimitada (distrito de saúde, bairro, município, etc.) contempla todos os
processos de trabalho capazes de gerar dano à saúde.
d) O ramo de atividade econômica
A abordagem por ramo de atividade econômica deve integrar a análise em atividades de risco
no âmbito de um setor produtivo, em uma ação que deve abranger o conjunto de empresas de um
determinado ramo. Além destes, cabe considerar a atuação em cadeias produtivas e de ciclos de
vida dos produtos.
e) Abordagem por cadeias produtivas
Destaca-se que a análise e intervenção em cadeias produtivas deve ser realizada a partir do
mapeamento de todo ciclo dos produtos e insumos envolvidos, desde a produção primária de
insumos, ao processo produtivo em si, a distribuição, o consumo e o descarte final dos resíduos.
f) Prioridades institucionais
O setor saúde é chamado a participar em projetos e programas interinstitucionais e na re-
solução de casos e situações de risco identificadas por órgãos diversos que se relacionam com
a VISAT. Por exemplo, a erradicação do trabalho infantil, as políticas de segurança química e as
campanhas do Trabalho Decente. Ou mesmo de prioridades estabelecidas por políticas do próprio
setor saúde e de outros setores que tangenciem as questões relativas à saúde dos trabalhadores,
como por exemplo, a violência no trânsito.
g) Interação entre estratégias
É importante destacar que os critérios acima não obedecem à ordem de hierarquia e também
não são excludentes.
Os casos ou situações de risco em um território definidos como de relevância epidemiológica
e social devem ser priorizados em planos e programas de vigilância em saúde do trabalhador inse-
rido na Secretaria de Saúde do Município e do Estado.
As ações de VISAT devem ser discutidas nas instâncias de controle social do SUS e outras
como fóruns, comissões, etc. em uma perspectiva de inclusão no plano de saúde da região. A de-
finição de prioridades em processos coletivos permite consolidar parcerias e fortalecer processos
de negociação.
7. Vigilância Nutricional
Na década de 1970, já havia idealização de um sistema de informação com inquéritos e pesqui-
sas que desse subsídios para as ações do governo, porém, somente a partir de iniciativas do setor
saúde, surgiram os primeiros esforços para a construção da Vigilância Alimentar e Nutricional
(VAN) no Brasil.
Na década de 1990, institui-se o Sistema de Vigilância Alimentar e Nutricional (Sisvan) no
Ministério da Saúde, Portaria nº 1.156, de 31 de agosto de 1990 (Brasil, 1990b); apoiado pela Lei

Orgânica da Saúde, Lei nº 8.080, de 19 de setembro de 1990 (Brasil, 1990a), que inclui no SUS a
vigilância nutricional.
A Vigilância em saúde tem o objetivo de subsidiar gestores e profissionais a qualificar, por meio
de promoção, proteção e recuperação da saúde, a atenção integral às pessoas. Nesse sentido, a
vigilância é primordial para a avaliação, planejamento, organização e operacionalização dos ser-
viços de saúde.
Com a VAN não é diferente, tendo em vista a relação entre a Segurança Alimentar e Nutricio-
nal e a saúde das populações, pois possibilita o desenho de tendências e a descrição contínua da
alimentação da população e seus fatores determinantes.
Para a VAN, é muito importante cartografar o território, para melhor conhecimento das rela-
ções, tradições e costumes da comunidade, ações descritas em outros capítulos desse livro.
Para uma vigilância efetiva, utilize o Ciclo de Gestão e Produção do Cuidado, como na Figura
3. Que é composto pela etapa de coleta de dados e produção de informações, de análise e decisão,
de ação e de avaliação. Esses eventos podem ocorrer simultaneamente ou em momentos distintos,
tanto individualmente, como nosso atendimento de rotina na UBS ou nos domicílios, ou coletiva-
mente, quando são analisadas as informações consolidadas por território.
Figura 3 – Ciclo de gestão e produção do cuidado.
Fonte: Brasil, 2015b.

Teixeira CF, Paim JS, Vilasbôas AL. SUS:
modelos assistenciais e vigilância da saúde. In:
Rozenfeld S, organizador. Fundamentos da vigi-
lância sanitária. Rio de Janeiro: Fiocruz; 2000.
Outro ponto importante para auxiliar na VAN é a identificação das redes de apoio disponíveis,
quais sejam, escolas, creches, centros de assistência social, igrejas, entre outros, como também os
espaços de produção, distribuição e comercialização de alimentos. Onde há prática agrícola, tente
relacionar a produção com as famílias e a comunidade.
Como coletar dados e produzir as informações?
É recomendado que na Atenção Básica sejam realizadas avaliações antropométrica e de con-
sumo alimentar de indivíduos em todas as suas fases do curso da vida: crianças, adolescentes,
adultos, idosos e gestantes.
Para a avaliação antropométrica, observe a aplicação correta do método, veja se os equipa-
mentos adequados estão disponíveis, em boas condições de uso e em um ambiente adequado,
atendendo às recomendações do manual sobre estrutura física das UBS do Ministério da Saúde
(Brasil, 2008a). Para maiores informações, consulte a Norma Técnica do Sistema de Vigilância
Alimentar e Nutricional (Brasil, 2011b) e os Protocolos do Sistema de Vigilância Alimentar e Nu-
tricional (Brasil, 2008b).
Vigilância à Saúde: Epidemiológica, Sanitária, Am-

biental e Saúde do Trabalhador [vídeo]. Publicado em:
2014 jul 10 [acesso 2017 jun 21]. Disponível em: <ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=ENt2PgfMlB0>.
Para toda execução de ações e serviços de saúde faz-se necessária a otimização de recursos
financeiros, humanos, materiais e tecnológicos, pois, para que essa articulação ocorra da melhor

forma possível, é necessário que o gestor esteja próximo de sua equipe e utilize os instrumentos
de planejamento do SUS para acompanhar as diversas ações. Trata-se de uma estratégia excelente
para essa aproximação.
Uma boa utilização dos recursos destinados para a Vigilância em Saúde, por parte do gestor,
por exemplo, perpassa um grande conhecimento técnico, habilidades de comunicação, gerencia-
mento e comportamentos atenciosos e dinâmicos. Na gestão dos serviços de saúde, em especial
da vigilância em saúde, a articulação intersetorial é fundamental.
9. Referências
Amorim LCA. Os biomarcadores e sua aplicação na avaliação da exposição aos agente químicos
ambientais. Rev Bras Epidemiol. 2003; 6(2): 158-70.
Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.156, de 31 de agosto de 1990. Institui o Sistema de Vigi-
lância Alimentar e Nutricional – SISVAN. Diário Oficial da União. 1990b [acesso 2017 jun 21].
Disponível em: http://189.28.128.100/nutricao/docs/legislacao/portaria_sisvan.pdf
Brasil. Ministério da Saúde. Norma operacional básica do Sistema Único de Saúde/NOB-SUS 96.
Gestão plena com responsabilidade pela saúde do cidadão. Brasília: Ministério da Saúde;
1997. 36p.
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CAPÍTULO 13
Para acompanhar e avaliar a qualidade do

meu serviço, o que eu faço?
Monitoramento e Avaliação
Augusto Cesar Sousa Raimundo
Cirurgião-dentista. Graduado em Administração Pública. Especialista em Saúde Coletiva (ISC/
UFBA). Especialista em Atenção Básica e Saúde da Família (NESCON/UFMG). Especialista em
Gestão Microrregional de Sistemas de Saúde (SENAC/MG). Coordenador de Saúde Bucal do Mu-
nicípio de São Gonçalo do Sapucaí - MG. Mestrando do Programa de Mestrado Profissional em
Odontologia em Saúde Coletiva(FOP/Unicamp).
Cézar Augusto Carvalhal Altafim

Cirurgião-dentista. Especialista em Saúde da Família (UNIFESP); Especialista em Odontologia
do Trabalho (FOP/UNICAMP); Cirurgião-Dentista/Gestor Unidade Saúde da Família – Associa-
ção Feminina de Marília Maternidade Gota de Leite. Mestrando do Programa de Mestrado Profis-
sional em Odontologia em Saúde Coletiva(FOP/Unicamp)

Cirurgião-dentista. Especialista em Saúde Coletiva e da Família (FOP/Unicamp). Mestre e
Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Odontologia (FOP/Unicamp).
Vinícius Aguiar Lages

Cirurgião-dentista. Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Odontologia (FOP/Unicamp)

Guia do capítulo
Objetivo
Introduzir o gestor na cultura do monitoramento e avaliação, demonstrando seus conceitos e
as possibilidades de sua utilização dentro de uma Secretaria Municipal de Saúde.
1. Monitoramento e Avaliação: conceitos e diferenças
2. Dado e informação
3. Qualidade
4. Quantidade x Qualidade
5. Ferramentas e possibilidade de utilização
6. Situação Problema (exemplo)
7. Atividade recomendada
Legislação de interesse
Lei Complementar nº 101 de 13 de janeiro de 2012 - Regulamenta o § 3o do art. 198 da Cons-
tituição Federal para dispor sobre os valores mínimos a serem aplicados anualmente pela União,
Estados, Distrito Federal e Municípios em ações e serviços públicos de saúde; estabelece os cri-
térios de rateio dos recursos de transferências para a saúde e as normas de fiscalização, avaliação
e controle das despesas com saúde nas 3 (três) esferas de governo; revoga dispositivos das Leis
nos 8.080, de 19 de setembro de 1990, e 8.689, de 27 de julho de 1993; e dá outras providências.
Decreto n° 7.508 de 28 de junho de 2011 - Regulamenta a Lei no 8.080, de 19 de setembro de
1990, para dispor sobre a organização do Sistema Único de Saúde - SUS, o planejamento da saúde,
a assistência à saúde e a articulação interfederativa, e dá outras providências.
Portaria nº 1.631 de 1 de outubro de 2015 - Aprova critérios e parâmetros para o planejamento
e programação de ações e serviços de saúde no âmbito do SUS.
Portaria nº 2.135 de 21 de setembro de 2013 - Estabelece diretrizes para o processo de plane-
jamento no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).
Portaria 1.517 de 24 de julho de 2013 - Institui o Grupo de Trabalho para a Elaboração da Po-
lítica de Monitoramento e Avaliação do Sistema Único de Saúde (SUS).
Faria ET, Penedo RM, Pereira AC. O processo de avaliação em saúde. In: Pereira AC, Guerra LM,
Cavalcante DFB, Meneghim MC, organizadores. Gestão pública em saúde: fundamentos e
práticas. Águas de São Pedro: Livronovo; 2016. p.329-54.
Volpato LF, Martins LC, Pereira AC, Meneghim MC. Gestão e Avaliação da Qualidade em Saúde.
In: Pereira AC, Guerra LM, Cavalcante DFB, Meneghim MC, organizadores. Gestão pública
em saúde: fundamentos e práticas. Águas de São Pedro: Livronovo; 2016.
332 Para acompanhar e avaliar a qualidade do meu serviço, o que eu faço?

Minas Gerais. Governo do Estado. Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais. Cadernos do
Sistema de Planejamento do SUS (PlanejaSUS) [internet]. Publicado em: 2009 dez 14 [acesso
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dernos-do-sistema-de-planejamento-do-sus-planejasussesmg
Brasil. Ministério da Saúde. Manual de planejamento no SUS. Brasília: Ministério da Saúde; 2016
[acesso 2017 jul 12]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/articula-
cao_interfederativa_v4_manual_planejamento_atual.pdf
Sugestão no final do Capítulo.
Sites de Interesse
Portal da Saúde do Ministério da Saúde - http://portalsaude.saude.gov.br/
Sala de Apoio à Gestão Estratégica (SAGE) do Ministério da Saúde - http://sage.saude.gov.br/
Sistema de Pactuação de Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores em Saúde (SISPACTO) do Mi-
nistério da Saúde - http://aplicacao.saude.gov.br/sispacto
Conselho Nacional de Secretários de Saúde (CONASS) - http://www.conass.org.br/
Avaliação do Desempenho do Sistema de Saúde da Fundação Oswaldo Cruz - http://www.proa-
dess.icict.fiocruz.br/index.php?pag=sit
Vídeos (canais no Youtube)

Seminário: Monitoramento e avaliação em saúde [vídeo]. Publicado em: 2012 jul 5 [acesso 2017
jul 12]. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=Bq1nXhGz5Wg&list=PL4BE-
4C1F7A390E695>.
SES Maranhão [vídeos]. Publicado em 2015 [acesso 2017 jul 12]. Disponível em: https://www.
youtube.com/channel/UCkBYJ0AUSuQBG8PkyygQHXw
Centro de Estudos Internacionais sobre Governo – CEGOV [vídeos]. [acesso 2017 jul 12]. Disponí-
vel em: <https://www.youtube.com/user/ufrgscegov>.
Telessaúde SC. Saiba Tudo Sobre o Pmaq [vídeos] . Publicado em 2017 jul 13 [acesso 2017 jul 14].
Disponível em: <https://www.youtube.com/playlist?list=PLgCmU_ZoCBxjfUUzjXtExl_Aa-
D5zL84m8>.
Para acompanhar e avaliar a qualidade do meu serviço, o que eu faço? 333

CAPÍTULO 13
Para acompanhar e avaliar a qualidade do

meu serviço, o que eu faço?
Monitoramento e Avaliação
Prezado gestor, agora que você já conhece basicamente o funcionamento de uma secretaria de
saúde deve estar pensando “como vou conseguir acompanhar tantos setores distintos?”. É aí que
entram as ferramentas de monitoramento e avaliação.
As atividades desenvolvidas no serviço se não forem acompanhadas darão uma sensação de
informalidade, de desorganização, improviso e as chances de atingir metas e objetivos pactuados
diminuem. A inserção de práticas e conhecimentos sobre avaliação e monitoramento deve ser en-
carada como atividade rotineira dentro do serviço, das ações e programas de saúde em todos nos
níveis, podendo ser inseridas dentro das unidades.
1. Monitoramento e avaliação: conceitos e diferenças

O monitoramento é o acompanhamento rotineiro das informações. É um processo sistemático
e contínuo que produz informações em tempo correto permitindo avaliar aquilo que se deseja
(Carvalho et al., 2012). Este objetiva, entre outras situações, a observação constante daquilo que
foi planejado nos instrumentos de gestão, como Plano Municipal de Saúde (PMS), Programação
Anual de Saúde (PAS), Pactuações Interfederativas, Pactuações Regionais, Pactuações constantes
no Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ) e qual-
quer outro assunto que for de interesse do Gestor.
Já a avaliação tem uma ideia de julgamento, de intervenções que afetam a tomada de decisão.
Avaliar significa medir, julgar a partir de um referencial de valores, emitir valor ou mérito sobre o
objeto julgado (Faria et al., 2016). Para Contandriopoulos et al. (1997), avaliar consiste em aplicar
um julgamento de valor sobre uma intervenção capaz de ser traduzido em ação. A avaliação tem
como objetivos: ajudar no planejamento de uma intervenção; fornecer informações para uma in-
tervenção melhor; verificar se uma intervenção deve ser mantida e contribuir para o progresso do
conhecimento (Brasil, 2011).
Tanto a avaliação quanto o monitoramento visam verificar se certos objetivos foram atingidos
e, se não, indicar caminhos para correção. É preciso superar a impressão de que tais ferramentas
sejam meramente burocráticas e punitivas.

Os modelos de avaliação em saúde são diversos (normativa, qualitativa, pontual, cotidiana,
investigações, monitoramento), sendo que o modelo normativo é o mais utilizado no SUS. Esse
modelo atribui julgamento sobre a prestação de serviços à população, os recursos, os bens envol-
vidos e os resultados obtidos. Entretanto, iniciativas de avaliação qualitativa têm sido associadas à
normativa como, por exemplo, pesquisas de satisfação de trabalhadores e usuários.
Como isso influencia minha prática de trabalho?
O desafio da gestão de um sistema de saúde público como o SUS, faz com que a utilização de
ferramentas que auxiliem na identificação de problemas, na tomada de decisão e na busca por usar
melhor os recursos, seja encarada com muita seriedade. Se afirmarmos, ainda, que podem existir
recursos atrelados ao atendimento de algumas metas, o interesse também será outro, não é? Mas
esse não deve ser o objetivo principal. O desejo é que a população tenha acesso aos serviços, com
qualidade, no momento oportuno, de forma justa, não adoeça por doenças que são controláveis,
em resumo, que se consiga respeitar os princípios e diretrizes do SUS.
O monitoramento e avaliação permitem a geração de informações que darão suporte ao gestor
para sua tomada de decisão. Mas para isso é preciso ter uma noção sobre sistemas de informação,
indicadores de saúde, instrumentos de gestão, parâmetros assistenciais, entre outros, os quais já
foram abordados nos capítulos anteriores.
No SUS, é crescente a necessidade e o interesse que a avaliação de políticas, programas e
serviços de saúde vem ganhando. Este interesse é justificado por mudanças nos procedimentos
legais e administrativos, a complexidade de perfil epidemiológico e demográfico no Brasil, que
exige novas formas de pensar políticas, programas e serviços de saúde, bem como a necessidade
de controlar os gastos em saúde (Figueiró et al., 2010).
Monitoramento versus Avaliação
O monitoramento é o acompanhamento das informações. No monitoramento a proposta é a
verificação da existência de mudanças mas sem investigar suas razões a fundo. Ainda, se as ativi-
dades foram realizadas e se alguma intervenção está obtendo efeito.
A avaliação, no campo da saúde se delimita no âmbito das políticas e programas sociais, con-
sistindo fundamentalmente em aplicar um julgamento de valor a uma intervenção, através de um
dispositivo capaz de fornecer informações cientificamente válidas e socialmente legítimas sobre
ela ou qualquer um dos seus componentes. Isso permiteaos diferentes atores envolvidos, que po-
dem ter campos de julgamento diferentes, se posicionarem e construírem (individual ou coletiva-
mente) um julgamento capaz de ser traduzido em ação (Contandriopoulos, 2006).
A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desem-
penho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratégicos e metas definidas). A
avaliação, no processo de planejamento, corresponde à fase em que o desempenho e os resultados
da ação são examinados a partir de critérios determinados, com vistas à formulação de juízos de
valor. A avaliação é o meio através do qual o técnico poderá medir a efetividade de suas ações,
e o impacto das decisões estabelecidas no planejamento. Todavia, esta não aponta apenas a efe-
tividade das ações, e onde se deve intervir exatamente, mas também na eficiência e eficácia do
planejamento (Donabedian, 1984; Donabedian, 1988).

A avaliação é um instrumento de apoio à gestão uma vez que melhora a qualidade da tomada
de decisão, entretanto requer recursos e tempo o que dificulta sua utilização em problemas que
necessitam de soluções imediatas (Tanaka e Tamaki, 2012).
O monitoramento é o acompanhamento permanente das ações da organização tendo como
referência o alcance dos seus objetivos estratégicos.
Monitorar fornece informações que serão úteis para garantir que todas as atividades sejam
executadas corretamente pelas pessoas certas no tempo certo, utilizar lições de experiência de
projetos anteriores e determinar se a maneira na qual o projeto foi elaborado é o mais apropriado
para a resolução do problema em questão.
Aqueles que tem como responsabilidade conduzir e decidir sobre as políticas públicas de-
vem envolver-se no planejamento, estabelecendo as diretrizes que serão perseguidas e fazendo
a revisão permanente dos planos em função da conjuntura e comportamento dos atores naquele
momento. É necessário que sejam estabelecidos fluxos de informação, controle, análise, revisão e
articulação entre programas (Matus, 1997).
A avaliação significa medir, julgar. Ela expande as medidas e a verificação do monitoramento
para colocar valores e méritos. Requer maior rigor na busca. Monitoramento e avaliação podem
ser consideradas faces complementares de um mesmo processo.
Mesmo com as diferenças, esses termos em alguns momentos são utilizados de forma conjun-
ta como monitoramento / avaliação (M/A). Ambos buscam identificar pontos de fragilidade que
mereçam adoção de medidas ou intervenções para que sejam superados.
2. Dado e informação
Dado: é uma descrição limitada do real, desvinculada de um referencial expli-

cativo e difícil de ser utilizada como informação por ser ininteligível.
Informação: é uma descrição mais completa do real associada a um referencial
explicativo sistemático.
(Moraes, 1994).
Os dados são tão somente a matéria prima da informação, despojados de valor intrínseco.
Os dados brutos podem ser informação, mas não o são necessariamente. Para que isto aconteça,
devem ser imbuídos de forma e de significado (Targino, 2009). Dessa forma, a informação é a
representação de fatos da realidade com base em determinada visão de mundo (Moraes, 1994).
Há também distinção entre o conceito de informação e conhecimento. O conhecimento vai
além de informações, pois ele além de ter um significado tem uma aplicação. A primeira constitui
matéria-prima do segundo. Só é conhecimento a parcela dos elementos que se incorporam ao re-
pertório cognitivo e conceitual do ser humano. Dentre o manancial de informações às quais temos
acesso cotidianamente, só o que conseguimos reter, apreender e compreender é conhecimento
(Targino, 2009).
Na prática, além do conhecimento da definição dos termos, é fundamental o gestor entender
como gerar, coletar e processar dados para torná-los informação e conhecimento que possam

auxiliar na gestão pública. Para isso, deve haver uma conexão entre o sistema de informação e
as bases de alimentação de dados. Quando os resultados tornam-se distantes da realidade de
quem alimenta o sistema, dificulta a necessidade e o entendimento da geração de dados constan-
tes. Ao conhecer os objetivos e resultados práticas da necessidade de disponibilização de dados,
principalmente em nível local, como em unidades básicas por exemplo, é fundamental viabilizar
informações para que o sistema seja cada vez mais preciso e seguro, e não ocorra casos de subno-
tificações ou supernotificações. Sendo assim, o gestor deve estar ciente e atento para as práticas
no município, os quais podem impedir ou alterar os resultados locais de geração de dados, além
disso, compreender durante a interpretação de dados, a observância de possíveis problemas e/ou
falhas que possam trazer potenciais problemas na interpretação de dados.
3. Qualidade
Não dá para falar em monitoramento e avaliação sem ter uma ideia ou conceituação acerca
de qualidade. Qualidade, genericamente, seria o quão bom é um serviço ou produto, o termo é
associado a algo positivo.
Donabedian (1980) conceitua uma tríade baseada nas noções da Teoria Geral dos Sistemas
(input - process - output) para que se faça a avaliação da qualidade.
Figura 1 - Tríade de Donabedian
Fonte: Adaptado de Donabedian, 1980.

Coloca ainda os sete pilares (atributos) para se atingir a qualidade em saúde (Donabedian, 1990):
Quadro 1 - Os sete pilares e seus conceitos em qualidade.
Eficácia O melhor que se pode fazer nas melhores condições disponíveis.
Efetividade Melhoria alcançada nas condições normais cotidianas.
Eficiência Produção de resultados com menor custo.
Torna-se relevante à medida que os efeitos do cuidado da saúde não são avaliados
em forma absoluta, mas relativamente aos custos. Numa curva ideal, o processo de
Otimização
adicionar benefícios pode ser tão desproporcional aos custos acrescidos, que tais
“adições” úteis perdem a razão de ser.
Adequação dos serviços de saúde à realidade cultural, social e expectativas dos

Aceitabilidade
usuários.
Aceitabilidade do cuidado da forma em que é visto pela comunidade ou sociedade

Legitimidade
em geral.
Equidade Distribuição do cuidado e seus benefícios de forma justa e razoável.
Fonte: Adaptado de Donabedian, 1990.
Quantos mais atributos forem envolvidos em um processo avaliativo, maiores são as chances
de representar a realidade.
4. Quantidade versus qualidade

É inegável no mundo contemporâneo a necessidade do planejamento em todos os diversos
campos de práticas. Na saúde, esse processo não é diferente. Para isso, bases norteadoras devem
fazer parte da gestão antes da produção de qualquer bem, seja ele material ou não, e precisam ser
estruturalmente reavaliadas. No entanto, o que se tem verificado na prática, são gestores e plane-
jadores dos serviços de saúde seguindo e reproduzindo uma lógica de serviços que necessitam ser
eficientes, verificada através de maior produção em relação ao tempo e custo. Nesse conceito, nos
diversos serviços de saúde, a lógica da produção de procedimentos substituiu a de produção de
saúde (Onocko-Campos, 2012).

‘‘A eficiência satisfaz os requerimentos no terreno econômico geral, em base ao suposto de que
o que se produz é da qualidade adequada (...) no caso da saúde é conveniente – mais bem indis-
pensável – introduzir a categoria eficácia, definindo-a como a probabilidade de que uma atividade
atinja o máximo de seu efeito potencial (...)” (Testa, 1993).
A necessidade de eficiência vem a partir do sistema de orçamento, no intuito de realizar ser-

viços de saúde que precisam ser baratos. No entanto, os serviços de saúde vieram ao mundo
para produzir saúde e ir ao encontro de suas necessidades, não para serem meramente eficientes
(Onocko-Campos, 2012).
O duelo existente entre quantidade versus qualidade evidenciado em diversas áreas também
faz parte hoje de uma reflexão na gestão em saúde. É inegável que a ideia de um Sistema Único
de Saúde, para atender as suas demandas, precisava quantitativamente estabelecer meios para
aumentar a oferta de serviços. Esse aumento quantitativo foi e é importante para que os indivíduos
tenha assegurado o acesso aos serviços de saúde. No entanto, passados algumas décadas após a
criação do SUS, vemos agora a necessidade de valorização de outros aspectos além do quantita-
tivo. Após ter assegurado o direito ao atendimento à saúde, é necessário também que o sujeito
sinta-se parte essencial da produção do cuidado. A autonomia e a corresponsabilização depende,
em parte, do acolhimento e vínculo formado entre o sujeito e a equipe de saúde. Nesse momento,
torna-se impossível não falar em qualidade da assistência.
A lógica de produção de procedimento, no intuito de mostrar produtividade, de forma objetiva
e direta, retira a subjetividade do sujeito e, ainda assim, incorre em chances de produzir ainda
maior necessidade de novos procedimentos e novas consultas. Vemos hoje que os serviços têm
sido relativamente eficientes, e não eficaz, por ser bem mais difícil de ser atingido (Onocko-Cam-
pos, 2012). Como quase nunca incorporamos a dimensão subjetiva no atendimento, também não
teremos uma medida de quanto, aliás, essas consultas produzem desconforto, iatrogenia ou mais
sofrimento (Balint, 1984).
A quantidade por si só não é capaz de responder ao campo ampliado de saúde, assim como, a
qualidade sozinha não dará conta de fornecer atendimento a todos que necessitam. O gestor deve
saber que quantidade e qualidade não são e nunca foram sinônimos opostos, e precisam coexistir
no planejamento e na gestão em saúde.
5. Ferramentas e possibilidade de utilização

Então prezado gestor e interessados na área, já deu para perceber que o assunto é complexo
mas ao mesmo tempo vai fazer parte do seu dia a dia dentro da SMS.
Quando pensamos em M/A (monitoramento e avaliação em saúde) são várias as técnicas
e instrumentos que podem te ajudar, que são cobrados pelos níveis estadual e federal e vamos
falar sobre eles abaixo. Entretanto, você pode monitorar e avaliar aquilo que quiser, é só isolar o
assunto, buscar dados e informações com uma periodização previamente determinada, avaliar o
resultado e, se não for satisfatório, tomar as medidas necessárias.

Kaouru Ishikawa (1997) sugeria a utilização de métodos de solução de problemas represen-
tados pelas sete ferramentas da qualidade, compostas pelo fluxograma, diagrama de Pareto, dia-
grama causa-efeito, folhas de verificação, histograma, diagrama de dispersão e controle estatístico
de processo. Outros métodos foram citados junto a esses como o Brainstorming, ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Action), programa 5S, metodologia 5w2h, Desdobramento da Função Qualidade
(QFD) (Pereira et al., 2016).
Figura 2 - Ferramentas da qualidade

Fonte: Martins, 2013.
Alguns deles são de mais fácil aplicação no nível municipal e serão exemplificados aqui:
Brainstorming
Tem o significado de “tempestade mental” e é uma técnica utilizada para geração de ideias
novas, conceitos e soluções para qualquer assunto. Usualmente é trabalhado em equipe de 4 a 8
pessoas com tempo de 30 a 60 minutos de reunião. O assunto deve ser delimitado e todos os par-
ticipantes devem ter sua participação assegurada. Todas as ideias que surgem na reunião devem
ser anotadas e separadas por temas e categorias, separando depois as melhores para análise mais
aprofundada.

Quadro 2 - Fases do Brainstorming
ETAPA MÉTODO DICAS PARA CONDUÇÃO
1) Introdução - Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a - Crie um clima descontraído e agradável.
questão ou o problema a ser discutido. - Esteja certo de que todos entenderam a
questão a ser tratada.
- Redefina o problema, se necessário.
2) Geração - Dê um tempo para que pensem no problema. - Não se esqueça de que todas as idéias são
de idéias - Solicite, em seqüência, uma idéia a cada partici- importantes, evite avaliações.
pante, registrando-a no flip chart. - Incentive o grupo a dar o maior número
- Caso um participante não tenha nada a contribuir, de idéias.
deverá dizer simplesmente “passo”. Na próxima ro- - Mantenha um ritmo rápido na coleta e no
dada, essa pessoa poderá dar uma idéia. São feitas registro das idéias.
rodadas consecutivas até que ninguém tenha mais - Registre as idéias da forma como forem ditas.
nada a acrescentar.
3) Revisão - Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o - O objetivo dessa etapa é esclarecer e não
da lista caso, peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la julgar.
4) Análise - Leve o grupo a discutir as idéias e a escolher - Idéias semelhantes devem ser agrupadas;
e seleção aquelas que vale a pena considerar. - Utilize o con- idéias sem importância ou impossíveis
senso nessa seleção preliminar do problema ou da devem ser descartadas.
solução. - Cuide para que não haja monopolização ou
imposição de algum participante.
5) Ordenação - Solicite que sejam analisadas as idéias que per- - A votação deve ser usada apenas quando
das idéias maneceram na lista. o consenso não for possível.
- Promova a priorização das idéias, solicitando, a cada
participante, que escolha as três mais importantes.
Fonte: Adaptado de SEBRAE, 2015.
É possível, ainda, fazer de uma forma que dê maior liberdade ao participante da reunião, evi-
tando constrangimentos por aqueles que se destacam, esse é o Brainwriting, que pode trabalhar
com uma tabela como a apresentada a seguir:
Quadro 3–Exemplo prático de um Brainwriting
DESAFIO: BAIXA COBERTURA DE PRIMEIRA CONSULTA ODONTOLÓGICA PROGRAMÁTICA
Registro correto nas folhas de produção.
Abertura de mais vagas mensais em cada unidade.
Possíveis Soluções Trabalho mais eficiente a quatro mãos (com auxiliar).
Agendamento considerando a % média de faltas (overbooking).
Trabalho junto ao usuário para coibir faltas.
Fonte: Adaptado de Silva, 2014.

Diagrama de Causa e Efeito
Também chamado de diagrama de Ishikawa ou de diagrama de espinha de peixe, consiste em
uma representação gráfica onde as informações são organizadas permitindo a identificação de
possíveis causas de um problema isolado. Facilita a visualização da relação causa - efeito de deter-
minado problema a ser estudado.
Figura 3 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: Diagrama de Ishikawa, 2014.
Metodologia 5w2h
Constitui-se de 5 palavras do inglês iniciadas com a letra “w” e outras duas iniciadas com a
letra “h”. Permite aprofundar sobre determinado assunto fazendo as perguntas a seguir.
Quadro 4 - Significado das Palavras (5w2h)
QUESTÃO SIGNIFICADO
What? O que? - “qual é o assunto”?
Who? Quem? - “quem é o responsável”?
Where? Onde? - “em que lugar será conduzido o processo”?
When? Quando? - “quando será feito”?
Why? Por que? - “por que o processo é necessário”?

How? Como? - “como a atividade será executada”?
HowMuch? Quanto custa? - “quanto custa alterar o processo”?
Fonte: Adaptado de Pereira et al.,2016.
As sete perguntas devem ser aplicadas sobre o problema em estudo podendo ter sua ordem
alterada.
Ciclo PDCA
A sigla PDCA, em inglês, significa Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar) e Action
(agir). Essa é uma ferramenta gerencial bastante difundida entre gestores de diversas áreas. Pode
ser utilizado por qualquer profissional no seu dia a dia de trabalho.

Figura 4 - PDCA
Fonte: Adaptado de Periard, 2011.
O PDCA representa uma excelente ferramenta para gestão, podendo ser utilizada como refe-
rência para as atividades de monitoramento e avaliação em todos os setores de uma secretaria
municipal de saúde.
Informações locais e sistema próprio – Sala de Situação
Essas ferramentas vão te auxiliar a gerir toda a secretaria de saúde, mas é importante que re-
tomemos a necessidade de se construir os instrumentos de gestão (PMS, PAS e RAG) de forma a
permitir que as informações disponíveis possam ser utilizadas para monitorar e avaliar se o que foi
planejado está sendo realizado.
Vamos dar um exemplo, digamos que a promessa do seu prefeito na época da campanha elei-
toral tenha sido diminuir a espera por exames de imagem tipo tomografia que chegam a 6 meses.
Já temos um assunto isolado “a demora para agendamento de tomografia”. Você pode começar
a buscar as informações referentes a esse tema fazendo algumas perguntas: qual a capacidade de
realização de exames que se tem, está dentro dos parâmetros conforme a Portaria 1.631/2015
(Brasil, 2015a), a solicitação está dentro de protocolos, existem protocolos para solicitações de
exames de média e alta complexidade? Pode, ainda, monitorar a expedição de pedidos por uni-
dade, por médico, por região da cidade, dentro do mês, semestral, anual, fazer série histórica,
monitorar se não existem pedidos duplicados, etc. A partir do levantamento desses dados e seu
monitoramento, algumas descobertas serão feitas.
Vamos supor que foi descoberto que se faz um número de tomografias bem inferior a para-
metrização do Ministério da Saúde. Vamos buscar, então, qual seria o motivo. Descobrimos que o
prestador não tem executado a meta mensal por que não possui capacidade instalada para fazer
todos os exames que deveria. E preciso repactuar com o atual prestador a execução total das
metas ou mesmo procurar outro prestador que possa executá-la. Nesse pequeno exemplo fizemos
monitoramento (número de tomografias realizadas por mês), fizemos avaliação (confrontamos o
número executado, com as metas e com os parâmetros descobrindo uma discrepância entre o
planejado e o realizado) e fizemos intervenção (atuamos sobre o prestador buscando um acordo
ou mesmo procurando outro prestador).
Para cada causa que você enumerar para um problema, pode-se criar um plano de ação bus-
cando superá-la. Digamos que, ainda, no caso exposto aí em cima, descobriu-se que os pedidos
de tomografia não respeitam nenhum protocolo e são feitos, até por médicos obstetras (que nor-

malmente não o fazem). Bom, está aí um outro nó que deve ser resolvido junto aos profissionais.
Como os exames tem cota, é preciso que o acesso a eles se dê por pessoas que realmente precisam
e que as que mais precisam possam sejam reposicionadas no sistema. É possível construir junto
aos profissionais o protocolo de regulação do acesso, com a sensibilização deles em tal assunto
e o conhecimento de que o monitoramento estará acontecendo continuamente. Após a inserção
desses novos processos é condição desejável que o monitoramento seja contínuo para averiguar o
sucesso ou não da intervenção.
Para facilitar a busca das informações, pode ser montada uma sala de situação, aos moldes da
sala de gestão estratégica do Ministério da Saúde, com dados e informações coletados mensal-
mente (por exemplo) junto a todos os setores. Um painel de monitoramento poderia ser montado
fazendo uma divisão que fosse de mais fácil entendimento, utilizando como modelo os blocos de
financiamento por exemplo (ou mesmo as diretrizes do Plano Municipal de Saúde- PMS). Esse
monitoramento permitiria a identificação de alguma inconsistência em um prazo muito curto,
possibilitando a correção quase imediata.
Figura 5 - Painel de Monitoramento de Indicadores
PAINEL DE MONITORAMENTO
UNIDADE DE SAÚDE:
MÊS
INDICADORES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
N° de famílias acompanhadas
Grupos Prioritários
N° de nascidos vivos
N° de nascidos vivos prematuros
N° de crianças com baixo peso ao nascer
N° de gestantes cadastradas
N° gestantes acompanhadas
N° de visitas dos Agentes Comunitários

de Saúde (ACS)
Ações e Serviços
N° de consultas médicas
N° de consultas de pré natal
N° de escovações supervisionadas
N° de exames citopatológicos
N° de hipertensos acompanhados
Morbidade
N° de casos de AVC
N° de diabéticos acompanhados
N° de casos novos de tuberculose
Morta-
N° de óbitos totais
lidade
N° de óbitos em < de 1 ano
Fonte: Elaborado pelo Autor.

Pacto pela Saúde (Pactuação Interfederativa - antigo SISPACTO)
O pacto pela saúde propõe-se a ser um instrumento formal de negociação entre gestores das
três esferas de governo (municipal, estadual e federal) tendo como sujeito das negociações, as
metas a serem alcançadas em relação a indicadores de saúde previamente acordados, criando
uma nova forma de condução da gestão do SUS. Em 2006, o pacto foi regulamentado pela Portaria
GM/MS nº 493/2006 que aprovou a relação de indicadores da atenção básica e o instituiu como
instrumento nacional de monitoramento das ações de saúde visando a melhoria no desempenho
dos serviços da atenção básica e situação de saúde da população (Brasil, 2006).
No entanto, desde 2002, o Ministério da Saúde disponibilizou para facilitar e agilizar a pactua-
ção em âmbito nacional, um aplicativo informatizado denominado SISPACTO para pactuação de
indicadores, registro e avaliação de resultados e metas propostas para o ano em curso, por parte
dos Estados e Municípios com diferentes funcionalidades para cada esfera de gestão. A avaliação
é um dispositivo de produção de informação e as informações obtidas devem ser consideradas
como ferramentas de negociação e de respostas a enfrentamentos de problemas. Desta forma,
torna-se necessário compreendermos como esses indicadores da atenção básica estão sendo pac-
tuados e como as informações produzidas estão interferindo no processo de tomada de decisão
dos gestores públicos (Branco, 2004).
O Pacto da Atenção Básica teve como objetivo a incorporação da avaliação e do monitoramento
no cotidiano da gestão do SUS e foi importante para a organização dos serviços e práticas de traba-
lho, bem como para a mudança das condições de vida da população. A análise de situação de saúde
foi utilizada para identificação dos problemas de saúde e no estabelecimento de metas a serem al-
cançadas por gestores do sistema. O Pacto da Atenção Básica constituiu o esforço de se incorporar à
gestão do sistema a avaliação em saúde articulada com os processos de programação, com a função
primordial de estabelecer coerência na condução da Atenção Básica entre as esferas de gestão do
SUS, na perspectiva da potencialidade de mobilização e integração desse nível de atenção.
Os indicadores nacionais, publicados pelo Ministério da Saúde, serviam de parâmetro para os
acordos com as instâncias subnacionais e seguiam as prioridades elencadas no Pacto pela Vida, com
revisão bianual pela Comissão Intergestores Tripartite (CIT). Com isso, os indicadores passaram a
ser pactuados nas CIT e Comissão IntergestoresBipartite (CIB) e os resultados divulgados por meio
dos relatórios anuais dos municípios e dos estados, monitorados por intermédio do SISPACTO.
a) Pactuação municipal:
b) Pactuação estadual e do Distrito Federal:

O SISPACTO também oferece outras funcionalidades, acessíveis aos gestores de acordo com
os seus perfis de acesso: visualização, validação e homologação de pactuações; reversão de vali-
dações; reversão de homologações e relatórios para o monitoramento do processo. O acesso aos
resultados do processo de monitoramento e avaliação constitui-se em poderoso instrumento de
democratização da informação sobre objetivos, metas e resultados alcançados pelos órgãos de
saúde, ao tornar públicas e transparentes as avaliações realizadas, favorecendo o empoderamento
e a mobilização social, que se reflete em fomento da participação e do controle de ações e serviços
prestados pelo SUS, na busca da equidade e da qualidade em saúde.
A ferramenta SISPACTO contribui para operacionalizar a negociação e a pactuação das metas
do Pacto pela Saúde, além de permitir o monitoramento dos indicadores, como também para o
processo de tomada de decisão do gestor, pois permite que eles conheçam a realidade local dos
serviços e, a partir daí, possa construir o planejamento para implementação de ações. Vale ressal-
tar que o planejamento é um processo que depende fundamentalmente de conhecer intimamente
a situação atual de um sistema e na organização das ações e serviços de saúde. Utilizando-se um
sistema de informação que disponibilize dados que produzam informações consistentes é possível
realizar levantamentos epidemiológicos e conhecer a realidade populacional local e, desse modo,
construir um planejamento capaz de gerar ações que respondam as necessidades locais. O plane-
jamento das ações é uma das maiores contribuições do aplicativo SISPACTO utilizada no processo
de tomada de decisão do gestor. Na figura 5 temos um exemplo de relatório do SISPACTO de um
município brasileiro.
Figura 6 - Exemplo de relatório do Sispacto de um município

do Estado de Minas Gerais.
PACTUAÇÃO DE DIRETRIZES, OBJETIVOS, METAS E INDICADORES - 2016

Estado: Minas Gerais
Status: Pactuação Homologada Ano de Referência: 2017
Região de Saúde: Varginha
Data: 30/02/2017 Hora: 14:30
Município: –––
PACTUAÇÃO INTERFEDERATIVA
RELAÇÃO DE INDICADORES
N TIPO INDICADOR META UNIDADE
Número de óbitos prematuros (de 30 a 69 anos) pelo conjunto das 4 principais

1 U dcnt (doenças do aparelho circulatório, câncer, diabetes e doenças respiratórias 52 N. Absoluto
crônicas)
2 E Proporção de óbitos de mulheres em idade fértil (mif) investigados 100 %
3 U Proporção de registro de óbitos com causa básica definida 95 %
Proporção de vacinas selecionadas do cnv para crianças < 2 anos - pentavalente

4 U (3ª dose), pneumocócica 10-valente (2ª), poliomielite (3ª) e tríplice viral (1ª) - com 75 %
cobertura vacinal preconizada
Proporção de casos de doenças de notificação compulsória imediata (dnci) en-

5 U 100 %
cerradas em até 60 dias após notificação
Proporção de cura dos casos novos de hanseníase diagnosticados nos anos das
6 U 90 %
coortes
Fonte: SISPACTO, dados capturados em julho de 2017.

É preciso que se tenha clareza que a pactuação de indicadores é uma obrigatoriedade assumi-
da entre os três entes federados (municípios, estados e ministério), no entanto, o exercício de mo-
nitorar e avaliar os indicadores, precisa ser uma estratégia de gestão. Para que essa estratégia seja
efetivada é necessário que o gestor local esteja envolvido com sentimento de compromisso para
com as metas que ele pactuou para que, dessa forma, ele possa motivar sua equipe a se empoderar
da capacidade de monitoramento e de avaliação dos seus serviços.
Todas as informações produzidas pela gestão dos serviços de saúde são consideradas ferra-
mentas de negociação e de subsídio para o processo de tomada de decisão. O Pacto pela Saúde
propõe aos entes federados novas formas de negociação e pactuação de suas responsabilidades
sanitárias tendo como facilitador o aplicativo SISPACTO, que possibilita o registro de resultados,
as metas propostas e a pactuação dos indicadores. O SISPACTO substituiu as pactuações que
ocorriam de forma tripartite, através de portarias e fluxos publicados pelo Ministério da Saúde por
um aplicativo eletrônico que está disponível na internet e que agiliza e facilita o monitoramento de
todo o processo de pactuação dos indicadores em tempo real pelos municípios, estados e Ministé-
rio da Saúde. No que se refere aos gestores, conclui-se que o aplicativo SISPACTO possui grande
relevância na pactuação dos indicadores do Pacto pela Saúde dentro da gestão local, permitindo
aos profissionais monitorar e avaliar seus indicadores conhecendo a realidade local para funda-
mentar as ações do planejamento e da programação dos serviços (Dantas et al., 2013).
Para acesso ao espaço restrito do SISPACTO são necessários login e senha de acesso. Para
isso o usuário precisa acessar ao Sistema de Cadastro e Permissão de Acesso (SCPA) por meio do
link http://aplicacao.saude.gov.br/datasus-scpaweb-usuario/, preencher um cadastro e solicitar
acesso ao SISPACTO. Os procedimentos para esta etapa estão descritos na página correspondente
do site do Ministério da Saúde, onde estão todos os manuais referentes ao aplicativo. Depois de
autorizado, o usuário pode acessar ao SISPACTO por meio do link http://aplicacao.saude.gov.br/
sispacto e digitar logine senha.
Com a publicação do decreto 7.508 de 28 de junho de 2011, surge a figura do COAP (Contrato
organizativo das ações públicas em saúde) e a pactuaçãovia sispacto deixaria de existir. Entretanto,
ainda não é a realidade em grande parte dos municípios e regiões de saúde do Brasil.
PMAQ (“fique atento que esse tem $ envolvido”)
Existe também o PMAQ, já citado anteriormente, que possui instrumentos com diversos indi-
cadores também subdivididos por áreas de atenção como Saúde da Mulher, Saúde Bucal, Hiperdia,
Saúde da Criança, Produção, Tuberculose e Hanseníase, Saúde Mental. O PMAQ tem recursos
financeiros envolvidos, nele são avaliados as Unidades de Saúde (que possuem ESF, ESB e NASF)
e, ainda os Centro de Especialidades Odontológicas (CEO).
O Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ) foi
editado em 19 de julho de 2011, através da Portaria MS nº 1.654 que envolve recursos financeiros
vinculados de acordo com os padrões alcançados visando ampliar o acesso e melhorar a qualidade
da assistência em todas as suas dimensões, com ênfase à produzir um padrão de qualidade que
possa ser comparável nacionalmente e que provoque mudanças na prática cotidiana orientados
por diretrizes pactuadas, as quais devem ser dialogadas e problematizadas. Esse recurso financeiro
possibilita de acordo com a classificação obtida por cada equipe um incremento considerável do
repasse podendo até dobrar este recurso.

Para motivação das equipes e maior entendimento por parte da gestão é importante ressal-
tarmos os objetivos específicos do programa publicados em manual instrutivo do PMAQ (Brasil,
2017) são:
I - Ampliar o impacto da AB sobre as condições de saúde da população e sobre a satisfação dos

seus usuários, por meio de estratégias de facilitação do acesso e melhoria da qualidade dos servi-
ços e ações da AB;
II - Fornecer padrões de boas práticas e organização das UBS que norteiem a melhoria da quali-
dade da AB;
III - Promover maior conformidade das UBS com os princípios da AB, aumentando a efetividade
na melhoria das condições de saúde, na satisfação dos usuários, na qualidade das práticas de saú-
de e na eficiência e efetividade do sistema de saúde;
IV - Promover a qualidade e inovação na gestão da AB, fortalecendo os processos de Autoavalia-
ção, Monitoramento e Avaliação, Apoio Institucional e Educação Permanente nas três esferas de
governo;
V - Melhorar a qualidade da alimentação e uso dos Sistemas de Informação como ferramenta de
gestão da AB;
VI - Institucionalizar uma cultura de avaliação da AB no SUS e de gestão com base na indução e
acompanhamento de processos e resultados; e
VI - Estimular o foco da AB no usuário, promovendo a transparência dos processos de gestão, a
participação e controle social e a responsabilidade sanitária dos profissionais e gestores de saúde
com a melhoria das condições de saúde e satisfação dos usuários.
Já conhecendo os objetivos, vamos saber agora quais as vantagens de aderir ao programa. A

adesão trará várias vantagens para as equipes, como a já comentada captação de recursos para
Atenção Básica (AB), a valorização e comprometimento dos profissionais através de debates e
construções participativas, qualificação das equipes e melhoria da qualidade dos serviços, valori-
zação da AB com consolidação de parâmetros para monitoramento e avaliação, certificação das
equipes com padrão de qualidade e aumento na satisfação do usuário, pois nele periodicamente
todas suas equipes e sua gestão serão avaliadas e acompanhadas pelo Ministério da Saúde na for-
ma de avaliações externas e pesquisas de satisfação com os usuários.
Agora vamos entender como participar do programa
Por seu caráter voluntário e não obrigatório, o município poderá incluir todas ou uma parte
de suas equipes de Atenção Básica. O PMAQ está organizado em três fases e um eixo estratégico
transversal de desenvolvimento que compõem um ciclo continuo, tendo cada ciclo duração de
24 meses.

Figura 8 - Fases do PMAQ – 3º ciclo

Fase 1: Adesão e Contratualização:
Siga os seguintes passos:
Primeiramente o gestor deve sentar com as equipes visando motivá-las para a participação no
programa, essa reunião do gestor com a equipe deve ser registrada em ATA, caso a equipe aceite
a contratualização.
Pactuar os indicadores, formalizar a adesão, e imprimir o termo de compromisso e extrato com

a lista das equipes
Informa sobre a adesão no conselho municipal e na CIR que deveram devolver uma resolução
onde consta que foram informados.
Aguardar a Homologação da adesão pelo MS.
Este processo gera documentos que deverão

ser arquivados e realizado cópias para as equipes
pois serão exigidos posteriormente em avaliação
externa, são eles: 1- ATA da reunião com a equi-
pe assinada por todos; 2- Termo de compromis-
so; 3- Resolução do Conselho Municipal de Saú-
de (CMS) e CIR comprovando sua informação.
No momento da adesão o gestor deverá realizar um ranqueamento, criando uma hierarquia

das equipes que se deve priorizar com a inclusão no programa, sendo que equipes com mais mé-
dicos são prioritárias. Esta fase 1 (adesão e contratualização) é realizada apenas por equipes que
nunca participaram do PMAQ, contudo para equipes que participaram do ciclo anterior deve ser
realizado a recontratualização.
As adesões e contratualizações são feitas pelo Gestor Municipal no Portal e-Gestor que pode
ser acessado através do link: https://egestorab.saude.gov.br/paginas/login.xhtml . Nesse local
seu município poderá incluir todas ou apenas uma parte de suas equipes. Atente-se, ainda, ao Por-
tal do DAB, pois nele é divulgado o período estabelecido para que você gestor confirme a adesão
e contratualização. É possível acessá-lo através do link: <http://dab.saude.gov.br/portaldab/>.
Não será possível realizar nenhum tipo de modificação após a finalização.

Importante: as modalidades de equipes de atenção básica (EAB) com saúde bucal (SB) devem
aderir em conjunto, não sendo possível aderir e contratualizar uma sem a outra, já equipes sem
vinculação com SB poderão realizar sua adesão sozinha.
Fase 2: Certificação
Compete a esta fase a verificação da realização da autoavaliação, avaliação do desempenho
dos indicadores e avaliação externa. A certificação ocorre classificando as equipes em 5 catego-
rias: Ótimo, Muito Bom, Bom, Regular e Ruim.
Entenda cada uma delas:
Verificação da Autoavaliação corresponde a 10% da certificação, nela a equipe deve compro-
var através de documentos a existência da realização de um momento autoavaliativo nos últimos
6 meses. Existe também a possibilidade de realizar a autoavaliação em um sistema online disponi-
bilizado pelo Ministério da Saúde. O acesso é feito pelo sistema e-Gestor já citado anteriormente.
Corresponde a 10% da certificação.
Avaliação de desempenho dos indicadores corresponde a 30% da certificação, nela são ava-
liados os indicadores que no momento da contratualização / recontratualização foram pactuados.
Essa avaliação é realizada a partir do Sistema de Informação em Saúde para Atenção Básica (SI-
SAB/e-SUS AB).
O conjunto de indicadores e as regras de cálculo estão descritas no Manual Instrutivo do
PMAQ (Brasil, 2017) e pode variar de acordo com o ciclo. No entanto para facilitar o entendimento
daremos um exemplo dos indicadores utilizados no ciclo 3, onde para as equipes de atenção bási-
ca (EAB) foram selecionados 11 indicadores.
Quadro 5 – Exemplo dos Indicadores para as EAB no ciclo 3 do PMAQ
GRUPO INDICADOR DE DESEMPENHO
1.1 Média de atendimentos de médicos e enfermeiros por habitante
1.2 Percentual de atendimentos de consultas por demanda espontânea
1.3 Percentual de atendimentos de consulta agendada

Acesso e Continuidade do Cuidado
1.4 Índice de atendimentos por condição de saúde avaliada
1.5 Razão de coleta de material citopatológico do colo do útero
1.6 Cobertura de primeira consulta odontológica programática
2.1 Percentual de recém-nascidos atendidos na primeira semana

Coordenação do Cuidado
de vida
3.1 Percentual de encaminhamentos para serviço especializado

Resolutividade
3.2 Razão entre tratamentos concluídos e primeiras consultas
odontológicas programáticas
4.1 Percentual de serviços ofertados pela Equipe de Atenção Básica

Abrangência da Oferta de Serviços
4.2 Percentual de serviços ofertados pela Equipe de Saúde Bucal

Avaliação externa corresponde a 60% da certificação. Esta é realizada pela coleta de dados co-
mandadas por instituições de ensino e/ou pesquisa, e que exercem in loco a verificação de evidên-
cias para um conjunto de padrões previamente determinados. Na avaliação externa será realizada
a observação na unidade de saúde, levando em consideração as condições de infraestrutura, ma-
teriais, insumos e medicamentos; entrevista com o profissional da equipe, solicitação e verificação
de documentos; entrevista com profissional da saúde bucal e verificação de documentos, matérias
e insumos; entrevista com usuários da unidade.
Ao final destes processos as equipes serão classificadas em cinco categorias sendo elas: ÓTI-
MO, MUITO BOM, BOM, REGULAR, RUIM.
Fase 3: Recontratualização:
Realizada apenas pelas equipes que participaram do ciclo anterior.
Muito importante: Apesar de estarem em fases separadas, a adesão e a recontratualização
acontecem no mesmo período no sistema. A adesão deve ser realizada pelas equipes que nunca
participaram do PMAQ e a recontratualização para equipes que já estão no PMAQ.
Eixo Estratégico Transversal de Desenvolvimento:

Deve ser desenvolvido de forma contínua durante todas as fases do programa, se trata de um
conjunto de ações para a qualificação da atenção básica que envolvem: autoavaliação, educação
permanente, monitoramento de indicadores da saúde, apoio institucional e cooperação horizontal
a) Autoavaliação:
Auxilia na identificação e debates sobre as dificuldades. O instrumento instituído e sugerido
pelo ministério da saúde é o AMAQ. No entanto este não é de uso obrigatório podendo o município
fazer uso de outro instrumento. É muito importante que todos os profissionais da equipe partici-
pem deste momento. Fique atento, a realização da autoavaliação, será solicitada e verificada no
momento da certificação, o gestor e as equipe devem inserir os resultados da autoavaliação até um
mês antes da realização da avaliação externa.
A autoavaliação utilizando o AMAQ facilita o processo de avaliação externa pois segue os
mesmos padrões.

- AMAQ: Visa estimular a autoavaliação entre as equipes, as
equipes que optarem pelo seu uso terão disponível um aplicativo
on-line do próprio instrumento na página do SGDAB.
Fonte:Brasil, 2012.
O instrumento está estruturado da seguinte forma: Parte I – equipe de Atenção Básica, que
com foco nas EAB; e Parte II – equipe de Saúde Bucal, com foco nas ESB. Os padrões do AMAQ
agrupam-se em duas unidades de análise que consideram as competências da gestão e da equipe.
Os padrões de qualidade caracterizam-se pela abrangência, referindo-se a uma visão ampla do
sistema e das ações em saúde (Brasil, 2016).
As respostas devem ser classificadas em uma escala de pontuação crescente de 0 a 10, consi-
derando o 0 como Muito Insatisfatório e o 10 como Muito Satisfatório. As questões apresentam a
seguinte organização.
Figura 9 - Organização referente às escalas de pontuação
Figura 10 - Pontuação AMAQ
Exemplo
Terminando a autoavaliação as equipes devem realizar uma matriz de intervenção que con-
temple os problemas mais importantes elencados pela equipe.

Figura 11 - Matriz de Intervenção, PMAQ
MATRIZ DE INTERVENÇÃO
Descrição do padrão:
Descrição da Situação Problema para alcance do padrão:
Objetivo ∕ Meta:
Estratégias Atividades Recursos Resultados Responsáveis Prazos Mecanismos

para a serem necessários esperados e indicadores
alcançar os desenvolvidas para o para avaliar
objetivos ∕ (detalhamento desenvolvimento o alcance dos
metas da execução) das atividades resultados
b) Educação permanente:
A educação permanente deve acontecer durante todo o período do PMAQ, no dia-dia dos
profissionais a partir dos problemas enfrentados na realidade, devendo ter atenção para que as
necessidades de formação dos trabalhadores sejam elencadas nas necessidades de saúde das pes-
soas e população, visando a transformação das práticas profissionais. A educação permanente não
deve se restringir a espaços e horários, assim podendo ocorrer com horários reservado para estas
ações ou conforme a sua necessidade eminente e não deve conter-se apenas a ambientes físicos
e virtuais destinados para este processo, mas também ocorrendo conforme os acontecimentos e
necessidades diárias do serviço.
c) Monitoramento de indicadores da saúde:
Para orientar o monitoramento das ações desenvolvidas pelas equipes, segundo o Ministério
da Saúde (Brasil, 2017) alguns pressupostos podem ser úteis, tais como:
I. Ter caráter formativo, pedagógico e reorientador das práticas, numa abordagem em que a in-
formação possa produzir mudança na ação. O processo de monitoramento não deve ser enten-
dido como um fim em si mesmo ou apenas como cumprimento de um compromisso meramente
formal, mas sim como um mecanismo capaz de produzir a mudança, gerando propostas para a
melhoria da qualidade das ações e processos monitorados, além de promover aprendizado insti-
tucional e responsabilização;
II. Subsidiar a gestão da AB, incorporando informações sobre desempenho aos processos deci-
sórios e alinhando os processos de monitoramento, planejamento, educação permanente e apoio
institucional;
III. Evitar a vinculação dos processos de monitoramento a consequências punitivas que reforcem
resistências, deturpação de resultados ou tensões desnecessárias. Isso dificulta a apropriação de
seus resultados e compromete o interesse e motivação dos profissionais em alimentar adequada-
mente os sistemas de informação;
IV. Reconhecer o sucesso das equipes que tiverem bom desempenho, estimulando-as na busca de
melhores resultados;
V. Permitir a identificação de experiências exitosas e a criação de oportunidades de cooperação
horizontal entre as equipes, promovendo o reconhecimento entre pares e relações solidárias, mais
do que a competição por melhores resultados;

VI. Possuir mecanismos que assegurem a participação democrática dos envolvidos, constituindo
um processo de negociação e pactuação entre sujeitos que compartilham corresponsabilidades;
VII. Estabelecer mecanismos de divulgação sistemática dos resultados do processo de monito-
ramento da AB, com vistas à democratização e transparência desses processos, ao aprendizado
institucional, ao reconhecimento dos resultados alcançados e ao enfrentamento dos desafios para
melhoria da qualidade da AB.
A avaliação dos indicadores será realizado a partir do Sistema de Informação em Saúde para
Atenção Básica (SISAB / e-SUS AB), conforme já abordado anteriormente em capítulo anterior.
d) Apoio Institucional:
O apoio institucional deve ser instituído através de equipe ou de apenas um profissional, que
possa apoiar as equipes de Atenção Básica e os gestores na organização do processo de trabalho
e melhoria do acesso, da oferta de serviços e da qualidade do cuidado aos usuários do SUS. Deve
pautar suas ações em relações horizontais que ampliem a democratização e autonomia e compro-
misso dos trabalhadores e gestores
De acordo com Ministério da Saúde (Brasil, 2017) o apoiador institucional utiliza os desafios e
tensões do cotidiano como matéria-prima, buscando facilitar a conversão de situações paralisan-
tes em situações produtivas.
Como exemplo de suas ações temos: auxiliar as equipes nas fases do PMAQ; suporte para
montagem das agendas das equipes e processo de trabalho, auxílio no controle e implantação do
acolhimento da demanda espontânea; articulações que facilitem intervenções intersetoriais; análi-
se de indicadores e informação em saúde; preparar as equipes para a Avaliação Externa do PMAQ.
e) Cooperação Horizontal:
Todo trabalhador tem muito a ensinar e aprender. Por isso devemos criar espaços e atividades
que propiciem a troca de saberes seja ela entre trabalhadores da mesma equipe ou de setores dife-
rentes, sem restrição de região ou complexidade. As equipes que fazem parte do PMAQ devem ser
estimuladas a compartilhar suas experiências. Esta cooperação pode ocorrer de forma presencial ou
em ambientes virtuais como nos sites Comunidade de Práticas, SUS Conecta, AVASUS entre outros.
Sobre NASF e CEO
NASF:
A adesão do NASF está vinculada a adesão das equipes que estes apoiam, mesmo os que parti-
ciparam do ciclo anterior deverão fazer nova adesão, que deve seguir os mesmos passos da adesão
das equipes de atenção básica, sendo necessário também o ranqueamento dos NASF´s.
CEO:
Visando a melhoria do acesso e da qualidade dos Centros de Especialidades Odontológicas
(para saber mais sobre atenção especializada odontológica acesse o site do Departamento de
Atenção Básica através do link http://dab.saude.gov.br/portaldab/ape_brasil_sorridente.php?-
conteudo=ceo, o Ministério da Saúde (MS) propõe o Programa Nacional de Melhoria do Acesso e
da Qualidade dos Centros de Especialidades Odontológicas (PMAQ-CEO).
Por seu caráter voluntário e não obrigatório, o município poderá incluir apenas uma ou todasas
suas equipes CEO. O PMAQ-CEO está organizado em três fases e um eixo estratégico transversal
de desenvolvimento sendo:

Figura 12 - Fases do PMAQ-CEO
As adesões e (re) contratualizações ao PMAQ-CEO serão realizadas no Portal do Gestor, junto

com a adesão ao PMAQ-AB, no endereço eletrônico http://dabsistemas.saude.gov.br/sistemas/
sgdab/login.php, em período pré-estabelecido, com data de início e término, divulgada no Portal
do DAB http://dab.saude.gov.br/portaldab/ (Brasil,2015b).
Vamos falar da verba: QUESTÕES FINANCEIRAS
O município receberá mensalmente mediante a transferência fundo a fundo o componente de
Qualidade do Piso da Atenção Básica Variável por cada equipe contratualizada no PMAQ seguin-
do os valores:

Quadro 6 - Recurso mensal por tipo de equipe do PMAQ
TIPO DE EQUIPE RECURSO FIXO MENSAL POR EQUIPE

Equipes AB R$ 1.700,00
Equipes AB/SB R$ 2.200,00
NASF 1 R$ 1.000,00
NASF 2 R$ 600,00
NASF 3 R$ 400,00
CEO I R$ 1.650,00
CEO II R$ 2.200,00
CEO III R$ 3.850,00
Fonte: Brasil, 2017; Brasil, 2015b.
Após a certificação com a classificação das equipes, os municípios receberão por equipe novos
valores a serem definidos considerando o Fator de Desempenho.
No fator desempenho considera-se o orçamento total destinado ao PMAQ, número total de
equipes contratualizadas e número de equipes classificadas em cada categoria de certificação
(ótimo, muito bom, bom, regular, ruim). Este fator desempenho será o valor mínimo que uma
equipe receberá e será multiplicado de acordo com a distribuição na categoria em que e equipe
foi classificada.
Vamos Exemplificar:
Considerando que o orçamento global seria de R$ 100.000.000,00 para 20.000 equipes contra-
tualizadas e que a distribuição das equipes segundo a classificação seria (Brasil, 2017):
Considerando ainda, nesse exemplo que:
• equipes com desempenho Ótimo = 10 vezes o Fator de Desempenho;

• equipes com desempenho Muito Bom = 8 vezes o Fator de Desempenho;
• equipes com desempenho Bom = 4 vezes o Fator de Desempenho;

• equipes com desempenho Regular = 2 vezes o Fator de Desempenho;
• equipes com desempenho Ruim = 1 vez o Fator de Desempenho.
Dessa forma é possível calcular o Fator de Desempenho:
O Fator de Desempenho, nesse exemplo, seria de R$ 1.098,90.

Teremos então como possível resultado do repasse:
• Equipes com desempenho Ruim: R$ 1.098,90 x 1 = R$ 1.098,90;

• Equipes com desempenho Regular: R$ 1.098,90 x 2 = R$ 2.197,80;
• Equipes com desempenho Bom: R$ 1.098,90 x 4 = R$ 4.395,60;
• Equipes com desempenho Muito Bom: R$ 1.098,90 x 8 = R$ 8.791,21;
• Equipes com desempenho Ótimo: R$ 1.098,90 x 10 = R$ 10.989,01.
Como posso gastar:

O uso do recurso é igual ao uso do PAB variável e devem utilizados conforme as regras gerais
da Portaria nº 204 de janeiro de 2007 (Brasil, 2007), o gestor tem liberdade para utilizar este recur-
so desde que seja na atenção básica.

Bônus e gratificações podem ser pagas com o recurso do PMAQ, porém isso depende da ne-
gociação do gestor com os trabalhadores e, na maioria da vezes, aprovado na Câmara Municipal
como projeto de lei. O bônus e gratificações NÃO SÃO OBRIGATÓRIOS.
6. Situação problema (exemplo)

Vamos colocar algumas situações hipotéticas para demonstrar a utilização das ferramentas de
monitoramento e avaliação.
O município de São Gonçalo - MG vinha constantemente sendo avisado por sua regional de
saúde que os resultados para o indicador “Razão entre exames citopatológicos do colo do útero
em mulheres de 25 a 59 anos e população feminina na mesma faixa etária e local de residência”
e “Razão de exames de mamografia de rastreamento realizados em mulheres de 50 a 69 anos”
estavam abaixo da pactuação feita junto ao Ministério da Saúde por meio do Sispacto e daquela
feita junto ao Estado de Minas Gerais. Como o estado pagava um incentivo para certos indicadores
relacionados à saúde da mulher, São Gonçalo estava deixando de receber recursos e, ainda, não
oferecendo cobertura total às mulheres em indicadores tão importantes. Como o município não
fazia monitoramento de forma sistemática, para se obter os resultados foi necessário acessar os
tabuladores do Departamento de Informática do SUS (DATASUS), TabNet e TabWin, obtendo os
dados a seguir para o ano de 2015 (até setembro).
Uma pactuação foi feita junto ao Ministério da Saúde com as seguintes metas para os indica-
dores relacionados à saúde da mulher:
Indicador 18: Razão de exames citopatológicos do colo do útero em mulheres de 25 a 64 anos,

para o ano de 2015, 0,60. Porém, o estado de Minas Gerais paga um adicional advindo do Progra-
ma Saúde em Casa para quem atingir 0,70 ou mais.
Indicador 19: Razão de exames de mamografia de rastreamento realizados em mulheres de 50

a 69 anos para o ano de 2015, 0,35.
Fórmula de cálculo:
Indicador 18:
Número de exames citopatológicos do colo do útero em mulheres na faixa etária de 25 a 64 anos,

em determinado município e ano
__________________________________________________________________________________
População feminina na faixa etária de 25 a 64 anos, no mesmo local e ano/3
Indicador 19:
Número de mamografias para rastreamento realizadas em mulheres residentes na faixa etária de

50 a 69 anos em determinado local e ano
__________________________________________________________________________________
População feminina na mesma faixa etária no mesmo local e ano/2.

Informações do município:
Tabela 1 - População por faixa etária e sexo no município de São Gonçalo - MG
Faixa Etária detalhada Masculino Feminino Total

25 a 29 anos 976 944 1920
30 a 34 anos 877 875 1752
35 a 39 anos 821 814 1635
40 a 44 anos 835 825 1660
45 a 49 anos 807 805 1612
50 a 54 anos 704 719 1423
55 a 59 anos 637 612 1249
60 a 64 anos 484 470 954
65 a 69 anos 341 357 698
70 a 74 anos 263 259 522
75 a 79 anos 197 259 456
80 anos e mais 174 267 441
Total 12045 12103 24148
Fonte: Estimativas populacionais enviadas para o TCU, estratificadas por idade e sexo pelo MS/SGEP/
Datasus.2011-2012.
RESOLUÇÃO do PROBLEMA:
Indicador 18 - Citopatológicos
Meta MS = 0,60, *mas existe bônus do Estado de MG, com meta em 0,70.
População alvo (25 a 64 anos) = 6604 / 3 = 2201,33
Número anual de exames = x
Razão (meta) = 0,60
Resolução:
Meta de exames anual = 1.321

Meta de exames mensal = 110
Até setembro já tinham sido feitos 915 exames, média de 101,5 exames mensais. O que está
abaixo do programado. Porém, provavelmente será cumprida a meta de 0,60.
Assim, MG coloca, para ganhar o bônus, meta de 0,70.
Cálculo (MG):
Meta de exames mensal = 128,4 ~ 129

Até setembro já tinham sido feitos 915 exames, média de 101,5 exames mensais, abaixo da
meta preconizada por MG.
Faltavam 626 exames para se atingir a meta em 3 meses. Média de 208,6 exames por mês.
Justificativa possível:
* Considerando uma média aproximada de 20% da população que tenha plano de saúde priva-
do (Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar). Refazendo o cálculo:
População 6.604 x 20% = 1212,8 → 6064 - 1212,8 = 4851,2 / 3 = 1617,06

Nesse caso faltariam 217 exames para serem feitos em 3 meses. Aproximadamente 73 exames
por mês.
Indicador 19 - mamografias
Meta (MS) - 0,35

População (faixa etária 50 a 69 anos) - 2.158 / 2 = 1.079
Número anual de exames necessários - y
Cálculo:
Meta de exames anual = 378

Até setembro de 2015 foram realizados 261 exames,, média de 29 mamografias mensais, fal-
tam 117 exames para serem feitos em 3 meses ou média aproximada de 39 exames por mês.
* Importante lembrar que mamografia ainda é financiada pelo FAEC nessa faixa etária, onde
não há teto limitando sua execução.
“ Ambos os casos apresentam um número baixo de exames realizados mensalmente, abaixo
de uma faixa de segurança para cumprimento das metas de 0,70 para o indicador 18 e 0,35 para
o indicador 19.”

Justificativa possível:
* caso 20% da população dessa faixa etária procurasse o setor privado.
20% * 2158 = 431,6
População alvo - 2.158 - 431,6 = 1.726,4 / 2 = 863,2
Cálculo:
Dessa forma, seriam então 303 exames anuais, com aproximadamente 26 exames mensais.
Para o cálculo atual, faltariam 42 exames para a meta de 0,35 do Pacto pela Saúde.
Identificação das possíveis causas e planejamento das ações
Indicador 18: Razão de exames citopatológicos do colo do útero em mulheres de 25 a 64 anos.
Indicador 19: Razão de exames de mamografia de rastreamento realizados em mulheres de 50

a 69 anos.

Utilizando, então, a metodologia 5w2h para auxiliar a montar um plano de ação para correção
dos problemas identificados.
QUANTO
18 O QUE QUEM QUANDO POR QUE ONDE COMO
CUSTA
Ação 1 Baixa cap- Gestores A partir Para am- Nas UBS -Horário es- R$ 5.000,00
tação das Municipais de Janeiro pliar o tendido
mulheres na e profis- 2016 acesso das -Busca ativa
faixa etária sionais das mulheres - informati-
de risco ESF. ao exame vos
de Papani-
colau
Ação 2 Ampliação Gestores A partir de Para melho- No municí- Solicitação R$ 30,000,00

das equipes Municipais março de rar o acesso pio de São de ampliação por equipe
de saúde da 2016 da popu- Gonçalo das ESF x
família lação aos população do
serviços de município
saúde
QUAN-
19 O QUE QUEM QUANDO POR QUE ONDE COMO TO
CUSTA
Ação 1 Prestador Gestores A partir de Para facilitar Na SRS - Busca de -

atual distan- Municipais Fevereiro o acesso prestador mais
te do muni- de 2016 próximo que
cípio aceite o muni-
cípio
Ação 2 Ausência Profissionais A partir de Para obser- Nas UBS -Planilhas R$ 500,00
de moni- das UBS, janeiro de var se as me- e na SMS locais de moni-
toramento Gestores 2016 tas mensais toramento
mensal das estão sendo -Planilha con-
ações. atingidas e, solidada
no caso de
não, fazer as
correções.
7. Atividade recomendada
Agora, escolha dois indicadores como os demonstrados anteriormente e refaça todo o proces-
so para seu município.
Vamos buscar esses indicadores no Sispacto (ou se você achar melhor, dentro do seu PMS
ou PAS). Vá lá em http://aplicacao.saude.gov.br/sispacto/, entre com o login de seu município e
senha, e, se não possuir, entre em contato com a Regional de Saúde.

Escolha dois indicadores:
Descrição Fórmula de cálculo
Indicador 1
Indicador 2
Na fórmula de cálculo estará disponível a você qual informação você deverá buscar. Se for
razão, coeficiente, você terá de desmembrar o numerador e denominador.
Faça uma tabela com os valores mensais das informações (em caso de ter de realizar operação
matemática, ou do próprio indicador em caso de valores absolutos).
Ind 1 jan fev Mar abr mai jun Jul ago set out nov dez
Faça o mesmo para o outro indicador.
Ind2 jan fev Mar abr mai jun Jul ago set out nov dez
Compare os resultados com algum parâmetro. Você pode utilizar a própria pactuação do pacto
pela saúde ou as metas pactuadas em seus instrumentos de gestão. Pode utilizar até mesmo um
município próximo ao seu, que tenha características parecidas. Se os resultados não forem muito
satisfatórios, podemos montar uma diagrama de causa - efeito para cada indicador.
Utilizem a figura 3 e os modelos do diagrama de Ishikawa para os indicadores 18 e 19 da Situa-
ção Problema mostrada acima.
Com as possíveis causas em mãos, monte um plano de ação que contemple cada possível cau-
sa em busca da resolução desse problema.
Uma possibilidade é a construção de uma planilha operativa como a matriz de intervenção do
PMAQ.
Prezado leitor, é importante ficar atento à transitoriedade de alguns programas e políticas que
fazem parte dos processos de trabalho da administração pública. Portarias e leis são substituídas,
indicadores são alterados e metas são recalculadas, entretanto os princípios do Monitoramento e
Avaliação permanecem inalterados.
Nossa intenção foi prover informações e condições iniciais para que esses processos possam
ser utilizados dentro da realidade de cada um. Não é nosso objetivo esgotar o assunto.
9. Referências
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CAPÍTULO 14
Há outras maneiras de cuidar!

Como as Práticas Integrativas podem ajudar?
Cecília Guiro Pacheco
Graduação em Medicina - Escola de Medicina da Fundação Técnico Educacional Souza Mar-
ques - RJ, Especialista em Pediatria - INAMPS RJ; Especialização em Infectologia Infantil - UNI-
FESP, Especialização em Homeopatia - Centro de Estudos, Pesquisa e Aperfeiçoamento em Ho-
meopatia, Especialização em Medicina Antroposófica - Associação Brasileira de Medicina Antro-
posófica, Especialização em Aconselhamento Biográfico - Escola livre de Estudos Biográfico de
São Paulo – Antroposofia. Mestranda Profissional em Saúde Coletiva – FOP UNICAMP.

Graduação em Enfermagem - UNIFESP - SP; Habilitação em Saúde Pública – UNIFESP - SP,
Especialização em Enfermagem do Trabalho – UNIFESP - SP, Especialização em Administração
Hospitalar - Fundação São Camilo -SP, Licenciatura em Enfermagem - UNESP - Araraquara - SP,
de São Paulo - SP, Especialização em Gestão em Enfermagem - UNIFESP- SP, Especialização em
Koitshi Kondo
Graduação em Nutrição – UNIMEP - Piracicaba- SP, Especialização Profissional em Acupuntura
- Faculdade de Ciências da Saúde de São Paulo, Especialização em Nutrição Clínica - UNESP- Bo-
tucatu – SP. Especialização em Acupuntura-Básico e Avançado - Centro de Estudos de Acupuntura
e Terapias Alternativas - CEATA - São Paulo-SP. Mestrando em Saúde Coletiva – FOP – UNICAMP.
Rodolfo Gandin Filho

Graduação em Medicina - Faculdade de Medicina Ribeirão Preto - USP; Especialista em Pe-
diatria, Especialista em Medicina de Tráfego, Especialização em UTI, Mestrando Profissional em
Saúde Coletiva - FOP UNICAMP.

Guia do capítulo
Objetivos
Induzir a reflexão sobre as práticas integrativas e complementares no Sistema Único de Saúde,
na perspectiva de prevenção dos agravos e da promoção e recuperação da saúde, comênfase na
atenção básica. Abordar a integração dos saberes e práticas entre vários profissionais da saúde
para otimizar um cuidado contínuo, humanizado e integral em saúde.
1. Histórico da Implantação das Práticas Integrativas e Complementares no Sistema Único de
Saúde.
2. Medicina Tradicional Chinesa/Acupuntura
3. Homeopatia
4. Plantas Medicinais e Fitoterapia
5. Medicina Antroposófica
6. Termalismo social/Crenoterapia
7. Outras terapias em uso: Terapia Floral, Reiki, Cromoterapia, Massoterapia.
Leitura Obrigatória
Política Nacional de Práticas Integrativas e Complementares no SUS - PNPIC-SUS. Brasília:
Ministério da Saúde; 2006. 92p.
Galhardi WMP, Barros NF, Leite-Mor ACM. O conhecimento de gestores municipais de saúde so-
bre a Política Nacional de Prática Integrativa e complementar e sua influência para a oferta
de homeopatia no SUS. Cien Saude Colet. 2013; 18(1): 213-20.
Nagai SC, Queiroz MS. Medicina complementar e alternativa na rede básica de serviços de saúde:
uma aproximação qualitativa. Cien Saude Colet. 2011; 16(3): 1793-800.
Galli KSB, Scaratti M, Diehl DA, Lunkes JT, Rojahn D, Schoeninger D. Saúde e equilíbrio através
das terapias integrativas: relato de experiência. Rev Enferm. 2012; 8(8): 245-55.
No texto.
370 Há outras maneiras de cuidar! Como as Práticas Integrativas podem ajudar?

CAPÍTULO 14
Há outras maneiras de cuidar!

Como as Práticas Integrativas podem ajudar?
Caro gestor e interessados, depois de todo esse conteúdo teórico dos capítulos anteriores,
vocês devem estar se perguntando se há outras maneiras de cuidar! Como as Práticas Integrativas
podem ajudar? Afinal o que seria a Política Nacional de Práticas Integrativas e complementares
no SUS?
E se você conhece pouco ou desconhece totalmente esta política, e se no seu município ainda
não foi implantado, não deixe de ler este capítulo.
O Setor da Saúde ainda convive com o modelo biomédico, que é a hegemonia do médico so-
bre os demais profissionais, a predominância dos avanços tecnológicos das práticas médicas e o
fortalecimento da atenção secundária e terciária.
Entretanto, percebe-se um processo de mudança que pode interferir em algumas dessas cris-
talizadas tendências.
Essa mudança, já vislumbrada na criação do SUS, foi reforçada, entre outras ações, pela homo-
logação da Política Nacional de Práticas Integrativas e Complementares, Portaria MS 971/2006
(Brasil, 2006a), que inclui: Medicina Tradicional Chinesa/Acupuntura, Homeopatia, Fitoterapia,
Medicina Antroposófica e Termalismo Social/Crenoterapia.
Você gestor pode estar pensando?! Eu! Não acredito nas práticas integrativas e complementa-
res, por que vou implantá-las?
Mas saiba que, no início da década de 2000, a Organização Mundial de Saúde (OMS) deu início
à produção de uma série de documentos sobre a necessidade de uma prática integral no cuidado
da saúde, como também a inclusão de práticas não biomédicas, além de reforçar o compromisso
de estimular o desenvolvimento de políticas públicas de Medicina Tradicional (MT) e Medicinas
Alternativas e Complementares (MAC) nos sistemas nacionais de saúde dos seus 191 estados-
-membros. A OMS utiliza o termo Medicina Tradicional para as práticas médicas originárias da
cultura de cada país como, por exemplo, a medicina tradicional chinesa. Para os países onde o
sistema de saúde realiza ações com base na biomedicina, a Medicina Tradicional é classificada
como Medicinas Tradicionais/ Complementares e Alternativas (Organización Mundial de la Salud
- OMS; 2002; Sousa et al., 2012).
Estatísticas publicadas mostram que no início da década de 2000 até 80% da população de
países africanos e 40% da população chinesa utilizavam a Medicina Tradicional, e ainda, 48% da
população da Austrália, 70% do Canadá, 42% dos EUA, 38% da Bélgica e 75% da França utili-
Há outras maneiras de cuidar! Como as Práticas Integrativas podem ajudar? 371

zam as Medicinas Alternativas e Complementares (Associação Médica Homeopática Brasileira
- AMHB, 2017).
Como você notou leitor, as Políticas de Práticas Integrativas e complementares não estão res-
tritas aos países subdesenvolvidos, ou em desenvolvimento. E porque isso está acontecendo?
Os motivos elencados pela OMS para este crescimento são: o aumento da demanda causada
pelas doenças crônicas, o aumento dos custos de serviços de saúde, levando a procura de outras
formas de cuidado; a insatisfação com os serviços de saúde existentes; o ressurgimento do inte-
resse por um cuidado holístico e preventivo às doenças; e os tratamentos que ofereçam qualidade
de vida quando não é possível a cura (OMS, 2002; Sousa et al., 2012).
A PNPIC no Brasil contribui para o fortalecimento dos princípios fundamentais do SUS, pois
atuam nos campos da prevenção dos agravos e da promoção, manutenção e recuperação da saúde
baseada em modelo de atuação humanizada, e recoloca o indivíduo no centro da atenção, com-
preendendo suas dimensões físicas, psicológica, social e cultural, contribuindo para a integralidade
da atenção (Brasil, 2006b).
Quanto à parte mais prática, a lista oficial das práticas na Política Nacional de Práticas Integra-
tivas e complementares inclui: homeopatia, medicina tradicional chinesa (acupuntura), medicina
antroposófica, plantas medicinais e fitoterápicos, termalismo social e crenoterapia.
Histórico da Implantação da Política Nacional de Práticas Integrativas e complementares no
SUS.
A construção e organização da Política Nacional de Práticas Integrativas e Complementares se
devem a vários eventos para a regulamentação, a seguir os eventos:
- 1978 - A Conferência de Alma-Ata, organizada pela OMS, na qual incentivou o uso de Medicina
Tradicional, como estratégia alternativa de cuidado na Atenção Primária à Saúde, em países
subdesenvolvidos e em desenvolvimento, como forma de garantir acesso à saúde para todos;
-1985 - Convênio entre o Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social (INAMPS),
Fiocruz, Universidade Estadual do Rio de Janeiro e Instituto Hahnemaniano do Brasil, com
intuito de institucionalizar a assistência homeopática na rede pública de saúde;
- 1986 - 8ª Conferência Nacional da Saúde, considerada também um marco para PNPIC no sistema
de saúde, impulsionada pela Reforma Sanitária, deliberouemseu relatório final pela introdução
das práticas alternativas de assistência e saúde no âmbito dos serviços de saúde;
- 1988 - Resoluções de Comissão Interministerial de Planejamento e Coordenação (Ciplan) - n°
4, n°5, n°6, n°7 e n°8, de 8 de março de 1988, que fixaram normas para o atendimento em
homeopatia, acupuntura, termalismo, técnicas alternativas de saúde mental e fitoterapia;
- 1995 – Instituição do Grupo Assessor Técnico-Científico em Medicinas não Convencionais, por
meio da Portaria GM no 2.543, de 14 de dezembro de 1995, editada pela Secretaria Nacional
de Vigilância Sanitária do Ministério de Saúde;
- 1996 - 10ª Conferência Nacional de Saúde aprovou a «incorporação ao SUS, em todo o país,
de práticas de saúde, como fitoterapia, acupuntura e homeopatia, contemplando as terapias
alternativas e práticas populares»;
- 1999 – Inclusão de consultas médicas em homeopatia e acupuntura na tabela de procedimentos
do SIA/SUS(Brasil,1999);

- 2000 - 11ª Conferência Nacional de Saúde recomenda «incorporar na atenção básica: Rede PSF
e PACS práticas não convencionais de terapêuticas, como acupuntura e homeopatia»;
- 2002 a 2005 – Documento de Estratégia da OMS sobre Medicina Tradicional, que ratificou
a importância da adoção das Medicinas Tradicionais e das Medicinas Alternativas e
Complementares para Atenção Primária de Saúde;
- 2003 - Constituição de Grupo de Trabalho no Ministério da Saúde com objetivo de elaborar a
Política Nacional de Medicina Natural e Práticas Complementares (PMNPC) no SUS (atual
PNPIC);
- 2003 - Relatório da 1ª Conferência Nacional de Assistência Farmacêutica, que enfatiza a
importância de ampliação do acesso aos medicamentos fitoterápicos e homeopáticos no SUS;
- 2003 - Relatório final da 12ª CNS delibera para a efetiva inclusão da MNPC no SUS (atual PNPIC);
- 2005 – Decreto Presidencial de 17 de fevereiro de 2005, que cria o grupo de trabalho para
elaboração da Política Nacional de Plantas Medicinais e Fitoterápicos;
- 2005 - Relatório final do seminário «Águas Minerais do Brasil», em outubro, que indica a
constituição, que indica a constituição de projeto piloto de termalismo social no SUS;
- 2006 – Foi publicada a Política Nacional de Práticas Integrativas e Complementares, portaria
n°971, que propõe diretrizes para a inserção e o fortalecimento das práticas no nível primário
de atenção, com a explicitação dos instrumentos, técnicas e práticas terapêuticas a serem
implantadas no SUS.
1. Vamos falar das Práticas incluídas na Política Nacional de

Práticas Integrativas e Complementares.
Homeopatia
Caro gestor simplificando, para você que pouco conhece ou desconhece a homeopatia vamos
tentar responder as perguntas, mais comuns.
O que é a homeopatia?
É um método de tratamento, que surgiu em 1796, com o médico alemão, Samuel Hahnemann,
que atribuiu ao princípio vital o poder de regular, de forma automática e instintiva, todas as sensa-
ções e funções fisiológicas, desde que o organismo permanecesse no estado de saúde. O estado de
doença estaria relacionado a um desequilíbrio desta força vital, e a saúde seria restabelecida com o
reequilíbrio vital. Samuel Hahnemann, em sua obra “Organon da arte de curar”, descreve os pres-
supostos fundamentais dos princípios filosóficos e doutrinários da homeopatia (Teixeira, 1998).
O que é o medicamento homeopático?
Os medicamentos homeopáticos são preparados a partir de substâncias extraídas da natureza,
proveniente dos reinos mineral, vegetal ou animal. As preparações básicas dessas substâncias
recebem o nome de tinturas - mães e, a partir delas, são iniciadas os processos de diluições su-
cessivas. É administrado aos indivíduos enfermos substâncias diluídas e dinamizadas (processo
de diluição seguido de agitação), que causam sintomas semelhantes em indivíduos sadios (similia
similibus curentur). O medicamento homeopático tem o objetivo de despertar e direcionar uma

reação homeostática curativa, neutralizando os desequilíbrios funcionais, emocionais, psíquicos
que constituem a enfermidade natural.
Por que se diz que o medicamento homeopático é só água, não tendo nada dentro?
Quando Hahnemann iniciou a experimentação, percebeu que certas substâncias não pode-
riam ser usadas em grandes quantidades, passando assim, a diluí-las sempre na escala de 1 para
100, criando um método reproduzível. A cada diluição chamou de centesimal, mais tarde, para
diferenciá-las de outras escalas denominou Centesimal Hahnemanniana – CH. Para usá-las como
medicamento procedia da mesma forma. Contudo, percebeu que, mesmo diluídas, apresentavam
agravações (aumento inicial da intensidade dos sintomas) quando prescritas aos pacientes. Pas-
sou, então, a diluir cada vez mais, agitando o medicamento (sucussões), obtendo, desta forma,
melhores resultados (AMHB, 2017).
Mas não chega uma hora que, diluindo-se tanto, acaba a substância original?
Sim, daí a necessidade das sucussões, ou seja, agitar o frasco 100 vezes a cada vez que dilui.
O efeito medicamentoso em homeopatia não é bioquímico, mas energético. A substância ao ser
diluída e agitada, libera na água informação que ao ser pingado sob a língua, transfere-se para o
paciente. A informação ali contidaestimula os mecanismos naturais de cura do indivíduo, levando-
-o da doença para a saúde, através das próprias condições intrínsecas (AMHB, 2017).
Por que a consulta homeopática é diferente da alopatia?

A consulta homeopática aborda o todo do indivíduo e não fragmentos deste, e com a totalidade
de sinais e sintomas característicos da individualidade enferma para diagnosticar o desequilíbrio
vital e, a partir daí, escolher o medicamento mais indicado segundo o princípio da similitude tera-
pêutica (AMHB, 2017).
A consulta homeopática é mais longa?

Sim, pois a consulta não detém somente aos sintomas, e sim na integração das dimensões
biológicas, psicológicas, sociais e ambientais na contextualização do adoecimento do indivíduo. O
tempo necessário para a realização da consulta homeopática dependerá basicamente da qualidade
das informações fornecidas pelo paciente, à experiência do médico e os recursos disponíveis para
a sua realização. E a cada retorno do paciente, o médico avalia os sintomas pelos quais foi prescrito
o medicamento, fazendo, assim, o que chamamos de uma nova avaliação, que é a retomada de
todo caso (Sousa et al., 2012).
A Homeopatia é reconhecida pelos órgãos competentes?

A Homeopatia é uma especialidade médica reconhecida pelo Conselho Federal de Medicina
(CFM) desde 1980 (Resolução 1000). Em 1990, é criada a Associação Brasileira de Farmacêuticos
Homeopatas e, em 1992, é reconhecida como especialidade farmacêutica pelo Conselho Federal
de Farmácia (Resolução n° 232), passando a ser oferecida em ambulatórios e centros de saúde de
rede pública (SUS) (AMHB, 2017).
Em 1988, pela Resolução n° 4/88, a Ciplan fixou normas para o atendimento em homeopatia
em serviços públicos de saúde e, 1999, o Ministério da Saúde inseriu na tabela SIA/SUS a consulta
médica em homeopatia.

Quais os fatores facilitadores para a implantação da homeopatia no seu município?
- Presença de médicos homeopatas na sua rede, atendendo em outra especialidade, pois todo
médico tem uma especialidade médica e procura a formação homeopática, para ter uma mudan-
ça do olhar do modelo biomédico, e a busca por uma melhor relação médico paciente. Faça uma
busca por esses profissionais na sua rede de saúde.
- A sua adesão e disponibilidade, enquanto gestor, em desenvolver a homeopatia, sabendo que
esta especialidade fortalece a relação médico-paciente, promovendo a humanização na atenção
da saúde.
- Haver demanda de usuários receptivos para a homeopatia
- Baixo custo dos medicamentos homeopáticos.
- Essas práticas são classificadas no cadastro nacional dos estabelecimentos de saúde (CNES)
como serviços especializados de práticas integrativas e complementares, e pode ser cadastrado
mais de um serviço em um estabelecimento de saúde.
- O sistema de Informações ambulatoriais (SIA/SUS) oferece instrumentos para cadastramen-
to, controle orçamentário, cálculo da produção ambulatorial, além de registrar dados voltados para
o gerenciamento da capacidade instalada e produzida, dos recursos repassados aos prestadores de
serviços públicos e conveniados. As consultas homeopáticas, acupuntura, antroposofia, fitoterapia
são possíveis de cadastrá-las.
Medicina antroposófica
Esta especialidade possivelmente vocês nunca devam ter ouvido!
O que é a Medicina Antroposófica?

É um método de tratamento, que surgiu no início do século XX, a partir de um trabalho conjun-
to de médicos, liderados pela médica Ita Wegman, com base na filosofia desenvolvida por Rudolf
Steiner. A medicina antroposófica tem como princípio vital o poder de equilibrar. Tem uma visão
humanística da medicina, pois trabalha a partir de uma imagem mais completa do ser humano
na saúde e na doença, olha para o homem como um ser que tem uma unidade de corpo. Alma e
espírito dentro do contexto do meio social em que vive. A partir desta fundamentação, a medicina
antroposófica trabalha com a noção de que cada ser humano é único e deve ser tratado indivi-
dualmente. O foco é o doente e não a doença (Associação Brasileira de Medicina Antroposófica-
ABMA, 2017; Uma..., 2017).
O que é medicamento antroposófico?

Os medicamentos antroposóficos são obtidos da natureza a partir de substâncias minerais,
vegetais ou animais. Os medicamentos obtidos de uma planta têm o rigor de ser cultivada de
maneira orgânica, pois há uma grande preocupação com a qualidade das substâncias, pois se
entende que um medicamento antroposófico pode agir, de acordo com sua composição, de três
modos: estimulando um processo contrário à doença; agindo de modo igual à doença provocando
uma reação contrária maior no organismo no sentido da cura – este é o princípio homeopático de
ação e o último, proporcionando um modelo orientador para o órgão ou sistema doente, levando
à sua atividade sadia – este é o princípio exclusivo dos medicamentos antroposóficos. Eles são
dinamizados, diluídos e agitados de modo rítmicosvárias vezes, para despertar nas substâncias

seu potencial curativo. Mas também existem remédios feitos a partir de tinturas de plantas, extra-
tos secos e chás, ou seja, medicamentos não dinamizados, o que difere da antroposofia, que são
exclusivamente dinamizados.
A consulta antroposófica, também, é mais longa?

Na consulta médica antroposófica é feita uma história extensa, e são abordados aspectos cons-
titucionais, psicosociais e biográficos da vida e da doença do paciente. Isso vem de encontro à va-
lorização dos aspectos psico sociais do cuidado e bem estar emocional, que impactam a qualidade
de vida relacionada à saúde. O diagnóstico convencional pode, então, tornar-se mais profundo e
individualizado. Esta envolve o uso de medicamentos antroposóficos. Além de remédios, o médico
antroposófico também prescreve orientações alimentares, de saúde em geral e de estilo de vida,
além de trabalho conjunto com as terapias ligadas à medicina antroposófica.
A Medicina Antroposófica é reconhecida pelos órgãos competentes?

A Medicina Antroposófica é uma especialidade médica, obtido o reconhecimento de sua práti-
ca por meio de um Parecer n° 21, de 23 de novembro de 1993, do Conselho Federal de Medicina.
A aproximação formal da Medicina Antroposófica com o SUS aconteceu em 1994, com a
criação do programa de medicinas não convencionais da Secretaria Municipal de Belo Horizonte,
quando essa abordagem foi contemplada ao lado da homeopatia e da acupuntura no PRHOAMA
- Programa de Homeopatia, Acupuntura e Medicina Antroposófica. Um fato inédito e marcante
no processo de institucionalização foi a realização de concursos públicos para médicos antroposó-
ficos nesses municípios nos anos de 1994 e 1996.
Quais os fatores facilitadores para a implantação da Antroposofia no seu município?

- Presença de médicos com formação em medicina antroposófica. Faça uma busca destes na
sua rede de saúde.
- A sua adesão e disponibilidade, enquanto gestor, em desenvolver a medicina antroposófica,
sabendo que esta especialidade fortalece a relação médico-paciente, promovendo a humanização
na atenção da saúde.
- Haver demanda de usuários receptivos para a medicina antroposófica.
Medicina tradicional chinesa
Esta especialidade com certeza você conhece ou pelo menos ouviu falar?
Nesta olimpíada, Rio 2016, pode-se presenciar um fato muito interessante nas imagens te-
levisivas, atletas ocidentais com marcas roxas simétricas pelo corpo causando certo espanto e
curiosidade, estas marcas é um resultado de uma técnica denominada de Ventosaterapia com
uma ação analgésica e antiinflamatória utilizadas para dores musculares localizada pelo corpo e é
muito difundida na população oriental. A ventosaterapia faz parte de uma das técnicas utilizadas
nos tratamentos da Medicina Tradicional Chinesa (MTC).

Figura 1. O nadador americano Michael Phelps, é visto com várias manchas
em suas costas, durante a prova de 200m nado borboleta, no Centro Aquático
Olímpico - 08/08/2016 (Michael Dalder/Reuters)
Fonte: O que são..., 2016.
Nas últimas décadas vários países ocidentais vêm adotando práticas de tratamento com abor-
dagem mais holística como a Medicina Tradicional Chinesa (MTC) e também, inúmeras faculda-
des de Medicina Tradicional Chinesa, onde o exercício profissional é regulamentado pelas leis
desses países como: Estados Unidos da América e Canadá. Todavia, na América do Sul não existe
nenhuma faculdade específica de MTC, mas sim, cursos de pós graduação Lato Sensu em MTC.
Chile é o único País da America Latina que regulamentou a prática da MTC por médicos e não
médicos (Souza, 2009).
No Brasil existe a profissão do acupunturista (código 3221-05) na Classificação Brasileira de
Ocupações do Ministério do Trabalho e Emprego, mas não é regulamentada, sendo fiscalizada
pela vigilância sanitária e órgãos de classes dos profissionais na área da saúde (Brasil, 2017a).
É perceptivel o impacto destas práticas na promoção da saúde coletiva contribuindo direta-
mente no bem-estar da população, em específico a MTC e suas técnicas contribuem nos resulta-
dos positivos na cura, além do enfoque do ensinamento do repensar do conceito e da educação
em saúde (Telesi Junior et al, 2002).
A Medicina Tradicional Chinesa MTC é um vasto campo de conhecimento de origem e de con-
cepção filosófica englobando vários setores ligados a saúde e a doença. O modo de tratamento da
enfermidade diferencia - se da medicina ocidental, sempre buscando os desquilibrios energéticos
em todas as suas dimensões: clima, meio ambiente, alimentação, trabalho, intelectual, corporal,
mental, etc. (Perez, 2010).
Como é realizado o diagnóstico energético na MTC?
Através de uma anamnese de queixas e sintomas, exame físico, comportamental (maneira de
se expressar, caminhar, visualizar, ouvir, aversão ao calor, aversão ao frio), e por último exame de
pulso e língua finalizando o diagnóstico energético (Auteroche e Navailh, 1992).
Após o diagnóstico quais técnicas serão utilizadas?
Acupuntura é a inserção de agulhas nos pontos dos canais energéticos conforme mapas anatô-
micos com diferentes tamanhos e calibres. Com a finalidade de desobstruir o canal energético, oti-

mizando as funções dos orgãos e vísceras, como exemplo: função hepática, queimação estomacal,
constipação intestinal, fezes amolecidas, pânico, depressão, desânimo, estresse, ansiedade, dores
osteomusculares, articulares, entre outras patologias (Medeiros e Saad, 2009).
Figura 2. Eletroacupuntura para ombro congelado
Fonte: Arquivo pessoal Dr. Koitshi Kondo.
Moxabustão utilizado muito com a acupuntura é uma técnica que consiste em aquecer os acu-
pontos pela queima de erva denominada Moxa (Artemísia vulgaris) com a finalidade de aquecer a
energia (Qi) e o sangue dos canais principais e secundários. Esta técnica é principalmente utilizada
nas síndromes de frio e fortalecimento da energia vital (Yamamura, 2001).
Figura 3. Acupuntura com artemisia para lombalgia.
Fonte: Arquivo pessoal Dr Koitshi Kondo.
Acupuntura auricular é a técnica utilizada nos pontos do pavilhão auricular com ótimos resul-
tados para dores agudas em geral, dores osteomusculares, queixas emocionais e distúrbios endó-
crinos. Podem ser utilizadas sementes ou agulhas auriculares fixados com adesivos de esparadrapo
ou micropore. Único Sistema da Medicina Tradicional Chinesa em que podem ser utilizadas as
duas abordagens: ocidental racional biológica e abordagem oriental energética (Garcia, 2003).

Figura 4. Auriculoterapia tratamento ombro doloroso.
A Ventosa tem uma forma de cúpula e o material atualmente pode ser de vidro ou de acrílico e
o material transparente fica fácil de avaliar como a pele se comporta após a aplicação da ventosa.
O objetivo desta técnica é remover a estagnação de Xue (sangue) energética exteriorizando no
local com a presença de um hematoma característico após conduta terapêutica. As duas cúpulas,
a de vidro deve ter a pressão negativa quando retirada através da queima de oxigênio e a outra de
acrílico em que o ar retirado através de uma pistola provoca uma sucção sobre a pele. A ventosa
pode ficar fixa no local ou pode fazer o deslizamento sobre a pele, neste último a área tratada
é maior, tudo dependendo da tolerância do receptor. Muito utilizado em dores por estagnação
energética ou estagnação Xue (sangue) por frio, como exemplo: torcicolo, dor bem localizada tipo
facada (Chira, 2001).
Figura 5. Ventosa na região posterior das costas.
Tuiná é uma técnica de manipulação corporal com a finalidade de fazer circular o sangue e
energia dos canais tendinos-musculares, principais e colaterais otimizando o tratamento com as
outras técnicas da MTC (Ysao et al, 1991).

Figura 6. Tui Na
Fonte: Traditional..., 2017.
Lian Gong é um exercício terapêutico chinês com o objetivo de fazer circular o sangue e a
energia dos canais tendino-musculares, canais principais e colaterais de energia, como também
fortalecer a energia Wei qi (energia de defesa), melhorando o sistema imune e promovendo a cura
e a prevenção de doenças articulares, como exemplo: tendinites (Lee, 1997).
Figura 7 .Prática de ginástica Lian Gong
Fonte: Saúde..., 2015.

Qi Gong é um exercício terapêutico meditativo com o objetivo de nutrir a nossa essência de
energia vital. Somente através do qi gong é que conseguimos carregar a nossa bateria que fica
armazenada em nossos Rins e podemos diferenciar em 4 Qi Gong: Qi Gong Marcial específico
para fortalecer o corpo, Qi Gong Médico para prover a cura, Qi Gong Erudito buscar a melhora da
inteligência e o Qi Gong religioso busca do equilibrio espiritual (Chi Kung, 2017).
Figura 8. Chronic Fatigue Syndrome
Fonte: Chronic..., 2013.

A Dietética Chinesa e Fitoterapia Chinesa os critérios que fundamentam a alimentação na
MTC são exatamente os mesmos da fitoterapia chinesa, “quando se quer tratar uma doença, pri-
meiro tratamos com alimentos e depois com medicamentos”. Existe grande diferença entre o
conceito dietético da MTC e o do Ocidente, isto também é igual para a fitoterapia chinesa. Para
a MTC o mais importante é a característica energética do alimento ou da planta. Para à Medicina
Ocidental Moderna (MOM) o mais importante é a estrutura bioquímica, os princípios ativos, etc.
Classificação dos alimentos e fitoterapia para a MTC
• Na MTC os alimentos são classificados principalmente por seu caráter energético, ficando em
segundo plano sua estrutura bioquímica para definir uma dieta terapêutica.
• Para definirmos o caráter energético de um alimento, devemos averiguar sua natureza (quente,
morna, fresca, fria), seu sabor (azedo, amargo, doce, picante, salgado), os canais em que penetra
e para onde se direciona o Qi.
• O caráter energético dos alimentos pode ser modulado de acordo com a forma de preparação
e com a combinação com outros alimentos. Muitas vezes temos um alimento de natureza fria
e o preparamos de maneira que não fique tão frio. Assim acontece também com a fitoterapia.
Então, o preparo, a forma de combinação e a combinação com outros ingredientes/alimentos

mudam o efeito do alimento, ou seja, modulam sua natureza. Uma das características da alimentação
chinesa é que raramente um alimento é usado sozinho. São sempre formulações onde um tem a ação
principal, outro a complementa, outro leva os princípios ativos aos canais e ainda o outro atua em
sentido contrário para que se, por exemplo, for uma formulação fria ela não fique muito fria.
Figura 9. Para a medicina chinesa, cada alimento tem uma energia,

capaz de gerar harmonia e até curar doenças
Fonte: Peterlini, 2013.
É possível tratar doenças com técnicas da Medicina Tradicional Chinesa?

Caro gestor a reposta é sim! Com ótimos resultados de cura e sintomas reduzidos de algumas
patologias, como o quadro discriminado a seguir:

Quadro 1 - Doenças e sintomas tratáveis com a medicina tradicional chinesa.
Doenças ou sintomas Efeitos prováveis e comprovados

Dor muscular Relaxamento muscular e
dor decorrente de traumatismo esportivo, por erro de postura antiinflamatório
e/ou tensão emocional. Exemplo: dor no trapézio e distensão
muscular.
Cervicalgia Aumento do limiar da dor,
dor cervical de causas variadas, com duração curta ou crônica. analgésico, relaxamento muscular
Dor do ombro e redução da inflamação
dor no ombro por causas variadas. Exemplo: bursite, tendinite,
artrose
Tendinite (LER/DORT) Analgésico, relaxamento muscular
inflamação dos tendões. e antiinflamatório
Exemplo: tendinite no ombro, tendinite nos antebraços e punhos.
Epicondilite lateral e medial
(cotovelo de tenista ou cotovelo de golfista)
dor na região lateral e medial do cotovelo por esforço, repetições
de movimento.
Ombro congelado
perda da mobilidade e dor no ombro
Lombalgia aguda Analgésico, relaxamento muscular
dor súbita na região lombar causada por esforço físico e/ou e antiinflamatório
movimento inadequado
Lombalgia crônica
dor na região lombar de longa duração por causas variadas e
complexas
Dor ciática
dor na região lombar, glútea, coxa, perna e pé, pode ser causada
por hérnia de disco, contratura do músculo piriforme
Espondilite anquilosante
rigidez parcial ou total na coluna vertebral impossibilitando os
movimentos e causando dor
Tendinite patelar Analgésico, relaxamento muscular
inflamação do tendão patelar e antiinflamatório
Bursite patelar
inflamação da bolsa que envolve a patela
Osteoartrose de joelho
alteração não inflamatória da cartilagem do joelho causando dor e
estalidos
Distensão (entorse) do tornozelo:
torção de grau leve sem lesão dos ligamentos do tornozelo.
Sinovite/tendinite do tornozelo
inflamação do tornozelo
Fasciíte plantar
inflamação da camada que cobre a musculatura da planta do pé
Dor no pé
dor nos músculos, ligamentos, com ou sem lesão nessa estrutura.

Dor no pós-operatório de qualquer origem Analgésico, miorelaxante,
Fibromialgia ansiolítico (reduz a ansiedade),
doença de causa desconhecida, que se caracteriza como dor antiinflamatório (melhora do sono)
e outras anormalidades, como insônia, depressão, alterações
intestinais e ou urinárias, etc.
Osteoartrite, osteoartrose, artrose. Analgésico, antiinflamatório
Distrofia simpático reflexa (melhora circulação local)
dor muscular com alterações da pele (cor, suor, pelos, unhas),
atrofia e edema muscular
Distúrbios circulatórios
má- circulação
Dor pós-herpética Analgésico, antiinflamatório,
dor que permanece após infecção pelo vírus do Herpes Zoster. redução da ansiedade
Dor decorrente de lesão de nervos por diabetes
Dor articular (nas juntas) - reumatismo Analgésico, relaxante muscular,
Artrites de causas variadas. antiinflamatório
Ex. artrite reumatóide, artrite gotosa por depósito de ácido úrico.
Lúpus eritematoso sistêmico Antiinflamatório, analgésico
Síndrome de Sjögren Analgésico, antiinflamatório,
ausência da secreção das glândulas lacrimais, glândulas salivares e aumentar produção de secreções
das vias digestivas superiores e poliartrite crônica
Cefaléia do tipo tensão Analgésico, antiinflamatório,
associada à tensão emocional e muscular aguda ou crônica ansiolítico
Enxaqueca (migrânea)
dor de cabeça, latejante, geralmente unilateral, acompanhada de
náuseas, vômitos, sensibilidade à luz e som
Dor craniofacial Analgésico, antiinflamatório,
dor situada na região do crânio e face de diversas causas relaxamento muscular
Cefaléia por disfunção têmporo-mandibular
(alteração da função da articulação têmporo-mandibular-ATM)
Cefaléia cervicogênica
causada por alteração de músculos, tendões e irritação de nervos
occipitais
Outros tipos de cefaléia
Cólica renal Analgésico, antiinflamatório,
dor provocada por “pedra” no rim atuação na motricidade do ureter
Prostatite Analgésico, antiinflamatório
inflamação da próstata
Cistite intersticial
inflamação da bexiga crônica
Retenção urinária pós-parto Ansiolítico, relaxamento uretral

Dor e urgência urinária Ansiolítico, melhora da função e
Ejaculação precoce da libido
Disfunção sexual masculina não orgânica

alteração da ereção do pênis, de causa emocional
Retenção urinária pós-traumática Ansiolítico, relaxamento uretral,
analgésico
Tensão pré-menstrual (TPM) Antiinflamatório, analgésico,
alterações emocionais, cólicas, cefaléia, dor nas mamas, dores ansiolítico
musculares, etc.
Dismenorréia primária
cólicas menstruais, sem causa aparente
Síndrome do climatério
irritabilidade, fogachos (calores), insônia, ansiedade, depressão
Hiperemese gravídica Contra vômito
excesso de vômitos durante a gravidez
Hipogalatorréia Aumento da produção de leite
produção insuficiente de leite durante a amamentação
Dor durante o trabalho de parto Analgésico, ansiolítico
Dor causada por endometriose Analgésico, antiinflamatório
Indução do trabalho de parto Aumento das contrações uterinas
Pós-operatório, gestação, Inibição dos vômitos, ansiolítico
pós-quimioterapia e radioterapia
Excesso de salivação (sialorréia) Equilíbrio da secreção salivar,
ansiedade, estresse
Gastroenterite aguda (náuseas, vômitos, diarréia) Analgésico, antiinflamatório,
equilíbrio da motilidade
gastrointestinal
Má- digestão (dispepsia), distúrbios da motilidade gástrica Equilíbrio da motilidade
gastrointestinal
Dor de estômago (epigastralgia) Analgésico, antiinflamatório,
úlcera péptica, gastrite, espasmo gástrico alívio do estresse e da ansiedade,
equilíbrio da motilidade gástrica
Azia, hiperacidez ou diminuição da secreção gástrica Equilíbrio da secreção gástrica:
inibição ou ativação. Analgésico
Constipação (prisão de ventre) Analgésico, antiinflamatório,
diminuição da freqüência de evacuação equilíbrio da motilidade intestinal,
Síndrome do cólon irritável alívio da ansiedade e do estresse
anormalidades intestinais, dores, cólicas, empaxamento, alterações
emocionais
Cólica intestinal aguda ou crônica
Colite ulcerativa crônica (inflamação do cólon)
Dor de pancreatite crônica Analgésico, antiinflamatório,
antiespasmódico

Cólica biliar (colecistite) Analgésico, antiinflamatório,
inflamação da vesícula por cálculo equilíbrio da motilidade da
vesícula biliar
Hemorróidas Analgésico, antiinflamatório
Dor de origem dental Analgésico, antiinflamatório
Dor pós-operatória odontológica
Dor por disfunção têmporo-mandibular: alteração da função da Analgésico, relaxante muscular
ATM
Dor por anormalidades da oclusão (mordida)
Dor facial de origem dentária Analgésico, antiinflamatório
Neuralgia do trigêmeo
Dor facial atípica (de origem desconhecida) Analgésico, antiinflamatório,
relaxante muscular
Asma, bronquite Broncodilatação (dilatação
dos brônquios), ansiolítico,
antiinflamatório, melhora da
imunidade
Rinite alérgica Antialérgico, melhora da
imunidade
Urticária Antialérgico, ansiolítico
Acne (adolescentes), acne vulgar, eczema Antiinflamatório, ansiolítico
Dermatite de contato, coceira Alívio de sintomas,
Psoríase antiinflamatório, ansiolítico
Herpes zoster Analgésico, antiinflamatório

lesão na pele, doença de origem viral
Estresse, ansiedade, insônia, depressão, bulimia, compulsão por Ansiolítico, antidepressivo
comida
Hiperatividade infantil
Manifestações psicossomáticas
palpitações cardíacas
Enurese noturna
Tabagismo, alcoolismo, dependência química
Paralisia facial periférica Antiinflamatório, relaxamento
paralisia da face decorrente de anormalidades dos nervos faciais muscular. Ansiolítico
Dor na musculatura da face
Vertigem, zumbido Melhora da circulação cerebral

Síndrome do túnel do carpo Antiinflamatório, analgésico
lesão compressiva do nervo mediano no punho
Neuropatia diabética
lesão neurológica causada por diabetes mellitus
Seqüelas de AVC Vasodilatador cerebral,
(acidente vascular cerebral) relaxamento muscular, ansiolítico
Trigeminalgia Analgésico, antiinflamatório
Hipertensão arterial leve Ansiolítico, vasodilatador
Angina pectoris Vasodilatador, ansiolítico
Fenômeno de Raynaud Vasodilatador
(distúrbios circulatórios das extremidades )
Leucopenia Estimulação da produção de
diminuição de glóbulos brancos glóbulos brancos
Asma, bronquite Bronco-dilatador, ansiolítico
Doença cardiopulmonar crônica
Obesidade Ansiolítico, redução do apetite
Dor de garganta (incluindo amigdalite) Analgésico, antiinflamatório
Rinite
Dor de ouvido
Zumbido, tontura e vertigem Vasodilatador
Diminuição de audição não traumática
Dor no olho, conjuntivite Analgésico, antiinflamatório
Infecções em geral Analgésico, antiinflamatório,
Hepatite B, estado de portador ansiolítico sintomático, melhora
da imunidade
Fonte: Lista de doenças..., 2017.
Fitoterapia
Plantas medicinais e fitoterapia
Caro gestor, você já deve ter ouvido algo a respeito de fitoterapia, não?
O que é fitoterapia?
Fitoterapia é terapia que é utilizada como prevenção e tratamento de doenças mediante o uso
de plantas (Ferreira, 1998).
Phyton, em grego, quer dizer “planta” e therapeiavem do verbo therapeuo, que significa “tratar,
cuidar”.

Segundo a Portaria 971, de 03/05/2006, do Ministério da Saúde, “a fitoterapia é uma terapêu-
tica caracterizada pelo uso de plantas medicinais em suas diferentes formas farmacêuticas, sem a
utilização de substâncias ativas isoladas, ainda que de origem vegetal” (Panizza, 2010).
Para o Conselho Brasileiro de Fitoterapia (CONBRAFITO): “fitoterapia é a utilização de plantas
medicinais ou bioativas, ocidentais e/ou orientais, in natura ou secas, plantadas de forma tradicional,
orgânica e/ou biodinâmica, apresentadas nas formas de drogas vegetais ou derivadas vegetais em
diferentes formas farmacêuticas” (sem utilização de substâncias ativas isoladas), sendo preparadas
conforme experiências populares tradicionais ou métodos modernos científicos (Panizza, 2010).
O uso das práticas em fitoterapia, bem como as pesquisas relacionadas ao cultivo e coleta,
extração e manipulação, dispensação ou consumo, atenção farmacêutica, orientação assistida,
prescrição ou recomendação da fitoterapia, é de abrangência de diversos biomas/ sistemas nas
áreas da Amazônia, Caatinga, Cerrado, Mata Atlântica, Ecossistemas Costeiros e Marinhos, Pampa
e Pantanal e diz respeito às plantas nativas, endêmicas, introduzidas e exóticas.
MS elabora relação de plantas medicinais de

interesse ao SUS. Agência Saúde 2009 mar 06
[acesso 2017 jun 23]. Disponível em: <http://
bvsms.saude.gov.br/bvs/sus/pdf/marco/ms_
relacao_plantas_medicinais_sus_0603.pdf>.
As práticas integrativas como a homeopatia, o termalismo, a acupuntura e afins utilizam-se da

fitoterapia, seja na prevenção de doenças, promoção e recuperação da saúde, pelo fornecimento
de matérias-primas, insumos vegetais e produtos.
Mas então o que é fitoterápico?

De acordo com a RDC (N° 26, 2014): “Fitoterápico é o produto obtido de matéria-prima ativa
vegetal, exceto substâncias isoladas, com finalidade profilática, curativa ou paliativa, incluindo
medicamento fitoterápico e produto tradicional fitoterápico, podendo ser simples, quando o ativo
é proveniente de uma única espécie vegetal medicinal, ou composto, quando o ativo é proveniente
de mais de uma espécie vegetal“ (RDC N° 26, de 13 de maio de 2014 que Dispõe sobre o registro
de medicamentos fitoterápicos e o registro e a notificação de produtos tradicionais fitoterápicos)
(Carvalho, 2007).
Segundo estudos realizados pela Organização Mundial da Saúde (OMS), aproximadamente
80% da população de países em desenvolvimento utiliza-se de práticas tradicionais na atenção
primária à saúde e, desse total, 85% fazem uso de plantas medicinais (Carvalho, 2007).

Com base nesses fatos, o estudo de plantas medicinais como fonte de medicamentos é reco-
mendado pela OMS como parte do seu programa “Saúde Para Todos” (Carvalho, 2007).
Para o Brasil a fitoterapia é de singular importância por vários motivos, dentre eles a riqueza
da nossa flora (mais de 100.000 espécies) e apenas 8% destas espécies vegetais foram estudadas,
buscando compostos bioativos e outro pela grande parcela da população não ter acesso a medica-
mentos, pela dependência do país em importar matérias-primas farmacêuticas (Simões et al, 2003,
citados por Cavalini et al., 2005).
Nosso país importa aproximadamente 90% do que consome deste tipo de matéria-prima, como
também a evasão de divisas, isso se constitui até numa questão de segurança nacional, diferen-
temente dos países de primeiro mundo onde medicamentos derivados de plantas desempenham
papel crescente e relevância. Como exemplo, os EUA nas décadas de 60 a 80 já utilizavam cerca de
25% de derivados de plantas seja em forma de extratos ou algum princípio ativo (Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae, 2017).
Importante conhecer as políticas públicas voltadas para este assunto e legislações:
- Portaria Ministerial MS/GM nº 971, de 03 de maio de 2006 e o decreto no. 5.813, de 22 de ju-
nho de 2006, que aprova a Política Nacional de Plantas Medicinais e Fitoterápicos (PNPMF), como
também a Portaria Interministerial nº 2.960, de 9 de dezembro de 2008, que instituiu o Comitê Na-
cional de Plantas Medicinais e Fitoterápicos, o qual iniciou seus trabalhos no dia 29 de setembro
de 2009, e permitiu a criação do Programa Nacional de Plantas Medicinais e Fitoterápicos.
Brasil. Ministério da Saúde. Portal da saú-

de. Plantas de interesse ao SUS. Publicado em:
2014 maio 6 [acesso 2017 jun 21]. Disponível em:
<http://portalsaude.saude.gov.br/index.php/o-
ministerio/principal/leia-mais-o-ministerio/
465-sctie-raiz/daf-raiz/ceaf-sctie/fitoterapicos-
-cgafb/l1-fitoterapicos/12552-plantas-de-inte-
resse-ao-sus>.
- No Estado de São Paulo temos também o exemplo da Lei nº 12.739/07 proposta pelo depu-
tado Rodolfo de Costa e Silva, que autorizou o Poder Executivo a criar o Programa Estadual de
Fitoterápicos, Plantas Medicinais e Aromáticas.
- A Lei nº 12.951, de 07 de outubro de 1999 (DOU, 15 de outubro de 1999) dispõe sobre a Po-
lítica de Implantação da Fitoterapia em Saúde Pública no Estado do Ceará. Outros Estados, como
o Rio de Janeiro e a Bahia, também apresentaram seus programas estaduais de fitoterápicos e
plantas medicinais. Alguns municípios também criam suas próprias políticas públicas que incen-
tivam a utilização da prática da fitoterapia como a Lei Municipal nº 14.903, de 06 de fevereiro de
2009, que dispõe sobre a criação do Programa de Produção de Fitoterápicos e Plantas Medicinais
no Município de São Paulo e dá outras providências, agora regulamentada pelo Decreto nº 51.435,
de 26 de abril de 2010.

- Em 2005, a Secretaria de Ciência e Tecnologia e Insumos Estratégicos elaborarampor meio
do Departamento de Assistência Farmacêutica e Insumos Estratégicos (DAF/SCTIE/MS) elabo-
rou, em parceria com outros ministérios e com colaborações de consultores e pesquisadores, uma
lista de espécies vegetais considerando as já utilizadas nos serviços de saúde estaduais e munici-
pais, o conhecimento tradicional e popular e os estudos químicos e farmacológicos disponíveis.
Esse documento subsidiou, em 2008, a elaboração da Relação Nacional de Plantas Medicinais
de Interesse ao SUS (Renisus). A finalidade do Renisus é subsidiar o desenvolvimento de toda a
cadeia produtiva, inclusive nas ações que serão desenvolvidas também pelos outros ministérios
participantes no Programa Nacional de Plantas Medicinais e Fitoterápicas, relacionadas à regu-
lamentação, cultivo, manejo, produção, comercialização e dispensação de plantas medicinais e
fitoterápicos. Terá também a função de orientar estudos e pesquisas que possam subsidiar a elabo-
ração da Renafito (Relação Nacional de Plantas Medicinal e Fitoterápico), o desenvolvimento e a
inovação na área de plantas medicinal e fitoterápica.
Relação Nacional de Plantas Medicinais de

Interesse ao SUS Espécies vegetais. DAF/SC-
TIE/MS – RENISUS – 2009 fev [acesso 2017
jun 23]. Disponível em: http://portalarquivos.
saude.gov.br/images/pdf/2014/maio/07/reni-
sus.pdf
Figura 10. Propriedades e beneficios do chá medicinal
Fonte: Zanin, 2016.

Figura 11. Fitoterápicos o uso plantas medicinais
Fonte: Fitoterápicos..., 2015.
Quais os medicamentos fitoterápicos que podem ser utilizados na atenção básica?

A Portaria nº 2.982, de 26 de novembro de 2009 (Brasil, 2009), aprova as normas de execução
e de financiamento da Assistência Farmacêutica na Atenção Básica. Essa portaria apresenta uma
relação de medicamentos e outra de medicamentos fitoterápicos e homeopáticos que serão finan-
ciados pelo governo (federal, estadual e municipal) para serem utilizados pelo Sistema Único de
Saúde por atenderem aos agravos prevalentes e prioritários da atenção básica.
Figura 12. Plantas medicinais para infusão ou chá
Fonte: Fitoterapia..., 2016.

Quadro 2 - Medicamentos Fitoterápicos abrangidos pela portaria 2982/2009.
NOME POPULAR NOME CIENTÍFICO FORMA FARMACÊUTICA INDICAÇÃO DE USO
Cápsula
Dispepsia,
Comprimido
coadjuvante no
Espinheira - santa Maytenusilicifolia Emulsão
tratamento de gastrite e
Solução
úlcera duodenal
Tintura
Cápsula
Solução oral Expectorante,
Guaco Mikaniaglomerata
Tintura broncodilatador
Xarope
Cápsula
Comprimido Colagoga e colerética em
Alcachofra Cynarascolymus Drágea dispepsias associadas a
Solução oral disfunções hepatobiliares
Tintura
Produtos ginecológicos,
Gel
Aroeira Schinusterebenthifolius antiinfecciosos tópicos
Óvulo
simples
Cápsula
Cáscara-sagrada Rhamnuspurshiana Constipação ocasional
Tintura
Antiinflamatório (oral)
Cápsula
Garra-do-diabo Harpagophytumprocumbens em dores lombares, os-
Comprimido
teoartrite
Climatério
Comprimido
Isoflavona de soja Glycinemax (coadjuvante alívio dos
Cápsula
sintomas)
Antiinflamatória
Cápsula (oral e tópico) nos casos
Unha-de-gato Uncaria tomentosa Comprimido de artrite
Gel reumatóide, osteoartrite.
Imunoestimulante
Como saber se um fitoterápico é registrado na ANVISA/Ministério da Saúde?

Por meio de consulta ao site da ANVISA, link: <http://www7.anvisa.gov.br/datavisa/Consul-
ta_Produto/consulta_medicamento.asp>.
Então gestor ficou convencido?

Quer saber mais?
Veja em:
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Ciência, Tecnolo-
gia e Insumos Estratégicos. Departamento de Assistência
Farmacêutica e Insumos Estratégicos. Programa Nacional
de Plantas Medicinais e Fitoterápicos. Brasília: Ministé-
rio da Saúde; 2009 [acesso 2017 jun 23]. Disponível em:
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/programa_
nacional_plantas_medicinais_fitoterapicos.pdf

Brasil. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Plano diretor de vigi-
lância sanitária. Fitoterápicos [folheto]. [Acesso 2017 jun 23]. Disponível em: http://
www.anvisa.gov.br/medicamentos/fitoterapicos/poster_fitoterapicos.pdf
Bruning MCR, Mosegui GBG, Vianna CMM. A utilização da fitoterapia e de plantas me-
dicinais em unidades básicas de saúde nos municípios de Cascavel e Foz do Igua-
çu - Paraná: a visão dos profissionais de saúde. Cienc Saude Colet [Internet]. 2012
[acesso 2017 jun 23]; 17(10): 2675-85. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/
csc/v17n10/17.pdf.
Silvello CLC. O uso de plantas medicinais e de fitoterápicos no SUS : uma revisão bibliográ-
fica [trabalho de conclusão de curso – graduação]. Porto Alegre : Escola de Enferma-
gem, Universidade Federal do Rio Grande do Sul ; 2010 [acesso 2017 jun 23]. Dispo-
nível em: https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/28232/000769371.
pdf ?sequence=1
Vamos testar os conhecimentos?

O que é fitoterapia e como ela pode ser utilizada?
Em sua região existe algum tipo de planta medicinal? Qual
é o tipo de planta? Como ela é utilizada, para que tipo de pro-
blema de saúde?
Cite algumas experiências exitosas da utilização de plantas
medicinais de sua região?
Termalismo Social / Crenoterapia

O que consiste e o que significa termalismo social e
Crenoterapia?
A terapia por meio do Termalismo corresponde a diferen-
tes formas de utilização da água mineral em tratamentos de saúde, já a Crenoterapia é a indicação
do uso de águas minerais com finalidade terapêutica. A Crenoterapia atua como tratamento com-
plementar nos diferentes tratamentos de saúde.
Brasil. Ministério da Saúde. Portal da saúde.

Termalismo social/Crenoterapia [acesso 2017 mar
12]. Disponível em: <http://dab.saude.gov.br/por-
taldab/ape_pic.php?conteudo=termalismo>.
O Brasil é rico em recursos minerais em especial a água mineral e tem um potencial de utilizá-la
como recurso terapêutico, bem como obter os benefícios na saúde para a promoção e recuperação

da saúde nas diversas racionalidades, demandando uma implantação baseada em experiências
consolidadas, de observatórios de saúde com o objetivo de aprofundar os conhecimentos sobre
sua prática e seu impacto na saúde.
Podemos dizer então que:
“Termalismo social - é o um conjunto de atividades em que se utilizam as águas em sua forma
natural para complemento no tratamento de doenças.”
“Crenoterapia - é a indicação do uso destas águas minerais com finalidade terapêutica, estimulan-
do funções fisiológicas, complementando outras formas de tratamentos alternativos e, na terapêutica
tradicional, pode ser um método natural de autocura com redução do uso de medicamentos.”
Esta prática não tem riscos associados e poderá ter um uso prolongado.
Como posso desenvolver seu uso no meu município?
Este municipio deve ter algum recurso natural como fontes de águas minerais e/ou fontes
térmicas que tenham em sua composição uma concentração mínima de elementos que venham a
trazer benefícios como potencial terapêutico seja para a cidade ou região.
Quais os tipos de água utilizados?
Há uma variedade muito grande de tipos de águas termais próprias para uso, mas elas dependem
do tipo de substância que é extraída no seu afloramento (Sulfureto ácido de sódio, sulfureto neutro
de sódio, hipossulfito de sódio, sulfato de sódio, carbonato acido de amônio, carbonato ácido de alu-
mínio, nitrato de potássio, arseniato ácido de potássio, nitrato de potássio, fosfato de ferro, sulfato de
cálcio, sulfato de magnésio, ácido silício, carbonato ácido de cálcio, cloreto de sódio, sulfato de potás-
sio, ácido carbônico dissolvido e oxigênio dissolvido). Ainda as águas podem ter algum componente
radioativo, serem quentes ou geladas dependendo de seu percurso até o afloramento.
São as características químicas das águas que vão determinar o tipo de patologia a tratar:
Quadro 3 - Tipos de águas e suas aplicações
Patologias das vias respiratórias: alterações rinofa-

Águas sulfúreas, gasocarbónicas ou fluoretadas
ríngeas e brônquicas
Águas bicarbonatadas, gasocarbónicas, cloretadas Patologias ou afecções do aparelho digestivo: gas-

ou sulfatadas troduodenais, hepatobiliares e do cólon
Águas sulfatadas, cálcicas e magnésicas Afecções nefrourinárias: rins e bexiga
Águas bicarbonatadas, carbonatadas, silicatadas ou

águas fluoretadas, sulfúreas, sulfatadas, cloretadas Afecções reumáticas e musculoesqueléticas
e cálcicas
Águas carbonatadas, bicarbonatadas, silicatadas e Perturbações do aparelho circulatório: varizes, he-

fluoretadas morróides e hipertensão
Águas sulfúreas, bicarbonatadas, gasocarbónicas,

Afecções dermatológicas
silicatadas e fluoretadas
Doenças de foro metabólico endócrinas: diabetes,

Águas bicarbonatadas, gasocarbónicas e silicatadas
dislipidemia e gota
Águas quentes sulfúreas, sódicas e carbonatadas Afecções ginecológicas
Fonte: O que é..., 2013.

Nota importante: “A cura termal faz-se normalmente com prescrição médica e é indicada a
estância que melhor resposta possa dar à patologia da pessoa.”
Existe algum embasamento científico que comprovem sua eficácia no tratamento?

Não. Existem poucas publicações nesta área e há necessidade que haja um maior embasamen-
to em confirmações e evidências científicas, estando mais na crença popular e observações isola-
das sem que se possam reproduzir os resultados encontrados vindo de experiências adquiridas por
séculos e passadas por seus ancestrais fazendo parte de algo cultural e até folclórico. Esta falta de
definições aceitas internacionalmente impõe barreiras para seu uso mais consistente.
Quais as doenças que se beneficiariam destas práticas?

As doenças crônicas são as que mais podem trazer benefícios e melhoras no tratamento para
as pessoas, tais como: fibromialgia, osteoartroses, artrites, quadros tensionais, doenças de pele,
doenças do sistema nervoso, lesões causadas por esportes, e tendo como resultados da aplicação
desta terapia efeitos de relaxamento e desintoxicação.
Quando começaram estas práticas e quando foram incorporadas no SUS?

O uso das águas minerais é antigo e vem sendo utilizada desde a Grécia Antiga. Herodoto (450 a
C) já a descrevia como tratamento, já no Brasil foi introduzida com a colonização portuguesa que a
utilizava para tratamento de saúde. A primeira estância termal foi criada em Caldas de Imperatriz em
1818. E as estâncias de Caxambú e de Caldas na segunda metade do sec. XIX(Poços de Caldas, 2017).
O termalismo foi contemplado pelas resoluções Ciplan de 1988, e mantem-se ativo em alguns
serviços municipais de saúde de regiões com fontes termais, como é o caso de Poços de Caldas,
em Minas Gerais. Em 2005 (Relatório Final do Seminário “Águas Minerais do Brasil”), constituiu-
-se como projeto piloto de Termalismo social no SUS (Brasil, 2017b).
Apesar de estas práticas serem milenárias, ainda não é considerada efetiva pela classe médica.
Para a população a sua utilização em balneários é mais utilizada como turismo do que vista com
finalidade terapêutica.
Algumas cidades que oferecem serviços de termalismo:
Poços de Caldas em Minas Gerais
Figura 13. Poços de Caldas – centro de terapias com águas termais
Fonte: Poços de Caldas, 2017.

Figura 14. Banheira de Hidromassagem com águas termais
Fonte: Poços de Caldas, 2017.
Na cidade de Poços de Caldas são oferecidos vários serviços para tratamentos. Além desta,
outras cidades contempladas também oferecem vários serviços: Águas de Lindóia – SP; Águas de
São Pedro - SP; Monte Alegre do Sul - SP; Lins – SP; Águas de Santa Bárbara - SP; Águas da Prata
– SP; São Lourenço - MG; Araxá – MG, dentre outras.
Figura 15. Águas Termais foto
Fonte: Garrido, 2016.
Abaixo alguns links para leitura
Fitoterapia & Terapias Complementares. São Paulo: CON-

BRAFITO [acesso 2017 jun 22]. Disponível em: http://fitote-
rapia.com.br/
Plantas Medicinais & Fitoterapia [acesso 2017 jun 22]. Dispo-
nível em: http://www.plantasmedicinaisefitoterapia.com/
Conselho Brasileiro de Fitoterapia. São Luís, MA: CONBRA-
FITO [acesso 2017 jun 22]. Disponível em: http://www.con-
brafito.org.br/
Associação Brasileira de Medicina Antroposófica. Belo Horizonte: ABMA [acesso 2017 jun 22].
Disponível em: http://abmanacional.com.br/

Associação Médica Homeopática Brasileira. São Paulo : AMHB [acesso 2017 jun 22]. Disponível
em: http://www.amhb.org.br
Artigos para leitura do uso de terapias integrativas
A experiência de Porto Alegre – RS:
D’Ávila CCL, Serafin J, Tolotti NT. Tema: Terapias integrativas e complementares como referência
para o PSF. Porto Alegre: Hospital Divina Providência [acesso 2017 jun 23]. Disponível em:
http://189.28.128.100/dab/docs/eventos/mostra/pa/ok_nelci_pa07.pdf
2. Outras terapias utilizadas no SUS

Terapia floral
É uma terapia vibracional complementar, reconhecida pela OMS.
Os Florais de Bach são essências extraídas de flores específicas, que tem como objetivo trans-
formar estados mentais e emocionais negativos em positivos, através do que Bach chamou de “lei
dos Opostos”, ou seja, para cada emoção ou estado mental negativo como: tristeza, depressão,
medo, pânico, stress, nervosismo, solidão, ansiedade, entre outros, existem essências florais que
trazem as virtudes opostas e positivas, como: alegria de viver, coragem, tranqüilidade, autocon-
fiança, segurança, paz e assim por diante, proporcionando equilíbrio físico, mental e emocional e
muito bem-estar a todos que se beneficiam com os florais (Sequeira e Sequeira 2017).
Figura 16. Terapia Floral tipo
Fonte: Confira..., 2017.
Saiba mais acessando os links abaixo:

Conheça mais sobre os Florais de Bach: Institu-
to AHAU. Florais de Bach [acesso 2017 jun 23]. Dis-
ponível em: <https://ahau.org/florais-de-bach/>.
Sequeira SF. Falando sobre os Florais de Bach
[vídeo]. Publicado em: 2015 set 19 [acesso 2017 jun
23]. Disponível em: https://youtu.be/r3Ex7Zk6fwI
Sequeira SF. Florais de Bach [vídeo]. Publicado
em: 2011 maio 20 [acesso 2017 jun 23]. Disponível
em: <https://youtu.be/G0TcmqnXFsc>.

Reiki
Método Reiki é um sistema natural de harmonização, reposição energética e equilíbrio que
recupera e mantém a saúde. É uma técnica de redução de estresse, de alivio emocional e mental. É
um método de cura pela Imposição das mãos. A palavra Reiki significa Energia Universal. O Reiki
pode usado em si mesmo e no próximo, no local e a distância, pois é como ondas radiofônicas
não possuem polaridade e complementa qualquer tratamento convencional (Instituto Brasileiro de
Pesquisas e Difusão do Reiki, 2017).
Figura 17. Técnica de REIKI
Fonte: Stein, 2017.
Cromoterapia
A Cromoterapia é uma ciência natural e holística que utiliza as cores, para restabelecer as dis-
funções que se apresentam em nossos corpos: físico, etérico, emocional, mental e espiritual.
As cores usadas na cromoterapia são as do espectro solar: Vermelho, Laranja, Amarelo, Verde,
Azul, Índigo e Violeta (Instituto Luz, 2017).
Figura 18. Cromoterapia – A terapia das cores
Fonte: Silva, 2012.
DICA DE VIDEO
Gonzales MA. Cromoterapia - a ciência das cores [vídeo]. Publicado em: 2013
fev 25 [acesso 2017 jun 23]. Disponível em: https://youtu.be/rgHzeEsfTJw

Massoterapia
A massoterapia é um termo que engloba diversas técnicas terapêuticas, cujo objetivo é melho-
rar a saúde e prevenir alguns desequilíbrios corporais. Por meio do ato de tocar regiões do corpo
de uma pessoa, realizando movimentos fortes ou sutis, é possível trabalhar os aspectos físicos e
mentais de cada um. A prática, baseada em técnicas de massagens relaxantes, estéticas ou tera-
pêuticas inspiradas no oriente e no ocidente, é reconhecida pela Organização Mundial de Saúde
(Arêas e Flehr, 2017).
Figura 19. Técnica de Massoterapia
Fonte: Nil Terapias, 2017.
DICA DE VIDEO
Diferentes tipos de massoterapia [vídeo]. Publicado em: 2012 abr 19 [acesso
2017 jun 23]. Disponível em: <https://youtu.be/uYt83v91WeI>.
Finalizando, devemos dizer a vocês, caros gestores e interessados, que acreditamos que sairão
convencidos da importância de se ter em seu município um serviço de terapias integrativas de
acordo com suas necessidades e especificidades.
As terapias integrativas como política de saúde visa oferecer aos usuários outras formas de as-
sistência que não a medicina tradicional como coadjuvante nos tratamentos de doenças crônicas
e/ou degenerativas que possam melhorar a qualidade de vida dessas pessoas e que traga maiores
benefícios a esta população e que não onere mais os gastos com saúde nos municípios.
3. Referências
Arêas C, Flehr L. O que é massoterapia [acesso 2017 jun 23]. Disponível em: http://www.persona-
re.com.br/o-que-e-massoterapia-m6767
Associação Brasileira de Medicina Antroposófica. Belo Horizonte: ABMA [acesso 2017 jun 22].
Disponível em: http://www.abmanacional.com.br
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em: http://www.amhb.org.br
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tabela de procedimentos com estrutura de codificação de 8 dígitos, constantes do anexo des-
ta portaria. Diário Ofícial da União. 1999 out 18 [acesso 2017 jul 24]. Disponível em: http://
Brasil. Ministério da Saúde. Portaria nº 971, de 3 de maio de 2006. Aprova a Política Nacional de
Práticas Integrativas e Complementares (PNPIC) no Sistema Único de Saúde. Diário Oficial
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lítica Nacional de Práticas Integrativas e Complementares no SUS - PNPIC-SUS. Brasília:
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Rev Bras Saude Fam. 2008; 9 (n esp): 4-7.

CAPÍTULO 15
Como realizar as compras públicas em saúde?

“As Licitações”
de São Paulo, Especialista em saúde Coletiva e em Planejamento e Gestão Financeira, Mestre em
Alan Wagner Nascimento Givigi

Delegado de Polícia Federal, Bacharel em Odontologia e Direito (UFES), Especialista em Lici-
tações e Contratos Administrativos.

Pós Doutorado na University of Nigmegen - Holanda, IUPUI Indiana e University of Texas at San
Antonio – EUA.

Guia do capítulo
Objetivo
Compreender os princípios básicos e as principais modalidades de compras para os serviços
públicos de saúde.
1. Por que fazemos licitações?

2. Mas tudo deve ser licitado?
3. Modalidades de Licitações
4. Tipos de Licitação.
5. Comissão de Licitação
6. Termo de Referência
Tofani LFN, Sguarezi D. O Estado Brasileiro e os fundamentos da administração pública. Pereira
Brasil. Tribunal de Contas da União. Licitações e contratos: orientações e jurisprudência do TCU.
4. ed. Brasília: TCU; 2010. 910p.
Secretaria de Controle Externo da Saúde; 2015. 111p.
Wang DW, Vasconcelos NP, Oliveira VE, Terrazas FV. Os impactos da judicialização da saúde no
município de São Paulo: gasto público e organização federativa. Rev Adm Pública. 2014;
45(8): 1191-206.
Suponha que você seja gestor na Atenção Básica e seja preciso fazer uma compra de produtos
farmacêuticos para abastecimento das Unidades de Saúde da Família. Quais os passos para a rea-
lização da compra, supondo que você tenha que realizar uma Tomada de Preços?
Na ocasião em que acabou a vigência de uma licitação, e ainda não foi feita outra, mas o gestor
precisa realizar compra de insumos indispensáveis para que os serviços de saúde não parem. O
que ele deve fazer? Quais as limitações que ele terá que respeitar?
404 Como realizar as compras públicas em saúde?

CAPÍTULO 15
Como realizar as compras públicas em saúde?

“As Licitações”
Não muito raro, observamos nos jornais e noticiários escândalos envolvendo compras e con-
tratos públicos da saúde.
Observem a matéria abaixo publicada no jornal Estadão (HC..., 2016)
do dia 18/07/2016:
HC ficou sem licitação por 5 anos em esquema que superfaturava cirurgia
18/07/2016 16h04
O delegado da Polícia Federal Milton Fornazari Junior afirmou nesta segunda-

-feira, 18, que houve um superfaturamento de cerca de R$ 90 mil em cada cirurgia
investigada pela Operação Dopamina. A investigação da PF e do Ministério Públi-
co Federal apura fraudes na compra de equipamentos por servidores do Hospital
das Clínicas de São Paulo para implante em pacientes com o Mal de Parkinson.
O médico-cirurgião Erich Fonoff e o diretor administrativo do setor de Neuro-
cirurgia, Waldomiro Pazin, ambos do HC de São Paulo, maior complexo hospitalar
da América Latina, teriam induzido pacientes a entrar com ações na Justiça para
conseguirem cirurgias de implante com urgência.
A investigação aponta que uma vez concedida a ordem judicial, o equipamento
necessário (marca-passo e eletrodos) era adquirido sem licitação, com recursos
do Sistema Único de Saúde (SUS), de uma mesma empresa que teria remunerado
o médico e o administrador, pela exclusividade obtida, por meio de serviços de
consultoria falsamente prestados pelo médico à empresa.
“De 2009 a 2014 não houve licitação no Hospital das Clínicas para aquisição des-
se material e 82 pessoas deixaram de ser atendidas, deixaram de ter suas cirurgias
em favor daqueles que entraram com ações judiciais”, afirma o delegado da PF.
Milton Fornazari Júnior apontou que o médico e o diretor administrativo te-
riam ‘vínculo comercial’ com fornecedores e com representante comercial da em-
presa. O esquema teria funcionado entre 2009 e 2014.
“Os equipamentos custavam em torno de R$ 20 mil. Com o superfaturamento
e a dispensa da licitação, os equipamentos passavam a custar cerca de R$ 115 mil.
Havia um superfaturamento de cerca de R$ 90 mil em cada cirurgia. Foram cerca
Como realizar as compras públicas em saúde? 405

de 200 cirurgias, tem-se o valor aproximado de superfaturamento e fraude detec-
tado na investigação de R$ 18 milhões”, afirmou.
Defesa
Em relação à operação da Polícia Federal, o Hospital das Clínicas da FMUSP
informa que, desde fevereiro, vem colaborando com o MPF na apuração do caso,
entregando todos os documentos e fornecendo todas as informações solicitados.
Desde o início, o MPF pediu sigilo sobre o caso, de forma que o HCFMUSP não
pôde iniciar apurações internas. Agora, será aberta uma apuração sobre o caso.
O HCFMUSP segue à disposição do MPF e da PF para auxiliar nas investigações.
1. Por que fazemos licitações?

Diferentemente do setor privado, onde apenas a vontade nos faz escolher nossos fornecedores,
o setor público é regido por um fundamento constitucional em que, para que se realizem compras
e serviços é necessário submeter-se a alguns procedimentos estabelecidos em lei, a licitação. Seja
a compra de um bem de capital, por exemplo, um carro, um bem de consumo, medicamentos ou
serviços como manutenção de condicionadores de ar, todos esses se ultrapassarem o limite finan-
ceiro jurídico, passa a ser obrigatório o enquadramento em licitação (Rodrigues, 2015).
Mas, e quando o gestor tem a missão da gestão sem respaldo formativo em seu currículo? Para
atuar de maneira eficiente frente aos problemas relacionados à Saúde, mantendo conduta ética,
de acordo com a legislação vigente e com observância aos princípios administrativos, esse gestor
deve possuir bom conhecimento da própria administração pública, deve ainda conhecer profun-
damente suas responsabilidades frente ao usuário do Sistema Único de Saúde e perante o Estado.
Para tanto, faz-se necessário o entendimento básico da licitação (Peres et al., 2006).
CONCEITO DE LICITAÇÃO
Licitação é procedimento administrativo formal em que a Administração Pública seleciona, por meio de
condições estabelecidas em ato próprio (edital ou convite), a melhor proposta entre as oferecidas pelos
vários interessados.
FINALIDADE DA LICITAÇÃO
Objetiva garantir a observância do princípio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais

vantajosa para a Administração, de maneira a assegurar oportunidade igual a todos os interessados e a
possibilitar o comparecimento ao certame do maior número possível de concorrentes. (Brasil, 2010)
A Constituição estabeleceu o princípio da obrigatoriedade de licitação. No art. 37, XXI, es-

tabelece que, fora dos casos expressos em lei, “as obras, serviços, compras e alienações serão
contratados mediante processo de licitação pública que assegure igualdade de condições a todos
os concorrentes”. Portanto, não pode a Administração abdicar do procedimento licitatório antes
da celebração de seus contratos, salvo em situações excepcionais definidas em lei (Carvalho Filho,
2016). Assim, em regra, todas as entidades que compõem a administração pública direta, indireta
e fundacional, nas esferas federal, estadual e municipal, são obrigadas a licitar. É o que estabelece
o artigo 1º da Lei de Licitações (Brasil, 1993):

Art. 1º: Esta lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes
a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Parágrafo único. Subordinam-se ao regime
desta Lei, além dos órgãos da administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações
públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas
direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios (Brasil, 1993).
2. Mas tudo deverá ser licitado?

A forma legal para as contratações públicas é por meio da licitação, mas existem algumas
contratações diretas que, como veremos mais adiante, fundamentadas nos artigos 24 e 25 da Lei
de licitações poderiam acontecer. Outra forma legal seria uma contratação através de adesão à
ata previamente formalizada em outro órgão, na qual a administração adere, como por exemplo,
o Ministério da Saúde tem atas de registro de preços para diversos itens e um município poderia
formalizar a adesão para adquirir bens.
3. Qual a finalidade da licitação? Quais princípios devem ser

seguidos?
A Lei nº 8.666/93, atualmente em vigor, regula o procedimento licitatório e em seu artigo 3º
determina que a licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da
isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do
desenvolvimento nacional.
Proposta mais vantajosa seria aquela que, atendendo aos requisitos mínimos determinados
pelo edital, melhor atenda aos interesses da Administração, conforme análise da Comissão de Li-
citação, Permanente ou Especial, constituída nos termos do artigo 51 da Lei nº 8.666/93.
O procedimento licitatório será processado e julgado em estrita conformidade com os prin-
cípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da
probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo, da
adjudicação compulsória, da ampla defesa, da vantajosidade, da natureza instrumental da licita-
ção, da proporcionalidade e razoabilidade, da universalidade de participação, dentre outros que
lhes são correlatos (Tofani e Sguarezi, 2016). Assim, qualquer desvio destes princípios, tanto por
parte dos particulares, quanto por parte da Administração, ensejará ilegalidades que poderão atin-
gir consequências administrativa, civil e até criminal.
Importante destacar alguns princípios e seus efeitos, como:
Princípio da Legalidade: No campo das licitações, tal princípio impõe que o administrador/
gestor observe as regras que a lei traçou para o procedimento, se exigindo que o gestor escolha a
modalidade correta; que somente deixe de realizar a licitação nos casos permitidos pela lei, que
verifique os requisitos de habilitação dos candidatos, enfim que obedeça estritamente o estabe-
lecido nas leis e regulamentos. (Carvalho Filho, 2016). Além disso, em obediência ao princípio
da legalidade, não pode o gestor incluir cláusulas em procedimentos licitatórios que não sejam
referendadas pela Lei, sob pena de ficarem caracterizadas como cláusulas restritivas à compe-
titividade da licitação. Apenas para exemplificar, são exemplos de cláusulas restritivas presentes
em procedimentos licitatórios: (1) exigência indevida de taxa para retirada de edital; (2) restrição

aos licitantes previamente cadastrados em sistema não apontado na Lei; (3) exigência de certidão
negativa de débito não exigida pela Lei; (4) exigência cumulativa de capital mínimo e prestação
de garantia em percentual acima do previsto em lei; (5) Exigência injustificada de alto percentual
de garantia exigido para participação no certame; (6) Exigência de valores e índices não usuais no
mercado; (7) Exigências injustificadas de qualificação técnica; (8) Exigência indevida de compro-
vação de vínculo empregatício do responsável técnico pela obra/serviço; (9) Exigência de garantia
de execução da obra em percentual acima do previsto na lei 8666/93; e (10) Exigências que one-
ram injustificadamente a participação de licitantes.
Princípio da Publicidade: a licitação deve ser amplamente divulgada, devendo o gestor res-
peitar os prazos e formas de publicidade estabelecidos na legislação.
Princípio da vinculação ao instrumento convocatório: as regras traçadas para o proce-
dimento licitatório devem ser fielmente observadas pelo gestor, sendo que a não obediência às
regras fixadas tornam o procedimento inválido e passível de correção/anulação na via adminis-
trativa ou judicial, além da responsabilização administrativa/penal/civil do gestor. O princípio da
vinculação tem extrema importância, pois se evita a alteração de critérios de julgamento, além de
dar a certeza aos interessados do que pretende a Administração. É vedado ao gestor e aos licitan-
tes o descumprimento das regras do Edital, deixando de respeitar o que nele se exige, como, por
exemplo, a dispensa de documento ou a fixação de preço fora dos limites estabelecidos.
Princípio do Julgamento Objetivo: os fatores e critérios previstos no procedimento licitató-
rio devem ser adotados para o julgamento. A lei afastou subjetivismos, não apenas no julgamento
final, mas em todas as fases da licitação, como por exemplo, na fase de habilitação no caso da
concorrência. O Artigo 45 da Lei 8666/93 é muito claro quando prescreve: O julgamento das pro-
postas será objetivo, devendo a Comissão de licitação ou o responsável pelo convite realizá-lo em
conformidade com os tipos de licitação, os critérios previamente estabelecidos no ato convocató-
rio e de acordo com os fatores exclusivamente nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferição
pelos licitantes e pelos órgãos de controle.
4. Quais são as modalidades de licitação?

Para o pleno alcance de seus propósitos, a Administração Pública realiza constantemente a
contratação de bens e serviços, o que se dá, no mais das vezes, a partir da promoção de certames
licitatórios, em suas variadas modalidades. A modalidade é definida por parâmetros estabelecidos
na legislação, sendo que as modalidades constantes em lei são:
Figura 1 - Modalidades de Licitação
Fonte: Conteúdo adaptado de Brasil, 2010.

OBS: Deve-se registrar que o pregão também se trata de uma modalidade licitatória, só que
estabelecido pela Lei 10.520/02 (Brasil, 2002), ou seja, temos seis modalidades licitatórias: cinco
previstas na Lei de Licitação e uma prevista na Lei do Pregão.
Concorrência
De acordo com o art. 22, inciso I, da Lei nº 8.666/93, a concorrência é “a modalidade de licita-
ção entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir
os requisitos mínimos de qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto”, observan-
do-se, ainda, os limites vinculantes dispostos no art. 23 da Lei de Licitações. Esta modalidade é
destinada às transações mais vultosas, sendo precedida de larga publicidade. Exatamente porque
os recursos financeiros a serem empregados pela Administração são mais elevados, essa modali-
dade é a que apresenta, em seu procedimento, maior rigor formal e exige mais ampla divulgação.
A obrigatoriedade da concorrência ocorre em razão do valor do contrato ou da natureza da
transação. Em relação ao valor, houve a fixação de dois patamares, quais sejam, contratação de
obras e serviços de engenharia acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais) e
compras e serviços diversos acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais).
Há casos, no entanto, em que o administrador não poderá dispor de outra modalidade, ficando
vinculado à concorrência. O art. 23, §3º, da Lei de Licitações, dispõe que: A concorrência é a mo-
dalidade de licitação cabível, qualquer que seja o valor de seu objeto, tanto na compra ou alienação
de bens imóveis, ressalvado o disposto no art. 19, como nas licitações internacionais, admitindo-se
neste último caso, a tomada de preços, quando o órgão ou entidade dispuser de cadastro interna-
cional de fornecedores ou o convite, quando não houver fornecedor do bem ou serviço no País.
É importante atentar ao fato de que o legislador não impôs restrições à participação ou diri-
giu a vontade da Administração a qualquer interessado. Buscando fazer jus a este propósito, há
a necessidade de vasta publicidade e de exigência de requisitos que não vão além da habilitação
jurídica, qualificação técnica, qualificação econômico-financeira e regularidade fiscal.
A publicidade que deve ser conferida à concorrência impõe a publicação do resumo do edital
(aviso), no mínimo uma vez, no Diário Oficial da União, quando o financiamento for feito com
verbas federais e em jornal de circulação no Município ou na região onde será executada a obra,
prestado o serviço, fornecido, alienado ou alugado o bem (art. 21, I e III, Lei nº 8.666/93). Tal aviso
também deverá conter o local em que estará disponível o texto integral do edital e em que poderão
ser sanadas as dúvidas (art. 21, §1º, do mencionado estatuto).
Por sua vez, os requisitos exigidos devem ser somente aqueles necessários à execução da obra
ou serviço. A inclusão de condições ou atributos que tenham a intenção de limitar a participação
de terceiros na concorrência pode sugerir a ocorrência do crime previsto no art. 90 da lei das lici-
tações: “Frustrar ou fraudar, mediante ajuste, combinação ou qualquer outro expediente, o caráter
competitivo do procedimento licitatório, com o intuito de obter, para si ou para outrem, vantagem
decorrente da adjudicação do objeto da licitação”.
Em resumo, diante de um processo de concorrência, deve-se observar:
a) existência da publicidade mínima exigida pela lei;
b) indicação das informações necessárias à compreensão do objeto e das exigências do certa-
me no aviso;
c) razoabilidade das exigências.

Tomada de preços
Conforme § 2º do artigo 22 da Lei nº 8.666/93, a “Tomada de preços é a modalidade de licita-
ção entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas
para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a
necessária qualificação”.
Em relação ao valor, houve a fixação de dois patamares, quais sejam, contratação de obras e
serviços de engenharia de até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais) e compras e ser-
viços diversos até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais). A revisão desses limites poderá
ser feita anualmente no âmbito federal pelo Poder Executivo (art. 120, caput, Lei nº 8.666/93).
Assim, a tomada de preços é uma modalidade licitatória em que pretendeu-se dar maior agili-
dade e rapidez no procedimento de escolha da proposta mais vantajosa, uma vez que, como regra,
o certame deveria ocorrer entre interessados já cadastrados, não havendo necessidade de reali-
zação da fase de habilitação, que já se encontraria esgotada. Todavia, conforme estabelecido na
parte final do Artigo 22, §2°, da Lei 8.666/93, os interessados que atendam a todas as exigências
para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas poderão parti-
cipar da Tomada de preços. Em relação aos não cadastrados, não pode a Administração exigir-lhes
qualquer documento além dos que normalmente são exigidos para o cadastramento, constantes
dos arts. 27 a 31 do Estatuto, todos comprobatórios da habilitação do candidato (art. 22, § 9º).
Convite
A modalidade de licitação denominada convite é aquela destinada à contratação de serviços
e obras de engenharia orçados em até R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais) e de compras e
serviços diversos de até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais), podendo a Administração, nestes casos,
optar também pela tomada de preços ou pela concorrência (art. 23, I, “a”, II, “a”, e §4º, da Lei nº
8666/93). O convite é realizado entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados
ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de 3 (três) pela unidade administrativa, a
qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais
cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência
de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas (art. 22, §3º, da Lei de Licitações).
Esta modalidade é dirigida aos contratos de pequeno vulto e a publicidade necessária à sua
validade não é ampla, bastando que seja afixado na própria repartição a cópia da convocação.
Geralmente utilizada para contratações de menor valor e objetos que necessitem de menos
burocracia para serem comprados, em que não há necessidade de cadastro prévio dos partici-
pantes, mas sim a obrigatoriedade de ter no mínimo três licitantes convidados (art. 22, §7º, Lei nº
8.666/93).
Quando existirem mais de três interessados, não pode o gestor convidar sempre os mesmos.
Dessa maneira, realizando-se novo convite para objeto idêntico ou assemelhado, é obrigatório o
chamamento de, no mínimo, mais um interessado, enquanto houver cadastrados não convidados
nas últimas licitações (art. 22, § 6º). O legislador objetivou evitar o favorecimento de somente al-
gumas empresas e permitir que outras tenham a chance de também participar do certame.
A qualificação jurídica, técnica, econômico-financeira e fiscal é presumida pela Administração
quando da convocação. Por tal motivo, os interessados que não tiverem sido convidados poderão

participar apenas se forem cadastrados (circunstância que comprovaria sua habilitação) e indi-
carem seu desejo com antecedência de até 24 horas da apresentação das propostas. Em linhas
gerais, deve-se atentar aos seguintes pontos na modalidade convite:
a) obediência aos valores estipulados por lei;
b) comprovação da convocação de, no mínimo, três possíveis interessados;
c) relação entre a área de atuação dos convocados e o objeto do processo.
Figura 2 - Diferenças entre as Modalidades de Licitação
Fonte: Conteúdo adaptado de Brasil, 2010
Concurso
Segundo o § 4º do artigo 22 da Lei nº 8.666/93, o Concurso é a modalidade de licitação entre
quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a institui-
ção de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital publica-
do na imprensa oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias.
O concurso destina-se ao incentivo, por parte do poder público, à fomentação do desenvol-
vimento técnico, científico ou artístico, visando ao desenvolvimento cultural da sociedade. Tal
incentivo é incrementado com a possibilidade de os participantes serem contemplados com uma
premiação, geralmente em dinheiro, que não é concedida pelo promotor do certame como mera
liberalidade, mas como forma de aumentar a participação dos interessados na disputa. Como
exemplos de concursos, podemos citar monografias extracurriculares, redações ou estudos de
outra natureza promovidos por universidades ou órgãos ligados a segurança, educação, invenções
tecnológicas, projetos arquitetônicos, dentre outros.
Figura 3 - Características da modalidade de licitação “Concurso”

Leilão
O leilão, conforme preceitua o art. 22, §5º, da Lei nº 8.666/93, (...) é a modalidade de licitação
entre quaisquer interessados para a venda de bens móveis inservíveis para a administração ou de
produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis prevista no
art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.
Portanto, o leilão poderá ocorrer para bens móveis e imóveis. No que diz respeito aos bens
móveis, há necessidade de este ser inservível para a Administração, ou seja, ser imprestável, sem
utilidade em si mesmo (Gasparini, 2012).
Relativamente aos bens imóveis, o leilão é possível quando a “aquisição haja derivado de pro-
cedimentos judiciais ou de dação em pagamento”, devendo, nestes casos, haver prévia avaliação e
comprovação da necessidade ou utilidade da alienação (art. 19 da Lei nº 8.666/93).
O leilão, a ser realizado no dia, hora e local indicados no edital, em conformidade com as con-
dições preestabelecidas, terá seus lances (que poderão ser renovados) efetuados de maneira oral e
não sigilosa. O art. 53, da Lei nº 8.666/93, prevê que “o leilão pode ser cometido a leiloeiro oficial
ou a servidor designado pela Administração, procedendo-se na forma da legislação pertinente”.
No primeiro caso temos o denominado “leilão comum”, enquanto que o segundo é chamado de
“leilão administrativo”.
Figura 4 - Características da modalidade de licitação “Leilão”
Pregão
Modalidade licitatória, disciplinada pela Lei n. 10.520/2002, para aquisição de bens e serviços
comuns de qualquer valor, considerados aqueles cujos padrões de desempenho e qualidade possam
ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de especificações usuais no mercado (Brasil, 2002).
A disputa pelo fornecimento é realizada com lances dados pelos interessados, a partir de um
preço base. Como um leilão “ao contrário”, vence o certame quem oferecer o menor preço.
A habilitação do licitante somente é analisada após ser batido o martelo pelo pregoeiro, que
determina qual o fornecedor melhor qualificado. Embora o pregão tenha trazido benefícios econô-
micos à União e aos demais entes federativos que passaram a usar essa modalidade de licitação,
com a diminuição dos valores dos produtos adquiridos e uma maior participação de pequenas e
médias empresas nas licitações, passou a ser imprescindível a atenção à possível formação de
conluio entre os participantes.

Nas modalidades decorrentes da Lei 8.666/93 que vimos anteriormente, a Comissão de Li-
citação irá processar e julgar os processos licitatórios. Quando se trata da modalidade pregão, a
autoridade competente designará um servidor, denominado pregoeiro, para conduzir a licitação. O
pregoeiro atua como um verdadeiro negociador, e é o único responsável pela condução da sessão
do pregão.
Para isso, conta com a equipe de apoio que deverá ser composta em sua maioria por servido-
res ocupantes de cargo efetivo ou emprego da administração, preferencialmente pertencentes ao
quadro permanente do órgão ou entidade promotora do evento.
Figura 5 - Características da modalidade de licitação “Pregão”
Sistema de registro de preços

Segundo definição do Decreto nº 7.892/13 (Brasil, 2013), o “Sistema de Registro de Preços
– SRP – é o conjunto de procedimentos para registro formal de preços relativos à prestação de
serviços e aquisição de bens, para contratações futuras”, sendo precedido por procedimento lici-
tatório, na modalidade concorrência ou pregão (eletrônico ou presencial), do tipo menor preço
(excepcionalmente técnica e preço, na modalidade concorrência).
O SRP é passível de adoção quando, pelas características do bem ou serviço, (1) houver neces-
sidade de contratações frequentes; (2) quando for conveniente a aquisição de bens com previsão
de entregas parceladas ou contratação de serviços remunerados por unidade de medida ou em
regime de tarefa; (3) quando for conveniente a aquisição de bens ou a contratação de serviços
para atendimento a mais de um órgão ou entidade, ou a programas de governo; ou quando, (4)
pela natureza do objeto, não for possível definir previamente o quantitativo a ser demandado pela
Administração.
Com o vencedor do certame há sua inserção no SRP, permanecendo sua proposta válida pelo
período de um ano, não estando a Administração Pública obrigada a comprar os serviços ou bens,
podendo recorrer a outros procedimentos de aquisição, salvo quando a preferência pelo preço re-
gistrado for imposta pela igualdade de condições. É facultada aos órgãos ou entidades municipais,
distritais ou estaduais a adesão à ata de registro de preços da Administração Pública Federal.
De acordo com a legislação a Ata de Registro de Preços, a “carona” é prática autorizada pelo
art. 22 do Decreto n. 7892/2013, por meio da qual qualquer órgão ou entidade da Administração
que não tenha participado do certame licitatório, mediante prévia consulta ao órgão gerenciador
e desde que motivadamente e devidamente comprovada a vantagem, poderá utilizar-se de ata de

registro de preços feita por outro órgão ou entidade, enquanto esta ata estiver vigente. Assim, ór-
gão ou entidade que não tenha participado do certame licitatório poderia, obedecidos os requisitos
ditados pelo legislador, valer-se do registro de preços.
Neste sentido, o Ministério da Saúde possui um portal de compras onde estão registradas di-
versas atas de registro nacional de preços onde o gestor encontra com facilidade os equipamentos
necessários para estruturação das Unidades Básicas de Saúde, todos num mesmo portal de com-
pras. O mais interessante é a agilidade que terá na compra através da adesão à Ata Nacional de
Registro de Preço, gerando economia e otimização dos recursos financeiros (DATASUS).
5. Quais os tipos de licitação?

Os tipos de licitações não devem ser confundidos com as modalidades licitatórias. Diferen-
temente destas, que são espécies dentro do gênero da licitação, os tipos estão relacionados aos
critérios que serão utilizados para avaliar e classificar as propostas apresentadas pelos licitantes.
O § 1º do artigo 45 da Lei 8.666/93 prevê os seguintes tipos de licitação: menor preço, melhor
técnica, técnica e preço, maior lance ou oferta (para os casos de alienação de bens ou concessão
de direito real de uso).
Menor preço
Considerado o mais objetivo dos critérios. Leva o preço como único fator de julgamento da
proposta mais vantajosa dentro das especificações do edital. Ou seja, a proposta com o menor pre-
ço que se apresentar em conformidade com as especificações contidas no edital será a proposta
vencedora. É utilizado nas compras e serviços de modo geral quando realizados na modalidade de
pregão eletrônico ou presencial.
Melhor técnica
Na busca pela melhor técnica, quando a Administração precisa contratar serviços de que po-
dem ser executados com técnicas diferentes, a seleção da proposta mais vantajosa é a que resulta
de uma análise do índice técnico comparativamente mais elevado do que de outras. Nesse caso,
não se busca apenas o menor preço na proposta e sim aquela que melhor atenda tecnicamente a
demanda criada pela Administração.
Melhor técnica e preço

Nesse tipo de licitação, a Administração busca contratar com aquele que apresente a melhor
proposta a partir de uma ponderação entre a melhor técnica e menor preço.
Há uma ponderação das notas atribuídas aos quesitos técnica e preço, onde nem sempre a
melhor técnica estará acompanhada do menor preço e nem sempre o menor preço estará acom-
panhando a melhor técnica.
Disso resulta que a proposta mais vantajosa revelará o melhor custo-benefício na contratação.
Para a adoção desse tipo de licitação, é indispensável que o Edital forneça claramente os quesitos
a serem preenchidos pelos interessados, de forma não só a facilitar o trabalho do agente julgador,
como também para possibilitar o fácil entendimento do interessado ao elaborar a sua proposta.

6. Quais as formas de dispensa de licitação?
A regra para a Administração Pública, direta ou indireta, que deseja adquirir bens e serviços ou
realizar obras é que a contratação seja precedida por procedimento licitatório, em decorrência do
disposto no art. 37, XXI, da Constituição Federal.
Todavia, os arts. 24 e 25, da Lei nº 8.666/93, excepcionam tal preceito ao indicarem as hipó-
teses em que o administrador está desobrigado de licitar. Nesses casos o procedimento licitatório
poderia ser realizado, todavia, em razão de peculiaridades do caso (Casos de Emergência, Calami-
dade Pública, compras de baixo custo - 8 mil reais ou até 15 mil reais em obras), a lei não o tornou
obrigatório. Diversamente ocorre na inexigibilidade (exemplos no quadro abaixo), porque nesse
caso o procedimento licitatório sequer é viável.
Digamos que o gestor se depare com as seguintes

necessidades:
Contratar uma empresa de recolhimento de lixo
hospitalar (só há uma no mercado);
Contratar um Show de Roberto Carlos para a festa
da Padroeira da cidade;
Contratar uma empresa para fazer entrega das pos-
tagens. Existe outra fora os Correios?
Em relação à dispensa de licitação, dois aspectos merecem ser pontuados. O primeiro diz res-
peito à excepcionalidade, no sentido de que as hipóteses previstas no art. 24 traduzem situações
que fogem à regra geral. O outro diz respeito à taxatividade das hipóteses legais, não podendo o
administrador ampliar as hipóteses para situações não previstas na lei. Os casos legais, portanto,
são os únicos cuja dispensa de licitação o legislador considerou mais conveniente ao interesse pú-
blico. Ademais, o gestor não está obrigado a dispensar a licitação nos casos previstos no art. 24 da
Lei nº 8.666/93, mas poderá fazê-lo sempre que a aquisição pretendida se enquadrar nas hipóteses
legais, analisando, para tanto, a conveniência e oportunidade da dispensa no caso em concreto.
As hipóteses de inexigibilidade encontram-se previstas no Artigo 25 da Lei 8.666/93, sendo es-
sas as hipóteses em que o próprio Estatuto ordena que não se realize o procedimento licitatório. Os
casos de inexigibilidade de licitação dizem respeito à ausência de competitividade por impossibili-
dade, fazendo com que a Administração realize contratação direta. A ausência de competitividade
difere a inexigibilidade da dispensa de licitação, pois nesta a competitividade existe, mas, por uma
questão de custo-benefício ou emergencialidade, a licitação é dispensável.
Tanto na dispensa quanto na inexigibilidade, não se pode esquecer da obrigação da Adminis-
tração Pública de atender aos princípios do art. 37 da Constituição Federal, bem como de justificar
seus atos, não bastando que mera menção à adequação dos fatos às hipóteses da Lei nº 8.666/93
baste para fundamentar a ausência de certame. Isto é, mesmo nesses casos há necessidade de um

procedimento administrativo prévio, mesmo que mais simples, a fim de atestar a necessidade da
dispensa ou inexigibilidade.
7. Comissão de licitação
O artigo 51 da Lei 8.666/93 disciplina a Comissão de Licitação. Criada e designada pela autori-
dade competente, essa comissão tem a função de receber, examinar e julgar todos os documentos
e procedimentos relativos às licitações.
Segundo a mesma lei, a habilitação preliminar, a inscrição em registro cadastral, a sua altera-
ção ou cancelamento, e as propostas serão processadas e julgadas por comissão permanente ou
especial de, no mínimo, 3 (três) membros, sendo pelo menos 2 (dois) deles servidores qualificados
pertencentes aos quadros permanentes dos órgãos da Administração responsáveis pela licitação.
A investidura dos membros das Comissões permanentes não excederá a um ano, e será vedada
a recondução de todos eles para o período subsequente. Excepcionalmente o § 1º do art. 51 dis-
põe que em pequenas unidades administrativas, com contingente de pessoal reduzido, em caso de
utilização da modalidade convite, a Comissão de licitação poderá ser substituída por apenas um
servidor formalmente designado pela autoridade competente.
A regra é que todos os membros respondam solidariamente, mas caso algum manifeste posi-
ção individual divergente devidamente fundamentada, registrada e lavrada em ata na reunião na
qual fora tomada a decisão, poderá estar isento da responsabilidade.
O servidor designado a fazer parte de uma Comissão deve sempre fazer uma análise crítica
da situação que irá julgar, agindo de forma regular, livre de prática de atos viciados, sob pena de
responsabilização nas esferas cível, administrativa e criminal.
No caso de pregão, não temos atuação da Comissão de Licitação. A licitação será conduzida
pelo pregoeiro designado pela Administração, com auxílio de equipe de apoio e a responsabilidade
individualizada.
Membros da comissão de licitação podem

ser responsabilizados por erros no procedimen-
to licitatório, não só estes, mas qualquer gestor
que dimensione as necessidades muito acima do
previsto de consumo e que não esteja de acordo
com a habitualidade do consumo e prossiga to-
das suas etapas até a compra. Leia os Acórdãos
nº 109/1998, nº 228/1997 e nº 90/1995, todos
TCU-Plenário.
8. Termo de referência
O termo de referência é definido pelo Decreto 3.555/00 como o documento que deverá conter
elementos capazes de propiciar a avaliação do custo pela Administração, diante de orçamento

detalhado, considerando os preços praticados no mercado, a definição dos métodos, a estratégia
de suprimento e o prazo de execução do contrato (Brasil, 2000).
O termo de referência (TR) surgiu com o advento do pregão. Até então a lei exigia apenas a
especificação detalhada do objeto. Sentiu-se a necessidade de um documento que não apenas
expusesse as especificações técnicas, mas que apresentasse também as condições de contratação.
A seguir segue um breve exemplo de termo de referência realizado pela autora, enquanto
coordenação técnica da área de odontologia de um município. Lembrando que ao final do termo,
após a descrição de todas as necessidades (que neste caso era anual), o coordenador assina como
responsável pela descrição, pois imagine que a comissão de licitação não tem condições técnicas
de sozinha desenvolver os termos de referência em todas as áreas. Já imaginou você como um
técnico administrativo sozinho fazer um termo de referência para um hospital?
Quadro 1 - Exemplo de trecho de um termo de referência.
ITEM MATERIAL APRES QUANT.
ADESIVO (AGENTE DE UNIÃO)

1 UNID 200
6G que contenha acetona em sua composição
2 ABAIXADOR DE LÍNGUA (PRANCHETA MADEIRA) PCT. 2.000
3 ÁCIDO GEL CONDICIONADOR A 37% UNID 200
4 AFASTADOR DE BOCHECHAS ADULTO PAR 40
5 ÁGUA DESTILADA – GALÃO COM 5LT. GALÃO 200
6 AGULHA GENGIVAL CURTA CX. 600
7 ÁLCOOL 70° LT. 400
Exemplo elaborado pela autora.
Art. 8º do mesmo decreto do Pregão relata que o termo de referência observará as seguintes
regras:
I – A definição do objeto deverá ser precisa, suficientemente clara, vedadas especificações que,
por excessivas, irrelevantes ou desnecessárias, limitem ou frustrem a competição ou a realização
do fornecimento, devendo estar refletida no termo de referência;
II – O termo de referência é o documento que deverá conter elementos capazes de propiciar
a avaliação do custo pela Administração, diante de orçamento detalhado, considerando os preços
praticados no mercado, a definição os métodos, a estratégia de suprimento e o prazo de execução
do contrato;

Como já descrito no início do capítulo, realizar compras no setor público exige mecanismos
muito diferenciados em relação ao setor privado, onde neste último temos as contratações livres,
enquanto no setor público, uma série de cuidados e orientações deve ser seguida, pois há neste
caso o uso de dinheiro público envolvido e a melhor utilização do mesmo deve pautar todo o pro-
cesso licitatório.
Desta forma, enquanto agente público que somos necessitamos conhecer este processo para
fundamentar nossas decisões de prioridades, especificamente na saúde, onde uma licitação mal
realizada pode comprometer a assistência ao munícipe com o desabastecimento de itens que
podem ser prioritários. Colabore nos processos locais, você pode aprender e contribuir muito no
processo.
O vídeo mostra um resumo do processo licitatório:

Aula 09/40 - Concurso FIOCRUZ 2016 - Licitação
- Parte 9 [vídeo]. Publicado em: 2016 jun 27 [acesso
2017 jul 10]. Disponível em: <https://youtu.be/-
-nKsDLUfBSs>.
Manual do Gestor Municipal do SUS, do CO-

NASEMS, Capítulo 6: administração Pública e Ju-
dicialização da Saúde.
Chagas AAP, Peres AMAM, Castro AM, Pi-
mentel ACL, Miranda AL, Corteletti APB, et al.,
colaboradores. Manual do(a) Gestor(a) Municipal
do SUS: “diálogos no cotidiano”. Rio de Janeiro:
CEPESC/IMS/UERJ; 2016 [acesso 2017 jul 10].
Disponível em: <http://www.conasems.org.br/
wp-content/uploads/2017/01/manual_do_ges-
tor_AF01_tela-1.pdf>.

10. Referências
Brasil. Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição
Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras
providências. Diário Oficial da União; 1993 jun 2 [acesso 2017 jul 10]. Disponível em: http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8666cons.htm
Brasil. Decreto nº 3.555, de 8 de agosto de 2000. Aprova o Regulamento para a modalidade de lici-
tação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns. Diário Oficial da União;
2000 ago 9 [acesso 2017 jul 10]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/de-
creto/d3555.htm
Brasil. Lei no 10.520, de 17 de julho de 2002. Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito Fede-
ral e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, modalidade de
licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns, e dá outras provi-
dências. Diário Oficial da União; 2002 jul 18 [acesso 2017 jul 10]. Disponível em: Disponível
em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10520.htm.
Brasil. Tribunal de Contas da União. Licitações e contratos: orientações e jurisprudência do TCU.
4. ed. Brasília: TCU; 2010. 910p.
Brasil. Decreto nº 7.892, de 23 de janeiro de 2013. Regulamenta o Sistema de Registro de Preços
previsto no art. 15 da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Diário Oficial da União; 2013
jan 23 [acesso 2017 jul 10]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-
2014/2013/decreto/d7892.htm.
Carvalho Filho JS. Manual de direito administrativo. 30. ed. São Paulo: Atlas; 2016.
Gasparini D. Direito administrativo. 18. ed. São Paulo: Saraiva; 2012.
HC ficou sem licitação por 5 anos em esquema que superfaturava cirurgia. Publicado em: 2016 jul
18 [acesso 2017 jul 10]. Disponível em: https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/
estado/2016/07/18/hc-ficou-sem-licitacao-por-5-anos-em-esquema-que-superfaturava-ci-
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Peres AS, Bastos JRM, Lauris JRP, Silva RPR, Silva HM, Lopes Junior C. Responsabilidade admi-
nistrativa do Gestor de Saúde. Rev ABENO. 2006; 6(1): 42-8.
Rodrigues ES. Legislação aplicada à logística de suprimentos Lei nº 8.666/93, pregão e registro
de preços. Módulo 1: a importância da necessidade da Lei de licitações. Brasília: ENAP; 2015
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Tofani LFN, Sguarezi D. O Estado Brasileiro e os fundamentos da administração pública. Pereira
Brasil. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: Senado Federal; 1988 [acesso 2017
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Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Pregão: uma nova modalidade de licita-
ção. Brasília: Ministério do Planejamento; 2000 [acesso 2017 jul 10]. Disponível em: http://
www.comprasnet.gov.br/publicacoes/licitacao.pdf
Brasil. Lei nº 12.462, de 4 de agosto de 2011. Institui o Regime Diferenciado de Contratações Pú-
blicas - RDC; altera a Lei no 10.683, de 28 de maio de 2003, que dispõe sobre a organização
da Presidência da República e dos Ministérios, a legislação da Agência Nacional de Aviação
Civil (Anac) e a legislação da Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária (Infraero);
cria a Secretaria de Aviação Civil, cargos de Ministro de Estado, cargos em comissão e cargos
de Controlador de Tráfego Aéreo; autoriza a contratação de controladores de tráfego aéreo
temporários; altera as Leis nos 11.182, de 27 de setembro de 2005, 5.862, de 12 de dezembro
de 1972, 8.399, de 7 de janeiro de 1992, 11.526, de 4 de outubro de 2007, 11.458, de 19 de
março de 2007, e 12.350, de 20 de dezembro de 2010, e a Medida Provisória no 2.185-35, de
24 de agosto de 2001; e revoga dispositivos da Lei no 9.649, de 27 de maio de 1998. Diário
Oficial da União; 2011 ago 5 [acesso 2017 jul 10]. Disponível em: Disponível em: http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12462.htm
Entenda os conceitos de improbidade administrativa, crimes contra a administração pública e cor-
rupção [internet]. Publicado em: 2015 fev 9 [acesso 2017 jul 10]. Disponível em: http://www.
cnj.jus.br/noticias/cnj/62434-entenda-os-conceitos-de-improbidade-administrativa-crimes-
-contra-a-administracao-publica-e-corrupcao

CAPITULO 16
Quais as áreas e funções de atuação

do gestor público em saúde?
Fundamentos de Administração
para gestores públicos
Décio Henrique Franco
Administrador e Diretor de Serviços na FOP UNICAMP.
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba (2006); Espe-
cialista em Controladoria e Finanças Empresariais pela Universidade Federal de Lavras (2009); Es-
pecialista em Marketing e Vendas pela UNIDERP/Anhanguera (2012); e Doutor em Odontologia,
área Saúde Coletiva, pela FOP UNICAMP (2017).

Guia do capítulo
Objetivos
Este capítulo tem como objetivo apresentar de maneira sucinta os principais conceitos utili-
zados na gestão, como: organização, processos, recursos, além de conceitos ligados as atividades
dos gestores como competências, papéis, habilidades e as características esperadas destes profis-
sionais. São também apresentados os conceitos sobre ética, às funções da administração, áreas
de atuação dos gestores e algumas ferramentas utilizadas nesta atividade. O autor trouxe alguns
dos principais tópicos da ciência administrativa, necessários aos gestores, procurando de maneira
didática simplificar e extrair os principais pontos para os gestores de saúde, que na sua maioria são
profissionais vindos da medicina, odontologia, enfermagem e outros cursos similares e que não
tiveram antes acesso em profundidade aos conteúdos de gestão e agora precisam de uma visão
geral desta área.
1. O trabalho do gestor
A responsabilidade do gestor
O gestor desempenha papéis
O gestor possui habilidades: Técnicas, humanas, conceituais
O gestor precisa desenvolver competências
O gestor aprende com a experiência
O gestor precisa agir com ética
O gestor toma decisões e resolve problemas
O gestor deve trabalhar em equipe
O gestor comunica-se com as pessoas
Funções e ferramentas de gestão
2. Função Planejamento
Função Organização (inclui Delegação e Empowerment)
Função Direção (inclui Motivação e Liderança)
Função Controle (inclui Controle da Qualidade)
Gestão Estratégica (inclui Missão, Análise SWOT)
Áreas de atuação do gestor
Área de Gestão de Pessoas – Recursos Humanos
Área Financeira
Área Comercial e de Marketing
Área de Produção ou de Operações
Schermerhorn JR. Administração: em módulos interativos. Rio de Janeiro: LTC; 2008.
Sobral F, Peci A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson; 2008.
422 Quais as áreas e funções de atuação do gestor público em saúde?

Hunter JC. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro:
Sextante; 2004. 139p.
Franco DH, Rodrigues EA, Cazela MM. Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas: Alínea;
2009.
1. Suponha que você, profissional da saúde, foi convidado(a) a assumir um cargo de gestor(a) /
gerente em uma organização pública, seja numa autarquia, fundação ou mesmo na administração
direta – na Secretaria de Saúde de seu município, por exemplo. Você possui ampla experiência e
conhecimento técnico na sua profissão e nos temas de saúde pública, mas ainda não teve a vi-
vência prática como líder ou gestor de pessoas e/ou processos. Você aceitou a proposta e está se
preparando para assumir sua nova função daqui a 30 dias. Pensando nos tópicos relacionados na
parte 1 deste capítulo, liste num quadro simples seus pontos fortes numa primeira coluna e seus
pontos fracos e que necessitam de melhoria, numa segunda coluna, para cada um desses tópicos
listados a seguir (utilize o conteúdo do capítulo, mas as respostas são pessoais):
Sobre os papéis dos gestores. Quais você possui e considera como fortes e fracos?
Como você avalia suas habilidades técnicas, humanas e conceituais?
Como você avalia cada uma das quatro competências duráveis apresentadas?
Como sua experiência técnica na área pode te ajudar neste novo cargo?
Em relação à ética e seus valores, quais são seus pontos fortes e fracos?
Como você avalia sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas?
Como você considera o trabalho em equipe?
Sobre a comunicação com as pessoas, liste seus pontos fortes e fracos.
O objetivo desse quadro é de te apresentar um breve diagnóstico de sua percepção sobre seus
pontos fortes e fracos para cada tópico apresentado. A partir destas informações, você poderá
planejar quais ações serão necessárias para que você possa diminuir ou trabalhar os pontos fracos
ao longo do tempo.
Quais as áreas e funções de atuação do gestor público em saúde? 423

CAPITULO 16
Quais as áreas e funções de atuação

do gestor público em saúde?
Fundamentos de Administração
para gestores públicos
Neste capítulo você verá de maneira resumida conceitos da administração que envolvem, tan-
to o trabalho dos administradores, aqui chamados também de gestores, quanto também as prin-
cipais ferramentas e funções da administração utilizadas pelos gestores. Vamos começar com as
definições de administração, gestão e organização.
O termo administração se refere ao processo (entenda como as principais atividades desempe-
nhadas pelos gestores) de fazer com que as coisas sejam executadas, com eficácia (fazer a tarefa
certa, alcançar a meta) e eficiência (executar a tarefa corretamente), por meio de outras pessoas
(Robbins e Decenzo, 2004).
A palavra gestão vem do latim gestione, que é o ato de gerenciar e administrar, e o gestor é
quem organiza esse trabalho (Franco et al., 2009).
Você encontra um gestor em toda parte, seja nos pequenos e grandes negócios, nas organiza-
ções não governamentais (ONGs), na administração pública, nas escolas, hospitais, clínicas e em
qualquer outro local onde as pessoas trabalhem juntas por uma causa comum, ou seja, em qual-
quer tipo de organização (Schermerhorn, 2008).
CONCEITOS
Organização é definida como um agrupamento de pessoas trabalhando juntas,
que dividem tarefas para atingir um objetivo comum (Schermerhorn, 2008).
Para Robbins e Decenzo (2004), organização é um arranjo sistemático de pes-
soas reunidas para alcançar algum propósito específico.
Chiavenato (2008) define organização como unidades sociais intencionalmente
construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos.
Nas organizações, existem basicamente dois grupos de trabalhadores: os funcionários opera-

cionais e os gestores (também chamados de gerentes).

É verdade que os nomes dos cargos desses “gestores” variam nas organizações. Podem ser
chamados de líder de equipe, chefe, líder de projeto, presidente, administrador, supervisor, dentre
outros. Todos compartilham uma responsabilidade em comum: ajudar aos outros a fazer o melhor
trabalho (Schermerhorn, 2008).
1. O trabalho do gestor
O gestor trabalha com os recursos e competências de sua organização. Os principais recursos
organizacionais podem ser classificados, segundo Chiavenato (2008):
Recursos financeiros: Envolvem capital, investimentos e volume de dinheiro que gira dentro da
organização.
Recursos materiais: Envolvem prédios, instalações, etc.
Recursos operacionais: Envolvem matérias-primas, materiais, etc.
Recursos tecnológicos: Envolvem máquinas, equipamentos, ferramentas, etc.
Recursos informacionais: Envolvem o sistema de informação da organização.
IMPORTANTE
O que os empregadores procuram nos candidatos a um posto de trabalho ge-
rencial?
1. Comunicação e habilidades interpessoais
2. Capacidade para trabalhar bem em equipe
3. Ética pessoal e integridade
4. Capacidade analítica e de resolução de problemas
5. Potencial de liderança
6. Capacidade de adaptação à cultura corporativa
7. Pensamento estratégico
Fonte: Schermerhorn, 2008.
Os gestores ou gerentes são as pessoas que supervisionam, apoiam e ajudam diretamente a

ativar os esforços de trabalho para atingir as metas de desempenho dos indivíduos, equipes ou de
uma organização como um todo. Alguns são chamados de “coaches” (a palavra em inglês coach,
pode ser traduzido como treinador, técnico). Eles são indispensáveis para as organizações: seus es-
forços juntam recursos, tecnologia e talentos humanos para fazer as coisas acontecerem. Algumas
das tarefas são rotineiras, realizadas todos os dias. Muitas outras, contudo, novas e desafiadoras,
surgem, com freqüência, na forma de problemas e oportunidades inesperadas. Mas, independente
do que aconteça na organização, espera-se que os gestores façam as coisas acontecerem da me-
lhor forma e que atendam aos objetivos da organização e aos interesses dos seus membros (Rob-
bins e Decenzo, 2004; Schermerhorn, 2008).
Os comportamentos e características do melhor gestor que pode existir em uma organização
são: líderes exemplares, dispostos a realizar qualquer trabalho, que tratam os outros como iguais e

com respeito; que são acessíveis, entusiásticos e desafiadores, além de ajudarem os outros a progre-
dir. Também se espera que esses gestores trabalhem lado a lado com aqueles a quem supervisionam,
empregando a maior parte do seu tempo para aconselhar e dar apoio (Schermerhorn, 2008).
IMPORTANTE
Reflita / responda pra você:
1. Em que situações, fora as do trabalho, você espera ser um gerente durante
a sua vida?
CONCEITOS
Gestor ou gerente pode ser definido como alguém que dá apoio e tem respon-
sabilidades sobre o trabalho de outros na organização.
Multinacionais ou grandes empresas privadas utilizam a expressão CEO, sigla
em inglês para Chief Executive Officer, que traduzido pode ser Diretor Executivo.
1.1. A responsabilidade do gestor

No trabalho do gestor está a palavra responsabilidade, que é um aspecto importante no de-
sempenho gerencial. Na pirâmide organizacional tradicional, a responsabilidade flui para cima.
Membros das equipes são os responsáveis diante do líder de equipe; o líder de equipe é o respon-
sável perante o gerente; este, por sua vez, é o responsável diante do diretor e assim por diante.
É importante reconhecer os desafios da responsabilidade e da dependência para o desempenho
gerencial. Ao mesmo tempo que um gestor responde pela melhoria dos resultados de sua área, ele
depende dos outros para realizarem o trabalho.
CONCEITO
Responsabilidade é a exigência de prestar conta dos resultados a um supervisor.
IMPORTANTE
Responsabilidades dos líderes de equipes:
• Planejar reuniões e agendas de trabalho.
• Esclarecer metas e tarefas, além de recolher ideias para serem aperfeiçoadas.
• Avaliar o desempenho e aconselhar os membros da equipe.
• Recomendar aumento de salários e designar novas atribuições.
• Recrutar, treinar e desenvolver os membros da equipe.
• Estimular um alto desempenho e o trabalho de equipe.
• Informar os membros da equipe sobre as metas e as expectativas organizacionais.
• Informar aos níveis superiores as necessidades e as realizações da equipe.
• Coordenar-se com outras equipes e dar apoio ao restante da organização.

1.2. O gestor desempenha papéis
O dia a dia de trabalho de um gestor é intenso, apressado e estressante. Para descrever como os
gerentes realizam as coisas, Mintzberg identificou três grupos de papéis que segundo acreditava,
todo bom gestor desempenha de forma bem-sucedida (Chiavenato, 2006; Schermerhorn, 2008).
Figura 1 - Os três grupos de papéis administrativos para o gerente
Fonte: Chiavenato, 2006.
O papel interpessoal considera as interações com as pessoas dentro e fora das unidades de
trabalho. O papel informacional inclui o envio, o recebimento e análise da informação. O papel de-
cisório compreende a utilização da informação na tomada de decisão, para solucionar problemas
e potencializar oportunidades.
É através desses papéis que os gestores cumprem suas responsabilidades de planejar, organi-
zar, liderar e controlar.
PERSONAGEM
Quem é Henry Mintzberg?
Nascido em 1939, o canadense Mintzberg estudou Engenharia na
McGill University de Montreal e na Sloan School of Management do
MIT e hoje é professor de Gestão na McGill University. É um autor
muito produtivo, escrevendo sobre estratégia de Gerência, com mais
de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome. Considerado
um dos maiores especialistas mundiais em estratégia, Mintzberg dirigiu a sua obra
para três temas principais: a elaboração de estratégias; as formas como os gestores
distribuem o tempo e como funcionam os seus processos mentais; e como são dese-
nhadas as organizações para se adaptarem às suas necessidades.
Fonte: Henry Mintzberg, 2017.

IMPORTANTE
O trabalho de Gerenciamento de acordo com Mintzberg:
• Gerentes trabalham por muitas horas.
• Gerentes trabalham num ritmo intenso.
• Gerentes trabalham em tarefas variadas e fragmentadas.
• Gerentes trabalham com muitos meios de comunicação.
• Gerentes trabalham amplamente por meio do estabelecimento de relaciona-
mentos.
Fonte: Robbins e Decenzo, 2004; Chiavenato, 2006; Schermerhorn, 2008.
Figura 2 - Os dez papéis do gerente / administrador
1.3. O gestor possui habilidades

O pesquisador Robert L. Katz classifica as habilidades essenciais dos gestores em três
categorias: técnicas, humanas e conceituais, e a importância relativa de cada uma varia de
acordo com o nível de responsabilidade gerencial (Schermerhorn, 2008).
1.3.1. Habilidade técnica

A habilidade técnica é a capacidade de usar uma habilidade especial para realizar tarefas
específicas. Contabilistas, engenheiros, pesquisadores de mercado e analistas de sistemas, por

exemplo, possuem habilidades técnicas óbvias. Outras habilidades técnicas incluem itens como
comunicação oral e escrita, conhecimento e capacidade de usar a tecnologia, além de capacidade
para raciocinar com números. No modelo de Katz, habilidades técnicas são muito importantes nos
primeiros níveis da carreira. Isso é obtido através da educação formal (escola) que é a fonte inicial
de aprendizado dessas habilidades.
IMPORTANTE
Pare e pense por um instante sobre as suas habilidades técnicas, tanto aquelas
que você já possui como aquelas que você ainda necessita aprender para o futuro
de sua carreira.
1.3.2. Habilidade humana

A capacidade de trabalhar com os outros é uma habilidade humana, e um dos fundamentos
do sucesso gerencial. Como podemos sobressair em uma rede de relacionamento, por exemplo,
sem a capacidade e a disposição para nos relacionarmos bem com outras pessoas? Um gestor
com boas habilidades humanas deverá ter um elevado grau de autoconsciência e capacidade para
compreender os sentimentos alheios ou demonstrar empatia em relação aos outros. Um gestor
com boas habilidades humanas também tem uma inteligência emocional elevada, que pode ser
definida pelo pesquisador e consultor Daniel Goleman como “a capacidade de gerenciarmos a nós
mesmos e aos nossos relacionamentos de modo eficaz” (Schermerhorn, 2008).
IMPORTANTE
Cinco características da Inteligência Emocional:
1. Autoconhecimento: compreensão dos ânimos e emoções.
2. Autocontrole: pensar antes de agir, controlar impulsos que levem a rupturas.
3. Motivação: trabalhar duro e perseverar.
4. Empatia: compreender as emoções das pessoas.
5. Habilidades sociais: ganhar confiança e construir bons relacionamentos.
1.3.3. Habilidade conceitual

A capacidade de pensar crítica e analiticamente é uma habilidade conceitual.
Ela envolve a capacidade de dividir os problemas em partes menores, ver a relação entre essas
partes e reconhecer as implicações de cada problema para as pessoas. Embora todos os gerentes
devem ter a capacidade de enxergar os problemas amplamente e solucioná-los em benefício do
interesse de cada um, Katz acredita que as habilidades conceituais cresçam realmente de impor-
tância à medida que alguém assume maiores responsabilidades gerenciais (Schermerhorn, 2008).

Figura 3 - As três habilidades do gestor / gerente
IMPORTANTE
Habilidade técnica: Capacidade de usar uma especialidade para executar as tarefas.
Habilidade humana: Capacidade de trabalhar bem em cooperação com os outros.
Habilidade conceitual: Capacidade de pensar e solucionar problemas complexos.
Inteligência emocional: Capacidade de gerenciarmos a nós mesmos e aos nossos relaciona-
mentos de modo eficaz.
PERSONAGEM
Quem foi Robert L. Katz?
(1933 – 2010). Robert L. Katz, psicólogo social e organizacional
americano, ensinou em escolas de pós-graduação de administra-
ção em Harvard e Stanford, escreveu livros, foi executivo em em-
presas industriais ou financeiras. Criou o conceito de habilidades
gerenciais, que descreve como a estrutura de habilidades necessá-
rias se altera, dependendo do nível de gestão, sendo elas: Habilidades Técnicas,
Habilidades Humanas e Habilidades Conceituais.
Fonte: Robert L. Katz, 2017.

1.4. O gestor precisa desenvolver competências
O gestor precisa desenvolver algumas competências pessoais distintas. Competências são qua-
lidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver problemas. Elas
constituem o maior patrimônio pessoal do gestor. Conforme Chiavenato (2006), o gerente precisa
desenvolver quatro competências duráveis:
• Conhecimento é o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências e aprendizagens do

gestor, que deve atualizar-se continuamente.
• Habilidade é a capacidade de colocar o conhecimento em ação, transformar a teoria (abstrata)
em prática (concreta), aplicando o conhecimento na análise das situações, na solução de
problemas, na inovação e na condução do negócio.
• Julgamento é a capacidade de atribuir valores e prioridades. O julgamento torna o gestor capaz
de analisar e diagnosticar situações e de propor soluções criativas.
• Atitude significa o comportamento pessoal do gestor diante das situações com que se defronta.
Representa o estilo de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar,
conduzir e levar as coisas para a frente (Chiavenato, 2006).
Figura 4 - As competências duráveis do gerente / administrador
1.5. O gestor aprende com a experiência

O gestor precisa aprender com a sua própria experiência, e isso leva tempo. O desafio para o
gestor é que ele seja bom em educação continuada, que é o processo de aprender continuamente
com as oportunidades e experiências diárias. A seguir, as “Seis Habilidades Gerenciais Críticas”
evolui das análises iniciais até as áreas de destaque para você refletir sobre o contínuo progresso
profissional e o sucesso na carreira.

IMPORTANTE
As seis habilidades gerenciais críticas
Trabalho de equipe: Habilidade para trabalhar como membro e líder de uma
equipe. Ter como ponto forte a capacidade de contribuir para a equipe, para a
liderança, para o gerenciamento de conflitos e para a negociação.
Autogerenciamento: Habilidade de avaliar-se, modificar seus comportamentos
e cumprir as suas obrigações. Possui comportamento ético, flexibilidade pessoal,
tolerância para com a ambiguidade e responsabilidade.
Liderança: Habilidade para influenciar e apoiar os outros no desempenho de ta-
refas complexas e ambíguas.
Pensamento crítico: Habilidade de reunir e analisar informações para solucionar
problemas. Firmeza na análise e na interpretação de informações, na criatividade
e inovação, no julgamento e na tomada de decisão.
Profissionalismo: Habilidade de conservar uma impressão positiva e inspirar
confiança nos outros. Presença e iniciativa pessoais.
Comunicação: Habilidade de expressar-se bem na comunicação com os outros.
Firmeza na escrita, na apresentação oral e em dar e receber feedback.
IMPORTANTE
Como gerenciar o seu e-mail?
Leia os itens apenas uma vez.
Providencie para responder imediatamente, mover para pastas ou apagar mensagens.
Elimine regularmente das pastas as mensagens inúteis.
Envie e-mail de grupo e use o recurso “Responder a todos” apenas quando necessário.
Saia de listas de distribuição sem valor para o seu trabalho.
Envie mensagens curtas na linha do assunto, evitando mensagens com textos longos.
Coloque arquivos grandes em websites, em vez de enviá-los como anexos.
Use sistemas de mensagens instantâneos como uma alternativa ao e-mail.
Cheque tudo duas vezes antes de clicar no botão “Enviar”.
Não clique no botão “Enviar” quando estiver com raiva. Espere, para repensar.
Lembre-se que não existe privacidade no uso do e-mail.

1.6. O gestor precisa agir com ética
Para qualquer gestor ou gerente, a meta sempre deve ser a de atingir os objetivos de desem-
penho por meio de ações éticas e socialmente responsáveis. Ética é definida como o código de
princípios morais que estabelece padrões de bom e mau, ou de certo ou errado, em nossas con-
dutas. Assim, as éticas pessoais são orientadas pelo comportamento, e ajudam as pessoas a fazer
escolhas morais entre cursos de ação alternativos. Comumente, usamos o termo comportamento
ético para descrever o que aceitamos como “bom” e “certo” em oposição ao que consideramos
“mau” ou “errado” (Schermerhorn, 2008).
CONCEITOS
A ética estabelece padrões de bom ou mau, ou certo ou errado, na nossa conduta.
O comportamento ético é “certo” ou “bom” no contexto de um código moral.
Valores são crenças amplas sobre o que é o comportamento apropriado.
1.6.1. O comportamento ético é orientado por valores

Muitos problemas éticos surgem no trabalho quando as pessoas são solicitadas a fazer algo
que contraria suas crenças pessoais. Para alguns, se o ato é legal, eles vão adiante com confiança e
consideram éticos os seus comportamentos. Para outros, o teste ético vai além da legalidade e se
estende aos valores pessoais: as crenças e julgamentos relacionados ao que é direito ou desejável
e que influenciam suas atitudes (Schermerhorn, 2008).
Embora os valores tendam a ser bastante arraigados em cada indivíduo, eles podem variar de
uma pessoa para a outra, o que pode ajudar a explicar por que pessoas diferentes reagem de ma-
neira diversa à mesma situação (Schermerhorn, 2008).
1.6.2. Dilemas éticos

Um dilema ético é uma situação que exige que se tome uma decisão sobre um plano de ação
que, embora ofereça possibilidades de benefícios, pode ser considerada antiética. E, para compli-
car ainda mais, pode não haver um consenso muito claro sobre o que é “certo” e “errado”. Nessas
circunstâncias, os seus valores pessoais são, na maioria das vezes, os melhores indicadores de que
alguma coisa não está certa (Schermerhorn, 2008).
EXEMPLO
Em um levantamento da Harvard Business Review, gerentes relataram que muitos
dos seus dilemas éticos surgiram de conflitos com superiores e subordinados. As
questões mais frequentes envolviam desonestidade nas comunicações com a alta
gerência, clientes e agências governamentais. O levantamento também revelou

problemas éticos para lidar com presentes especiais, despesas com entretenimen-
to e reembolso de despesas. E os gerentes relataram que seus chefes são a causa
mais comum de dilemas éticos. Às vezes, eles se sentem pressionados, por exem-
plo, a dar apoio a pontos de vista incorretos, a assinar documentos falsos, a fazer
vista grossa a erros e ações duvidosas do chefe.
IMPORTANTE
Situações comuns de comportamento antiético
no trabalho
Discriminação: Negar um cargo ou promoção a
um funcionário devido a sua raça, religião, sexo,
idade ou qualquer outro critério.
Assédio sexual: Fazer com que um colega se
sinta desconfortável devido a comentários ou
atos inapropriados relativos à sexualidade; ou so-
licitar favores sexuais em troca de tratamento privilegiado.
Conflito de interesses: Aceitar suborno, reembolso de despesas, comissões ou
presentes extraordinários, em troca de decisões favoráveis.
Confiança do cliente: Entregar a terceiros informações privilegiadas relativas às
atividades de um cliente.
Recursos organizacionais: Usar papéis timbrados ou a conta de e-mail da em-
presa para emitir opiniões pessoais.
EXEMPLO
Para lidar com dilemas éticos, faça uma lista
Passo 1. Reconheça o dilema ético.
Passo 2. Reúna os fatos.
Passo 3. Identifique as suas opções.
Passo 4. Teste cada opção: É legal? É certa? É benéfica?
Passo 5. Decida qual opção seguir.
Passo 6. Faça as perguntas que avaliam o risco que a divulgação pública de suas
ações acarretaria, para checar as suas decisões pelo menos duas vezes. “Como eu
me sentiria caso a minha família ficasse sabendo da minha decisão?” “Como eu
me sentiria caso minha decisão fosse publicada no jornal?”
Passo 7. Aja.

1.6.3. Falhas éticas e o ambiente de trabalho
O crescimento da falta de ética nos negócios também gerou reações positivas, entre elas um
interesse no papel da governança corporativa, isto é, uma supervisão, pelos conselhos de admi-
nistração, das decisões gerenciais, da estratégia e dos relatórios financeiros. As responsabilidades
dos membros do conselho, não-remunerados, incluem: Supervisionar decisões sobre contratação
e demissão de seus executivos, estabelecer e implementar estratégias e verificar os dados finan-
ceiros (Schermerhorn, 2008).
CONCEITO
Governança Corporativa é a supervisão do gerenciamento da empresa por um
conselho de administração.
Corrupção envolve práticas ilegais para beneficiar os interesses de uma empresa.
A corrupção pode ser definida quando empregados, sejam gestores ou de quaisquer outras
funções das organizações, recorrem a práticas ilegais, com ao propina ou o suborno, para facilitar
seus interesses comerciais em algum local de atuação da organização.
EXEMPLO
A operação anticorrupção do Brasil, denominada de “Lava-Jato”, mesmo es-
tando ainda em execução e sem todos os resultados, já trouxe mudanças signifi-
cativas nos órgãos de controles e também na postura das grandes empresas em
relação a desvios éticos de seus funcionários. Por exemplo, antes de 2014, apenas
20 das 200 maiores empresas do Brasil tinham sistemas de combate à corrupção.
Em março de 2017, 185 empresas dessas 200 maiores já implantaram departa-
mentos exclusivos para investigar fraudes internas.
As ações vão desde o canal de denúncia, incluindo a contratação de equipes
de monitoração e prevenção de riscos, até a implantação de sistemas de rastrea-
mento de e-mails que possibilita identificar palavras-chave ligadas ao pagamento
de vantagens indevidas.
Mesmo empresas que não estão sob investigação, como o Deutsche Bank,
optaram por aprimorar seus mecanismos de fiscalização. Os funcionários desse
banco, no Brasil, agora tem de informar, por e-mail, sobre todos os encontros e
reuniões que participam fora da instituição. Além disso, o banco obriga seus fun-
cionários a se afastar por dez dias no ano e nesse período, outra pessoa entra em
seu lugar com acesso a todos os dados e arquivos.
Fonte: Adaptado de Onofre, 2017.

IMPORTANTE
Muitas organizações hoje possuem um código de ética que declara, formal-
mente, os valores e os princípios éticos esperados de seus membros. Alguns em-
pregadores até requerem que os novos contratados assinem e concordem com o
código.
1.7. O gestor toma decisões e resolve problemas

A solução de problemas é o processo de identificação de uma discrepância entre uma situação
real e a desejada, para em seguida solucioná-la. Os gestores solucionam problemas, na mediada
em que reúnem, fornecem e processam informações de muitas fontes. De fato, uma de suas ha-
bilidades mais decisivas pode ser descrita como competência em informação: a habilidade para
localizar, recuperar, avaliar, organizar e analisar informações para tomar decisões que solucionem
problemas (Schermerhorn, 2008).
CONCEITOS
A solução de problemas envolve identificar e adotar ações para resolver problemas.
Competência em informação é a capacidade de reunir informações p/ resolver
problemas.
Não só apenas os estilos pessoais que diferem no que se refere à solução de problemas: o am-
biente também conta. Existem três diferentes condições ou ambientes problemáticos nos quais os
gerentes tomam decisões: certeza, risco e incerteza.
O ambiente de certeza é uma situação ideal para decisões nos quais se dispõe de informações
factuais sobre os possíveis cursos de ação alternativos e suas consequências. Tudo o que um to-
mador de decisão necessita fazer é estudar as alternativas e escolher a melhor solução. Os gestores
enfrentam mais ambientes de risco em que as informações e os fatos são incompletos. Linhas de
ação alternativas e suas consequências podem ser discutidas e analisadas somente como proba-
bilidades de um evento ocorrer.
Quando os fatos disponíveis são poucos e as informações tão escassas a ponto de os gerentes
terem dificuldades até para atribuir probabilidades às coisas, o que existe é um ambiente de in-
certeza. Essa é a condição mais difícil para a tomada de decisão. Respostas à incerteza dependem
muito da intuição, do discernimento, da suposição baseada em informações e de palpites, que
deixam uma margem de erro (Schermerhorn, 2008).

CONCEITOS
Ambiente de certeza: Oferece informações completas sobre as alternativas de ação.
Ambiente de risco: Não oferece informações completas mas apenas resultados
prováveis.
Ambiente de incerteza: A falta de informações é tão grande, que fica difícil
determinar probabilidades dos possíveis resultados das alternativas disponíveis.
Decisão: É uma escolha entre os possíveis cursos de ação alternativos.
O processo de tomada de decisão envolve uma série de passos: identificar e definir o problema,
gerar e avaliar soluções alternativas, decidir sobre a linha de ação a seguir e fazer uma reavaliação
ética, implementar a decisão e, então, avaliar os resultados (Schermerhorn, 2008).
IMPORTANTE
Critérios para Avaliação de Alternativas
• Custo e benefícios: Os benefícios esperados su-
peram os custos?
• Prazo: Quanto tempo até os benefícios surgirem?
• Aceitabilidade: É aceitável para os principais
parceiros/interessados?
• Solidez ética: Elas satisfazem os padrões éticos?
Figura 5 - Processo de Tomada de Decisão
Fonte: Adaptado de Schermerhorn, 2008.

Algumas vezes as decisões mais importantes que tomamos envolvem escolher entre faze-las
sozinho ou com a participação de outros. Gestores eficazes e líderes de equipes alternam entre
tomadas de decisões individuais ou em grupo, procurando utilizar o método que melhor se aplique
ao problema naquele momento (Schermerhorn, 2008).
IMPORTANTE
Vantagens e Desvantagens potenciais da Toma-
da de Decisão em Grupo
Por que as decisões em grupo são quase sempre
boas:
Mais informação: Mais experiências e pontos
de vista estão disponíveis.
Mais alternativas: São criadas e consideradas
durante a tomada de decisão.
Maior compreensão: Existe uma aceitação maior das decisões pelo grupo.
Maior comprometimento: Dos membros do grupo para trabalhar duro e apoiar
a decisão.
Por que as decisões em grupo podem ser ruins:

Conformidade com as pressões: Alguns membros sentem-se intimidados por
outros.
Dominação por poucos membros: Uma minoria domina.
Atrasos: É necessário mais tempo para tomar decisões.
1.8. O gestor deve trabalhar em equipe

Uma equipe é um grupo pequeno de pessoas com habilidades complementares que trabalham
juntas para atingir objetivos em comum, enquanto se apoiam uns aos outros e são responsáveis
pelos resultados alcançados. Muitas tarefas estão muito além das capacidades de um indivíduo
sozinho. E, nesse sentido, o trabalho em equipe é o maior recurso para se obter alto desempenho.
As organizações usam uma variedade de comitês, forças-tarefas, equipes multifuncionais e mais
recentemente equipes virtuais (Schermerhorn, 2008).
CONCEITOS
Uma equipe é um conjunto de pessoas que interagem para atingir metas comuns.
No trabalho em equipe, as pessoas trabalham juntas para alcançar objetivos em
comum.

Um grupo formal é oficialmente reconhecido e apoiado pela organização.
Um grupo informal não é oficial e surge dos relacionamentos e dos interesses
compartilhados entre os membros.
Um comitê é designado para trabalhar em uma tarefa especial de modo contínuo.
Uma força-tarefa é convocada para um propósito específico e dissolvida após o
fim da tarefa.
Uma equipe multifuncional opera com pessoas vindas de diferentes unidades fun-
cionais.
Um círculo de qualidade é uma equipe que se reúne para discutir melhorias da
qualidade.
Os membros de uma equipe virtual trabalham juntos e resolvem problemas por
meio de interações mediadas pelo computador e internet.
IMPORTANTE
As Equipes são boas para as organizações porque têm:
• Mais recursos para a solução de problemas;
• Maior inovação e criatividade;
• Maior qualidade de tomada de decisão;
• Maior comprometimento para com as tarefas;
• Maior motivação dos membros;
• Maior controle e disciplina no trabalho;
• Maior satisfação de necessidades individuais.
1.9. O gestor comunica-se com as pessoas

O processo de comunicação representa intercâmbio de pensamentos e informações para pro-
porcionar confiança e compreensão mútuas e boas relações entre as pessoas. A comunicação
envolve troca de ideias, opiniões e emoções, entre duas ou mais pessoas, e serve como meio para
que os participantes partilhem o seu significado (Moraes, 2001).
O gestor deve fazer com que coisas sejam feitas pelas pessoas, e, para que elas possam faze-las
de maneira eficiente e eficaz, é necessário comunicar-lhes o que deve ser feito, como e quando.
Deve-se também comunicar como está sendo feito, de forma que seja possibilitada a avaliação de
desempenho. A comunicação, como atividade gerencial, tem dois propósitos:
• Proporcionar informação e compreensão necessárias à condução das tarefas;
• Proporcionar motivação, cooperação e satisfação nos cargos (Moraes, 2001).

CONCEITOS
A comunicação repousa sobre o conceito de informação, significado e compreensão.
Informação é um conjunto de dados com um significado.
O objetivo do processo de comunicação é a compreensão da mensagem pelo receptor.
Fonte: Moraes, 2001.
2. Funções e ferramentas da administração

As funções da administração são o Planejamento, Organização, Direção e Controle. A crença
é de que todos os gestores, independente do nível e da posição organizacional, são responsáveis
por realizar bem cada uma dessas quatro funções (Schermerhorn, 2008).
IMPORTANTE
Planejamento: É o processo de estabelecer objetivos e como se deve alcançá-los.
Organização: É o processo de designar tarefas, distribuir recursos e coordenar
as atividades.
Liderança: É o processo de despertar o entusiasmo e inspirar esforços, objetivan-
do o cumprimento de metas.
Controle: É o processo de medir o desempenho e tomar medidas que assegurem
os resultados desejados.
Quadro 1 - Síntese das funções gerenciais
FUNÇÃO O QUE É RESPONDE À SEGUINTE PERGUNTA
Planejar Estabelecer alvos Aonde queremos chegar?
Organizar Providenciar os recursos necessários O que é necessário para chegarmos lá?
Envolver as pessoas necessárias para a Quem deve ir conosco para atingirmos nosso
Liderar
realização do plano alvo e qual deve ser a motivação principal?
Verificar se o desempenho real está de O que estamos fazendo está de acordo com o
Controle
acordo com o esperado no plano que planejamos fazer?
Fonte: Coelho, 2008.

Figura 6 - Funções do processo de administração
Fonte: Adaptado de Schermerhorn, 2008.
Na sequência cada uma dessas quatro funções serão detalhadas.
2.2. Função Planejamento

É por meio do planejamento que os gestores definem para onde a organização deve caminhar
e como chegar até lá. Ele pode ser formal ou informal, e é fundamental para que as organizações
sejam capazes de responder aos desafios ambientais. Das quatro funções da administração, o pla-
nejamento é a mais importante. Sem uma definição das metas e objetivos da organização e sem
uma estratégia para alcançá-los, dificilmente os administradores podem organizar os recursos,
dirigir as pessoas e controlar os resultados (Sobral e Peci, 2008).
CONCEITOS
• O planejamento é a função responsável pela definição dos objetivos da organi-
zação e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades
(Sobral e Peci, 2008).
• Objetivos são resultados que se deseja obter e um plano é uma declaração dos
meios pretendidos para se atingir os objetivos (Schermerhorn, 2008).

Figura 7 - A dupla atribuição do planejamento
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci, 2008.
Um dos grandes benefícios do planejamento é melhorar constantemente a administração do

tempo. Na vida diária e na administração, precisamos distinguir entre as coisas que temos de fazer
(prioridade máxima), as que deveríamos fazer (alta prioridade), as que poderíamos fazer (baixa
prioridade) e as que realmente não precisamos fazer (não prioritárias) (Schermerhorn, 2008).
IMPORTANTE
Como gerenciar o seu tempo
Diga não aos pedidos que o desviam do que você
realmente deveria estar fazendo.
Não se perca com detalhes dos quais você pode
cuidar depois ou delegar.
Tenha um sistema de triagem de telefonemas,
e-mails e pedidos de reunião.
Não deixe que visitas informais e recados rápidos
tomem demais o seu tempo.
Priorize aquilo que você vai trabalhar, em termos
de importância e urgência.
Não se torne um prisioneiro do calendário, que os outros controlem sua agenda.
Sempre siga as prioridades; realize as tarefas mais importantes em primeiro lugar.

2.2.1. Tipos de Planos
Os gestores enfrentam diferentes desafios de planejamento no fluxo e no ritmo das atividades
das organizações. Em alguns casos, o ambiente de planejamento é estável e previsível. Em outros,
é mais dinâmico e incerto. Para atender a essas diferentes necessidades, os gestores dispõem de
uma variedade de planos, que podem ser classificados como planos de curto prazo, planos de lon-
go prazo, planos estratégicos e planos operacionais (Schermerhorn, 2008).
Além dos planos, outros conceitos são importantes e estão ligados ao planejamento.
Uma política serve para comunicar as diretrizes gerais para a tomada de decisões e a realiza-
ção de ações em circunstâncias específicas. Os procedimentos, ou regras, descrevem exatamente
quais ações devem ser tomadas em situações específicas.
CONCEITO
Planos de curto prazo normalmente cobrem até no máximo um ano.
Planos de longo prazo normalmente cobrem três anos ou mais.
Um plano estratégico identifica diretrizes de longo prazo para a organização.
Um plano operacional identifica atividades para implementar planos estratégicos.
Política é um plano permanente que comunica diretrizes amplas para decisões e ações.
Procedimentos ou regras descrevem com precisão as ações que devem ser toma-
das em situações específicas.
As organizações também precisam de planos de uso único, que serão usados apenas uma vez,
para atender às necessidades de uma situação específica e de duração determinada. Por exemplo,
muitos trabalhos assumem a forma de projetos, atividades únicas que tem um ponto inicial e um
ponto final bem definidos. Planos relacionados a recursos financeiros são os orçamentos. Um
orçamento é um plano que aloca recursos para atividades, programas ou projetos. É uma ferra-
menta poderosa que empenha recursos escassos entre usos múltiplos e quase sempre concorrente
(Schermerhorn, 2008).
CONCEITOS
Projetos são atividades únicas que tem um ponto inicial e um ponto final bem definidos.
Cronograma de projeto especificam as atividades, os recursos e as datas programadas.
O gerenciamento de projeto assegura que as atividades requeridas aconteçam no prazo.
Orçamento é um plano que aloca recursos a projetos e atividades.
Os benefícios do planejamento são mais significativos quando seus fundamentos são sólidos.
As ferramentas e as técnicas de planejamento mais úteis incluem previsão, planejamento de con-

tingência, planejamento de cenários, benchmarking, planejamento participativo e o uso de espe-
cialistas em planejamento (Schermerhorn, 2008).
A maioria dos planos envolve previsões de algum tipo, pois previsão é o processo de prever o
que vai acontecer no futuro. O planejamento de contingência identifica cursos de ação alternativos
que podem ser implementados para atender às necessidades de circunstancias que mudam com
frequência. Um bom plano de contingencia sempre contém “gatilhos” que indicam quando alter-
nativas pré-selecionadas devem ser acionadas.
Já o planejamento de cenários é uma versão de longo prazo do planejamento de contingência.
Ele envolve a identificação de diversos cenários alternativos ou situações que possam acontecer
no futuro (Schermerhorn, 2008).
O benchmarking é uma técnica de planejamento que faz uso de comparações externas para
avaliar melhor o desempenho atual. É uma forma de aprender com o sucesso dos outros. Os ges-
tores utilizam o benchmarking para descobrir o que outras pessoas e organizações estão fazendo
bem e, então, planejam de que forma incorporar essas ideias às suas próprias operações (Scher-
merhorn, 2008).
O planejamento participativo inclui pessoas cujas ideias e informações podem trazer benefí-
cios para os planos e cujo apoio é necessário para a implementação. Ele pode aumentar tanto a
criatividade e as informações disponíveis como a compreensão e a aceitação dos planos (Scher-
merhorn, 2008).
CONCEITOS
A previsão tenta antecipar o futuro.
O plano de contingência identifica cursos de ação alternativos para serem seguidos.
O planejamento de cenários identifica futuros cenários alternativos.
O benchmarking usa comparações externas para obter ideias para o planejamento.
Melhores práticas são métodos que levam a um melhor desempenho.
Planejamento participativo inclui as pessoas que serão afetadas pelos planos.
2.2. Função Organização

Organizar é um processo de tomada de decisões. Nesse sentido, organizar é o processo de divi-
dir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcançar as metas
definidas. O resultado final do processo de organização é o desenho da estrutura organizacional,
uma sistematização formal que liga as várias partes de uma organização entre si (Schermerhorn,
2008; Sobral e Peci, 2008).
CONCEITO
Organização é o processo de coordenar pessoas e recursos.
Estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização. Refere-se
ao modo como as atividades de uma organização são ordenadas.

Os gestores fazem uso de uma forma visual de representação da estrutura organizacional que é
o organograma, já que os elementos que definem a estrutura organizacional são muito complexos
e difíceis de serem transmitidos aos membros internos da organização, assim como o seu público
externo (Sobral e Peci, 2008).
O organograma deve dar ao leitor um sentido da divisão de trabalho de organização, pessoas
e grupos desempenhando diferentes tarefas, de preferência aquelas em que são mais bem capaci-
tadas (Schermerhorn, 2008).
CONCEITOS
Organograma é a representação gráfica da estrutura de uma organização, mostra
as funções, os departamentos e os cargos da organização.
Divisão de trabalho consiste em pessoas e grupos desempenhando trabalhos di-
ferentes.
Figura 8 - Duplo sentido da organização
A personalidade da organização é chamada de cultura organizacional, que pode ser definida

como o sistema de crenças e valores compartilhados que se desenvolve dentro de uma organiza-
ção e orienta o comportamento de seus membros. Trata-se de um aspecto importante de qualquer
organização e ambiente de trabalho (Schermerhorn, 2008).
2.2.1. Delegação e Empowerment

As organizações estão aumentando a descentralização das decisões para os níveis inferiores,
que traz consigo a tendência de aumentar a delegação, que é o processo de confiar o trabalho para
ser executado por outros, dando-lhes o direito de tomar decisões e agir. O gestor precisa saber

como e quando delegar. Isso envolve decidir qual trabalho você mesmo deve fazer e qual trabalho
deve permitir que os outros executem.
A delegação leva ao empoderamento (em inglês, empowerment), que trata-se do processo de
dar às pessoas a liberdade de contribuir com ideias, tomar decisões, demonstrar iniciativa a fazer
seu trabalho da melhor maneira possível (Schermerhorn, 2008).
CONCEITOS
Centralização significa que a alta administração detém o poder de tomar as decisões.
Descentralização significa que a alta administração permite que os funcionários
dos níveis inferiores tomem muitas decisões.
Delegação é o processo de confiar o trabalho para ser executado por outros.
Empowerment dá às pessoas a liberdade de fazer seus trabalhos à sua maneira.
IMPORTANTE
Três Etapas na Delegação
1. Atribuir responsabilidade – Explicar a tarefa e as expectativas para os outros.
2. Outorgar autoridade – Permitir que os outros ajam conforme necessário.
3. Instituir a prestação de contas – Exigir dos outros que prestem contas.
2.3. Função Direção

A direção está relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interação
entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforços individuais para um
propósito comum (Sobral e Peci, 2008).
2.3.1. Motivação
Dentro da função direção está a motivação dos trabalhadores. As organizações são estrutura-
dos em torno de objetivos comuns. Porém, às vezes os objetivos individuais são conflitantes com
os objetivos organizacionais. Cabe ao gestor a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos, e
esta tarefa é conhecida como motivação (Sobral e Peci, 2008).
CONCEITOS
A motivação é a predisposição individual para exercer esforços que busquem o
alcance de metas organizacionais, satisfazendo ao mesmo tempo alguma necessi-
dade individual.
A necessidade é um desejo fisiológico ou psicológico não satisfeito.

2.3.2. Liderança
A liderança está relacionada com a direção e a motivação dos membros organizacionais. Ela
envolve pessoas com a disposição para seguir as orientações de um líder. Também é relacionada
ao uso do poder por parte do líder, e por último, a liderança é a capacidade de usar o poder para
influenciar os seguidores (Sobral e Peci, 2008).
CONCEITOS
A liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o
comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de deter-
minados objetivos.
Estilos e características de liderança

O tema vem sendo estudado a séculos sobre quais são os estilos e as características desejadas
nos líderes e muitas teorias já foram formuladas a respeito.
Foram estudados a forma como líderes bem e malsucedidos se comportavam enquanto tra-
balhavam com os seus seguidores. Dois grupos de comportamentos foram encontrados: compor-
tamentos orientados para tarefas e comportamentos orientados para pessoas. Um líder com alto
grau de preocupação com tarefas normalmente planeja e define as metas de trabalho, determina
as responsabilidades pelas tarefas estabelece padrões de trabalho bem definidos, pressiona pela
conclusão da tarefa e monitora os resultados alcançados. Um líder com alto grau de preocupação
com pessoas age com entusiasmo e apoia seus seguidores, mantem boas relações sociais com eles,
respeita seus sentimentos, é sensível às suas necessidades e demonstra confiança neles. Os líderes
podem apresentar combinações diferentes dos comportamentos orientados para tarefas e para
pessoas, o que os torna com estilos de liderança únicos (Schermerhorn, 2008).
CONCEITO
Estilo de liderança é o padrão de comportamento recorrente demonstrado por um líder.
A sociedade atual está exigindo mais liderança ética em nossas organizações. São esperados
líderes que ajam dentro de elevados padrões éticos de comportamento, ajudando a construir e a
manter uma cultura organizacional ética, além de incentivar e exigir que os outros se comportem
eticamente no trabalho. Um outro conceito bastante citado na atualidade é o de liderança servi-
dora. Trata-se de uma liderança apoiada no comprometimento de servir os outros, de ajudar as
pessoas a usarem todo o potencial de seus talentos enquanto trabalham juntas para organizações
que beneficiam a sociedade (Schermerhorn, 2008).

CONCEITOS
A liderança ética possui integridade e é vista pelos outros como “boa” e “certa”.
Integridade significa honestidade, credibilidade e coerência na prática de valores.
Liderança servidora significa servir os outros, ajudando-os a usar todo o potencial
de seus talentos para ajudarem as organizações a melhor servir a sociedade.
IMPORTANTE
Como delegar poderes
Faça com que os outros estejam envolvidos na
escolha de suas atribuições de trabalho e dos
métodos para a realização das tarefas.
Crie um ambiente de cooperação, troca de infor-
mações e discussão.
Encoraje outros a tomarem iniciativas e decisões
e a usarem o seu conhecimento.
Quando surgirem problemas, descubra o que os outros pensam e deixe-os ajudar.
Fique fora do caminho; dê aos outros a liberdade de apresentar e colocar em prá-
tica as suas próprias ideias e soluções.
Mantenha a confiança e o moral elevados reconhecendo os sucessos e encorajan-
do o alto desempenho.
2.4. Função Controle

Os gestores entendem controle como um processo de medir o desempenho e tomar medidas
que assegurem os resultados desejados (Schermerhorn, 2008).
O controle diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas à execu-
ção das atividades, visando detectar potenciais problemas e desvios para possibilitar sua correção.
A função de controle é manter a organização não apenas no rumo planejado, mas também no
rumo certo. Essa função fecha o círculo com a função de planejamento, dando coerência e unidade
ao complexo processo de administração (Sobral e Peci, 2008).
O controle tem duas atribuições essenciais: o monitoramento das atividades, comparando o
desempenho real com o planejado, e a correção de qualquer desvio significativo, caso se conclua
que as atividades estão sendo executadas de tal forma que não conduzam ao alcance dos objetivos
definidos (Sobral e Peci, 2008).

Figura 9 - Dupla atribuição do controle
As funções de planejamento e de controle estão relacionadas. O planejamento especifica os

objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo realizados. Sem ob-
jetivos, o controle não seria possível.
Figura 10 - Relação entre planejamento e controle
2.4.1. Controle da Qualidade

Uma das expressões mais importantes dentro da gestão na atualidade é o controle da qualida-
de. As organizações que queiram competir com grandes companhias ou mesmo queiram vender
seus produtos em outros mercados precisam, por exemplo, ter certificação ISO, emitida pela In-
ternational Standards Organization, sediada em Genebra, Suíça. Toda organização que possui o
certificado ISO submeteu-se a uma avaliação rigorosa de auditores independentes, externos à or-
ganização, para verificar se atende aos padrões internacionais de qualidade (Schermerhorn, 2008).
Há muitas definições sobre qualidade, mas conforme um dos mais respeitados autores da área,
Joseph Juran, qualidade está ligada a características dos produtos, o que quer dizer que quanto

melhores suas características mais alta sua qualidade; e a ausência de deficiências, aos olhos dos
clientes, quanto menos deficiência, melhor a qualidade (Franco et al, 2009).
Você também vai ouvir com frequência o termo gestão da qualidade total (em inglês TQM –
Total Quality Management), usado para descrever as operações que fazem da qualidade um obje-
tivo de desempenho diário e que se esforçam para sempre fazer as coisas direito na primeira vez.
Um dos fundamentos de TQM é a procura pela melhoria contínua, significando que uma pessoa
está sempre à procura de novas formas para melhorar o desempenho atual. Outra expressão usa-
da na qualidade é o círculo da qualidade. Trata-se de um pequeno grupo de trabalhadores que se
reúnem regularmente para discutir meios de melhorar a qualidade dos seus produtos ou serviços
(Schermerhorn, 2008).
CONCEITOS
A certificação ISO avalia se uma organização se encontra dentro de padrões da
qualidade.
A gestão de qualidade total (TQM) se compromete com a qualidade dos objetivos,
a melhoria contínua, e em fazer as coisas corretamente desde o início.
Um círculo da qualidade é um pequeno grupo de trabalhadores que se encontram
regularmente para discutir meios de melhorar a qualidade do trabalho.
IMPORTANTE
Quatro máximas do Controle da Qualidade
1. A qualidade significa conformidade a padrões. Os trabalhadores precisam saber
exatamente a quais padrões de desempenho eles deverão atender.
2. A qualidade vem com a prevenção de defeitos, e não com a correção de defeitos.
Liderança, treinamento e disciplina devem prevenir defeitos antes de mais nada.
3. A qualidade como padrão de desempenho deve significar trabalho sem defeitos.
O único padrão de qualidade aceitável é o trabalho perfeito.
4. A qualidade economiza dinheiro. Fazer as coisas corretamente da primeira vez
economiza os custos de correção de um trabalho deficiente.
Duas ferramentas de gestão e de qualidade podem auxiliar o gestor em suas funções, e desta-
camos aqui a ferramenta 5S e o ciclo PDCA de Deming, os quais já foram descritos em capítulo
anterior e devem ser ressaltadas.
2.5. Gestão Estratégica

Estratégia é um plano de ação abrangente que identifica diretrizes de longo prazo para uma
organização e orienta a aplicação de recursos para alcançar suas metas. Uma boa estratégia ajuda
a organização a obter vantagem competitiva. Isso significa que é possível superar os concorrentes.
A gestão estratégica é o processo de formulação e implementação de estratégias para alcançar
as metas de longo prazo. A formulação estratégica é o processo de criar uma estratégia. Ela envol-

ve a avaliação da organização e do ambiente para planejar novas estratégias capazes de propor-
cionar vantagem competitiva no futuro. A implementação de estratégias é o processo de colocar
as estratégias em prática. Envolve liderar e ativar toda a organização para colocar a estratégia em
ação (Schermerhorn, 2008).
CONCEITOS
Estratégia é um plano abrangente para a conquista de objetivos de longo prazo.
Uma vantagem competitiva resulta de operações bem sucedidas.
Gestão estratégica é o processo de formulação e implementação de estratégias.
Formulação estratégica é o processo de criação de estratégias.
Implementação de estratégias é o processo de colocar as estratégias em prática.
2.5.1. A Missão
A formulação de estratégia começa com uma análise e o esclarecimento da missão e dos obje-
tivos organizacionais. A missão descreve os propósitos de uma organização, sua razão de existir na
sociedade. As melhores organizações tem missões claras que comunicam um sentido de direção e
motivam seus membros a trabalhar para cumpri-la. Elas também ligam essas missões a objetivos
operacionais bem escolhidos que servem como metas de curto prazo a serem alcançadas (Scher-
merhorn, 2008).
EXEMPLOS
FIOCRUZ – Fundação Oswaldo Cruz [acesso 2017 jun 09]. Disponível em: ht-
tps://portal.fiocruz.br/pt-br/content/perfil-institucional
• Missão
• Produzir, disseminar e compartilhar conhecimentos e tecnologias voltados para
o fortalecimento e a consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS) e que contri-
buam para a promoção da saúde e da qualidade de vida da população brasileira,
para a redução das desigualdades sociais e para a dinâmica nacional de inovação,
tendo a defesa do direito à saúde e da cidadania ampla como valores centrais.
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária [acesso 2017 jun 09]. Disponí-
vel em: http://portal.anvisa.gov.br/institucional
• Missão
• Proteger e promover a saúde da população, mediante a intervenção nos riscos
decorrentes da produção e do uso de produtos e serviços sujeitos à vigilância sa-
nitária, em ação coordenada e integrada no âmbito do Sistema Único de Saúde.
Ministério da Saúde [acesso 2017 jun 09]. Disponível em: http://portalsaude.sau-
de.gov.br/index.php/o-ministerio#58
• Missão
• Promover a saúde da população mediante a integração e a construção de par-
cerias com os órgãos federais, as unidades da Federação, os municípios, a iniciati-
va privada e a sociedade, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e para
o exercício da cidadania.

2.5.2. Ferramenta: Análise SWOT
A análise SWOT envolve uma detalhada análise dos pontos fortes (Strenghs), e dos pontos
fracos (Weaknesses) da organização, além de uma análise das oportunidades (Opportunities) e
das ameaças (Threats) externas. Ao avaliar os pontos fortes da organização, um dos objetivos é
identificar dentre eles as competências essenciais, que são os pontos fortes específicos que a orga-
nização possui ou nos quais ela tenha um desempenho superior em relação a seus concorrentes.
Os pontos fracos são, obviamente, o outro lado da moeda. Embora possam exigir uma disciplina
maior para fazer isso, eles também devem ser investigados e compreendidos para se desenvolver
uma perspectiva realista das capacidades da organização. A mesma disciplina deve ser mantida ao
se examinarem as condições do ambiente onde a empresa opera. Não são apenas as oportunida-
des que contam, como novos mercados, economia forte, concorrentes fracos e tecnologias emer-
gentes. As ameaças também devem ser consideradas: quem sabe o surgimento de novos concor-
rentes, escassez de recursos, mudanças nas preferencias do consumidor e novas regulamentações
governamentais (Schermerhorn, 2008). Mais informações em capítulos anteriores.
CONCEITOS
Análise SWOT analisa os pontos fortes e os pontos fracos de uma organização,
bem como as oportunidades e as ameaças.
Competência essencial é um ponto forte distinto que dá à organização uma van-
tagem competitiva.
3. Áreas de atuação do gestor

As organizações estão normalmente divididas em áreas funcionais, que são áreas com ati-
vidades e tarefas especializadas que são desempenhadas por unidades da organização, onde os
gestores atuarão nestas áreas, normalmente divididas em recursos humanos, finanças, comercial/
marketing e produção/operações (Sobral e Peci, 2008).
3.1. Área de Gestão de Pessoas / Recursos Humanos

Como as pessoas são considerada um dos recursos mais importantes em todas as organiza-
ções, a gestão de recursos humanos atrai, desenvolve e mantém uma força de trabalho talentosa
e cheia de energia. Seu propósito é garantir que uma organização esteja sempre servida dos me-
lhores profissionais disponíveis, para que consiga desenvolver importantes trabalhos da melhor
maneira possível (Schermerhorn, 2008).
IMPORTANTE
Responsabilidades do Gerenciamento de Recursos Humanos
1.Atrair uma força de trabalho qualificada – planejamento, recrutamento e seleção
de recursos humanos;

2.Desenvolver uma força de trabalho qualificada – orientação, treinamento, avalia-
ção de desempenho dos funcionários;
3.Manter uma força de trabalho qualificada – retenção e desenvolvimento de carreira.
Esta área também atende a legislação governamental de proteção aos trabalhadores, quanto
à discriminação no emprego, aos direitos e deveres dos empregados, e também participa das ne-
gociações coletivas entre os sindicatos e os trabalhadores referente a seus contratos de trabalho.
Para atrair, desenvolver e manter sua força de trabalho, os gestores utilizam-se de práticas de
planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção, além das funções de orientação e
socialização, treinamento do empregado, sendo hoje falado muito nos conceitos de coaching e
mentoring, além da avaliação de desempenho e a necessidade de planejamento e desenvolvimen-
to de carreira.
CONCEITOS
Planejamento de recursos humanos analisa as necessidades de pessoal e identifica
as medidas que irão supri-las.
Recrutamento é um conjunto de atividades desenvolvidas para atrair um grupo de
candidatos qualificados.
Seleção é a escolha de quem contratar dentre um grupo de candidatos qualificados.
A socialização influencia o comportamento e as atitudes de um novo funcionário.
O coaching ocorre quando uma pessoa experiente oferece conselhos sobre como
desempenhar bem o seu trabalho a uma pessoa menos experiente.
A mentoria (mentoring) coloca funcionários em início de carreira sob o acompa-
nhamento de funcionários seniores.
Uma avaliação de desempenho é o processo de avaliar formalmente o desempe-
nho e fornecer feedback ao trabalhador.
O desenvolvimento de carreira administra o crescimento de uma pessoa na carreira.
Planejamento de carreira é o processo de casar objetivos de carreira e capacida-
des individuais com as oportunidades, para que elas sejam satisfeitas.
3.2. Área Financeira

A área financeira lida com todos os aspectos que envolvem recursos financeiros. As finanças
são uma área de apoio, não estando relacionadas com a atividade principal da organização. No
entanto, têm uma importância decisiva para o desempenho organizacional. Seu principal objetivo
consiste em captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a alcançar os
objetivos organizacionais. O gestor é responsável pelas seguintes funções dentro da área finan-
ceira: Informação de gestão; Análise; Investimentos; Financiamento; e Distribuição de dividendos

3.3. Área Comercial e de Marketing
A área comercial e de marketing está relacionada com as atividades cujo objetivo é captar e
manter os clientes da organização. Seu principal foco é a satisfação do cliente, procurando influen-
ciar seu comportamento e, assim, alcançar o propósito da organização. Todas as organizações,
sejam elas públicas ou privadas, com fins lucrativos ou não, tem a necessidade de desenvolver
programas de marketing para garantir sua sobrevivência. O gestor nesta área é responsável por
diversas funções e atividades organizacionais, entre as quais estão: Pesquisa de mercado; produto;
preço; distribuição; comunicação; e vendas (Sobral e Peci, 2008).
3.4. Área de Produção ou de Operações

A principal razão de ser de uma organização é a produção de bens ou a prestação de servi-
ços. Por esse motivo, o sistema de operações de uma organização é o centro ou o “coração” de
sua atividade. O sistema de operações é o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas
envolvidas na produção de bens ou prestação de serviços de uma organização, representando o
modo como esta transforma os insumos em produtos ou serviços, agregando valor de forma a
alcançar os objetivos organizacionais. A administração de operações é uma atividade complexa
de administração que envolve: Planejamento do produto; instalações; processo produtivo; orga-
nização do trabalho; planejamento da produção; administração de estoques; controles e compras
Dezenas de conceitos ligados à administração geral, ao trabalho do gestor, às funções e ferra-
mentas de gestão e às áreas de atuação dos gestores foram apresentados neste capítulo, que teve
o propósito de reunir os principais tópicos que devem ser de conhecimento e prática dos gestores,
independentemente do nível hierárquico ou mesmo tipo de organização que venha a atuar. A in-
tenção do autor foi a de capacitar os gestores de saúde nestes temas.
5. Referências
Chiavenato I. Administração para não-administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos.
São Paulo: Saraiva; 2008.
Chiavenato I. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Elsevier; 2006.
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2009.
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Onofre R. Foi a Lava-Jato que fez. Aos três anos, a maior operação anticorrupção do país já tem
legado a apresentar. Veja, São Paulo, 2017 mar 22. Edição 2522, ano 50, n. 12.

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Certo SC. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Pearson; 2003.
Chiavenato I. Administração geral e pública. 3. ed. São Paulo: Manole; 2012.
Chiavenato I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier; 2004.
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Montana PJ, Charnov BH. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva; 2003.
Nogueira AM. Teoria geral da administração para o século XXI. São Paulo: Ática; 2007.
Pereira AM. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pearson; 2004.

CAPÍTULO 17
Impactos da violência na saúde:

como prevenir e enfrentar?
Relação entre Violência e Gestão em Saúde
Cirurgião-dentista. Especialista em Odontologia em Saúde Coletiva pela Faculdade São Leo-
poldo Mandic. Mestre em Ciências e Saúde pela Universidade Federal do Piauí. Doutorando em
Odontologia, com área de concentração em Saúde Coletiva pela FOP/UNICAMP. Perito odonto-
-legista da Polícia Civil do Piauí.

Cirurgiã-dentista. Especialista em Saúde Pública pela UNITAU e em Odontologia Legal pela
FOP/Unicamp. Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Odontologia/FOP/Unicamp, Área
de Concentração em Saúde Coletiva.

Cirurgião-dentista. Especialista em Gestão Pública em Serviço de Saúde. Mestre em Odonto-
logia pela UFMG. Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Odontologia/FOP/Unicamp.
Fiscal de Saúde/Dentista, Prefeitura Municipal de Divinópolis, MG.

Cirurgiã-dentista. Doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Odontologia da FOP/
Unicamp, Área de Concentração em Saúde Coletiva. Mestra em Odontologia em Saúde Coletiva
pela FOP/Unicamp. Especialista em Odontologia em Saúde Coletiva pela UFES. Especialista em
Atenção Primária à Saúde pela Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo.

Guia do Capítulo
Objetivo
Conscientizar o gestor sobre seu papel no combate à violência; informar o gestor em saúde
sobre os tipos de violência; bem como seu impacto na saúde pública. Conhecer a legislação perti-
nente ao tema e discutir sobre estratégias de prevenção e enfrentamento à violência no SUS.
1. Definição e Classificação de Violência
2. Impacto da Violência nos Custos em Saúde Pública
3. Formação, Educação Permanente e Legislação
4. Importância de Notificar e Monitorar os Casos de Violência
5. Prevenção e Promoção
6. Organização da Assistência
7. Experiências Bem Sucedidas
8. Conclusões
Brasil. Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Violência: uma epidemia silenciosa. Brasília:
CONASS; 2008.
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância em Saúde. Impacto da violência na saúde dos
brasileiros. Brasília: Ministério da Saúde; 2005.
Pedrosa CM, Diniz CS, Moura VGA. O Programa Iluminar Campinas: a construção de uma polí-
tica intersetorial e interinstitucional para o enfrentamento da violência como um problema
social. Cien Saude Colet. 2016; 21(6): 1879-88.
Veja o seguinte problema de saúde apontado nesta reportagem de 2015 publicada no site de
notícias da Globo, relacionado com a violência no trânsito em Teresina-PI, e discuta como um
gestor de saúde pode enfrentar este problema e reduzir os gastos em saúde com o mesmo.
Acidentes com moto custaram R$ 6 milhões ao cofres públicos no Piauí.

As internações hospitalares no Sistema Único de Saúde (SUS) causadas por acidentes com
motocicletas no Piauí custaram, somente no ano passado, R$ 6 milhões aos cofres públicos. Os
números estão em levantamento recente divulgado pelo Ministério da Saúde. De acordo com os
dados, em 2014 foram 4.970 internações nos hospitais do Piauí, estado que lidera o ranking de
mortes por acidentes de moto no país.
O Ministério da Saúde mostrou que o número de mortes causadas por esse tipo de acidente
aumentou 401% entre os anos de 2002 e 2012 no Piauí. A taxa de mortalidade de acidentados com
458 Impactos da violência na saúde: como prevenir e enfrentar?

motos no estado é de 21,1 para cada 100 mil habitantes, número quase quatro vezes superior a
média nacional, que é de 6,3 mortes para o universo de 100 mil habitantes.
As estatísticas apontam que as motocicletas representam 28% das mortes no transporte ter-
restre. Em 2013, o Brasil registrou 12.040 vítimas fatais oriundas dos acidentes com motos, 615
delas somente em solo piauiense. O Hospital de Urgência de Teresina (HUT) é o que mais recebe
vítimas no estado. Só de janeiro a abril deste ano já foram 3.561 pacientes.
Segundo o Ministério da Saúde, a escalada das estatísticas é atribuída principalmente ao au-
mento vertiginoso da frota de motos no país. Enquanto a população brasileira cresceu apenas 11%
em dez anos, a frota de motos registrou um salto de 247,1% no mesmo período. No Piauí a reali-
dade não é diferente. Segundo o Detran, 57,80% da frota total de veículos no interior do estado é
formada por motos.
De acordo com o Sistema de Vigilância de Violências e Acidentes, que traça o perfil das víti-
mas de violências e acidentes atendidas em serviços de urgência e emergência do Sistema Único
de Saúde em capitais brasileiras, 78,76% das vítimas de acidente envolvendo motociclista são
homens, na faixa etária de 20 a 39 anos. “Os acidentes pegam uma faixa etária delicada da popu-
lação. Para um país que está envelhecendo, essas pessoas impactam muito, já que estão em sua
idade produtiva. Esses acidentes interferem no sistema de saúde, na previdência, no trabalho e,
principalmente, na vida pessoal do indivíduo”, lembrou o ministro da saúde Arthur Chioro. (Aci-
dentes..., 2015).
Você pode encontrar a matéria completa no link: <http://g1.globo.com/pi/piaui/noticia/2015/05/acidentes-com-

moto-custaram-r-6-milhoes-ao-cofres-publicos-no-piaui.html>.
Impactos da violência na saúde: como prevenir e enfrentar? 459

CAPÍTULO 17
Impactos da violência na saúde:

como prevenir e enfrentar?
Relação entre Violência e Gestão em Saúde
Todos os dias, ao ligar a televisão, abrir um jornal impresso ou navegar em portais de notícias
pela internet, certamente você vai se deparar com muitas informações relacionadas com a violên-
cia no seu município, Estado ou no Brasil. Apesar de parecer um tema distante e alheio ao trabalho
de um gestor em saúde, a violência é um grave problema de saúde pública. Ela se apresenta como
uma epidemia silenciosa na atualidade e está diretamente ligada à gestão em saúde, seja através
de políticas de prevenção ou estratégias de vigilância. Além disso, a comunicação com setores de
Segurança Pública ou da Justiça, como delegacias de Polícia, Institutos de Medicina Legal e Minis-
tério Público, requer o conhecimento de leis básicas que regem o destino e os direitos das vítimas
de mortes por causas violentas: acidentes de trânsito, suicídios, homicídio e outras.
Figuras 1 a 6 – Capas de revistas nacionais com temas relacionados à violência.
Figura 1
Fonte: Super Interessante, Edição n. 349, de julho de 2015

Disponível em: http://super.abril.com.br/superarquivo/349/

2
Fonte: Época, Edição n. 909, de novembro de 2015

Disponível em: <http://epoca.globo.com/vida/noticia/2015/11/primavera-das-
mulheres.html>.
Fonte: IstoÉ, Edição n. 2430, de 01 de julho de 2016

Disponível em: <http://istoe.com.br/edicao/2430/>.
Fonte: CartaCapital, Edição n. 812, de agosto de 2014

Disponível em: <https://www.cartacapital.com.br/revista/812>.
Fonte: Sociologias. 2013; 15(34)

Disponível em: <https://www.ufrgs.br/ppgs/index.php?formulario=producao&metodo=0&id=8>.
Fonte: IstoÉ, Edição n. 2397, de 11 de novembro de 2015

Disponível em: <http://istoe.com.br/edicao/873_AS+MULHERES+DIZEM+NAO/>.

Não podemos também nos esquecer de que as mortes correspondem à “ponta do iceberg”,
uma vez que o número de pessoas vitimadas, muitas vezes com sequelas, é muito maior. Como
diariamente os serviços de saúde recebem as vítimas em situações de urgência e emergência com
vistas ao acompanhamento necessário para o restabelecimento das condições de saúde e reabilita-
ção, verificamos que os gestores em saúde (municipais, estaduais e federais) têm responsabilidade
no enfrentamento aos casos de violência e, principalmente, na sua prevenção.
A violência impacta nos custos do sistema público de saúde valores de quase 1 bilhão de reais
por ano (cerca de 206 milhões de reais por agressões e 769 milhões por acidentes de trânsito),
segundo estimativa feita pelo IPEA – Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (Cerqueira et
al., 2016), com base em dados de 2014. Porém, o sofrimento e o impacto emocional de famílias e
vítimas não podem ser quantificados.
1. Definição e classificação de violência

Segundo definição da Organização Mundial da Saúde – OMS (World Health Organization –
WHO, 2002), as violências são caracterizadas pelo “uso intencional da força física ou do poder,
real ou em ameaça, contra si próprio, contra outra pessoa, ou contra um grupo ou comunidade
que possa resultar em ou tenha alta probabilidade de resultar em morte, lesão, dano psicológico,
problemas de desenvolvimento ou privação”.
A violência pode ser classificada em três categorias (WHO, 2002):
Violência dirigida contra si mesmo (autoinfligida), representada pelos suicídios;
Violência / acidentes no trânsito, que apesar de serem incidentes não intencionais, também
podem ser considerados como tipo de violência;
Violência interpessoal, que envolve os âmbitos domiciliar, comunitário e coletivo. Possui na-
tureza física, psicológica, sexual ou é causada por abandono e negligência, envolvendo gênero e
grupos etários mais vulneráveis.
A violência é um grave elemento da precarização da vida e atinge amplos segmentos da so-
ciedade com sérias proporções tanto nas grandes metrópoles, quanto nas cidades menores. Ao
mesmo tempo em que afeta a sociedade, é a própria sociedade que a produz. O enfretamento da
violência depende de políticas públicas e exige mudanças nas instituições sociais. Como é um
fenômeno de grande complexidade, as políticas públicas e as ações voltadas para esse fim devem
possuir caráter intersetorial e multidisciplinar. Todavia, observa-se que a criação de parcerias e o
conhecimento necessário para sua construção ainda são pouco desenvolvidos e há pouco incenti-
vo para sua realização (Pirotta et al., 2013).
O enfrentamento da violência no campo da saúde, abrange uma série de situações que envol-
vem a violência doméstica, a violência sexual, a atenção aos usuários do crack e de outras subs-
tâncias psicoativas, a morbidade e a mortalidade devido a acidentes de trânsito, os homicídios,
os suicídios, entre outros exemplos. Ademais, a violência atinge de forma diferente mulheres e
homens, crianças e adultos, além dos grupos étnicos e raciais da população (Pirotta et al., 2013).
Apesar de o sistema de saúde não estar adequadamente preparado para enfrentar a violência,
há diversos esforços sendo feitos nos serviços para fazer frente à violência, como o reconhecimen-
to desta pelos profissionais, sensibilização e a capacitação das equipes para a atenção a pessoas
em situação de violência, sistemas de notificação e o emprego das fontes de dados quantitativos

na investigação da violência. Responder à violência implica a articulação entre diversos setores
sociais, como saúde, educação e justiça (Pirotta et al., 2013).
As propostas de enfrentamento da violência,

de acordo com a publicação “Violência: uma
epidemia silenciosa” (Brasil, 2008), do Conselho
Nacional de Secretários de Saúde (CONASS),
devem ser organizadas nas seguintes áreas de
atuação: Formação, Educação Permanente e Le-
gislação, Vigilância, Organização da Assistência,
Prevenção e Promoção.
Para atingir os objetivos propostos pelo CONASS, devem-se buscar parcerias com instituições
formadoras de profissionais de saúde, bem como com entidades de classe dos profissionais de saú-
de (Conselhos Federal e Regionais de Medicina, Odontologia e Enfermagem, Sociedades Brasilei-
ras de Medicina Legal, Pediatria, Ginecologia e Obstetrícia, dentre outras especialidades médicas,
Associações Brasileiras de Enfermagem, de Odontologia, dentre outras categorias profissionais),
Universidades e demais instituições de ensino e pesquisa, áreas de segurança, justiça, educação,
ação social, trânsito e urbanismo das esferas de governo federal, estaduais e municipais, organiza-
ções sociais, movimentos populares e organismos internacionais.
2. Impacto da violência nos custos em saúde pública

Figura 7 – Homicídios no Brasil em 2014.
Fonte: Tavares, 2016.

Disponível em: <http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2016/03/brasil-bate-recorde-no-numero-de-homicidios-
segundo-ipea.html>.

Os resultados preliminares de um estudo sobre os gastos com segurança e custos da violência
no Brasil, encomendado pelo Banco Mundial, indicam que o país gastou cerca de R$ 73 bilhões
com segurança pública em 2014, que equivalem a 1,3% do PIB nacional (Lima et al., 2016, citados
por Carbonari et al., 2016). Já os custos sociais da violência sobre o PIB, de acordo com a soma
do total das causas externas e do total dos custos da perda de capital humano, medida por anos de
vida perdidos, equivaleram a cerca de 2,53% do PIB brasileiro, em 2013 (Lima et al., 2016, citados
por Carbonari et al., 2016).
Esses resultados apontam diretamente para a percepção de que os custos com violência vão
além do setor de Segurança e impactam o setor Saúde, pois como causas de morte evitáveis, apa-
recem de forma crescente as causas externas, que podem ser evitadas através de campanhas de
conscientização e que, além de virem afetando predominantemente os jovens e jovens-adultos,
também incidem sobre as faixas etárias de crianças e adolescentes (Brasil, 2009). Por exemplo,
dados do Sistema de Informações de Mortalidade do Ministério da Saúde, referentes a 2014, indi-
cam que naquele ano ocorreram 156.942 por causas externas, sendo 59.681 óbitos por agressões
(mais de 163 por dia), 44.823 por acidentes de transporte (mais de 122 por dia), 10.653 por lesões
autoprovocadas voluntariamente (mais de 29 por dia) (Brasil, 2017a).
Cabe chamar atenção que a violência incide, prioritariamente, sobre as idades jovens e adul-
tas-jovens (15 a 39 anos) do sexo masculino e esse processo ocorre em paralelo ao declínio gene-
ralizado da mortalidade na infância, ou seja, visualizamos que apesar do aumento no número de
crianças sobreviventes no Brasil, contraditoriamente observa-se que o risco de virem a morrer ao
atingirem as faixas etárias jovens aumenta a cada ano (Brasil, 2009).
O aumento da mortalidade naquelas faixas etárias jovens do sexo masculino tem efeito negati-
vo sobre a esperança de vida ao nascer, por reduzir os ganhos de anos de vida que vinham sendo
obtidos em função do declínio dos níveis de mortalidade infantil e de menores de 5 anos. Além dis-
so, acarreta um aumento nos diferenciais entre as mortalidades masculina e feminina, ou seja, ao
longo das últimas duas décadas, parte dos ganhos obtidos na esperança de vida, devidos à queda
da mortalidade infantil e de menores de 5 anos, foram perdidos em função do aumento das mortes
por causas externas entre os jovens do sexo masculino (Brasil, 2009). Nesse caso observamos ape-
nas a mortalidade, mas como vimos anteriormente, esta é apenas a ponta do iceberg.
3. Formação, educação permanente e legislação

Informar a sociedade quanto à origem e consequências da violência é de primordial importân-
cia. Deve-se ir além de uma visão de formação de profissionais, mas apontar no sentido de uma
cultura de paz. Desse modo, durante o ensino fundamental e médio, precisam ser desenvolvidas
práticas que levem a uma consciência de respeito aos direitos individuais e coletivos e a uma sen-
sibilização para os danos do uso e abuso de álcool e drogas, para a irresponsabilidade no trânsito,
para o respeito às diferenças de etnias, gêneros, orientações sexuais, etc (Brasil, 2008).
No contexto do Sistema Único de Saúde, experimentamos um momento desejado e inovador
na abordagem da educação permanente. O Ministério da Saúde possui instrumentos para estimu-
lar o ensino na rede de serviços, com critérios coesos aos princípios do SUS, através do Pró-Saúde.
Todos os profissionais da área da saúde são identificados como tendo potencial de atuação na
identificação de mães com traços de violência e crianças vitimadas, ou com traços de depressão;

entre outros agravos relacionados às vítimas de violência (Brasil, 2008). Para desenvolver a cultura
da paz e aprofundar na formação e na educação permanente, as seguintes estratégias podem ser
utilizadas (Brasil, 2008):
• Capacitar as equipes da Estratégia de Saúde da Família e os Agentes Comunitários de Saúde,
especialmente aqueles que atuam em áreas reconhecidamente mais violentas, com o objetivo
de desenvolver habilidades para identificar possíveis violências no ambiente familiar e na
comunidade, encaminhando as vítimas à Rede de Atenção, além de aprimorar ações de
promoção da cultura de paz e prevenção da violência (Brasil, 2008);
• Otimizar atividades de educação permanente a fim de desenvolver nos profissionais envolvidos
as competências necessárias para torná-los aptos a prestar atenção humanizada e integrada
às vítimas de violência e organizar a Rede Local de Atenção às Vítimas de Violência (Brasil,
2008);
• Potencializar a ação multiplicadora de capacitação aos gestores, gerentes e profissionais dos
diferentes setores para a abordagem da violência; aprimorar a atenção às vítimas de violência
e agressores e popularizar as medidas de responsabilização, desenvolvimento e disseminação
de práticas de prevenção da violência e construção da paz (Brasil, 2008);
• Elaborar ações educativas com adolescentes, relacionadas à cidadania, saúde preventiva e
meio ambiente, por meio de atividades culturais, artísticas ou de pré-qualificação profissional,
no intuito de formar agentes multiplicadores para fomentar uma cultura de paz e de prevenção
à violência, a partir de uma construção coletiva permitida através de ampla discussão de ideias,
fatos estatísticos e planejamento (Brasil, 2008).
• Colaborar no desenvolvimento do diagnóstico da violência, por meio da análise dos bancos de
dados disponíveis, rotinização dos mecanismos de notificação e produção de dados primários
(Brasil, 2008).
Para produção de dados reais sobre o cenário da violência, é importante que as pesquisas
englobem a perspectiva de gênero, raça e etnia, bem como as diferenças e desigualdades sociais.
Primeiramente, um conjunto de temas para estudo refere-se ao levantamento de dados sobre a
morbimortalidade por violência: magnitude, dinâmica, tendências, fatores de risco, consequências
do uso/abuso de álcool e drogas (Brasil, 2008). Um segundo conjunto de temas vincula-se ao
conhecimento do perfil das vítimas e dos agressores e deve unir as variáveis epidemiológicas e
também os aspectos psicológicos, sociais e culturais: criar uma identidade e um território às víti-
mas e aos agressores da violência doméstica, no trânsito, no trabalho, na escola, nos serviços de
saúde. E não apenas às pessoas individualmente, mas também aos grupos sociais mais vulneráveis
(Brasil, 2008). Outro ponto de extrema relevância para investigação é o conhecimento do custo e
do impacto econômico-financeiro, social e humano da violência em todas as suas manifestações e
dimensões: interpessoal, autoprovocada e no trânsito. Nesse sentido, a articulação com a mídia é
fundamental, no dia a dia, em campanhas de divulgação e prevenção, na formação de uma cons-
ciência cidadã de rejeição à violência (Brasil, 2008).
A elaboração de leis que possibilitem o enfrentamento da violência (seja nos aspectos penais,
de medidas que tenham impactos sociais, de regulamentação das relações de trânsito ou outras) e
a priorização política do tema constituem medidas indispensáveis do Poder Legislativo para unido

com os demais poderes, Executivo e Judiciário, e a sociedade em geral, promover um amplo mo-
vimento no sentido de modificar o atual cenário da violência no Brasil (Brasil, 2008).
Um exemplo disso é a legislação do Código Nacional de Trânsito que já modificou as estatísti-
cas de forma concreta. Haja vista que as taxas de mortalidade por acidentes de trânsito eram cres-
centes até 1996 (quando a taxa foi de 22,5 por 100.000 habitantes) e apresentaram queda significa-
tiva a partir de 1998 (ano de implantação do Código Nacional de Trânsito), voltando a apresentar
discreto aumento entre 2000 e 2004, com discreta diminuição em 2006, quando a taxa foi de 18,7
óbitos por 100.000 habitantes. Todavia, estas taxas de mortalidade bruta por acidentes no trânsito
aumentaram na última década, de acordo com dados obtidos no DATASUS. Em 2011, ano em que
houve a última pesquisa, esta taxa foi de 32,6 óbitos por 100.000 habitantes (Brasil, 2008). Esse
fato evidencia que a criação de leis isoladamente tem um efeito somente no curto prazo, havendo
necessidade de uma trabalho contínuo, fortemente relacionado à educação.
A violência tem uma complexidade que supera

uma ação setorial isolada. O seu enfrentamento,
portanto, precisa contemplar ações intersetoriais
que envolvam um trabalho integrado de vários
segmentos como saúde, educação, segurança
pública, poder judiciário, sociedade civil, dentre
outros para se ter sucesso. A legislação por si só
não garante o sucesso de uma ação intersetorial,
no entanto, é primordial na medida em que ins-
titucionaliza os compromissos assumidos pelas
diversas áreas de políticas públicas (Brasil, 2008).
Impulsionar mudanças na legislação que trata da comercialização e consumo de bebidas al-

coólicas é uma proposta bem-recebida, enfatizando os seguintes pontos (Brasil, 2008):
• Intensificar a fiscalização e a punição sobre venda de bebidas alcoólicas para menores de 18
anos (Brasil, 2008).
• Aumentar de taxação sobre as bebidas alcoólicas (Brasil, 2008).
• Limitar o acesso às bebidas alcoólicas (Brasil, 2008).
• Reduzir o horário de funcionamento de bares (Brasil, 2008).
• Fomentar mudanças na legislação a respeito da propaganda de bebidas alcoólicas, exigindo a
inserção obrigatória de informações sobre os malefícios que provocam (Brasil, 2008).
• Vetar a publicidade e patrocínio de eventos esportivos e culturais, da mesma forma que é feito
com o cigarro (Brasil, 2008).
• Reformular a legislação atual para aumentar o rigor das penas relacionadas à violência no
trânsito (Brasil, 2008).

• Revisar a legislação atual para aumentar o rigor na habilitação e fiscalização dos condutores de
motocicleta (Brasil, 2008).
A violência de gênero e contra grupos etários como crianças, adolescentes e idosos é um dos
grandes problemas a serem enfrentados. Existe atualmente um arcabouço legal que trata dessas
questões específicas e que deve ser objeto de ações concretas em sua aplicação (Brasil, 2008).
O Estatuto da Criança e do Adolescente criado pela Lei 8.069 de 13 de julho de 1990 cita
em seu artigo 5º que nenhuma criança ou adolescente será objeto de negligência, discriminação,
exploração, violência, crueldade e opressão (Brasil, 1990). O Estatuto do Idoso criado pela Lei
10.741, de 1º de outubro de 2003 prevê a defesa do idoso vítima de negligência, violência, cruel-
dade e opressão (Brasil, 2003). Os idosos são vítimas dos mais diversos tipos de violência e maus
tratos que se referem a abusos físicos, psicológicos e sexuais, como abandono, negligências, abu-
sos financeiros e autonegligências (Brasil, 2008).
Um outro marco legal importante foi a instituição da Lei 11.340 de 07 de agosto de 2006 que
coíbe a violência doméstica e familiar contra a mulher, chamada de Lei Maria da Penha (Brasil,
2006). Essa lei tipifica a violência doméstica como uma das formas de violação dos direitos huma-
nos, altera o Código Penal e possibilita que os agressores sejam presos em flagrante ou tenham
sua prisão preventiva decretada, quando ameaçarem a integridade física da mulher (Brasil, 2008).
A violência de gênero é um problema que está ligado ao poder e abrange a que é praticada por
homens contra as mulheres, por mulheres contra homens, entre homens e entre mulheres. Mes-
mo considerando que a mulher possa vir a ser agente de violência na sua relação com o homem,
culturalmente, na sociedade brasileira e no mundo, em sua grande maioria a mulher é a vítima
preferencial (Brasil, 2008).
4. Importância de notificar e monitorar os casos de violência

A Política Nacional de Redução da Morbimortalidade por Acidentes e Violências, instituída
pela portaria GM/MS nº. 737 em janeiro de 2001 foi o que deu início à vigilância das violências.
A finalidade desta política é monitorar e melhorar as informações sobre a ocorrência de acidentes
e violências como uma prioridade à qual deveria ser concedida atenção especial, considerando
fundamental a promoção do registro contínuo padronizado e adequado das informações, para
possibilitar estudos e elaboração de estratégias de intervenção (Brasil, 2001; Brasil, 2008).
Cinco anos depois, em março de 2006 foi publicada a Portaria GM/MS 687, que aprovou a Po-
lítica Nacional de Promoção da Saúde. Esta, por sua vez, promoveu ações propostas com vistas à
prevenção da violência e estímulo à cultura de paz, tais como ampliar e fortalecer a Rede Nacional
de Prevenção da Violência e Promoção da Saúde e implementar a ficha de notificação de violência
interpessoal. Posteriormente, em agosto de 2006, é publicada a portaria GM/MS 1876, que institui
diretrizes nacionais para prevenção do suicídio (Brasil, 2006; Brasil, 2008).

Figura 8 - Registro de caso de violência
Fonte: Souza, 2002.
As principais fontes oficiais de informação sobre violências e acidentes no Brasil são: o boletim
de ocorrência policial (BO); o boletim do Departamento Nacional de Estrada de Rodagem (DNER);
a Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT); o Sistema de Informações Hospitalares (SIH/
SUS) e o Sistema de Informação de Mortalidade do Ministério da Saúde (SIM/MS). Cada vez que
ocorre um evento violento no País, seu registro deveria passar pelas instituições e serviços mos-
trados no fluxograma abaixo (Brasil, 2008):
Quando estes dados se constituem em estatística oficial, a informação de um evento violen-
to passa por várias mãos e percorre diversas instituições, estando condicionada a problemas de
idiossincrasia e finalidades dessas entidades, a questões ideológicas das pessoas que notificam e
aos que procedem à notificação e às dificuldades ou facilidades tecnológicas e operacionais dos
vários sistemas e fontes. Assim, estes dados podem não representar uma verdade absoluta, mas
certamente já contribuem bastante para o planejamento do gestor com finalidade de enfrentar os
eventos da violência.
Núcleos de Prevenção de Violências
Os Núcleos de Prevenção de Violências vêm contribuindo na sistematização, análise e dispo-
nibilização das informações sobre violência, além de executar estratégias de promoção da saúde e
prevenção de violências e acidentes. Eles podem ser considerados a base da articulação e execu-
ção de todas propostas de combate à violência. Para que estes núcleos alcancem estes objetivos,
são estratégias fundamentais (Brasil, 2008):
• Articular uma rede de atenção e proteção social, com parcerias intrasetoriais e interinstitucionais,
tanto para o aprimoramento das informações como para apoio ao desenvolvimento de políticas
públicas (Brasil, 2008).
• Examinar a situação de saúde nestes núcleos, por meio da capacitação em epidemiologia e
do uso de ferramentas tecnológicas como o geoprocessamento, conexão de bancos de dados

dos diversos sistemas de informação e aplicativos para extração de dados e indicadores como
“tabwin” e outros (Brasil, 2008).
• Financiamento estável, para garantir não só a implantação, mas também a manutenção e
custeio dos núcleos (Brasil, 2008).
Nestes núcleos, devem ser instituídos os “Observatórios de Acidentes e Violências”, com o
intuito de articular as informações e trocar experiências entre os serviços e instituições que li-
dam com acidentes e violências, produzindo e difundindo análises integradas e compartilhadas de
modo a permitir maior visibilidade e melhor compreensão das expressões dos acidentes e violên-
cias. Isso deve favorecer o enfrentamento intersetorial, tanto na perspectiva da ação dos organis-
mos de Estado como a participação da população e do controle social (Brasil, 2008).
Para monitorar os indicadores, situações de risco e tipos de agravos decorrentes de acidentes
e violências, a fim de identificar o perfil da morbimortalidade por causas externas, devem existir
serviços do tipo “sentinela” em hospitais de referência para violências e acidentes e serviços de
urgência e emergência, principalmente em municípios com Núcleos de Prevenção da Violência e
Promoção da Saúde implantados (Brasil, 2008).
Investigação de Violências e a Ficha de Notificação

Por lei, a notificação de violência é obrigatória nos casos de violência contra a mulher, a crian-
ça, o adolescente e o idoso e os casos de suicídio. Esta deve ser feita por meio de uma ficha padro-
nizada e incluída entre os agravos monitorados pelo SINAN (Sistema de Informações de Agravos
de Notificação). Tal atitude é fundamental para: dimensionar a demanda de casos relacionados a
essas formas de violência; identificar lesões de menor gravidade; conhecer a seriedade das vio-
lências e acidentes; tipificar as várias formas de violências; identificar a violência “silenciada”,
principalmente a doméstica e sexual; caracterizar o perfil das vítimas; e caracterizar o perfil dos/
as autores/as de violência (Brasil, 2008).
Aconselha-se que sejam constituídos comitês de atenção (assistência, prevenção e vigilância)
à tentativa de suicídio e suicídios durante a vigilância e prevenção do suicídio nos estados e mu-
nicípios e que estes sejam adequados para promover a notificação e investigação de tentativas de
suicídio/suicídio por meio da ficha padronizada de notificação (Brasil, 2008).
O mapeamento de áreas com maior frequência de lesões e mortes ligadas à violência e aciden-
tes é fundamental para integrar os dados dos diversos sistemas de informações, tanto da área de
saúde como também da segurança, trânsito, dentre outros. Ferramentas tecnológicas, como o geo-
processamento, podem ser muito úteis para este fim. Esta ação é fundamental para o planejamento
e organização das demais ações de promoção, prevenção e assistência, bem como para articular
as forças sociais para intervenção em áreas e populações de maior risco social (Brasil, 2008).
Na cidade de Campinas, em São Paulo, encontramos grandes avanços na formulação e im-
plementação de políticas de combate e acompanhamento de vítimas de violência. A Ficha de
Notificação utilizada neste município, inclusive, serviu de modelo para a implantada no Ministério
da Saúde:

Figura 9 - Modelo de Ficha de notificação de caso de violência

Quanto aos Sistemas de Informações de Mortalidade – SIM e Sistema de Informações Hos-
pitalares – SIH, são necessários os seguintes procedimentos: agilizar o fluxo de coleta, processa-
mento e divulgação das informações; aprimorar a qualidade das informações referentes ao tipo de
violência que ocasionou a lesão que motivou a internação (no caso do SIH) ou a morte (no caso
do SIM), ou seja, se a lesão foi devida a uma agressão, a um acidente ou uma lesão auto-infligida;
e implantar a investigação de óbitos por causas externas para melhor definição da causa básica
constante nas declarações de óbito. A pesquisa de informações dentro do SIM e do SIH podem
subsidiar a implementação de políticas públicas de enfrentamento à violência.
5. Prevenção e promoção
A Política Nacional de Redução da Morbimortalidade por Acidentes e Violências, instituída
pela portaria GM/MS nº. 737 em janeiro de 2001, ao incorporar os acidentes e violências como
problemas de saúde pública, já considera em seu texto que o setor tem um papel na construção da
cidadania e da qualidade de vida da população, participando em conjunto com outros setores e a
sociedade civil. Considera também que a saúde tem seu papel específico, destacando a utilização
de instrumentos que lhe são próprios, como a adequação das ações relativas à assistência, recu-
peração e reabilitação e as estratégias de promoção da saúde e prevenção de doenças e agravos.
Atenção Primária
Na atenção primária, de acordo com o CONASS (Brasil, 2008), a violência deve ser enfrentada,
resumidamente, com ações de assistência e ações de reabilitação:
I - Ações de Assistência
1. Organizar a rede de atenção à saúde:
– Definir as responsabilidades na assistência de cada ponto de atenção na rede – UBS, USF,
ambulatórios de referência, hospitais, pronto atendimento e pronto socorro;
– Estabelecer fluxos e mecanismos de referência e contra referência para os diferentes pontos e
níveis de atenção;
– Realizar atendimento às vítimas de violência de natureza física, psicológica, sexual, negligência
e abandono;
– Realizar atendimento às vítimas de acidentes de trânsito e a violência interpessoal;
2. Identificar serviços de apoio às vítimas de violência (assistência social; apoio psicológico;
grupos da comunidade; apoio legal contemplando defensoria pública, conselho tutelar,
delegacias e varas especializadas);
3. Identificar serviços para tratamento dos autores de violência;
4. Estabelecer comunicação com os órgãos de polícia e segurança pública;
5. Definir serviços de apoio diagnóstico e terapêutico, inclusive a integração dos serviços de
saúde e segurança pública;
6. Capacitar permanentemente os profissionais de saúde, profissionais que atuam na segurança
pública, professores, educadores, líderes comunitários, para as questões de gênero, raça ou
etnia, e os determinantes da violência;
7. Estabelecer mecanismos de acompanhamento e avaliação do perfil da violência que são
atendidos nos serviços de saúde;
8. Definir ações de acompanhamento das vítimas da violência, e dos autores de violência.

II - Ações de Reabilitação
1. Estabelecer as competências de cada ponto de atenção nas ações de reabilitação das pessoas
vítimas de violência;
2. Implantar protocolos de atendimento para a reabilitação física, psicológica, laboral, social;
3. Identificar sequelas e ou incapacidades nas vítimas;
4. Identificar serviços de referência para reabilitação física e social e apoio na reinserção das
vítimas e dos autores de violência;
5. Estabelecer parcerias com outros setores para o encaminhamento de situações de exclusão
social;
6. Criar mecanismos de articulação entre os serviços específicos para informação, orientação e
assessoramento das vítimas da violência nos envolvidos com questões de natureza criminal,
civil, familiar ou constitucional;
7. Possibilitar a imediata internação hospitalar, tratamento, medicamentos, próteses ou outros
recursos médicos essenciais à reabilitação das vítimas;
8. Elaborar em parceria com outros órgãos estratégias de proteção às vítimas para educar a
população em condutas de prevenção à vitimização e cumprir seu papel de contribuir para a
investigação e a responsabilidade de atos criminosos;
9. Garantir assistência psicológica às vítimas de crimes violentos e aos seus familiares.
Especialmente nos casos de estupro, abuso sexual e crimes conexos.
Apoio às Necessidades Essenciais da Infância.

Nos primeiros anos de vida, a violência familiar, abusos, negligência, maus tratos, psicopa-
tologia dos pais interferem decisivamente para a geração de um comportamento agressor. No
período escolar, o insucesso e a repetência, são também causadores de comportamento violento.
As creches, por exemplo, podem exercer um efeito protetor sobre as crianças de risco. As crianças
que permanecem no seio de famílias complicadas têm um risco três vezes maior de se tornarem
violentas. Quanto mais cedo é feito o investimento no capital humano, mais retorno pode ser per-
cebido; quanto mais tarde, mais caro e menos eficaz. É, portanto, possível prevenir a agressão já
na primeira infância. A prevenção eficaz começa a partir da concepção.
Fortalecimento da Rede Nacional de Prevenção da Violência e Promoção da Saúde

Com o objetivo de executar estratégias de promoção da saúde e prevenção de violências e
acidentes, articulando uma rede de atenção intersetorial e interinstitucional, apoiando o desenvol-
vimento de políticas públicas para o enfrentamento da violência e promoção da saúde e da cultura
de paz. Para este fim é essencial estabelecer fonte de financiamento estável para sua manutenção e
custeio destes núcleos. Os Núcleos de Prevenção de Violência e Promoção da Saúde podem estar
envolvidos na articulação e/ou execução das diversas propostas aqui apresentadas.
Ações de Prevenção da Violência e Promoção da Saúde na Atenção Primária e Programa

de Saúde da Família
• Identificar e mapear situações de risco na comunidade (alcoolismo, drogas, violência doméstica,
doença mental, meio ambiente, ambientes que estimulam situações de risco e violência),
desenvolvendo estratégias, através da articulação com as escolas e centros de educação

infantil, para detecção precoce e encaminhamento adequado das crianças com Transtorno de
Déficit de Atenção com Hiperatividade.
• Apoiar, quando necessário, o Conselho Tutelar, as escolas e as creches, na avaliação de
situações que indiquem violência e negligência.
• Viabilizar a socialização, a participação e o convívio do idoso com as demais gerações. Incluir
o tema violência intradomiciliar nas ações educativas promovidas pelas unidades de saúde e
destinadas a grupos de mães, gestantes, idosos e a comunidade. Identificar grupos sociais na
comunidade (igrejas, escolas, clubes, associações) que possam interagir contribuindo para a
promoção da solidariedade e cultura da paz.
• Apoiar a disseminação de informações sobre os dados da violência e suas causas, sobre os
direitos das vítimas de violência, e promoção da cultura da paz e não violência.
Mobilização Social e Cultura de Paz

O envolvimento da comunidade é fundamental para o sucesso das ações de promoção da saú-
de e prevenção da violência, não só pelo controle social formal, com a participação dos conselhos
de saúde, mas especialmente pela adoção de uma ação efetiva, focalizando o “empoderamento” e
o “protagonismo” por parte dos atores envolvidos, objetivando transformá-los em sujeitos das in-
tervenções por meio da participação ativa na definição das prioridades, implementação das ações
e avaliação dos resultados. Dentre as várias estratégias que podem ser realizadas neste sentido,
destacamos:
• Desenvolver ações educativas com adolescentes, relacionadas à saúde preventiva, cidadania
e meio ambiente, através de atividades artísticas, culturais ou de pré-qualificação profissional,
formando agentes multiplicadores para fomentar uma cultura de paz e de prevenção à
violência, a partir de uma construção coletiva permitida através de ampla discussão de ideias,
fatos estatísticos e planejamento.
• Organizar e coordenar “grupos focais” (para auxiliar a compreensão do fenômeno da violência
e a busca por fatores protetores que resultem na promoção da cultura da paz) com vistas a
mobilizar uma “rede de proteção” para a violência contra crianças e adolescentes, através do
resgate das competências das escolas e das famílias, bem como envolver a “rede de amigos”,
tendo em vista que uma das características da adolescência é a busca constante dos seus pares.
• Desenvolver iniciativas de redução de danos pelo consumo de álcool, crack e outras drogas que
envolvam a corresponsabilização e autonomia da população. Desenvolver ações educativas que
promovam a análise e reflexão sobre o tema da violência no trânsito, buscando implementar
uma nova consciência urbana.
Campanhas de Comunicação Social

• Envolvendo a grande mídia em estratégias de comunicação de massa ou dirigidas a grupos
prioritários: Campanhas de esclarecimento sobre o impacto da violência na saúde e no dia a
dia das pessoas e de promoção da cultura de paz; Campanhas pelo desarmamento;
• Desenvolver campanhas de mobilização social com vistas à educação para o trânsito e
disseminação de informações que permitam a mudança na conduta de pedestres, condutores,
passageiros, ciclistas, motociclistas, condutores de veículos de tração animal, enfim, todos os
usuários das vias.

• Apoio às campanhas de divulgação em massa dos dados referentes às mortes e sequelas
provocadas por acidentes de trânsito;
• Produzir e distribuir material educativo para orientar e sensibilizar a população sobre os
malefícios do uso abusivo do álcool e outras drogas, direcionando especial atenção quanto às
complicações referentes ao uso do crack, considerando que é uma das drogas mais potentes e
indutoras de dependência.
Câmaras Setoriais das Políticas de Saúde, Segurança,

Prevenção da Violência e Cultura de Paz
Devem envolver as diversas áreas e instituições públicas pertinentes (segurança, saúde, edu-
cação, ação social, dentre outras), com o objetivo de formular diretrizes, coordenar, articular e
acompanhar periodicamente os resultados dos programas governamentais para enfrentamento e
prevenção da violência, priorizando a atuação nas áreas com piores indicadores de mortalidade
por causas ligadas à violência.
• Implantar casas - abrigo para mulheres vítimas de violência e crianças em situação de risco;
• Disponibilizar linha telefônica SOS 24 horas para denúncias de casos de violência doméstica.
• Implementar e fortalecer políticas públicas que reduzam a morbimortalidade por acidentes de
trânsito.
• Ampliar a fiscalização da legislação de trânsito. Investir em ações educativas e sensibilizadoras
para crianças e adolescentes quanto ao uso de álcool, crack e outras drogas e suas consequências.
• Promover discussões intersetoriais que incorporem ações de prevenção da violência e
promoção da saúde à grade curricular de todos os níveis de formação.
Cuidados aos Casos de Tentativas de Suicídio e de Suicídio
• Constituir comitês de atenção (assistência, prevenção e vigilância) a tentativas de suicídio e
suicídios.
• Organizar os serviços / programas municipais de saúde mental. Incluir a discussão na área
de saúde escolar, com vistas a trabalhar questões psíquicas da população escolar, passando
informações especialmente a orientadores educacionais e psicólogos escolares.
• Introduzir a discussão de temas como depressão, alcoolismo, esquizofrenia, transtornos
mentais orgânicos, transtornos de personalidade e transtornos afetivos junto às equipes do
Programa de Saúde da Família, Núcleos de Apoio à Saúde da Família e Centros de Atenção
Psicossocial.
• Discutir o papel das equipes do PSF no acolhimento e acompanhamento destes casos,
capacitando-as (inclusive os agentes comunitários) quanto ao registro de tentativas, fluxograma
de encaminhamento, noções de negociação e acompanhamento de crises. É importante que
as equipes saibam reconhecer os casos que necessitam de encaminhamento aos serviços de
saúde mental e suas linhas de cuidado.
• Capacitar as equipes dos Centros de Atenção Psicossocial e demais centros de referência para
o atendimento dos casos encaminhados pelos serviços de atenção primária.
As equipes dos Núcleos de Apoio à Saúde da Família podem desenvolver atividades nas áreas
de prevenção, atenção e reabilitação, como: desenvolver atividades físicas e práticas corporais;

contribuir para a ampliação e valorização da utilização dos espaços públicos de convivência; pro-
mover ações multiprofissionais de reabilitação para reduzir a incapacidade e deficiências, permi-
tindo a inclusão social; atender usuários e familiares em situação de risco psicossocial ou doença
mental; criar estratégias para abordar problemas vinculados à violência e ao abuso de álcool;
dentre outras.
Redução da Morbimortalidade por Acidentes de Trânsito
• Realização de campanha nacional de mídia de prevenção de acidentes de trânsito em parceria
com DENATRAN/Ministério das Cidades.
• Articulação, pactuação e repasse de informações e análises de situação de saúde para a mídia
e outras instituições.
• Produção de material instrucional e educativo nas três esferas de governo.
• Divulgação de análises de situação de saúde com produção de mapas e publicações.
• Informação para a mídia sobre aspectos epidemiológicos e sociais do trânsito (conteúdo
da campanha adequado à promoção de comportamentos saudáveis no Trânsito, enfocando
grandes problemas – pedestres/atropelamentos, motocicletas, bicicletas).
• Promoção de discussões intersetoriais que incorporem ações educativas à grade curricular de
todos os níveis de formação.
• Apoio às campanhas de divulgação em massa dos dados referentes às mortes e sequelas
provocadas por acidentes de trânsito.
6. Organização da assistência
A violência de um modo geral tem sido apontada por profissionais de saúde como um dos pro-
blemas encontrados na prática de suas atividades. Considerando a relevância e o impacto causado
nos indicadores de saúde e na qualidade de vida das pessoas, propõe-se que as SES organizem
nos seus estados, em conjunto com os municípios, estratégias para o enfrentamento do problema.
Nesse contexto, pretende-se contribuir para a implantação de ações que visem à redução da
violência na sociedade e em especial contra a criança, adolescente, mulher e idoso, em também
atuar sobre os determinantes sociais da violência e implantar ações sobre as quais o setor saúde
tem um papel fundamental:
• Identificar os determinantes sociais e as situações de risco para a violência. Estabelecer meios
para que a comunidade e profissionais de saúde possam identificar e informar situações de
violência. Prover assistência e meios de prevenção da violência contra a criança, adolescente,
mulher e idoso, e para a população de um modo geral;
• Desenvolver trabalho integrado e intersetorial entre os vários segmentos envolvidos no
enfrentamento do problema (saúde, educação, segurança pública, comunidade, judiciário).
• Estimular a notificação dos casos, capacitando os profissionais de saúde para a utilização de
instrumentos já existentes, para que se possa produzir informações e construir indicadores que
permitam conhecer o problema e buscar soluções.
• Estabelecer mecanismos de apoio às vítimas e aos agressores, assim como o acompanhamento
dos casos, com vistas a diminuição de ocorrência de violência.

• Oferecer atendimento visando contribuir para a superação das condições geradoras de violência
e as sequelas resultantes dos maus tratos. Desenvolver propostas e projetos que objetivem a
promoção de ambientes saudáveis e a prevenção da violência, envolvendo a comunidade.
• Organizar a atenção com base nos indicadores de saúde e no diagnóstico elaborado pelas
equipes de saúde, com o objetivo de disponibilizar ações e serviços de saúde (pontos de
atenção) de acordo com território sanitário e o nível de atenção. A seguir propõe-se uma matriz
de rede de atenção à saúde.
A atenção primária, por meio das equipes das unidades básicas e das equipes de Saúde da Fa-
mília, deve se constituir a porta de entrada para o atendimento integral à saúde tanto para atender
as vítimas de violência, como para apoiar os familiares dos autores de violência. Nos casos graves,
quando se tratar de lesões e/ou condições agudas que exigem uma atenção específica, os hospitais e
pronto socorros serão a porta de entrada preferencial. Nos casos moderados e graves, o atendimento
à criança, ao adolescente, à mulher e ao idoso e ao autor de violência será priorizado pela unidade de
saúde, seja na própria unidade ou com o encaminhamento ao pronto atendimento. Para os casos de
violência sexual deve-se definir um protocolo específico de atendimento devido as questões jurídico
legais específicas para o adequado atendimento e acompanhamento dos casos.
Em áreas identificadas de risco para a violência as equipes de saúde da família devem adequar-
-se com recursos humanos em quantidade e com multidisciplinaridade necessária para atender
essas necessidades da população. É necessário que o sistema de saúde local e municipal adeque
inclusive a cobertura populacional dessas equipes, considerando que esses grupos populacionais
exigirão maiores cuidados e ações de diferentes profissionais de saúde.
As Secretarias de Saúde devem estabelecer protocolos de atendimento à saúde física e mental
contendo os seguintes procedimentos:
• Avaliação clínica da vítima e procedimentos imediatos necessários: curativos, suturas,
medicação, etc.
• Identificação dos autores de violência na comunidade e seus determinantes objetivando adotar
medidas de prevenção e assistência.
• Encaminhamento para exames complementares e serviços hospitalares, quando necessários,
sendo obrigatório o encaminhamento imediato para os hospitais de referência quando se tratar
de violência sexual;
• Agendamento de retorno para acompanhamento dos casos. Encaminhamento das vítimas e
dos autores de violência para atendimento em saúde mental, priorizando os casos de violência
sexual e os casos de drogadição.
• Agendamento de visitas domiciliares para avaliação inicial e para acompanhamento familiar,
incluindo a violência como critério de risco.
• Incluir a violência familiar nas atividades educativas com grupos de gestantes e mães, bem
como nos programas de saúde a detecção e o acolhimento a gestantes e mães com dificuldades
para estabelecer vínculos com o bebê ou que apresentam depressão pós parto.
• Encaminhamento de alcoolistas para o grupo de alcoólicos anônimos ou instituições
comunitárias;

• Identificação dos usuários de drogas e das drogas mais utilizadas na comunidade para adoção
de medidas, em parceria com os demais órgãos, para o enfrentamento deste problema na
comunidade.
• Organizar os serviços de saúde mental (CAPS, CAPS AD, Ambulatórios e Hospitais Psiquiátricos)
para aprimorar a atenção aos pacientes usuários de álcool e outras drogas, especialmente o
Crack (por seu alto papel indutor de dependência, maior potência e aumento de consumo pelo
menor custo em relação a outras drogas).
• Definir os serviços no município, região de saúde e macrorregião de saúde, para o atendimento
adequado tanto das vítimas de violência, quanto dos autores de violência;
• Internamento hospitalar, sempre que o estado clínico da vítima indicar, ou como medida de
proteção à vítima que se encontra em situação de risco para novas agressões.
• Internação em hospital psiquiátrico sempre que houver indicação tanto para usuários de
drogas, quanto para situações de portadores de doença mental em crise.
Organização da atenção para o atendimento das sequelas consequentes de situações de violência.
7. Experiências bem-sucedidas
Um exemplo de destaque no combate à violência sexual no Brasil é o projeto “O Iluminar
Campinas”. O projeto teve início em 2001 a partir de um financiamento do Ministério da Saúde,
e execução intersetorial das Secretarias Municipais de Saúde, Educação, Assistência Social, Segu-
rança Pública de Campinas, em parceria com CEMICAMP/UNICAMP.
O projeto apresenta como diferencial sua amplitude de atendimento, pois inclui crianças, ado-
lescentes e homens, quando a maioria dos programas atende apenas mulheres. Com esse entendi-
mento, foi criado um trabalho com rede de serviços interligados e com fluxos definidos incluindo o
transporte das vítimas pela Guarda Municipal e um sistema de notificação compulsória dos casos
garantido por lei via internet.
O Iluminar Campinas atua com uma rede intersetorial e interinstitucional de serviços nas áreas
de saúde, educação, assistência social, jurídica e de cidadania e funciona com duas redes de cui-
dados interligadas:
1) Rede de Cuidados Indiretos: é composta pelas Escolas, Creches Municipais e emires (esco-
la municipal de educação infantil), Serviços Municipais de Assistência Social, Guarda Municipal,
Conselhos de Direitos da criança e Adolescentes, da Mulher, do Idoso, do Deficiente e os Conse-
lhos Tutelares, ONGs que trabalham com mulheres, crianças e adolescentes, Instituto de Medicina
Legal, Delegacias da Mulher e de Polícia, Centro de Referência e Apoio à Mulher - CEAMO, Servi-
ços de Assistência Jurídica e Psicológica da PUC Campinas e da Universidade Paulistana UNIP e
Abrigo de Mulheres Sara, além de Serviço de atendimento telefônico aos munícipes.
As responsabilidades da Rede de Cuidados Indiretos incluem:
• Acolher as vítimas e ouvir sua queixa.
• Efetuar o cuidado específico necessário.
• Mobilizar a guarda municipal, por sua vez, conduz a vítima ao pronto socorro de referência
definido pelos fluxos de funcionamento da rede.

• Notificar o caso no Sistema de Notificação de Violência (SISNOV) e, no caso de crianças e
adolescentes, o Conselho Tutelar.
• Acionar a rede de cuidados diretos.
2) Rede de Cuidados Diretos: é constituída pelos Centros de Saúde, Pronto-Socorros Muni-
cipais, Centro de Assistência Integral a Saúde da Mulher CAISM – UNICAMP, Pronto – Socorro
Infantil da HC – UNICAMP, Serviço de Atendimento Municipal de Urgência SAMU, Centros de
apoio Psicossociais – CAPS, Centro de referência de DST/AIDS.
As responsabilidades da Rede de Diretos Indiretos incluem:
• Proceder os cuidados de urgência com atendimento médico, prevenção à gravidez por estupro,
prevenção de DST/AIDS e hepatite, sorologias necessárias e coleta de sêmen.
• Instruir a vítima para realização do Boletim de Ocorrência e exame de corpo de delito.
• Direcionar a vítima para o Centro de Referência de DST/AIDs com vistas a dar seguimento da
medicação antirretroviral e vacinação contra hepatite.
• Encaminhar novamente aos serviços da rede indireta para cuidar das questões sociais e
jurídicas.
• Por fim, acionar a guarda municipal que conduz a vítima até a sua residência.
O CAISM é o serviço responsável pela realização do abortamento garantido por lei. A vítima
e sua família é acompanhada pelos centros de saúde durante 6 meses. Todos os procedimentos
realizados pela rede de cuidados à saúde são válidos como laudo indireto para uso do IML para
que a vítima não necessite fazer exame de corpo de delito no período do trauma e os Boletins de
Ocorrências são impedidos de serem divulgados pela imprensa para garantir a saúde civil e o res-
peito à integridade das vítimas.
O Iluminar Campinas integra o Plano Nacional de Assistência e combate à violência contra a
mulher da Secretaria Especial de Políticas Públicas para as Mulheres do governo federal e o Plano
Nacional de Enfrentamento à Exploração Sexual de Crianças e Adolescentes do Ministério da
Justiça e Secretaria Nacional dos Direitos Humanos. Por meio do cumprimento dos acordos muni-
cipais e seguimento dos protocolos e portarias definidas por esses órgãos, e também participando
e contribuindo nas capacitações e planejamentos para os demais estados e municípios (Pedrosa
et al., 2016).
Para mais informações sobre este importante

projeto, recomendamos a leitura do link abaixo:
Campinas. Prefeitura Municipal. Área de as-
sistência à saúde da mulher [acesso 2017 jun 28].
Disponível em: http://www.campinas.sp.gov.br/
governo/saude/atencao-a-saude/iluminar/de-
fault.php

Para conhecer mais sobre a experiência que re-
latamos, assista ao vídeo:
Iluminar Campinas [vídeo]. Publicado em: 2015
abr 29 [acesso 2017 jun 28]. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=upwenpGKBq8
Acreditamos que com o conteúdo deste capítulo, agora seja possível discutir a violência dentro
da gestão em saúde e, principalmente, criar mecanismos de enfrentar este grave problema social
e de saúde. Esperamos assim contribuir para a reflexão acerca da construção das práticas volta-
das ao enfrentamento da violência, ilustrando a necessidade de se estabelecer desde a etapa de
estruturação o olhar ampliado, intersetorial e colaborativo, que possibilite parcerias, pactuações,
acordos e responsabilizações em todos os momentos do cuidado. A inclusão de políticas voltadas
para o combate à violência na agenda do gestor é fundamental para o controle desta epidemia
silenciosa.
9. Referências
Acidentes com moto custaram R$ 6 milhões ao cofres públicos no Piauí [internet]. Publicado em:
2015 maio 23 [acesso 2017 maio 25]. Disponível em: http://g1.globo.com/pi/piaui/noti-
cia/2015/05/acidentes-com-moto-custaram-r-6-milhoes-ao-cofres-publicos-no-piaui.html
Brasil. Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Violência: uma epidemia silenciosa. Brasília:
CONASS; 2008.
Brasil. Estatuto da criança e do adolescente: Lei n. 8.069, de 13 de julho de 1990, e legislação cor-
relata. 14. ed. Brasília: Câmara dos Deputados, Edições Câmara; 2016.
Brasil. Lei n° 11.340, de 7 de agosto de 2006. Cria mecanismos para coibir a violência doméstica e
familiar contra a mulher, nos termos do § 8º do art. 226 da Constituição Federal, da conven-
ção sobre a eliminação de todas as formas de discriminação contra as mulheres e da conven-
ção interamericana para prevenir, punir e erradicar a violência contra a mulher; dispõe sobre
a criação dos juizados de violência doméstica e familiar contra a mulher; altera o código de
processo penal, o código penal e a lei de execução penal; e dá outras providências. Diário
Oficial da União. 2006 ago 8; Seção 1, p. 1.
Brasil. Lei nº 10.741, de 1 de outubro de 2003. Dispõe sobre o Estatuto do Idoso e dá outras pro-
vidências. Diário Oficial da União. 2003 out 3; Seção 1, p. 1.

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zation; 2002.

CAPÍTULO 18
Minha população precisa de cuidados

especializados: como proceder?
Atenção Especializada e Hospitalar
e sua relação com as Redes de Atenção em Saúde
Aldo Angelim Dias

Cirurgião-Dentista, Especialista em Endodontia, Mestre em Saúde Pública e Doutor em Ciências
da Saúde. Tem Pós-Doutorado pela FOP/UNICAMP. Atualmente é Professor Adjunto da Universida-
de de Fortaleza (UNIFOR), atuando no Curso de Odontologia e Mestrado em Odontologia e também
Coordenador do Comitê de Ética em Pesquisa com Seres Humanos da referida Instituição.
Liza Barreto Vieira

Cirurgiã-Dentista, Doutora em Saúde Pública pela Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio
Arouca da Fundação Oswaldo Cruz (2013) Graduada em Odontologia pela Universidade Federal
do Rio Grande do Norte (2002), Mestre em Saúde Coletiva/Odontologia Preventiva e Social pela
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2005). Docente do Curso de Odontologia da Uni-
versidade de Fortaleza (UNIFOR) e cirurgiã-dentista da Estratégia Saúde da Família do município
de Fortaleza/CE.
Lucianna Leite Pequeno

Graduação em Odontologia pela Universidade Federal do Ceará (1995) e Mestrado em Saúde
Pública pela Universidade Estadual do Ceará (2005). Atualmente é docente do Curso de Odonto-
logia da Universidade de Fortaleza.
Paulo Leonardo Ponte Marques

Graduação em Odontologia pela Universidade de Fortaleza e Mestre em Saúde Coletiva. Es-
pecialista em Auditoria em Serviços de Saúde; Gestão em Serviços de Saúde; e Odontologia no
Programa Saúde da Família. Atualmente é docente do Curso de Odontologia na Universidade de
Fortaleza.

Guia do capítulo
Objetivos
Identificar as responsabilidades dos níveis de atenção secundário e terciário e seu papel nas
Redes de Atenção à Saúde.
1. Atenção secundária e o encontro das tecnologias
2. O lugar da Atenção terciária
3. O que esperar para o futuro
Silva SF, organizador. Redes de Atenção à Saúde: desafios da regionalização no SUS. 2. ed. Cam-
pinas: Saberes; 2013. 249p.
Silva SF, Magalhães Júnior HM, Carvalho G, Medeiros J, Souto Júnior JV, Santos L, et al. Redes
de atenção à saúde no SUS: o pacto pela saúde e redes regionalizadas de ações e serviços de
saúde. São Paulo: IDISA, CONASEMS; 2008. 202p.
2011. 549p.
Santos L. Sistema Único de Saúde: os desafios da gestão interfederativa. Campinas: Saberes; 2013.
270p.
Mendes EV. A construção social da atenção primária à saúde. Brasília: CONASS; 2015. 193p.
Considere que você assumiu a gestão de um sistema municipal de saúde e durante o reconhe-
cimento das estruturas disponíveis verificou a inexistência de serviços especializados em saúde
bucal. Ao analisar os altos custos para manutenção de um Centro de Especialidades Odontológi-
cas municipal você resolve que a melhor opção seria estabelecer uma pactuação para referenciar
as necessidades identificadas para os municípios vizinhos. Utilizando os conteúdos aprendidos
neste capítulo construa um fluxo sequencial do processo de pactuação incluindo em cada etapa os
instrumentos de regulação.
482 Minha população precisa de cuidados especializados: como proceder?

CAPÍTULO 18
Minha população precisa de cuidados

especializados: como proceder?
Atenção Especializada e Hospitalar
e sua relação com as Redes de Atenção em Saúde
À medida que o cuidado em saúde demanda uma atenção mais específica emergem novas exi-
gências no sistema de saúde para fins de cumprimento dos princípios doutrinários estabelecidos
constitucionalmente. Apesar dos grandes avanços para a mudança do modelo de atenção e me-
lhoria do acesso com eficiência, a relação entre os serviços de diferentes densidades tecnológicas
ainda gera incongruências que dificultam o cumprimento da equidade e integralidade. Partindo
desse pressuposto, de que forma a gestão pode atuar para dar suporte às demandas que exigem
maior adensamento tecnológico em saúde?
Ao longo das últimas décadas o perfil demográfico e epidemiológico brasileiro vem apresen-
tando tendência cada vez mais consistente. Como consequência, tem se observado um crescen-
te envelhecimento populacional, queda da taxa de fecundidade e um aumento na incidência de
doenças crônicas e causas externas. Contudo, em paralelo, ainda persistem doenças infecciosas,
parasitárias, desnutrição e problemas de saúde reprodutiva, os quais constituem o modelo de tripla
carga de doenças (Brasil, 2011c; Mendes, 2011).
Essas constantes transformações acarretam uma necessidade de mudança na organização do
sistema de saúde brasileiro no intuito de vencer os desafios sanitários atuais e superar a fragmen-
tação das ações e serviços de saúde.
Como reverter esse modelo fragmentado por um outro, substituído processual-

mente, com o foco na integralidade?
A exatidão do significado de uma atenção ou sistema de saúde integral tem sido debatido no
universo da gestão, o qual busca indicativos ou sinais da sua aplicação. A integralidade é construí-
da por meio de um painel dinâmico enquadrado a partir das seguintes dimensões: suficiência de
recursos assistenciais; articulação e integração das redes; regulação assistencial pública; atendi-
mento às necessidades dos usuários; impacto no quadro de saúde da população (Silva e Magalhães
Júnior, 2013).
A consolidação dos sistemas de saúde representa um conjunto de relações políticas, econô-
micas e institucionais voltado para organização de processos, estabelecidos por regras e serviços,
para melhorar as condições de saúde de acordo com as necessidades da população. Dadas essas
Minha população precisa de cuidados especializados: como proceder? 483

características, os sistemas de saúde apresentam uma grande diversidade, sendo reflexo dos pa-
drões de desenvolvimento locais (Lobato e Giovanella, 2012). Para assegurar a saúde enquanto
direito, determinados componentes são essenciais no sistema de saúde. Embora apresentem fun-
damentações diferentes nos países, alguns elementos em comum podem ser identificados, tais
como: profissionais de saúde, rede de atenção e tecnologias em saúde, os quais se relacionam de
acordo com o contexto local (Silva et al., 2010).
Desde a institucionalização do Sistema Único de Saúde (SUS) pela Constituição Federal de 1988
várias regulamentações foram publicadas visando melhorias na estrutura organizativa e articulação
interfederativa no âmbito do sistema de saúde. As Leis Orgânicas da Saúde n. 8.080 e 8.142/1990,
as normas operacionais básicas, as normas operacionais de assistência à saúde, e o recente Decreto
n. 7.508/2011, que regula a Lei n. 8.080/1990, se destacam na linha do tempo do SUS.
Todo esse arcabouço direciona para uma contínua definição de diretrizes e responsabilidades
para as três esferas de gestão, constituídas a partir de um lógica de organização que aponta o foco
para as Redes de Atenção à Saúde (RAS).
As RAS são definidas como um conjunto de ações e serviços de saúde articulados em níveis
de complexidade crescente, integradas por meio de sistemas de apoio técnico, logístico e de ges-
tão, tendo como objetivo galgar a garantia da integralidade da assistência à saúde. A portaria n.
4.279/2010 estabelece diretrizes para a organização das RAS no âmbito do SUS (Brasil, 2010;
Brasil, 2011c).
As RAS fazem parte de uma ou de várias Regiões de Saúde e são constituídas por um rol de
ações e serviços de saúde estabelecidos (Brasil, 2010; Brasil, 2011c), devendo conter no mínimo
atenção primária, urgência e emergência, atenção psicossocial, atenção ambulatorial especializa-
da e hospitalar e vigilância em saúde (Brasil, 2011c).
As redes iniciam-se pelas portas de entrada que representam o primeiro contato do paciente
com as ações e os serviços de saúde e se completa na rede regionalizada e hierarquizada, de acor-
do com a complexidade do serviço. Segundo o Decreto 7.508/2011 constituem-se portas de en-
trada das RAS os serviços de atenção primária, de atenção de urgência e emergência, de atenção
psicossocial e os serviços especiais de acesso aberto. Esse documento, bem como, outras publica-
ções (Starfield, 2002; Almeida et al., 2010; Magalhães Júnior e Pinto, 2014; Giovanella, 2014; Souza
e Costa, 2014) enfatizam a atenção primária à saúde (APS) como porta de entrada preferencial,
ordenadora da RAS e coordenadora do cuidado.
As RAS são coordenadas e organizadas pela APS que é direcionada por sete atributos: primeiro
contato, longitudinalidade, integralidade, coordenação, focalização na família, orientação comuni-
tária e competência cultural (Starfield, 2002). Portanto, por ser considerada ordenadora da rede de
atenção à saúde, é fundamental que a Atenção Básica (AB) se oriente pelos princípios da universa-
lidade, da acessibilidade, do vínculo, da continuidade do cuidado, da integralidade da atenção, da
responsabilização, da humanização, da equidade e da participação social (Brasil, 2011c).
Segundo a nova Política Nacional de Atenção Básica (Brasil, 2012), para que a AB possa coor-
denar o cuidado com integralidade, ela deve realizar a “gestão do cuidado” do usuário dentro da
RAS mesmo quando ele necessite ser cuidado em outros pontos de atenção da rede.
A coordenação do cuidado traduz-se como um atributo organizacional do sistema de saúde
(Magalhães Júnior e Pinto, 2014) tendo a AB como a porta de entrada preferencial do sistema para
coordenar o fluxo dos usuários entre os vários serviços das RAS.
Portanto, coordenar o cuidado significa que a AB tem a responsabilidade de acompanhar o
fluxo do usuário dentro da RAS, assegurando acesso e integralidade com o objetivo de garantir
que ele receba a atenção que necessite mediante ações de saúde prestadas em diferentes servi-

ços ou pontos da rede, por diferentes profissionais, guiado por um Projeto Terapêutico Singular e
acompanhado por um sistema de informação integrado mediante um prontuário eletrônico único.
Alguns resultados da avaliação do primeiro ciclo do Programa de Melhoria do Acesso e Qua-
lidade (PMAQ), biênio 2011-2012, evidenciaram uma deficiência da equipe de atenção básica na
coordenação do cuidado e na gestão da clínica de casos de usuários encaminhados para os outros
pontos de atenção da RAS, pois apenas 38% desses profissionais mantém registro dos usuários de
maior risco encaminhados para outros serviços (Magalhães Júnior e Pinto, 2014).
Como fortalecer a organização entre os pontos de atenção da Rede de Atenção à

Saúde?
Para minimizar esses problemas e fortalecer a AB como ordenadora da RAS e coordenadora

do cuidado faz-se necessária a pactuação de fluxos, critérios e normas de comunicação, acesso
e cuidado entre serviços e profissionais, e informatização dos prontuários eletrônicos (Franco e
Magalhães Júnior, 2004).
Para isto, deve ser considerada toda a estrutura operacional das RAS, a qual é composta por
atributos essenciais como uma população a ser atendida, compreendendo a população adscrita
a um território vinculado a estratégia saúde da família; a atenção primária à saúde, como um ele-
mento transversal à rede; os pontos de atenção 2º e 3º, que são os únicos elementos verticais da
rede; os sistemas de apoio (sistema de acesso regulado, registro eletrônico em saúde e sistema de
transporte); e sistemas logísticos (sistema de apoio diagnóstico e terapêutico, sistema de assistên-
cia farmacêutica, teleassistência e sistema de informação em saúde) como elementos horizontais
e, por fim, a governança da rede (Mendes, 2011).
Figura 1 - A estrutura operacional das Redes de Atenção à Saúde
Fonte: Mendes, 2011.

Os pontos de atenção na RAS são representados pelos estabelecimentos de saúde. Estes, por
sua vez, estão elencados em 37 tipos entre assistenciais e administrativos: posto de saúde, centro
de saúde/unidade básica, policlínica, hospital geral, hospital especializado, unidade mista, pronto
socorro geral, pronto socorro especializado, consultório isolado, unidade móvel fluvial, clínica/
centro de especialidade, unidade de apoio diagnose e terapia isolado, unidade móvel terrestre,
unidade móvel de nível pré-hospitalar na área de urgência, farmácia, unidade de vigilância em
saúde, cooperativa ou empresa de cessão de trabalhadores na saúde, centro de parto normal –
isolado, hospital/dia – isolado, central de regulação de serviços de saúde, laboratório central de
saúde pública, central de gestão em saúde, centro de atenção hemoterapia e ou hematológica,
centro de atenção psicossocial, centro de apoio a saúde da família, unidade de atenção à saúde
indígena, pronto atendimento, polo academia da saúde, telessaúde, central de regulação médica
das urgências, serviço de atenção domiciliar isolado (home care), unidade de atenção em regime
residencial, oficina ortopédica, laboratório de saúde pública, central de regulação do acesso, cen-
tral de notificação, captação e distribuição de órgãos estadual, polo de prevenção de doenças e
agravos e promoção da saúde.
Dados do Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES), coletados em novembro
de 2016, indicam que o Brasil possuía 297.014 pontos de atenção em todas as esferas de gestão.
Destes 36,2% correspondia a pontos na atenção primária, 58,7% na atenção secundária/atenção
especializada e 5% na atenção terciária/hospitalar.
Diante das responsabilidades entre os níveis de atenção à saúde, sabe-se que, mesmo com es-
tratégias e estruturas descentralizadas, a capacidade de resolução das necessidades da população
na atenção primária não é absoluta. Dessa forma, a porta de entrada e elemento transversal na
rede se esgota à medida que surgem problemas que demandem saberes mais específicos e maior
densidade tecnológica, mesmo que ainda mantenha a responsabilidade do cuidado.
Diante da continuidade da atenção em saúde como garantir a concretização do

princípio da integralidade no SUS?
1. O encontro das tecnologias nos serviços de saúde

Observado que diversos determinantes e condicionantes interferem no processo saúde-doen-
ça, até o final do século XIX as inovações médico-sanitárias específicas não impactaram na melho-
ria do estado de saúde da população. A partir do século XX a velocidade e a intensidade de novas
intervenções foi ampliada, interferindo e ampliando significativamente a condução das práticas
assistenciais junto aos usuários (Guimarães et al., 2012).
Para que novas intervenções sejam aplicadas com vistas a consolidação da integralidade há
necessidade de interação entre os usuários e essas estruturas prestadoras desses serviços, gerando
a utilização. Esta representa a expressão positiva do acesso, seja por contato direto, com consultas
realizadas pelos profissionais de saúde, ou indireto, pela realização de serviços que se utilizam de
diferentes tecnologias (Assis e Jesus, 2012).
Para tal é importante que se destaque a diferença entre necessidade e demanda, visto serem
conceitos diferentes que podem ser utilizados equivocadamente, inclusive para o processo de alo-

cação de recursos financeiros. Nem toda demanda é necessidade, e o mesmo vale para o contrário.
A necessidade emerge das condições de vida da população e suas características, enquanto que as
demandas são geradas pelos serviços de saúde e suas tecnologias (Brasil, 2011).
Nesse contexto, os cuidados em saúde podem ser caracterizados a partir da utilização de “cai-
xas de ferramentas tecnológicas”: uma voltada aos saberes, uma outra das relações entre profis-
sionais e usuários, e uma última composta por procedimentos diagnósticos e terapêuticos. As duas
primeiras estão relacionadas com o agir profissional e estão inseridas nas chamadas “tecnologias
leves e leve-duras”, respectivamente, enquanto que a última, com as máquinas que possibilitam
suporte ao raciocínio clínico e realização de intervenções, chamadas “tecnologias duras” (Merhy
e Feuerwerker, 2009).
Entre as tecnologias duras encontram-se equipamentos, definidos como dispositivos médicos
que requerem calibração, manutenção, reparação, usuário capacitado, usado para fins específicos
de diagnóstico e tratamento de doença ou a reabilitação após doença ou lesão; ele pode ser usado
por si só ou em combinação com qualquer acessório, consumíveis ou peça de outro equipamento
médico (World Health Organization - WHO, 2011).
A Lei nº 12.401/2011, que altera a Lei nº 8080/90, para dispor sobre a assistência terapêutica
e a incorporação tecnológica em saúde no SUS, considera que a assistência terapêutica integral
envolve a dispensação de medicamentos e produtos de interesse para a saúde, cuja prescrição es-
teja em conformidade com as diretrizes terapêuticas definidas em protocolo clínico para a doença
ou o agravo à saúde a ser tratado; e oferta de procedimentos terapêuticos, em regime domiciliar,
ambulatorial e hospitalar (Brasil, 2011b).
Na conformação das redes, a atenção especializada é representada por pontos de atenção que
se diferenciam por um aumento da densidade tecnológica quando comparados com a atenção pri-
mária. As unidades, mais concentradas espacialmente, são responsáveis pela oferta de consultas
especializadas e serviços de apoio diagnóstico e terapêutico (SADT), atividades essenciais para a
garantia da integralidade (Erdmann et al., 2013).
No entanto, mesmo que apresente um percentual maior de estabelecimentos do que a atenção
primária e terciária, a grande quantidade de especialidades e as especificidades tecnológicas não
são suficientes para suprir a demanda. Diante disso, a falta de cobertura e a baixa resolutividade
desses serviços no SUS pode caracterizar a atenção secundária como um verdadeiro “gargalo”
para acesso dos usuários. Os efeitos desse estrangulamento são constantemente divulgados na
mídia pelos longos tempos de espera e complicações no quadro de saúde dos usuários, e conse-
quentemente sobrecarrega a atenção terciária, gerando também impacto nos custos do sistema
(Solla e Chioro, 2012; Erdmann et al., 2013).
Enquanto que na atenção primária a atuação é mais extensiva, com a realização de ações que
envolvem a maioria dos usuários, a atenção secundária se diferencia pelos cuidados mais diferen-
ciados. A identificação desses cuidados mais específicos se dará a partir da atenção primária que,
reconhecendo a impossibilidade de resolução do problema em saúde e a hierarquização na rede
de serviços, o encaminhará para a atenção secundária (Solla e Chioro, 2012).
Como estruturar esse processo de encaminhamento entre os níveis de atenção

primário e secundário?

A incorporação de equipamentos, com densidade tecnológica intermediária, e especialidades
médico-odontológicas demandam um elevado aporte de recursos financeiros e humanos para a
atenção secundária. Diante dessa característica, os serviços correspondentes são geralmente ofer-
tados no contexto da regionalização.
A definição do processo de regionalização da assistência como estratégia para melhorar o aces-
so foi enfatizada a partir das Normas Operacionais de Assistência à Saúde – NOAS 2001/2002.
Entre os objetivos da regionalização se encontram: garantir o acesso, resolutividade e qualidade
às ações e serviços de saúde cuja complexidade e contingente populacional transcenda a escala
local/municipal; garantir o direito à saúde, reduzir desigualdades sociais e territoriais e promover
a equidade, ampliando a visão nacional dos problemas, associada à capacidade de diagnóstico e
decisão loco-regional; garantir a integralidade na atenção à saúde, ampliando o conceito de cui-
dado à saúde no processo de reordenamento das ações de promoção, prevenção, tratamento e
reabilitação com garantia de acesso a todos os níveis de complexidade do sistema; e racionalizar
os gastos e otimizar os recursos, possibilitando ganho em escala nas ações e serviços de saúde de
abrangência nas Regiões de Saúde.
De acordo com o Decreto n. 7508/2011 (Brasil, 2011c) a Região de Saúde é um espaço geo-
gráfico contínuo, organizado a partir de municípios limítrofes a partir de características comuns
em relação ao perfil demográfico e condição social, econômica e cultural. Essas redes precisam
também combinar critérios quanto ao processo de comunicação e transporte compartilhados, pos-
sibilitando integrar o planejamento e os serviços ofertados. É competência da gestão estadual do
SUS identificar os pontos de atenção em todos os níveis de complexidade e articular a pactuação
entre os gestores para organizar a rede.
Como essa pactuação vem sendo formalizada atualmente?
A formalização da pactuação entre os gestores e seus correspondentes entes federativos ocor-

re atualmente por meio do Contrato Organizativo da Ação Pública – COAP. Esse acordo de colabo-
ração define as responsabilidades, indicadores e metas de saúde, critérios de avaliação de desem-
penho, recursos financeiros, forma de controle e fiscalização de sua execução e outros elementos
com a finalidade de integrar horizontal ou verticalmente as ações e serviços nas Regiões de Saúde.
Desta forma, o acesso aos serviços de atenção secundária se inicia com o processo de pactua-
ção entre os gestores de uma região de saúde. O gestor que identifica a necessidade do serviço
para a sua população e não o possui, ou possui em quantidade insuficiente, pactua com outro
gestor que a possua na mesma região. Além de quantificar a oferta esse processo se efetiva com a
alocação dos recursos financeiros inerentes a média e alta complexidade. Cabe destacar que esse
processo é acompanhado nas Comissões Intergestoras Regionais e Bipartite.
A realização de pactuações possibilita a efetivação de acordo entre os entes federativos bus-
cando inovar nos processos e instrumentos de gestão do SUS, objetivando fortalecer a capacidade
de respostas frente às necessidades de saúde da população. A implantação de compromissos re-
quer a articulação dos gestores para formalização dos processos e fluxos de referenciamento, am-
pliando a perspectiva intermunicipal para loco-regional. Entre os elementos que podem ser facili-
tadores na efetivação dessas pactuações se encontram o PDI (Plano Diretor de Investimentos), o
PDR (Plano Diretor de Regionalização) e a PPI (Programação Pactuada Integrada) (Lavras, 2011).
Formalizada a pactuação, a atenção primária tem o papel de identificar os usuários com ne-
cessidade de tratamento especializado e realizar o processo de referenciamento. A atenção espe-
cializada, por sua vez, recebe o usuário referenciado para realização da consulta, procedimento ou

exame. Dada a resolução do problema que gerou o encaminhamento, realiza-se o contrarreferen-
ciamento, o qual descreve as ações realizadas.
Os critérios para referenciamento devem ser discutidos e pactuados entre os gestores, com
participação de gerentes dos estabelecimentos de saúde, profissionais e representantes dos usuá-
rios nas instâncias de participação da população. Os acordos celebrados definem as responsabi-
lidades quanto a realização dos procedimentos e o financiamento. Isso deve respeitar os fluxos
regulatórios, envolvendo avaliação do risco e utilização de critério cronológico (Brasil, 2015).
Esses fluxos podem ser compreendidos a partir da Política Nacional de Regulação do SUS, a
qual se organiza em três dimensões de atuação integradas entre si: I - Regulação de Sistemas de
Saúde: tem como objeto os sistemas municipais, estaduais e nacional de saúde, e como sujeitos
seus respectivos gestores públicos; II - Regulação da Atenção à Saúde: também denominada regu-
lação assistencial, exercida pelas Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde com o objetivo de
controlar a oferta e garantir a adequada prestação de serviços à população, tendo como objeto a
produção das ações diretas e finais de atenção à saúde, estando, portanto, dirigida aos prestadores
públicos e privados, tendo como sujeitos seus respectivos gestores públicos; e III - Regulação do
Acesso à Assistência: também denominada regulação do acesso ou regulação assistencial, tem
como objetos a organização, o controle, o gerenciamento e a priorização do acesso e dos fluxos
assistenciais no âmbito do SUS, sendo estabelecida pelo complexo regulador e suas unidades
operacionais, as centrais de regulação, e abrangendo a regulação médica, baseada em protocolos,
classificação de risco e demais critérios de priorização (Brasil, 2008).
O protocolo clínico e diretriz terapêutica estabelece os critérios para diagnóstico da doença
ou agravo; preconizando o tratamento, medicamentos e produtos, bem como suas posologias, nas
diferentes fases evolutivas da doença ou agravo; mecanismos de controle químico; e acompanha-
mento dos resultados terapêuticos (Brasil, 2011). Consequentemente, permite identificar em quais
pontos de atenção as condutas indicadas poderão ser realizadas.
Mesmo que todos as exigências formais e critérios para referenciamento sejam seguidos, o
não comparecimento dos usuários para realizar consultas, exames e procedimentos na atenção
secundária, é registrado com frequência. Faz-se necessário fortalecer o processo de comunicação
na rede para minimizar esse problema efetivar um melhor fluxo e utilização da capacidade de ofer-
ta. Assim, tem sido sugerido que os gestores realizem um acompanhamento sistemático, incluindo
ações de investimento na “infoestrutura” dos serviços e no processo de planejamento (Bender et
al., 2010; Novaes e Elias, 2013).
2. O lugar da atenção terciária

A organização dos serviços de saúde por meio de redes remete a possibilidade de integração,
evitando que sejam realizadas ações isoladas e sem comunicação. No entanto, desde a Consti-
tuição de 1988 é discutida a implantação de redes regionalizadas e hierarquizadas e o papel dos
diversos estabelecimentos de saúde na rede de serviços (Solla e Paim, 2014).
O modelo de organização do cuidado à saúde a partir de um sistema integrado de serviços,
desloca a atenção básica para o centro da rede, desarticulando, por sua vez, a centralidade dos ser-
viços no âmbito hospitalar. Isso é reforçado com as mudanças no quadro demográfico e de mor-
bimortalidade, principalmente com o aumento da prevalência de doenças crônico-degenerativas,
as quais, diante da impossibilidade de cura, devem ser acompanhadas continuamente na atenção
básica visando melhoria na qualidade de vida (Braga Neto et al., 2012).

Essa redefinição envolve eixos norteadores que se interrelacionam em meio a várias ações
estratégicas. O eixo primordial é a garantia de acesso, ampliando a cobertura e a disponibilidade
das ações, acompanhado de melhoria contínua na qualidade e da humanização, por meio de uma
ótica que integre gestão e assistência para superar o modelo voltado para doenças e evoluir para
uma abordagem direcionada para as necessidades dos usuários. Portanto, a inserção na rede deve
contemplar uma visão geral dos hospitais a partir de um planejamento que considere o sistema de
saúde, e não seja isolado como ilhas de excelência; e a democratização da gestão, onde os hospi-
tais devem assumir a sua responsabilidade social, atuando com transparência e participação social
(Brasil, 2004).
Conforme descrito anteriormente, o complexo regulatório, contendo as centrais de regulação,
compõe o sistema de apoio das RAS. No contexto operacional, embora tenham sido realizados
investimentos na qualificação e adequação dessas centrais na rede, são observadas fragilidades no
processo de implantação, comprometendo o atendimento da demanda, especialmente na atenção
hospitalar. As deficiências reveladas no processo regulatório envolvem desde a articulação com a
atenção primária, passando por desconsiderar as necessidades da população, até a própria organi-
zação interna (Lemões et al., 2013).
A qualificação do processo de regulação depende de uma visualização desta em seu conceito
ampliado, utilizando-se de ferramentas consistentes para coordenação e melhoria da qualidade da
assistência. No escopo da contratualização e oferta de serviços hospitalares, a regulação enquanto
mero cumprimento burocrático, não se mostra capaz de evitar o desperdício de recursos e a ação
de grupos de interesses em benefício próprio (Farias et al., 2011).
O quadro abaixo aponta os instrumentos utilizados como apoio para melhoria do desempenho
das funções regulatórias no âmbito da assistência:
Quadro 1 - Instrumentos de apoio à função regulatória assistencial
» Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES);

» Central de Regulação, destinada a análise e deliberação imediata sobre proble-
mas de acesso do paciente aos serviços de saúde;
» Protocolos Clínicos, que elencam os recursos terapêuticos mais adequados para
cada situação clínica;
» Complexos reguladores com centrais de leitos, consultas especializadas e exa-
mes, destinados ao atendimento da necessidade de consultas, exames e inter-
nação de pacientes, permitindo o acompanhamento da PPI e das referências;
» Comissões autorizadoras de procedimentos de alta complexidade e de inter-
nações, para organizar os processos, mecanismos de controle e avaliação e as
referências desse elenco de procedimentos;
» Manuais dos sistemas de informação;
» Indicadores e parâmetros assistenciais de necessidade de oferta de acordo com
as necessidades de saúde e de produtividade;
» Instrumentos de avaliação da qualidade assistencial e da satisfação do usuário.

Para que esse processo organizativo seja efetivo, o gerenciamento da disponibilidade entre
necessidade e oferta nas unidades hospitalares deve ser transparente, permitindo a visualização
de leitos e procedimentos de alta complexidade na rede, especialmente quando o quantitativo não
é suficiente. Pessoa et al. (2016) apontaram que o Brasil tem um déficit quantitativo e oferta irre-
gular na distribuição geográfica de leitos de Unidades de Terapia Intensiva, de hospitais de grande
porte e estabelecimentos com atendimento ao trauma de maior complexidade. A reorganização
na atenção terciária, especialmente quando se analisa a ociosidade em alguns locais e espera para
acesso em outras, deve partir do pressuposto que esse desequilíbrio enfraquece o sistema. A con-
temporaneidade e o crescimento das despesas médico-hospitalares, e paralelamente um aumento
de volume na produção do complexo econômico e industrial do setor saúde, exigem um rigoroso
acompanhamento do gestor com vistas à sustentabilidade do sistema.
Assim como na atenção especializada, para a adequada regulação do acesso aos diversos
pontos de atenção da RAS, o exercício da atividade de controle, tendo como objeto normas e pro-
tocolos, torna-se essencial à eficiência do sistema de saúde.
Portanto, a governança nas redes de atenção à saúde no SUS é essencial para oferecer a aten-
ção integral. Esta governança compreende arranjos institucionais para cooperação das institui-
ções, organizações e atores sociais e políticos, visando integração e consolidação de um processo
de trabalho conjunto, onde cada elemento possa exercer o seu papel. Para operacionalizar esse
sistema faz-se necessário a conectividade entre esses elementos e a existência de canais de nego-
ciação transparentes (Silva et al., 2012).
No entanto, em geral, as pactuações são utilizadas para definição de uma programação física e
financeira de procedimentos de média e alta complexidades furtando-se do foco na oferta. Essa ló-
gica de considerar a capacidade instalada dos serviços, nem sempre adequada para as necessida-
des populacionais, contribui para reproduzir a fragmentação do modelo de atenção. Para superar
essa fragilidade, o processo deve considerar todo o processo de pactuação incorporado às redes
de atenção (Silva, 2013).
Entre as ações a serem realizadas para redução dessa lacuna estariam incluídos: estabeleci-
mento de compromissos com a pactuação de procedimentos e responsabilidades exclusivas da
atenção básica; garantia de resolutividade nos hospitais de pequeno porte a partir demandas con-
dizentes com os contratos firmados; oferta de serviços ambulatoriais diferenciados, tais como
unidades móveis, que possam minimizar as necessidades assistenciais (Silva, 2013).

O que diferencia o escopo da atenção terciária dos demais níveis de atenção?
A atenção terciária inclui procedimentos de alto custo ofertados e realizados na rede SUS, in-
cluindo especialidades como cirurgia cardíaca, oncologia, hemodiálise e transplante de órgãos. No
entanto, obstáculos estruturais, procedimentais e políticos, desequilibram o sistema de governan-
ça na rede, gerando descontinuidades administrativas que impactam na oferta e utilização desses
procedimentos (Paim et al., 2011).
Desta forma, os pontos de atenção hospitalar constituem, juntamente com os da atenção espe-
cializada, verdadeiros nós nas redes de atenção à saúde. Isso representa, na prática, uma limitação
da oferta de vagas no sistema devido a uma concentração espacial dos serviços mais especiali-
zados quando comparados com os outros níveis de atenção, e uma produção singular, possuindo
maior densidade tecnológica (Mendes, 2011).
O termo hospital se refere a um conjunto de unidades de diferentes portes que podem oferecer
serviços variados. Na sua essência, embora não seja exclusiva, envolve a prestação de cuidados
médicos a pacientes, sob regime de internação, continuamente, durante as 24 horas do dia, em lei-
tos hospitalares. Na tipologia dos estabelecimentos hospitalares podem ser identificados: hospitais
gerais; hospitais especializados; hospitais de emergência; hospitais de ensino e pesquisa; hospitais
locais; hospitais de referência, entre outros (Braga Neto et al., 2012).
Na atenção terciária os hospitais ocupam um importante papel do ponto de vista técnico-assis-
tencial ao se consolidarem como estabelecimentos com saberes e tecnologias mais especializadas;
e a partir de uma imagem simbólica como local destinado ao exercício da medicina moderna,
verdadeiro representante do funcionamento de um sistema de saúde onde as pessoas nascem,
recebem assistência e morrem (Braga Neto et al., 2012).
Cabe destacar que uma maior capilaridade da atenção básica, por meio das unidades de saúde
e atuação no território, assim como a disponibilidade de leitos hospitalares, tendem a aumentar a
probabilidade de um paciente ser internado num hospital. Visto a centralização desses serviços,
normalmente a distância entre o município onde vive o paciente e o local onde o serviço da aten-
ção terciária está disponível, gera uma complexa logística no cuidado e no transporte, gerando
desigualdades no acesso e fragmentação das ações. Além disso, a regulação não é um processo
livre de interferência por alguns grupos de interesses, visto que envolve particularidades do setor
privado, da indústria médico-hospitalar e dos próprios sanitaristas (Paim et al., 2011).
3. O que esperar para o futuro?

A busca pela integralidade pressupõe o enfrentamento de vários desafios que se apresentam
na operacionalização das macro funções gestoras em saúde, as quais ficam limitadas diante da
diversidade de fatores que influenciam não somente no processo saúde doença, mas também no
funcionamento dos serviços. Esses fatores geram crises complexas para os modelos de saúde,
destacando-se: o envelhecimento populacional; o recrudescimento de enfermidades infecciosas
e o surgimento de novas doenças e agravos; rápida difusão do conhecimento; banalização da
medicalização; corporativismo profissional; o financiamento e a revolução tecnológica (Vecina
Neto, 2016).

Para superar essas barreiras, a fragmentação do sistema de saúde precisa ser enfrentada em
suas diferentes formas, sem comprometer o acesso e gerar descontinuidade do processo assisten-
cial. Essencialmente, o foco deve estar no fortalecimento da frágil articulação entre as instâncias
gestoras e gerência dos serviços, e desarticulação entre os serviços de saúde entre si e destes com
as unidades de apoio diagnóstico e terapêutico (Lavras, 2011).
A junção de diversos sistemas de informação é uma ação que evita a fragmentação de dados
essenciais para organização do processo de cuidado, gerenciamento e avaliação. Essa integração
é essencial para o seguimento dos pacientes, identificando as fragilidades na rede de atenção, e
não somente para o registrar e consolidar informações com vistas ao cumprimento de um dever
gerencial e recebimento de recursos (Camargo et al., 2016).
Além disso, as informações arquivadas nos sistemas precisam ser protegidas de maneira segu-
ra, cumprindo os seguintes princípios: confiabilidade, com acesso apenas ao pessoal autorizado;
autenticidade, assegurando ao receptor a procedência da mensagem; integridade, protegendo a in-
formação contra modificações sem permissão; disponibilidade, permitindo uma continuidade dos
serviços por meio do acesso aos dados sempre que o usuário deles necessitar (Valle et al., 2010).
Figura 2 - Segurança das informações.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos princípios de Valle et al., 2010.
O prontuário do paciente é uma das principais fontes de informação para o monitoramento da

qualidade, pois envolve as características do paciente, história e antecedentes clínicos, processo e
resultados do cuidado. Além do valor legal e gerar dados para as bases de dados administrativas, é
um instrumento fundamental de comunicação entre os profissionais envolvidos no cuidado, tendo
grande importância na integração das ações e procedimentos (Travassos et al., 2014).
Na regulação assistencial, os softwares implantados nos estados e municípios não estão total-
mente descentralizados e a guia de referência para encaminhamento ainda é utilizada em papel
impresso antes do agendamento dos procedimentos via sistema online. Além disso, nem todos os
agendamentos conseguem ser cadastrados, restringindo a possibilidade de acesso. Pode se acenar
para uma mudança nesse processo a partir da realização de processos avaliativos com maior pro-
fundidade, identificando as barreiras que impedem a efetivação dos direitos dos usuários (Pinto e
Carneiro, 2012).
Em muitos países, novas intervenções são apresentadas rotineiramente visando atender às
expectativas da população. No entanto, mesmo que essa prática amplie o arsenal tecnológico
disponível para tentar responder aos direitos dos cidadãos, nem sempre este é capaz de produzir

os resultados esperados de forma integrada, e desafiam os gestores em função da limitação dos
recursos financeiros (Nielsen et al., 2011).
A sobrevivência das organizações em saúde mais complexas dependerá da introdução de no-
vas culturas que permitam a desconstrução dos modelos existentes. Isso perpassa pela implanta-
ção de boas práticas de governança na saúde, incorporando novas tecnologias e revendo os atuais
processos operacionais. Nesse contexto, os hospitais, historicamente reconhecidos como símbolo
das políticas sociais no mundo, estão deixando de focar a atenção exclusivamente na investigação
diagnóstica, cuidados e terapêutica, para evoluir visando o compartilhamento da prestação de
serviços com outras unidades (Spiller, 2015).
Além disso, a frequência de erros nos cuidados em saúde vem exigindo que os serviços este-
jam cada vez mais preparados para evitar danos aos pacientes. A adoção de medidas de segurança
nas organizações de saúde, principalmente em âmbito hospitalar, envolve processos complexos e,
portanto, suscetíveis ao erro nos cuidados em saúde. Essas medidas visam mudanças no sistema
para melhoria contínua da qualidade (Travassos et al., 2014).
Assim, a atenção especializada e hospitalar deve envolver estabelecimentos de saúde caracte-
rizados não somente pela oferta de serviços de alta complexidade e maior densidade tecnológica,
mas como unidades integradas às redes de atenção à saúde. Estas devem permitir uma configu-
ração que combine diferentes pontos de atenção organizados de forma concentrada (hospitais e
clínicas especializadas) ou dispersa (unidades de saúde, centros de saúde, ambulatórios) que per-
mitam equilíbrio no acesso em função dos custos de utilização, gravidade da condição de saúde,
distância e efetividade esperada (Mendes, 2016).
Essa lógica organizativa coaduna com os preceitos dispostos na matriz de organização do SUS,
possibilitando uma articulação solidária que permita o cumprimento da integralidade se iniciando
e se completando na rede de atenção à saúde. Integralidade esta que não pode ser reduzida a um
mero direito à saúde contemplado com o acesso aos serviços dispostos em uma tabela de proce-
dimentos médicos e terapêuticos, e sim por meio de uma visão ampliada que envolva prevenção,
proteção e recuperação em um ambiente que permita melhoria da qualidade de vida aos cidadãos
(Santos e Andrade, 2013).
No entanto, nos últimos anos, esse princípio tem sido fortemente utilizado pelo judiciário con-
forme interpretação da Constituição de 1988, que é influenciado em meio a pressões da indústria
de equipamentos, medicamentos e outras tecnologias assistenciais inovadoras, mas que ainda não
foram suficientemente testadas (Silva e Magalhães Júnior, 2013).
A própria Política Nacional de Gestão de Tecnologias em Saúde, aprovada em 2009, indica
critérios para incorporação de tecnologias no SUS, como: busca ampla de estudos publicados e
não publicados; avaliação crítica da melhor evidência disponível, ou seja, desfechos clinicamente
relevantes; necessidades de saúde da população e prioridades da política de saúde; avaliação da
logística e estrutura necessária para implantação da nova tecnologia; impacto orçamentário; e
avaliação da sustentabilidade (Silva et al., 2012).
Neste escopo, um dos grandes desafios aos gestores está no enfrentamento de ações judiciais
que comprometem a disponibilidade de recursos financeiros e materiais a partir de demandas
individualizadas. Para cumprimento da integralidade e universalidade, princípios que remetem di-

reitos à saúde previstos constitucionalmente, o poder judiciário busca proteção a vida e dignidade
do ser humano. No entanto, a finitude dos recursos limita a capacidade de ação dos gestores, os
quais enfrentam grandes dificuldades para o atendimento das demandas (Nambu e Guerra, 2016).
A judicialização da saúde tem uma significação importante onde as políticas públicas não estão
sendo suficientemente eficientes, expondo problemas administrativos. Ponderando a solidariedade
entre os entes federativos, deve-se considerar as responsabilidades nos distintos níveis de atenção
para permitir um aumento da incorporação tecnológica e disponibilidade de serviços, e ao mesmo
tempo, equacionar e equilibrar o financiamento público na tentativa de atender a totalidade das
necessidades dos usuários (Nambu e Guerra, 2016).
Para consolidar a integralidade e favorecer a utilização racional dos recursos faz-se necessária
a consolidação de um sistema integrado que, por meio de uma efetiva articulação, de boas práticas
administrativas e do respeito a autonomia de gestão dos entes federativos, consiga promover uma
atenção à saúde de qualidade (Lavras, 2011).
Faz-se necessário o estabelecimento de um esforço coletivo na construção de linhas de cui-
dado, visando solidificar o processo que minimize as longas filas de espera a partir de pactuações
mais concretas na regulação. Os arranjos tradicionais aprofundam a lógica do poder médico e
tecnológico, especialmente quando envolvem intervenções diagnósticas invasivas que dependem
de outras intervenções, e/ou utilizam medicamentos e novas tecnologias biomédicas de alto custo.
Cabe destacar que diferenças de padrões e atitudes nos cuidados clínicos podem alterar a clas-
sificação de uma pessoa considerada “saudável” em “doente”, ou o contrário, e isso pode impac-
tar no processo decisório e, consequentemente, no acesso à atenção terciária. Para superar esse
dilema, aponta-se, entre outros fatores, a necessidade de abordagens alternativas que superem a
incapacidade do modelo biomédico de lidar com o ônus das doenças crônicas e estimular uma
intervenção mínima com qualidade máxima (Tesser e Norman, 2016).
A relação entre a atenção especializada e hospitalar na rede de atenção à saúde envolve uma
série de desafios e movimentos a serem conduzidos regionalmente visando um efetivo acesso de
acordo com as condições e necessidades de saúde locais.
Para tal, uma melhor articulação entre os gestores pode ser constituir como uma saída frente
as dificuldades estruturais e na inexpressiva oferta de serviços, assim como a necessidade de
racionalização dos gastos. Uma concreta organização por redes tende a evitar o desperdício de
recursos gerados a partir de uma incorporação acrítica de novos estabelecimentos e tecnologias
em saúde, e um contraditório baixo aproveitamento na utilização dos serviços.
Essa mobilização envolve a definição clara das responsabilidades de cada nível de atenção,
envolvendo redefinição das pactuações e reorganização dos complexos reguladores. Deve-se ter
por base uma maior valorização das necessidades locais frente a capacidade dos serviços, dire-
cionando a alocação de recursos e procedimentos a partir de profissionais qualificados e gerentes
com perfil técnico, que possam minimizar as influências de atores e grupo político-partidários, e
assim privilegiar o interesse coletivo.

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CAPÍTULO 19
Finalmente, a Agenda do gestor!

Marco Antonio Rodrigues da Silva

Enfermeiro- Universidade do Oeste Paulista – Unoeste; Especialista em Unidade de Terapia
Intensiva- Unifil; Especialista em Gestão da Clinica nas Redes de Atenção á saúde- Sírio Libanês;
Especialista em Administração Hospitalar, área de conhecimento em Saúde Pública, Faculdade de
Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo; Ex Secretário Municipal de Saúde de Iepê – SP; Ex
Coordenador Municipal de Saúde de Nantes- SP; Responsável pela Vigilância Epidemiológica de
Nantes-SP; Docente do curso de Educação de Física –Fran/Uniesp –Rancharia-SP; Mestrando no
Mestrado Profissional em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.

Cirurgia Dentista – Faculdades Metropolitanas Unidas; Especialista em Saúde Coletiva – FUN-
DECTO – USP; Especialista em Saúde da Família – UNIFESP; Especialista em Periodontia – FUN-
DECTO – USP; Mestranda no Mestrado Profissional em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP; Aluna
especial no Doutorado em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP; Cirurgia Dentista Programas Gover-
namentais Sociedade Brasileira Israelita Albert Einstein.

Guia do Capitulo
Objetivo
Finalmente são muitas informações e preciso organizar a minha agenda, é preciso lembrar que
o Gestor de Saúde, só deve fazer o que é determinado por Lei, tendo como missão identificar as
reais necessidades de saúde e assumir as responsabilidades de atende-las, desta forma este capí-
tulo te ajudará a compreender melhor as suas responsabilidades no âmbito do SUS e pensar de
forma sistematizada e planejada nas principais tarefas que não posso esquecer.
1. Quais as minhas responsabilidades e prazos a serem cumpridos? – Tendo como foco a
Regionalização, Planejamento e Programação.
2. Instrumentos de planejamento e Gestão
3. Tarefa mês a mês e datas comemorativas
4. Compromissos Permanentes
Lei Complementar 141 de 2012 – Nota Técnica CONASS 06/2012
Lin: <http://www.conass.org.br/biblioteca/wp-content/uploads/2012/01/NT-06_2012-LC-141.pdf>.
Portaria 2.135 de 25 de setembro de 2013
Link: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2013/prt2135_25_09_2013.html
Base legal e conceitual do SIOPS. Link: <http://portalsaude.saude.gov.br/index.php/o-ministe-
rio/principal/siops/mais-sobre-siops/5985-legislacao>
Relatório padronizado do Relatório Quadrimestral. Link: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudele-
gis/cns/2012/res0459_10_10_2012.html
Caderno de Planejamento. Volume 2. Ministério da Saúde. Link: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/
publicacoes/caderno2_planejasus_2ed.pdf>
Imagine que você trabalha como profissional de saúde em um estabelecimento de saúde 100%
SUS, caracterizado como trabalhador da assistência há aproximadamente 10 anos e por isso é
bastante reconhecido pela população no trabalho que desenvolve. A população deste município
é carente e 90% SUS dependente, há aproximadamente 5 anos o município vem sofrendo vários
problemas de gestão como: suspensão de recursos federais; mudança de Secretário Saúde; judicia-
lizações decorrente da não oferta de serviços; escassez de recursos para alguns serviços de saúde;
dificuldade de fixação de profissionais nos serviços especializados; entre outros problemas. Impor-
tante salientar que o Relatório Anual de Gestão encontra-se atrasado e o SIOPS não é atualizado
502 Finalmente, a Agenda do gestor!

há 12 meses. Diante do exposto acima, o prefeito da cidade convida você para assumir o cargo
de Secretário de Saúde e te dar amplos poderes para que você refaça os fluxos administrativos
bem como organizar a gestão municipal e solicita com urgência que a prioridade seja dada para o
desbloqueio dos recursos federais, uma vez que isto está impactando diretamente no atraso dos
salários.
Diante do relato acima e a partir do acúmulo de conhecimento adquirido nos capítulos ante-
riores, sugere-se que o leitor responda as seguintes questões:
1. Aponte quais os principais instrumentos de gestão do SUS e instrumentos governamentais e
qual a diferença entre eles.
2. Utilize o plano municipal de saúde e crie hipoteticamente um relatório de gestão abordando
prioritariamente três pontos: - As Metas e ações alcançadas;
- Análise da execução da programação (física e orçamentária/financeira);
- Recomendações a partir da revisão dos indicadores.
3. Organize em ideias e descreva quais as estratégias emergências serão adotadas para regularizar
as atualizações dos relatórios quadrimestral no SIOPS.
Finalmente, a Agenda do gestor! 503

CAPÍTULO 19
Finalmente, a Agenda do gestor!
1. Finalmente, a agenda do gestor!!!

São muitas informações e é preciso organizar a agenda! Mas antes disso vamos relembrar al-
gumas responsabilidades de ser gestor.
O gestor de saúde é uma pessoa pública e com inteira responsabilidade pela saúde da popula-
ção. No Brasil, como vivemos o federalismo, os municípios são entes federativos com total autono-
mia e, por isso, com responsabilidades na implementação de políticas públicas. Não há hierarquia
entre os três entes, apenas diferenças quanto às respectivas responsabilidades.
É necessário lembrar que um Gestor de Saúde comprometido é aquele que administra com
responsabilidade e garante a saúde de qualidade à sua população, com base nas atribuições cons-
titucionais. É muito importante harmonizar a vitoriosa proposta política de governo do prefeito
eleito com as demandas da comunidade, da sociedade organizada, dos trabalhadores da saúde, e
com os demais atores políticos no município, tendo como missão identificar as reais necessidades
de saúde e assumir as responsabilidades de atendê-las.
Desta forma, o objetivo deste capítulo é ajudar a compreender melhor as suas responsabili-
dades como gestor municipal no âmbito do SUS e pensar de forma sistematizada e planejada nas
principais tarefas que não podem ser esquecidas. Veremos a frente quais as responsabilidades e
prazos a serem cumpridos, tendo como foco a Regionalização, Planejamento e Programação.
Destacamos, portanto, a necessidade do Gestor se apoderar dessas informações para garantir
uma avaliação do SUS municipal com objetivos de melhoria de seus resultados. Não basta somen-
te preenchê-la para responder à exigência legal. Trata-se de utilizá-la como instrumento significa-
tivo para a avaliação dos dados orçamentários financeiro.
Para entender melhor as responsabilidades do gestor municipal, segue abaixo o artigo da Cons-
tituição Federal que nos direciona para as nossas tomadas de decisão:
“ CF - Art. 23. É competência comum da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Muni-
cípios:
I. zelar pela guarda da Constituição, das leis e das instituições democráticas e conservar o
patrimônio público;
II. cuidar da saúde e assistência pública, da proteção e garantia das pessoas portadoras de
deficiência;
CF - Art. 30. Compete aos Municípios:

I. legislar sobre assuntos de interesse local;
II. suplementar a legislação federal e a estadual no que couber;
III. instituir e arrecadar os tributos de sua competência, bem como aplicar suas rendas, sem
prejuízo da obrigatoriedade de prestar contas e publicar balancetes nos prazos fixados em lei;
IV. criar, organizar e suprimir distritos, observada a legislação estadual;
V. organizar e prestar, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, os serviços públicos
de interesse local, incluído o de transporte coletivo, que tem caráter essencial;
VI. manter, com a cooperação técnica e financeira da União e do Estado, programas de educação
infantil e de ensino fundamental;
VII. prestar, com a cooperação técnica e financeira da União e do Estado, serviços de atendimento
à saúde da população;
VIII. promover, no que couber, adequado ordenamento territorial, mediante planejamento e controle
do uso, do parcelamento e da ocupação do solo urbano;
IX. promover a proteção do patrimônio histórico-cultural local, observada a legislação e a ação
fiscalizadora federal e estadual.
Ao iniciarmos um novo ano é necessário parar e analisar “como foi ou como será a minha ges-
tão?”. Para que isso ocorra precisamos saber quais instrumentos posso utilizar para avaliar, moni-
torar e planejar minhas ações, sabendo que tenho metas e objetivos a serem atingidos, lembrando
que todos esses assuntos já foram abordados anteriormente.
De acordo com a Portaria nº 2135 de 25 de setembro de 2013, podemos citar como instrumen-
tos de fundamental importância neste momento: Plano Municipal de Saúde (PMS), Programação
Anual de Saúde (PAS), Relatório Anual de Gestão (RAG), Relatório Quadrimestral, além dos instru-
mentos de planejamento governamental que estão interligados a esses instrumentos como, Lei de
Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei Orçamentária Anual (LOA) e Plano Plurianual, pois sem esses
se torna impossível esse planejamento.
Figura 1: Instrumentos de Planejamento e Gestão
Fonte: <https://unasus2.moodle.ufsc.br/pluginfile.php/46359/mod_resource/content/2/Unidade%202/top2_4.html>.
No decorrer de cada mês estaremos destacando as datas de seus compromissos!

Então vamos recapitular quais as características de cada instrumento:
- O Plano de Saúde (PS) aborda as intenções e os resultados a serem buscados no período de
quatro anos, expressos em objetivos, diretrizes e metas;

- A Programação Anual de Saúde (PAS) operacionaliza as intenções expressas no Plano de
Saúde, apontando o conjunto de ações voltadas à promoção, proteção e recuperação da saúde,
bem como à gestão do SUS;
- O Relatório Anual de Gestão (RAG) registra os resultados alcançados com a execução da PAS
e orienta eventuais redirecionamentos que se fizerem necessários.
Como se depreende, o PS, a PAS e o RAG são instrumentos interdependentes, indissociáveis,
que viabilizam a dinamicidade e constância do completo processo de planejamento.
Seguindo o nosso objetivo é importante destacar um outro instrumento de extrema impor-
tância a ser utilizado neste momento que é o SIOPS (Sistema de Informação sobre Orçamentos
Públicos em Saúde) é um dispositivo de apoio à Gestão e controle social no SUS, destacando seus
principais objetivos de subsidiar o planejamento da gestão e avaliação dos gastos públicos, forta-
lecer o controle social, dar visibilidade às informações sobre financiamento e gastos em Saúde,
proporcionar a padronização das informações contábeis. No mês de janeiro precisa ser homologa-
do em tempo hábil, sabe por que? Porque a não alimentação no prazo estabelecido acarretará em
sanções ao município e bloqueio de recursos! Sim, isso mesmo gestor, bloqueia-se todo repasse
público!!!. Quer saber como evitar?
De acordo com art. 39, parágrafo 2º da LC 141 de 2012, o Gestor é o responsável pelo registro
dos dados nos prazos estabelecidos e pela fidedignidade dos dados homologados aos quais é con-
ferida fé pública, assim o Gestor se torna o responsável pelas ações e serviços públicos de saúde
do seu município, portanto esteja sempre em comunicação com o seu contador!
Assim, como o demonstrativo de despesa com saúde é gerado a partir dos dados informados
pelos gestores do SUS no SIOPS e constitui um dos demonstrativos do RREO o prazo de declara-
ção de dados sobre receitas e despesas por meio do SIOPS passa a ser bimestral.
As datas limites para a transmissão de dados são:
Exercício 2017
1º bimestre 2017 – até 30 de março de 2017
2º bimestre 2017 – até 30 de maio de 2017
3º bimestre 2017 – até 30 de julho de 2017
4º bimestre 2017 – até 30 de setembro de 2017

5º bimestre 2017 – até 30 de novembro de 2017
6º bimestre 2017 (fim do exercício 2017) – até 30 de janeiro de 2017.
Figura 2: Calendário de instrumentos de Gestão do SUS
Fonte: Elaborado pelos autores
Destacamos aqui por último o que diz a Lei Complementar 141 de 2012 sobre as prestações de
contas, bem como prazos a serem entregues.
A lei define que a prestação de contas deverá conter demonstrativo das despesas com saúde
que integrará o RREO, para subsidiar a emissão do parecer prévio do Tribunal de Contas. Introduz
a obrigatoriedade de todo gestor do SUS, em cada ente da Federação, elaborar Relatório detalhado
referente ao quadrimestre anterior, o qual conterá, no mínimo, as seguintes informações: I - mon-
tante e fonte dos recursos aplicados no período; II - auditorias realizadas ou em fase de execução
no período e suas recomendações e determinações; III - oferta e produção de serviços públicos na
rede assistencial própria, contratada e conveniada, cotejando esses dados com os indicadores de
saúde da população em seu âmbito de atuação.
De acordo com a Resolução nº 459 de 10 de outubro de 2012, este Relatório detalhado será
elaborado de acordo com modelo padronizado aprovado pelo Conselho Nacional de Saúde, de-
vendo-se adotar modelo simplificado para Municípios com população inferior a 50.000 (cinquenta
mil habitantes) e será apresentado até o final dos meses de maio, setembro e fevereiro, em audiên-
cia pública na Casa Legislativa do respectivo ente da Federação. Além da elaboração desse Rela-
tório detalhado, que será quadrimestral, a União, os Estados, o DF e os Municípios deverão enviar
Relatório de Gestão ao respectivo Conselho de Saúde, até o dia 30 de março do ano seguinte ao
da execução financeira, cabendo ao Conselho emitir parecer conclusivo sobre o cumprimento ou
não das normas estatuídas na Lei Complementar.

Tarefas mês a mês e datas comemorativas
1. Janeiro – mês de férias!
Janeiro
Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab
1 2 3 4 5 6 7
14 8 9 10 11 12 13
21 15 16 17 18 19 20
28 22 23 24 25 26 27
29 30 31
• Dengue... este é o momento de monitorar a infestação do Aedes, vamos planejar e organizar

nossas ações e serviços, estou preparado para uma eventual epidemia!
• Estamos iniciando um novo ano é hora de avaliar a gestão, o que posso fazer para melhorar?
SIOPS, está lembrado? É preciso encerrar a vigência do ano anterior e você tem um prazo até
30 de janeiro para realizar a homologação, não se esqueça!
Existem algumas datas de destaques neste mês, vamos te ajudar!
01 – Ano Novo
02 – Dia do Sanitarista
04 - Dia do Hemofílico.
19 – Dia Mundial do Terapeuta Ocupacional
20 – Dia do Farmacêutico
24 – Dia Mundial do Hansenico
2. Fevereiro – mês do Carnaval!
Fevereiro
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 24
26 27 28
• Apresentação do Relatório Quadrimestral no Conselho Municipal de Saúde e na Câmara de

Vereadores referente ao Terceiro Quadrimestre do Exercício Anterior.
• Envio do Relatório de Gestão ao Conselho de Saúde.
• Mês do Carnaval – Uso de preservativos previne contra AIDS e IST – Atenção aos programas
de prevenção, divulgue essa ideia. População saudável é população prevenida! Desenvolva
ações de prevenção juntamente com a sua equipe de atenção básica.

• Doenças de transmissão hídrica e alimentar – se o seu município é turístico, cuidado pois essa
época é propícia para doenças alimentares além de estarmos no calorão do verão. Deixe a
vigilância sanitária atenta.
04 – Dia Mundial do Câncer
05 – Dia da Papiloscopia
3. Março – São as águas de março fechando o verão. Vigilância em Saúde,

vamos ficar atentos aos sinais de alerta...!
Março
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 24
26 27 28 29 30 31
• Até o dia 30, envio para deliberação do Relatório Anual de Gestão ao Conselho de Saúde e
Homologação do SIOPS referente ao 1º Bimestre do ano em exercício.
• Preenchimento e envio dos Indicadores e Metas do PPA (Plano PluriAnual).
• Finais do verão, em alguns locais do país têm chuvas intensas e por isso é propício o
aparecimento de casos de leptospirose – Vigilância deve ficar atenta.
08 – Dia Internacional da Mulher
21 – Dia Mundial da Infância
21 – Dia Nacional da Síndrome de Down
22 – Dia Mundial da Água
24 – Dia Mundial da Luta contra a Tuberculose.
31 – Dia Nacional da Nutrição
4. Abril
Abril
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30

• Até 15 abril: entrega do Projeto de Lei Diretrizes Orçamentárias na Câmara de Vereadores.
• Organizar e monitorar a Campanha vacinação H1N1 para maiores de 60 anos.
04 – Dia Nacional do Parkinsoniano
06 – Dia Mundial da Atividade Física
07 – Dia Mundial da Saúde.
07 – Dia do Médico Legista
08 - Dia Mundial de Combate ao Câncer.
12 – Dia do Obstetra
14 – Dia do Técnico em Serviço de Saúde
26 – Dia Nacional de Prevenção e Combate à Hipertensão
28 – Dia Internacional em Memória às Vítimas de Acidentes e Doenças de Trabalho.
30 – Dia Nacional da Mulher.
5. Maio
Maio
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31
• Até dia 30, Apresentação do Relatório Quadrimestral no Conselho Municipal de Saúde e na

Câmara de Vereadores referente ao Primeiro Quadrimestre do ano em exercício
• Homologação do SIOPS referente ao 2º bimestre do ano em exercício.
• Envio do Relatório Anual de Gestão (RAG).
01 - Dia Internacional do Trabalhador.
07 – Dia do Oftalmologista
12 – Dia Mundial do Enfermeiro
15 – Dia do Assistente Social
15 – Dia do Combate a Infecção Hospitalar
19 – Dia Mundial da Doação de Leite Humano
28 – Dia Nacional da Redução da Mortalidade Materna
31 - Dia Mundial sem Tabaco

6. Junho – Atenção DENGUE!
Junho
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30
• AÇÕES CONTRA A DENGUE - Essa é a época que devemos intensificar as ações para
eliminação dos criadouros do vetor.
• Meningite – no inverno também predominam os casos de meningite bacteriana. Atenção para
manter as equipes de saúde atentas, bem como tomar medidas de prevenção e promoção.
• Organizar a Campanha contra Pólio 1ª Fase – imunização das crianças entre zero e quatro anos
de idade. Lembrar-se de atingir a cobertura de mais de 95%.
• Mês de Festas Juninas, nas regiões que culturalmente utilizam fogos de artifícios nos festejos
juninos. ATENÇÃO redobrada para o grande índice de queimados. Equipe da rede de Urgência
e Emergência devem ser alertados.
• Avaliação e monitoramento das ações pactuadas
• Iniciar minha Programação Anual de Saúde (PAS) para o ano seguinte, que deve ser discutida
com o Conselho Municipal de Saúde.
• Encerramento do período da Sessão Legislativa. Sanção do Chefe do Poder Executivo da LDO
(Lei de Diretrizes Orçamentária).
05 – Dia Mundial do meio Ambiente
09 – Dia da Humanização
11 – Dia do Educador Sanitário
20 – Dia Nacional de Prevenção à Asma
25 – Dia Internacional de Combate às Drogas
7. Julho
Julho
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31

• Homologação do SIOPS referente ao terceiro Bimestre do ano em exercício.
• Planejar a Campanha contra Raiva – elaborar ações educativas para manter os animais
saudáveis. (Verificar o cronograma do seu estado).
02 – Dia do Hospital
10 - Dia da Saúde Ocular
13 – Dia do Estatuto da Criança e do Adolescente
25 – Criação do Ministério da Saúde
27 – Dia Nacional de Prevenção de Acidentes de Trabalho
28 – Dia Mundial de Luta Contra as Hepatites Virais
8. Agosto
Agosto
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
• Até dia 30, entrega do Projeto de Lei do Plano Plurianual – PPA na Câmara de Vereadores.
• Finalizar a Elaboração da minha PAS compatibilizando com a LOA da Administração Municipal.
01- Dia Mundial da Amamentação
05 – Dia Nacional da Saúde
05 – Dia do Farmacêutico
08 - Dia Nacional de Combate ao Colesterol
12 – Dia do Psicólogo
29 – Dia de Combate ao Fumo
31 – Dia do Nutricionista
9. Setembro
Setembro
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30

• Até dia 30, Apresentação do Relatório Quadrimestral no Conselho Municipal de Saúde e na
Câmara de Vereadores referente ao 2º Quadrimestre do Exercício
• Homologação do SIOPS referente ao quarto Bimestre do ano em exercício.
• Até dia 30, entrega na Câmara de Vereadores a Lei Orçamentária Anual –LOA, bem como
garantir na PAS o conjunto da LOA no mínimo 15% do orçamento total da Prefeitura para a
área da Saúde.
01 – Dia do Profissional de Educação Física
21 – Dia Nacional de Luta das Pessoas com Deficiência
30 – Dia do Coração
11. Outubro ROSA
Outubro
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
• Atenção Mulheres: este mês é seu!!! Previna - se contra o câncer de colo e mama. Organizar
campanhas educativas e ações de promoção que visem a prevenção do câncer de colo e mama.
01 – Dia Internacional da Terceira Idade
03 – Dia do Dentista
10 – Dia Mundial da Saúde Mental
11 – Dia Mundial de Combate a Obesidade
12 – Dia da Criança
13 – Dia do Terapeuta Ocupacional e Fisioterapeuta
15 – Dia Mundial de Lavar as Mãos
16 – Dia do Anestesiologista
16 – Dia Mundial da Alimentação Saudável
18 – Dia do Médico
20 – Dia Mundial e Nacional da Osteoporose
25 – Dia do Cirurgião Dentista
30 – Dia Nacional da Luta contra o Reumatismo

11. Novembro AZUL
Novembro
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30
• Atenção Homens: vamos nos prevenir contra o câncer de próstata!

• Revisão da PAS do ano vigente e da execução orçamentária para que haja compatibilidade.
Atentar-se para usar toda receita orçamentária da saúde.
• Elaboração de projetos a serem apresentados a esfera Federal e Estadual. Quando da não
utilização do recurso, solicitando pleito dos recursos remanescente de acordo com a LEI.
• Homologação do SIOPS referente ao quinto bimestre do mês em exercício.
08 – Dia do Radiologista
10 – Dia Nacional da Surdez
12 – Dia Nacional de Prevenção às Arritmias Cardíacas e Morte Súbita.
14 - Dia Nacional e Mundial dos Diabetes
21 - Dia Nacional da Homeopatia
25 - Dia Internacional do Doador de Sangue
25 - Dia Internacional de Luta Contra a Violência à Mulher
27 - Dia Nacional de Combate ao Câncer
27 - Dia da Infância
28 - Dia do Biomédico
12. Dezembro
Dezembro
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31
• Socorro! Fechamento dos contratos, convênios e balanço das ações do ano.

• Encerramento da Sessão Legislativa. Sanção do Chefe do Poder Executivo do PPA e da LOA.
Avaliar e organizar a rede de Vigilância em Saúde no Controle da Dengue!!!!
01- Dia Mundial Contra a Aids
02 – Dia Panamericano da Saúde
03 – Dia Internacional das Pessoas com Deficiência
05 – Dia da Acessibilidade
09 – Dia do Fonoaudiólogo
Entendemos que um gestor comprometido com a saúde da sua população deve estar atento
com as datas acima mencionadas, a fim de formular e elaborar estratégias de ação para fortalecer
a saúde da população no seu território.
Além das datas listadas acima, é importante verificar com a gestão do Estado o calendário
vacinal referente ao ano vigente para não se esquecer de organizar as campanhas de vacina, bem
como as ações voltadas para promoção e prevenção.
2. Compromissos permanentes
Alguns compromissos devem estar presentes diariamente na agenda do gestor, dentre eles
estão:
• Gerenciar os gastos públicos nos blocos de investimento, devem ser atualizados sempre;
• Participação mensal dos espaços deliberativos (Comissão Inter regiões de Saúde – CIR
e Colegiado Inter gestores Bipartite) e espaços da sociedade civil (Conselhos de Saúde),
pois garantirá as pactuações de ações e serviços com os municípios vizinhos, bem como a
participação social nas tomadas de decisão.
• Analisar contratos e convênios a serem renovados.
• Se você tem Hospital sob sua gestão é preciso estar em contato constante com seu administrador.
A gestão no Sistema Público de Saúde brasileiro tem passado por várias mudanças no decor-
rer dos tempos. Em decorrência dessas, há a necessidade de estar e se manter atualizado frente
a todas essas mudanças. Para isso é importante que o orçamento público e as contas da saúde
estejam em dia, bem como a atualização dos sistemas de informação, pois ele trará subsídio para
diagnosticar o problema e os desafios.
É de extrema importância que os gestores estejam preparados e capacitados para o enfren-
tamento dos problemas e os desafios que se apresentam, com isso é necessário elencar quais os
principais problemas e desafios que nós gestores podemos enfrentar no processo de gestão em
saúde, temos muitos desafios pela frente, por isso precisamos ter em mente para consolidar uma
boa gestão alguns atributos como, planejamento, a integralidade das ações em saúde, o financia-
mento, a descentralização, o trabalho em equipe multiprofissional, a participação popular, a regu-
lação do acesso, a avaliação, monitoramento e a gestão da qualidade dos serviços.
Com isso, é necessário que estejamos atentos a todos os problemas a serem enfrentados, se-
jamos ágeis e flexíveis, com foco e metas no planejar, estruturar, organizar e avaliar as ações

realizadas nesse processo e tenhamos acesso a informações de natureza técnico-científica e polí-
tico-institucional desta forma contribuindo para que chegamos ao nosso objetivo proporcionando
assim uma saúde de qualidade aos nossos usuários.
4. Referências
Biblioteca virtual em saúde. Ministério da Saúde. Folheto do Sistema de Informações sobre Or-
çamentos Públicos em Saúde. Disponível em: http://portalbvsms.saude.gov.br/bvs/folder/
sistema_informacao_orcamentos_publicos_saúde. Acesso em 07 de abr.2017.
Brasil. Ministério da Saúde Prazos para entrega de declarações com despesas e ações de serviços
de saúde. Disponível em: http://portalsaude.saude.gov.br/index.php/o-ministerio/princi-
pal/siops/mais.. Acesso em 07 abr.2017.
Brasil. Lei Complementar nº 141, de 13 de janeiro de 2012. Regulamenta o § 3o do art. 198 da
Constituição Federal para dispor sobre os valores mínimos a serem aplicados anualmente
pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios em ações e serviços públicos de saúde;
estabelece os critérios de rateio dos recursos de transferências para a saúde e as normas de
fiscalização, avaliação e controle das despesas com saúde nas 3 (três) esferas de governo;
revoga dispositivos das Leis nos 8.080, de 19 de setembro de 1990, e 8.689, de 27 de julho de
1993; e dá outras providências.Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Brasília, 13
jan. 2012. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp141.htm.>.
Acesso em: 07 abr. 2017.
Fundação Oswaldo Cruz. Ministério da Saúde. Manual de Planejamento no SUS. Disponível em:
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/reflexoes_novos_gestores_municipais.pdf.
Acesso em 07 abr 2017.
Ministério da Saúde. Sistema de Planejamento do SUS: Monitoramento e avaliação: processo de
formulação, conteúdo e uso dos instrumentos do PlanejaSUS - Brasília - DF 2010.
São Paulo (Estado) Secretaria de Saúde. Agenda do Gestor Municipal de Saúde no Estado de São
Paulo: organizando o sistema a partir da atenção básica.1ªed.revisada.São Paulo.2010

CAPÍTULO 20
Como tomar uma decisão racional

Noções básicas de economia da saúde

Cirurgiã-dentista (UFES). Doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Odontologia da
FOP/Unicamp, Área de Concentração em Saúde Coletiva. Mestra em Odontologia em Saúde Co-
letiva pela FOP/Unicamp. Especialista em Odontologia em Saúde Coletiva e em Atenção Primária
à Saúde. Aluna do curso de MBA em Economia e Avaliação de Tecnologias da Saúde pelo Hospital
Alemão Oswaldo Cruz, SP.

de São Paulo, Especialista em Saúde Coletiva e em Planejamento e Gestão Financeira, Mestra em

Pós Doutorado na University of Nigmegen - Holanda, IUPUI Indiana e University of Texas at San
Antonio – EUA.

Guia do capítulo
Objetivo
Caro leitor, pretendemos sensibilizá-lo por meio desse Capítulo quanto à necessidade de tomar
decisões RACIONAIS em saúde. Para isso utilizaremos uma abordagem simples para apresentá-lo
o Campo da Economia da Saúde.
1. Revisão Sistemática
2. Parecer Técnico-Científico
3. Avaliações Econômicas em Saúde
4. Modelos de Decisão
5.Panorama Brasileiro
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos. Departa-
mento de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodológicas: diretriz de avaliação econômica.
2. ed. Brasília: Ministério da Saúde; 2014 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: http://bvsms.
saude.gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodologicas_diretriz_avaliacao_economica.pdf
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria-Executiva. Área de Economia da Saúde e Desenvolvimento.
Avaliação econômica em saúde: desafios para gestão no Sistema Único de Saúde. Brasília:
Ministério da Saúde; 2008 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/
bvs/publicacoes/avaliacao_economica_desafios_gestao_sus.pdf
Amorim FF, Ferreira Júnior PN, Faria ER, Almeida KJQ. Avaliação de tecnologias em saúde:
contexto histórico e perspectivas. Comun Cien Saude. 2010; 21(4): 343-8.
- Suponha que você é gestor de um município e depara com uma alta incidência de casos de
dengue. Seu recurso destinado às ações epidemiológicas no controle do vetor é limitado, mas exis-
tem propostas a serem estudadas com sua equipe técnica; você tem opção de optar por algumas
medidas como: promoção em saúde para o combate aos criadouros do mosquito, compra de telas
para colocar nas janelas, compra de mosquito transgênico para um combate biológico, compra de
larvicida. De que forma vocês discutiriam qual melhor decisão a ser tomada?
518 Como tomar uma decisão racional na gestão em saúde?

CAPÍTULO 20
Como tomar uma decisão racional

Noções básicas de economia da saúde
Todos os sistemas de atenção à saúde, entre eles o nosso Sistema Único de Saúde, são consti-
tuídos para oferecer respostas sociais organizadas que atendam às demandas das sociedades. Para
atender tal propósito, eles devem ser articulados pelas necessidades de saúde da população que se
expressam, em boa parte, em situações demográficas e epidemiológicas singulares (Mendes, 2012).
Todavia, o cenário econômico para esses sistemas é de escassez e, portanto, os gestores se
deparam com alguns desafios que ocorrem simultaneamente: a crescente inovação tecnológica; o
aumento proporcional nos gastos de saúde; a falta de recursos de orçamento e, em alguns casos, o
desperdício dos mesmos; a pressão da indústria, da mídia e dos profissionais de saúde; a demanda
de usuários por direitos e a consequente judicialização da saúde (Vianna e Mesquita, 2003; Laran-
jeria e Petramale, 2013).
É nesse cenário aparentemente caótico que você, gestor em saúde, deverá decidir sobre ques-
tões de extrema importância. São elas (Vianna e Mesquita, 2003):
• A minha decisão está alicerçada pela evidência científica?
• O alto custo desta nova tecnologia ou programa justifica o benefício proporcionado ao paciente?
Figura 1. Tomada de Decisão em Saúde. Pode ser feita sem critérios

(ilustração à esquerda), ou de forma consciente (imagem à direita).
Então, como podemos tomar decisões conscientes? Ora é imprescindível o conhecimento so-
bre quais intervenções em saúde realmente funcionam, em que condições, a que custo, bem como
Como tomar uma decisão racional na gestão em saúde? 519

todas as demais informações correlatas e necessárias. Tais decisões podem e devem ser feitas de
maneira científica, por meio do emprego de métodos comprovados como, por exemplo, a revisão
sistemática e a meta-análise e os estudos econômicos em saúde (Nita et al., 2010).
Dentro desse contexto a avaliação das tecnologias em saúde se insere como um processo
abrangente de investigação das consequências clínicas, econômicas e sociais da utilização de tec-
nologias desde a pesquisa e desenvolvimento até a sua obsolescência (Brasil, 2008).
Cabe aqui abrir parênteses para esclarecer que a terminologia tecnologia em saúde representa
a aplicação de conhecimentos, que tanto podem aparecer de forma concretamente incorporada
num artefato físico (um equipamento, dispositivo ou medicamento, por exemplo) quanto podem
representar “ideias”, na forma de novos procedimentos (ou práticas) ou de (re)organização dos
serviços (Brasil, 2008).
Dentro desse contexto, a avaliação econômica em saúde visa unir a racionalidade da economia
à tomada de decisões em saúde, alocando os recursos escassos de forma a maximizar seus bene-
fícios para a sociedade (Laranjeria e Petramale, 2013).
Figura 2. Esquema de uma tomada de decisão racional.

(Elaboração dos autores).
Percebemos que o processo de tomada de decisão se inicia por meio da análise da melhor evi-
dência científica disponível sobre determinada tecnologia e é exatamente esse o nosso próximo
tópico.
1. Revisão sistemática
Uma revisão sistemática de alta qualidade é a fonte de evidência mais confiável para orientar a
prática clínica. O objetivo de uma revisão sistemática é entregar um resumo meticuloso de todos
os estudos primários disponíveis para responder uma questão de pesquisa (Clarke, 2011). Ou seja,
a revisão sistemática (o processo de seleção dos estudos) e a meta-análise (a agregação estatística
que produz um tamanho de efeito único) funcionam como uma lente através da qual outros tipos

de estudos devem ser vistos (avaliados e aplicados) permitindo o acesso à síntese das evidências
pelas partes interessadas (Murad et al., 2016).
A pirâmide revisada: as revisões sistemáticas são uma lente através da qual a evidência é vista
(aplicada). Observe que nessa nova proposta as linhas que separam os desenhos de estudo tor-
nam-se onduladas.
Figura 3. Proposta de uma nova pirâmide de evidência.

Adaptado de Murad et al., 2016.
Uma revisão sistemática usa evidências de estudos primários existentes e é chamada de estu-
do secundário (pesquisa da pesquisa). São utilizadas para estabelecer o estado dos conhecimentos
existentes sobre determinado assunto e no desenvolvimento de diretrizes clínicas (Clarke, 2011).
Os gestores em saúde são inundados com quantidades incontroláveis de informações. As revisões
sistemáticas podem integrar eficientemente a informação existente e fornecer dados para a to-
mada de decisão racional. As avaliações sistemáticas estabelecem se os resultados científicos são
consistentes e podem ser generalizados entre populações, configurações e variações de tratamen-
to, ou se os resultados variam significativamente por subconjuntos específicos. As meta-análises,
em particular, podem aumentar o poder e a precisão das estimativas dos efeitos do tratamento e
dos riscos de exposição. Por fim, os métodos explícitos utilizados nas revisões sistemáticas limitam
o viés, a confiabilidade e a precisão das conclusões (Mulrow, 1994).
De forma prática, apresentamos a seguir os passos de uma revisão sistemática (Quadro 1).

Quadro 1 - Descrição dos principais passos para realização de uma revisão sistemática.
Ela deve conter a descrição da doença ou condição de interesse, a população, o

Definição da pergunta
contexto, a intervenção e o desfecho.
Os pesquisadores devem se certificar de que todos os artigos importantes ou que

possam ter algum impacto na conclusão da revisão sejam incluídos. A busca em
Busca da evidência base de dados eletrônica e em outras fontes é uma habilidade importante no pro-
cesso de realização de uma revisão sistemática que, idealmente deve ser realizado
por pares.
Etapa em que a avaliação estudos identificados na busca inicial é feita por pelo
menos dois pesquisadores, de forma independente e cegada, obedecendo rigoro-
Seleção dos estudos samente aos critérios de inclusão e exclusão definidos no protocolo de pesquisa.
Os critérios de inclusão e exclusão são elaborados com o propósito de responder
à questão de pesquisa.
O fato de um estudo primário ter sido publicado não quer dizer que, obrigatoria-
Análise da qualidade mente, seus resultados são confiáveis. A qualidade de uma revisão sistemática
metodológica depende da validade dos estudos incluídos nela. Existem diferentes escalas que
dos estudos auxiliam na avaliação dos estudos, tais como lista de Delphi, PEDro, OTSeeker,
critérios de Maastricht, escala de Jadad, entre outras.
Os artigos incluídos na revisão sistemática podem ser apresentados em um quadro

que destaca suas características principais, como: autores, ano de publicação, de-
senho metodológico, número de sujeitos (N), grupos de comparação, caracteriza-
Apresentação dos
ção do protocolo de intervenção (tempo, intensidade, frequência de sessões, etc.),
resultados
variáveis dependentes e principais resultados. Quando apropriado, os métodos
estatísticos – meta-análises, normalmente são inseridos na análise e síntese dos
resultados, permitindo aumentar a amostra e a precisão dos desfechos avaliados.
Fonte: Adaptado de Sampaio e Mancini, 2007; Brasil, 2012b.
Atualmente, se fizermos buscas em bases de dados encontraremos uma grande quantidade de

Revisões Sistemáticas. A disseminação do seu uso se deve, principalmente, pela sua capacidade
de sintetizar as informações oriundas de diferentes fontes.
Um aprofundamento no tema foge ao escopo introdutório proposto neste capítulo. Todavia,
sugerimos fortemente que o leitor busque por aprofundamento nessa área tão importante para
uma Saúde Pública de qualidade.
Links úteis:
Centro Cochrane do Brasil. São Paulo: EPM-UNIFESP
[acesso 2017 jul 21]. Disponível em: http://www.centro-
cochranedobrasil.org.br/colaboracao.html
EVIPNet Brasil – Rede para Políticas Informadas por Evi-
dências. Brasília: Ministério da Saúde [acesso 2017 jul 21].
Disponível em: http://global.evipnet.org/
REBRATS - Rede Brasileira de Avaliação de Tecnologias
em Saúde. Brasília: Ministério da Saúde [acesso 2017 jul
21]. Disponível em: http://rebrats.saude.gov.br/sisrebrats

Não deixem de assistir a dois vídeos que trazem
informações sobre Revisões Sistemáticas e Meta-
-análises com uma linguagem clara e acessível.
Vídeo 1: Testoni G. Revisão sistemática e metaná-
lise FOP UNICAMP [vídeo]. Publicado em: 2015
set 22 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=3DiYW6tM7kY
Vídeo 2: Arata S. Revisão Cochrane [vídeo]. Publi-
cado em: 2015 jul 25 [acesso 2017 jul 21]. Dispo-
nível em: https://www.youtube.com/watch?v=C-
TJWH_6sqwg
Para maior aprofundamento no tema de Revisões

Sistemáticas, sugerimos a leitura das Diretrizes
metodológicas disponíveis em:
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Ciência,
Tecnologia e Insumos Estratégicos. Departamen-
to de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodoló-
gicas: elaboração de revisão sistemática e meta-
nálise de estudos observacionais comparativos
sobre fatores de risco e prognóstico. Brasília: Mi-
nistério da Saúde; 2014 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: http://bvsms.saude.
gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodologicas_fatores_risco_prognostico.pdf
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégi-
cos. Departamento de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodológicas: elaboração
de revisão sistemática e metanálise de estudos de acurácia diagnóstica. Brasília:
Ministério da Saúde; 2014 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: <http://bvsms.
saude.gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodologicas_estudos_acuracia_diag-
nostica.pdf>.
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégi-
cos. Departamento de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodológicas: elaboração
de revisão sistemática e metanálise de ensaios clínicos randomizados. Brasília: Mi-
nistério da Saúde; 2012 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: http://bvsms.saude.
gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodologicas_elaboracao_sistematica.pdf

Apesar de não termos aprofundado no tema das Revisões Sistemáticas, fica evidente que se
trata de um processo laborioso, dependente de uma equipe altamente capacitada, além de tempo
e recursos. Algumas questões podem aparecer nesse processo: E se a minha decisão precisar ser
tomada em curto prazo? E se a minha equipe de trabalho não dispuser de tempo suficiente para
realizar uma Revisão Sistemática? Qual a minha opção, enquanto gestor, para fazer uma escolha
racional e justificável? É nessa situação, tão comum na vida diária de um gestor em saúde, que
você poderá se apoiar no Parecer Técnico Científico (PTC).
2. Parecer técnico-científico
O Parecer Técnico Científico tem como objetivo auxiliar a gestão e a tomada de decisão em
saúde emitindo uma resposta rápida baseada em evidências científicas. Diferentemente das Revi-
sões Sistemáticas, sua execução e conteúdo devem ser simplificados. Além de subsidiar a tomada
de decisão, os resultados de um PTC podem sugerir a realização de novos estudos quando a evi-
dência é insuficiente (Brasil, 2014b).
Como vimos, as Revisões Sistemáticas devem integrar toda a evidência disponível. Para simpli-
ficar esse processo, o Parecer Técnico-científico inclui apenas os trabalhos mais relevantes sobre
determinada tecnologia. Essa é a grande limitação do PTC, o qual deverá ser muito transparente
para mostrar a relevância dos estudos incluídos.
Outra diferença é que o Parecer Técnico-científico pode incluir estudos de ATS de outros paí-
ses, Revisões Sistemáticas realizadas por outros pesquisadores sobre a tecnologia de interesse, ou
seja, estudos secundários que possam auxiliar na tomada de decisão.
Para maior aprofundamento no tema de Parece-

res Técnico-Científico, sugerimos a leitura das
Diretrizes metodológicas disponíveis em:
to de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodológi-
cas: elaboração de pareceres técnico-científicos.
4. ed. Brasília: Ministério da Saúde; 2014 [acesso
2017 jul 21]. Disponível em: <http://bvsms.sau-
de.gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodo-
logicas_elaboracao_parecer_tecnico.pdf>.
Mas será que a decisão em saúde finaliza imediatamente após o levantamento da evidência
científica? Se um medicamento ou procedimento mostrou-se mais eficaz na Revisão Sistemática
eu, como gestor em saúde, devo incorporá-lo ao Sistema e oferecê-lo a toda a minha população?
Acreditamos que o leitor já saiba nesse ponto que a resposta para as duas perguntas é “Não”. Por
mais importante e necessário que seja o levantamento da evidência científica, esse é apenas um
dos pontos a serem levados em conta na tomada de decisão. E é nesse contexto que começaremos
agora a tratar das Avaliações Econômicas em Saúde.

3. Avaliações econômicas em saúde
A Avaliação econômica tem como objetivo inferir qual é a melhor maneira de alocar os recur-
sos disponíveis de forma a maximizar a saúde da população assistida (Brasil, 2014a). O uso dos
métodos de avaliações econômicas em saúde torna mais transparente o processo decisório, que
sofre pressões diversas, como interesse das indústrias de insumos de saúde em comercializar seus
produtos ou de grupos de pacientes interessados na pronta disponibilização de novos tratamentos
(Brasil, 2014a).
A utilização de informações sobre custos e benefícios das intervenções em saúde podem auxi-
liar no estabelecimento de prioridades para a alocação de recursos (Brasil, 2014a).
Precisamos esclarecer que as avaliações eco-

nômicas baseiam-se no conceito de custo opor-
tunidade. E o que isso significa? Ora, a aplicação
de recursos em determinado programa implica,
obrigatoriamente, na não provisão de outro pro-
grama (Brasil, 2014a). Em verdade, o custo real
de uma atividade (por exemplo, de serviços hos-
pitalares) não corresponde somente aos recursos
diretamente despendidos na sua oferta, mas tam-
bém no valor de todas as outras atividades que podem deixar de ser fornecidas, na
medida em que se aumenta o montante alocado ao setor saúde (Palmer e Raftery,
1999; Goodacre e McCabe, 2002; Schaffer et al., 2016).
O conceito de custo oportunidade é de extrema importância em Economia da Saúde, pois é

nele que reside a “angústia da decisão”, uma vez que ao se decidir por determinado caminho, es-
tamos abrindo mão do caminho alternativo. Observe a figura ilustrativa abaixo.
Figura 4. Caminhos na tomada de decisão

A partir de um orçamento fixo, o tomador de decisão deverá fazer escolhas. Seguir por um
caminho significa obrigatoriamente abrir mão do caminho alternativo. Nesse caso ilustrativo da
figura 4 o gestor deve decidir entre investir em Unidades de Atenção Básica ou Academias de
Saúde. Como saber qual é o melhor caminho a seguir? Responder a perguntas como essas é o
objetivo das avaliações econômicas em saúde e por isso sua importância é primordial, sobretudo
em um Sistema de Saúde que se propõe integral e universal como o SUS. A seguir descreveremos
de forma sucinta os principais tipos de avaliações econômicas em saúde. Um resumo esquemático
é apresentado no quadro 2.
Para maior aprofundamento no tema de Pare-

ceres Técnico-Científico, sugerimos a leitura das
Diretrizes metodológicas: Diretriz de Avaliação
Econômica, disponível em:
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de
Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos. De-
partamento de Ciência e Tecnologia. Diretrizes
metodológicas: diretriz de avaliação econômica.
2. ed. Brasília: Ministério da Saúde; 2014. [acesso
2017 jul 21]. Disponível em: http://bvsms.saude.
gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodologi-
cas_diretriz_avaliacao_economica.pdf
Avaliação de custo-benefício
Na avaliação de custo-benefício tanto os custos como os benefícios são calculados em valores
monetários, o que torna possível afirmar se uma nova tecnologia ou intervenção em saúde gera
um benefício líquido (benefícios da intervenção menos os custos da intervenção) para a sociedade.
No caso, a pergunta norteadora desse tipo de avaliação econômica seria: “É socialmente rentável
investir no Projeto X?” (Brasil, 2009).
Uma vez que tanto os custos como os benefícios são medidos em unidades monetários, esse
tipo de análise é útil para comparar uma tecnologia em saúde com uma variedade de atividades
com medições não similares de impactos para a saúde. Essa é a maior vantagem deste tipo de
estudo, pois os resultados indicam se uma estratégia específica direciona para o ganho líquido ou
perda líquida, e tal informação pode auxiliar os tomadores de decisão a realizar seleções dentre
vários programas ou estratégias dentro de um programa (Brasil, 2008). Por exemplo, um estudo
de custo-benefício pode auxiliar um prefeito a decidir entre investir em Unidades de Saúde ou em
melhorias no trânsito.
Apesar de suas vantagens, precisamos atribuir um valor monetário a um benefício em saúde,
o que é de grande complexidade metodológica pois se torna necessário atribuir valor monetário
à vida (Laranjeria e Petramale, 2013; Brasil, 2014a; Silva et al., 2016). E está aí justamente a maior

limitação deste tipo de estudo: Quanto vale, em termos monetários, salvar uma vida? Quanto a
sociedade está disposta a pagar para reduzir a probabilidade de morte? Os valores entre vidas dife-
rentes são iguais? A vida de um recém-nascido vale tanto quanto a de um idoso que já ultrapassou
a expectativa de vida? É ético atribuir valores monetários diferentes a uma vida com limitações
físicas e uma vida sem incapacidade? Se sim, a sociedade atribui mais ou menos valor às pessoas
com incapacidades físicas do que aquelas que não as apresentam? (Brasil, 2008).
Essas perguntas evidenciam o quanto pode ser difícil utilizar esta abordagem metodológica na
área da saúde.
Quadro 2 - Descrição dos principais tipos de avaliações econômicas em Saúde
MEDIDA DE
CLASSIFI- MEDIDA
TIPO EFEITO VANTAGEM DESVANGEM
CAÇÃO DE CUSTO
EM SAÚDE
Aplicabilidade
Espera-se Praticidade, limitada, pois
desempenho pois necessita são raras as
Custo- Análise
Monetários igual das apenas intervenções
-benefício Completa
intervenções mensurar com desfechos
comparadas. custos. em saúde
idênticos.
Os efeitos em Facilita a
Difícil valorar
saúde são comparação
Custo- Análise monetariamente
Monetários convertidos de estudos
-minimização Completa os desfechos em
em valores de páreas
saúde.
monetários. diferentes.
Comparação
Utiliza dos estudos
Anos de vida
desfechos restrita a
Custo- Análise ganhos; dias
Monetários concretos desfechos
-efetividade Completa de incapacidade
da prática unidimensionais
evitados.
clínica. e comuns aos
estudos.
Eventuais
Considera
problemas
efeitos na
Custo- Análise de validação dos
Monetários QALY, DALY mortalidade
-utilidade Completa instrumentos
e na morbi-
para mensuração
dade
de utilidade.
Não avalia.
Idealmente,
Utiliza dados Fornece
não deve ser
epidemiológicos informação
realizado
para estimar valiosa
isoladamente,
Impacto Análise quantos pacientes ao prever o
Monetários mas concomi-
Orçamentário Incompleta serão beneficia- montante que
tantemente ou
dos pela incorpo- deverá ser
após uma
ração usado pelo
análise de custo-
da determinada sistema.
-efetividade.
tecnologia.
Fonte: Adaptado de Silva et al., 2016; Brasil, 2014a.

Avaliação de custo-minimização
Neste tipo de análise econômica calcula-se a diferença de custos entre tecnologias alternati-
vas partindo-se do pressuposto de que os resultados de ambas são equivalentes, ou seja, a única
diferença entre elas se referem aos seus custos, portanto, a pergunta norteadora desse tipo de ava-
liação é “Que alternativa apresenta o menor custo?” (Brasil, 2009). Por conta dessa característica
ela pode ser considerada a forma mais simples de avaliação econômica, pois como o efeito final é
equivalente, apenas os custos são comparados.
A decisão por realizar um estudo de custo-minimização ao invés de um de custo-efetividade ou
custo-utilidade deve ser feita apenas quando houver evidência clínica de que uma intervenção e
suas alternativas têm a mesma eficácia (Brasil, 2009), e por isso esse tipo de estudo não é frequen-
temente utilizado (Vanni et al., 2009).
Entretanto, podem ser úteis para comparar, por exemplo, fármacos idênticos com vias de ad-
ministração diferentes ou ainda um fármaco com seu análogo genérico. Todavia, vale ressaltar que
o pressuposto de igualdade efeito pode ser questionado. Muito embora um ensaio clínico demons-
tre igual efetividade de duas drogas para determinada situação clínica, pode-se argumentar melhor
perfil de efeitos adversos ou maior facilidade de uso de uma delas, o que potencialmente afetaria
a qualidade de vida dos pacientes e influenciaria um estudo de custo-utilidade. Contudo, também
é possível argumentar que tomar um medicamento uma vez ou três vezes ao dia não afetaria o
resultado final do estudo, pela dificuldade de mensurar pequenos impactos na qualidade de vida
(Brasil, 2014a).
Seguem dois exemplos de estudos de custo-mi-

nimização:
Kotze PG, Albuquerque IC, Moraes AC, Vieira
A, Souza F. Análise de custo-minimização entre
o Infliximabe (IFX) e o Adalimumabe (ADA) no
tratamento da doença de Crohn (DC). Rev Bras
Colo-proctol. 2009; 29(2): 158-68.
Taguti E, Silva EAA, Sanches ACC. Cost-mini-
mization analysis of oral and intravenous admi-
nistration of linezolid in a public hospital in sou-
thern Brazil. J Basic Appl Pharm Sci. 2016; 36(4):
531-8.
Avaliação de custo-efetividade
Para responder à pergunta “Qual a alternativa oferece a melhor relação entre os seus custos e
seus resultados?” (Brasil, 2008) utilizamos a avaliação de custo-efetividade. Neste tipo de estudo,
os custos são avaliados em unidades monetárias e as consequências em saúde são aferidas em
uma unidade natural de benefício clínico como, por exemplo, anos de vida ganhos, número de

vidas salvas, número de eventos evitados, entre outros (Brasil, 2014a). A unidade de medida sele-
cionada para avaliar o desfecho em saúde deve ser aquela com o impacto mais relevante para a
análise (Brasil, 2008). Estes estudos também podem fornecer àqueles que decidem sobre o uso de
uma tecnologia ou intervenção, com base na informação sobre a efetividade, a estimativa do custo
extra necessário para se atingir a meta pretendida (Brasil, 2009).
As análises de custo-efetividade, atualmente, são as análises de avaliação econômica de inter-
venções em saúde mais comumente realizadas. Sua maior aplicabilidade na área da Saúde é na
comparação entre alternativas que competem entre si, ou seja, duas estratégias possíveis, mas que
não podem ser implementadas concomitantemente, sendo as mesmas também chamadas exclu-
sivas (Brasil, 2014a). Na avaliação de duas intervenções são calculadas razões que expressam o
custo adicional necessário para atingir uma unidade extra de benefício clínico. A razão de custo-e-
fetividade é definida como a diferença entre o custo de duas intervenções, dividida pela diferença
entre as suas consequências em termos de saúde (efetividade):
RCEIB-A = Custo de B – Custo de A
Efetividade de B – Efetividade de A
A Razão de Custo-efetividade incremental é a diferença nos custos dividida pela diferença na
efetividade (benefício em saúde). O limiar de custo-efetividade é um valor que define um limite
máximo que se admite pagar para que determinada tecnologia seja considerada custo-efetiva.
Esse limite depende do país e do pagador (no caso desse capítulo consideramos o Sistema Único
de Saúde como o pagador).
Após o cálculo chegaremos a quatro possíveis conclusões, como pode ser visualizado na figura 5.
Figura 5. Plano de Custo-efetividade. A tecnologia tradicional é a nossa referência.
Tecnologia 1 – A tecnologia nova custa mais e tem menor efetividade.

Tecnologia 2 – A tecnologia nova custa menos e tem menor efetividade.
Tecnologia 3 – A tecnologia nova custa menos e tem maior efetividade.
Tecnologia 4 – A tecnologia nova custa mais e tem maior efetividade.
Analisemos a figura 5. Observamos que a Tecnologia 1 apresenta um custo maior com uma
efetividade menor e por isso a chamamos de dominada. Por sua vez, a tecnologia 3 apresenta um
benefício maior com um custo menor e, portanto, a consideramos dominante. Nessas duas situa-

ções é muito fácil fazer a escolha. No primeiro caso, não há justificativa para substituir a tecnologia
tradicional pela tecnologia 1, enquanto no segundo caso torna-se óbvio que a tecnologia 3 deve
substituir a tecnologia tradicional.
Mas vamos refletir agora sobre as tecnologias 2 e 4. A tecnologia 2 tem menor custo, porém
menor efetividade. Já a tecnologia 4 oferece uma efetividade maior com um custo maior. E aí?
Como o gestor deve decidir?
Refletindo sobre esse gráfico observamos que a Análise de Custo-efetividade nem sempre
apresentará um resultado óbvio e a incorporação de uma tecnologia dependerá de outros fatores
como, por exemplo, do impacto orçamentário que essa incorporação acarretará ao Sistema. Abor-
daremos este assunto mais adiante nesse Capítulo.
Avaliação de custo-utilidade
A pergunta norteadora de uma Análise de Custo-utilidade é “Qual é a alternativa que oferece a
melhor relação entre os seus custos e resultados em termos da qualidade e duração da sobrevida
obtida?” (Brasil, 2009). Este tipo de análise é considerado por diversos autores como um tipo es-
pecial de análise de custo-efetividade, na qual a medida de efetividade uma intervenção considera
a medição de qualidade de vida relacionada com a saúde (Brasil, 2008).
Neste tipo de análise, os anos de vida ajustados pela qualidade (QALY do inglês Quality-Adjus-
ted-Life-Year) e a esperança de vida corrigida pela incapacidade (DALY do inglês Disability-Adjus-
ted Life Year) são as unidades de medida do desfecho clínico utilizadas (Brasil, 2008).
Os QALYs são calculados estimando os anos de vida remanescentes para um paciente após
um determinado tratamento ou intervenção e ponderando cada ano com um escore de qualida-
de de vida que varia de 0 a 1, onde 1 significa um ano de vida em perfeita saúde (Weinstein et
al., 2009; Whitehead e Ali, 2010). Os valores são obtidos por meio de questionários específicos
e trata-se de uma medida importante nas situações em que existe um aumento da sobrevida em
condições de saúde que não são perfeitas ou quando terapias não alteram sobrevida, mas somente
qualidade de vida (Brasil, 2008).
Saiba mais sobre QALY da população brasilei-

ra acessando o seguinte link:
NATS INC – Núcleo de Avaliação de Tecno-
logias em Saúde. Rio de Janeiro: NATS [acesso
2017 jul 21]. Disponível em: <http://natsinc.org/
wpress/euroqol/?page_id=767>.
O DALY, por sua vez, trata-se de uma medida do impacto de uma doença ou lesão em termos
de anos saudáveis perdidos. O DALY para uma doença ou condição de saúde é calculado como a
soma dos anos de vida perdidos devido à mortalidade prematura na população e os anos perdidos

por incapacidade para pessoas que vivem com a condição de saúde ou suas consequências (Ho-
medes, 1996).
Expectativa de vida, anos de vida salvos ou sobrevida são medidas de desfecho com as quais
os profissionais de saúde estão acostumados a lidar e são de fácil interpretação. As análises de
custo-utilidade têm a grande vantagem de apresentar um resultado de fácil interpretação para os
tomadores de decisão, reduzindo a subjetividade na interpretação de eventos evitados, ou valores
implícitos em condições de saúde ou ganhos em anos de vida (Brasil, 2008).
Mas será que uma análise de custo-utilidade é suficiente para dizer se o gestor tem recursos
para bancar a incorporação de determinada tecnologia? A aplicação pura de custo-utilidade pode
ignorar o orçamento limitado de um gestor, ilustrando que em um cenário real ela não é suficiente
para tomada de decisão. Esse problema pode ser contornado associando-se análises de impacto
orçamentário às análises de custo-utilidade e de custo-efetividade (Brasil, 2014a).
Avaliação do impacto orçamentario

Um gestor precisa avaliar se existem recursos suficientes para sustentar uma decisão e assegu-
rar, ao mesmo tempo, que outros serviços já consolidados não perderão viabilidade (Brasil, 2009).
É possível, por exemplo, que intervenções muito custo-efetivas, mas que não estejam adequadas
ao orçamento não sejam implantadas em um primeiro momento e da mesma forma, disposições
não muito custo-efetivas, mas de pouco impacto podem vir a ser adotadas no curto prazo (Brasil,
2014a). A pergunta norteadora de uma análise do impacto orçamentário é “do ponto de vista dos
meus recursos financeiros, é factível para o meu Sistema incorporar essa nova tecnologia?”.
A análise de impacto orçamentário integra as informações de custos com estimativas epide-
miológicas do tamanho da população com indicação de uso da nova tecnologia sob a perspectiva
do gestor (detentor do orçamento) (Brasil, 2012a). Trata-se de uma avaliação econômica parcial,
todavia de extrema importância na tomada de decisão.
O principal objetivo dessa análise é prever o impacto financeiro global da adoção de determi-
nada tecnologia pelo sistema de saúde. Para isso é necessário estimar (Brasil, 2012a):
• Qual é o gasto atual do sistema com uma dada condição de saúde (Brasil, 2012a).
• Qual a fração de indivíduos elegível para a nova terapia, ou seja, quantos indivíduos poderiam
ser beneficiados caso a nova intervenção fosse incorporada pelo sistema (Brasil, 2012a).
• Qual será o grau de inserção dessa nova terapia após sua incorporação (Brasil, 2012a).
Com isso conseguimos prever a quantia estimada que deverá ser despendida ao se optar pela
introdução da tecnologia no sistema de saúde. Dessa forma, a análise de impacto orçamentário se
constitui em uma ferramenta fundamental para os gestores do orçamento da saúde pública, auxi-
liando a previsão orçamentária em um intervalo de tempo definido (Brasil, 2012a).
De uma forma simplificada o impacto orçamentário incremental consiste na diferença de cus-
tos entre o cenário do novo tratamento e o cenário de referência (que reflete as práticas terapêuti-
cas atuais, sem a nova intervenção) conforme mostra a fórmula abaixo (Brasil, 2012a).
Impacto Orçamentário Incremental = (NiNt x CtNt) - (NtA x CttA)
NiNt = número de indivíduos usando o novo conjunto de tratamentos formado a partir da
incorporação da nova intervenção em estudo
CtNt = custo total do novo tratamento

NtA = número de indivíduos usando o atual conjunto de tratamentos disponível
CttA = custo total do tratamento atual.
Para maior aprofundamento no tema de Impacto

Orçamentário, sugerimos a leitura das Diretrizes
metodológicas: análise de impacto orçamentário:
manual para o Sistema de Saúde do Brasil, dispo-
nível em:
to de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodoló-
gicas: análise de impacto orçamentário: manual
para o Sistema de Saúde do Brasil. Brasília: Mi-
nistério da Saúde; 2012 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: <http://bvsms.saude.
gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodologicas_analise_impacto.pdf>.
4. Modelos de decisão
Um modelo é uma maneira de representar a complexidade do mundo real em uma forma sim-
ples e abrangente (Buxton et al., 1997). A maioria das avaliações econômicas de tecnologias em
saúde utiliza modelos de decisão para avaliar os custos e benefícios das estratégias comparadas,
pois estudos primários não costumam englobar todo o cenário de uma questão de pesquisa de
análise econômica (Brasil, 2014a). Os modelos são alimentados com as informações disponíveis e
combinam dados de múltiplas fontes primárias e/ou secundárias (Soarez et al., 2014). Portanto, o
uso da epidemiologia clínica é condição sine qua non para a acurácia da análise econômica (Vian-
na e Mesquita, 2003).
A escolha apropriada do modelo a ser utilizado depende do objetivo do estudo. Ele deve incor-
porar todas as condições importantes e com impacto potencial nas intervenções consideradas e
ser flexível para se adaptar aos elementos característicos de cada esfera de atuação na área da saú-
de. Sua estrutura modelo deve especificar as condições de tratamento, associadas com os eventos
clínicos e suas relações causais, e capturar o impacto relevante das estratégias de intervenção em
saúde analisadas (Brasil, 2009).
Existem diferentes tipos de modelos que podem ser usados, como árvore de decisão, modelo
de Markov, microssimulação, simulação de eventos discretos e modelos dinâmicos, resumidos no
quadro 3 (Soarez et al., 2014). Para escolher sobre o tipo de modelo e seu desenho, é necessário
buscar o equilíbrio entre representação adequada dos eventos da realidade e complexidade do
modelo; um modelo jamais se igualará aos acontecimentos reais, pois seu tamanho e sua com-
plexidade seriam infinitos. Todavia, opções simplistas demais devem ser evitadas (Brasil, 2014a).

A confiabilidade do modelo deve ser objeto de validação interna e externa, e o processo de va-
lidação deve ser documentado e disponibilizado para verificação. Todas as limitações dos modelos
utilizados devem ser reportadas e análises de sensibilidade devem ser realizadas para se testarem
as incertezas sobre a estrutura do modelo proposto (Brasil, 2009).
Para maior aprofundamento no tema de Modela-

gem sugerimos a leitura disponível em:
Soarez PC, Soares MO, Novaes HMD. Modelos
de decisão para avaliações econômicas de tecno-
logias em saúde Decision modeling for economic
evaluation of health technologies. Cien Saude
Colet. 2014 [acesso 2017 jul 21]; 19(10): 4209-22.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/csc/
v19n10/1413-8123-csc-19-10-4209.pdf>.
Quadro 3 - Classificação dos modelos de decisão.

SIMULAÇÃO
ÁRVORES MODELOS MICROSSI- MODELOS
ATRIBUTOS DE EVENTOS
DE DECISÃO DE MARKOV MULAÇÃO DINÂMICOS
DISCRETOS
Estático
Interação Estático Estático Dinâmico Dinâmico
Dinâmico
Probabilísticos Probabilísticos Probabilísticos Probabilísticos Probabilísticos

Incerteza
Determinísticos Determinísticos Determinísticos Determinísticos Determinísticos
Nível popula- Agregados Agregados Agregados

Individuais Individuais
cional Individuais Individuais Individuais
Intervalos de Discretos Discretos

Discretos Discretos Contínuos
tempo Contínuos Contínuos
Entrada de Abertos Abertos Abertos Abertos Abertos

indivíduos Fechados Fechados Fechados Fechados Fechados
Funções de
Linear Não linear Não linear Não linear Não linear
parâmetros
Fonte: Soarez et al., 2014.

5. Panorama brasileiro
A segunda década do século XXI está sendo caracterizada pela preocupação com a sustenta-
bilidade de sistemas de saúde, em que a capacidade de se manter benefícios em saúde ao longo do
tempo é determinante para qualidade da atenção (Brasil, 2014a).
Quadro 4 - Linha do tempo da Economia da Saúde no Brasil
ANO EVENTO
No dia 29 de Novembro a Associação Brasileira de Economia da Saúde (ABrES) foi fundada

em Brasília-DF. A ABrES está em atividade até a presente data e tem o objetivo congregar
1989 técnicos, docentes e outros profissionais com interesse na área da economia da saúde com o
objetivo de contribuir para o desenvolvimento, a difusão e a aplicação de técnicas, métodos
e conhecimentos.
No mês de junho foi realizado um Workshop foi realizado em São Paulo e reuniu o IPEA/
PNUD, a APES e a USP/FSP (Núcleo de Estudos de Políticas e Serviços de Saúde - NEPSS).
1992
Nesta oportunidade, foram dados os primeiros passos para a edição de um livro sobre Econo-
mia da Saúde, publicado em 1995.
Publicação pelo IPEA do livro “Economia da Saúde - Conceito e Contribuição para a Gestão
da Saúde”, que contou com a colaboração de autores brasileiros e portugueses. Provavelmen-
1995
te foi o primeiro livro produzido sobre o tema no Brasil. Foram feitas mais duas impressões,
em 1998 e 2002. Atualmente a versão em meio eletrônico está disponível no site do IPEA.
O Decreto nº 3.496, de 1º de junho de 2000 criou o Departamento de Ciência e Tecnologia em

2000
Saúde, no âmbito da Secretaria de Políticas de Saúde (SPS), do Ministério da Saúde.
O decreto nº 4.726, de 9 de junho de 2003 criou a Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos

Estratégicos (SCTIE). Com a nova estrutura regimental do Ministério da Saúde, o Departa-
2003
mento integrou-se à Secretaria, passando a se chamar Departamento de Ciência e Tecnologia
(DECIT).
Criação do Conselho de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde (CCTI). Coordenado pela

2003 SCTIE, o órgão tem como atribuições implantar a Política Nacional de Ciência, Tecnologia e
Inovação em Saúde, definir diretrizes e promover a avaliação de novos produtos e processos.
Realizado no Rio de Janeiro o I Congresso da Associação Latino Americana de Economia da

2004
Saúde.
Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde (PNCTIS). A publicação saiu

2004
em 2005.
Criação do Grupo Permanente de Trabalho em Avaliação de Tecnologias em Saúde no âmbito

do CCTI (GT/ ATS) para desenvolver estudos de ATS, também responsável pela condução
de diretrizes e promoção de avaliações tecnológicas em saúde para incorporação no Sistema
2005 Único de Saúde (SUS). O GT envolve todas as secretarias do Ministério, a Agência Nacional
de Vigilância Sanitária (Anvisa), a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), o Conselho
Nacional de Secretários de Saúde (Conass) e o Conselho Nacional de Secretarias Municipais
de Saúde (Conasems).
O Departamento de Ciência e Tecnologia criou a Coordenação-Geral de Avaliação de Tecno-

2005
logias em Saúde, com a atribuição de implementar, monitorar e difundir a ATS no SUS.

O Decit se tornou membro da Rede Internacional de Agências de Avaliação de Tecnologias
em Saúde (INAHTA) e participou de fóruns internacionais que subsidiaram a estruturação da
2006 área na SCTIE. Essa cooperação internacional, por meio do Decit, representa um grande pas-
so do Ministério da Saúde no sentido de ampliar o acesso dos gestores às melhores evidências
científicas para subsidiar as tomadas de decisão.
O Decit se tornou membro da Rede Internacional de Agências de Avaliação de Tecnologias

em Saúde (INAHTA) e participou de fóruns internacionais que subsidiaram a estruturação da
2006 área na SCTIE. Essa cooperação internacional, por meio do Decit, representa um grande pas-
so do Ministério da Saúde no sentido de ampliar o acesso dos gestores às melhores evidências
científicas para subsidiar as tomadas de decisão.
Foi constituída a Comissão para Incorporação de Tecnologias (Citec), responsável por geren-
ciar o processo de incorporação de tecnologias, elaborando rotinas, fluxos e recomendações
2006
para tomada de decisões, e estimulando a formulação de protocolos clínicos. A Comissão
funciona sob a coordenação da Secretaria de Atenção à Saúde (SAS).
É criada a Rede Brasileira de Avaliação de Tecnologias em Saúde (REBRATS) sob a coordena-

2008 ção do DECIT, organização que congrega grupos governamentais, acadêmicos e serviços de
saúde voltados para o desenvolvimento de estudos de ATS.
Aprovada a Política Nacional de Gestão de Tecnologias em Saúde (PNGTS) através da porta-

2009
ria 2690/2009.
O Ministério da Saúde e a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) através da

2009 CNPq convocaram instituições interessadas em apresentar projetos para implantação dos
Núcleos de Avaliação de Tecnologias em Saúde (NATS) em suas instituições
Foi desenvolvido o Sistema de Informação da Rede Brasileira de Avaliação de Tecnologia

em Saúde (SISREBRATS) pela Coordenação Geral de Avaliação de Tecnologias em Saúde
(CGATS/DECIT/MS), em parceria com o DATASUS e com a Coordenação Geral de Comu-
2009 nicação e Gestão do Conhecimento (CGGC/DECIT/MS). O SISREBRATS tem como objetivo
divulgar estudos de ATS, buscando evitar duplicidades e subsidiar os formuladores de politi-
cas na tomada de decisão e a sociedade civil no processo de apropriação social do conheci-
mento em ATS. A consulta dos estudos da base é aberta ao público.
2011 Brasil sedia o HTAi Annual Meeting.
A Comissão Nacional de Incorporação de Tecnologias no SUS (CONITEC), criada pela lei nº

12.401 de 28 de abril de 2011, é o órgão colegiado de caráter permanente, integrante da estru-
2011 tura regimental do Ministério da Saúde, que tem por objetivo assessorar o Ministério da Saúde
nas atribuições relativas à incorporação, exclusão ou alteração pelo SUS de tecnologias em
saúde, bem como na constituição ou alteração de protocolos clínicos e diretrizes terapêuticas.
Para regulamentar a composição, as competências e o funcionamento da CONITEC foi publi-

2011
cado o Decreto n° 7.646 de 21 de dezembro de 2011.
Em dezembro de 2011, foi publicada a Portaria nº 2.915 que instituiu a Rede Brasileira de
Avaliação de Tecnologias em Saúde (REBRATS) com o estabelecimento do Comitê Executivo
2011 e cinco grupos de trabalho (GT de Priorização e Fomento de Estudos, GT de Desenvolvimen-
to e Padronização Metodológica, GT de Capacitação Profissional, GT de Monitoramento do
Horizonte Metodológico e o GT de Disseminação dos Estudos e Comunicação).
Foi realizado em Brasília, no dia 13 de dezembro de 2013, o Seminário “10 Anos da Economia
2013
da Saúde no Ministério da Saúde: Avanços e Desafios”.

Realizado em São Paulo o VI Congresso da Associação Latino Americana de Economia da
2014
Saúde.
IPEA lança nota técnica sobre a percepção dos gerentes de núcleos de economia da saúde
sobre uso de estudos econômicos no SUS.
Trata-se da publicação:
2017 Vieira FS, Sá EB, Luiz VR, Pereira BLS. Núcleos de economia da saúde: percepção de seus
gerentes sobre o uso de estudos econômicos no Sistema Único de Saúde [Nota técnica, nº
36]. Brasília: IPEA; 2017 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: http://www.ipea.gov.br/portal/
images/stories/PDFs/nota_tecnica/20170321_nt36_disoc_nucleos_economia_saude.pdf
Fonte: Elaborado pelos próprios autores a partir de Amorim et al., 2010; Brasil, 2010; ABrES, 2017;
Campino, 2017; REBRATS, 2017.
Muito tem sido feito no Brasil no sentido de promover a divulgação da necessidade de uma to-
mada de decisão racional por parte dos gestores do Sistema público de saúde. O presente Capítulo
teve como objetivo disseminar esse conhecimento e estimular você, leitor e gestor, a se engajar
nessa conquista.
Saiba mais sobre a CONITEC. Assista ao filme dis-

ponível em:
Vídeo: CONITEC. Vídeo Institucional da CONI-
TEC [vídeo]. Publicado em: 2016 dez 07 [acesso
2017 jul 21]. Disponível em: <https://www.youtu-
be.com/watch?v=XNH_6pZIHPo>.
No Brasil, um grande desafio para que todo o pro-

cesso de avaliação da incorporação de determina-
do seja respeitado é a judicialização. Discutir sobre
esse tema foge do escopo do presente Capítulo.
Todavia, sugerimos a leitura do artigo:
Santos L. O SUS não é um mercado de medica-
mentos e tecnologias [internet]. Publicado em:
2017 jul 13 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em:
<http://www.conjur.com.br/2017-jul-13/lenir-santos-sus-nao-mercado-reme-
dios-tecnologias>.

Acesse o link http://rebrats.saude.gov.br/sisrebrats e conheça o SISREBRATS – Sistema de
Informação da Rede Brasileira de Avaliação de Tecnologias em Saúde.
No decorrer deste Capítulo apresentamos ao leitor como fazer escolhas racionais em um Siste-
ma de Saúde. Queremos evidenciar que esse processo não é simples, requer dedicação e preparo
por uma equipe multidisciplinar. Além disso, outros fatores atuam diretamente sobre a tomada de
decisões como, por exemplo, a judicialização, a pressão de indústrias farmacêuticas que enxergam
no SUS um grande comprador de seus produtos e também a pressão dos pacientes e familiares que
tem sua racionalidade limitada quando enfrentam uma situação de doença grave.
Dessa forma, avançar nos estudos em Economia da Saúde, criar grupos de suporte e pesquisa,
divulgar os caminhos tomados, sucessos e insucessos, configuram situações necessárias para o
melhor andamento de todo o Sistema.
Para compreender a complexidade de tomar

uma decisão e todas as pressões possíveis, assista
ao seguinte vídeo:
Vídeo: REBRATS. NICE - Price of life. NICE -
O preço de uma vida (legendado em português)
[vídeo]. Publicado em: 2013 set 16 [acesso 2017
jul 21]. Disponível em: <https://youtu.be/7yr1E-
M4IhU8>.
7. Referências
Amorim FF, Ferreira Júnior PN, Faria ER, Almeida KJQ. Avaliação de tecnologias em saúde: con-
texto histórico e perspectivas. Comun Cien Saude. 2010; 21(4): 343-8.
Associação Brasileira de Economia da Saúde - ABrES. Rio de Janeiro: ABrES [acesso 2017 jul 21].
Disponível em: http://abresbrasil.org.br/
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria-Executiva. Área de Economia da Saúde e Desenvolvimento.
Avaliação econômica em saúde: desafios para gestão no Sistema Único de Saúde. Brasília:
Ministério da Saúde; 2008 [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/
bvs/publicacoes/avaliacao_economica_desafios_gestao_sus.pdf
mento de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodológicas: estudos de avaliação econômica
de tecnologias em saúde. Brasília: Ministério da Saúde; 2009 [acesso 2017 jul 21]. Disponível
em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/avaliacao_economica_tecnologias_sau-
de_2009.pdf

Brasil. Ministério da Saúde. Departamento de Ciência e Tecnologia, Secretaria de Ciência, Tecno-
logia e Insumos Estratégicos. Consolidação da área de avaliação de tecnologias em saúde no
Brasil [Informe técnico institucional]. Rev Saude Publica. 2010; 44(2): 381-3.
mento de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodológicas: análise de impacto orçamentário:
manual para o Sistema de Saúde do Brasil. Brasília: Ministério da Saúde; 2012a [acesso 2017
jul 21]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodologi-
cas_analise_impacto.pdf
mento de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodológicas: elaboração de revisão sistemática
e metanálise de ensaios clínicos randomizados. Brasília: Ministério da Saúde; 2012b [acesso
2017 jul 21]. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_meto-
dologicas_elaboracao_sistematica.pdf
mento de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodológicas: diretriz de avaliação econômica. 2.
ed. Brasília: Ministério da Saúde; 2014a [acesso 2017 jul 21]. Disponível em: http://bvsms.
saude.gov.br/bvs/publicacoes/diretrizes_metodologicas_diretriz_avaliacao_economica.pdf
mento de Ciência e Tecnologia. Diretrizes metodológicas: elaboração de pareceres técni-
co-científicos. 4. ed. Brasília: Ministério da Saúde; 2014b [acesso 2017 jul 21]. Disponível
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CAPITULO 21
O SUS e a integração ensino, serviço

e comunidade, o que o gestor precisa saber?
A importância da parceria entre universidades

e serviços de saúde na formação do profissional

Leonardo Carnut
Doutor em Saúde Pública (Política, Gestão e Saúde) pela Faculdade de Saúde Pública da Uni-
versidade de São Paulo (FSP-USP). Professor Adjunto da Universidade de Pernambuco (UPE).


Guia do capítulo
Objetivo
Este capítulo tem como objetivo contribuir com conhecimentos inovadores para que gestores
e coordenadores reflitam ou implementem práticas pedagógicas nos serviço de saúde, a fim de
melhorar a qualidade das abordagens de ensino aprendizagem voltadas à integração ensino ser-
viço.
1. Atuação do gestor na formação do profissional de saúde
2. Ações Ministeriais
3. Educação Profissional em Saúde
4. Experiência de integração ensino, serviço e comunidade
5. Visão Crítica – Experiência do curso de Graduação em Odontologia
Brasil. Ministério da Saúde. Ministério da Educação. Portaria Interministerial nº 3.019, de 26 de
novembro de 2007a. Dispõe sobre o Programa Nacional de Reorientação da Formação Pro-
fissional em Saúde - PRÓ-SAÚDE - para os cursos de graduação da área da saúde. Diário
Oficial da União. 2007 nov 27; Seção 1, p.44.
Brasil. Ministério da Saúde. Ministério da Educação. Portaria Interministerial nº 421, de 3 de mar-
ço de 2010. Institui o Programa de Educação pelo Trabalho para a Saúde (PET Saúde) e dá
outras providências. Diário Oficial da União. 2010 mar 5; Seção 1, p.52.
Bulgareli JV, Guerra LM, Ferreira DGA, Simpriano DCB, Sousa FR, Corrêa K. Educação em saúde:
aspectos relacionados à gestão pública. In: Pereira AC, Guerra LM, Cavalcante DFB, Me-
Pedro: Livronovo; 2016. p.311-28.
Vasconcelos ACF, Stedefeldt E, Frutuoso MFP. Uma experiência de integração ensino-serviço e a
mudança de práticas profissionais: com a palavra, os profissionais de saúde. Interface (Botu-
catu). 2016; 20(56): 147-58.
Vendruscolo C, Prado ML, Kleba ME. Integração ensino-serviço no âmbito do Programa Nacional
de Reorientação da Formação Profissional em Saúde. Cien Saude Colet. 2016; 21(9): 2949-60.
Relate a experiência de seu município com a integração ensino, serviço e comunidade. Há
rede colaborativa entre gestores do serviço e as instituições de ensino? Quais os maiores desafios
enfrentados na efetivação desta parceria?
Caso seu município não possua experiência de integração, elabore uma proposta de projeto em
conformidade com a portaria do Programa PET- Saúde GraduaSUS.
542 O SUS e a integração ensino, serviço e comunidade, o que o gestor precisa saber?

CAPITULO 21
O SUS e a integração ensino, serviço

e comunidade, o que o gestor precisa saber?
A importância da parceria entre universidades

e serviços de saúde na formação do profissional
“É preciso diferenciar o saber científico do saber popular e promover um diálogo entre eles”.
(Paulo Freire, 1975)
Caro gestor, neste capítulo, você verá de maneira clara e objetiva como as atividades desenvol-
vidas nos serviços de saúde podem proporcionar interação entre graduandos e pós-graduandos
com a comunidade, fundamentada nas parcerias didático-pedagógicas capazes de contribuir para
a formação de profissionais empenhados na construção do SUS.
O SUS e a integração ensino, serviço e comunidade, o que o gestor precisa saber? 543

1. Atuação do gestor na formação do profissional de saúde
Integração Ensino-Serviço-Comunidade (ESC)
Muitas vezes o perfil formativo dos profissionais de saúde do SUS, apresenta dificuldades para
responder às demandas e necessidades sociais, já que, por vezes se distancia do cenário real no
qual os serviços de saúde estão inseridos. Então gestor, o que poderia ser feito para preparar e qua-
lificar os futuros profissionais que desejam trabalhar no SUS? É o que veremos a seguir, elencando
algumas propostas e estratégias que auxiliam no processo de formação profissional.
Para iniciarmos a conversa, primeiramente, vamos compreender o que significa “formação”.
O conceito de formação ultrapassa a mera aquisição de conceitos e de conhecimentos técnicos
específicos; pois envolve a elaboração de sentidos para suas práticas e suas relações; e implica,
portanto, a história e as experiências dos sujeitos em formação.
O caráter formativo é configurado no cotidiano institucional quando os valores que o determi-
nam são anunciados e há possibilidade de diálogo sobre eles. Portanto, a aprendizagem ocorrerá
em um processo interativo, dialógico, que facilita a reflexão sobre as ações do dia a dia dos su-
jeitos. Constrói-se com isso participação, atualização de práticas e aquisição de novos saberes e
referências, principalmente éticos e culturais (Guizardi e Pinheiro, 2012).
Ao longo do tempo, mais precisamente a partir da década de 1970, ocorreram no Brasil, trans-
formações institucionais e políticas nos campos da saúde e da educação. Pode-se citar na saúde o
Movimento da Reforma Sanitária Brasileira, a VIII Conferência Nacional de Saúde e a Constitui-
ção Federal Brasileira de 1998 que determina dentre outras atribuições, “ordenar a formação de
recursos humanos na área da saúde”, complementada pela Lei nº 8.080 (Lei Orgânica da Saúde) e
estabelece a participação dos serviços públicos do SUS como campo de prática para o ensino e a
pesquisa (Brasil, 1988, 1990).
Na educação, foi lançado no Brasil, o Programa de Integração Docente Assistencial (IDA)
em 1981 pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) com a lógica de aproximar o ensino dos
serviços de saúde. Mais tarde houve a introdução da nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional (LDB) e, especificamente, no âmbito das Instituições de Ensino Superior, as Diretrizes
Curriculares dos Cursos de Graduação em Saúde definidas no ano de 2001. A conjuntura desses

movimentos marcou uma necessidade de aproximação dos campos saúde e educação (Brehmer
e Ramos, 2014).
Desta forma, as experiências de integração ensino, serviço e comunidade são vivências com-
partilhadas entre docentes, discentes, profissionais da assistência à saúde, gestores e comunidade
em cenários reais (Brehmer e Ramos, 2014).
São funções da Integração Ensino-Serviço-Comunidade:
a) Propor, discutir e operacionalizar em conjunto com todos os atores necessários as propostas
de Educação Continuada e Permanente em Saúde;
b) Realizar oficinas de educação orientadas para qualificação do serviço quando solicitado;
c) Elaborar e acompanhar a execução do planejamento estratégico das suas ações;
d) Articular a inserção dos discentes na lógica de atenção à saúde vigente no serviço, garantindo
a imprescindível participação da comunidade nesse processo;
e) Articular com a Comissão de Integração Ensino-Serviço (CIES) da Região de Saúde, a
necessidades de formação em saúde, sempre que conveniente e possível;
f) Participar das reuniões ordinárias da Comissão de Integração Ensino-Serviço;
g) Realizar Fóruns de Integração Ensino-Serviço-Comunidade para disseminar as experiências e
garantir visibilidade da inserção da Universidade na Comunidade.
h) Assegurar que as práticas nos serviços e na comunidade sejam pactuadas entre gestores e
munícipes e que os estudantes vivenciem a integração prioritariamente como uma prática
pedagógica.
Como pensar numa reorganização das práticas de saúde sem interferir no mun-
do da formação de profissional e de trabalho?
Sendo assim, espera-se que a formação em saúde atenda às necessidades da comunidade, do

serviço e do sistema de saúde.
A seguir, veremos os programas que possuem como fio condutor a integração ensino-servi-
ço-comunidade, em parceria entre a Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde
– SGTES, Secretaria de Atenção à Saúde – SAS, Secretarias de Saúde Estaduais e Municipais.
2. Ações Ministeriais
O Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em Saúde (Pró-Saúde)
Figura 1- Símbolo do Pró-Saúde.
Você sabe quem pode participar do Programa

Pro-Saúde?????
Fonte: Organização Mundial da Saúde, 2017.

Todas as Instituições de Ensino Superior (IES) públicas ou privadas que possuem curso de
graduação nas áreas da saúde podem participar do Pró-Saúde.
Nas últimas décadas a parceria entre o Ministério da Educação (MEC) e o Ministério da Saúde
(MS) marcou a aproximação destas instâncias governamentais para a formação e o aperfeiçoa-
mento dos profissionais da saúde (Brasil, 2005).
Neste sentido, entre as primeiras iniciativas desenvolvidas para concretizar a integração edu-
cação-trabalho, destaca-se o Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em
Saúde (Pró-Saúde), lançado em 2005, e que contemplava os cursos de medicina, enfermagem e
odontologia, sendo posteriormente ampliado para as demais áreas dos cursos de graduação (Bra-
sil, 2007a).
De acordo com as Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) em conformidade com o relatório
sobre educação para o século XXI da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência
e a Cultura (UNESCO), o Pró-Saúde propõe a formação de profissionais voltados para um olhar à
saúde integral dos indivíduos. Para tanto, pressupõe referenciais sobre aprender a conhecer, a ser,
a fazer e a conviver (Brasil, 2001; Delors, 2010).
O Programa, segundo a portaria interministerial, propõe que a reorientação da formação deve
acontecer, ao mesmo tempo em distintos eixos, a saber: orientação teórica, cenários de prática
e orientação pedagógica. Esses eixos são direcionados pela Instituição de Ensino Superior (IES)
e prevê um ensino integrado ao serviço público de saúde, no que se refere à formação de traba-
lhadores e na produção do conhecimento para fortalecimento do Sistema único de Saúde (SUS)
(Brasil, 2007a) (Quadro 1).
Quadro 1 - Eixos e vetores de desenvolvimento que formam a proposta do Pró-Saúde,

conforme edições I e II do Programa.
EIXOS VETORES
Pró-saúde II (2007)
Pró-saúde I (2005)
Orientação Teórica 1- Determinantes de saúde e doença; 1-Determinantes de saúde e doença;

A 2-Produção de conhecimento 2-Pesquisa ajustada à realidade
segundo as necessidades do SUS; local;
3-Pós-graduação e Educação 3-Educação Permanente
Permanente;
Cenários de prática 1-Integração docente-assistencial; 1-Integração ensino-serviço;

B 2-Diversificação de cenários 2-Utilização dos diversos níveis
do processo de ensino; de atenção;
3-Articulação dos serviços 3-Integração dos serviços próprios
universitários com o SUS; da IES com os serviços de saúde;
Orientação pedagógica 1-Análise crítica da Atenção Básica; 1-Integração básico-clínica;

C 2-Integração ciclo básico/ciclo 2-Análise crítica dos serviços;
profissional; 3-Aprendizagem ativa.
3- Mudança metodológica.
Fonte: Adaptado de Brasil, 2005; Brasil, 2007a; Vendruscolo et al., 2016.

Para saber mais:
Acesse o site do Pró-Saúde, disponível em: http://
www.prosaude.org/
Acesse a Portaria nº 6, de 3 de abril de 2012, dis-
ponível em: <http://www.prosaude.org/noticias/
2012-homologacao/portaria6_2012-homologa-
caoresultadopro_pet_saude.pdf>.
Em suma, destacam-se alguns objetivos do Programa Pró-Saúde:

• Reorientar o processo de formação dos profissionais de saúde, a fim de responder as
necessidades de saúde da população e a consolidação do SUS;
• Estabelecer uma relação de cooperação entre os gestores do SUS e as IES, visando melhorar a
resolutividade e qualidade dos serviços prestados à população;
• Integração a rede pública de serviços de saúde com profissionais de saúde na graduação e na
educação permanente;
• Incorporar, no processo formativo, questões relacionadas ao binômio saúde- doença, promoção
da saúde e sistemas de referência e contra referência.
(Brasil, 2007b)
Mas, na prática, como acontece a formação do profissional?
Para que a reflexão da prática de trabalho ocor-

ra é importante que os cenário de ensino tenha
uma diversidade de equipamentos de saúde, edu-
cacionais e comunitários, a fim de compreender a
totalidade da dinâmica de trabalho que dispõe os
serviços de saúde.
A abordagem aplicada na interação do egresso (graduando ou pós-graduando) com a equipe

e seus problemas reais, parte do pressuposto da educação crítica (problematizadora). Considera
o emprego de metodologias ativas de ensino-aprendizagem (aprendizagem ativa) na produção
do conhecimento, a ação-reflexão-ação (práxis) (Freire, 2005), onde o estudante evolui em suas
experiências, com “atitude” de sujeito protagonista, ou seja, por meio de um processo emancipa-
tório constrói relações por ele próprio, reorganizando as informações recebidas baseadas em seu

conhecimento prévio (Cyrino e Toralles-Pereira, 2004). Já o docente e o profissional de saúde do
serviço assumem o papel de tutor/facilitador e preceptor do processo de formação.
Vamos aprender um pouco mais?

Abordagem pedagógica de Paulo Freire
Sabe-se que, historicamente, a formação dos profissionais de saúde desconsidera a interven-
ção no campo da saúde e sua interação com o saber construído nas práticas de cuidados da comu-
nidade; isso se dá, possivelmente, devido às lacunas produzidas nos modos de ensinar pautados
na perspectiva tradicional do ensino na educação superior.
Além disso, é possível perceber um distanciamento entre estudantes das diversas categorias
profissionais de saúde, assim como entre os estudantes e as comunidades nas quais irão atuar no
futuro (Barreto et al., 2012).
Em vistas ao cenário exposto e tendo por base o trabalho de Paulo Freire (1975), Diaz Borde-
nave e Pereira (2004) propõe uma aprendizagem educacional a partir de uma metodologia ativa e
dialógica (Cunha e Pezzato, 2012): a “pedagogia da problematização” ou “educação libertadora”.
A estratégia de ensino-aprendizagem mais comumente utilizada para o desenvolvimento da
Problematização é conhecida como Arco de Charles Maguerez (Figura 2). Esta consiste é dividida
nas seguintes etapas: observação da realidade, pontos-chaves, teorização, hipóteses de solução e
aplicação ao cenário real, que acontecem a partir da realidade social (Diaz Bordenave e Pereira,
2004). Nela o facilitador do processo educativo cria condições para desenvolver um raciocínio
crítico e reflexivo em torno das questões relacionadas à prática de vida dos indivíduos envolvidos
(Bulgareli et al., 2016).
Figura 2 - Arco de Charles Maguerez.
Fonte: Adaptado de Diaz Bordenave e Pereira, 2004.
Você sabia!!
O repasse financeiro para implementação do Pró-Saúde acontecia por meio dos
Fundos Estaduais e Municipais de Saúde. Este investimento era para aquisição de
bens patrimoniais, material de expediente e reformas contribuindo para que as
equipes de saúde, estudantes e docentes pudessem desempenhar de forma mais
satisfatória e com qualidade suas práticas no serviço (Brasil, 2008).

Processo de Acompanhamento do Programa Pró Saúde
A comissão gestora local é constituída por representantes docentes, gestores municipais de
saúde, discentes e membros dos conselhos locais. Os projetos são acompanhados pela comissão e
monitorado pelo Ministério da Saúde por meio de um grupo de assessores compostos por técnicos
do MS, da OPAS e de entidades externas (Brasil, 2014).
Programa de Educação pelo Trabalho -PET-Saúde/GraduaSUS
Figura 3 - Chamada para o edital do Pet- Saúde.
Fonte: PET..., 2016.
Caro gestor você já ouviu falar em PET- Saúde? Pode ser que não, e nesse caso acredito que
algumas dúvidas podem surgir, tais como:
Como faço para participar? Quem faz o projeto? Quais benefícios para o meu município?
O Programa de Educação pelo Trabalho para a Saúde - PET-Saúde é uma das estratégias do
Pró Saúde, que tem como prioridade a integração ensino, serviço e comunidade. Suas ações são
regulamentadas pela Portaria Interministerial nº 421, de 03 de março de 2010, e tem como parce-
ria a Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde – SGTES, Secretaria de Atenção
à Saúde – SAS e Secretaria de Vigilância em Saúde - SVS, do Ministério da Saúde, a Secretaria de
Educação Superior – SESu, do Ministério da Educação, e a Secretaria Nacional de Políticas sobre
Drogas (SENAD/GSI/PR) (Brasil, 2015a).
A principal atuação do Programa é promover, por meio da inserção de docentes e estudantes
de graduação nos serviços de saúde, a formação de grupos de aprendizagem para desenvolver
ações intersetoriais, direcionadas para o fortalecimento de áreas estratégicas do SUS, além do
mais desenvolver projetos nas áreas da Estratégia Saúde da Família, Vigilância em Saúde e Saúde
Mental (Brasil, 2011).
São disponibilizadas bolsas para tutores (professores das instituições de ensino), preceptores
(profissionais dos serviços que realizam orientações para os estudantes do Programa) e estudantes
de graduação da área da saúde tendo como referência os valores pagos pelo Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Os repasses financeiros são realizados pelo
Fundo Nacional de Saúde, por depósitos efetuados diretamente nas contas dos beneficiários (Bra-
sil, 2011).

Amigo gestor, pode ser que ainda permaneçam alguns questionamentos.
Vamos tentar ajudá-lo.
Como faço para participar?

Para participar do Programa, basta elaborar o projeto por meio do formulário FormSUS.
Para saber mais:

Acesse o site do Portal da Saúde, disponível em: http://portalsaude.saude.gov.br
Quem faz o projeto?

O projeto deve ser proposto em parceria com as secretarias municipais ou estaduais de saúde
e Instituições de Ensino Superior (IESs). Na elaboração do projeto busque desenvolver propostas
que tenham como foco principal algumas ações, são elas:
• Mudanças curriculares em conformidade com as Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs);
• Melhora dos processos de integração ensino-serviço-comunidade de forma articulada entre o
SUS, as instituições de ensino, Ministério da Saúde e da Educação;
• Envolver nas ações propostas os atores do SUS (usuários, gestores e profissionais da saúde) e
da comunidade acadêmica (professores e estudantes).
(Brasil, 2011)
Quais os benefícios para o meu município?

A integração ensino, serviços de saúde e comunidade, possibilita melhor preparo e engaja-
mento na formação do futuro profissional da saúde que irá atuar no serviço público, exercendo
influências significativas na formação do perfil deste trabalhador. A interação e experiência no
desenvolvimento de ações com a comunidade proporcionam encontros de discussões importantes
na mudança das práticas em saúde. Estabelece mecanismos de cooperação entre gestores e insti-
tuições de ensino, visando melhorar a qualidade da atenção prestada à comunidade.
Monitoramento e avaliação do Programa PET- Saúde

As atividades desenvolvidas durante a vigência do Programa (24 meses), são avaliadas pelo
envio semestral e final de relatórios técnicos. Alguns itens importantes participam do processo de
monitoramento e avaliação, pode-se citar: inserção dos alunos em ações nos serviços de saúde;
projetos e programas de ensino; produção de conhecimento na área de atuação; integração mul-
tiprofissional e interdisciplinar; publicações e participações dos tutores, preceptores e estudantes
em eventos científicos e alinhamento das atividades do grupo Pet Saúde com outros programas
(Pró Saúde, Telessaúde Brasil, UnA- SUS, entre outras) (Brasil, 2011).
As figuras (4 e 5) abaixo representam o “I Seminário PET GraduaSUS: situação epidemiológica
das doenças transmitidas pelo Aedes Aegypti”, que foi realizado na Universidade Estadual Vale do
Acaraú, em Sobral/CE. O evento reuniu acadêmicos e docentes do curso de Enfermagem, além
de preceptores, tutores e monitores do PET GraduaSUS, em articulação com o módulo Atenção
Básica em Saúde, do referido curso” (Brasil, 2015a).

Figura 4 - I Seminário PET GraduaSUS Figura 5 - I Seminário PET GraduaSUS.
Fonte: https://cursos.atencaobasica.org.br/comunidades/pet-saude-graduasus-edital-no-13-2016-2017
O GraduaCEO – BRASIL SORRIDENTE

O GraduaCEO – BRASIL SORRIDENTE é uma novidade da Política Nacional de Saúde Bu-
cal - BRASIL SORRIDENTE desenvolvida em parceria entre Ministério da Saúde e Ministério da
Educação e que pressupõe diversas ações e serviços de saúde bucal desenvolvidas pelas Institui-
ções de Ensino Superior (IES) com curso de graduação em odontologia. A proposta é desenvolver
ações de promoção e prevenção, atenção básica, atenção secundária, reabilitação oral e educação
permanente. Com a criação do GraduaCEO, espera-se aumentar o acesso e a oferta dos serviço de
saúde bucal para a população; incorporar clínicas odontológicas das IES com curso de graduação
em odontologia à rede pública de serviços de saúde bucal; garantir relações de cooperação entre
os gestores do SUS e as IES com cursos de graduação em odontologia (Brasil, 2017a).
Para saber mais sobre GraduaCEO-BRASIL SOR-

RIDENTE, acesse o link, disponível em: <http://
dab.saude.gov.br/portaldab/ape_brasil_sorriden-
te.php?conteudo=graduaceo>.
E fique atento aos seguintes passos:
- Termo de Compromisso - Adesão ao Gradua-
CEO - BRASIL SORRIDENTE
- Nota Técnica - Preenchimento do Termo de
Compromisso GraduaCEO-BRASIL SORRIDENTE
- Nota Técnica GraduaCEO – BRASIL SORRI-
DENTE

Vídeo 1: O Programa Saúde-PET/GraduaSUS:
1º Bate-papo Pet Saúde/GraduaSUS [vídeo]. Publi-
cado em: 2015 out 27 [acesso 2017 jul 28]. Dispo-
nível em: https://www.youtube.com/watch?v=-
3vTIzcm8oAY
2º Bate-papo Pet Saúde/GraduaSUS [vídeo]. Publi-
cado em: 2015 nov 4 [acesso 2017 jul 28]. Disponí-
vel em: https://www.youtube.com/watch?v=12_
RH7jD1Ys
3º Bate-papo Pet Saúde/GraduaSUS [vídeo]. Publicado em: 2015 dez 1 [acesso
2017 jul 28]. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=rDRboVA-
PPeA>.
Vivência e Estágio na Realidade do SUS (VER-SUS)

Como já foi mencionado, o SUS necessita de profissionais preparados para atuar com compe-
tência em sua realidade, porém ainda é notório o despreparo técnico, científico e político de alguns
trabalhadores, uma vez que muitas Instituições de Ensino Superior (IES) que oferecem cursos na
área da saúde direcionam o aprendizado de seus alunos mais ao modelo biomédico do que às ne-
cessidades da Saúde Pública brasileira (Canônico e Brêtas, 2008).
Neste contexto, em 2002 o Ministério da Saúde cria a Assessoria de Relações com o Movimen-
to Estudantil e Associações Científico-Profissionais da Saúde, cujo objetivo foi o desenvolvimento
de projetos visando uma política de educação para futuros profissionais do SUS a partir de uma
aproximação com os próprios estudantes. Dentre as várias propostas de vivência surge a Vivência
e Estágios na Realidade do Sistema Único de Saúde (VER-SUS), que iniciou no Rio Grande do Sul,
e posteriormente foi ampliada para outros estados brasileiros (Brasil, 2004).
O VER-SUS tem por objetivos:
1) Estimular o senso crítico estudantil provocando reflexões acerca do papel do educando como
transformador da realidade social;
2) Valorizar o compromisso dos participantes na implantação e implementação do SUS;
3) Contribuir para a construção do conceito ampliado de saúde;
4) Sensibilizar profissionais da área da saúde para fomentar discussões acerca do processo de
educação permanente;
5) Contribuir para o amadurecimento da concepção interdisciplinar, intersetorial e interinstitucional
e assim, refletir sobre a política pedagógica nas IESs;
6) Propiciar oportunidade aos participantes para vivenciar conquistas e desafios inerentes ao
SUS;
7) Discute sobre o trabalho em equipe, gestão em saúde, atenção em saúde, educação e controle
social;

8) Discute sobre a importância dos movimentos sociais, principalmente o movimento estudantil
na construção do SUS.
Desta forma, cumpre a função política de educação para o SUS, uma vez que é uma estratégia
de aproximação dos estudantes universitários aos desafios da construção técnica, social e política
do sistema público de saúde brasileiro (Canônico e Brêtas, 2008). Saiba mais: http://www.otics.
org.br/estacoes-de-observacao/versus/versus/apresentacao.
No VER-SUS o protagonismo do MOVIMENTO ESTUDANTIL é o ponto cha-

ve para parcerias entre o ensino, serviço, gestão e comunidade!!!!
Como exemplo de vivência tem-se a realizada em janeiro de 2016 em Teresina - PI, onde a Uni-
versidade Estadual do Piauí sediou o projeto com estudantes da graduação oriundos de diversos
estados do Brasil (Figuras 6, 7, 8 e 9).
Figura 6 – Recepção VER-SUS Teresina Figura 7 – Oficina de formação política LGBT
Figura 8 – Visitas à Estratégia Saúde da Família

Figura 9 – Produção dos Versusianos
Fonte: Imagens cedidas pela organização do VER-SUS verão Teresina (PI), 2016.
3. Educação Profissional em Saúde
“Há saber que só se incorpora ao homem experimentalmente, este é o saber democrático”

(Freire, 2005, p.100).
Educação Permanente em Saúde (EPS)

Amigo gestor, até esse momento vimos que as experiências de integração ensino, serviço e
comunidade geram avanços na aproximação entre IES e serviços de saúde e reestruturação do
ensino, bem como na educação permanente.
A Educação Permanente em Saúde (EPS) dos profissionais faz parte dos vetores do Programa
Pró Saúde; e contribui para a qualificação dos serviços e com os desafios do trabalho no SUS
(Brasil, 2007c).
A EP é um conceito antigo no campo da educação, que pressupõe uma transformação pro-
funda do sistema educativo, com objetivo de uma sociedade mais eficiente, mais liberta, em que
o homem é considerado a partir de outras dimensões (Lengrand, 1970). Teve como marco impor-
tante, no ano do movimento estudantil (1968), a 15ª Conferência Geral da Organização das Nações
Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO). Esta, “analisando a crise da educação,
propôs uma nova orientação chamada educação permanente: os sistemas nacionais de educação
deveriam ser orientados pelo princípio de que o homem se educa a vida inteira” (Gadotti, 2006).

Na área da saúde a EP foi introduzida na década de 70 a partir de estudos desenvolvidos no
âmbito da Organização Panamericana de Saúde – OPAS. A Organização “percebendo a formação
inadequada das equipes de saúde frente à realidade dos serviços, introduziu o debate para a cons-
trução de um novo modelo pedagógico para a mudança das práticas de saúde” (Lopes et al., 2007).
No contexto do Brasil, foi apresentada pelo Ministério da Saúde em 2003, por meio do Depar-
tamento de Gestão da Educação na Saúde (DEGES), e Conselho Nacional de Saúde a Política de
Educação e Desenvolvimento para o SUS: Caminhos para a EPS. Logo depois foi instituída pela
Portaria GM/MS nº 198 de 13 de fevereiro de 2004, expressando o compromisso do MS com a
formação de trabalhadores para o sistema. Está definida pela Portaria GM/MS nº. 1996 de 20 de
agosto de 2007, que dispõe sobre novas diretrizes e estratégias de implementação.
A integração ensino-serviço é expressa nesta política, já que são consideradas as relações
entre ensino e as ações e serviços e entre docência e atenção à saúde, que garanta a qualificação
das práticas de saúde envolvendo diferentes atores e gestão (Brasil, 2007c). Portanto. A EP pro-
porciona diálogos e constrói processos no interior das equipes, nas práticas organizacionais e até
nas práticas interinstitucionais e/ou intersetoriais. Para que isso ocorra são necessárias ações que
envolvam cursos de formação técnica, graduação e pós graduação, além de ações que tenham por
foco a organização do processo de trabalho, as redes de atenção e o controle social (Ceccim, 2005a).
Ceccim e Feuerwerker (2004) apresentam a proposta de Quadrilátero da Formação em Saúde,
este formado não apenas pelas instituições de formação, como também pela atenção em saúde,
pela gestão em saúde e pelo controle social que se integram nas discussões e orientações dos
caminhos da EP, sugerindo a “construção e organização de uma gestão da educação na saúde
integrante da gestão do sistema de saúde” (Ceccim e Feuerwerker, 2004), ou seja, propõe como
abordagem pedagógica a problematização da prática enfatizando a aprendizagem significativa que
implica na relação ensino-serviço, ou seja na relação teórico-prática entre o conhecimento e sua
finalidade social, política e tecnológica que operam no trabalho em saúde (Ceccim, 2005b). Desta
forma há a apropriação ativa do saber científico e o fortalecimento dos objetivos de equipe de
saúde (Quintana et al., 1994).
A Educação em Saúde como travessia de fronteiras intersetoriais ainda encontra-se fragilizada
em meio a uma formação profissional para o SUS regida pelo forte imaginário de uma prestação
de serviço tecnicista, ligada à produção e distante das relações humanas, políticas, sociais e cul-
turais. Desta forma, é em meio a esse descompasso entre formação profissional e as necessidades
do Sistema Único de Saúde que surge a noção de quadrilátero da formação para área da saúde
(Figura 10) como uma alternativa que embasa a ligação entre atenção, gestão, ensino e contro-
le social, apresentando-se não apenas como uma prática de ensino-aprendizagem, mas também
como política de Educação Permanente em Saúde onde a investigação acerca da atuação dos dife-
rentes atores no processo de trabalho em saúde é fundamental para que se identifiquem desafios,
entraves, possibilidades e potencialidades que permeiam o “cenário do cuidar em saúde” (Ceccim
e Feuerwerker, 2004).

Figura 10: Quadrilátero da Formação para a Saúde.
Contrato Organizativo de Ação Pública Ensino-Saúde (COAPES)

O COAPES é um instrumento da Política Nacional de Educação Permanente com participação
dos atores do Sistema Único de Saúde (gestores, trabalhadores e usuários) e da Educação Superior
da área da saúde (gestores, docentes e estudantes), que visa promover a construção da formação
do profissional no SUS (Brasil, 2015b).
A proposta do Contrato é auxiliar as negociações e tomada de decisão que envolvam ações de
integração ensino-serviço-comunidade, permitindo o acesso do ensino superior aos serviços de
saúde como estratégia para aproximar o mundo da formação com o mundo do trabalho.
Considerando a EP como referencial ético político, o COAPES surge para auxiliar os diálogos
que sustentam as esferas públicas para a construção real da integração ensino-serviço-comuni-
dade, fortalecer o SUS como uma Rede Escola onde as ações de ensino e serviço aperfeiçoam o
trabalhador e qualificam as atividades de graduação, residência, ensino, pesquisa e extensão.
(Brasil, 2015b)

Informativo de outros programas do Ministério da Saúde que envolve a formação do profissio-
nal da saúde
O Programa Nacional de Telessaúde
Figura 11 – Símbolo Telessaúde
Fonte: BVS APS, 2017.
Instituído pelo Ministério da Saúde (Portaria nº 35, de 04 de janeiro de 2007), é coordenado

pela SGTES e pela Secretaria de Atenção à Saúde e integrado a outros ministérios, universidades
públicas e entidades das áreas de Saúde e Educação.
O início do projeto envolveu nove Núcleos de Telessaúde, localizados nas universidades dos
estados do Amazonas, Ceará, Pernambuco, Goiás, Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo, Santa
Catarina e Rio Grande do Sul. Cada Núcleo foi conectado a 100 pontos em Unidades de Saúde,
formando 900 pontos, distribuídos por todo o território desses estados. O Programa prevê uma
cobertura nacional com a implantação de pelo menos um núcleo em cada estado do Brasil.
A teleducação/telessaúde permite o intercâmbio de conhecimentos utilizando tecnologias de
informação e comunicação na qual busca qualificar e aperfeiçoar equipes de Saúde da Família.
Desta forma, contribui para otimizar encaminhamentos e facilitar fluxo de pacientes na rede de
saúde, amplia o acesso aos serviços especializados. Para saber mais, acesse o site da BVS APS
Atenção Primária à Saúde no link disponível em: <http://aps.bvs.br/>.
Figura 12 – Símbolo UNASUS.
A UNA-SUS foi apresentada em 2010, com o objetivo de garantir o atendimento às necessi-

dades de formação e educação permanente do SUS. Funciona com a colaboração de instituições
acadêmicas, serviços de saúde e gestão do SUS. O trabalhador de saúde tem oportunidades de
aprendizado, através dos cursos de atualização, aperfeiçoamento, especialização e mestrados pro-
fissionais.

Essa rede acontece por meio da troca de experiências, elaboração de material educativo, par-
ceria na implementação de novas tecnologias educacionais em saúde, apoio presencial ao proces-
so de aprendizagem em serviço. O primeiro oferecimento da UNA-SUS foi a oferta de curso de
especialização em saúde da família para os médicos, dentistas e enfermeiros do Programa Saúde
da Família (PSF), integrada a Universidades Públicas.
Caro gestor, para saber quais cursos estão sendo oferecidos e qual é a contrapartida do gestor
municipal, informe-se no site do Ministério da Saúde (http://www.unasus.gov.br), na área gestão
da educação.
O PROFAPS é um programa do Ministério da Saúde em consonância com as diretrizes estraté-
gicas do MAIS SAÚDE – Direito de Todos (2008 – 2011). O Programa visa qualificar a Atenção Bá-
sica e Especializada, promovendo cursos para aprimorando de técnicos nas áreas de: Radiologia,
Patologia Clínica e Citotécnico, Hemoterapia, Manutenção de Equipamentos, Saúde Bucal, Pró-
tese Dentária, Enfermagem e Vigilância em Saúde. Esses cursos são acompanhados de titulação
profissional, a qual que fortalece formação técnica de nível médio. Tem o propósito, também, de
promover a continuidade da formação inicial dos Agentes Comunitários da Saúde e Qualificação
de Cuidadores de Idosos. A formação de trabalhadores ocorre em parceria com Escolas Técnicas
do SUS, Escolas de Saúde Pública e Centros Formadores vinculados aos gestores estaduais e mu-
nicipais de saúde.
4. Experiência de integração ensino, serviço e comunidade

Gestor, chegamos ao final do capítulo e agora vamos compartilhar algumas vivências exitosas.
Veja só!
Integração Ensino, Serviço e Comunidade:

um caminho sustentável que tem se concretizado entre a Prefeitura Municipal
de Piracicaba e a FOP-UNICAMP.
A Faculdade de Odontologia de Piracicaba (FOP/UNICAMP) apresenta-se, atualmen-

te, como polo de capacitação nesta área, devido ao desenvolvimento de vários projetos
sociais e alta produção científica.
Este projeto refere-se à integração ensino, serviço e comunidade, através de Programa
de Pós Graduação do Mestrado Profissionalizante Gestão e Saúde Coletiva em coopera-
ção entre a Prefeitura Municipal de Piracicaba e a FOPUNICAMP. Pretende-se formar
profissionais da saúde, habilitando-se os para a administração de serviços públicos e qua-
lificando-os para a docência e a pesquisa.
São desenvolvidas 02 turmas multidisciplinares (com profissionais formados em ou-
tras áreas da saúde e educação) simultaneamente: 01 com atuação nas áreas de gestão do
SUS e outra com atividade na prática dos serviços de saúde.
Na turma de gestão, os projetos são majoritariamente relacionados com os grandes
desafios do SUS. Os alunos desenvolvem atividades práticas nos seus locais de atuação,
levando, para tanto, a fundamentação e os resultados que a academia oferece na direção
das soluções almejadas. Ano após ano tem se perseguido a superação do desafio de ofer-

tar conhecimento científico, ao mesmo tempo em que se induz massa crítica, produz-se
reflexão sobre a prática e estimula-se a pesquisa.
Já na turma que tem atividade prática, os alunos têm dedicação exclusiva ao Progra-
ma, atuam diretamente em 6 Unidades de Saúde da Família (USF) de Piracicaba e suas
atividades são de gestão, atendimento clínico e multidisciplinar e visitas domiciliares. São
selecionados 6 alunos dentistas, 1 para cada unidade de saúde, e os demais alunos com
formação em outras áreas da saúde e educação (nutricionistas, fonoaudiólogas, pedago-
gas, psicopedagogas, psicólogos, fisioterapeutas, etc.) são divididos em trios que atuam
nas unidades conveniadas.
Conta-se com apoio docente da FOP para realizar supervisão dos mestrandos, con-
duzir tutorias semanais para a discussão e qualificação da prática, e ministrar as aulas
teóricas. O curso é ministrado em 4 semestres (2 anos), com aulas teóricas, exercícios,
seminários, estudos dirigidos e trabalho de campo. Nestes 2 anos os estudantes atuam 32
horas semanais, na prática das USF, e 8 horas/semanais de atividades teóricas. Os alunos
recebem ajuda de custo para manutenção de suas despesas de transporte e moradia.
O curso é voltado para a formação de profissionais habilitados a exercer funções de
administração em serviço público, bem como para a qualificação de recursos humanos
para docência e pesquisa. Aliar o conhecimento e a produção acadêmica com a realidade
prática dos serviços tem sido o objetivo do Mestrado, uma vez que os alunos trazem para
a Universidade a realidade prática dos serviços, levando daqui os conhecimentos neces-
sários para sua atuação profissional.
Figura 13 - Turma de Mestrado Profissional. Piracicaba (SP), 2014. (esquerda)

Figura 14 - Turma de Mestrado Profissional. Piracicaba (SP), 2016. (direita)

Figura 15 –Mestranda com a comunidade da USF/ Piracicaba (SP). (esquerda)
Figura 16 - Turma de Mestrado Profissional. Piracicaba (SP), 2016. (direita)
Fonte: Imagens cedidas pela coordenação do Mestrado Profissional da FOP-UNICAMP.
5. Visão crítica – Experiência do curso de Graduação

em Odontologia
5.1. Integração Ensino-Serviço-Comunidade: funções precípuas e o lugar dos

gestores – uma análise crítica do caso da Odontologia
A integração entre a educação na Odontologia e o Sistema único de Saúde (SUS) – Integração
Ensino-Serviço-Comunidade (IESC) – pode ser definida como um trabalho coletivo, pactuado e
integrado que engloba desde estudantes, professores, usuários, equipes dos serviços de saúde, in-
cluindo gestores. Esta aliança entre os universitários da área de saúde e os profissionais que atuam
nos serviços públicos visa produzir um conhecimento técnico-político e elevar o compromisso
social das instituições formadoras (Albuquerque et al., 2007).
No mesmo caminho, buscando o entrecruzamento entre os mundos da saúde e da educação,
foram elaboradas as Diretrizes Curriculares Nacionais, que para a Odontologia, no seu Art. 5, pa-
rágrafo único, determina que:
“A formação do Cirurgião Dentista deverá contemplar o sistema de saúde vigente no país, a aten-
ção integral da saúde num sistema regionalizado e hierarquizado de referência e contrarreferência
e o trabalho em equipe” (Brasil, 2002, p. 3).

Para tanto, não cabe uma formação privatista da profissão, baseada no ensino estruturado de
disciplinas isoladas e essencialmente clínicas, o que caracteriza uma rigidez e desarticulação entre
teoria e prática. Tal descontextualização poderá levar os futuros profissionais, quando atuarem
no serviço público, a se depararem com uma realidade que desconhecem técnica, operacional, e,
sobretudo, socialmente.
Assim sendo, efetivar a construção desse novo perfil profissional não requer apenas recursos
humanos qualificados e estrutura universitária adequada, mas também é fundamental um foro
permanente de discussão que congregue os principais interessados na reorientação do modelo
formativo em Odontologia. Para tanto, a Integração Ensino-Serviço-Comunidade (IESC) é uma
aliança que tem por função precípua assegurar que mudanças sejam realizadas na Odontologia
de acordo com o que há de melhor na evidência da realidade concreta acompanhada com a mais
ampla participação de usuários e profissionais que compõem o Sistema Único de Saúde.
É nesse espaço em que o gestor pode atuar no papel de conciliador entre as necessidades da
Universidade e a demanda dos Serviços. De certo, essa não é uma tarefa trivial e é sempre muito
desgastante. Conforme se espera, dadas as características que predominam entre docentes de
disciplinas clínico-cirúrgicas, haverá sempre resistências.
Os argumentos utilizados geralmente transitam entre a falta de ‘excelência’ técnica dos servi-
ços públicos até a ‘incapacidade’ dos docentes em se inserirem nas unidades. Por parte da gestão,
a tendência é compreender os estudantes como um empecilho ao ritmo frenético dos serviços,
em especial, à produtividade, ou tomar o estudante como ‘mão-de-obra’ não-paga esquecendo-se
que se trata de uma prática pedagógica realizada em um cenário de vivência cujas variáveis, quase
sempre, estão fora do controle especialmente quando se trata de um estudante.
Os primeiros passos geralmente são orientados a definir uma composição colegiada com re-
presentações dos cinco segmentos (discentes, docentes, usuários, gestores e equipes). Pode ser
presidida pelo docente que coordena as atividades de estágio e/ou práticas do curso em tela.
Tradicionalmente os atores que ocupam esses lugares são professores de Saúde Coletiva, contudo
nada impede que um professor das ‘atividades clínicas’ assuma esse lugar, desde que, ele atue para
operacionalizar uma prática no SUS que modifique realidades em prol da comunidade.
Uma representação da Coordenação Municipal de Saúde Bucal e do Controle Social do Muni-
cípio são necessárias. Muitas vezes, podem ser substituídos por membros da Educação Permanen-
te ou equivalentes dos organogramas das Secretarias. No caso do controle social, é importante que
seja um representante dos usuários.
5.2. As práticas concretas de Integração Ensino-Serviço-Comunidade: o

exemplo do Curso de Odontologia da Universidade de Pernambuco (UPE)
– Campus Arcoverde
É importante frisar sempre que a IESC não é algo de Sanitaristas, nem de voluntaristas e muito
menos de defensores de uma ‘odontologia desqualificada’. As ações práticas da integração com o
Sistema de Saúde vêm em resposta à crise institucional que vem passando a formação dos profis-
sionais em odontologia. Em face a essa crise, tem-se incorporado (a passos letárgicos) nos currí-
culos de todo o Brasil, a lógica que saúde pública brasileira adotou para orientar a construção do
seu Sistema de Saúde (modelo de vigilância à saúde). No âmbito da reorganização dos serviços de

saúde, a estratégia da saúde da família vem no bojo desse debate, especialmente no que se refere
ao processo de mudança do paradigma que orienta o modelo de atenção à saúde vigente.
Assim, em que pese os avanços alcançados, eles ainda são residuais quando observados em
‘grande angular’. O ensino odontológico atual persiste em não desenvolver as habilidades e com-
petências (especialmente as humanístico-sociais) necessárias para o cirurgião-dentista trabalhar
no âmbito da atenção básica. Apesar de documentos oficiais registrarem reiteradamente as atri-
buições necessárias para o trabalho no serviço público, há um descompasso claro entre formação-
-serviço que favorece a lógica privatista da profissão e se afasta cada vez mais das necessidades
do serviço público e das comunidades. Nesse cenário, não é exagerado dizer que a formação ainda
é centrada no biologicismo com ênfase na excelência clínica e na pouca transversalidade da saú-
de coletiva provocando um choque de expectativas entre profissional-serviço, principalmente em
tempos de crise dos ‘anseios liberais’ da profissão (Pinheiro e Noro, 2016).
Tendo todos esses elementos como pressupostos, é que o curso de Odontologia do Campus
Arcoverde da Universidade de Pernambuco (UPE) buscou superar esses limites para que uma
odontologia socialmente comprometida pudesse emergir em um cenário de criação de um novo
curso em uma área considerada de ‘vazio universitário’ no sertão pernambucano.
5.3. Construindo o currículo

Em primeiro lugar o Núcleo Docente Estruturante (NDE) do curso reservou reuniões periódi-
cas para concepção de uma matriz curricular integrada por competências. A opção foi experimen-
tar a radicalidade das Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) especialmente no que se referiam
às dimensões humanista e crítica do perfil do egresso. Admitindo-se que exercer a interdiscipli-
naridade é mais que uma tarefa docente isolada, os currículos mais atuais já devem em sua es-
trutura favorecer a visão interdisciplinar. A proposta de ‘Desenho Curricular Integrado’ favorece
a convergência de conteúdos, tornando o processo de interdisciplinarização mais favorável sendo
necessário que os membros dos núcleos docentes estruturantes estejam atentos a essa estratégia.
Para elaboração deste desenho curricular, utilizou-se o método de validação de conteúdo onde,
depois de se discutir entre 8 especialistas de diferentes áreas da Odontologia, qual o perfil desejado
de profissional generalista a ser desenvolvido pelo curso, identificou-se que deve ser aquele que radi-
calmente expresse o que se preconiza nas DCNs. Assim, os conteúdos foram eleitos conformando-se
um rol de componentes curriculares articulados entre si estruturados por eixos. Nesse sentido, a
primeira experiência esteve ligada a construção de ‘eixos longitudinais’ que permeavam o curso do
primeiro ano até o ultimo com momentos contínuos de contato com a rede de serviços e a comuni-
dade. Assim três eixos foram criados, partindo-se do que preconizam as DCN (Figura 16):
• O primeiro Grande-Eixo ‘Ciências Odontológicas’ visou articular os conhecimentos da “hard

science” odontológica com o perfil desejado conforme preconiza as Diretrizes Curriculares
Nacionais em relação a inserção na lógica dos níveis de atenção do Sistema Único de Saúde.
Após a discussão chegou-se ao consenso de que o objeto do Grande-Eixo de Ciências
Odontológicas seria os conhecimentos odontológicos organizados em competências segundo

‘níveis de atenção’ e ‘níveis de integração’ (com a comunidade e com os conhecimentos).
Portanto o objetivo principal foi garantir a formação técnica e gerencial de excelência necessária
para alcançar as habilidades e competências clínicas, de gerenciamento e comunicação dentro
das atribuições específicas da profissão assim como de fiscalização das atividades clínico-
laboratoriais dos profissionais auxiliares odontológicos. Esse grande-eixo ficou composto por
3 micro-eixos menores que os dá substância. São eles: a) Eixo ‘Atenção à Saúde’: Objetiva
desenvolver as habilidades e competências eminentemente clínicas, contudo dentro da lógica
de complexidade crescente conforme se estrutura no Sistema Único de Saúde em atenção
básica, média e alta complexidade; b) Eixo ‘Integração Ensino-Serviço-Comunidade’: Trata-se
das atividades de estágio no sistema de serviços de saúde do SUS. Objetiva integrar, através
de atividades exclusivamente práticas e sob preceptoria, as habilidades e competências
de um cirurgião-dentista contemporâneo, conforme DCN (2002) e c) Eixo ‘Integração
dos Conhecimentos’: Objetiva integrar os conhecimentos de ordem clínica, gerencial,
comunicacional e social, em ambiente teórico, com o auxílio exclusivo de estudos de casos
através a metodologia ABP (Aprendizagem Baseada em Problemas).
• O segundo foi o Grande-Eixo ‘Humanidades e Ciências Sociais’. Após a discussão, chegou-
se ao consenso de que o objeto do Grande-Eixo ‘Humanidades e Ciências Sociais’ seriam
os conhecimentos das ciências sociais, humanas e da filosofia indispensáveis para a reflexão
sobre a constituição da saúde humana, sobre o compromisso da categoria com a mudança de
paradigma, assim como a construção do conhecimento científico que considere outros saberes.
Assim, teve-se como objetivo principal garantir a formação humanística robusta necessária
para alcançar as habilidades e competências do ‘compromisso social’ e da ‘transformação da
realidade social’ no qual o cirurgião-dentista deve deter. Este foi composto por 4 micro-eixos
menores que os dá substância: a) Eixo ‘Saúde Humana’: objetiva descrever, instrumentalizar,
analisar e interpretar a saúde como fenômeno social, a (re)organização dos serviços e sistema
de saúde para acomodar esse novo paradigma de produção social da saúde e suas repercussões
e inserção do cirurgião-dentista e das ações de saúde bucal; b) Eixo ‘Compromisso Social’:
objetiva analisar, refletir, empoderar e, acima de tudo, agir sobre uma realidade social
estabelecida para fins de mudança da prática odontológica, transitando-a de uma perspectiva
biomédica para uma prática odontológica ética, pública, humanizada, politizada e baseada
na responsabilidade comunitária; c) Eixo ‘Conhecimento’: objetiva munir, instrumentalizar,
refletir e orientar o futuro cirurgião-dentista na descoberta dos tipos de conhecimentos e
sua produção assim como o adequado uso das evidências do conhecimento científico em
articulação com outros sabres para fins de produzir academicamente os diversos tipos de
produtos intelectuais, incluindo nesses, o trabalho de conclusão de curso, e d) Eixo ‘Mundo
do Trabalho’: objetiva orientar o futuro cirurgião-dentista para compreender as possibilidades
de inserção no mundo do trabalho, assim como esclarecer suas escolhas e ajudar no “trilhar”
de suas trajetórias profissionais. A produção destes 4 micro-eixos ajudou a contemplar a
expectativa do grupo de experts e gerou a construção de um eixo longitudinal ao curso que

fomenta o uso dos conhecimentos humanísticos e sociais para a construção de uma prática
odontológica comunitária e socialmente engajada.
• O terceiro foi o Grande-Eixo ‘Ciências Biológicas e da Saúde’. A intenção foi realizar uma
ausência da dicotomia ‘ciclo básico/ciclo profissional’. Isso pode ser verificado quando em
currículo há a transformação gradual de uma Área ou Eixo em outro de forma longitudinal.
Após a discussão, chegou-se ao consenso de que o objeto do Grande-Eixo ‘Ciências Biológicas
e da Saúde’ seriam os conhecimentos de biologia que servem para compreensão do ser humano
em uma perspectiva biomédica. Este deve ter como objetivo principal garantir a formação
básica em ciências biológicas e da saúde que suportam o conhecimento odontológico do ponto
de vista de corpo biológico, processos patológicos e farmacoterapêuticos. Assim esse Grande-
Eixo foi composto por 5 eixos menores que os dá substância: a) Eixo ‘Morfofisiologia’: Objetiva
munir o futuro cirurgião-dentista para nas bases anatômicas do corpo humano e sua relação
indissociável com a fisiologia; b) Eixo ‘Funcionamento do Organismo’: Objetiva proporcionar ao
futuro cirurgião-dentista para nas bases bioquímicas articulando-a com as ciências morfológicas
em geral; c) Eixo ‘Bases Celulares e Moleculares’: Objetiva proporcionar ao futuro cirurgião-
dentista para nas bases celulares articulando-a com as ciências morfológicas em geral; d) Eixo
‘Agressão e Defesa do Organismo’: Objetiva proporcionar ao futuro cirurgião-dentista para nas
bases microbiológicas e imunológicas articulando-a com as ciências morfológicas em geral; e)
Eixo ‘Bases da Terapêutica’: Objetiva proporcionar ao futuro cirurgião-dentista para as bases
farmacológicas integrando os conhecimentos dos eixos relacionados acima e preparando-os
para à atenção à saúde. A produção destes micro-eixos ajudou a contemplar a expectativa do
grupo de experts e gerou a construção de um eixo longitudinal que se transforma, ao decorrer
do curso no Grande-Eixo de ‘Ciências Odontológicas’ proporcionando uma desconstrução
da ideia dicotômica entre ciclo básico e ciclo profissional. A proposta aceita foi que o uso
dos conhecimentos biológicos não necessitaria seguir em um eixo para mais além do 4o
período pois os conhecimentos ali adquiridos seriam retomados de forma aplicada na prática
odontológica clínica propriamente dita.
Da implementação dos eixos e suas devidas articulações com a realidade comunitária e dos
serviços de saúde, várias experiência de ‘viver a realidade’ foram se constituindo como o ‘fio con-
dutor’ de uma práxis que orientava o ensino e a pesquisa no âmbito da graduação. Assim, nesse
sentido foi uma tentativa de inverter a própria lógica de produção do conhecimento acadêmico no
qual a atividade de integração, reconhecida como extensão, guiava os demais pilares acadêmicos.
Portanto, é possível afirmar que se tratou de uma proposta bastante ‘avant-garde’ em comparação
com a práticas curriculares da odontologia brasileira, antes mesmo do atual processo de ‘curricu-
larização da extensão’

Figura 17 – Desenho curricular do Curso de Odontologia
da Universidade de Pernambuco (UPE) – Campus Arcoverde.
A intenção deste capítulo foi estimular o “pensar dos gestores” na formação dos profissionais
de saúde. Para tanto ampliamos a discussão sobre articulação ensino, serviço e comunidade, con-
siderando-a um encontro privilegiado para construção de um novo modo de organizar a prática
da atenção à saúde e formar um novo perfil de trabalho e de processo educativo para o avanço e
qualificação dos trabalhadores do SUS.
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LISTA DE AUTORES
E TITULAÇÃO
Anna Cláudia Carneiro Braga

Graduada em Odontologia pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) em 2010, Aper-
feiçoamento em Dentística e Ortodontia Interceptativa e Preventiva - UFMG, Mestranda em Saú-
de Coletiva pela FOP- UNICAMP, Cirurgiã-dentista da Prefeitura de Campinas na atenção básica.

Professor Titular FOP - UNICAMP, Especialista, Mestre e Doutor em Saúde Pública (FSP-USP),
Pós Doutorado na University of Nigmegen Holanda, IUPUI Indiana EUA e University of Texas at
San Antonio.
Alan Wagner Nascimento Givigi

Delegado de Polícia Federal, Bacharel em Odontologia e Direito (UFES), Especialista em Lici-
tações e Contratos Administrativos.
Aldo Angelim Dias

Cirurgião-Dentista, Especialista em Endodontia, Mestre em Saúde Pública e Doutor em Ciências
da Saúde. Tem Pós-Doutorado pela FOP/UNICAMP. Atualmente é Professor Adjunto da Universida-
de de Fortaleza (UNIFOR), atuando no Curso de Odontologia e Mestrado em Odontologia e também
Coordenador do Comitê de Ética em Pesquisa com Seres Humanos da referida Instituição.
Augusto Cesar Sousa Raimundo

Cirurgião-dentista. Graduado em Administração Pública. Especialista em Saúde Coletiva (ISC/
UFBA). Especialista em Atenção Básica e Saúde da Família (NESCON/UFMG). Especialista em
Gestão Microrregional de Sistemas de Saúde (SENAC/MG). Coordenador de Saúde Bucal do Mu-
nicípio de São Gonçalo do Sapucaí - MG. Mestrando do Programa de Mestrado Profissional em
Odontologia em Saúde Coletiva(FOP/Unicamp).

Lista de autores e titulação 569

Cecília Guiro Pacheco
Graduação em Medicina - Escola de Medicina da Fundação Técnico Educacional Souza Mar-
ques - RJ, Especialista em Pediatria - INAMPS RJ; Especialização em Infectologia Infantil - UNI-
FESP, Especialização em Homeopatia - Centro de Estudos, Pesquisa e Aperfeiçoamento em Ho-
meopatia, Especialização em Medicina Antroposófica - Associação Brasileira de Medicina Antro-
posófica, Especialização em Aconselhamento Biográfico - Escola livre de Estudos Biográfico de
São Paulo – Antroposofia. Mestranda Profissional em Saúde Coletiva – FOP UNICAMP.
Célia Regina Sinkoç

Cirurgiã Dentista; Especialista em Odontologia em Saúde Coletiva (FSP da USP); Especialista
em Saúde da Família – UNIFESP; Mestranda em Odontologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.
Celise Alessandra Sobral Denardi

Graduação em Medicina pela Faculdade de Medicina da Pontificia Universidade Catolica de
Campinas Puccamp em 1994, Título de Cardiologista pela Sociedade Brasileira de Cardiologia
SBC e Associação Médica Brasileira -AMB, Cardiologista com atuação na rede pública da cidade
de Piracicaba, Mestranda em Saúde Coletiva pela FOP-Unicamp.

Cirurgiã-dentista (UNIMAR); Mestrando em Odontologia em Saúde Coletiva (FOP/UNI-
CAMP); Especialista em Saúde da Família (UNIFESP); Especialista em Odontologia do Trabalho
(FOP/UNICAMP); Cirurgião-Dentista/Gestor Unidade Saúde da Família – Associação Feminina
de Marília Maternidade Gota de Leite.

Cirurgiã dentista – Universidade de Itaúna/MG, Especialista em Saúde Coletiva – ABOMG, Es-
pecialista em Gestão Microrregional de Saúde – SENAC, Referência Técnica de Monitoramento/
Gestão em Saúde da Secretaria Municipal de Saúde de Pará de Minas/MG. Mestranda em Odon-
tologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.
Danielle da Costa Palacio

Cirurgiã Dentista, Doutoranda em Saúde Coletiva pela FOP - Unicamp, Mestre em Saúde Cole-
tiva pela FOP - Unicamp, Especialista em Saúde Coletiva pela UNIGRANRIO, Coordenadora Área
de Apoio Técnico na Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein.

Especialista em Estratégia Saúde da Família, Mestranda em Saúde Coletiva pela FOP – Unicamp.
Décio Henrique Franco

Administrador e Diretor de Serviços na FOP UNICAMP.
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba (2006); Espe-
cialista em Controladoria e Finanças Empresariais pela Universidade Federal de Lavras (2009); Es-
570 Lista de autores e titulação

pecialista em Marketing e Vendas pela UNIDERP/Anhanguera (2012); e Doutor em Odontologia,
área Saúde Coletiva, pela FOP UNICAMP (2017).

de São Paulo, Especialista em Saúde Coletiva e em Planejamento e Gestão Financeira, Mestre em

Enfermeira graduada pela Faculdade de Enfermagem de Passos / UEMG, Especialista em Au-
ditoria nas Organizações da Saúde pela UNAERP, Especialista em Gestão da Clínica na Atenção
Primária à Saúde pelo SENAC-MG, Especialista em Saúde da Família pela Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais, Especialista em Saúde Pública pela UNINCOR, Mestranda em Saúde
Coletiva pela FOP/ UNICAMP.

Dentista. Fiscal de Saúde da Vigilância Sanitária de Divinópolis (MG). Especialista em Gestão
Pública dos Serviços de Saúde (FIJ/RJ). Mestre em Odontologia FO/UFMG. Doutorando do Pro-
grama de Pós-Graduação em Odontologia (FOP/Unicamp).

Especialista em Saúde Coletiva e da Família pela FOP/Unicamp; Mestre em Estomatopatolo-
gia pela FOP/Unicamp; Doutorando em Odontologia (Saúde Coletiva) pela FOP/Unicamp.

Cirurgiã-dentista. Mestra em Odontologia em Saúde Coletiva pela FOP/UNICAMP. Doutoran-
da em Odontologia em Saúde Coletiva pela FOP/UNICAMP.
Gigli Testoni
em Informação e Educação Popular em Saúde pela ESP/RS
Mestranda no Mestrado Profissional em Saúde Coletiva Faculdade de Odontologia de Piraci-
caba - FOP/UNICAMP.

Graduação em Odontologia (UFMS), Especialização em Saúde Coletiva e da Família (FOP/UNI-
CAMP); Mestrado em Clínica Odontológica (UFMS). Doutoranda em Odontologia (FOP/UNICAMP).

Cirurgiã Dentista; Especialista em Saúde Coletiva e da Família – FOP/UNICAMP; Mestranda
em Odontologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.


Enfermeira graduada pela Fundação de Ensino Superior de Olinda FUNESO/PE; Especialista
em Saúde Coletiva pelo Centro Universitário Internacional – UNINTER; Membro da Câmara Téc-
nica do Colegiado de Gestão da II Regional de Saúde/PE; Ex Coordenadora Municipal da Atenção
Básica – Limoeiro/PE; Assessora Técnica Especial do Município de Paudalho/PE; Mestranda em
Odontologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.
Koitshi Kondo
Graduação em Nutrição – UNIMEP - Piracicaba- SP, Especialização Profissional em Acupuntura
- Faculdade de Ciências da Saúde de São Paulo, Especialização em Nutrição Clínica - UNESP- Bo-
tucatu – SP. Especialização em Acupuntura-Básico e Avançado - Centro de Estudos de Acupuntura
e Terapias Alternativas - CEATA - São Paulo-SP. Mestrando em Saúde Coletiva – FOP – UNICAMP.

Leonardo Carnut
Doutor em Saúde Pública (Política, Gestão e Saúde) pela Faculdade de Saúde Pública da Uni-
versidade de São Paulo (FSP-USP). Professor Adjunto da Universidade de Pernambuco (UPE).

Pedagoga (PUCCAMP). Mestranda em Saúde Coletiva (FOP/UNICAMP). Especialista em
Gestão de Serviços e Sistemas de Saúde (UNICAMP); Especialista em Saúde Pública (UNICAMP).
Diretora da Atenção à Saúde da Secretaria Municipal de Saúde de Campo Limpo Paulista.

Cirurgiã-dentista (UFES). Doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Odontologia da FOP/
Unicamp, Área de Concentração em Saúde Coletiva. Mestra em Odontologia em Saúde Coletiva pela
FOP/Unicamp. Especialista em Odontologia em Saúde Coletiva pela UFES. Especialista em Atenção
Primária à Saúde pela Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo. Aluna do curso de MBA em
Economia e Avaliação de Tecnologias da Saúde pelo Hospital Alemão Oswaldo Cruz, SP.

Liza Barreto Vieira
Cirurgiã-Dentista, Doutora em Saúde Pública pela Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio
Arouca da Fundação Oswaldo Cruz (2013) Graduada em Odontologia pela Universidade Federal
do Rio Grande do Norte (2002), Mestre em Saúde Coletiva/Odontologia Preventiva e Social pela
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2005). Docente do Curso de Odontologia da Uni-
versidade de Fortaleza (UNIFOR) e cirurgiã-dentista da Estratégia Saúde da Família do município
de Fortaleza/CE.

da FOP-UNICAMP, onde também participa de pesquisas na área de saúde coletiva. Secretária
Municipal de Saúde de Santo Antônio de Posse - SP (Gestão 2005-2009) e Cirurgiã-Dentista no
município de Santo Antônio de Posse – SP (1992 - 1994).
Lucianna Leite Pequeno

Graduação em Odontologia pela Universidade Federal do Ceará (1995) e Mestrado em Saúde
Pública pela Universidade Estadual do Ceará (2005). Atualmente é docente do Curso de Odonto-
logia da Universidade de Fortaleza.

Cirurgiã-Dentista Graduada pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Mestranda em
Saúde Coletiva – FOP/Unicamp, Especialista em Endodontia FOP-Unicamp, Dentista na Prefei-
tura Municipal de Cerquilho-SP, Residência em Odontologia Hospitalar-Pacientes Especiais Con-
junto Hospitalar de Sorocaba, Dentista do Corpo Clínico do Hospital Israelita Albert Einstein-SP.

Enfermeira da Estratégia de Saúde da Família - Piracicaba/ SP; Mestranda em Odontologia em
Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.

Dentista. Especialista em Saúde Coletiva e da Família (FOP/Unicamp). Mestre e Doutorando
do Programa de Pós-Graduação em Odontologia (FOP/Unicamp).

Enfermeiro - Universidade do Oeste Paulista – UNOESTE, Especialista em Unidade de Terapia
Intensiva- UNIFIL. Especialista em Gestão da Clínica nas Redes de Atenção à Saúde- Sírio Libanês,
Especialista em Administração Hospitalar, área de conhecimento em Saúde Pública - Faculdade de
Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo Ex Secretário Municipal de Saúde de Iepê– SP, Ex

Coordenador Municipal de Saúde de Nantes- SP, Responsável pela Vigilância Epidemiológica de
Nantes-SP, Docente do curso de Educação de Física –Fran/UNIESP –Rancharia - SP, Mestrando
MP em Odontologia em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP.

Graduação em Enfermagem - UNIFESP - SP; Habilitação em Saúde Pública – UNIFESP - SP,
Especialização em Enfermagem do Trabalho – UNIFESP - SP, Especialização em Administração
Hospitalar - Fundação São Camilo -SP, Licenciatura em Enfermagem - UNESP - Araraquara - SP,
de São Paulo - SP, Especialização em Gestão em Enfermagem - UNIFESP- SP, Especialização em
Mawusi Ramos da Silva

Paulo Leonardo Ponte Marques

Graduação em Odontologia pela Universidade de Fortaleza e Mestre em Saúde Coletiva. Es-
pecialista em Auditoria em Serviços de Saúde; Gestão em Serviços de Saúde; e Odontologia no
Programa Saúde da Família. Atualmente é docente do Curso de Odontologia na Universidade de
Fortaleza.

Cirurgião dentista, Articulador regional de saúde bucal DRS-12 - SP e Coordenador de saúde
bucal do Município de Registro - SP. Especialista em odontopediatria, saúde Pública e estratégia
saúde da Família, Mestrando em saúde Coletiva.

Assessoria de Assuntos Internacionais do Gabinete do Ministro da Saúde(Brasil).

Graduação em Medicina - Faculdade de Medicina Ribeirão Preto - USP; Especialista em Pe-
diatria, Especialista em Medicina de Tráfego, Especialização em UTI, Mestrando Profissional em
Saúde Coletiva - FOP UNICAMP.

Graduada em Pedagogia e Especialista em Psicopedagogia Clínica/Institucional pelo Centro
UNISAL de Americana, também se especializou em Neuropsicologia Aplicada à Neurologia Infan-
til pela Faculdade de Ciências Médicas/FCM da UNICAMP e em Metodologia e Gestão para Edu-
cação a Distância pela UNIDERP, Especializanda em Gestão Escolar pela Esalq/USP, Mestranda
em Saúde Coletiva pela Faculdade de Odontologia de Piracicaba/FOP da Unicamp.

Enfermeira UFES/ES, Advogada - Bacharel em Ciências Jurídicas e Sociais (PUC- Campinas).
Especialista em Saúde Pública (ENSP/FIOCRUZ, Planejamento Estratégico Situacional (UNI-
CAMP), Gestão em Serviços de Saúde (UNICAMP), Direito do Estado (UGF), Direito Sanitário
(IDISA – UNICAMP), Educação Permanente dos Profissionais de Saúde (CETS – Campinas) e em
Processos Educacionais em Saúde (IEP – MS). Atuando em gestão do Planejamento e Orçamento
Saúde (SMS - Campinas). Mestranda em Odontologia em Saúde Coletiva (FOP- UNICAMP).

Dentista. Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Odontologia/FOP/Unicamp, Área de
Concentração em Saúde Coletiva.

Dentista. Especialista em Saúde Pública (Unitau) e Odontologia Legal (FOP/Unicamp). Mes-
tranda do Programa de Pós-Graduação em Odontologia/FOP/Unicamp, Área de Concentração
em Saúde Coletiva.

Cirurgia Dentista – Faculdades Metropolitanas Unidas; Especialista em Saúde Coletiva – FUN-
DECTO – USP; Especialista em Saúde da Família – UNIFESP; Especialista em Periodontia – FUN-
DECTO – USP; Mestranda no Mestrado Profissional em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP; Aluna
especial no Doutorado em Saúde Coletiva – FOP/UNICAMP; Cirurgia Dentista Programas Gover-
namentais Sociedade Brasileira Israelita Albert Einstein.

Cirurgião-dentista do Hospital Israelita Albert Einstein, Especialista em gestão Pública em Saú-
de e Mestrando em Saúde Coletiva FOP-UNICAMP.

Sanitarista, Graduado em Saúde Publica (FSP-USP); Mestrando em Saúde Coletiva (FOP-U-
NICAMP); Especialista em Processos Educacionais na Saúde (IEP-Sírio Libanês); Especialista em

Metodologias Ativas (IEP-Sírio Libanês). Diretor de Apoio a Gestão e Educação Permanente em
Saúde -Mauá SP.

Cirurgião-dentista. Especialista em Odontologia em Saúde Coletiva pela Faculdade São Leo-
poldo Mandic. Mestre em Ciências e Saúde pela Universidade Federal do Piauí. Doutorando em
Odontologia, com área de concentração em Saúde Coletiva pela FOP/UNICAMP. Perito odonto-
-legista da Polícia Civil do Piauí.

CAPÍTULOS
N0 CAPÍTULO AUTORES
1 O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Brunna Verna Castro Gondinho

Básicas. Lígia Maria Machado Pereira dos Santos
2 Necessidades de Saúde x SUS: como chegar? Sheila Carmanhanes Moreira

Planejamento em Saúde no SUS. Cristiane dos Santos Paulino
3 Quero conhecer o território. Onde estou e o que Brunna Verna Castro Gondinho
tenho? Mawusi Ramos da Silva
4 Onde encontro as informações e como usá-las? Denise de Fátima Barros Cavalcante

5 Estou confuso, como posso organizar o cuida- Célia Regina Sinkoç

do? Estêvão Azevedo Melo
6 De que humanização estamos falando? Gigli Testoni

Capítulos 577

7 Vamos trabalhar juntos? A importância da Livia Fernandes Probst
transetorialidade e da formação de redes de Kyzze Correia Fontes
atenção. Brunna Verna Castro Gondinho
Mawusi Ramos
8 Como fazer a regulação do atendimento para Anna Cláudia Carneiro Braga

garantir o acesso? Celise Alessandra Sobral Denardi
9 Quanto eu tenho e como posso gastar? Do Di- Cristiane dos Santos Paulino
reito Tributário ao Financiamento do SUS. Sheila Carmanhanes Moreira
10 Com quem eu posso contar? A importância das Maria Angela A. de Morais Rossetto
instâncias deliberativas. Inara Pereira da Cunha
11 Como eu ouço meu usuário? Transformando Danielle da Costa Palacio

queixas em oportunidades de melhorias. Danielle Viana Ribeiro Ramos
12 Vigilância em Saúde. Fique de olho no seu mu- Manoelito Ferreira Silva Junior
nicípio! Vigiar ou proteger? Emílio Prado da Fonseca
13 Para acompanhar e avaliar a qualidade do meu Augusto Cesar Sousa Raimundo

serviço, o que eu faço? Monitoramento e Ava- Cézar Augusto Carvalhal Altafim
liação. Manoelito Ferreira Silva Junior
14 Há outras maneiras de cuidar! Como as Práticas Cecília Guiro Pacheco

Integrativas podem ajudar? Maria Angela Adamoli de Morais Rossetto
Koitshi Kondo
15 Como realizar as compras públicas em saúde? Denise de Fátima Barros Cavalcante

“As Licitações” Alan Wagner Nascimento Givigi
16 Quais as áreas e funções de atuação do gestor Décio Henrique Franco

público em saúde? Fundamentos de Adminis-
tração para gestores públicos.
578 Capítulos

17 Impactos da violência na saúde: como prevenir Vinícius Aguiar Lages
e enfrentar? Suelen Garcia Oliveira da Fonseca
Relação entre Violência e Gestão em Saúde. Emílio Prado da Fonseca
18 Minha população precisa de cuidados especiali- Aldo Angelim Dias

zados: como proceder? Atenção Especializada e Liza Barreto Vieira
Hospitalar e sua relação com as Redes de Aten- Lucianna Leite Pequeno
ção em Saúde. Paulo Leonardo Ponte Marques
19 Finalmente, a Agenda do gestor! Kyzze Correia Fontes

Marco Antonio Rodrigues da Silva
20 Como tomar uma decisão racional na gestão Livia Fernandes Probst

em saúde? Noções básicas de economia da Denise de Fátima Barros Cavalcante
saúde. Antonio Carlos Pereira
21 O SUS e a integração ensino, serviço e comuni- Jaqueline Vilela Bulgareli

dade, o que o gestor precisa saber? A importân- Leonardo Carnut
cia da parceria entre universidades e serviços Brunna Verna Castro Gondinho
de saúde na formação do profissional.
Capítulos 579

SIGLAS E
ABREVIATURAS
AB - Atenção Básica
ADCT - Ato das Disposições Constitucionais Transitórias
AIDS - Síndrome da Imunodeficiência Adquirida (Acquired Immunodeficiency Syndrome)
ANFIP - Associação Nacional de Auditores Fiscais da Receita Federal
AP - Atenção Primária
APS - Atenção Primária à Saúde
CAISM - Centro de Assistência Integral a Saúde da Mulher
CAPS - Centros de Apoio Psicossociais
CAPS AD Centro de Atenção Psicossocial Álcool e Outras Drogas
CAT - Comunicação de Acidente de Trabalho
CEAMO - Centro de Apoio à Mulher Operosa
CEMICAMP/UNICAMP - Centro de Pesquisas Materno-Infantis de Campinas
CENDES - Centro de Desenvolvimento
CEO - Centro de Especialidades Odontológicas
CF - Constituição Federal
CIB - Comissão Intergestores Bipartite (Estadual)
CIR - Comissão Intergestores Regional (Regiões de Saúde)
CIT - Comissão Intergestores Tripartite
CLS - Conselho Local de Saúde
CMS - Conselho Municipal de Saúde
CNRAC - Central Nacional de Regulação da Alta Complexidade
CNS - Conselho Nacional de Saúde
CO - Citologia oncótica / Exame de Papanicolau
COAP - Contrato Organizativo de Ação Pública
COFIN - Comissão de Orçamento e Financiamento
COFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CONASEMS - Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde
CONASS - Conselho Nacional de Secretários de Saúde
CPMF - Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira
CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
DATASUS - Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde
DCNI - Doenças de notificação compulsória imediata
DCNT - Doenças Crônicas Não Transmissíveis
DENATRAN - Departamento Nacional de Trânsito
Siglas e abreviaturas 581

DNER - Departamento Nacional de Estrada de Rodagem
DRU - Desvinculação das Receitas da União
DST - Doenças Sexualmente Transmissíveis
EC - Emenda Constitucional
ECA - Estatuto da Criança e do Adolescente
ESF - Estratégia Saúde da Família
FAEC - Fundo de Ações Estratégicas e Compensação
FIDEPS - Fator de Incentivo ao Desenvolvimento do Ensino e da Pesquisa Universitária em Saúde
FNS - Fundo Nacional de Saúde
FPE - Fundo de Participação dos Estados
FPM - Fundo de Participação dos Municípios
FSE - Fundo Social de Emergência
GM - Gabinete do Ministro
HPV - Human Papiloma Virus
IAPI - Incentivo de Assistência à População Indígena
ICMS - Imposto Sobre a Circulação de Mercadorias
IML - Instituto Médico Legal
INTEGRASUS - Incentivo de Integração do SUS
IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados
IPMF - Imposto Provisório sobre Movimentação Financeira
IPTU - Imposto sobre Propriedade Territorial Urbana
IPVA - Imposto Sobre a Propriedade de Veículos Automotores
IR - Imposto de Renda
ISSQN - Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza
ITCMD - Imposto sobre Transmissão Causas Mortis e Doações de Quaisquer Bens ou Direitos
LC - Lei Complementar
LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOA - Lei Orçamentária Anual
MAC - Média e Alta Complexidade
MS - Ministério da Saúde
NASF - Núcleos de Apoio à Saúde da Família
OMS - Organização Mundial da Saúde
OPAS - Organização Pan-Americana de Saúde
PAB - Piso de Atenção Básica
PACS - Programa de Agentes Comunitários de Saúde
PAS - Programação Anual de Saúde
PEC - Proposta de Emenda Constitucional
PES - Planejamento Estratégico Situacional
PES - Plano Estadual de Saúde
PFVISA - Piso Fixo de Vigilância Sanitária
PFVS - Piso Fixo de Vigilância em Saúde
PIB - Produto Interno Bruto
582 Siglas e abreviaturas

PIS/ PASEP - Programa de Integração Social e do Programa de Formação do Patrimônio do Ser-
vidor Público
PLS - Projeto de Lei do Senado
PMS - Plano Municipal de Saúde
PNS - Plano Nacional de Saúde
PPA - Plano Plurianual.
PROCOT - Programa de Cooperação Técnica
PRÓ-SAÚDE - Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em Saúde
PS - Plano de Saúde
PSF - Programa de Saúde da Família
PVVS - Piso Variável de Vigilância em Saúde
RAG - Relatório Anual de Gestão
RAS - Redes de Atenção à Saúde
RCB - Receita Corrente Bruta
RDQA - Relatório Detalhado do Quadrimestre Anterior
RENEM - Relação Nacional de Equipamentos e Materiais Permanentes
RREO - Relatório Resumido de Execução Orçamentária
SAMU - Serviço de Atendimento Móvel de Urgência
SARGSUS - Sistema de Apoio ao Relatório de Gestão do SUS
SCNES - Sistema de Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde
SES - Secretaria de Estado da Saúde
SIA - Sistema de Informação Ambulatorial
SIH - Sistema de Informações Hospitalares
SIM - Sistema de Informações sobre Mortalidade
SINAN - Sistema de Informação de Agravos de Notificação
SINASC - Sistema de Informações de Nascidos Vivos
SINVSA - Subsistema Nacional de Vigilância em Saúde Ambiental
SIOPS - Sistema de Informações sobre Orçamentos Públicos em Saúde
SISNOV - Sistema de Notificação de Violência
SISVAN - Sistema de Vigilância Alimentar e Nutricional
SNVS - Sistema Nacional da Vigilância à Saúde
SRP - Sistema de Registro de Preço
STN- Secretaria do Tesouro Nacional
SUS - Sistema Único de Saúde
VAN - Vigilância Alimentar e Nutricional
VIGIAGUA - Programa Nacional de Vigilância da Qualidade da Água para Consumo Humano
VIGIAR - Vigilância em Saúde de Populações Expostas à Poluição Atmosférica
VIGIPEQ - Vigilância em Saúde de Populações Expostas a contaminantes químicos -
VIGIQUIM - Vigilância em Saúde de Populações Expostas a Substâncias Químicas
VIGISOLO - Vigilância em Saúde de Populações Expostas a Solo Contaminado
VISAT - Vigilância em Saúde do Trabalhador
VSA - Vigilância em Saúde Ambiental
Siglas e abreviaturas 583

COLABORADORES
Colaboradores 585

586 Colaboradores

Colaboradores 587


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GUIA PRÁTICO

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 1 06/12/17 08:54

ADM Gestão em Educação e Saúde (Ed)

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 3 06/12/17 08:54

1. Saúde pública – Administração. 2. Serviços de saúde – Administração. 3. Políticas

CDD - 362.1 - 362.1068 - 350.841

Coordenação Editorial : Antonio Carlos Pereira

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 4 06/12/17 08:54

“Guia Prático da Gestão Pública em Saúde”

Antonio Carlos Pereira

Jaqueline Vilela Bulgareli

Denise de Fátima Barros Cavalcante

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 5 06/12/17 08:54

CAPÍTULO 1. O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas............................................................... 11

CAPÍTULO 2. Planejamento em Saúde no SUS.................................................................................................. 41

CAPÍTULO 3. Quero conhecer o território. Onde estou e o que tenho?......................................................... 89

CAPÍTULO 4. Onde encontro as informações e como usá-las?..................................................................... 109

CAPÍTULO 5. Estou confuso, como posso organizar o cuidado?................................................................... 129

CAPÍTULO 6. De que humanização estamos falando?.................................................................................... 161

CAPÍTULO 7. Vamos trabalhar juntos? A importância da transetorialidade

CAPÍTULO 8. Como fazer a regulação do atendimento para garantir o acesso?....................................... 209

CAPÍTULO 9. Quanto eu tenho e como posso gastar?

CAPÍTULO 11. “Como eu ouço meu usuário?

CAPÍTULO 16. Quais as áreas e funções de atuação do gestor público em saúde?

CAPÍTULO 17. Impactos da violência na saúde: como prevenir e enfrentar?

CAPÍTULO 19. Finalmente, a Agenda do gestor!............................................................................................. 501

CAPÍTULO 20. Como tomar uma decisão racional na gestão em saúde?

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 7 06/12/17 08:54

LISTA DE AUTORES E TITULAÇÕES............................................................................................................... 569

SIGLAS E ABREVIATURAS................................................................................................................................ 581

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 8 06/12/17 10:51

Gastão Wagner de Sousa Campos – professor titular em Saúde Coletiva da FCM/Unicamp

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 9 06/12/17 08:54

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 10 06/12/17 08:54

O que é o Sistema Único de Saúde?

Lígia Maria Machado Pereira dos Santos

César Augusto Carvalhal Altafim

Victor Oliveira Chiavegato

Luciane Miranda Guerra

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 11 06/12/17 08:54

12 O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas.

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 12 06/12/17 08:54

O que é o Sistema Único de Saúde?

1. Sistema Único de Saúde

O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas. 13

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 13 06/12/17 08:54

“Saúde é um direito de todos e um dever do estado”.

Em 1990, o Congresso Nacional aprovou as Leis Orgânicas

Fonte: Camilo, 2014

14 O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas.

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 14 06/12/17 08:54

Fonte: Feuerwerker e Almeida (2000); Fontenelle (2012); Almeida et al. (2015).

Existem também os serviços de suporte como os Prontos

O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas. 15

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 15 06/12/17 08:54

2. Como o SUS está organizado?

16 O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas.

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 16 06/12/17 08:54

O que é o Sistema Único de Saúde? Noções Básicas. 17

GESTAO PUBLICA_MIOLO.indd 17 06/12/17 08:54

Descentralização e Comando Único

Figura 3. Livro “Descentralização do Sistema de Saúde no Brasil”

Fonte: Kleba, 2005.