Você está na página 1de 20

FUSO E AQUISIO: INFLUNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATGIAS DE ENFRENTAMENTO NESSE PROCESSO Aimara Celi Souza da Silva RESUMO O artigo

tem como objetivo trazer a conceituao da cultura organizacional, comparando os aspectos e os impactos diante do processo de fuso e aquisio, e trazer estratgias de enfrentamento utilizadas pela organizao para lidar com os impactos causados pelas mudanas organizacionais. A proposta do artigo fazer um apanhado terico sobre esse tema e discutir, comparando as perspectivas dos autores. Est divido em quatro sees: cultura organizacional; Cultura Nacional x Cultura Estrangeira; Fuso e aquisio: os efeitos desse processo na cultura organizacional e mudana organizacional. Palavras-chave: Cultura. Fuso e/ou aquisio. Mudana organizacional.
1

1 INTRODUO O termo cultura tem sido bastante discutido em vrias cincias desde a Antropologia a Psicologia. Todos ns vivenciamos a cultura seja em casa, trabalho, faculdade, cada lugar tem sua identidade e seus valores. Ao apresentar aos empregados as suas crenas, valores, rituais, normas, rotinas e tabus da organizao, o que se pretende buscar sua identificao com os padres a serem seguidos na organizao. Dessa forma, se fornece um senso de direo para todas as pessoas que compartilham desse meio. As definies do que desejvel e indesejvel, so introjetadas pelos indivduos atuantes no sistema, orientando suas aes nas diversas interaes que executam no cotidiano. A cultura a base que rege qualquer processo dentro da organizao, dentre eles o de fuso e/ou aquisio. Entende-se que nessa prtica a cultura sofre algumas modificaes, por se juntar a outras perspectivas. Dentro do processo de fuso e aquisio, possvel perceber a movimentao que a cultura proporciona e como os processos de mudanas organizacionais podem acontecer, pois nesse contexto, os indivduos podem se mostrar resistentes a mudana, j que tm internalizado modelos de organizao do trabalho, relaes com os pares e liderana, alm de crenas e valores transmitidos pela organizao.
1

Aluna do 10 semestre do curso de Formao em Psicologia. Centro Universitrio Jorge Amado - Unijorge Av. Luiz Viana Filho, n 6775 Paralela 41.745-130 Salvador - BA

Esse estudo tem como objetivo trazer a conceituao da cultura organizacional, comparando os aspectos e os impactos diante do processo de fuso e aquisio, e discutir as estratgias de enfrentamento utilizadas pela organizao para lidar com os impactos causados pelas mudanas organizacionais. A proposta do artigo fazer um apanhado terico sobre esse tema, comparar as perspectivas dos autores e delinear o fazer do psiclogo dentro das organizaes dentro destes processos de mudana. A metodologia utilizada uma reviso bibliogrfica, que d sustentao a essa configurao de trabalho. Para tal, o estudo est dividido em quatro sees: conceito de cultura organizacional, cultura nacional x cultura estrangeira, mudana organizacional e fuso e/ou aquisio, que possibilitam fazer um apanhado cronolgico sobre cultura organizacional e os meandros da Psicologia Organizacional e do Trabalho, configurando o contexto e o seu desenvolvimento, a fim de entender o papel do psiclogo nos processos de mudana.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL E PERSPECTIVAS DE ESTUDO O conceito de cultura definido pela Antropologia faz referncia ao modo como nos comportamos, e aos costumes que adquirimos da sociedade, seja o modo como nos vestimos, verbalizamos, pensamos e modificamos o mundo a nossa volta (SANTOS, 2009). Essa perspectiva parte do pressuposto que o pensamento se fundamenta por meio da vivncia em sociedade e, portanto, pblico e social (GEETRZ, 1978). O processo de socializao organizacional importante para que se compreenda a cultura organizacional, principalmente no caso de uma fuso e/ou aquisio, a se considerar que uma das preocupaes da organizao aps a concretizao do processo integrar as pessoas a nova cultura da empresa (ARISAWA, 2007). Segundo Berger e Luckmann (2003), na socializao primria no h problema de identificao, por no possibilitar que o indivduo escolha novos significados. Entretanto, a sociedade apresenta um conjunto antecipado de outros significados, que ele tem que aceitar sem a possibilidade de optar por outro arranjo. Por conseguinte, construdo o primeiro mundo do indivduo, ou seja, a base de criao dos significados. A socializao secundria exige a aquisio de vocabulrios especficos de funes, o que significa em primeiro lugar a interiorizao de campos semnticos que estruturam interpretaes e condutas de rotina em uma rea institucional.

Diante disso, factvel dizer que a cultura organizacional modifica a organizao nos processos de mudana? Diante dessas mudanas como o individuo reage? O que fazer para sobreviver a esse processo? Esses so alguns questionamentos que surgem da ideia de que a cultura organizacional apresenta modificaes na mudana organizacional, ser que ela s modifica ou pode contribuir nesse processo? Qual o papel do psiclogo nesse contexto? A cultura organizacional descrita como um conjunto de caractersticas que so homogneas a sua coletividade, partindo do pressuposto que os comportamentos destas pessoas a integram (CALDEIRN; SANTOS, 2008). Um aspecto importante a ser ressaltado consiste na importncia do fundador na formao da cultura organizacional. Nesse sentido, Robbins (2002) afirma que o fundador de uma organizao responsvel pela criao da cultura organizacional inicial, devido a sua concepo sobre o que a organizao deve ser. Cultura Organizacional, definida por Fleury e Sampaio (2002), o conjunto de pressupostos bsicos e valores, que so expressos em elementos simblicos, as quais se atribuem significaes, e que so capazes de ordenar e construir a identidade organizacional. As autoras citam Smircich (1983) (quadro 1) que estabeleceu a identificao de diferentes interpretaes da cultura organizacional a partir do seu foco de estudo, que demonstra a amplitude do assunto.
QUADRO 1 CONCEITOS DE CULTURA Conceito de cultura Linha de Trabalho A cultura funciona como um Cultura corporativa mecanismo regulatrio- adaptativo. Permite a articulao dos indivduos na organizao. Cultura um sistema de cognies Cognio organizacional partilhadas. A mente humana gera a cultura atravs de um nmero limitado de regras. Viso da organizao Organizao so organismos adaptativos que existem por meio de processos de troca com o ambiente. Organizao so sistemas de conhecimento. A noode organizao repousa sobre as redes de significados subjetivos que os membros partilham em vrios graus e que parecem funcionar de uma maneira regular. Organizaes so padres de discurso simblico. A organizao mantida atravs de modos simblicos como a linguagem, que facilita os significados partilhados e as realidades partilhadas. Formas e prticas organizacionais so manifestaes de processos inconscientes.

Cultura um sistema de smbolos e Simbolismo organizacional significados partilhados. A ao simblica necessita ser interpretada, lida ou decifrada a fim de ser entendida. Cultura uma projeo de infraestrutura universal e inconsciente da mente. Fonte: Fleury e Sampaio (2002) Processos inconscientes

Todavia, o conceito mais usado em todos os estudos acerca da cultura formulado por Schein (1985) apud Vale e Org. (2005, pg. 02) que a define como:
Conjunto de pressupostos bsicos que um grupo organizacional inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Nessa perspectiva, Srour (1998) associa a cultura a representaes mentais, como um complexo de saberes, que oferece espao a um sistema de significaes, o qual funciona como um cimento que tem como funo unir os membros em torno de um mesmo objetivo e dos mesmos modos de agir. Os dois autores procuram diagnosticar a organizao no sentido de compreender os processos que sustentam a mesma, entretanto Schein citado por Fleury e Sampaio (2002) sustenta o conceito nos elementos simblicos, enquanto ambos procuram identificar elementos constituintes das caractersticas da cultura organizacional. Robbins (2002) apresenta alguns elementos que contribuem na transmisso e estudo da cultura organizacional: 1) Histrias que contm narrativas sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da organizao, a conduta dos empregados, cortes de pessoal, recolocao de funcionrio, reaes a erros do passado e disputa; 2) Rituais, que so sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao, como as metas e as pessoas que so importantes para a mesma, com isso, os empregados que atingem metas ganham presentes, demonstrando a todos que eles so valiosos para a organizao; 3) Smbolos materiais, por intermdio dos quais a organizao manifesta sua cultura, tais como, a roupa do empregado ou a decorao do ambiente interno da organizao; e 4) Linguagem que possibilita identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender essa forma de verbalizao, os membros atestam sua aceitao da cultura, e ao fazer isso, ajudam a preserv-la. Percebe-se que a cultura apresenta dimenses que podem se reestruturar ao longo do processo. Com isso, importante trazer alguns nveis de apreenso que corroboraram para que posteriormente fosse definido o conceito de cultura organizacional. Schein (1985) apud Vale e Org. (2005) acredita que a cultura pode ser compreendida por meio de trs nveis de apreenso. Para esse autor tudo que diz respeito ao layout da organizao, os rituais, mitos, comportamento e vesturio das pessoas, pode-se chamar de artefatos visveis. Os valores compartilhados expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes. J os

pressupostos bsicos so normalmente inconscientes, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. As diversas concepes de cultura organizacional esto baseadas em diferentes abordagens, pois cada pesquisador ir trazer sua concepo. Martin (1992) citado por Arisawa (2007) identificou trs importantes perspectivas utilizadas para estudar a cultura organizacional: a) Integrao: as manifestaes culturais so conhecidas e compartilhadas por todos os membros, em um consenso a respeito da organizao; b) Diferenciao: a existncia do poder, o conflito entre os grupos de interesse e as diferenas de opinio considerada, e deste modo, estuda-se tambm a interferncia das subculturas dentro da organizao; e c) Fragmentao: devido a multiplicidade de vises complicado que haja um consenso entre as subculturas da organizao. Os pontos que o autor utiliza para fazer a comparao entre essas perspectivas foram: orientao quanto ao consenso, relaes entre as manifestaes e orientao quanto ambiguidade. No que tange ao primeiro tpico, na integrao a orientao para o consenso ocorre bem disseminada, no entanto, na diferenciao o consenso est focado nas subculturas. Todavia, na fragmentao a multiplicidade de pontos de vista faz com que no produza nenhum consenso. No segundo ponto, na integrao consistente o inverso da diferenciao que inconsistente, que se diferem da fragmentao que no apresenta uma ideia clara, mostrando-se complexa. No ltimo ponto, a integrao exclui a ambiguidade, a diferenciao canaliza para fora das subculturas e a fragmentao focaliza. 3 CULTURA NACIONAL X CULTURA ESTRANGEIRA: SUAS IMPLICAES NA CULTURA ORGANIZACIONAL Aspectos importantes da cultura da organizao provm de traos da cultura nacional e, neste sentido, traos individuais dessa cultura precisam ser desmistificados antes da aplicao de metodologias de anlise de traos da cultura organizacional. Um pouco da formao desses traos influencia em alguns fatores de formao da cultura nacional, como por exemplo, a colonizao, a cultura especfica que o colonizou e formas de poder que atuaram no processo de sua formao, consolidao e desenvolvimento (MOTTA; CALDAS, 2003). Baseados nesse histrico, os autores citados, sugerem cinco traos bsicos ao processo de anlise no contexto brasileiro.

QUADRO 2 TRAOS BSICOS DA ANLISE ORGANIZACIONAL DO CONTEXTO BRASILEIRO TRAO 1. Hierarquia 2. Personalismo 3. Malandragem 4. Sensualismo 5. Aventureiro CARACTERSTICAS - CHAVES Tendncia centralizao do poder dentro dos grupos sociais; Distanciamento nas relaes entre diferentes grupos sociais; Passividade e aceitao dos grupos inferiores. Sociedade baseada nas relaes culturais; Busca de proximidade e afeto nas relaes; Paternalismo: Domnio moral e econmico. Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao social; Jeitinho. Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais. Mais sonhador que disciplinado; Tendncia averso ao tamanho manual ou metdico.

Barros e Prates (1996 apud Russel; Org., 2010) afirmam que o modelo de gesto brasileiro composto pela concentrao de poder, personalismo, formalismo, postura de espectador, pouca ao, flexibilidade dada pelas diversas influncias culturais para evitar conflitos, paternalismo, lealdade pessoal e sensao de impunidade. Os autores tambm avaliam que a gesto das organizaes sofre acentuada influncia das multinacionais instaladas aqui, pois importam o estilo americano, europeu e japons de administrar, que so percebidos nos processos de formulao de estratgias, momentos decisrios, liderana, coeso, inovao e motivao. Com base nesses autores citados acima, pode-se observar que o modelo de gesto brasileiro baseado em hierarquias, flexibilidade e adaptabilidade; adota-se frequentemente posio de espectador e busca-se evitar conflitos, resultante de diversas influncias culturais em suas razes, como tambm decorrente de certa instabilidade econmica e orientaes das organizaes instaladas no Brasil, onde o Estado exerce forte influncia Hotsfede (1980) apud Prestes Motta (1999) produziu algumas pesquisas nas quais recolheu uma amostra de quarenta pases, que mais tarde foi ampliada para sessenta pases, e abrangeu culturas ocidentais e orientais. Foram entrevistados sessenta mil executivos, bem como empregados, de uma grande multinacional americana. A diferena encontrada nas pesquisas se refere s atividades dos empregados e executivos de diversos pases, todos trabalhando para a mesma multinacional, sendo que tais divergncias se mostraram consistentes no tempo. Nessa pesquisa o autor fez uma importante descoberta, referente importncia da cultura nacional na explicao da s diferenas em atitudes e valores em relao ao trabalho.

A reflexo acerca destas variveis nos leva a questionar qual a maneira mais relevante para explicar os comportamentos dos dirigentes e funcionrios de uma organizao e se a internalizao da cultura organizacional ou da cultura nacional responde a essa indagao. Alguns estudos comprovam que a cultura nacional produz um impacto de maior significado em participantes de uma organizao do que a cultura corporativa (WILKINS, 1983; TRICE E BEYER, 1984) citado por (ZANELLI, 2004). A cultura nacional representa o contexto sociocultural maior no qual as culturas organizacionais se estabelecem, conferindo-lhes modos singulares de sentir, pensar e agir. Dentro dessa perspectiva, as pesquisas sobre cultura na organizao partem da compreenso de que uma organizao tambm produto da sua insero em determinado contexto cultural (ZANELLI, 2004). Dimensionando essas informaes, Hotsfede (1991) descreveu cinco extenses culturais: coletivismo versus individualismo, feminilidade versus masculinidade e controle da incerteza. Entretanto, Prestes Motta (1999) demonstra que o alto ndice de esforos em evitar o incerto, atravs do autocontrole, regulamentao e a movimentaes, cria, paradoxalmente, outra situao prejudicial realidade das relaes no Brasil: o formalismo caracterstico de seus indivduos, que, nas falhas e brechas criadas pela legislao, bem como nas relaes pessoais, encontram um jeitinho para a resoluo de problemas e/ou para o alcance de seus interesses. O estudo demonstra que o brasileiro tem resistncia mudana, principalmente se elas esto relacionadas com a carreira e seu apreo a orientaes de longo prazo. Ainda demonstra que o povo brasileiro coletivista e o que se refere ao material e humanitrio encontram-se em nvel bem prximos. Ressaltando que essa situao bem semelhante dos demais pases da Amrica Latina, cujo, processo de formao ocorreu no mesmo perodo e em condies semelhantes ao processo de formao da cultura brasileira. Tanto no Brasil quanto fora do pas a cultura exerce um forte valor dentro das organizaes, e deste modo conseguem que os indivduos se adaptem aos seus valores. Entretanto, a forma como a cultura transmitida pode interferir na identificao do sujeito com a organizao. Por isso, importante que se entenda como acontece a mudana dentro da organizao.

4 MUDANA ORGANIZACIONAL A mudana no trabalho complicada por no produzir ajustes diretos. Ao invs disso, ela age por intermdio da atitude de cada empregado, para produzir uma reao que condicionada pelos sentimentos em relao mudana (DAVIS; NEWSTON, 1996). Lima e Bressan (2003) apontam alguns autores e definies que contemplam o conceito de mudana organizacional. Arajo (1982) define mudana organizacional como uma alterao significativa, articulada e operacionalizada por pessoal interno ou externo a organizao, que tenha apoio e superviso da administrao superior e atinja integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico. Concomitante a esse autor, Wood Jr. (2000) a define como qualquer transformao de natureza estrutural, estratgico, cultural e tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. Robbins (1999) tambm define mudana organizacional como atividades intencionais pr-ativas e direcionadas, para obteno de metas organizacionais; Woodman (1989) a conceitua como abstrao de segunda ordem, ou seja, trata-se do registro de impresses sobre a relao entre variveis dinmicas. Motta (1999) destaca seis tipos de mudanas possveis na organizao: estratgica, estrutural, tecnolgica, humana, cultural e poltica. Contudo, existem alguns tipos de mudanas que podem incluir alteraes de estrutura, tecnologia, cultura e atividade operacional. A mudana planejada baseada num processo pr-estabelecido, que considera a situao atual da organizao, os objetos de mudana e que medidas devem ser adotadas para que essa mudana no seja catastrfica. Na mudana emergente, o processo parte dos funcionrios operacionais e no de quem atua no gerenciamento da organizao (BORGES, 2005). Borges (2005) menciona tambm o modelo de mudana organizacional formulado por Burnes e Robbins (2002) apresenta o modelo de Lewin que prope trs estgios: descongelamento dos status quo, que considerado como estado de equilbrio movimento para novo nvel e recongelamento da mudana permanente. O modelo de Burnes destaca trs reas: objetivos e fins, para os quais uma equipe avaliadora desenvolve estratgias competitivas e de fcil retorno; planejamento da mudana, na qual se define uma equipe de gesto de mudana, estabelecer cronograma e especificar as tarefas e atividades necessrias; e

pessoas, parte central do processo, que devem ser reativas, envolvidas, ter controle da ansiedade, preservar a boa comunicao e acreditar que as mudanas podem acontecer. Esses modelos servem para que possamos compreender como funciona o processo de mudana dentro de uma organizao, que depende de alguns fatores internos (atividade dos funcionrios, objetivos da organizao, polticas organizacionais e tecnologias utilizadas ou a utilizar) e externos (educacionais, sociais, tecnolgicos, econmico, polticos e culturais), para sua concretizao e reformulao de todo o processo organizacional. Cada vez mais as empresas se preocupam com as mudanas que, mais do que nunca, se tornam universais. Grouard e Meston (2001) comentam que, na atualidade, constantes discusses sobre reestruturao, reorganizao, implantao de novas tecnologias e novos mtodos de distribuio, reorientao, reengenharia, fuses e aquisies, entre outras mudanas nas maneiras de pensar e agir. Contudo, a mudana da cultura organizacional vem se constituindo um processo um pouco complexo que at os gestores tem dificuldade de entender. Quanto mais essa cultura se mostra consistente, mais difcil ser a mudana, uma vez que ela funciona como defesa que afasta a organizao das inovaes. Em detrimento disso, existem alguns argumentos que do fora ao entendimento da cultura organizacional, no que diz respeito a sua alterao ou no dentro da organizao. Esses argumentos so baseados na relao que a cultura faz com os fenmenos espontneos, conservadores e ocultos de difcil identificao e alterao intencional. Como tambm, se mostra imprescindvel o conhecimento e experincia quanto a forma de administrao da cultura na organizao. Outro aspecto que atrapalha o desenvolvimento da mudana a existncia de mltiplas culturas e a resistncia quanto participao dos indivduos envolvidos no processo (ZANELLI, 2004). Fora o processo de fuso e aquisio que ser apresentado na seo seguinte existe tambm outra possibilidade de mudana de cultura pode ocorrer atravs das prticas de desenvolvimento organizacional (DO) proposta por Kilmann (1984 apud Zanelli, 2004) e por outros autores como, Moura (1975), Archiles (1976) e Beckhard (1969), os quais desenvolveram modos de interveno que so vistos como facilitadores da gesto cultural e auxiliam os participantes de uma organizao. Nesse levantamento, os autores identificaram os valores e as normas vigentes, solicitando que as pessoas identificassem as normas e os valores que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho. Estabeleceu novas matrizes, nas quais os membros da organizao deveriam avaliar metas pessoas, grupais e organizacionais e se essas metas esto dentro dos parmetros que almejam. Com isso, tinham que identificar novos valores, para que sustentassem a construo de novas metas. Diante

10

dessas informaes, a cultura no modificada, contudo, ampliada e ressignificada por meio de alteraes de conceitos considerados essenciais nos modelos mentais dos portadores da cultura. Nesse ponto, os gestores devem estimular que os demais participantes da comunidade organizacional confiram credibilidade ao processo de mudana. Para Hernandez e Caldas (2002), a resistncia mudana vista como uma das principais barreiras na implementao de processos de mudana e inovao. importante destacar que essa resistncia, muitas vezes, se deve ao fato de que a mudana implica em uma reconstruo das identidades dos indivduos no ambiente de trabalho. Ainda que as pessoas interpretem uma mudana individualmente, muitas vezes mostram sua ligao com o grupo ao se juntar a ele em algumas reaes uniformes mudana, como por exemplo, greve. Com isso, outros empregados aproveitam esse movimento para demonstrar insatisfao com a mudana. A ameaa que se pode observar oriunda da mudana pode ser real ou imaginria, pretendida ou involuntria, grande ou pequena (DAVIS; NEWSTROM, 1996). Os responsveis pela gesto de pessoas tm que evitar a viso de que as pessoas so ms, quando na verdade deveria promover essa imagem ao inverso. Outro ponto a resistncia quanto s diferenas individuais, pois ao se apoiar essas diferenas a probabilidade de um dilogo e a aceitao da mudana maior. Outro aspecto importante no ter medo de correr risco, ter confiana na sua equipe, demonstrar conhecimento e segurana. Esses so alguns fatores que propiciam a aceitao dos empregados e gestores mudana organizacional (KISSIL; Org, 1999). Entretanto, o psiclogo deve voltar-se para a desestruturao deste padro, desconstruindo mitos e medos, abrindo lugar a novos equilbrios e interaes. Assim, intervir em um sistema requer que se altere a atividade cognitiva. Os sistemas so coletividades cognitivas que se auto-organizam, se auto-regulam e se transformam pelo envolvimento permanente dos sujeitos que a compem (MORENO, 1993). Partindo desse pressuposto, relevante pensar em algumas estratgias para minimizar os transtornos causados pela mudana organizacional. Robbins (2003) afirma que a formao de equipes para atividades grupais auxilia no aumento da confiana e sinceridade entre os membros da organizao. O papel dessa equipe apoiar a gerncia do projeto de mudana na construo, para que o seu desenvolvimento desse processo se torne eficaz. Com isso, Fleury e Fischer (2004) sugerem algumas tcnicas participativas com o objetivo de construir parmetros e indicadores, definir papis e internalizar a metodologia de modelagem da concepo.

11

Desta forma, so realizados eventos de integrao com empregados e gestores com a funo de se trabalhar os conflitos, o relacionamento interpessoal, definio de papis, gesto de clima, dentre outros pontos. Para que isso acontea, o psiclogo precisa configurar essas mudanas, identificando os elos entre os empregados e o ambiente de trabalho, propor alteraes da estrutura organizacional para acompanhar as mudanas e estudar os impactos sobre os empregados e a organizao como um todo (SCHETTE, 2005). O Psiclogo juntamente com o RH tem uma participao ativa, configurando o processo de mudana para que as estratgias planejadas sejam eficazes. Pensando nisso, Quinn e Ulrich (1998 apud Souto, 2008) descrevem a essncia do papel do RH no processo de mudana). Apresentam cinco aspectos importantes: definir e esclarecer o conceito de mudana de cultura; formular por que a mudana cultural importante para o sucesso da organizao; definir um processo para avaliar a cultura existente, a cultura desejada e as divergncias entre as duas; identificar abordagens alternativas para gerar mudanas de cultura; e elaborar plano de ao que integre as mltiplas abordagens da mudana na cultura. O dos responsveis pela gesto de pessoas, entre eles o psiclogo organizacional e do trabalho, minimizar os impactos trazidos pela mudana. Dessa forma, importante ter boa comunicao e passar de forma clara e concisa os novos projetos de mudana, identificar novos perfis, papis e competncias (SOUTO, 2008). Entretanto, difcil um indivduo resistir a um processo de mudana no qual ele tambm tem um poder participativo (ROBBINS, 2003), portanto a organizao tem o papel de educar e transformar o indivduo. 5 FUSO E AQUISIO: OS EFEITOS DESSE PROCESSO Os processos de fuso e aquisio ganharam fora com a crise econmica que afetou o mundo e tambm o Brasil do final de 2008 ao incio de 2009, o que conduziu as grandes organizaes a se associarem para disputar o mercado competitivo, e ultrapassar a crise sem grandes problemas. Contudo, esses processos no so novos, ocorrem desde a construo dos grandes imprios, quando as grandes civilizaes para se manter no poder, se alinhavam aos seus inimigos na reconquista de objetivos comuns (WASSERSTEIN, 2000 apud (RUSSEL, 2010). Fuso e/ou aquisio podem ser definidas como os processos pelos quais as organizaes unem suas operaes e deixam de existir isoladamente, dando origem a terceira nova organizao. importante ressaltar que existem dois fortes motivos para os processos de

12

fuso e/ou aquisio acontecerem. O primeiro e, mais bvio, turbinar o desempenho atual da compradora e cortar os custos. O segundo, menos comum, o desejo de reinventar o prprio modelo de negcio, e com isso mudar radicalmente a direo (CHIRISTENSEN, 2011). Todavia, o conceito de aquisio pode estar dissociado do conceito de fuso, pois acreditam que a fuso pode ocorrer posteriormente a uma aquisio. Dentro de uma organizao a cultura submetida a forte influncia do mito organizacional, que envolve sua histria, que pode ser relacionada ao seu fundador ou sucessor, este j falecido, mas criou o modelo de como a organizao deve atuar. Nem sempre esse mito tem carter carismtico. Portanto, para a cultura organizacional no relevante se os fatos relatados sobre o mito ou heris so verdadeiros. O importante a revalorizao da cultura, ou seja, que essa ideia se propague para outros indivduos (JOHANN, 2004 apud (VALE, 2005). Existem diferentes formas para o processo de fuso e aquisio. A fuso vertical se caracteriza pelo momento em que as empresas inseridas nesse trmite possuem processos de produo similares, como por exemplo, o Po Americano S.A e o Grupo Bunge & Born. Na fuso horizontal as empresas envolvidas atuam na mesma linha de negcios, exemplo, Chrysler e a American Motors. Em contrapartida, na fuso de conglomerados a juno de duas organizaes em negcios no relacionados, por exemplo, RJR com a Nabisco (BREALY; MYERS, 1995 apud SUEN; KAMURA, 1998). A aquisio tambm se divide em trs tipos. A aquisio horizontal refere-se a aquisio de empresas concorrentes. Deste modo, a organizao alvo e a adquirente operam no mesmo setor, produzindo o mesmo tipo de produtos e utilizando o mesmo tipo de tecnologia. Assim, podem surgir sinergias de marketing ou de produo, sendo que a principal vantagem desse tipo de aquisio a possibilidade de criao de economias de escalas, a reduo dos custos e o alargamento dos produtos. Na aquisio vertical, trata-se de um processo em que as empresas envolvidas operam em fases dspares do valor do negcio em que se inserem. Esse tipo de aquisio pode ser o cliente e o fornecedor. J a aquisio de diversificao refere-se ao processo em que as organizaes envolvidas operam em diferentes reas de atividades. Contextualizado o processo de fuso e aquisio, quando a sua estrutura, questiona-se o envolvimento da cultura nesse processo e quais os agentes de mudana podem fazer a diferena nesse processo. preciso atentar para algumas etapas que compem o processo de fuso e aquisio, como nvel de compreenso dessa prtica. A primeira etapa a due diligence que compreende

13

o levantamento e anlises sistemticas sobre a empresa a ser adquirida. Est focada na anlise financeira, taxas, impostos e os aspectos legais que influenciam na estrutura da transao, com o objetivo de auxiliar no preo a ser pago (MARK; MIRVIS, 1998 apud TANURE; CANADO, 2005). A segunda etapa a negociao, necessria elaborao de um plano de pr-fechamento da aquisio, o qual deve constar a estrutura organizacional, hierrquica e a composio do time de integrao, definindo-se o gestor e o plano de ao (EVANS; PUCIK; BARSOUX, 2002 apud TANURE; CANADO, 2005). A ltima etapa a integrao, parte fundamental do processo, pois tem como finalidade garantir o xito da aquisio. Nessa etapa est envolvida a divergncia de cultura, por se tratar de duas formas de perceber uma organizao, de lidar com os valores e os conflitos existentes, e que deve ser devidamente planejada (TANURE; CANADO, 2005). Tomando com base esses estudos, Barros (2003) identificou tipos de aculturao (utilizada para se avaliar o processo de contato entre duas diferentes culturas, entretanto, esse conceito desmistifica a ideia de que a cultura desaparece no momento em que entra em contato com os valores de outra cultura) na fase de integrao: a assimilao, a mescla e a pluralidade. Na assimilao, temos uma cultura dominante, que possibilita a observar a grande mudana na empresa adquirida e pouca na adquirente, que absorvida atravs da imposio de procedimentos, sistemas e cultura da adquirente. Quando ocorre a mescla, consegue-se conviver com as culturas, sem que uma delas domine, com um moderado grau de mudana de ambas, de modo que a cultura organizacional predominante tambm alterada pela convivncia, e desse processo pode resultar uma nova cultura hbrida. No caso de pluralidade cultural, a adquirente no tem influncia significativa na adquirida, ocorrendo pouca mudana em ambas, que se caracteriza, ento, pela convivncia de diferentes culturas. Segue abaixo alguns processos de fuso e aquisio que aconteceram no Brasil entre 2010 e 2011como resultado ainda da crise econmica de 2008. Varejo: Ricardo Eletro e Insinuante anunciaram fuso de suas operaes, originando a holding Mquina de Vendas. Mquina de Vendas e City Lar anunciaram a fuso de suas operaes. Magazine Luiza adquiriu as Lojas Maia. Laep adquiriu a Daslu.

14

Qumico/Petroqumico Braskem e Petrobrs adquirem o controle da Quattor. Braskem adquiriu a Sunoco Chemical. Grupo Gerdau adquiriu a TAMCO. Petrolfero Petrobrs adquiriu o Gs Brasiliano. Ultrapar adquiriu a Distribuidora Nacional de Petrleo. Energia/Telefonia A CHESF adquiriu participao em dois parques elicos da portuguesa Martifer. Grupo Bertin adquiriu 71% do capital da Infinity Bio-Energy Brasil. Telefnica adquiriu 50% da Brasilcel, Joint Venture que controla a Vivo. Bancrio Banco do Brasil adquiriu 51% do Banco Patagnia. Banco do Brasil adquiriu participao no capital da CBSS e da Cielo. Bradesco adquiriu participao na Cielo e CBSS. Grupo Multi adquiriu a Microlins (ptria Investimentos). FI FGTS, gerido Pela Caixa Econmica, adquiriu 30% da Odebrecht Transport. Alimento Camil Alimentos adquiriu a Arroz Bom Maranhense. Farmacutico Laboratrio Ach adquiriu 50% da farmacutica Melcon. Brazil Pharma, BTG, adquiriu a Rede Mais Econmica. Sabe-se que esse tipo de prtica pode ser bastante traumtica. Nestes casos, o indivduo se mostra mais vulnervel aos processos de mudanas, trazendo algumas consequncias para o grupo, como: raiva e ressentimento da organizao, queda na criatividade e na inovao, perda do comprometimento, resistncia em participar das iniciativas da organizao, queda no desemprenho e perde um pouco a confiana. Entretanto, a organizao tambm sofre algumas consequncias, como: perde a viso estratgica, o esprito de equipe fica abalado, perde a experincia e a memria organizacional, a liderana diminui expressivamente, a comunicao sofre um dficit e deteriorao do clima organizacional (CRUBELLATE; MEDES; ROSSINI, 1999 apud VALADO, 2008).

15

Os principais desafios encontrados nesse processo a integrao das culturas organizacionais, visto que cada uma tem uma forma de gerir a organizao. Outro ponto conseguir adeso dos funcionrios aderem aos novos programas, pois inicialmente podero boicotar as novas iniciativas, por acharem que vai impactar nas formas de trabalho. Mas nesse aspecto no s os funcionrios que mantm certa resistncia, os gestores tambm dificultam essa adeso. Outro aspecto manter os colaboradores focados no trabalho e fazer com que a comunicao entre eles se propague, fazendo com que se mantenham informados sobre as reais mudanas. Talvez, esse seja um dos pontos que mais interessa a classe operria que a incluso de benefcios, pois concretamente eles precisam ver um sentindo para esse processo e quo benfica pode ser. E o ponto chave manter os funcionrios estratgicos, ou seja, as pessoas que a grande massa se identifica, pois ele que mobilizar essas pessoas em prol das mudanas (MELLO, 1999 apud PASIN; CONSOLI, 2003). Contudo, a principal razo no insucesso desse processo a gesto de pessoas, por conta do choque entre as duas culturas, s transferncias de habilidades e competncias, reteno de talentos, e, sobretudo, o clima tenso que se instala na organizao adquirida (BARROS, 2003). 6 CONSIDERAES FINAIS O presente artigo teve como objetivo fazer um apanhado terico sobre a cultura organizacional, verificando quais suas implicaes no processo de fuso e/ou aquisio, sem deixar de fora o papel do psiclogo nesse contexto. Partindo disso, procurou-se trazer definies e comparaes sobre o contexto de cultura. Com isso, foi possvel perceber que a cultura funciona como um mecanismo que permite ao indivduo fcil adaptao, que podem ser geradas por informaes propagadas pela sociedade, nas quais ditam regras e valores a serem seguidos, em perder a essncia do seu significado e que podem ter uma manifestao dos processos inconscientes. Porm, o simbolismo da cultura pode modificar de acordo como se incorpora a cultura, ou seja, no Brasil tende-se a gerenciar as organizaes espelhando as multinacionais, pois se acredita que o modelo americano, japons e europeu, gerencia suas organizaes baseadas em hierarquias, flexibilidade e adaptabilidade. Entretanto, a cultura nacional tem um impacto mais significativo no indivduo do que a cultura corporativa. Partindo dessa perspectiva, chega-se a concluso que a organizao tambm est inserida no contexto cultural, ou seja, por mais que uma organizao estrangeira

16

venha para o Brasil, de certa forma sua cultura, vai se apagar um pouco dando lugar a cultura nacional. Para dar conta de entender os processos de mudana organizacional utilizou-se dois modelos. O primeiro foi do Lewin e o segundo de Burnes. Porm, analisando as operaes de fuso e aquisio das organizaes citadas acima, pode-se perceber que o modelo que mais se encaixa o de Burnes, pois as organizaes se preocupam em analisar, pesquisar e planejar antes de tomar uma deciso de transao. Esse modelo tenta manter a boa comunicao para que o processo de mudana ocorra de forma mais descomplicada e acredita que a mudana acontea. nesse ponto que o Psiclogo organizacional e do trabalho juntamente RH podem contribuir, pois dentro da organizao o setor que tem mais importncia, funciona como o corao, l que as informaes circulam. Ento o papel do RH divulgar as informaes, pra que possa ter os colaboradores como aliados, pois se a informao passada a diante mais fcil contar com o seu apoio. O Psiclogo organizacional e do trabalho vai analisar as variveis que podem interferir colaborar ou prejudicar nesse processo, como tambm propor outras atividades que podem colaborar com a mudana e o bem-estar das pessoas, atravs da criao de eventos que auxiliam na integrao, trabalhando na elaborao dos conflitos, no relacionamento interpessoal, na definio de papis, na manuteno de um clima organizacional saudvel, dentre outras questes que abalam o comportamento do indivduo no processo de mudana. No que se relaciona a esfera dos processos de fuso e aquisio, essa dimenso da cultura tem uma significao, pois ocorre a juno de duas culturas, para em funo desta desenvolve outra. Dentro desse contexto, ocorre a ressignificao da cultura, visto que as novas formas de planejar o gerenciamento da organizao devem partir das bases correspondentes da cultura. O Brasil teve seu mercado aquecido durante esse processo, principalmente que durante janeiro de 2010 fevereiro de 2011, as transaes de fuso e aquisio superaram as expectativas do mercado. Contudo, essas operaes trazem um mal-estar em alguns setores da organizao e os principais desafios encontrados so a integrao da cultura, novos programas de integrao, comunicao entre os colaboradores, incluso de novos benefcios e manter os funcionrios chaves. J principal razo no insucesso desse processo a gesto de pessoas, por conta do choque entre as duas culturas, s transferncias de habilidades e competncias, reteno de talentos, e, sobretudo, o clima tenso que se instala na organizao adquirida.

17

Concluindo, percebeu-se que a cultura tem sido muito utilizada no gerenciamento do comportamento organizacional, entretanto, em alguns momentos no fica claro do que esta se compe, e com isso, difcil ser medida. Na esfera do comportamento organizacional explicase esta varivel de forma ampla,o que dificulta seu entendimento e utilizao de uma varivel chave, mas que no a causa exclusiva no entendimento do comportamento organizacional. REFERNCIAS ARISAWA, A.. Anlise da cultura organizacional aps fuso de duas empresas. Trabalho apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2007. Disponvel em: <http://www.pro.poli.usp.br/publicacoes/trabalhos-de-formatura/analise-da-culturaorganizacional-apos-fusao-de-duas-empresas> Acesso em 23 mar. 2011

BARROS, B. T.. Fuses e Aquisies no Brasil: entendendo as razes dos sucessos e fracassos. So Paulo: Atlas, 2003

BORGES, B.. Mudana Organizacional. Disponvel em: <http://docs.google.com/viewe> Acesso em: 23 abr. 2011

CALDEIRN, P.; SANTOS, V.. A dimenso cultural nos processos de fuso organizacional. SEGET Simpsio de Excelncia em Gesto Tecnolgica, 2008. Disponvel em: <www.aedb.br/.../367_A%20Dimensao%20Cultural%20nos%20Processos%20de%20Fusa o%20Or> Acesso: 22 mar. 2011.

CHIRISTENSEN, C. A Nova cartilha de Fuses e Aquisies. Havard Buisiness Review Brasil HBR: So Paulo: Segmento, Ano 89, n. 3 (MAR, 2011)P. 20-29.

DAVIS, K.; NEWSTROM, J. Gerenciando a mudana. In. Comportamento Humano e Organizacional: Uma abordagem Organizacional. Vol. 2 Ed. Pioneira, 1996.

FLEURY, M.T.; FISCHER, R. Cultura e Poder nas organizaes, 2 edio, Ed. Atlas, So Paulo, 2006.

18

FLEURY, M.T. ; SAMPAIO, F. Uma discusso sobre cultura organizacional: In: LIMONGIFRANA E ORG.: As pessoas na organizao.,So Paulo, Gente, 2002 p.283

CORPORATE FINANCE DA PRICEWATEREHOUSE. Fuses e Aquisies no Brasil. Relatrio de. Jan. 2010 a Fev. 2011.

GROUARD, B.; MESTON, F. Empresa e mudana. Os domnios da mudana. In: Empresa em movimento. So Paulo: Negcio Editora, 2001. Cap 1e 2, p.19-41.

HERNANDEZ, J. ; CALDAS, M. P. Resistncia mudana. In: WOOD JR., Thomaz (Coord.) Gesto Empresarial: O fator humano. So Paulo: Atlas, 2002. Cap. 4, p.71-97

HOSTEFEDE. Cultures and organization: Software of the mind. New York. MacgrauHill, 1991.

KISSIL, M.; Org. Gesto de Mudana organizacional. Para gestores Municipais de servio de sade. Revista Sade e Cidadania, v. 04, So Paulo, 1998.

LIMA, B. Mudana Organizacional: Uma introduo. In: ORG. Mudana Organizacional: Teoria e Gesto. Rio de janeiro: FGV, 2003.

MAMEDE, A. A influncia da cultura organizacional nos processos de mudana. Biblioteca Sebrae, 2002. Disponvel em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds Acesso em 25 mar. 2011

MORENO,J. L . O papel do Psiclogo na mudana das organizaes. 2003. Disponvel em: www.idh.com.br/artigos/artigo_papel_psicologo.pdf Acesso em 30 mai. 2011

MOTTA, P.R. Transformao Organizacional: A teoria e a prtica de inovar. Rio de janeiro: Qualitymark, 1999.

MOTTA, F.C.; CALDAS, M.P. Anlise e Obra da Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 2, Ed. 02 Jan/Jun 2003.

19

PASIN, R.; CONSOLI, M. Cultura e Fuso & Aquisies. Disponvel em: <http://www.v2finance.com.br/artigos/Cultura%20e%20Fuses%20e%20Aquisies.pdf.> Acesso: 24 mai. 2011

PRESTES, M. Cultura e Organizao no Brasil. Relatrios de Pesquisa da Fundao Getlio Vargas. Disponvel em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3118/P00159_1.pdf?sequence= 1> Acesso: 24 mai. 2011.

RUSSEL, C. E.; Org. Aquisio e Cultura Organizacional: Um estudo de caso no Ramo da Construo Civil na cidade de So Paulo. Revista Jovens Pesquisadores. Vol. 7, n. 1(12), Jan/Jun 2010. Disponvel em: <www.mackenzie.br/dhtm/seer/index.php/jovenspesquisadores/article/.../447>. Acesso: 24 mar. 2011.

ROBBINS, S.P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Editora Saraiva, 2003.

ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo. Prentice Hall, 2002.

SANTOS, Jos Luiz. O que cultura? Coleo Primeiros Passos, Ed. Brasiliense, So Paulo, 2009.

SCHETTE, F. R. O papel da Psicologia no desenvolvimento de Lderes organizacionais, segundo psiclogos e lideres. Tese de Doutorado, 2005. Disponvel em: http://www.bsvpsi.org.br/ Acesso em 30 mai. 2011.

SOUTO; ORG. Mudana organizacional: tcnicas empregadas para minimizar impactos e gerar comprometimento. Revista cadernos de administrao. Ano 1, Vol. 1, n 02 Jul/Dez 2008.

SUEN E KAMURA. Fuso e Aquisio como processo de entrada (entre mode) no mercado brasileiro. 1998. Disponvel em: <www.minhacarreira.com.br/.../FUSES%20E%20AQUISIES.pdf>. Acesso em 24 mai. 2011

20

SROUR, R. H. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 5 Edio, 1998

TANURE, B.; CANADO, V. Fuses e Aquisies: Aprendendo com a experincia brasileira. RAE. 45. N.02. Disponvel em: <rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/.../10.1590_S0034-75902005000200002.pdf>. Acesso em 25 mai. 2011

VALADO, A. F; Org. Identificao da cultura organizacional de uma empresa psaquisio: Estudo de caso. Apresentado no IX Encontro Latino Americano de PsGraduao Universidade da Paraba, 2008. Disponvel em: <www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2009/anais/.../0964_0917_01.pdf> . Acesso em 26 mai. 2011.

VALE, E.; Org. A influncia da cultura organizacional nas operaes de fuses e aquisies. FEAD MINAS Centro de Gesto Empreendedora, 2005. Disponvel em: <www.aedb.br/seget/artigos07/1414_1414_Artigo_SegetII-1.pdf> Acesso em 22 mai. 2011.

ZANELLI, J. C. Cultura Organizacional. Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Porto Alegre, Artmed, 2004.