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1.Conceito de Cultura Organizacional. 2.Preceitos da Cultura Organizacional. 3.Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional. 4. Caractersticas da Cultura Organizacional. 5.Cultura Empresarial. 6.tica aplicada: tica, moral, valores e virtudes; noes de tica empresarial e profissional. 7.A gesto da tica nas empresas pblicas e privadas. 8.Cdigo de tica do Banco do Brasil (disponvel no stio do BB na internet). 9.Cdigo de conduta da alta administrao pblica. 10. Gesto da Sustentabilidade
O padro de premissas bsicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionaram bem o suficiente a ponto de serem consideradas vlidas e, portanto, de serem ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas. A ttulo organizacional, vrias pesquisas sugerem que uma Cultura Organizacional saudvel e vigorosa capaz de proporcionar vrios benefcios, incluindo os seguintes: Vantagem competitiva derivada de inovao e servio ao cliente; Maior desempenho dos empregados; Coeso da equipe; Alto nvel de alinhamento na busca da realizao de objetivos.
Devido ao seu papel na tomada de decises, os gerentes e executivos so significativamente responsveis pela propagao da Cultura Organizacional dentro das empresas. Entretanto, como a maioria dos empreendimentos no pode sobreviver sem o apoio dos funcionrios e uma dedicao a valores fundamentais, todos contribuem para a Cultura Organizacional do local que trabalham.
Preceitos (implcitos ou explcitos) Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho.
Tecnologia (instrumentos e processos utilizados). Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos. Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da sociedade. Participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo.
Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura so de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se situa, de crenas e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que est envolvida. Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os
funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. A cultura organizacional d a identidade da organizao face s outras organizaes. A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes dinmica e modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas nasociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade. A formao da cultura organizacional renem elementos como parmetros administrao, filosofia e valores alm do capital humano. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Na formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com respeito ou at adorados por grande parte dos colaboradores. Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante esto presentes nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. A contracultura tambm existe nas organizaes. Trata-se de um movimento reacionrio, por parte de um grupo que quer reagir contra os valores tradicionais, com os quais est insatisfeito e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual.
Premissas so interpretaes pessoas mas aceitas pelo grupo e avaliadas como fatos. Normas so os costumes e rotinas do grupo, aceitadas como regras. No so da empresa, mas um costume do grupo. Exemplo: toda semana as pessoas pagam para receber um lanche externo. Esta uma norma. Poder capacidade de se conseguir que alguma coisa seja feita. um dos conceitos mais conhecidos na cultura organizacional e atribudo a grandes cargos em uma empresa. Ritos e rituais so os acontecimentos da empresa coletivos, que so organizados pela empresa para os funcionrios como confraternizaes, treinamentos, promoes, eventos corporativos, dentre outros. Papis e responsabilidades posies de cada um dentro de uma empresa. So os cargos do plano de carreira e as funes de cada um. Historias e mitos histrias de funcionrios da empresa, contos corporativos. Exemplo: um vendedor que conseguiu acabar com o estoque da loja em um dia. Ele um mito, e tem sua histria.
Estrutura
quadro de funcionamento da empresa. Como funciona sua hierarquia, como ela deve ser
projetada. 4
Smbolos so atribuies, premiaes e status dados. Como uma vaga de carro apenas para diretores, uma sala para diretores, dentre outros. Sistemas e regras so as normas a serem seguidas institudas pela empresa para todos seguirem, obrigatrias. Valores so as crenas que j esto na raiz da empresa. Elas esto enraizadas, so em sua maioria antiga.
Artefatos Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So as coisas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao cuja cultura no familiar. Artefatos so todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. Incluem produtos, servios e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorrem os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so tambm exemplos de artefatos (CHIAVENATO: 2005).
Valores Compartilhados
Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao (CHIAVENATO: 2005).
Pressuposies bsicas Constituem o terceiro nvel da cultura organizacional, o mais ntimo, profundo e oculto. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes em que os membros da organizao acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotada na organizao, muitas vezes, atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas (CHIAVENATO: 2005).
A cultura difcil de mudar, principalmente em um nvel mais profundo, como os valores e pressuposies bsicas. Todavia, a natureza da fora de trabalho vem mudando em grandes propores, trazendo um fenmeno novo, que o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, vrias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organizao consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005).
As normas do Cdigo so aplicveis s respectivas autoridades: Ministros ou Secretrio de Estado Titulares que exeram cargos de natureza especial Secretrios executivos Secretrios ou autoridades que estejam equivalentes aos cargos do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores (DAS): Categoria nvel seis Presidentes / Diretores de Agncias Nacionais Autarquias do Poder Pblico Empresas pblicas Sociedades de economia mista
Decreto do Presidente da Repblica No decreto fica exposto que a Comisso representa rgo vinculado presidncia da Repblica. Compete incumbncia de revisar normas sobre conduta tica dentro da administrao pblica, elaborando Cdigo de Conduta em nvel de poder executivo federal. A comisso de tica deve subsidiar as aes do Presidente da Repblica em tomadas de decises sobre atos de autoridades que descumprem as normas do regimento interno. Tambm recebe denncias e realiza apurao sobre a veracidade. As queixas devem ser instrudas e fundamentadas, inclusive com a identificao de quem denuncia. Alm de comunicar aos denunciantes as medidas a serem dotadas, tambm serve como rgo educador na elucidao das dvidas interpretativas do cdigo, alm de ser ponto que delibera casos considerados omissos. Cdigo de Conduta da Alta Administrao Todos os membros da Alta Administrao devem contribuir para aperfeioar os padres ticos, alm de preservar a imagem e reputao da Administrao Pblica, atuando de pleno acordo com as regras expostas no Cdigo. Procurar elucidar regras sobre conflitos de interesses e expor limitaes da jornada extra depois do itinerrio exercido publicamente representam misses indispensveis. A Alta Administrao deve criar mecanismos que sigam as regras de conduta e ao mesmo tempo tenham carteres funcionais no setor pblico administrado. As autoridades no exerccio das funes devem pautar itinerrios de acordo com o exposto nas regras de padres ticos. Respeito, integridade, moralidade e clareza so pontos que motivam o respeito da populao no somente com relao aos membros da Alta Administrao como tambm diante a todos os servidores pblicos. 7
Caractersticas da CE:
Desenvolve-se ao longo da histria da organizao; Tem a ver com valores, normas, smbolos e rituais; criada e mantida pelas pessoas da empresa; Evolui constantemente;
CE em bancos e seguradoras
Cultura empresarial nos bancos & seguradoras Uma estrutura empresarial no evidente na maioria das instituies bancrias e de seguros, pois so, geralmente, empresas muito grandes. Autonomia e empowerment Os trabalhadores do grande importncia autonomia para poderem tomar as suas prprias iniciativas. Autonomia a chave para velocidade e flexibilidade, mas a motivao e a construo da equipa so condies importantes. Sobretudo os quadros inferiores tm s vezes a impresso que tm que cuidar deles mesmo. Os chefes tm tanto trabalho que disponibilizam pouco tempo para conviver. H uma diferena entre as sedes e as agncias Na sede existe mais especializao, cada um tem as suas tarefas, nas agncias a polivalncia mais importante. As agncias so mais pequenas e h um ambiente mais informal em que participao e iniciativas so muito apreciadas. Comunicao, conhecimentos e informao A comunicao e a transferncia de conhecimentos e informao so feitas atravs da internet, mail, brochuras, cursos, colegas, etc. A comunicao para nveis mais baixos no feita de forma consequente. As mudanas so mais impostas do que introduzidas atravs de dilogo. Existem contudo muitos canais de informao informais. H tambm reunies e encontros regulares. A estrutura destas organizaes permitelhes realizarem reunies com facilidade mas nem sempre so eficientes. Geralmente h cursos de formao. Organizaes de aprendizagem Muitas pessoas dizem que as instituies bancrias e de seguros so organizaes de aprendizagem. Os elementos de uma organizao de aprendizagem so: Lidar com erros: o sector tolera erros mas a atitude menos descuidada do que antigamente. Os conhecimentos so importantes: muitas possibilidade para frequentar cursos de formao e partilhar conhecimentos so importantes e devem ser debatidas nas reunies de trabalho. Empowerment: os trabalhadores tm oportunidade para tomar iniciativas, reunies de trabalho, caixas de ideias, etc, mas no est claro em que medida estas ideias so tomadas em conta. Tambm no fcil implementar iniciativas em organizaes to grandes. As decises estratgicas so tomadas sobretudo ao nvel do topo. Organizaes horizontais: existem grandes diferenas entre organizaes e departamentos.
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