CULTURA ORGANIZACIONAL

Com a expansão das Multinacionais na década de 80, as organizações tiveram que se adaptar as diversas características de outras
culturas. Assim, podemos definir a proliferação de aspectos multiculturais, sendo aspectos da cultura pertencente a origem da
organização somando-se aos aspectos da cultural onde a organização pretende instala-se.

A doutrina diverge demasiadamente quando se fala em Cultura Organizacional. Muitos aspectos devem ser analisados sobre as
diversas teorias que descrevem o que é Cultura Organizacional, portanto ressalto alguns traços que são comuns:

✔ Os traços iniciais nos leva a um resultado de tudo aquilo que o homem produz para satisfazer suas necessidades e viver em
sociedade.

✔ As diversas culturas ocorrem em diversos grupos de pessoas, e estabelece as fronteiras (limites) nos quais as ações devem
ser desenvolvidas.

✔ As culturas possuem elementos tangíveis e intangíveis, que são aqueles que constituem a mente dos indivíduos, como
valores, ideologias, crenças, mitos, símbolos, rituais, costumes, entre outros. O último traço, não menos importante, é que a
cultura é resultado de diversos sistemas (subculturas), e estes influenciam significativamente na formação da personalidade
do indivíduo, determinando seu comportamento, assim como sua forma de pensar, sentir e atuar na organização ao qual está
inserido.

ATENÇÃO!!!!
A identificação da cultura é algo muito importante tanto para a gestão de uma organização quanto da equipe de pessoas, para
que a atuação de ambos tenha consistência. Um estudo de cultura permite compreender as relações de poder, as regras não
escritas, aquilo que é tido como verdade, como valores, crenças, mitos e costumes. Neste sentido, fica mais evidente uma série
de comportamentos considerados aparentemente inteligentes, permitindo um planejamento de ação coerente com a realidade da
organização.

Nas palavras de Schein (1984), inclusive, propõe que a compreensão da cultura organizacional é parte comum do próprio processo de
administração, portanto seu estudo é inerente ao processo de gestão.

OBSERVAÇÃO!!!!
Vale ressaltar que cada organização tem sua própria cultura. A cultura seria uma identidade da organização e constantemente
estamos expostos a diversas organizações, como por exemplo: escola, família, cultos religiosos, bancos e hospitais. Quando
falamos de Cultura Organizacional juntamos os dois conceitos de Cultura + Organização resultando no conjunto de valores,
crenças e entendimentos importantes que os integrantes da organização têm em comum.

Conceito de Cultura.

Cultura pode ser definida como um conjunto de elementos que mediam e qualificam qualquer atividade física ou mental,
e que seja compartilhada por diferentes membros de um grupo social. Trata-se de elementos sobre os quais os atores
sociais constroem significados para as ações e interações sociais concretas e temporais, assim como sustentam as
formas sociais vigentes, as instituições e seus modelos operativos. A cultura inclui valores, símbolos, normas e
práticas.

A partir dessa definição, três aspectos devem ser ressaltados para que se possa compreender o significado de atividade sociocultural.
Cultura é aprendida, compartilhada e padronizada (LARAIA 1986).

Conceito de Cultura Organizacional

O conceito de Cultura Organizacional mais utilizado em provas de concurso seria de Schein, que descreve cultura:

“É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.”

Schein (1990) destaca a superioridade da importância do papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus padrões
culturais que imprimem sua visão de mundo aos demais e, também, sua visão do papel que a organização deve desempenhar no
mundo. Ele propõe níveis de análise para o levantamento e ainda de categorias para se investigar o universo cultural de uma
organização que podem ser resumidos em, 1) analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros; 2) analisar as
respostas a incidentes críticos da história da organização e, 3) analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores
da cultura.

O conceito de cultura organizacional de Kotter e Heskestt (1994) está separado em dois níveis:

1) no nível mais profundo e menos visível, a cultura refere-se a valores que são compartilhados pelas pessoas em
um grupo e que tendem a persistir com o tempo mesmo quando mudam os membros do grupo;
 2) no nível mais visível, a cultura representa os padrões de comportamento ou o estilo de uma organização que os
empregados, de forma automática, incentivam os colegas a seguir. Cada nível da cultura tem uma tendência natural a
influenciar o outro.
Segundo Denison (1991) aponta que qualquer empresa desenvolve a sua cultura, que é a sua maneira única de fazer as coisas, os
seus valores e os sistemas de gestão que refletem. Neste caso, a cultura relaciona a filosofia com a prática e a ação e, portanto, a
cultura é qualquer coisa de mais profundo que abrange uma visão global e reflete a filosofia de empresa. Freitas (1991b) afirma que
cultura organizacional é uma maneira de trabalhar que é partilhada por um grupo de pessoas, enfatizando as ideias comuns, formas
de pensar, valores e padrões.

Para Chiavenato,

“A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao

longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura organizacional
pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento
dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem
durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.”

Não existe organização sem cultura, portanto é necessário que haja entendimento de todos os membros da organização das
principais características da cultura para que ocorra o bem estar individual e coletivo resultando numa interação social, tornando
indivíduos seres mais socializados. A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, a
comunicação entre as pessoas e os grupos sociais. Ela permite a elaboração de um conhecimento consensual sobre o significado do
mundo e também serve como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente.

A cultura organizacional é a base da organização. São as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como
em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, edifícios e produtos. Para Mintzberg et al. (2000) a força de uma cultura está
em legitimar as crenças e os valores compartilhados entre os membros de uma organização. A cultura organizacional não existiria
sem as pessoas.

A cultura é um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de
novas ideias. Também existem culturas conservadoras, que apreciam a segurança e o cuidado em mudar de direção.

A cultura dá um senso de identidade aos membros da empresa. Muitas pessoas procuram trabalhar em organizações que
valorizam as mesmas coisas do que elas.
Características da cultura organizacional:

Robbins (2010) descreve sete características básicas que ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização.

1. Grau de inovação:
2. Atenção aos detalhes:
3. Orientação para resultados:
4. Foco na pessoa:
5. Foco na equipe:
6. Agressividade:
7. Estabilidade:
Trata-se do grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam inovadores e assumam
o risco da inovação;
Trata-se da precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionários;
Trata-se do grau no qual o foco da direção está direcionado aos resultados e não aos
processos e técnicas utilizados para alcançá-los;
Trata-se do grau em que a direção da organização considera o impacto de suas decisões
sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decisões;
Trata-se do grau em que a organização do trabalho está mais voltada para as equipes e não
para os indivíduos;
Trata-se do grau de agressividade e competitividade das pessoas na organização, em
oposição à tranquilidade que poderia existir;
Trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a manutenção do
status quo ao invés do crescimento organizacional.

Todos esses fatores contribuem para a formação da cultura dentro da organização, de modo que em maior ou em menor proporção
podem fazer com que ela possa se destacar ou positivamente ou negativamente; caso não se ajuste a personalidade dos
funcionários.

Características das culturas bem sucedidas

A cultura organizacional tem intenso efeito no desempenho econômico de um empreendimento:

A cultura corporativa constituirá importante fator na determinação do sucesso ou fracasso das organizações. As
organizações bem-sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar
as diferenças sociais e culturais de seus funcionários, principalmente quando elas atuam em termos globais e
competitivos, espalhando-se por várias partes do mundo. Por outro lado, também as pessoas tornam-se flexíveis e
sensitivas, pelo fato de participarem de varias organizações simultaneamente, para poderem trabalhar, lecionar,
assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar etc. Também as pessoas precisam se integrar às diferentes
culturas organizacionais para serem bem-sucedidas. (Chiavenato, 2008, p. 177).

Uma organização que deseja atuar de maneira estratégica no mercado, necessita ter sua cultura pronta para adequar-se a diferentes
locais, consumidores e cenários financeiros, especialmente após o fenômeno da globalização da economia.

Funções e disfunções da cultura organizacional

A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização, tendo um papel de definidora de fronteiras, criando distinções
entre uma cultura e outra dentro de uma empresa. Proporciona um senso de identidade aos membros da organização, de onde
mostra a autenticidade promovendo a veracidade de cada um. Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses
individuais, pois o trabalho em equipe promove o sucesso de todos, estimulando a estabilidade do sistema social. Servindo como um
sinalizador de sentido de controle orientando ás atitude e comportamento dos colaboradores.

A função da cultura trás o entendimento dos colaboradores a perceber seu papel e atividades desempenhadas dentro da organização.
Existindo também as disfunções em que alguns integrantes da empresa não aderem as mudanças, isso em relação a cultura forte e
consistente, provocando assim conflitos .Sendo que um ponto importante é a diversidade pessoas, pois proporciona novos
conhecimento, mudanças, crescimento para o sucesso.

Descrevemos que a principal disfunção da cultura organizacional é a de criar barreiras à mudança. Uma organização forte
produz membros com um conjunto de comportamentos explícitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa é
de que funcionem bem no futuro. No entanto, podem produzir rigidez na organização, dificultando as necessárias mudanças. Outra
disfunção é que ela pode criar conflitos dentro da própria organização. Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam
desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organização. Subculturas que se desenvolvem
em velocidades diferentes de outras unidades geram falta de coordenação interna e afetam as relações externas.

O aprendizado da cultura pelos funcionários

Para Fleury (1997) o processo de aprendizagem nas organizações tem sido considerada como uma das diretrizes para a estruturação
das formas organizacionais e, uma referência paradigmática geral de concepção e desenvolvimento de novos modelos
organizacionais, capazes de movimentar-se no ritmo do ambiente atual.

O entendimento de que a organização é um sistema de significados compartilhados, consolidados pela sua cultura, que por sua vez, é
produto da construção social dinâmica da realidade por um grupo, sustentada por pressupostos básicos advindos da experiência e do
aprendizado coletivo, sugere que ela é fruto de um processo de aprendizagem, formal ou informal, podendo ser considerada, ao
mesmo tempo, produto da experiência anterior do aprendizado organizacional, e base de sustentação para a capacidade
organizacional de continuar aprendendo.

Robbins (2008) coloca que a cultura seria transmitida aos funcionários de várias maneiras. Entre as principais temos:

Referem-se a eventos ocorridos com fundadores da empresa, quebras de regras, sucessos estrondosos,
dificuldades, reações a erros, lutas, etc. Normalmente são relatos trazidos por gestores ou funcionários
Histórias:
mais antigos em reuniões, workshops, confraternizações, e outros, para grupos com a finalidade de
retratar a cultura da empresa.
São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da
Rituais:
organização, podem ser gritos de guerra, reuniões periódicas, eventos, etc.
Pode ser o espaço físico da empresa, os modelos, tamanhos de salas, os carros disponíveis, a
Símbolos aparência e vestuário dos executivos, etc. São artefatos que sinalizam para os funcionários quem é
materiais: importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado
adequado.
É comum as empresas desenvolverem termos próprios para descrever equipamentos, escritórios,
pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos relacionados a seu negócio, são as siglas e jargões
Linguagem:
que os funcionários novos desconhecem e vão aprendendo juntamente com outros aspectos da cultura
de determinada empresa.

Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional

Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a
organização.

VANTAGENS:

✔ Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo o nível de conflitos;
✔ Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organização;
✔ Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.
✔ A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes organizações.
✔ Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;
✔ Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da organização ao meio;
✔ Uma cultura forte favorece o comprometimento dos colaboradores com a organização.

DESVANTAGENS:

✔ Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não
aceitem bem os processos de mudança;
✔ Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.

Elementos da cultura organizacional

De acordo com Freitas (1991), a cultura organizacional comumente é conceituada a partir dos seus próprios elementos.
Para Motta e Vasconcelos (2004, p. 311), “a partir desses elementos, pode-se descrever a cultura de uma empresa e é possível
descrever suas transformações”. Enquanto, Schein (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2004, p. 302) afirma que “a origem dos
elementos que compõem a cultura de uma organização está na luta pela sobrevivência da mesma [...]”.

Segundo Schemerhorn Jr. (2007, p. 83), “por meio deles os novos membros podem aprender a cultura da organização e todos podem
compartilhar e confirmar seus aspectos especiais ao longo do tempo”.

Dentro de uma visão moderna destacamos os principais elementos da cultura:

1. Valores – definições a respeito do que é importante para ser atingir o sucesso organizacional, tais como: a importância do
consumidor, padrão de desempenho excelente, qualidade e inovação, importância da motivação intrínseca, entre outros.

2. Histórias e mitos – são os boatos, anedotas e histórias sobre os donos, fundadores, chefes e dirigentes das organizações,
contadas e repetidas entre os membros sobre os eventos e incidentes na vida da organização.

3. Ritos, rituais e cerimônias – são atitudes e encontros, planejados e espontâneos que celebram ocasiões importantes e
conquistas de desempenho nas organizações.

Alguns autores classificam a tipologia dos ritos e rituais. Assunto que já foi cobrado nas provas da Fundação Carlos
Chagas – FCC.
NA PERSPECTIVA DE TRICE E BEYER
Para TRICE E BEYER (1985), os ritos são regras sociais que guiam o comportamento das pessoas na vida empresarial e são
representações dos valores culturais básicos da companhia. E, os rituais são comparados a um roteiro, com o qual os
funcionários, no ambiente corporativo, podem dar sentido a suas experiências, de acordo com DEAL E KENNEDY (1990). Para
TRICE E BEYER (1984) existem seis tipos básicos de ritos:

✔ Os Ritos de Passagem facilitam a transição de indivíduos para novos papéis e status; são utilizados em processos de
admissão, mudança de funções, promoção na carreira profissional.
✔ Os Ritos de Degradação dissolvem identidades sociais e seu poder; São utilizados em casos de demissões, para
denunciar falhas, violação de normas, afastamento de altos dirigentes.
✔ Os Ritos de Confirmação ou de Reforço fortalecem identidades sociais e seu poder; são utilizados para reconhecer
publicamente "feitos heroicos", conquistas profissionais, superação de metas.
✔ Os Ritos de Reprodução ou de Renovação renovam estruturas sociais e melhoram o seu funcionamento; como
adoção de novas formas gerências, programas de treinamento organizacional.
✔ Os Ritos para Redução de Conflitos reduzem conflitos e agressões e restabelecem o equilíbrio das relações.
✔ E, os Ritos de Integração, que encorajam e revivem sentimentos comuns que agregam os indivíduos e os mantêm em
um sistema social. Esses ritos recebem denominações específicas e que variam de organização para organização;
como festas de aniversário da organização, datas festivas (Natal, Páscoa, Dia das Mães, entre outras), encontros das
"sextas-feiras", reuniões para comemoração de aniversários.
4. Heróis – personagens que incorporam os valores e condensam a força da organização, cujos feitos são reconhecidos com
admiração entre os membros e são compreendidos pelos fundadores como modelos exemplares.

5. Tabus – assuntos ou acontecimentos que não devem ser comentados ou são proibidos, orientando assim o comportamento para o
não-permitido nas organizações.

6. Crenças e pressupostos – elementos geralmente usados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como verdade na
organização.

7. Normas – formas de comportamento que se esperam dos indivíduos em cada ocasião, isto é, a forma como cada um,
dependendo do seu trabalho e de sua posição hierárquica, deve agir.

8. Símbolos e processo de comunicação – o uso especial de linguagem e outras expressões não-verbais, como: desenhos
humorísticos, manifestos, reclamações, cartas etc, para comunicar temas importantes da vida organizacional.

Níveis da Cultura

A cultura apresenta vários níveis. Nem todos seus aspectos são visíveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores
e também de alterá-los.

A classificação mais utilizada em concursos destes níveis da cultura organizacional é descrita por Schein. De acordo com ele a cultura
existe em três níveis:

É o nível mais superficial, porém, o mais visível e perceptível nas organizações. São constituídos por
produtos, serviços, padrões de comportamento, organização do trabalho, ambiente físico. Além da
Artefatos: missão, slogan, design, rituais, recompensas, tradições, entre outros. Os artefatos podem ser divididos
em manifestações físicas, comportamentais e verbais. Dentro deste nível temos os produtos, padrões
comportamentais, o vestuário, o espaço físico, os símbolos, os logotipos, a linguagem, etc.
O segundo nível do modelo são as estratégias e os objetivos da organização, além das razões pelas
Valores
quais as pessoas trabalham na empresa. Podem ser definidos como a justificativa que sustenta a forma
compartilhados:
de agir e atuar dos membros da instituição. Relacionados com a crença no que é certo ou errado dentro
 da organização. Existe em um nível consciente e são utilizados para explicar e justificar o
comportamento dos integrantes. Podem ser percebidos nas histórias, lendas, na linguagem e nos
símbolos.
É o nível mais profundo da cultura de uma organização. São as crenças inconscientes, as percepções e
os sentimentos que predominam no ambiente, dificilmente identificados nas interações. São altamente
influenciadoras na forma de pensar e agir dos membros de uma cultura. As pressuposições não são
Pressuposições
escritas e, muitas vezes, nem faladas, porém, prescrevem a forma de realizar as atividades da
básicas:
organização. São as verdades inquestionáveis. Valores tão arraigados que nem mais são explicitados.
São as fontes originais dos valores. É o nível mais profundo e difícil de ser mudado. Como os valores,
podem ser percebidos nas histórias, lendas, na linguagem e nos símbolos.

ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS

Aspectos formais e abertos x aspectos informais e fechados

O autor apresenta algumas contribuições em sua obra para facilitar a compreensão sobre o contexto da cultura dentro das
organizações. Dentre elas, podemos destacar alguns aspectos da cultura organizacional que são percebidos facilmente e são
denominados de aspectos formais e abertos, e os de difícil percepção, que são chamados de aspectos informais e fechados. Dessa
forma,

[…] Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos,
objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Os aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem
percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de
compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações (CHIAVENATO, 2002, p. 182).

Podemos notar que são muitos os elementos de análise no que se refere à cultura dentro das organizações, os quais são muito
importantes para o desenvolvimento de um ambiente propício e produtivo. Ao mesmo tempo é possível concluir que cada organização
carrega consigo valores culturais próprios, caracterizando, a partir daí, a imagem que esta tem no ambiente externo. “Em certo
sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo físico”. (idem)

Com base neste autor, temos a seguir, a figura que apresenta detalhadamente os aspectos formais e abertos e os informais e ocultos.
Dimensões da cultura

Segundo Kanaane (1999)

• Ideológica: conjunto de normas e valores, regulamentos, política administrativa, tradições, padrão de conduta
esperado, estilo de gestão, que governam e controlam o funcionamento organizacional. Está relacionado com os
valores da organização.

• Material: instrumentos, processos e recursos materiais utilizados na organização. Está relacionado ao sistema
produtivo da organização.

• Psicossocial: manifestações afetivas dos indivíduos. Está relacionado às percepções e sentimentos positivos ou
negativos, e com o relacionamento e interação entre os membros.

As três dimensões formadoras da cultura organizacional – ideológica, material e psicossocial – não são necessariamente
equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há
organizações eminentemente voltadas para as questões materiais, outras mais ideológicas, outras ainda em que são mais intensas
as relações psicossociais.

FACES DA CULTURA ORGANIZACIONAL: subculturas, contracultura, multiculturas e transculturalidade

Por causa da divisão do trabalho dentro da organização é desenvolvida uma variedade de perspectivas, e isso conduziria ao
desenvolvimento de diferentes estruturas de nível periférico ou de identificação profissional, assim o grupo que compõe unidades de
informações apresenta necessidades, conhecimentos, valores e habilidades peculiares e diferentes de outro grupo dentro da mesma
organização, como por exemplo, o grupo de contabilidade, representando assim, subculturas diferenciadas.
As subculturas ou estruturas periféricas como são chamadas por Lyles e Schwenk (1992) podem, coexistir em graus de ruptura maior
ou menor com a cultura organizacional como um todo.

A esse respeito, Young (1989, p.190) argumenta que uma cultura não precisa ser uma unidade, ou uma divisão (contracultura), pois
os indivíduos podem compartilhar de alguns valores e simultaneamente incompatibilizarem-se em outros, ou seja, a unidade e a
divisão coexistem e a cultura vincula-se à dinâmica das relações entre os interesses organizacionais.

Assim, a própria divergência e negação da cultura organizacional por uma subcultura - o que é comumente chamada de ‘contracultura’
- se constitui em um elemento formador característico do perfil da cultura organizacional como um todo.

Laraia (1989), ao falar sobre os paradigmas da cultura, além de enfocar a existência de sub culturas em empresas, também faz
referências ao paradigma da cultura monolítica, que defende a ideia de uniformidade cultural em empresas quando há predominância
dos valores, conhecimentos, crenças e habilidades dos principais acionistas e lideranças - o que geralmente acontece em pequenas
empresas; ou ainda, o paradigma de multiculturas em uma mesma organização, onde vários grupos culturais concorrem entre si por
possuírem interesses e valores diferentes ou antagônicos – são mais comumente encontradas em empresas que passaram por
processo de fusões recentes.

No caso das subculturas, entretanto, a diversidade permite a convivência e a complementaridade, não através da uniformidade, mas
da unicidade na multiplicidade (FRAGA, 1990), o que é possível quando, apesar de haverem especificidades em cada grupo, há
também uma estrutura de pressupostos básicos e princípios que norteiam os comportamentos, que é a cultura organizacional maior,
cujo potencial atinge coerência holográfica ao exercer o papel de unificador entre cada um, de todos os membros que compõem a
organização.

Diante da possibilidade de conflitos entre os diversos níveis de agregação da cultura, Fraga (1990) propõe um alinhamento entre eles
alertando para a necessidade de se detectar as áreas de alinhamento crítico e provocar as mudanças necessárias em processos,
estruturas e recursos, sendo que, ao se aumentar os pontos de convergência, pode-se tornar o ambiente mais nivelado, mais coeso.
Essa convergência, entretanto, pode ser buscada em relação aos princípios norteadores, e não em relação à ideias, sob pena de
gessar a criatividade e a riqueza da diversidade.

Neste sentido, destaca-se a figura da transculturalidade, que para Fraga (1990) indica a possibilidade que a vivência intercultural abre
às pessoas envolvidas, quando não perdem a identidade cultural, enriquecendo o compartilhamento de diferenças, assumindo uma
atitude de compreensão e de respeito recíprocos.

A transculturalidade aparecerá então, como um saber e um poder de transformação das diferenças culturais em compartilhamento e
com orientação comum, construindo-se uma dinâmica em permanente enriquecimento, fundamentada em uma arquitetura estrutural
de princípios e conceitos, tendo em vista o desenvolvimento de uma coerência cultural que preserve a diversidade, inibindo a
dominação e homogeneização.

De acordo com Robbins, “uma cultura dominante expressa os valores principais que são compartilhados pela maioria dos seus
membros. Quando falamos da cultura de uma organização, nos referimos à cultura dominante.” Cultura dominante: expressa os
valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização – é a cultura organizacional.

Culturas fortes versus culturas fracas

Tanure (2007, p. 134) afirma que:

“As culturas fortes significam quase levar a integração normativa ao extremo, pois uma cultura muito forte pode
influenciar ou não no desempenho de uma instituição, apesar de muito se dizer que culturas fortes são culturas mais
eficientes, nem sempre são como aparentam sendo que quanto mais forte mais difícil de reparar os erros da instituição.
As culturas fracas apresentam como culturas sem integração normativa, sem regras e sem valores onde os indivíduos
seguem para lados opostos ao determinado pela instituição”.

RESUMO:

Cultura Forte Cultura Fraca

Homogênea Heterogênea
Os valores são intensamente acatados e compartilhados. Há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados. Não
Quanto mais membros aceitarem os valores e se há interpretação uniforme do que seria um comportamento
comprometerem com eles, mais forte será a cultura. adequado ou inadequado. É difícil manter a coesão e o foco
nos objetivos principais.
ATENÇÃO
Uma cultura forte aumenta a consistência do comportamento. Nesse sentido, pode-se dizer que uma cultura forte funciona como
um substituto da formalização.
As regras e regulamentações da formalização agem para controlar o comportamento dos funcionários. Uma formalização intensa
na organização gera previsibilidade, ordem e consistência. Uma cultura forte pode fazer o mesmo sem necessidade de
documentação escrita.

Cultura conservadora e cultura adaptativa

Nas palavras de Chiavenato (2008), existem dois tipos de cultura organizacional: adaptativas e não adaptativas. A escolha por uma
delas é influenciada nas características pessoais de personalidade e nas características da cultura corporativa.

As culturas adaptativas são maleáveis, flexíveis diante das mudanças organizacionais, são criativas, abertas à inovação.
Atribuem grande valor às pessoas (clientes, investidores e empregados), e aos processos que podem criar mudanças úteis como
liderança acima e abaixo da hierarquia administrativa, mesmo que isso signifique assumir riscos.

Culturas Não adaptativas são conhecidas também, como Conservadoras têm como características manutenção de ideias,
valores, costumes e tradições que permanecem obstinados e que não mudam ao longo do tempo. Despertam comportamento
burocrático e político de modo isolado, não mudam suas estratégias para ajustar ou ganhar vantagens com mudanças no ambiente de
trabalho. Focados em si, no grupo imediato de trabalho ou no produto/tecnologia associado ao seu grupo de trabalho. Valorizam a
ordem e a redução de riscos nos processos administrativos do que liderar iniciativas. O perigo é que o mundo e o ambiente mudam e
muitas vezes, essas organizações mantêm-se totalmente inalteradas às mudanças ao seu redor.

Apesar da necessidade de mudança, algum grau de estabilidade é essencial para o sucesso a longo prazo de uma empresa. De um
lado, está a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro a necessidade de
estabilidade para garantia da identidade da organização:

Uma organização altamente mutável e pouco estável tem tanta probabilidade de desaparecer do mapa quanto uma
organização pouco adaptativa, com características rígidas e imutáveis. Toda organização precisa ter alguma dose de
 estabilidade como complemento ou suplemento à mudança. Mudança após mudança sem estabilidade alguma resulta
quase sempre em enorme confusão e tensões entre os membros da organização. (Chiavenato, 2008, p.179)

Socialização

O processo de socialização é a ferramenta chave para inserir a cultura da organização no trabalho dos funcionários e
ajustá-la a cada mudança organizacional, preservando o pensamento cultural de seus criadores. Tal processo de socialização é
aplicado aos novos funcionários através de algumas estratégias que foram sistematizadas por VAN MAANEN (1996) e
complementadas por etapas conceituadas por PASCALE (1985). As estratégias são escolhidas pelos gestores como meios de
aplicação de um processo de socialização para a adaptação dos novos funcionários à cultura da organização.

Segundo LEVY JR (1973), a socialização é um processo contínuo no qual o indivíduo ao longo da vida aprende, identifica hábitos e
valores característicos que o ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e na integração de seu grupo, tornando-o sociável,
hábitos estes que não são inatos. Para LEVY JR (1973, p. 60), “em estado de isolamento social, o indivíduo não é capaz de
desenvolver um comportamento humano, pois este deve ser aprendido ao longo de suas interações com os grupos sociais”.

DURKHEIM (1987) ressalta a importância da socialização ao mostrar que a sociedade só pode existir porque penetra no interior do
ser humano, moldando sua vida, criando sua consciência, suas ideias e valores.

Espiritualidade nas organizações

Richard BARRET (2000) defende uma tese fundamental: “as organizações são entidades vivas que partilham motivações
semelhantes às dos indivíduos”. Seguindo essa lógica, a empresa é dotada de sentimentos, vontades, pensamentos e outros atributos
humanos, que fazem dela praticamente “uma pessoa”. Com essa mudança, surge um novo paradigma para a organização do
trabalho, dos processos produtivos, das competências e das características no novo perfil de trabalhador.
A espiritualidade no local de trabalho pode ser definida como “o reconhecimento de que os empregados têm uma vida interior que
alimenta, e é alimentada, pela realização de trabalho com significado num contexto de comunidade” (Ashmos & Duchon, 2000, p.
137). Já para Giacalone e Jurkiewicz (2003) têm um modo diferente de definição: “um quadro de valores organizacionais evidenciado
na cultura, que promove a experiência de transcendência dos empregados através dos processos de trabalho, facilitando o seu
sentido de conexão com os outros de um modo que lhes proporciona sentimentos de plenitude e alegria.”.

Clima organizacional.

Refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimento que se expressam no comportamento de um grupo ou uma
organização, em determinado momento ou situação, sendo, portanto, passageiro e superficial. Caracteriza-se como um fenômeno
geralmente de caráter menos profundo e que pode mudar em menor tempo. Diferente da cultura, o clima é avaliativo e descritivo, uma
vez que, além de poder ser descrito, pode ser avaliado quanto ao grau de intensidade dos itens que o compõem, por meio da
pesquisa de clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura
organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da manifestação de um conjunto de valores, atitudes e
padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

Enquanto a cultura trata da essência da organização e é relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura
tendem a ser mais difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem ser implementadas em um prazo mais
curto.

O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus
aspectos “negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e manejável pela organização do que a sua cultura.

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um
clima positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima negativo pode “pesar” e fazer com que os
funcionários passem a se sentir menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um clima organizacional
negativo, gerando um ciclo negativo na organização.

Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom
desempenho do trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior comprometimento por parte dos funcionários
enquanto um clima desfavorável pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma diversa, as pessoas
dentro da organização podem classificar o clima de várias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,
pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc.

Diferenças entre clima e cultura organizacional

Clima Cultura
Percepções/interpretações Valores/padrões/normas
Termo avaliativo/avaliação e Termo descritivo/constatação
Termo descritivo/constatação
Mais superficial Mais enraizado
Classificado como favorável/não favorável Classificada como adaptativa ou não adaptativa
Mecanicistas ou orgânicas
Fortes ou fracas
Mais fácil de mudar Mais difícil de mudar

Tipos de clima organizacional

O clima organizacional poderá ser classificado de duas formas, segundo as respostas dos indivíduos aos estímulos organizacionais.

- Podemos dizer que o clima é bom quando há um baixo turnover, alto tempo de permanência dos funcionários na
empresa, bem como quando estes possuem orgulho em participar da organização.

- Num clima prejudicado ou ruim há um turnover elevado, conflitos interpessoais, desinteresse pelo cumprimento
das tarefas, resistências internas, competição exacerbada, vergonha de trabalhar na empresa. Num clima
prejudicado ou ruim predomina a falta de motivação.

No cotidiano das organizações podemos verificar o clima organizacional através dos fatos cotidianos das organizações. Para Luz
(2003) o clima organizacional pode ser verificado através de alguns indicadores, conforme abaixo:

⮚ Turnover;

⮚ Programa de Sugestões;

⮚ Greves;

⮚ Desperdício de Materiais;

⮚ Absenteísmo;

⮚ Queixas no serviço médico;

⮚ Pichações nos Banheiros;

⮚ Conflitos interpessoais e interdepartamentais;

⮚ Avaliação de Desempenho.

Os indicadores podem possibilitar a identificação de indícios de que algo não ocorre sobre as condições esperadas pela organização.
Conforme Luz (2003) esses fatores não nos fornecem informações capazes de desvendarmos o que está afetando positiva ou
negativamente o clima da organização.