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Unidade III
7 CULTURA ORGANIZACIONAL
Para compreender um povo, é preciso conhecer a sua cultura, e isso acontece também com as
organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas
e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por meio da cultura de uma organização, os
colaboradores entendem quais são os comportamentos ou atitudes consideradas aceitas e quais
são inaceitáveis.
Para Edwar Tylor (1887), cultura seria “todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte,
a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro
de uma sociedade”.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria “na soma total de
ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros
adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam”.
Clifford Geertz, em 1973, propôs que cultura devia ser considerada como “um conjunto de mecanismos
de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos comportamentos, saberes e
saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo essas atividades adquiridas
por meio de um processo de aprendizagem e transmitidas ao conjunto de seus membros”.
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Unidade III
• É como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos
observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas.
• Forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o
nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud FLEURY et al., 2007) define cultura organizacional como:
Freitas (1991) acentua que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de
significado partilhado entre os membros, é um fenômeno relativamente recente. No exterior, esse é um
tema pesquisado a partir da década de 1950; no Brasil, mais especificamente na década de 1980.
Até meados dos anos 1980, as organizações eram tidas como um meio racional pelo qual se
coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos
de autoridade etc.
• Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características
estruturais.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Lembrete
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que
move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
• Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua
essência cultural (entender a “alma” da organização).
• A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece
ao ambiente externo e interno, afetando de modo expressivo sua estratégia, sua definição estrutural,
seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico.
Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais
popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade
das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente
acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros
sobre os pontos de vista da organização.
Robbins (2004) ainda destaca que a cultura desempenha várias funções na organização:
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Unidade III
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (2004) nos
diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional
e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a
cultura organizacional pode servir como barreira para efetuar mudanças, principalmente no que se
refere a fusões e aquisições.
Para identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud SCHEIN, 2001) sugerem dois
tipos de análise:
— Ler o que a organização divulga de sua própria cultura; relatórios, entrevistas e reportagens
fornecem bons indícios de como a organização se vê.
— Testar como a organização recebe os estranhos, formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.
— Entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu começo, que tipo de
pessoas trabalha na organização, seu crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar.
— Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
— Ansiedade é derivada:
— As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.
— Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros.
— Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da
maneira como eles aprenderam anteriormente.
• Reforço positivo
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta
que a descrição dos elementos que compõem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e,
ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento
mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura
consultada, são:
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Unidade III
Valores
• São as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo
a que pertencem.
• Representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um
senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças
• Trata-se da compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas.
Pressupostos
• São conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece.
• É uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, inquestionável pelo grupo.
Normas
• Conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina várias formas de pressão
cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas.
• Ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos
casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/
incompetências publicamente.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• Ritos de renovação: visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como:
programas de desenvolvimento organizacional ou assistência aos empregados.
• Ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas,
reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva.
Histórias e mitos
Heróis
• Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo.
Comunicação
As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo
inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.
• Contadores de estórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção.
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Unidade III
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e
tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais, definindo
os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas
que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento
esperado; veiculando estórias que reforcem os valores da organização; estabelecendo meios de
comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais; monitorando os
programas de socialização; recuperando os transgressores etc.
Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da
organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as empresas nas quais os
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da
organização demonstraram maior retorno de investimentos.
Após o estudo sobre a cultura organizacional, trataremos da mudança organizacional, sob o aspecto,
principalmente, da influência da cultura nos processos de mudança, uma vez que a mesma cultura que
leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os processos de mudança.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Saiba mais
8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
“Não são os mais fortes da espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas sim os que
respondem melhor às mudanças.” (DARWIN)
Observação
Na vida temos duas certezas: a primeira é que todos nós vamos morrer
um dia; a segunda, que tudo muda a todo instante.
Ambiente geral
(variáveis)
Organização
Fornecedor Clientes
Agências
reguladoras
Tecnológicas Econômicas
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Unidade III
Conforme a figura anterior, nota-se que, além de fornecedores, concorrentes, clientes etc., a
organização sofre influência das variáveis externas, como: políticas, tecnológicas, sociais, ambientais e
econômicas. Qualquer mudança em uma dessas variáveis afetará a organização. Exemplo: com o aumento
do tempo para aposentadoria, as pessoas permanecem mais tempo na organização, o que impede novas
contratações. Quanto aos fatores internos, podemos dizer que a formação dos colaboradores e suas
atitudes contribuem para uma maior estabilidade da organização.
Portanto, as organizações enfrentam hoje um ambiente de constantes mudanças, seja pelas pressões
externas, seja pelas internas, e qualquer mudança afeta a cultura organizacional, uma vez que as pessoas
terão que modificar a forma como a tarefa era executada ou alterar seu comportamento.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional,
estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um
comportamento adequado na empresa.
Os mesmos autores dizem que para efetuar mudanças culturais os gestores devem criar situações
que permitam a introdução de novas histórias. Citam como exemplo uma empresa em que a opinião
do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem
solicitar a um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente esse processo
para que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Contudo, Griffin e Moorhead (2006) alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa
o quanto as pessoas se dediquem à implementação de um valor novo, elas podem inadvertidamente
voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos
antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição, no qual são
realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores serão tão
estáveis e influentes quanto os antigos.
Como destacamos, tudo muda e o tempo todo. Entretanto, embora saibamos disso, na maioria
das vezes encontramos muitas resistências, sejam elas individuais, sejam elas organizacionais. Isso
é compreensível, na medida em que ambos, indivíduo e organização, estão tentando preservar a
estabilidade, porém podem gerar muitos conflitos ou não conseguirem se adequar a uma necessidade.
Resistência a mudanças
• Hábito: já estamos acostumados a trabalhar naquele lugar, daquela forma, e uma mudança pode
implicar que hábitos sejam alterados.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• Medo do desconhecido: a mudança pode gerar um medo de algo que não se conhece, e a pessoa
questiona: “será que estarei preparado para o que vem?”.
Esses são alguns dos motivos que podem gerar resistência no nível individual, mas sabemos também
que normalmente as organizações tendem a ser mais conservadoras, e, muitas vezes, resistem a mudanças.
Vejamos o que Robbins (2004) assevera a respeito das principais fontes de resistência organizacional:
• Inércia estrutural: está vinculada à forma como os processos são feitos, (seleção, treinamento),
e há uma tendência a mantê-los mesmo diante da necessidade de mudança.
• Ameaça a alocação de recursos estabelecidas: caso a mudança implique algum tipo de redução
de recursos (materiais, financeiros ou pessoas), a mudança será vista como uma ameaça.
Falamos sobre as resistências a mudanças tanto no nível individual quanto organizacional, mas a
empresa pode minimizar essas resistências adotando algumas ações, tais como: ter uma comunicação
clara e transparente; sempre que possível, envolver as pessoas no processo decisório; ajudar as pessoas
que estão com mais dificuldade de aceitação a compreender a necessidade da mudança; vincular
a aceitação da mudança a recompensas (materiais ou não); criar uma cultura de aprendizagem, de
inovação de melhoria contínua, na qual a mudança seja considerada algo inevitável e como foco
de aprendizagem.
151
Unidade III
Exemplo de aplicação
Reflita sobre os processos de mudança e sobre como conciliar duas culturas. Qual o impacto no
comportamento das pessoas?
Quando falamos em indicadores de gestão de pessoas, algumas pessoas dizem que é impossível
medir. Realmente, muitas vezes um indicador é afetado por diversas variáveis, mas precisamos identificar
ferramentas para medir e, assim, permitir que a tomada de decisão seja mais eficiente.
Os indicadores de desempenho para recursos humanos são essenciais para uma gestão eficaz. Eles
são capazes de verificar e mensurar, por meio dos colaboradores, os processos e as atuais condições da
organização, permitindo a tomada de decisão de ações futuras.
Existem vários indicadores e a sua escolha está relacionada a aspectos como o tamanho e o tipo de
organização, bem como a área de atuação. Vamos acentuar alguns desses indicadores mais utilizados.
Ela é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos quanto ao
número médio de participantes da organização durante certo período (um mês ou um ano).
Um índice alto de rotatividade pode ser indicador de insatisfação com a organização (salário, clima,
políticas) quando comparada à concorrência, ou de processo inadequado de recrutamento e seleção.
Muitas podem ser as causas, portanto, é importante identificá-las, promovendo ações que minimizem a
perda de colaboradores, pois a rotatividade alta implica vários custos.
Segundo Chiavenato (2002), são muitos os custos da rotatividade, os quais podem se dividir em
custos primários, secundários e terciários.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• Custos primários são os custos diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado
e sua substituição por outro. Exemplos:
— custo de integração;
— custo de desligamento.
— reflexos na produção;
• Custos terciários:
Portanto, a rotatividade precisa ser mensurada, investigando-se suas causas. Uma ferramenta que
permite o levantamento das causas da rotatividade é a entrevista de desligamento.
Índice de absenteísmo
É uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.
Algumas causas podem estar no próprio colaborador, como: doença efetivamente comprovada;
doença não comprovada; razões diversas de caráter familiar; atrasos involuntários por motivo de força
maior; faltas voluntárias por motivos pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de
transporte, licenças de toda espécie, afastamentos por maternidade e por acidentes de trabalho etc.
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Unidade III
O índice de absenteísmo, assim como o índice da rotatividade, está diretamente relacionado com
o planejamento de RH e com o processo de recrutamento. Quando os funcionários faltam, a empresa
incorre em custos diretos de salários perdidos e na diminuição da produtividade.
Clima organizacional
Quando falamos de clima organizacional nos referimos ao grau de satisfação e insatisfação dos
colaboradores com as políticas da organização. Nesse contexto, são identificados os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria, e o clima organizacional pode ser medido por meio de pesquisa.
O tempo médio de empresa está ligado ao índice de rotatividade e à capacidade de retenção dos
colaboradores. Esse indicador revela o tempo médio de permanência do colaborador na organização.
Resumo
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Exercícios
Figura 35
III – A estrutura, os processos e os sistemas de uma sociedade estão intimamente ligados à sua cultura.
155
Unidade III
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Análise da questão
Para Edwar Tylor, cultura inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes, as
aptidões e os hábitos desenvolvidos pelo homem em sociedade.
Figura 36
156
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
III – Valores, crenças, pressupostos e normas são alguns dos elementos constitutivos da
cultura organizacional.
A) I e II, apenas.
B) I, II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e IV, apenas.
Análise da questão
A cultura organizacional forma a sua identidade e tem impacto direto na eficácia da empresa. A
charge não mostra valores estáticos.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 8
Figura 13
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002. Adaptada.
Figura 14
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986. Adaptada.
Figura 16
Figura 17
Figura 21
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 137.
158
Figura 22
TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review,
May/Jun. 1973. Adaptada.
Figura 23
Figura 24
Figura 25
Figura 26
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 200.
Figura 27
Figura 30
Figura 31
159
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Audiovisuais
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TEMPOS modernos. Direção: Charlie Chaplin. EUA: United Artists, 1936. 87 min.
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Textuais
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www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000