ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E

DO TRABALHO

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 SUMÁRIO
1. NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................................................. 2
2. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
3. CONCEITOS E PRÁTICAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA ........................................................................ 7
a. O Conceito de Estratégia ......................................................................................................... 7
b. As Escolas do Pensamento Estratégico ................................................................................... 8
c. Gestão Estratégica................................................................................................................. 12
1.1.1 Os Elementos Principais Da Gestão Estratégica ............................................................ 13
4. DESENVOLVIEMNTO oRGANIZACIONAL........................................................................................ 16
1. 16
a. Origem da Teoria do Desenvolvimento Organizacional........................................................ 17
b. Clima Organizacional ............................................................................................................. 18
1.1.2 Liderança: suporte aos líderes e o controle de suas ações ........................................... 20
1.1.3 Comunicação ................................................................................................................. 21
1.1.4 Participativo .................................................................................................................. 21
c. Cultura Organizacional .......................................................................................................... 25
5. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 28
2. REFERÊNCIAS ................................................................................................................................. 32

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 1. NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em

atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível
superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras
normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e

eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética.
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do
serviço oferecido.

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2. INTRODUÇÃO

A teorização em estratégia organizacional pode ser associada a três

perspectivas tradicionais de estudo do fenômeno:
 racional,
 política
 interpretativa.

A primeira enfatiza a capacidade de previsão e formulação de alternativas para

a condução do empreendimento organizacional.
A segunda preocupa-se em demonstrar que, muito mais que racionais, os
padrões de ação estratégica se formam por influência de questões de poder, de
elementos políticos e não racionais.
Por fim, a abordagem interpretativa destaca a importância do conhecimento, da
estrutura cognitiva dos estrategistas e a influência dos processos de produção de
sentido na configuração das estratégias. Apesar das diferenças intrínsecas entre elas,
considera-se que, em termos de objetos de estudos, seja possível classificá-las em
abordagens que estudaram processo estratégico e abordagens que estudaram
conteúdo estratégico.
Uma quarta perspectiva foi desenvolvida na metade da década de 1990, com
o objetivo de romper com a visão processual dos estudos da estratégia em benefício
da compreensão do fenômeno como prática social. Baseada na virada em direção à
prática nas ciências sociais e fortemente embasada na teoria da estruturação
desenvolvida por Giddens (2003), a proposta consistia, por um lado, em ampliar o
escopo de percepção analítica sobre o fenômeno, considerando a influência das
estruturas sociais e organizacionais sobre a formulação estratégica, e, por outro, em
possibilitar a compreensão dos pequenos conjuntos de atividades desenvolvidos
pelos estrategistas e responsáveis pela construção da estratégia organizacional,

3
assim como estabelecer pontes e conexões entre os dois âmbitos da prática
estratégia.
Apesar das vantagens explícitas em se adotar a perspectiva e do crescente
número de adeptos que vêm se dedicando a estudar a estratégia vista como prática
social, existem ainda algumas questões que precisam ser equacionadas a fim de que
a abordagem possa se desenvolver mais adequadamente. Dentre os principais
problemas decorrentes da ampliação dos níveis de análise de interesse para o estudo,
encontram-se a minimização e, em alguns casos, o abandono do nível organizacional
e a desconsideração das demais práticas organizacionais quando da teorização sobre
estratégia. Ao que parece, a ideia de strategizing foi abraçada incondicionalmente e
em detrimento da noção de organizing que a fundamenta. Nesse sentido, teoriza-se
sobre estratégia organizacional sem considerar elementos de organização e avanços
próprios das teorias organizacionais.
Ainda que a estratégia compreenda conjunto próprio de conhecimentos
associado à comunidade de pesquisadores que a define como campo particular de
estudos, com peculiaridades e características inerentes, seu desenvolvimento possui
relação bastante estreita com as elaborações teóricas desenvolvidas em outras áreas,
principalmente com a de estudos organizacionais. Se a trajetória da disciplina que
surge durante a década de 1970 indica que nos anos seguintes ela se dissocia dos
estudos organizacionais para constituir campo próprio de pesquisas, nos últimos anos
se verifica algum interesse dos pesquisadores em, por um lado, resgatar o conceito
de estratégia para os estudos organizacionais - em boa parte substituído pela noção
abrangente de mudança organizacional (SMINIA, 2009) - e, por outro, indicar
possíveis contribuições das abordagens da área de organizações para o
desenvolvimento dos estudos em estratégia.
A importância do tema estratégia empresarial tem aumentado de forma
significativa na literatura da área de estudos organizacionais, em função da crescente
disseminação da visão de indissociabilidade dos dois constructos, uma vez que
envolvem necessariamente a teorização sobre questões de permanência e mudança
(CHAKRAVARTHY; WHITE, 2002; MACHADO-DA-SILVA; FONSECA; FERNANDES,
1999) e estão vinculados por meio do nível da organização como nível de análise. Ou
seja, ainda que seja possível falar em mudanças, regularidades e padrões
estratégicos de um conjunto de organizações, ou de estratégias da indústria, o
conceito de estratégia ainda possui como referência última a noção de organização.

4
 É possível perceber que várias teorias da organização foram apropriadas ou
exerceram influência no desenvolvimento das escolas em estratégia, dentre as mais
relevantes é possível indicar: a abordagem contingencial da escolha estratégica, da
dependência de recursos, a ecologia das populações e o neoinstitucionalismo
organizacional (BIGNETTI, 2008; HAFSI; MARTINET, 2008).
A relação entre a institucionalização e a abordagem da estratégia passou a ser
considerada como um fenômeno de estudo em recentes trabalhos vinculados à teoria
institucional nas organizações (CARSTENS; MACHADO-DA-SILVA, 2006; COCHIA;
MACHADO-DA-SILVA, 2003; CRUBELLATE; GRAVE; MENDES, 2004; DACIN;
OLIVER; ROY, 2007; GIMENEZ; HAYASHI JR.; GRAVE, 2005; WESTPHAL; ZAJAC,
2001, entre outros). A teoria institucional é formulada de acordo com a reciprocidade
entre exigências internas e externas, por meio de escolhas que são conduzidas pela
interpretação intersubjetiva dos atores sociais. Essa teoria contribui para substituir o
pressuposto de que atores são dominados culturalmente, por exigências de práticas
institucionalizadas (MACHADO-DASILVA; FONSECA; CRUBELLATE, 2005).
O pensamento neoinstitucionalista foi criticado por sua ênfase em continuidade
e conformidade (MUTCH, 2007). Em decorrência dessas e de outras críticas,
Machado-da-Silva, Fonseca e Crubellate (2005) apresentam possibilidades de
reformulação dos postulados institucionalistas a partir da perspectiva estruturacionista
giddensiana e afirmam que o neoinstitucionalismo é capaz de prover a explicação da
mudança como parte do próprio processo de institucionalização. Nesse sentido,
efetuam a lapidação das bases institucionalistas com vistas à superação dos
dualismos nocivos à prática da pesquisa em organizações.
As contribuições promovidas por essa aproximação entre a teorização em
estratégia e a abordagem do institucionalismo organizacional foram proveitosas para
ambos os lados. A convergência de pressupostos quanto à necessidade de superação
dos dualismos mantidos por abordagens mais tradicionais em benefício de proposta
integradora e mais compreensiva do fenômeno da estratégia organizacional
caracteriza não somente a abordagem de estratégia-como-prática, mas é
compreendida também como objetivo essencial do posicionamento intermédio da
teoria institucional no contínuo objetivista-subjetivista. Apesar disso, boa parte das
pesquisas baseadas no institucionalismo ainda contribui para a manutenção das
divisões dualistas na teorização sobre estratégia.

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 A partir dessa discussão sobre a evolução dos estudos sobre estratégia
organizacional e das dificuldades da perspectiva da estratégia-como-prática em
conciliar a importância do nível da organização para a compreensão do fenômeno
estratégico, apresenta-se como possibilidade o relacionamento com a abordagem do
institucionalismo organizacional, cujo foco no papel das instituições pode trazer
benefícios tanto para o estudo da estratégia quanto para o desenvolvimento da teoria
da estruturação (WHITTINGTON, 1992, 2010). Considerando a necessidade de maior
ajustamento desta última perspectiva aos pressupostos da teoria da estruturação,
apresenta-se um conjunto de recomendações dedicadas a orientar a realização de
pesquisas sobre estratégia organizacional que visem avançar em relação às
abordagens anteriores por meio da superação dos dualismos e em benefício da
compreensão da estratégia-como-prática.

Figura 1: Estratégia Organizacional

Fonte:https://www.google.com.br/

6
3. CONCEITOS E PRÁTICAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Figura 2

a. O Conceito de Estratégia

O conceito de estratégia é encontrado com diferentes conotações em diferentes

contextos, seja na esfera teórica da academia, ou seja, na vida real de organizações.
Além disto, este é um conceito que ao ser incorporado ao vocabulário da ciência da
administração, veio evoluindo ao longo das últimas décadas a partir de contribuições
de diversos pesquisadores na área, portanto, uma definição exata, precisa e única
para estratégia não será encontrada, mas sim uma miríade de definições que foram
surgindo ao longo das últimas décadas, principalmente na academia, sendo que
várias delas tem sido validadas e utilizadas por muitas empresas da vida real,
enquanto, muitas outras definições tem se constituído em modismo passageiro e não
se consolidaram..
A este respeito, Mintzberg e Quinn (1995) se manifestam afirmando “que não
há uma definição única, universalmente aceita, mas, que entretanto, abundam
definições reconhecidamente válidas”. A respeito das diversas definições atribuídas
ao termo estratégia, apresenta-se algumas dentro desta vasta literatura, de acordo
com a visão dos autores abaixo relacionados.
Para Andrews, Christensen, Bower, Hamermesh e Porter (citados por
Mintzberg et al., 2000:28), a estratégia é vista como: “a união entre qualificações e
oportunidades que posiciona uma empresa em seu ambiente”. Ansoff (1965) explica

7
a estratégia de forma mais técnica, como sendo: “o negócio em que estamos; as
tendências que se verificam; decisões heurísticas de primeira ordem; nicho
competitivo; e características de portfólio”. Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000),
afirmam que a estratégia “é a escolha de uma posição única e valiosa baseada em
sistemas de atividades que são difíceis de copiar e que agregam valor.” Para
Shumpeter (apud Mintzberg et al, 2000) e Drucker (1980), a estratégia pode ser vista
“como novas combinações que visam explorar oportunidades novas e diferentes no
futuro”. De acordo com Bruner, (apud Mintzberg et al., 2000), a estratégia é vista como
um conceito, assim a realização da estratégia é a concretização de um conceito.
Outros autores, como Simon e March (citados pelo mesmo autor), acreditam
que a estratégia tem lugar na mente do estrategista e este é um conceito de difícil
realização. Senge (1990) e Quinn (apud Mintzberg et al., 2000), afirmam que a
estratégia “é um processo de aprendizado, tanto individual como coletivo, ou seja, a
estratégia pode fazer com que a organização aprenda ao longo do tempo”.
Uma vez que não existe uma única definição para o conceito da estratégia, e
sim várias definições que foram formuladas em função de um contexto específico, é
possível identificar na literatura autores consagrados que fizeram, a partir de sua ótica
e experiência pessoal, sínteses dos diversos conceitos existentes, analisando o que
há de mais consistente e maduro sobre o assunto e agrupando-os em famílias afins.

b. As Escolas do Pensamento Estratégico

Figura 3

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) escreveram “Safári de Estratégia”, após

uma grande revisão da literatura existente sobre Estratégia e Planejamento
Estratégico. Este livro traz uma síntese dos pensamentos solidificados sobre o
assunto nas últimas décadas. Para os autores, as mais relevantes contribuições do
assunto puderam ser classificadas em dez pontos de vista distintos, a maioria do qual,

8
na opinião deles, de uma forma ou de outra foram validadas na prática gerencial ao
longo dos anos. Os autores as denominaram como: as dez escolas de pensamento
estratégico.
Escola do Design A formulação da estratégia como um processo de
concepção, pautado pela Análise SWOT2 para a criação da estratégia. A escola
considera estratégia racional e lógica, feita pelo executivo principal. O processo de
implementação apresenta separação estanque da fase de formulação, somente
possível quando a estratégia for única, simples e explícita. A principal crítica a escola
do design é a inflexibilidade da estratégia.
Escola de Planejamento A formulação da estratégia como um processo que
formaliza o planejamento estratégico e fixa objetivos, destacando: forte presença de
auditoria interna e externa para a avaliação da estratégia; separação entre o
planejamento e a execução e a presença de assessorias externas. iii) Escola de
Posicionamento A formulação da estratégia como um processo analítico. A base da
escola do posicionamento esta na teoria econômica de organização industrial. A partir
da estrutura de mercado, constroem-se estratégia na busca de vantagens
competitivas. Surgem as estratégias genéricas de Porter, liderança em custo de
diferenciação, identificadas a partir do modelo das cinco forças competitivas:

a) poder de barganha dos fornecedores,

b) poder de barganha dos clientes;
c) barreiras à entrada;
d) ameaças de produtos substitutos e
e) rivalidade interna da indústria.

Escola Empreendedora A formulação da estratégia como um processo

visionário, pautado na mente do líder por meio de tentativas, o que gera uma
destruição criativa. O crescimento é dado como meta, e a visão substitui a formulação
de um plano esquematizado, sendo emergente.
Escola Cognitiva A formulação da estratégia como um processo mental, que
tem como base a psicologia cognitiva das décadas de oitenta e noventa. O processo
cognitivo como: confusão na identificação de tendências, processamento de
informações, mapeamento, realização de conceito e construção.

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 Escola do Aprendizado A formulação da estratégia como um processo
emergente. A complexidade e imprevisibilidade das organizações impedem o controle
deliberado e a formulação precisa da estratégia. A formulação e a implementação de
estratégias são indissociáveis. Não só o líder aprende, mas todo o sistema coletivo
aprende a formular e implementar estratégias. O aprendizado é emergente, surgindo
de todos os tipos de lugares. O papel da liderança é gerenciar o processo de
aprendizado estratégico, não de deliberar estratégias. As estratégias nascem do
passado, para serem transformadas em planos futuros.
Escola do Poder A formulação da estratégia como um processo de negociação
em função do poder e da política. As estratégias são emergentes. O micropoder
visualiza a estratégia como interação, barganha, confronto direto entre interesses
estreitos e coalizão inconstante. Já o macropoder vê a organização como promotora
do próprio bem-estar por meio de controle ou cooperação com outras organizações,
definindo estratégias coletivas.
Escola Cultural A formulação da estratégia ocorre como um processo coletivo
de integração social, baseado nas crenças e nas interpretações comum dos membros
das organizações. Os indivíduos adquirem as crenças por meio de um processo de
aculturação e socialização, sendo este tácito.
Escola Ambiental A formulação da estratégia como um processo reativo. O
ambiente é um conjunto de forças gerais, responsável pela geração de estratégias.
As organizações necessitam se adequar a estas forças, ou elas morrerão.
Escola de Configuração A formulação da estratégia como um processo de
transformação. As organizações podem ser descritas em termos de algum tipo de
configuração estável em um período de tempo, que dá origem ás estratégias. Os
períodos de estabilidade são interrompidos, dando origem a novas configurações. Os
ciclos de interrupções e mudanças são estáveis, e o sucesso está na administração
destes ciclos. As estratégias necessitam ser adequadas ao contexto.

Os autores classificam as dez escolas em três agrupamentos. As três

primeiras são de natureza prescritiva – mais preocupadas em saber como as
estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas.
A primeira delas, a escola do design, que nos anos 80 apresentou a estrutura
básica sobre a qual as duas outras foram construídas, focaliza a formulação de
estratégias como um processo de desenho informal.

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 A segunda escola – a escola do planejamento – desenvolvida paralelamente
nos anos 60 e que teve seu auge nos anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a
formulação de estratégias como um processo de planejamento formal separado e
sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a escola do posicionamento,
menos preocupada com o processo de formulação de estratégias e mais com o
conteúdo real das mesmas, concentrando-se na seleção de posições estratégicas no
mercado.
As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de
formulação das estratégias e se preocupam menos com a descrição do
comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são
formuladas de fato. Alguns autores proeminentes associam, há muito, a estratégia
com espírito empreendedor e descrevem o processo em termos de criação da visão
pelo grande líder.
Se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então sua formulação também
precisa ser entendida como o processo de obtenção do conceito na mente de um
indivíduo. Analogamente. Foi também desenvolvida uma escola cognitiva, a qual
busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do
estrategista.
Cada uma das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de
formulação de estratégia além do indivíduo. Para a escola de aprendizado, o mundo
é complexo demais para que as estratégias sejam desenvolvidas, de uma só vez,
como planos ou visões claras. Portanto, a estratégia deve surgir em passos curtos, à
medida que a organização se adapta, ou aprende. A escola do poder trata a
formulação da estratégia como um processo de negociação, seja por grupos
conflitantes, dentro de uma organização, ou pelas próprias organizações, enquanto
confrontam seus ambientes externos. Em comparação com esta, há uma outra escola
de pensamento, a escola cultural que considera a formulação de estratégia como
estando enraizada na cultura da organização, vendo o processo como sendo
fundamentalmente coletivo e cooperativo.
E há os proponentes de uma escola ambiental onde a formulação das
estratégias é um processo no qual a iniciativa não está dentro da organização, mas
em seu contexto externo. Assim sendo, procuram compreender as pressões impostas
sobre as organizações.

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 O grupo final compreende apenas uma escola – a de configuração. As
pessoas desta escola, em busca da integração, agrupam vários elementos: processo
de formulação de estratégias, conteúdo das mesmas e estruturas organizacionais e
seus contextos. Isso em estágios, às vezes, sequenciados ao longo do tempo, para
descrever os ciclos de vida das organizações. No entanto, se as organizações se
acomodam em quadros estáveis, então a formulação de estratégias deve descrever o
salto de um quadro para o outro. E assim, um outro lado desta escola descreve o
processo como sendo de transformação, incorporando grande parte da literatura e da
prática prescritiva sobre mudanças estratégicas.

c. Gestão Estratégica

Gestão Estratégica é uma “metodologia” importante que visa assegurar o

sucesso da empresa no momento atual, bem como principalmente o seu sucesso no
futuro. Ela, a gestão estratégica, inclui no mínimo três etapas distintas:

 o planejamento estratégico,
 a execução e
 o controle.

A. O planejamento estratégico, a primeira etapa da gestão estratégica, visa:

identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los;
B. identificar os pontos fortes e fracos de uma organização em relação a sua
concorrência e ao ambiente de negócio em que você atua;
C. conhecer seu mercado e definir estratégias para seus produtos e serviços; O
planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e
às ações que serão realizadas para alcançá-los que afetam a organização
como um todo. Ele é conceituado como um processo gerencial que possibilita
ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido. É geralmente de
responsabilidade dos níveis mais altos da empresa.
Na realidade, sem o envolvimento direto do principal executivo da empresa, como
o líder da condução do processo estratégico em uma empresa, ele dificilmente
ocorrerá a contento.

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 Figura 4: Os três tipos de planejamento dentro da “pirâmide organizacional”

Fonte:https://www.google.com.br/
Num segundo nível, o planejamento tático está relacionado aos objetivos de
curto prazo e às ações que afetam somente uma parte da empresa. Ele tem como
objetivo otimizar determinada área e não a empresa como um todo, sendo
desempenhado por níveis organizacionais inferiores.
E em um terceiro nível, o planejamento operacional, por sua vez, pode ser
considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidas. Nesse nível se encontram, basicamente, os planos de
ação ou planos operacionais. Como o planejamento estratégico trata a empresa como
um todo e, perante seu ambiente, ele deve ser analisado quando se pretende estudar
as estratégias traçadas, pois tem como objetivo a geração de vantagens competitivas
para a empresa.
Por fim, o planejamento estratégico – o primeiro passo da gestão estratégia
de uma organização - é parte essencial do pensamento empresarial. No entanto, esta
cultura estratégica ainda está pouco difundida no Brasil, exceto nas grandes
organizações privadas, que já estão bem inseridas no contexto de globalização da
economia e de competição global. Por outro lado, por exemplo, nos Estados Unidos,
esta questão estratégica é o pré-requisito básico para a grande maioria das
organizações, independente de seu tipo ou porte.

1.1.1 Os Elementos Principais Da Gestão Estratégica

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Declaração de missão – a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e
pretensões da organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu
ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu
papel na sociedade. Visão de negócios – mostra uma imagem da organização no
momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o
futuro, mas de assegurá-lo no presente. A visão de negócios cria um “estado de
tensão” positivo entre o mundo como ele é e como gostaríamos que fosse (sonho). A
visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a intenção
estratégica da organização. Diagnóstico estratégico externo – procura antecipar
oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos
empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que
influenciam as organizações. Estuda também as dimensões setoriais e competitivas.
Diagnóstico estratégico interno – corresponde ao diagnóstico da situação da
organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando- a às suas forças e
fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representam
o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua. O alinhamento dos
diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de
cenários.
Fatores críticos de sucesso – esse recurso metodológico é uma etapa do
processo inserida entre o diagnóstico e a formulação das estratégias. Ele procura
evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos problemas
apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução
dependerá a consecução da missão. Os determinantes de sucesso também são
denominados fatores críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.
Definição dos objetivos – a organização persegue simultaneamente
diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência.
Análise dos públicos de interesse (stakeholderes) – quando foi definida a estratégia,
já se observou que só se tem sucesso na estratégia elaborada ao atender às
necessidades dos públicos de interesse. Um stakeholder consiste em uma pessoa,
um grupo de pessoas ou uma organização que pode influenciar ou ser influenciado
pela organização, como consumidores, usuários, empregados, proprietários,
dirigentes, governo, instituições financeiras, opinião pública ou acionistas. A análise
consiste na identificação dos grupos e de seus interesses e poderes de influência no
que diz respeito à missão da organização.

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 Formalização do plano – um plano estratégico é um plano para a ação, mas
não basta somente a formulação das estratégias dessa ação. É necessário
implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um grande
esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o
controle de recursos. Esse elemento metodológico exige uma abrangência completa
de todas as áreas de tomada de decisão da organização; uma racionalidade formal
no processo de tomada de decisão e um firme controle sobre o trabalho.
Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica) – trata-se
de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo
as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias. A reavaliação
das estratégias aparece como resultado de um processo de medição de diversos
grupos de influências associados a cada estratégia.

 SAIBA MAIS:
Em pleno século XXI é salutar refletir sobre a importância de preservação
do meio ambiente bem como atuar em prol de uma sociedade mais
consciente e limpa. Em pleno século XXI é salutar refletir sobre a
importância de preservação do meio ambiente bem como atuar em prol de
uma sociedade mais consciente e limpa.

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4. DESENVOLVIEMNTO ORGANIZACIONAL
1.
O Desenvolvimento Organizacional é um campo de pesquisa, teoria e prática
dedicado a expandir o conhecimento e a eficácia das pessoas dentro de uma
organização, com foco em alcançar mudanças e um desempenho organizacional
bem-sucedido. O objetivo do Desenvolvimento Organizacional é melhorar a
capacidade da organização de lidar com o funcionamento e relacionamentos internos
e externos.
Além disso, também ajuda a aprimorar a dinâmica do grupo, a estrutura
organizacional e, principalmente, proporcionar uma gestão mais eficaz e colaborativa
na cultura organizacional.
A consciência situacional é o primeiro resultado baseado na apresentação e
nas discussões do diagnóstico. O Desenvolvimento Organizacional é focado nas
pessoas, nos papéis que elas assumem e nos sistemas e cultura que operam.
O desenvolvimento organizacional surgiu em 1962 para facilitar o
desenvolvimento e o crescimento das organizações. Sua definição é de
comportamentalismo característico que se refere à organização como um conjunto de
atividades diferentes realizadas por pessoas diferentes que trabalham em prol da
mesma.
A tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de não mais
administrar recursos humanos, nem pessoas, mas, sobretudo administrar com as
pessoas, pois elas constituem um fator de competitividade para as organizações. E o
RH, que envolve todos os processos de gestão de pessoas, deve estar totalmente
comprometido em desenvolver e aplicar o seu capital intelectual como peça chave
para na gestão estratégica do negócio.
Estudos sinalizam na teoria de diversos autores, interessados na pesquisa
sobre o desenvolvimento do ser humano nas organizações, que o capital intelectual é
algo imprescindível no desenvolvimento organizacional e que grande parte das
vantagens das organizações deve-se ao grau de sucesso da administração das
relações entre a organização e os colaboradores.

O Desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às

mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes,
valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa

16
se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios
que estão surgindo.
O desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está
ocorrendo nos ambientes interno e externa da organização, a análise e decisão do
que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança. Exige
a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos que serão
sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela pessoa
humana.
Figura 5: Conceito de desenvolvimento organizacional

Fonte:https://www.google.com.br/

a. Origem da Teoria do Desenvolvimento Organizacional

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu através dos estudos de

Recursos Humanos, durante a década de 1930. Naquele momento, os psicólogos
perceberam que as estruturas e processos organizacionais influenciavam o
comportamento e a motivação dos funcionários de uma organização. O trabalho do
psicólogo Kurt Lewin nas décadas de 1940 e 1950, também ajudou a mostrar que o
feedback era uma ferramenta valiosa na abordagem dos processos sociais dentro da
organização.

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 Mais recentemente, o trabalho sobre o desenvolvimento organizacional passou
a focar no alinhamento das organizações com seus ambientes complexos e em rápida
mudança. Esse alinhamento passou a ser realizado através do aprendizado
organizacional, gerenciamento de conhecimento e principalmente na transformação
de normas e valores da organização.
A era da informação teve início nos anos 90, caracterizando-se por mudanças
mais rápidas, imprevistas e inesperadas. A competitividade tornou-se mais intensa
entre as organizações e seu recurso mais importante passou a ser as
pessoas, seu conhecimento e suas habilidades mentais. A cultura
sofreu grandes impactos e mudanças, trazendo um contexto ambiental
de turbulências e de imprevisibilidades para as organizações e de
transformações na área de Recursos Humanos.
A transformação nos ambientes externos decorrentes de fatores como avanço
tecnológico, a globalização, a economia, a concorrência acirrada e principalmente o
surgimento de novos valores sociais e culturais, afetaram as
organizações. Nunca antes, ocorreram grandes mudanças com tanta
rapidez e com implicações no mundo todo.
Nesse cenário, a capacidade da organização para promover uma mudança
planejada de forma a adaptar-se a novas realidades é essencial para a criação e
manutenção de vantagem competitiva. Demanda maior foco nos recursos humanos e
informação, estimulando colaboração e participação nos resultados, compartilhando
visão comum e valores organizacionais.
As pessoas têm nas empresas mais que um lugar de trabalho. O profissional
não é somente um recurso produtivo e seu desempenho sofre influência da maneira
como é gerenciado, de suas relações com outras pessoas e grupos sociais, cultura,
clima organizacional e motivações pessoais.
Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes
dão vida, vida, dinâmica, criatividade e racionalidade. Elas dependem direta e
inevitavelmente das pessoas para produzir seus bens e serviços, e atingir seus
objetivos globais e estratégicos.

b. Clima Organizacional

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 O clima organizacional é conhecido como o "humor" ou personalidade de uma
organização. São atitudes e crenças da organização que criam o clima organizacional
e, consequentemente, influenciam o comportamento coletivo dos colaboradores. As
características do clima podem estar associadas à satisfação do funcionário, estresse,
qualidade do serviço, resultados e até mesmo podem presumir se a implementação
de novos programas poderá ser bem-sucedida.
O estudo do termo clima organizacional tem como missão principal a
compreensão das necessidades, preocupações e percepções dos colaboradores de
determinada empresa.
O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou
bastante durante a década de 1960. A literatura mostra diversas definições para esse
termo, como:
 apoio organizacional percebido (EISENBERG; HUNTINGTON, 1986);
 a estrutura da organização (PAYNE; PUGH, 1976);
 o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos
empregados” (GLICK, 1985).
O conceito de clima organizacional deu início a uma nova perspectiva da
Administração, ao buscar explicações para o desempenho do trabalho humano, por
meio de relações entre o clima organizacional e outros aspectos relevantes do
cotidiano, como liderança, satisfação, ética, motivação, rotatividade, entre outros.
Kolbet al (1978) identificou outros aspectos relacionados ao conceito, como
conformidade, padrões, recompensas, responsabilidade, apoio, clareza
organizacional e calor humano.
Essa ferramenta permite a empresa uma visão geral de como está o ambiente
organizacional, por meio da percepção dos empregados é possível identificar os
pontos positivos e os negativos, com isso buscar o aperfeiçoamento para manter um
bom nível de produtividade. O que a prática tem demonstrado é que há uma relação
direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de
inovação e, consequentemente, o lucro.
O clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador
percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como
ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa
interpretação. Ele pode ser agradável, receptível e envolvente, quando há elevada
motivação entre os colaboradores. Do contrário, se houver alguma barreira à

19
satisfação de algumas de suas necessidades devido ao poder de pessoas
hierarquicamente superiores a elas, os conflitos poderão surgir e o clima tende a
baixar. Essas insatisfações causam desinteresses pelo trabalho e como consequência
leva os colaboradores a defrontarem entre si e com a organização.
Clima organizacional é o ambiente interno existente entre os membros da
organização e está intimamente relacionado com o grau de satisfação de seus
colaboradores. Do modo como as pessoas interagem entre si, com clientes externo,
fornecedores, etc.
Entende-se por clima organizacional a atmosfera psicológica e características
que existem em cada organização, ele pode se referir a um determinado
departamento, diretoria ou empresa inteira. O clima organizacional influencia a
motivação, a satisfação no trabalho, o desempenho do grupo e impacta no alcance
dos objetivos e competitividade da organização.
As principais características analisadas no clima organizacional são liderança,
Comunicação, Gerenciamento participativo, Clareza de papéis, Resolução de
conflitos.

1.1.2 Liderança: suporte aos líderes e o controle de suas ações

Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental importância, pois

está relacionado com o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou não atingir os
objetivos definidos. Principalmente no contexto empresarial ou de uma organização,
é importante saber fazer a distinção entre líder e chefe. Um chefe tem a autoridade
para mandar e exigir obediência dos elementos do grupo porque muitas vezes se
considera superior a eles. Um bom líder aponta a direção para o sucesso, exercendo
disciplina, paciência, compromisso, respeito e humildade.
O líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos possam
alcançar os objetivos do grupo. A liderança está relacionada com a motivação, porque
um líder eficaz sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.
Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os
seus seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire).
Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as
suas ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.

20
Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas.
É um tipo de liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e
em conjunto.
Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são
delegadas e a participação do líder é limitada.

1.1.3 Comunicação

Comunicação significa partilhar, participar algo, tornar comum. Através da

comunicação, os seres humanos e os animais partilham diferentes informações entre
si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial para a vida em sociedade.
A comunicação é a área estratégica de planejamento dentro do contexto de
uma empresa. Uma boa estratégia de comunicação contribui para uma empresa de
sucesso. Neste âmbito, assessoria de imprensa e comunicação interna são conceitos
essenciais. A comunicação empresarial e organizacional pode ser enquadrada na
comunicação integrada, que é o planejamento estratégico que compreende várias
áreas como: assessoria de imprensa, comunicação interna, organização de eventos,
relações públicas, propaganda, publicidade, etc.

1.1.4 Participativo

É um modelo de gestão atual e contemporâneo que enfatiza as pessoas, que

fazem parte da organização. Um conjunto harmônico de sistemas, condições
organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a
participação de todos no processo de administrar. Visando através dessa participação,
o comprometimento com os resultados (eficiência, eficácia e qualidade) não deixando
a organização apresentar desqualificação.
A Participação de todos significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em
qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. Porém, a
participação deve ser entendida como um processo na organização e não apenas
como uma estratégia que gera assembleias de negociação ou de decisão. O
gerenciamento participativo aborda as pessoas que compõem a organização como o
fator principal para o sucesso dos objetivos organizacionais. Alinha-se os objetivos

21
pessoais, juntos aos objetivos organizacionais, e gera uma maior produção e
satisfação pela responsabilidade individual sobre a produção e seu serviço.

1.1.5 Clareza de Papéis

O papel organizacional se baseia no entendimento claro de como as pessoas

devem se comportar e o que entregar em cada nível organizacional. As pessoas
sabem o que entregar quantitativamente, mas somente o desempenho do papel lhes
dirá como entregar qualitativamente. Pois, é no papel organizacional que se junta
valores e normas, cultura e clima, ação e intenção, curto prazo e longo prazo,
economia e desenvolvimento.
Com a definição real de papéis e a discussão permanente deles, os objetivos,
estratégias e metas são alocados adequadamente, tanto quantitativamente, como
qualitativamente, eliminando-se assim, a carga de trabalho e não se
responsabilizando por coisas trazidas dos níveis de baixo ou assumindo atribuições
dos níveis de cima.

1.1.6 Resolução de Conflitos

Para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses

pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da
cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia,
etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve haver uma
interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das
partes, seja indivíduo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos interligados
com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. O conflito
pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser
entre pessoas, grupos ou organizações, assim como pode ocorrer entre mais de duas
partes ao mesmo tempo.
Uma vez que conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser
administrados ou geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.
Quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância que antes de
tomar qualquer decisão se investiguem os fatos ocorridos, assim como as pessoas

22
envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não
sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.
Não existe jeito certo ou errado para gerir conflitos, e cada um pode ser
apropriado e efetivo dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e das
pessoas envolvidas. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa
disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.
Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas
e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito
possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução.
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais
e organizacionais, conforme veremos a seguir.

1. Conflito pessoal -É como a pessoa lida com si mesma, são inquietações,

dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou
contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a
determinados estados de estresse e atrito.

2. Conflito interpessoal-é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou

mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos
conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e
desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que as torna mais difíceis de
se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal
(divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas,
setores diferentes).

Conflito organizacional - esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de

princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em
constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e
externo.

23
Conflito interno -É o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de
negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa
forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo
lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.

Conflito externo- Em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de
ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo,
outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito há
pessoas, onde há pessoas há emoções.
Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o
conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o
externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal,
intraorganizacional e intraorganizacional.
Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de
gravidade, conforme segue a seguir.
Conflito percebido
É quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que
seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades
de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente.
Conflito experienciado
É quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre
uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado
externamente com clareza.
Conflito manifestado
É quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência ativa ou
passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto. O conflito é
inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou
resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições
que o provocaram (CHIAVENATO, 2004).
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais
assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem
estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.

24
c. Cultura Organizacional
Figura 6

A cultura organizacional é uma expressão muito comum no contexto

empresarial que significa o conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas
por uma determinada organização.
O conceito de cultura organizacional faz parte das Ciências Sociais e tem
evoluído bastante com o passar dos anos, gerando alguma polêmica, porque o
conceito de cultura é bastante complexo. Edgar Schein é um dos maiores
responsáveis pela divulgação e desenvolvimento deste conceito, sendo que o autor
descreve a cultura organizacional como um modelo de crenças e valores criados por
um determinado grupo
Schein afirmou que o fenômeno complexo da cultura organizacional é formado
por três níveis de conhecimento: os pressupostos básicos (as crenças que são
consideradas adquiridas em relação à empresa e à natureza humana), os valores
(princípios, normas e modelos importantes) e os artefatos (resultados perceptíveis da
ação de uma empresa, que são apoiados pelos valores).
A noção de cultura organizacional ganhou mais notoriedade na segunda
metade do século XX, depois de alguns investigadores da área de Gestão e Estudos
Organizacionais começarem a defender os benefícios de estudar a cultura das
organizações. Isso representou um ponto de viragem no estudo da Comunicação
Organizacional. Até 1980, as ciências naturais consistiam na metodologia preferida
para abordar a cultura organizacional, sendo que existia o propósito de encontrar
soluções viáveis para os problemas de uma organização.
A noção de cultura era objeto de estudo da sociologia há bastante tempo, no
entanto, só a partir dos anos 80, o conceito de cultura organizacional começou a ter

25
mais visibilidade na mídia. Nos anos 90, o conceito de cultura organizacional recebeu
várias críticas, sendo que uma delas foi que o conceito foi admitido pela comunidade
acadêmica de forma muito rápida. Alguns autores chegaram mesmo a afirmar que o
conceito em questão entraria em decadência.
A cultura organizacional remete para comportamentos implícitos que
contribuem para a produção de sentido, sendo também responsável pelas
características únicas de cada empresa. A cultura organizacional contribui para a
edificação da identidade organizacional, que pode coincidir com uma imagem positiva,
revestindo a empresa de prestígio e reconhecimento.
A formação de uma cultura organizacional surge quando são criadas e
difundidas de mensagens relativas à empresa e sua identidade, através de meios
formais e informais. Alguns dos atributos mais valorizados da cultura organizacional
de uma empresa são: ética, responsabilidade social, competência, compromisso, etc.
A cultura organizacional é a cultura em seu sentido antropológico existente em
uma organização composta por práticas, símbolos, hábitos, comportamentos, valores
éticos e morais, além de princípios, crenças, cerimônias, políticas internas e externas,
sistemas, jargão e clima organizacional. A cultura influencia todos os membros dessa
organização como diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e
mentalidades.
Os cinco elementos básicos analisados na cultura de uma organização são
suposições, valores, normas comportamentais, padrões comportamentais e os
mecanismos. As características subjetivas, como suposições, valores e normas,
refletem os pensamentos e interpretações inconscientes dos colaboradores da
organização e moldam os comportamentos e mecanismos assumidos.
Cultura pode ser definida como um modelo de suposições básicas que os
grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experiência para enfrentar seus
problemas e como um conjunto de normas, valores e comportamentos compartilhados
entre os colaboradores de uma organização. A cultura deve ser compreendida como
um fenômeno ativo, vivo, por meio do qual as pessoas criam e recriam os mundos
dentro dos quais vivem. Ela sofre influência das pessoas, portanto não é estática.
Dessa forma, a cultura de uma empresa está sempre em constante mudança. Com
isso, a cultura organizacional envolve um conjunto de pressupostos psicossociais.
As organizações nascem a partir de ideias de pessoas com potencial suficiente
para levar consigo um grupo de colaboradores. Desta forma, é inegável que a

26
organização seja uma expressão cultural, uma reprodução próxima de seu fundador,
pois seu alicerce fundamenta-se nos valores iniciais trazidos por este para constituí-
la e administrá-la.
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da
organização. Toda organização possui sua cultura própria. Para se conhecer uma
organização devemos primeiro conhecer sua cultura. As formas como seus membros
interagem, trabalham, suas atitudes e comportamentos fazem parte dessa cultura.
Figura 7: Cultura Organizacional

Fonte:https://www.google.com.br/

27
5. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Figura 8: Esquema da Estratégia Organizacional

Fonte:https://www.google.com.br/s

A estratégia organizacional permite à empresa, em primeiro lugar, formar um

conhecimento aprofundado e amplo sobre o seu próprio negócio e sobre o mercado;
a partir desse conhecimento e tendo em vista aquilo que se espera alcançar (ou seja,
os objetivos organizacionais), elabora-se uma estratégia, um meio, um caminho para
alcançá-los.
O processo de mudança organizacional pode ser iniciado na organização a
partir de demandas internas que exigem mudança estrutural e comportamental da
organização representadas pela tensão nas atividades, interações conflitantes,
sentimentos negativos ou resultados de desempenho no trabalho abaixo da média,
rotatividade interna e externa elevadas, sistema de avaliação deficitário e
absenteísmo alto que motivam ações que favoreçam o desenvolvimento
organizacional.
Uma empresa que caminha sem uma estratégia é como alguém que caminha
sem rumo. Ainda que esse alguém deseje sempre estar seguro, ter como se sustentar

28
e continuamente aprender e crescer, ele não sabe bem o que deve fazer para isso
acontecer e muito menos se, de fato, terá tudo o que deseja.
A organização não deve apenas ser estruturada e mobilizada para ser capaz
de agir com presteza em seu ambiente complexo e em rápida mudança, mas deve
também estar preparada para reconhecer, avaliar e adaptar-se às estratégias
emergentes. Portanto, podem ser encontrados diferentes modelos de formação e
implementação de estratégias que são importantes para uma organização que
enfrenta desafios complexos.
O crescimento de uma organização ocorre quando ela desenvolve
gradualmente suas atividades, ampliando suas capacitações. A organização aumenta
sua participação no mercado em que atua e procura novos mercados, sendo que cada
empresa tem seu padrão próprio de encarar o crescimento.
Algumas estratégias consideradas importantes para o desenvolvimento
organizacional são, diagnostico, plano de ação, intervenção e avaliação.
- Diagnóstico
Esse ponto é essencial para ajudar a organização a identificar problemas que
possam interferir na sua eficácia e auxiliam a encontrar estratégias de melhorar as
causas.
Geralmente o diagnóstico é realizado por um especialista que ajuda a identificar
problemas através de pesquisas e observações.
Esse profissional examina a missão, objetivos, políticas, estruturas e
tecnologias da organização, para iniciar as práticas.
O clima e a cultura também são fatores fundamentais ao longo deste
diagnóstico, principalmente para a organização alcançar os resultados desejados e
agir de forma rápida e eficaz.
- Plano de ação
O plano de ação é a elaboração de um conjunto de intervenções estratégicas
que abordam os problemas diagnosticados.
A organização passa a ser envolvida em um processo de planejamento de
ações para avaliar a viabilidade da implementação de diferentes estratégias de
mudança que levam à ação e melhorias.

- Intervenção

29
 Ao longo da intervenção, as etapas de mudança são especificadas e
sequenciadas, assim o progresso pode ser monitorado e o comprometimento das
partes interessadas são cultivados.
- Avaliação
Nesta etapa os esforços de mudança planejados são avaliados. Assim, o
profissional consegue acompanhar o progresso da organização na implementação da
mudança, documentando os avanços e problemas sofridos pela organização ao longo
do processo.
O Desenvolvimento Organizacional pode ser utilizado em diversas situações
como:
1. Desenvolver ou aprimorar a missão ou a visão de uma organização;
2. Ajudar a alinhar as estruturas funcionais da organização, para entender qual é
o propósito comum para o qual estão trabalhando;
3. Criar um plano estratégico para tomada de decisões da organização sobre o
seu futuro;
4. Gerenciar conflitos que existem entre indivíduos, grupos, funções e assim por
diante, quando tais conflitos interrompem a capacidade da organização de funcionar
de forma saudável;
5. Implementar processos que ajudem a melhorar o progresso das operações da
organização numa base contínua;
6. Criar um ambiente colaborativo que ajude a organização a ser mais eficaz e
eficiente;
7. Criar sistemas de recompensas compatíveis com os objetivos da organização;
8. Ajudar no desenvolvimento de políticas e procedimentos que podem melhorar
o funcionamento contínuo da organização;
9. Avaliar o ambiente de trabalho, identificar os pontos fortes que constituem as
áreas em que a mudança e melhoria são necessárias;
10. Oferecer ajuda e apoio aos funcionários, especialmente aqueles em altos
cargos, que precisam de uma oportunidade para serem treinados em como fazer o
seu trabalho de maneira mais eficiente;
11. Auxiliar na criação de sistemas para fornecer feedback sobre o desempenho
individual e, ocasionalmente, realizar estudos para dar feedback e treinamento aos
indivíduos, ajudando-os no desenvolvimento individual.

30
 Não podemos esquecer que o fator humano nas organizações representa um
agente proativo dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, raciocínio lógico,
poder de observação e avaliação, as mais sofisticadas e avançadas habilidades
humanas, sem as quais não há desenvolvimento organizacional. A única certeza é a
mudança imposta pela concorrência de mercado; o desenvolvimento organizacional é
exigência de conformidade às inovações para a sobrevivência da organização.

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2. REFERÊNCIAS

ALVEZ, Flávia. Gestão De Conflitos: Transformando Conflitos Organizacionais

Em Oportunidades.Rh portal. 20015

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos

na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.

KOLB, D. A; RUBIN, I. R.: McINTYRE, J. M. (1978). Psicologia organizacional: uma

abordagem vivencial. São Paulo: Atlas

OLIVEIRA, W. M. (1996). Perfil analítico-descritivo da pesquisa sobre clima

organizacional em Instituições de Ensino Superior. São Paulo: Faculdade de
Educação da Universidade de São Paulo

SCATOLIN, Elinar. Desenvolvimento organizacional. Rh portal.2015.

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