PENSAMENTO ESTRATÉGICO: COMPREENSÃO DO TERMO

Durante décadas as empresas utilizaram intensivamente o planejamento estratégico, e com essa de-
manda a ferramenta acabou se tornando sinônimo de estratégia, e apresentando uma série de falhas
ao longo dos seus anos de uso, como já citado na introdução deste trabalho. No entanto, a partir da
década de 1990, o paradigma no campo da estratégia mudou para a fase do pensamento estratégico
(HERACLEOUS, 1998).

Porém, como a terminologia na área de estratégia sempre foi controversa, com diferentes escritores
usando os termos de planejamento estratégico, estratégia e gestão estratégica de diferentes manei-
ras; com a introdução do termo “pensamento estratégico” não foi diferente, o que criou um forte de-
bate na literatura de estratégia sobre o que realmente o constitui. (O’SHANNASSY, 1999)

Bonn (2001) e Tavakoli e Lawton (2005) afirmam que realmente não há um acordo na literatura so-
bre o que é pensamento estratégico, e não é claro o que ele quer dizer. Segundo Goldman (2012), há
uma falta de compreensão teórica sobre “pensamento estratégico”, inclusive o comparando a termos
como “planejamento estratégico” e “gestão estratégica”. No entanto, alguns autores estabelecem de-
finições. De acordo com Wilson (1994), o pensamento estratégico é assim chamado por indicar uma
gama de pensamentos dedicados à estratégia, ou seja, o procedimento mental sobre a operacionali-
dade de planos a serem estruturados.

Para Lawrence (1999), em geral, pode-se argu?mentar que o pensamento estratégico envolve pensar
e agir dentro de um determinado conjunto de pressu?postos e alternativas potenciais de ação, bem
como desafiadoras hipóteses existentes e alternativas de ação. Segundo Amoroso (2002, p. 45), o
“[...] pensamento estratégico é uma rede de interconexões entre processos de observação e processa-
mento da informação, que envolve percepção, razão e intuição [...]”, indo além da estratégia. De
acordo com Salazar (2003), o pensamento estratégico é uma base que, quanto melhor trabalha?da e
depurada, permitirá que o subsequente plano tenha uma sustentação adequada e condizente com a
dinâmica inerente ao tempo de sua execução, além de evitar que o planejamento estratégico se torne
inviável ou obsoleto por falta dessa etapa. Belmiro (2003, p. 295) assim define o pensamento estra-
tégico: [...] tenta compreender a natureza das coisas, as raízes das mudanças e dos fenômenos. Ele
cria a oportunidade de respostas para as circunstâncias atuais e ações nas quais o caminho criado
para o futuro ultrapassa qualquer previsão que possa ter sido criada pela simples projeção do que
possa ter existido no passado. Tavakoli e Lawton (2005) afirmam que o pensa?mento estratégico é o
processo cognitivo que pode e deve proceder as decisões estratégicas e ações. Para os autores, o
pensamento estratégico ocorre quando uma pessoa contempla o futuro de uma organização, tendo
em consideração as suas variáveis ambientais e de competência.

Nesse mesmo sentido, Goldman, Cahill e Filho (2009, p. 406) assim define o termo: O pensamento
estratégico é a atividade do indivíduo de pensar nos benefícios das organizações. O seu objetivo é
descobrir estratégias competitivas para posicionar a organização significativamente diferente do
presente. Pensar estrategicamente não é o mesmo que preparar um plano estratégico, com uso de tá-
ticas e detalhes para atingir metas e objetivos. O pensamento estratégico é o pensar que contribui
para o amplo, para conceitos fundamentais que focalizam a direção futura de uma organização com
base no ambiente, antecipando suas condições.
No entanto, para que possa ser considerado efetivo, Belmiro (2003) acredita que o pensamento es-
tratégico precisa ser compartilhado com muitos indivíduos, no qual um caminho de ação pode ser
independentemente coordenado através da organização. Para o autor, a primeira e mais importante
tarefa do pensamento estratégico é disponibilizar uma teoria de incerteza e mudança constante do
mundo para ser abordada, e não uma teoria em que o trabalho possa ser determinado pelo exame de
certos critérios. (BELMIRO, 2003) Do mesmo modo, Maxwell (2010) acredita que as organizações
são bem-sucedidas em seus objetivos, de forma eficiente e eficaz, quando atingem o pensamento es-
tratégico e este é enraizado em toda a organização, tornando-se assim fonte de vantagem competiti-
va. Também para Goldman (2012), ao mesmo tempo em que a abertura na parte superior é reconhe-
cida é também necessário desenvolver a capacidade de pensamento estratégico das pessoas em ní-
veis mais profundos das organizações. Contudo, as incertezas, citadas por Belmiro (2003) e demais
autores, são inerentes a vida organiza?cional, uma vez que todas as pessoas têm preocupação sobre
o que poderá ocorrer no futuro, principalmente se tiverem sob sua responsabilidade a administração
de uma organização, seja na qualidade de proprietário ou de funcionário, precisam estabelecer dire-
trizes para que as atividades de hoje e de amanhã resultem em esforços proveitosos. (SALAZAR,
2003)
O que é pensamento estratégico?

No mundo empresarial e administrativo, é conhecido como pensamento de gestão estratégica , ou

simplesmente pensamento estratégico, forma de planejamento ou planejamento que busca o
cumprimento dos objetivos da organização, por meio da provisão de recursos e da utilização
de ideias e oportunidades para a criação de um vantagem competitiva sobre o meio ambiente.

Isso significa que o pensamento estratégico é aquele que, individual ou colaborativamente, busca
o sucesso de forma criativa, metódica e altamente competitiva , como quem projeta uma estraté-
gia para vencer em um jogo.
Esse tipo de pensamento parte de uma visão geral dos recursos disponíveis , de forma a contem-
plar os possíveis desdobramentos dos diferentes caminhos a serem percorridos. Isso possibilita
uma tomada de decisão eficiente, ousada e orientada para o sucesso.
Não se trata, evidentemente, de um pensamento infalível, longe disso, mas “um processo mental, ao
mesmo tempo abstrato e racional, que deve ser capaz de sintetizar dados psicológicos e materiais”,
conforme definido pelo general francês André Beaufre (1902- 1975).
Para isso é necessário:

Capacidade de análise: permite reunir a informação que permite fazer um diagnóstico.

Capacidade de síntese: permite, a partir da análise, produzir o diagnóstico e escolher um curso
de ação entre todos os possíveis.

Na verdade, o pensamento estratégico é fundamental no mundo militar. Assim como um exército

desenha planos (estratégias) para obter vantagem de combate sobre seu oponente, as organizações
podem recorrer ao pensamento estratégico para superar os obstáculos futuros e, assim, garantir os
melhores resultados possíveis diante da incerteza.
É claro que a própria noção de pensamento estratégico é difícil de resumir ou exemplificar, pois é
antes de mais nada uma forma de antecipar o futuro , totalmente dependente do contexto.
No entanto, muitos pensadores de diferentes áreas, desde o pensador político italiano Niccolò Ma-
chiavelli (1469-1527) a estudiosos da administração moderna como a americana Jeanne Liedtka
(1955-), escreveram longos tratados sobre a maneira correta de abordar estratégias e estratégias. ma-
neiras de planejar o crescimento de forma a aproveitar ao máximo as oportunidades.
Em suma, pensamento estratégico é aquele que propõe estabelecer estratégias: antecipar aconteci-
mentos futuros e ter respostas possíveis para cada cenário viável, para não ser obrigado a improvi-
sar.
site o conceito do Mundo

10 escolas do pensamento estratégico

Nesse curso chamamos de pensamento estratégico as habilidades e competências que os indivíduos
desenvolvem para formular estratégias e de gestão estratégica a maneira como as empresas lidam
com seus processos relacionados à formulação e execução das estratégias.

Portanto, o que as 10 escolas que serão apresentadas abordam de fato não é o pensamento estratégi-
co em si, mas sim o pensamento sobre o tema da estratégia, ou seja, cada escola aponta uma manei-
ra diferente de acordarmos o conceito de estratégia.
Safari de Estratégia
As 10 escolas da estratégia ou do pensamento estratégico são apresentadas no livro Safari de Estra-
tégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, dos autores Henry Mintzberg, Bruce Ahl-
trand e Joseph Lampel.

Segundo eles, ao longo dos anos, o conceito de estratégia caminhou por dez abordagens diferentes,
que eles chamaram de Escolas da Estratégia. São elas:

1º Escola do Design

2º Escola do Planejamento

3º Escola do Posicionamento

4º Escola do Empreendedorismo

5º Escola Cognitiva

6º Escola do Aprendizado

7º Escola do Poder

8º Escola Cultural

9º Escola Ambiental

10ºEscola da Configuração

Os autores ainda classificam essas escolas em dois tipos: PRESCRITIVAS e DESCRITIVAS.

Classificação das escolas

As escolas PRESCRITIVAS focam no modo como as estratégias DEVEM SER geradas, privilegi-
ando a forma ou um roteiro. São deste tipo a escola do design, escola do planejamento e escola do
posicionamento.

As escolas DESCRITIVAS focam o modo como as estratégias FORAM de fato geradas, buscando
entender os elementos que foram levados em conta em sua criação. São deste tipo a escola do em-
preendedorismo, escola cognitiva, escola do aprendizado, escola do poder, escola cultural, escola
ambiental e escola da configuração.

As escolas PRESCTIVAS tratam mais de "como fazer" uma estratégia. Então, se uma empresa usa
um padrão para desenvolver sua estratégia, certamente está praticando alguma das escolas PRES-
CRIVAS (ou combinações delas) para isso.

Já as escolas DESCRITIVAS tratam da "análise posterior" das estratégias. Não são orientações so-
bre como fazer uma estratégia, mas sim de como compreender as estratégias praticadas por uma or-
ganização, buscando entender como e porque elas são como são.

1) Escola do Design
A formulação da estratégia é um processo de concepção.
Em sua versão mais simples, a escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que
busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. (MINTZ-
BERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.36)
Premissas:

1º A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado do pensamento consciente.

2º A responsabilidade deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estretegista.

3º O modelo da formulação da estratégia deve ser mantido simples e informal.

4º As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.

5º O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamento formluladas co-
mo perspectiva.

6º As estratégias devem ser explícitas, assim, precisam ser mantidas simples.

7º Somente depois de totalmente formuladas é que as estratégias podem ser implementadas.

2) Escola do Planejamento
A formulação da estratégia é um processo formal.

Busca-se criar a estratégia a partir de um roteiro pré estabelecido e muitas vezes burocrárico de con-
cepção.

A estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um
departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo princi-
pal. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.58)
Premissas:

1º As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,

decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por um checklist e apoiada por técnicas.

2º A responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal e a responsabilidade pela
execução está com os planejadores.

3º As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser im-
plementadas.

3) Escola do Posicionamento
A formulação da estratégia é um processo analítico.

Tanto a escola de planejamento quanto a d design não impunham limites sobre as estratégias que
eram possíveis em cada situação. A escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas es-
tratégias-chave - como posições no mercado - são desejáveis em um determinado setor: as que po-
dem ser defendidas contra concorentes atuais e futuros. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL,
2010, p.91)
Premissas:

1º Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado.

2º O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.

3º O processo de formulação de estratégia é de seleção das posições genéricas com base em cálcu-
los analíticos.

4º Os analistas desempenham um papel importante nesse processo, que passam os resultados de

seus cálculos aos gerentes que selecionam as opções.

5º As estratégias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implemen-
tadas.

4) Escola Empreendedora
A formulação da Estratégia é um processo visionário.

A escola empreendedora (...) não só focalizou o processo de formulação de estratégia exclusivamen-

te no líder único, mas também enfatizou o mais inado dos estados e processos - intuição, julgamen-
to, sabedoria, experência, critério. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.128)
Premissas:

1º A estratégia existe na mente do líder como prespectiva, como um senso de direção de longo pra-
zo, um visão do futuro da organização.

2º O processo de formulação de estratégia é semiconsciente, enraizado na experiência e intuição do

líder.

3º O líder promove a visão de forma decidida, até nesmo obsessiva, manendo controle pessoal da
implementação da estratégia.

4º A visão estratégica é maleável, cedendo a detalhes em sua aplicação.

5º A organização é igualmente maleável. Uma estrutura simples sensível às diretivas do líder.

6º A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsão de posição no

mercado protegidos contra as forças da concorrência direta.

5) Escola Cognitiva
A formulação da estratégia é um processo mental.

Se estamos falando sério a respeito de compreender a visão estratégica e também de como as estra-
tégias se formam sob outras circunstâncias, então precisamos sondar a mente do estrategista. Este é
o trabalho da escola cognitiva: chegar ao que este processo significa na esfera da cognição humana,
utilizando, em especial, o campo da psicologia cognitiva. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL,
2010, p.150)
Premissas:

1º A formulação de estratégia é um processo cognitivo que acontece na mente do estrategista.

2º As estratégias emergem como prespectivas (conceitos, mapas, esquemas, estruturas...) que mol-
dam a maneira como as pessoas lidam com as informações do ambiente.
3º As informações do ambiente podem ser deturpadas ao passar pelo filtro desses mapas, esquemas
e estruturas. A partir delas o mundo só existe em termos de como é percebido por esses modelos.
O mundo visto pode ser moldado, estruturado e construído.

4º As estratégias são difíceis de realizar. Quando são realizadas ficam abaixo do ponto ótimo e são
difíceis de mudar quando não são mais viáveis.

6) Escola de Aprendizado
A formulação da estratégia é um processo emergente.

De acordo com essa escola, as estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando indi-
vidualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto
quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Finalmente elas convergem quanto a pa-
drões de comportamento que funcionam. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.176)
Premissas:

1º A formulação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do

tempo, no qual formulação e implementação se tornam indistringuíveis.

2º Embora o líder também deva aprender, é o sistema coletivo que aprende.

3º O aprendizado procede de forma emergente. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem
quer que tenha capacidade e recurso para aprender. Isso significa que as estratégias podem surgir
em todos os tipos de ligares estranhos e de maneira incomum.

4º O papel da liderança passa a ser o de não preconceber estratégias, mas de gerenciar o processo
de aprendizado estratégico.

5º As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde como planos para o futu-
ro e, finalmente, como prespectivas para guiar o comportamento geral.

7) Escola do Poder
A formulação da estratégia é um processo de negociação.

Usamos aqui a palavra poder para descrever o exercício de influência, além da esfera puramente
econômica. Isso o aproxima da política... (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.224)
Premissas:

1º A formulação da estratégia é moldada por poder e política.

2º As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a for-
ma de posições e meios de iludir do que de perspectivas.

3º Numa visão de poder micro, vê a formulação da estratégia como a interação, por meio da persua-
são, barganha, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões
inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo.

4º Numa visão de poder macro, vê a organização promovendo seu próprio bem-estar, por controle
ou cooperação com outras organizaçõe, pelo uso de manobras estratégias ou estratégias coleti-
vas.

8) Escola Cultural
A formulação da estratégia é um processo coletivo.

A cultura foi "descoberta" em administração nos anos 80, graças ao sucesso das corporações japone-
sas. Elas pareciam fazer as coisas de forma difernte das empresas americanas e, ao mesmo tempo,
imitando descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos. Todos os dedos apontavam para a cultu-
ra japonesa e, em especial, para como esta se havia manifestado nas grandes corporações japone-
sas. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.252)
Premissas:

1º A formulagao de estrategia e um processo de interação social baseado nas crenças e nas interpre-
tações comuns aos membros de uma organização.

2º Um individuo adquire essas crenças por meio de um processo de aculturaçãoo ou socialização, o

qual é em grande parte tácito e não verbal.

3º Os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que susten-
tam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras.

4º A estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coleti-
vas (não necessariamente explicadas). lsso se reflete nos padrões pelos quais os recursos ou capa-
cidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.

5º A cultura e a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a perpetuagao da

estratégia (cultura) existente.

9) Escola Ambiental
A formulação da estratégia é um processo reativo.

Os autores que defendem esta visão tendem a considerar a organização passiva, algo que passa seu
tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta. lsso reduz a geração de estratégia a uma es-
pécie de processo de espelhamento. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.276)
Premissas:

1º O arnbiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente cen-

tral no processo de geração de estratégia.

2º Durante seu periodo formativo, a organização molda-se em resposta ao ambiente, mas depois se
torna cada vez mais incapaz de reagir a ele.

3º A sobrevivencia da organização no Iongo prazo depende das escolhas iniciais feitas durante o pe-
riodo de formulação.

4º No decorrer do tempo, a lideranga torna-se cada vez menos capaz de influenciar o desempenho e
a capacidade de sobrevivência da organização.

5º As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência acabam aglomerando-se em ni-

chos ecológicos distintos, onde tendem a compartilhar tecnologias, produtos e estilos administra-
tivos semelhantes.

10) Escola da Configuração

A formulação da estratégia é um processo de transformação.
Configuração diz respeito à leitura do ambiente e suas condicionantes à atuação da organiza-
ção e transformação diz respeito à resposta estratégica (mudança) programada por ela caso deter-
minadas configurações se concretizem.