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DOS NEGÓCIOS
Professor
Me. William José Borges
DIREÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Retomar as origens, funções e objetivos do planejamento.
•• Apresentar os principais instrumentos utilizados pelos consultores para o
gerenciamento dos negócios.
•• Aproximar os contextos acadêmicos dos empresariais a partir dos negócios.
•• Discutir os meios de se conscientizar sobre as potencialidades e limitações
organizacionais.
•• Apresentar um esquema analítico capaz de captar a realidade, avaliar os ca-
minhos e construir o processo do planejamento.
PLANO DE ESTUDO
introdução
6 Pós-Universo
ORIGENS E DELINEAMENTO
DO PLANEJAMENTO
quadro resumo
Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e
quem vai fazer. É um processo que determina conscientemente os cursos
de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas.
Como um(a) leitor(a) perspicaz, você já deve ter percebido que a dinâmica de contro-
le também é uma esfera muito contundente no planejamento. O controle e avaliação
envolve um acompanhamento criterioso a respeito daquilo que foi estabelecido no
planejamento inicial, identificando, por assim dizer, os desvios ocorridos para que
sejam corrigidos a tempo. Obviamente, mudanças no planejamento podem ocorrer
na programação, mas é justamente por isso que o ajuste do controle deve estar bem
sedimentado na organização, para que o objetivo-fim não seja comprometido com
problemas banais.
A finalidade de um objetivo está na possibilidade de concretizar os interesses
da organização. Stoner e Freeman (1994), por exemplo, acreditam na formulação
de objetivos específicos e plenamente mensuráveis para o bem das organizações.
Tomando esse delineamento como referência, os objetivos proporcionam um senso
de direção, pois sinalizam todos os esforços que devem ser movidos para a conse-
cução de um plano, alicerçado, logicamente, por um interesse-fim.
É muito comum que nesse momento apareçam inúmeras possibilidades no
mercado e, consequentemente, seja difícil focar o planejamento em um único fim.
No entanto, é possível alinhar o pensamento estratégico às imersões do planejamen-
to, fazendo com que o passo a passo do processo esteja respaldado por um interesse
intrinsicamente estratégico. Aí reside a principal diferença entre aqueles que fazem
planejamento e aqueles que elaboram um planejamento estratégico.
A dinâmica competitiva, nesse momento, é aflorada e responde por grande parte
do sucesso das organizações. É certo que o envolvimento das pessoas é de funda-
mental importância na condução do planejamento, mas isso não basta, Ackoff (1975)
sinalizou que o planejamento deve estar sustentado sob a mesma égide estratégi-
ca da organização, ou seja, os objetivos específicos de um planejamento devem ser
parte constituinte de uma ação maior, fazendo com que todos os elos administrati-
vos trabalhem com o mesmo sentido.
Daí surge a necessidade de se conhecer as técnicas, limitações e possibilidades
estratégicas que as organizações possuem. A seguir, você terá a oportunidade de
conhecer as principais técnicas que os profissionais utilizam no gerenciamento dos
negócios. Esse conhecimento se fundamenta na necessidade de tomar decisões
diariamente e, para isso, é preciso estar munido de informações e conhecimento
operacional para se posicionar na empresa.
10 Pós-Universo
reflita
“O difundido fracasso estratégico, em muitas de nossas organizações, sejam
elas lucrativas ou não-lucrativas, pequenas ou grandes, pode ser atribuído
aos nossos executivos com um conjunto incompleto de ferramentas apren-
didas na Universidade ou na prática empírica do trabalho cotidiano. Abrir
o leque de perspectivas, fornecendo um conjunto variado de ideias/visões
para os executivos em atividade e os futuros sugere ser útil e saudável.
Misturar quadros de referência concorrentes na formulação de estratégias
é um bom exercício para tornarmo-nos mais habilitados competitivamen-
te” (TATTO, 2000, p. 199).
Pós-Universo 11
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
E CONTROLE
Conhecer as formas pelas quais os profissionais do setor trabalham é, para você, lei-
tor(a), fundamental. Com elas, será possível entender como os relatórios são gerados,
como as informações são disponibilizadas e, ainda, como a tomada de decisão é sub-
sidiada pelas técnicas de planejamento e controle.
Para isso, trataremos, nessa segunda aula, de algumas ferramentas muito utilizadas
no planejamento. Essas representações e métodos gráficos assumem uma diversi-
dade grande de formatos e alcances analíticos, mas a essência dos modelos ainda é
mantida em todos os casos. É importante lembrar, caro(a) leitor(a), que as técnicas
de planejamento e gerenciamento não garantem o sucesso do empreendimento,
apenas facilitam o acompanhamento e controle dos negócios.
12 Pós-Universo
a. Gráfico de Gantt:
Também conhecido como gráfico de barras, o gráfico de Gantt é uma forma conhe-
cida na administração de projetos e foi desenvolvida, inicialmente, com a intenção
de auxiliar no controle da produção. Seu idealizador, Henry Laurence Gantt, enge-
nheiro industrial norte-americano, procurou indicar, em 1917, graficamente, os prazos
de todas as atividades relacionadas, atribuindo tempos e lógica para o cumprimen-
to dos objetivos.
Rocha (1983) defende que esta modalidade de diagrama tem a finalidade de pros-
pectar as atividades ao longo do tempo, favorecendo a alocação de recursos futuros
para o cumprimento das etapas. Em geral, para elaborar um gráfico dessa natureza,
é preciso seguir as seguintes instruções:
b. Histograma:
Trata-se de uma representação gráfica que correlaciona variáveis. Isso quer dizer que
ao selecionar duas ou mais variáveis, o histograma contribui por apresentar, de forma
compreensível, a relação existente entre as variáveis escolhidas. Usualmente, a sua re-
presentação é feita em colunas ou gráficos em barras verticais e apresentam, como
principal finalidade, a comparação de grandezas. Foi citado pela primeira vez pelo
matemático Karl Pearson em 1895.
Para exemplificar essa demarcação, pode-se utilizar um sistema de eixos (hori-
zontal e vertical) para demarcar as variáveis. Cada eixo, nesse caso, irá representar a
intensidade com que o fato ocorre, fazendo com que os valores se diferenciem de
um espaço de tempo para o outro.
14 Pós-Universo
Nesse caso, iremos utilizar, como exemplo, um fluxo de caixa hipotético para de-
marcar a relação de receitas ao longo do ano:
Receitas Financeiras
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Para aqueles profissionais mais experientes, também é possível elaborar outros rela-
cionamentos no próprio gráfico, melhorando o conjunto de informações relevantes
para a tomada de decisões. Obviamente, cada profissional deve conhecer as possi-
bilidades do seu seguimento, sabendo até que ponto uma informação pode de fato
contribuir para o aprimoramento do seu contexto.
Pós-Universo 15
4000
3000
2000
1000
0
-1000
-2000
-3000
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Receitas 2100 2600 2900 2300 3150 2550 1700 1500 2000 2400 2700 3100
Despesas -1100 1230 -1050 -1345 -1600 -1800 -1700 -1300 -1000 -1200 -1750 -2000
Valor 1000 1370 1850 955 1550 750 0 200 1000 1200 950 1100
Líquido
Com esse formato, o histograma permite que a comparação entre os atributos (Receita
e Despesas) seja realizada sob um mesmo período, facilitando a análise do leitor. Os
softwares oferecem opções para complementar a análise, como é o caso da linha
que demonstra a sobra mensal do dinheiro, sem precisar, para isso, recorrer a outro
gráfico analítico.
16 Pós-Universo
c. Diagrama de Pareto
Problemas
120
100
80
Ocorrências
60
40
20
0
A B C D Outros
Problemas
4. Analise cada problema, iniciando-se pelo “A” e “B”. Siga a sequência até outros,
de acordo com o grau de ocorrência. Observa-se que resolvidos os proble-
mas A e B, sobram poucos problemas na entrega de mercadorias.
PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS
Boa parte das incertezas da organização seria extinta se fosse possível conhecer o
futuro. É muito provável que o planejamento tivesse que sofrer mutações para atender
a essa nova realidade. Ainda que o futuro seja uma verdadeira caixa preta, é possível
utilizar técnicas administrativas para prospectar os cenários e angariar informações
para delimitar as possibilidades existentes no ambiente.
É preciso que as atenções se voltem para as potencialidades e limitações da firma.
Dessa forma, o conjunto visível da realidade pode ser analisado com as tendências
de mercado a fim de idealizar um conjunto de atividades que possuem grandes
chances de acontecer. Normalmente, esse exercício contém uma ampla base de
dados estratégicos provenientes de informações internas e externas, o que, de fato,
facilita o posicionamento da organização quando a prospecção de cenários é reali-
zada com clareza.
Pós-Universo 19
Votação
de ideias
Esclarecimento
de ideias
Registro
de ideias
Geração
de ideias
ESQUEMA ANALÍTICO
Hoje em dia, muito se fala em conhecer a sua realidade. No entanto, poucos param
para pensar no que isso significa. Refletir no que isso representa, como as instituições
trabalham, quais os impactos que isso apresenta para a organização, entre outros
elementos, reunir dados sobre esses questionamentos é também planejar o dia de
amanhã, pois apenas dessa forma podemos nos preparar para as adversidades do
dia a dia.
A dificuldade está em compreender o seu ambiente institucional. Interpretar as
incógnitas do mercado é, por vezes, complicado e incompleto, fazendo com que
seja preciso dedicar muitas horas de trabalho para se chegar a algum posicionamen-
to. Nesta aula, iremos montar um esquema analítico capaz de ajudar as suas tarefas
rotineiras, atribuindo um caráter estratégico em seu olhar. Para isso, iremos retomar
o entendimento de Mintzberg e Quinn (1991) a respeito da estratégia, porque pre-
cisamos, nesse momento, integrar as informações e direcioná-las para um objetivo
específico.
Pós-Universo 23
saiba mais
Para Stoner e Freeman (1985), uma meta pode ser um objetivo caracterizado
por prazo relativamente curto e por realizações específicas e mensuráveis.
Sabendo disso, os gestores devem estar atentos para qualquer mudança institucio-
nal no ambiente, pois o sucesso do planejamento também depende de informações
corretas e bem sustentadas.
quadro resumo
Elementos internos: Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros,
Conhecimento, Habilidades técnicas, entre outros elementos.
saiba mais
No trabalho de Stoner e Freeman (1985) o hiato de desempenho usualmen-
te se configura como a diferença entre as metas estabelecidas no processo
de formulação de objetivos e os resultados que provavelmente serão alcan-
çados caso se prossiga com a estratégia atual.
Pós-Universo 27
Análise de recursos:
Análise Ambiental Forças e Fraquezas
da Organização
Identificação de
Oportunidades Estratégicas
e Ameaças
Análise de hiatos:
Determinar a extensão
das mudanças necessárias
na estratégia atual
Tomada de decisão
Responsabilidades estratégica: Valores dos
Sociais - Desenvolver alternativas Dirigentes
- Avaliar alternativas
- Selecionar alternativas
Implementação
da Estratégia
Medida e Controle
do Processo
fatos e dados
Fusão da Fibria e Suzano criará gigante mundial de celulose
5. Qual das seguintes técnicas representa uma forma que se permite visualizar o univer-
so em que o problema está inserido, desenhando um quadrante no qual as causas
são discriminadas até se chegar na origem do problema?
a) Brainstorm.
b) Técnica Delphi.
c) Análise por Multicritério.
d) Diagrama de Ishikawa.
e) Técnica nominal de grupo.
7. Aprendemos que o Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando
fazer e quem vai fazer. Por isso, esse elemento ganha destaque quando falamos em
prospecção de cenários futuros. Pensando nisso, marque a alternativa INCORRETA
sobre as atividades do planejamento:
O planejamento surgiu com a necessidade de sobrevivência das operações militares que, por
vezes, passavam por mudanças inesperadas e precisavam reformular todas as ações para conti-
nuar na batalha. Em tempos modernos, as organizações aprimoraram o planejamento e o utilizam
como forma de traçar novos rumos para o desenvolvimento organizacional.
O planejamento, portanto, pode ser entendido como o ato de se decidir o que fazer, como fazer,
quando fazer e quem vai fazer. É um processo que determina conscientemente os cursos de ação,
toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. Assim, pode ser considerado como
uma função fundamental na administração, pois seleciona as possibilidades, avalia as necessida-
des e cria um caminho crítico para a solução do problema (KOONTZ; O’DONNEL, 1986).
Para isso, o conjunto de relatórios auxilia os profissionais da área na sedimentação e controle das
tarefas, fazendo com que o foco seja mantido no objetivo da organização. O gerenciamento dos
negócios, nesse caso, é delineado pelo corpo de informações que denotam uma atitude espe-
cífica, a depender das condições gerais que a empresa apresenta, bem como o conhecimento
apreendido ao longo do processo.
A Origem
Ano: 2010
Comentário: Trata-se de uma indicação que corresponde às duas primeiras aulas dessa
unidade, pois deixa evidente a necessidade de se pensar a organização como um todo, sem
deixar passar os pequenos detalhes. O filme, no caso, mostra esse cuidado e, ao mesmo
tempo, a arquitetura necessária para a execução de uma estratégia.
À Procura da Felicidade
Ano: 2007
Comentário: Filme indicado por deixar claro que não há construção organizacional sem o dis-
pêndio de interesse dos envolvidos. Mesmo que o planejamento esteja claro (Chris Gardner
ser aprovado no final do estágio), ainda é preciso muito trabalho e criatividade para lidar com
os efeitos não esperados das organizações.
material complementar
A Arte da Guerra
Autor: Sun Tzu
Editora: WMF MARTINS FONTES
ASHKENAS, R. N.; KERR, S.; ULRICH, D.; JICK, T. The Boundaryless Organization: Breaking the
Chains of Organizational Structure. ed. rev. New York: Wiley, 2002.
CALENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
GARVIN, D. Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge. New York: Free Press, 1988.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press,
1996.
HAMEL, G. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution.
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ROCHA, L. O. L. da. Organização e métodos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 1983.
referências
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S. A., 1994.
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Results. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
WEILL, Peter; BROADBENT, Marianne. Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders
Capitalize on Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
resolução de exercícios
5. d) Diagrama de Ishikawa.