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Curso
Administração Estratégica
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Carga horária: 60 hs
 Conteúdo

Histórico de Administração Estratégica ................................................................ Pág. 8

Alguns conceitos iniciais ...................................................................................... Pág. 12
Planejamento Estratégico .................................................................................... Pág. 13
Mantendo o foco na organização ......................................................................... Pág. 16
Os pontos vitais de uma organização .................................................................. Pág. 19

Fatores mais importantes ..................................................................................... Pág. 23

Método de Gestão ................................................................................................ Pág. 30
O pensamento sistêmico ...................................................................................... Pág. 34
Desempenho Organizacional ............................................................................... Pág. 37

Conceitos básicos de análise e síntese ............................................................... Pág. 48

A análise por meio de modelos ............................................................................ Pág. 51
Conduzindo a análise ........................................................................................... Pág. 55
Envolvendo as pessoas na análise ...................................................................... Pág. 62

Mudança e Melhorias ........................................................................................... Pág. 67

Atacando os custos .............................................................................................. Pág. 70
Cuidados com o Capital ....................................................................................... Pág. 73
A Execução das melhorias ................................................................................... Pág. 74

Mantendo o Gerenciamento ................................................................................. Pág. 76

Gestão e Aprendizado na Organização ............................................................... Pág. 79
O Processo de Aprendizado ................................................................................ Pág. 80
Gestão do Conhecimento..................................................................................... Pág. 84
 1.1 – Histórico de Administração Estratégica

Você já sabe que hoje vivemos numa época de profundas mudanças,

que vêm se acentuando desde o final do Século XX. Também é notório que
essas mudanças, cada vez mais frequentes, geram muita turbulência para
as organizações e para todos nós.

Nesse ambiente, os profissionais que exercem a administração têm

que raciocinar através de uma bagagem de conceitos e idéias que trazem
como ferramentas de trabalho. Para lidar adequadamente com esse cenário,
e por que não dizer, para sobreviver nesse ambiente, um conjunto de
conhecimentos e habilidades se torna fundamental.

Ao longo da história, desde que se organizou em grupos e depois em

sociedades, o homem precisou aprender a desenvolver formas de satisfazer
suas necessidades e a prever e se antecipar aos fatos de seu ambiente para
que pudesse sobreviver. Esse padrão de comportamentos, desenvolvido ao
longo de milhares de anos, pode ser considerado o fundamento da
estratégia.

Recuando no tempo, notamos que os primórdios da estratégia

desenvolveram-se através das atividades militares. Temos inúmeras
situações nas quais a estratégia foi fundamental para a sobrevivência de
determinadas culturas. Um exemplo é a Batalha de Maratona, na qual 11 mil
gregos derrotaram 15 mil persas, usando uma técnica de combate

8
desconhecida, a falange. Seis mil persas morreram contra somente 200
gregos.

Na antiga China, há 2.500 anos, um filósofo chamado Sun Tzu, criou

um dos clássicos da estratégia, estudado ainda hoje por praticamente todos
os especialistas dessa área. A Arte da Guerra.

Hoje, esse livro tornou-se uma referência para políticos,

administradores, gerentes de marketing, técnicos de futebol. Para atingir
uma meta, o autor ensina que é necessário, primeiro a energia da vontade
para, depois, agir em conjunto, conhecer o ambiente de ação, o obstáculo a
ser vencido e, é claro, conhecer seus próprios pontos fortes e pontos fracos.

Dizia Sun Tzu:

“Se você conhece o inimigo e conhece a si

mesmo, não precisa temer o resultado de cem
batalhas. Se você se conhece, mas não
conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá
também uma derrota. Se você não conhece
nem o inimigo nem a si, perderá todas as
batalhas..."

No mundo empresarial, a aplicação da estratégia se faz pela analogia

com o campo de batalha onde a vitória é o sucesso no disputado ambiente
dos negócios.

Grande parte dos executivos de hoje descobriu que a experiência dos

estrategistas militares na condução de seus exércitos em muito lhes poderia
ser útil.

O estudo da estratégia é muito antigo, mas sua aplicação no campo

dos negócios é bem recente. Os primeiros estudos desenvolveram-se nos
Estados Unidos, na Fundação Ford e na Cornegie Corporation, através de
uma pesquisa realizada em 50 escolas de negócios.

O resultado dessa pesquisa demonstrou que o ensino de negócios

deveria ter uma natureza mais ampla, ao invés de apresentar aos
estudantes problemas em áreas específicas como Marketing ou Finanças.
Como exemplo, enfatizava problemas do mundo real em amplas e
importantes áreas ligadas aos negócios.

Nos anos 50 predominou a primeira fase do pensamento estratégico.

Nessa época, havia apenas o controle financeiro nas organizações. A alta
direção aprovava um orçamento e monitorava seu desempenho nos
negócios a partir de objetivos definidos pelo principal executivo e grande
estrategista da empresa.

9
 Esse período, ficou conhecido como Escola do Planejamento
Financeiro e uma de suas principais características foi a administração por
objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker.

Nos anos 60, iniciou-se o planejamento a longo prazo, utilizando

regras de causa e efeito, tomando por base que podemos visualizar o futuro
a partir da projeção de dados do passado e da melhoria do presente através
de seu monitoramento contínuo. Esse período, ficou conhecido como Escola
do Planejamento a Longo Prazo.

As empresas procuravam projetar cenários futuros e, nessas

projeções, procuravam preencher os desvios entre o resultado da projeção e
os dos cenários desejáveis. O planejamento era periódico, uma extensão de
planos anteriores, sendo implementado tal como concebido.

Na década de 70, a expressão estratégica apareceu nas ações e na

linguagem dos executivos. As organizações passaram a dividir os níveis
hierárquicos em três grupos – estratégico, tático e operacional.

Associadas aos grupos estratégico, tático e operacional, estão as

seguintes variáveis - chave:

 Decisões complexas e não estruturadas associadas a situações

novas e inesperadas e decisões estruturadas, previsíveis, mais
ligadas ao operacional.

 Sistema de Dados e Informações.

 Eficiência mais ligada ao estratégico e ao atingimento de resultados e

Eficácia ligada ao operacional.

 Evolução e Sobrevivência.

Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratégico e

da análise do ambiente, recursos e competências. Dividia a
organização em níveis hierárquicos e valorizava a análise financeiro-
contábil.

Na década de 80 iniciou-se a fase da Escola da Administração

Estratégica, que se caracterizou por:

 A administração estratégica tornou-se processo na tomada de

decisões em ambientes futuros;

 Planejamento da postura estratégica;

 Análise das cinco forças competitivas de Michael Porter;

10
  Formulação de estratégias baseadas na relação entre empresa e
meio ambiente;

 Estratégias genéricas para a competição;

 Valorização da diferenciação, custo mínimo e foco;

 Criação e aperfeiçoamento de ferramentas analíticas;

 Forte contribuição ao pensamento estratégico.

Seus principais pensadores foram Dr. Igor Ansoff e Michael Porter.

Nos anos 90, o ritmo de mudança tornou-se cada vez mais

acelerado. Isso causou a valorização da gestão estratégica, aplicando-se um
foco mais sistêmico ao processo de planejamento.

Nessa época, o conceito de pensamento estratégico centralizado caiu

por terra, pois mostrou ser inadequado, já que ficou clara a necessidade de
focar as atividades internas e externas da organização, bem como adotar
ações reativas às mudanças que ocorrem no ambiente interno e externo.

A esta altura podemos nos perguntar: e quanto a esta década?

O que se observa é a valorização da chamada economia intangível,

que pode ser chamada de capital intelectual, área de conhecimentos. Isso
significa a perda da relação direta entre o valor das empresas e as coisas
tangíveis. Exemplos: Empresas que vendem diversos produtos, mas que
não têm fábrica, livrarias sem nenhuma loja, tal como a Amazon.

Outro aspecto que reforça o conceito de capital intelectual é a

existência cada vez maior de bons produtos com preço cada vez mais baixo
como, por exemplo, na área de celulares e computadores. Também entra
em campo a existência de produtos que podem ser gratuitos, como o
Sistema Linux.

A estratégia das empresas está se voltando a medir, desenvolver e

avaliar seu capital intelectual e à forma como administra o conhecimento. O
valor de uma empresa, hoje, equivale ao seu intangível e não ao seu valor
tangível.

Hoje o grande desafio dos estrategistas é saber como fazer a

empresa sobreviver num mercado com esse cenário. Como atuar nesse
cenário com tantas variáveis em constante mutação.

É uma questão de se considerar todo problema como um problema

estratégico. Um problema estratégico é aquele ligado às metas de longo
prazo da organização e, portanto, ligado à sua sobrevivência e à

11
sobrevivência das pessoas que nela atuam. Só isso já justifica o despertar
do interesse de todos os envolvidos num negócio.

Um dos grandes desafios é obter-se o envolvimento das pessoas nas

atividades da organização e não apenas sua participação. Isso se faz com
comunicação e transparência em relação aos problemas que afetam seus
resultados.

De qualquer forma, nota-se, até como reação a tanta mudança, a

tendência à valorização da racionalização, do método e do sistema de
gestão.

1.2 – Alguns conceitos iniciais

Em primeiro lugar, é importante deixar claro que Administração

Estratégica não é a mesma coisa que Planejamento Estratégico. O
Planejamento Estratégico é um processo gerencial voltado a formular
objetivos, selecionar programas de ação e formas de executar esses
programas. Isso, levando-se em consideração as condições internas e
externas da empresa. E, também, a evolução esperada.

A Administração Estratégica é muito mais ampla e engloba o

Planejamento Estratégico. Cabe a ela criar formas de administrar a
organização como um todo, tendo por base ações estratégicas em todas as
suas áreas.

Na prática, ambas se complementam. Não pode haver administração

estratégica se não tiver sido feita, inicialmente, uma análise da situação atual
da empresa, dos resultados obtidos, da sua forma de administrar, de sua
competitividade no mercado, de seus produtos, de seus pontos fortes, suas
fraquezas e pontos vulneráveis, das ameaças internas e externas e
oportunidades.

A partir daí começam a ser selecionadas prioridades em função das

metas a serem atingidas e, então, entra em cena a Administração
Estratégica.

Quando nos referimos a estratégia, estamos nos referindo a uma

visão de futuro e uma organização, privada ou pública, precisa ter sua visão
voltada para o futuro.
Muitas empresas conhecidas e conceituadas deixaram de existir
simplesmente porque não tinham essa visão. Achavam que sua meta era
manter o sucesso até então obtido.

A Administração Estratégica precisa manter o que podemos chamar

de “vigilância”, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, olhar
sempre o horizonte, o tempo e o espaço à procura de possíveis riscos e

12
oportunidades que necessitem de ações antecipadas para garantir que a
missão da empresa seja atingida.

Enfim, para que uma empresa possa atuar com uma Administração
Estratégica precisa apurar todos os seus processos e sua real situação e
desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e
desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência,
crescimento, diferenciação competitiva e sua perpetuação. Vamos ver agora
o início da análise da organização, conhecendo um pouco sobre o
Planejamento Estratégico.

1.3 – Planejamento Estratégico

Quando falamos em Planejamento Estratégico, é importante saber

que há três atividades principais a considerar:

1. Análise Estratégica.

2. Formulação da Estratégia.

3. Implementação da Estratégia.

A Análise Estratégica deve ser realizada, pois se constitui na base de

todo o processo. Pode ser dividida nos seguintes passos:

- Objetivos Estratégicos,
- Forças,
- Fraquezas,
- Oportunidades,
- Ameaças.

Uma ferramenta importante para realizar essa análise é o chamado

diagrama SWOT (sigla para Strenghts, Weakness, Opportunities and
Threats, ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).

A Análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do

ambiente interno para a formulação de estratégias. Permite identificar as
Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando, então, Oportunidades e
Ameaças internas para a organização.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise.

Segundo a literatura moderna em administração, a análise SWOT foi criada
por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e
Roland Christensen.

13
 Por outro lado, a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de
três mil anos, conforme um comentário de Sun Tzu em 500 a.C (A Arte da
Guerra)- "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre
as oportunidades e proteja-se contra as ameaças" .

Apesar de bastante divulgado e citado por autores, é difícil encontrar

uma literatura que aborde diretamente esse tema.

De qualquer forma, de acordo com o modelo SWOT, Forças e

Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação
(ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma
companhia tem à sua disposição em relação aos seus competidores.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T)

são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa
não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do
mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos,
tecnológicos, sociais ou legais.

Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A

análise SWOT é uma ferramenta excelente para analisar as forças e
fraquezas internas de uma organização e as oportunidades e ameaças
externas que surgem como consequência. (VALUE BASED MANAGEMENT,
2007).

O modelo da análise SWOT normalmente é realizado com a

utilização de um diagrama, conforme demonstrado abaixo, o que facilita a
visualização sistêmica (visão do todo e da interação entre as partes) e a
relação entre cada um dos fatores:

Forças Fraquezas
Força 1 Fraqueza 1
Força 2 Fraqueza 2

Oportunidades Ameaças
Oportunidade 1 Ameaça 1
Oportunidade 2 Ameaça 2

Feita uma boa Análise Estratégica, passa-se à fase seguinte, que é a

formulação da Análise Estratégica. A Análise Estratégica vai abordar quatro
níveis: Negócio, Funcional, Empresarial e Internacional.

Entendemos que as empresas são compostas por seus negócios, que

são formados por funções. O nível internacional vai existir somente se as
empresa opera em mais de um país.

14
 O nível dos negócios é o mais importante, pois é nesse cenário que
as empresas competem por sua sobrevivência, lutam por aumentar sua
participação no mercado e enfrentam a concorrência.

Dessa forma, uma empresa deve analisar em que setor de negócios

cada um de seus produtos se encaixa. Se tiver um produto apenas, então
toda a sua estratégia deve se concentrar num só ponto. Porém, se tiver mais
que um produto precisa analisar em que segmento do mercado eles se
encaixam.

Diferentes produtos que cabem num mesmo mercado devem ser

agrupados em uma Unidade de Negócios. Se cobrem diferentes mercados,
devem ser criadas diferentes unidades de negócios.

Quando nos referimos às vantagens competitivas que tornam possível

o sucesso dos negócios de uma empresa, estamos nos referindo ao seu
Nível Funcional. A evolução e crescimento dos negócios de uma empresa
dependem da imagem e do valor que a organização apresenta a seus
clientes.

Esse valor é demonstrado pelas várias áreas que compõem o

negócio. Exemplos: Produção, Marketing, Vendas, Serviços. Essas áreas
podem ser ligadas numa estrutura chamada cadeia de valores, uma vez
que todas elas são capazes de produzir valor para os clientes. Algumas
áreas, como as citadas, contribuem diretamente para produzir valor. Por
isso, são chamadas funções primárias.

Outras áreas, como Sistemas de Informações, Recursos Humanos.

também produzem valor para o cliente, mas o fazem de forma indireta. Por
esse motivo, são chamadas funções secundárias.

Um ponto importante para qualquer empresa é o seu crescimento.

Uma empresa cresce diversificando os seus negócios. Para fazer isso, deve
definir essas áreas e focar sobre elas seus conhecimentos, específicos. São
conhecimentos que praticamente só a empresa detém. Essas competências
contendo os conhecimentos específicos dessas áreas são chamadas de
competências fechadas.

Numa empresa onde algumas de suas forças sejam competências

fechadas numa determinada área, há uma ótima oportunidade de diversificar
os negócios nessa área.

Implementando a estratégia

A implantação de uma estratégia não significa que ela seja realizada.

Para que uma estratégia seja bem sucedida é necessário integrar e ligar as
operações das diversas áreas. Porém, o mais crítico é conseguir integrar os

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objetivos a curto prazo com os objetivos a longo prazo, descritos na missão
e visão da organização.

Também para a implementação de uma estratégia são necessários

alguns requisitos básicos, como delegar responsabilidades, abrir canais de
comunicação, etc. Tendo por base esses requisitos, os gestores organizam
a estrutura necessária para implementar a estratégia.

Durante o processo de implantação veremos que é preciso controle

por duas razões: Manter os esforços focados no mesmo objetivo e fazer os
ajustes sempre que for necessário, principalmente em função do
aparecimento de imprevistos.

Outro aspecto refere-se à importância de desenvolver a liderança,

pois os líderes são os arquitetos da estrutura que se quer criar. Eles são a
força que faz com que uma estratégia avance. Usam a cultura da empresa
para disseminar conceitos e idéias de forma a influenciar a mudança de
comportamentos na organização. Também devem zelar pela ética, um dos
princípios mais importantes de qualquer cultura empresarial, fundamental
para sua sobrevivência.

1.4– Mantendo o foco na organização

Toda a ação de gerenciamento naturalmente é voltada para a

finalidade de satisfazer necessidades de seres humanos. Satisfazer essas
necessidades é o objetivo de qualquer organização, seja ela privada ou
pública.

Numa organização, podemos dizer que há quatro grupos de pessoas

que estão no foco dos objetivos e constituem as partes interessadas em
seus resultados. São eles:

1) Os clientes,

2) Os empregados,

3) Os acionistas/proprietários,

4) A sociedade em geral.

Para garantir sua sobrevivência a longo prazo, a organização deve

satisfazer as necessidades desses grupos ao mesmo tempo.

O problema é que podem ocorrer conflitos de interesse entre esses

grupos.

16
 Assim, temos, por exemplo, os empregados, que muitas vezes têm
necessidades contrárias às dos acionistas ou os próprios clientes têm
necessidades que podem não ser percebidas pela organização.

Como avaliar se a missão da organização está sendo atingida? Há

um fator que pode nos indicar isso: o desempenho financeiro da
organização, que é também uma forma de se medir o grau de satisfação dos
acionistas.

A “saúde financeira” é fundamental, pois, como sabemos, sem ela não

existe vida na organização. Essa é a necessidade mais importante na escala
de prioridades. Uma vez satisfeita a necessidade de saúde financeira da
organização, as ações e processos de trabalho podem, então, se voltar para
as necessidades de satisfação dos clientes, dos empregados e da
sociedade.

O fator financeiro tem a vantagem de permitir que todos os demais

objetivos sejam traduzidos para uma unidade de medida única. Dessa forma
é possível comparar cada um deles e definir mais claramente as prioridades.

A esta altura podemos dizer: Isso vale para a empresa privada, mas e
para a empresa pública? O fator financeiro pode ser aplicado a qualquer tipo
de organização, até às entidades religiosas, uma vez que sabemos que
nada acontece sem o dinheiro, que é o que possibilita as relações de
trabalho.

Se perguntarmos a qualquer prefeito, governador ou dirigente de um

país se ele teria interesse em ter mais recursos para investimentos, todos
certamente afirmariam que sim. Também, cada organização, para atender
às necessidades que já mencionamos, deve ter bons níveis de
produtividade, que podem ser definida como “fazer cada vez mais com cada
vez menos despesas”.

Esse mesmo raciocínio deve ser praticado por todas as áreas e níveis
de uma organização, ou seja, tudo que se faz deve ter foco financeiro, foco
no cliente, foco no funcionário e foco na sociedade. Isso, hoje, não é fácil de
se encontrar, mas é como deve ser.

Vamos agora detalhar um pouco cada um desses focos.

Foco financeiro

Os níveis de liderança mais baixos de uma organização,

frequentemente ignoram o fator financeiro. Ao receberem orientações sobre
redução de custos, muitas vezes desconhecem o custo dos materiais com
os quais trabalham, bem como o custo do processo adotado para utilizar

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esses materiais. Adotam, muitas vezes, processos que resultam em perdas
de matéria-prima ou mesmo geram retrabalho por erros de confecção.

A área de vendas, em seu nível mais operacional, costuma cobrar às

pessoas por volume de vendas e pela positivação (vendas confirmadas pelo
número de visitas realizadas) e acabam por agir de forma a prejudicar os
resultados financeiros da empresa, dando descontos indevidos ou
aumentando indevidamente o volume dos pedidos para “positivar” as
vendas.

Com esses exemplos podemos perceber que todos os indicadores

físicos deveriam ter os correspondentes valores em dinheiro para que
sensibilizem mais os gestores e suas equipes.

Foco no Cliente

Esse é um dos fatores que mais atenção tem recebido hoje em dia.
Um dos mais importantes pontos do capital de uma empresa é a percepção
das preferências de seus clientes.. Entretanto, na prática, isso não tem
ocorrido como deveria. As pessoas repetem e concordam com essa
afirmação, mas poucas iniciativas têm sido tomadas para a sua implantação.

Foco no cliente, além de ser um comportamento, é uma prática

científica. Uma dos métodos existentes e que deve ser dominado pelos
gestores das organizações é o Desdobramento da Função Qualidade (QFD-
Quality Function Deployment). Esse método é uma ferramenta poderosa
para focar o cliente, especialmente nas organizações de produtos ou
serviços, e serve para manter um alinhamento contínuo dos produtos com as
necessidades do cliente, aumentando o valor agregado e reduzindo custos
de coisas que não agregam valor.

Foco no funcionário

Um dos pontos importantes a se considerar é a rotatividade de pessoal

(turnover). Diversos estudos têm demonstrado que um índice elevado de
rotatividade prejudica diretamente a produtividade e é fatal para a qualidade
dos produtos e serviços.

Grande parte dos gestores até calcula esse índice, mas ele
geralmente é desconsiderado pelas lideranças. Comentários como “Ninguém
é insubstituível“ ou “Esse índice é comum neste segmento de mercado ou
nesta região” são muito comuns.

Um alto índice de rotatividade indica com clareza a insatisfação das

pessoas com as condições de trabalho e, na maioria das vezes, não é fácil
para as lideranças nas organizações admitirem que sua equipe esteja
insatisfeita.

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 A perda acentuada de funcionários implica na perda do conhecimento,
mas não propriamente o conhecimento que pode ser reposto em pouco
tempo com treinamentos conceituais. O conhecimento que deve ser
valorizado é aquele decorrente da vivência, das experiências acumuladas ao
longo dos anos. Esse conhecimento é, na maioria das vezes, impossível de
repor.

Vamos lembrar que dissemos que para tudo deve ser atribuído um
valor financeiro. Pois bem, no que se refere à rotatividade, isso pode ser
medido (encargos, indenizações, custo da admissão e treinamento do novo
funcionário, custo relativo à produtividade que se reduz, etc.) e esse custo é
muito elevado.

Rotatividade baixa, treinamento no trabalho e, em síntese, bom

gerenciamento são fundamentais para reduzir a rotatividade.

Foco na Sociedade

Há diversos pontos diretamente ligados ao relacionamento da

organização com a sociedade e, entre outros, destaca-se a questão
ambiental. Esses pontos de relacionamento, na verdade, baseiam-se na
ética. O conceito de ética não é bem percebido pela maioria das pessoas e
muitas vezes é ligado a questões específicas, mas não a um entendimento
amplo ligado ao respeito ao próximo.

Se queremos, de fato, ser éticos, não devemos praticar nada que

possa prejudicar nosso semelhante hoje ou em qualquer momento futuro.
Dessa forma, define-se todos os comportamentos que devem ser adotados
pela organização em relação a seus acionistas.

Os quatro indicadores citados, Foco Financeiro, Foco no Cliente, Foco

no Funcionário e Foco na Sociedade, são desdobrados em vários outros e,
interligados, dão origem ao chamado Gerenciamento pelas Diretrizes. Se
todos eles estiverem alinhados por meio da relação causa-efeito, teremos o
alinhamento da empresa para garantir sua sobrevivência.

1.5 – Os pontos vitais de uma organização

Neste aspecto, como já enfatizamos anteriormente, o principal ponto a

se considerar é o aspecto financeiro. Os indicadores financeiros revelam
como anda o gerenciamento geral da organização.

Fica claro que, juntamente, com esses indicadores, os indicadores

referentes a Clientes, Funcionários e Sociedade também devem ser
acompanhados para evitar que os indicadores financeiros sejam elevados de
forma a prejudicar os outros indicadores.

19
 Exemplo: Podemos elevar os preços e vamos melhorar os resultados,
mas a empresa, com isso, pode perder mercado.

Vamos agora ver os principais indicadores financeiros que

demonstram a quantas anda a organização:

EBITDA. Essa é a abreviação em inglês de Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation and Amortization, que significa Lucros menos Juros, Impostos,
Depreciação e Amortização.

Esse indicador reflete a capacidade da empresa em gerar caixa, a

eficiência de seus equipamentos, a capacidade de sua equipe operacional,
da equipe de vendas, da eficiência de seus sistemas, de sua localização, do
nível de gastos com quadro de pessoal, a capacidade de seu sistema de
compras, etc.

Ele não considera o nível de endividamento e a eficiência da gestão

financeira e, principalmente, a gestão do capital empregado. Em resumo, ele
talvez seja o indicador mais importante, pois mostra como está a
organização quanto a seu aspecto operacional.

 Margem de EBTIDA.

O EBTIDA serve para acompanhar o desempenho da organização ao

longo do tempo, mas não permite comparar a empresa com outras. Para
isso usamos este indicador, que é o valor do percentual do EBTIDA em
relação à Receita Operacional Líquida.

 Lucro Líquido.

Esse indicador é o indicador financeiro final da empresa. Ele reflete o

desempenho da empresa levando em conta todos os fatores, menos o
capital empregado. Porém, ele considera a empresa como um todo. Não
temos o lucro líquido de produção ou de vendas, por exemplo.

 Margem Líquida.

É o percentual do Lucro Liquido comparado com a Receita

Operacional Líquida. Ele permite comparar empresas entre si, mas também
não indica quais os pontos fortes e fracos da empresa. Serve somente para
demonstrar se a empresa está bem ou não em relação a outras empresas
do mesmo segmento.

20
  Valor Econômico Adicionado.

Este indicador mostra uma comparação entre o rendimento do Capital

Empregado na empresa e o Capital empregado no mercado de capitais.

 Fluxo de Caixa Livre.

O Fluxo de Caixa Livre mostra como estão evoluindo os recursos

financeiros que estão no caixa da empresa a cada momento. Isso pode ser
muito importante em situações de restrição de crédito.

Na verdade, existem diversos outros indicadores, derivados destes,

que também é importante acompanhar. Mas o mais importante é que não é
apenas a alta gerência e diretoria que devem acompanhar os indicadores
financeiros. É muito importante que eles sejam do conhecimento de toda a
organização, de forma a permitir que possam ser feitas ações sobre eles.

Como exemplo, as pessoas que trabalham em manutenção precisam

ter um bom conhecimento da necessidade de se obter o máximo do capital
empregado, mas também precisam buscar o menor custo.

Podemos usar os equipamentos até que quebrem para diminuir o

custo de peças, mas certamente teremos muitas quebras e menor utilização
do capital empregado nesses equipamentos. Também podemos fazer trocas
preventivas, com maior custo de peças, mas, em compensação, usaremos
mais o capital empregado nos equipamentos.

Para fazer essas escolhas, as pessoas envolvidas devem

acompanhar o mercado e ter consciência de que o Capital Empregado e os
Custos são muito importantes para uma organização. E precisam saber qual
deles é importante em cada momento.

Além do aspecto financeiro, há outros pontos vitais na organização.

Os pontos vitais são todos os fatores que realmente contribuem para que
resultados desejados sejam alcançados. Custo e capital serão sempre
pontos vitais para qualquer organização, mas sua importância varia de
acordo com o tipo do negócio. O custo e o capital serão mais importantes
para uma empresa que produz bens de consumo como eletrodomésticos, do
que para uma empresa que produz sapatos femininos.

Numa empresa de sapatos femininos, a capacitação no desenho, a

inovação e a marca são fatores que fazem verdadeiramente a diferença.

Uma vez que tenham sido definidos os focos da organização, é

fundamental divulgar os pontos vitais para todos na empresa. As seguintes
perguntas devem servir de reflexão para a alta direção para a definição dos
focos da organização: “O que é realmente importante na organização?”;

21
Quais os aspectos do seu negócio nos quais você tem que ser o melhor do
mundo para garantir a sua sobrevivência em qualquer situação?”

Além dos pontos vitais citados, o cuidado em selecionar fornecedores

é muito importante. Também nesse caso a importância pode variar. Numa
empresa montadora, por exemplo, o fornecedor é vital.

Com relação a fornecedores, hoje a tendência não é mais procurar

tirar o máximo de uma negociação. As empresas procuram atualmente
buscar a colaboração visando melhorar a competitividade de toda a cadeia
de valor para benefício de todos. Muitas empresas montadoras levam essa
prática a ponto de se tornarem sócias de seus fornecedores.

É fundamental que todos numa empresa tenham conhecimento e

pratiquem a melhoria desses pontos vitais para que exista a consciência
permanente de que todos têm que investir e se dedicar a eles, mesmo com
algum sacrifício de outras áreas.

22
 2.1 – Fatores mais importantes

Há inúmeros fatores que pesam para que possamos obter resultados

em qualquer iniciativa, seja em empresas privadas, públicas, fundações,
escolas, hospitais, etc. São eles:

 Liderança
 Conhecimento Técnico
 Método

Se queremos que nossa administração seja realmente estratégica,

esses três pontos devem ser continuamente desenvolvidos com atenção,
para que possam crescer.

Esses três pontos não são possíveis de adquirir já prontos para serem
instalados. São três frentes que precisam ser alvo de trabalho contínuo e
permanente. É para o resto da vida. Vamos detalhar um pouco cada uma
delas.

Liderança

Esse é o mais importante dos três pontos a serem desenvolvidos para

o sucesso de uma organização. Não basta ter conhecimento técnico e

23
métodos de trabalho se não existe liderança para fazer as coisas
acontecerem.

Como já ressaltamos, a liderança, assim como os outros pontos

precisa ser continuamente cultivada, no sentido de “trabalho para fazer
crescer”.

Há inúmeras definições para liderança e incontáveis abordagens

sobre como deve ser o líder, mas, para as organizações, a definição de
liderança que realmente interessa é a que tem s concepção de que “liderar é
atingir metas de forma consistente com a equipe e fazendo certo”.

Sendo práticos, quem não bate metas pode ser chamado de chefe,
gerente, diretor, mas nunca pode ser denominado líder. Se um bom líder
atinge resultado através de pessoas, entende-se que uma boa parte de seu
tempo deve ser dedicado ao desenvolvimento de sua equipe. Isso porque,
quanto mais seus subordinados forem preparados, mais facilmente o líder
atingirá os resultados. Portanto, o tema Recursos Humanos é ponto central
no tema Liderança.

Um “programa” para o líder é fácil de elaborar, mas sua implantação é

mais difícil.

O aspecto mais importante é a paciência, porque essas coisas levam

tempo para serem conseguidas e, mais importante, não pode haver
retrocesso.
Por isso, deve haver o gerenciamento continuo. Afinal, é por isso se diz que
a liderança deve ser cultivada.

O líder pode e deve guiar-se por um “programa” ou agenda, como a

apresentada a seguir:

1. Atribuir metas baseadas em gaps

Alcançar entre situação atual e desejada.
Metas 2. Promover o domínio do método pela
equipe.
3. Facilitar a aquisição do conhecimento
técnico do processo pela equipe.

24
 1. Recrutar e Selecionar.
2. Treinar
Liderança 3. Motivar
Com a 4. Fazer coaching
equipe 5. Promover a meritocracia.
6. Eliminar zonas de conforto para
desenvolver as pessoas.
7. Avaliação de desempenho honesta e
construtiva.
8. Demitir quando preciso.
9. Ter sistema de incentivos alinhados a
metas.

1. Promover uma única cultura na

empresa.
2. Cultura de alto desempenho.
Fazendo 3. Cultura de fatos e dados.
certo 4. Cultura de honestidade pessoal e
intelectual.
5. Cultura de enfrentamento dos fatos.
6. Alinhamento dos valores da empresa.

Vamos agora detalhar cada um dos itens dessa agenda:

1) Criar um sistema que estabeleça metas a todas as pessoas, mas

metas possíveis de atingir e que sejam, ao mesmo tempo, desafiadoras.
Essas metas são a diferença dos “espaços” entre a situação atual e a meta
desejada.

2) Promover o domínio do método pela equipe, obtendo o crescimento

constante entre as técnicas e recursos de análise. Manter um perfeito
gerenciamento da rotina diária.

3) Promover a contínua evolução da equipe pela aquisição e

desenvolvimento do conhecimento técnico.

4) Padronizar o sistema de recrutamento e seleção e garantir sua

melhoria contínua. Participar do recrutamento e seleção de sua equipe.
Procurar admitir pessoas excepcionais e assumir a responsabilidade pelo
crescimento mais rápido delas conforme seu potencial. Como afirmava
Maslow, “algumas poucas pessoas excepcionais fazem a grande diferença
numa organização”.

5) Promover e participar de várias formas de treinamento da equipe e,

algumas vezes, atuar como instrutor. Desenvolver programas especiais para

25
pessoas excepcionais. Essas pessoas devem ser mantidas a todo custo,
pois podem afetar os rumos de uma organização. Também é importante
entender como funciona o processo de aprendizado e compreender que o
conhecimento de uma empresa é o resultado da soma do aprendizado das
pessoas.

6) Procurar inspirar e motivar as pessoas. Sabemos que não

trabalhamos somente pelo dinheiro. Todos têm um sonho que gostariam de
realizar. O líder deve sonhar grande (o que dá o mesmo trabalho que sonhar
pequeno) e inspirar as pessoas.

7) Fazer coaching continuamente. Acompanhar e supervisionar a

maneira de trabalhar de sua equipe e aconselhar, fazendo ajustes de
procedimento. O coaching deve ser focado sobre o trabalho.

8) Promover a meritocracia. Implantar e desenvolver um sistema de

avaliação de desempenho de forma construtiva e honesta, dando retorno ao
avaliado. Promover a demissão para os 5% a 10% dos mais mal avaliados
no ano, abrindo espaço para a contratação de novos valores.

9) Alinhar os interesses das pessoas com os da organização por meio

de um sistema de incentivos.

10) Cuidar da cultura da organização, procurando fixar valores que

vão garantir o futuro da mesma. Esses valores devem estar incluídos nos
itens da avaliação de desempenho.

11) Promover uma cultura de alto desempenho, ampliando

gradualmente as metas e valorizar os que superam suas metas.

12) Promover a cultura de decisões com base em fatos e dados.

Incentivar a prática da análise e da síntese como fator principal do
planejamento e do processo de aprendizado. Valorizar a honestidade
intelectual e a busca da verdade demonstrada nos fatos e dados.

13) Promover o enfrentamento dos fatos. Fazer com que isso seja
parte da cultura. As pessoas devem valorizar a verdade e não ter medo de
ver os fatos como são. Os gerentes devem comunicar a seus subordinados
o que vai bem e o que vai mal para que possam ser tomadas as medidas
corretivas.

Sobre a liderança é importante frisar que o líder é o único agente de

mudanças numa organização. As áreas de suporte ajudam, criando e
divulgando novos padrões para que o líder possa atuar.

Entretanto, a implantação e as mudanças e correções de rumo não

podem ser delegadas. As mudanças ocorrem através da capacitação da
equipe, que cabe ao líder promover. As empresas com lideranças pouco

26
atuantes ou mal preparadas normalmente são muito lentas e não se
capacitam para vencer a competição do mercado.

Um aspecto muito importante no desenvolvimento do conteúdo da

liderança é a questão da cultura interna. A avaliação de desempenho deve
levar em conta o grau de atingimento das metas e também os fatores
culturais desejados, que devem ser continuamente discutidos e valorizados.

Um dos aspectos culturais mais importantes é o que se pode chamar

de “busca pela excelência”. Ele pode existir em pessoas de diferentes
origens, formação cultural e posição hierárquica. Podemos definir esse
“traço” como a atitude, em tudo o que faz, de querer o melhor do mundo.
Talvez não se consiga, mas vale tentar.

Aqui há um ponto importante a comentar. Existem muitas pessoas

que não gostam do que fazem e tendem a livrar-se do problema tão logo
seja possível. O líder deve identificar também pessoas com esse perfil e
procurar ajudá-las a encontrar na organização o que gostam de fazer ou, se
isso não for possível, substituí-las por outros profissionais.

É comum as organizações no Brasil terem dificuldade em selecionar

pessoas que tenham o espírito da excelência devido ao aspecto cultural da
amizade e camaradagem ou pela vontade de não fazer inimizades que
podem atrapalhar a carreira no futuro, ou mesmo de demitir alguém que não
tem bom desempenho, mas que apóia o líder sempre.

Temos que refletir que isso é bastante prejudicial, pois pode

prejudicar, primeiro a própria pessoa com mau desempenho, que será infeliz
no seu trabalho e, segundo, para seus colegas, que de alguma forma terão
de compensar o mau desempenho corrigindo falhas, e também pode
prejudicar o líder, que terá seus resultados comprometidos, uma vez que
não poderá ter a contribuição necessária para seu próprio desempenho. Isso
sem contar o prejuízo para a própria organização, que também poderá ter
seus resultados comprometidos.

As experiências em organizações que adotam o modelo de excelência

em suas atividades demonstraram que, de fato, é necessário um período de
cinco a sete anos para que se tenha um sistema de recursos humanos
funcionando de forma satisfatória e para que as pessoas consideradas como
valores, que tenham sido bem selecionadas e treinadas, possam chegar ao
nível de liderança adequado.

Após esse período de cinco a sete anos, normalmente a formação da

liderança chega a um estágio de consolidação e, a partir daí, não é mais
necessário ter um líder carismático, uma vez que a empresa passa a ter uma
liderança institucionalizada.

É importante abordar a escolha de dirigentes (gerentes e diretores).

27
Na maioria das vezes, as empresas escolhem gerentes e diretores porque
são bons técnicos. Entretanto, o principal fator que deve orientar a escolha
em um processo seletivo desse nível é a capacidade de liderança, seu
envolvimento na construção do sistema de liderança e seus valores.

O processo de recrutamento e seleção normalmente aumenta a

probabilidade de a empresa recrutar e selecionar os melhores potenciais,
mas devemos considerar que esse processo não é 100% perfeito e a
verdadeira seleção vai ocorrer ao longo do tempo, pela observação de cada
um no trabalho.

Isso deve ser realizado e registrado pela Avaliação de Desempenho,

que deve analisar a capacidade de cada pessoa em atingir suas metas e
verificar o alinhamento de cada um aos valores definidos pela empresa. À
medida em que a pessoa amadurece e se desenvolve na empresa, é
continuamente avaliada até que a indicação para cargos de gerência e
diretoria possa ser feita com maior segurança.

Isso, entretanto, não impede que se recrutem pessoas do mercado

para que ocupem cargos com necessidades específicas, mas a maior
garantia do acerto só pode ser obtida com a promoção dos valores internos.

Outro ponto a considerar é que as pessoas têm velocidades de

aprendizado diferentes e haverá as que necessitarão de um treinamento
especial, mais concentrado, e devem ser testadas em novas posições mais
cedo.

Para atuar estrategicamente, uma empresa deve montar uma

verdadeira central de formação de líderes, para que possa desenvolver-se
de forma segura e certa de que terá os valores necessários à sua expansão.

Conhecimento Técnico

Outro fator importante para se atingir resultados é o conhecimento

técnico. É comum uma certa confusão entre conhecimento técnico e
conhecimento do método. Vamos, então, definir cada um deles.

Conhecimento técnico é o conhecimento relacionado com o processo

no qual o indivíduo trabalha. Se alguém, por exemplo, trabalha em vendas,
deve ter conhecimentos profundos que são específicos dessa área. Da
mesma forma existem conhecimentos específicos da área financeira,
recursos humanos, outros específicos do processo de produção,
manutenção e assim por diante.

Toda organização deve cuidar para que esteja sempre atualizada em

conhecimento técnico de forma global. Buscar o conhecimento técnico em
todas as fontes possíveis deve ser uma prática constante para que se tenha
a garantia de que a organização seja competitiva em seu mercado e mesmo

28
em nível mundial, que por sinal é o nível de competência desejado nos dias
de hoje.

Uma vez que o conhecimento técnico pode ser adquirido, uma boa
forma de trazê-lo para a empresa, além de cursos, seminários e leituras
específicas é convidar como palestrantes ou mesmo como consultores
temporários pessoas que dominam o conteúdo teórico e prático de
determinada área para trabalharem junto com o pessoal da organização na
solução de seus problemas.

É importante destacar que o conhecimento técnico é melhor absorvido

pela prática do método gerencial. Um dos seus pontos principais é a
agregação do conhecimento por meio da análise, como será demonstrado
no decorrer deste curso.

Conceito de Método

Este é o terceiro fator para que se possa atingir resultados.

Método é uma palavra de nosso vocabulário que tem origem grega e

significa “caminho para o resultado”. Método pode ser entendido também
como “uma série de ações em sequência, necessárias para se atingir um
resultado desejado”.

Se sabemos que gerenciar é obter resultados, logo, não existe

gerenciamento sem método. O método é, então, o ponto essencial do
gerenciamento. Gerenciar é colocar o método em prática.

O método a que estamos nos referindo é o método Cartesiano,

proposto por René Descartes no Século XVII.

O método Cartesiano é baseado no que se denomina ceticismo

metodológico, ou seja, duvida-se de cada ideia que pode ser duvidada. De
forma contrária ao pensamento antigo, que acreditava que as coisas existem
porque precisam existir ou porque deve ser assim, Descartes introduziu a
dúvida, ou seja, só se pode dizer que existe aquilo que possa ser provado.

Descartes conseguiu provar a existência do próprio conceito de Eu,

através da célebre frase: Penso, logo existo. Demonstrou que o Eu é
consequência de alguma coisa (pensamento).

Segundo Descartes, seu método é formado por quatro tarefas

básicas:

Verificar – Se existem evidências reais e que não despertem dùvidas sobre

a coisa ou fenômeno a ser estudado.

29
Analisar – Dividindo ao máximo as coisas em suas unidades fundamentais
e estudando essas unidades mais simples.

Sintetizar – Agrupando novamente as unidades estudadas em um todo

verdadeiro.

Enumerar – Todas as conclusões e princípios utilizados a fim de manter a

ordem do pensamento.

Essa busca de Descartes pela verdade está contida na gestão

organizacional de hoje e fornece as bases para uma boa tomada de decisão,
uma vez que tomar decisões sobre opiniões e sentimentos tem demonstrado
ser muito caro e, às vezes, produz resultados desastrosos.

Uma vez que o trabalho numa organização visa atingir resultados,

fazer com que as pessoas dominem o método é essencial. Isso vale para
todas as pessoas de uma empresa, de seus dirigentes até o nível
operacional. Todos devem ser envolvidos no método de solução de
problemas para que possam atingir os resultados necessários.

Qualquer que seja o nível educacional de um funcionário numa

organização, o método que deve ser utilizado é o mesmo. Isso para que se
crie uma linguagem comum e permita uma participação natural de todas as
pessoas na condução dos negócios da empresa.

O método permite uma maneira racional e organizada de participação

e passa a ser do interesse de todos elevar continuamente o nível de
conhecimento de todas as pessoas, de tal forma que se possa atingir
resultados cada vez melhores.

Sabemos que os funcionários operacionais irão praticar um nível de

análise e síntese bem mais simples que um gerente, mas independente da
posição, todos estarão seguindo o mesmo pensamento.

A palavra inteligência é usada hoje não só por governos ou órgãos de

segurança, mas também pelas áreas de marketing para descrever uma
forma de coleta e análise de informações. O método adiciona inteligência à
atividade gerencial.

2.2 – Método de Gestão

Como diz Peter Drucker, território, mão de obra e dinheiro, devido a

sua transitoriedade, não garantem vantagem competitiva a nenhum país. O
gerenciamento hoje é o fator decisivo do sucesso.

30
 Podemos iniciar o assunto sobre Método e Sistema de Gestão com
uma pergunta: “O que é um problema?” A resposta a essa questão parece
simples, mas talvez uma das melhores respostas seja a de que um problema
é um resultado que não desejamos. Todos nós, em todos os sentidos, temos
problemas, uma vez que nada é perfeito. O mesmo ocorre com as
organizações.

Há muitas resistências em reconhecermos que temos problemas. Eles

nos incomodam e pensamos que podem dar aos outros uma imagem
negativa nossa. Isso vale para qualquer pessoa e não é diferente para os
dirigentes de organizações.

Quando perguntamos a alguém numa empresa, “qual o seu principal

problema”, podemos ouvir como resposta: “não tenho nenhum problema e
tudo está sob controle”. Poucos gerentes fazem uma reflexão semestral ou
anual sobre seus problemas, quer seja via pesquisa informal com colegas,
subordinados, mercado, análise de deficiências, etc.

Na verdade, analisar problemas resulta em oportunidades de se obter

evolução, corrigir falhas, criar oportunidades de ganhos, que podemos
chamar de gaps ou lacunas. O gap ou lacuna é o espaço entre o resultado
indesejado que temos hoje e o resultado desejado que deveríamos ter.

Todo gerente tem duas grandes responsabilidades, que são:

 Fazer com que os processos que suportam suas operações sejam

estáveis e confiáveis, ou seja, consistentes. Isso vale para qualquer
organização, seja um banco, uma fábrica, uma pizzaria, um hospital.

 Identificar, priorizar e solucionar os problemas da área sob sua

responsabilidade.

Podemos encarar os problemas de duas formas.

a) O “bom problema”, que é obtido quando analisamos nossos

resultados, levantamos os gaps de nossa área de responsabilidades e
procuramos contribuir para melhorar os resultados da organização. O bom
problema é estabelecido a partir da meta.

b) O “problema ruim”, que aparece quando descobrimos resultados

inesperados e imprevistos, como, por exemplo quebra de equipamentos,
reclamações por mau atendimento, etc.. São problemas que ocorrem a partir
de desvios de metas.

O problema inesperado é ruim porque precisa ser resolvido

imediatamente e também porque ocorre sem aviso e nos pega de surpresa,
sem que tenhamos planejamento para solucioná-lo. Não dá para eliminar os
problemas ruins, mas todo gerente deve procurar fazer com que ocorram
cada vez menos.

31
 O que podemos fazer para identificar e analisar bons problemas ou
oportunidades de ganho e prevenir e diminuir a frequência de problemas
ruins? Precisamos usar um método. O método Gerencial (método de
solução de problemas).

Diversas consultorias propõem métodos para solucionar problemas,

mas, no fundo, o método é um só. Ele tem recebido diversos nomes em
diversos países e, no Japão, foi denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Esse método é bem conhecido no Brasil e no mundo.

Representação do Modelo PDCA.

A P

C D

Muitas pessoas dizem que esse método já é conhecido porque, na

verdade, a figura é familiar e está em inúmeros artigos e livros de
administração. Mas utilizar o método no dia a dia de uma organização por
todos os funcionários é um aprendizado de muito tempo.

O método PDCA é simples, mas quem o utiliza percebe que quanto

mais o utiliza e mais se aprofunda em seu uso, mais fica evidente que é, na
verdade, complexo. Para se ter uma idéia de sua importância, ele é a coluna
mestra do sistema de produção da Toyota.

Esse método permite:

 A melhoria e alinhamento dos resultados através da participação de

todos na organização.

 Melhorar e uniformizar a comunicação e a linguagem.

 O claro entendimento do papel de cada um no trabalho
organizacional.

 Aprender de forma contínua.

32
  Utilizar várias fontes da ciência para obter resultados.

 Maior capacidade de absorver as melhores práticas gerenciais.

O método PDCA demonstra que o aprendizado é a alma da sua

utilização. Ele permite a quem o utiliza aprender, criar, copiar e divulgar
conhecimento. Esse método transforma a organização numa escola, pois a
busca de resultado vai em paralelo com a busca de conhecimentos.

Podemos utilizar o PDCA tanto nos resultados que queremos

melhorar quanto nos resultados que queremos manter. Qualquer resultado
que se melhore deve ser mantido no dia a dia através da padronização e do
treinamento no trabalho. Porém, não se deve aplicar o PDCA para manter
como o aplicamos para melhorar.

O PDCA para manter chamamos de SDCA, porque, na operação, o

plano (P) é substituído por (S) de Standadize. Não existe solução de
problemas sem que o novo resultado seja adotado na operação via SDCA.

Veja a seguir o modelo a ser adotado em qualquer solução de

problemas.

Modelo PDCA para solução de problemas.

Meta de
Melhoria

Melhoria da
Operação da
Organização Anomalias
Crônicas A P

C D

1.Nova meta
p/manter.
2.Novo padrão

Tratamento
Operação da de Anomalias A S
Organização
Resultados
C D da
Organização

33
2.3 – O pensamento sistêmico

O conceito de sistema está presente em nossa realidade, em cada

momento de nossa vida. Tudo neste mundo é ou faz parte de um sistema.

O próprio ser humano é um exemplo de sistema que contém vários

subsistemas como o circulatório, nervoso, respiratório, digestivo, etc.

Compreender o conceito de sistema é muito importante para

entendermos as relações organizacionais. Nossas organizações são
sistemas, assim como tudo que as rodeia.

Há várias definições de sistemas, mas podemos defini-lo como “um

conjunto de fatores interligados com funções específicas”.

O conceito de sistema se diferencia do conceito de processo.

Processo pode ser entendido como a “sequência de valores agregados,
visando a produção de um produto”.

Podemos perceber que o conceito de sistema é mais amplo e preciso

e é o que diretores e gerentes enfrentam em seu trabalho.

Outro ponto a considerar é que todo sistema tem pelo menos uma
função e cada função gera pelo menos um indicador. Dessa forma, podemos
dizer que temos um Problema quando o sistema não cumpre sua função.
Inversamente, podemos também dizer que por traz de cada Problema existe
um sistema que chamamos “Alvo”.

Podemos classificar os sistemas de duas formas: Sistemas Abertos e

Sistemas Fechados. Um sistema é chamado de Aberto quando troca
energia, materiais e informações com outros sistemas. Um sistema Fechado,
como o próprio nome indica, nada troca com o exterior.

Na realidade, não existe um sistema totalmente fechado. O que varia

é o grau em que o sistema faz trocas com seu exterior. Por exemplo, uma
organização é o exemplo de um sistema aberto, embora existam empresas
com diferentes graus de abertura. Um relógio é um sistema quase
totalmente fechado.

Uma empresa que se fecha e recusa trocar informações com outros

sistemas adquire pouco conhecimento e pode atrofiar-se e desaparecer.
Quanto mais aberta for uma organização, maior a sua chance de sobreviver.

Atuar com o foco em sistema permite descobrir outras implicações.

Por exemplo, uma linha de produção é um sistema mais fechado, portanto,
as reações são mais previsíveis e as variáveis do sistema são mais
controladas. Por outro lado, a área de vendas é um sistema bem mais
aberto, sendo as reações mais imprevisíveis e as variáveis mais
incontroláveis. Ex: Reações do cliente, do mercado e da concorrência. As

34
ações das interfaces (cliente, concorrência, etc.) afetam rapidamente o
desempenho.

Em consequência, num sistema aberto, a rapidez de iniciativas é

essencial, pois quando as outras partes começam a reagir você já vem com
nova iniciativa.

Outra coisa importante sobre os sistemas é que todos eles têm uma
estrutura, seus processos e funções. Também existe uma hierarquia de
sistemas. Vamos lembrar que temos sistemas que existem em nível atômico,
em nível de células, dos órgãos, dos organismos, dos grupos, das
organizações, da sociedade, dos países e do mundo.

O que afirmamos sobre sistemas é para exemplificar que dentro das

empresas também existe uma hierarquia de sistemas, que algumas vezes
até se sobrepõem. Dentro de uma empresa temos departamentos, que são
sistemas com funções próprias. A gestão organizacional trata das funções
do sistema organizacional e se sobrepõe às áreas de autoridade que são os
outros sistemas.

Não é possível falarmos sobre gestão estratégica sem entender esses

relacionamentos, pois, como já afirmamos, tudo no mundo é sistema. Os
sistemas interagem entre si em maior ou menor grau e tudo está interligado
Não há como gerenciar uma empresa desconhecendo essas relações. Isso
é o que constitui o pensamento sistêmico e um sistema de gestão.

Sistema de Gestão

Imaginemos uma reunião de uma empresa que tem uma Diretoria que
não está conseguindo atingir seus objetivos, que são responsabilidade de
seu Diretor.
A pedido deste, foi contratado um consultor que participa de uma reunião na
qual estão presentes o Diretor e todos os seus Gerentes. Na reunião, os
gerentes apresentam suas metas e resultados e demonstram estarem
cumprindo todas elas. Aparentemente as coisas funcionam bem para cada
um deles, até que o consultor diz: Não consigo entender como podem estar
atingindo suas metas se os resultados desta Diretoria estão no vermelho”.

Essa situação é mais comum do que se imagina e demonstra que

nesse caso não há um Sistema de Gestão confiável. As metas dos gerentes
deveriam estar ligadas às metas do Diretor de forma que para que as metas
do Diretor fossem atingidas, as metas de cada gerente também deveriam ter
sido alcançadas.

As metas são estabelecidas sobre as funções dos sistemas (cada gerência)

e há uma hierarquia de sistemas que interagem (metas das gerências
subordinam-se às metas da Diretoria).

35
 Cada gerente, no esforço para atingir suas metas deveria efetuar
modificações nos procedimentos operacionais padronizados e, portanto,
treinar os funcionários no trabalho. Para melhorar qualquer coisa em
qualquer nível na organização deve-se produzir mudanças nos padrões dos
procedimentos operacionais. Essa é a base de um processo de sistemas
operacionais.

Quando falamos em Sistema Gerencial nos deparamos com centenas

de modelos e denominações existentes no mercado. Entretanto, precisamos
desenvolver nosso juízo crítico e não nos impressionar com nomes em outro
idioma.

A primeira coisa que precisamos saber é se o modelo proposto é

composto por partes que se interligam (e como se interligam). Em segundo
lugar precisamos verificar se cada uma delas segue o método (como
mencionamos anteriormente), pois sem ele não pode haver Sistema de
Gestão.

O Sistema de Gestão, na verdade, é um mapa que mostra onde o

trabalho de cada um se posiciona. Se, por exemplo, uma empresa consegue
envolver todos que nela trabalham ao longo do tempo na prática de um
Sistema de Gestão, essa empresa terá formado uma equipe de alto nível e
difícil de superar, pois cada um é competente naquilo que faz.

O método, que é a origem do sistema de gestão é o que permite esse

envolvimento de forma organizada e isso é o que torna a organização cada
vez mais desenvolvida e forte. Porém, isso só é possível se houver a
participação de todos, 100% do pessoal envolvido na gestão, uma vez que
cada um terá suas metas a atingir. Vamos lembrar que sem meta não há
gerência.

Outro ponto importante quanto ao Sistema de Gestão é que ele deve

ser melhorado continuamente por meio da aquisição de novos recursos
técnicos. Aqui é importante notar que há no mercado a tendência de dar
nomes diferentes as partes dos sistemas. Portanto, ao estudar os modelos
disponíveis deve-se analisar friamente e fazer um pequeno check list para
responder às seguintes questões:

1. Esse conhecimento vai de fato agregar valor ao meu negócio? Como?

2. O que querem dizer exatamente os termos utilizados (principalmente

se estiverem em outro idioma)?

3. Como as diferentes partes do sistema se relacionam?

4. Esse sistema vai possibilitar o aprendizado contínuo e o

desenvolvimento das pessoas?

36
 5. O sistema é “fechado” ou permite sua expansão e desenvolvimento?

Ao longo do tempo, teremos desafios cada vez maiores e isso vai

fazer com que passemos a adotar modelos de análise e recursos técnicos
cada vez mais elaborados e avançados, permitindo obter um Sistema de
Gestão cada vez mais sólido e melhor. Na verdade, esse é um processo
sem fim.

O aprimoramento e o desenvolvimento são uma tendência que existe

em todos os aspectos da organização e nas diferentes disciplinas científicas.
Tudo caminha para a evolução, o aprimoramento, a transformação.

Como já ressaltamos, formar e desenvolver um bom sistema de

gestão é um passo estratégico importante. Leva tempo para se consolidar,
mas sua principal vantagem é que, quando a concorrência perceber, terá
que fazer o mesmo caminho, o que também levará anos. Um exemplo disso
é o avanço da indústria automotiva nos países do Oriente em relação as
empresas ocidentais.

Nada funcionará de forma diferenciada e superior se não houver um

gerenciamento de rotinas de trabalho, do dia a dia perfeito. A condição
fundamental para a excelência é estabelecer a base de uma boa rotina.

Para concluir, a constatação é que cada empresa, devido a seu nível

de conhecimento técnico e do método pelos seus funcionários, devido a seu
nível de liderança e por seus aspectos culturais, está num momento, num
estágio de desenvolvimento de sua gestão. Isso é muito importante, pois não
adianta tentar queimar etapas.

As pessoas precisam de tempo para aprender e para consolidar esse

aprendizado. Um grande erro é querer copiar a solução encontrada por
outras empresas. Nesse caso, a organização pode não estar pronta ou
preparada para isso. O desenvolvimento gerencial é um caminho de
aprendizado contínuo.

2.4 – Desempenho Organizacional

O desempenho das organizações é a grande meta de um gestor. Num

primeiro foco, ele visa atingir as metas relativas às suas responsabilidades,
mas mira sempre o foco maior, que são as metas organizacionais. Busca
aprimorar suas metas, visando contribuir para atingir a excelência do
desempenho organizacional.

Nesse sentido, mesmo tendo o pensamento exemplificado acima, é

comum o erro de considerar cada processo que se quer melhorar como uma
linha simples, seguindo a ideia enganosa de que melhorando operações
individuais melhora-se a eficiência global do processo do qual elas são

37
parte. Melhorar operações sem considerar seu impacto no processo pode
até contribuir para reduzir a eficiência do todo.

O desempenho das organizações é melhorado focando-se três

pontos, ou horizontes: Estratégico, Tático e Operacional.

As metas definidas em cada um desses pontos deve atingir três níveis

da organização: Organização, Processos e Operações.

Para cada um desses níveis temos três necessidades: As metas, o

projeto e o gerenciamento. Vejamos isso exemplificado no diagrama abaixo.

Quanto aos níveis, vamos considerar:

1. METAS – Cada nível da organização precisa estabelecer metas que

traduzam as suas necessidades.

2. PROJETO – A estrutura da organização, processos e operações,

precisam definir os fatores necessários e clarificados de tal forma que
permitam que as metas sejam alcançadas.

3. GERENCIAMENTO – Cada um dos três níveis exige método que

garanta que as metas sejam atuais e estejam sendo atingidas.

Diagrama das variáveis de desempenho.

As três necessidades de desempenho

Metas Projeto Gerenciamento

Gerenciamento
Metas da Projeto da
Organização da
Organização Organização
Organização
Os três Metas dos Projeto dos Gerenciamento
Processos
Níveis da processos Processos dos Processos
Organização
Metas das Projeto das Gerenciamento
Operações
Operações Operações das Operações

38
 O alinhamento dos três níveis da organização e das três
necessidades de desempenho dá origem às nove variáveis de desempenho,
como mostrado no diagrama de variáveis de desempenho.

Um dos cuidados que todo gestor deve ter é revisar e adequar

continuamente os projetos da organização e os processos de trabalho, uma
vez que as demandas da organização estão em constante mudança em
função do meio em que ela atua. Assim, alguns processos de trabalho
podem ser automatizados, simplificados ou simplesmente eliminados.

Em síntese, os gestores devem ter metas bem definidas, projetos

continuamente revistos e gerenciamento constante e metódico nos três
níveis de desempenho.

É importante comentar que de nada adianta traçar metas, projetos e

mesmo montar um gerenciamento constante se não tivermos identificado
adequadamente os problemas.

Uma análise franca da situação atual da organização, aplicando-se o

método cartesiano, é fundamental. Caso contrário, corremos o sério risco de
mobilizar pessoas, recursos financeiros, tempo, e não chegarmos a
resultado algum. E, o pior de tudo é o descrédito gerado pelo insucesso,
inviabilizando novas tentativas por um bom período de tempo.

A identificação correta dos problemas nos diversos níveis da

organização é tão importante que deve ser, em primeiro lugar, consenso
entre as partes e, em segundo lugar, gerar um documento que sirva de
“pacto” e referência para todas as ações seguintes, que são funções do
problema e que podem custar caro, dependendo da forma como o problema
foi identificado.

Algumas vezes os problemas são difíceis de identificar e mesmo

profissionais experientes gastam muito tempo identificando o problema a ser
resolvido. A identificação correta do problema permite conduzir de forma
adequada a solução, avaliando-se também o seu nível de impacto na
empresa.

Atuar no nível organizacional exerce influência não somente na

organização, mas afeta os processos e operações. Da mesma forma, uma
solução que enfoque os processos afeta suas operações. Por outro lado,
soluções que focam somente as operações não afetam os processos e nem
a organização.

A Meta é o foco

Vimos que a meta é uma das três necessidades de desempenho. Os

outros pontos são o Projeto e o Gerenciamento. É através do método

39
gerencial que as metas são atingidas. As metas (problemas) estarão
sempre:

A) Em nível da Organização – Isso é encontrado nos indicadores que

refletem a satisfação dos acionistas e no seu desdobramento. Por
exemplo: “Aumentar o EBITDA em 10% ao ano”.

B) Em nível do Processo – Podemos ver isso através das características

dos resultados do processo (qualidade, custo, condições de entrega).
Por exemplo, meta para o processo de entrega: “Entregar pelo menos
90% das encomendas na qualidade, prazo, quantidades e local certos
nos próximos 12 meses”.

C) Em nível da Operação – Isso pode ser visto via valores agregados ao

processo de produção ou serviço. Esses valores devem estar
descritos nos Padrões Técnicos do Processo ou nos Padrões de
Gestão e serem detalhados nos procedimentos operacionais. Por
exemplo, produção de vasos de cristal, processo de tratamento e
fundição da matéria- prima: “Obter a padronização de 100% do
processo”.

A grande maioria das organizações privadas e públicas são terreno

fértil quanto a problemas mal identificados e mal definidos, gerando um
desperdício de recursos, mantendo uma gestão errada e, quase em sua
totalidade, com boas intenções.

Identificar corretamente um problema pode ser simples em algumas

situações e muito difícil em outras. A dificuldade está na “sintonia fina”, na
capacidade de considerar pequenos detalhes que às vezes fazem grande
diferença.

De qualquer forma é certo que a identificação de um problema vai

direcionar recursos humanos, materiais e financeiros de forma adequada e
no rumo certo. Essa é a função de quem dirige. A própria definição de
Diretor é “aquele que dá a direção”. Ele é o navegador, é quem define a
direção que a organização deverá seguir.

Imagine a seguinte situação. Você participou de uma reunião com

toda a Diretoria na qual o diretor de vendas mostrou que há um aumento de
demanda no mercado, mas argumentou que a empresa não tem a
capacidade de atender a essa demanda, o que pode resultar na perda de
um percentual de sua participação nesse mercado. Você começa a se
perguntar: “Qual o problema real?” Será a falta de capacidade de produção?

Se o problema for identificado como “falta de capacidade de atender à

demanda de vendas” há várias causas: muitos produtos fora de
especificação, falta de matéria-prima, muitas quebras no equipamento,
problemas com a energia necessária, etc. No caso, é melhor fazer uma

40
análise das informações disponíveis para que se tenha um quadro claro, e
tomar as decisões corretas.

Se utilizarmos o pensamento sistêmico, os problemas correspondem

a “perda da função” de um sistema. Isso quer dizer que ele deixou de
cumprir as funções para a qual foi projetado. Do ponto de vista da gestão, o
problema são resultados indesejados. Ex: “O custo de minha área é muito
bom, mas acho que pode baixar ainda mais. Nesse caso você tem um
problema!” (Seu custo ainda não é adequado!).

Todo gerente deve sempre se perguntar quais são as finalidades da

área que gerencia. As verdadeiras finalidades estão ligadas aos acionistas,
aos clientes internos e externos e ao desempenho financeiro. Uma vez que
não se atenda a essas variáveis estamos definindo os verdadeiros
problemas.

Outra coisa importante. Todo problema deve ser estratégico e tratado

estrategicamente.

Para ajudar na definição, um problema estratégico está sempre ligado

a metas de longo prazo da organização e ligado à sua própria sobrevivência.
Isso nos ajuda a entender que os problemas estão nos fins e não nos meios.
Devemos atentar para os indicadores finais da organização: acionistas,
clientes, funcionários, sociedade. São de interesse direto dos dirigentes.

Portanto, a organização deve ter um gerenciamento por metas, que

garanta às pessoas da organização as suas próprias metas, todas elas
interligadas por meio da relação causa-efeito com as metas estratégicas da
empresa e bem definidas, tendo por base as divergências (gaps) entre o
resultado apresentado e o desejado identificadas previamente. Ter um
Gerenciamento por Metas ou Diretrizes é uma enorme vantagem e permite
solucionar os grandes problemas.

Vamos chamar essa forma de gerenciamento de GPD.

Gerenciamento Por Diretrizes. Se conseguirmos identificar e definir bem as
metas finais (estratégicas) da organização, é alta a possibilidade de garantir
que:

A) Definiremos bem todos os problemas da organização.

B) Todos os problemas serão estratégicos.

C) Vamos obter o alinhamento de todos os empregados.

Cada vez que atingimos uma meta é necessário elaborar os

chamados Procedimentos Operacionais Padrão e treinar os funcionários no
trabalho para que o novo conhecimento adquirido possa transformar-se em
resultados uniformes e estáveis.

41
 Isso em algumas empresas japonesas é chamado de “freio contra o
retrocesso”, ou seja, o que se faz para evitar que a situação obtida reverta à
situação anterior.

Conforme o Gerenciamento por Diretrizes (GPD) avança numa

organização ao longo do tempo e passa a ser praticado por todas as
pessoas, é importante treinar o pessoal de nível técnico e de nível gerencial
em recursos de análise e síntese cada vez mais aprimorados, utilizando
programas que ajudam na análise, conhecimentos de estatística, etc.

O importante é saber que quanto mais competente em análise de

informação for a equipe, mais conhecimento será desenvolvido e os
resultados serão cada vez melhores.

A liderança

Outra questão importante no que se refere à identificação de

problemas é relativa às atitudes do líder da organização. Uma vez que esse
líder coloque o problema principal (meta principal), ele mobiliza e dirige a
atenção, a criatividade e a imaginação de todos. Se uma meta for bem
definida, poderá levar a empresa em direção a inovações.

Quando a meta for muito difícil de atingir no momento atual, cabe à

empresa dar o apoio necessário para que um novo processo ou produto
possam ser projetados, uma vez que uma inovação requer método,
persistência e muito tempo de trabalho.

Temos um exemplo claro na Petrobras. No passado, a estatal tinha

tecnologia para explorar petróleo até a cem metros de profundidade. Havia
empresas americanas que chegavam a 300 metros.

Seu dirigente na época lançou o desafio: “Nosso país só tem chance

de encontrar petróleo em grandes quantidades em águas profundas. Nossa
meta é chegar a 1.500 metros”. Esse desafio demandou um grande trabalho
de planejamento e pesquisa, gerando aproximadamente 250 projetos. Ao
final de seis anos, a meta foi atingida. Hoje a Petrobras tem a melhor
tecnologia de exploração de petróleo em águas profundas. Para obter o
petróleo do Pré-sal precisamos chegar a 7.000 metros.

Esse exemplo demonstra que existem, em todas as organizações,

limites que podem ser superados, novas fronteiras a serem alcançadas.

Também é importante saber que uma meta não pode ser impossível
de ser atingida, pois pode desanimar qualquer equipe logo de início. Nem
deve ser fácil a ponto de desanimar por não ser necessário nenhum esforço
para atingí-la. Uma meta precisa ser estabelecida de tal maneira que
provoque sempre a assimilação de novos conhecimentos pela organização.

42
Estabelecendo metas

As metas se originam do Planejamento Estratégico. Se não houver

um Planejamento Estratégico implantado é preciso que as metas financeiras
sirvam de orientação para o que será feito nas demais áreas da empresa. As
metas serão a prioridade para escolher os diversos problemas que serão
abordados.

Há metas que não são financeiras, mas que produto de uma visão
estratégica ou de princípios, como acidentes do trabalho, melhoria do meio
ambiente, satisfação no trabalho, etc.

Porém, há um aspecto cultural que precisa ser desenvolvido na

organização. É a procura constante de resultados excelentes, pela
realização de um desafio e de pertencer a um grupo de vencedores.
Sentimentos como esse são impulsionadores poderosos.

A seguir, veremos algumas práticas gerenciais que devem ser

conduzidas anualmente em todos os níveis da organização para facilitar o
estabelecimento de metas.

1. Determinação de lacunas (gaps)

Cada pessoa que atua na empresa e tem cargo em nível de chefia,

gerência ou direção deve ser treinada para identificar em suas áreas de
trabalho as suas lacunas. Sobre cada uma delas e especificamente sobre
seu valor é que podem ser estabelecidas metas. Essas lacunas nada mais
são que a diferença entre um valor real de um indicador e o seu valor ideal.

Esse valor pode ser expresso de várias formas. Pode ser um valor
que reflete o melhor índice encontrado num grupo de empresas, pode ser
um número ideal como “zero acidentes”, “zero defeitos”, pode ser um dado
estatístico como o desvio-padrão. De qualquer forma, é necessário usar uma
referência excepcional, ainda que seja teórico atingi-la.

Por exemplo, na área de vendas é possível comparar os

desempenhos dos vendedores, de produtos, de vendas por região, de
margem de vendas em regiões diferentes, resultados de gerentes diferentes.

É importante entender que a lacuna (diferença entre o valor real e o

ideal) não é a meta. A função da lacuna é permitir uma maneira criteriosa de
se estabelecer uma meta, além de dar uma visão de futuro para o
gerenciamento. Pode-se utilizar uma regra que é estabelecer como meta
anual 50% da lacuna. Normalmente essa meta é ultrapassada e é melhor
que assim seja.

Porém, cada caso deve ser analisado cuidadosamente, pois podem

existir situações em que essa regra não é possível de ser utilizada. De
qualquer forma é importante ser ambicioso e acreditar que a há uma grande

43
satisfação em atingir as metas em equipe. Isso possibilita a existência do
sentimento de que estamos construindo uma empresa superior.

2. Definir prioridades

Cada gestor deve ter entre três e cinco metas prioritárias e não mais
do que isso, pois, como diz o ditado: “quem tem muitas prioridades acaba
por não ter nenhuma”.

As prioridades devem ser estabelecidas por nível de gestão (chefia,

gerência, diretoria) e preferencialmente devem ter um critério financeiro.
Outra forma é atribuir prioridade a um problema que, embora não tenha um
critério financeiro na sua área, é uma prioridade da empresa. Ex: Melhoria
do prazo de entrega de um produto, redução de rotatividade de pessoal e
outros.

3. Desdobramentos

Já vimos que a grande maioria das metas da organização deve ter

origem nas metas estratégicas. Por isso é importante utilizar o
Gerenciamento pelas Diretrizes, para garantir que o desdobramento seja
bem feito, alinhando todas as áreas de cada nível da empresa e realizando
as correções mensalmente. A meta pode se desdobrar desde uma diretoria
até o piso operacional.

Nesse desdobramento, as metas de cada nível devem estar

interligadas. Ex: Se as metas das chefias forem atingidas, a do gerente
também será. A linguagem muda de nível para nível, saindo de um indicador
estratégico (EBITDA), passando por um indicador geral (Eficiência Global)
até chegar ao nivel operacional. Os valores numéricos das metas devem
estar numericamente interligados também.

Veja o diagrama abaixo:

Níveis Metas

Diretoria Aumentar o EBITDA em 15% ao ano.

Aumentar a Eficiência Global da linha de produção de 65% em

Gerencia janeiro para 74% até dezembro.

Reduzir horas paradas por falta de matéria prima de 32

Chefia hs/mês em janeiro para 16hs até dezembro.

44
Ainda sobre metas é importante observar o que segue:

a) As metas devem ser desafiantes em todos os níveis de gestão de tal

modo que resultem na aquisição de novos conhecimentos.

b) As metas não podem desanimar a todos os envolvidos mesmo antes

que o trabalho comece. As pessoas devem achar que é difícil atingir
as metas, mas devem sentir que é possível.

c) Metas são estabelecidas para serem atingidas e isso deve constar

dos sistemas de avaliação de desempenho.

d) As metas devem estar alinhadas e constar do orçamento da

organização.

Estruturalmente, há dois tipos de metas. As horizontais (referentes a

cada área) e as verticais (referentes a diversas áreas). Vimos que a função
de qualquer organização é servir às pessoas, atendendo suas necessidades.
Essas pessoas são os acionistas, os funcionários, os clientes, o meio social
e ambiental, e assim por diante.

As empresas são normalmente organizadas verticalmente

(departamentos, níveis hierárquicos, etc.). mas funcionam horizontalmente
(processos). A gestão das metas horizontais é chamada de Gerenciamento
Horizontal. Da mesma forma, a gestão de metas interdepartamentais é
chamada de Gerenciamento Funcional. A definição e desdobramento das
metas da organização balanceiam e equilibram o trabalho conduzido por
esses dois tipos de gerenciamento de metas.

É importante relembrar que implantar essa cultura não é tarefa para

curto prazo. Há, na verdade, um caminho de aprendizagem a percorrer. O
processo de Gerenciamento Funcional (cruzamento de metas
departamentais e interdepartamentais) deve ser iniciado priorizando-se as
funções custo e qualidade para que a organização aprenda e consolide o
mecanismo e conceitos do gerenciamento.

O foco da organização é conduzido pelo gerenciamento funcional. Dessa

forma as metas da organização devem ser funcionais e o desdobramento
dessas metas deve ser inicialmente conduzido horizontalmente em cada
departamento e, depois, verticalmente, integrando os departamentos.

Para que ocorra o sucesso da implantação do gerenciamento

funcional é importante observar os seguintes cuidados:

a) Desdobrar as metas funcionais.

b) Realizar o planejamento para atingir as metas.

45
 c) Realizar o planejamento de novos produtos, equipamentos, produção,
vendas, etc.

d) Definir os pontos críticos das operações.

e) Elaborar políticas para remover os obstáculos à boa execução.

f) Elaborar ações corretivas e garantir que sejam conduzidas.

g) Assegurar que haja continuidade de ações ao longo dos anos no

Planejamento Estratégico.

É também importante selecionar as funções da organização de forma

rigorosa. Deve-se esclarecer quais as funções necessárias para se atingir os
objetivos organizacionais e deixar claro qual o papel de cada departamento
em relação a essas funções. Esse papel deve ser registrado nos Padrões
Técnicos de Processo e nos Padrões Gerenciais.

Não devemos imaginar o processo de Gerenciamento Informal como

alguma coisa conversada informalmente. Ele é baseado em sistemas,
padrões, indicadores, auditorias e equipes altamente qualificadas para
solucionar problemas.

Também é importante não ter dúvidas de que os Comitês Funcionais

devem ocupar o mais alto posto quanto à tomada de decisão e devem estar
ligados à alta administração. Esses comitês devem ter o poder e autoridade
adequados para assumir as responsabilidades junto à alta direção da
empresa e junto aos acionistas.

O gerenciamento funcional é responsável pelos problemas funcionais

da organização, que são essencialmente interdepartamentais e que
normalmente não são tratados adequadamente. Esses problemas são tão
importantes que interessam diretamente aos acionistas, funcionários,
clientes, e são mais difíceis exatamente porque atingem diversos
departamentos, exigindo pessoas bem preparadas em análise.

Podemos nos perguntar se as normas dos sistemas de qualidade não

seriam suficientes para se obtenha o Gerenciamento Funcional. Não são
suficientes, pois se fossem, nenhuma empresa teria problemas de qualidade
e nem de satisfação de seus acionistas.

A dificuldade em se estabelecer o gerenciamento funcional não é a

falta de regras ou normas. O que pesa é a compreensão das pessoas
quanto ao conceito de hierarquia dos sistemas e do comportamento a adotar
diante do cruzamento do Gerenciamento Departamental e Gerenciamento
Funcional.

46
 Para facilitar a compreensão, podemos entender o Gerenciamento
Funcional como um grupo de mentores em nível de staff, que planeja e
orienta. O Gerenciamento Departamental pode ser entendido como o Corpo
de Bombeiros que age diante dos incêndios do dia a dia. As dificuldades,
portanto, são humanas e organizacionais e não de falta de regulamento.

Finalizando, para nossa reflexão, é importante saber que com a

operação do Gerenciamento Funcional o desdobramento de como fazer o
trabalho (diretrizes) deixa de ser “de cima para baixo” e passa a ser
desdobrado para todos os processos nas diversas áreas da empresa.

47
 3.1– Conceitos básicos de análise e síntese

No dicionário Aurélio encontramos como definição de análise “o

exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza,
suas proporções, suas relações, etc.”

A informação, independente de seu volume, não mostra com clareza

o seu conteúdo. Vamos imaginar tabelas com milhares de números,
guardados em um banco de dados de computador ou mesmo a quantidade
de informações existentes na Internet. Todos vão concordar que não valem
nada até que sejam analisadas.

A análise é um processo muitas vezes complexo de se entender o

significado das informações de que dispomos. A análise também está
sempre relacionada a um “alvo”.

48
 Para entendermos o que é alvo vamos definir o termo “Alvo” como o
conjunto de meios e fins envolvidos no problema que se pretende resolver.
Ou seja, o alvo é o sistema a que se refere o problema com suas estruturas,
processos e funções. Um alvo pode ser, por exemplo, uma organização,
uma linha de produção, um produto, uma máquina, uma pessoa, um canal
de vendas, uma cidade, ou mesmo um país sobre o qual existam dúvidas
(lacunas de conhecimento) para que sejam tomadas decisões que resolvam
os problemas.

Nem sempre é fácil definir o alvo. A delimitação do alvo deve ser feita
por profissionais que tenham conhecimento amplo da atividade de forma a
aumentar as chances de que as verdadeiras variáveis que causam o
problema possam ser percebidas.

Como exemplo, vamos imaginar que numa linha de produção é

comum encontrarem-se em outro local as causas de um problema num
determinado equipamento. Se o alvo for escolhido como sendo o
equipamento onde o problema foi localizado, então o problema nunca será
resolvido. Se o alvo for a linha de produção como um todo, provavelmente o
problema terá solução.

Como outro exemplo, há o problema de perda de margem de

mercado de um determinado produto. Qual o alvo a definir? O setor de
vendas? Marketing? Desenvolvimento de Produtos?

Fica aqui uma dica importante. No início da análise, o foco no alvo

deve ser escolhido de forma mais ampla e depois ele vai se estreitando à
medida em que se conhece melhor o problema. Por esse motivo, o processo
de escolha do alvo deve ser interativo.

Sabemos que as informações em si não têm forma, ou seja, não

permitem que tenhamos uma imagem do problema. Portanto, precisamos
usar algum recurso que nos permita entender essas informações.
O conhecimento que podemos extrair das informações é o que nos vai
permitir tomar determinadas decisões.

Veja no quadro abaixo como se transforma informação em conhecimento:

INFORMAÇÃO  Tabelas de dados

 Gráficos de tendência
 Diagramas
ANÁLISE DA INFORMAÇÃO  Fluxo de Processos
 Tratamento Estatístico

CONHECIMENTO  Conclusão da Análise.

49
 Como podemos perceber, o resultado final é o Conhecimento.

Uma vez que determinamos o verdadeiro problema (ou meta) através

da análise, precisamos estabelecer um Plano de Ação para solucionar esse
problema. Um plano de ação nada mais é do que um resumo das decisões
tomadas.

Se dispomos de profissionais com conhecimento sobre determinados

problemas, uma vez identificado o problema eles podem recomendar ações
que irão solucionar esses problemas sem a necessidade de um plano de
ação.

Mas as situações mudam e uma vez que essas recomendações se

transformem em resultados, novos conhecimentos precisam ser adquiridos.

Pode ser que não tenhamos na empresa uma pessoa que centralize
todo o conhecimento, mas diversas pessoas que sejam especialistas, que
tenham partes desse conhecimento e, uma vez reunidos numa sala,
possam, depois de algum tempo sair com um plano de ação. Mas logo que
isso se transforme em resultados, novamente vamos precisar de mais
conhecimento.

Precisamos destacar aqui que uma das condições restritivas para

uma organização alcançar resultados superiores é o conhecimento
disponível.
Depois de esgotados os conhecimentos de seu pessoal, as organizações
recorrem a outras fontes de conhecimento de duas formas:

a) Recursos externos, como consultores, técnicos, cursos técnicos,

literatura específica, visitas a outras empresas, participação em
congressos.

b) Praticar a análise e síntese da organização, utilizando diversos

modelos como fontes de conhecimento específico para a solução de
problemas.

Numa ação militar, é necessário que todo comandante saiba

exatamente onde, quando e como se defender e onde, quando e como
atacar. Para a defesa ou o ataque confiável e seguro para as pessoas
envolvidas é necessário o perfeito conhecimento do alvo por meio da análise
das informações.

Isso não é diferente numa atividade empresarial ou mesmo pública. A

análise de informações permite conhecer melhor o alvo. Nos dias atuais, é
praticamente impossível iniciar um programa de redução de custos numa
organização sem que seja feita previamente uma análise da estrutura de
custos de forma a se estabelecer uma meta razoável e as principais frentes
a serem atacadas, bem como a forma de atacá-las.

50
 A análise da informação permite conhecer melhor o alvo, de tal
maneira que seja possível a síntese. Ainda o dicionário Aurélio define
síntese como “a reunião de elementos concretos e abstratos de um todo,
fusão, composição”. A síntese procura conhecer, estabelecer um modelo
final conhecido do alvo.

Uma vez obtido esse modelo, será possível ter um conhecimento

razoável de seu comportamento e também será possível atuar com
segurança sobre esse alvo para maximizar os resultados.

Através do uso de diversos modelos de análise examinamos uma

quantidade realmente grande de informações e podemos deixar de lado
aquilo que não for importante para, no final, construirmos um rol de
informações relevantes que constituem a síntese, o conhecimento final
necessário para resolver o problema.

3.2 - A análise por meio de modelos

Se examinarmos a natureza, as coisas que a compõe, perceberemos

que estamos lidando com variáveis complicadas. Para entender essa
complexidade e conhecer seus fenômenos, os estudiosos procuram criar
modelos simplificados da realidade. É através desses modelos que se
procura ter uma idéia do que realmente ocorre e como ocorre. Temos, então,
o conhecimento.

Isso também ocorre com a realidade organizacional que, aliás, está

inserida na realidade em que vivemos. Os modelos representam a realidade
que pode ser explicada matematicamente e através de diagramas e gráficos.

A figura abaixo permite ilustrar o processo envolvido na compreensão

científica.

Situação Análise
complexa
da
realidade

Síntese

Alvo Modelos Observador

(Sistema)

51
 Quando analisamos uma disfunção num sistema, precisamos
representar isso de forma que as pessoas possam entender melhor. Um
modelo deve descrever de forma bem clara como o fluxo do processo que
forma o problema se comporta.

Na verdade, em nosso dia a dia usamos diversos modelos sem

pensar que os estamos usando. Por exemplo, as figuras usadas nesta
unidade são modelos que procuram ajudar no entendimento de um conceito.

Todos já usamos um fluxograma e mesmo o gráfico simples com X e

Y é um modelo que nos ajuda a entender a relação entre duas variáveis.

Os modelos são construções mentais que utilizamos para representar

a estrutura ou o fluxo de um processo e servem muito bem como meio de
comunicação para que possamos entender o funcionamento de um alvo,
além de estimular o pensamento criativo.

Aquele que realiza uma análise deve esforçar-se para resumir,

sintetizar suas conclusões da melhor forma possível, de tal forma que o
maior número de pessoas possa compreender o que acontece. Tendo
compreendido, todos podem colaborar. Dessa forma, os modelos são muito
importantes para que possamos adquirir conhecimento.

Um modelo deve representar o conhecimento de tal maneira que

“basta olhar para entender”, pois existe um relacionamento direto entre
comunicação e aprendizado.

O primeiro passo para criar um modelo é definir as partes que formam

o todo (no caso, o alvo), de tal forma que o modelo possa refletir e responder
ao problema. As questões levantadas visando solucionar o problema devem
visar somente o alvo sem que se precise buscar nada além dele.

A definição do alvo a que se refere o problema (meta) é o primeiro

passo de um processo de planejamento, que passamos a apresentar.

Processo de Planejamento

Apesar de inúmeras formas de planejamento existentes no mercado,

em síntese, há somente um planejamento e ele não depende do tamanho ou
do tipo do problema. Esses são os princípios que devem orientar o processo
de planejamento:

 O planejamento deve sempre ser feito dos fins para os meios por
meio da análise e síntese, até que se apresente uma solução
satisfatória.

 Nesse caminho (dos fins para os meios) devemos usar prioridades

que devem obedecer a uma prioridade maior.

52
  Pode ser que haja muitos fatores atuando sobre determinados
resultados, mas em média 20% desses fatores irão mudar os
resultados em 80% (princípio de Paretto) e podem resolver o
problema.

 Planejar é interagir (analista e as pessoas que têm o conhecimento

técnico) e visa basicamente buscar o conhecimento necessário para
solucionar determinado problema.

 Essa interação entre analista e outras pessoas relacionadas vai

depender do processo de comunicação de tal forma que o
conhecimento, quando for visível, permita a participação de todos.

Em resumo, há três princípios importantes no planejamento:

a) Princípio da análise e síntese.

b) Princípio da visibilidade e participação.
c) Principio da priorização e otimização.

No processo de planejamento avaliamos mudanças em um sistema

independente de seu tamanho, para que seus resultados possam ser
melhorados para que sua função atenda às necessidades definidas, que são
as metas.

Um sistema se caracteriza por suas estruturas, seus processos e

suas funções, logo, um processo de planejamento precisa levar em conta
essas três características de um sistema. Assim, quando analisamos um
sistema (alvo) temos que fazer três tipos básicos de análise:

Análise Funcional – Analisa os resultados do sistema em termos de tempo,

local, tipo e “sintomas”. Podem ser feitas comparações com outros sistemas
semelhantes para o conhecimento mais detalhado do problema e do seu
tamanho, o que facilita o estabelecimento de metas (explorando as lacunas
que são as diferenças entre o real e o desejado).

Análise do Fenômeno - Analisa as condições que formaram o problema e

podem ter dois enfoques:

 Análise Vertical (também conhecida como Estrutural). Analisa a

estrutura do sistema (alvo) que formou o problema. Não devemos
confundir estrutura com estrutura hierárquica. Falamos sobe o que
“construiu” o problema. Se o problema for relativo a custos, então
analisaremos a estrutura formadora de custos.

 Análise Horizontal (também conhecida como Fluxo de Processos)

analisa com é o fluxo de energia, materiais, informação, etc., que
formam contribuem para formar o problema dentro do sistema e como
influenciam esse sistema. Nesse caso, não devemos confundir com
Análise de Processo, na qual buscamos a causa de um problema

53
 menor. Aqui estamos nos referindo ao sistema como um todo. O que
queremos ver é o fluxo do processo que forma o problema.

Análise de Processos - Esta é a fase final do processo. Essa análise é

conduzida sobre todos os problemas menores, não importando quantos
sejam, que são resultantes do desdobramento do problema maior feito nas
etapas anteriores. Essa análise busca as causas específicas de cada
problema para que sejam feitas ações específicas sobre elas.

Veja na figura abaixo a ilustração do Processo Geral de Planejamento.

Análise Funcional FUNÇÃO

Identificação do problema
do alvo e da meta

Análise do Fenômeno
1.Vertical
2.Horizontal ESTRUTURAS
PENSAMENTO
Identificação dos PROCESSOS
Problemas Menores SISTÊMICO
Análise do Processo
de cada problema
menor CAUSAS
Plano de Ação de
cada problema
menor
AÇÕES

Se utilizarmos esse processo de planejamento com foco de longo

prazo teremos, então, o Planejamento Estratégico. Por outro lado, se for
utilizado para solucionar um problema funcional, teremos a solução de um
problema operacional. Se utilizado por operários, teremos uma situação
muito parecida com os Círculos de Qualidade (CCQ).

Esse mesmo processo também pode ser utilizado para solucionar

problemas de Diretoria no que se refere ao ano e teremos, então, o
Gerenciamento por Diretrizes, onde divide-se o problema maior em muitos
problemas menores.

O desdobramento correto das metas da organização tem como base

a análise e a síntese e, do ponto de vista do Pensamento Sistêmico, o

54
desdobramento de metas como na figura citada é um Desdobramento de
Funções.

De qualquer forma, um plano nunca é perfeito e representa o que

conhecemos do alvo no momento em que foi constituído. O plano pode
conter mais ou menos ações que o necessário. Pode também conter coisas
erradas, uma vez que a prática da análise nem sempre é perfeita.

Ao elaborarmos um plano precisamos ter em mente que ele

provavelmente terá que ser corrigido várias vezes durante o percurso para
se atingir a meta. Nesse caso teremos maior entendimento do nosso “alvo”.

Durante o acompanhamento de metas mensal percebemos que a

meta não será atingida, o que requer uma outra análise, agora com mais
informação e conhecimento sobre o que está sendo feito, para que se possa
propor um alinhamento do plano.

Quando se tem um plano, na reunião de metas não se dão desculpas.

Elas não constroem nada. Um gestor que não consiga alcançar suas metas
deve analisar novamente o problema junto à sua equipe e preparar um plano
corretivo para apresentar na reunião. É isso que a Diretoria de uma
organização espera de seus gestores.

3.3 – Conduzindo a análise

O objetivo geral de se fazer a análise e síntese é reduzir as incertezas

para que possamos tomar decisões. Quando nos deparamos com um
problema ou quando temos uma meta a atingir, nosso primeiro pensamento
é em relação a que ações tomar para solucionar o problema. Muitos
gestores acham que têm obrigação de ter resposta para tudo e assim que o
problema aparece já opinam com uma solução.

Curiosamente, Renée Descartes, criador do Método Cartesiano,

aborda e defende o uso da intuição, que vem do conhecimento inconsciente
adquirido ao longo da nossa existência. A intuição, na verdade, é uma
hipótese, mas para que não se transforme em simples “chute”, precisa ser
confirmada por meio da análise e depois pelo teste.

Quando, então, temos uma hipótese para solucionar um problema,

podemos ir direto para a identificação de causas (Análise do Processo) para
testar a viabilidade da solução proposta. Mas todos sabemos que não é
possível administrar uma organização com opiniões. Não havendo uma
intuição de fato, é melhor fazer a análise completa.

Os diretores e gerentes, na procura por atingir as metas da

organização, têm essa tarefa bem mais facilitada se tiverem um método, que
é um caminho que sirva de apoio e que seja uma linguagem comum a um

55
grupo de pessoas, já que os problemas comuns da organização são
resolvidos por muitas pessoas.

Cabe à alta administração desdobrar suas metas (seus problemas) de

tal forma que toda a sua equipe possa colaborar para que elas sejam
alcançadas. No final, as metas desdobradas (problemas menores) serão
incorporadas ao Gerenciamento de Rotinas do Trabalho do Dia a Dia de
cada um e trabalhadas por todos. Isso deve alimentar o Sistema de
Avaliação de Desempenho e Remuneração Variável.

Vamos detalhar agora os passos do Método de Análise.

Passo 1- Análise Funcional

Desde o início dos trabalhos, cabe às pessoas que irão desempenhar

o papel de analista começar por preparar a apresentação final da análise de
seu alvo. A apresentação deve conter uma sequência de modelos daquilo
que se espera que vá acontecer, simulando um Relatório Final. Isso é
importante para que possa organizar seu pensamento.

Ao longo da análise serão feitas correções e alinhamentos na

apresentação, porém, a grande vantagem é que as ideias estarão mais
organizadas, assim como o analista estará sempre pronto para mostrar o
estágio atual aos outros participantes.

A Análise Funcional é o exame das funções do sistema-alvo onde se

localiza o problema. Nessa análise são observados os indicadores finais do
sistema-alvo, seu histórico, como eles variam e como eles se comparam
com outros indicadores de sistemas similares.

Cada função do sistema-alvo terá pelo menos um indicador. O

principal objetivo desta análise é ter um melhor conhecimento do problema e
saber o tamanho da do espaço entre a situação atual e a desejada (lacuna)
para que haja condições de definir metas que sejam atingíveis e desafiantes.

Identificação do problema e sua meta

Podemos nos imaginar assumindo o comando de uma organização.

Pode ser um hospital ou mesmo um departamento de uma empresa. O que
deveríamos fazer em primeiro lugar? Essa pessoa poderia fazer a seguinte
pergunta à sua equipe: Quais as funções de nossa organização? Quais os
nossos indicadores?

Uma vez identificadas as funções e os indicadores, o próximo posso é

analisar cada indicador, suas lacunas e que metas podem ser estabelecidas.

56
Esse é o passo inicial para dar uma direção geral aos trabalhos. Um
problema bom ou ruim está sempre associado a uma meta.

Por exemplo, se quero que meus produtos tenham alto índice de

qualidade, qualquer divergência de especificações (metas) se traduz em
problemas (que podem ser crônicos e até de difícil solução). Se quero
aumentar as vendas para aproveitar melhor a capacidade de produção,
teremos que declarar como problema “baixo volume de vendas”. Declaramos
esse problema mesmo que o desempenho das pessoas de vendas seja
ótimo.

Definir um problema não deve ser motivo de tristeza e apreensão, ao

contrário, deve nos encher de esperança, pois reflete uma grande vontade
de melhorar. Como já afirmamos, o problema sempre estará nos fins, na
função do sistema.

Indicadores – Verificando sua variabilidade

Quando fazemos a análise funcional de nossos problemas,

precisamos estar conscientes de que tudo nesse nosso mundo é instável e,
portanto, variável. Assim, estamos sempre lidando com médias. O mesmo é
verdade para todos os indicadores organizacionais, seja em organizações
públicas ou privadas. Eles flutuam ao longo do tempo. É só colocar os
índices diários e verificar.

É importante falar sobre isso, porque muitas vezes acreditamos que

um indicador está melhorando quando, na verdade, está somente sofrendo
uma variação normal. Para que possamos ter certeza de que um indicador
melhorou é necessário usar recursos da estatística, para que se constate
que houve de fato uma mudança definitiva. Não se assuste, pois não é difícil
de fazer e, certamente, há alguém na organização que sabe como fazer
isso.

Utilizando a ferramenta da estatística, podemos traçar nem que seja

um gráfico simples ou mesmo uma distribuição numa curva normal. Esta
primeira análise funcional muito provavelmente nos indicará que temos
problemas específicos que devem ser aprofundados e quantificados com
mais análise de forma que possamos identificar com mais certeza suas
origens.

57
 Lacuna
Margem

De

Vendas

A B C D X

Alem da verificação da variação dos indicadores do alvo, podemos

fazer uma outra análise, na qual comparamos nossos indicadores com
indicadores semelhantes da própria empresa ou de outras empresas. Isso é
o que chamamos de benchmarking e faz parte da análise funcional.

Esse tipo de conhecimento sobre a variação de indicadores

relacionados a problemas já nos dará uma boa orientação sobre como
abordar a próxima fase da análise, que chamamos de análise do fenômeno.
A comparação de indicadores ajuda a localizar as oportunidades de ganhos
e serve de alerta às pessoas da empresa de que existe “espaço de
manobra”.

Para que tenhamos o conhecimento do problema ao longo do tempo

podemos utilizar um gráfico e acompanhar o indicador do problema através
do tempo para que possamos saber se a situação está piorando ou
melhorando, se o problema finalmente foi resolvido, se há variações
causadas por períodos do ano.

Quando levantamos esses dados, também é proveitoso levantar as

oportunidades de ganho, principalmente financeiros, relacionados à solução
do problema.

Outra providência é fazer a Verificação da Relação Custo x Benefício.

Na maioria das organizações, a maioria dos problemas está ligada ao
desempenho financeiro. Isso vale para a área pública ou privada. Conhecer
o retorno financeiro através da solução do problema é importante e esse
retorno deve ser atualizado permanentemente por meio da avaliação de seu
impacto no EBTIDA da organização.

A esse respeito, é importante que se tenha um simulador do EBTIDA

de forma a observar o efeito das alterações promovidas pela solução dos
problemas, isso porque uma mudança inesperada no mercado pode fazer
com que a solução do problema adotada deixe de ser produtiva.

58
Passo 2 - Análise do Problema

Os tipos de análise mais importantes para a alta administração da

organização são a Análise Funcional e a Análise do Fenômeno, uma vez
que são feitas para que a solução dos problemas seja mais precisa.

A principal meta da Análise do Fenômeno é conhecer melhor o que

compõe o alvo relacionado ao problema e, principalmente, para que seja
possível dividi-lo em problemas menores para que sua solução seja mais
fácil. Ao se fazer esse tipo de análise obtemos “conhecimentos gerais” sobre
o alvo. O foco é o problema e por isso essa análise é conhecida como
Análise do Problema.

Neste tipo de análise precisamos responder às seguintes perguntas:

1. Como é a estrutura formadora do problema.

2. Como são organizados os fluxos que formam o problema.

A análise do problema é principalmente do desmembramento do

problema complexo em outros menores e isso nos permite:

 Dividir o trabalho maior em partes, o que permite seu melhor

gerenciamento.
 Estabelecer prioridades para os problemas menores.
 Entender a responsabilidade de cada pessoa a quem foi delegada a
tarefa de solucionar cada problema menor.

Veja o modelo referente ao Processo de Análise do Fenômeno.

59
 Levantamento de
informações sobre o
alvo via Entrevistas.

Estratificação

Coleta
de
Informações

Priorização.
Temas mais
importantes

Olhando a figura, você vai notar que há dois pontos importantes. A

Estratificação e a Priorização.

A estratificação é uma atividade simples, que tem como objetivo

desagregar o problema. Para fazer isso, primeiro devemos levantar todas as
informações possíveis sobre o problema, dentro e fora da empresa. Uma
das formas de fazer isso é entrevistar pessoas da organização, de outras
organizações e técnicos e especialistas.

Essas entrevistas devem ser previamente preparadas e isso pode

acelerar o trabalho de análise. Seguem algumas recomendações básicas
para a entrevista, que nunca deve ser improvisada.

 Agendar a entrevista com o superior do entrevistado.

 Prepare-se. Estude o tema, as referências bibliográficas e pesquise
na Internet.
 Procure conhecer previamente alguma coisa sobre seu entrevistado.
 Prepare as três principais perguntas sobre o que você precisa saber.
 Pergunte pouco. Ouça, observe, anote e fale menos. Procure ser
rápido.

60
  Ao final, pergunte ao entrevistado se ele gostaria de comentar alguma
coisa a mais sobre o assunto.
 Agradeça a ele pelo tempo e pela colaboração.

Quanto à Estratificação, para entender melhor podemos estratificar um alvo

de diversas formas: Por tempo, local, tipo, função, etc, Dessa forma teremos:

Tempo – Ex: Antes e depois da fusão, dia/noite, inverno/verão, dia de

semana/fim de semana.

Local – Ex: Dentro/fora, unidades de negócio A/B/C, acima/abaixo; Região

A/B/C; Nacional/Internacional, etc.

Tipo – Ex: Negócio A/B/C; Matéria Prima A/B/C; Diesel/Álcool; vendas

A/B/C; Produto A/B/C.

Sintoma – Ex: Negócios Rentáveis/Não Rentáveis; Reclamações por

Defeito/Atraso; Claro/Escuro; Seco/Úmido.

Esse processo de dividir o problema grande em problemas menores é

um desmembramento de metas e é a base do Gerenciamento pelas
Diretrizes. Podemos continuar esse desmembramento até chegar a
problemas pequenos somente do ponto de vista qualitativo, sem que se
estabeleçam metas, deixando esse procedimento para o final.

Há casos em que a simples divisão dos problemas grandes em

problemas menores leva as pessoas à solução dos problemas, sem que seja
necessário fazer a Análise de Processo.

Quando os problemas chegam a um tamanho menor, em alguns

casos sua solução fica evidente. Mas, ao passo que vamos avançando,
essas soluções evidentes desaparecem e Análises dos Fenômenos dos
Processos se tornam cada vez mais necessárias e também são utilizados
modelos de análises mais complexos.

Até aqui, abordamos a análise das características verticais do alvo.

Vamos agora apresentar algumas considerações sobre a análise horizontal,
ou seja, a Análise do Fluxo de Processos.

Em alguns casos, a estratificação pode ser melhor obtida pela análise

das características horizontais do processo, ou seja, analisamos como os
processos se organizam. Podemos analisar a cadeia de valores agregados,
os processos de suporte a essa cadeia e os processos administrativos, caso
esses afetem o problema.

Ao fazer a análise das características horizontais (Análise do Fluxo

dos Processos), buscamos apenas conhecer melhor o problema, como ele
ocorre, como esse fluxo afeta o problema e que outros problemas menores

61
ocorrem durante o processo, as prioridades para a solução, etc. Não
devemos confundir com Análise de Processos, onde estaríamos lidando com
fatores na relação causa/efeito com o problema (como X afeta Y).

De qualquer forma, durante as fases da Análise de Fenômeno e

Analise do Processo, são utilizados diversos modelos, que não serão
detalhados aqui, pois envolvem conhecimento estatístico e técnico
específico. Na verdade, a cada recurso que se usa vamos construindo um
modelo de entendimento do alvo, que pode pedir novas necessidades de
informação.

O processo de análise implica numa interação entre a busca de

informações e a análise, não importando o modelo que se use. A cada
interpretação de informações, novo projeto de coleta de dados pode ser
necessário e, portanto, é possível que cada novo recurso utilizado revele
novas necessidades de conhecimento.

3.4 – Envolvendo as pessoas na análise

Levantar problemas não é, na verdade, tarefa fácil, tanto para as

organizações quanto para as pessoas que participam dessa atividade. Da
mesma forma que o processo de análise requisita novos conhecimentos, a
participação das pessoas é essencial. Nada acontece sem a participação
das pessoas.

Há diversas razões que dificultam a participação das pessoas, tais

como:

 O analista não tem autoridade para convocar as pessoas.

 As pessoas não têm interesse próprio naquele problema em questão.

(Não é a meta delas).

 Quando concordam em participar é uma dificuldade juntar os

envolvidos numa só data, na mesma hora e num só local (algumas
faltam ou mandam “representantes”).

 Quando todos estão juntos, é uma dificuldade entenderem o estágio

em que está a análise, porque o analista não consegue comunicar.

Podemos, então, nos perguntar: Como participar?

Aparentemente, esses problemas são comuns e todos nós já

vivenciamos situações como essa. Há, entretanto, uma abordagem para

62
análises que pode ser adotada. Vamos chamar isso de Abordagem Centrada
no Alvo.

Essa abordagem tem como alvo fazer com que as pessoas envolvidas
na solução dos problemas participem do processo de análise de forma
organizada. Como parte interessada, pode estar até o presidente de uma
empresa e, como tal, deve estar incluído nas reuniões programadas.

Esse tipo de abordagem visa criar uma rede de pessoas que

colaborem na solução do problema, construindo um quadro cada vez mais
nítido do Alvo.

Nesse modelo, o “dono do problema” a ser resolvido não é

necessariamente a pessoa que o analisa. Quem convoca as pessoas que
devem participar é o responsável pela meta (ou seu superior), que será
orientado pelo analista quanto às necessidades de conhecimento.

As reuniões têm dois objetivos:

a) Atualizar os participantes quanto ao estado atual dos conhecimentos

sobre o Alvo, o status das pendências, seus resultados e dificuldades.
Nesse ponto, o processo de comunicação deve ser bem trabalhado,
pois pode inviabilizar os trabalhos. Deve também fornecer sugestões
de ações que possam ser executadas, que já foram identificadas no
processo de análise.

b) Repassar com os participantes o processo de análise, o desenho do

alvo e ouvir dos participantes novas idéias e necessidades de novas
informações e/ou novas análises.

Quanto aos participantes, há os que participam do que pode ser

chamado Ciclo de Análises (conduzem a análise, a coleta de dados e
cuidam da comunicação) e os que pertencem ao Ciclo de Participação
(agregam conhecimentos esporadicamente, ajudando a definir o contorno do
alvo e na necessidade de novas informações, fatos, dados).

Para que haja bom desempenho desse grupo é fundamental que a

comunicação funcione. Aqui cabe um destaque. Somente para problemas
mais “pesados” deve-se formar grupos de análise.

63
 Ciclo de Participação Ciclo de Análise

Necessidades de Analise- novas

novas necessidades de
informações. conhecimento

Levantamento de
Realinhamento do novas
problema.
ALVO
informações.
(alvo/clientes)

Discussão da Nova informação

análise; analisada
respostas.
Propostas
possiveis

É importante lembrar que nem sempre é necessário formar grupos de

análise. Isso depende da complexidade do problema (alvo), mas à medida
que a empresa evolui, os problemas simples vão deixando de existir e sendo
substituídos por problemas mais complicados.

Também a configuração dos problemas muda, passando do nível

departamental para interdepartamental e, nesse caso, é necessário formar o
grupo ou grupos de análise.

No modelo de abordagem da análise centrada no alvo, a pessoa que

faz a função de analista desempenhará a função de técnico, gerente e
comunicador. Segundo essa abordagem, todos são mantidos informados
sobre o problema durante o processo de solução e implementação de ações
e, além de mais rápida, será mais fácil, pois quem implementa as ações não
é o analista.

Essa participação organizada de todos, na verdade, é um

aprendizado constante de métodos de análise em que as outras pessoas da
organização acabam entendendo a sua utilidade e por isso a valorizam cada
vez mais. Essa participação das partes interessadas tem dois aspectos
positivos.

a) Dosagem das informações – Hoje, temos uma quantidade enorme de

informações de várias fontes. Ao delimitar o alvo a cada ciclo, os
participantes estarão delimitando a quantidade de informações a
serem coletadas. Isso barateia e agiliza a solução do problema.

b) Demanda por detalhes – Se há participação e todos conhecem as

dificuldades que estão sendo encontradas, as partes interessadas

64
 tendem a ser menos exigentes com aspectos que são descartáveis e
passam a se concentrar no que é essencial.

É muito importante a escolha das pessoas que irão participar dos

grupos. Ela deve ser feita com muito cuidado e deve levar em conta a
necessidade de agregar conhecimento técnico e operacional. Quem vai
implantar as ações é quem pode dizer o que é possível de executar ou não.

Outro ponto importante é que o grupo de pessoas não precisa ser

necessariamente fixo. Sendo assim, novos membros podem ser
incorporados à medida em que for necessário. A finalidade é incorporar
conhecimento e não pessoas.

Apresentação – Diferencial entre vitória e fracasso

Como já destacamos, a maneira de trabalhar os problemas depende

muito da capacidade de comunicação da equipe que fará a análise. Os
analistas deverão comunicar-se com as pessoas que participam
esporadicamente dos trabalhos, mas que são importantes por agregarem
conhecimento técnico.
Este é um ponto crítico, uma vez que não somos profissionais da
comunicação e cometemos muitos erros.

Normalmente, a comunicação de idéias nas organizações costuma

ser problemática. Excesso do uso de ferramentas como o Power Point,
pouca preocupação com o tempo dos outros, pouca objetividade, perda de
foco, são apenas alguns dos problemas que predominam nas
apresentações.

Em primeiro lugar, temos que imaginar que uma apresentação é como

um filme ou peça de teatro. Tem que ter um roteiro. E o roteiro tem que
prender o interesse de quem assiste logo de saída e capturar a mente das
pessoas através de um processo de questionamento inconsciente das
pessoas, mas que é conhecido de profissionais de comunicação.

Uma boa idéia é começar a preparar a apresentação a partir do

primeiro dia do trabalho como analista. Todo professor sabe que é
preparando as aulas que se aprende. Todo escritor também sabe que é
quando se escreve um livro ou um artigo que se amplia conhecimentos. Isso
permite à nossa mente organizar e alinhar esse conhecimento.

O processo de comunicação é crucial nas organizações e inclui todas

as formas, desde uma simples conversa até e-mail, mensagens na intranet,
na TV interna, apresentações formais.

A dificuldade vem desde nossa formação escolar, que transmite

conhecimentos sobre diversas matérias, mas não ensina nada sobre como

65
usar a comunicação. Muitas vezes temos poucas oportunidades de “vender”
uma idéia e pouco tempo também.

Os principais erros nas apresentações são:

 Excesso de “slides” (Power Point) para o tempo disponível.

 Excesso de informação no slide. Não devemos colocar num slide o

roteiro do que será apresentado como lembrete. É melhor levar
anotações para você somente, para não sobrecarregar quem assiste.

 Slide confuso, que exige muita explicação do apresentador. Um slide

deve falar por si.

 Uso de letras pretas sobre fundo azul ou vermelho. Essas cores tem
cumprimento de onda próximos, o que dificulta a leitura.

 Tamanho da letra. Quantas vezes já ouvimos “ Sei que não dá para

ver, mas o que está escrito é o seguinte...”.

 O palestrante apresenta tudo o que fez (discurso monótono) e deixa o

resultado para o final. Isso é o contrário do que ele deveria fazer. O
resultado é uma sessão de sonolência coletiva.

 Apresentação de filmes. Apresentar um filme ou vídeo durante a

apresentação sem testar antes. Em 70% das vezes ocorrem
problemas de incompatibilidade de software ou hardware e os
participantes ficam esperando a solução do problema por 20, 30
minutos, até desistirem.

66
 4.1 – Mudança e Melhorias

Uma das características dos seres humanos e que todos podem

encontrar em si mesmos é a resistência ás mudanças.
Sempre que deixamos nossa “zona de conforto”, nossa rotina, nos sentimos
desconfortáveis, nos cansamos e nos estressamos.

Mas nosso mundo, queiramos ou não, é caracterizado por mudanças.

Como dizia Benjamin Franklin, “Podemos ter somente duas certezas na vida
– A morte e os impostos. Tudo o mais é incerto”. De fato, nossa própria vida
muda numa velocidade às vezes assustadora e devemos estar preparados
para isso.

Numa organização acontece a mesma coisa. A organização existe

num mundo em mudança e, assim como nós, é um sistema que deve se
adaptar rapidamente aos outros sistemas, que também mudam. Num
momento, o governo emite novas leis, novas tecnologias aparecem, novos
materiais são desenvolvidos ou o mercado tem variações, etc.

A organização que fica parada morre. O movimento por melhorias

dentro da organização pode ocorrer de forma adaptativa, quando apenas
reage às mudanças à sua volta ou agressiva, quando ela mesma provoca

67
essas mudanças e se antecipa. Cabe aos responsáveis pela direção das
empresas e seus gestores trabalhar com vistas a preparar sua organização
para que ela possa executar as ações de melhorias necessárias à sua
sobrevivência.

Assim como nós, as organizações são sistemas, ou seja, um conjunto

de partes interligadas. Sendo assim, quando falamos sobre Gestão
Estratégica, estamos nos referindo a um sistema no qual uma das partes
estabelece as metas (Gerenciamento pelas Diretrizes) e outra envia os
novos procedimentos operacionais (Gerenciamento da Rotina do Trabalho
do Dia a Dia). A interligação desses subsistemas e de outros torna estável a
operação da organização diante do novo desafio. A conclusão é que
podemos fazer com que as melhorias ocorram na intensidade que
desejamos se tivermos metas bem colocadas para todos e uma operação
padronizada, disciplinada e estável.

Fica claro que as melhorias devem ser conduzidas e suportadas por

um Plano de Ação bem elaborado. Um Plano de Ação bem feito surge
depois de realizada uma análise, mesmo que seja feita de forma simples.
Porém, há uma dificuldade crônica nas organizações: fazer com que as
análises aconteçam.

Os motivos para isso podem ser:

 Não sabemos fazer uma análise.

 Acreditamos que o bom plano de ação está na nossa mente, ou seja,

sabemos o que fazer.

 Somos tão autossuficientes que achamos que sabemos tudo. Não

precisamos analisar informações.

 Resistimos a sair de nossa “zona de conforto”.

Se um gestor quer garantir que sua equipe faça Planos de Ação e que
seja cada vez melhor, aumentando suas chances de atingir suas metas, ele
só tem um jeito de conseguir isso: treinar sua equipe em análise e depois
cobrar em reuniões uma apresentação da análise realizada para cada plano.

Se, por um lado, isso torna as reuniões mais demoradas, a

apresentação e discussão das análises vai fazer todos procurarem o melhor
e todos estarão aprendendo, inclusive o gestor.

As organizações, assim como nós, têm muitas melhorias a fazer em

várias frentes. Há duas formas de fazer isso. Melhores Práticas e Projetos
Especiais.

68
 Quando falamos em Melhores Práticas, estamos nos referindo à
promoção de melhorias através da repetição nos diversos departamentos,
uma melhor prática desenvolvida na organização ou mesmo copiada de uma
outra.

Isso parece fácil de fazer, mas se tentarmos, vamos perceber que é

difícil disseminar uma boa prática, especialmente se a organização for
grande. Por outro lado, esse mecanismo será mais facilitado em
organizações que tenham sistemas de padronização já implantados e uma
boa disciplina operacional (Gerenciamento de Rotinas do Dia a Dia).

O mecanismo de melhoria chamado de Projetos Especiais é o

exercício de abordar os problemas difíceis da organização, utilizando todos
os recursos para analisar seus sistemas. É aí que surge a maioria das
inovações.

Para conduzir essa prática precisamos contar com pessoas

preparadas para isso e que tenham conhecimento para utilizar os recursos
existentes e os modelos adequados a cada caso.

Conduzir esses projetos cabe às melhores equipes e profissionais

disponíveis, uma vez que em sua maioria são projetos muito difíceis. Muitos
dos processos analisados já são muito bons e o que se procura é a
excelência.

É importante considerar duas observações sobre esses mecanismos:

a) Deve-se iniciar os esforços para melhorias sempre pelas Melhores

Práticas e pensando sempre que o que foi uma ótima prática ontem
pode não ser em outro momento.
Copiar uma prática tem o mesmo valor que inventar alguma coisa
nova, uma vez que o que interessa é o resultado produzido pelo
esforço.

b) Depois de algum tempo devemos conduzir os dois mecanismos ao

mesmo tempo em toda a empresa.

Com relação a copiar boas práticas de outras organizações, fica muito

fácil adotar uma prática no nível de operação. Uma operação é simples e se
houver a mínima disciplina não haverá problemas em adotá-la. Vamos agora
imaginar como seria adotar uma Melhor Prática a nível de Processo.

As coisas ficam mais complicadas, pois quando alteramos um

Processo podemos estar alterando várias Operações. O nível de
padronização e disciplina exigido passa a ser bem maior. Imagine, então,
adotar melhores práticas em nível de organização.

69
 Você provavelmente terá que alterar vários processos. Isso só é
possível para empresas com níveis de padronização e disciplina
operacional, no mínimo, razoável.

Adotar as Melhores Práticas é o melhor e mais simples modelo de

melhoria, pois basta copiar. Mas precisamos antes estar preparados do
ponto de vista gerencial para que tenhamos sucesso, uma vez que até para
copiar é preciso competência.

A maioria das melhorias tem consequências financeiras e o aspecto

financeiro é o foco principal de qualquer organização. Um dos principais
pontos de atenção refere-se a Custos.

4.2 – Atacando os custos

Quando falamos em resultados de uma organização, um dos focos

principais são as vendas. Afinal, é por aí que se consegue a entrada de
dinheiro. Mas, nessa área, nem tudo está nas mãos do gestor.

Há diversas variáveis sobre as quais não temos controle. A economia

varia, o concorrente reage, novos produtos são lançados, a tecnologia muda,
etc.

Por outro lado, o gerenciamento dos custos e do capital empregado

está em nossas mãos e todo gestor tem a obrigação de ser o melhor nessa
área. Se conseguirmos ser o melhor em custos e em como utilizar o capital
empregado, teremos muito mais tranquilidade para enfrentar os desafios do
mercado. Vamos lembrar que o mercado é um sistema muito aberto.

Um dos principais erros que os gestores cometem é fazer cortes

horizontais de custos. Fazer isso é fácil e não requer muita análise. É
simples para o líder dizer: “Vamos cortar dez por cento nos custos.”

Isso é conhecido no mercado como “Corte Burro” e leva a situações

injustas, pois quem trabalhava há muito tempo com custo zero ou próximo a
isso será punido e quem nada fazia ganha pontos.

Antes de atacar os custos, devemos fazer a análise de nossos custos,

avaliar as lacunas (espaço entre a situação real e o desejado) e atribuir
metas justas a cada pessoa, com base em lacunas bem determinadas.

Outro ponto importante. Na maioria das empresas o gestor

desconhece a natureza e a fonte que gera cada custo. Isso é feito pela
contabilidade, que não tem visão gerencial. Cabe ao gestor organizar o
lançamento dos custos de tal forma que possa reconhecer e acompanhar
cada item.

70
 Quando falamos em custos, há uma divisão que devemos fazer,
quanto à sua natureza. Dessa forma teremos:

Custos Operacionais – São os custos decorrentes das chamadas

atividades primárias, nas quais o valor é agregado desde as matérias-primas
até o produto final. Num hospital, por exemplo, podemos dizer que “o custo
operacional está sempre associado às atividades nas quais haja um doente
incluído”. Numa indústria, são as áreas de produção, logística, centros de
distribuição, serviços ao cliente.

Custos de Overhead – São todos os outros custos referentes às atividades

de apoio, ou seja, as atividades tais como o gerenciamento da empresa, a
gestão de RH, Marketing, Vendas, Contabilidade, Finanças, Compras, enfim,
a infraestrutura da organização.

Uma vez definida a natureza dos custos, podemos estabelecer

algumas “regras gerais” de controle que irão facilitar a nossa vida e a de
todos na organização. Por exemplo:

As “regras gerais” para os custos de Overhead são as seguintes:

a) Devem ser medidos em valores absolutos – R$/Unidade de Tempo.

b) Devem cair sempre.

c) Para que subam, deve haver projeto específico, comprovando que

haverá retorno financeiro para que sejam aprovados pela alta direção.

Por que estabelecemos regras gerais? Elas são necessárias para que
haja desculpas em reuniões de acompanhamento. Suponhamos que os
custos Overhead subam sem que tenha havido projeto específico aprovado.
Temos aí um fato grave e nesse caso não há desculpas.

O que o gerente tem que fazer é investigar o que ocorreu e propor

ações corretivas e preventivas de forma a evitar que isso volte a ocorrer. O
que deve ser discutido em reuniões são essas ações corretivas e
preventivas e não desculpas.

As “regras gerais” para os custos Operacionais:

a) São medidos em valores específicos (R$/Unidade de produto).

b) Quando a produção aumenta, eles aumentam em valor absoluto, mas

poderão cair em valores específicos.

c) São afetados principalmente por três variáveis: preço das matérias-

primas, consumos específicos e ritmo de produção (pode haver
outras).

71
 d) Vamos gerenciar os preços (compras), então, teremos que
estabelecer controle específico, fixando os valores específicos de
consumo.

e) Vamos gerenciar os esforços de aumento de produtividade (redução

de consumos específicos), então, teremos que fixar um preço médio
(neste caso, os Custos Operacionais devem cair sempre).

Podemos estabelecer “regras gerais” como essas para os vários tipos

de custos e, dessa forma, saberemos o que fazer quando forem
apresentados gráficos de controle de custos nas reuniões de
acompanhamento de metas.

Todos os tipos de custos devem ter regras gerais como estas e

devem ser gerenciados sempre, principalmente os custos pequenos e
pulverizados, para que se forme a cultura adequada. Todo custo é custo e
não devemos pensar em custo pequeno ou grande. Se quisermos combater
os custos seriamente devemos dar importância a todos eles.

Existe uma técnica chamada “Análise de Valor” que tem como ponto
básico que todo produto ou serviço tem valor, que é aquele que os
clientes/usuários estão dispostos a pagar. A Análise de Valor identifica o
valor atribuído a cada característica do produto/serviço de maneira que se
possa definir a sua relação custo/benefício.

Isso deve ser feito tanto para os produtos/serviços finais da

organização quanto para os produtos/serviços intermediários, incluindo os
administrativos. Ao final, muitas vezes podemos concluir que esses
produtos/serviços nem são mais necessários e, por consequência, seus
processos também não são.

Finalizada a Análise de Valor, temos que voltar ao processo e juntar

ou eliminar etapas. Isso precisa ser feito constantemente, uma vez que tudo
muda. O mundo muda à nossa volta e temos que nos movimentar sempre.

Não só os processos como a estrutura organizacional e operações

devem ser continuamente reprojetadas. Como seres humanos, nossa
característica é de nos adaptarmos a tudo. Todo gestor tem que ter
disciplina para nunca acomodar-se. Temos que acreditar que tudo pode ser
mudado e melhorado sempre.

Os custos desnecessários estão escondidos em muitos lugares e

quando há uma cultura de combate a eles percebemos que podem ser
reduzidos de uma maneira incrível. As empresas japonesas têm bem firme
essa cultura e combatem o que chamam “as três fontes de perdas” –
desperdício, inconsistência e insuficiência.

72
 4.3 – Cuidados com o Capital

Quando nos referimos ao Capital, merece especial atenção o Capital

de Giro. Ele é parte importante do Capital Empregado. Um dos principais
fatores que afetam o Capital de Giro são os estoques.

Em teoria, uma empresa não deveria ter estoques e uma das coisas
que ficam evidentes é que, quanto pior o nível de gerenciamento, mais
elevados serão os estoques.

Outras variáveis que afetam o Capital de Giro são o prazo de

pagamento e o prazo de recebimento. O dinheiro empregado para financiar
o cliente está diretamente relacionado à ansiedade em vender.

Concessão de prazos, descontos e ofertas especiais são utilizados

para ajudar a vender e, em alguns casos, servem para cobrir as deficiências
do vendedor ou do próprio sistema de vendas. O mesmo vale para prazos
de pagamentos.

A produtividade dos sistemas de produção é outro ponto que deve ser

gerenciado com cuidado para que se possa fazer o melhor uso do Capital
Empregado. Se avaliarmos a eficiência das linhas de produção, por
exemplo, iremos notar que operam em níveis inferiores e que, dependendo
do caso, é possível obter valores em torno de 90%.

O índice de mensuração da eficiência, que podemos chamar de

“Eficiência Geral”, mede a relação entre o nível de produção mensal atual e
uma situação de produção máxima – (24hs/dia x 30 dias/mês x capacidade
nominal de produção horária do equipamento). São muito comuns as linhas
de produção com Eficiência Total inferior a 50%.

Com relação a vendas, esse é outro ponto que merece um “ataque”. A

área de vendas, por mais contraditório que possa parecer, pode ser um foco
de custos elevados. Há algumas observações sobre pontos importantes que
merecem atenção, uma vez que são frequentes em empresas de vários
segmentos no Brasil e no exterior:

Vendedores procuram mostrar sempre o “Volume de Vendas”.

a) Os vendedores tendem a “positivar” (transformar uma visita ao cliente

numa venda). Isso pode provocar o chamado drop size muito
pequeno e custos logísticos elevados.

b) Vendedores tendem a dar descontos para vender mais volume.

c) Nem sempre existem controles apurados nas frentes de venda (ex:

rentabilidade por venda, rentabilidade de cada vendedor,

73
 rentabilidade do gerente de vendas, rentabilidade por rota,
rentabilidade por cliente; etc.

d) Não são utilizados controles estatísticos, tais como Média e Desvio

Padrão dos preços praticados.

e) A alta direção desconhece dados estratégicos como custo hora do

vendedor; tempo médio gasto por cliente; variação do custo direto de
vendas, etc.

Outra variável é histórica e típica de nosso país. Durante muito tempo,

o vendedor era mais um distribuidor de produtos e tirador de pedidos, não
tendo que se aplicar muito a vender. O mercado sempre foi do vendedor em
função do longo período de controle de preços. O mercado do consumidor é
recente no Brasil, assim como é raro o gerenciamento científico de vendas.

Finalmente, os “sistemas de vendas” são muito abertos e exigem

rapidez de ações. Para isso, toda a tecnologia disponível em informática
deve ser associada, assim como é fundamental a análise diário do banco de
dados.

A conclusão é que quando o gerenciamento da empresa não é bom,

paga-se o preço por isso, entre outros, com o Capital Empregado.

4.4 – A Execução das melhorias

Um dos principais problemas nas empresas brasileiras refere-se à

tomada de decisões. Falta decisão.

Muitas vezes os Planos de Ação não são executados totalmente e a

tempo. Todos sabemos que a tendência a adiar soluções existe e muitas
vezes temos dificuldades em nos livrar dela.

Além disso, para muitos gestores, quando existe a necessidade de

reduzir o quadro de pessoal, de enfrentar fornecedores, de enfrentar a
opinião pública, de enfrentar parentes ou “amigos da família”, etc., recuam e
deixam de executar coisas muitas vezes para defender seus interesses e
não os interesses da empresa.

Todos nós, de uma forma ou outra, em algumas situações, queremos

estar bem com todos, que podem eventualmente ser opções futuras, e
acabamos por não fazer o que deveria ser feito. Tendemos a manter nossa
zona de conforto.

Isso tem uma explicação psicológica. Todo ser humano tem a

tendência a manter a sua zona de conforto por temor ao desconhecido.

74
Procuramos sempre o equilíbrio, a estabilidade e, uma vez alcançada,
tendemos a proteger essa situação contra mudanças.

Isso explica a grande barreira que todos temos e a resistência a

mudanças quando enfrentamos uma situação confortável. Quando, então,
mudamos?
Mudamos quando há algum tipo de pressão ou situação que nos faça
procurar novamente o equilíbrio.

No método PDCA que vimos anteriormente, a letra D de “DO” significa

Executar. Sem execução, nada acontece. No entanto, como tendemos a
adiar as mudanças, se não houver a verificação da execução e a devida
cobrança (pressão para mudar), não se consegue atingir as metas.

A letra C de “CHECK” significa verificar o alcance da meta e a

execução das ações. As duas coisas têm que ser feitas. O líder confia, mas
verifica.

Há o exemplo de uma empresa onde, num determinado

departamento, ao contrário dos outros, os resultados não evoluíam. Foi
verificado que as ações previstas no respectivo Plano de Ação não estavam
sendo implantadas porque “a liderança não acreditava nisso”.
Evidentemente, a ação da empresa foi trocar a liderança desse
departamento.

A nova liderança teve um efeito oposto sobre a equipe. Seus

resultados foram muito positivos. Apesar das diversas teorias sobre
liderança, muitas delas excelentes ferramentas, todos concordamos que as
organizações estão interessadas nos resultados finais. Assim, de forma
simples e objetiva, podemos entender que uma boa definição de liderança é:
Liderar é bater metas de forma consistente, com a equipe, e fazendo
certo.

Do ponto de vista motivacional, os seres humanos precisam sentir

que o que fazem é importante. Dessa forma, quando somos cobrados pelo
resultado de nosso trabalho sentimos que alguém nos nota e que temos uma
contribuição a dar aos demais, nossos colegas, que também atuam na
organização.

Dessa forma, a cobrança de resultados é muito importante e a

liderança deve fazer isso pessoalmente. Tomando por base o método
PDCA, podemos notar que o que o move é o foco na cobrança dos
resultados (C de Check).

O verdadeiro líder (notar que não estamos falando de Gerente, Diretor

ou Chefe, que são títulos de cargos) dá o suporte, atua junto na análise e no
planejamento, mas é sua prerrogativa cobrar. Esse é o “combustível
motivacional” que leva ao sucesso na execução de um Plano de Ação.

75
 5.1 – Mantendo o Gerenciamento

Durante este curso, temos abordado sempre o conceito de sistema.

Vamos retornar aqui ao exemplo de nosso corpo. Quanto à parte
operacional, ele funciona sozinho.

Enquanto estamos em vigília ou mesmo quando dormimos, nosso

coração, pulmões e outros órgãos funcionam de forma autônoma e
equilibrada. Cabe à nossa mente a função de fazer o desenvolvimento da
pessoa como ser humano por meio do aprendizado.

O mesmo deveria ocorrer numa organização. Ela deveria funcionar

automaticamente e caberia à administração a responsabilidade de seu
desenvolvimento, adquirindo conhecimento para todo o sistema
organizacional. Construir organizações que funcionem sozinhas é o mesmo
que adotar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.

Caberia a todo gestor, como primeira prioridade, estabilizar os seus

processos. Na realidade, todos querem melhorar resultados, mas prestam
pouca atenção à rotina. Com isso, nunca irão atingir os resultados que
poderiam atingir, pois operam de forma aleatória.
A rotina não é boa e quando isso acontece, há grande consumo de tempo
com o apagar de incêndios e a resolução de pequenos problemas pontuais.

76
 Quando falamos em Gerenciamento de Rotinas, os procedimentos
necessários para manter a operação estável são os seguintes:

a) Estabelecer claramente os indicadores operacionais.

b) Estabelecer os Padrões Técnicos dos Processos, Padrões Gerenciais

e Procedimentos Operacionais Padrão.

c) Treinamento e certificação dos operadores no cumprimento dos

padrões.

d) Supervisão e auditoria para verificação do cumprimento das

especificações e do cumprimento dos padrões.

e) Atuação corretiva e preventiva dos desvios.

Sejamos claros. Não é fácil estabelecer uma boa rotina. Um dos

maiores inimigos de uma rotina é a rotatividade de pessoal (turnover). Se
queremos implantar uma rotina de forma a minimizar os problemas
operacionais que tomam o tempo, temos que trabalhar durante muito tempo
até que os operadores atuem de forma adequada na ausência da supervisão
e consigam manter os resultados.

A consequência disso é, por exemplo, o desaparecimento dos

acidentes. O líder alcança resultados por meio do trabalho de pessoas e não
executando o trabalho por elas. Em muitas empresas o líder é valorizado por
que resolve muitos problemas no dia a dia e não por capacitar sua equipe
para que os problemas não ocorram. Esses líderes têm dificuldade em
perceber que os problemas ocorrem porque não foram tratados
adequadamente dentro do Gerenciamento de Rotina e, por isso, se repetem.

Como gestores, também é importante entendermos que não existem

melhorias permanentes numa organização sem que se estabilizem as
operações por meio do Gerenciamento da Rotina e, mesmo assim,
mudanças irão ocorrer.

O Gerenciamento da Rotina de Trabalho no Dia a Dia consta de uma

série de procedimentos necessários para que os sistemas operacionais da
empresa funcionem de forma estável e confiável. Em síntese, o faturamento
de uma empresa é consequência de um bom processo de controle da rotina.

Como, então, saber se nosso controle da rotina é adequado?

Fazendo um diagnóstico. Esse diagnóstico serve para dar uma visão geral
do nível de gerenciamento na organização para mostrar o caminho para
avançar e continuar avançando.

Veja a seguir alguns itens que podem compor um check list e avaliar
as atividades de um Sistema Diagnóstico de Rotinas.

77
Atividades Avaliadas
1. Identificação dos Problemas.
2. Análise do Histórico do Problema.
3. Desdobramento do Problema.
4. Identificação de Responsabilidades.
5. Levantamento dos Dados.
6. Análise dos Dados.
7. Avaliação no Local da Ocorrência.
8. Definição das Causas.
9. Priorização das Causas.
10. Proposta de Ações.
11. Priorização das Ações
12. Elaboração de Plano de Ação.
13. Treinamento e Capacitação.
14. Execução das Ações.
15. Divulgação dos Resultados.
16. Avaliação dos Resultados.
17. Tratamento dos Desvios.
18. Padronização das Ações de Melhoria.
19. Avaliação da Efetividade do Ciclo de Melhoria.
20. Padronização.
21. Planejamento dos Treinamentos.
22. Planejamento das Auditorias.
23. Treinamento nos Padrões.
24. Cumprimento dos Padrões.
25. Auditoria dos Padrões.
26. Monitoramento dos Resultados.
27. Avaliação dos Resultados.
28. Identificação das Anomalias.
29. Tratamento das Anomalias.
30. Identificação e Priorização dos Problemas Crônicos.

Cada item acima deve ser observado por meio de evidências

objetivas de forma que se possa atribuir a cada uma delas uma nota, por
exemplo, de 0 a 100, e dessa forma estabelecer o quadro da situação atual.

Os resultados devem ser lançados num gráfico, que deve ser

autoexplicativo, de forma que reflita perfeitamente os pontos fracos que
devem ser reforçados com educação e treinamento. Normalmente, tomando-
se como base o PDCA, um bom gerenciamento de rotina, com média geral
final acima de 80%, pode ser conseguido em três anos, dependendo da
liderança, dos recursos disponíveis e do turnover de pessoal. Não adianta
querer cortar caminho, pois o avanço do gerenciamento é um processo
educacional e, como tal, leva tempo.

78
 5.2 – Gestão e Aprendizado na Organização

Como dizia Deming, “Não há substituto para o conhecimento”. Na

verdade, podemos dizer que uma organização é um mecanismo de
acumulação do conhecimento. A organização que acumula mais
conhecimentos e que é capaz na utilização desse conhecimento de forma
disciplinada terá os melhores resultados. Há alguns fatores básicos que são
importantes para a acumulação desse conhecimento:

a) Tempo – O conhecimento é acumulado por meio do ser humano, que

tem sua velocidade de aprendizado própria. Existe uma “curva de
aprendizado”. É importante avaliar o potencial mental para
determinadas posições.

b) Metas – Devem ser bem distribuídas para todos que sejam

impulsionadores para a aquisição do conhecimento. Isto implica um
Gerenciamento por Diretrizes muito bem feito.

c) Cultura – Deve ser voltada para o desempenho e busca contínua de

melhorias de resultados, inovação e permanente questionamento do
nível atual. Cultura de não conformismo com a situação vigente.

d) Motivação – Deve ser elevada. As políticas de Recursos Humanos

devem estar voltadas para garantir e desenvolver a saúde mental da
organização.

e) Padronização – Através de sistemas bem estabelecidos, uma vez

que o padrão é o registro do conhecimento assimilado na prática e
visível. Isso implica num Gerenciamento de Rotina Exemplar.

f) Turnover – Deve ser baixo. A mente humana é o registro do

conhecimento.

Outro ponto importante é a questão do Gerenciamento do

Aprendizado.
A forma como é feita a gestão do aprendizado contínuo, na verdade, é seu
veículo de disseminação. A pré-condição para isso é a prática do método, da
seguinte forma:

 Metas bem estabelecidas para todos.

 Prática da análise e síntese (novos conhecimentos a partir da

informação e da aquisição de conhecimento técnico).

 Execução.

 Acompanhamento dos resultados e da execução.

79
  Difusão de novas práticas por meio de padronização. (Veja SDCA).

Uma organização que consegue disseminar a prática do método por

todas
as pessoas é a verdadeira Organização que Aprende. Assim, há quatro
pontos importantes no que se refere á aquisição e fixação do conhecimento
numa Organização de Aprendizado;

a) Criação do Conhecimento – Ocorre através da análise de

informações e dados sobre a meta a atingir e dos intervalos
existentes entre a situação atual e a desejada.

b) Assimilação - Via conhecimento interno, externo, via consultorias,

especialistas e literatura específica.

c) Cópia – Via Melhores Práticas internas, (de determinadas áreas) e

externas (de outras organizações).

d) Difusão – Via padronização das operações por meio de treinamento

Operacional, Certificação, Supervisão, Treinamento no Trabalho e
Auditorias.

5.3 – O Processo de Aprendizado

O conhecimento participa do método gerencial se adquirido e

difundido na organização. Entretanto, uma das principais alavancas do
conhecimento é a participação do ser humano no processo de
aprendizagem. Abraham Maslow estudou o processo de aquisição do
conhecimento e criou dois conceitos que são fundamentais para se entender
o processo de aprendizado humano.

O primeiro conceito é o de Potencial Mental. Segundo Maslow, todo

ser humano, em qualquer cultura, raça e país no mundo nasce com um
potencial mental que é totalmente aleatório, ou seja, cada um tem o seu.
Esse potencial mental determina o seu “ritmo de aprendizado” (quantidade
de conhecimentos que pode adquirir por dia).

Isso nos leva a perceber que cada dia perdido de aprendizado é

irrecuperável, uma vez que cada dia tem sua quota. Veja a ilustração desse
conceito no gráfico a seguir:

80
 Nível máximo de conhecimento atingível

Nível real de
aquisição do
Quantidade
conhecimento
de
Conhecimento

Morte

Tempo de Vida

Como podemos visualizar na figura, devido a uma série de fatores

como escolas deficientes com ausência de desafios, pais desinteressados e
empregos melhores ou piores, o individuo hipotético representado no gráfico
adquiriu conhecimentos bem abaixo de seu real potencial. A distância entre
os dois níveis de conhecimento representa as perdas de aprendizado ao
longo de sua vida.

Desse conceito podemos concluir que:

A. O treinamento (aprendizado) deve ser contínuo (diário) e para que

isso possa acontecer é necessário que pelo menos 90% sejam de
iniciativa da própria pessoa (isso pode ser estimulado).

B. Uma pessoa com potencial mental mediano pode, depois de alguns

anos, saber mais coisas que uma pessoa de alto potencial mental,
dependendo do nível do aprendizado diário.

C. Para posições de trabalho que têm como requisito grande quantidade

de aquisição de conhecimento é adequada a admissão de pessoas
com alto potencial mental.

O desperdício de Potencial Mental é tão grande ao longo da vida que

é bem provável que seja muito positivo desafiar todas as pessoas o tempo
todo, ao longo de suas vidas na empresa, com metas e cargos diferentes
para que elas usem o potencial que já possuem ao invés de simplesmente
selecionar pessoas com potencial mais elevado.

Portanto, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscar

conhecimento novo e isso é feito por meio da meta ou mudando-se o cargo
da pessoa de forma a eliminar a “zona de conforto”. A meta fácil de ser
atingida não leva à busca do conhecimento. A meta impossível leva ao
desânimo e também não permite atingir o conhecimento.

81
 A meta adequada deve ser colocada de forma técnica, de maneira a
dar a todos o sentimento de que é difícil, mas pode ser atingida.

O segundo conceito de Maslow é o da Motivação. Para ele,

motivação significa saúde mental e não é um momento, um episódio,
portanto, não se consegue motivação com um filme, um exercício, um
churrasco de fim de semana ou um elogio. Motivação é algo permanente.

Se uma pessoa está descontente com algum aspecto de seu trabalho,

ela está apenas descontente, mas continuará motivada. A motivação é
adquirida ao longo dos anos de prática de condições de vida que levam a
esse estado. Segundo Maslow, temos as já conhecidas cinco condições de
motivação que correspondem às cinco necessidades fundamentais das
pessoas:

Fisiológicas – Casa, comida, roupa, etc. - Na sociedade, essa

necessidade é suprida com hospitais, escolas, parques, estradas.

Segurança – No emprego, na sociedade, na família. Há aspectos que

podem ser atendidos pela empresa e outros pela sociedade. Por exemplo, o
salário pode ser garantido pela empresa, mas a segurança física compete à
sociedade.

Sociais – O ser humano não existe sozinho. Ele deve pertencer a um

grupo, ter amigos. Parte dessa necessidade a empresa pode suprir
promovendo o trabalho em grupo na solução dos problemas organizacionais.

Estima – Refere-se a elogios, reconhecimento. Essas necessidades

podem ser supridas pela empresa através de ações das lideranças, em
reuniões, etc.

Autorrealização – Todos temos necessidades de gostar do que

fazemos. Quando o que fazemos é a fonte de nossa satisfação, estamos nos
realizando. Alguém que faz algum trabalho apenas pelo dinheiro não está se
realizando.

82
 Quando falamos sobre as necessidades de Maslow, imediatamente
surge em nossa mente o desenho da famosa Pirâmide das Necessidades.
Isso sugere uma hierarquia de necessidades. Entretanto, Maslow jamais
disse que as necessidades ocorrem de forma hierárquica.

A idéia de desenhos como a Pirâmide não foi dele e transmite uma

noção errada. Para Maslow, não existe uma sequencia de necessidades, o
que ele propôs é que elas ocorrem ao mesmo tempo, em graus diferentes,
com duas observações:

a) Em casos extremos de privação, como fome, por exemplo, o ser

humano poderá ter uma de suas necessidades profundamente
acentuada.

b) Conforme a pessoa avança em seu processo de crescimento, ela

tende a dar mais importância à segurança do que a necessidades
fisiológicas, às necessidades sociais em detrimento da segurança,
ou valorizar mais a estima do que as demandas sociais, e assim
por diante, mantendo, entretanto, todas as suas necessidades
simultaneamente o tempo todo.

Um dos pontos fundamentais da abordagem de Maslow, visando a

prevenção da saúde mental, é que isso deve ser feito para grupos de
pessoas e não para uma pessoa isolada, uma vez que uma das
necessidades do ser humano é social.

Os cinco grupos de necessidades citados devem ser atacados

preventivamente para grupos de pessoas e por aí verificamos a importância
do emprego no equilíbrio mental das pessoas.

83
 5.4 – Gestão do Conhecimento

Uma empresa que se preocupa, na prática, em buscar cada vez mais

resultados melhores por meio de todas as pessoas acaba por gerar uma
grande quantidade de conhecimento, que deve ser gerenciado de forma a
ser utilizado da melhor forma.

Há uma correlação direta entre o conhecimento que a empresa

pratica e o nível de resultados que atinge. Esse tipo de conhecimento é
adquirido pela prática da análise e da síntese das informações na fase de
planejamento e pela assimilação do conhecimento técnico existente dentro e
fora da organização para que aquela meta seja atingida. Também, pela
simples cópia das melhores práticas existentes.

Diversos autores desenvolveram estudos sobre a forma de gerenciar

esse conhecimento nas organizações e os estudos revelaram dois tipos de
gerenciamento do conhecimento: Codificação e Personalização.

A estratégia da codificação é utilizada cada vez que o conhecimento

possa ser facilmente padronizado e transferido para manuais, bancos de
dados ou softwares e utilizado em várias frentes de forma repetitiva. Esse
conhecimento pode ser extraído e torna-se independente da pessoa que o
obteve. É utilizado para vários fins.

A estratégia da personificação é utilizada quando há dificuldade de

partilhar e disseminar o conhecimento. A pessoa que detém o conhecimento
deve transferir seu conteúdo para outra pessoa.

Finalizando, é importante dizer que as duas estratégias podem ser

utilizadas simultaneamente, porém, isso tem que ser feito de forma
consciente e dirigida. Dependendo do tipo de negócio, uma delas sempre vai
predominar.

84