Redes de Alianças

Estratégicas
 Material Teórico
Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Esp. Lino Caetano Ibanhe

Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
 Intenção e a Construção das
Estratégias Empresarial

• Introdução
• Intenção Estratégica: ferramenta fundamental na concepção
estratégica Organizacional
• Indicadores De Performance Organizacionais: Dentro Dos Planos Pré-
Estabelecidos
• Ideologia Central Organizacional: Missão, Valores e Visão
• Planejamento estratégico: seu papel e sua importância
• Definição estratégica – escolha de mercados, de produtos e de
consumidores

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Estratégia Empresarial – ferramenta fundamental;
· Objetivo principal das empresas: visão, valores e missão;
· O papel central do Planejamento Estratégico;
· Estratégias no nível do negócio das corporações: qual mercado, qual
produto, qual público alvo .

ORIENTAÇÕES
Em nossa Unidade de estudo, veremos o quanto é importante para as
grandes corporações, hoje em dia, saberem de fato o que produzirão, o que
venderão, onde e para quem. Disso depende a sua própria sobrevivência
dentro dos mercados mundiais, cada vez mais competitivos.

E veremos também que a estratégia, o planejamento estratégico é que trará

as informações e dará a direção que a organização terá de seguir.

Acessem os materiais de pesquisas, dando ênfase a pesquisas de produtos

variados, que usamos no nosso dia a dia, para com isso termos uma noção
do que acontece no mundo das grandes organizações, que está mais perto
de nós do que imaginamos. Por isso, peço a vocês que pesquisem, leiam e
se informem.
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial

Contextualização
Como verão no decorrer desta Unidade, estudaremos as intenções e formações
estratégicas. Assim, pedimos que, para essa continuidade dos nossos estudos, vocês
não se esqueçam do que vimos, ou seja, os primórdios, as origens das Estratégias.

Lembremos dos nossos dois cavaleiros. Um sem estribo e outro com estribo e
outros equipamentos, e vamos tentar imaginar as dificuldades que cada um teria
quando fosse para uma batalha.

Com isso em mente, temos a certeza de que cada um dos cavaleiros teve de
considerar ou pensar em estratégias distintas e diferentes.

E, como veremos, o mesmo acontece com as empresas, que são obrigadas a

adotar uma estratégia a ser seguida, e isso é um assunto que tem muito conteúdo.

Fonte: Wikimedia Commons

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Introdução
Voltemos às nossas imagens e considerações sobre os nossos dois cavaleiros.
Um sem estribo e quase sem equipamento e o outro com estribo e todo
equipado. As estratégias que cada um terá de pensar e adotar serão e terão de
ser completamente diferentes.

Para o cavaleiro com menos equipamentos, vamos considerar os seguintes

aspectos para a sua PREPARAÇÃO:
a) O seu equipamento teve menor custo, mas tem menos recursos;
b) Seu tempo de preparação foi menor;
c) Mesmo não tendo equilíbrio, ele é mais leve e, assim, é mais ágil;
d) Sendo mais leve, seu cavalo se cansa menos.

Agora vamos considerar os aspectos dele DURANTE a batalha:

a) A manutenção do seu equipamento é mais barata;
b) Ele estará disponível antes para as batalhas;
c) Consegue atacar com mais velocidade e fugir também; porém, está com
menos proteções;
d) Seu cavalo come menos e precisa de menos tempo de descanso.

Bom, agora considerem os mesmos aspectos para o cavaleiro que está muito
bem equipado.

Podemos acreditar que acontecerá o seguinte, durante a PREPARAÇÃO:

a) Seu equipamento custou muito mais caro, mas tem muito mais recursos;
b) Seu tempo de preparação foi maior e mais bem elaborado;
c) Está muito estável no cavalo e está pesado, mas muito mais protegido;
d) A velocidade de deslocamento é menor.

E também DURANTE a batalha nosso cavaleiro equipado terá algumas

desvantagens:
a) Seus comandantes gastaram muito mais para equipar o exército;
b) Demorarão mais tempo na organização da batalha, mas com melhores
estratégias;
c) A menor agilidade é compensada com a melhor proteção e mais
equipamentos;
d) As estratégias adotadas devem considerar que os cavalos têm menor
velocidade.

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UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial

E para as empresas, a visualização desses aspectos e fatores é exatamente a

mesma. Quando temos a intenção de montar uma estratégia para qualquer finalidade
empresarial ou comercial, teremos de, fundamentalmente, estudar, montar e aplicar
esta ferramenta de fundamental importância no ambiente organizacional.

Intenção Estratégica: ferramenta fundamental

na concepção estratégica Organizacional
Aqui vamos fundamentar e mostrar para todos o que há de mais verdadeiro e
fundamental no que diz respeito à elaboração e construção da Intenção Estratégica,
reforçando o conceito e a real necessidade de colocar esta ferramenta no lugar de
destaque que ela merece e em que precisa de fato estar.

Queremos dizer que esta ferramenta é o alicerce, a base que todos deveriam
racionalmente considerar e usar para qualquer elaboração e modelagem estratégica
organizacional e ter o entendimento de que a utilização desta ferramenta será a via
condutora e o principal agente de melhoria de performance.

A Intenção Estratégica é a pedra fundamental na elaboração e parametrização

das estratégias organizacionais. Dela deriva, como estudaremos a fundo mais a
frente, A Ideologia Central das Empresas: Missão, Valores e Visão e quais
serão nossas metas, objetivos, posicionamentos, escolhas e projeções.

A partir da estratégia definida, dela também derivam e se originam as políticas

e diretrizes, os desenhos dos processos e todo o dimensionamento dos recursos
físicos, sejam eles industriais, sejam administrativos.

A elaboração e o uso desta ferramenta deve induzir à criação e ao desenvolvimento

das competências organizacionais, que mostrará as reais necessidades de todos os
recursos. Ela sinalizará para os stakeholders e para o mercado as reais perspectivas
de geração de valores e de sustentabilidade da organização.

Em inglês, stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que
Explor

possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. É

uma palavra em inglês, muito utilizada nas áreas de comunicação, administração
e tecnologia da informação, cujo objetivo é designar as pessoas e grupos mais
importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as
partes interessadas
www.significados.com.br/stakeholder

Mas em muitas situações, o que vemos é um descaso ou até mesmo um

desconhecimento da importância e da profundidade de seu significado, do seu papel,
no escopo da formulação estratégica e, sem isso, ocorrem equívocos administrativos
e, portanto, a quebra da confiança e descrença da estratégia nas organizações.

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 Geralmente, vemos dentro das grandes organizações, que há uma real vontade de
se fazer valer os conceitos da Ideologia Central das Empresas: Missão, Valores
e Visão e de realmente se alcançar o sucesso da organização dos mais variados
aspectos e do enfoque dos acionistas, dos clientes, dos funcionários, Market-share
(participação de mercado), benchmark (modelo de negócio). Mas, na verdade, o
número de empresas que realmente conseguem traduzir com eficácia as intenções
estratégicas é pequeno.

Indicadores De Performance Organizacionais:

Dentro Dos Planos Pré-Estabelecidos
Talvez o que mais se ouça no meio empresarial é que o conceito de Intenção
Estratégica seja um conceito abstrato, por se tratar de um conceito de difícil aplicação.

Assim, no que consiste o conceito Intenção Estratégica? Como podemos medir,

ou seja, definir quais seriam os indicadores para nos mostrar se a organização está
atingindo seus objetivos, aqueles para os quais foi criada? Como medi-los? O maior
desafio é transformar as intenções em gestos e atitudes para atingirmos os objetivos.

A definição de quais seriam os melhores indicadores necessários para mostrar

aos stakeholders, ao mercado ou para a alta administração é um assunto que
gasta muito tempo dentro de qualquer organização. E o principal objetivo destes
indicadores seria mostrar e medir o quanto a organização está dentro do trilho que
foi traçado.

Aqui, chamamos todos para uma reflexão: a intenção e o objetivo principal

da criação de uma organização é um propósito único, que é a obtenção de
lucros e dividendos, baseados no montante de capital que foi aplicado. E assim,
nós nos deparamos com um grande desafio, que é inspirar um grupo de pessoas
a se voltarem para um objetivo comum, fazer os investidores aplicarem seu
capital, fazer com que muitos funcionários vislumbrem o que a organização tem
por meta e objetivo.

Devemos e teremos como mostrar a todos esses grupos que estamos no caminho
certo, que os riscos estão minimizados e que nossa estratégia estava correta e está
sendo devidamente seguida.

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UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial

Ideologia Central Organizacional: Missão,

Valores e Visão
Toda vez que alguém se predispõe a desenvolver um projeto, seja ele da natureza
que for, tem de estar ciente de que estes projetos exigem o uso e a aplicação das
melhores práticas, planejamento e gestão de projetos e, obrigatoriamente, deve
incluir as pessoas, os recursos físicos e financeiros, objetivo claro, qualidade etc.
Mas no mundo dos negócios, temos um fator que precede, que vem primeiro,
antes de tudo isso, que é o foco de nosso estudo: a Estratégia.

Ao pensarmos em estratégia, logo nos vem a mente quais são nossos objetivos
estratégicos e quais as etapas de planejamento e gestão de execução da estratégia
que devemos incluir e considerar.

Vamos listar em forma de tópicos, para melhorar nosso aprendizado:

1. Preparação, revisão e divulgação;
2. Implantação e execução do projeto;
3. Integração e desdobramento;
4. Automação;
5. Acompanhamento.

Estes tópicos são de fundamental importância, porque servem como um guia,

um roteiro para determinar o sucesso do projeto.

Assim, a intenção estratégica é fundamental, pois dentro dela está a Ideologia

Central da empresa: missão, valores e visão.

Missão: Por que existimos? Onde estamos?

·· quem somos?
·· para que propósito a organização existe?
·· que valor nossa empresa oferece para a sociedade?
·· qual é a nossa identidade?
·· para quem existimos?
·· onde estamos agora?

Visão: para onde queremos ir todos juntos?

·· qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização?
·· qual é a nossa visão de futuro?
·· o que queremos alcançar em longo prazo?
·· para onde nós vamos a partir de onde estamos?

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 Valores: que crenças (princípios) orientarão nosso comportamento?

Estratégia: como chegaremos lá?

· como seremos diferentes ao criar valor?
· como atingiremos nossa Visão a partir de nossa Missão?

[...] nossas pesquisas mostraram que um elemento fundamental para o funcionamento

Explor

perfeito de uma empresa visionária é uma ideologia central – valores centrais e um

objetivo além de simplesmente ganhar dinheiro – que oriente e inspire as pessoas em toda
a organização e permanece praticamente inalterado durante muito tempo [...] (COLLINS;
PORRAS, 1995, p. 56)

Definições
Missão
A missão da organização é uma declaração concisa, com foco interno, da
razão de ser da organização, do propósito básico para o qual as suas atividades
são direcionadas e dos valores que orientam as atividades dos colaboradores. A
missão também deve descrever como a organização espera competir no mercado
e fornecer valor aos seus clientes (ROBERT S. KAPLAN).

Assim, a missão expressa:

· a razão de ser da organização;
· a vocação (chamamento), ou seja, o chamado da alma da empresa;
· o porquê de ela existir e para que ela existe.

A missão busca satisfazer demandas por energia, abrigo, comunicação,

alimentação, transporte, entretenimento, saúde etc.

Visão
A visão da organização é uma declaração concisa que define as metas em médio
e longo prazos da empresa. A visão deve representar a percepção externa – ser
orientada para o mercado e deve expressar, geralmente em termos motivadores
ou visionários, como a organização quer ser percebida no mundo.
Uma visão bem articulada, bem divulgada e utilizada corretamente no exercício
da liderança gera impactos positivos e reais no desempenho das organizações, e
muito contribui para criar um senso de urgência de que se precisa para envolver e
mobilizar as pessoas na execução da estratégia.
A visão, quando é eficiente, é palpável, necessária, viável, precisa e legível
para todos. A visão indica o que a empresa gostaria de se tornar e como gostaria
de ser reconhecida pelo mercado e sempre ser superior à sua posição atual
(ROBERT S. KAPLAN).

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UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial

Importante! Importante!

Diferenças entre Missão e Visão

• A visão é o que se almeja ou sonha para o negócio; enquanto a missão o identifica;
• A visão diz para onde vamos; a missão diz onde estamos;
• A visão é o passaporte para o futuro; enquanto a missão é a carteira de identidade
da empresa;
• A missão dá energia para a empresa; enquanto a visão dá rumo a ela;
• A visão é inspiradora; enquanto a missão é motivadora.

Valores
Ao longo de nossa jornada dentro da organização, quais serão nossas atitudes e
comportamentos? Isso seria, para nós, o conjunto de conceitos, filosofias e crenças
gerais que a organização respeita e emprega e não é pelo único e simples motivo
de ganhar dinheiro; esse conjunto está acima das práticas cotidianas.

São os ideais eternos, que são a diretriz e a inspiração para todos que vieram
para perpetuar a organização. São as atitudes e princípios dos quais a organização
não está disposta a abrir mão, como a honestidade e a ética.

Os valores correspondem aos atributos e às virtudes da empresa, como a prática da

Explor

transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente.

Os valores são os princípios que estabelecem como vamos nos comportar, como
trabalhamos e como fazemos negócios na empresa. Eles devem ser identificados
no DNA da empresa (NEI GRANDO).

Missão: a alma da organização

Organizar e definir o conceito da missão da empresa não seria apenas um
processo de criação, mas um processo de revelação, porque só assim conseguimos
de fato enxergar a alma da organização e com isso conseguiremos dar sentido ao
total engajamento dos colaboradores.

A cada revisão que seja feita na missão, estaremos somente nos ajustando, pois
sua essência deve permanecer intacta ao longo dos anos. Para surtir efeito, a
missão deve ser vivida pela organização.

Dentro do processo de elaboração da missão, temos de considerar:

·· qual a razão de ser da empresa?
·· qual é o papel da empresa na sociedade?
·· qual é a natureza do negócio da empresa?

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 · qual a necessidade da sociedade que a empresa pretende atender?

A seguir, alguns exemplos de missões de empresas e organizações conhecidas

do grande público:
· Cirque du Soleil: invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar a
emoção das pessoas ao redor do mundo;
· Google: organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente
acessíveis e úteis;
· Nespresso: proporcionar o café perfeito;
· Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários;
· Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em
benefício da população;
· 3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora.

Baseado nos exemplos citados de missões, podemos afirmar que, no geral, as grandes
Explor

organizações estão preocupadas com o bem estar da sociedade?

Pesquisem mais para que tenhamos maiores informações a respeito dessas organizações.
Pedimos que observem a missão da 3M. Vocês acham que hoje, depois de mais de 100 anos
de existência, este grande grupo atingiu e segue sua missão?
Pesquisem junto à Wikipedia e Google, assim terão as respostas também para a missão da
Google para a questão anterior.

Planejamento estratégico: seu papel e sua

importância
As grandes empresas e organizações são, na verdade, um conjunto de
estratégias de produção de bens e de serviços, mesmo que até agora e mais
adiante não tratemos de todos os itens que de fato compõem este estudo. Mas não
nos esqueçamos de que nem por isso são fatores de menor importância.

A estrutura que se tem de ter para a criação das estratégias empresariais é

moldada sob certa racionalidade, ou seja, para funcionar, devemos considerar:
estrutura, tecnologia e teoria:
· estrutura: é conjunto de papéis e de relações entre os membros;
· tecnologia: é o conjunto vigente de normas e práticas consolidadas por
meio das quais as coisas são feitas e os resultados conseguidos;
· teoria: é o conjunto de regras conhecidas e divulgadas segundo as quais
a realidade interna e externa é interpretada e tratada (SCHON, 1971).

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UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial

Prezado público, antes de entrarmos no próximo tópico, pedimos que sigam nossa sugestão
Explor

de aprofundamento sobre os primeiro estudiosos da Administração – Taylor e Fayol,

disponível em: http://goo.gl/P5WvB e em http://goo.gl/Hk0joA

Acima, indicamos apenas dois exemplos de consultas; explorem mais e leiam

tudo que puderem sobre estes dois Pais da Administração.

Planejamento estratégico: histórico e surgimento

O estudo do aparecimento do processo de Planejamento Estratégico nas
organizações atuais requer que se discuta seu surgimento, sua evolução e seu
aperfeiçoamento.
O Planejamento Estratégico acompanha a evolução da Teoria da
Administração e da Teoria das Organizações. Conforme nos deparamos
com a História do pensamento administrativo, a Administração Científica, com
Taylor, conduziu os administradores a planejarem atividades de forma a alcançar
o máximo de produtividade.

Fayol, outro clássico pioneiro da Administração, enfatiza o planejamento, ao

afirmar que administrar é prever, planejar, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Também foi Fayol quem estabeleceu os primeiros conceitos de
administração planejada, ao afirmar que o “plano de ação” é, ao mesmo tempo, o
resultado desejado, a linha de ação a ser tomada, as etapas a atravessar e suplantar
e o método a ser usado.

Mais recentemente, na década de 1970, o Planejamento Estratégico foi trazido

para o Brasil, restringindo sua aplicação mais ao meio empresarial e a algumas
grandes empresas estatais.

Na primeira metade década de 1980, surge a crítica ao Planejamento

Estratégico. Executivos se desiludiram com os resultados obtidos de sua aplicação,
iniciando o desmonte do staff de planejamento de muitas organizações.

Mas, já em meados dos anos 1980, ocorreu uma reavaliação do conceito

estratégico, voltando a ser reutilizado. Esta volta se deu devido a muitas mudanças
descontínuas que requeriam novas formas de gestão para fazer frente às ameaças
e oportunidades (maior número de concorrentes, abertura da economia brasileira)
(Revista de Negócios. v. 1, n. 4, jul./set., 1996)

Mudando para sobreviver e o mudar é parte integrante da

estratégia
As grandes mudanças organizacionais são uma parte importante da estratégia,
sendo que muito frequentemente é a própria estratégia.

Dentro das organizações, as decisões estratégicas são muito complexas e assim

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todos devem tomar muitos cuidados antes de as tomarem ou até mesmo de decidir
tomar outro rumo ou adotar um novo objetivo.

Toda a análise necessária deve seguir um rígido processo por parte dos
executivos, pois isso pode colocar em risco todo o planejamento e até mesmo a
alma da organização, a sua missão.

Portanto, o Planejamento Estratégico pode ser considerado um processo em

contínua e adaptativa evolução, por meio do qual as organizações definem sua
missão, objetivos e metas, é neste momento em que elas também selecionam suas
estratégias e os meio para atingir os objetivos.

É um processo gerencial, um roteiro que cada executivo envolvido pode e deve

seguir para com isso obter um nível de otimização nas relações da empresa com
o meio no qual está inserida.

Alguns estudiosos ainda dizem que o Planejamento Estratégico é uma ferramenta

de vital importância, que ajuda a organização a lidar melhor com as circunstâncias
mutantes do ambiente (MEYER).

Nas últimas duas décadas, o que vocês acham que aconteceu com o mercado de telefonia e
Explor

com o automobilístico, por exemplo. Há 20 anos, quantos players (produtores/fornecedores)

havia e quantos temos hoje em dia?
Pesquisem a respeito desses dois mercados e, assim, nossa compreensão do tópico a seguir
será muito melhorada.

Ambiente Hostil/Mercado Hostil X Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico permite às organizações ficarem mais preparadas e
fortes frente às ameaças de um mundo cada vez mais hostil. Por isso, o planejamento
estratégico mostra a todos dentro das organizações que seus esforços precisam
convergir para um denominador comum, por meio da unificação das ideias e
dos entendimentos de todos os envolvidos, da alma, da missão, dos objetivos
gerais e específicos, das estratégias, das políticas, dos projetos e dos programas
organizacionais.

O planejamento estratégico sempre deve ser considerado um exercício de

aproximação com o futuro, pré-definindo e antevendo com razoável certeza o que
se deseja realizar nesse futuro, seja em médio ou em longo prazo.

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UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial

Definição estratégica – escolha de

mercados, de produtos e de consumidores
Depois de termos visto a importância de elaborar corretamente as estratégias
dentro das organizações, estudaremos agora como devemos escolher
assertivamente quais são nossos alvos e como seremos competitivos dentro dos
mercados em que atuaremos.

Quadro 1: Estratégias de competição

Vantagem Estratégica
Exclusividade percebida pelo
Posição de baixo custo
consumidor
No âmbito de toda a Indústria Diferenciação Liderança no custo total
Apenas em um segmento particular Foco

Liderança no Custo Total

Este tipo de estratégia consiste em fazer com que, basicamente, a organização
tenha um grande volume de venda, ou seja, uma economia de escala, uma produção
de escala bastante volumosa. E com isso, o VALOR que os consumidores irão
perceber desta organização é que serão geralmente produtos ou serviços com
preços acessíveis.
O valor percebido pela sociedade de um determinado bem ou serviço não se
resume à apenas seu valor de compra, mas sim a toda a imagem e entendimento
que todos têm a respeito dele, conceito este que será estudado posteriormente.
Características requeridas pela Liderança no Custo Total:
·· conseguir os menores custos de produção e distribuição na Indústria como
um todo para obter maior rentabilidade;
·· praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e
oferecer Produtos com qualidade aceitável.
·· capacitações requeridas:
·· investimento e acesso ao capital necessário (geralmente parque fabril grande);
·· boa capacidade de Engenharia de Processo;
·· supervisão intensa de mão de obra;
·· produtos projetados para facilitar a fabricação (agilidade e baixos custos);
·· sistema de distribuição com baixo custo;

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 · riscos implícitos no modelo:
· mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizados anteriores;
· aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores;
· incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing
em virtude da atenção colocada no custo (miopia);
· inflação de custos afetando o diferencial de custo.

Liderança na Diferenciação
Na Liderança pela Diferenciação, podemos afirmar que o VALOR percebido
pelo público alvo será principalmente o diferente, o novo, o exclusivo, o melhor.
Com isso, o custo de aquisição não será o fator determinante para a compra do
produto ou serviço, e sim sua qualidade ou sua exclusividade.
Características requeridas pela Liderança na Diferenciação:
· atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de
benefício ao cliente (serviços, qualidade, tecnologia, estilo), abordando
todo o mercado;
· obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos
dos concorrentes.
· capacitações requeridas:
· grande habilidade em marketing;
· boa capacidade em Engenharia de Produto;
· capacidade criativa elevada;
· grande capacidade em pesquisa básica;
· reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia.
· riscos implícitos no modelo:
· o diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo
torna-se muito grande, para que se consiga manter lealdade à marca;
· necessidade ou desejos dos compradores em relação ao fator de
diferenciação diminui;
· imitação, reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores.

O problema do meio termo: falta de estratégia definida

Como vimos nos modelos de Estratégias Competitivas, a definição de uma ou
de outra facilita e conduz a organização para um objetivo comum e bem definido.
Agora, imaginem uma organização perdida, sem foco, sem saber que mercado
atacar. Esta indefinição levará a organização a:

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·· por não ter uma estratégia bem definida, ter o pior desempenho (indefinição
estratégica);
·· estar “em crise existencial”, procurando ser superiores em todas as dimensões
estratégicas, e acabando não sendo boa em nenhuma dimensão específica.

Motivos:
·· as estratégias genéricas são alternativas que exigem meios diferentes ou até
incompatíveis de organização;
·· uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos e sistemas
internos de motivação.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
A seguir, indicamos outros materiais que enriquecerão muito nossos conhecimentos
sobre o assunto Estratégias.
Sites
Taylor e Fayol
http://www.coladaweb.com/administracao/taylor-e-fayol
A Arte da Guerra
https://pt.wikipedia.org/wiki/A_Arte_da_Guerra
Estrutura Básica de um Sistema de Custeamento
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/sistemacustos.htm

Livros
A Arte da Guerra
Sun Tzun

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UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial

Referências
EnPAD. Intenção estratégica: um resgate e uma reflexão acerca desta
ferramenta organizacional. Salvador, BA, 2006

De Deus, C. Princípios da Administração, Taylor e Fayol. Artigos de Adminstração,

2014 Disponível em: http://www.celsodedeus.com.br/artigos/administracao/315-
principios-da-administracao-taylor-e-fayol. Acesso em 08 jan. 2016.

Luzio, F. Fazendo a Estratégia Acontecer. 2. ed. São Paulo: Cengage

Learning, 2010

Kaplan, R. S. ; Norton, D. P. Mapas Estratégicos. 1. ed. Brasil: Elsevier, 2004

Barbero, E. Marketing: conceito e evolução. 1. ed. São Paulo: .FIA Fundação

Instituto de Administração, 2009

Collins, J. ; Porras J. Práticas bem sucedidas de empresas visionárias. 1. ed.

São Paulo: Rocco, 1995

20