DEFINIÇOES DE GESTÃO ESTRATÉGICA

-As interpretações sobre Gestão Estratégica têm evoluído ao longo do tempo. Realizando uma análise do conceito
de Gestão Estratégica, concluímos que esse conceito se define como: abrangente ao cumprimento de uma série
de etapas por parte do gestor, apresentando um enfoque sistêmico às funções estratégicas.
-A gestão estratégica é a função que determina um meio sistemático para a tomada de decisões, visando garantir
o sucesso da empresa. Para ser bem-sucedida, é necessário que a gestão estratégica seja: flexível,
dinâmica e proativa.

Meirelles - A Administração estratégica passou pelas seguintes etapas: 1 – Evoluiu do planejamento

financeiro através do orçamento para 2 – o planejamento de longo prazo para 3 – planejamento estratégico 4 –
que foi incorporado a administração estratégica. A Administração Estratégica uniu, em um mesmo processo,
planejamento e administração, adicionando-lhes a preocupação com sua implementação .

Ansoff - Estratégia é um conjunto de regras para orientar o comportamento. O planejamento da estratégia se

preocupa com dois desafios: 1 - análise de competitividade, lida com a decisão a respeito do modo pelo qual a
empresa conseguirá êxito na área estratégica de negócio em que pretende operar 2 - integração da intenção
estratégica da empresa nas várias áreas de negócio, em uma direção global.

Teorias de Mintzberg e Quinn

1 Plan (plano) = estratégia é uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro.
2 Pattern (padrão) = É a consistência do comportamento ao longo do tempo.
3 Position (posição) = A estratégia é o posicionamento ou a localização de determinados produtos ou serviços
em determinados mercados.
4 Perspective (perspectiva)= A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos da
interação com o cliente ou das maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. Como perspectiva, a
estratégia volta-se para dentro da organização.
5 Ploy (estratagema) = a estratégia é uma manobra específica para vencer, com astúcia, um oponente ou
concorrente. Uma organização pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir...

Níveis da estratégia
Estratégia corporativa = O nível mais elevado .Trata-se da decisão de onde competir.
Estratégia competitiva ou de negócio= . Corresponde à decisão de como competir.
Estratégia funcional = Corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, normalmente,
relacionada ao nível tático da organização. devem cobrir todos os ângulos da organização.

Caracteristicas da estratégia
1 atuação global= trabalhar em vários mercados, não se limitando a uma única região geográfica
2 proatividade e foco participativo= promover a participação dos membros da organização na elaboração e
execução das estratégias
3 criatividade e inovação= recompensar ideias inovadoras dos funcionários
4 aprendizagem continua= estimular a aprendizagem, a troca de ideias, a difusão das descobertas e a maior
tolerância ao erro
5 organização em unidades estratégicas de negócios= dividir a empresa em unidades especializadas por
produtos ou serviços, dando-lhes adequada autonomia, de forma integrada ao todo da organização
6 enfase em alianças= constituir parcerias estratégicas com outras empresas a fim de obter sinergias
7 sustentabilidade= descobrir as questões sociais e ambientais geradas pelas ações da organização,
neutralizando efeitos negativos e aproveitando oportunidades. A sustentabilidade possui 5 dimensões: Social –
Distribuição de renda; Ambiental – utilização dos recursos naturais; Econômica – redução de custos; Espacial –
equilíbrio da população rural e urbana; Cultural - continuidade das tradições e da pluralidade dos povos.
8 alinhamento estratéfico= Para obter o alinhamento, as empresas devem implementar as práticas da
governança corporativa e do balanced scorecard que é um sistema de controle.

8Ps da governça corporativa

1 Propriedade = é a estrutura da propriedade nas organizações bem como o regime legal de sua constituição.
2 Princípios = Os princípios são a base ética da governança e têm como atributo essencial a universalidade.
3Propósitos= O propósito fundamental da governança corporativa é contribuir com o maior retorno total
para os investidores e demais stakeholders.
4Papéis = A segregação de papéis resulta das diferentes atribuições dos três principais agentes da governança:
proprietários, conselheiros e gestores.
5Poder =As diferentes maneiras como as negociações se articulam e as relações entre órgãos de governança
6Práticas =As bases práticas da governança corporativa começam a efetivar-se a partir da constituição dos
conselhos de administração, da direção executiva e do sistema de auditoria.
7Perenidade = que as organizações possuem dinâmicas próprias, que podem-se dar por meio de fusões ...
objetivo principal das organizações é manterem-se vivas, atuantes e com participação crescente nos setores em
que atuam.
8Pessoas = As pessoas são as responsáveis pela estruturação e disseminação de ambientes proveitosos de
Governança Corporativa

Princípios da governança corporativa

Equidade (fairness) =Tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders).
Transparência (disclosure) =Maior do que a obrigação de informar, deve ser o desejo de disponibilizar para as
partes integrantes informações de seu interesse.
Prestação de contas (accountability) =Os agentes devem prestar contas de sua atuação, assumindo, a
responsabilidade e as consequências de seus atos e omissões.
Responsabilidade corporativa (compliance) = Os agentes de governança devem zelar pelo cumprimento das
normas reguladoras expressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituições legais e
regulatórias do país.

Metodologia base – gestão estratégica: 1 – Definição de negócios, 2 – Declaração de Visão, valores e missão 3
–Análise do ambiente externo 4 – Análise do ambiente interno – SWOT 5 – Formulação da estratégia competitiva
e da cadeia de valor 6 – BSC e planos de ação.

Definição do negócio, visa determinar o seu âmbito de atuação. A definição do negócio deve contemplar o
Cliente alvo (C.A.) e o Core business (C.B.)  O Core Business é um critério de definição de negócio.
Ao buscarmos identificar o negócio, incorremos em muitas reflexões para a determinação do âmbito de atuação da
empresa. O principal fator característico do conceito de Core Business é: ser relacionado a agregação de valor
que o produto proporciona para o cliente-alvo.
A criação do modelo de negócios está relacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura que
gerará benefícios aos clientes. Considerando sua definição, verificamos que a estratégia competitiva ou de
negócio está relacionada: à escolha de uma estratégia de competição para a unidade de negócios e
corresponde à decisão de como competir. A definição do negócio é conduzida por meio de três questões
básicas: 1- a identificação do negócio atual. (quem é o cliente, o que ele procura, porque ele faz negocio com sua
empresa) 2- o modelo de negócios. A criação desse modelo está relacionada à definição da estratégia competitiva
e da estrutura que gerará benefícios aos clientes. Levar em consideração o modelo de negócios de seus
concorrentes. 3 - adequação às tendências do ambiente de negócios. - flexibilidade é uma competência a ser
desenvolvida a partir das raízes da organização.

Missão: Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas: Qual o negócio da
organização? Quem é seu cliente? Qual o escopo da organização? Qual sua vantagem competitiva? Qual sua
contribuição social? A missão é a função que a organização desempenha no mercado de modo a tornar útil sua
ação e justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua.
Valores – Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa.
são princípios de orientação perenes e essenciais. Cultura organizacional - Os formadores de opinião; Políticas da
organização - transformar os valores, gradativamente, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de
uma empresa.

Matriz de SWOT
A análise dos ambientes deve ser realizada logo após a definição da missão. Sempre anterior à formulação
estratégica de ação. O principal objetivo da análise dos ambientes é identificar: as oportunidades e ameaças no
ambiente externo em que a empresa está inserida; os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno. A análise
dos ambientes é um diagnóstico estratégico por meio do qual analisamos variáveis visando definir uma estratégia
para obter vantagens competitivas dentro do ramo da empresa. A análise SWOT é um método que identifica
quatro tipos de situações: Alavanca: quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos
fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo de proveito da situação. Problema: quando uma ameaça
do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável devido a seus pontos fracos. Restrição: quando uma
oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido a seus pontos fracos.
Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que podem amenizá-la.
oportunidades ameaças
forças alavanca vulnerabilidade
fraquezas restrição problema
Realizada a análise estratégica, podemos entender como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes
do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização.
Cenários
Quando elaboramos cenários, estamos construindo elos coerentes de hipóteses. Dessa forma, nosso objetivo é
identificar as diferentes situações possíveis para que nos possamos preparar para elas. O cenário é uma
descrição qualitativa ou quantitativa de situações futuras e hipotéticas a respeito de uma empresa, uma região, um
país ou um bloco dentro de um determinado horizonte de tempo. Normalmente, as organizações elaboram três
cenários: otimista; intermediário; pessimista.

Quando avaliamos as variáveis críticas no instante T versus a evolução do sistema, com base em fatos e eventos
influentes, podemos identificar alguns cenários específicos. Vamos conhece-los:
Cenários futuros ou prospectivos: Avaliação dos caminhos possíveis em direção ao futuro, visando ao
planejamento ou à formulação de políticas. Cenários evolutivos versus antecipativos: Avaliação das
consequências das decisões presentes versus o estado futuro do sistema, analisando as probabilidades de
ocorrência dos cenários. Tendências versus cenários alternativos: Avaliação dos cenários sem mudanças
radicais versus cenários baseados em possibilidades distintas ou extremas.
Cenários exploratórios versus cenários normativos: Avaliação das consequências de várias alternativas a
priori, estabelecendo consequências e tentando identificar as políticas adequadas para a empresa chegar aonde
deseja. Cenários como tendências, ameaças e oportunidades: Avaliação de tendências, ameaças e
oportunidades de várias dimensões, estabelecendo um horizonte de tempo futuro.

A competitividade de uma organização representa sua capacidade de cumprir a missão pretendida com mais
êxito que seus concorrentes, buscando, dessa forma, satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes do
mercado-alvo. No contexto da economia, a competitividade significa a obtenção de rentabilidade igual ou superior
a dos rivais no mercado e está intimamente relacionada a recursos, capacidades e competências essenciais da
organização.
a) competências essenciais, recursos e capacidades.
A competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização
domina e que serve de base para geração de benefícios aos clientes. Uma competência essencial não é apenas
uma capacidade bem desenvolvida, é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização.
Os recursos são as entradas no processo de produção da organização. Podem ser tangíveis (máquinas,
equipamentos e matérias-primas) e intangíveis (marca, patentes, confiança por parte dos funcionários e tradição
no mercado). A capacidade representa a habilidade em gerenciar os recursos disponíveis para organização em
um ambiente complexo e imprevisível.
b) Relacione esses conceitos com a noção de competitividade.
A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas
capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. Ao otimizar a utilização dos recursos da
organização em comparação aos concorrentes, a organização alcança uma posição competitiva sustentável.
Os recursos, por si próprios, não geram vantagem competitiva. A verdadeira vantagem competitiva é obtida por
meio da combinação dos recursos disponíveis para a organização. A gestão das capacidades deve ter como
objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável no mercado.Para que uma capacidade seja,
realmente, uma competência essencial, ela precisa ser valiosa, rara, difícil de imitar e insubstituível. As
organizações que desenvolvem competências essenciais atendendo a esses quatro critérios são altamente
competitivas, pois atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes e
criando vantagens competitivas sustentáveis. As decisões tomadas em termos de gerenciamento de recursos,
capacidades e competências essenciais têm impacto determinante na habilidade da organização, no
desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis, no alcance de sua visão e no cumprimento de sua
missão.

Forças competitivas de PORTER

A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta de três
forças explicitamente competitivas:
o grau de rivalidade entre as empresas;( alto quando se encontram as seguintes características na indústria:
crescimento lento da indústria; concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou de armazenamento
altos)
a ameaça dos novos entrantes potenciais; (A rentabilidade média da indústria é influenciada por: concorrentes
existentes; concorrentes em potencial, O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o conceito
de barreiras à entrada.)
a ameaça dos produtos substitutos. (O grau de pressão dos produtos substitutos depende, fundamentalmente,
dos seguintes fatores: percepção relativa de valor dos produtos substitutos; altos custos de mudança dos
produtos atuais para os substitutos)
A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos e
competitivos: O poder de barganha é um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na
indústria. 1 o poder de barganha dos consumidores; 2 o poder de barganha dos fornecedores.
GRUPOS ESTRATEGICOS
O grupo estratégico pode ser considerado: um dispositivo analítico projetado para auxiliar a análise estrutural; Um
quadro de referência intermediária entre a visão global da indústria e cada empresa considerada Isoladamente, as
cinco forças competitivas não impactam esses grupos estratégicos da mesma forma. As principais fontes de
barreiras de mobilidade de grupos estratégicos identificadas são: novas empresas; economias de escala;
diferenciação de produto. Os determinantes fundamentais para refletirmos sobre a rentabilidade da empresa
são: as características comuns da indústria – taxa de crescimento da demanda na indústria, potencial global
para diferenciação do produto, estrutura das indústrias fornecedoras, aspectos tecnológicos; as características
do grupo estratégico – dimensão das barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico da empresa,
poder de negociação do grupo estratégico da empresa com fornecedores e clientes, vulnerabilidade do grupo
estratégico da empresa a produtos substitutos, exposição do grupo estratégico à rivalidade de outros grupos;
os fatores relativos à posição da empresa em seu grupo estratégico – grau de concorrência dentro do grupo
estratégico, escala da empresa em relação a outras empresas do grupo, custos de entrada no grupo, capacidade
de execução ou implementação operacional da estratégia escolhida.

A cadeia de valor detalha todas as atividades importantes de uma organização para que se possa compreender o
comportamento de seus custos e suas fontes de diferenciação A análise sistemática de todas as atividades
executadas por uma empresa (e do modo como essas atividades interagem) corresponde à cadeia de valor da
empresa.. A cadeia de valor detalha todas as atividades importantes de uma organização.
O posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades entendido como atividades da cadeia de
valor. As atividades da cadeia de valor são realizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas
sustentáveis às empresas que conseguirem montar o modelo à prova de imitações. São atividades de suporte:
infraestrutura da organização; gerência de recursos humanos; desenvolvimento de tecnologia; Atividades
secundárias – compras, pesquisas e desenvolvimento, gerenciamento de R.H; Atividades primárias – logística
de entrada (estocamento), operações (fabricação), serviços pós venda.

A tecnologia da informação pode ajudar a mudar as regras de competição dentro de uma indústria de três
formas: 1. mudando a estrutura da indústria; 2. criando vantagens competitivas; 3. dando origem a novos negócios
para a empresa.

Fronteira da produtividade é a soma das melhores práticas existentes em dado momento. Quando a empresa
melhora sua eficácia operacional, move-se para além dessa fronteira.

A vantagem competitiva sustentável deriva de um posicionamento estratégico que seja único.

No posicionamento baseado em variedade, a organização: 1tem base na escolha de uma variedade de
produto ou serviço, e não em segmentos de clientes; 2possui clientes que procuram uma cadeia de valor superior
para um tipo particular de produto ou serviço; 3pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas
necessidades.
No posicionamento baseado em necessidades, a organização: 1busca atender a maior parte ou todas as
necessidades de um grupo particular de clientes; 2possui pensamento tradicional – busca um segmento-alvo de
clientes; 3busca servir os clientes de maneira superior, por meio de um conjunto feito sob medida de
atividades, já que existem clientes com necessidades diferentes; 4foca uma ocasião de compra distinta.
No posicionamento baseado em acesso, a organização: 1possui clientes com necessidades similares, mas a
configuração das atividades para satisfazê-las é diferente; 2oferece o tipo de acesso em função da escala do
cliente ou de seu posicionamento geográfico; 3requer maneiras diferentes de configurar atividades de marketing,
processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes.

O modelo implícito de estratégia da última década estava fundamentado nos seguintes pontos: posição
competitiva ideal na indústria; benchmarking das atividades e alcance da melhor prática; terceirização e parcerias
para ganhar eficiência; Atualmente, podemos afirmar que o modelo para gerar uma posição competitiva única na
indústria está fundamentado nos seguintes conceitos: atividades direcionadas à estratégia; escolhas claras de
como desempenhar as atividades; vantagens competitivas que surjam do ajuste ideal entre as atividades;

OBJETIVOS
Objetivos são resultados (quantitativos e qualitativos) que a organização precisa alcançar em prazo determinado. 
Os objetivos devem estar alinhados pelos principais referenciais estratégicos da organização, ou seja (as diretrizes
estratégicas) , a análise ambiental e o estudo de cenários. Os objetivos podem ser classificados segundo três
aspectos: a natureza, o prazo e a forma.  Quanto à natureza, os objetivos podem ser gerais e (específicos) .
Quanto ao prazo, os objetivos podem ser  (de longo, médio e curto prazos) .Quanto à forma, os objetivos podem
ser expressos (quantitativa e qualitativamente) . os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com
medidas como: crescimento de receitas; retorno sobre o investimento; fluxo de caixa; os objetivos estratégicos
dizem respeito: à competitividade da organização no longo prazo; ao crescimento no setor em que atua; à
participação no mercado, com atuação global

Os desdobramentos dos objetivos podem-se dar por meio de diversos pontos de análise da gestão estratégica
competitiva. Vejamos os pontos de análise a seguir: Definição das diretrizes estratégicas - Na definição das
diretrizes estratégicas, o estrategista deve desdobrar a visão de futuro da organização em marcos-chave, ou seja,
objetivos tangíveis que irão pavimentar a implementação do estado desejável para o longo prazo; Análise
ambiental - Na análise ambiental, as análises externa (oportunidades e ameaças) e interna (forças e fraquezas)
são outras fontes importantes para definição dos objetivos organizacionais. ;Estudo de cenários - No estudo de
cenários, de acordo com as principais tendências do mercado, é possível o desenho de objetivos para capitalizar
oportunidades identificadas nos cenários. O estabelecimento dos objetivos pode-se dar de duas maneiras: De
baixo para cima (bottom-up) – caso em que os colaboradores têm uma participação mais ativa. Ou De cima para
baixo (top-down)

COMPROMETIMENTO INTERNO
Negativos – Obediência relutante - Os colaboradores da organização não enxergam os benefícios do objetivo.
Desobediência - Os colaboradores não percebem os benefícios do objetivo e se recusam a fazer o que lhes
compete. Apatia - Os colaboradores não são contra o objetivo nem a favor dele. – Não tem nenhum interesse em
se esforçar.
Positivos – Engajamento - Os colaboradores querem, realmente, realizar o objetivo e estão dispostos a correr
riscos para atingi-lo. Participação -Os colaboradores fazem tudo o que for necessário, dentro de uma postura
conservadora e menos empreendedora. Obediência genuína - Os colaboradores enxergam os benefícios do
objetivo, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo à risca o regulamento.
A postura positiva é fundamental para implementação dos objetivos, que são alcançados por meio da canalização
de esforços dos colaboradores. Uma postura positiva na elaboração do planejamento estratégico aumenta,
consideravelmente, as chances de as ações empresariais serem realizadas com sucesso.

GUT – Parametros e indicadores para priorizar os objetivos

Gravidade – afeta profundamente o resultado de uma organização
Urgência- Resultado da pressão do tempo sofrida pela sistema]
Tendência – Padrão de desenvolvimento da situação (piorar muito)

Em resumo, a meta deve ser: coerente com a missão, a visão de futuro e os objetivos da organização; clara,
amplamente divulgada, entendida e aceita; realística, porém desafiante e estimuladora de ações concretas;

Definição de estratégias
Uma vez definidos os objetivos e as metas, é importante passarmos à definição das estratégias.
As estratégias podem ser: Globais: Dizem respeito às orientações de nível macro para que a organização alinhe
suas ações. Específicas: São aquelas estratégias relacionadas a cada objetivo definido. Para cada objetivo,
portanto, é necessário que sejam definidas as estratégias para sua viabilização.

FORMULAÇAO DE ESTRATÉGICAS COMPETITIVAS

A formulação pode ser feita por meio de liderança e custo total, ou diferenciação, elas podem ser combinadas
com enforque das operações da organização para formar três estratégias genéricas de competição:
Estratégia de liderança do custo total: - Buscar vantagens estratégicas em posição de baixo custo; -Realizar um
conjunto de ações voltadas para essa busca de vantagens
Estratégia de diferenciação: -Peculiaridade e serviços sobre medida; -Tecnologia embutida no produto; -
Excelência na engenharia do produto;
Estratégia de enfoque: Enfoque é um conceito essencialmente ligado a demanda direcionada ao mercado, mas a
partir da perspectiva da empresa, tem o premissa do foco no atendimento de um segmento ou outro.

Plano de ação
O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução da
estratégia. E composto o plano de ação: 1. O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais
estabelecidos em função da missão. 2. Esses objetivos são desdobrados em estratégias. 3. Cada estratégia
sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por sua
execução e quais os recursos necessários para implantação. Na elaboração do plano de ação, são utilizados
formulários nos quais são organizados, de forma clara: objetivos; prazos; estratégias;
Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas características=
- Ser adaptado a sua organização, encaixa-se na cultura e no estilo gerencial de sua organização.
- Ser um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo.
-Ser orientado para resultados, o plano é expresso em termos de uma série de atividades e resultados específicos,
observáveis e mensuráveis.
- Ser dinâmico-flexível e poder ser ajustado de acordo com as mudanças de condições, ainda que continue
focalizando resultados desejados; -Ser mensurável e gerenciável.
- O papel principal da elaboração do plano de ação é não só o comprometimento da alta administração mas
também o envolvimento de todos os colaboradores com o intuito de: aprimorar, continuamente, os processos,
produtos e serviços; estabelecer indicadores; definir estratégia e metas;

Ferramenta 5W2H
Para uma rápida identificação dos elementos necessários a sua implementação, o plano de ação pode estruturar-
se por meio da ferramenta 5W2H, o plano de ação pode ser exemplificado em forma de diagrama de arvore e
cuja sigla significa:
W What? – O que será feito? Determinamos os objetivos.
W Who? – Quem fará o quê? Definimos quem será o responsável pelo planejamento, pela avaliação e pela
realização dos objetivos.
W When? – Quando será feito o quê? Estabelecemos os prazos para o planejamento, a avaliação e a realização
dos objetivos.
W Where? – Onde será feito o quê? Determinamos o local ou espaço físico para os diversos objetivos propostos.
W Why? – Por que será feito o quê? Formulamos (quais são) os indicativos da necessidade, importância e
justificativa de se executar cada objetivo.
H How? – Como será feito o quê? Planejamos os meios para a execução, avaliação e realização dos objetivos.
H How much? – Quanto custará o quê? Levantamos os esforços e os custos para a realização dos objetivos.

A Escola do Planejamento Financeiro constitui-se na primeira fase da evolução do pensamento estratégico e tem
sua época predominante nos anos 50. Na verdade, grande parte do que se chamava de planejamento financeiro
nada mais era do que controle financeiro. Quanto à Escola de Planejamento Financeiro, podemos dizer que:
atuava de maneira altamente formal e materializada pelo orçamento anual.

No ritmo das mudanças cada vez mais aceleradas, os anos 90 testemunharam o processo de valorização da
Gestão Estratégica – GE. Nessa escola, o processo tem maior chance de sucesso se a organização estiver em
sintonia com seu ambiente de negócio. Quanto à Escola de GE, sua principal característica é o fato de: enfatizar
que cada função do processo é um elemento separado.

A ferramenta fatores críticos de sucesso – FCSs – tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio, as
quais precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos. Quanto a uma das
características-chave do conceito de fator crítico de sucesso, mencionarmos o fato de: haver necessidade de ser
medido quantitativa e qualitativamente – por meio de sua medição, visualizamos o estado da empresa e o nível de
penetração em seu mercado.

A partir das definições dos objetivos, critérios devem ser estabelecidos para selecionar quais e quando
determinadas atividades deverão ser implementadas. No contexto mais amplo da Gestão Estratégica Competitiva,
a definição dos objetivos é seguida do estabelecimento de parâmetros e indicadores para priorizar os objetivos
que a organização deve perseguir. A ferramenta utilizada para fixação de prioridades de fatores, e que poderia ser
adaptada e utilizada em favor dos objetivos é: Gravidade, Urgência e Tendência – GUT.

Combina as naturezas prescritiva e descritiva do pensamento estratégico e busca a integração dos processos de
formulação de estratégias a escola: de configuração, que formula a estratégia como um processo de
transformação.

Para elaboração de estratégia, é importante que o estrategista tenha conhecimento das competências da empresa
e tenha cumprido algumas etapas, que são: contextualização da organização, identificação do negócio,
formulação das diretrizes estratégicas e análise ambiental.

Os três conceitos que as organizações devem considerar ao se posicionarem estrategicamente no mercado são:
proposição de valor, modelo operacional orientado a valor, disciplinas de valor.

O ‘Balanced Scorecard’ é um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização, de forma
abrangente, uma visão sistêmica do negócio. O Balanced Scorecard apoia a organizacao nos processos de desdobramento,
operacionalizacao e gestao da estrategia. O Balanced Scorecard traduz a visao e a estrategia em objetivos e medidas
organizadas em suas quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos e do aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira
O objetivo e sermos bem-sucedidos financeiramente, que e como deveriamos ser vistos por
nossos acionistas.

Perspectiva do cliente
O objetivo e alcancarmos a visao de como deveriamos ser vistos por nossos clientes.

Perspectiva de processos internos

O objetivo e alcancarmos a visao de como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar.

Perspectiva de aprendizado e crescimento

O objetivo e satisfazermos nossos acionistas e nossos clientes, e sabermos como sustentaremos a
habilidade de aperfeicoamento e mudanca.