Análise do Ambiente Externo na Gestão de Vantagens Competitiva na Empresa de Zap.

Vicente Majimoto Matete

Unirovuma

Resumo
O objectivo do artigo e fazer uma reflexão e discussão sobre analisar o ambiente externo na gestão de
vantagem competitiva na empresa de Zap. O ambiente externo é tudo o que circunda uma organização,
sociedade, governo, concorrência, ou seja, o que acontece fora dela, mas que pode de alguma forma
afecta-la. A análise desses factores externos é de suma importância para seu correcto funcionamento,
uma vez que o mercado está sempre passando por períodos de mudanças e encontra-se cada vez mais
competitivo. Através dos factores externos a organização pode identificar oportunidades e ameaças, para
assim se prevenir dos riscos do negócio, o que pode vir a ser o grande diferencial para o sucesso da
organização. O empreendedor precisa ter um conhecimento profundo do seu negócio e do mercado onde
actua, de forma que consiga analisar todas as variáveis que se relacionam com o ambiente. Através dos
factores externos a organização pode identificar oportunidades e ameaças, para assim se prevenir dos
riscos do negócio, o que pode vir a ser o grande diferencial para o sucesso da organização. O
empreendedor precisa ter um conhecimento profundo do seu negócio e do mercado onde actua, de forma
que consiga analisar todas as variáveis que se relacionam com o ambiente. Neste sentido propõe-se
analisar o ambiente externo e verificar a vantagem na gestão competitiva para uma empresa do instalador
de Zap. Analisou-se o planeamento estratégico para a empresa que de que forma este pode auxiliar nas
decisões estratégicas tomadas para alcance suas metas.

Palavras-chaves: Estratégia empresarial. Ambiente. Ambiente externo.

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1.Introdução

Uma empresa precisa estar sempre a buscar inovações, estar actualizada, acompanhando as
mudanças do mercado porque a sua sobrevivência depende da capacidade de interacção com
ambiente de negócios em que opera. A permanente evolução dos mercados gera múltiplas
oportunidades e ameaças potenciais a que as empresas têm que saber dar resposta e os
concorrentes que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às tendências do ambiente
correm o risco de perder clientes, e em última análise, de sair do negócio.

Sabe-se que no ambiente estão inseridos diversos factores: os concorrentes, os clientes, os

fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se ao
ambiente para conseguir estruturar, pensando nas suas estratégias, sua organização, seus
processos de gestão e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura ética para com
o seu ambiente, pois é através deste ambiente que ela alcança seus objectivos.

Analisando o mundo, vê-se que, a cada dia, os efeitos da globalização são mais evidentes. As
tecnologias precisam ser implantadas de forma mais rápida, para que todo o ambiente se integre
com mais facilidade. Os efeitos sobre a economia mostram que a capacidade de se experimentar
o novo é a chave para a sobrevivência e se tornar um empreendedor de sucesso.

1.2.1.Objectivo geral

 Analisar do ambiente externo na gestão de vantagens competitiva em particular no

instalador de Zap.

1.2.2.Objectivos específicos

 Identificar com clareza a missão e os objectivos estratégicos da empresa Zap;

 Analisar o conjunto de variáveis do ambiente externo que afectam a estratégia de
negócios da Zap no âmbito do sector de revenda de produtos e serviços;

 Avaliar as acções e decisões tomadas pela gestão da Zap para que a empresa tenha
sucesso em relação à concorrência; e

 Propor acções futuras para tornar a Zap, mais competitiva no mercado.

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1.5.Hipóteses

1.5.1.Hipótese básica

H1: Adoptando a estratégia de Nicho de Mercado Baseado em Custos Menores onde irá superar
a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho.

1.5.2.Hipótese Especificas

H2: Adoptando a estratégia de diferenciação para tornar uma abordagem competitiva atractiva
sempre que as necessidades e preferências do comprador forem muito diversificadas para que
sejam completamente satisfeitas por um produto padronizado.

H3: A Zap deve adoptar a estratégia de liderança de custos para tornar o produto de baixo custo
em seu segmento.

2. Revisão de literatura

2.1.Introdução a Estratégia Empresarial

A presente artigo oferece uma visão básica sobre análise do ambiente externo das empresas
como um factor competitivo e sua importância para o mundo dos negócios, resgatando
conceitos de autores clássicos e de autores mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o
conceito da estratégia, abordando a origem militar da estratégia, a estratégia nos negócios e o
conceito moderno de estratégia.

2.2.Definição da Estratégia segundo vários autores ao longo do tempo

”Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento

parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema"
Ansoff (1965)

“Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir
esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo
de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)

“Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas

com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da
empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)
3
2.3.Características da estratégia

Segundo Gil Fiévet, a estratégia da empresa deve apresentar as seguintes características:

2.3.1.Gerar o dinamismo

Um dinamismo motor que pode utilizar a flexibilidade para reagir aos imponderáveis
reactividade; Um dinamismo que não pode assentar em verdades definitivas’, devendo projectar
a sua reflexão num futuro por descobrir prospectiva.

2.3.2.Gerir incerteza

Devido à alteração do contexto em que se situa a acção.

2.3.3.Favorecer a flexibilidade

Para permitir à acção que realize num universo de mudança adaptabilidade

2.3.4.Missão, visão e objectivos

A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio
evolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu interno
estratégico futuro são então definidas a missão, os objectivos e a estratégia da empresa.

Missão consiste numa declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da empresa.
(FREIRE 1997:170)

De acordo com (LUPETTI 2007: 33 ) Missão é a razão pela qual a organização existe.

Exemplos de missão:

Missão da Volvo:

 Criar valor para os nossos clientes, criando assim também valor para os nossos
accionistas;
 Nos utilizamos o nosso conhecimento para desenvolver soluções de transporte para
clientes exigentes em sectores seleccionados, com níveis superiores de qualidade,
segurança e respeito pelo meio ambiente;
 Trabalhamos com energia, paixão e respeito pelas pessoas.

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A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e
aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. (FREIRE 1997:170). Desta
maneira, a visão te um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os
membros da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançar aos níveis
mais elevados e excelência profissional.

Segundo (LUPETTI 2007:33), visão retrata o sonho da empresa, aonde ela quer chegar.

2.4.Objectivos

Em sintonia com a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objectivos

concretos para nortear a sua actividade. Qualquer objectivo empresarial deve apresentar duas
características-chave: devem ser quantificados e enquadrados no tempo. (FREIRE 1997)

Quantificação: um objectivo deve ser quantificado e medido, senão, não passa de uma mera
expressão de boas vontades.

Dimensão temporal: um objectivo deve ser enquadrado no tempo, se não nunca se pode
verificar se foi ou não alcançado.

Os objectivos estratégicos promovem o reforço das competências centrais da empresa nos

factores críticos de sucesso do negócio. Neste sentido, os objectivos estratégicos devem ser
devidamente inclinados com os restantes objectivos, financeiro ou não. Por exemplo, um dos
objectivos estratégicos da empresa de bebidas Handling é reestruturar a rede de distribuição, por
forma de aumentar as suas vendas nas zonas.

2.5.A estratégia nos negócios

Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965. A
estratégia intensificou-se a partir dos anos de 1970. Seguiu-se então uma explosão de demanda
por livros e serviços do que passou a denominar-se planeamento estratégico. Mais recentemente
passou-se para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra planeamento, ficando só a
palavra estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo.

Em vez disso, estabelece as direcções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se
desenvolverá. Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projectos
estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o

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de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as
possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia.

2.6.Tipos de estratégias empresariais

2.6.1.Estratégias competitivas genéricas

Estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência
produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda,
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dos
principais atractivos para o consumidor.

Estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem,
tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos,
pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

Estratégia Competitiva de Foco, significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da
diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos
específicos.

"Estratégia competitiva é acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno
maior sobre o investimento.” (ANSOFF 1990)

2.6.2.Estratégia de Crescimento

Segundo (ZACARELLI 2000) uma empresa deve seleccionar uma estratégia de crescimento
que resulte em aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse
crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de
várias maneiras:

O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de

produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para
o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de outras empresas. O
crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas também a criação
de novos negócios, seja em direcção horizontal ou vertical.

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A integração vertical é usada para obter maior controlo sobre uma linha de negócios e aumentar
os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas.

A Integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes

numa mesma linha de negócios. É adoptada num esforço para aumentar seu porte, vendas,
lucros e participação potencial no mercado de uma organização.

2.6.3.Formulação de estratégias

A formulação estratégica devera levar em conta factores como disponibilidade de recursos

financeiros, as atitudes perante os riscos, a capacidade de organização e o relacionamento com
os parceiros da empresa. (LUPETTI 2007: 89)

A disponibilidade de recursos financeiros deve considerar não apenas estimativas de custos

relativas as execução de acções, mas também eventuais retaliações do mercado, que podem ser
concorrentes, momentos comunitários, organizações não governamentais, etc.

1. Ao prever as retaliações, presume-se que a organização esteja assumindo a possibilidade

de riscos. Nesse caso, é recomendável que ele determine o grau de risco - mínimo,
médio ou máximo – e tenha um plano B para dar continuidade as estratégias.
2. As capacidades de uma organização vai muito alem da boa vontade. Algumas estratégias
podem exigir capacidades além das quais a empresa detém. Por exemplo, uma
organização que conta com vasta experiência na montagem de quiosques para exposição
de seus produtos e ponto de venda e nenhuma experiencia em montagens de eventos que
exija som e iluminação certamente comprometera o sucesso da estratégia. Por isso, é
recomendada a contratação de empresas ou pessoas experientes para o desenvolvimento
de certas acções.
3. Estratégias que exigem o desenvolvimento de acções com parceiros devem considerar a
disponibilidade destes em trabalhos com a organização. Algumas estratégias são
abandonadas pelo facto de um concorrente ter despertado maior interesse do parceiro
que sua organização.

Do mesmo modo como os objectivos, as estratégias desmembram-se em tantas outras quantas

forem necessárias, dependendo do nível da organização. Na gestão de comunicação as
estratégias subdividem-se em estratégias da comunicação interna, administrativa, institucional e
metodológica.
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Para o desenvolvimento das estratégias de comunicação metodológica eh preciso acrescentar
outro componente: os objectivos de marketing. As estratégias traçadas na comunicação
metodológica devem estar alinhadas aos objectivos de marketing, que, por sua vez, devem ser
coerentes com os objectivos estratégicos da organização, para obtenção dos resultados
pretendidos.

Partindo da premissa de que as estratégias são acções que devem ser planeadas, então será
necessário desenvolver planos de acção para cada público envolvido, ou seja, para a força de
vendas, para os intermediários, para os influenciadores, para os consumidores finais e para os
consumidores empresárias.

2.8.3.Oportunidades e ameaças externas

Tabela 1: Oportunidades e ameaças externas

OPORTUNIDADES EXTERNAS AMEAÇAS EXTERNAS

 Crescimento do mercado  Entradas de novos concorrentes

 Organizações rivais estrangeiros

 Necessidades dos consumidores/gestos  Introdução de produtos substitutos

 Revés da empresa rival  Ciclo de vida do produto em declínio

 Descobertas de produtos  Mudança nas necessidades

 Desregulamento governamental  Confiança do consumidor

 Mudanças demográficas  Empresas rivais adoptam novas

 Grande alteração de marca estratégias

 Mudança nos métodos de distribuição.  Mudança na política do banco

 Nova política do banco central

 Barreiras no comércio exterior

 Fraco desempenho da empresa aliada.

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2024

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2.9.Análise externa

Nem todas as indústrias são igualmente atractivas. O volume e a taxa de crescimento das vendas
e a margem comercial diferem de sector para sector. A rentabilidade média de uma indústria é
sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco forças estruturais do meio envolvente.
Uma empresa pode lidar com as cinco forças estruturais da sua indústria de três formas:

1. Adaptação: aceitar a estrutura da indústria e adequar a empresa às suas características.

2. Intervenção: não aceitar a estrutura da indústria e procurar alterar o balanço das forças em
proveito próprio.

3. Antecipação: prever mudanças nas cinco forças e posicionar a empresa para beneficiar da
futura estrutura da indústria.

A empresa deve também identificar correctamente os factores críticos de sucesso do seu

negócio, as variáveis de gestão ou actividades da empresa que são decisivas para o sucesso
competitivo na sua indústria. Os factores críticos de sucesso resultam da combinação das
variáveis de valor para o cliente (factores-chave de compra: razões porque os consumidores
adquirem os produtos) e das variáveis de competição (motores competitivos: factores que
distinguem os diversos concorrente)

2.9.1.O uso da análise SWOT na estratégia

`Segundo (FERRELL, at all 2000:62) a análise SWOT é um modelo simples e directo que
fornece direcção e serve como um catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing
viáveis.

A análise SWOT é uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico estratégico da empresa. O
que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com
as tendências mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nível
do mercado global, do mercado específico, da conjuntura económica, das imposições legais, etc.
O modelo SWOT é também conhecido como o modelo de Harvard, já que a sua metodologia se
baseia no modelo de Harvard.

SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica.
A saber:

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  Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes
 Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes
 Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de
fazer crescer a vantagem competitiva da empresa
 Threats - ameaça: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a
vantagem competitiva da empresa.

A ideia é a de avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os
gestores de topo da empresa, quais são estes elementos. Previamente, será necessário reunir uma
série de informações:

 Internas, para os pontos fortes e fracos

 Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom senso).

3.METODOLOGIA

Este capítulo apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa realizada,

descrevendo a caracterização da pesquisa, a delimitação da pesquisa, o meio utilizado para a
coleta, tratamento e a análise dos dados. A pesquisa realizada caracteriza-se como uma
proposição de planos, segundo ROESCH (2007, p.71), a proposição de planos tem como
objetivo apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais.

O tipo de pesquisa a ser utiliza é a pesquisa diagnóstico que de acordo com Roesch (2007), tem
por objectivo realizar um diagnóstico no ambiente em que a empresa está inserida. Para o
desenvolvimento desta pesquisa será utilizado à abordagem qualitativa para estabelecimento do
objectivo geral e específicos. A abordagem qualitativa de acordo com a definição de ROESCH
(2007, p.123), “não é levantar fatos e medir a freqüência de certos padrões, mas apreciar as
diferentes construções e significados que as pessoas atribuem a sua experiência”.

A análise qualitativa será utilizada para melhor desenvolver os dados secundários e as

informações para a proposição do Plano estratégico. Segundo Richardson (2007) este tipo de
abordagem além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma
adequada para entender a natureza de um fenómeno social.

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Para este trabalho foi utilizado a pesquisas, qualitativa para elaboração do plano estratégico
proposto tendo como análise: verificação da atual estratégia; realização de diagnóstico inerentes
à empresa.

Quanto aos meios, foram utilizados dados secundários por meio de pesquisa bibliográfica, que
conforme Oliveira (2002, p.119) “tem por finalidade conhecer as diferentes formas de
contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenómeno” e pesquisa
documental Marconi, Lakatos, (2007, p.176) define que “a característica da pesquisa
documental é que a fonte de colecta de dados está restrita a documentos”. Também foram
utilizados dados primários, que foram obtidos por meio de entrevistas de profundidade.

Esta pesquisa tem carácter descritivo de acordo com Gil (2002, p.44-45), tem como principal
objectivo “descrever as características de determinada população ou fenómeno ou
estabelecimento de relações entre variáveis”.

Os dados coletados na pesquisa foram obtidos em fontes secundárias através de livros, internet,
revistas e periódicos, Marconi M. A; Lakatos E. M (2007) afirmam que fontes secundárias
abrangem toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo.

Foram utilizados também dados de fontes primárias, obtidos através de entrevistas com
empresários e pessoas que atuam na indústria gráfica do município, que de acordo com
ROESCH (2007) são todos os dados que são colhidos directamente pelo pesquisador. Serão
entrevistados gestores da empresa e pessoas ligadas à indústria gráfica do município de Niterói
e região.

Os dados colectados foram apresentados de forma descritiva e foram analisados em forma de

textos na visão subjectiva do pesquisador que relacionou os dados primários obtidos em campo
com a teoria obtida através de dados secundários na pesquisa bibliográfica. Analise e
interpretação dos dados para Best (1972, p.152), “representa a aplicação lógica dedutiva e
indutiva do processo de investigação”.

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4. ANÁLISE E RESULTADO DOS DADOS

Durante duas semanas foram realizadas entrevistas e análises de documentos na empresa para
verificação do ambiente competitivo no sector instador de Zap. Nesse período constatou-se que
a competição se dá basicamente com base no preço do valor cobrado pelos serviços prestados e
produtos vendidos. Nas palavras do gestor comercial da empresa “a diferenciação nos produtos
é muito “caro” dessa forma os serviços e produtos ofertados pelo sector ficaram segmentados e
dessa forma quem tem mais clientes e alta rotatividade na produção consegue preço menor e
consequentemente ganha mais mercado”.

O que se pode constatar nas palavras do gestor é a aplicação da teoria de Porter (1986) ao tratar
das estratégias genéricas em relação a liderança de custo total. Porter afirma que a estratégia de
liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série
de políticas orientadas para atingir este objectivo básico.

Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes,
uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários qualificados, um
controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Outro factor encontrado na pesquisa está relacionado aos
equipamentos e instalações para abertura de novas gráficas. Não há necessidade de
equipamentos grandes e ou grandes espaços. Com o avanço da tecnologia se consegue atingir
uma boa qualidade (desempenho) com poucos equipamentos e pessoas, o espaço para sua
execução também não necessita ser muito grande. Dessa forma praticamente não há barreiras de
entrada.

Porter (1986) define como principais barreiras à entrada de novos concorrentes, as economias
de escala. Estas ocorrem quando a expansão da capacidade produtiva de uma organização
provoca um aumento da quantidade produzida sem o aumento proporcional do custo de
produção, pelo que, até certo nível de produção o custo médio do produto diminui assim, dessa
forma as economias de escala não são barreiras à entrada na medida em que forçam os novos
concorrentes já que para produzirem em grandes quantidades não é mais um grande problemas
com os equipamentos existentes no mercado.

O que torna o mercado diferenciado nas palavras do gestor “é manter um bom relacionamento
com os clientes, cumprir as metas de entregas estabelecidas na negociação”, segundo
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afirmações, percebe-se que no mercado competitivo as relações interpessoais e o cumprimento
dos contactos são diferenciais que podem auxiliar nas estratégias.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Observou-se nesse artigo que entender o mercado é importante para o estabelecimento das
estratégias. As empresas que já operam em determinada indústria podem obter através do acesso
privilegiado à matéria-prima, pela curva da experiência, por exemplo através do know-how que
desenvolveram, criam barreiras difíceis de transpor à entrada de novos concorrentes.

Empresas que possuem estas características criam barreiras e se mantem competitivas por mais
tempo. A empresa, enquanto sistema aberto, influencia e é influenciada pelo ambiente externo.
Entende-se dessa forma que todas as suas relações afectarão sua convivência com clientes e
fornecedores. O objectivo está no fato de como criar valor, e como esse valor pode ser
percebido pelo cliente. Dessa forma os gestores procuram estabelecer relações duradouras para
se manterem competitivas no mercado.

Percebe-se que não só a indústria gráfica, mas como todo o mercado em geral necessita do
estabelecimento de estratégias para manter-se competitiva em seus respectivos mercados. A
experiência desse artigo mostra que além das estratégias, manter boa rede relações pode ser
também fonte de vantagem competitiva. O mercado em constantes mudanças exige que as
empresas antecipem os cenários para a tomada de decisão. O planeamento visa a gestão racional
dos recursos com vista à maximização do lucro e idealmente à diminuição dos custos.

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6. Referências Bibliográficas

ANSOFF, H. Igor. (1990). A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas.

BEST, J. W. (1972). Como investigar em Educacional. 2. ed Madrid: Morata.

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FERRELL, O. C (2000). Estratégia de Marketing. Editora Atlas. São Paulo.

FREIRE, A. (1997). Estratégia-sucesso em Portugal. Editora Verbo. Lisboa.

GIL, A. C. (2000). Como elaborar projectos e pesquisa. 4 ed. Ed. Atlas.

LUPETTI, M. (2007). Gestão Estratégica da Comunicação Metodológica. Thomson Learning

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MARCONI, M. A; LAKATOS, E. M. (2007). Fundamentos de Metodologia Científica. 6. ed.

São Paulo: Atlas.

OLIVEIRA, D. (2007). Planeamento Estratégico. Conceitos, Metodologias e Práticas. 23. ed.

São Paulo: Atlas.

PORTER, M.. (1986).Estratégia Competitiva-Técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. Editora Campus, São Paulo.

ROESCH, S. M. A. (1999). Projectos de estágio e de pesquisa em administração: guia para

estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas.

ZACARELLI, S.B. (2000). Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva.

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