GESTÃO

ORGANIZACIONAL
DO DESEMPENHO

Patricia Kinast De
Camillis
Formulação e
implementação da
estratégia e seu reflexo no
desempenho organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Definir a formulação e a implementação da estratégia de uma empresa.

 Identificar os atores que atuam na estratégia de uma empresa.
 Reconhecer como a estratégia influencia no desempenho ou com-
portamento organizacional.

Introdução
Nos dias de hoje, se uma organização quer mais do que sobreviver no
mercado, ela precisa ter uma estratégia definida. Entretanto, só isso
não basta, sendo preciso implementá-la, entendendo que ela poderá
sofrer modificações ao longo do tempo. Formular e implementar uma
estratégia, por menos audaciosa que ela seja, não é uma tarefa fácil,
pois requer uma análise interna e externa do ambiente, além da refle-
xão e definição sobre os rumos que a empresa quer tomar frente ao
mundo dos negócios. Qual legado a empresa deixará? Como ela quer
ser conhecida e reconhecida?
Neste capítulo, você vai aprender como definir a formulação e a imple-
mentação da estratégia organizacional, identificar quais atores atuam na
estratégia de uma empresa, além de saber reconhecer como a estratégia
influencia no desempenho e no comportamento organizacional.
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Formulação e implementação da estratégia

de uma organização
A administração estratégica passou a ser vista como uma disciplina bem
definida para todas as organizações, a partir da década de 1960. É um pro-
cesso que compreende o planejamento estratégico (incluindo a formulação da
estratégia) e a sua implementação (MAXIMIANO, 2012).
É sempre bom lembrar que “estratégia” é um termo militar que, adaptado
ao mundo dos negócios, tem vários significados, dependendo do autor.
Um dos mais citados é o de Mintzberg e Quinn (2001), que consideram
a estratégia como uma forma de pensar no futuro, integrada no processo
decisório, um procedimento formalizado e articulador de resultados e um
programa de trabalho.
Segundo Mintzberg (2004, p. 34), estratégia requer uma série de definições
e é “uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas
frequentemente usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto é, a consistência
em comportamento ao longo do tempo”.

Formulação da estratégia
Para a formulação da estratégia, o primeiro passo é definir o modelo de negó-
cios, já que ela atuará neste modelo para melhorá-lo, adaptá-lo ou modificá-lo.
Um modelo de negócios tem basicamente três elementos: negócio, clientes e
mercados e vantagens competitivas.

Negócio

Para definição da estratégia, é preciso escolher uma área de atuação (produto

ou serviço destinado a um mercado). A “missão” significa a finalidade do
negócio, algo que vai além da mera transação comercial. Assim, para definir a
missão, fazem-se as seguintes perguntas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010):

■ A que necessidade a empresa atende?

■ Que benefícios a empresa oferece?
■ Qual problema a empresa resolve?
■ Que papel a empresa desempenha na sociedade?
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Clientes e mercados

Tendo claro qual é o negócio, a definição de clientes e mercados é facilitada.

Porém, a empresa precisa saber onde estão e chegar até eles para oferecer
seu(s) produto(s) ou serviço(s).
De acordo com Maximiano (2012), a empresa pode utilizar indicadores que
envolvem clientes e mercados, para analisar o desempenho do seu modelo de
negócios, ou seja, para saber se está chegando a eles ou não. Os indicadores
que devem ser analisados historicamente são:

 Participação dos clientes no faturamento;

 Participação dos produtos no faturamento;
 Participação no mercado.

Vantagens competitivas

O que te diferencia em relação aos teus concorrentes? Quais os atributos da

empresa e dos seus produtos ou serviços que influenciam as decisões dos
clientes? Aqui, podem estar atributos como: qualidade, baixo custo de opera-
ção, inovação, conveniência, disponibilidade de pós-venda, relações pessoais
com clientes, prestígio da marca, preço baixo, exclusividade de produtos, etc.
(MAXIMIANO, 2012).
Segundo Almeida (2010), em uma empresa, o processo de planejamento
estratégico consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que ela
deve ou pretende seguir e os objetivos que deve ou pretende alcançar. As
seguintes questões devem ser investigadas e respondidas:

 Em que situação nós estamos?

 Quais as ameaças e oportunidade do ambiente no presente e no futuro?
 Quais são os nossos pontos fortes e fracos, internamente?
 Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar lá? (Definição
do plano estratégico)

Uma vez tendo essas respostas, a empresa define sua estratégia genérica
– qual é e para onde vai o modelo de negócios. A seguir, você conhecerá as
estratégias mais comuns, porém não há uma classificação universal — as
organizações podem usar diversas estratégias genéricas ao mesmo tempo ou
em diferentes momentos, de acordo com a situação.
4 Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional

Conforme Ansoff (2009), as estratégias seriam:

 Penetração no mercado — explora produtos tradicionais em mercados

tradicionais.
 Desenvolvimento de mercado — explora um mercado novo, mas com
produtos tradicionais.
 Desenvolvimento de produto — explora mercados tradicionais com
produtos novos.
 Diversificação — explora um novo mercado com um novo produto.

Já para Porter (2005), as estratégias seriam estas três:

 Diferenciação — projetar uma forte identidade própria que torne o

produto/serviço distinto dos concorrentes.
 Liderança de custo — o objetivo desta estratégia é oferecer um produto
ou serviço mais barato.
 Foco — também conhecida como estratégia da concentração ou do nicho,
consiste em escolher um segmento de mercado e concentrar-se nele.

Para Porter (2009), estratégia consiste em ser o melhor, tirano o melhor

proveito de mercados ou produtos e serviços.
Miles e Snow (1978) identificaram outra forma de classificar estratégia: a
partir de padrões de adaptação das organizações.

 Comportamento defensivo — empresas que têm o foco muito estreito,

são muito especializadas e não buscam oportunidades novas ou atuar
em situações diferentes.
 Comportamento prospectivo — empresas que procuram novas oportu-
nidades, geralmente criadoras de exemplos, incertezas e desafios para
os concorrentes, focando em inovação.
 Comportamento analítico — empresas que atuam em dois mercados, um
estável (atuam de maneira rotineira) e outro em mudança (acompanham
e adotam inovações dos concorrentes).
 Comportamento de reação — empresas que atuam em ambiente de
constante mudança, porém sem respostas eficazes, mudando somente
por pressão do ambiente externo.

Por fim, temos a estratégia definida por Certo e outros autores (2010), que
definiram três genéricas:
 Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional 5

 Estabilidade — ou comportamento defensivo — a empresa tem foco

muito estreito, é especializada e não busca novas oportunidades, porém
a estabilidade pode ser uma necessidade, dependo se o ramo do negócio
não cresce ou não se modifica com frequência.
 Crescimento — comportamento prospectivo de empresas que buscam
novas oportunidades e servem de exemplo, onde o crescimento pode
se dar por meio da compra de concorrentes ou fornecedores e distri-
buidores, do estabelecimento de parcerias, etc.
 Redução de despesas — é necessária quando a empresa está com sua
eficiência comprometida e sua sobrevivência ameaçada, podendo haver
eliminação de linhas de produtos, desinvestimento, venda de negócios
para concorrentes, encerramento de operações, etc.

Para selecionar a estratégia que será adotada, existem duas ferramentas

bastante utilizadas, que são: ciclo de vida do produto e matriz BCG.
O ciclo de vida do produto assume que todo produto passará por etapas
definidas, de seu lançamento até sua descontinuação. Essas etapas são: intro-
dução, crescimento, maturidade e declínio — e não têm duração determinada,
variando de acordo com o produto. Assim, a empresa precisa identificar em qual
estagio de vida está o produto para selecionar a melhor estratégia (Figura 1).
Uma estratégia defensiva, ou de estabilidade, teria poucas chances de sucesso
se o produto estiver em estágio de introdução (MAXIMIANO, 2012).

Figura 1. Ciclo de vida do produto.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2012, p. 357).
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Já a matriz BCG (Figura 2) é uma análise de portfólio que permite classificar

as unidades de negócio ou os produtos de acordo com a sua participação no
mercado e a taxa de crescimento do mercado de atuação. Assim, a empresa
pode posicionar os itens do seu portfólio e priorizar adequadamente os esforços
(MAXIMIANO, 2012).

Figura 2. Matriz BCG.

Fonte: Maximiano (2012).

Implementação da estratégia
Para ser colocada em prática, a estratégia desdobra-se em: planejamento das
áreas funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura organi-
zacional, atingindo os níveis estratégicos, táticos e operacionais da empresa.
Veja, a seguir, como cada um deles se desdobra de maneira resumida.

Estrutura organizacional:

 a estrutura segue a estratégia;

 desenho do organograma.

Áreas funcionais:

 estratégias funcionais;
 estratégia de Marketing, tecnologia para transformar conhecimento
em produto/serviço;
 sistema de fornecimento de produto/serviço, etc.
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Projetos:

 atividades temporárias;
 o resultado de um projeto pode ser um produto físico, uma fábrica, um
conceito, um novo sistema, etc.

Políticas e planos operacionais (políticas que orientam decisões)

 políticas de RH;
 políticas de promoção;
 políticas de relação com concorrentes;
 políticas de relação com clientes.

Planos operacionais:

 cronogramas;
 orçamentos;
 normas e procedimentos.

Na implementação, é importante ter um plano de ação, para definir as ati-

vidades necessárias, no qual se explicita as prioridades e o tempo de execução.
Nesta fase também se definem orçamentos, além de divulgar a estratégia e
buscar o compromisso de todos colaboradores da empresa. Avaliação e correção
das ações também fazem parte da implementação da estratégia.

Atores que atuam na estratégia da organização

A estratégia, embora de responsabilidade da administração central (proprie-
tários, conselho de administração, CEO, presidência), não pode ser um plano
rígido, mas deve ter flexibilidade para considerar os ajustes que precisam ser
feitos ao longo do caminho. Acima de tudo, trata-se de uma oportunidade de
aprendizado para toda empresa, em todos os níveis. Afinal, em tempos de
bonança ou de crise, a empresa vencedora é aquela que se destaca pela sua
capacidade de atuação coesa, forte e direcionada. A definição da estratégia
é o ponto de partida para a empresa chegar à frente. Seus líderes, gestores e
suas equipes devem estar mobilizados para caminharem na mesma direção,
e os recursos devem trazer os melhores retornos para a empresa.
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As influências e atuações diretas na estratégia são geralmente consideradas

quando a organização identifica os seus stakeholders — que são as “partes
interessadas”. Eles são indivíduos, organizações, grupos ou entidades cujos
interesses são afetados — ou podem afetar — pelo sucesso de um negócio ou
projeto. E como a estratégia é algo pensado para levar a empresa ao sucesso
de forma deliberada (e não inesperada), se algo influencia o sucesso, deve
ser considerado nela.
Diferentes atores atuam em níveis e momentos diferentes na estratégia.
Entre os atores internos, destacam-se: o presidente, os gestores e líderes, que
atuarão na análise da situação atual, sendo que a administração superior
(presidente) é a grande responsável pela definição da estratégia. No entanto,
a administração superior alimenta-se das informações dos gestores e líderes
(MAXIMIANO, 2012).

A análise dos ambientes, tanto interno quanto externo, geralmente fica a cargo de
gestores e líderes. As informações coletadas e organizadas por essas pessoas interferirão
na definição da estratégia, podendo, até mesmo, modificá-la de maneira mais profunda.

Nesse momento, precisamos entender que existem, também, atores externos

à organização, que terão influência na estratégia, tanto no processo de definição
quanto no de implementação: o governo, com as diferentes legislações aplicadas
ao setor de atuação da empresa; os fornecedores, com suas limitações ou seus
diferenciais que podem ser um ponto importante na definição da estratégia; os
clientes, com suas preferências; os concorrentes, com suas próprias estratégias
em curso; os acionistas (que não participam da gestão), com seus interesses
de retorno financeiro; as tendências tecnológicas e sociais, que indicarão os
caminhos prósperos e os que tendem a desaparecer; além disso, a situação
econômica do local e mundial também pode mudar uma estratégia. Embora
esses atores não atuem diretamente na estratégia, não podemos negligenciar
sua influência, mesmo que em diferentes graus.
Na fase de definição dos objetivos e da estratégia, a gerência geral (pre-
sidente ou administração geral) precisa tomar a frente e indicar “para onde
vamos e como vamos chegar lá”, além de acompanhar tudo que será feito,
 Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional 9

visando ao futuro. Para as estratégias funcionais e operacionais acontecerem,

entram em cena as gerências médias e o pessoal de níveis intermediário, tático
e operacional, que também terão envolvimento na execução.
A atuação mais direta e definidora, com relação à estratégia, é da admi-
nistração superior da empresa. Porém, a partir da definição das estratégias
funcionais e operacionais, da execução e da avaliação, outros atores internos
passam a ter forte atuação na estratégia: são os colaboradores, em diferentes
níveis hierárquicos, que serão os responsáveis por “colocar em prática!”. A
administração superior, nesse momento de implementação da estratégia, recebe
os relatórios gerencias feitos a partir dos indicadores de desempenho e pode
supervisionar o processo, mas sem interferir nele (MAXIMIANO, 2012).
É por isso que costumamos dividir a implementação da estratégia (depois
de definida) em um momento tático e outro operacional. O planejamento
tático tem um envolvimento mais limitado — a nível departamental —, sendo
responsável por criar metas e condições, visando ao médio prazo, para que
as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas. Por se
tratar de um planejamento mais específico, as decisões podem ser tomadas
por pessoas que ocupam os cargos entre a alta direção e o operacional, como
executivos da diretoria e gerentes (ANSOFF, 2009).
No nível operacional, os envolvidos são aqueles que executam as ações
que são aplicadas em curto prazo. Aqui, os gestores estão envolvidos para
acompanhar a rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam exe-
cutadas, de acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em
alcançar os resultados específicos.
A avaliação pode iniciar a cargo dos gerentes do nível operacional na
hierarquia até chegar novamente na administração central. A atuação dos
níveis, iniciando no estratégico e chegando até o operacional, considerou
uma organização com uma estrutura mais hierarquizada, podendo existir
outras estruturas e outros fluxos de responsabilidade, porém o que não pode
ser diferente nas organizações que sistematizam de forma explícita a sua
estratégia é o envolvimento de todos, mesmo que com graus diferentes de
responsabilidade.
É importante entender que um planejamento estratégico não vai sair do
papel se os planos dos níveis tático e operacional não forem bem estabelecidos,
pois é um processo integrado e interdependente. Todos os níveis são neces-
sários: o estratégico para orientar a visão, o tático para desdobrar essa visão
em planos de ação menores, e o operacional para levar os planos à execução
(ANSOFF, 2009).
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Como a estratégia influencia no desempenho

ou comportamento organizacional
Os objetivos estratégicos, que são os resultados que a empresa pretende realizar,
podem ser anunciados como alvos muito precisos, focalizando os indicadores
de desempenho que servirão para medir os resultados da organização — por
exemplo, participação no mercado, retorno sobre o investimento, satisfação
do cliente, etc. (MAXIMIANO, 2012).
De que serve formular uma estratégia, implementá-la, se não monitorar
seu desempenho? Ou seja, não saber se o caminho certo está sendo percorrido
para o sucesso da estratégia. Assim, o processo de formulação da estratégia
inicia com três análises: da situação, do ambiente interno e do ambiente ex-
terno. Isso influencia no comportamento organizacional de forma que todos
os envolvidos (em especial, as gerencias) precisam refletir sobre as ações e
os caminhos tomados até então.
A estratégia é um direcionador de esforços e, por isso, deve ser conhecida
por todos. Seus planos de ação prioritários precisam ser um desdobramento da
estratégia, e seus indicadores de desempenho devem estar coesos e permitir
o acompanhamento dos resultados.
Empresas que definem e implementam estratégias, mesmo que mudem ao
longo do tempo, estão assumindo uma postura de “mais do que sobreviver
no mercado”, mas estão propondo-se a perpetuar no mercado, prolongando
seu ciclo de vida. O comportamento organizacional, que é reflexo da cultura
organizacional, pode ser definidor da estratégia, mas, também, a definição
de uma estratégia pode exigir mudanças no comportamento organizacional.
Por exemplo, culturas organizacionais que são orientadas para a certeza, isto
é, possuem pouca tolerância à ambiguidade, fazem com as pessoas prefiram
a acomodação, a rotina e as situações estruturadas — ou seja, não gostam de
correr riscos (MAXIMIANO, 2012). Imagine, agora, se a direção geral define
uma estratégia que envolve exploração de novos mercados ou desenvolvimento
de novos produtos; caso o comportamento e a cultura não deem suporte para as
ações e mudanças necessárias, a estratégia será um fracasso — você não concorda?
Por isso, é recomendável que as empresas, depois de definirem a estratégia,
promovam uma avaliação, com mudanças internas quando necessário, a fim
de adequar comportamento e cultura para, só então, fazer a implementação da
estratégia. Ou seja, pode-se definir uma estratégia que não seja imediatamente
equivalente à cultura, mas isso requer mudanças consideráveis na mesma.
O desempenho organizacional reflete a estratégia de uma empresa em
termos de sua formulação e implementação, explicitando sua adequação frente
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às realidades externa e interna da organização. Assim, a estratégia influencia o

desempenho na medida em que determina para qual direção ele deve caminhar.
Realizando a gestão do desempenho organizacional, a empresa passa a
acompanhar constantemente as ameaças e oportunidades do ambiente, além de
seguir buscando a eliminação dos pontos fracos e o aproveitamento os fortes. A
empresa pode passar a ter um processo contínuo de planejamento estratégico.
Além disso, outro quesito que vem sendo considerado com mais atenção nos
últimos anos, e que provoca mudanças no desempenho, é a recompensa pela
realização da estratégia. Chen e Hsieh (2005) consideram que muitas empresas
estão começando a valorizar os incentivos, como investimentos da empresa
para o alcance dos resultados e não como custo adicional. Os incentivos devem
estar alinhados à estratégia e também à cultura e aos processos da empresa.
Por fim, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 274), no livro “Safári de
Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico”, lembram da
complexidade da formação de uma estratégia, que resume bem a influência
desta na organização:

A formação de estratégia é um espaço complexo. [...] Mas o erro, caro Brutus,

não está nem nas estrelas nem em nós, mas no processo em si. A formação
de estratégia é um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um aprendizado
intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve envolver
cognição individual e interação social, cooperação e conflito; ela tem de
incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e
tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente.
Tente apenas deixar tudo isso de lado e veja o que acontece!

ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2009.
CERTO, S. C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias.
3. ed. São Paulo: Pearson, 2010.
CHEN, H. M.; HSIEH, Y. H. Incentive reward with organizational life cycle from com-
petitive advantage viewpoint. Human Systems Management, v. 24, p. 155-163, 2005.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução
digital. São Paulo: Atlas, 2012.
12 Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional

MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York Mc-
Graw-Hill, 1978.
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2004.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MINTZBERG, H; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. Hoboken, NJ: Wiley, 2010.
PORTER, M. E. Competição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concor-
rência. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

Leituras recomendadas
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2015.
OLIVEIRA, D. P R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo:
Atlas, 1991.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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