Anlise SWOT

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A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

Diagrama SWOT O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500

a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.

ndice
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1 Objetivos e vantagens da anlise SWOT o 1.1 Objetivos o 1.2 Vantagens/Oportunidades 2 Aplicao prtica 3 Ver tambm 4 Referncias gerais 5 Ligaes externas

[editar] Objetivos e vantagens da anlise SWOT

[editar] Objetivos

Efetuar uma sntese das anlises internas e externas; Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuao; Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.

[editar] Vantagens/Oportunidades

Realizar previso de vendas em articulao com as condies de mercado e capacidades da empresa

[editar] Aplicao prtica

Anlise SWOT Estas anlise de cenrio se divide em: ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. Ambiente Interno Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Ambiente Externo Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre

possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os factores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores tm no negcio. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.[carece de fontes] A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.

[editar] Ver tambm

Administrao Cinco foras de Porter Estratgia Marketing Planejamento estratgico Planejamento financeiro Plano de marketing

[editar] Referncias gerais

TARAPANOFF, K. (org). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora UNB, 2001

PBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. So Paulo: Atlas, 2008. LINDON D., LENDREVIE J., LVY J., DIONSIO P., RODRIGUES J., Mercator XXI, Teoria e prtica do Marketing, 10. edio, Dom Quixote, Lisboa, 2004 NUNES J., CAVIQUE L., Plano de marketing, estratgia em Aco, Dom Quixote, Lisboa, 2001 ISABEL A., MOREIRA J., PINHO C., COUTO J., Decises de Investimento Anlise financeira de projectos. Edies Silabo, lda, 2008 Thiago Vieira de Sousa ANDREWS, Kenneth R. "The concept of corporate strategy" 2nd ed. 1980

Matriz BCG
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio. Esta matriz uma das formas mais usuais de representao da integrao da empresa nas envolventes externas e internas.[1]

ndice
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1 Grfico 2 Classificao dos quadrantes 3 Desvantagens 4 Concluses 5 Ver tambm

[editar] Grfico
A matriz tem duas dimenses: taxa de crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). No eixo usualmente considerado como Y, representa-se a taxa de crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o ponto intermdio, que delimita as diversas zonas, a taxa de crescimento mdio do mercado. O eixo dos X representa por sua vez a quota de mercado relativa. Para este eixo, a escala utilizada de base

logartmica (base 10) e o ponto intermdio tem o valor unitrio. Para essa situao intermdia, a empresa e o lder de mercado partilhariam a mesma quota de mercado. As posies de liderana em relao quota de mercado esto localizadas esquerda do ponto intermdio. [2] Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Este mtodo baseado no ciclo de vida dos produtos e utilizado para definir prioridades a dar aos diferentes produtos de uma empresa.[3]

[editar] Classificao dos quadrantes

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando receitas (ainda que no muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel. Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes esto associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliao destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicion-los de maneira mais atractiva e rentvel para a empresa, ou mesmo abandon-los, quando a rentabilidade no seja de todo possvel.

[editar] Desvantagens
Algumas desvantagens deste modelo so:

alta participao de mercado no o nico factor de sucesso, e este mtodo no permite avaliar outros; crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado, e a matriz BCG apenas contempla este factor; s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

[editar] Concluses

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente." A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Consegue-se assim uma representao visual simples dos produtos e servios da empresa, e das suas avaliaes relativas. Esta representao grfica pode ajudar nas tomadas de deciso.[4]

Matriz BCG - Boston Consulting Group

1. CARVALHO, Jos Crespo de e FILIPE, Jos Cruz. 2008. Manual de Estratgia: Conceitos, Prtica e Roteiro. 2 Edio. Lisboa : Edies Slabo, 2008 2. CARVALHO, Jos Crespo de e FILIPE, Jos Cruz. 2008. Manual de Estratgia: Conceitos, Prtica e Roteiro. 2 Edio. Lisboa : Edies Slabo, 2008 3. http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_bcg.htm 4. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html

[editar] Ver tambm

Administrao de empresas Balanced Scorecard Estratgia Gesto estratgica de empresas Marketing

Matriz de Ansoff Matriz GE

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Gesto estratgica Marketing

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