Benchmarking e resultados

Eng Antonio Fernando Navarro Introduo O termo, expresso ou nome benchmarking foi adaptado da lngua inglesa e hoje se refere a tudo aquilo que pode representar um diferencial que uma empresa tem em relao s demais. O principal e talvez maior problema como se definir o que diferencial. H muitos critrios que so empregados, porm sem que se tenha como associ-los. Por exemplo, podemos definir como diferencial o cumprimento do prazo de entrega, entre um conjunto de empresas do ramo da construo civil. Como tambm podemos definir como diferencial o menor nmero de retrabalhos, em uma atividade de construo e montagem, ou a empresa que apresenta menor nmero de acidentes do trabalho, ou a que possui os melhores manuais e procedimentos. Enfim, os diferenciais so diversos e distintos e para isso precisamos ter parmetros ou marcas, ou nveis (bench). Assim, saberemos quais as empresas se situam acima daquilo que esperado. Resultado pode ser um dos itens de escolha. Mas, mesmo aqui precisamos saber de que. Por exemplo, imaginemos que estamos tratando do resultado de uma operao qualquer, que inclusive seja a financeira, ou o resultado financeiro de um trabalho especfico. Como podemos mensur-lo e quais os fatores que o influenciam? Neste paper estaremos apresentando alguns dos itens que fazem parte do resultado. Consideraes especficas Vamos agora imaginar quais so as etapas de um processo administrativo que poderemos analisar para a obteno do quantitativo do resultado. Neste exemplo a seguir, partimos de um resultado final, qual seja, a de obteno de bons resultados, descendo os nveis at chegarmos aos aspectos que podem impactar a obteno dos resultados planejados. Neste exemplo, apresentamos uma sequncia vertical de aes. Partindo-se apenas de um dos aspectos bsicos, qual seja a dos resultados devidos Produtividade. Assim, parte-se da produtividade e vai se descendo de nveis e subnveis.

O sucesso deste processo de anlise depende do nvel de conhecimento de quem aplica a metodologia, pois que ela segue todas as etapas subsequentes. Ocorre que somente a anlise no nos conduzir a nenhum resultado, a menos que estabeleamos pontos de entrave, para que possamos chegar ao impacto causado na produtividade que reduzir os resultados. Assim, depois de estabelecidos os critrios de avaliao, deve-se analisar tambm se os processos so interdependentes ou no. Caso isso no seja feito estaremos agravando os resultados. Tambm importante mencionar-se que em muitos desses pontos de avaliao tem aes decorrentes similares a de outros, como a da divulgao e a do estabelecimento de objetivos e metas. Uma empresa deve ser vista internamente como um conjunto de empresas que prestam servios entre s e at por isso serem avaliadas independentemente. O setor de compras, por exemplo, presta servios para o setor de montagem e cliente do setor financeiro. Essas interaes muitas vezes so desconsideradas quando se implementa um plano de ao que busca um objetivo nico. Nesses casos, todos os setores passam a enxergar o mesmo objetivo e definir suas metas individuais, de acordo com suas importncias no processo. J houve poca em que cada setor tinha um centro de custos distinto e os responsveis por esses deveriam buscar obter resultados positivos.

> Resultado > Produtividade > Recursos Humanos > Meios de Produo > Ferramental > Processos > Recursos financeiros > Logistica > Eficincia > Capacitao > Gesto > Superviso > Competncias > Nveis de Capacitao > Habilidades > Atitudes > Experincias > Adaptao a Procedimentos/Processos > Incentivo > Resultados > Desempenhos > Recursos > Planejamento > Planos de ao > Estratgias > Recursos > Apoio Gerencial > Fiscalizao > Interao > Treinamentos > Reciclagens > Gesto de Recursos > Avaliaes > Definio de Indicadores > Estruturao dos Indicadores > Montagem de Banco de Dados > Implementao de sistema gerencial > Gesto de Resultados > Apropriao de dados > Parametrizao de resultados > Definio de estratgias de gesto > Divulgao > Anlise crica > Acompanhamento contnuo > Gesto de resultados > Indicadores e metas > Resultados > Comunicao > Estratgias > Divulgao > Manuteno de dados > Transparncia

Verificaremos de per s alguns conceitos que so considerados bsicos e o que pode estar vinculado aos mesmos: 1) Qualidade A Qualidade depende ou encontra-se associada ou vinculada a:

Cultura consolidada; Controles implementados e explcitos aos clientes e empregados; Normas e procedimentos existentes e atendidos; Capacitao de pessoal prprio de o de contratadas; Processo de fiscalizao em todos os nveis do processo; Certificaes por entidades reconhecidas; Processos diversificados; Atendimento aos prazos; Caractersticas dos servios executados; Nveis de automao. Cada um dos elementos referenciados pode ser desmembrado. Tambm se

percebe que todos esses elementos contribuem direta ou indiretamente no Processo de Qualidade. Podem ser acrescentados outros elementos que possam ser parametrizados, como: baixo nvel de retrabalho, produo dentro da mtrica especificada, entre outros. 2) Versatilidade A versatilidade de uma empresa um dos fatores mais importantes para os clientes. Uma empresa verstil consegue mais rapidamente do que as outras, adaptar-se s mudanas do mercado e dos anseios dos clientes. Chamamo-las de empresas camaleo. Os principais elementos para a avaliao deste quesito so: Planejamento; Capacitao de pessoal; Inovao Tecnolgica; Pensamento coletivo (cultura unificada); Ambiente favorvel; Adequada Logstica em todos os nveis dos processos; Estrutura operacional capaz de resistir s mudanas; Parcerias estratgicas com fornecedores e parceiros; Disponibilidade de espaos; Arranjos produtivos locais favorveis ao perfil e caractersticas operacionais e produtivas. Da mesma forma que citamos no quesito Qualidade, aqui tambm cabem a insero de outros parmetros. Um dos exemplos mais interessantes que pode se citar a do fato de

que, no municpio de Niteri/RJ e mesmo em todo o Estado do Rio de Janeiro havia uma punjante indstria naval. Com as restries ocorridas na dcada de 90, as indstrias perderam muitos profissionais, altamente capacitados. Com o reerguimento da indstria naval os estaleiros tiveram que importar mo de obra e mesmo criar escolinhas para a capacitao de pessoal, para atender s novas demandas. 3) Grau de tecnologia envolvida Como grau de tecnologia podemos considerar a modernidade dos equipamentos existentes, a capacidade real de produo, instalada e disponvel de imediato, a qualidade dos servios desenvolvidos e os nveis elevados de automao em atividades crticas quanto a possibilidade de existir elevado percentual de retrabalho. Servios desenvolvidos; Caractersticas dos servios prestados; Recursos disponveis; Exigncias contratuais; Prazos; Espaos e Ambientes; Capacitao de Pessoal.

4) Cumprimento de prazos Os prazos so os aspectos maiores a serem atingidos pelas empresas. Muitas adotam um nico prazo. Assim, os nveis de controle passam a ser baixos. A situao ideal quando, no planejamento das atividades se consiga identificar atividades paralelas e atividades sequenciadas. Aps isso, devem ser fixados os prazos individuais, dando-se uma certa folga para que a atividade como um todo seja concluda em tempo. Os principais aspectos so: Planejamento; Logstica; Mo de obra especializada; Recursos Tcnicos Operacionais; Parcerias estratgicas podendo atingir-se os nveis de clusters. Concluso

Procuramos apresentar neste paper a importncia da gesto em todos os nveis de uma empresa. importante ressaltar-se que a Excelncia caminha de mos dadas com o Comprometimento da Alta Direo, ou seja, no h como tornar uma empresa excelente, sob a tica do Cliente, se no houver o engajamento da Alta Direo. Em muitas empresas internacionais que atuam na rea off-shore, ou na rea de leo e gs os altos dirigentes costumam trocar de capacetes, pelo menos uma vez ao ms com os gerentes que ocupam importantes reas para as empresas. Essas trocas so um sinal, para os trabalhadores, de que seus diretores efetivamente se preocupam com a empresa.