O Que É Gestão de Desempenho

O que é gestão de desempenho?
Conversamos com muitos RHs no nosso dia a dia que não conhecem muito
bem a definição de gestão de desempenho, ou que confundem gestão com
avaliação de desempenho. Nesse momento, nosso objetivo é discutir um
pouco sobre o que é essa gestão de desempenho, e onde as avaliações se
encaixam no tema.
Herman Aguinis, um dos maiores acadêmicos da psicologia

organizacional/industrial, cujos livros são leitura obrigatória para qualquer
profissional de RH que é sério sobre o tema, define gestão de desempenho
como "o processo contínuo de identificação, mensuração e
desenvolvimento do desempenho de indivíduos e times, e o alinhamento
desse desempenho com os objetivos estratégicos da organização" (Aguinis,
2009).
Gerir é medir e melhorar, ou medir para melhorar. Vicente Falconi define

gestão como "resolver problemas". Nos dois casos, gestão de desempenho
(aqui usamos desempenho e performance de maneira intercambiável) pode
ser ainda definida como medir e melhorar o desempenho, ou resolver
problemas de desempenho.
De qualquer forma, fica claro que dentro da gestão de desempenho há um

componente de medir e um componente de melhorar ou desenvolver, e que
desempenho não pode ser desassociado dos objetivos estratégicos da
empresa.
Pra que serve gestão de desempenho?

Gestão de desempenho existe, em última instância, para melhorar a
performance da empresa através do desempenho de cada um dos seus
colaboradores, individual ou coletivamente.
O desempenho de uma empresa pode ser medido de diversas maneiras

diferentes. No começo do século, talvez o único aspecto de desempenho
que interessava a um empresário era o lucro que sobrava no fim do mês
para os acionistas da empresa.
Com o passar dos anos, foram sendo adicionados outros aspectos ao

conceito de desempenho de uma empresa. A segunda metade do século 20
mostrou que lucro por si pode ser uma medida bastante miópica de
desempenho, por ignorar o quão preparada a empresa está para continuar
gerando lucros aos seus acionistas no futuro. Sob essa discussão nasceu
o Balanced Scorecard, que define algumas dimensões do desempenho de
uma empresa que devem ser avaliadas em conjunto, de maneira
balanceada:
 Financeira: seu crescimento, saúde, geração de caixa, lucratividade,

etc;
 Clientes: a satisfação dos clientes, o market-share, etc;
 Processos internos: inovação, aspectos operacionais, serviços, etc;
 Aprendizado e crescimento: a satisfação dos funcionários,
capacidades, treinamento, etc.
A gestão de desempenho que estamos preocupados nesse artigo é aquela
que passa pelas pessoas da empresa, e geralmente vive sob a
responsabilidade da área de recursos humanos. Estamos interessados nos
processos que, entre outras coisas, desenvolvam o desempenho dos
colaboradores da empresa para que os resultados desta melhorem, seja lá
como ela vier a definir seu desempenho (acreditamos bastante em um
apanhado de métricas e metas complementares, como indica o Balanced
Scorecard).
É fundamental entender que qualquer processo ou programa de gestão de

desempenho tem como objetivo maior a melhoria do desempenho da
empresa. E muitas vezes esse entendimento falta para diversos
profissionais de RH. Se isso não acontecer, o processo não está
funcionando direito.
Mas como se dá esse impacto da gestão de desempenho de RH na gestão

do desempenho da empresa?
Desenvolvimento
A relação entre o desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa e
seu desempenho é direta. Por desenvolvimento podemos entender um
aumento na capacidade dos indivíduos de produzir resultados (ou de
contribuir para os resultados de um grupo) através de melhoras na sua
produtividade, o que pode ser entendido como fazer "mais com menos"; de
aumento no seu escopo de responsabilidades, que pode ser entendido como
fazer atividades de maior impacto ou alavancagem; e de melhora na
qualidade do trabalho realizado, entre outras possibilidades.
O objetivo de desenvolvimento do processo de gestão de desempenho é

muito provavelmente o de maior retorno para a performance da empresa, e
talvez um dos mais negligenciados. Como são desenhados
tradicionalmente, os programas de gestão de desempenho são mais
orientados à mensuração do desempenho (que como vamos ver alimenta os
processos administrativos e de gestão de talentos da empresa) do que à
produção de insumos e orientações para que os colaboradores participantes
possam se tornar melhores no que fazem.
Tomada de decisões e gestão de talentos

Outro objetivo que tem sua importância muitas vezes superestimada por
executivos e áreas de recursos humanos é a produção de insumos para a
tomada de decisões administrativas e de gestão de talentos dentro de uma
empresa.
Os processos inerentemente quantitativos que fazem a grande maioria das

práticas de gestão de desempenho, como questionários de múltipla escolha
onde são avaliados competências demonstradas e resultados produzidos por
cada colaborador. O grande produto dessas avaliações é a diferenciação
entre os colaboradores, que serve de base para que sejam tomadas decisões
de gestão de talentos, como:
 Quem deve ser promovido por mérito;

 Quem deve receber aumentos de remuneração;
 Quem deve ocupar posições abertas (ou com perspectivas de serem
abertas) na organização (com ou sem promoção);
 Quem deve ser demitido, entre outras.
Logo acima dissemos que a importância dessas decisões é frequentemente
superestimada. Isso se dá pois a grande maioria das empresas não possui
porte ou complexidade para que as decisões de talentos, das quais falamos,
sejam frequentes ou complexas. Em empresas com menos de 500
funcionários, por exemplo, essas decisões podem muitas vezes ser tomadas
de maneira intuitiva. Além disso, o efeito positivo no desempenho da
meritocracia através de remunerações variáveis em função do desempenho
(pay for performance) é cientificamente bastante polêmico, com estudos de
resultado inconclusivo e muitas vezes contraproducentes (leia esse artigo
sobre motivação de colaboradores). Além do mais, a presença de critérios
quantitativos e de diferenciação muitas vezes oculta ou sobrescreve as
discussões e os insumos de desenvolvimento, que possuem efeito muito
mais prático na última linha das empresas.
Estratégia
Outro efeito importante dos processos de gestão de desempenho é a
execução da estratégia da empresa.
Em muitas organizações, os resultados produzidos pelos colaboradores é

avaliado com o uso de metas que são desdobradas de objetivos estratégicos,
como sua missão, visão, planejamentos de curto e médio-prazos, e portanto
tendem a contribuir para que a estratégia da empresa seja executada.
Mesmo que não haja o desdobramento das metas, podem ser medidos
números objetivos como qualidade (por exemplo a porcentagem de defeitos
de uma linha de produção), produtividade (o número de faturas
processadas) ou custo (a aderência de uma diretoria da empresa ao
orçamento anual). Em todos os casos, havendo ou não metas, podem ser
mensurados os resultados que estejam alinhados com a estratégia da
organização, garantindo assim a consecução da sua estratégia.
Cultura
Outro aspecto um pouco mais subjetivo mas não menos importante de um
programa de gestão de desempenho é garantir que os colaboradores da
empresa estão agindo no dia a dia de acordo com a cultura e os preceitos
definidos como importantes pela organização.
Isso pode acontecer tanto na mensuração dos comportamentos dos

colaboradores quanto no direcionamento - desenvolvimento - de seus
comportamentos em alinhamento com os comportamentos culturais da
empresa.
Aspectos legais
Por fim, gestão de desempenho pode servir um importante papel legal nas
empresas, à medida em que pode servir de evidência comprobatória de
desempenho no trabalho para eventuais demandas trabalhistas que uma
empresa possa sofrer de seus colaboradores. Para isso, é importante que os
processos sejam devidamente documentados em sistemas confiáveis, que
possam ser consultados por um longo período, e que mantenham um
"prontuário" do funcionário.
Vale ressaltar que a qualidade de um sistema para fins legais pode ser
muitas vezes conflitante com a qualidade do sistema para fins de
desenvolvimento dos colaboradores. Nestes casos, cabe à empresa
consultar especialistas jurídicos e pesar os dois propósitos no desenho do
seu sistema.
Resumindo:
Os principais objetivos do processo de gestão de desempenho:
 Desenvolvimento = Melhorar o desempenho dos funcionários e

times, e consequentemente da empresa
 Tomar decisões de gente (promoções, bônus e demissões)
Em quais premissas se baseia o processo tradicional de gestão de
desempenho?
As premissas em que se baseia o processo de gestão de desempenho como

o conhecemos hoje:
 A "soma" dos desempenhos individuais dos funcionários (e nos

desempenhos dos times) resultará no desempenho da empresa;
 As pessoas trabalharão menos se acharem que não há incentivos
extrínsecos como notas, bônus, promoções e outras recompensas
ligadas à sua performance;
 A empresa é responsável pelo desenvolvimento do funcionário;
 Notas/conceitos motivam as pessoas a buscarem desempenhos
melhores (e comunicam à pessoa onde ela está em relação à
empresa).
O ciclo de gestão de desempenho

O ciclo de gestão de desempenho é o principal processo de um programa de
gestão de desempenho. Abaixo, um diagrama de como funciona
tipicamente um ciclo de gestão de desempenho:
Fonte: Qulture.Rocks/Autor
Como podemos ver, o ciclo de gestão de desempenho começa com a

definição de expectativas de desempenho entre colaborador, gestor e
empresa, e termina com uma avaliação desse desempenho, recomeçando
imediatamente um novo ciclo com uma nova definição de expectativas, de
maneira "contínua", como vimos na definição de Aguinis no começo desse
artigo.
Expectativas de desempenho
O começo de qualquer ciclo de gestão de desempenho é a definição de
expectativas de desempenho entre o colaborador, seu gestor e a empresa.
As expectativas de desempenho são representadas e comunicadas de

diversas formas entre esses três participantes. Vamos a algumas delas:
Job description
O job description é o documento mais fundamental de definição de

expectativas entre um colaborador e a empresa. Quando bem escrito, ele
deve delinear, sempre em relação ao cargo/função preenchidos pelo
colaborador:
 A "missão", ou seja, para que o cargo/função existe;

 As principais responsabilidades a ele associadas;
 Os principais indicadores que medem o sucesso na função;
 As competências, conhecimentos e habilidades exigidos;
Muitas empresas ignoram o job description pois os transformam em
documentos mortos, chatos e genéricos demais, que acabam por não dizer
nada ao colaborador sobre o que é esperado dele. Mas o job
description, quando bem utilizado, pode ser uma forma extremamente clara
e objetiva de se delimitar expectativas.
Comportamentos
Outra forma de definir as expectativas de uma empresa para com um

colaborador é definir e comunicar quais comportamentos são esperados (o
"como" que mencionamos acima).
Os comportamentos podem ser diretamente derivados dos job

descriptions (que por sua vez, vêm da análise do trabalho a ser feito - job
analysis), podem ser comuns a todos os colaboradores (nos casos de
competências críticas derivadas da estratégia da empresa) ou ainda
derivados dos valores da cultura da empresa. Em algumas empresas, os
comportamentos são comuns a todos os colaboradores, e em outras podem
ser específicos para cada cargo, nível de senioridade e/ou área funcional
(também pode ser usado um mix dos dois tipos).
Portanto, a matriz de comportamentos de uma dada função pode ser

derivada do trabalho a ser realizado, das competências críticas da empresa
e dos seus valores, e ainda específicos para o cargo, área funcional ou grau
de senioridade da função.
Se o colaborador sabe quais comportamentos que são esperadas dele, ele

pode direcionar seu comportamento durante o ciclo, para trabalhar de
maneira mais alinhada com o que lhe é esperado (para uma análise mais
completa do uso de competências e comportamentos no ciclo de gestão de
desempenho, leia "Sua Empresa Não Sabe Avaliar Competências".
Atividades, indicadores, metas e projetos
Outro aspecto importante das expectativas de um colaborador em cada

começo de ciclo é a definição dos resultados a serem atingidos (o "o que"
que mencionamos acima).
A forma mais tradicional e básica de se definir o que é esperado de um

colaborador é através da definição de atividades que serão desempenhadas
por ele. As atividades geralmente são derivadas de um estudo dos
processos da empresa, que são quebrados em etapas e atividades, atividades
estas que são, por sua vez, atribuídas a diferentes funções e colaboradores.
As principais atividades de um cargo/função geralmente estão explicadas
no seu job description. Um exemplo de tarefa é "fechar contratos de venda
de produtos com clientes atuais e novos", que pode ser definida como
importante para o colaborador entre este, a empresa e o gestor. Assim, em
cada começo de ciclo, são definidas atividades que o colaborador deverá
desempenhar.
Um passo à frente das atividades estão os indicadores, que são formas de se

medir a eficiência e/ou eficácia das atividades realizadas por um
colaborador. Nesse caso, podem ser definidos níveis satisfatórios para esses
indicadores. Um indicador ligado ao exemplo acima, por exemplo, é o
"número de contratos de venda de produtos fechados por mês".
Colaborador, empresa e gestor podem definir a cada começo de ciclo, por
exemplo, que o colaborador deve fazer o maior "número de contratos"
possível.
Adiante estão as metas. Metas geralmente definem patamares objetivos que

devem ser atingidos pelo colaborador nos indicadores que medem suas
atividades. Aqui, empresa, colaborador e gestor definem um patamar que
geralmente envolve o aumento ou a redução de um indicador (metas de
melhoria) ou a sua manutenção dentro de limites aceitáveis (metas de
manutenção).
Exemplo: no caso acima, pode-se definir que o colaborador deverá fechar

pelo menos 30 contratos de venda de produtos no ciclo (partindo de um
desempenho de 27 no ciclo anterior, ou seja, uma meta de melhoria), e que
os contratos sejam fechados necessariamente com prazos de pagamento
entre 45 e 60 dias (uma meta de manutenção).
Por fim, a última forma de definir expectativas sobre "o que" é esperado do
colaborador é definir projetos que devam ser conduzidos pelo colaborador
no ciclo. Projetos são um pouco diferentes de metas, atividades e
indicadores pois geralmente não são corriqueiros o suficiente para serem
atividades, nem são tão mensuráveis a ponto de poderem ser medidos com
indicadores ou metas sobre esses indicadores.
Então como medir projetos? A forma mais comum é quebrar o projeto

em milestones (entregas parciais) que sejam delimitadas por parâmetros de
custo, prazo e escopo. Um exemplo de projeto que segue a lógica dos
exemplos que temos usado é "abrir o mercado do Centro-Oeste para a
empresa" e que pode ter como entregáveis parciais, que dirão ao gestor e ao
colaborador se o projeto está sendo conduzido dentro do esperado, "mapear
20 clientes dentro do segmento de atuação x até 20 de Dezembro",
"contatar pelo menos 15 dos clientes e marcar reuniões de apresentação da
empresa até 30 de Março" e "fechar pelo menos 1 contrato de venda de
produtos com um desses clientes até 10 de Junho".
Plano de Desenvolvimento Indiviual
A última forma de se definir expectativas entre um colaborador, seu gestor

e a empresa de que vamos falar aqui é o PDI, que nada mais é do que um
norte de desenvolvimento que será o foco do colaborador durante o ciclo e
que deve ser complementado por um plano de ação por área de
desenvolvimento que contenha ações práticas que devam ser executadas
pelo colaborador nessa jornada de desenvolvimento.
O normal é que o PDI seja composto a partir das áreas que foram destaques
positivos e negativos do colaborador na última avaliação de desempenho e
que estejam alinhados com as necessidades do negócio e com as
perspectivas e expectativas de carreira do colaborador.
Em algumas empresas, as áreas de desenvolvimento estão necessariamente

ligadas aos comportamentos, estes ligados a competências e valores da
empresa. Em outras, o colaborador é mais livre para definir suas áreas de
desenvolvimento, desde que haja concordância do seu gestor.
De qualquer forma, as áreas de desenvolvimento definidas no PDI servem

de expectativas que ficam combinadas entre o colaborador, de um lado, e o
gestor e a empresa, de outro, em relação ao ciclo que se inicia.
Avaliação de desempenho
Se o ciclo de gestão de desempenho necessariamente se inicia com algum
processo de definição e comunicação de expectativas de desempenho, ele
termina (e automaticamente se reinicia) com uma avaliação de
desempenho.
A avaliação de desempenho tem como objetivos principais: mensurar o

desempenho do colaborador, para fins de tomada de decisões; e fornecer
insumos para que o colaborador se desenvolva, ou seja, melhore seu
desempenho no próximo ciclo.
desempenho.

Estrutura da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho geralmente é composta por uma série de
questionários que contêm perguntas a serem respondidas por um ou mais
avaliadores a respeito de um avaliado e que tratem de aspectos pertinentes
às duas dimensões do desempenho que discutimos: os comportamentos (o
"como") e os resultados (o "o que").
Comportamentos
Os comportamentos são geralmente avaliados de maneira individualizada, e

podem ser agrupados com base em temas:
No exemplo acima, por exemplo, o questionário possui uma seção

intitulada "Valores da Empresa", e dentro dele são listados comportamentos
derivados dos valores da empresa, nesse caso "Pensa Como Dono" e "Se
Comunica Bem".
O modelo retratado acima é muito usado em avaliações de competências e
comportamentos: um comportamento observável, "Pensa Como Dono", é
avaliado de maneira quantitativa no avaliador.
Em algumas empresas, é feita uma composição entre comportamentos

derivados dos valores, das competências críticas e das competências
funcionais do cargo. Em outras, que optam pela simplicidade, é feita
apenas a avaliação das competências críticas.
Escala de avaliação
Outro ponto de definição da avaliação de desempenho, principalmente no

seu componente de comportamentos, é a escala escolhida de avaliação.
A escala tem três grandes aspectos a serem definidos. O primeiro deles é o

número de opções da escala. Algumas empresas discutem os méritos de
uma escala par (por exemplo, de 4 opções), pois em uma escala de número
par não há "meio termo", como sendo uma forma de evitar a tendência
central das avaliações, que leva a maioria dos avaliadores a escolher opções
medianas em suas avaliações. Outras empresas optam por escalas maiores,
de 5 opções, como forma de tornar as avaliações mais precisas.
Outro aspecto importante é o rótulo das opções escolhidas. Em alguns

casos, as empresas optam por deixar as opções com rótulos numéricos (por
exemplo 1, 2, 3, 4 e 5). Outras empresas optam por substituir os números
por uma escala de conceitos (por exemplo, "muito abaixo do esperado",
"abaixo do esperado", "dentro do esperado", "acima do esperado" e "muito
acima do esperado").
Este aspecto, dos rótulos das opções na escala, nos leva a um terceiro rol de
opções, relacionado ao tipo de escala escolhida. Há dois grandes tipos de
escalas: as escalas relativas e as escalas absolutas.
As escalas relativas pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira

relativa a algo. Pode ser, por exemplo, de maneira relativa ao que é
esperado do cargo (o que achamos bastante eficiente), bem como pode ser
de maneira relativa aos seus pares (o que achamos bem menos eficiente
como rótulo de escala de avaliação). As escalas absolutas, por outro lado,
pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira absoluta, sem
relação com o que é esperado ou com outros avaliados. É o caso da escala
"ruim", "médio" e "bom").
Por fim, empresas mais sofisticadas podem fazer o uso de Escalas de
Avaliação Ancoradas em Comportamentos (ou BARS - Behaviorally
Anchored Rating Scales) que nada mais são do que descrições dos
comportamentos observáveis em cada uma das notas/conceitos da escala de
avaliação. Seria como, no caso acima, termos a descrição "Pensa como
dono em todas as situações, definindo estratégias, levando todas as
iniciativas a cabo e considerando todos os riscos e ameaças possíveis"
atrelada à nota 5 do comportamento "Pensa Como Dono". BARS permitem
um grau elevado de precisão na avaliação, mas possuem uma desvantagem
enorme na complexidade que geram no processo de avaliação de
desempenho, multiplicando muitas vezes por um fator de 100 o esforço
necessário para a definição dos critérios e das escalas de uma avaliação.
Resultados
Resultados são uma dimensão do desempenho mais polêmica de ser

avaliada. De maneira mais simples, caso a empresa esteja em uma etapa
mais básica de maturidade do seu processo de avaliação, o avaliador pode
avaliar as responsabilidades e atividades delimitadas no job description em
uma dada escala de avaliação. Assim, um analista financeiro poderia ser
avaliado em "Produzir os relatórios de posição de caixa sem erros e de
maneira pontual" em uma escala de 5 opções, que avaliem seu desempenho
em relação ao que é esperado do seu cargo.
Nos casos onde há indicadores e metas é que há mais polêmica.
Algumas empresas, como a Ambev, conduzem a avaliação de resultados de

maneira absolutamente objetiva e matemática: se um colaborador da
empresa bateu 90% da sua meta de market share, por exemplo, ele têm um
desempenho equivalente a 90% naquele critério/meta. Vale ressaltar que
podem ser definidos gatilhos e aceleradores de desempenho em metas, que
definam por exemplo que abaixo de um certo piso de market share o
colaborador tem 0% de desempenho, e acima de um certo teto, tem 120%
de desempenho.
O ponto é que essa relação pode ser extremamente objetiva, mas muitas
vezes injusta com o colaborador e seus colegas. Por exemplo, podemos
pensar em um colaborador da empresa que bate sua meta e tem alto
desempenho na avaliação, mas que para atingir tal meta teve de
negligenciar algum aspecto importante do negócio da empresa, como a
sustentabilidade de longo-prazo competitiva da empresa (imagine um
funcionário que vende seus produtos sem lucro para bater sua meta de
market share, minando assim a posição de caixa e de resultado da
empresa).Ou um colaborador que tinha uma meta na etapa de definição de
expectativas que deixou de ser relevante, e portanto a empresa drenou
recursos antes disponíveis ao colaborador para outras prioridades,
deixando-o incapacitado de bater a meta.
Para que se resolvam casos como esses, em diversas empresas é usado o

julgamento do gestor para definir se a meta foi mesmo devidamente batida.
Perde-se um pouco de objetividade numérica, mas ganha-se precisão e
justiça na avaliação.
A grande vantagem do uso das metas na avaliação dos resultados de um

colaborador está, de um lado, na intuitiva ligação entre as metas e os
objetivos estratégicos da empresa, que se dá por meio do desdobramento
dessas metas, e por outro na adoção de critérios mais objetivos de
avaliação, menos sujeitos, portanto, a vieses cognitivos, preferências
pessoais e injustiças que possam atrapalhar a precisão dos avaliadores.
Outro risco da conexão direta entre metas e desempenho é que as metas

podem se parecer iguais mas terem dificuldades extremamente diferentes
na prática. Considere, por exemplo, dois vendedores que possuam cotas de
vendas iguais, de R$ 100 mil em um dado ciclo. Por outro lado, considere
que no meio do ciclo a carteira de clientes de um deles entra em uma severa
recessão causada por aspectos macroeconômicos, que acabam,
diferentemente, por favorecer a carteira de clientes do segundo vendedor.
Agora imagine que ambos entreguem suas cotas de R$ 100 mil no fim do
ciclo. Quem teve melhor desempenho? Por esses e outros motivos, é muitas
vezes vantajoso adicionar um aspecto de julgamento do gestor na
avaliação, para que sejam compensadas e avaliadas potenciais injustiças e
desvios de comportamento/fim.
Quem avalia quem?

Outro aspecto importante das avaliações de desempenho é a definição de
quem serão os avaliadores de um dado avaliado.
O tipo mais básico de avaliação de desempenho é aquele no qual apenas o

gestor avalia seus liderados.
Pesquisas comprovam, no entanto, que a presença de algum tipo de auto-

avaliação do processo aumenta significativamente a percepção de justiça e
a satisfação dos participantes com o processo. Por isso, pode ser bastante
interessante adicionar um componente de auto-avaliação ao processo. No
entanto, não é qualquer tipo de auto-avaliação que faz sentido.
Segundo DeNisi e Klugger (2000), não é produtivo deixar o avaliado

comparar sua auto-avaliação com as avaliações das outras fontes (como o
gestor) de maneira direta, ou seja, nos mesmos critérios. Isso pode levar o
avaliado a questionar sua imagem de si próprio e ter sua auto-estima
abalada, o que piora consideravelmente as chances de o avaliado agir
positivamente e se desenvolver a partir do "feedback" recebido da
avaliação.
Portanto, vale pensar em obter as contribuições do avaliado de maneira

indireta, por exemplo pedindo a ele que resuma seus principais resultados e
conquistas do ano de maneira discursiva, o que pode ser usado pelo gestor
na construção de sua avaliação quantitativa de resultados, e não pedindo ao
avaliado que faça uma auto-avaliação em um critério quantitativo igual ao
que seu gestor fará. Dessa forma, mantêm se os efeitos positivos de
percepção de satisfação e justiça sem os efeitos negativos à auto-estima do
avaliado.
A terceira fonte de avaliações (além do gestor e do próprio avaliado) é a

avaliação de "pares", sendo esse o nome que se dá genericamente a
quaisquer colaboradores da empresa que não sejam o gestor ou os liderados
do avaliado. Avaliações de pares compõe avaliações chamadas multi-fonte
(multi-source ou multi-rater).
A crença por trás da adição de pares às avaliações de desempenho é que a

existência de mais perspectivas sobre o desempenho do colaborador possa
aumentar a precisão das avaliações. No entanto, a ciência não encontra
evidências nesse sentido. O que se encontra, no entanto, é uma deterioração
da colaboração e do trabalho em equipe em times onde há avaliação de
pares quando se usa os resultados das avaliações para fins de tomada de
decisões como promoções, remuneração e desligamentos.
Portanto, ainda em linha com DeNisi e Klugger (2000), deve se considerar

fortemente que a participação de pares em um programa de gestão de
performance seja deixado para algum tipo de processo desconectado de
tomada de decisões e desprovido de notas quantitativas, e que seja
formatado única e exclusivamente como feedback de desenvolvimento.
Por fim, a última fonte de avaliações de desempenho que ainda falta são os
liderados do avaliado. Este tende a ser um componente crítico e também
polêmico da avaliação de desempenho: por um lado, a perspectiva dos
liderados de um avaliado pode ser extremamente educativa e reveladora
para o processo. Por outro, é muito comum que os liderados se sintam
amedrontados por possíveis retaliações de um líder que souber de
avaliações negativas dos seus avaliados. Resumindo, é algo extremamente
difícil de ser executado com sucesso.
Uma boa forma de se começar a obter essa perspectiva dos liderados é ter
um componente da pesquisa de clima/engajamento da empresa que comece
a avaliar aspectos de liderança e gestão de pessoas, e que sejam
anonimizados em sua divulgação. No Google, por exemplo, uma parte da
pesquisa Googlegeist avaliou por muitos anos aspectos de gestão de
pessoas, até que foi segregada em uma pesquisa independente, chamada de
UFS, ou Upward Feedback Survey, em que os gestores são avaliados pelos
seus liderados de maneira anônima.
Calibração dos resultados

Uma etapa muito importante de um processo de avaliação de desempenho é
a calibração dos seus resultados.
A calibração dos resultados nada mais é do que uma série de rituais que
têm como objetivo tornar as avaliações mais precisas. Em muitas empresas
a calibração é uma reunião em que os gestores discutem as avaliações que
fizeram dos seus liderados uns com os outros, de modo que sejam trazidas
à tona eventuais discrepâncias nos critérios de avaliação usados.
Ao comparar-se "ao vivo" as avaliações feitas por diferentes gestores sobre

seus liderados, podem ficar muito evidentes eventuais injustiças cometidas,
como algum gestor que tende a ser mais "bonzinho" com a sua equipe
enquanto outro tende a ser mais exigente com a sua.
Em algumas empresas, os resultados das avaliações são plotados em algum

tipo de "curva" que mostra qual porcentagem dos avaliados recebeu cada
banda de notas e conceitos. Por exemplo, nessa hora podem ser
identificadas alocações excessivas de avaliados na porção "direita" da
curva, que denota alto desempenho, e que pode não necessariamente
refletir a realidade, principalmente quando se considera uma escala de
avaliação relativa ao que se é esperado do cargo. É muito improvável que
uma empresa tenha, por exemplo, mais de 50% dos seus colaboradores
desempenhando "acima" ou "muito acima" do que é esperado para seus
respectivos cargos.
Nesse espírito, algumas empresas optam por "forçar a curva", ou seja,
obrigar que a distribuição de notas e conceitos de uma avaliação de
desempenho tenha um certo formato. Nestes casos, o comum é que seja
feito um ranking de todos os avaliados do processo. Feito o ranking, se a
curva forçada disser que apenas 10% dos avaliados podem ter conceito
máximo, faz-se com que os 10% primeiros do ranking (por exemplo os 20
primeiros em uma empresa com 200 colaboradores) recebam seu conceito
máximo, e assim por diante até os últimos.
A curva forçada é uma grande fonte de discussões acaloradas e de possíveis

injustiças, justamente por forçar que os colaboradores de uma empresa
obedeçam a uma distribuição obrigatória de desempenho. Isso faz com que
se gere diferenciação onde não necessariamente há diferenças de
desempenho. Dessa forma, o uso da curva forçada está caindo bastante
entre organizações e áreas de recursos humanos. No entanto, seu uso ainda
pode ser útil em casos de turnaround e mudança cultural, onde pode ser
importante realizar o desligamento de uma grande parte dos colaboradores
com pior desempenho de uma empresa.
O produto desse exercício de calibração é a eventual revisão das notas e

conceitos avaliados que eventualmente sejam "descalibrados", para que os
resultados da avaliação sejam os mais justos e precisos quanto possível.
Comunicação dos resultados: o "feedback"

A última etapa do processo de avaliação de desempenho, e portanto do
ciclo de gestão de desempenho, é a devolutiva do processo, uma reunião
em que participam gestor e colaborador (e eventualmente alguém da área
de recursos humanos, como um parceiro de negócios) e onde são
discutidos:
 Os resultados da avaliação, ou seja, os comportamentos observados e

os resultados atingidos;
 Insumos para o desenvolvimento do colaborador para o próximo
ciclo;
 Decisões de promoção, remuneração, etc.
Uma das principais tendências que vêm se desenvolvendo nas áreas de
recursos humanos é a separação dessa reunião de "feedback" em duas
reuniões distintas: uma onde se discutem resultados do processo e insumos
de desenvolvimento, e outra onde são comunicadas as decisões tomadas no
ciclo.
No Google, por exemplo, essas duas reuniões são separadas por pelo menos
1 mês. Segundo Laszlo Bock, ex-Vice Presidente de People Operations do
Google, os colaboradores fecham seus ouvidos para temas de
desenvolvimento quando estão na expectativa das decisões que afetem seu
futuro e seu bolso (ou, para este efeito, quando estão digerindo as decisões
que possam ter sido comunicadas). Por isso, realizam-se duas reuniões
diferentes.
Você deve ter percebido que deixamos o termo "feedback" entre aspas
quando ele é usado para denotar essa reunião. Isso pois achamos que essas
reuniões - e nisso o Google aparentemente concorda conosco - tem muito
menos de feedbacks e muito mais de devolutivas do processo.
A duração do ciclo
Por fim, uma consideração importante sobre o desenho de um ciclo de
gestão de desempenho é a sua duração. Tradicionalmente, a maioria das
empresas estruturava seus ciclos de gestão de desempenho de acordo com o
calendário fiscal - e portanto anual - de suas empresas.
Mais recentemente há uma enorme tendência de encurtar os ciclos de

gestão de desempenho para períodos semestrais e até trimestrais. No
entanto, processos complexos de estabelecimento de expectativas e
avaliação do desempenho podem ser extremamente custosos para a
organização e portanto impraticáveis de serem realizados mais do que uma
vez por ano.
Por isso, algumas empresas fazem ciclos mais simples, geralmente

apenas focados no desenvolvimento dos colaboradores e do seu
desempenho, com mais frequência, mas mantêm um super ciclo anual onde
são tomadas decisões de gente e a partir do qual é realizado o processo de
gestão de talentos da empresa.
desempenho.

Estrutura da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho geralmente é composta por uma série de
questionários que contêm perguntas a serem respondidas por um ou mais
avaliadores a respeito de um avaliado e que tratem de aspectos pertinentes
às duas dimensões do desempenho que discutimos: os comportamentos (o
"como") e os resultados (o "o que").
Comportamentos
Os comportamentos são geralmente avaliados de maneira individualizada, e

podem ser agrupados com base em temas:
No exemplo acima, por exemplo, o questionário possui uma seção

intitulada "Valores da Empresa", e dentro dele são listados comportamentos
derivados dos valores da empresa, nesse caso "Pensa Como Dono" e "Se
Comunica Bem".
O modelo retratado acima é muito usado em avaliações de competências e

comportamentos: um comportamento observável, "Pensa Como Dono", é
avaliado de maneira quantitativa no avaliador.
Em algumas empresas, é feita uma composição entre comportamentos

derivados dos valores, das competências críticas e das competências
funcionais do cargo. Em outras, que optam pela simplicidade, é feita
apenas a avaliação das competências críticas.
Escala de avaliação
Outro ponto de definição da avaliação de desempenho, principalmente no

seu componente de comportamentos, é a escala escolhida de avaliação.
A escala tem três grandes aspectos a serem definidos. O primeiro deles é o

número de opções da escala. Algumas empresas discutem os méritos de
uma escala par (por exemplo, de 4 opções), pois em uma escala de número
par não há "meio termo", como sendo uma forma de evitar a tendência
central das avaliações, que leva a maioria dos avaliadores a escolher opções
medianas em suas avaliações. Outras empresas optam por escalas maiores,
de 5 opções, como forma de tornar as avaliações mais precisas.
Outro aspecto importante é o rótulo das opções escolhidas. Em alguns

casos, as empresas optam por deixar as opções com rótulos numéricos (por
exemplo 1, 2, 3, 4 e 5). Outras empresas optam por substituir os números
por uma escala de conceitos (por exemplo, "muito abaixo do esperado",
"abaixo do esperado", "dentro do esperado", "acima do esperado" e "muito
acima do esperado").
Este aspecto, dos rótulos das opções na escala, nos leva a um terceiro rol de
opções, relacionado ao tipo de escala escolhida. Há dois grandes tipos de
escalas: as escalas relativas e as escalas absolutas.
As escalas relativas pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira

relativa a algo. Pode ser, por exemplo, de maneira relativa ao que é
esperado do cargo (o que achamos bastante eficiente), bem como pode ser
de maneira relativa aos seus pares (o que achamos bem menos eficiente
como rótulo de escala de avaliação). As escalas absolutas, por outro lado,
pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira absoluta, sem
relação com o que é esperado ou com outros avaliados. É o caso da escala
"ruim", "médio" e "bom").
Por fim, empresas mais sofisticadas podem fazer o uso de Escalas de

Avaliação Ancoradas em Comportamentos (ou BARS - Behaviorally
Anchored Rating Scales) que nada mais são do que descrições dos
comportamentos observáveis em cada uma das notas/conceitos da escala de
avaliação. Seria como, no caso acima, termos a descrição "Pensa como
dono em todas as situações, definindo estratégias, levando todas as
iniciativas a cabo e considerando todos os riscos e ameaças possíveis"
atrelada à nota 5 do comportamento "Pensa Como Dono". BARS permitem
um grau elevado de precisão na avaliação, mas possuem uma desvantagem
enorme na complexidade que geram no processo de avaliação de
desempenho, multiplicando muitas vezes por um fator de 100 o esforço
necessário para a definição dos critérios e das escalas de uma avaliação.
Resultados
Resultados são uma dimensão do desempenho mais polêmica de ser

avaliada. De maneira mais simples, caso a empresa esteja em uma etapa
mais básica de maturidade do seu processo de avaliação, o avaliador pode
avaliar as responsabilidades e atividades delimitadas no job description em
uma dada escala de avaliação. Assim, um analista financeiro poderia ser
avaliado em "Produzir os relatórios de posição de caixa sem erros e de
maneira pontual" em uma escala de 5 opções, que avaliem seu desempenho
em relação ao que é esperado do seu cargo.
Nos casos onde há indicadores e metas é que há mais polêmica.
Algumas empresas, como a Ambev, conduzem a avaliação de resultados de

maneira absolutamente objetiva e matemática: se um colaborador da
empresa bateu 90% da sua meta de market share, por exemplo, ele têm um
desempenho equivalente a 90% naquele critério/meta. Vale ressaltar que
podem ser definidos gatilhos e aceleradores de desempenho em metas, que
definam por exemplo que abaixo de um certo piso de market share o
colaborador tem 0% de desempenho, e acima de um certo teto, tem 120%
de desempenho.
O ponto é que essa relação pode ser extremamente objetiva, mas muitas
vezes injusta com o colaborador e seus colegas. Por exemplo, podemos
pensar em um colaborador da empresa que bate sua meta e tem alto
desempenho na avaliação, mas que para atingir tal meta teve de
negligenciar algum aspecto importante do negócio da empresa, como a
sustentabilidade de longo-prazo competitiva da empresa (imagine um
funcionário que vende seus produtos sem lucro para bater sua meta de
market share, minando assim a posição de caixa e de resultado da
empresa).Ou um colaborador que tinha uma meta na etapa de definição de
expectativas que deixou de ser relevante, e portanto a empresa drenou
recursos antes disponíveis ao colaborador para outras prioridades,
deixando-o incapacitado de bater a meta.
Para que se resolvam casos como esses, em diversas empresas é usado o

julgamento do gestor para definir se a meta foi mesmo devidamente batida.
Perde-se um pouco de objetividade numérica, mas ganha-se precisão e
justiça na avaliação.
A grande vantagem do uso das metas na avaliação dos resultados de um

colaborador está, de um lado, na intuitiva ligação entre as metas e os
objetivos estratégicos da empresa, que se dá por meio do desdobramento
dessas metas, e por outro na adoção de critérios mais objetivos de
avaliação, menos sujeitos, portanto, a vieses cognitivos, preferências
pessoais e injustiças que possam atrapalhar a precisão dos avaliadores.
Outro risco da conexão direta entre metas e desempenho é que as metas

podem se parecer iguais mas terem dificuldades extremamente diferentes
na prática. Considere, por exemplo, dois vendedores que possuam cotas de
vendas iguais, de R$ 100 mil em um dado ciclo. Por outro lado, considere
que no meio do ciclo a carteira de clientes de um deles entra em uma severa
recessão causada por aspectos macroeconômicos, que acabam,
diferentemente, por favorecer a carteira de clientes do segundo vendedor.
Agora imagine que ambos entreguem suas cotas de R$ 100 mil no fim do
ciclo. Quem teve melhor desempenho? Por esses e outros motivos, é muitas
vezes vantajoso adicionar um aspecto de julgamento do gestor na
avaliação, para que sejam compensadas e avaliadas potenciais injustiças e
desvios de comportamento/fim.
Quem avalia quem?

Outro aspecto importante das avaliações de desempenho é a definição de
quem serão os avaliadores de um dado avaliado.
O tipo mais básico de avaliação de desempenho é aquele no qual apenas o

gestor avalia seus liderados.
Pesquisas comprovam, no entanto, que a presença de algum tipo de auto-

avaliação do processo aumenta significativamente a percepção de justiça e
a satisfação dos participantes com o processo. Por isso, pode ser bastante
interessante adicionar um componente de auto-avaliação ao processo. No
entanto, não é qualquer tipo de auto-avaliação que faz sentido.
Segundo DeNisi e Klugger (2000), não é produtivo deixar o avaliado

comparar sua auto-avaliação com as avaliações das outras fontes (como o
gestor) de maneira direta, ou seja, nos mesmos critérios. Isso pode levar o
avaliado a questionar sua imagem de si próprio e ter sua auto-estima
abalada, o que piora consideravelmente as chances de o avaliado agir
positivamente e se desenvolver a partir do "feedback" recebido da
avaliação.
Portanto, vale pensar em obter as contribuições do avaliado de maneira

indireta, por exemplo pedindo a ele que resuma seus principais resultados e
conquistas do ano de maneira discursiva, o que pode ser usado pelo gestor
na construção de sua avaliação quantitativa de resultados, e não pedindo ao
avaliado que faça uma auto-avaliação em um critério quantitativo igual ao
que seu gestor fará. Dessa forma, mantêm se os efeitos positivos de
percepção de satisfação e justiça sem os efeitos negativos à auto-estima do
avaliado.
A terceira fonte de avaliações (além do gestor e do próprio avaliado) é a

avaliação de "pares", sendo esse o nome que se dá genericamente a
quaisquer colaboradores da empresa que não sejam o gestor ou os liderados
do avaliado. Avaliações de pares compõe avaliações chamadas multi-fonte
(multi-source ou multi-rater).
A crença por trás da adição de pares às avaliações de desempenho é que a

existência de mais perspectivas sobre o desempenho do colaborador possa
aumentar a precisão das avaliações. No entanto, a ciência não encontra
evidências nesse sentido. O que se encontra, no entanto, é uma deterioração
da colaboração e do trabalho em equipe em times onde há avaliação de
pares quando se usa os resultados das avaliações para fins de tomada de
decisões como promoções, remuneração e desligamentos.
Portanto, ainda em linha com DeNisi e Klugger (2000), deve se considerar

fortemente que a participação de pares em um programa de gestão de
performance seja deixado para algum tipo de processo desconectado de
tomada de decisões e desprovido de notas quantitativas, e que seja
formatado única e exclusivamente como feedback de desenvolvimento.
Por fim, a última fonte de avaliações de desempenho que ainda falta são os
liderados do avaliado. Este tende a ser um componente crítico e também
polêmico da avaliação de desempenho: por um lado, a perspectiva dos
liderados de um avaliado pode ser extremamente educativa e reveladora
para o processo. Por outro, é muito comum que os liderados se sintam
amedrontados por possíveis retaliações de um líder que souber de
avaliações negativas dos seus avaliados. Resumindo, é algo extremamente
difícil de ser executado com sucesso.
Uma boa forma de se começar a obter essa perspectiva dos liderados é ter
um componente da pesquisa de clima/engajamento da empresa que comece
a avaliar aspectos de liderança e gestão de pessoas, e que sejam
anonimizados em sua divulgação. No Google, por exemplo, uma parte da
pesquisa Googlegeist avaliou por muitos anos aspectos de gestão de
pessoas, até que foi segregada em uma pesquisa independente, chamada de
UFS, ou Upward Feedback Survey, em que os gestores são avaliados pelos
seus liderados de maneira anônima.
Calibração dos resultados

Uma etapa muito importante de um processo de avaliação de desempenho é
a calibração dos seus resultados.
A calibração dos resultados nada mais é do que uma série de rituais que
têm como objetivo tornar as avaliações mais precisas. Em muitas empresas
a calibração é uma reunião em que os gestores discutem as avaliações que
fizeram dos seus liderados uns com os outros, de modo que sejam trazidas
à tona eventuais discrepâncias nos critérios de avaliação usados.
Ao comparar-se "ao vivo" as avaliações feitas por diferentes gestores sobre

seus liderados, podem ficar muito evidentes eventuais injustiças cometidas,
como algum gestor que tende a ser mais "bonzinho" com a sua equipe
enquanto outro tende a ser mais exigente com a sua.
Em algumas empresas, os resultados das avaliações são plotados em algum

tipo de "curva" que mostra qual porcentagem dos avaliados recebeu cada
banda de notas e conceitos. Por exemplo, nessa hora podem ser
identificadas alocações excessivas de avaliados na porção "direita" da
curva, que denota alto desempenho, e que pode não necessariamente
refletir a realidade, principalmente quando se considera uma escala de
avaliação relativa ao que se é esperado do cargo. É muito improvável que
uma empresa tenha, por exemplo, mais de 50% dos seus colaboradores
desempenhando "acima" ou "muito acima" do que é esperado para seus
respectivos cargos.
Nesse espírito, algumas empresas optam por "forçar a curva", ou seja,

obrigar que a distribuição de notas e conceitos de uma avaliação de
desempenho tenha um certo formato. Nestes casos, o comum é que seja
feito um ranking de todos os avaliados do processo. Feito o ranking, se a
curva forçada disser que apenas 10% dos avaliados podem ter conceito
máximo, faz-se com que os 10% primeiros do ranking (por exemplo os 20
primeiros em uma empresa com 200 colaboradores) recebam seu conceito
máximo, e assim por diante até os últimos.
A curva forçada é uma grande fonte de discussões acaloradas e de possíveis
injustiças, justamente por forçar que os colaboradores de uma empresa
obedeçam a uma distribuição obrigatória de desempenho. Isso faz com que
se gere diferenciação onde não necessariamente há diferenças de
desempenho. Dessa forma, o uso da curva forçada está caindo bastante
entre organizações e áreas de recursos humanos. No entanto, seu uso ainda
pode ser útil em casos de turnaround e mudança cultural, onde pode ser
importante realizar o desligamento de uma grande parte dos colaboradores
com pior desempenho de uma empresa.
O produto desse exercício de calibração é a eventual revisão das notas e

conceitos avaliados que eventualmente sejam "descalibrados", para que os
resultados da avaliação sejam os mais justos e precisos quanto possível.
Comunicação dos resultados: o "feedback"

A última etapa do processo de avaliação de desempenho, e portanto do
ciclo de gestão de desempenho, é a devolutiva do processo, uma reunião
em que participam gestor e colaborador (e eventualmente alguém da área
de recursos humanos, como um parceiro de negócios) e onde são
discutidos:
 Os resultados da avaliação, ou seja, os comportamentos observados e

os resultados atingidos;
 Insumos para o desenvolvimento do colaborador para o próximo
ciclo;
 Decisões de promoção, remuneração, etc.
Uma das principais tendências que vêm se desenvolvendo nas áreas de
recursos humanos é a separação dessa reunião de "feedback" em duas
reuniões distintas: uma onde se discutem resultados do processo e insumos
de desenvolvimento, e outra onde são comunicadas as decisões tomadas no
ciclo.
No Google, por exemplo, essas duas reuniões são separadas por pelo menos
1 mês. Segundo Laszlo Bock, ex-Vice Presidente de People Operations do
Google, os colaboradores fecham seus ouvidos para temas de
desenvolvimento quando estão na expectativa das decisões que afetem seu
futuro e seu bolso (ou, para este efeito, quando estão digerindo as decisões
que possam ter sido comunicadas). Por isso, realizam-se duas reuniões
diferentes.
Você deve ter percebido que deixamos o termo "feedback" entre aspas
quando ele é usado para denotar essa reunião. Isso pois achamos que essas
reuniões - e nisso o Google aparentemente concorda conosco - tem muito
menos de feedbacks e muito mais de devolutivas do processo.
A duração do ciclo
Por fim, uma consideração importante sobre o desenho de um ciclo de
gestão de desempenho é a sua duração. Tradicionalmente, a maioria das
empresas estruturava seus ciclos de gestão de desempenho de acordo com o
calendário fiscal - e portanto anual - de suas empresas.
Mais recentemente há uma enorme tendência de encurtar os ciclos de

gestão de desempenho para períodos semestrais e até trimestrais. No
entanto, processos complexos de estabelecimento de expectativas e
avaliação do desempenho podem ser extremamente custosos para a
organização e portanto impraticáveis de serem realizados mais do que uma
vez por ano.
Por isso, algumas empresas fazem ciclos mais simples, geralmente

apenas focados no desenvolvimento dos colaboradores e do seu
desempenho, com mais frequência, mas mantêm um super ciclo anual onde
são tomadas decisões de gente e a partir do qual é realizado o processo de
gestão de talentos da empresa.
Como vimos na aula anterior, uma avaliação é um processo onde

avaliadores tentam classificar o desempenho de avaliados de maneira
quantitativa. Nesta aula, tentaremos avançar no tema para te dar uma noção
completa do tema "Avaliação 360-graus".
A farra dos graus: quem avalia quem?

A primeira discussão que o próprio termo "avaliação 360-graus" levanta é a
questão do uso da analogia dos graus como forma de descrever quem
avaliará um dado avaliado.
As empresas chamam de avaliação 360-graus aqueles processos de

avaliação em que o colaborador é avaliado por um conjunto de pessoas,
como:
 Si mesmo (a chamada auto-avaliação);

 Seus colegas (aqueles que reportam ao mesmo gestor do avaliado);
 Clientes internos;
 Gestor, e;
 Liderados (ou reportes diretos).
Até aí muito fácil. O problema é que muita gente de RH tenta usar a mesma
analogia dos graus para descrever outros tipos de avaliação. Aí a coisa fica
mais difícil. Alguns se referem à avaliação 90-graus como aquela em que
apenas o gestor avalia seu liderado. Outros se referem à avaliação 180-
graus como a soma de uma avaliação 90-graus (do gestor) e uma auto-
avaliação. Alguns coaches falam até em avaliações 720-graus, em que além
de todo mundo do trabalho o avaliado também recebe inputs dos seus
familiares.
Na nossa opinião a coisa fica muito confusa, então atenha-se a usar os 360-
graus mesmo. No entanto, lembre-se que raramente você terá avaliadores
de todos os grupos possíveis, então raramente seu processo será de fato
uma avaliação 360-graus. Se você quiser usar o termo correto, chame-a de
avaliação multi-avaliador (multi-rater, em inglês), que é a forma usada
pelos psicólogos organizacionais e industriais que inventaram a prática.
Critérios de avaliação
Como vimos acima, uma avaliação 360-graus é uma avaliação em que um
colaborador é avaliado por um conjunto de pares, liderados, líder e clientes
internos em uma série de critérios, que podem ser valores, competências,
comportamentos, contribuições e resultados.
“A avaliação 360-graus é uma avaliação em que um colaborador é avaliado

por um conjunto de pares, liderados, líder e clientes internos em uma série
de critérios, que podem ser valores, competências, comportamentos,
contribuições e resultados.
— Definição de Avaliação 360-Graus
Na Ambev, por exemplo, a avaliação 360-graus é baseada em
comportamentos que são derivados de competências corporativas. Essas
competências, por sua vez, são derivadas dos princípios da empresa (algo
como "mandamentos" ou "valores") de cunho cultural.
Esse é o modelo mais comum de avaliação 360-graus.
Um universo de critérios
Em algumas empresas, esses critérios podem variar com base na relação
entre o avaliador e o avaliado. Em algumas empresas, liderados avaliam
seus gestores em critérios relacionados à gestão de pessoas.
Em outras empresas, alguns critérios são específicos por área de atuação do

liderado (por exemplo no caso de competências técnicas para
desenvolvedores de software ou habilidades ligadas a vendas para
vendedores).
Outra possibilidade é que os critérios mudem com base na senioridade do

cargo do avaliado. Nesse caso, alguns critérios serão usados para avaliar o
CEO da empresa (que possui um trabalho de alta complexidade) que são
muito diferentes dos critérios usados para avaliar um analista (que possui
um trabalho de baixa complexidade).
Aqui, vale ressaltar que o mais comum é que as competências se

mantenham sempre as mesmas, ou seja, tanto o CEO quanto o analista são
avaliados na competência "liderança". No entanto, o CEO será avaliado em
comportamentos muito mais complexos do que o analista. Assim, do CEO
se espera a "capacidade de inspirar a ação em uma grande quantidade de
pessoas" enquanto do analista se espera apenas "comunicar suas opiniões
com clareza nas horas certas" dentro do espectro da competência
"liderança".
Por que fazer uma avaliação 360-graus?

Avaliações, de maneira geral, existem para servir a dois grandes objetivos:
 Desenvolver o desempenho dos colaboradores de uma empresa;

 Tomar decisões de gente, como quem deve ser promovido,
movimentado, desligado, ou ganhar aumentos e bônus por
desempenho.
Para uma discussão completa sobre o tema, vale a leitura de O Que é
Gestão de Desempenho. Para os propósitos deste artigo, vamos focar no
porquê de fazer uma avaliação 360-graus em comparação com uma
avaliação simples, de gestor para liderado, incluindo ou não uma auto-
avaliação.
As avaliações 360-graus (versus avaliações gestor-liderado e similares) são

usadas por dois grandes motivos nas organizações:
 Aumentar a percepção de justiça dos participantes do processo, e;

 Aumentar a precisão das avaliações;
 Avaliar diferentes perspectivas sobre o comportamento do avaliado.
Aumentar a percepção de justiça dos participantes do processo é um
objetivo nobre: pesquisas (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano,
1991) mostram que o tratamento justo de colaboradores traz maior
confiança nos gestores, maior comprometimento dos colaboradores com a
organização e maior satisfação dos colaboradores com o trabalho.
A ciência demonstra que algum tipo de auto-avaliação no processo

aumenta significativamente a percepção de justiça dos colaboradores para
com processos de avaliação de desempenho. Entende-se que o colaborador
sente-se tratado com justiça por ter parte no processo. Por ter "sua voz
ouvida".
Além disso, a ciência também comprova que a adição de múltiplos

avaliadores melhora a atitude de colaboradores, especialmente gestores
recebendo avaliações de seus liderados, em relação ao processo de
avaliação (Bernardin, et al., 1993). Portanto, se seu objetivo é aumentar a
percepção de justiça do processo, algum componente de avaliação 360-
graus pode ser positivo.
Por que não fazer uma avaliação 360-graus

Aumentar a precisão das avaliações é outro objetivo frequentemente usado
por departamentos de RH para justificar o uso de avaliações 360-graus. A
tese é que a multiplicidade de avaliadores reduza o impacto que um
avaliador enviesado, ou seja, com uma tendência muito forte positiva ou
negativa, tenha impacto significativo na avaliação sendo feita.
Mas, se por um lado vimos acima que a inclusão de múltiplos avaliadores,

incluindo uma auto-avaliação, pode ser positiva para a percepção de justiça
e atitude em relação ao processo, não há evidências científicas que
comprovem que o uso de múltiplos-avaliadores, ou seja, o uso da avaliação
360-graus, aumente a precisão das avaliações recebidas por um
colaborador.
“A ciência sugere que quando o feedback multi-avaliador é usado para a

tomada de decisões e não apenas para fins de desenvolvimento, os
aplicadores devem se preparar para resultados que são potencialmente
contaminados por erros de avaliação, que podem tornar indistinguíveis
desempenhos bons de desempenhos medíocres, e que podem limitar o valor
de tais avaliações para fins de desenvolvimento”.
— Anthony Dalessio
A ciência mostra que o argumento da "precisão" das avaliações 360-graus é
bastante frágil. Dependendo do uso da avaliação, a precisão das notas cai
abruptamente. É o caso dos processos cujas avaliações são usadas para a
tomada de decisões de gente (como quem deve ser promovido,
movimentado, desligado, ou ganhar aumentos e bônus por desempenho),
que causam uma inflação significativa das notas dadas, ou seja, na média,
os avaliadores avaliam de maneira mais positiva ou benevolente se
entendem que as avaliações serão usadas para decisões (Murphy e
Cleveland, 1995, p. 246).
Outros riscos da avaliação 360-graus

Em um artigo fundamental para qualquer profissional de RH que quer
entender mais sobre avaliações 360-graus, Angelo DeNisi e Avraham
Kluger discutem méritos, deméritos e melhores práticas para a adoção de
avaliações 360-graus.
Um dos principais riscos apontados pelo par de pesquisadores é o risco de a

avaliação levar o avaliado a questionar a imagem que ele tem de si próprio.
Segundo eles, isso pode piorar significativamente a capacidade do avaliado
de se desenvolver, ou seja, melhorar sua performance, com base nas
avaliações recebidas: "Caso o feedback foque sua atenção na imagem que o
avaliado tem de si mesmo, seja porque é pessoal, ou porque está
intimamente relacionado à auto-imagem detida pelo avaliado, o
desempenho subsequente do avaliado tende a sofrer".
Por outro lado, vemos aqui na Qulture.Rocks que diversas empresas

insistem em apresentar aos seus colaboradores relatórios de avaliações de
desempenho (sejam elas 360-graus ou não) que incluem algum tipo de
comparação entre as auto-avaliações realizadas pelo avaliado e a avaliação
dos outros grupos de avaliadores, como pares, gestor e liderados. Segundo
DeNisi e Klugger, tais apresentações comparativas pioram muito a chance
de o avaliado melhorar com base no processo.
Melhores Práticas para Implementação
Já vimos o que são avaliações 360-graus, seus objetivos, funcionamento e

principais riscos. Achamos que a melhor forma de terminar o assunto
"avaliação 360-graus" é com recomendações práticas e baseadas na ciência
de como utilizar essa ferramenta com mais eficácia (e menos potenciais
perdas para sua cultura e desempenho).
Aqui vamos nos apoiar integralmente nos achados de DeNisi e Klugger,
pesquisadores Americanos que avaliaram mais de 600 estudos científicos
sobre avaliações 360-graus. Vamos às recomendações:
 Não use avaliações 360-graus para tomar decisões de gente (quem

deve ser promovido, movimentado, desligado, ou ganhar aumentos e
bônus por desempenho): como vimos, isso aumenta a ansiedade
relacionada ao processo, piora as chances de ganhos de desempenho
por parte dos avaliados e piora muito a precisão das avaliações (que
são infladas);
 Evite apresentar comparações entre a autoavaliação e as avaliações
de outros grupos: isso pode levar o avaliado a questionar a imagem
que tem de si mesmo, o que piora significativamente as chances de
ganhos de desempenho após o processo;
 Incentive os participantes a fornecerem avaliações qualitativas: a
parte mais importante do processo é o componente qualitativo do
processo, que tira o foco das notas e aumenta as chances de o
feedback gerar desenvolvimento
 Incentive os participantes a fornecerem feedforward: outra parte;
fundamental do processo e que frequentemente é deixada de lado
quando há a presença de notas e conceitos é o feedforward, ou seja,
os insumos que o avaliador dá ao avaliado de como ele pode
melhorar, ou seja, agir de maneira diferente, no futuro.
Exemplo de matriz 9-box. Fonte: Qulture.Rocks/Autor
O que é 9-box?
Em primeiro lugar: 9-box se diz "nine box" e não "nine-in-box". O nome
vem de "9-Box Matrix", ou em tradução livre "matriz de nove caixas".
Portanto são nove caixas, e não "9 em caixas".
Passado o nome a limpo, vamos ao que é a matriz 9-box: uma ferramenta

principalmente visual de mapeamento de talentos que serve de insumo
para tomada de decisões de gente: promoções, demissões, treinamentos,
aumentos de salário e outros incentivos.
O uso desse suporte visual, aliado à correta condução de toda a discussão

que permeia o 9-box, têm como efeitos:
 Melhores decisões de talentos (mais precisas, justas e bem-

informadas) e;
 Educação de lideranças (gerada pela experiência conjunta de discutir
a posição dos talentos na matriz em uma cerimônia).
Como nasceu o 9-box?
A matriz 9-box nasceu como uma ferramenta de gestão de portfólio de
negócios.
Na década de 80, eram comuns nos EUA grandes conglomerados (como a

GE da era Jack Welch, a Tyco e a ITT) que tinham negócios extremamente
diversificados, como bancos, eletrodomésticos, turbinas de avião e
consultoria dentro de uma mesma entidade negociada na bolsa de valores.
Um dos desafios dessas empresas, então, era definir quais negócios
mereciam mais investimentos (greenfield ou aquisições), quais deveriam
ser deixados como estavam e quais deveriam ser desinvestidos.
Nessa época, a BCG (The Boston Consulting Group) criou uma matriz
muito conhecida para este propósito: a matriz de crescimento x market
share:
Os negócios do quadrante do saco de dinheiro são comumente chamados de

"cash cows", algo como vacas leiteiras, pois geram muito caixa em
industrias estáveis. Os cachorros são os negócios que devem ser vendidos,
pois possuem pouco share, geram pouco caixa e estão em mercados
estagnados. As estrelas são estrelas. E os pontos de interrogação podem
mudar de quadrante dependendo das condições de mercado e do negócio,
portanto demandam mais atenção.
Outra firma de consultoria, a McKinsey, desenvolveu uma matriz
semelhante em seu trabalho com a GE, que nessa época precisava repensar
seu portfólio de negócios e realinhá-lo para o que achava serem as novas
perspectivas estratégicas que enfrentava. Para isso, desenvolveram a versão
original da Matrix 9-Box:
Em essência, as matrizes da BCG (crescimento x share) e da McKinsey (9-

Box) serviam ao mesmo propósito.
De lá pra cá, o RH se apropriou da matriz para fazer gestão de talentos,

uma perspectiva que se pensarmos é razoavelmente parecida com a gestão
de portfólios de negócios (ainda que a comparação possa ser um pouco fria
demais - não gostamos do termo Recursos Humanos, pois isso dá a
entender que pessoas são ativos pouco diferentes de estoque, fábricas etc).
Pra que serve o 9-box?

Como falamos, o 9-box é uma ferramenta principalmente visual de
mapeamento de talentos que serve de insumo para tomada de decisões de
gente: promoções, demissões, treinamentos, aumentos de salário e outros
incentivos.
Classificamos os talentos da empresa em 9 "caixas" que nos ajudam a

entender que tipo de ações devemos tomar para com eles. As principais
decisões que podem ser auxiliadas pelo 9-box são:
 Promoções de função;
 Movimentos laterais de função;
 Aumentos de remuneração;
 Bonificações e outros incentivos (de curto e longo prazos);
 Treinamentos;
 Desligamentos.
Como funciona o 9-box?

O uso mais comum do 9-Box é plotar os talentos numa matriz que tem
como um dos eixos a entrega de resultados e como outro dos eixos o
potencial do funcionário.
O uso clássico do "potencial" é dado pela avaliação de competências do

funcionário. Tradicionalmente, se dividem competências por graus de
complexidade: à medida em que um cargo se torna mais alto e mais
complexo, mais complexas se tornam as competências requeridas por esse
cargo. Por exemplo: um analista deve demonstrar "liderança" (vamos
imaginar que liderança, para fins de simplicidade, seja alguma coisa
relacionada à capacidade de gerir pessoas) de uma forma muito mais
"simples" e rudimentar do que seu chefe, que é gestor de pessoas. A
Diretora, da mesma forma, é uma gestora de gestoras de pessoas, e portanto
liderança para ela é algo ainda mais "complexo".
Assim, quando avaliamos as competências do analista em relação ao que é

esperado para o seu cargo, podemos inferir que se ele "excede as
expectativas", em liderança, para seu cargo, ele tem "potencial" para
assumir um cargo de maior complexidade. Se você gosta de metáforas, aqui
vão duas inspiradas: ele tem "gasolina no tanque" para ir mais longe, ou era
da turma da frente na classe, ele tem energia potencial de sobra para vôos
mais altos.
Como potencial é rigorosamente medido pela avaliação de competências,

muitas empresas passaram a plotar nesse eixo o resultado de algum tipo de
avaliação de competências, e assim nasceu uma variação do original que
era plotar em um eixo "entrega" e em outro "competências".
Jack Welch, na GE, gostava de plotar no 9-box "entrega", que chamava de

"resultados" (tanto faz) e "fit cultural", que era resultado de algum tipo de
avaliação similar à de competências, mas em que se avaliavam
comportamentos relacionados à cultura da GE. Sobre isso (e sobre as
decisões que tomava a partir do 9-Box) ele falou no relatório anual de 2002
da GE:
“It’s about the four “types” that represent the way we evaluate and deal
with our existing leaders.
Type I: shares our values; makes the numbers – sky’s the limit!
Type II: doesn’t share the values; doesn’t make the numbers – gone.
Type III: shares the values; misses the numbers – typically, another chance,
or two.
None of these three are tough calls, but Type IV is the toughest call of all:
the manager who doesn’t share the values, but delivers the numbers; the
‘go-to’ manager, the hammer, who delivers the bacon but does it on the
backs of people, often “kissing up and kicking down” during the process.
This type is the toughest to part with because organizations always want to
deliver – it’s in the blood – and to let someone go who gets the job done is
yet another unnatural act. But we have to remove these Type IVs because
they have the power, by themselves, to destroy the open, informal, trust-
based culture we need to win today and tomorrow”.
É como se Welch dividisse os funcionários da GE em quatro quadrantes
(um 4-box, que aliás, é possível de ser feito na nossa nova ferramenta de 9-
Box). Aos que geram resultados e têm fit cultural, tudo. Aos que não geram
resultados e não tem fit, rua. Aos que têm fit mas não geram resultados,
uma ou duas chances. A dificuldade maior é com os funcionários que
geram resultados e não demonstram fit cultural. São as decisões mais
difíceis. Mas nas palavras de Welch, "temos que remover esses tipos pois
eles tem o poder, sozinhos, de destruir a cultura aberta, informal e baseada
em confiança que precisamos para vencer hoje e sempre" (leia mais sobre
isso no nosso Ebook A GE vem mudando muito suas práticas de gestão de
performance).
A reunião de 9-Box
A partir desse input dado por algum sistema de avaliação, o RH organiza
reuniões com os gestores para que sejam discutidos seus reportes diretos.
Assim, supervisores se reúnem para discutir analistas, gerentes se reúnem
para discutir supervisores, e assim por diante. Nessas reuniões, o RH (na
forma de um business partner, por exemplo), serve de mediador da
discussão, garantindo que a discussão seja construtiva e que a mesma
"régua" de critérios seja aplicada a todos os funcionários.
Para que as discussões sejam mais produtivas, esse mediador do RH deve

encorajar os gestores a trazerem o máximo de evidências possível para a
discussão, para que argumentem pelos seus funcionários com fatos e dados
em mãos. É importante que o gestor que não se preparar para a reunião se
sinta constrangido e incapaz de defender seus liderados, pois assim ele
pensará duas vezes antes de vir para um fórum dessa importância
despreparado.
Diferentes empresas conduzem a reunião de diferentes maneiras. Uma das

formas mais usadas é começar a reunião pelos extremos: os funcionários
que são plotados inicialmente nos boxes do canto superior direito e inferior
esquerdo. A partir da confirmação - ou não - de sua posição, define-se
melhor a régua para que os outros sejam discutidos. É importante que o RH
registre uma ata completa das argumentações dos líderes sobre cada um dos
profissionais discutidos principalmente quando eles são movidos de um
box para o outro.
Perigos e dificuldades com rótulos

É fundamental tomar uma decisão consciente sobre divulgar ou não para os
funcionários em que box eles foram classificados. Algumas empresas
comunicam o box, outras dão nomes aos boxes (algo como "talento",
"especialista", "movimentação" etc), e outras ainda têm nomes apenas para
aqueles funcionários mais bem qualificados (como programas de
aceleração de carreira para high-potentials).
Nós acreditamos que os rótulos não são benéficos para o engajamento da

força de trabalho, e portanto sugerimos aos nossos clientes que não os usem
nem os divulguem internamente. Acreditamos que o 9-box é uma
ferramenta que deve ser usada para tomar decisões, e não para rotular
pessoas com um carimbo na testa. (Nossa opinião é embasada em diversos
estudos que mostram que os rótulos são contraproducentes e também na
nossa experiência profissional e com clientes na Qulture.Rocks).
Quando usar 9-box na sua empresa?

Você deve usar o 9-box em um de dois casos:
 Quando tiver decisões complexas de gente a serem tomadas: se você

tem uma empresa que cria muitas vagas de mobilidade interna, ou
possui programas de treinamento que não podem atender a todos os
funcionários, ou se tem um programa de remuneração variável
(bônus), o 9-box pode ajudar muito a chegar nas decisões certas à
medida em que o mérito relativo de cada funcionário nos eixos da
matriz é extensivamente discutido e "auditado" pela liderança da
empresa de maneira colegiada. No entanto, se não há grandes
decisões a serem tomadas, achamos que o 9-box pode ser um
desperdício de tempo e dinheiro (a não ser que seja usado pelo seu
benefício educacional na formação de lideranças);
 Quando for necessário treinar a liderança da empresa: o 9-box pode
ser uma importante ferramenta de desenvolvimento das lideranças da
empresa, pois força uma discussão estruturada e embasada sobre
talentos em formado de colegiado. No entanto, se sua prática de
reuniões de 9-box for usada apenas para fins educacionais (ou seja,
se não houver decisões complexas de gente a serem tomadas), tome
cuidado para que ela não gere efeitos colaterais (como o de rotular
pessoas, etc).
Referências e leituras avançadas
http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-
finance/our-insights/enduring-ideas-the-ge-and-mckinsey-nine-box-matrix
http://www.bcg.com.cn/en/files/publications/timeless_pdf/Experience_Cur
ve_IV_Growth_Share_Matrix_1973.pdf
http://tomtunguz.com/nine-box-matrix-hr/
eitura Extra: Problemas Inerentes a Avaliações de Competências
Avaliações de competências nasceram da necessidade do governo dos

Estados Unidos de segmentar empregos por suas comunalidades.
Após a Grande Depressão da década de 30, o país precisava organizar seu

sistema de seguro desemprego, e passou a classificar os empregos com
base nas principais atividades que eram realizadas neles. Com isso, podiam
determinar que um dado pleiteante ao seguro desemprego que tivesse
capacidades de "negociação" se encaixava ou não em vagas abertas, por
exemplo, para vendedores de equipamentos fabris.
A idéia por trás disso era poder definir que o candidato era realmente
elegível ao seguro desemprego, o que só podia ser feito caso fossem dadas
como totalmente esgotadas as chances do candidato de se recolocar em
alguma das vagas abertas monitoradas pelo governo.
Assim, diferentes ocupações passaram a ser classificadas com base nas

capacidades, conhecimentos e habilidades ("knowledges, skills and
abilities", ou KSAs) requeridos para o seu desempenho pleno.
Posteriormente, as competências foram refinadas em seus aspectos comuns.

Elas podem ser específicas ou genéricas. As genéricas, como “facilitação
de discussões”, são aplicáveis a uma grande variedade de situações
profissionais. Por outro lado, competências específicas, como a “operação
de máquina de Raio-X”, são usadas para apenas uma pequena variedade de
atividades.
Na década de 60, as competências passaram a ser usadas no mundo

corporativo, uso este que se acelerou na década de 80, com sua aplicação
no ferramental de gestão de performance.
De acordo com Lawler, Ledford & Chang (1993), em 1990, mais de 50%
das empresas usavam competências como ferramenta de gestão de
performance. O uso estava diretamente ligado ao movimento de
downsizing ocorrido na década de 80 nos EUA, relacionado à quebra de
diversos conglomerados por investidores ativistas e hostis, que fizeram
com que as empresas desenvolvessem, pela primeira vez, a necessidade de
diferenciar performances e capacidades dos seus funcionários no nível
individual.
O que são?
Avaliações de competências são velhas conhecidas do mundo do trabalho.
São aqueles formulários muitas vezes enormes que possuem algum tipo de
descrição de um comportamento, uma competência, uma crença (etc) e
abaixo dele uma série de notas e conceitos dos quais uma opção deve ser
escolhida.
Nas avaliações de competências modernas, um dado funcionário pode ter

suas competências avaliadas por um número variado de pessoas: O
funcionário pode ser avaliado por seu gestor direto, por seus pares, por seus
subordinados e até por si próprio (a auto-avaliação).
Muitas vezes, esse input múltiplo é descrito com uma metáfora relacionada
à Geometria que é muito imprecisa. Alguns definem "avaliação 360-graus"
como aquela em que o funcionário é avaliado por seu gestor, seus
subordinados e seus pares. Alguns dizem que "avaliação 180-graus" é
aquela em que o funcionário é avaliado por seu gestor e por si próprio (aqui
a metáfora começa a ficar estranha) e que a "avaliação 90-graus" é aquela
em que o funcionário é avaliado por seu gestor apenas.
Recomendamos que você não use "graus" para definir como funciona sua
avaliação de competências. O termo correto para uma avaliação com
múltiplos avaliadores é "multi-rater", ou "multi-avaliador".
Diferentes rótulos e conceitos

Há uma grande variedade de escalas usadas em avaliações de
competências. Algumas empresas usam escalas numéricas em conjunto
com escalas de conceito, enquanto outras empresas usam apenas escalas de
conceito. As escalas de conceito mais comuns são:
 Frequência (avalia-se a frequência com que o avaliado

demonstra/pratica uma competência, p.ex., "nunca", "às vezes" e
"sempre");
 Prática em relação à expectativa da empresa para o cargo do avaliado
(avalia-se a o quanto o funcionário domina e pratica a competência
em relação ao domínio e prática esperados do seu cargo, p.ex.,
"abaixo das expectativas", "dentro das expectativas" ou "acima das
expectativas");
 Escalas customizadas (empresas customizam suas escalas para torná-
las mais divertidas ou palpáveis aos seus públicos-alvo, p.ex.,
"ihhhhhh", "tá dentro" e "wowww").
Número de notas/conceitos
Outra discussão acalorada de quem usa avaliações de competências é se a
escala de avaliação deve ter 2, 3 ou N possibilidades.
As discussões costumam acontecer em volta de dois eixos: o tamanho da

escala (menos x mais opções) e o uso de escalas com quantidades pares ou
ímpares de opções (p.ex., 4 x 5 opções).
Escala par x ímpar, ou, empate x desempate

A discussão sobre quantidades pares ou ímpares geralmente gira em torno
do medo, por parte dos RHs, de permitir que os funcionários fiquem "em
cima do muro" em suas avaliações. Para isso, alguns defendem, deve ser
usada uma escala de quantidade par, que não tenha uma opção mediana.
Essa discussão, no entanto, é muitas vezes deslocada. Caso o objetivo da

avaliação seja o assessment do domínio e prática de uma competência por
parte do avaliado em relação ao que é esperado do seu cargo, faz todo
sentido que haja uma nota (ou conceito) mediana, que represente o "dentro
da expectativa" e que contenha, estatisticamente, a maior parte da empresa
(uma curva com cara de normal).
Geralmente os clientes que se preocupam com esse quesito de "empate" na

escala estão aplicando uma avaliação com propósito de diferenciação de
desempenhos através de uma aproximação muito crítica e perigosa, que é o
uso de competências para diferenciação de desempenho (falaremos mais a
respeito adiante).
Mais ou menos opções na escala

Outra discussão um pouco menos comum é a sobre ter mais ou menos
opções na escala de avaliação. Temos clientes que nos abordam querendo
escalas muito grandes, de até 10 opções, que na nossa opinião trazem um
retorno negativo ao processo por gerarem um ônus cognitivo enorme no
avaliador sem um bônus de precisão que compense o esforço.
Nossa opinião é que seja usada a menor escala possível que consiga
traduzir de maneira eficiente os níveis de proficiência sendo avaliados.
Achamos que 3 ou 5 opções são as escalas ótimas, e que 5 opções são
indicadas para os casos das empresas que têm menos maturidade no
processo (nas quais, invariavelmente, o uso dos extremos - nesse caso 1 e 5
- tenderão a zero).
As diferentes aplicações da avaliação de competências
Avaliações de desempenho
Avaliações de desempenho são uma forma sistemática de se avaliar as
entregas e resultados de um funcionário. Num mundo ideal, essa avaliação
deveria ser dada por algum sistema autônomo, como um odômetro do
trabalho, que pudesse medir os impactos concretos de um funcionário na
organização.
Como isso é praticamente impossível, a maioria das empresas tenta basear

o desempenho ou performance em "contratos" ou metas que sejam
definidas no início e avaliadas no fim de um ciclo de tamanho variado
(mensal, trimestral, semestral ou anual, sendo os últimos dois mais
comuns).
No entanto, a prática de gestão por metas é desafiadora, exigindo duas

dimensões de maturidade das empresas: a primeira, e mais difícil, é a
maturidade gerencial da organização, que precisa ter uma estratégia clara e
articulada, a partir da qual podem ser desdobrados indicadores críticos de
sucesso (KPIs, ou key performance indicators). A partir desse
desdobramento, a empresa precisa definir processos e sistemas de
mensuração desses indicadores, e apenas aí então criar a prática de
definição de metas dos funcionários com base nessa infra-estrutura.
Como poucas empresas têm esse grau de maturidade gerencial (vamos
ignorar por agora o fato de muitas empresas nem quererem atingir esse
grau de maturidade gerencial para que não coíbam a sua cultura de
inovação e tomada de riscos), muitas empresas criam processos mais
subjetivos de avaliação, baseados em perguntas discursivas e narrativas
(p.ex., "discuta o que você entregou de resultados no último ano", a partir
das quais são atribuídas notas ou conceitos ao funcionário, que podem ou
não ser calibradas com outros gestores, ou até atribuídas de maneira
colegiada). Esse processo pode ou não contar com inputs de outros
avaliadores que não o próprio avaliado (na sua auto-avaliação) ou seu
gestor, e por isso alguns RHs passam a denominar-nos "avaliações 360".
Até aí tudo bem. O problema está com outras empresas que inserem
perguntas nessas avaliações de desempenho que mais se parecem com
competências (p.ex., "entrega resultados de alta qualidade com atenção aos
detalhes"), efetivamente usando uma avaliação de competências como
"proxy" de desempenho. Achamos conceitualmente errado e destruidor de
valor usar competências para medir desempenho. Para tentar medir
desempenho através de competências é preciso um esforço hercúleo de
comunicação que deixe muito clara a mecânica e propósito da sua
aplicação.
É preciso que o RH explique, por exemplo, que o que está sendo avaliado
não é o grau de domínio/prática de uma competência, mas sim o quanto o
avaliado desempenhou a competência num dado time-box, que
normalmente será o período entre a última e a atual avaliação. É preciso
que o RH explique, por exemplo, que o campo de comentários da avaliação
deve conter evidências práticas e ocorridas que dêem suporte às notas e
conceitos escolhidos. É preciso que o RH pense 2 vezes antes de atribuir
nomes e conceitos às notas, para que não haja confusão do que está sendo
avaliado.
Vamos usar mais pra frente algumas metáforas de Harry Potter pra explicar
os conceitos, e peço paciência se alguma não ficar clara. Mas de maneira
geral, o desempenho de um aluno em Hogwarts é muito razoavelmente
medido pelas notas que ele tira, e em último caso, por se ele passa de ano
ou não.
Resumindo: Avaliação de competências, por excelência, não serve para

medir desempenho. Use no lugar um campo discursivo onde funcionário,
gestor ou quem quer que seja discuta casos práticos de entregas realizadas,
e peça que o avaliador atribua uma nota ao seu desempenho. Pronto.
Avaliações de comportamento, ou fit cultural
Uma segunda aplicação das competências é a avaliação de fit cultural.
Nela, avalia-se a aderência de um funcionário à cultura da organização a
que pertence.
Geralmente esse tipo de avaliação possui uma lista de valores a serem

avaliados separadamente. Algumas empresas usam um campo de descrição
do valor para definir em mais detalhes quais comportamentos são a
tradução daquele valor no dia-a-dia, enquanto outras aumentam a
complexidade de suas avaliações de maneira exponencial pedindo que
avaliadores deem notas e conceitos para cada um dos comportamentos que
suportam um valor (dessa forma, uma avaliação de 5 valores pode
rapidamente se transformar em uma avaliação de 20 a 40 comportamentos.
Não achamos que há nenhuma grande falha conceitual em se usar o modelo

de avaliação de competências numa avaliação de fit cultural. No entanto,
achamos que a aplicação clássica da avaliação de competências no âmbito
do fit cultural tem baixo retorno sobre investimento - ROI. O retorno é
muito baixo (o funcionário pouco tem a fazer com o diagnóstico de que é
um "3 - atende" em um valor como "excelência de resultados", e por outro
lado o custo da prática é enorme, seja no esforço de educação,
comunicação e aplicação envolvidos, seja no "gosto ruim" que esse tipo de
avaliação com notas deixa na boca da grande maioria dos participantes.
Avaliações de desenvolvimento: o uso ótimo das avaliações por

competências
A aplicação cientificamente correta da avaliação de competências é para
medir desenvolvimento, ou o grau de domínio e aplicação de uma
competência por uma dada pessoa. Dumbledore, por exemplo, domina
muito mais "magia com varinhas" do que Harry Potter. No entanto, Harry
Potter com certeza domina a "magia com varinhas" muito mais do que o
domínio esperado para a sua idade/série em Hogwarts. Assim, numa dada
avaliação de desenvolvimento com competências aplicada na escola, Harry
poderia ser avaliado como "supera muito as expectativas" em "magia com
varinhas", enquanto Dumbledore poderia ser avaliado em "atende às
expectativas", simplesmente pelo fato de que as expectativas que pesam
sobre o chefe da escola são muito superiores do que aquelas que pesam
sobre o jovem aprendiz.
Como se pode perceber, a avaliação de competências tem muita cara

de assessment. Ela é praticamente um DISC das competências: um DISC
que pode naturalmente mudar com o tempo (alguém já ouviu falar
de Growth Mindset aí?), mas que invariavelmente remete a uma fotografia
das competências de uma pessoa em um dado momento.
Esse assessment tem alguns usos práticos: um deles é avaliar o "potencial"

de um funcionário. Em teoria, se um funcionário excede as expectativas
para o seu cargo, logicamente pode-se deduzir que eventualmente ele terá
"gordura" suficiente para assumir um cargo de maior
complexidade/dificuldade, para o qual, naturalmente, ele vai deixar de
"exceder" as expectativas assim que for promovido. De maneira análoga, a
"assinatura" das competências de um funcionário pode habilitá-lo para
alguma mudança horizontal dentro da organização. Outro deles é enquadrar
o funcionário no seu lugar correto dentro do plano de cargos e salários, que
normalmente é desenvolvido de maneira muito parecida com base na
evolução das responsabilidades e competências exigidas por cada nível da
"escadinha".
Ótimo, mas não recomendado

Apesar de a avaliação de competências ter como vocação a avaliação do
desenvolvimento, isso não quer dizer que achemos que seu uso é indicado,
ou até recomendado. Achamos aqui na Qulture.Rocks que avaliações de
competências são muito complexas e geram pouco valor para o funcionário
se aplicadas da forma tradicional. Portanto veremos mais a frente qual seu
uso ótimo em termos de Retorno sobre Investimento (ROI).
Como surgem competências?

Competências surgem de diversas fontes: da estratégia competitiva do
negócio, da cultura da empresa e da vontade dos seus líderes (fundadores,
acionistas ou executivos), da ciência de gestão e das melhores práticas das
áreas de atuação de cada funcionário. Dessas fontes, as competências
podem ser agrupadas em quatro grandes categorias: estratégicas, culturais,
de liderança e técnicas.
Competências estratégicas
De maneira geral, competências surgem da estratégia da empresa. A
Amazon, por exemplo, opera no mercado de e-commerce, que possui
competição extremamente acirrada e margens ultra-finas. Dado esse pano
de fundo, é muito importante que a Amazon reforce comportamentos
ligados a minúcia no controle de gastos e de caixa, pois isso garante a sua
sustentabilidade como negócio no longo-prazo. Assim, a Amazon articulou
um valor organizacional (é difícil diferenciar valores e competências em
muitos casos, portanto vamos usá-los de maneira intercambiável):
"Frugality
Accomplish more with less. Constraints breed resourcefulness, self-
sufficiency and invention. There are no extra points for growing headcount,
budget size, or fixed expense."
Competências culturais
As competências também podem surgir das vontades e crenças dos
fundadores, que não necessariamente (ainda que deveriam) estão ligadas à
sua estratégia. Algumas empresas preferem incentivar a colaboração; outras
o atingimento de resultados individual, e assim por diante.
Competências de liderança/gestão de pessoas

Algumas competências tendem a ser comuns a vários negócios. No Google,
por exemplo, os gestores de pessoas devem seguir uma série de
competências e comportamentos no seu trabalho de liderança. Esses
comportamentos são fruto de uma extensa pesquisa feita pela área de
pesquisa em RH da sua vice-presidência de gente (o People and Innovation
Lab, ou PiLab). No entanto, é difícil não achar que esses comportamentos
não sejam aplicáveis, com poucos ajustes, a qualquer empresa ou ambiente
de trabalho.
Podemos também aglutinar como competências de lideranças aquelas

relacionadas ao trabalho em time e à convivência em empresa, como
cooperação, respeito, etc.
Competências técnicas
Por fim, há empresas que levam o trabalho de mapeamento de
competências a um nível maior de detalhe, separando um grupo de
competências que seja específico para cada um de seus grandes grupos de
funções. Assim, podem haver competências específicas para a área
financeira, para a área de produto, para a área de logística ou para a área de
serviços compartilhados.
A fatia vertical: graus de complexidade

Alguns teóricos das competências, como Joel de Souza Dutra, que
defendem classificações diferentes para as competências. Em seu "Gestão
de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas", Dutra faz a
classificação das competências em diferentes níveis de complexidade
(espera-se dos alunos da idade de Harry Potter - para simplificar, na época
da Pedra Filosofal - dominem uma dada matéria num nível muito mais
elementar do que os colegas dois anos à sua frente).
A gradação de competências em graus de complexidade suporta a visão de
outros "gurus" da gestão, como Ram Charan, que criou o termo "pipeline
de liderança" para discutir como a capacidade de liderança no trabalho -
gestão de pessoas - ganha complexidade à medida em que um gestor cresce
na hierarquia (ou que sua empresa cresça). Ser um gestor de equipe, sob
essa ótica, é mais "simples" do que ser um gestor de gestores de equipe, e
assim por diante.
Na nossa experiência, esse tipo de classificação apenas potencializa a

confusão e complexidade das avaliações de competências. Achamos que,
quando bem aplicadas, pode ser razoável usá-las no plano de cargos e
salários da empresa, mas que seu uso perde retorno rapidamente quando
aplicado às avaliações, tornando o processo mais confuso sem
contrapartida de retorno para a empresa ou para o funcionário.
Para ilustrar a dificuldade e confusão que geram, peço a você que leia as
duas descrições abaixo, extraídas ipsis-literis do livro acima mencionado,
de Joel Dutra:
 Executa atividades seguindo normas e padrões predeterminados pela

chefia imediata, e;
 Executa atividades seguindo rotinas predeterminadas pela chefia
imediata.
É clara a diferença? Minha impressão é que parecem alternativas da prova
da Fuvest, cozidas por professores malignos que querem nos confundir na
direção das alternativas erradas.
Mais quatro exemplos:
 Participa do planejamento e do processo decisório sobre mudanças

nas atividades e nos processos adotados na área em que atua
 Participa do planejamento das atividades e da utilização dos recursos
na área em que atua
 Participa e sugere melhorias na estruturação de atividades,
procedimentos e rotinas.. na área
 Propõe… melhorias de execução das atividades sob sua
responsabilidade, considerando os impactos nos setores de interface
Se para você e eu, que gostamos de RH e estamos aqui, gastando nosso fim
de semana falando de avaliações de competências, essa maçaroca de
palavras é difícil de entender, imagine para o seu funcionário médio,
acometido por pânico ao ter que preencher uma avaliação de competências
do seu funcionário ou colega de área? Qual a chance desse assessment do
qual falamos estar minimamente preciso? E ainda que esteja, qual o valor
que esse diagnóstico agrega ao funcionário, usuário final do processo, que
deve fazer alguma coisa com ele?
Resumindo: graus de complexidade adicionam complexidade demais à sua

avaliação!
Erros mais comuns na implementação das avaliações de competências

Vamos aos erros mais comuns que as empresas cometem ao implementar
as diferentes variações das avaliações de competências que discutimos:
Falta de clareza de objetivo

Se você quer usar avaliações de competências na sua empresa, a etapa
ZERO desse processo tem que ser desenvolver a clareza total de qual
objetivo você quer atender com ela.
Se o seu objetivo é avaliar performance, pense 120 vezes antes de ir por

essa perigosa avenida. A chance é enorme de não funcionar.
Se o seu objetivo é avaliar desenvolvimento ou fit cultural, tenha certeza de

que você desenhe o processo todo para suportar esse objetivo, mesmo
sabendo que, como dissemos antes, seu ROI deve ser muito baixo ou até
negativo.
Falta de treinamento e comunicação

Vemos muitas empresas extraírem muito menos valor do que poderiam de
suas avaliações de competências (e aqui, vale ressaltar, o erro se aplica a
outras ferramentas de gestão de pessoas como feedbacks, metas e 1:1s) por
não treinarem seus funcionários suficientemente na prática de fazerem
avaliações bem feitas.
Muitas vezes, essa falta de bom treinamento e comunicação deriva

diretamente do item 1: se não há clareza de objetivos, como pode o
treinamento e a comunicação que seguem ser efetivos? Mas muitas vezes,
há pouca energia sendo gasta com o devido treinamento do funcionário.
Para começar, deve-se passar total clareza aos avaliadores do que significa
a escala de avaliação. Claro que idealmente ela é bem-escrita e portanto
auto-explicativa. No entanto, nunca é demais explicar. Assim, todo
participante deve saber explicar na ponta da língua qual a diferença entre
um 2, um 3 e um 4.
Em segundo lugar, devem ser bastante claras as regras do jogo no que se

refere a como serão usadas as avaliações e seus conteúdos. Se você está
usando algum componente 360-graus da sua avaliação para fins de tomada
de decisões (como promoções, sucessão, treinamentos e remuneração
variável), esse link deve ser absolutamente claro para todos, o que,
invariavelmente, irá coibir respostas 100% honestas pois trata-se,
presumimos, de uma avaliação entre seres humanos (daí um paradoxo, e a
recomendação de nunca usar componentes 360-graus para tomar decisões).
Por fim, os participantes devem ser extensivamente treinados na arte - ou

será ciência - de se escrever comentários úteis e construtivos nos campos
livres, ligados ou não à competências, e coerentes com o objetivo da
avaliação.
Já vimos diversos casos em que a "avaliação" tinha como objetivo um

feedback 360-graus estruturado por competências, mas em que os
avaliadores usavam o campo de comentários para dar alguns poucos
exemplos apenas que sustentavam suas notas. Ou seja, não havia nenhum
cuidado com dar recomendações - feedbacks - de como os avaliados
poderiam melhorar, aplicando mais ou melhor a dada competência.
Resumindo: treine os participantes extensivamente nos três pilares de uma

avaliação de competências de sucesso: a escala, o preenchimento dos
comentários e as regras do jogo.
Outros
Se os itens 1 e 2 estão devidamente garantidos e cobertos, nenhum outro
erro pode pôr em risco sua avaliação :)
Críticas da Qulture.Rocks, ou, como extrair o maior valor possível de

uma avaliação de competências?
Reduza as competências
Use o menor número de competências possível, e minimize a derivação das
competências em muitos comportamentos e afirmativas. Eles adicionam
uma - falsa - sensação de precisão ao processo. Avaliadores
invariavelmente agrupam as competências e fazem médias em suas
cabeças, portanto toda a precisão avaliativa vira pó. Dessa forma, alguns
poucos quesitos onde notas ou conceitos serão escolhidos são mais do que
suficientes. O foco deve estar no texto.
Além disso, avaliações muito complexas e longas cansam todos os

envolvidos e diminuem a disposição dos avaliadores de realizar
preenchimentos caprichados. Em algum momento, todos estão cansados e
passam a preencher os formulários de qualquer jeito.
Fuja dos graus de complexidade

Graus de complexidade dão pouco retorno sobre investimento. Adicionam
muita complexidade e assim como o número de competências tornam o
processo cansativo e falsamente preciso.
Em vez disso, gaste tempo treinando todos os participantes e garantindo

que todos entendem que as avaliações devem ser feitas em relação à
expectativa razoável para o cargo das pessoas. Elas são seres racionais e
saberão calibrar suas expectativas.
Foque no feedforward
O grande benefício de uma avaliação de competências é a produção de
insumos de alta-qualidade sobre como podemos melhorar nosso domínio e
desempenho das competências. Vale muito mais saber como, na prática,
posso me comunicar melhor com meus colegas, do que saber que sou um
"2" ou "abaixo das expectativas" em comunicação dentro do time. É
simples.
Assim, treine todos a usarem os campos de comentários para dar idéias

práticas, factíveis e concretas de iniciativas que possam fazer os avaliados
melhorarem na próxima avaliação.
Use o multi-rater somente em quesitos qualitativos

Evite usar avaliações multi-rater, especialmente aquelas em que pares se
avaliam, para o mundo das competências. De novo, as pessoas fazem
médias em suas cabeças e acabam preenchendo os formulários fazendo
uma "conta de chegada" cuja saída é a visão geral sobre o avaliado,
perdendo assim as ricas nuances de cada competência.
No lugar, use os inputs de pares para feedforwards qualitativos e bem

treinados que possam dar idéias interessantes de como melhorar. Campos
de "começar", "parar" e "continuar" são absolutamente suficientes para que
se obtenha insights (feedacks) interessantes dos pares de um avaliado.
A Separação da Tomada de Decisões e do Desenvolvimento do
Desempenho
Qual o objetivo da sua avaliação de performance? Essa é uma pergunta que

fazemos todas as vezes que recebemos alguma empresa buscando
nossa solução de gestão de pessoas. Pra ser justo, vou além: perguntamos
sempre “qual é o objetivo da sua avaliação de performance: a tomada de
decisões como promoções e mérito ou o desenvolvimento dos seus
funcionários e a melhora dos seus desempenhos?"
A resposta, invariavelmente, é uma pausa de alguns segundos para

reflexão, seguida da resposta: “os dois”.
Por isso, resolvemos escrever esse post pra expor nossa opinião sobre o
assunto. TL;DR (too long; didn’t read), achamos que os dois assuntos
devem ser tratados em processos diferentes. Vamos dizer o porquê:
Em primeiro lugar, as avaliações de tomada de decisão (vou chamá-las de

TD pra simplificar) e de crescimento e desenvolvimento (CD, seguindo a
mesma lógica) têm clientes finais diferentes. TD tem como cliente o RH e a
gestão da empresa: é uma forma de saber quem a empresa tem que priorizar
na alocação dos seus recursos escassos, como bônus, equity, promoções e
treinamentos.
Por outro lado, a avaliação de CD tem como cliente o funcionário da

empresa: é ele que tem que receber elementos construtivos (inputs,
feedbacks) que o permitam se desenvolver, planejar sua carreira, e crescer
(o que, segundo Daniel Pink, são motivadores intrínsecos, e mais poderosos
do que os extrínsecos, como bônus financeiros - leia mais em Sobre
motivação, bônus, e Daniel Pink).
Se os clientes são diferentes, como vamos fazer um processo de avaliação

comum aos dois objetivos? Faz sentido criarmos um mesmo carro pra
atender aos mercados de luxo e de serviços de vigilância? Colocarmos uma
sirene na Mercedes, e bancos de couro reguláveis eletronicamente numa
viatura policial? Como somos grandes fãs do design centrado no usuário
(UCD), queremos que nossas ferramentas - e os processos que dão vida a
elas - sejam otimizadas para quem mais deve extrair valor delas.
Se estudarmos a teoria por trás das avaliações de performance, veremos

uma rica bibliografia defendendo a separação dos processos de CD e TD.
Os motivos são muito simples, e inúmeros:
 Quando o assunto é grana e promoções, os ouvidos dos funcionários
se fecham para o feedback de desenvolvimento (Bock, 2015). Se
você der seu feedback antes de comunicar o bônus, tudo o que seu
funcionário vai ouvir é “blablaf salndasjndasjndk ajs ndkan skdjans e
agora vamos falar de bônus”. Por outro lado, se você der seu
feedback depois do bônus/promoção, sua funcionária já vai estar
eufórica ou irritada demais para ouvir seu feedback, louca para ligar
para o marido e comemorar a promoção, ou chutar a lixeira e
desligar o computador;
 Quando sabem que seu feedback será usado na tomada de decisões,
as pessoas dão inputs altamente enviesados, ou sendo mais
pasteurizados, temendo prejudicar os colegas, ou ativamente
buscando influenciar o resultado das decisões por meio de feedbacks
menos precisos (Smithers, 1998);
 A presença de notas e conceitos (ratings, sejam eles numéricos ou
textuais) taxativos, como “5” ou “Referência”, turvam o julgamento
de quem dá feedback, e inibem a recepção aberta dos feedbacks,
mesmo que a avaliação tenha como fim apenas CD (Pulakos, 2005);
 Uma avaliação de performance, ainda que composta por dois eixos
(“what” e “how”) ainda assim fica aquém de fornecer todos os
elementos necessários para a correta tomada de decisões nas
empresas, pois não leva em consideração elementos como potencial,
substituibilidade do funcionário no mercado, compensation de
mercado, e o quão chave o funcionário é para a organização). Assim,
as avaliações acabam tendo de serem complementadas por extensas
discussões (o famoso people day, ou xadrez de gente, construído
muitas vezes informalmente como camada por sobre a calibração)
que tem por objetivo complementar as informações necessárias para
decisões melhores;
Fica fácil criticar… O que fazer então?

Em primeiro lugar, sugerimos que você tenha total clareza do que quer do
seu processo de avaliação de desempenho. Entenda exatamente qual é o
propósito, e tente, se possível, ter apenas um propósito. Se o propósito for
duplo (TD e CD), você deverá tomar alguns cuidados para garantir que os
objetivos são atendidos, e que um assunto não contamine ao outro. Vamos
às dicas:
Caso o propósito seja CD:

 Separe, claramente, que perguntas e temas serão explorados na auto-
avaliação, na avaliação do superior, e nas avaliações de pares: cada
tipo de avaliador tem uma “especialidade";
 O superior pode ter dois papéis possíveis: a) o de consolidador do
feedback (caso em que ele escolhe e faz a “curadoria” do que for
mais relevante para o seu liderado com base em todos os inputs
recebidos de pares e liderados do liderado, ou b) o de apenas mais
um elemento dando inputs de desenvolvimento (caso muito comum
em empresas que comparam os inputs de cada tipo de avaliador);
 Superiores devem discutir realizações, feedbacks relacionados a
como atingir mais resultados, e quais devem ser as prioridades do
funcionário no seu desenvolvimento;
 Pares devem discutir como o avaliado pode melhorar no seu trabalho
no contexto da equipe;
 Caso sejam usadas competências, deve-se sempre que possível evitar
que a auto-avaliação trate das mesmas competências que as
avaliações dos outros grupos. Estudos mostram que os dois cenários
- em que o funcionário se sobre-estima e em que o funcionário se
subestima - trazem resultados subótimos para o desenvolvimento do
avaliado: o funcionário relaxa ou se desmotiva (Smither, 1998);
 Se forem usadas competências, evite ratings numéricos a qualquer
custo, e prefira escalas simples, como as binárias (em que há espaço
para melhora ou em que o funcionário já esteja “dominando” o
comportamento). Como não há necessidade de comparação de
funcionários diferentes, e sim apenas de dar insumos de
desenvolvimento, as escalas de 3, 4 ou mais notas perdem a sua
razão de ser;
 Tudo bem chamar a reunião final do processo de feedback.
Caso o propósito seja TD:

Quando o assunto é tomada de decisões, o objetivo do processo é criar
diferenciação suficiente entre os funcionários. Aqui, não vamos discutir os
méritos do uso de competências como proxy de performance, nem o uso de
metas como proxy de performance.
 Use uma escala quantitativa, que possibilite a geração de

diferenciação entre funcionários comparáveis
 Lembre-se que áreas e atividades diferentes possuem métricas e dias
de trabalho diferentes: faz sentido mensurar um vendedor por sua
produção (vendas em R$) mas faz muito menos sentido tentar
quantificar a contribuição de um engenheiro em um time multi-
disciplinar. Tentar adaptar um processo único para todos será um
enorme tiro no pé;
 Tome muito cuidado com avaliações multi-input quando o propósito
é TD: elas podem atrapalhar - e muito - a colaboração e o trabalho
em equipe. Humanos são seres inteligentes e adaptativos, e tentarão
manipular os resultados de um jeito ou de outro;
 Não chame a reunião final de processo de feedback: ela não é um
feedback, e sim, na melhor das hipóteses, uma reunião de
comunicação dos resultados. Chamá-la de feedback vai acabar com o
clima quando o assunto for realmente um feedback.
Caso o propósito seja misto:
 Deixe bem claro quais perguntas formarão o feedback, e portanto,

serão usadas apenas para fins de CD, e quais perguntas serão usadas
para fins de TD. Se possível, isole os inputs de pares apenas ao tema
de CD;
 Inclua perguntas na avaliação que dêem aos tomadores de decisão
elementos claros sobre todos os eixos importantes dos seus talentos:
entrega, aderência cultural, potencial;
 Faça duas reuniões distintas, como o Google, para comunicar os
resultados de cada um dos objetivos: uma primeira para o
comunicado das decisões tomadas (como promoções e bônus) e
outra, se possível um mês ou mais depois, para de fato a troca de
feedbacks e a conversa de desenvolvimento;
 Pense 1000 vezes antes de comunicar ratings às pessoas: quem está
no topo dos ratings fica feliz, e quem está na base precisa ser
indiscutivelmente comunicado de que está entregando pouco; mas os
outros - o grande meio - sinceramente não têm motivos para ficarem
felizes sabendo que lá estão, a não ser que sua empresa faça um
trabalho primoroso, e nunca antes visto, de convencimento dos
funcionários de que ser média, em uma empresa “de tantos talentos”,
já é um grande feito.
 A Separação entre Metas, Desempenho e Remuneração
 Nesta aula, discutimos a relação entre metas, desempenho e
remuneração.
 O que é ligar, matematicamente, metas e remuneração?
 Quando falamos sobre ligar metas e remuneração (geralmente bônus)
de maneira direta, nos referimos à insistência de algumas empresas
em ligar o batimento de metas à remuneração de maneira
matemática.
 Por exemplo: Robertinho é gestor de marketing da empresa Acme, e
tinha como meta para 2016 levar o market share da empresa a 35%
(a partir dos atuais 30%). No fim do ano, apurou-se que o market
share da empresa era de 34%, ou seja, que Robertinho bateu 80% da
sua meta. O RH pegou os 80%, comparou-os com a tabela de PLR
da empresa e viu que a regra é que quando um funcionário bate 80%
de sua meta, ele ganha 2 salários mensais de bônus.
 O oposto disso é deixar que cada gestor faça uma avaliação sobre o
painel de metas dos seus liderados, levando em conta tudo o que,
além das metas, influenciou o desempenho do seu liderado. Com
essa avaliação, o gestor participa de uma calibração em que tem que
defender, perante a área de RH e os outros gestores, o porquê de suas
escolhas e avaliações.
 Nosso objetivo com esse artigo é mostrar diversos exemplos
práticos que ilustram como é complexo e pouco produtivo ligar
metas e remuneração de maneira matemática. Esperamos que o
formato (praticamente uma fábula da empresa fictícia Acme) torne
mais clara nossa visão de que ligar diretamente metas e remuneração
é péssimo para a enorme maioria das empresas.
 5 razões pelas quais não faz sentido ligar diretamente metas e
remuneração
 1) Porque % de batimento de meta nem sempre é sinônimo de
performance
 Um exemplo que temos usado muito: Hermes e Renato são
vendedores da empresa Acme e têm ambos como meta vender R$
100 mil em 2016. Ao fim do ano, Hermes e Renato apuram suas
vendas do ano e fecham suas metas com R$ 90 mil em vendas, ou
seja, batem 90% de suas metas.
 Faz sentido que ganhem a mesma coisa?
 Agora vamos adicionar um grau de complexidade à decisão: Hermes
cobre o setor de construção civil, e Renato o setor de agronegócio.
Em 2016, aproximadamente 5 mil construtoras e incorporadoras
fecharam suas portas em meio a uma grave crise impulsionada por
desemprego e juros altíssimos. No mesmo ano, o setor de
agronegócio passou bem pela crise: o real desvalorizado tornou os
produtos agrícolas brasileiros mais baratos no mercado estrangeiro, o
que potencializou as exportações do setor aos países desenvolvidos.
Dado esse cenário, Hermes teve um ano dificílimo, e mesmo assim
bateu 90% da sua meta. Virou incontáveis noites, procurou novos
clientes no interior do Brasil, e até conseguiu alguns clientes na
Argentina, país que vive um momento mais ameno. Renato, por sua
vez, teve um ano bastante típico: vendeu para sua carteira tradicional
de clientes, sem grandes acrobacias.
 E agora, faz sentido que ganhem a mesma coisa? Mais do que isso:
se pagarmos a mesma coisa aos dois, estamos sendo meritocráticos?
Estamos reforçando os comportamentos corretos nas pessoas?
 Meu ponto aqui é que tentar medir performance com base em uma
simples continha matemática raramente produz resultados justos. O
“modelo matemático” de performance é daqueles multi-variados,
impossíveis de se prever prescritivamente. O tipo de modelo, vale
ressaltar, em que o cérebro humano é muito bom (e muito melhor do
que qualquer computador).
 Ademais, avaliar performance é o trabalho do gestor de pessoas. Se
acharmos que uma formulinha matemática substitui o trabalho de um
gestor, em alguns poucos anos vamos com certeza perder nosso
emprego para um robozinho. Eu duvido muito disso.
 2) Porque complica demais o processo de planejamento das metas e
cria bizarrices
 Se você concordou comigo que o exemplo anterior, do Hermes e do
Renato, é longe de trivial, você também concorda comigo que se
queremos ligar diretamente % de batimento de metas e remuneração
teremos que ser muito mais precisos na “contratação" das metas.
Talvez se tivéssemos previsto que o ano do Hermes seria muito mais
difícil do que o ano do Renato, poderíamos ter dado ao primeiro uma
meta mais baixa, tipo uns R$ 60 mil, que poderia tornar a conta mais
justa.
 Assim, Hermes com a sua meta de vender R$ 60 mil e Renato com a
sua meta de R$ 100 mil estariam jogando um jogo justo e
equilibrado.
 E como podemos chegar a essa conta?
 Para esse caso, a empresa pode contratar uma consultoria econômica
e pedir a ela que faça projeções sobre as perspectivas de cada setor
(crescimento, margens de lucro entre outros indicadores para o ano),
e a partir deles pode ser feita uma estimativa. A empresa deve fazer
uma série de reuniões e validações das metas contratadas, e melhor
ainda, criar uma área interna de “performance” cuja principal
responsabilidade será ter certeza de que todos possuam metas
“justas”, que levem em conta todas as nuances de cada função.
Assim, com as metas corretas, minimizamos a chance de termos um
bônus relacionado às metas injusto.
 Mas e se mesmo assim o CEO da empresa tiver um padrinho de
casamento que é CEO de uma empresa de agronegócio, o que pode
ajudar muito a vida do Renato? Podemos então estabelecer que
clientes indicados internamente sejam alocados aos vendedores com
base em um “carrossel” que torne as indicações mais justas. Assim,
se o CEO quiser indicar um negócio praticamente fechado à área de
vendas, pode pedir ao diretor de vendas de quem é a vez no
carrossel, e proceder assim com sua “indicação”. Claro que faz muito
mais sentido que o próprio Renato atenda aos clientes do
agronegócio, dado seu grande expertise e relacionamentos no setor.
Mas não podemos ser injustos certo?
 3) Porque torna o processo mais rígido e a empresa, por
consequência, menos ágil
 E se, no meio do ano, o Presidente do Brasil cai de amores com o
setor de construção civil (que ele entende ser crucial para a retomada
do crescimento econômico do nosso país) e outorga uma nova
Medida Provisória que diz que todas as construtoras e
incorporadoras não precisarão pagar mais impostos e que, além
disso, receberão empréstimos a custo zero do BNDES?
 Renato, que tinha uma meta de R$ 60 mil, agora pode ser agraciado
com um segundo semestre excelente. Se ele vender R$ 80 mil com
uma meta de R$ 60 mil, vai ter batido 133% da sua meta, e vai
ganhar sem dúvida um bônus mais agressivo do que Hermes. Isso é
meritocrático?
 Não passa a fazer sentido, então, um ritual que calibração das metas
em Junho? Podem ser trazidos todos os consultores externos de
economia, e refeitas as contas em função de novas realidades
econômicas do país, certo? Excelente, pois assim damos mais
trabalho à nossa recém-criada área de "performance”.
 Por outro lado, o que acontece se em Setembro, um pouco depois da
calibração semi-anual de metas, o Hermes recebe uma oferta da área
de Operações da empresa, onde, ele acha, fará um trabalho mais
interessante, aprenderá coisas novas e estará mais perto da sua
paixão: a engenharia?
 Ele deixa suas metas para trás e contrata novas metas?
 Ora, muito fácil: Hermes receberá um bônus em função da média
ponderada do seu atingimento de metas na área antiga, que contará
por 8 meses e alguns dias, e da área nova, que contará por 3 meses e
alguns dias. Uma simples equação:
 % de atingimento do ano = (% de atingimento da função antiga x
fator de ponderação i) + (% de atingimento da função nova x fator de
ponderação ii)
 Onde:
 Fator de ponderação i e ii = dias corridos na função i e ii / 365
 Aí o Hermes se informa dessa conta e fica um pouco preocupado: ele
estava trabalhando em um negócio enorme com a construtora
Tabajara, e o negócio estava marcado para sair depois de 25 dias da
sua troca de função. Hermes apresentou o novo vendedor, Dimas,
que o substituirá, ao pessoal da Tabajara, e Dimas ficará apenas
imbuído de assinar na linha pontilhada. Ou seja, a % de atingimento
das metas de Hermes na semana de sua troca não refletirão o
importante trabalho que ele fez com no grande negócio.
 Ora, mas ele terá a nova função para bater metas nos meses restantes
do ano, certo? Mais ou menos: os 3 meses do ano são muito fracos
na área de Operações, pois o ano fiscal já acabou para a matriz, e
nenhum projeto sai do forno na época.
 O que fazemos? Ajustamos a fórmula no caso a caso? Deixamos o
Hermes com as metas da função passada (se sim, qual a “linha de
corte” a partir da qual isso acontece?) E se a mudança fosse em
Abril, o que aconteceria?
 Então a área de performance da empresa passa a escrever um grande
manual, de umas 230 páginas, tentando prever todos os possíveis
casos de exceção que podem ocorrer na contabilização das metas
para o bônus.
 4) Porque torna “aceitável” não bater metas
 Agora vamos imaginar que na área administrativa da Acme há um
analista chamado Toninho. O Toninho, diferentemente do Hermes e
do Renato (que estão na área comercial, portanto têm remuneração
variável mais agressiva), tem bônus máximo possível é de 2 salários
no fim do ano.
 Agora vamos imaginar que o Toninho chega em Setembro, e percebe
que claramente ele não vai conseguir bater a meta dele, de reduzir
em 40% o tempo médio de processamento de um pedido da Acme
(Toninho está no centro de serviços compartilhados). Além de saber
que não vai bater sua meta (ele só conseguiu reduzir o tempo em
10% até agora, e não vê muito bem como reduzir o tempo ainda
mais), Toninho também sabe que não vai ganhar um bônus: ele só
ganharia alguma coisa se batesse pelo menos 80% da meta. Assim,
Toninho pensa: eu, me esforçar pra melhorar meu resultado nessa
meta? Pra quê? Não vou ganhar bônus mesmo... Vou correr e correr
atrás da meta pra bater 75% dela e ficar a ver navios? Prefiro ficar
tranquilo.
 Ou seja, metas diretamente associadas a bônus criam um contrato
implícito que diz que a decisão de bater ou não meta é do
funcionário: quem perde é ele se não bater a meta - quem ganha é ele
se batê-la. O fato de Toninho não levar nada pra casa caso não bata
80% da meta faz com que ele se sinta “no direito” de não bater a
meta.
 5) Porque mata a inovação
 Quando se comunicam com a empresa, os executivos da Acme falam
muito de inovação. Três deles inclusive foram em uma missão de
empresas brasileiras ao Vale do Silício, onde visitaram as sedes de
empresas como Google LinkedIn e Tesla. Ao voltarem, criaram um
“comitê de inovação” com pessoas de várias áreas, e bradam a quem
quiser ouvir que a Acme precisa se tornar uma empresa inovadora se
quiser sobreviver no longo prazo. Um deles até comprou um Apple
Watch e passou a manter exemplares da revista Wired em sua sala.
 Enquanto isso Toninho, nosso amigo do CSC, recebeu uma meta de
melhorar em 50% o tempo de resposta de pedidos do seu chefe. Mas
não aceitou-a: negociou, esperneou e choramingou ao seu chefe
durante algumas semanas argumentando que os 50% eram
excessivos e que assim “seria muito difícil levar algum dinheiro para
casa no bônus”.
 Depois de muito leva e traz, Toninho e seu supervisor fecharam a
meta em 40% de redução de lead time. Toninho ficou mais contente:
sabe que se "apertar alguns parafusos” no seu dia a dia (quiça cortar
o café prolongado que toma com os colegas na cafeteria da empresa)
consegue fazer o processo mais rápido e bater a meta: reduzir de 10
para 6 dias o tempo que demora para um pedido dos clientes da
Acme ser processado e faturado.
 O que não se fala é que talvez se Toninho não tivesse sua
remuneração ligada diretamente ao % de atingimento dessa meta ele
toparia desengavetar uma idéia que cogita de tempos em tempos:
aprender a escrever programas de computador que automatizariam
suas rotinas no Excel (sua principal ferramenta de trabalho). Com um
pouco de código VBA, Toninho poderia reduzir drasticamente o
tempo do processo (sua estimativa é que poderia levar o tempo à
casa dos 2 dias). No entanto, Toninho pensa “eu não sou pago pra
isso": sabe que de nada adiantaria reduzir tão drasticamente o tempo:
o máximo que ele pode ganhar é 2 salários mais um multiplicador de
meio salário caso atinja e exceda os 40% de redução.

 Perguntas frequentes
 Tentamos ressaltar diversas nuances muitas vezes ignoradas do
processo de derivação de decisões de remuneração a partir da % de
atingimento de metas. Elas vão suscitar diversas perguntas, e por isso
tentamos adiantar algumas delas aqui:
 Vocês são contra a meritocracia?
 De maneira nenhuma. Somos da crença de que a meritocracia é a
única forma sustentável de longo prazo de se tocar uma empresa (e
francamente qualquer tipo de organização). Nunca conhecemos uma
empresa sustentável (em termos de crescimento, margens e
satisfação do cliente) que não seja mais ou menos meritocrática. Por
outro lado, há vários exemplos opostos, como governos e autarquias.
 E como posso praticar a meritocracia sem essa ligação direta entre
metas e bônus?
 Não é preciso ligar metas e remuneração de maneira direta para
praticar a meritocracia.
 Em primeiro lugar, é necessária uma prática bem feita de metas. É
necessário que gestores e funcionários estabeleçam metas relevantes,
alinhadas com o negócio e ambiciosas. Após combinarem metas,
precisam acompanhá-las semanalmente (ou quinzenalmente) em
reuniões de time ou 1:1s, passando por cada uma das metas, seu
status, próximos passos, etc. O funcionário precisa ser responsável
pela meta, e quem garante isso é o seu gestor direto. Por fim, gestor e
funcionário precisam avaliar de maneira honesta e transparente se as
metas foram batidas.
 A ligação direta entre metas e remuneração atrapalha todos esses
passos para a boa gestão de metas: faz com que seja impossível
construir as metas em conjunto com o funcionário (por afetarem $,
elas tendem a ser impostas de cima para baixo); faz com que as
metas sejam negociadas para baixo; fazem o funcionário "ter medo"
de tratar as metas que não estão sendo batidas; faz gestores serem
menos sinceros na avaliação dos resultados (vemos muitos gestores
de empresas com menos cultura de performance tendo medo de
avaliar corretamente os resultados com medo de "prejudicar" o
funcionário).
 A partir de uma prática bem feita de gestão por metas, fica muito
fácil para a empresa quantificar quem produziu mais resultados e
quem produziu menos resultados. O gestor terá essa "avaliação"
pronta em sua cabeça de maneira intuitiva.
 Assim, fica fácil dar mais (oportunidades, aumentos, promoções,
responsabilidades) aos funcionários que geraram mais resultados.
 A falta da ligação matemática não torna o processo subjetivo?
 De maneira nenhuma: se o gestor fez seu papel durante o ano, ele
terá amplas evidências de suas decisões e avaliações de performance.
É papel dele construir essas evidências, e ele deve ser responsável
por isso.
 Gestão de pessoas é um tema humano, se sempre terá um alto grau
de subjetividade. É função da sua liderança fazer esse julgamento da
maneira mais correta possível com base em evidências. (Nós vimos
aqui que metas complicadas e matematicamente ligadas ao bônus
têm outras nuances de subjetividade e exigem dos líderes muito
julgamento na fase de contratação de metas.)
 Para reduzir essa subjetividade, acreditamos que os gestores devam
avaliar performance com base nos resultados atingidos, e esse
processo deve ser informado sim pelas metas. Mas em última
instância, quem dirá se Hermes ou Renato tiveram mais ou menos
performance serão os gestores, após avaliarem em conjunto seus
números, a economia do País, os negócios gerados pelo CEO da
empresa, e todos os outros fatores observados durante o ano. É essa
sua função.
 Também acreditamos muito num processo de avaliação colegiada,
onde o gestor leva suas "propostas" de avaliação e defende-as
perante seus pares, com evidências coletadas durante o ano. Quem
trouxer menos evidências vai naturalmente ser prejudicado (assim
como seus liderados), o que reforçará a necessidade das práticas.
 Da Avaliação 360-graus ao Feedback 360-graus

 Avaliação 360-graus não é necessariamente a mesma coisa que
feedback 360-graus, e mesmo assim os dois termos técnicos tendem
a ser usados de maneira confusa e intercambiável por profissionais
de RH.
 Quando falamos em avaliação 360-graus, estamos falando em algum
tipo de formulário onde o avaliador dá notas, conceitos ou ratings ao
avaliado em uma série de critérios que podem ser comportamentos,
competências, valores ou até resultados.
 Quando falamos em feedback 360-graus, estamos falando de um
processo mais qualitativo, onde o foco está na narrativa e no texto e
não na classificação algum atributo do outro. O feedback da Netflix,
por exemplo, que é livre (ou seja, manda quem quer para quem quer)
é baseado em comportamentos que o recipiente do feedback deve
começar, parar ou continuar apresentando.
 Para ajudar você a clarear as ideias, vamos falar um pouco mais do
que é feedback e do que é avaliação.
 O que é feedback?
 Quando pisamos no chão, a reação que a força do nosso pé sobre a
superfície gera (nesse caso no sentido contrário) nos serve de
feedback de que estamos pisando em uma superfície firme, que
aguenta nosso peso. Se pisamos em uma superfície mais mole ou
instável, usamos a diferença nas nuances dessa reação para recalibrar
nossos passos e até o uso dos músculos da nossa perna.
 Quando conversamos com alguém também recebemos feedbacks
sobre o andamento da conversa. Quem está falando com a gente
pode, por exemplo, mostrar traços variados de linguagem corporal
que nos mandam informações relevantes sobre se estamos agradando
a pessoa, deixando-a interessada, entediada, etc. E frequentemente
esse feedback do ambiente - nesse caso do outro - serve de base para
que mudemos nosso comportamento de acordo com nossos
objetivos. Um comediante, por exemplo, pode usar a ausência de
risos e contato com os olhos da platéia para mudar as piadas que usa
com o objetivo último de agradar seu público ao máximo.
 No trabalho, feedback tem um significado um pouco mais específico.
Tratamos de feedback aqueles puxões de orelha que um gestor ou
colega dá na gente quando fazemos alguma coisa que desagrada.
Também chamamos de feedback aquela conversa cheia de ansiedade
e nervosismo que temos com nosso gestor no fim de um processo de
avaliação de desempenho, onde recebemos informações sobre nosso
desempenho, sobre pontos fortes e a desenvolver, sobre promoções e
aumentos de salário e assim por diante.
 O que é avaliação?
 Quando buscamos o significado da palavra "appraisal", raíz em
inglês usada nas expressões "performance appraisal" ou "360-
degree appraisal", veremos que o Google nos diz que "appraisal" é
a estimativa da natureza, qualidade ou habilidade de alguém ou
alguma coisa. O Google nos dá como sinônimos avaliação,
julgamento, estimativa, análise e opinião.
 Com base nessa definição, derivada de dicionários da língua
americana, podemos inferir que avaliação é mais do que um simples
feedback que o ambiente nos manda. É um feedback carregado da
tentativa, por parte do nosso avaliador, de quantificar alguma coisa
sobre nós.
 É fácil entender sobre o que estamos falando: Muitas empresas
estruturam suas avaliações com base no paradigma dos
comportamentos e dos resultados (ou "o que" e "como"). No lado dos
comportamentos, pede-se que colaboradores avaliem uns aos outros,
por exemplo, com base na frequência com a qual alguém apresenta
um dado comportamento como "trabalhar em equipe". Assim,
ficamos sabendo que nossos colegas acham que "trabalhamos em
equipe" "sempre", ou "consistentemente".
 Essa avaliação que recebemos serve, claro, de feedback com o qual
podemos calibrar nossos comportamentos. É isso, claro, que as
empresas que usam a avaliação 360-graus (tema do nosso artigo)
esperam que aconteça: que eu continue "trabalhando em equipe"
(seja lá o que isso quer dizer) dado que meus colegas reconhecem
que faço isso com "consistência". Mas veremos um pouco à frente
que esse objetivo nem sempre é atingido quando o assunto é
avaliação.
Leitura Extra: Millennials, o mercado e a guerra por talentos
Pano de fundo
Na década de 90, a McKinsey, importante consultoria Norte Americana,
cunhou a expressão The War for Talent para descrever como organizações
estavam cada vez mais disputando os melhores talentos à faca.
Essa “guerra” por talentos só piorou.
De um lado, profissionais excelentes são ainda mais essenciais quando a

inovação e a criatividade são necessárias para sustentar negócios no longo
prazo: com a consolidação do trabalho "de conhecimento" catapultado
pelas inovações tecnológicas do Vale do Silício, empresas estão cada vez
mais dependentes de talentos brilhantes para defenderem seus negócios
contra ameaças externas, situação razoavelmente nova na sua atual
magnitude.
Presenciamos nos últimos anos o fato de uma startup (uma tal de Airbnb)
ter mais quartos listados em sua plataforma do que a maior empresa de
hotéis do mundo. Também vimos empresas de e-commerce unicamente
"sediadas" na internet ganharem enormes proporções, revolucionando o
tradicional varejo físico dominado por grandes redes como o Walmart. Por
fim, a internet, as redes sociais e a produção de conteúdo distribuído
chacoalharam, talvez sem volta, uma das indústrias mais antigas do mundo:
a editorial.
Por outro lado, trabalhar nessas empresas que estão na “crista da onda”,
como Google, Facebook e Airbnb passou a ser o desejo dos melhores
talentos, que são atraídos pela sua proeminência social, pela conexão que
sentem com seus produtos, pelas suas práticas de gestão (vamos falar de
algumas aqui), seus benefícios heterodoxos e sua informalidade.
Nesse contexto, empresas e departamentos de recursos humanos precisam

se reinventar para que consigam atrair, reter e desenvolver talentos
realmente brilhantes. Isso começa com uma visão de RH centrada no
talento.
O RH centrado no talento
No mundo da tecnologia, existe uma vertente de design de produtos
chamada Design Centrado no Usuário que define como as empresas de
produto que hoje vencem nos seus mercados desenhando seus produtos
partindo das necessidades do usuário/cliente como principais restrições, e
trabalhando de trás para frente até o desenho final dos seus produtos. A
Amazon, que hoje transbordou do e-commerce para diversas outras linhas
de negócio tem o conceito muito bem representado em um dos seus
princípios de gestão:
Customer Obsession:
Leaders start with the customer and work backwards. They work
vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention
to competitors, they obsess over customers.
Assim, traçamos um paralelo entre o design centrado no usuário para

chegarmos ao conceito de RH centrado no talento. O RH centrado no
talento trata seus talentos como clientes, que precisam ser encantados ou
irão procurar outra empresa para trabalharem.
Mas não confunda ser centrado no talento e ser incompetente: há uma
diferença enorme entre o RH como uma área ingênua e desconectada das
necessidades do negócio, que busca a felicidade absoluta e consensual dos
funcionários de sua empresa (invariavelmente desapegada de performance),
de um RH de alta-performance centrado no talento. Como defendeu Cliff
Oxford em sua obra Where the Happy Talk About Corporate Culture Is
Wrong, há uma diferença enorme entre o RH das pessoas felizes (*happy-
people HR*) e o RH de alta performance (*high-performance HR*:
empresas que crescem muito e têm sucesso apresentam alta-performance de
sobra e funcionários felizes, mas isso não significa que um seja causa ou
produto do outro (tecnicamente, há correlação, mas não necessariamente
causalidade).
RH centrado em talentos é aquele que entende que a empresa tem de ser

muito bem vendida para seus talentos prospectivos. E que, além disso,
entende que uma cultura de alta performance, onde o feedback construtivo
e honesto é dado livremente em busca da excelência, e em que a
mediocridade não é aceita, é naturalmente condutiva a atrair e reter
profissionais excelentes, que nela se sentirão bem.
O RH centrado em talentos entende que suas práticas, sejam elas revisões

de performance, coaching, feedbacks, ou metas, têm de gerar valor para os
seus high-performers, e portanto tratam-nos como clientes. Neste processo,
é importante buscar feedbacks construtivos aos processos procurando assim
a melhoria contínua das práticas, contanto que se saiba "filtrar" críticas
válidas de inércia e resistência. O que isso quer dizer? Funcionários que
não são bons no que fazem geralmente não gostam de práticas que deixem
mais claras e evidentes suas performances, e vão invariavelmente chiar e
tentar minar as tais práticas, pintando-as como danosas.
Analogamente, práticas impostas sem *buy-in* dos *top performers*, e

que ofereçam baixo valor agregado não surtirão o efeito desejado e os
talentos arrumarão algum jeito de "burlar" o sistema e focarem no seu
trabalho. (Importante ressaltar que funcionários desapaixonados pelo que
fazem sempre verão problemas nas práticas de alta-performance, pois não
gostam do que fazem e preferem "se esconder" detrás de burocracia e
mimimi.)
O RH centrado em talentos entende que, assim como a empresa da qual

fazem parte, ele tem que inovar, dedicar-se profundamente, e brigar muito
para entregar produtos e práticas excelentes para seus talentos. Mais
importante do que isso, entende que seus high-performers não merecem
nada além do melhor.
O RH centrado em talentos
 Pensa nas pessoas como “clientes” quando desenha seus processos e

práticas
 Sabe a diferença entre feedbacks construtivos aos seus
processos/práticas e inércia e resistência de funcionários de baixa
performance
 Trata employer branding como competência *core* na atração e
retenção dos melhores talentos
Se o RH não for centrado no usuário, não irá produzir as vantagens
competitivas necessárias para a empresa em um ambiente de transparência
total na relação empregador-empregado.
Transparência total
Outra novidade na realidade de atração de talentos é o surgimento de sites
como Love Mondays e Glassdoor, em que funcionários de empresas são
convidados a divulgarem seus salários e impressões sobre seus
empregadores de maneira anônima. Estes sites tornam cada vez mais difícil
não ser um RH centrado no talento, da mesma forma que sites como
ReclameAqui fazem a vida das operadoras de telefonia e TV a cabo cada
vez mais difícil.
É claro que as avaliações são raramente válidas como estatísticas

agregadas: pode-se argumentar que a grande maioria dos funcionários que
avalia seu empregador está mudando de emprego, e portanto por definição,
não se deu bem na cultura da empresa empregadora avaliada (ainda que
tenha saído por sua própria vontade). Pode-se argumentar ainda que as
empresas que obtêm notas altas o conseguem pelos motivos errados
(ver Where the Happy Talk About Corporate Culture Is Wrong).
Poderíamos passar algumas páginas falando disso, mas não é nosso
objetivo hoje. O que fica claro é que a percepção dos funcionários
prospectivos pode ser facilmente afetada pela percepção dos avaliadores
anônimos, e assim há muito menos margem de erro do lado das empresas
para com seus funcionários, assim como as empresas têm de cada vez mais
entregarem uma experiência excelente para seus clientes ou correm o risco
de perderem-nos para concorrentes mais bem preparados.
Esse ambiente de transparência total e relações web vêm junto com uma
base de funcionários cada vez mais jovem e conectada: os millennials.
Millennials
Os Millennials são a última variável desta equação que mudou a vida do
RH. Se as gerações anteriores (como a GenX) eram fiéis e carreiristas e
passavam décadas se dedicando a uma empresa atrás de estabilidade de
emprego (e consequentemente estabilidade matérial), os millennials e
depois deles a Geração Z são “nervosos”, ansiosos por novidades,
acostumados com serem ouvidos (até demais) e extremamente exigentes
em todos os aspectos. Os millennials buscam muito mais do que um
emprego: buscam uma experiência.
“Nervosos” pois segundo Josh Bersin, da consultoria Bersin by Deloitte, os

*millennials* se consideram "fiéis" a uma empresa se dedicam a ela mais
de 7 (SETE!!!) meses da sua vida. Estão dispostos a sair do emprego ao
primeiro sinal de tédio e falta de desafios, o que torna seus currículos
colchas de pequenos retalhos.
Ansiosos pois, crescidos numa realidade de jogos eletrônicos, redes sociais

e junk food, dependem muito mais de novidades e estímulos externos para
se manterem motivados.
Por fim exigentes, pois têm um grau de familiaridade com aplicações

eletrônicas de altíssima qualidade advindas do Vale do Silício, como
Facebook, Instagram, Whatsapp, etc, e por isso têm muito mais consciência
de quão ruins são as ofertas tradicionais de softwares empresariais.
Estatísticas
Segundo o Global Human Capital Trends 2015, da Bersin by Deloitte:
 80% dos millennials quer dar feedbacks e avaliar a performance dos

seus gestores;
 66% dos millennials querem usar sua "criatividade" no trabalho;
 Acreditam que seus "colegas de time" são as pessoas mais
importantes no trabalho, e;
 Esperam feedback semanal e progressos de carreira anuais.
eitura Extra: Motivação Extrínseca x Intrínseca
Motivação
Para falarmos sobre motivação é importante entendermos os conceitos de

motivação intrínseca e extrínseca.
Para começar, o que é motivação? Motivação é a ação de um motivador:

algo que nos influencia a começar, sustentar ou interromper um
comportamento.
Se eu estou jogando futebol e me sinto cansado, esse estado de cansaço me

motiva a parar de jogar. Se eu estou com dificuldade de sair da cama numa
chuvosa manhã de domingo meu marido me chama para tomar um
delicioso café da manhã que preparou, a possibilidade de comer coisas
gostosas me motiva a levantar da cama e ir até a cozinha.
Alguns pesquisadores tentam desenhar uma linha que dividide os

motivadores entre intrínsecos, ou internos, e extrínsecos, ou externos.
Confesso que não é fácil saber quais motivadores ficam em cada lado dessa
linha.
Motivadores Intrínsecos e Extrínsecos
Uma das maneiras de definir motivadores intrínsecos é pensando naqueles

que são inerentes à atividade sendo realizada. Eu corro no parque porque
gosto de correr no parque. Porque o ato de correr me dá prazer. Portanto,
me sinto motivado a correr pelo simples fato de gostar de correr, sem
depender de nenhum fator externo para tal.
Os dois mais comuns motivadores intrínsecos são:
 Prazer;
 Dor;
 Crescimento pessoal;
 Segurança;
 Pertencimento social.
Um dos teóricos que falou sobre motivação intrínseca é Abraham Maslow,
que mapeou em sua famosa pirâmide uma hierarquia de necessidades que
norteiam a motivação dos seres humanos:
Segundo Maslow, nós seres humanos temos uma hierarquia de

necessidades, sendo as mais primárias delas relacionadas à nossa fisiologia.
A teoria diz que se temos alguma necessidade fisiológica não atendida,
tenderemos a procurar resolvê-la antes de pensar em qualquer outra coisa.
A partir das necessidades fisiológicas, partimos às de segurança, depois

relacionamento, e assim por diante.
Motivadores extrínsecos, por outro lado, são recompensas e punições

externas à atividade sendo realizada. Eu posso ser levado a correr no
parque porque meu aplicativo de corrida está me dizendo que se eu não
correr ao menos 5 km hoje, vou perder meu status de "corredor ninja" na
rede social. Ou eu posso aceitar, em caso de overbooking, dar lugar a outro
passageiro no meu vôo aos Estados Unidos motivado pela recompensa de
R$ 1.000 oferecida pela companhia aérea.
Motivadores e Trabalho
Como extrair o melhor comportamento possível das pessoas? Como

conseguir que elas dêem o melhor de si no trabalho, e consequentemente,
que a empresa obtenha os melhores resultados que pode dada uma
quantidade fixa de potencial (sejam eles financeiros, mercadológicos,
tecnológicos, etc)?
Há décadas, gestores esperam motivar seus funcionários a darem o seu

melhor usando uma combinação de motivadores extrínsecos: incentivos
financeiros, como prêmios e bônus para quem entrega, e punições, como
advertências, planos de recuperação e menos recompensas para aqueles que
não entregam.
Daniel Pink, autor de Drive, é um dos defensores de modelos alternativos

de motivação (apesar de ser um daqueles autores como Malcolm Gladwell
e trupe que distorcem a ciência para reforçarem um ponto, achamos que
Pink têm bons argumentos se lido "com uma pitada de sal"). O guru
acredita em um modelo de motivação intrínseca tripartite e baseado em
autonomia, aprimoramento (tradução nossa para "mastery") e propósito,
como muito mais potente do que motivadores extrínsecos.
(O modelo de motivação de Pink tem muito a ver com o topo da pirâmide

de Maslow, como vimos acima.)
Pink cita alguns estudos famosos que mostram que motivadores extrínsecos
funcionam muito bem em atividades repetitivas, muito bem mapeadas, e
que ocorram por um curto espaço de tempo. Por exemplo: se preciso que
10 pessoas carreguem meu caminhão, muito provavelmente vou conseguir
um esforço maior tanto maior for a recompensa oferecida aos
trabalhadores.
No entanto, esse efeito motivador das recompensas e punições tem alguns

riscos grandes: o primeiro deles é a sua retirada. Se retiramos os
motivadores extrínsecos, o esforço e a dedicação cai imediatamente.
Por outro lado, motivadores extrínsecos pioram significativamente a

performance de pessoas que precisam usar sua criatividade para resolver
problemas. Sempre que o caminho para a realização do trabalho (da tarefa,
como os cientistas chamam as atividades sendo analisadas) é desconhecido
e exige muito pensamento, resolução de problemas e criatividade,
motivadores extrínsecos pioram a performance dos indivíduos pesquisados.
Não há fórmula mágica
Aqui na Qulture.Rocks, achamos que quaisquer fórmulas genéricas são

perigosas. Acreditamos que diferentes profissões e atividades atraem
diferentes tipos de personalidade, que, na média, respondem a "pacotes" de
incentivos diferentes.
Bons vendedores, por exemplo, geralmente foram bons atletas juvenis, e

respondem muito bem a motivadores extrínsecos, como bônus, metas e
prêmios. É a turma do fundão.
Bons engenheiros, designers e responsáveis por produto, por outro lado,

geralmente foram "crânios" na escola, e extraem motivação de dentro de si
próprios. É a turma que jogava Magic the Gathering e prestava atenção na
aula. Eles respondem muito mal a motivadores extrínsecos, e muito bem ao
seu senso de propósito, a serem referências técnicas para seus pares e à
sensação de que estão se aprimorando nas suas atividades (é o espírito de
"craftsmen").
(Obviamente, estamos brincando com estereótipos, e de maneira nenhuma

queremos reforçá-los. Mas usá-los também ilustra bem uma discussão
extremamente relevante para empresas e empresários de todos os
tamanhos, e pode ajudar bastante o entendimento do desafio. Não quer
dizer que não possam existir exceções, é claro.)
Não temos nenhuma regra de bolso mágica que resolva esse grande
desafio, mas queremos que você pense 3.000 vezes antes de tentar aplicar
uma solução única para perfis profissionais e de personalidade diferentes.
--------
Material Suplementar
Assista a esse vídeo que resume a teoria de Daniel Pink e diversos dos
estudos que a suportam.
Netflix e a Inversão de Meritocracia
O tema principal de performance management na Netflix é a inversão do

paradigma tradicional de gestão de performance, que diz que naturalmente
uma empresa terá performances individuais distribuídas em uma curva que
se assemelhe a uma distribuição estatística normal.
Na Netflix (ou seria no Netflix?), a empresa acredita que todos que estão lá
são A players, e que todos aqueles que eventualmente não o sejam acabem
sendo - rapidamente - expelidos do sistema. Assim, para "os que ficam", a
empresa paga uma remuneração "top-of-market" para aquela pessoa, e foca
em dar oportunidades de crescimento e um ambiente cheio de outros A
players para que ela se desenvolva na medida da sua vontade e curiosidade.
Não existem avaliações de performance como as conhecemos: apenas um

ciclo semestral de feedback 360-graus (comece/pare/continue), e ciclos
anuais de decisões de compensation e promoções/desligamentos.
Ciclos de feedback
No Netflix não há avaliações de performance. A parte de tomada de
decisões (veja mais em “Qual o propósito da sua avaliação de
performance”) é atendida em rituais de decisão de compensation e
promoções. O desenvolvimento dos funcionários é ajudado por um
processo bi-anual de feedback estruturado entre todos da empresa (em
formato 360-graus não mandatório), e bastante simples: são feitas apenas as
seguintes perguntas (como na ferramenta Qulture.Rocks de feedback
espontâneo):
1. O que o - avaliado - deve começar a fazer

2. O que o - avaliado - deve parar de fazer
3. O que o - avaliado - deve continuar fazendo
A empresa acredita que pessoas brilhantes têm o poder e a autonomia de
direcionaram seu desenvolvimento de maneira autônoma, sem a
necessidade de muita estrutura dada por parte da empresa, como avaliações
de competências e planos formais de carreira. No entanto, há enorme
ênfase no fit cultural dos funcionários, baseado em uma dezena de valores
que são desdobrados em guias de conduta típicas dos grandes
representantes da cultura Netflix.
Tomada de decisões
As principais decisões de gente (promoções, ajustes de compensation, e
demissões) são tomadas de maneira bastante direta através de questionários
que avaliam diretamente os três aspectos (sem que sejam derivadas essas
decisões de planos de competências, por exemplo). Você verá abaixo que
nos casos de promoções e ajustes salariais, os critérios são extremamente
diretos.
Promoções
No Netflix, são três as condições necessárias para que ocorram promoções:
1. A cadeira que o promovido ocupará tem que “comportar” um cargo
mais alto (“job has to be big enough”): Certas posições são
suficientes de serem preenchidas por um gerente. Se não faz sentido
ter um diretor ocupando a posição, não é dada a promoção.
2. Pessoa tem de ser uma “superstar” no seu papel atual: a empresa usa
duas afirmações para balizar as decisões: "contrataríamos essa
pessoa para o novo cargo se ela viesse de fora da empresa", e “essa
pessoa conseguiria esse novo cargo em outra empresa”.
3. Pessoa tem de ser um bastião da cultura da empresa: autoexplicativo.
Curvas de performance
No Netflix não há nenhum conceito de curva forçada. Não há alocação de
funcionários em camadas de performance, como em outras empresas, pois
buscam criar um ambiente que não seja conduzido à competição interna na
empresa. Assim, esperam incentivar a colaboração e não o contrário.
Compensation
A Netflix tem uma política talvez contra-intuitiva, especialmente para nós
Brasileiros que temos como grande referência em práticas de gente e gestão
e meritocracia bastante orientadas para remuneração variável de empresas
controladas pelos 3G (Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira),
de remunerar seus top-performers com salários fixos altos e acima de
mercado.
Para a Netflix, há três testes ácidos que respondem se o funcionário está, de

fato, ganhando remuneração “top-of-market”:
1. Quanto essa pessoa poderia ganhar em outra empresa?

2. Quanto pagaríamos para repor essa pessoa?
3. Quanto pagaríamos para essa pessoa se ela recebesse uma oferta
melhor em outra empresa?
A meta, segundo a empresa, não é pagar o “top-of-market” para a função
que a pessoa exerce, mas especificamente para a pessoa em questão.
Outro tema que a empresa discute é a questão dos títulos, mais comum no
mercado de trabalho americano, onde transbordam "vice-presidents",
"senior vice-presidents", "executive vice-presidents", que não apontam a
mais do que um VP aqui no Brasil. Os títulos não devem ser baliza para
decisões de compensation. Segundo a empresa, nem todo "major league
pitcher” tem o mesmo talento e impacto no time.
As decisões de compensation são tomadas em ritos anuais de revisão. O

objetivo, segundo a empresa, é reestabelecer o compensation “top-of-
market” para todos os high-performers anualmente. Todos os gestores
respondem às três perguntas acima para todos os seus funcionários, algo
que já estamos pondo em prática para alguns dos nossos clientes na
Qulture.Rocks, no formato de uma “Avaliação Anual de Compensation”
preenchida apenas por líderes sobre seus liderados. Assim, algumas pessoas
verão seu “comp” crescendo muito rapidamente, o que reflete seu valor de
mercado também crescendo (tanto em função de especificidades da pessoa
quanto de maior demanda por profissionais semelhantes) e outros verão
curvas menos acentuadas de crescimento (ou até decrescimento). Por
último, as decisões de compensation são dissociadas do sucesso da Netflix
como empresa, o que garante que a empresa não entre em um circulo
vicioso caso passe por momentos de crise (perdendo assim talentos-chave).
As consequências, segundo a empresa, serão que raramente a Netflix tem

de rever seu comp caso um funcionário peça para sair da empresa e buscar
outras oportunidades, dado que a motivação da decisão raramente será a de
buscar mais compensation em outra empresa.
Plano de carreira e PDI

A empresa põe grande foco na necessidade de o próprio funcionário ser o
piloto do seu desenvolvimento, através de ações como o auto-
conhecimento, a leitura, a observação, a introspecção, e a discussão e
interação com seu time. Essa parte nos chama a atenção, pois ouvimos de
muitos dos nossos clientes, que em alguns casos são empresas em altíssimo
crescimento, que seus funcionários reclamam da falta de visibilidade em
relação à progressão de carreira. Ora, em uma empresa em altíssimo
crescimento, deveriam sobrar oportunidades que dêem visibilidade de
crescimento. Ou a empresa está promovendo pouco a “prata da casa” para
novos desafios, ou contratou sem fit cultural funcionários mais com "cara
de multinacional".
Além disso, a empresa vai além no quesito desenvolvimento, quando diz

que: “Formalised development is rarely effective, and we don’t try to do it
(e.g., mentor assignment, rotation around firm, multi-year career paths,
etc)”. A empresa acredita mais que a exposição do funcionário ao
crescimento e às oportunidades, aliada à constante presença de times
excelentes, é o maior driver de desenvolvimento que pode existir.
Como Colocar seu Certificado no LinkedIn
Passo a passo:
1. Clique no ícone Eu na parte superior da página inicial do LinkedIn.

2. Clique em Visualizar Perfil.
3. Se você já adicionou algum outro certificado, role para baixo até a
seção de Licenças e certificados e clique em + // Se você ainda não
adicionou nenhum certificado, será necessário adicionar a seção
primeiro. Vá até o topo da página do seu perfil, clique em Adicionar
seção do perfil na barra à direita, clique em Histórico Profissional.
4. Selecione Licenças e certificados no menu suspenso.
5. Digite as informações do certificado
o Nome: Certificação HR.Rocks em Gestão de Desempenho e
suas Tendências;
o Organização emissora: Qulture.Rocks;
o Data de emissão: mês e ano;
o Código da credencial: o código do seu certificado se encontra
na parte inferior direita dele;
o URL da credencial: copie o link que aparece na janela do seu
certificado.
6. Clique em Salvar.

O Que É Gestão de Desempenho

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O que é gestão de desempenho?

Herman Aguinis, um dos maiores acadêmicos da psicologia

Gerir é medir e melhorar, ou medir para melhorar. Vicente Falconi define

De qualquer forma, fica claro que dentro da gestão de desempenho há um

Pra que serve gestão de desempenho?

O desempenho de uma empresa pode ser medido de diversas maneiras

Com o passar dos anos, foram sendo adicionados outros aspectos ao

 Financeira: seu crescimento, saúde, geração de caixa, lucratividade,

É fundamental entender que qualquer processo ou programa de gestão de

Mas como se dá esse impacto da gestão de desempenho de RH na gestão

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Tomada de decisões e gestão de talentos

Os processos inerentemente quantitativos que fazem a grande maioria das

 Quem deve ser promovido por mérito;

Em muitas organizações, os resultados produzidos pelos colaboradores é

Isso pode acontecer tanto na mensuração dos comportamentos dos

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Como podemos ver, o ciclo de gestão de desempenho começa com a

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Se o colaborador sabe quais comportamentos que são esperadas dele, ele

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Um passo à frente das atividades estão os indicadores, que são formas de se

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Exemplo: no caso acima, pode-se definir que o colaborador deverá fechar

Então como medir projetos? A forma mais comum é quebrar o projeto

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A última forma de se definir expectativas entre um colaborador, seu gestor

Em algumas empresas, as áreas de desenvolvimento estão necessariamente

De qualquer forma, as áreas de desenvolvimento definidas no PDI servem

A avaliação de desempenho tem como objetivos principais: mensurar o

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Os comportamentos são geralmente avaliados de maneira individualizada, e

No exemplo acima, por exemplo, o questionário possui uma seção

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Outro ponto de definição da avaliação de desempenho, principalmente no

A escala tem três grandes aspectos a serem definidos. O primeiro deles é o

Outro aspecto importante é o rótulo das opções escolhidas. Em alguns

As escalas relativas pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira

Resultados são uma dimensão do desempenho mais polêmica de ser

Nos casos onde há indicadores e metas é que há mais polêmica.

Algumas empresas, como a Ambev, conduzem a avaliação de resultados de

Para que se resolvam casos como esses, em diversas empresas é usado o

A grande vantagem do uso das metas na avaliação dos resultados de um

Outro risco da conexão direta entre metas e desempenho é que as metas

Quem avalia quem?

O tipo mais básico de avaliação de desempenho é aquele no qual apenas o

Pesquisas comprovam, no entanto, que a presença de algum tipo de auto-

Segundo DeNisi e Klugger (2000), não é produtivo deixar o avaliado

Portanto, vale pensar em obter as contribuições do avaliado de maneira

A terceira fonte de avaliações (além do gestor e do próprio avaliado) é a

A crença por trás da adição de pares às avaliações de desempenho é que a

Portanto, ainda em linha com DeNisi e Klugger (2000), deve se considerar