TRANSFORMANDO PRÁTICAS EM PROCESSOS

Primeiro precisamos entender o que é BPM ou Business Process Management:

“É o alcance dos objetivos de uma organização através do aperfeiçoamento, gestão e

controle dos processos essenciais do negócio“. (Jeston, 2006).

“Pode ser definido como uma disciplina de gerência focada na melhora do desempenho
corporativo através da gestão dos processos de negócio da empresa”. (Harmon, 2005).

A gestão e a medição do desempenho de qualquer negócio é uma tarefa bastante

desafiadora. Mas apesar de fundamental, alguns empresários ainda não sabem
qualificar se sua empresa é bem dirigida ou não.

A razão disso, na maioria das vezes, é a falta de métodos. Quando a empresa não
tem controle sobre os processos, a eficiência pode ficar comprometida e
recursos serem investidos em atividades sem valor ou ineficientes.

Segundo o instituto Gartner, BPM é uma disciplina do gerenciamento de processos,

que pode ser usada para melhorar os resultados de desempenho de negócios
com agilidade operacional. Processos que abrangem as fronteiras organizacionais,
interligando pessoas, fluxos de informações, sistemas e outros ativos para criar e
entregar valor aos clientes.

Níveis de Transformação de Processos:

1. Melhoria de Processos:

Também chamada de Business Process Improvement (BPI), a melhoria de

processos é a realização de reparos incrementais para melhorar um processo de
negócio. Através dela, são feitas pequenas ações para garantir o alinhamento
com a estratégia e a satisfação dos clientes.
Existem 3 abordagens para a melhoria de processos: Lean, Six Sigma e TQM.

- Lean

Abordagem de melhoria de processos que busca essencialmente reduzir os

desperdícios. Teve origem no Sistema Toyota de Produção que, por meio do Lean, se
tornou líder em montagem de automóveis. Seus princípios incluem a busca constante
pela qualidade do processo, a venda de produtos e/ou serviços sob demanda e a
ampliação do uso dos recursos organizacionais.

- Six Sigma

Abordagem de melhoria de processos focada em prevenir os defeitos,

resolvendo os problemas. O Six Sigma tem por objetivo estabelecer um nível de
qualidade de 3,4 partes por milhão. Isto é, a cada milhão de produtos fabricados, pouco
mais de três serão defeituosos. Embora tenha surgido em indústrias, o Six Sigma
também pode ser aplicado a outros tipos de empresas.

- TQM (Total Quality Management ou Gerenciamento da Qualidade Total)

Abordagem de melhoria de processos que visa garantir a satisfação dos clientes

através da identificação de defeitos e oportunidades de melhorias. Propõe que os
requisitos do processo sejam pensados de fora para dentro (outside in).
Conforme o TQM, medir a conformidade dos processos baseando-se em suposições
sobre a experiência do cliente aumenta as chances de tomar decisões equivocadas.
2. Redesenho de Processos:

Esse processo entende que o redesenho de processos “é o repensar de ponta a

ponta sobre o que o processo está realizando atualmente”. Portanto, ele se difere
da melhoria de processos no sentido de trazer uma visão holística e integral das
atividades. No redesenho, as mudanças são feitas com base no processo existente.
Por isso, ele é considerado um meio-termo entre a melhoria e a reengenharia.

3. Reengenharia de Processos ou Business Process Reengineering:

A reengenharia de processos, por sua vez, combina o redesenho com a melhoria,

mas num nível mais profundo. Seu objetivo é fazer mudanças radicais sem
perder de vista a perspectiva holística e interfuncional do processo.

“Reengenharia de Processos é um repensar fundamental e um desenho radical

de processos para obter melhorias dramáticas no negócio”.

Mas, por que isso é necessário?

Considerando a intensa competitividade de mercado, é possível dizer que, atualmente,

a concorrência vai além de qualidade e preço. Hoje, uma organização precisa ter
mais do que isso para competir. As palavras de ordem são criatividade e tecnologia
para conceber uma vantagem competitiva que realmente gere valor ao negócio e aos
seus clientes.

Então, o foco na reengenharia de processos são os resultados, não as tarefas!

Como defendiam Michael Hammer e James Champy: “jogue tudo fora e comece
novamente do zero”.
4. Mudança de Paradigma

Como já vimos, para ter sucesso as organizações devem se reinventar

permanentemente. Contudo, a maioria das empresas não possui em seu DNA uma
cultura de inovação. Pois bem, a mudança de paradigma propõe uma ruptura total com
a forma ortodoxa de competição: ela defende que para uma empresa ter sucesso é
preciso parar de competir.

É isso mesmo: parar de competir significa investir em inovações que façam a

organização única no mercado, a chamada estratégia do oceano azul. Enquanto a
estratégia do oceano vermelho busca competir em mercados já existentes pela
diferenciação ou preço baixo, na estratégia do oceano azul a ideia é criar mercados e
quebrar a lógica do valor preço.

É aquela velha história: se Henry Ford tivesse perguntado a seus compradores o que
eles desejavam, teriam dito que queriam um cavalo mais rápido.

Ilustração do BPM e seus níveis:

Níveis de transformação:
Ilustração de um diagrama causal de performance do processo de
vendas:
Como fazer gestão de processos em 5 passos:

1. Identifique a maturidade em gestão de processos da sua organização

A implantação da gestão de processos começa com um rápido diagnóstico das

práticas de gestão atuais da organização. Muitas empresas possuem sistemas de
qualidade, iniciativas de processos e até departamentos de O & M (organização e
métodos) e, por isso, acreditam que já estão na vanguarda da gestão de processos.
Mas não é bem assim. A gestão de processos exige questões específicas que
podem ser diagnosticadas num trabalho rápido, porém denso, de análise
organizacional.

Alguns fatores que podem indicar uma baixa maturidade na gestão de processos são a
falta de um método estruturado para cuidar dos processos, redundâncias e retrabalhos,
inconsistências na auditoria de processos, baixo desempenho e insatisfação dos
clientes.

2. Estabeleça uma governança de processos

Os processos fazem parte do tripé do sucesso de qualquer organização, que é

composto também por pessoas e tecnologias. Diante disso, é necessário que a
organização possua políticas, regras, métodos, estruturas específicas e padrões
de negócio para tratar da gestão de processos.

A isso damos o nome de governança de processos. O objetivo da governança é

garantir que todos estão fazendo as coisas de forma correta, além de padronizar a
maneira como os processos são mapeados, transformados, documentados etc.

3. Mapeie a arquitetura de processos da sua empresa

Nesta etapa a empresa olha para si e revela como está organizada sua operação.
Ou seja, mapeia o encadeamento dos processos a partir da cadeia de valor. Esse
encadeamento demonstra os diversos níveis de processos: macro processos,
subprocessos, atividades etc.
A cadeia de valor é o principal instrumento para entender a organização. Através
dela é possível elencar os processos que compõem o portfólio de processos da
empresa, distribuir a responsabilidade sobre cada processo, além de priorizar as
iniciativas de transformação de processos.

4. Transforme os processos

Após a priorização das iniciativas de transformação de processos, deve-se executar os

diversos projetos de transformação. Normalmente são utilizadas técnicas de redesenho
de processos com as seguintes etapas: contexto, AS-IS (visão do processo atual),
TO-BE (visão do processo futuro) e implantação.

Essas iniciativas são os esforços da empresa em transformar os processos,

elevando-os a outro patamar de performance. É comum que um processo necessite
de diversas iniciativas de transformação ao longo do ciclo de vida da empresa,
afinal, as empresas são organismos vivos e estão em constante mudança.

AS-IS

Momento em que fazemos o mapeamento do processo que será transformado.

Para que um processo seja mapeado é necessário montar uma equipe que inclua,
além do gerente de processos e do gestor da área, os próprios participantes do
processo. Afinal de contas, são eles que melhor conhecem o processo.

Essa equipe deverá discutir sobre o processo e chegar a uma sequência lógica de
atividades que melhor representa como o trabalho está sendo feito atualmente. Em
seguida, será feita a modelagem do processo, que consiste em representar
graficamente o fluxo de atividades.

TO-BE

Se na etapa anterior o objetivo era entender como o processo é executado na

organização, nesse momento os esforços estarão voltados para procurar formas
de otimizar o processo. É possível que durante o próprio mapeamento de processos
surjam ideias de ações que podem ser tomadas. Por isso, certifique-se de anotá-las em
um local visível e de fácil acesso.
É importante lembrar que otimizações em processos podem ser quick-wins (iniciativas
imediatas) ou projetos (iniciativas de médio e longo prazo). A visão de processos futura
deverá ser modelada, isto é, diagramada considerando a realização dessas
modificações. Nesse sentido, a realização de quick-wins permite que benefícios sejam
colhidos mesmo antes da transformação de processos ser completada.

Implantação

A implementação do novo processo consiste em executar as otimizações

propostas anteriormente, documentar e padronizar o processo. Não basta apenas
transformar o processo no papel se ele não consegue ser executado na prática.
Nessa etapa é preciso comunicar, fornecer material de apoio (documentação) e
engajar os colaboradores para que eles realmente se comprometam a seguir o
novo fluxo do processo.

5. Monitore os resultados e controle os processos

Consiste em acompanhar o desempenho do novo processo para verificar se ele

realmente está atingindo as expectativas. Caso não esteja, será preciso fazer alguns
ajustes que, quanto mais cedo forem diagnosticados, melhor para a organização. Para
isso você pode contar com o auxílio de um sistema de indicadores de performance
(KPIs), que é uma relação de indicadores conectados de forma causal (relacionando
causa e consequência).