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GESTO POR PROCESSO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE VAREJO DE COLCHES

Camila Cristina Louzada Acadmica do Curso de Administrao UNISEB Alexandre de Castro Moura Duarte Mestre em Engenharia de Produo pela Escola de Engenharia de So Carlos; Docente do Curso de Administrao e Coordenador do Curso de Engenharia de Produo do UNISEB.

Resumo
Com a Gesto por Processos, as empresas podem responder s diversas mudanas impulsionadas pela globalizao ao direcionar e integrar os processos crticos de sucesso em si, a estrutura organizacional da empresa, a organizao do trabalho, a gesto de pessoas, cultura e valores, entre outras dimenses, para a satisfao do cliente final. A maioria das empresas ainda se organiza por funes ao invs de processos. Por intermdio da Gesto de Processos, estas empresas funcionais podem passar a orientar-se por processos e integrar todo o negcio. A presente pesquisa tem como objetivo levantar a maneira como a Gesto por Processos pode ser implementada em uma empresa varejista de colches na cidade de Ribeiro Preto. Objetiva tambm obter conhecimentos sobre processos e a Gesto por Processos, apontar as diferenas entre empresas funcionais e empresas orientadas por processos, identificar algumas metodologias de implementao da Gesto por Processos e compreender a realidade da empresa estudada. A Gesto por Processos posiciona os processos no centro da organizao, modifica a estrutura da empresa alinhando os objetivos e compreendendo o negcio como um todo. A maneira como deve ser implementada a Gesto por Processos d-se com escolha de uma metodologia compatvel a realidade da empresa estudada. Porm, inmeros benefcios, assim como riscos so encontrados em sua implementao. Os principais benefcios so relacionados priorizao dos processos, nfase nos resultados e maior agregao de valor para os clientes. Alguns dos riscos esto associados falta de efetiva mudana, m utilizao da Gesto por Processos e aos sete pecados mortais da administrao. Este trabalho evidenciou que a empresa estudada possui diversas caractersticas desejveis nas empresas, todavia, apresenta muitas possibilidades de melhoria que podem ser alcanadas mediante a abordagem considerada de orientao para processos. Palavras chave: Processos nas organizaes; Gesto por Processos; Processos em uma empresa varejista de colches.

Abstract
With Business Process Management, companies can respond to various changes driven by globalization to direct and integrate the processes critical success itself, the company's organizational structure, work organization, people management, culture and values, among other dimensions, for customer satisfaction. Most companies are still organized by function rather than processes. Through Process Management, these companies can pass the functional guided by processes and integrate the entire business. This research aims to lift the way the Business Process Management can be implemented in a retailer of mattresses in the city of Ribeiro Preto. It also aims to gain knowledge about processes and Business Process Management, point out the differences between functional and business process-driven companies to identify some implementation methodologies of Business Process Management
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and understand the reality of the company studied. The Process Management processes in the center position of the organization, modifies the structure of the company by aligning the objectives and understanding the business as a whole. The way to be implemented, gives Business Process Management with a choice of methodology compatible reality of the company studied. However, many benefits, and risks are encountered in its implementation. The main benefits are related to the prioritization process, the emphasis on results and the higher value for customers. Some risks are associated with lack of effective change, the misuse of Process Management and the "seven deadly sins of management." This work showed that the company studied has several desirable characteristics in companies, however, presents many opportunities for improvement that can be achieved through the considered approach to guide processes. Keywords: Processes in organizations, Business Process Management, Processes in a retailer of mattresses. 1. Introduo A nova dinmica empresarial impulsionada pela globalizao ainda provoca mudanas em todos os tipos de organizaes, em diversos setores. So transformaes de todas as naturezas que foram as empresas a se adaptarem, a fim de manterem sua posio no mercado. Segundo Gonalves, (2000a, p. 13) O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. Mediante a aplicao de estudos no mbito de processos, as empresas podem se movimentar para um melhor entendimento das atividades internas e responder s mudanas com um sistema competitivo. Estudos de Reengenharia de processos, provenientes da Engenharia de Produo, possibilitaram o desenvolvimento de novas estratgias administrativas voltadas para processos. A Gesto por Processos prope um conhecimento integrado dos processos de uma organizao e a racionalizao destes. Ao orientar-se por processos, obtm-se uma linguagem comum a toda empresa. Gesto por processos , de acordo com DeToro e McCabe (1997, apud SORDI, 2008, p. 21), uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo so todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu sistema de trabalho em alcanar melhores resultados. Com a Gesto por Processos, alm dos processos crticos de sucesso em si, toda a estrutura organizacional da empresa, organizao do trabalho, gesto de pessoas, cultura e valores, entre outras caractersticas da empresa, so direcionados e integrados para a satisfao do cliente final.
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Apesar de existirem poucos estudos especficos voltados para gesto de processos em empresas de pequeno porte, no somente as grandes organizaes esto sujeitas crescente necessidade de adequao e direcionamento dos processos. Pequenas empresas como a empresa estudada, do ramo de Colches, podem beneficiar-se com a implementao da Gesto por Processos. A coordenao da organizao por meio da gesto de processos mostra o interesse pela busca contnua de melhoria, avalia as atividades prioritrias e de maior impacto e orienta a empresa para o caminho desejado. Hoje, a maioria das empresas ainda funcional, ou seja, se organizam por funes ao invs de por processos. Com a Gesto de Processos, estas empresas funcionais podem passar a orientar-se por processos e integrar todo o negcio.

2. Referencial Terico 2.1. Processos nas organizaes As empresas utilizam processos, que so conjuntos ordenados e inter-relacionados de atividades para consumir insumos e devolver resultados, realizando sua atividade fim. Porm, nada basta possuir processos organizados sem que estes estejam alinhados para a obteno de metas comuns a todos na empresa. Todas as partes devem estar alinhadas para a agregao de valor ao cliente. Roberts (1997, apud OLIVEIRA, 2009, p. 9) vai alm e afirma que processo um conjunto de atividades interligadas que transformam insumos em produtos ou servios, os quais representam solues para os problemas dos clientes internos e externos da empresa. Este ponto de vista aponta a importncia dos processos na resoluo de situaes dos clientes externos, assim como os internos. Somente um processo isolado no consegue agregar valor. Os processos devem ser idealizados de acordo com o objetivo da empresa, de forma a atender as necessidades de seus clientes e empregados. Processos so valiosos para as organizaes. Todos os bens e fluxos existentes na organizao esto relacionados aos seus processos. Desta forma, os gestores devem entender e coordenar os processos para que os fluxos de recursos da sejam explorados de uma melhor maneira. Os processos se distinguem tanto em sua hierarquia como em sua capacidade de gerao de fluxo, seu papel na organizacao e na sua relao com a organizao e toda sua estrutura. Podem ser relacionados essncia da organizao, como os processos de negcio;
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podem ser essenciais para a produo de resultado para os clientes, como os processos organizacionais; e podem realizar as aes para dar suporte a todas as reas da empresa, como os processos gerenciais. (GONALVES, 2000a). As especificidades das micro e pequenas empresas trazem para sua dinmica empresarial alguns fatores que devem ser considerados. Percebemos nestas, caractersticas particulares no modo como organizada e gerida a empresa, na maneira como os processos so organizados, as decises so tomadas e na relao do proprietrio-gestor com sua empresa. As micro e pequenas empresas possuem grande importncia no cenrio empresarial brasileiro e estas devem rever os seus negcios, por meio de seus processos, para manter seu espao no mercado e at mesmo criar vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. 2.2. Gesto por Processos Existem diversas obras relativas a processos, e foi originada uma confuso entre dois conceitos distintos, a gesto de processos e a gesto por processos. A gesto de processos possui uma abrangncia mais reduzida, um estilo de organizao e gerenciamento da operao. A gesto por processos uma abordagem administrativa com propsito de priorizao e foco nos processos. (SORDI, 2008) A Reengenharia, na dcada de 90, foi a drstica resposta proposta por autores como Davenport (1994) e Hammer e Champy (1994) para a nova dinmica empresarial enfrentada pelas grandes empresas. De forma mais branda, a gesto por processos mantm algumas propostas da Reengenharia. Posiciona os processos como centro da organizao e reconhece a sua importncia para a agregao de valor para o cliente. A gesto por processos resultante da introduo da orientao por processos nas empresas. Compreender os tipos existentes de processos e como eles funcionam importante para determinar a maneira como devem ser gerenciados a fim de obter o mximo resultado. (GOLALVES, 2000a) A maioria das organizaes, ainda hoje, organizada por tarefas e no por processos. Esta departamentalizao no permite que haja um fluxo ideal de informao. Diversas caractersticas da organizao diferem as empresas tradicionais das que se orientam por processos.

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Sordi (2008, p. 36-37), apresentou as diferenas primordiais entre a estrutura funcional e a estrutura por processos no quadro apresentado a seguir:

Quadro 1 - Caractersticas Essenciais Ligadas Gesto por Processos

Caractersticas Analisadas Alocao de pessoas Gesto Funcional Agrupados junto aos seus ares em reas funcionais Tarefas executadas sob rgida superviso hierrquica Centrada do desempenho funcional do indivduo Forte superviso de nveis hierrquicos superpostos Voltada ao ajuste da funo que desempenham/ especializao da Metas exclusivas de reas geram desconfiana e competio entre as reas Estrutura hierrquica, departamentalizao/ vertical Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das reas funcionais Repetitivo e com escopo bastante restrito/ mecanicista Em procedimentos de reas funcionais/ mais linear Pouco direcionado, maior concentrao no mbito interno Sistemas de informao com foco em reas funcionais Gesto por processos Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decises Centrada nos resultados do processo de negcio Fundamentada na negociao e colaborao Dirigido s mltiplas competncias da multifuncionalidade requerida Comunicao e transparncia no trabalho gerando clima de colaborao mtua Fundamentada em equipes de processos/horizontal Viso integrada do processos de forma a manter uma linha de agregao constante de valor Bastante diversificado, voltado ao conhecimento/ evolutivoadaptativo Por meio de processos multifuncionais/ mais sistmico Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias Integrao e orquestrao dos sistemas de informao

Autonomia operacional

Avaliao de desempenho Cadeia de comando Capacitao dos indivduos

Escala organizao

de

valores

Estrutura organizacional Medidas de desempenho

Natureza do trabalho

Organizao do trabalho Relacionamento externo

Utilizao de tecnologia

FONTE: LAURINDO E ROTONDARO, 2011, p. 32-33

Na ltima dcada, diversas teorias e abordagens administrativas com prioridade de foco para os processos foram estudadas e aplicadas, porm, neste movimento de orientao para processos, apenas parte das organizaes conseguiram orientar-se totalmente para processos. Dento de cada realidade, diferentes empresas encontram-se em diferentes estgios evolutivos em direo organizao por processos. No h regra especfica de como as organizaes se comportam ao longo do trajeto. Algumas evoluem gradativamente, enquanto outras podem evoluir de um estgio inicial para outro bem avanado (GONALVES, 2000b).
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Compreender em que estgio encontra-se uma empresa importante para a conscincia prpria de sua posio ao longo dos estgios; comparao com seus concorrentes; adequao de objetivos e expectativas; e verificao de quais so os esforos necessrios para seu reposicionamento. 2.3. Implementao da Gesto por Processos

Existem diversas metodologias para implementao da Gesto por Processos, porm, de modo geral, as dimenses empresariais a seguir devem ser consideradas: os objetivos e estratgia da empresa; os processos essenciais e fatores crticos de sucesso; a escolha do time de implementao; metas e indicadores de desempenho; e controle e aprendizado. Para implementar a Gesto por Processos, primeiramente deve-se compreender e analisar os processos atuais da empresa. Existem diversas ferramentas que auxiliam o gestor a entender sistematicamente seu modelo de negcio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Uma ferramenta bastante utilizada o fluxograma, uma representao simples, porm eficaz para visualizar o modo como o trabalho realizado. Segundo Slack et al (2009, p. 583), os estgios dos processos podem ser registrados em um diagrama visual para obter um entendimento detalhado antes do melhoramento. Outra das alternativas mais utilizadas para o entendimento da prestao de servio o blueprint. um diagrama visual do sistema de prestao do servio que possibilita uma precisa identificao do conceito do servio, importante para qualquer tomada de deciso final. Pode ser utilizada para identificar possveis problemas e auxilia na percepo da prestao do servio pelo cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Para a identificao do posicionamento atual da empresa, no mbito estratgico, podese apontar a anlise SWOT. Esta conhecida como forma de anlise usada para o mapeamento das condies ambientais externas, no que se refere identificao de potenciais ameaas e oportunidades, e para a avaliao do ambiente interno da organizao, onde se buscam identificar pontos fortes e fracos. A anlise SWOT base para a elaborao do planejamento estratgico, o resultado de sua analise permite a escolha de uma estratgia compatvel com o observado. de grande importncia que a estratgia corporativa esteja alinhada com o nvel estratgico da gesto por processo. Os processos devem ser montados e alinhados estratgia, a fim de permitir uma resposta coerente e rpida da organizao.
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A importncia dos processos essenciais na gesto das empresas parte da identificao e definio desses processos, passa pelo aperfeioamento de tais processos, pela priorizao deles na gesto da empresa como um todo e chega ate a redefinio da estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em funo dos seus processos bsicos. Outra possibilidade de identificao dos processos importantes para a organizao a Cadeia de Valor. Esta uma ferramenta que possui utilidade de relacionar o desenho dos processos estratgia. A ferramenta tambm contribui para reforar que os processos so uma estrutura de agregao de valor e que processos secundrios ou de suportes devem ser integrados s atividades finalsticas ou primarias para melhor responder estratgia (PAIM et al, 2009, p. 54). No somente o conhecimento sobre os processos em si necessrio. A administrao de processos deve ser adequadamente planejada, de forma a considerar a participao de pessoas nesta mudana. Deve-se tentar minimizar o impacto interligando todas as partes e atividades da empresa com os envolvidos (OLIVEIRA, 2009). de extrema importncia informar a todos os membros da organizao sobre quais so os planos e as expectativas envolvidas na implementao da Gesto por Processos. Laurindo e Rotondaro (2011, p. 60) opinam que uma das formas de combater o medo da mudanas das equipes comunicar claramente o que vai acontecer e o que se espera das pessoas. Com relao ao desempenho e identificao de possibilidades de melhoria, o benchmarketing pode ser utilizado associado aos indicadores de desempenho para a comparao entre prticas de concorrentes e lderes de mercado; busca por melhores prticas que elevem o desempenho; e comparao entre modelos ou padres. Todas estas diversas abordagens de benchmarketing so tentativas de avaliao constante para garantir desempenhos coerentes e superiores aos modelos ou concorrentes aplicados no mercado (PAIM, 2009). Todas estas ferramentas citadas controlam e promovem aprendizado na organizao. Paim et al (2009, p. 298) define a gesto por processos como um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre os processos. Estas tarefas so relacionadas a projetar processos de forma a definir e redefinir, possibilitando o melhoramento; gerir os processos no dia-a-dia assegurando implementao de efetivas mudanas e adaptaes necessrias; e promover constante aprendizado e evoluo dos processos mediante o constante registro do conhecimento.
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2.4. Metodologias de modelagem de processos So diversas as metodologias de implementao de processos existentes. As metodologias, segundo Valle e Oliveira (2011, p. 38), so passos ou etapas e critrios a serem seguidos em um projeto ou atividade, por exemplo, nas atividades de analise e modelagem de processos. As metodologias consideradas para o presente trabalho so:

a) Metodologia

de

Desenvolvimento

Implantao

dos

Processos

Administrativos: proposta por Oliveira (2009) consiste em cinco fases: comprometimento, estruturao, anlise, desenvolvimento e implantao. Estas fases devem ser adaptadas realidade de cada empresa. Esta metodologia extensa e cobre as diversas dimenses que devem ser consideradas para a diminuio de erros e surpresas na implementao da gesto por processos. So conjuntos de etapas que se preocupam e delineiam a administrao de processos total. Deve-se considerar a preparao da empresa para a mudana, o foco total da empresa, os conjuntos de processos de mudanas e a interao dos diversos grupos de interesse.

b) Metodologia de Anlise de Processos: proposta por Valle e Oliveira (2011), o resultado de adaptaes e modificaes de outra metodologia proposta. constituda de quatro fases: Preparando-se para anlise dos processos, Seleo do processo a ser otimizado, Identificar as melhorias a serem implementadas e Implementao do processo otimizado. Os autores defendem uma metodologia composta por vrias etapas at a implementao da gesto por processos. Modificaram e adaptaram uma metodologia para criar um roteiro para analise de processos.

c) Metodologia de Identificao, anlise e melhoria dos processos crticos: para Laurindo e Rotondaro (2011, p. 38) A aplicao da GP (Gesto por Processos) prev duas etapas operacionais distintas para a anlise e a melhoria do desempenho dos processos que mais impactam para a satisfao dos clientes e dos acionistas de uma empresa. O foco desta metodologia na melhoria dos fatores crticos de

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sucesso. Etapas simples para identificao dos processos e seleo como forma a agregar valor para o cliente.

d) Mtodo de Gesto por Processos: metodologia proposta por Pereira Jnior (2010, p. 65), um modelo fundamentado em diversas metodologias de gesto por processo com grande preocupao em ser compatvel com as caractersticas das micro e pequenas empresas. Formado por trs fases: Conhecimento do processo, Anlise do processo e Otimizao do processo. Este mtodo baseado no conhecimento das atividades-chaves e melhoria dos processos atravs do mapeamento e observao dos problemas 2.5. Crticas e riscos da implementao da Gesto por Processos Alguns problemas e falhas foram identificados por Laurindo e Rotondaro (2011) que podem afetar negativamente os resultados da implementao da Gesto por Processos nas empresas: Simplesmente a identificao dos processos sem uma mudana na gesto; Questes prticas nas empresas acarretam em alguns limitadores da produtividade geral: congestionamentos, falta trabalhadores capacitados, integrao de banco de dados ou indicadores de desempenho globais (LAURINDO; ROTONDARO, 2009, P. 30). Utilizao da Gesto de Processos como uma ferramenta de corte de custos, sem a considerar as questes sociais de recursos humanos. As alteraes nas prticas e polticas do recursos humanos no acompanham simultaneamente as mudanas nos processos, gerando insegurana nos trabalhadores. Surgimento dos sete pecados mortais da administrao apontados por Laurindo e Rotondaro (2011, p. 30-31). (1) melhoria de processo no ligada estratgia de negcio; (2) esforos de melhoria de processo que no envolvem as pessoas certas, especialmente a alta administrao; (3) equipes de melhoria de processo que no recebem direcionamento, nem so avaliadas pelo cumprimento das metas; (4) alta administrao que pensa que, se no estiver reformulado a organizao existente, no esta fazendo melhorias significativas; (5)projetistas de processos que no refletem suficientemente sobre como as mudanas iro afetar as pessoas que tem que trabalhar no novo processo; (6) organizao que enfoca mais o reprojeto que sua
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implementao; (7) equipes que falham em implementar um sistema de avaliao e outras partes necessrias melhoria contnua dos processos. Falta de liderana, mudana na administrao e de metodologia de implementao da Gesto por Processos so algumas das principais falhas. Escolha errada de processos que poderiam ser excludos, porm so estudados visando melhoria, desperdiando assim recursos e esforos da organizao. Implementao carente de apoio da alta administrao no sentido de ausncia de correo dos caminhos errados e de direcionamento. No considerao dos problemas formais e informais que surgem no sistema de Gesto por Processos.

3. Metodologia Este trabalho teve o intuito de compreender a realidade empresarial de uma loja de varejo de colches envolvendo a possibilidade de implementao da Gesto por Processos. Desta forma, este estudo foi realizado de forma a entender o assunto envolvido, levantar as caractersticas da empresa escolhida e descobrir como a Gesto por Processos poderia ser implementada nesta empresa. Este um trabalho exploratrio, do tipo qualitativo e quantitativo, realizado mediante um estudo de caso, utilizando entrevistas em profundidade e questionrio estruturado. O trabalho foi realizado por meio de um estudo de caso, que compreende em um estudo de carter emprico que investiga um fenmeno atual do contexto da vida real. Dados so extrados do fenmeno considerando a importncia de todo o contexto. O mtodo de estudo de caso foi escolhido devido a alguns benefcios percebidos, como a possibilidade de desenvolvimento de novas teorias e o aumento de entendimento de eventos reais (MIGUEL, 2010, p. 130). Este trabalho possui caractersticas de pesquisas qualitativas e quantitativas, pois compe-se de uma entrevista em profundidade realizada com o proprietrio da empresa estudada para alcanar uma compreenso qualitativa do universo da pesquisa, e um questionrio estruturado, buscando determinar a importncia e satisfao relacionados s diversas dimenses da empresa. A fonte de dados deste trabalho classificada como primria, j que, os dados no foram antes coletados. Os dados foram pesquisados e apresentados com propsito de atender s necessidades especficas da pesquisa em andamento (MATTAR, 2001, p. 48).
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Com relao ao tema principal deste estudo, a Gesto por Processos, para sua implementao nas empresas necessrio que seja escolhida uma metodologia de implementao para racionalizar o direcionamento da orientao por processos. Valle e Oliveira (2011, p. 39) defendem a utilizao de uma metodologia e tcnica para utilizao da gesto por processos: Existem diversas possibilidades de implementao da Gesto por Processos propostas por diferentes autores. Para escolha da melhor opo no caso em estudo foram consideradas as seguintes metodologias:

a) Metodologia de Desenvolvimento e implantao dos processos Administrativos (OLIVEIRA, 2009 ) b) Metodologia de Anlise de Processos (VALLE; OLIVEIRA, 2011) c) Identificao,anlise e melhoria dos processos crticos (LAURINDO; ROTONDARO, 2011) d) Mtodo de Gesto por Processos (PEREIRA JUNIOR, 2010)

Ao ser comparado com as outras trs metodologias, o Mtodo de Gesto por Processos proposto por Pereira Junior (2010) foi escolhido para ser considerado como instrumento de implementao da Gesto por Processos na empresa estudada.

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Figura 1 - Mtodo de Gesto por Processos FONTE: PEREIRA JUNIOR, 2010, p.67.

4. Anlise de Resultados A empresa estudada possui caractersticas desejveis e reconhece a importncia de agregao de valor para seus clientes. Porm, como a maioria das pequenas empresas familiares, apresentam muitas falhas. Com a Gesto de Processos, a importncia do cliente j existente na empresa pode ganhar ainda mais destaque, e ao invs de tarefas, a empresa pode ser organizada por processos gerando maior sinergia e integrao. A implementao da Gesto por Processos na empresa investigada implica em: Utilizar meios como a colaborao e negociao, ao invs de uma forte superviso concentrada em um empregado; Transformar os empregados em donos do processo gerando, assim, melhor aproveitamento do tempo do proprietrio e gerente estes podero focar seus esforos para o desempenho da empresa como um todo; Dissolver a estrutura hierrquica rgida e reposicionar o empregado na organizaohorizontalizar a empresa para evitar metas individuais e isolamento da informao. Criar sinergia e responsabilidade entre todas as reas da empresa; Traduzir a cultura de bom atendimento e preocupao com as necessidades do cliente em treinamentos e capacitao; Fortalecer a cultura de transmisso de informaes - realizar esforos para que a orientao de processos e a cultura estejam presentes no comportamento e no conhecimento do grupo; Extrair o conhecimento do proprietrio e transforma informao em aprendizagem garantir que as coisas sejam realizadas da maneira como devem mesmo quando o proprietrio no est presente. Utilizar indicadores de desempenho no somente como meio de medio, mas como ferramenta de deciso - explorar diferentes indicadores e utiliz-los em conjunto. Inserir responsabilidade pelo desempenho do processo como um todo - process owners. Expandir a utilizao da TI criar solues de tecnologia da informao de forma mais interativa, ligando todas as reas internas da empresa, como tambm a seu
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exterior. Utilizar a tecnologia de informao para a modificao e reestruturao dos processos. Buscar meios de gerar processos colaborativos e novas parceiras. Utilizar a globalizao como meio de realizar novas alianas empresariais de criao de valor. A Gesto por Processos pode ser um catalisador de mudanas para a empresa estudada. Pode impor uma conscincia maior dos processos atuais para, assim, valorizar os processos de sucesso e solucionar os problemas verificados. O mtodo proposto por Pereira Jnior (2010) pode ser utilizado como referncia para a implementao da Gesto por Processos na em persa escolhida. Outras ferramentas e abordagens podem ser consideradas para promover a orientao por processos e a mudana da estrutura da empresa. Para sua primeira fase, conhecimento do processo, necessrio realizao de trs etapas: Levantamento do processo atual: esta etapa foi realizada no presente trabalho a partir do mapeamento dos processos (diagrama de processos) e do detalhamento dos principais processos (Fluxogramas). Este mapeamento foi importante para identificao das sequncias e inter-relaes do sistema (Blueprint). Identificao dos requisitos do processo: este estudo desenvolveu, juntamente com o proprietrio da empresa, um questionrio estruturado baseado nos requisitos importantes para a agregao de valor. O formulrio foi aplicado aos funcionrios e ao proprietrio da empresa estudada, a fim de conhecer a viso interna da empresa. Para que as necessidades e expectativas dos clientes sejam conhecidas e os processos sejam melhorados e estruturados, o questionrio pode ser aplicado clientes e, em seguida, analisados detalhadamente considerando a Matriz de Importncia-Desempenho. Determinao de medidas de desempenho: os processos podem ser medidos por meio de indicadores de desempenho. Esta medio deve ser realizada de forma clara, baseada nas expectativas e objetivos do negcio. Os indicadores tambm devem ser validados, ou seja, a razo, maneira, a frequncia, o agente e a parte interessada devem ser conhecidos. Para enriquecer a utilizao dos indicadores de desempenho como meio de controle e de melhoria dos processos, sugere-se a agregao da ferramenta BSC (Balanced Scorecard), que uma sofisticada forma de mostrar resultados considerando indicadores financeiros, indicadores baseados
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nas expectativa dos clientes, indicadores de processo administrativo e indicadores de inovao-aprendizagem. Em seguida, a fase anlise do processo deve ser realizada de forma a levantar de forma mais detalhada do processo. Descobrir quais so as possveis causas dos problemas e quais as solues para que as sadas dos processos agreguem valor ao cliente. As etapas so: Entendimento do processo: compreender de forma mais detalhada quais so as prticas do processo, quais os problemas que ocorrem. Questionar cada atividade, considerando principalmente aqueles que afetam diretamente aos requisitos de sucesso. Devem ser identificados: o nvel de desempenho atingido pelo processos, quais os problemas e oportunidades de melhoria, as dependncias e barreiras melhoria. Anlise de problemas: descobrir as causas dos problemas por meio de um conjunto de ferramentas. Todo o fluxo do sistema deve ser analisado, considerando as entradas, atividades, inter-relaes e sadas, a fim de identificar e solucionar os problemas potenciais antes da interveno da concorrncia. A ferramenta SIPOC considera fornecedores, entradas, processos, sadas e clientes, permitindo uma percepo ampliada do processo. Analisar o fluxo, a eficcia, eficincia, tempo e custo do clico para conseguir identificar os pontos de problemas e construir as bases para estabelecer metas de aperfeioamento. Definio de metas de sucesso: Os fatores crticos de sucesso devem ser inseridos nos objetivos da empresa. As lacunas e prioridades identificadas na Matriz de Importncia-Desempenho so traduzidas para a realidade estratgica da empresa. Em sua ltima fase, otimizao do processo, propostas de alternativas so apresentadas com objetivo de promover melhoria reposicionamento. As etapas so: Planejamento de alternativas de melhoria: Aps a definio das metas, as alternativas de melhoria so planejadas para que as mudanas sejam realizadas, processos redesenhados e os sistemas melhorados. Ressalva-se que todas as informaes geradas devem ser passadas a todos os envolvidos. Se necessrio, simulaes por intermdio de um plano piloto podem ser realizadas. O plano de melhoria deve considerar a ao em si, as metas desejadas, o prazo de realizao e os recursos utilizados. Resultado das melhorias implantadas: Os resultados provenientes do plano piloto devem ser colhidos e avaliados. ajustem necessrios devem ser realizados e o plano
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de implementao revisado. No somente o plano piloto, mas todos os processos devem ser constantemente analisados. O ciclo PDCA pode ser utilizado como um modelo de melhorias, considerando o que se espera alcanar, se a mudana pode ser considerada uma melhoria e o que fazer para fazer o planejamento funcionar. Entender os processos atuais, desenvolver as mudanas, testar as alternativas e implementar as mudanas de sucesso. Repetir o ciclo constantemente e buscar aprendizado. importante que todas as estas etapas e processos sejam acompanhados por um responsvel. Alm da definio de um agente responsvel pelo projeto, a mudana deve ser patrocinada pela alta direo. O proprietrio deve enxergar a validade da implementao da Gesto por Processo, acreditar e disseminar as informaes para todos os envolvidos, para assim, gradativamente, inserir este ideal na cultura da empresa. Observa-se que todas estas propostas de orientao e adequao dos processos so vlidas e devidamente aproveitadas quando instrumentalizadas por meio da tecnologia de informao. A TI promove o suporte necessrio para a realizao do projeto da Gesto por Processo, assim como, a gesto diria da organizao orientada por processos.

5. Concluses Assim como as grandes, as micro e pequenas empresas devem adequar-se nova dinmica empresarial que exige maior ateno s necessidades e expectativas dos clientes, assim como, melhor desempenho de seus processos. Estes so utilizados pelas empresas para realizar sua atividade fim e podem ser alinhados e integrados para aumentar as chances de agregao de valor ao cliente. A Gesto por Processos posiciona os processos no centro da organizao, modifica a estrutura da empresa, alinha os objetivos e compreende o negcio como um todo. Existem diversos elementos essenciais ligados GP que devem ser identificados e considerados. De maneira geral, esto ligados aos processos atuais, estratgia, aos fatores crticos de sucesso, ao time executor, ao controle e ao aprendizado. A implementao da Gesto por Processos d-se por meio da escolha de uma metodologia compatvel com a empresa estudada. Existem diversas metodologias de implementao que podem ser utilizadas de forma a direcionar o projeto, fornecer critrios de formalizao da atividade de anlise e modelar os processos. A metodologia pode ser

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adaptada realidade da empresa e desenvolvida com auxlio de outras ferramentas e abordagens. Os levantamentos apresentados neste estudo indicam que a Gesto por Processos pode ser aplicada de maneira compatvel com a realidade do universo investigado por meio da metodologia de implementao proposta por Pereira Jnior (2010). A escolha desta metodologia foi realizada devido ao fato de que as caractersticas das micro e pequenas empresas foram consideradas em sua elaborao. Estas caractersticas influenciam no modo como a empresa gerida e estruturada. Este trabalho evidenciou que, embora a empresa estudada possua diversas caractersticas desejveis, existem muitas possibilidades de melhorias relacionadas caractersticas como: restrita autonomia do trabalho, rgida cadeia de comando, simples capacitao dos empregados, estrutura organizacional predominantemente funcional, pobre utilizao de medidas de desempenho, falta de formalizao dos processos, e, principalmente, restrita utilizao da tecnologia de informao. Ao aplicar a entrevista e os questionrios, observa-se que os clientes internos da organizao possuem uma viso de que a grande parte das atividades da empresa so realizadas com alto grau de satisfao e importncia. Porm, a viso interna pode ser diferente da que os clientes possuem. A partir da aplicao do mesmo questionrio aos clientes, a viso dos empregados pode ser comparada com a viso dos clientes externos, visando verificar se realmente existe discrepncia entre as percepes. Ao entrevistar o proprietrio, percebe-se certa resistncia a mudanas significativas. O pensamento do gestor pode ser traduzido na mxima em time que est ganhando no se mexe. Todavia, este estudo de caso evidenciou possibilidades de melhoria relacionadas a diversas reas da empresa. A Gesto por Processos pode ser sugerida ao proprietrio como um interessante catalisador de mudana de forma a considerar cuidadosamente todas as restries da empresa e os benefcios reais de sua implementao. Finalmente, no que se diz respeito aos objetivos propostos, a pesquisa foi satisfatria ao levantar a maneira como a Gesto por Processos pode ser aplicada em uma empresa varejista de colches em Ribeiro Preto. Os objetivos secundrios tambm foram alcanados, j que, foram obtidos conhecimentos sobre processos e a Gesto por Processos, apontadas as diferenas entre empresas funcionais e empresas orientadas por processos, identificadas algumas metodologias de implementao da Gesto por Processos e compreendida a realidade da empresa estudada.
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