RESUMO

A
s organizações encontram-se
em um mercado cada vez
mais competitivo, sendo
GESTÃO DE constantemente desafiadas a
PROCESSOS ATRAVÉS produzirem melhores resultados e
DO BPM: custos reduzidos, tornando-se
capazes de melhorar os seus
Estudo de Caso em uma
Empresa de Construção processos a fim de viabilizar seus
Civil* objetivos e estratégias. Para tanto, a
descentralização do trabalho, devido
a bases operacionais em diversos
Fernanda Cristina Brenner ** locais do estado, favorece
César Müller ***
problemas nos processos
administrativos e gestão de pessoas
de uma determinada empresa.
Desta forma, o presente artigo
apresenta a utilização da
Metodologia BPM (Business
Process Management), para análise
e propostas de melhorias nos
processos desenvolvidos no setor de
Recursos Humanos de uma
organização.
Palavras-chave: Business Process
Management. Processos. Recursos
Humano.

* Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Faculdade La Salle – Estrela.

** Aluna do Curso de Administração da Faculdade de Tecnologia La Salle – Estrela.
fe_brenner88@hotmail.com
*** Professor Mestre em Ambiente e Desenvolvimento –Univates, Coordenador do Curso de
Administração da Faculdade de La Salle - Estrela. cesar.muller@lasalle.org.br
 Gestão de Processos através do BPM

INTRODUÇÃO

A globalização e as tendências de mercado a cada dia afetam mais o

desempenho das organizações, que necessitam de ferramentas eficazes para
controle e conhecimento da gestão empresarial.
As empresas buscam atingir seus objetivos organizacionais de forma
eficiente, e a informação correta favorece o monitoramento de atividades
executadas, com a minimização do desperdício de recursos e melhora no tempo
de execução do trabalho, oferecendo ao gestor o conhecimento necessário para
a tomada de decisão mais assertiva, para o bem-estar organizacional.
Melhorar processos é uma ação básica para as organizações
responderem as mudanças que ocorrem constantemente no seu ambiente de
atuação; e para manter o seu sistema produtivo competitivo (PAIM, 2009, p. 25).
O presente trabalho objetiva a análise dos processos do setor de
Recursos Humanos da empresa ICCILA – Indústria Comércio e Construções
Ibagé Ltda., e verificará, através da metodologia BPM, a possibilidade de
melhoria de um processo determinado dentro do setor escolhido.
Com base nas considerações das partes envolvidas, e da análise do
processo atual, será modelado e proposto um novo fluxo, embasado nos
conceitos encontrados na metodologia BPM. Sendo adaptado à atual realidade
organizacional e encaixado ao sistema utilizado na organização.

REFERENCIAL TEÓRICO

A revisão teórica inicia com uma análise sobre a evolução conceitual do

tema abordado, apresentando os princípios da gestão de processos através do
Business Process Management (BPM). Com base neste contexto, será proposta
a revisão dos processos, através da aplicação metodológica com as ferramentas
necessárias.

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 Gestão de Processos através do BPM

Recursos Humanos

Chiavenato (2009) destaca que o contexto ao qual o setor de Recursos

Humanos está presente é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável. Sendo a
complexidade a primeira característica, as organizações possuem grande
discrepância na realização das tarefas organizacionais; onde políticas
participativas são adotadas por algumas empresas, e retrógradas e
desatualizadas práticas são adotadas por outras.
A segunda característica ao qual o setor de Recursos Humanos se
encontra é a mudança. O ambiente onde as organizações se encontram está em
constante alteração e muitas organizações não percebem que é necessário se
adequar para sobreviver no mercado.
Ivancevich (2008) contextua que o RH tem papel importante na
identificação de problemas de recursos humanos na empresa e busca por
soluções.
Chiavenato (2009, p.49) salienta que “A eficácia organizacional depende
do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos
não humanos) e da adaptação ao ambiente externo. Daí a importância do papel
da área de RH na vida das organizações”.
Cabe salientar que a área de Recursos Humanos difere das demais áreas
organizacionais, pois não trata apenas da estratégia da empresa, mas sim busca
atender suas próprias necessidades. Composta por um conjunto de pessoas que
trabalham para satisfazer seus ideais, as organizações devem direcionar os
interesses dos colaboradores para que atendam também os interesses
organizacionais, utilizando estratégias de políticas de promoção e avaliação
alinhadas aos propósitos empresariais conforme descrito por ALMEIDA;
TEIXEIRA; MARTINELLI (1993).
A fim de acompanhar as oscilações econômicas, atentando aos períodos
de recessão e crescimento, as organizações devem buscar a adequação das
políticas de recursos humanos.
O interesse pela racionalização e pela inovação da empresa é
de fundamental importância para torná-la ágil e para fazer com
que ela possa acompanhar os grandes avanços da tecnologia

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que se fazem presentes. Quando a economia é mais estável, a

importância da tecnologia para a competitividade empresarial
atinge um nível de conscientização mais amplo, que se alastra
por toda a sociedade. Essa consciência nos leva a incentivar as
inovações na empresa, ou pelo menos a busca delas, levando
as empresas a adotarem uma mentalidade mais voltada para os
aspectos tecnológicos. Sem uma estratégia de inovação, que
favoreça a evolução do conhecimento científico, do
desenvolvimento tecnológico e da modernização do setor
produtivo, dificilmente se poderá trilhar o longo caminho para se
enfrentar os desafios que o futuro nos proporciona (ALMEIDA;
TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993, p. 24).

O setor de Recursos Humanos é responsável pelo novo paradigma

organizacional, que visa promover o encontro de interesses de diversos
segmentos como empregadores / patrões / clientes. Trata-se de contar com
pessoas que tem interesse no trabalho que fazem na missão da organização,
nos seus valores e interesse nos clientes. Cabe agora ao setor a incumbência
de auxiliar os empregados a descobrir quais os seus interesses de realização e
a proporcionar condições para que trabalhem de acordo com eles (ALMEIDA;
TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).

Objetivos do Setor de Recursos Humanos

No passado, os principais objetivos do setor de Recursos Humanos eram

a disciplina e ordem. Com o passar do tempo, passou a ser de fundamental
importância ter um bom relacionamento e uma postura flexível. Mudanças na
postura das empresas foram adotadas e, em especial, da área de Recursos
Humanos como um todo. O surgimento de novas tecnologias, as maiores
especializações funcionais, bem como a maior ênfase ao treinamento
empresarial, buscando o desenvolvimento de novos profissionais voltados para
esse perfil (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).
Os objetivos da área de Recursos Humanos derivam dos objetivos da
organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos
a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de
consumo) - ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Assim, ao
lado dos objetivos organizacionais, a área de Recursos Humanos deve também
considerar os objetivos pessoais dos seus parceiros.

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Os principais objetivos da área de Recursos Humanos, elencados por

Chiavenato (2009, p. 127), são:
a) Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com
habilidades e competências, motivação e satisfação para realizar os
objetivos da organização.
b) Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
c) Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

Admissão

A admissão de um candidato ocorre após a seleção do mesmo, sendo

formalizada pela coleta e assinatura de documentos de registro do futuro
empregado.
Marras (2000), elenca que o candidato escolhido, após o recrutamento e
seleção, é enviado ao departamento de pessoal para encaminhamento do seu
registro. Etapa esta que corresponde a admissão do empregado, tornando-o
parte do quadro de funcionários da empresa.
Conforme elencado por Fidelis (2013), existem abordagens consideradas
necessárias para que o candidato se torne empregado da organização. Dentre
elas, destaca-se a apresentação dos documentos legais para respectivo registro.
Sendo assim, o processo torna-se legalmente realizado quando nenhuma lacuna
possa causar risco a relação empregatícia.
Ribeiro (2009) destaca que a admissão é um processo contínuo, ao qual
existem indivíduos (profissionais, empregados candidatos a emprego – que
constituem o mercado de recursos humanos) e do outro lado, existem o mercado
de trabalho, que é formado pelos empregadores.

O que são Processos

Cury (2010, p.311) traz a definição de processo como “uma série de

tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas,

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máquinas, métodos) e geram produtos (produtos físicos, informação e serviços),

com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor”.
Araujo (2011, p.24) destaca que o processo é composto por uma ordem
específica de atividades, que possuem começo e fim, estabelecidos através de
entradas (inputs), e saídas (outputs), claramente identificados.
Paim salienta que os processos correspondem:
Uma cooperação de atividades e recursos distintos, voltados à
realização de um objetivo global, orientado para o cliente final,
que é comum aos processos e ao serviço. Um processo é
repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um
processo corresponde um desempenho, que formaliza o seu
objetivo global (nível de qualidade, prazo de entrega); uma
organização, que materializa a estrutura transversalmente e a
interdependência das atividades do processo durante sua
duração; uma corresponsabilidade dos autores nessa
organização com relação ao seu desempenho global; uma
responsabilidade local de cada grupo de autores ao nível da
própria atividade (PAIM, 2009, p.100).

Rotondaro (2005, p.213) acrescenta que o processo é “um conjunto de

causas que geram um ou mais efeitos”, afirmando que o entendimento do
processo elenca “uma atividade repetitiva ou uma série de atividades que
transformam um conjunto definido de entradas em saídas mensuráveis, o qual a
empresa tem a necessidade de gerenciar e medir sua execução”.

Hierarquia de Processos

Os processos são atividades-chave necessárias para administrar ou

operar uma organização. Desta forma, um macroprocesso, ou processo, pode
ser divido em subprocessos, que são inter-relacionados de forma lógica, Araujo
(2011 p.25).
Harrington (1993, p.33) afirma que “tudo o que fazemos ou em que
estamos envolvidos é um processo”. Cabe salientar que os processos sofrerão
variações, sendo alguns mais complexos e alguns mais simples, sendo
necessário estabelecer uma hierarquia do processo (HARRINGTON, 1993).
A hierarquia citada por Harrington (1993) é apresentada na Figura 1:

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Figura 1 – Hierarquia do processo.

Fonte: Harrington (1993, p.34).

A estrutura organizacional do processo é representada pelos níveis de

detalhamento, sendo assim apresentada por Harrington (1993):
a) Macroprocesso – geralmente envolve mais que uma função na estrutura
organizacional, e sua operação impacta significativamente no modo
como a organização funciona;
b) Processo – é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas),
relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor,
acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;
c) Subprocesso – realiza um objetivo específico em apoio ao
macroprocesso, contribuindo para a missão do mesmo, relacionando-se
com outro subprocesso de forma lógica;
d) Atividades – ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou
departamento) para produzir um resultado particular, constituindo a
maior parte dos fluxogramas;

As atividades que compõe os processos podem ser classificadas como:

Principais – possuem participação direta na criação do bem ou
serviço que é objeto do processo. Costumam agrupar-se em
logística, produção, vendas e serviços; sendo divididas em:
a) Atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para
a integridade do processo, ou seu resultado, sendo os
predicados que tornam crítica: tempo de início, criticidade
da matéria-prima, criticidade do equipamento, tempo de
produção e o tempo de término.

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b) Atividades não críticas: são as que, embora sejam

imprescindíveis para que o processo possa alcançar o
resultado esperado, não têm os predicados que as
tornariam críticas, podendo ser realizadas dentro de
parâmetros e condições mais flexíveis. Costumam ser
divididas de acordo com as suas características, como:
paralelismo, exclusividade, tempo de início diverso e tempo
de término diverso.
c) Secundárias: são aquelas que não estão diretamente
envolvidas com a produção do bem ou serviço que a
organização oferta. Elas existem para permitir que as
atividades principais possam ser executadas com o mínimo
de pressão possível, além de providenciarem todas as
condições de operacionalidade necessárias às atividades
principais com antecedência. As atividades secundárias
costumam dividir-se em: infraestrutura, recursos humanos,
tecnologia, compras e qualidade.
d) Transversais: são conjunto de várias especialidades,
executadas em uma única operação com a finalidade de
resolver problemas, devendo ser de caráter temporário ou
provisório, pois não agregam valor nenhum e consomem
recursos variáveis (CRUZ, 1998, p. 39-45).

Almeida (1993) salienta que as atividades que compõe os processos devem

possuir determinadas características, como sua independência; recebimento de
produtos parciais mensuráveis; fazer algo, modificar o produto parcial recebido
(agregar valor), gerar produtos também mensuráveis e ser repetitivas.
e) Tarefa – parte específica do trabalho, podendo ser um único
elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Geralmente, está relacionada a um item que desempenha
uma incumbência específica (HARRINGTON, 1993).

Todo macroprocesso, ou processo, é composto por atividades,

necessárias para produção do resultado esperado. Resultantes da análise da
complexidade do processo, as tarefas podem ser divididas, correspondendo ao
passo a passo para realização de cada atividade; Araujo (2010).

Tipos de processos

A classificação dos processos empresariais é favorável para uma melhor

análise, conforme descrito por Gonçalves (2000), dos processos que a
organização suporta, e os que tornam claro a existência da empresa.
Classificam-se os seguintes:

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a) Processos de negócio (ou de cliente ou produtivo): caracterizam as

atividades organizacionais, ocasionando o produto ou serviço
desenvolvido para o cliente externo.
b) Processos organizacionais ou de integração organizacional:
proporcionam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas
da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o
suporte adequado aos processos de negócio.
c) Processos gerenciais: centralizado nos gerentes, possuem ações de
medição e ajuste do desempenho da organização.
Paim (2009) salienta que os processos que justificam a existência da
empresa podem ser classificados como processos de negócio ou essenciais,
que correspondem a entrega do produto final ao consumidor. Já os processos
de gestão ou suporte, dão apoio ao negócio, sendo focados na organização;
influenciando de forma indireta o resultado organizacional.

Ciclo de vida da gestão de Processos

Os modelos de processos, em sua maioria, assumem uma forma cíclica,

ilustrando assim a nomenclatura ciclo de vida.
Conforme descrito pelo CBOK (ABPMP, 2013), todos os recursos
obedecem a um ciclo de vida no negócio, que consiste:
a) Planejamento de recursos.
b) Aquisição de recursos.
c) Incorporação de recursos.
d) Administração de recursos.
e) Desincorporação de recursos.
Em contrapartida, Cruz (2010) define um ciclo de vida genérico para o
BPM baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), composto por quatro fases:
análise inicial das necessidades; documentação, desenho e análise do processo
atual; análise, redesenho, modelagem e criação do novo processo; e
implantação do novo processo.
Harrington (1993) elenca que a gestão de processos pode ser definida em
cinco fases distintas, conhecidas como: organizando para o aperfeiçoamento;

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entendo o processo; aperfeiçoamento; medições e controle; e aperfeiçoamento

contínuo.
A primeira fase da gestão por processos, elencada como organizar para o
aperfeiçoamento, possui o principal objetivo de identificar a cadeia de processos.
A etapa seguinte consiste no mapeamento e análise da conformidade do
processo em relação aos requisitos dos clientes.
Posteriormente, é viável a implementação de aperfeiçoamentos para os
processos. Definida como fase de medir e controlar, a identificação de
parâmetros de processo e sua cadeia, determinarão se os processos atendem
os requisitos dos clientes externos ou internos, objetivando a melhoria contínua
da organização.

Figura 2. Ciclo de BPM.

Fonte: Baldan, et al. p.46

Indicadores, como o de capacidade, são capazes de especificar o controle

dos processos, possibilitando a análise dos processos organizacionais.
Baldam et al. (2009) propõe o ciclo dos processos através do BPM
(Bussiness Process Management) conforme descrição abaixo na figura 2:

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Planejamento do BPM: objetiva definição de atividades de BPM que

contribuirão para o alcance das metas organizacionais através da verificação dos
pontos de falha nos processos que causam danos à organização. Planos de
ação são estruturados a fim de definir processos que necessitam ação imediata.
Modelagem e otimização de processos: incorpora atividades que
permitem gerar informações sobre o processo atual (As Is) e/ou sobre a proposta
de processo futuro (To Be); através de documentação de processos e coleta de
informações, empregando metodologias para remodelagem de situações e
adoção de melhores práticas para execução e controle.
Execução de processos: engloba atividades que garantirão a
implementação e a execução dos processos. Cabe salientar que atividades
como a implantação dos planos de transferência de tecnologia, treinamentos,
ajuste de equipamentos e softwares e acompanhamento, monitoramento e
controle de processos compõe o trabalho desenvolvido neste estágio.
Controle e Análise de Dados: composto por atividades relacionadas ao
controle geral do processo, favorecido pelo uso de indicadores de desempenho
e modelos estatísticos, gera informações que posteriormente realimentarão as
atividades de otimização e planejamento.

Bussiness Process Management

Business Processes Management (BPM), caracteriza-se por ser um

conjunto formado por metodologias cujo objetivo é possibilitar que os processos
de negócios integrem, lógica e cronologicamente. Além disso, que possibilita a
uma organização uma visão completa e integrada do ambiente interno e externo
das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos
de negócio (Cruz, 2008).
O CBOK (ABPMP, 2013), livro considerado referência sobre a
metodologia BPM define como uma disciplina gerencial e um conjunto de
tecnologias que prove suporte ao gerenciamento de processos. Englobando
estratégias, objetivos, culturas organizacionais, papeis, políticas, métodos e

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tecnologias para analisar, desenhar e implementar, gerenciar e transformar a

governança de processos; tratando processos como ativos da organização.
O Business Process Management é uma metodologia que visa
proporcionar um melhor controle organizacional através de suas ferramentas.
Trata-se de uma abordagem estruturada, com base na visão por processos, de
análise e melhoria contínua dos elementos de processo de uma organização que
agrega métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao planejamento,
implantação, gerenciamento e análise (BALDAM et al., 2009).
Paim (2009, p.286) conceitua que BPM pode ser entendido como “um
conjunto de instrumentos que buscam a melhoria do sistema de gestão,
contribuindo para a implementação de mudanças que tornem ou mantenham a
empresa competitiva, com fluxos de trabalho claramente definidos,
automatizados e racionais”.
As ferramentas de BPM viabilizam um novo nível de apoio operacional,
capacitando o monitoramento e acompanhamento de desempenho nos diversos
níveis organizacionais. Favorecendo a quebra de paradigmas baseados em
mudanças rápidas e interativas, bem como novas formas de encarar os negócios
CBOK (ABPMP, 2013).
O gerenciamento de processos através do BPM compreende uma visão
do trabalho executado para entrega de produtos ou serviços do processo,
independentes de quais áreas estejam envolvidas. Suas ferramentas permitem
o monitoramento, com fácil entendimento, do andamento dos processos
existentes CBOK (ABPMP, 2013).
A ferramenta BPM possibilita a compreensão das estratégias, metas e
objetivos organizacionais, elencando perspectivas interfuncionais de entradas e
saídas de processos, qualificando recursos, possibilitando a perspectiva ponta a
ponta onde gestores compreendem o escopo e o impacto dos problemas, e sua
fonte CBOK (ABPMP, 2013).
O CBOK (ABPMP, 2013) apresenta a implementação de BPM como uma
tarefa complexa, sendo os problemas encontrados diante do cenário de
mudança no contexto de gerenciamento por processos encontrados nas
barreiras humanas, inércia (falta de envolvimento) e interesses ocultos, no

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entanto, a mudança para incorporar essa prática pode trazer benefícios e

consequências positivas de longo prazo.
Modelagem de processos através da técnica BPMN

Modelagem de processos possui o propósito de representar o processo

de maneira completa e objetiva sobre seu funcionamento, requerendo um
importante conjunto de habilidades e técnicas que permitem compreender,
gerenciar e comunicar os componentes do processo CBOK (ABPMP, 2013).
Já para Araujo et al. (2011), a proposta de modelagem dos processos
possui dois objetivos principais: suprir as lacunas entre o desenho dos processos
e sua implementação, e ser intuitivo e compreensível por todos os públicos.
Baldam et al. (2009) destaca que a modelagem de processos é a fase
mais visível do BPM. Sua representação, de forma clara e objetiva, permite a
análise dos desdobramentos processuais, favorecendo a argumentação para
definição de melhorias. Cabe salientar que esta etapa compreende duas
importantes atividades: modelagem do estado atual do processo (As Is); e a
otimização e modelagem do estado desejado do processo (To Be).
Nos dias atuais, os métodos de modelagem têm desenvolvido a
integração linguagem de processos e tecnologia da informação. Oliveira (2013)
conceitua que o BPMN (Bussiness Process Modeling Notation) fornece a
compreensão simplificada para as partes envolvidas.
Baldam et al. (2009) elenca o BPMN como uma ferramenta que possui
todas as características necessárias para uma ferramenta de modelagem;
padrões de simbologia, facilidade de desenho do processo, integração com
banco de dados, dentre outros. Em virtude destas características, O BPMN será
utilizado para modelagem do presente estudo.
BPMN é um padrão de notação que foi desenvolvido inicialmente pelo
Bussiness Process Management Iniciative (BPMI). O processo pode representar
um conjunto de atividades pertencentes a uma ou mais organizações (Araujo,
2011).
Araujo et al. (2011), também salienta que o BPMN é composto por
elementos gráficos simples que definem o comportamento dos processos de

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negócio, constituído por quatro categorias básicas de elementos: objetos de

fluxo, que consistem nos principais elementos gráficos para definir o processo
de negócio; conexões responsáveis pelo agrupamento dos elementos de
modelagem, e artefatos que são encarregados de fornecer informações
adicionais sobre o processo.

METODOLOGIA

O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso. A pesquisa

é de natureza aplicada, pois envolve a utilização prática da metodologia sugerida
para solucionar uma situação específica, conforme Gil (2008).
O artigo utiliza abordagem qualitativa, pois a interpretação do estudo,
documentos e registros de atividades, e processos, são responsáveis pelos
dados adquiridos, segundo Gil (2008). As informações foram obtidas através de
observação dos participantes, a fim de compreender as ações presentes no
contexto analisado. Também são realizadas entrevistas e análises documentais.
Efetuaram-se pesquisas documentais e bibliográficas para este estudo. A
coleta dos dados é feita através da verificação do processo atual, de análise da
bibliografia disponível sobre o tema e de entrevistas com profissionais da
empresa, que sejam atuantes no processo.
Deste modo, é possível elencar as experiências obtidas pelas partes
envolvidas, e identificar os processos, mapeando dificuldades presentes na
rotina do setor, assim como idealizar melhorias oportunas.
A verificação do processo de Admissão para o estudo de caso é baseada
nos conceitos da metodologia BPM, de acordo com a abordagem proposta por
Baldam et al. (2009), já citada no item 2.2.3, e representada na Figura 2.
Para realizar o planejamento do BPM foram convocados encontros com
as partes interessadas e envolvidas no processo. Nestes encontros estiveram
presentes funcionários ligados direta e indiretamente ao processo, sendo eles
coordenadores e assistentes de Recursos Humanos. Já na etapa de modelagem
do processo atual e proposto, foram analisados documentos já disponíveis na
organização, através de uma pesquisa documental.

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 Gestão de Processos através do BPM

DESENVOLVIMENTO

A investigação do processo possibilitou a verificação das dificuldades

organizacionais e sugestão de melhorias. Aspectos considerados importantes
foram analisados, quanto a padronização e automação, além do tempo para
obtenção dos resultados de melhorias. Em seguida, serão apresentados dados
sobre a empresa e o processo específico estudado; além dos resultados com a
aplicação do BPM de acordo com o ciclo sugerido por Baldam et al. (2009).

Contextualização

O presente artigo foi desenvolvido na empresa ICCILA – Industria

Comércio e Construções Ibagé Ltda., foi fundada em 01 de julho de 1975 pelos
antigos sócios, na cidade de Bagé/RS, atuando na fabricação de Artefatos de
Cimento e no ramo da Construção de Estradas.
Em 1984, foi adquirida pelos irmãos Günther Ricardo Wagner e Romeu
Milton Wagner, incluindo, a partir deste ano, a prestação de serviços de
Topografia e Laboratório de Solos e mudando a sua Sede Administrativa para a
cidade de Estrela/RS. O ano de 2000 é marcado pela saída do Sr. Romeu Milton
Wagner da sociedade, e o ingresso dos atuais Diretores.
A partir desta data, em busca de qualidade e melhoria contínua dos
processos e serviços, estruturou seu Sistema de Gestão da Qualidade,
investindo fortemente em equipamentos, infraestrutura e recursos humanos. Em
2002, iniciou-se a implementação da ISO 9001, certificado conquistado no ano
de 2005, sob o escopo execução de obras de infra-estrutura e pavimentação
urbana e viária.
No ano de 2009, a ICCILA migrou para a versão mais recente da Norma,
tendo conquistado a certificação ISO 9001:2008.
Em virtude desta certificação, diversos manuais foram desenvolvidos, a
fim de adequar-se as exigências do programa. Entretanto, com o passar dos
anos, não houve o acompanhamento das atividades desenvolvidas na empresa,
o que acarretou na desatualização das informações contidas nos manuais.

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 Gestão de Processos através do BPM

O objetivo deste artigo é a análise de um processo aplicado no setor de

Recursos Humanos da empresa, e sua informatização através da metodologia
BPM.
O ciclo BPM favorece a criação de metodologias estratégicas que
proporcionam o direcionamento de ações alinhadas aos objetivos
organizacionais, projetando sistemáticas, a fim de atingir metas estabelecidas.
Devido a tendências de mercado, a ICCILA vem passando por processos de
constante adequação, análise e melhorias de seus processos. Alinhados as suas
diretrizes, serão verificados e sugeridos pontos de melhorias para atender com
agilidade e eficiência do processo de admissão do setor de Recursos Humanos.
Processo este que pode impactar de forma significativa na motivação dos
colaboradores e trazendo possíveis prejuízos financeiros.

Mapeamento do processo atual (Is As)

O processo foi mapeado através da analise de documentos existentes na

empresa e observação das rotinas adotadas pelo setor de RH da empresa.
Com base nas informações coletadas, tem-se o fluxo de atividades já
utilizado pelo setor, onde o engenheiro residente define as equipes de trabalho
com base nos serviços a serem executados, seguindo os padrões das equipes
e o planejamento traçado durante o processo de licitação. Identificando a
necessidade de aumentar o quadro de pessoal, o engenheiro residente deve
solicitar autorização ao gestor de obras, através do sistema Cobra, justificando
a necessidade, e ao gestor administrativo, que avaliará a disponibilidade interna
de pessoal, ou a necessidade de contratação externa. Caso for autorizado, o
gestor de obras solicita a alteração da composição da referida equipe à área de
Planejamento, que será responsável pela autorização, ou não, da contratação.
Os cargos que exigem maior conhecimento técnico, devem ser
selecionados em conjunto com a equipe de RH da Sede, ou Filial (Santana do
Livramento), outros cargos podem ser contratados conforme necessidade
identificada pelo engenheiro.
Cabe à Obra realizar a triagem de currículos, convocar os selecionados,
fazer as entrevistas e comunicar os resultados do processo aos interessados.

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 Gestão de Processos através do BPM

Realizada a seleção, o coordenador administrativo deverá solicitar para a Sede

a autorização para a realização dos exames médicos.
O coordenador administrativo poderá dar início ao processo de admissão,
somente após o candidato ter sido considerado apto para desempenhar as suas
atividades laborais, através do ASO – Atestado de Saúde Ocupacional.
O coordenador administrativo deve providenciar uma série de
documentos para efetivação do novo colaborador, dentre os quais cabe destacar
os documentos pessoais (CPF, RG, título de eleitor, carteira de trabalho,
atestado de escolaridade, comprovante de residência e conta bancária), além
dos documentos assinados (Ficha Cadastral, Recibo de Entrega da segunda via
do ASO, a Declaração de Encargos de Família para fins de Imposto de Renda
devidamente assinada pelo funcionário e cônjuge; a entrega da Ordem de
Serviço para o novo colaborador, para que seja devidamente assinada, o recibo
de Declaração de Entrega de Ordem de Serviço – OS, o contrato de trabalho e
ficha de registro do colaborador, além da ficha de entrega de Equipamentos de
Proteção Individual).
No prazo determinado pela empresa, o coordenador administrativo deverá
encaminhar para o RH Sede todos os documentos assinados, e a cópia dos
documentos dos novos colaboradores, para devido cadastro e arquivamento dos
mesmos.
No momento em que o RH Sede receber a documentação, deverá verificar
se a planilha com os dados do colaborador, enviada pela obra para importação
no sistema, está correta, a fim de realizar o cadastramento do novo colaborador
nos Sistemas (Totvs e Cobra). Em seguida, é realizada a solicitação do Cartão
de Benefícios (supermercado, farmácia e alimentação), e o crachá de
identificação.
O novo colaborador receberá treinamento de integração, sendo entregue
o Manual do Colaborador, onde constará o perfil da empresa, direitos e deveres,
políticas internas e demais informações pertinentes.
O prazo limite para realizar admissões é até o dia 25 de cada mês.

La Salle Estrela – Revista Digital, v. 1. n. 7. p. 165–173 – ago-dez 2017

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Fazendo uso das informações coletadas, desenvolveu-se o fluxo atual do

processo conforme descrito na figura 3:

Figura 3 – Processo Atual - IsAs.

Fonte: Autor do Trabalho

O processo ilustrado acima demonstra que a contratação de um novo

funcionário é composta por 20 tarefas, as quais envolvem uma equipe de 5
pessoas de setores distintos. Percebe-se que existe pouca interação da Sede no
processo, sendo grande parte das tarefas executadas pelo responsável da obra.
Entretanto, também é possível verificar que a Sede, apesar de não possuir total
envolvimento no processo, é responsável pela autorização da contratação. O
tempo médio para contratação e efetivação de um colaborador, salvo tempo para
execução de exames médicos pertinentes a cada função, é de 10 dias
(observando se tratar da contratação de funcionários de nível operacional).

Análise do processo proposto (To be)

O atual processo de admissão que é utilizado pela ICCILA, possui pontos

que podem ser ajustados, tornando o trabalho mais rápido e preciso, além de
ser adequado a rotina que é adotada pela empresa atualmente; fato este que
não está mencionado no mapeamento utilizado, pois o mesmo está defasado.

La Salle Estrela – Revista Digital, v. 1. n. 7. p. 166–173 – ago-dez 2017

 Gestão de Processos através do BPM

Conforme análise do fluxo desenvolvido hoje, pode-se constatar que o

processo é engessado e lento, com isso, o tempo despendido pelos
colaboradores envolvidos no processo poderia ser otimizado.
Como sugestões para o novo andamento do processo, com base em
análises realizadas em conjunto com o setor de RH, considera-se que,
inicialmente, identificada a necessidade de contratação, o administrativo deve
solicitar no sistema COBRA a autorização para seleção de um novo colaborador.
O setor de planejamento, juntamente ao setor de RH Sede, analisa a real
necessidade de contratação, verificando se existe possibilidade de uso da mão
de obra já disponível, e se a demanda de trabalho é suficiente para justificativa
da inclusão de nova mão de obra.
Outro ponto a ser destacado é o envio da informação ao RH da sede.
Atualmente, uma planilha com informações é preenchida pelo responsável do
envio dos dados; entretanto, esta planilha precisa ser conferida a fim da
informação repassada ser correta e verídica, fato este que desencadeia trabalho
repetido e desnecessário. A responsabilização pelo envio das informações
corretas, acarretará na maior confiança do trabalho desenvolvido pela Obra e
facilitará seu entendimento sobre a importância dos dados corretos, favorecendo
a conscientização do trabalho desenvolvido pelos mesmos, e maior autonomia
para execução das tarefas.
Os documentos solicitados para os futuros colaboradores podem ser
digitalizados e encaminhados via e-mail, para que os devidos cadastros possam
ser realizados, evitando assim, desperdício de material com fotocópias para
envio via malote interno. Outra possível solução é a inclusão dos documentos do
empregado no sistema utilizado, juntamente com a planilha de importação de
dados, objetivando o fácil acesso das partes que necessitam deste material. A
disponibilidade das informações no sistema otimizará o trabalho, uma vez que o
RH Sede terá acesso as informações imediatamente.
Além disso, os documentos que precisam ser assinados devem ser
editados manual e individualmente pelo coordenador administrativo ou
assistente de RH, situação a qual consome grande tempo para preenchimento,
além da possibilidade de erro na integração das informações. A inclusão, no

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 Gestão de Processos através do BPM

sistema utilizado pela empresa, da emissão dos impressos a serem assinados

pelos colaboradores, favoreceria o trabalho, e diminuiria o tempo necessário
para emissão e entrega dos mesmos.
A inclusão de uma foto, a partir de webcam interna poderia ser utilizada,
substituindo a fotografia que o futuro colaborador deve trazer, permitindo
armazenamento no software utilizado e impressão na própria ficha de registro do
funcionário.
A análise do processo anterior também constatou que o setor de Recursos
Humanos da Obra possui grande dependência para com o RH da Sede, fato
este que dificulta o trabalho de análise estratégica que o mesmo deveria
desempenhar. Pode-se sugerir que o desenvolvimento e treinamento das partes
envolvidas favoreceria a autonomia dos RH’s da Obra, trazendo maior
segurança e melhor desempenho na execução de suas atividades; e o RH da
Sede alcançaria um dos objetivos do setor, que consiste em trabalhar o
desenvolvimento dos colaboradores.
Com base na análise realizada, é possível verificar que a agilidade da
informação é correspondente ao número de procedimentos que utilizam papel.
O processo adotado anteriormente pela empresa proporcionava ao
engenheiro responsável pela obra grande liberdade para gestão de pessoas, o
que ocasionava, em muitos casos, a falta de informação da Sede sobre assuntos
pertinentes a mesma, criando na empresa distinção entre setores e locais de
trabalho, trazendo a imagem de individualidade na gestão.
O processo de admissão é responsável pela inserção de mão de obra na
empresa, portanto merece especial atenção. O colaborador é fundamental para
que o desempenho da empresa seja satisfatório e traga os resultados
objetivados na sua fundação.
Fazendo uso das análises apontadas e sugestões propostas,
desenvolveu-se o fluxo abaixo, nomeado figura 4, a fim de ilustrar as
recomendações realizadas:

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A figura 4 ilustra o novo fluxo de trabalho sugerido, onde existe maior

interação entre Obra e Sede. O processo envolverá 6 pessoas, sendo que o RH
Sede e o setor de Planejamento possuirão papel de analise estratégica, junto a
obra.

Figura 4 – Processo Atual – To be

Fonte: Autor do Trabalho

Aliando uso de tecnologia e treinamentos, a Obra possuirá maior

conhecimento e agilidade, evitando que conferências de documentação e
preenchimento de dados voltem a fazer parte dos processos do RH Sede. Desta
forma, as partes envolvidas desenvolverão seu trabalho de forma mais eficaz,
segura e objetiva; reduzindo tempo de execução de tarefas e aumentando sua
produtividade.
Fazendo uso do trabalho em conjunto, o tempo para admissão de um
funcionário, salvo tempo para execução de exames pertinentes a determinadas
funções, pode ser reduzido para 7 dias (observando se tratar da contratação de
funcionários de nível operacional), e o número de atividades dentro do processo
será reduzido para 18.

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 Gestão de Processos através do BPM

CONCLUSÃO

A adequação do fluxo de processos mapeados, para o novo fluxo sugerido

vai de encontro às estratégias organizacionais, fazendo uso de tecnologias para
o desenvolvimento mais adequado e ágil do trabalho das partes envolvidas.
A gestão de processos objetiva a melhoria contínua, otimizando técnicas
que facilitam a percepção de colaboradores, gerentes e diretores, sobre
estratégias traçadas e objetivos a serem alcançados. Aliado a isso, o BPM se
apresenta como uma ferramenta de gestão motivada por princípios de eficiência
e eficácia, objetivando a conquista de um desempenho de excelência.
O estudo atingiu seu objetivo traçado, que consistia no mapeamento e
melhoria de um processo através do uso das ferramentas de BPM. O processo
de Admissão de uma organização foi mapeado, analisado e melhorias foram
indicadas, visando o atendimento de necessidades e otimizando processos,
conforme elencado durante o desenvolvimento do mapeamento.
O processo sugerido reduz custos operacionais, através da drástica
diminuição do uso do papel, possibilitando maior confiabilidade nas informações,
redução do retrabalho e possibilidades de extravios de informações. O estudo
também possibilitou a verificação do trabalho desenvolvido no RH Sede,
analisando as tarefas realizadas repetidamente, impulsionando a avaliação de
ferramentas para o crescimento da autonomia e confiança do trabalho dos
responsáveis pelos Recursos Humanos na Obra. Apesar de não possuir dados
quantitativos, é possível indicar melhorias nos custos operacionais e redução na
burocracia envolvida.
A exploração e aperfeiçoamento dos recursos disponíveis nos sistemas já
utilizados pela empresa desencadearia o desenvolvimento de instrumentos dos
softwares alinhados aos objetivos setoriais e organizacionais, que consistem na
busca contínua de melhorias de processos.
O estudo objetivou uma análise crítica mais efetiva, buscando cumprir as
etapas propostas. O uso da metodologia BPM auxiliou na obtenção do resultado
proposto, devido a sua ampla abrangência e estímulo ao direcionamento de
processos em encontro a estratégias organizacionais; por meio de
monitoramento, documentação, modelagem e automação de atividades. Devido

La Salle Estrela – Revista Digital, v. 1. n. 7. p. 170–173 – ago-dez 2017

 Gestão de Processos através do BPM

a sua ampla abrangência, o uso da metodologia BPM não desencadeou

barreiras para o estudo e resultados apontados.

PROCESS MANAGEMENT THROUGH BPM:

the Case in a Construction Company

ABSTRACT

Organizations are in an increasingly competitive market, being constantly

challenged to produce better results and lower costs, making them capable of
improving their processes in order to achieve their globals and strategies. For
this, the decentralization of work, due to operational bases in several places of
the state, favors problems in the administrative processes and management of
people of a certain company. In this way, the present article presents the use of
the Business Process Management Methodology (BPM), for analysis and
proposals for improvements in the processes developed in the Human Resources
sector of an organization.
Keywords: Business Process Management. Processes. Humans Resources.

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