Trabalho Pós-Graduação

BPM - Gerenciamento de Processos de Negócios

Frameworks de Tecnologia da Informação e Gestão

Nome: Alexandre Camilo Lins RA: 933121-1

Nome: André Luiz Giboshi Panzetti RA: 933247-5

Nome: Carlos Eduardo Momesso RA: 933036-2

Nome: Mariana Cerqueira Leite RA: 933159-5

Nome: Roni Peterson Cunha de Alvarenga RA: 970073-5

 Sumário

1- Resumo Executivo....................................................................................................................... 3
2 - BPM e suas definições ............................................................................................................... 5
2.1 BPMN ....................................................................................................................................... 5
2.2 BPMS........................................................................................................................................ 5
2.3 WORKFLOW ........................................................................................................................... 6
3 - Utilização de BPM e Casos de Sucesso de Implementação ............................................... 7
3.1 - Conhecimento do Nível de Maturidade de BPM ............................................................. 8
3.2 - Estrutura Organizacional de BPM ..................................................................................... 8
3.3 - Capacidade da Equipe ........................................................................................................ 9
3.4 - Apoio da Alta Administração ............................................................................................... 9
3.5 - Gerenciamento da Mudança .............................................................................................. 9
4 - Cases de Sucesso: ................................................................................................................... 10
4.1 – Adidas ................................................................................................................................. 10
4.1.1 - Objetivos....................................................................................................................... 10
4.1.2 - Resultados ................................................................................................................... 11
4.1.3 - A solução de BPM ....................................................................................................... 11
4.2 - AudiVW ................................................................................................................................ 11
4.2.1 - A situação ..................................................................................................................... 12
4.2.2 - O desafio ...................................................................................................................... 12
4.2.3 - A solução ...................................................................................................................... 12
4.2.4 - Os resultados............................................................................................................... 13
5 - Conclusão ................................................................................................................................... 13

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1- Resumo Executivo

Nos dias atuais o gerenciamento dos processos vem se difundindo cada vez mais
em empresas de todos os portes e segmentos.

Os estudos de Taylor no início do século passado, junto com o movimento da

administração cientifica, passaram a focar em itens como, eficiência, especialização e
medição dos processos nas organizações. As organizações do ocidente, na década de 80
tiveram o advento do TQM, conhecido no Brasil como Gestão de Qualidade Total, onde o
foco era a análise crítica e minuciosa de processos, produtos e serviços para a identificação
de pontos que pudessem gerar possíveis melhoras. No final dos anos 80 surge o BRP
(Business Process Reengineering) com a proposta de criar um programa de mudança
organizacional, onde em uma única vez todo o processo fosse recriado de forma mais
simples, logo após este período, surgem vários sistemas integrados de gestão empresarial
(ERP – Enterprise Resourse Planning) visando a implementação de uma empresa
integrada; abandonando a visão “departamentada” e focando na visão geral do processo
da empresa como um todo.

Porém, principalmente por conta da cultura de gerenciar por cargos e funções nas
companhias, estes movimentos geraram melhorias, mas não foram totalmente capazes de
solucionar a questão inicial de cultura e paralelo a isso, se destaca a necessidade de áreas
de negócios terem uma demanda de sistemas informatizados para a gestão organizacional
que até este momento a tecnologia da informação não havia desenvolvido.

A Formalização dos processos se dá pela criação de modelos de processos de

negócios que se baseiam em seguintes variáveis: objetivo do negócio, dados, métrica, fluxo
interações e relacionamentos das áreas entre outras dimensões. Para Hammer e Stanton
(1995), os processos continuam sendo fragmentados e isolados em diferentes setores de
organizações tradicionais e em consequência, permanecem difícil de gerenciamento e
controle.

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 Figura 1- Ciclo de Vida BPM

O conceito de Workflow, que teve sua origem nos anos 70, mas somente na década
de 90 teve sua ascensão com o grande aumento da produção de relatos acadêmicos e
empresarias sobre o desenvolvimento e uso de sistemas de Workflow – Fluxos de trabalho
e um pouco menos rica em relação ao seu gerenciamento. Como evolução deste conjunto
de processos e sistemas, e para suprir algumas falhas apontadas por especialistas surgiu
o conceito de Gerenciamento de Processos de negócios – BPM – Business Process
Management. Para SMITH e FINGAR (2003), o BPM intenta criar uma definição simples de
um processo de tal maneira que profissionais de diferentes áreas de uma organização
possam ver e manipular o mesmo processo por meio de uma representação adequada, e
agir nele segundo suas competências e responsabilidades. De acordo com os autores, o
que diferencia o BPM dos demais movimentos é o desenvolvimento de uma capacidade
que permite a área de negócios ter controle de suas necessidades presentes e futuras,
gozando o processo de visibilidade de ponta a ponta, e de agilidade e comunicação para
sua inovação. A partir daí, visa construir uma base de entendimento comum entre as
comunidades de negócios, de TI e de sistemas.

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2 - BPM e suas definições

O principal benefício do BPM é que ele permite a análise e melhoria contínua de todos os
processos organizacionais, realizando o sonho de todo e qualquer empresário ou gestor: reduzir os
custos e aumentar a produtividade em suas empresas.

Dentre os objetivos do BPM, podemos destacar:

 O planejamento, definição e modelagem de procedimentos.

 A automatização de processos, utilizando se de Workflows

 Gestão contínua de análise e aprimoramento de todo o fluxo organizacional.

 Business Intelligence (Inteligência Empresarial): converte dados e informações

quantitativas em qualitativas.

 Monitoramento ativo e em tempo real de todos os processos.

 Enterprise Application Integration (EAI): aplicação que viabiliza a interação e cooperação

entre os diferentes sistemas corporativos.

2.1 BPMN

O modelo de Notação padrão de Processos de Negócios (BPMN) é um padrão para

modelagem de processos de negócios que fornece uma notação gráfica para especificar os
processos de negócios no BPM.

O BPMN vai fornecer às empresas a capacidade de compreender os seus

procedimentos internos de negócios em uma notação gráfica e dará as organizações a
capacidade de comunicar esses procedimentos de uma forma padrão. Além disso, a notação
gráfica irá facilitar o entendimento das colaborações de desempenho e transações de
negócios entre as organizações. Isso irá garantir que as empresas vão compreender-se e
participantes em seus negócios e permitirá que as organizações para se adaptarem às novas
circunstâncias de negócios interna e B2B rapidamente, OBJECT MANAGEMENT GROUP
(2016).

2.2 BPMS

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 Suítes de gestão de Processos de Negócios, segundo GATNER (2016), BPMSs são
as principais aplicações de apoio a projetos e programas de BPM. Um BPMS suporta todo
o ciclo de vida de melhoria de processo - desde a descoberta de processos, definição e
concepção a implementação, monitorização e análise, e através de otimização contínua.
Sua abordagem orientada a modelo permite que os profissionais de negócios e de TI para
trabalhar em conjunto de forma mais colaborativa em todo o ciclo de vida do que é possível
com outras abordagens para a entrega da solução.

Uma outra definição por parte de TECHOPEDIA (2016) nos diz que BPMS é um tipo
de aplicação que se destina a simplificar os processos de negócio e fluxos de trabalho para
que eles se tornem mais eficientes e se adaptar a ambientes em constante mudança. Isto
permite às empresas gerenciar ciclos de vida processo inteiras através da definição e
manutenção de melhores práticas em seus processos

Os softwares de gestão de processos de negócio comerciais tendem a focar-se na

automação de processos de negócio, onde o principal objetivo é deixar o esforço do papel e
das realizações manuais para transações automatizadas sem esforço. BPMS também
garante, que as transações sejam feitas em conformidade. Isso mostra efetivamente onde
ocorrem de dados e processar gargalos e destaca várias deficiências nos processos de
negócio, incluindo as áreas onde os recursos são desperdiçados, permitindo que os gerentes
racionalizar e otimizar os processos.

2.3 WORKFLOW

O Workflow ou Software de Fluxo de Trabalho, usa mapas detalhados de processos

existentes e tenta racionalizá-los por meio da otimização certos passos. O software de fluxo
de trabalho não pode sugerir melhorias para o processo, apenas otimizá-lo, de modo que
este software é apenas tão bom quanto o próprio processo.

Um equívoco muito comum mesmo entre pessoas com experiência em gestão de

negócios e tecnologia da informação é o de pensar que BPM e workflow são sinônimos.
Entretanto, workflow nada mais é do que uma das ferramentas do Gerenciamento de
Processos de Negócios.

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 Figura 2 - Exemplo de Workflow

A definição feita por Netto (2009) apud Hollingsworth (1995) a respeito de Workflow,
é a que o mesmo é a automação do processo de negócio, total ou parcialmente, na qual
documentos informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro através
de ações, através de regras pré-estabelecidas.

É de se notar que o foco do workflow está na execução para apoiar os processos

operacionais.

3 - Utilização de BPM e Casos de Sucesso de Implementação

Gerenciamento de Processos de Negócio é colocado como a disciplina que melhora a

eficiência, eficácia e efetividade dos serviços e produtos da organização e por consequência se bem
aplicado há aumento da produtividade, cliente satisfeitos, uma nova demanda clientes, em busca
de serviços e produtos gerados por esta organização que são mais acessíveis e com menor custo.

Conhecer os processos atuais e sua estratégia organizacional é primordial para se ter um

resultado de negócio. O crescimento e evolução da organização dependera sempre da análise,
dados organizacionais e gerenciamento de projetos.

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 É importante frisar que BPM é dependerá mudança cultural de todos os níveis hierárquicos
mais altos aos mais baixos, é uma disciplina de gestão é uma estratégia da organização.

De acordo com a BPM GLOBAL TRENDS (2016), podemos citar 5 fatores críticos que pode
indicar sucesso no uso do BPM na organização:

3.1 - Conhecimento do Nível de Maturidade de BPM

É fundamental antes de mais nada ter pleno conhecimento dos processos atuais e entender
de que forma são implementados dentro da organização e para buscar isso se aplica 02 pesquisas,
uma quantitativa e outra qualitativa em uma amostra estatística, desta forma conseguiremos
entender alguns pontos sobre os processos e a organização tais como:

 Os processos estão mapeados e modelados, bem como há uma riqueza de informações

desses processos?

 Há um responsável pela gestão e prestação de contas do processo?

 Há informações e sistemas de informação que dê suporte ao processo?

 Os executores dos processos estão aptos a realizarem as atividades?

 Eles possuem o conhecimento, competências e habilidades necessárias?

 Há indicadores de desempenho definidos e se eles estão sendo monitorados e

acompanhados corretamente?

 As lideranças possuem a consciência sobre a importância dos processos para o sucesso da

organização?

 A organização possui uma cultura que facilite o gerenciamento de processos de negócio,

como trabalho em equipe, foco do cliente, atitude e pró atividade?

 A organização possui metodologia de gerenciamento de projetos e gestão de mudanças?

Conseguir responder estas questões nos mostra o nível de maturidade em BPM da

organização, saberemos em que fase ela se encontra entre as várias ações possíveis que
poderemos tomar, como formação e capacitação da equipe de gestores, implantação de sistemas
de gerenciamento de processos, entre outras.

3.2 - Estrutura Organizacional de BPM

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 A definição, estruturação e implantação de uma Estrutura Organizacional de Gerenciamento
de Processos de Negócio é outro fator crítico para o sucesso da implantação de BPM. Assim é
necessário criar uma equipe, sendo ela formada por pessoas da própria organização ou não desde
que tenha os requisitos para estar à frente das iniciativas e projetos de processos, dar suporte aos
Donos dos Processos no acompanhamento dos processos, controlar os indicadores de
desempenho dos processos e agir quando eles não estiverem atingindo a meta estabelecida.

Na formação desta equipe, é preciso definir a metodologia de BPM que será utilizada, bem
como as técnicas, padrões, ferramentas de suporte ao gerenciamento de processos de negócio.
Esta equipe de BPM será responsável por disponibilizar formação e capacitação em BPM para a
organização, basicamente ela é responsável pela governança de BPM que será definida e aplicada.

Não tendo uma equipe com este proposito a organização estará assumindo um risco em
utilizar o BPM de forma errada, não estará seguindo uma lógica e disciplina organizacional. O nível
de atuação desta equipe dependerá da maturidade em BPM da organização, menor nível de
maturidade em BPM, maior será atuação da equipe de BPM.

3.3 - Capacidade da Equipe

Como dito no tópico anterior a equipe responsável pela Governança de BPM dentro da
organização formada por pessoas da própria empresa ou de fora deverão ser especialistas em
BPM. Tendo que estar constantemente se atualizando e capacitando pessoas dentro da
organização, desde os gestores da alta administração, passando pela média gerência até a equipe
operacional. É de extrema importância o domínio sobre metodologias, técnicas, padrões, notações
e ferramentas a serem utilizadas pela equipe de BPM.

3.4 - Apoio da Alta Administração

É imprescindível que o modelo de gestão BPM seja seguido da alta administração, é um

fator decisivo na implantação que deve ser constante, pois reforça a nova cultura de processos que
está sendo aplicada dentro da organização e ajuda a quantificar e qualificar os resultados.

A omissão de um alto cargo administrativo nesta etapa é um fator que pode decidir o
insucesso da implantação do BPM na organização. Lembrando que seguindo os fatores à risca, não
quer dizer sucesso garantido.

3.5 - Gerenciamento da Mudança

O desafio neste momento é balancear as mudanças com a aplicação do BPM dentro da

organização com a sua cultura atual, isso é um fator crítico que pode ser positivo ou não.
Investimentos em projetos de BPM são feitos esperando que o resultado apareça rapidamente e

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que a adesão seja natural, mas esquecendo que já existe uma cultura dentro da organização e se
mal gerenciada gera insatisfações com resultados imprevisíveis.

Quando falamos em Gestão de Mudanças temos dois caminhos a serem seguidos, sendo o
Estrutural e Estratégico. E conforme a BPM GLOBAL TRENDS (2016) define:

“Estrutural estão ligadas à necessidade de conhecimento e à

capacidade das pessoas de atuar em conformidade com as definições da
nova solução (ferramentas, processos e procedimentos, valores e modelo de
atuação), incluem: Comunicação; Capacitação e Alinhamento Organizacional
– estruturas, papéis e pessoas. ”

“Estratégicas representam um desafio maior, pois estão associadas

à estrutura de poder e controle na organização, expectativas de posição e
carreira, status, entre outros fatores que muitas vezes tornam as iniciativas
organizacionais não prioritárias ou indesejadas. Incluem: Patrocínio;
Alinhamento Executivo; Envolvimento e Suporte Gerencial e Alinhamento da
Cultura (valores, modelo de gestão, práticas de negócio, processos de
recursos humanos, etc.) ”

4 - Cases de Sucesso:

4.1 – Adidas

Solução escolhida: sistema BIZAGI (2016):

4.1.1 - Objetivos

 Aumentar a eficiência operacional e reduzir o tempo para o mercado;

 Melhorar a capacidade de entrega, a agilidade dos negócios e atendimento ao cliente;

 Garantir a conformidade, auditoria e rastreabilidade;

 Automatizar processos ad hoc e manuais implementado com e-mails, planilhas e

SharePoint;

 Padronizar os processos e incentivar a reutilização;

 Melhorar as relações com as fábricas e fornecedores.

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4.1.2 - Resultados

 23 projetos de fluxo de trabalho em 2 anos: 7 soluções implementadas, 5 no

desenvolvimento, 6 planejada e mais 5 em fase de discussão;

 7 projetos automatizam 25 processos, usados ativamente por 3.000 usuários internos que
suportam mais de 346.000 casos criados por ano;

 Redução de 50% no tempo de On Boarding de Vendedor de comércio;

 Aprovação de contrato de Marketing Esportivo leva apenas 2 dias desde o primeiro contato,
melhorando várias ordens de magnitude;

 Tudo se realiza em 1/4 do tempo de desenvolvimento e entrega tradicional.

Adidas começou sua busca por uma solução de BPM em 2010 depois de reconhecer a
necessidade de automatizar os fluxos de trabalho manuais de apoio às operações diárias em
numerosas partes do negócio global.

O processo de seleção que incluiu uma prova de conceito avaliou nove fornecedores e pré-
selecionou três. Deveriam preencher os requisitos fundamentais que incluíram: apoio BPMN,
integração com o SharePoint, desenvolvimento ágil e facilidade de uso a um preço competitivo.
Além disso, a equipe Adidas demonstrou especial, e forte interesse, na virtualização de entidade e
capacidades de modelagem de dados.

A equipe também ficou impressionada com o quão simples o processo Bizagi foi, que houve
uma reordenação de suas prioridades. Inicialmente, a integração com o SharePoint foi o principal
motivador e o suporte ao BPMN foi um item desejável. A maneira Bizagi desenvolveu a prova de
conceito deu à Adidas uma visão de quão poderoso o BPMN poderia ser e, portanto, o suporte
BPMN ganhou importância maior do que a integração com o SharePoint.

4.1.3 - A solução de BPM

Ao longo de um período de dois anos, 7 processos foram automatizados, 5 estão em

desenvolvimento, 6 são planejadas e mais 5 estão em fase de discussão. O sistema Bizagi provou
a sua capacidade de lidar com variáveis e necessidades de negócios interfuncionais, reutilizando
tecnologia e funcionalidade de processo em toda a organização.

4.2 - AudiVW

Solução escolhida: KOFAX TotalAgility (2016)

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 Audi Volkswagen Middle East (AVME) é uma subsidiária da AUDI AG. Ela fornece marketing,
vendas e suporte pós-vendas - incluindo a aquisição e distribuição de peças de automóveis - para
os seus parceiros na região. A operação é baseada em Dubai e suporta operações em 12 estados,
incluindo a Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos, Iraque, Iêmen e o Levant. O objetivo da
operação é garantir que Audi seja a maior marca premium e Volkswagen a mais forte marca da
massa de mercado no Oriente Médio.

4.2.1 - A situação

A AVME importa veículos da Audi e da Volkswagen, bem como partes (peças), para os seus
parceiros em toda a região. AVME já havia comprado um sistema de Business Process Management
(BPM). Apesar disso, a empresa decidiu adquirir um sistema de substituição para alcançar novas
melhorias no seu sistema de compra local e aumentar a sua qualidade e controle dos contratos.

4.2.2 - O desafio

AVME exigia uma solução que fosse amigável e de fácil utilização pelo usuário, que não
exigisse conhecimentos de programação ou altos níveis de conhecimento técnico internos. AVME
escolheu Kofax para fornecer um sistema de Business Process Management que seria usado para
as ordens de compras locais. O sistema deveria funcionar com o sistema Microsoft existente e
outros, incluindo SAP, e aumentar a capacidade operacional desses sistemas legados.

A solução também teve de melhorar o desempenho dos sistemas de TI existentes, incluindo

os sistemas da Microsoft SAP. Os sistemas estavam unidos por pessoal sem conhecimento de
programação ou precisavam de apoio intensivo da Kofax.

4.2.3 - A solução

Foi necessário achar uma solução que preencheram os critérios centrais da AVME - incluindo
a exigência mínima de codificação e o fato de poder ser implementado e operado pelo cliente, sem
a necessidade de altos níveis de perícia técnica.

O produto Kofax TotalAgility™ foi usado pela AVME para operar um sistema local de
encomenda (LPO), que é usado para adquirir as peças de compra, artigos de papelaria,
equipamentos de infraestrutura, material de campanha de marketing, suporte de vendas e a reserva
de espaços para eventos promocionais.

Ele processa aproximadamente 200 LPOs por mês para 80 usuários da empresa. O atributo
mais importante do novo sistema é a sua facilidade de utilização. Em vez de exigir código para
implementar e operar o sistema, funciona com base em um ponto simples, método de arrastar e
soltar que requer pouca ou nenhuma intervenção técnica. A implementação baseia-se no uso de

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"assistentes", que dão aos usuários simples orientações para seguir para completar as etapas de
implementação e tarefas de usuário. Essas etapas incluem a integração direta do novo software
com sistemas legados.

4.2.4 - Os resultados

 Não houve problemas com a implementação ou operação

 Setor de aquisições é melhor gerido

 O sistema irá custar menos conforme sua utilização for sendo dominada

 Setor de aquisições tornou-se mais transparente

 A quantidade de documentos é reduzida

 O agrupamento de faturas com as ordens e as entradas de mercadorias é mais simples e

mais confiável

 Fluxo de trabalho melhorou

 A produtividade no Setor de aquisições aumentou

 A melhoria contínua dos processos foi incorporada ao sistema

5 - Conclusão

Tendo em vista os aspectos observados, conclui-se que BPM é uma disciplina, ou seja, um
conjunto de conceitos, padronizações, fluxos de trabalhos e não apenas um sistema, como muitas
vezes é visto.

O conceito de BPM, em uma visão detalhada, é a evolução de Workflow, pois basicamente

nos ambientes corporativos de hoje em dia, falando de grandes empresas, onde os Workflows
continua sendo o coração do BPM tendo uma série de aplicações que interagem corporativamente
aumentando o escopo de atuação de Workflow, enquanto no workflow você tem em sistemas
padrões, onde você desenha o processo, executa, controla no próprio sistema.

Quando falamos em BPM você tem uma ferramenta de modelagem para fazer o desenho e
uma outra ferramenta para fazer a execução sendo que nos sistemas workflow os mesmos te
fornecem os relatórios de auditoria, acessos, acompanhamento de processos enquanto isso nos
sistemas de BPM (BPMS), estamos falando de uma grande ferramenta de análise, para fazer
analises profundas em cima dos processos. O BPM nada mais é do que a evolução do Workflow,

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ou seja, os detalhes dos processos dentro da organização, é claro que com uma infraestrutura muito
mais cara, pois você não consegue isso trabalhando em um mesmo nível de investimento.

Entretanto, a questão é até que ponto uma empresa precisa de tudo que o BPM oferece e
não simplesmente de um sistema de fluxo de processos, hoje em dia há muitas empresas pensando
em implementar o BPM, só que na verdade não tem nem como fazer toda essa integração, ou não
possui recursos financeiros para tal investimento, e na verdade o Workflow atenderia perfeitamente
as expectativas. Contudo, se o processo a ser gerenciado for mais detalhado a utilização do BPM
será mais vantajosa, devido a sua amplitude, flexibilidade e sofisticação.

Sendo assim, podemos dizer que BPM, bem como suas ferramentas, sejam elas os BPMS
ou Workflow, caminham juntos no universo corporativo competitivo, onde há uma necessidade
crescente de automatizar processos fundamentais, onde cada qual com a necessidade da
Organização, onde possam ser implantados.

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Bibliografia

BIZAGI. Adidas selects Bizagi for its. Bizagi, 2016. Disponivel em:
<http://resources.bizagi.com/docs/CaseStudy_adidas_en.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2016.
BPM GLOBAL TRENDS. Revista BPM Global Trends. BPM Global Trends, 2016. Disponivel
em: <http://www.bpmglobaltrends.com.br/>. Acesso em: 10 abr. 2016.
CAPOTE, G. BPM para Todos. São Paulo: Câmara Brasileira do Livro, 2012.
GATNER. Gartner IT Glossary. Gatner, 2016. Disponivel em: <https://www.gartner.com/it-
glossary/bpms-business-process-management-suite/>. Acesso em: 15 abr. 2016.
KOFAX. Audi-Volkswagen Middle East Improves Procurement Control. Kofax, 2016. Disponivel
em: <http://www.kofax.pt/downloads/case-studies/cs-audi-vw-en.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2016.
NETTO, F. S. Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM segundo a Gestão Empresarial e
a Tecnologia da Informação: uma revisão conceitual - XXXIII Encontro da ANPAD. São Paulo:
[s.n.], 2009.
OBJECT MANAGEMENT GROUP. Object Management Group - Business Process Model and
Notation. BPMN ORG., 2016. Disponivel em: <http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 26 abr. 2016.
SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management - The Third Wave. 1ª. ed. [S.l.]: Tampa,
2003.
TECHOPEDIA. Business Process Management Software (BPMS). Techopedia Inc., 2016.
Disponivel em: <https://www.techopedia.com/definition/28519/business-process-management-
software-bpms>. Acesso em: 15 abr. 2016.
VENKI. BPM e workflow não são a mesma coisa: entenda suas semelhanças e diferenças. Venki,
2014. Disponivel em: <http://www.venki.com.br/blog/bpm-workflow/>. Acesso em: 10 abr. 2016.

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