BPM-BPMS Tadeu Cruz PDF

2a edio
Tadeu Cruz
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1a edio: 2008
2a edio: 2010
Editor: Sergio Martins de Oliveira
Diretora Editorial: Rosa Maria Oliveira de Queiroz
Assistente de Produo: Marina dos Anjos Martins de Oliveira
Reviso: Maria Helena A. M. Oliveira
Editorao Eletrnica: Abreus System Ltda.
Capa: Trama Criaes
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Cruz, Tadeu
BPM & BPMS : Business Process Management & Business Process Management
Systems / Tadeu Cruz. -- 2. ed. -- Rio de Janeiro : Brasport, 2010.
Bibliografia.
ISBN 978-85-7452-439-9
1. Administrao - Avaliao 2. Controle de processos - Processamento de dados -

Administrao 3. Mudana organizacional - Estudo de casos 4. Negcios - Processamento
de dados 5. Reengenharia (Administrao) 6. Tecnologia de informao 7. Workflow
- Administrao I. Ttulo.
10-02363 CDD-658.4063
ndices para catlogo sistemtico:
1. BPM & BPMS : Processos de produo :
Reengenharia : Administrao de empresas
658.4063
BRASPORT Livros e Multimdia Ltda.

Rua Pardal Mallet, 23 Tijuca
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Tel. Fax (11): 3287.1752
e-mail: filialsp@brasport.com.br
Para Wanda, eterna companheira!
Aonde quer que v e para sempre, muito amada!
O Autor
Tadeu Cruz, Prof. M.Sc, Administrador de Empresas e Filsofo. Especia-

lista em Engenharia de Sistemas e em Anlise e Melhoria de Processos de
Negcio. Mestre em Engenharia de Produo COPPE-UFRJ. Auditor certi-
ficado pelo IRCA (International Register of Certificated Auditors), Inglaterra,
para implantao de sistemas da qualidade baseados nas normas ISO 9000.
Participou de mais de 100 cursos de extenso e especializao na Itlia,
Frana, Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Argentina e Mxico. Possui
34 anos de experincia em Tecnologia da Informao e 22 anos em Qualida-
de e Desenvolvimento Organizacional. Trabalhou em empresas nacionais e
multinacionais e como consultor de Tecnologia de Informao e de Gerncia
de Processos e Projetos no Uruguai, Chile, Argentina, Alemanha e Esta-
dos Unidos. Autor de 16 livros. Professor de cursos de ps-graduao de
diversas universidades, entre elas: SOCIESC de Joinville, Santa Catarina;
SENAC So Paulo; PUC-Minas; UNIVEM - Marlia e Academia de Polcia do
Estado de So Paulo - ACADEPOL. consultor de anlise, desenho, rede-
senho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de
processos de negcio e ministra os seguintes cursos: Gesto de Processos,
Gesto de Processos Industriais, Mapeamento de Processos, Modelagem
de Processo, Simulao de Processos, Gesto de Negcios, Gesto Estra-
tgica de Processos de Negcio, Desenvolvimento Organizacional, Estats-
tica para Processos de Negcio, Logstica, Business Process Outsourcing,
Knowledge Process Outsourcing e Gerncia do Conhecimento. membro-
pesquisador do Grupo de Estudo dos Aspectos Culturais, Tecnolgicos e
VIII BPM & BPMS
Estruturais das Organizaes para Implantao da Gesto por Processos -

FEA-USP e do Laboratrio de Sistemas Avanados de Gesto da Produo
(SAGE) COPPE-UFRJ. coautor do Workflow Handbook 2006, editado por
Layna Fischer - Workflow Management Coalition (WfMC - USA).
Currculo completo em http://lattes.cnpq.br/0266993615909643

Contatos: www.trcr.com.br - trcr@trcr.com.br
Prefcio da 1a edio
Provocante, proveitoso, delicioso: assim o novo livro de Tadeu Cruz. Com

a segurana de quem tem muita experincia no tema e j publicou vrias
outras obras, o autor no perde tempo com concesses a formalismos de
estilo: vai direto ao ponto.
Afinal, quantos livros arriscamse a assumir uma postura crtica diante das ino-
vaes em TI aplicada s organizaes? Pouqussimos. Tadeu no hesita em
enumerar restries e dificuldades que levam a fracassos, mas ainda assim
demonstra sua confiana na contribuio do BPMS para as organizaes.
Comea, acertadamente, pelo essencial: o que importa no esta ou aquela
tcnica, mas a mudana organizacional. Leiase: a mudana organizacional
favorvel! Pois, como o autor acentua, inmeras vezes ela vem, mas numa
direo inteiramente indesejvel... o que o Tadeu chama de Desorganiza-
o Informacional.
Outro aspecto notvel do livro: os conceitos mais tcnicos de TI aparecem
apenas na medida do necessrio. Isto permite que o livro seja apreciado
mesmo por profissionais ou pesquisadores que no possuem formao
em software.
De fato, o importante entender que o Business Process Management
uma novidade e no o . Sem dvida, d continuidade a tendncias que sur-
giram j h mais de 20 anos, como o modelo japons ou, depois dele, a reen-
genharia. Mas ao mesmo tempo renova a viso de processos, aprofundando
BPM & BPMS
a maneabilidade dos sistemas de gesto e usando de forma mais sensata as

TI. neste ponto que o livro de Tadeu pode contribuir fortemente.
O leitor ter uma abordagem da gesto de processos que a literatura de
divulgao, acrtica, no pode oferecer, mas que, com toda certeza, a que
melhor convm obteno de bons resultados prticos. Quando a isto se
soma uma leitura leve e agradvel, no h mais o que pedir.
Rogerio Valle
Coordenador SAGE (COPPE/UFRJ)
Apresentao 2a edio
Durante esses quase 18 meses em que o livro esgotou sua 1a. edio re-
cebi muitos e-mails. Foram de consultas, tanto de profissionais quanto de
estudantes dos mais diversos cursos e disciplinas, de congratulaes, de
crticas positivas, que me ajudaram a aprimorar minhas ideias e a resolver
minhas dvidas, e nenhum de reclamaes, embora tenham existido algu-
mas num grupo de relacionamento na Internet sobre a abordagem genera-
lista do livro.
Quero agradecer a todas e todos. Tanto aos leitores que me escreveram do
Amazonas, ao Rio Grande do Sul, como s criticas. Foram e sero sempre
bem-vindas!
Eu conclu que o livro cumpriu seu principal objetivo: o de desmistificar BPM
& BPMS.
Quis que ele fosse uma viso geral sobre esses dois ambientes, BPM &
BPMS, sem ser suprfluo. Quis que ele tratasse de mapeamento, anlise,
modelagem e gerenciamento de processos como nica forma de controle da
desorganizao informacional e que enfatizasse que nenhuma tecnologia,
por melhor e mais avanada que seja, tem capacidade de organizar o caos
informacional em que todos ns nos encontramos.
Confesso que esperava de fabricantes e fornecedores que leram o livro (eu
sei que sim), uma postura mais atual e preocupada com a desorganizao
informacional, mas infelizmente todos sem (ou quase) exceo continuam
XII BPM & BPMS
vendendo TI com falsas promessas de melhoria de produtividade (eficincia

+ eficcia) sem a devida preocupao com processos de negcio.
Confesso, tambm, que as organizaes, aqui sim, salvo raras excees,
continuam se preocupando muito pouco com o tema desorganizao infor-
macional e acreditando que TI as redimir de todos os males da desorga-
nizao informacional, que para falar a verdade elas nem sabem que desta
enfermidade padecem.
Por fim, pelas inmeras notcias que me chegam, constato que h ainda
muito fracasso e dinheiro sendo jogado fora em projetos de anlise, modela-
gem e gerenciamento de processos realizados com base EXCLUSIVAMEN-
TE em fluxogramas. E todos que me conhecem sabem que fluxograma no
documenta processos. Fazer o qu?
Por tudo isso, aqui est a 2. edio, e a minha renovada crena de que
possvel trabalharmos sem estresse, com qualidade e alta produtividade,
basta querermos enfrentar a desorganizao informacional sem pirotecnia e
sem acreditarmos em falsas promessas.
Muito obrigado!
Tadeu Cruz
Sumrio
Introduo.............................................................................................................. 1
Algumas Palavras sobre Cada Captulo............................................................ 8
1 . As (R)Evolues de TI.................................................................................. 11
As Ondas Chamadas Tecnologias da Informao......................................... 11
Histria Resumida dos Computadores.................................................... 11
O Vai-e-vem das Ondas de TI.................................................................. 15
A Evoluo do Hardware.................................................................................. 22
Como as Ondas de TI se Formam........................................................... 22
A Segunda Fase da Segunda Gerao................................................... 29
A Terceira Gerao.................................................................................. 31
Resumo das Duas Fases da Computao Comercial............................. 32
A Computao Distribuda................................................................................ 33
O Mito Chamado Office Automation................................................................. 37
Os Pacotes Office Automation................................................................. 40
O Papel dos Editores de Textos na DoI................................................... 41
O Papel das Planilhas Eletrnicas na DoI............................................... 44
O Papel de Outras Tecnologias na DoI.................................................... 46
2. A Desorganizao Informacional............................................................... 50
A Doena e seus Sintomas.............................................................................. 51
Exemplos de Desorganizao Informacional........................................... 52
Efeitos da DoI................................................................................................... 54
Evoluo da Desorganizao Informacional.................................................... 60
XIV BPM & BPMS
3 . O Contexto Histrico CSCW....................................................................... 63

CSCW ou BPM?............................................................................................... 64
Trabalho Cooperativo por Meio dos Processos de Negcio?.......................... 65
O Que BPM?................................................................................................. 66
O Modelo Ainda Inexistente............................................................................. 70
Modelo Genrico do BPMS...................................................................... 73
Algumas Palavras sobre Estes Modelos.................................................. 83
BPMS, Um Novo Nome para Workflow?.......................................................... 84
Facilitadores do Modelo BPMS................................................................ 86
Para Escrever Este Livro.................................................................................. 87
Softwares................................................................................................. 87
Livros........................................................................................................ 88
4. BPMS. ............................................................................................................... 90
BPMS e os Processos de Manufatura............................................................. 92
Processos de Manufatura Contnua......................................................... 93
Processos de Manufatura Discreta.......................................................... 93
Integrando BPMS (Workflow) a um ERP......................................................... 96
Workflow Embutido ou Autnomo?.......................................................... 97
Exemplo 1.............................................................................................. 103
Exemplo 2.............................................................................................. 103
Integrando Workflow Manufatura Discreta.................................................. 103
Preocupaes Essenciais...................................................................... 106
Exemplo Detalhado................................................................................ 107
A Descrio do Processo....................................................................... 109
Explicao Importante............................................................................ 112
Softwares para Processos de Negcio.......................................................... 113
Computer-Supported Cooperative Work................................................ 116
O Surgimento do BPMS................................................................................. 117
Tecnologias Envolvidas com BPMS............................................................... 121
Ferramentas para Modelagem de Organizaes................................... 123
Ferramentas para Modelagem de Processos........................................ 126
Ferramentas para Estatstica................................................................. 126
Ferramentas para Simulao................................................................. 129
Ferramentas para Gerenciamento de Regras de Negcio.................... 131
Aplicaes de BPM........................................................................................ 132
Ferramentas para Monitorao de Processos....................................... 134
Ferramentas para Desenvolvimento de Software.................................. 134
Ferramentas EAI (Enterprise Application Integration)............................ 135
Ferramentas SOA (Service-Oriented Architecture)................................ 140
Background & Foreground Processes........................................................... 147
Foreground Processes........................................................................... 149
Sumrio XV
Background Processes.......................................................................... 151

Ferramentas para Gerenciamento do Ambiente Workflow............................ 153
Servidores de Aplicaes............................................................................... 154
Linguagens BPMS.......................................................................................... 154
1o Grupo. Linguagens generalistas ....................................................... 154
2o Grupo. Linguagens especialistas . .................................................... 154
ERP, CRM e Outros Softwares e Aplicaes................................................. 155
Data Warehouse e BI..................................................................................... 155
Concluso...................................................................................................... 155
5. AMOP uma Sada?. .................................................................................. 156

O Caso da Empresa de Manuteno Aeronutica......................................... 158
Nveis de Documentao de Processos........................................................ 160
Modelos de Processos de Negcio................................................................ 165
O Modelo DOMP.................................................................................... 165
The MIT Process handbook................................................................... 167
The Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR)...................... 168
Modelo de Processo de Negcio do NP2TEC-UNIRIO......................... 170
Modelo Genrico de Processo de Negcio............................................ 171
Metodologias para Processos de Negcio..................................................... 172
Metodologias para AMOP...................................................................... 174
DOMP.................................................................................................... 178
Sobre BPO e KPO.......................................................................................... 183
Business Process Outsourcing - BPO................................................... 185
Knowledge Process Outsourcing - KPO................................................ 186
Sobre a SOx e Governana Corporativa........................................................ 188
Principais Desafios da Lei Sarbanes-Oxley........................................... 189
Governana Corporativa........................................................................ 190
6. Ciclos de Vida BPM e BPMS..................................................................... 192

Ciclo de Vida do BPM.................................................................................... 192
Fases da Metodologia.................................................................................... 194
Ciclo de Vida do BPMS.................................................................................. 199
7. Mudana Tudo que Existe...................................................................... 205

Gerenciando a Mudana................................................................................ 207
Pontos de Ateno......................................................................................... 209
Rejeio................................................................................................. 209
Boicote................................................................................................... 212
Aceitao............................................................................................... 213
Cooperao............................................................................................ 213
XVI BPM & BPMS
8. Analistas. ....................................................................................................... 215

Os Trs Nveis de Detalhamento da Documentao do Processo................ 216
1o Nvel................................................................................................... 216
2o Nvel................................................................................................... 217
3o Nvel................................................................................................... 217
Exemplos de Nveis de Documentao de Processos................................... 218
O Analista de Processos................................................................................ 219
O Analista de Workflow.................................................................................. 222
O Analista de BPMS....................................................................................... 223
O Arquiteto de SOA (SOA Architect).............................................................. 223
Conhecimentos e Competncias................................................................... 225
Palavras Finais. ................................................................................................ 229
Anexo I Principais Fabricantes de BPMS............................................... 231
Anexo II BPMS............................................................................................... 235
Anexo III Relao dos Vendedores de BPMS........................................ 249
Anexo IV Linguagens Generalistas BPMS............................................. 251

Elementos Business Process Diagram.......................................................... 253
Referncias Bibliogrficas. ........................................................................... 259
ndice Remissivo.............................................................................................. 265

Introduo
Os problemas provocados pelas constantes e aceleradas (r)evolues nas

e das Tecnologias da Informao e as provocadas por estas na sociedade,
parecem (eu disse parecem) ser maiores do que os benefcios que estas
mesmas (r)evolues nos trazem e trazem s organizaes e sociedade
como um todo. Obviamente, para qual dos lados vo pender (para o lado do
problema ou para o lado da soluo) cada uma destas (r)evolues depen-
der da escolha e do uso que cada um de ns fizer das tecnologias advindas
com estas (r)evolues. Ou seja, a princpio no existe tecnologia boa, nem
tecnologia m, mas uma ou outra pelo uso que fizermos delas.
O certo que as (r)evolues de TI sempre desencadeiam uma srie de
fenmenos que afetam tanto nossa vida profissional quanto a particular.
Alguns destes fenmenos so causas, outros so efeitos, e h tambm
aqueles que so causa e efeito ao mesmo tempo. Cada um destes tipos de
fenmenos ligados s (r)evolues das Tecnologias da Informao sero
tratados por mim neste livro por meio de exemplos, casos, ideias, conceitos
e concluses com o precpuo objetivo de discutir o papel das tecnologias
Groupware e, em especial, a mais nova delas: o software chamado BPMS
(Business Process Management System).
Em decorrncia das (r)evolues de TI fomos e, a cada nova (r)evoluo,
somos acometidos de uma doena ainda pouco conhecida como enfermida-
de, ainda mal explorada e qual dei o nome de Desorganizao Informacio-
nal, cuja abreviatura DoI. Seus sintomas vo da insegurana que provoca
BPM & BPMS
em ns por lidarmos com tantas e to novas e diferentes tecnologias ao

estresse fsico-emocional (psicossomtico) causado pela superexposio
a elas. Vo da perda de controle sobre a capacidade de discernir o que
bom para nossa organizao e para ns mesmos ao desenvolvimento da
infobia (medo da informao), talvez o mais (in)visvel e perigoso de todos
os sintomas denunciadores desta enfermidade. Os efeitos da Desorganiza-
o Informacional podem ser visveis, invisveis e at mesmo podem estar
mascarados, resultantes de outras enfermidades organizacionais, mas so,
a cada dia, mais devastadores.
A Desorganizao Informacional teve uma acentuada evoluo ao longo
das ltimas quatro dcadas ou, para ser mais preciso, a partir do incio da
computao comercial, entre os anos 50 e 60. Embora afete principalmen-
te nossa vida profissional, seus tentculos tambm alcanam nossa vida
particular, pois, salvo raras excees, da hora que acordamos hora que
dormimos estamos em permanente contato com as Tecnologias da Informa-
o e, por conseguinte, sendo afetados por elas.
Alguns podem dizer que a globalizao que vivemos hoje a causa da
SDoI; ou seja, que ela a causa desta descontrolada quantidade de dados
e informaes existentes hoje. Entretanto, para mim, a globalizao no o
. No mximo a globalizao, de forma tautolgica, pode ser acusada de
globalizar a Desorganizao Informacional, numa espiral viciosa.
Muitas empresas fabricantes de Tecnologias da Informao j reconhecem
e at parecem estar preocupadas em criar produtos que possam, em tese,
minorar os efeitos da DoI. Tambm muitos especialistas j se preocupam
ou comeam a se preocupar com os efeitos nocivos que toda esta over-
dose de TI, causadora de uma overdose de dados e informaes, tem
provocado nas pessoas e por extenso nas organizaes nas quais as
pessoas trabalham.
Por exemplo, a IBM, depois de lanar e-business e a estratgia On Demand,
rendeu-se s evidncias e anunciou produtos para controlar o que ela mes-
ma chama, nas suas propagandas em jornais e revistas do mundo todo, de
Information Anarchy!
. SDoI, Sndrome da Desorganizao Informacional.

Introduo
Ainda que no soubssemos (voc e eu) ser a DoI uma realidade, apenas
por meio de propagandas como esta seria possvel imaginar o grau de De-
sorganizao Informacional a que chegamos ao vermos por parte de uma
das maiores fabricantes de Tecnologias da Informao to explcito reco-
nhecimento desta descontrolada situao.
Absurdamente paradoxal, no ? Eu penso que sim.
As (r)evolues das Tecnologias da Informao contriburam para a Desor-
ganizao Informacional porque, como nenhuma outra tecnologia criada pelo
homem at ento, ela consegue operacionalizar uma espiral ascendente e
autorregenerativa cujo propsito, inconfessvel, o de criar mais e mais De-
sorganizao Informacional; num movimento onde mais tecnologia gera mais
Desorganizao Informacional e mais Desorganizao Informacional gera (a
necessidade de) mais tecnologia (e vendas crescentes), que pretensamente
foram criadas para ajudar a organizar a Desorganizao Informacional.
As (r)evolues de TI so boas ou so ruins? Depende...
Alguns vo dizer que so boas, maravilhosas, porque propiciaram e pro-
piciam cada vez mais a disseminao do conhecimento e popularizam
as Tecnologias da Informao, possibilitando a milhes de pessoas terem
seu prprio computador e acesso instantneo ao conhecimento gerado no
mundo todo.
Outros, entretanto, diro que as (r)evolues de TI so pssimas porque
desorganizaram e desorganizam os meios produtivos tradicionais (descen-
dentes diretos da Revoluo Industrial) criando um novo tipo de trabalhador:
o do conhecimento em detrimento do trabalhador do cho de fbrica, alm
de ter possibilitado o surgimento de crimes antes inimaginveis at mesmo
por grandes romancistas do gnero.
Como em todas as questes colocadas humanidade, h os que vo defen-
der as (r)evolues de TI e h os que vo conden-las; o lado bom e o lado
ruim; e h os que so e sero contra (unabombers) e os que so e sero
. Trabalhador do Conhecimento, termo criado por Peter Drucker para diferenciar os profis-
sionais que atuavam, ou ainda atuam, nas manufaturas tradicionais (produtos tangveis) dos
que trabalham nas novas indstrias da informao (produtos intangveis) da Era do Conhe-
cimento.
BPM & BPMS
a favor, sem querer ser maniquesta, ou reconhecendo que a matria seja

intrinsecamente m. No me cabe emitir juzo de valor, at porque, atuando
h trinta (e muitos) anos na rea, eu estaria cuspindo no prato que comi,
como e, penso, comerei.
A notcia a seguir exemplifica meu ponto de vista, especialmente quando,
hoje, o Negroponte do MIT tenta vender para o mundo todo seu notebook
de US$ 100.
So Paulo, domingo, 06 de maio de 2007
Escolas questionam eficcia de laptops.

Entidades de ensino norte-americanas desistem de programas que
implementam uso de computadores em sala de aula.
Sem benefcios pedaggicos comprovados e com custo alto, uso
de informtica freado por instituies.
WINNIE HU
DO NEW YORK TIMES, EM LIVERPOOL
Os estudantes da Liverpool High, uma escola de segundo grau no
interior do Estado de Nova York, usaram os laptops fornecidos a
eles pela escola para divulgar gabaritos de provas, baixar porno-
grafia e invadir computadores de empresas.
Quando os dirigentes escolares adotaram medidas de segurana
mais rgidas para a rede do colgio, um aluno da 10 srie no
s encontrou maneira de superar essas barreiras como tambm
postou instrues na Web explicando aos colegas como fazer a
mesma coisa.
Dezenas dos laptops arrendados pelos alunos quebram a cada
ms, e de dois em dois dias, nos perodos reservados a estudo
assistido por professores, a rede da Liverpool High termina caindo,
devido ao alto nmero de alunos que preferem navegar pela inter-
net a dirimir suas dvidas escolares.
Assim, o distrito escolar de Liverpool, uma cidade localizada perto
de Syracuse, decidiu que, a partir do quarto trimestre, os laptops
devem ser devolvidos, o que aumenta o nmero de escolas em
Introduo
todo o pas que adotaram programas de computao individual e,

mais tarde, optaram por cancel-los, por terem sido considerados
inteis ou, pior, nocivos.
O objetivo de muitas dessas escolas era remover a disparidade di-
gital entre os alunos que tinham e os que no tinham computadores
em casa.
Depois de sete anos, no h literalmente prova alguma de
impacto positivo sobre as realizaes acadmicas dos estudan-
tes, disse Mark Lawson, presidente do conselho de educao
de Liverpool - um dos primeiros distritos do Estado de Nova
York a testar o sistema de oferecer aos alunos contato direto
com a tecnologia.
Os professores nos informaram que, quando os alunos de-
senvolvem forte vnculo com seu laptop, o computador passa a
representar uma distrao no processo educacional, disse.
A postura adotada em Liverpool surge no momento em que mais e
mais distritos escolares em todo o pas optam por levar laptops s
suas salas de aula.
Um estudo conduzido por duas consultorias educacionais nos 2.500
maiores distritos escolares norte-americanos, no ano passado, mos-
trou que um quarto dos respondentes j havia adotado um computa-
dor por aluno, e que metade do grupo esperava faz-lo at 2011.
Na cidade de Nova York, cerca de seis mil alunos de quinta a oitava
srie receberam laptops em 2005 como parte de um programa trie-
nal de US$ 45 milhes, financiado com verba municipal, estadual
e federal.
No entanto, funcionrios de diversas escolas afirmam que os estu-
dantes cometeram abusos usando seus laptops, e que as mqui-
nas no se enquadram nos planos de aula e demonstram pouco ou
nenhum efeito mensurvel sobre as notas e exames.
H distritos que abandonaram seus programas de distribuio de
laptops devido resistncia de parte dos professores, problemas
tcnicos e logsticos e custos elevados de manuteno.
BPM & BPMS
Esse tipo de decepo s o mais recente exemplo de como a tec-

nologia, muitas vezes alardeada por filantropos e lderes polticos
como meio de solucionar problemas de forma instantnea, deixa os
professores perplexos quanto ao que fazer para integrar os novos
aparelhos aos seus currculos.
No ms passado, o Departamento da Educao norte-americano
publicou um estudo que demonstrava no haver diferena em ter-
mos de realizaes acadmicas entre alunos que usam software
educacional para aprender matemtica e desenvolver a capacida-
de de leitura e alunos que no utilizam esse recurso.
Por outro lado, muitos dirigentes escolares e professores dizem
que o uso de laptops motivou at os mais relutantes dos alunos a
aprender, resultando em frequncia mais elevada, ndices menores
de punies e abandono de estudos.
Em um dos maiores estudos em curso, o Centro de Pesquisa
Educacional do Texas at agora no constatou diferena nos re-
sultados de testes estaduais entre 21 escolas de quinta a oitava
srie, nas quais os alunos receberam laptops, e 21 que no re-
ceberam. Mas alguns dados sugerem que os estudantes mais
aptos podem se sair melhor em matemtica quando equipados
com laptops.
traduo de PAULO MIGLIACCI
Vinda da maior e mais poderosa economia do planeta a notcia , no mni-

mo, sintomtica de uma situao que em muitos casos j est fora de con-
trole! Mas repito, no sou nem contra, de forma irracional, nem a favor, cego
de paixo pelas Tecnologias da Informao. Estou aqui apenas colocando
os dois lados da situao.
Intil esperar consenso, pois no cerne da discusso estar cada nova tecno-
logia criada; seus benefcios, malefcios, vantagens e desvantagens. Haver
organizaes que iro defender as novas Tecnologias da Informao, mais
por quererem acreditar nelas do que por terem efetivamente se beneficiado
delas. Outras organizaes, contudo, iro atac-las sem, muitas vezes, te-
rem a mnima base para faz-lo.
Introduo
normal. prprio do ser humano.

Entretanto, sempre haver aqueles, entre os quais me incluo, que procura-
ro estudar cada nova Tecnologia da Informao de forma a descobrir em
cada uma sua essencialidade; por que e para qu fora criada, como deveria
ser corretamente usada, como efetivamente est sendo usada, quais deve-
riam ser os resultados esperados do seu uso e quais esto sendo obtidos
com a sua utilizao.
No que diz respeito TI tambm existiro vrias verdades, principalmente
as adotadas pelos sofistas modernos (chamados de gurus) que criam falsos
argumentos para defend-las (ou mesmo para atac-las), convincentes para
todos que necessitam acreditar, sem se darem ao trabalho (gurus e crentes)
de uma anlise mais aprofundada e desapaixonada de todas elas. Para a
quase esmagadora maioria destes gurus tudo que a indstria de TI produz
maravilhoso e cada nova inveno realmente uma nova inveno!
Na crista desta onda de paradoxos, BPM (Business Process Management)
e seu software BPMS so as bolas da vez! Mas o que mesmo BPM e
BPMS? Para que servem? um conceito? Um software? Ambos? Qual
o parentesco existente entre BPMS (Business Process Management Sys-
tems) e Workflow? Onde, nesta histria, entram os princpios do Trabalho
Cooperativo Suportado por Computador (CSCW)? E como as tecnologias
Groupware se encaixam nesta confuso? Estas e outras questes me leva-
ram a escrever este livro.
Workflow foi a ideia que deu origem a este livro. No porque este software
seja uma ideia fixa para mim (ser que eu estou negando uma verdade?),
mas, sim, pela necessidade de entender o porqu das organizaes no
conseguirem sair da Desorganizao Informacional em que se afundam
mais e mais todos os dias, mesmo existindo ferramentas que podem contri-
buir para reduzir suas causas e minimizar seus efeitos. Para entender por
que as organizaes so atropeladas pelo marketing da indstria de TI, que
tenta de todas as formas faz-las acreditar que outras ferramentas muito
melhores que as existentes at ento foram criadas para resolver os mes-
mos problemas existentes antes, e mais os novos problemas criados pelas
ltimas invenes que, por algum motivo, no deram certo, exacerbados pe-
. Computer-Supported Cooperative Work.

BPM & BPMS
las tecnologias da gerao anterior, que foram introduzidas para resolverem

problemas criados pelas tecnologias anteriores, etc., etc., etc.
No tenho a veleidade de pensar ser possuidor de qualquer verdade ab-
soluta sobre os temas abordados aqui. O livro apenas a minha verdade,
construda ao longo destes trinta e muitos anos de profisso. Cada um dos
captulos possui intrinsecamente uma vastido imensurvel de desdobra-
mentos, que eu jamais poderia abarcar mesmo se escrevesse um livro todo
ms. Entretanto, fiel ao princpio da busca constante do conhecimento espe-
ro ter comeado um caminho que poder me render muitos outros livros.
Algumas Palavras sobre Cada Captulo

No primeiro captulo decidi contextualizar a Desorganizao Informacional,
explicando, sob o meu ponto de vista, suas origens, causas e os efeitos
mais prximos em todos ns. H, tambm, um pouco da histria dos compu-
tadores. Coloquei-a aqui para poder explicar como, do meu ponto de vista,
se originou a situao que vivemos hoje.
Nestes trinta e muitos anos convivendo e aprendendo no meio deste am-
biente tive a oportunidade de vivenciar praticamente todas as mudanas
tecnolgicas que nos trouxeram aos dias de hoje, at porque tive a sorte de
nos anos 70, 80 e 90 ter trabalhado em grandes fabricantes de Tecnologias
da Informao como, por exemplo, a Compagnie Internationale pour le Infor-
mtique Honeywell Bull (CiiHB), uma das trs grandes fabricantes de main-
frames poca, o que me permitiu acompanhar, muito de perto, a evoluo
de TI com constantes viagens de estudo e trabalho ao exterior, uma vez que
para ns brasileiros tudo era proibido por conta da lei de informtica, vigente
at meados da dcada de 90.
No segundo captulo analiso como surgiu a Desorganizao Informacional,
DoI, e as causas e os efeitos da doena que s faz crescer e alastrar-se nas
organizaes.
No terceiro captulo descrevo os conceitos que procuraram e procuram
dar ordenamento Desorganizao Informacional, desde o surgimento do
CSCW e das ferramentas que foram desenvolvidas com alguma aderncia
a este conceito. Defino tambm o que Business Process Management e o
que Business Process Management System. Descrevo as diferenas e as
igualdades com o software de Workflow.
Introduo
No quarto captulo descrevo e analiso o software Business Process Mana-

gement System.
No quinto captulo introduzo a discusso sobre se a anlise, o desenho, o
redesenho, a modelagem, a organizao, a implantao, o gerenciamento
e a melhoria de processos de negcio podem ser, ou no, uma sada vivel
para a Desorganizao Informacional.
No sexto captulo discuto os ciclos de vida do BPM e do BPMS.
No stimo captulo falo sobre gerenciamento de mudanas.
No oitavo captulo apresento novos papis funcionais, surgidos devido s
mais recentes (r)evolues de TI, o analista de processos, o analista de
Workflow, o analista de BPMS e o arquiteto de SOA.
Creio ter conseguido abarcar todos os aspectos envolvidos com BPM e
BPMS.
Caso queira entrar em contato comigo, escreva para: trcr@trcr.com.br
Tadeu Cruz
1
As (R)Evolues de TI
As Ondas Chamadas Tecnologias da Informao

Histria Resumida dos Computadores
Computadores podem ter sido criados por volta de 3.000 AC, pois algumas
pesquisas indicam que o baco j existia na Babilnia por volta deste ano,
antes dele ter sido adotado pelos chineses com o nome de suan pan, em
portugus algo como mquina para clculo ou mquina para fazer conta.
A se confirmar, esta informao coloca o baco como a mais antiga tecno-
logia, a mais longeva e de vida til mais longa existente entre ns, pois ele
usado at os dias de hoje.
Os gregos tambm desenvolveram mquinas sofisticadas, como a que foi
encontrada na ilha de Antikythera em 1901 e que, quando reconstruda, re-
velou aos pesquisadores ser uma mquina que servia para calcular os mo-
vimentos dos planetas e das estrelas.
. Segundo o Houaiss eletrnico, substantivo masculino para designar o que computa; cal-
culador, calculista. Em informtica, dispositivo capaz de obedecer a instrues que visam
produzir certas transformaes nos dados, com o objetivo de alcanar um fim determinado.
.O baco , seguramente, a primeira Tecnologia da Informao de que se tem notcia e
existe at os nossos dias com o mesmo hardware e software, que somos ns.
12 BPM & BPMS
A Renascena trouxe novos desdobramentos para a histria dos computa-

dores, pois a Idade Mdia, perodo anterior, havia mergulhado a humani-
dade em preocupaes e necessidades extremamente (e exclusivamente)
religiosas; por isso no h registros sobre invenes tecnolgicas entre os
sculos V e X, chamada de alta Idade Mdia, e entre os sculos XI e XV, de-
nominada de baixa Idade Mdia. Entretanto, houve outras Idades Mdias
alm da que experimentou nossa civilizao ocidental. A Idade Mdia rabe
e a Idade Mdia asitica desenvolveram-se com caractersticas prprias e
de forma independente da Idade Mdia europeia; o que, em tese, ainda pode
vir a surpreender-nos com algum artefato tecnolgico, bastando, para isto,
que algum arquelogo descubra alguma inveno criada neste perodo no
Oriente Mdio ou na sia.
A partir da Renascena, a chamada poca das luzes, tambm conhecida
como a Idade Moderna, temos os seguintes inventores ligados ao mundo
dos computadores:
John Napier (1550-1617), inventor dos logaritmos e da mquina
conhecida como Varas de Napier, criada para simplificar o tra-
balho de multiplicao;
Wilhelm Schickard (1592-1635), que criou uma mquina mec-
nica para realizar as quatro operaes: adio, subtrao, multi-
plicao e diviso;
Blaise Pascal (1623-1662), criador de uma mquina para adio
aritmtica;
Gottfried Wilhelm Leibniz (1646-1716), que inventou uma mqui-
na capaz de realizar as quatro operaes aritmticas.
Todos os inventos at aqui necessitavam da presena de um operador, o
que significa dizer: as mquinas ainda no eram automatizadas, no po-
diam fazer o trabalho sozinhas.
No sculo IX, Joseph-Marie Jacquard (1752-1834) inventou o tear progra-
mado com cartes perfurados. Praticamente foi esta inveno que marcou o
incio da automatizao da indstria txtil e o aparecimento das tecnologias
automticas; pois o equipamento dispensava o trabalho manual do tece-
lo, uma vez que as padronagens eram programadas nos cartes perfurados
que depois, inseridos nos teares, os faziam funcionar sozinhos. Cremos
que a partir daqui estava criado o desemprego gerado pela tecnologia.
As (R)Evolues de TI 13
Tambm deste sculo so os inventos de:

Charles Babbage (1791-1871), que criou duas mquinas, a de di-
ferena e a analtica, uma para calcular e a outra para analisar; e
William Stranley Jevons (1835-1882), que inventou em 1869 uma
mquina para resolver problemas de lgica.
A partir do sculo XX temos os seguintes inventores ligados s tecnologias
da informao:
Herman Hollerith (1860-1929), que criou os famosos cartes per-

furados e a correspondente mquina para l-los, o que possibili-
tou ao governo americano tabular os dados do censo de 1890 em
tempo recorde para a poca;
Howard H. Aiken (1900-1973), que desenvolveu em 1944 o Mark
1, primeiro computador eletrnico digital;
John Vincent Atanasoff (1904-1995), que desenhou e construiu um
computador eletrnico para resolver sistemas de equao lineares.
John William Mauchly (1907-1980), e J. Presper Eckert (1919-
1995), que desenvolveram na Universidade da Pensilvnia o
computador ENIAC e, junto com
John Von Neumann (1903-1957), criaram o primeiro computa-
dor que podia carregar um programa, chamado de EDVAC,
que continha, como inveno, ideias ainda hoje encontradas nos
modernos computadores. Tambm foram os mesmos Eckert e
Mauchly que construram o UNIVAC, que viria a dar origem
fabricante de mainframes UNIVAC que na dcada de 70 foi ven-
dida para a Burroughs, outro fabricante de mainframes.
Depois vieram o EDSAC, computador baseado no EDVAC, construdo em

1948 por Maurice Wilkes, e o Manchester Mark 1, construdo pelos pesqui-
sadores da Universidade de Manchester.
Entretanto, foi a partir da inveno do transistor em 1947, pelos cientistas

Bardeen, Brattain e Shockley, que os computadores ganharam o perfil que
conhecemos at os dias de hoje. Os transistores permitiram que o micropro-
cessador fosse finalmente criado. Estes trs cientistas ganharam o Nobel de
Fsica de 1956 por essa descoberta.
14 BPM & BPMS
Em 1949 John Forrester inventou a memria de ncleo magntico.
A ttulo de curiosidade, o termo cincia da computao (computer science)

foi criado pelo americano George Forsythe; o primeiro curso desta rea foi
criado em 1962 na Universidade Purdue, Estados Unidos.
Esta breve viagem pela histria das tecnologias da informao resume-se

somente aos acontecimentos e invenes do hardware dos computadores.
Propositalmente deixei de fora a parte da histria ligada ao software, por ser
este bem mais recente e voltil que o hardware, haja vista que, no compa-
rativamente curto perodo de existncia, o software, salvo rarssimas exce-
es, tem bem menos tradio e longevidade que o hardware, alm de ser
instvel, imprevisvel e possuidor de caractersticas, como veremos mais
adiante, que desorganizaram e desorganizam o universo informacional das
empresas, embora sempre tenha sido apresentado com o propsito de fazer
o inverso.
Um exemplo do que digo?
O baco que conhecemos hoje, utilizado normalmente por milhes de pes-

soas ainda, o mesmo baco, presume-se, criado h cinco mil anos.
Puro hardware!
Isto quer dizer que o hardware mais perene que o software? No meu en-
tender, sem dvida!
Qual software teve vida to longa como o baco? Quantos computadores

antigos ns ainda temos ou vemos trabalhando por a?
Eu mesmo troco meu notebook a cada trs anos (a menos que o roubem de
mim, como aconteceu em janeiro de 2007).
Entretanto, cabe-me aqui fazer uma ressalva importante. O software pode-

ria ter uma vida muito mais longa que o hardware, no fosse, por um lado,
a necessidade que a indstria de TI tem de vender constantemente mais
hardware e, consequentemente, mais software, premida pelo instinto de so-
brevivncia, e, por outro lado, a nossa nsia consumista, forando-nos a ter,
ter, ter sempre a ltima verso de qualquer coisa.
O Vai-e-vem das Ondas de TI

Desde o incio da sua vida nas organizaes, perodo que chamo de compu-
tao comercial, as Tecnologias da Informao chegam at ns em ondas,
da mesma forma como as do mar!
As Tecnologias da Informao chegam s nossas vidas, e s das organi-
zaes, em movimentos cclicos e, na maioria das vezes, regulares. Basta
que cada onda de TI se espraie sobre a nossa praia para que logo haja um
movimento de refluxo formando outra onda que continuar a nos atingir de
forma continuada, sem nos dar tempo de absorver e utilizar corretamente
cada tecnologia. Exatamente como as ondas do mar!
As ondas de TI tm nomes variados, vo de Mainframes a Grid Computing,
de Office Automation a SOHO, de Groupware a Business Process Mana-
gement Systems, mas seus movimentos so sempre iguais, pois surgem,
suposta e pretensamente, para resolverem problemas, muitos dos quais
criados por outras ondas de TI alm de outros que nem sequer imagin-
vamos serem problemas. As ondas de TI arrebentam sobre ns (muitas
vezes literalmente), na praia e nas organizaes (quando no arrebentam
as prprias organizaes), para logo em seguida reflurem a fim de formar
novas ondas.
Assim como os surfistas das ondas do mar, a maioria dos profissionais da
rea de TI adora pegar estas ondas; adoram surfar nas buzzwords que
batizam cada uma delas, da mesma forma como so batizados os furaces.
Outros, mais desconfiados, preferem assistir da areia aos movimentos de
altos e baixos que estas (r)evolues provocam nas organizaes antes de
se decidirem se vo ou no surf-las.
No meu livro Sistemas, Organizao & Mtodos, de 1998, classifiquei as
ondas de TI como ciclos, e as reproduzo aqui na figura 1.1 a seguir para po-
der explicar o desenvolvimento dos movimentos das ondas de TI at os dias
. SOHO, Small Office - Home Office. Respectivamente pequeno escritrio escritrio em

casa.
. Buzzword, palavra sonora, jargo, geralmente sem qualquer significado.
. Sistemas, Organizao & Mtodos. Editora Atlas, atualmente na terceira reimpresso da
terceira edio.
16 BPM & BPMS
atuais e, consequentemente, explicar o pretendido papel com que foi criado

o conceito que embasou o desenvolvimento das tecnologias Groupware.
Preferi classificar as ondas de TI comeando na dcada de 60 porque foi a
partir deste momento que TI efetivamente comeou a ser usada pelas em-
presas. Antes dos anos 60 somente os laboratrios de pesquisas, as institui-
es militares e as universidades (poucas) tinham acesso a computadores.
Figura 1.1 Ciclos evolutivos de TI.
A figura 1.1 mostra que entre os anos 60 e 70 a ligao dos usurios com as
Tecnologias da Informao dava-se apenas por meio de suporte de papel.
Os usurios levavam pilhas de formulrios preenchidos at um local chama-
do de CPD, que eram digitados por um setor chamado digitao, e tempos
depois voltavam para pegar os resultados, que invariavelmente eram pilhas
de listagens impressas em formulrio contnuo. A partir dos anos 70 come-
aram a surgir os primeiros terminais de computador. Na aparncia eram se-
melhantes aos microcomputadores de hoje mas no tinham capacidade de
processamento local e por isso eram ligados a um mainframe central (ns
os chamvamos de terminais burros). Na dcada de 80 surgiram os micro-
computadores que, embora fossem limitados, transferiram dos mainframes
para o usurio final o poder de processamento dos seus dados, ainda que
elementar. A partir da dcada de 90 a globalizao, baseada no avano

dos meios de comunicao e nas novas Tecnologias da Informao, trans-
formou completamente os usurios e eles passaram de passivos a ativos
rapidamente; o que viria a exacerbar-se com a liberao da Internet para a
sociedade em geral a partir do incio dos anos 90.
Dertouzos (2001) divide as Eras de TI da seguinte forma:
A Revoluo da Informao comeou de maneira inocente
nos anos 50 com um punhado de curiosidades de laboratrio
dedicadas a clculos matemticos. Os anos 60 trouxeram os
computadores de tempo compartilhado, usados sequencial-
mente por dezenas de pessoas para distribuir o alto custo da
mquina. As universidades e outras organizaes logo desco-
briram que o verdadeiro benefcio no era o dinheiro economi-
zado, mas as informaes compartilhadas por meio do correio
eletrnico e das transferncias de documentos dentro de cada
grupo que dividia a mquina. Os anos 70 trouxeram a Arpanet,
que interligou dezenas de mquinas de tempo compartilhado,
principalmente em universidades; novamente, isso foi feito para
dispersar os custos de computao e, outra vez, o benefcio
real mostrou ser a expanso da comunidade que compartilhava
informaes, dessa vez alguns milhares de pessoas. A chega-
da do computador pessoal na dcada de 80 tornou o poder da
informtica acessvel a milhes de pessoas, que usavam suas
mquinas para trabalho de escritrio e para brincar em casa.
A Ethernet, que chegou na mesma poca, possibilitou a inter-
conexo de centenas de PCs em redes locais, principalmente
dentro de organizaes. A Internet, j desenvolvida como um
mtodo de interconexo de redes de computadores, voltou-se
para a demanda crescente de interligao dessas milhares de
redes locais. Tais mudanas aumentaram a comunidade de
pessoas que podiam partilhar informaes por meio do correio
eletrnico e da transferncia de arquivos para alguns milhes
de pessoas. Ento, nos anos 90, quando os avanos da inter-
ligao em rede estavam se estabilizando e no parecia pos-
svel nada muito grande acontecer, houve a maior mudana
de todas: chegou a World Wide Web como uma aplicao de
softwares para computadores ligados pela Internet. Ela atingiu
18 BPM & BPMS
a comunidade sempre crescente de usurios interconectados

com um salto quantitativo e qualitativo. A criao e a navega-
o de Web sites cativou o mundo de tal maneira que o n-
mero de usurios interconectados subiu rapidamente at 300
milhes no fim do sculo XX, conforme eles e o restante do
mundo comearam a experimentar o impressionante potencial
socioeconmico do mercado de informaes.
Muitas Tecnologias da Informao fracassaram ou fracassam antes de com-
pletar um ano de vida. Algumas fracassam mais, outras menos, principal-
mente em se tratando de softwares. Cada tecnologia criada e colocada
disposio do mercado, em cada um dos ciclos evolutivos de TI, tem uma
curva de vida como a que apresento na figura 1.2. Ou seja, cada um dos
ciclos representados na figura 1.1 carrega dentro de si centenas, milhares,
de curvas iguais da figura 1.2.
As tecnologias compradas pelas organizaes so representadas pela cur-
va das tecnologias que foram adotadas pelo mercado; e as que no foram
compradas ou tiveram vida muito curta so representadas pela outra curva,
a curva das tecnologias que no foram adotadas pelo mercado.
A porcentagem de tecnologias hardware aceita pelo mercado , pelas nos-
sas pesquisas, dois teros maior do que a porcentagem das tecnologias
software aceitas. Entre outras causas, a explicao pode estar na palavra
amigvel. Inmeras foram as tecnologias hardware que permaneceram
iguais desde seu nascimento, enquanto os softwares, que as fazem fun-
cionar, mudaram, s vezes radicalmente, a cada nova verso colocada no
mercado. Exemplos? Quantos programas voc usa para gravar CDs? Ao
passo que os gravadores de CDs permaneceram os mesmos com peque-
nas melhorias, como o aumento da velocidade de gravao e leitura. Alis,
CD uma mdia que est rapidamente caindo em desuso, o que vamos usar
de agora em diante o DVD, pelo menos enquanto as novas mdias no
ganham espao no mercado.
Figura 1.2 - Curvas de introduo e aceitao de inovaes tecnolgicas.
Nestes mais de trinta anos, como assduo frequentador destas praias, por ve-
zes sofrendo os efeitos da arrebentao das ondas de TI, noutras participando
diretamente das suas causas e efeitos, acostumei-me s mars tecnolgicas
assumindo-as como inevitveis. Entretanto, mesmo considerando-as inevi-
tveis, tambm aprendi a defender-me das arrebentaes das suas ondas e
aprendi tambm, sempre que possvel, a defender os que, de alguma forma,
dependiam ou dependem das minhas atitudes frente a (r)evolues de TI.
Embora a metfora das ondas j tenha sido usada por outros autores, uso-a
por adequar-se perfeitamente nossa rea de atuao, pois, como as do
mar, as ondas de Tecnologia da Informao tambm so recorrentes. O efei-
to deste movimento anlogo ao das ondas do mar, que leva embora o que
encontra pela frente para tempos depois trazer tudo de volta, depositando
na areia tanto coisas novas como refugo que o mar rejeita de outras ondas,
das quais, na maioria das vezes, nem nos lembramos mais.
H um grande nmero de tecnologias que as ondas de TI trouxeram e leva-
ram embora e que, de uma hora para outra, foram ou esto sendo trazidas
de volta at nossas praias. So tecnologias da informao que no deram
certo no passado por diversos motivos, ou porque no cumpriram com o
prometido ou porque prometeram, por elas, mais do que elas poderiam fa-
zer. Aqui esto algumas:
20 BPM & BPMS
EIS, Executive Information System. Este software, que nos pri-

mrdios dos microcomputadores, por volta dos anos 80 e 90,
prometia aos executivos possibilitar a criao de relatrios ge-
renciais que lhes permitissem tomar rpidas decises, no deu
certo. Como a organizao informacional (bancos de dados, inte-
grao de sistemas etc.) no era ainda suficientemente madura
para permitir a gerao das bases de dados necessrias ao seu
perfeito funcionamento, o EIS no vingou. Hoje o EIS ressur-
giu das cinzas e transformou-se. Agora ele atende pelo nome de
BIS, Business Intelligence System, mais popularmente conheci-
do como BI.
DW, Data Warehouse. outra tecnologia que veio, foi e voltou.
Foi e voltou inmeras vezes. Hoje ainda mantm o mesmo nome
de Data Warehouse e trabalha em conjunto com o Business In-
telligence System. Enquanto os mdulos de DW organizam e
executam a estratificao e a extrao dos dados existentes nos
bancos de dados corporativos, o BI trabalha sobre os dados ex-
trados resultantes destas rotinas, isto , sobre os bancos de da-
dos estratificados, para gerar os relatrios gerenciais.
MRP, Material Requirement Plan, j foi e voltou inmeras vezes
at os dias atuais, transformado no fantstico ERP, Enterpri-
se Resource Planning, que, agora travestido de repositrio das
melhores prticas organizacionais e administrativas do universo,
impinge s organizaes sofrimentos at ento inimaginveis
por ns.
CRM, Customer Relationship Management, cuja onda foi, li-
teralmente, devastadora para algumas organizaes, com pro-
jetos que devoraram milhes de Dlares e Reais por terem sido
implantados sem anlise, desenho, redesenho, modelagem e
melhoria dos processos de negcio que capturam informaes
de clientes e que volta agora com cuidados redobrados por parte
das organizaes que pretendem utiliz-la.
A Armageddon da virada do sculo XX. Todas as solues
prometidas para enfrentar a Armageddon que ameaava as or-
ganizaes na data de 1 de janeiro de 2000 e que atendia pelo
nome de BUG do milnio. Este fatdico dia prometia as trevas
para todas as organizaes que no se preparassem correta-
mente para a virada do sculo XX para o sculo XXI. Claro que

corretamente deve-se entender por comprar mais tecnologias da
informao e muita, muita consultoria.
Mas os fracassos no ficam restritos ao software. O hardware tambm parti-
cipa ativamente destes movimentos de fluxo e refluxo das ondas de TI. Aqui
esto alguns exemplos:
Tecnologias da Informao que substituiro o papel vo e
voltam na crista das suas prprias ondas e algumas vezes so
surfadas por gurus que no se cansam de decretar a morte da
pasta, mistura de celulose, pinus ou eucalipto, que chamamos de
PAPEL. A mais recente promessa vem da Amazon, a ex-maior
livraria eletrnica do planeta, agora a maior vendedora eletrnica
de bugigangas (gadgets), que acaba de lanar um dispositivo
chamado de Kindle: The Amazons New Wireless Reading De-
vice, que entre outras funcionalidades permite que se comprem
livros e jornais eletrnicos pela Internet e que se possam baix-
los e l-los no Kindle. O aparelhinho custa mais de US$ 400.00
e detalhe: NO L ARQUIVOS PDF, ou seja: compre e voc se
casar, para sempre, com a Amazon, sua nica fornecedora de
contedo.
Grid Computing. Promete o compartilhamento da capacidade
de processamento ociosa da rede mundial de computadores, a
Internet, mas que ainda no realizou suas promessas por ques-
tes como segurana e, paradoxalmente, direitos de uso de com-
partilhamento desta mesma capacidade ociosa.
Network Computer. Este o nome da promessa! Um PC de
baixa capacidade de processamento, pouca memria e quase
que exclusivamente dedicado Internet e muito barato, a fim
de permitir, entre outras coisas, a to falada incluso digital.
Bom, a promessa jamais se concretizou, embora hoje o Nicho-
las Negroponte esteja reinventando a roda com seu notebook
de US$ 100.00.
A mais nova destas ondas chama-se Business Process Management Sys-
tem. Este o novo nome que deram para os sistemas de Workflow. A rigor,
esta a onda que me motivou a escrever este livro.
22 BPM & BPMS
Algumas destas tecnologias so to novas quanto, por exemplo, um sandwich,

mas os fabricantes, (alguns) usurios, analistas de mercado, institutos de pes-
quisa, formadores de opinio e expertos em geral esforam-se para nos
fazerem acreditar que so realmente novas, embora muitas sejam apenas
tecnologias recicladas.
Muitas vezes as ondas de TI aparecem trazendo no somente tecnologias,
mas o modus operandi destas.
o caso do antigo bureau (l-se bir) de processamento de dados, desco-
nhecido pelos que no viveram as ondas de TI dos anos 60 e 70. Os birs
eram centros de processamento de dados terceirizados, que trabalhavam
para vrios clientes sem recursos para comprar ou alugar um computador.
Eles praticamente sumiram quando as mquinas baixaram de preo e se
popularizaram, permitindo que um nmero cada vez maior de empresas pu-
desse adquirir seus prprios computadores. Pois bem, os birs esto de vol-
ta e so chamados agora de centrais de operao, centrais de outsourcing
e de data centers. Mesmo o outsourcing (terceirizao) j passou por vrias
idas e vindas; foi operacionalizado fora de casa, dentro de casa, comple-
to, seletivo, quarteirizado, em movimentos de fluxo e refluxo caractersticos
do mundo de TI at chegar aos dias atuais com o nome de Busines Process
Outsourcing (BPO) e Knowledge Process Outsourcing (KPO).
A Evoluo do Hardware
Como as Ondas de TI se Formam
Existem diversos fatores que contribuem para criar as ondas de TI, mas in-
dubitavelmente um dos mais importantes a prpria indstria de TI, embora
deva reconhecer que pesquisadores ligados ou no Academia tambm
tm sua parcela de responsabilidade pela formao de alguns tsunamis.
Em 1996, Nicholas Negroponte, do MIT, numa entrevista revista Isto ,
nos mostrou um destes fatores e de como as ondas de TI so formadas por
sua prpria indstria10.
. Grafado assim mesmo, como o nome do seu criador, Lord Sandwich, para reforar a ideia
de tempo de existncia.
10. Reproduo de parte do meu livro Manual de Sobrevivncia Empresarial, de 1996, esgotado.
Isto preciso microcomputadores cada vez mais rpi-

dos como o Pentium Pro?
NN No. Mas a coisa funciona assim. Andy Grove ( po-
ca), o dono da Intel, lana um processador mais rpido. Em
seguida Bill Gates, o da Microsoft, faz programas que precisam
de mais capacidade. Ento, Grove faz um chip mais potente,
a Bill Gates usa toda a velocidade disponvel e pede mais. E
assim por diante. O que se ganha com esses PCs e softwares
cada vez mais poderosos? Quase nada! Cada atualizao de
um programa traz dezenas de aplicativos que ningum usa,
nem precisa.
Isto Por que as empresas continuam lanando estes
produtos e no micros mais baratos?
NN Os micros, mesmos os de ltima gerao, poderiam
custar US$ 20011. Mas seus preos so mantidos artificialmente
em US$ 1,500, que um preo acessvel ao consumidor ameri-
cano. Assim os fabricantes vendem dez milhes de micros por
ano nos Estados Unidos com enorme lucro. Com o aumento
da produo do 386, seu preo caiu abaixo de US$ 1,500 e a
indstria lanou o 486. Quando a produo deste explodiu veio
o Pentium. E agora a vez do Pentium Pro, como daqui a trs
anos acontecer o mesmo com o Pentium 4, 5, 6, 7...
necessrio entendermos a evoluo do hardware e de como esta
(r)evoluo influenciou e continua influenciando a formao das ondas de
TI. Por ordem cronolgica o hardware o primeiro a ser criado para s ento
o software ser desenvolvido.
Resumidamente podemos dividir a histria da vida dos computadores dentro
das organizaes, que chamo de Computao Comercial, em duas fases dis-
tintas, representadas pela capacidade de processamento dos computadores:
mquinas monoprocessamento, cuja capacidade de tratamen-
to da informao era compartilhada de forma cronolgica e se-
11. Recentemente (2005) Negroponte, que continua no Media Lab do MIT, veio ao Brasil
apresentar ao governo seu projeto de computador de US$ 100.
24 BPM & BPMS
quencial por dezenas de usurios para distribuir o alto custo do

equipamento. Estes computadores eram centralizados num local
chamado Centro de Processamento de Dados (CPD), para onde
todos os usurios enviavam ou levavam seus dados por meio de
formulrios e planilhas preenchidas mo para serem digitados
e gravados em uma mdia (carto perfurado, disquetes etc.) que
pudesse ser lida pelos computadores para serem processados;
mquinas multiprocessamento, cuja capacidade de tratamen-
to da informao passou a ser compartilhada em tempo real por
centenas de usurios e cujos primeiros modelos ainda ficavam
centralizados no CPD. Com o surgimento da computao distri-
buda no final dos anos 80, estas mquinas passaram a no mais
estar centralizadas no CPD, e cada usurio pde enfim se libertar,
at certo ponto, do domnio do pessoal da rea de informtica.
Embora existam inmeras outras classificaes, pois cada autor faz a clas-
sificao que melhor se ajuste aos seus propsitos de escritor, eu prefiro
dividir as mquinas em mono e multiprocessamento porque foi esta carac-
terstica que, a meu ver, mudou o comportamento dos usurios de TI, as or-
ganizaes e a prpria computao comercial. Alm disto, para o propsito
deste livro, nos interessa caracterizar a histria dos computadores pelo uso
que as organizaes fizeram e fazem deles.
Figura 1.3 - As duas fases da histria dos computadores nas organizaes.

As mquinas monoprocessamento foram os computadores que existiam nos

primrdios da computao comercial. Aqueles computadores executavam
sistemas operacionais monotask e com pipeline (execuo da sequncia de
instrues bsicas do sistema operacional) horizontalizado e sem sobreposi-
o ou recorrncia. Nestas mquinas cada sistema tinha que ser processado
em ordem estritamente cronolgica, o que obrigava os analistas de sistemas
a cri-los de forma lgica e cronolgica, uns aps outros.
Quem dominava o mercado naquela poca eram os assim chamados quatro
grandes fabricantes de mainframes (dcadas de 60 e 70): a IBM, a Burroughs,
a UNIVAC, todas americanas, e a CII Honeywell Bull, francesa, mas que ti-
nha participao do grupo americano Honeywell Information Systems (HIS).
Hoje a Honeywell Controllers, remanescente do grupo Honeywell, a nica
empresa, das duas que existiam naquela poca no grupo Honeywell, que se
manteve e virou lder do mercado de automao.
Por serem computadores tipo monoprocessamento eles eram, tambm, mo-
nousurios. Estas mquinas tinham sistemas de arquivamento de dados
simples; eram sequenciais ou, tempos depois, no mximo com indexao
direta atravs do endereamento fsico dos arquivos nos discos magnti-
cos (por meio da referncia espacial cilindro e trilha de cada disco). Estas
mquinas, embora monoprocessassem os trabalhos a elas submetidos, po-
diam ser e eram usadas sequencialmente por vrios usurios.
As mquinas multiprocessamento foram os computadores que vieram nas
ondas de TI posteriores. Mquinas com sistema operacional multitask, pi-
peline mltiplo; alm de processarem separadamente supervisores de redes
de comunicao de dados, possibilitando que centenas, em alguns casos
milhares, de terminais fossem conectados a elas, permitiram com isto que in-
contveis usurios usassem os sistemas de informaes ao mesmo tempo.
Os sistemas de informaes, por sua vez, chamavam-se sistemas transa-
cionais; isto : processavam transaes e tinham por base sistemas de ar-
quivamento de dados bem mais sofisticados, como os bancos de dados que
a princpio foram estruturais, hierarquizados, e depois evoluram para os
bancos de dados relacionais.
Por serem multiprocessamento os computadores eram tambm mquinas
multiusurios, concomitantes. Algumas das mquinas que iniciaram esta ge-
rao foram, entre outros, os sistemas 370 da IBM; a srie 60/64 e 60/66 da
26 BPM & BPMS
Honeywell Bull; e a srie B6000 da Burroughs (no inclu aqui os sistemas

da UNIVAC por ter sido ela comprada pela Burroughs nos anos 70).
Na computao comercial a transio de uma fase para outra se deu de for-
ma abrupta, pois as mquinas da fase monousurio foram substitudas pe-
las mquinas multiusurios quando a vida til das primeiras expirou-se. Foi
esta (r)evoluo do hardware que a meu ver deu origem situao em que
nos encontramos hoje que eu chamo de Desorganizao Informacional!
Primeiro vieram os computadores construdos com milhares de vlvulas,
que faziam as vezes dos atuais circuitos impressos na funo de computar
dados. Desta gerao os mais famosos representantes foram o ENIAC e
o EDVAC. No era uma computao disseminada por grande nmero de
organizaes, pois eram mquinas muito caras e apenas os organismos
militares e os institutos de pesquisa universitrios e governamentais as uti-
lizavam. Embora tenha sido uma gerao de computadores de importn-
cia fundamental para os nossos dias, no provocou nenhuma revoluo na
administrao e na operao das organizaes simplesmente porque no
foram usadas pelas organizaes. Consequentemente, tambm no contri-
buram para a Desorganizao Informacional dos nossos dias.
A segunda gerao de computadores trouxe algumas (r)evolues tecno-
lgicas, pois passaram a possuir memria de ncleo magntico em vez de
vlvulas. Esta gerao foi a primeira a ser usada por organizaes, indepen-
dentemente do tipo deles, embora a quantidade de computadores existente
nas organizaes fosse muito reduzida, uma vez que as mquinas eram
caras, complexas e de operao e manuteno extremamente delicadas.
Logo que surgiram, algumas destas mquinas eram programadas na prpria
placa12 da CPU13, por meio de pinos que ao serem espetados conectavam
ou desconectavam os circuitos que processavam os dados contidos nas
massas de cartes com as quais as mquinas eram alimentadas para o tra-
balho. Eram mquinas que engoliam conjuntos de instrues e dados para
processamento num mesmo lote (processamento batch) de cartes e o mxi-
mo que faziam eram clculos bsicos, alm de intercalar e classificar dados,
para depois imprimirem grandes listagens resultantes destas operaes.
12. Como o GAMA 10 da GE Bull.

13. Central Processor Unit.
No incio da vida dos computadores dentro das organizaes eles eram cha-
mados pelos usurios de crebros eletrnicos. O local onde os tais cre-
bros ficavam era construdo com especificaes rigorosas de temperatura
e umidade. A temperatura s podia variar entre 18C e 22C e a umidade
relativa do ar devia ser de no mximo 60%. Este tipo de mquina fazia muito
pouco em comparao com os equipamentos atuais, mas foi responsvel
por uma das primeiras (r)evolues que as organizaes viriam a sofrer na
forma de operacionalizar alguns processos administrativos.
Por exemplo, antes destes crebros eletrnicos a folha de pagamento de
qualquer organizao era feita mo! Assim como esta, algumas outras ta-
refas foram paulatinamente sendo assumidas por tais mquinas. A entrada
de dados nestes computadores dava-se por meio de um dispositivo chama-
do leitora de cartes perfurados, que eram de dois tipos: os de 96 colunas
(usados pela IBM) e os de 80 colunas usados pelos outros fabricantes de
mainframes.
Lembro-me que no incio os cartes perfurados no tinham traduo literal
dos furos contidos neles e que uma das incrveis novidades daqueles tem-
pos foi o aparecimento de uma mquina, apelidada por ns de sorveteira,
pela caracterstica do seu tamanho e formato, que tinha a funo de ler
a massa de cartes e imprimir na borda superior de cada um a traduo
literal dos furos contidos neles. Ah! Voc no imagine que avano, e que
alvio, para ns analistas e programadores daquela poca o que significou
ter todos os cartes traduzidos, pois quando uma massa de cartes (que
podia chegar a centenas) caa no cho e embaralhava-se era um suplcio
colocar tudo na ordem novamente sem a impresso do significado dos furos
em cada carto. Se bem que existia um dispositivo, chamado de intercala-
dora-classificadora, que fazia este trabalho, mas tais mquinas eram caras
e s se justificavam economicamente em clientes com grandes volumes de
cartes e de processamento.
Computadores desta poca tambm monoprocessavam os sistemas de
informaes (que a rigor eram colees de programas que apenas enca-
deavam clculos simples e operaes lgicas; alm de classificao e in-
tercalao dos dados neles contidos) que neles eram introduzidos por meio
das massas de cartes. Alm disso, todo o processamento era centralizado
no CPD, que, tambm, era o responsvel pelo correto sequenciamento dos
programas que faziam parte dos sistemas. A figura 1.4 mostra a computao
centralizada (monoprocessamento).
28 BPM & BPMS
Figura 1.4 Computao centralizada monoprocessamento.
Com o surgimento deste tipo de computador foram plantadas as primeiras

sementes do caos informacional que vivemos hoje. Os usurios comea-
ram a abrir mo de uma parte do seu conhecimento, e do domnio sobre
ele, em favor do processamento dos dados que realimentava este mesmo
conhecimento aps os dados terem sido processados. Assim, aqueles
usurios que processavam dados enclausurados em suas escrivaninhas
pouco a pouco passaram a prepar-los para serem processados pelos
Centros de Processamento de Dados (CPD) da organizao. Como con-
sequncia houve o surgimento de dois tipos de dados e informaes: os
que ficavam na posse dos seus donos e os que eram enviados para
processamento no CPD; isto : dados que a partir da caam em domnio
pblico nas organizaes. O problema que muitas vezes o usurio so-
negava informaes, com medo de perder o emprego e com isto criava
vrias situaes de estresse. Alis, nada muito diferente do que vemos

existir ainda hoje na maioria das organizaes.
Muitas pessoas ainda no entenderam que tem poder quem sabe usar o
conhecimento, no quem o esconde.
A Segunda Fase da Segunda Gerao

A segunda fase da segunda gerao de computadores, na computao
comercial, foi construda em cima de ideias avanadas, uma das quais
possibilitou o processamento transacional dentro das organizaes; dis-
ponibilizou alguns perifricos que facilitaram a vida dos programadores
e operadores de computadores, como consoles centrais interativas e os
discos magnticos fixos e removveis de grande capacidade para aquela
poca. A memria principal aumentou de tamanho e comearam a apare-
cer mquinas com arquiteturas sofisticadas, com CPUs14 modularizadas,
o que possibilitava que fossem expandidas sem a necessidade de trocar
todo o computador.
Os principais mdulos daqueles computadores eram a prpria Unidade

Central de Processamento, chamada de Central Processor Unit (da o
termo CPU usado at hoje), a Unidade de Processamento Aritmtico e
Lgico (Arithmetic and Logic Unit (ALU)), a Unidade de Tratamento de
Entradas e Sadas (I/O Unit) e em pouco tempo apareceram as memrias
cache, que agilizaram o processamento dos dados por permitir que eles
fossem carregados dos discos para esta rea de acesso muito mais rapi-
damente e da fossem transferidos para a memria central (CMU15) para
serem processados pelas instrues dos programas carregados na CPU.
A partir desta arquitetura sofisticada apareceram tambm os cdigos cha-
mados Firmware, que so instrues gravadas em memrias no-volteis
de acesso rapidssimo cuja finalidade processar outras instrues como,
por exemplo, as de superviso e integrao dos diversos perifricos do
14. CPU, Central Processor Unit, ou Unidade de Processamento Central. Embora o termo
CPU seja usado para designar genericamente o mvel central de qualquer computador, ago-
ra popularizado com o advento dos micros, esta unidade a responsvel por executar as
instrues de software que devem processar os dados de qualquer programa.
15. CMU, Central Memory Unit, ou Unidade Central de Memria.
30 BPM & BPMS
computador. O firmware, ainda hoje utilizado, um tipo de memria pr-

gravada com instrues que se encarregam de ordenar o ambiente geral
do computador. Por exemplo, controlar as entradas e sadas de dados e
instrues de programas de/e para os perifricos de entrada e sada, para
a memria central e a unidade central de processamento. A figura 1.5 mos-
tra a computao centralizada (multiprocessamento).
Estes computadores introduziram sistemas operacionais recorrentes (pro-

cessamento repetitivo de instrues) que permitiam o multiprocessamento
de sistemas de informaes de forma paralela, possibilitando que vrios
usurios usassem ao mesmo tempo a capacidade de processamento da
mquina.
A partir da introduo destes computadores a Desorganizao Informacional

acentuou-se progressivamente, pois foram eles que possibilitaram a criao
das networks, as redes de terminais burros16 que, como tentculos, es-
tendiam-se por toda a organizao. Ento, o universo informacional exis-
tente nas empresas, que era naturalmente organizado, uma vez que os
dados eram preparados pelos funcionrios para serem digitados e proces-
sados pelo CPD (Centro de Processamento de Dados), foi gradativamente
se desorganizando na mesma velocidade e proporo com que os dados
passaram a ser introduzidos (isto : preparados, digitados) e processados
sob a superviso direta dos prprios usurios, isto , sem qualquer controle
da organizao, a no ser as programadas nos sistemas de informaes.
Entretanto, por serem centralizadores, isto , porque os dados ficavam em
discos compartilhados por todos os sistemas, tais computadores ainda pos-
sibilitavam alguma coerncia informacional entre todos os usurios de um
mesmo sistema, e at mesmo entre usurios e sistemas diferentes, mas
mutuamente complementares.
16. Os processadores destes terminais, conhecidos como z80 e z8080, s processavam

instrues pertinentes s suas prprias funcionalidades. No Brasil estes terminais eram fabri-
cados pela Scopus e depois tambm pela TDA.
Figura 1.5 Computao centralizada multiprocessamento.
A Terceira Gerao
Esta gerao de computadores introduziu dois novos tipos de mquinas: os
computadores superminis e os microcomputadores.
Os computadores chamados superminis introduziram duas variveis at en-
to inexistentes no mundo de TI: a possibilidade concreta de mais e mais
empresas possurem um computador general purpose17 e o processamento
distribudo, possibilitado pela arquitetura de software que ficou conhecida
como cliente-servidor (client-server). O surgimento deste tipo de arquitetura
aliado popularizao dos microcomputadores expandiu as fronteiras da
17. Assim chamados porque podiam ser usados para qualquer propsito.
32 BPM & BPMS
indstria de software, que antes era restrita aos produtos dos fabricantes
de mainframes e/ou aos produtos desenvolvidos sob estrito controle destes
para serem executados nos mainframes, uma vez que os sistemas opera-
cionais (SO) das grandes mquinas eram proprietrios, ou seja, eram exclu-
sivamente feitos por cada fabricante, para cada tipo de mquina, diferente-
mente do que o Windows hoje, que pode ser executado em mquinas de
qualquer fabricante, at porque a arquitetura bsica destas mquinas, os
microcomputadores, a mesma (salvo rarssimas excees) para todos os
fabricantes de micros.
Resumo das Duas Fases da Computao Comercial

Fase monoprocessamento:
baixa capacidade de processamento;
sistemas construdos com mdulos encadeados por dependn-
cia lgica;
baixa utilizao de meios magnticos para arquivamento de da-
dos;
usurios ligados indiretamente aos computadores;
entrada e sada de dados e informaes por meio dos centros de
processamento de dados (CPDs);
baixo volume de dados e informaes processadas.
Fase multiprocessamento:
alta capacidade de processamento;
sistemas construdos com mdulos encadeados por dependn-
cia lgica, cronolgica e funcional;
alta utilizao de meios magnticos para arquivamento de dados;
usurios ligados diretamente aos computadores;
centros de processamento de dados passaram a ser respons-
veis apenas pela operao e manuteno dos recursos compu-
tacionais;
alto volume de dados e informaes processadas.
A Computao Distribuda
Esta foi uma das causas que mais contriburam para o agravamento da De-
sorganizao Informacional (DoI) tanto nas organizaes como na nossa vida
particular. Sem outras anlises possvel atribuir computao distribuda a
exacerbada proliferao de dados e informaes que nos aflige nos dias de
hoje (sem falarmos na Internet, que criou novos paradigmas para a DoI).
fcil entender o porqu desta minha afirmao. Pense, de forma anlo-
ga, no que acontece com qualquer um de ns, dentro de nossas casas,
quando no somos organizados o bastante ou como deveramos ser para
colocarmos tudo em ordem. O que que acontece? Nunca sabemos onde
est a chave do carro simplesmente porque h muitos lugares onde pode-
mos coloc-la. E as gavetas ento? Quantas temos e quantas usamos para
espalhar tudo que queremos, ou necessitamos guardar? E todos aqueles
documentos importantes, como as certides, os diplomas, as cpias repro-
grficas do CPF, do RG, o ttulo de eleitor etc? Onde esto eles quando os
necessitamos? Pois .
No mundo das organizaes acontece a mesma coisa, mas com um agra-
vante: no conseguimos procurar a olho nu tudo que queremos ou neces-
sitamos encontrar nos computadores, e isto torna a nossa busca extrema-
mente difcil, muitas vezes complexa, demorada e por isso cara.
A computao distribuda, figura 1.6, foi desenvolvida por fabricantes como
a Hewlett Packard, HP, a Digital Equipment Corporation, DEC (que foi com-
prada pela Compaq; que depois foi comprada pela HP) para fazer frente,
entre outros objetivos, hegemonia da IBM, praticamente a ltima dos gran-
des fabricantes de mainframes que existiram no passado18.
Foi a computao distribuda que proporcionou aos usurios finais de TI o
completo domnio (?) sobre seus dados, informaes e conhecimentos fun-
cionais (e pessoais), mas, em contrapartida, acelerou a Desorganizao In-
formacional, provocando o maior caos documental de que a raa humana tem
notcia at hoje. Entretanto, alm de possibilitar aos usurios o domnio sobre
18. Sem nos esquecermos dos fabricantes japoneses que continuaram a construir mquinas
deste porte, mas que no tinham presena significativa junto ao mercado de computao
comercial.
34 BPM & BPMS
seus dados e informaes, a computao distribuda, por descentralizar os

recursos computacionais, foi uma das responsveis por revelar prpria or-
ganizao seu modus operandi, ou seja, foi a partir dela que os processos de
negcio passaram a ser vistos, reconhecidos, entendidos e gerenciados.
No foi por acaso que Michael Hammer lanou em 1990 o libelo em favor da
reengenharia e, pouco tempo depois, junto com James Champy, escreveu o
famoso livro sobre o tema. E nem foi por acaso que Davenport embarcou na
pregao em favor da organizao e da melhoria dos processos de negcio.
Todos so oriundos da rea de TI e se basearam na computao distribuda
para reforarem as ideias que j haviam sido defendidas por outros; principal-
mente por Deming com o ciclo PDCA e Juran com a espiral da qualidade.
Convm relembrar que na computao centralizada todos os usurios esta-
vam ligados a um computador central; dependiam dos analistas de sistemas
e dos programadores para desenvolverem e para programarem seus sis-
temas de informaes, mesmo os mais simples; e o CPD tinha total domnio
sobre os recursos computacionais disponveis na organizao. Este modus
operandi impedia que as organizaes enxergassem a si mesmas como um
todo, pois cada funcionrio em cada rea enxergava somente o seu pedao.
Salvo, claro, raras excees, como a rea de produo nas manufaturas
e de transformao, que desde a Revoluo Industrial j havia entendido
que sem processos, mesmo que informalmente organizados, no h como
produzir nenhum produto.
Entre as dcadas de 60 e 70 surge uma ideia que podia ter dado certo e at
mesmo ter contribudo para organizar os processos, primrios e secund-
rios, e ter, quem sabe, evitado o descontrole que se seguiu a partir da com-
putao comercial, mas aquela ideia no conseguiu, por inmeros motivos,
cumprir corretamente sua finalidade. Seu nome: O&M.
Ento, enquanto os processos fabris se organizavam mais e mais a cada
dia, os processos administrativos se desorganizavam, muitas vezes, numa
proporo maior.
No incio da computao distribuda no havia softwares que permitissem
s organizaes colocarem os conceitos de office automation em prtica.
Se por um lado este fato retardou a proliferao de um tipo de ocorrncia
que hoje se encontra espalhada por toda a organizao e uma das piores
manifestaes da Desorganizao Informacional, os chamados arquivos-
do-usurio, por outro fez com que o conceito cliente-servidor demorasse a

ser adotado pelas organizaes. Entretanto, a partir do surgimento dos apli-
cativos que permitiram a criao dos arquivos-do-usurio, manifestao
importante da DoI, vrios estudiosos e pesquisadores comearam a tratar
de um tema bastante atual: as informaes desestruturadas, alis estudos
ligados ao surgimento do BPM.
A computao centralizada com mquinas multiprocessamento introduziu o
contato direto dos usurios com os mainframes por meio de terminais cha-
mados de burros porque no tinham capacidade de processamento; mas
foi somente com o surgimento da computao distribuda que os usurios
passaram a ter maior liberdade em relao ao domnio do CPD para assu-
mirem de vez o controle sobre os recursos computacionais que as organiza-
es passaram a possuir.
Figura 1.6 Computao distribuda.

36 BPM & BPMS
Claro, os grandes fabricantes de Tecnologias da Informao no somente fo-

mentaram e incrementaram como pressionaram as organizaes para que
elas adotassem o modelo computacional computao distribuda arquitetura
cliente-servidor, pois isto possibilitou indstria de TI a venda de milhes de
computadores em todo o mundo. Para tanto, os grandes fabricantes de tecno-
logias criaram, desenvolveram e encorajaram o surgimento de formadores
de opinio que pregavam que a computao distribuda era A revoluo, A
soluo que possibilitaria s organizaes quebrarem paradigmas, estarem
frente dos seus concorrentes, serem inovadoras. E todos ns sabemos que
no nada disso; que nenhuma tecnologia servir para alguma coisa se no
tivermos, alm de uma ideia na cabea e um computador na mo19, planeja-
mento e soubermos nos organizar para implantar e utilizar a tecnologia.
Tambm no foi por acaso que empresas como a HP investiram em especia-
listas que escreveram livros nos quais pregavam as maravilhas deste novo
( poca) tipo de computao e chamavam a ateno das organizaes
para a quebra de paradigma que a computao distribuda arquitetura
cliente-servidor iria proporcionar.
Lembro-me, pois ainda trabalhava na HP, quando a computao distribuda
foi lanada em escala comercial, na dcada de 80, e comearam a surgir
tambm diversos softwares que exploravam o conceito de cliente-servidor,
ou computao em trs camadas (three tier computing). Esta diviso na
utilizao dos computadores por tipos diferentes de processamento exigia
novos e constantes investimentos em hardware e em software, o que por
algum tempo salvou muitos resultados financeiros e operacionais dos fabri-
cantes de tecnologias da informao, alm de ter alavancado a carreira de
muito executivo da rea.
Ns no Brasil, na dcada de 80, ainda soframos os efeitos de uma poltica
de informtica que premiava uns poucos em detrimento da maioria e princi-
palmente do desenvolvimento do pas. Por isso entramos muito lentamente
na era da computao distribuda; o que de certa forma deixou vrios e
importantes segmentos industriais defasados em relao aos concorrentes
estrangeiros. Este tipo de proteo que o Brasil deu indstria nacional
de computadores foi determinante para a falncia de muitas empresas, em
19. Parafraseando o cineasta Glauber Rocha, expoente do cinema novo, que dizia que fazer
cinema era fcil, bastava ter uma ideia na cabea e uma cmera na mo!
vrios segmentos industriais, e perdurou at no incio de 1990, quando Fer-

nando Collor de Melo decidiu abrir os portos s importaes.
Voltando aos efeitos que a computao distribuda provocou nas organiza-
es, chegamos era da automao de escritrios (Office Automation) e do
surgimento dos pacotes genericamente chamados de Office.
O Mito Chamado Office Automation

O primeiro livro publicado sobre Office Automation (OA) foi The Office of the
Future, escrito por P. Ronald Uhlig, David Farber e James H. Bair em 1979.
Assim sendo, este mito surgiu muito antes que outros at mais importantes
como, por exemplo, os mitos ligados ao Computer-Supported Cooperative
Work. O conceito de Office Automation foi criado buscando fazer as pessoas
acreditarem que seria possvel transferir as funes antes existentes nos
grandes sistemas de informaes para softwares ditos amigveis por esta-
rem ao alcance das mos de qualquer funcionrio dentro das organizaes,
alm de prometer um mundo no qual o aumento da produtividade diminuiria
o nmero de horas efetivamente trabalhadas.
Nenhuma das duas promessas se cumpriram!
Nem foi possvel transferir funes antes existentes nos grandes sistemas
de informaes para softwares ditos amigveis e nem, muito menos, o
aumento da produtividade diminuiu o nmero de horas efetivamente traba-
lhadas, a no ser, claro, para o De Masi, com a sua teoria sobre o cio
criativo. Muito pelo contrrio, as pessoas que ainda tm emprego hoje, tanto
o formal quanto o informal, trabalham em mdia 20% de tempo a mais do
que trabalhavam duas dcadas atrs.
O Office Automation foi a primeira tentativa da indstria de TI de cumprir as
promessas que a introduo dos minicomputadores e dos microcomputado-
res haviam feito: novas e sofisticadas formas de interao entre as pessoas
de um mesmo departamento, ou de departamentos diferentes, em contra-
posio s formas de interao existentes at ento via sistemas de infor-
mao grandes e complexos, que rodavam nos mainframes e que, por estas
caractersticas, ficavam longe do alcance dos usurios.
Embora, com a computao distribuda, os usurios j no precisassem
da intermediao do CPD para inserir seus dados nos computadores, pro-
38 BPM & BPMS
cess-los e acess-los, pois o faziam por meio dos terminais burros,

eles continuavam dependendo dos analistas de sistemas e do prprio
CPD para integr-los a outros sistemas, por meio de vrios artifcios, en-
tre os quais os bancos de dados, estruturais e relacionais, e os programas
chamados interface.
Muitos consideram a Automao de Escritrio como a primeira tentativa que
os pesquisadores fizeram para desenvolver tecnologias que pudessem efe-
tivamente suportar o trabalho em grupo de forma harmoniosa, embora fos-
sem pacotes compostos por programas individuais. Mas o Office Automation
falhou nas suas intenes porque as empresas que criaram os programas
baseados neste conceito no entenderam, e por isso no souberam traduzir
para os softwares, as reais necessidades dos usurios.
Embora cada autor tenha sua prpria definio para Office Automation, re-
produzo a que mais se aproxima do cerne do conceito OA.
Office Automation is the use of computers in offices to sup-
port knowledge workers who are not computer specialists.
Bair and Mancuso, 198520.
interessante notar que a explcita preocupao com os trabalhadores do
conhecimento21, em contraposio (e at mesmo em detrimento) aos traba-
lhadores operrios (cho de fbrica) sempre foi uma caracterstica defendi-
da fortemente pelos que apregoavam as virtudes do Office Automation como
forma de disseminar o uso da computao distribuda num ambiente que
ainda no trabalhava de forma cooperativa e nem baseado em processos,
enquanto que o cho de fbrica sempre teve seus processos ordenados,
por pior que fossem a organizao e as condies de operacionalidade de
cada um deles.
Os objetivos da Automao de Escritrio foram assim descritos:
20. A automao de escritrio (office automation) o uso de computadores nos escritrios para
dar suporte aos trabalhadores do conhecimento, que no so especialistas em computao.
21. Tambm interessante atentarmos para o detalhe do ano, 1985, em que os dois especia-
listas de Office Automation falam em trabalhadores do conhecimento; pois s recentemente
(outra moda?), por volta do final dos anos 90, apareceram os tericos da gerncia do conhe-
cimento.
diminuir os custos indiretos nas organizaes;

incrementar os negcios sem aumentar as contrataes;
aumentar as receitas e diminuir os custos diretos;
diminuir os custos de viagens de negcio intra-organizao;
diminuir o tempo usado para a gerao de relatrios;
diminuir o tempo gasto e, consequentemente, as despesas com
telefonemas e com reunies;
diminuir o volume de papel sistematicamente gerado nas orga-
nizaes.
Estes objetivos foram traduzidos de uma das bblias do Office Automation:

The Office Systems Cycle, editado e publicado pela Hewlett Packard Co.,
em 1985; que, alis, tinha grande interesse em disseminar as vantagens
do Office Automation para poder vender mais e mais computadores. Em
outras palavras, estes objetivos de OA no foram criados ou inventados por
mim, mesmo eu tendo vivido de perto os acontecimentos daquela poca.
Voltando aos objetivos citados, eu gostaria que voc fizesse um exerccio

simples, mesmo que no saiba ao certo o que Office Automation, e res-
pondesse s seguintes questes:
Quantos daqueles objetivos foram concretizados?

Quais deles voc nunca ouviu a indstria de TI prometer?
Quais promessas voc j viu a indstria de TI cumprir?
A organizao onde voc trabalha, ou se no trabalha conhece,
pode ser considerada um modelo a ser seguido por ter atingido
os objetivos anteriormente listados?
H uma s resposta. No!
No somente TI no conseguiu cumprir vrias promessas - e os mais radi-

cais vo dizer nenhuma delas - como a Desorganizao Informacional sem-
pre aumentou a partir das novas! Por qu?
Porque a soluo no est, nunca esteve e nem nunca estar em qualquer

Tecnologia da Informao.
40 BPM & BPMS
A soluo chama-se organizao; ou mais precisamente, anlise, dese-

nho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento
e melhoria de processos de negcio; para s ento as Tecnologias da
Informao serem usadas com sucesso. Pode ser, ou parecer, simplria
tal afirmao; mas espero que ao chegar ao final do livro voc possa me
dar razo.
Os Pacotes Office Automation

Editores de texto, planilhas eletrnicas e editores de apresentaes foram
os primeiros programas baseados no conceito de Office Automation que
apareceram no mercado para facilitar a vida dos usurios. Por isto so
vistos por mim como o incio efetivo da confuso que viria a se propagar
rapidamente no mundo todo e a qual estou denominando Desorganizao
Informacional, DoI.
desta poca o surgimento de algumas promessas feitas por TI que, ainda
hoje, perduram no cumpridas entre ns, como, por exemplo:
s as Tecnologias da Informao podem organizar as empresas;
TI aumenta a produtividade das organizaes;
o aumento da produtividade proporcionada por TI diminuir o n-
mero de horas efetivamente trabalhadas;
as Tecnologias da Informao no vieram para desempregar,
mas para mudar as caractersticas dos empregos existentes;
a automao de escritrio (office automation) vai humanizar o
trabalho nas organizaes;
o trabalho cooperativo ser possvel por meio de novas Tecnolo-
gias da Informao.
Mais recentemente promessas vieram a se juntar s existentes:
a Internet incluir digitalmente todos os povos e naes;
Workflow o nico software que pode transformar as organiza-
es de function oriented para process oriented.
E a mais recente:
BPMS o software que vai integrar, lgica e cronologicamente,
clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados,
acionistas e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram ou tenham que interagir.
Na verdade a falha no das Tecnologias da Informao. Tecnologias no
so levianas!
A falha de quem as vende, por prometer o que elas no podem cumprir;
e de quem as compra, por acreditar em poderes que esto alm da atual
capacidade funcional de qualquer Tecnologia da Informao. Uns e outros
esperando resolver por meio das tecnologias problemas culturais, organiza-
cionais, estratgicos e operacionais dentro do crculo vicioso de comprar-
tecnologias-para-resolver-problemas-e-resolver-problemas-por-ter-compra-
do-tecnologias.
O Papel dos Editores de Textos na DoI

Antes do aparecimento dos editores de textos as pessoas usavam mqui-
nas de escrever ou escreviam mo os documentos, que necessitavam
ou queriam produzir, tanto nas organizaes quanto na vida particular. Os
arquivos eram centralizados em pastas ou em armrios e isto possibilitava
a todos o acesso (nem sempre ordenado), na maioria das vezes rpido, a
qualquer documento que fosse necessrio. Quando um determinado docu-
mento no estava nos arquivos onde deveria estar, buscava-se o mesmo,
no mximo, na mesa ou na gaveta de quem o havia gerado ou recebido, ou
com as pessoas que trabalhassem no local. Ns os perdamos? Sim, ns
os perdamos, mas muito dificilmente. A no ser deliberadamente (quando
queramos, ou precisvamos, que algum documento desaparecesse).
Todas as organizaes tinham uma rea, conhecida como ARQUIVO MOR-
TO22, onde ficavam guardados os documentos histricos ou de pouca utiliza-
o ou utilidade para as operaes do dia a dia e, tambm ali, os documentos
eram, via de regra, achados com facilidade, pois estes espaos contavam
com funcionrios dedicados exclusivamente a administr-los. Hoje, estes
22. Hoje chamamos esta rea de arquivo inativo.

42 BPM & BPMS
espaos ainda existem, mas principalmente para guardarem documentos

contbeis, fiscais ou outros obrigatrios por fora de lei.
As dificuldades ento existentes para criarmos, mantermos, arquivarmos e
recuperarmos documentos eram as barreiras naturais que impediam as or-
ganizaes de criar documentos desnecessrios e perder o controle sobre a
memria das operaes. A no ser, claro, para organizaes governamen-
tais, rea propensa a exacerbar o lado negativo da burocratizao por, entre
outros motivos, se ver obrigada a isto atravs de dispositivos legais.
Por exemplo, no havia nem a necessidade, nem a possibilidade de serem
criadas verses para um mesmo documento. Cpias existiam, mas eram
caras e controladas. A rigor os arquivos s desapareciam quando pegavam
fogo; jamais por obra de um crash de disco magntico, ou porque o sistema
operacional resolveu abortar no fim da criao de um documento e antes
que ele tivesse sido gravado no disco rgido.
No estou aqui assumindo o papel de luddita23, mas apenas constatando e fa-
lando sobre uma realidade. Alm disto, penso que seja necessrio comparar
as duas realidades (antes e depois dos editores de texto), para que eu possa
explicar como chegamos aos dias de hoje gerando quantidades absurdas de
documentos inteis; ou perdendo aqueles que no poderiam ser perdidos.
Eu mesmo, algumas vezes, j fui surpreendido por uma das catastrficas
eventualidades da Desorganizao Informacional.
Em 1986 estava terminando o livro Manual de Sobrevivncia Empresarial
quando numa madrugada a fonte do microcomputador pegou fogo. Sorte
que eu estava trabalhando e rapidamente pude controlar o incndio. Entre-
tanto, fiquei com o livro inacessvel por meios normais. Mudei o disco rgido
de computador e...nada. Para resumir, gastei, quela poca, algo como dois
mil dlares (a paridade era mais ou menos de 1 para 1), para poder ter o
livro, que j estava praticamente pronto, acessvel de novo. Se eu tivesse
23. Pessoa que simpatizante ou militante do Luddismo, movimento coletivo que se es-
tendeu pela Inglaterra no incio do sculo XIX. O Luddismo era contrrio mecanizao do
trabalho, visava a destruio das mquinas, responsabilizando-as pelo desemprego e pela
misria social nos meios de produo. O operrio Ned Ludd apontado como criador deste
movimento, embora existam historiadores que afirmem que ele nunca existiu; mas o movi-
mento existiu sim.
salvado o arquivo do livro em outra mdia toda vez que eu encerrava o traba-
lho, quem sabe, eu no teria gasto tempo e dinheiro para recuper-lo.
Bem mais recentemente comprei um notebook e, com apenas seis meses

de uso, o disco rgido morreu. Desta vez, por estar bem mais esperto e ter
aprendido com as experincias passadas, perdi apenas 20% do contedo
do HD. Coisa sem importncia, mas perdi, pois no d para fazer backup de
80 GB toda hora!
Contudo, tenho ainda muitos trabalhos de faculdade guardados em pastas;

alguns manuscritos, com os quais nunca enfrentei problema de verso do
software quando quero reler algum deles.
No nosso dia a dia, trabalhando como analistas de processos, nos depara-

mos com as mais variadas manifestaes de Desorganizao Informacional
e algumas beiram o absurdo.
Por exemplo, as pessoas geram grandes quantidades de documentos em

editores de textos (popularizados pela marca Word da Microsoft, embora,
como sempre, no tenha sido o primeiro editor de texto do mercado) sem
qualquer controle ou organizao para sua gravao e recuperao. No
raro h muito documento que a rigor nem deveria existir. Existe porque f-
cil e rpido cri-lo e a organizao (empresa, instituio etc.) nem sabe que
ele existe; o que nos deixa impunes como principais agentes causadores da
Desorganizao Informacional.
Os editores de texto existentes hoje esto, em tecnologias e funcionalida-

des, muito alm das nossas necessidades mais comuns, o que significa
dizer que eles embutem funcionalidades que na maioria das vezes no se-
ro usadas pela maioria dos usurios. Esta caracterstica no exclusiva
de softwares, programas e ferramentas, mas de tudo que a indstria de TI
produz. H deliberadamente a inteno de fazer com que tudo que esta
indstria produz seja maior, no necessariamente melhor, para forar nas
pessoas o desejo do ter pelo ter e, obviamente, possa custar mais para ser
vendido por um preo maior.
Por exemplo, quem que usa as funcionalidades do Word para gerar e

trabalhar documentos em grupo, controlando as diversas verses de um
mesmo documento dentro do prprio editor de textos? Quem que usa as
funcionalidades de indexao de documentos? E a funcionalidade de ge-
44 BPM & BPMS
rao do ndice remissivo, quantos de ns a utiliza? Quase desnecessrio

dizer que para muitos (e muitas) de ns o computador apenas uma mqui-
na de escrever mais sofisticada; o que no reduz sua importncia na nossa
sociedade (a mquina far o que dela quisermos, pudermos ou necessitar-
mos que ela faa) at que se invente uma que possa assumir as rdeas do
seu prprio destino.
A criao de textos sem que os dados que eles contm tenham qualquer
organizao que possibilite seu arquivamento e posterior recuperao pro-
duz todos os dias um nmero absurdo de documentos cuja guarda se d de
forma completamente desestruturada, pois na verdade os prprios docu-
mentos contm informaes desestruturadas, prtica desastrosa tanto para
as organizaes como para as pessoas que nelas trabalham. Todos ns
perdemos muito tempo procurando em dezenas, centenas de arquivos ele-
trnicos pelo texto que precisamos encontrar.
O Papel das Planilhas Eletrnicas na DoI

De forma recorrente temos que voltar s origens do Office Automation (OA)
para entendermos por que as planilhas eletrnicas se proliferaram e se
transformaram no que hoje eu considero ser uma praga fora de controle, um
dos piores sintomas da DoI.
No incio da sua utilizao por parte das organizaes as planilhas eletrni-
cas foram usadas como mquinas calculadoras mais sofisticadas que suas
irms de carne e osso, as mquinas existentes, poca, base de mani-
velas (como as da marca Facit) e as primeiras maquininhas eletrnicas de
clculo, que tanto sucesso fizeram nos nossos anos de faculdade.
Houve planilhas eletrnicas famosas como a Quattro Pro, precursora neste
segmento que tambm foi atropelado pela Microsoft com a planilha Excel.
Planilhas eletrnicas como a Quattro Pro invadiram os microcomputadores
dos departamentos financeiro e contbil das organizaes no incio da pro-
liferao dos microcomputadores e da computao distribuda e reinaram
absolutas por quase dez anos, at que (de novo) a Microsoft colocou um fim
pluralidade e possibilidade de escolha que os usurios tinham e, lanan-
do a Excel, monopolizou o segmento.
Mas no me interessa estar aqui escrevendo contra a Microsoft e sim expli-
car como as planilhas eletrnicas, mais que qualquer outro programa Office
Automation, contriburam e continuam contribudo de forma significativa (e

ainda mais absurda) para a exacerbao da Desorganizao Informacional.
Aqui est um exemplo vivido por mim: em 1991, quando da implantao
de um novo sistema de informaes numa empresa onde eu era diretor de
informtica, descobrimos um funcionrio, na contabilidade, que para fazer o
fechamento do ms tinha construdo sete planilhas (o nmero este mes-
mo), uma para cada grupo de contas e uma oitava para consolidar todas as
sete e finalmente gerar a planilha definitiva, a nona!
Acabamos com todas as planilhas, no sem termos que convencer forte-
mente o funcionrio de que com o novo sistema ele no precisaria mais de
tantas planilhas (ficou s com uma). De forma jocosa as pessoas diziam que
a quantidade de planilhas existentes era necessria porque elas no confia-
vam nos sistemas de informaes e as usavam para conferir se os sistemas
haviam processado os dados corretamente!
Absurdo? J vivi e tive conhecimento de casos bem mais graves de descon-
trole e consequente Desorganizao Informacional.
Mais recentemente, em um cliente onde desenvolvamos um projeto de an-
lise, mapeamento e modelagem de processos de negcio, descobrimos que
o sistema que a diretoria financeira usava no atendia nem a 30% das ne-
cessidades gerenciais embora operacionalmente o sistema tambm no
fosse l grande coisa e isto havia provocado uma proliferao descomunal
de planilhas eletrnicas. Tudo, absolutamente tudo, que eles necessitavam
fazer, de gerar dados a relatrios gerenciais, eles faziam por meio de pla-
nilhas eletrnicas e usavam o sistema apenas para gravar nos bancos de
dados corporativos os resultados obtidos nestas planilhas. Todos os funcio-
nrios do departamento se compraziam em falar sobre como eles tinham
criado as planilhas e as respectivas rotinas de carga, descarga e integrao
dos dados com os bancos de dados do sistema. Cada um deles queria nos
mostrar seu conjunto de planilhas e o faziam chamando nossa ateno para
a sofisticao com que elas tinham sido construdas.
Pense na Desorganizao Informacional que este tipo de atitude gera e ali-
menta dentro da organizao. Isto sim so situaes absurdamente perigo-
sas tanto do ponto de vista organizacional quanto operacional.
Inacreditvel! Cada funcionrio criando e mantendo dezenas de planilhas
eletrnicas, raramente compartilhadas com outros funcionrios do mesmo
grupo e menos ainda com quem no faz parte do departamento.
46 BPM & BPMS
E a organizao, a empresa, a instituio, ento? Completamente s cegas.

Numa eventualidade qualquer, as planilhas podem sumir de uma hora para
outra sem deixarem rastros e sem que ningum fique sabendo.
A situao de Desorganizao Informacional que todas as organizaes
enfrentam hoje, sem excees, tem nos softwares de planilhas eletrnicas
uma das principais causas e nas prprias planilhas seus efeitos mais vis-
veis. Esta importncia reside no fato delas servirem para dar suporte tanto
a decises operacionais quanto a decises gerenciais, o que tambm signi-
fica dizer que tanto o planejamento quanto a execuo das operaes esto
igualmente em perigo.
O Papel de Outras Tecnologias na DoI

Mais recentemente a Desorganizao Informacional ganhou novos, impor-
tantes e fortssimos aliados. Um destes a prpria Internet e todas as suas
manifestaes, como e-mails, contedos dos mais variados tipos e novas tec-
nologias web, como a que atende pelo nome de Service-Oriented Architecture
(SOA) e sobre a qual falarei detalhadamente mais adiante neste livro.
Particularmente, acho que j perdemos o controle sobre as Tecnologias da
Informao ou, no mnimo, estamos bem prximos disso. Parece a todos
ns que os dados, as informaes e o conhecimento geram a si mesmos
(paterno gnese ou autopoesi? Voc escolhe) quase que espontaneamente,
numa espiral ascendente e cuja boca superior s faz aumentar (anloga s
bocas das espirais dos tornados e furaces).
Alm dos casos relatados aqui, voc mesmo pode fazer um levantamento no
seu local de trabalho e constatar, sem muito esforo, o que estou dizendo.
Recentemente num cliente, tambm quando conduzia um projeto de anlise,
mapeamento e modelagem de processos de negcio, tomei conhecimento do
seguinte drama: uma determinada organizao, com quase mil funcionrios,
decidiu comprar um sistema de discos para centralizar todos os HD24 que pro-
liferaram e continuavam a proliferar por meio das dezenas de servidores. O
equipamento, de ltima gerao e carssimo, com a capacidade de dezenas
24. Hard Disk.

de terabytes, chegou, foi instalado e a rea de operaes migrou, um a um,

todos os bancos de dados dos servidores corporativos para dentro do disc-
array. Tudo correu dentro do previsto e planejado, at porque o pessoal de
operaes era (e ) muito bom tecnicamente, at que chegou a hora de migrar
o servidor que continha os arquivos pessoais de todos os funcionrios da or-
ganizao, aqueles arquivos que chamamos de arquivos dos usurios.
Pronto! Estava estabelecido o caos! Perguntas, como as listadas adiante,
foram feitas sem que ningum se arriscasse a dar qualquer resposta:
Quais arquivos migrar? Quais arquivos eram vlidos? Quais arquivos eram
lixo? Migrar (tudo) ou no migrar? Eis a questo!
Neste ponto o gerente da rea de TI mandou suspender a migrao. Os tais
arquivos dos usurios j ocupavam mais de dois terabytes (!) e o geren-
te de TI queria que o supervisor da rea de operaes migrasse somente
aqueles arquivos que fossem importantes (?) ou os que tivessem sido atua-
lizados nos ltimos seis meses ou, em ltima hiptese, os que no fossem
lixo (?). Resultado: a migrao parou e travou25.
A ideia do gerente de TI era boa e cheia de racionalidade; entretanto, a or-
ganizao no possua nenhuma poltica de ocupao e uso dos recursos
computacionais e de backup que pudesse ser usada junto aos usurios para
justificar tal deciso, fosse qual fosse a que viesse a ser tomada. E mais,
ele queria que o supervisor da rea de operaes assumisse o nus do
desgaste junto aos usurios por for-los a se desfazerem das suas inuti-
lidades. bvio que o chefe da rea de operaes disse no, pois no tinha
como fazer uma migrao seletiva, uma vez que no havia poltica de uso
dos recursos e muito menos a organizao possua um software adequado
para execut-la e consequentemente no havia como ele justificar junto aos
usurios a no migrao dos seus arquivos. Sem falar que junto tambm
estavam os arquivos de usurios como o presidente, os diretores...
O gerente da rea, por sua vez, no quis assumir uma postura ditatorial
frente organizao e obrigar os usurios (entre eles os diretores e o prprio
presidente da instituio) a se desfazerem dos arquivos inteis. O custo polti-
co de tal deciso sempre altssimo e pode at mesmo derrubar um gerente.
E assim os dias foram passando, passando, at que por uma destas coinci-
25. Lembra da fbula dos ratos que queriam pendurar um guizo no rabo do gato, mas nenhum
se dispunha a faz-lo? Pois , aqui tambm ningum queria assumir a responsabilidade.
48 BPM & BPMS
dncias tpicas da Desorganizao Informacional o tal servidor que continha

os arquivos pessoais de todos os funcionrios da organizao pifou.
Concluso: a rea operacional teve que apagar um tremendo incndio, re-
cuperando todos os backups de todos os terabytes que estavam no antigo
servidor para migr-los, ipsis litteris, a toque de caixa para o novo equi-
pamento (o carssimo disk-array) depois de quase trs meses de desgaste
interno na rea de TI.
Seis meses depois dos acontecimentos, conversando com o supervisor da
rea de operaes, soube que a tal poltica de uso e backup dos recursos
computacionais da organizao sequer tinha sido escrita para poder ser dis-
cutida com todos e posteriormente implantada. Ou seja, a situao continu-
ava a ser uma bomba, armada e pronta a explodir a qualquer momento!
A proliferao de todas as facilidades que as Tecnologias da Informao
nos trouxeram e continuam a nos trazer em ondas sucessivas requer que se-
jam utilizadas depois de decises cuidadosamente analisadas e firmemente
tomadas, que se convertam em aes determinadas por uma vontade frrea
de consertarmos a parte que nos cabe na Desorganizao Informacional.
Creio que h vrias solues para minorarmos (acabar impossvel) a pro-
liferao das causas e consequentes efeitos da DoI.
Por exemplo, as organizaes precisam:
parar de dar ouvidos a gurus que (muitos pagos para isto, veja
nota no rodap26) juram sempre que a ltima tecnologia muito
26. Especialistas em tecnologia cobram para elogiar produtos, diz jornal. (Folha Online de
20/04/2005 - 11h10). O editor de tecnologia e apresentador do programa Today, da rede
NBC, confirmou ter recebido dinheiro da Apple, Sony, Hewlett-Packard, Seiko Epson, Cre-
ative Technology e Energizer Holdings para falar bem de produtos dessas empresas. De
acordo com o apresentador Corey Greenberg, ele cobrava US$ 15 mil para fazer comentrios
positivos relacionados a esses eletrnicos. Em julho do ano passado, por exemplo, ele falou
durante o Today que o iPod um timo produto e tem o visual mais moderno entre todos os
tocadores. A denncia, feita em primeira mo pelo The Wall Street Journal, ganhou desta-
que na edio de hoje do The Washington Post. Funcionrios da NBC afirmaram desconhe-
cer a realizao desse tipo de pagamento e afirmam que tornaram sua poltica em relao ao
assunto mais rgida. Greenberg nega que isso seja verdade. Desde que passei a contribuir
com o Today, em 2000, comuniquei a NBC sobre esse meu trabalho extraoficial. Fui muito
sincero com eles, disse ao The Washington Post.
melhor que a penltima, que era muito melhor que a antepenlti-

ma, que era muito melhor que27...;
identificar e eliminar as causas endgenas da DoI, por meio de
projetos que visem conscientizar e alertar a todos os funcionrios
e parceiros sobre a severidade dos malefcios decorrentes desta
doena;
escrever suas polticas, normas e outros documentos que tm
por objetivo orientar a conduta de todos na organizao antes
que qualquer tecnologia seja comprada e implantada e
fazer anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao,
implantao, gerenciamento e melhoria dos processos de neg-
cio antes de virem a pensar em adotar qualquer Tecnologia da
Informao.
Evidentemente so providncias, salvo a ltima, relativamente simples, em-
bora requeiram determinao para serem tomadas e implantadas. Entretan-
to, muito mais graves e crticas so as decises que temos que tomar quan-
do acontecem situaes como a da migrao de dados descrita antes.
A Desorganizao Informacional atinge a todas as organizaes de qualquer
tipo e tamanho. Nenhuma empresa, instituio, organismo, nem mesmo os
organismos militares, esto a salvo.
27. O presidente de uma empresa desenvolvedora de software me confessou certa vez que
havia pago dez mil dlares para que seu produto fosse muito bem avaliado e muito bem
classificado frente aos concorrentes e que tal classificao no havia sido melhor porque
sua empresa ainda tinha um faturamento muito pequeno.
2
A Desorganizao
Informacional
Novas patologias, como ser dependente do e-mail, passar longas horas

conversando nos programas de mensagens on-line em detrimento do con-
tato fsico pessoal, participar de centenas de comunidades (e receber toda
a correspondncia eletrnica gerada por elas), provocam nas pessoas com-
portamentos at ento desconhecidos e de difcil tratamento. Em particular,
a dependncia do e-mail faz com que as pessoas consultem seu correio ele-
trnico de minuto em minuto ou o programem para de minuto a minuto haver
uma atualizao automtica da correspondncia na caixa de entrada.
Um dos objetivos deste livro o de discutir um mal que eu batizei de Desor-
ganizao Informacional (DoI). Os outros objetivos so apresentar o concei-
to e algumas metodologias do BPM (Business Process Management) e o
software batizado de BPMS (Business Process Management System), que
a indstria de TI insiste em nos fazer crer ser radicalmente novo e aderente
a todos os elementos presentes no ambiente de negcios, quando na ver-
dade, como mostrarei neste livro, novo ele no .
No captulo especfico sobre esta classe de software vou explicar por que
no meu entender a indstria de TI apelou para uma revitalizao da marca
Workflow, batizando-o de BPMS, embora reconhea que neste ltimo tenha
havido aumento de funcionalidades por meio da adio de componentes
que no Workflow eram vendidos separadamente.
Mas antes vamos entender o que a Desorganizao Informacional (DoI).
Eu a defino como:
A Desorganizao Informacional 51
Doena causada pelo uso incorreto e/ou inadequado ou, ainda, oca-
sionada pelo mau funcionamento das Tecnologias da Informao.
A Doena e seus Sintomas

A Desorganizao Informacional (DoI) pode ser descrita como a perda de
controle, da nossa parte, quer como indivduos quer como coletividade (or-
ganizaes), sobre os meios de gerao, captura, guarda, recuperao e di-
fuso de dados, informaes e conhecimentos. Por isso a DoI se manifesta
tanto na nossa vida profissional quanto na nossa vida particular.
A Desorganizao Informacional tem vrios graus, pois ela acomete diferen-

temente pessoas e organizaes. Alm disso, dependendo do remdio que
pessoas e organizaes venham a tomar (e dependendo da posologia) pode-
r haver evoluo da doena para a fase terminal; ou a regresso a nveis de
convivncia aceitveis (se que aceitvel ser desorganizado).
DoI incurvel, mas existe a possibilidade de controle da doena.
Embora a Desorganizao Informacional seja por demais perturbadora,

preciso reconhecer que as Tecnologias da Informao tm papel fundamen-
tal na nossa sociedade. TI tem seu lado bom e seu lado ruim. Entretanto,
tanto um quanto o outro afloram e se confirmam pelo uso que dela fazemos.
Por que discutir a Desorganizao Informacional em um livro sobre Busi-

ness Process Management?
Primeiro porque, como estudioso dos meios e condies de usabilidade das

Tecnologias da Informao, tenho vivido situaes que, desde minha inicia-
o no mundo de TI nos idos de 1960, muito me preocupam.
O descontrole sobre a produo, a guarda e a recuperao de dados, in-

formaes e conhecimentos gerados a partir do contato com estes dados e
informaes, embora tenha criado problemas significativos, tambm possi-
bilitou o desenvolvimento (de certa parcela) da populao mundial. O que
parece ser contraditrio na verdade apenas mais uma das caractersticas
das Tecnologias da Informao.
52 BPM & BPMS
Tambm precisava criar uma figura que me permitisse contextualizar e ex-

plicar o software BPMS, e o conceito e metodologias BPM, expresso em
moda neste incio de sculo; e que, segundo a indstria de TI, alm de no-
vas formas de administrar, introduziu, tambm, novas Tecnologias da Infor-
mao com o que no concordo, pois Business Process Management no
um novo conceito e nem BPMS uma nova tecnologia, como a indstria
de TI quer nos fazer acreditar.
Discutir a Desorganizao Informacional pode nos ajudar a entender a situa-
o em que todos ns nos encontramos hoje em face da quantidade e prin-
cipalmente da forma e da utilizao de dados, informaes e conhecimentos
disponveis em todos os cantos do planeta. Esta situao alimentada por
uma sucesso de acontecimentos, entre estes as (r)evolues de TI, que
vm aumentando a confuso na qual nos afundamos ao utilizarmos errone-
amente e tautologicamente a mesma TI. A DoI afeta-nos como pessoas e,
muito mais, s organizaes onde ns trabalhamos, por serem aglomerados
de pessoas que necessitam interagir com outras pessoas (atores de todos
os tipos) para realizar suas obrigaes.
Finalmente, precisava explicar por que processos de negcio esto direta-
mente relacionados com este tipo de doena. No que eles sejam causa
ou parte dela, pelo contrrio, so parte do receiturio que, se bem adminis-
trado, pode minorar o sofrimento causado pela DoI. Entretanto, como terei
oportunidade de discutir, processos no tm sido adequadamente tratados,
o que agrava a Desorganizao Informacional, colocando-nos num crculo
vicioso sem fim.
Exemplos de Desorganizao Informacional

Existem aos milhares, mas vou listar apenas alguns.
1. Segundo alguns institutos de pesquisas da rea de TI, atualmen-
te mais de 80% dos negcios so conduzidos com informaes
no estruturadas. Isto faz com que seja extremante difcil guardar
e, principalmente, recuperar informaes no momento em que
delas temos necessidade.
2. 85% de todos os dados armazenados esto em formato no es-
truturado, segundo o Butler Group. Em outras palavras isto quer
dizer que na hora em que precisarmos destes dados iremos,
provavelmente, perder um enorme tempo at encontr-los, se e

quando os encontrarmos, pois na maioria das vezes no sabe-
mos sequer por onde devemos comear a procur-los.
3. Os especialistas calculam que a quantidade de dados no es-
truturados duplica a cada trs meses (e vem aumentando sem
parar), o que significa dizer que a situao de Desorganizao
Informacional tende a se agravar.
4. A quantidade de documentos, de todos os tipos e formatos, no
para de crescer em nossos computadores, assim como aumenta
a quantidade dos que perdemos todos os dias quer eles estejam
em computadores pessoais, quer estejam em computadores cor-
porativos na empresa onde trabalhamos.
5. A quantidade crescente de senhas (e contrassenhas) para aces-
sar contas correntes, cartes de crdito, cadastros de lojas ele-
trnicas, sites e mais sites causa estresse contnuo e progressivo
queles que tentam guardar todas elas na memria e grandes
riscos aos que as transcrevem em qualquer suporte.
6. A cada dia mais e mais aparelhos e equipamentos so criados
e vendidos prometendo fazer (e realmente fazem) mais do que
sua funo original exigiu um dia. Esta tendncia aumenta a De-
sorganizao Informacional. Por exemplo: os telefones celulares
atuais tiram fotos, enviam e recebem documentos de todos os
tipos, compram e pagam contas, armazenam centenas de m-
sicas em formato mp3 ou wav, permitem que sejamos localiza-
dos em qualquer lugar do mundo por meio do Global Positioning
System (GPS), navegam na Internet, fazem videoligaes (3G)
e...alm de tudo isto, nos possibilitam fazer e receber ligaes,
como seus antepassados permitiam!
7. Outro exemplo: a tecnologia de transmisso de dados WiFi28
possibilita estarmos conectados a qualquer lugar do mundo, de
qualquer lugar onde estejamos, e o absurdo chega ao ponto de
j haver tido priso de ladro de WiFi por estar roubando sinal
emitido por redes da vizinhana.
28. WiFi, Wireless Fidelity, ou comunicao sem fios.

54 BPM & BPMS
Tambm no quero me alongar neste momento analisando as inmeras

propagandas que tm sido veiculadas por empresas de todos os segmen-
tos de TI alertando para a DoI, mormente as que tm solues de ou para
integrao de tecnologias. Repare que todas as empresas de TI vo come-
ar a falar da Desorganizao Informacional. At porque se a Big Blue est
explicitamente afirmando que a anarquia informacional real, as outras no
poderiam ficar para trs.
Efeitos da DoI
Que efeitos a Desorganizao Informacional ocasiona em nosso cotidiano
profissional e particular? possvel reverter este estado de coisas? Como
ser nossa vida profissional dentro desta situao catica?
Michael Dertouzos, que foi um dos criadores da Internet e Diretor do Labo-
ratrio de Cincia da Computao do MIT, escreveu, pouco antes de falecer
em 2001, um livro chamado A Revoluo Inacabada, no qual faz uma crtica
contundente ao atual estado de servilismo e de confuso do Homem frente
s tecnologias e apregoa uma nova postura.
...uma direo radicalmente nova para a tecnologia da infor-
mao e como ser possvel us-la para fazer os sistemas de
computao servirem s pessoas...em vez do contrrio.
E nos alerta que:
medida que pessoas e organizaes, em todos os luga-
res, lutam para tirar vantagens da Web, da Internet e de mir-
ades de novos dispositivos eletrnicos, elas querem saber o
que devem fazer. A mdia, os fornecedores e as autoridades no
assunto respondem com milhares de conselhos, tendncias,
possibilidades e opinies.
E, deixando transparecer um sentimento de frustrao, conclui o pargrafo
da seguinte forma:
Ainda assim, o resultado opressivo desse frenesi um sen-
timento de profunda confuso no s para os usurios comuns,
mas tambm para os especialistas.
Os estragos que a DoI nos causa so de dois tipos: o profissional e o parti-

cular. Enganam-se os que pensam que a Desorganizao Informacional s
nos afeta profissionalmente. Na vida pessoal, aqui esto alguns exemplos:
Fotografia digital. Antes do advento das cmeras digitais ns
tirvamos fotografias que eram feitas e processadas por meio
de processos qumicos. Todas as fotos tiradas e reveladas eram
guardadas em lbuns de fotografias que sempre estiveram nas
estantes e armrios de onde elas podiam ser recuperadas e
acessadas quando quisssemos. Com o advento da fotografia
digital a prtica de escrever com luz popularizou-se, tornou-se
muito mais barata e permitiu que milhes de fotos fossem tiradas
a todo o momento, mas criou a necessidade de procedimentos
antes inimaginveis para que possamos ver as fotografias que
tiramos e guardamos. Se quisermos nos assegurar de que te-
remos as fotos para sempre ser necessrio criar dispositivos
de guarda que as dupliquem e at mesmo as tripliquem, a fim
de garantirmos sua acessibilidade no presente e no futuro. Assim
sendo, se guardarmos nossas fotos apenas em um dispositivo
corremos o risco de perd-las para sempre. No mnimo teremos
que fazer cpias em um CD, ou melhor, pela capacidade, em um
DVD. Logo teremos dezenas e dezenas de CDs ou DVDs sem
qualquer controle sobre seus contedos. E quando precisarmos
acessar, ou rever uma foto, teremos que perder um tempo precio-
so para descobrir onde ela est guardada. Mesmo os mais orga-
nizados precisaro criar um sistema de indexao que permita a
guarda e o acesso s fotos, coisa que ainda est longe do alcance
do usurio dito normal, desorganizado ou no especializado.
Msica (gravada em formato) digital. Todas as observaes e
preocupaes listadas com a fotografia digital se aplicam a este
tipo de informao.
Documentos digitais. Textos diversos, e-mails, apresentaes,
planilhas eletrnicas etc. tambm correm os mesmos perigos lis-
tados com as fotos e as msicas digitais.
Para corroborar com tudo que escrevi neste livro, recentemente aconteceu-
me algo sintomtico do mal que chamo de Desorganizao Informacional.
Para comear roubaram o meu notebook e como estou vacinado perdi pou-
qussima informao. Tudo de mais importante que havia dentro dele estava
56 BPM & BPMS
guardado em cpias de segurana. Muito bem, decidi comprar outro com-

putador. S que desta vez decidi voltar a comprar um desktop (me cansei
de notebooks). Escolhi uma mquina top de linha, daquelas que a gente
compra para usar por uns bons quatro ou cinco anos. Como costumamos
chamar tais equipamentos: maquino! Reproduzo aqui as especificaes da
mquina para voc comprovar o que digo.
Descrio
Computador com processador Intel Core 2 Duo (alta performance),

1GB de memria RAM e gravador de DVD. Conta ainda com o Windows
Vista Home Premium!
Principais caractersticas:
Processador: Intel Core 2 Duo E4300 1,8

Cache: 1024KB
Velocidade de barramento: 800MHz
Memria RAM: 1GB DDR 400MHz (expansvel at 2GB)
HD de 250GB SATA II
Drive ptico: DVD-RW (leitor e gravador de CD e DVD)
Leitor de cartes de memria (vrios tipos)
Placa de vdeo: on board
Placa de som: on board
Placa de rede: 10/100/1000Mbps
Placa me: Gigabyte - Chipset Intel 865
Gabinete: Super Slim (prata)
Sistema Operacional: Windows Vista Home Premium Original
Monitor 15 SAMSUNG LCD 540N Prata c/Preto
Conexes:
Entradas USB (2 frontais e 4 traseiras)
Acessrios inclusos:
Manual
Teclado PS2 Preto
Mouse ptico
Caixas de Som USB Preto
Maravilha, no mesmo?
Pois bem, com uma semana de uso eu precisei salvar um arquivo pequeno,
em Power Point, para dar uma aula num curso de ps-graduao e por isso
peguei um disquete de trs polegadas e meia e...
Pois , procurei por alguns minutos onde estava o leitor de disquete naquele
maquino e... nada!
Voc precisava ver a minha cara de decepo. Eu pensava: e agora, o que
que eu vou fazer com os quase mil disquetes que tenho guardados? Sim-
plesmente no havia leitor de disquete na mquina.
Esta situao poderia at mesmo ser engraada, no fossem as conse-
quncias:
1. Tive que usar um CD com capacidade de 700 MB para gravar
um arquivo de 1.2 MB. Tudo bem que um CD hoje custe R$ 0,80
e um DVD R$ 1,00, mas j pensaram na proliferao de CDs e
DVDs que ns vamos ter, em pouqussimo tempo, praticamente
vazios?
2. Tive que comprar um dispositivo removvel, um gabinete exter-
no, com um leitor de disquetes para poder ler todos os meus mil
disquetes.
3. Perdi um tempo muito grande para descobrir quais disquetes de-
veriam ser copiados num DVD e quais deveriam ser descartados.
4. Tive que investir quase R$ 300,00 num dispositivo para depois,
literalmente, jog-lo no lixo. A rigor eu no precisaria ter inves-
tido nada neste dispositivo, bastava que eu jogasse fora todos
os mil disquetes sem nem sequer saber o que cada um deles
continha.
Agora eu pergunto: d para fazer algo assim to radical?
Pois bem, podemos imputar s tecnologias a culpa pela Desorganizao In-
formacional? A resposta, como sempre, depende do ponto de vista de cada
pesquisador.
Todos que me conhecem pessoalmente ou por meio dos meus livros sabem
que sou muito crtico quanto ao papel que as Tecnologias da Informao
desempenham nas nossas vidas, at porque meus mais de trinta anos de
convivncia com elas me permitem s-lo. Contudo, e por isso mesmo, as
eximo de culpas que elas no poderiam jamais assumir. Para mim, e para
muitos que as estudam com seriedade, elas no so nem as culpadas nem
as responsveis pelos fracassos e pelos sucessos dos nossos empreendi-
58 BPM & BPMS
mentos. Ns mesmos os somos. Em outras palavras, as tecnologias no

so nem boas nem ms, apenas contribuem para o resultado do uso que
viermos a fazer delas.
Entretanto, devo lembrar aqui que outros estudiosos no concordam que as

tecnologias sejam essencialmente neutras. Para Pierre Lvy, por exemplo,
no existe a tcnica neutra. Ele, como outros que adotam esta linha de
raciocnio, consideram as tecnologias parte indissolvel do contexto social,
sendo ao mesmo tempo causa e efeito da evoluo deste mesmo contex-
to, porque influenciam e so influenciadas por ele. Objetam, tambm, que
aqueles que, como eu, consideram toda tecnologia como neutra esto na
verdade discutindo e analisando uma pretensa oposio (belicosa) entre
homem e mquina; quando, na verdade, estamos apenas estudando como
as tecnologias assumem o carter que viermos a lhes impingir por meio da
utilizao que fizermos delas.
Talvez, quando as tecnologias puderem gerar, de forma plena e potenciria

outras tecnologias, elas possam ser essencialmente boas ou ms. Enquan-
to isto no ocorre, penso ser esta uma discusso para outro livro, mais filo-
sfico. O que me interessa expor aqui como tecnologias (tudo hoje tem um
chip embutido, portanto para mim tudo Tecnologia da Informao) podem
servir tanto para ajudar quanto para atrapalhar. Podem ser copartcipes do
nosso sucesso ou do nosso fracasso.
Existe uma verdadeira mania, alimentada pela indstria de TI, de atribuir

s Tecnologias da Informao poderes mgicos e/ou milagrosos. uma
caracterstica desenvolvida a partir da dcada de 90, quando os mainfra-
mes perderam o poder absoluto que tinham at ento para a computao
distribuda e para os microcomputadores e, em decorrncia disso, os fa-
bricantes de tecnologias tiveram que investir mais e mais, todo santo dia,
em propaganda cujo objetivo, um entre tantos, era o de criar necessidades
para que eles pudessem vender facilidades que gerariam dificuldades a
serem pretensamente resolvidas por outras tecnologias, num crculo vi-
cioso difcil de quebrar.
Hoje muitos gurus (mormente os estrangeiros) aderem a esta perspectiva

insustentvel em termos filosficos, mas que encontra calorosa acolhida na
maioria das organizaes, atravs dos seus gestores, que gostam de acre-
ditar ser esta perspectiva verdadeira.
Peter Drucker (1995), falecido em 11 de novembro de 2005, resumiu no

pargrafo transcrito a seguir a inverso de valores que praticamos quando
atribumos s Tecnologias da Informao capacidades que elas (ainda)
no tm:
Desde que surgiram as novas ferramentas de processamen-
to de dados, h trinta ou quarenta anos, os homens de negcio
tm exagerado e tambm subestimado a importncia das in-
formaes na organizao. Ns eu inclusive exageramos
as possibilidades a ponto de falar em modelos de negcio,
gerados em computador, que poderiam tomar decises e at
mesmo dirigir grande parte da empresa. Mas tambm subesti-
mamos grosseiramente as novas ferramentas, vimos nelas os
meios para fazer melhor aquilo que os executivos j estavam
fazendo para administrar suas organizaes.
A DoI dever fazer estragos muito maiores do que os que j causou at agora.
Eu penso que no preciso ser adivinho para fazer uma afirmao como
esta, basta que estejamos atentos s (r)evolues de TI para sentirmos que
nossas preocupaes tm fundamentos.
Como bem nos alertou Drucker, em 1995, exageramos as possibilidades
ao ponto de falar em modelos de negcio, gerados em computador, que
poderiam tomar decises e at mesmo dirigir grande parte da empresa.
A capacidade do ser humano no deve ser relegada nem subestimada em
funo de todas as tecnologias que j esto ao nosso alcance e das que
ainda vo aparecer.
O ser humano ainda, a despeito de tudo que a cincia j avanou em co-
nhecimento sobre ns, uma tecnologia desconhecida!
60 BPM & BPMS
Evoluo da Desorganizao Informacional

Recentemente dois eventos ocorridos nos Estados Unidos me chamaram
a ateno para o recrudescimento da Desorganizao Informacional. A se-
guir, antes de discutir ambas as ocorrncias, reproduzo as notcias da forma
como foram veiculadas em diversos rgos de imprensa, tanto eletrnicos
como tradicionais.
1a notcia:
Computador de mo deixa 5 milhes na mo. Pane que du-
rou vrias horas em servio dos aparelhos Blackberry mudou a
rotina de executivos nos Estados Unidos, o que revela grande
dependncia de usurios em relao ao aparelho.
2a notcia:
FBI oferece recompensa de cem mil dlares por informaes
que levem ao paradeiro dos autores do roubo de notebook.
Na primeira notcia temos um caso clssico de mau funcionamento de uma
nova Tecnologia da Informao. Antes ns tnhamos agendas de papel para
guardarmos nossos compromissos, telefones, contatos e uma srie de ou-
tras informaes importantes para nossa vida profissional e pessoal. Nos-
sos e-mails ficavam guardados ou no servidor de e-mails da empresa ou no
servidor de e-mails dos servios como Google, MSN Live e o Yahoo, entre
outros. Entretanto, em nome da mobilidade, e esta a palavra-chave deste
incio de sculo, foi criada a tecnologia Blackberry, entre inmeras outras
iguais ou similares, que tiveram vendas explosivas justamente por promete-
rem a to sonhada mobilidade.
Em funo deste maravilhoso modo de ser, o ser mvel, mas conectado ao
seu meio, que agora todo o planeta Terra, tanto nossa vida pessoal como
nossa vida profissional vo sofrer impactos inimaginveis at ento.
Para comear teremos que responder a uma srie de perguntas, ainda que
na maioria das vezes de forma intuitiva, sobre como seremos e queremos
ser daqui por diante. Por exemplo:
At que ponto bom ser achado a qualquer hora e em qualquer

lugar, mesmo no sendo um profissional da rea de sade ou
envolvido em atividades crticas?
Como iremos tratar a questo da privacidade?
Ser que todas as profecias feitas por George Orwell esto se
concretizando?
Os dados pessoais sero nicos para todos os usos que viermos
a ter, ou que outros vierem a fazer deles?
De que forma e com quais meios faremos cpias dos dados e
informaes mveis sem afetarmos a prpria mobilidade que
os novos dispositivos propiciam?
Estaremos preparados para sermos monitorados 24h por dia, 7
dias por semana?
No futuro teremos controle sobre onde, quando e como deseja-
mos ser encontrados?
Outro aspecto importante derivado da Desorganizao Informacional o do
erro verdadeiro ou induzido, sob quaisquer circunstncias ou eventualidades.
Explico. Como saberemos ser verdadeiro ou falso um determinado dado,
uma certa informao?
O termo em ingls que define tudo que enganao, mentira, hoax29 e
justamente o que mais existe hoje na Internet. As falsas informaes, as
falsas notcias, tm pegado a todos ns, fazendo com que acreditemos em
histrias que so pura fico, pura invencionice, muitas to absurdas que
so inverossmeis.
Quem no se lembra do turista no topo de uma das torres gmeas com um
dos avies que a derrubaram no exato momento do impacto? Falso.
Quando a brincadeira restringe-se a aspectos que no causam prejuzos
econmicos, financeiros ou sociais, ainda que algumas vezes de extremo
mau gosto, ela apenas nos faz de bobos.
29. n 1 pea, brincadeira. 2 embuste, engano, logro. // vt 1 pregar uma pea. 2 enganar, frau-
dar. Segundo o Dicionrio Multimdia Michaelis
62 BPM & BPMS
Entretanto, quando estas brincadeiras avanam no terreno perigosssimo do

roubo, das fraudes e dos golpes eletrnicos, perpetrados pelos crackers, a
situao pode ser grave e gerar efeitos malficos irreversveis.
O que deve nos deixar extremamente preocupados o fato de dezenas
de novos aparelhos eletrnicos surgirem todos os dias sem as protees
necessrias para o uso seguro e livre de interferncias e das invases in-
desejveis.
Sem sombra de dvida a Desorganizao Informacional tende ao descon-
trole nos prximos anos quer estejamos falando de ambiente profissional,
quer de ambiente pessoal. Nada do que est sendo feito me faz acreditar
que a DoI possa regredir ou ser controlada de forma segura e efetiva.
Em se tratando de ambiente pessoal, particular, no h mesmo muito que se
possa fazer. Afinal, cada um organiza ou desorganiza a prpria vida como
bem lhe aprouver.
No ambiente profissional, o das organizaes, sempre surgem produtos
oriundos de tentativas de ordenamento do caos. Os apresentados neste
livro foram originalmente desenvolvidos para ajudar as pessoas a controlar
a Desorganizao Informacional, mas a forma e a maneira como so, na
maioria das vezes, implantados no somente no contribuem para a melho-
ria da desorganizao como tambm na maioria das vezes potencializam as
causas de tais enfermidades.
3
O Contexto Histrico
CSCW
Preocupados com o contexto que descrevi anteriormente, o da Desorga-

nizao Informacional, ainda que no tenham empregado o termo, alguns
estudiosos passaram a discutir formas de ordenar o caos que comeava a
se formar nas organizaes j no incio da dcada de 80.
Muitas teorias foram discutidas. Vrias evoluram e outras tantas foram

abandonadas. Entretanto, algumas ganharam fora e sobreviveram at os
dias atuais. Uma das sobreviventes mais importantes a que trata do traba-
lho cooperativo suportado por tecnologias da informao.
Segundo Jonathan Grudin, University of California at Irvine:
CSCW e Groupware emergiram nos anos 80 oriundos de

interesses compartilhados entre desenvolvedores de produtos
de TI e pesquisadores em diversos campos
Em 1984 Iran Greif, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e Paul

Cashman, da Digital Equipment Corporation (DEC), organizaram um semi-
nrio do qual participaram vrios estudiosos de diferentes reas do conhe-
cimento interessados no tema como as pessoas trabalham (how people
work). O objetivo principal do seminrio era o de estudar o papel das tec-
nologias como suporte ao ambiente de trabalho. Deste interesse surgiu o
conceito CSCW. O grupo criou o termo Computer-Supported Cooperative
Work, que rapidamente despertou interesse na Europa e na sia (no Brasil
64 BPM & BPMS
tais discusses chegaram com atraso de pelo menos dez anos devido lei
de informtica).
Em decorrncia do desenvolvimento do conceito CSCW por vrios pesqui-

sadores, foram criadas diversas ferramentas e componentes de software
cuja finalidade era dar suporte tecnolgico ao trabalho cooperativo (Compu-
ter-Supported Cooperative Work). Assim surgiram as tecnologias que fazem
parte do grande guarda-chuva chamado groupware.
CSCW ou BPM?
So tantos os conceitos, ideias, siglas e abreviaturas existentes na nossa
rea de atuao (Information Technology) que muitas pessoas podem achar
que vrias so iguais e/ou incluem-se umas nas outras e/ou excluem-se
mutuamente.
Glossrios dos termos de TI so sempre calhamaos que no param de

crescer, o que dificulta sua absoro e compreenso por parte de quem no
esteja familiarizado com os ciclos evolutivos de TI.
Por outro lado, muitos profissionais e empresas sem escrpulos aprovei-

tam-se deste imenso conjunto de conceitos, ideias, siglas e abreviaturas
para continuar a sobreviver num mundo onde as organizaes se mostram
vidas por adotar novas tecnologias que possam diferenci-las de outras or-
ganizaes do mesmo ramo de atuao por mais que profissionais srios
digam que Tecnologias da Informao j no garantem nem a diferenciao
e nem (quando a diferenciao existe) a durabilidade.
Por conta deste conjunto de interesses, convergentes s vezes, divergentes

outras tantas, alguns especialistas mundiais continuam afirmando que Tec-
nologias da Informao impulsionam organizaes na direo de constan-
tes movimentos inovadores, com o que tenho certas ressalvas.
Em outras palavras, seria o mesmo que perguntar: Steve Jobs criativo por
causa das tecnologias da informao ou as tecnologias da informao so
criativas por causa de Steve Jobs? Eu fico com a segunda opo!
O Contexto Histrico CSCW 65
Trabalho Cooperativo por Meio dos Processos de

Negcio?
A forma como trabalhvamos nas reas administrativas e na indstria de
servios at quase o final do sculo XX impedia-nos de ver a organizao
como um todo, isto , enxergvamos apenas nossa prpria atividade e, sal-
vo raras excees, outras poucas que estivessem ao alcance das nossas
mos e dos nossos olhos, ainda que muitas atividades no se relacionas-
sem com a nossa. Salvo as indstrias de manufaturas, discreta e contnua,
que desde cedo aprenderam o que so processos, todos os outros setores
econmicos s vieram a descobri-los no final da dcada de 90. Alis, embo-
ra hoje muito se escreva, fale e discuta sobre processos de negcio (busi-
ness processes), raras so as organizaes que efetivamente os gerenciam
e so gerenciadas por meio deles.
No incio do sculo XXI h muito ainda por fazer, pois o tema processo de
negcio, mesmo sofrendo de uma overdose de exposio, ainda mal
entendido por grande parte das organizaes. No raro, no decorrer de an-
lise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerencia-
mento e melhoria de processos de negcio, ouo de diretores e at mesmo
de gerentes a seguinte afirmao:
Eu no sabia que era assim que ns funcionvamos!
Embora possa haver nas organizaes trabalho cooperativo suportado por
computador sem processos de negcio formalmente conhecidos, no raro
este trabalho teria baixa produtividade e sofrvel qualidade.
Logo, os dois conceitos, trabalho cooperativo suportado por computador e
trabalho por meio de processos de negcio, so naturalmente simbinticos;
mutuamente complementam-se para possibilitar um ambiente organizacio-
nal mais humano, mais produtivo e consequentemente mais feliz.
A ideia principal, por trs do conceito CSCW, a de que as pessoas passem
do trabalho individualizado, onde todos trabalham sem conhecerem os pro-
cessos nos quais suas atividades esto inseridas, para o trabalho em grupo,
um trabalho efetivamente cooperativo, por meio do qual as pessoas possam
desempenhar suas responsabilidades sabendo por que fazem o que fa-
zem, para qu serve o produto que fazem e para quem ir o produto das
66 BPM & BPMS
suas atividades. bem diferente de como as coisas se desenrolam hoje na

maioria das organizaes, onde todos fazem o melhor que podem, na maio-
ria das vezes com muito estresse e aborrecimento, simplesmente porque,
no havendo padres de operao, no h como garantir a qualidade do
processo e nem a qualidade do produto.
As pessoas raramente sabem por que fazem, raramente sabem para qu
serve o produto que fazem e, rarssimo, sabem para quem ir o produto
que suas atividades fazem.
Por trs desta quase completa desinformao est, em primeiro lugar, a
falta de conhecimento sobre o produto do processo. Em outras palavras,
quase todos ignoram qual seja o produto que o processo no qual suas ati-
vidades esto inseridas produz. Principalmente quando esto inseridas em
processos primrios industriais de servios e em processos secundrios ad-
ministrativos.
Estas constataes tambm serviram para embasar o Business Process
Management e vrios desdobramentos oriundos deste modo de adminis-
trao de processos, todos perseguindo a ideia do trabalho cooperativo por
meio dos processos de negcio, suportados corretamente por Tecnologias
da Informao.
O Que BPM30?
Business Process Management, BPM, no uma coisa s, mas um con-
junto de mltiplos elementos, conceitos e metodologias que existem h al-
gum tempo com a finalidade de tratar de forma holstica processos de ne-
gcio. Alis, nunca demais ressaltar que processo de negcio um termo
traduzido diretamente do Ingls Business Process. Entre ns este termo
evita que faamos confuso com processos judiciais.
BPM tem duas linhas de pesquisa e concepo distintas, mas complemen-
tares entre si: a ORGANIZACIONAL e a FERRAMENTAL.
Eu defino BPM como:
30. Business Process Modeling, Business Performance Management e Business Process

Management so trs significados para uma mesma sigla: BPM.
Business Process Management conjunto formado por me-

todologias e tecnologias cujo objetivo possibilitar que proces-
sos de negcio integrem, lgica e cronologicamente, clientes,
fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo e
qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham
que interagir, dando organizao viso completa e essen-
cialmente integrada do ambiente interno e externo das suas
operaes e das atuaes de cada participante em todos os
processos de negcio.
Outras definies de Business Process Management:
Gartner Group:
BPM define, torna possvel e gerencia a troca de informa-
es nas organizaes atravs da viso semntica de um pro-
cesso de negcio, envolvendo empregados, clientes, parceiros,
aplicaes e bancos de dados.
Computerworld:
BPM permite que clientes mapeiem graficamente processos
de negcio, como o de emisso e retirada de faturas, transfor-
mem este mapa visual numa aplicao ou conjunto de aplica-
es e gerenciem as mudanas no fluxo de trabalho (Workflow)
at que suas solicitaes estejam concludas.
The American Productivity & Quality Center (APQC):
Business Process Management a abordagem gerencial
que governa o fluxo de trabalho (Workflow) numa organizao.
CRMguru.com:
BPM o gerenciamento de itens de trabalho num processo
multietapas. Os itens so identificados e acompanhados me-
dida que eles passam de atividade em atividade e so proces-
sados quer por pessoas, quer por Tecnologias da Informao.
Business Process Trends:
BPM o alinhamento de processos com os objetivos estra-
tgicos da organizao. Projeto e implantao de arquiteturas
68 BPM & BPMS
de processos, estabelecimento de sistemas de mensurao

que estejam alinhados com os objetivos da organizao e a
educao dos gerentes para que eles efetivamente gerenciem
os processos
Temos nestas definies atribuies de BPM bastante abrangentes; entre-
tanto, qualquer que seja a definio que escolhermos para entendermos
BPM fica evidente em todas elas que a sigla lhes atribui responsabilidades e
poderes que jamais tinham sido atribudos antes a qualquer outra ideia, con-
ceito ou metodologia, o que faz com que a vertente tecnolgica do BPM, o
Business Process Management System, seja apresentado s organizaes
como totalmente abrangente, quase mgico ou milagroso, alis, como pra-
xe do marketing da indstria de TI para vender novas tecnologias.
Business Process Management, literalmente Gerenciamento do Processo
de Negcio, um conceito j sobejamente difundido e do qual fazem parte
dois grandes subconjuntos de conhecimentos: o organizacional e o ferra-
mental. Entretanto, a necessidade contnua de aprimoramento das orga-
nizaes, na busca por serem mais produtivas e lucrativas, faz com que
o conceito seja revigorado continuamente por estudiosos e pesquisadores
que lhes proporcionam atualizaes constantes, o que pode vir a confundir
aqueles que desconhecem a histria do Business Process Management,
fazendo-os acreditar que seja algo totalmente novo, quando no .
Dois grandes subconjuntos de conhecimentos sustentam o conceito BPM: o
organizacional e o ferramental, como caracterizado na figura 3.1.
O grupo dos conhecimentos intitulado por mim de organizacional engloba
teorias, normas, polticas e metodologias pertinentes a anlise, desenho, re-
desenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria
de processos de negcio.
O outro grupo o do ferramental necessrio para operacionalizar o primeiro
grupo, o do conceito BPM e todos os seus elementos. Neste segundo grupo,
o das Tecnologias da Informao, encontra-se o software BPMS. Mas, como
veremos mais adiante, os softwares que esto sendo vendidos como Busi-
ness Process Management Systems no se parecem uns com os outros a no
ser por certas caractersticas obrigatrias como, por exemplo, os motores de
Workflow que cada um possui. Isto ocorre porque, diferentemente do Workflow,
software que deu origem ao BPMS, este no tem parmetros estabelecidos e
aceitos universalmente, que possam ser usados para comparaes.
Figura 3.1. Dois grupos de conhecimentos sustentam o conceito BPM.
Isto significa dizer que todo e qualquer software, oriundo ou no de uma

matriz ou do modelo conceitual Workflow, pode se autointitular um software
BPMS, o que vai tornar a vida dos usurios que necessitarem escolher entre
vrios produtos algo desgastante.
Software, de maneira geral, se transformou numa commodity, principal-
mente os de prateleira, aqueles comprados prontos e que os americanos
chamam de out-of-box. O fato dos softwares terem se transformado em
commodities (salvo algumas excees) de certa forma nos fez voltar ao
passado, quando os fabricantes de computadores davam de graa o sis-
tema operacional e os aplicativos que seriam utilizados para quem com-
prava ou alugava o mainframe. O hardware era to caro que o preo do
software invariavelmente vinha embutido. Por isso eram dados de graa.
O desenvolvimento da microeletrnica, a invaso dos microcomputadores
e a introduo de servidores mais potentes e mais econmicos baratearam
demasiadamente o hardware, o que levou os softwares a serem vendidos.
Hoje h um novo paradigma. Nem o hardware, nem o software consegui-
riam sozinhos hoje manter saudveis empresas de TI. Ento a soluo foi
ganhar dinheiro (muito dinheiro) com a venda de servios, embora nem o
hardware nem o software tenham voltado a ser dados de graa como no
70 BPM & BPMS
passado, pois as empresas esperam ganhar dinheiro com os servios que

sero executados para que eles sejam implantados (hardware e software)
e utilizados.
A ideia de ganhar dinheiro com servios to forte hoje que j h empre-
sas de software oferecendo de graa, sem cobrar nada mesmo, o software
produzido por elas somente para fazer o usurio adot-lo e com isso ter que
obrigatoriamente vir a comprar os servios de implantao e assistncia.
Esta situao tem um lado extremamente perverso. Se quem est compran-
do um software no souber com certeza e segurana o que dele quer obter
e o que necessrio fazer para vir a us-lo, vai, fatalmente, estar amarra-
do idoneidade do fabricante e/ou vendedor do produto. Em se tratan-
do de determinados softwares, como Workflow, BPMS, Efficient Consumer
Response, Supply-Chain Management e Data Warehouse entre outros, a
situao extremamente perigosa pela necessidade da anlise, desenho,
redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melho-
ria de processos de negcio que tais softwares tm.
Por isso BPMS pode vir a ser uma grande dor de cabea para aquelas
empresas que pretendem compr-lo sem o conhecimento necessrio para
faz-lo com segurana. Como aconteceu com Workflow.
O Modelo Ainda Inexistente

Business Process Management Systems vem ganhando popularidade junto
a fornecedores de softwares interessados em vender seus produtos, princi-
palmente os que foram desenvolvidos com o nome de Workflow e que no
tiveram vendas no volume esperado para o retorno dos investimentos feitos
no seu desenvolvimento, e a muitos usurios interessados em novidades,
mesmo sabendo que as ltimas adquiridas ainda nem sequer foram exaus-
tivamente implantadas e utilizadas.
Business Process Management Systems faz parte do conceito que ficou
conhecido pela sigla BPM31, que engloba teorias, metodologias e tecnologias
31. BPM tambm a sigla para Business Performance Management, que trata do suporte
proporcionado por Tecnologias da Informao s operaes, especialmente as que so dota-
das de grande mobilidade e em ambientes distribudos.
da informao, dentro do mesmo pacote; e tanto BPM como BPMS vm

ganhando cada vez mais espao nos meios especializados. Por isso, mais
cedo ou mais tarde, todas as organizaes tero que entender do que se
trata at para no correrem o risco de investir em algo desconhecido.
Os fabricantes de softwares de Workflow foram os primeiros a se apodera-
rem das ideias e conceitos do BPM, at como forma de revitalizarem seus
produtos, uma vez que quem da rea sabe que as estimativas de vendas
deste tipo de software nunca se concretizaram. Da porque para tais fabri-
cantes esta nova abordagem foi muito bem-vinda, pois pode ajud-los a
recuperarem os investimentos feitos em pesquisa e desenvolvimento dos
seus softwares de Workflow.
Nestes quase vinte anos de estudos sobre Groupware j vi muitas empresas
falirem vendendo softwares para processos, como Workflow, e outras tantas
serem vendidas e incorporadas por empresas maiores, por no aguentarem
o peso dos investimentos feitos sem retorno.
Tambm no devemos nos esquecer de que o grande impulsionador do
desenvolvimento e da aceitao do software de Workflow foi o seu modelo
conceitual, aceito por toda a comunidade de estudiosos, pesquisadores,
fabricantes e usurios.
Este modelo est fazendo quinze anos que foi criado, mas continua evo-
luindo. Alm do modelo conceitual ou de referncia do Workflow, o WfMC
(Workflow Management Coalition), organismo que congrega todos os in-
teressados no software Workflow, cuida tambm de estabelecer e manter
padres para vrios componentes de software ligados ao Workflow.
O modelo conceitual (ou referencial) Workflow, reproduzido na figura 3.2,
permite que:
1. Todos que queiram desenvolver softwares desta classe o faam
com aderncia a princpios estabelecidos universalmente.
2. Todos que queiram comprar um software desta classe o faam
com base num modelo aceito universalmente, o que facilitar
o processo de compra por meio da comparao entre vrias
marcas.
72 BPM & BPMS
Figura 3.2 - Modelo conceitual (ou referencial) do software Workflow
Um modelo de referncia tem por objetivo permitir que o princpio estabe-

lecido para determinado objeto seja entendido da mesma forma por todos
aqueles que algum interesse tenham pelo objeto.
Infelizmente ainda no h um modelo referncia para BPMS, a despeito de
diversas tentativas, surgidas muito mais com propsitos comerciais do que
com o objetivo de criar o princpio da coisa.
Todos os fabricantes de softwares tm seu prprio modelo conceitual de
Business Process Management System, como veremos adiante pelas figu-
ras colocadas aqui, o que torna o trabalho de comparao extremamente
perigoso e de resultados com alta carga de incerteza.
A despeito da seriedade do WfMC, muitos de seus membros embarcaram
na onda do Business Process Management System, preocupados talvez em
demonstrar comunidade da qual todos ns fazemos parte que a instituio
est antenada (plugada, para usar um termo to do nosso meio) com o mer-
cado e que o WfMC evolui constantemente.
Em 2006, quando estive participando da conferncia anual do WfMC na Fi-

ladlfia, na qual foi lanado o Workflow handbook de 2006 (do qual participo
com um artigo), tive a oportunidade de conversar reservadamente com al-
guns membros dos comits permanentes do WfMC. Vrios deles concorda-
ram com as minhas colocaes, mas, evidentemente, no iro assumir tais
posies publicamente uma vez que (sempre o pragmatismo americano)
existem outros interesses a serem preservados.
Todos os pesquisadores com quem tive contato naquela conferncia en-
tenderam minhas colocaes: qualquer coisa no pode passar a ser nova
apenas porque lhes foram agregadas funcionalidades que antes s existiam
se fossem integradas intencionalmente, como acontecido com Workflow e
EAI, entre tantos outros exemplos.
No que eu esteja contra o BPMS, pelo contrrio, acho-o imprescindvel
(at porque o acredito como sendo uma evoluo do Workflow), mas no
gosto de ser iludido!
Modelo Genrico do BPMS

O Business Process Trends, um dos vrios organismos que gerenciam as
iniciativas sobre BPM e BPMS hoje no mundo, embora no chegue a ser
uma coalizo como o WfMC, criou um modelo genrico de BPMS, reprodu-
zido na figura 3.3.
74 BPM & BPMS
Figura 3.3 Modelo genrico do software BPMS.

Fonte (adaptado de): BPTrends (www.bptrends.com), acessada em 10/10/2006.
interessante reproduzir aqui a observao do BPTrends explicando, de

certa forma, o modelo Business Process Management System.
O que devemos ter em mente quando olhamos a figura 3.3
que uma organizao deve implantar um produto ou sute
BPMS por meio do desenvolvimento das suas prprias ferra-
mentas, utilitrios e motores; ou faz-lo agregando produtos
que foram desenvolvidos por outros fabricantes, incorporando-
os sua sute ou aplicaes BPMS.
Interessantssima a observao transcrita. Primeiro porque coloca a questo
do tamanho e da complexidade de um software BPMS ao afirmar que devemos
pensar em montar uma soluo a partir de mdulos de vrios fabricantes, algo
que no passado ficou conhecido no nosso meio como best of breed, melhor da
raa, numa analogia que exprime a opo pela escolha da melhor parte dos
diversos softwares conhecidos da classe de software que estamos implantan-
do para ficarmos com o que h de melhor entre os melhores. Segundo porque
reconhece, explicitamente, que como sute composta desta forma o BPMS no
ainda um software, mas vrios e diferentes, inclusive Workflow rebatizado.
Eu decidi reproduzir aqui, comeando pelo modelo do BPTrends, alguns

modelos grficos de softwares que estudei de uma lista contendo mais de
30 fabricantes de BPMS com o intuito de mostrar que no ser tarefa f-
cil, para quem quiser comprar um Business Process Management System,
compar-lo a outros produtos da mesma classe de software.
Business Process Trends
Web: www.bptrends.com
Figura 3.4 Modelo de uma possvel arquitetura de BPMS.

Fonte: BPTrends (www.bptrends.com) acessado em 10/10/2006.
76 BPM & BPMS
TIBCO iProcess SuiteVersion: 10.5

TIBCO Software Inc.
3307 Hillview Avenue, Palo Alto, CA 94304
Tel: (650) 846-5637 Fax: (650) 846-1005
Web: www.tibco.com Email: jkristic@tibco.com
Figura 3.5 Representao lgica do TIBCO iProcess Suite.

IBM FileNet Business Process Manager

Version: 4.0
IBM Corporation
3565 Harbor Blvd, Costa Mesa, CA 92626-1420
Tel: 714-327-3400 or 1-800 FILENET
Web: www.ibm.com
Figura 3.6 - IBM FileNet P8 ECM.
Oracle BPEL Process Manager

Version 10.1.2
Oracle Corporation
Oracle Parkway, Redwood Shores, CA 94065, USA
Tel: 1.800.ORACLE1 or +1.650.506.7000
Web: www.oracle.com
Figura 3.7 Oracle BPEL Process Manager.

78 BPM & BPMS
Singularity Process Platform

Version: 3.4
Singularity
11 Penn Plaza, 5th Floor, New York, NY 10001
Tel: +1 (212) 946 2685 Fax: +1 (212) 946 2808
Web: www.singularity.us.com Email: marketing@singularity.us.com
Figura 3.8 Os quatro componentes do Singularity Process Platform.

Pegasystems SmartBPM Suite

Version: 4.2
Pegasystems, Inc.
101 Main St Cambridge MA, 02142-1590
Tel: 617-374-9600 Fax: 617-374-9620
Web: www.pega.com Email: info@pega.com
Figura 3.9 Arquitetura central do motor do PRPC.

80 BPM & BPMS
Business Convergence Suite

Version: 2.2
M1 Global Solutions, Inc.
5775 Glenridge Drive NE, Building E, Suite 400, Atlanta, GA 30326
Tel: 770-250-0349
Web: www.m1global.com Email: cgary@m1global.com
Figura 3.10 Viso lgica do motor do M1 Convergence.
BizFlow Version: 10
HandySoft Global Corporation
1952 Gallows Road, Suite 100, Vienna, VA 22182
Tel: (703) 442-5600 Fax: (703) 442-5650
Web: www.handysoft.com Email: information@handysoft.com
Figura 3.11 Arquitetura do BizFlow Process Server.

Global 360 Enterprise BPM Suite

Version: 9.4
Global 360, Inc.
2911 Turtle Creek Blvd., Dallas, TX 75219
Tel: 214 445-4100 Fax: 214 219-0476
Web: www.global360.com Email: information@global360.com
Figura 3.12 Arquitetura do Global 360 Enterprise BPM.

82 BPM & BPMS
XicoBPM Version 3.0

B2Binternet, Inc.
9, Il-dong B/D, #968, Daechi3-dong, Kangnam-gu, Seoul, Korea (135-736)
Tel: +82 2 550 7209
Web: www.xicobpm.com
Figura 3.13 Modelo conceitual of XicoBPM 3.

Metastorm BPM Version: 7.5

Metastorm, Inc.
500 E. Pratt Street, Suite 1250
Baltimore, MD 21202
Tel: +1 443-874-1300
Web: www.metastorm.com Email: info@metastorm.co
Figura 3.14 Arquitetura do Metastorm BPM suite.
Algumas Palavras sobre Estes Modelos

Haja vista, cada fabricante tem seu prprio modelo de BPMS. E cada um,
tambm, batizou no somente o modelo, como os componentes, com no-
mes que na maioria das vezes no seguem qualquer padro (re)conhecido
pelo mercado, salvo raras excees. Num passado recente tambm os fa-
bricantes tinham seus prprios modelos de Workflow com nomes prprios
dados por eles, mas a diferena que era possvel reconhecer cada compo-
nente do produto por meio da sua aderncia ao modelo conceitual Workflow
Management Coalition, WfMC.
Em todos os produtos apresentados pelas figuras anteriores poucos mdu-
los tm nomes que nos permitem compar-los aos de outros modelos de
outros fabricantes. Um dos poucos o motor (engine) do mdulo Workflow
existente em todos os BPMS, sem o qual o mesmo no conseguiria cumprir
sua mais importante promessa: automatizar processos por meio da exe-
84 BPM & BPMS
cuo de regras de negcio. Embora todo motor Workflow deva executar

definies oriundas de um mdulo Designer, nada nos garante que este
princpio WfMC seja seguido em todos os produtos, como alis aconteceu
com muitos softwares de Workflow no passado. Em outras palavras, h mui-
tos produtos BPMS que fazem uso de linguagens de programao em larga
escala e por isso so demorados e caros de serem programados, implanta-
dos e atualizados.
BPMS, Um Novo Nome para Workflow?

As promessas feitas em nome desta nova classe de software so cada vez
maiores. Entretanto, os que as fazem em nome do BPMS se esquecem que
promessas no se realizam apenas por terem sido feitas. Entre a promessa
e a realidade existe um conjunto imenso de variveis que tanto podem in-
viabiliz-las como torn-las verdade. Entre estas variveis esto a anlise,
o desenho, o redesenho, a modelagem, a organizao, a implantao, o
gerenciamento, a melhoria de processos de negcio e a mudana de cultura
da organizao, talvez a mais importante de todas as variveis.
Sendo o software BPMS apontado como uma evoluo do Workflow, pois

pelo menos assim que o definem todos aqueles que tm algum interesse
em enquadrar seus produtos dentro desta nova classe de software, as mes-
mas preocupaes que existiam para que a implantao do Workflow tives-
se sucesso ainda existem, e maiores agora. Porque, em sntese, a diferena
ou a evoluo, como quer nos fazer ver a indstria de software, reside no
fato de o Workflow ter como principal responsabilidade automatizar proces-
sos enquanto que a do BPMS automatizar a organizao como um todo.
Esta conceituao discutvel, uma vez que a nosso ver J ERA possvel
automatizar totalmente qualquer tipo de organizao, integrando clientes,
fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer
elemento por meio dos processos de negcio usando qualquer software de
Workflow, ainda que o mesmo tivesse sido construdo em casa. Alm disto,
todos os softwares de BPMS que conhecemos so, na verdade, essencial-
mente softwares de Workflow com novas funcionalidades agregadas, a maio-
ria delas (ouso dizer) no essenciais para os propsitos de automatizar os
processos de negcio, uma vez que isto (insisto e repito) o Workflow j fazia.
Por isso, para os especialistas preocupados com a verdade dos fatos, os sof-
twares de BPMS continuam sendo essencialmente softwares de Workflow.
Entretanto, se quisermos aceitar que BPM (no estou falando do software)

antes de tudo um conceito que, a exemplo de outro, o de Groupware, serve
como um grande guarda-chuva dentro do qual esto vrias tecnologias, a
ideia de aceitar o BPMS como uma nova tecnologia fica mais palatvel.
Mas sintomtico o fato de que ningum mais fala de Groupware. Talvez
porque o conceito tenha ficado velho e todos falem de BPM, porque o con-
ceito mais novo. A pergunta : at quando ele o ser?
Business Process Management est diretamente associado a processos de
negcio. A ideia que vem ao longo dos tempos embasando o desenvolvi-
mento de uma srie de softwares que atendem pela sigla BPMS (conjunto
de metodologias e ferramental) a de automatizar e controlar processos
por meio da execuo de regras de negcio, visando retirar do trabalhador
a responsabilidade por tarefas repetitivas, desmotivantes e estressantes,
transferindo-as para vrias Tecnologias da Informao.
Business Process Management tem sido difundido como a nova ideia que
deu origem a um novo software, o BPMS, principalmente pelos fabrican-
tes das denominadas tecnologias emergentes, embora, a nosso ver, muitas
destas ideias no possam a rigor ser chamadas de novas, mas sim de ideias
que foram reaproveitadas de outras tecnologias, como, por exemplo, as que
compem o conjunto EAI (Enterprise Application Integration) e o conjunto
SOA (Service-Oriented Architecture). A razo de afirmarmos que o software
BPMS o mesmo software Workflow com outro nome que constatamos
que j era possvel fazer com Workflow a integrao prometida agora pelos
vendedores do BPMS, inclusive entre usurios e plataformas diferentes,
integrando mainframes com plataforma baixa, rodando diversos tipos de sis-
temas operacionais.
Para o Workflow s existe um organismo internacional, chamado WfMC32, que
cuida da padronizao e do desenvolvimento do modelo conceitual do softwa-
re. Entretanto, hoje, com a disseminao do BPMS, foram criados vrios ou-
tros organismos (todos americanos33) com a finalidade de desenvolver e cuidar
de um modelo34 de BPMS que a rigor ainda no foi aceito universalmente.
32. WfMC, Workflow Management Coalition.

33. BPMI, Business Process Management Institute; e-Workflow; WARIA, entre muitos outros.
34. O Workflow Management Coalition tambm trabalha na criao de um modelo referencial
de BPM, tendo em 2004 publicado um documento intitulado BPM Reference Model.
86 BPM & BPMS
Ainda no existe um modelo conceitual de BPMS aceito por toda a comuni-

dade porque muitas das funcionalidades do software j existiam no modelo
Workflow e suas diferenas no seriam essenciais e estariam mais na n-
fase dada atuao de cada uma delas do que na forma de represent-las
dentro da sute.
Alguns estudiosos, e mais ainda os fabricantes de Workflow, insistem em
caracterizar o BPMS como A tecnologia com poderes para automatizar a
organizao como um todo, diferentemente, dizem alguns, do Workflow, que
se preocuparia somente com a estrutura organizacional, papis e regras de
negcio, fazendo aluso direta aos trs elementos que deram origem ao
modelo Workflow: Roles, Rules e Routes.
Facilitadores do Modelo BPMS

O que vem acontecendo neste segmento de software sintomtico.
Devido s vendas insignificantes e consequentemente pouca utilizao do
Workflow por parte das organizaes, concluso corroborada pelos resul-
tados na minha pesquisa, apresentada no livro Uso e Desuso de Sistemas
de Workflow, foi preciso fazer o que os especialistas de marketing chamam
de revitalizao do produto, no caso aqui, do modelo Workflow. Temos que
reconhecer, entretanto, que alguns fatos influenciaram de certa forma as
transformaes (ainda que pequenas do ponto de vista essencial) do Work-
flow em BPMS.
Um dos mais importantes influenciadores do BPMS foi a criao da lei ame-
ricana conhecida por Sarbanes-Oxley (SOx), aprovada pelo congresso dos
Estados Unidos para garantir que os fatos e os problemas ocorridos com
e em empresas como a Xerox, a Enron, a WorldCom, a Vivendi e a Royal
Ahold, que maquiaram seus balanos causando prejuzos aos investidores,
no viessem a se repetir. A SOx, como popularmente conhecida, foi criada
para restabelecer a confiana dos investidores na contabilidade, e nos re-
gistros gerados por ela, das empresas com as quais eles mantm relaes
de investimento.
Basicamente a SOx um conjunto de regras muito rgidas, cuja operaciona-
lizao se d por meio de alguns elementos organizacionais e tecnolgicos,
entre eles o Record Management (RM), Gerenciamento de Registros, que
serve para o gerenciamento dos registros de transaes e para a docu-
mentao dos processos de negcio de empresas que tenham aes ne-
gociadas em bolsa, como forma de garantir que os investidores no sejam

surpreendidos com falcatruas cometidas pelos executivos que governam
tais empresas. Embora muitas das determinaes da SOx digam respeito a
empresas de capital aberto, as de capital fechado tambm passam a ser
obrigadas a respeit-las por determinadas circunstncias.
Por exemplo: empresas de capital fechado que negociem com empresas de
capital aberto se acham igualmente obrigadas s regras de governana corpo-
rativa, como forma de garantir a transparncia dos e nos negcios realizados
entre elas. Da os fabricantes de Workflow, como mostram vrias peas de
marketing destes fabricantes anunciando as novas funcionalidades dos seus
produtos, terem se apressado em vender o BPMS como A soluo para
integrar os processos, as tecnologias e os atores existentes nesse universo,
mantendo os registros que serviro para a rastreabilidade e consequente au-
ditoria dos negcios realizados por elas, organizaes, e entre eles, atores.
A rigor, nada que o Workflow j no conseguisse fazer.
Para Escrever Este Livro

Existem vrias bblias sobre softwares de Business Process Management
System (BPMS), todas publicadas por institutos que foram criados aps o
surgimento das ideias que deram origem ao software. Salvo o WfMC, que
continua a ser o guardio do modelo de referncia do Workflow, todos
os outros organismos falam de Workflow de forma secundria, pois, dizem
eles, este software agora um subconjunto da Sute BPMS.
Alm destas bblias existem os sites dos prprios fabricantes de BPMS, que
mantm farto material de marketing e alguns documentos tcnicos que servi-
ram aos meus propsitos neste livro, como mostram as figuras 3.3 a 3.14.
Softwares
A metodologia empregada por mim para analisar os diversos softwares de
BPMS:
1. Anlise:
a. Do marketing do fabricante do software, pois sem divulga-
o no haveria como descobri-los sendo BPMS.
88 BPM & BPMS
b. A representatividade do software junto ao mercado, atravs

da repetida divulgao da marca por institutos de anlise de
mercado, formadores de opinio, imprensa especializada e
mailing list.
c. Entrevistas com pessoal de TI de empresas que j usam
Workflow e/ou BPMS.
2. Anlise comparativa das caractersticas do software de Workflow
com as caractersticas do software BPM.
3. Anlise das caractersticas encontradas nos softwares de BPM
que foram escolhidos para anlise.
Livros
Fiz tambm uma exaustiva pesquisa bibliogrfica sobre o tema, tanto con-
cernente ao conceito BPM propriamente dito quanto ao software BPMS, e
dividi os livros que li em dois grupos:
Ligados ao conceito BPM.
Ligados ao software BPMS.
Encontrei um nmero significativo de livros sobre o conceito Business Pro-
cess Management, que foram listados na bibliografia. Invariavelmente estes
livros se ativeram anlise e modelagem de processos de negcio de
forma genrica, sem trazerem contribuies concretas sobre como fazer
ou com o que fazer, uma metodologia para realizar AMOP. Claro, todos os
livros sobre BPM esto em ingls e foram majoritariamente editados nos Es-
tados Unidos, salvo o escrito pelos meus colegas do SAGE-COPPE-UFRJ,
Laboratrio de Sistemas Avanados de Gesto da Produo.
Aproveito para relembrar leitora e ao leitor que meu livro Sistemas, Mto-
dos e Processos tem a descrio da minha metodologia (DOMP35) para a
realizao de projetos de anlise, desenho, redesenho, modelagem, organi-
zao, implantao, gerenciamento e melhoria de processos de negcio.
35. DOMP, Documentao, Organizao e Melhoria de Processos.

Lembre-se, voc que est lendo este livro, de que anlise, mapeamento e
modelagem de processos de negcio no se fazem de forma desorgani-
zada, sem metodologia, sem embasamento terico o que alis tem sido
causa de fracassos e consequentes prejuzos de vrios projetos com esta
finalidade.
Os livros sobre Business Process Management Systems so raros e o nico
que encontrei, tambm em ingls, foi escrito pelo presidente de uma empre-
sa desenvolvedora de software de Workflow, agora autointitulado software
BPMS, e que justamente por isso se parece muito mais com o Reference
Guide Manual do produto do que com um livro sobre BPMS.
Resumindo, o tema BPM e seu componente tecnolgico BPMS ainda so-
frem de certa confuso de conceitos e definies, mas para quem gosta do
tema e quer se aprofundar nele h muito a ser explorado, mesmo porque
tanto BPM quanto a tecnologia BPMS fazem parte do vastssimo universo
chamado Processo de Negcio.
4
BPMS 36
Antes de apresentar o software conhecido genericamente como Business

Process Management System, BPMS, ou Sistema para Gerenciamento de
Processos de Negcio, acho conveniente recordar aqui a definio de Busi-
ness Process Management, BPM:
Business Process Management o conjunto formado por
metodologias e tecnologias cujo objetivo possibilitar que pro-
cessos de negcio integrem, lgica e cronologicamente, clien-
tes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e
todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou
tenham que interagir, dando organizao viso completa e
essencialmente integrada do ambiente interno e externo das
suas operaes e das atuaes de cada participante em todos
os processos de negcio.
Agora posso colocar a definio de Business Process Management System
com a certeza de que as duas definies sero corretamente entendidas.
Definio de BPMS:
Conjunto de softwares, aplicaes e ferramentas de tecnolo-
gia da informao cujo objetivo o de possibilitar a implantao
36. Business Process Management System.

do modus operandi Business Process Management, integran-

do em tempo real clientes, fornecedores, parceiros, influencia-
dores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles
possam, queiram ou tenham que interagir por meio da automa-
tizao dos processos de negcio.
Outras definies de BPMS.
Ten3 Business e-Coach:
BPMS uma nova categoria de software de gerenciamento
que abre uma nova era para a infraestrutura de negcios su-
portados por tecnologias da informao. BPMS permite que as
organizaes modelem, implantem e gerenciem processos de
negcio considerados crticos por integrarem mltiplas aplica-
es, departamentos e parceiros de negcio, atrs do firewall
e sobre a Internet.
Business Process Management Initiative:
Business Process Management Systems so softwares que
contm trs partes principais: um motor que executa modelos
de processos de negcio, um conjunto de ferramentas que su-
portam totalmente o ciclo de vida do processo de negcio na
sua totalidade e conectores que permitem que o BPMS interaja
com outros softwares e programas necessrios execuo do
processo pelo motor do BPMS.
Todas estas definies so unnimes em afirmar que softwares BPMS so
conjuntos de ferramentas que servem para executar (automatizar) proces-
sos de negcio. A palavra automatizar est entre parnteses porque enten-
do que todo software que executa processos de negcio o faz assumindo o
controle operacional das regras de negcio definidas, implcita ou explicita-
mente, nas tarefas existentes nos procedimentos que orientam a execuo
das atividades que compem o processo. E isto para mim automatizao
de processos.
Uma pergunta me tem sido feita com frequncia:
BPMS serve para automatizar qualquer tipo de processo?
92 BPM & BPMS
A resposta : sim. Serve para automatizar tanto processos primrios quanto

processos secundrios.
E serve para automatizar processos de qualquer natureza?
Sim e no. Explico.
BPMS e os Processos de Manufatura

Os processos industriais de manufatura sempre foram, de uma forma ou
de outra, os mais organizados. Embora essa organizao fosse muitas ve-
zes emprica, os profissionais envolvidos diretamente com o cho de fbrica
cedo descobriram que sem processos (ainda que conhecidos informalmen-
te) dificilmente alguma coisa poderia ser produzida. Mesmo no incio da re-
voluo industrial podemos ver a preocupao da rea de produo com a
forma e com o contedo do processo fabril.
Outro exemplo o de Henry Ford e sua linha de produo de automveis,
os famosos Ford T. Sem organizao no haveria como t-los exatamente
iguais ao final da linha de montagem. Alis, to iguais que a clebre frase
todo americano pode ter o carro na cor que quiser contanto que seja preto
permanece at hoje como smbolo dessa igualdade.
A pergunta ento :
Com tanta organizao possvel obter algum benefcio com a implanta-
o de BPMS (Workflow) em tais processos?
E a resposta :
Sim, para processos de manufatura discreta e
No, para processos de manufatura contnua.
Por qu?
Primeiro vou explicar por que o software de BPMS, a exemplo do seu ante-
cessor, o Workflow, no agrega nenhum valor para os processos industriais
de manufatura contnua ou de transformao ou, pelo menos, para no ser
to radical, no tanto quanto agrega a processos industriais de servios ou
aos processos secundrios administrativos.
Processos de Manufatura Contnua

Os processos de manufatura contnua, tambm chamados de transforma-
o, so os nicos que j incorporam uma inteligncia de Workflow prpria
ao seu processamento. Por isso a adio de uma ferramenta de Workflow
externa no acrescentaria nenhum benefcio a esses processos industriais
e, a rigor, isto nem seria possvel, pela caracterstica dos equipamentos que
suportam tais processos. Deixe-me dar um exemplo.
Todos ns j passamos na estrada ou na cidade por instalaes industriais
com milhares de tubos e silos de todos os tamanhos; so plantas petroqu-
micas, instalaes de indstrias qumicas, fbricas de papel e celulose etc.
Quem no est familiarizado com tais processos j se perguntou o que so
todos aqueles tubos, dutos, torres, cilindros, silos e tanques. Pois bem, alm
de fazerem parte dos processos de produo, todos aqueles equipamentos
so em sntese um Workflow fsico gerenciado por um Workflow lgico. Em
tais plantas tudo tem um estrito motivo de ser. Cada reta, cada curva, cada
vlvula, cada processador lgico de controle (PLC) neste tipo de indstria
cumpre funes especficas (e importantes) para que o conjunto funcione
sempre corretamente. O trabalho destes conjuntos muito se assemelha
execuo de um software de Workflow, pois, por exemplo, cada mistura
deve ser feita no tempo certo, sem atrasos e nas quantidades exatas. Cada
parte deve ser controlada quanto ao momento e quantidade com que de-
vem se misturar s outras. As regras de negcio so rgidas quanto a tem-
pos, movimentos e quantidades, e quando no so respeitadas por qualquer
motivo, acarretam consequncias gravssimas.
Neste tipo de indstria softwares de BPMS, softwares de Workflow, s po-
dero beneficiar os processos administrativos dessas empresas, que a rigor
tm a mesma essncia que os processos administrativos de qualquer outro
tipo de organizao.
Processos de Manufatura Discreta

O principal conceito embutido num software de BPMS, por meio do mdulo
de Workflow, o de automatizar processos e, com isso, assumir a realizao
de tarefas repetitivas, sem criatividade, que requerem repetio constante e
segura e que causam alto nvel de estresse nas pessoas. Isto significa que
o Business Process Management System, por meio do mdulo de Workflow,
94 BPM & BPMS
procura dar aos processos, principalmente aos secundrios (administrati-

vos), a mesma automaticidade existente nos processos primrios de ambos
os tipos de manufatura. Afinal, possvel dar s aes inerentes aos proces-
sos administrativos o mesmo carter de produo dos processos de manu-
fatura discreta e at mesmo, em certas circunstncias, o mesmo carter dos
da manufatura contnua. Por conseguinte, nada mais lgico do que esperar-
se que tais ferramentas possam ser usadas para aumentar a produtividade
dos processos primrios da manufatura discreta.
A rigor, uma ocorrncia dentro de um processo de manufatura discreta em
nada difere de uma ocorrncia dentro de um processo administrativo em
ambas as manufaturas. Todas elas devem percorrer rotas, segundo regras
preestabelecidas, dentro de um determinado tempo de ciclo para serem fei-
tas dentro de um tempo de processamento preestabelecido e sob condies
especficas em funo do conjunto de dados que particulariza cada ocorrn-
cia, fazendo com que cada uma seja igual ou diferente das demais ocorrn-
cias de um mesmo processo.
Alguns dos fatores que fazem com que ocorrncias se paream em ambos
os processos (primrios e secundrios) so:
A presso que as modernas organizaes enfrentam por melho-
res tempos de respostas para clientes internos e externos.
Reduo do tempo de ciclo de cada atividade e consequente-
mente de cada processo existente na organizao.
Reduo dos custos de produo.
Eliminao dos gargalos e das restries que aumentam os cus-
tos de produo.
Aumento de produtividade para que os resultados sejam consisten-
temente melhores e maiores utilizando-se os mesmos recursos.
A complexidade e, paradoxalmente, a imperiosa necessidade
de adaptabilidade dos processos de manufatura, que procuram
atender a cada cliente de forma diferenciada e singular. A exem-
plo do que j acontece com a indstria automobilstica e de com-
putadores, para citar apenas duas.
A adoo das polticas de qualidade e em particular das normas
ISO, que fizeram com que as empresas trabalhassem segundo
BPMS 95
procedimentos e tarefas preestabelecidas, como forma de evitar

o desperdcio e a perda de tempo.
A globalizao e a internacionalizao da economia atravs da
rede mundial de computadores.
O e-business, o B2B, o B2C e todas as suas consequncias,
tanto boas quanto ms.
Por tudo isso, e por inmeras outras razes, uma ferramenta de BPMS
(Workflow) pode vir a ser muito til para processos de manufatura discreta,
desde que se saiba us-la corretamente. Afinal, qualquer processo s poder
ser melhorado e ter sua produtividade continuamente aumentada se puder
ser gerenciado. Controlar, para BPMS (Workflow), significa no s ajudar
as pessoas a trabalhar melhor e por que no? mais felizes, assumindo-
lhes o trabalho repetitivo e burocrtico sempre da mesma forma, como usar
os dados provenientes desse controle para medir e melhorar os processos
automatizados pela ferramenta. Como j disse uma vez Ishikawa:
O que no pode ser medido no pode ser controlado.
Um processo de manufatura discreta s poder ser melhorado se for geren-
ciado e controlado. Para gerenci-lo e control-lo necessrio monitor-lo,
medi-lo e avaliar o seu desempenho continuamente. Isso qualquer software
de BPMS deve fazer por meio do seu mdulo de Workflow, desde que, cla-
ro, tenhamos feito o dever de casa corretamente, ou seja, desde que tenha-
mos feito a anlise, o desenho, o redesenho e a modelagem (quando cada
um destes verbos for aplicvel) dos processos de negcio da organizao.
Processos de manufatura discreta produzem bens em lotes ou individual-
mente. Lotes compartilham de uma srie de especificaes comuns que
tm por finalidade agregar valor ao que est sendo fabricado. Em termos
simples podemos dizer que qualquer processo de fabricao tem incio com
uma ocorrncia chamada de ordem de fabricao que, por sua vez, tem
sua origem na programao da produo feita com base nos pedidos de
clientes. Se a empresa tem um ERP implantado, o BPMS pode ser usado
para automatizar qualquer ocorrncia, independentemente do processa-
mento que o sistema de gesto empresarial far de cada pedido de cada
cliente colocado no sistema.
96 BPM & BPMS
Integrando BPMS (Workflow) a um ERP

Nenhum ERP tem a inteligncia que uma ferramenta de BPMS (Workflow)
possui. So timos produtos, mas carecem de tecnologia que lhes permitam
automatizar processos, mesmo porque a finalidade deles outra: a gesto
dos recursos empresariais (enterprise resource planning) e no a automati-
zao dos processos de negcio.
A juno do BPMS (Workflow) com um software de ERP, ou outro software
qualquer, pode ser feita de duas maneiras.
Figura 4.1 - Integrao entre Workflow e Sistemas ERP.
A primeira feita por meio de agentes que se encarregaro da execuo

de transferncias de dados do BPMS (Workflow) para o sistema ERP e do
sistema ERP para o BPMS (Workflow). Estes agentes podem ser simples
e complexos. So simples se forem genricos, como as stored procedures
do SQL, e complexos como os do SAP, por exemplo. Eles podem ser pro-
gramados para transferncia, nos dois sentidos de direo, de strings (con-
BPMS 97
juntos) de dados; e de forma mais elaborada compostos de instructions set

(conjunto de instrues) com o objetivo de executar o tratamento dos dados
carregados nos dois sentidos das tecnologias envolvidas.
Para mim, a exemplo de outras tecnologias j conhecidas, o famoso ERP37
como ideia tecnolgica j faz parte do passado, embora no queira dizer
com isso que seja menos importante. Entretanto, qualquer ERP pode se
beneficiar de uma ferramenta BPMS (Workflow) para aumentar e melhorar
suas funcionalidades.
O ERP descendente direto dos MRP38 e MRP II, que j foram populares
e teis, principalmente no ambiente de manufatura, e como tal se benefi-
ciou do conhecimento e da experincia acumuladas pelos diversos sistemas
(des)integrados que vieram antes dele, ERP, e dos sistemas Material Requi-
rements Planning I e II durante quase trs dcadas de utilizao por parte
das organizaes. Pois bem, mesmo assim qualquer ERP por melhor que
seja no tem a inteligncia que um BPMS (Workflow) possui (the engine) e
por isso no tem como automatizar os processos que estiver suportando.
Mas quando aliamos as funcionalidades das duas tecnologias podemos au-
mentar os benefcios auferidos pela organizao.
O conceito to verdadeiro que quando os fabricantes de sistemas de ges-
to de recursos empresariais (ERP) perceberam que esse potencial existia,
passaram a incorporar aos seus produtos funcionalidades de Workflow, o
que, na maioria das vezes, mostrou-se ser outra armadilha perigosa e cara
para as organizaes que acreditaram em tais promessas.
Workflow Embutido ou Autnomo?

Para que qualquer software seja considerado Workflow h que existir um
componente fundamental, chamado de motor (engine), que se encarregar
de automatizar e administrar todos os processos que forem publicados ou
instalados sob sua responsabilidade. Esse princpio exclui da categoria to-
dos os Workflows de todos os ERP que dizem ter tais funcionalidades por
no possurem um motor.
37. ERP, Enterprise Resource Planning, Gesto de Recursos Empresariais.

38. MRP e MRP II, Material Requirements Planning.
98 BPM & BPMS
O que na verdade os fabricantes fizeram foi incluir em seus produtos deter-

minadas caractersticas do modelo WfMC39 o que no os torna completa-
mente Workflow, embora paream Workflow. Essa soluo pode at mesmo
ser considerada uma evoluo dos sistemas de gesto empresarial, mas da
a dizer que o ERP tem Workflow embutido vai uma diferena muito grande.
BPMS, assim como seu mdulo Workflow, nasceu para ser uma ferramenta
independente e com isso poder ser integrada, sem excees, a todas as
outras ferramentas, softwares e sistemas quer sejam emergentes ou no.
Esse tipo de atuao, entre outras vantagens, nos permite atualizar o pro-
cesso que estiver sob o BPMS sem a necessidade de faz-lo na outra fer-
ramenta que estiver sendo usada de forma integrada e vice-versa. Alguns
ERPs so muito complexos, e a utilizao de funcionalidades de Workflow
existentes neles torna-se cara e demorada pelo volume de programao
necessria para definir cada um dos elementos de cada processo que se
queira automatizar por meio destes produtos. Esse outro importante ponto
a se considerar.
Existem alguns parmetros pelos quais se pode analisar melhor a questo
da independncia versus integrao a fim de decidir qual dos dois modelos
devemos adotar, se o embutido ou o autnomo. Esses parmetros, entre
outras funes, definem o grau de interao do software com outras Tecno-
logias da Informao.
Por exemplo: disparar rotinas no caracteriza um ERP como Workflow, mes-
mo que este ERP possa ser programado com outras funcionalidades ineren-
tes a softwares de Workflow.
As classes por meio das quais podemos analisar ferramentas (funes) de
Workflow embutidas em outros softwares so:
Solues proprietrias. So ferramentas com tamanho grau de
integrao que impossvel fazer-se uso independente e gen-
rico das suas funcionalidades, sendo obrigatria a sua utilizao
atravs do sistema que as hospeda.
Solues semiabertas. So ferramentas que possibilitam inte-
grao com outros sistemas que no aquele que as hospeda.
39. WfMC, Workflow Management Coalition.

BPMS 99
Por exemplo: com aplicaes client ou de automao de escrit-

rio (Office Automation).
Solues abertas. Essas solues podem ser integradas a
qualquer sistema externo. Solues abertas podem ser acessa-
das tanto no sentido in (entrada), como no sentido out (sada).
So as ferramentas que mais se assemelham ao modelo WfMC,
justamente por manterem a essncia da expresso integrao-
independente.
Convm salientar que a incompatibilidade entre estas trs classes exclui
a possibilidade de existirem softwares que possam ter ao mesmo tempo
caractersticas de cada uma delas combinadas entre si, por isso elas so
mutuamente exclusivas.
A tabela 4.1 lista e explica cada um dos parmetros que podem ser usados
para comparao entre os dois tipos de Workflow, autnomo e embutido.
Parmetro Workflow Autnomo Workflow Embutido

Cada ferramenta tem A visualizao a mes-
Uma nica interface com
uma interface com visu- ma para o sistema como
o usurio
alizao diferente. um todo.
Graphical User Interface Diferentes para cada nica dentro da mesma
(GUI) marca de Workflow. marca.
Limitado pela disponibi-
Integrao com ODBCs lidade de interface da Integrao completa.
ferramenta.
Diferente de ferramenta Diferente de ferramenta
Modelagem
para ferramenta. para ferramenta.
Ferramentas mais ader-
Aderncia ao modelo Ferramentas de difcil
entes por serem inde-
WfMC aderncia.
pendentes.
Integrao com outras
Integrao manual. Integrao automtica.
ferramentas
De difcil utilizao por
Integrao com padres Padronizado pelo mode
serem sistemas propri-
CORBA, OLE, DDE, etc. lo WfMC.
etrios.
100 BPM & BPMS
Parmetro Workflow Autnomo Workflow Embutido

Instalao e
Adicional. Adicional.
manuteno
Dependendo da ferra-
Escalabilidade Quase impossvel.
menta, muito simples.
Aplicabilidade Completa e ilimitada. Limitada.
Mais uma ferramenta Mesma ferramenta j
Aprendizagem
para aprender. aprendida.
Tabela 4.1 - Comparao entre Workflow Autnomo e Workflow Embutido
Embora alguns autores e pesquisadores possam enxergar benefcios num

Workflow embutido, eu sou mais purista, isto : para mim Workflow embu-
tido tem mais desvantagens que vantagens, e as desvantagens superam
qualquer vantagem que possa vir a existir com a utilizao de um Workflow
embutido.
Figura 4.2 Workflow Autnomo.

BPMS 101
A figura 4.2 mostra como um software de BPMS, por meio do mdulo de

Workflow, deve ser utilizado levando-se em conta o princpio da Integrao-
Independente. Note que a camada de Workflow est completamente sepa-
rada dos outros softwares.
preciso ficar claro que o que estamos discutindo aqui a caracterstica
de Integrao-Independente que um software de BPMS (Workflow) deve
ter para ser usado em conjunto com outras tecnologias. Quando o BPMS
(Workflow) trabalha junto com outro software qualquer a automatizao e a
superviso dos processos estaro garantidas quanto a tempos, regras de
negcio, rotas, aladas, gerenciamento das excees, sem risco de soluo
de continuidade e com ambos mantendo suas caractersticas originais.
A figura 4.3 mostra a utilizao do Workflow embutido. Note que o Workflow
est dentro de cada software, impossibilitando, entre outras coisas, que ele
seja utilizado para integrar outros softwares.
Figura 4.3 Workflow Embutido.

102 BPM & BPMS
Alm de todos os argumentos apresentados, que poderamos chamar de

tcnicos, h outro definitivo: o custo de um client de ERP em mdia dez
vezes maior do que o de um client de Workflow puro.
Geralmente a integrao de uma ferramenta de Workflow com um ERP se
dar atravs dos bancos de dados utilizados pelo segundo; entretanto, como
regra de segurana, sempre que perguntado a respeito, explico que existem
dois momentos numa integrao desse tipo:
O momento da leitura dos bancos de dados;
O momento da gravao ou atualizao dos bancos de dados.
Quando houver a necessidade do Workflow ler algum dado de qualquer
base de dados, pertencente ao ERP ou a qualquer outro sistema corporati-
vo, acho seguro que isso seja feito diretamente sobre o banco de dados que
o sistema precisa acessar e desde que respeitadas as regras de segurana
do banco de dados. Em outras palavras, ler no tira pedaos. Mas quando
o tipo de interao a gravao ou atualizao, invariavelmente, sou con-
trrio a que essa interao seja feita diretamente sobre o banco de dados.
preciso ter muito cuidado e total controle do que o sistema dever fazer. Em
se tratando de ERPs sugiro que as gravaes e atualizaes sejam feitas
num DB intermedirio e que posteriormente as prprias rotinas do ERP se
incumbam de gravar ou atualizar seus bancos de dados ou que se usem os
prprios agentes ou APIs do ERP que estivermos integrando ao Workflow.
Entretanto, quando se tratar de qualquer outro sistema corporativo, do tipo
que chamamos de feitos em casa, o Workflow pode interagir diretamente
com seus bancos de dados, desde que sejam tomados todos os cuidados
com as regras de segurana de acesso ao banco de dados.
Preocupa-me o fato de os sistemas ERP terem sido construdos com milha-
res de tabelas internas (afinal justamente por isso que eles servem para
qualquer tipo de empresa), alguns chegando a ter 65.000 tabelas e, normali-
zadas em alguns e sem qualquer estrutura lgica em outros, o que exige do
programador conhecimentos exatos sobre onde gravar ou atualizar um dado
tarefa que no das mais simples dentro de um ambiente como esse.
Apagar qualquer informao est fora de cogitao, tanto em sistemas ERP
como nos demais sistemas corporativos. Embora possa, o Workflow no
deve assumir essa responsabilidade.
BPMS 103
Exemplo 1
O primeiro exemplo de integrao entre um Workflow e um ERP diz respeito
colocao e ao tratamento de pedidos de clientes. Essa uma ocorrncia
extremamente crtica, pois cada vez mais o que conta nessa relao so
caractersticas como acessibilidade, tempo e confiabilidade. Alm, claro,
do tratamento de cada pedido com qualidade 100% na primeira vez.
Em qualquer sistema, as ordens de clientes s comeam a ser processa-
das quando o funcionrio encarregado de faz-lo entra no sistema ERP e
aceita a ordem conferindo-a e, se for o caso, corrigindo-a para em seguida
pass-la prxima atividade. Ocorre que se o tal funcionrio no entrar no
sistema e/ou no tratar a ordem, ela permanecer ali, espera de que al-
gum o faa. Isso causa inmeros problemas para a organizao. Quando,
entretanto, colocamos uma camada de Workflow sobre o ERP, o pedido do
cliente passa a se beneficiar da automatizao da ferramenta. Se o pedido
do cliente no for tratado dentro das regras de negcio e do tempo estipula-
do para seu processamento, o Workflow tomar as providncias de acordo
com as regras de negcio que tenham sido parametrizadas no software.
Exemplo 2
Quando o setor de compras tem que fazer cotaes utilizando um ERP,
geralmente o faz via papel ou, no mximo, via e-mails. A utilizao de uma
ferramenta Workflow pode automatizar o processo de compras a ponto de
enviar ocorrncias de Workflow para cada fornecedor cadastrado no siste-
ma. Isso faz com que todos trabalhem sob as mesmas regras de negcio e
com o tratamento do tempo para a resposta controlado pela ferramenta.
Integrando Workflow Manufatura Discreta

Para escolhermos a melhor forma de integrar um Workflow a um sistema
ERP necessrio que antes revisemos alguns conceitos inerentes a proces-
sos industriais de manufatura.
Os processos industriais so subdivididos em processos de manufatura e
de servio.
104 BPM & BPMS
Manufatura. O termo herana da revoluo industrial, sculo XVIII, quan-

do quase tudo que se produzia era feito mo, ou tinha uma parcela con-
sidervel de interveno manual humana para tanto. Hoje, embora o grau
de utilizao de tecnologias seja altssimo, o termo manufatura40 continua a
ser usado para designar produo de coisas tangveis. Dentro desse tipo de
produo h basicamente duas formas de se produzirem coisas tangveis e
isso deu origem aos dois tipos de processos a seguir:
Manufatura discreta. Este tipo de manufatura tem diversos sub-
tipos e esto classificados por ordem crescente de volume e de-
crescente de variedade; basicamente, dizemos que os processos
de manufatura discreta so aqueles que produzem coisas que
possvel contar. Essa classificao41 usada pela maioria dos
especialistas em processos. So eles:
Processos de Jobbing. A principal diferena entre esse tipo
de processo e todos os outros aqui listados que tudo o que
produzido neles produto nico, diferenciado dos demais
produtos pela adio de caractersticas exigidas pelo cliente.
Entretanto, diferentemente dos processos de projetos cujos
recursos so alocados exclusivamente para produzir um ni-
co produto, no de jobbing os recursos de produo so com-
partilhados com diversos outros produtos igualmente custo-
mizados, ou feitos sob encomenda. Vamos pegar o exemplo
de um ferramenteiro que produz ferramentas diversas; em-
bora cada ferramenta seja nica, sua produo compartilha
recursos que produzem outras ferramentas. Outros exemplos
de jobbing so processos de restaurao de mveis, confec-
o de roupas sob medida, montagem de automveis de alto
luxo e at construo de aeronaves.
Processos de produo em lotes. Tambm conhecidos como
processos de produo em batelada, produzem com nveis de
variedade e quantidades que, de certa forma, os diferenciam
dos processos de jobbing, pois no tm o mesmo grau de va-
40. Trabalho executado mo. Obra feita mo. Estabelecimento industrial que fabrica seus
produtos em grande quantidade.
41. Nigel Slack et al (1997).
BPMS 105
riedade que aqueles, uma vez que serializam a fabricao do

produto enquanto um mesmo lote estiver sendo processado.
Isso significa dizer que para aquele lote no variam as especi-
ficaes nem as caractersticas do produto que estiver sendo
processado e todos os recursos empregados para tal fim es-
taro repetindo as operaes e utilizando os mesmos recur-
sos. Alguns processos de fabricao em lote so: produo de
vesturio e produo de alguns tipos de motores.
Processos de produo em massa. Fabricao de gran-
des volumes e baixa variedade de produtos caracteriza o tipo
de operao desse processo. A diferena bsica entre ele e
os outros listados anteriormente que os volumes processa-
dos pelos recursos alocados para tal finalidade no sofrem
qualquer tipo de variao, nem de quantidade nem de espe-
cificidade. Por exemplo, automveis comuns so montados
dentro de processos de produo em massa, diferentemente
dos processos que montam automveis de alto luxo, como
Ferraris e Rolls-Royces. Produtos fabricados por processos
de fabricao em massa so: televisores, geladeiras, (pro-
cessamento de) carne de frango, de boi, entre outros.
Manufatura contnua. A manufatura contnua, genericamente,
produz coisas que pesamos e/ou medimos. So processos que
esto na base das indstrias petroqumicas, qumicas, siderrgi-
cas, fbricas de papel e celulose, usinas de energia. Processos
desta natureza produzem continuamente, geralmente por longos
perodos de tempo, e so basicamente gerenciados por tecno-
logias de processos, diferentemente dos processos de natureza
discreta e de servios que so gerenciados por pessoas.
O evento que inicia o ciclo de manufatura pode ser de dois tipos:
Individual
Lote
Tanto individualmente como em lote eles compartilham de especificaes
que podem ser tratadas de forma igual. Essas especificaes so mais
consistentes em se tratando de produo em lotes, pois individualmente
as diferenas podem chegar a ser maioria, o que inviabilizaria a adoo de
especificaes comuns pertinentes a vrios produtos.
106 BPM & BPMS
Para os dois tipos de produo o primeiro evento chama-se Ordem de Pro-

duo, que disparado por um Plano de Produo, que por sua vez teve
origem no que chamamos de Pedido de Cliente.
Uma vez iniciado o ciclo de produo, segue um fluxo de trabalho que le-
var a ordem de produo para ser executada em cada atividade dentro de
uma sequncia lgica e cronolgica (processo). De atividade em atividade a
ordem de produo segue sendo trabalhada at o final quando o produto
inspecionado e liberado para embarque.
Em cada atividade onde uma ocorrncia tiver que ser executada o formul-
rio eletrnico poder trazer informaes tais como:
Especificaes de manufatura.
Caractersticas do produto.
Nmeros das peas que sero produzidas.
Lista de tarefas.
Nmero do cliente.
Nmero do inventrio.
Instrues especiais de fabricao (se for o caso).
Alm destas, h a possibilidade de anexarmos documentos ao formulrio
eletrnico que complementariam as orientaes da Ordem de Fabricao.
Estes documentos podem ser plantas, esquemas grficos, mapas e servi-
riam para orientar os operrios na linha de produo. Esta funcionalidade
pode ser facilmente utilizada numa ferramenta de BPMS (Workflow), possi-
bilitando maior automaticidade e agilidade tanto em processos executados
inteiramente dentro da mesma planta, via Intranet, como em processos
executados em vrios e distintos locais, por meio de uma Extranet e at
mesmo, pura e simplesmente, utilizando a Internet.
Preocupaes Essenciais
Existem vrios elementos que precisam ser cuidadosamente conhecidos e
analisados para que um processo de manufatura discreta possa ser auto-
matizado por meio de um software BPMS (Workflow). Entre os mais impor-
tantes esto:
BPMS 107
As rotas e as regras de negcio para o correto gerenciamento da

sequncia de fabricao no cho de fbrica.
Quem ir rastrear as ordens de fabricao, desde a primeira at
a ltima atividade do fluxo.
Como sero rastreadas as ordens de fabricao, desde a primei-
ra at a ltima atividade do fluxo.
A cronologia das operaes crticas do processo, para que elas
sejam realizadas na sequncia e nos tempos certos.
As especificaes que sero programadas para tratar qualquer
ordem de fabricao atrasada.
A carga de trabalho em todas as atividades a fim de evitar, sem-
pre que possvel, a ocorrncia de gargalos, folgas e restries.
Os documentos que devem fazer parte da ordem de fabricao e
assegurar que estejam presentes em cada estao de trabalho,
a fim de garantir a correta execuo da atividade.
Os tempos de ciclo e processamento e as probabilidades de ocor-
rerem retardos causados por gargalos, restries e inadequao
entre carga e capacidade instalada de produo.
Os custos de produo do processo por meio do controle dos
custos de cada atividade presente nele.
Por fim, mas no menos importante,
O hardware que servir como ambiente para rodar o sistema
BPMS (Workflow). Incluir o hardware aqui pode parecer sem sen-
tido, afinal ele no faz parte do processo. Entretanto, todos os
elementos e suas funcionalidades citadas s podero ser progra-
madas e utilizadas se a capacidade instalada, tanto de servidores
quanto de estaes de trabalho, for cuidadosamente planejada.
Quanto maior for o detalhamento das caractersticas dos elemen-
tos listados, mais poderoso necessitar ser o hardware utilizado.
Exemplo Detalhado
Esse hipottico exemplo de integrao entre um processo de manufatura dis-
creta e uma ferramenta de BPMS (Workflow) se baseia na produo de trs
produtos, que passaremos a chamar de produto A, produto B e produto
108 BPM & BPMS
C. Cada um desses produtos percorrer um fluxo de trabalho distinto para

que possam ser manufaturados nas diferentes clulas de produo. Algumas
dessas atividades sero compartilhadas para fabricar alguns produtos, en-
quanto outras no podero ser compartilhadas devido natureza de outros
produtos. Outra caracterstica importante desse processo que nele existem
clulas de trabalho que, embora estejam em rotas diferentes, executam a
mesma funo, o que torna o processo passvel de implantao de uma me-
todologia para balancear a distribuio da carga de trabalho entre elas.
Como na totalidade dos processos de manufatura, esse que estamos exem-
plificando inicia-se com o pedido do cliente e termina com a embalagem, a
expedio e o faturamento.
A figura 4.4 mostra como o fluxo do processo seria desenhado num software
qualquer de BPMS (Workflow). Cada uma das atividades contidas nesse flu-
xo representa uma atividade existente no processo de manufatura discreta,
executada no posto de trabalho.
Figura 4.4 Processo genrico de manufatura.

BPMS 109
A Descrio do Processo
1o Evento: Pedido do Cliente.
O pedido do cliente dispara a ordem de fabricao. Aqui temos j uma gran-
de diferena com relao a processos no automatizados por BPMS (Work-
flow). Esse pedido de cliente pode ser colocado no sistema de processa-
mento de ordens de duas formas:
diretamente via BPMS (Workflow), integrado com o mdulo de
processamento de ordens ou
indiretamente por meio de um funcionrio da administrao de
vendas, para a qual chegam todos os pedidos de clientes e que,
posteriormente, se encarrega de coloc-los dentro do fluxo de
trabalho usando uma ferramenta BPMS (Workflow).
Deve estar claro que a primeira forma seria mais produtiva e muito mais
aderente ao modelo B2C42, mas muitas empresas ainda relutam em abrir
suas operaes para clientes via WEB e muitas das que o fazem apenas
simulam essa ligao direta.
Em resumo, essa atividade ter um formulrio eletrnico que ser usado
para introduzir no sistema informaes como:
tipo de produto,
quantidade,
datas,
recomendaes especiais e
especificaes de manufatura.
2o Evento: 1a atividade Programao da Produo.
A ordem de fabricao vai para um programador de produo que tem por
funo assegurar que todas as partes e matrias-primas envolvidas na fa-
bricao do produto sejam selecionadas conforme a lista de materiais do
produto (bill of material) e nas quantidades corretas, e de que elas existam
42. B2C, jargo da rea para a abreviatura da expresso Business to Consumer.

110 BPM & BPMS
no estoque. Se alguma no existir, o programador de produo ir disparar

uma ordem de compra para garantir a sua disponibilidade no momento em
que ela for exigida para a fabricao do produto. Alm disso, o programador
de produo, dependendo da empresa e da excelncia do processo, tem
tambm a responsabilidade por montar a composio, ou receita de fabrica-
o, do produto especificado pelo cliente.
Essa atividade, quando automatizada por uma ferramenta BPMS (Work-
flow), pode disparar vrios subprocessos que tero por incumbncia dis-
parar ordens de fabricao dos subconjuntos necessrios montagem do
produto final.
O BPMS (Workflow) pode verificar o BOM43 automaticamente, emitir a lista
de materiais requeridos para a produo dos subconjuntos e encaminh-la,
juntamente com a ordem de fabricao, para a produo.
3o Evento: 2a atividade Fabricao.
A ordem de fabricao segue para a 2 atividade do fluxo de trabalho base-
ada no tipo de produto a ser fabricado, A, B ou C. Como mostrado na
figura 4.4, existem trs diferentes clulas de trabalho para essa 2 atividade,
e a ordem de fabricao segue automaticamente para a clula apropriada
atravs das caractersticas de roteamento condicional (regras de negcio)
definidas no BPMS (Workflow). Tanto por clulas quanto por atividades den-
tro de cada uma delas, possvel fazer o roteamento baseado na carga de
trabalho de forma predefinida ou dinmica, o que confere ao processo de
fabricao total automatismo e ganhos de produtividade considerveis.
To logo o trabalho na 2a atividade esteja concludo, a ordem de fabricao
enviada 3a atividade. Todas as consideraes expostas no pargrafo
referente 2a atividade so igualmente aplicveis para esse ponto do fluxo
de trabalho. Convm salientar que, nesse processo, existem diferentes ativi-
dades dentro de diferentes clulas de trabalho especializadas por produto.
Nessa clula, os produtos A e B compartilham a mesma atividade en-
quanto o produto C trabalhado por outra atividade, dentro de outra clula.
43. BOM, Bill of Material, ou Lista de Materiais.

BPMS 111
Isso se d por questes de especializao do trabalho, pois nesse processo

o produto C tem caractersticas especiais e por isso deve ser processado
por essa atividade especializada.
6o Evento: 5a atividade - Testes.
Tanto o produto B quanto o produto C so enviados para testes na mes-
ma atividade, mas o produto A, por causa de caractersticas especiais,
dever ser testado em outra atividade.
Atravs da parametrizao das regras de negcio e das regras para o tra-
tamento das excees, o fluxo a ser percorrido por qualquer produto pode
mudar sem interveno humana e garantir que sob as mesmas condies
todas as igualdades e diferenas sero tratadas conforme o planejado.
7o Evento: 6a atividade - Embalagem.
Todos os produtos so enviados para a mesma atividade para serem emba-
lados e posteriormente embarcados para o cliente.
Podem existir diversas atividades dentro dessa clula para realizarem esse
trabalho e como todos os tipos no requerem nenhum tipo especial de em-
balagem o BPMS (Workflow) pode ser programado para enviar as ocorrn-
cias a uma fila. Todas as atividades de embalagem vo at essa fila, retiram
uma ocorrncia e a tratam. Entretanto, a qualquer momento esse fluxo de
distribuio pode ser alterado manualmente pelo supervisor da clula para
tratar uma emergncia ou qualquer outra eventualidade, redistribuindo dina-
micamente a carga de trabalho.
8o Evento: 7a atividade Expedio.
Nesta atividade os produtos so preparados para serem despachados para
os clientes. Geralmente aqui feita uma relao dos produtos que sero
embarcados para que o faturamento possa emitir as notas fiscais corres-
pondentes.
9o Evento: 8a atividade - Faturamento.
Finalmente so emitidas as notas fiscais para o envio dos produtos aos
clientes.
10o Evento:
Este evento encerra o processo de manufatura.
112 BPM & BPMS
Explicao Importante
Voc provavelmente estar pensando: No vi nenhuma diferena entre esse
exemplo e qualquer processo de manufatura gerenciado por um software de
ERP. Se eu o estou subestimando, peo desculpas.
O fato que primeira vista pode mesmo parecer que no existem dife-
renas significativas entre um e outro. Entretanto, a principal delas est na
palavra que define a ao de cada um desses softwares. Enquanto um ERP
gerencia recursos, o BPMS (Workflow) automatiza o gerenciamento tanto
dos recursos quanto dos processos que os utilizam!
O exemplo anterior se limitou a mostrar o bsico.
Em um processo real vrias outras atividades estariam presentes.
Por exemplo, a figura 4.5 mostra que, aps o programador de produo
ter feito seu trabalho e por meio dele ter detectado que certos materiais
no constam do estoque, uma ocorrncia seria automaticamente encami-
nhada ao comprador daquele tipo de material para que este pudesse ser
adquirido.
Figura 4.5 Pedidos automatizados por BPMS (Workflow).

BPMS 113
A figura 4.6 mostra a ligao entre os processos de manufatura, primrio, o

de compras e o de recebimento, ambos secundrios. O vendedor dispararia
ocorrncias para os fornecedores j cadastrados que, tambm via BPMS
(Workflow), enviariam suas propostas de fornecimento. Os vendedores en-
viariam as mercadorias compradas que seriam recebidas pelo processo de
recebimento.
Figura 4.6 Integrao entre os diversos processos.
Alm destas ligaes entre processos primrios e secundrios por meio de

ocorrncias automaticamente geradas pelo BPMS (Workflow), h a funcio-
nalidade que permite anexar qualquer tipo de documento a um formulrio
eletrnico, o que garante o envio de plantas, esquemas ou instrues de
manufatura atualizadas a qualquer atividade de qualquer processo.
Softwares para Processos de Negcio

Divido os softwares para processos de negcio em trs classes distintas
entre si pelo tipo de abrangncia, interao e automatizao que tm sobre
qualquer processo de negcio. As classes so:
Softwares para documentao, desenho, redesenho e modela-
gem de processos de negcio.
114 BPM & BPMS
Softwares para documentao, desenho, redesenho, modela-

gem e simulao de processos de negcio.
Softwares para documentao, desenho, redesenho, modela-
gem, simulao e automatizao de processos de negcio.
Todos os principais softwares (pelo menos os mais conhecidos) para docu-
mentao, desenho, redesenho, modelagem, simulao e automatizao
de processos de negcio esto listados no Anexo I.
No Anexo III est a relao dos vendedores de Business Process Manage-

ment Systems, que engloba softwares das trs classes definidas por mim
aqui, o que significa dizer que h produtos muito caros por serem completa-
mente BPMS, com diversas ferramentas de TI embutidas no conjunto, e h,
na extremidade oposta, produtos extremamente baratos por serem simples,
sem ferramentas e softwares agregados na sute. Hoje j h at mesmo
softwares BPMS gratuitos.
Inteiramente gratuitos, eles so to complexos e plenos quanto os melho-

res e mais conhecidos Business Process Management Systems existentes.
Os fabricantes de tais softwares ganham dinheiro ensinando o uso do seu
produto (how-to-use), resolvendo problemas (problem solving) e, at mes-
mo, vendendo consultoria on-line para anlise, desenho, redesenho e mo-
delagem de processos de negcio.
No vou detalhar estes softwares como fiz no passado com alguns sistemas
de Workflow porque depois torna-se impossvel manter este livro atualizado
medida que estes produtos evoluem e agregam novas funcionalidades a
cada nova verso lanada. No passado, comeando pelos livros de Work-
flow que escrevi, eu detalhei cada software referenciado neles porque a
Internet ainda no tinha todas as ferramentas de busca que existem hoje, e
que possibilitam a quem estiver interessado aprofundar-se no conhecimento
de cada software aqui listado.
A comear pelo Visio, da sute Microsoft Office, que um dos mais simples
existentes, at chegar a um IBMs WebSphere Business Modeler, dos mais
completos e complexos, todos podem ser usados para documentar proces-
sos como tarefa primordial. Entretanto, no tente aprender processo de ne-
gcio por meio de qualquer um destes softwares, pois nenhum deles pode
conter todos os elementos que o processo de negcio tem.
BPMS 115
Quando pensamos poder adquirir conhecimento sobre processo de negcio

por meio de qualquer um destes softwares listados, para anlise, desenho,
redesenho e modelagem de processo de negcio, estamos repetindo a f-
bula da caverna, de Plato.
Plato, por meio desta fbula, nos ensina que a realidade muito diferente
daquela que na maioria das vezes quem tem poder quer nos fazer acreditar,
ou seja, quem adquire conhecimento sobre processos de negcio atravs
de um software para anlise, desenho, redesenho e modelagem de proces-
so de negcio, qualquer que seja este, estar conhecendo apenas uma ou
alguma realidade sobre processos de negcio, alis, uma parte nfima da
realidade e algumas vezes at mesmo, alm de mnima, ser uma reali-
dade distorcida. Esta realidade incompleta e por vezes falsa induzir e con-
duzir projetos de anlise, desenho, redesenho e modelagem de processos
de negcio ao fracasso.
Figura 4.7 - Conjunto de tecnologias existentes no software BPMS.

Fonte: (figura criada com base no modelo) BPTrends (http://www.bptrends.com/).
Em resumo, softwares para anlise, desenho, redesenho e modelagem de

processos de negcio so muito teis, mas no encerram todas as verdades
existentes no universo do processo de negcio. Isto significa dizer que pri-
116 BPM & BPMS
meiro preciso aprender sobre processo de negcio para s ento, depois

de analisarmos quanto do universo do processo de negcio cada software
consegue representar, comprarmos o produto que melhor atenda s nossas
necessidades e ao nosso bolso.
Embora esta possa parecer uma discusso sem propsito, posso garantir que
at mesmo alguns amigos meus, professores doutores, j estiveram prestes a
incorrer neste erro quando um representante brasileiro de um software ame-
ricano tentou se aproveitar do nome da universidade para a qual estes pro-
fessores trabalham dando instituio o direito de uso do software em troca
do nome da universidade nas suas peas promocionais. O maior problema
era que estes professores pensavam poder aprender e ensinar processo de
negcio por meio do software que seria doado universidade, at que eu
lhes coloquei meu ponto de vista. Felizmente o acordo no chegou a ser feito
nas bases que o representante havia proposto. O absurdo maior que um
curso sobre processo de negcio seria criado e ministrado com o suporte do
tal software, o que iria formar conhecedores de processo de negcio com
a viso do software em questo e no com a viso completa do universo do
processo de negcio.
Computer-Supported Cooperative Work

Foi devido ao contexto descrito nos captulos 1, 2 e 3 que surgiram os produ-
tos aderentes ao conceito Computer-Supported Cooperative Work (CSCW).
Produtos aderentes ao conceito CSCW empregam tecnologias Groupwa-
re44. Diferentemente de outros softwares, os da famlia Groupware empre-
gam componentes cujo principal objetivo o de possibilitar que as pessoas
trabalhem naturalmente em grupo. Assim, qualquer software que empregue
separadamente ou em conjunto alguns dos componentes listados a seguir
so, em princpio, softwares Groupware.
Categorias das aplicaes Groupware:
aplicaes baseadas em documentos e formulrios;
aplicaes baseadas em grandes volumes de dados e transaes;
44. So sistemas computadorizados que permitem a grupos de usurios trabalharem de for-

ma cooperativa em algum propsito ou objetivo comum.
BPMS 117
aplicaes baseadas em comunicao organizacional.

Nos dois primeiros grupos esto:
mecanismos e facilidades de comunicao;
gerenciadores de documentos;
controladores de fluxo de formulrios;
controladores de fluxos de trabalho (Workflow);
Object Oriented Data Base Management Systems;
gerenciamento de imagem;
recuperao de dados e informaes.
No grupo de aplicaes baseadas em comunicao organizacional esto:
calendrio;
agenda eletrnica;
mecanismos de colaborao;
videoconferncia;
Workflow.
O Surgimento do BPMS
Do ponto de vista dos interessados no tema BPMS e principalmente dos
fabricantes, o precursor deste software, o Workflow, ainda no vendeu o
quanto poderia ou deveria ter vendido no mercado estimado em nvel mun-
dial para este tipo de Tecnologia da Informao, ou seja, Workflow ainda no
foi comprado pelas organizaes (no mundo todo) com a mesma intensida-
de e nas mesmas quantidades que outros softwares o foram, como os ERPs
por exemplo. Por que ser?
Por que as empresas no compram Workflow como compram outros soft
wares, j que este tem uma proposta tentadora? Automatizar processos de
negcio, garantir a execuo das regras de negcio, controlar o tempo pro-
gramado para que as tarefas sejam executadas, so necessidades que toda
organizao tem. Ento por que to pouco Workflow vendido at hoje?
118 BPM & BPMS
As principais razes que a meu ver justificam as baixas vendas (e compras)

mundiais de Workflow so45:
a. Os possveis compradores acham o software Workflow caro por
no conseguirem entender quais so os reais benefcios que ele
traria organizao.
b. Tambm do ponto de vista dos compradores, h a imperiosa ne-
cessidade de contratarem e manterem profissionais especializa-
dos no produto para a implantao e atualizao do mesmo.
c. Mais que qualquer outro software, Workflow necessita que a
anlise,o desenho e redesenho & a modelagem de processos
de negcio seja realizada com detalhamento maior para poder
ser implantado; e isso acarreta ao projeto custos que muitas ve-
zes so ignorados (e cortados) quando da implantao de outros
softwares como o ERP, por exemplo.
d. A necessria mudana cultural que o software de Workflow obri-
gar as organizaes a encetarem se quiserem operar dentro do
esprito Computer-Supported Cooperative Work. Talvez esta seja
a parte mais difcil da implantao do software.
No vou me estender procurando justificar aqui o porqu das vendas de
Workflow terem ficado aqum do esperado, embora possa garantir que a
lista chegaria facilmente casa dos cinquenta motivos. A meu ver, o que
interessa saber que efetivamente Workflow ainda no vendeu o potencial
estimado. Por conta disto que os fabricantes de softwares dessa classe
de software decidiram que era chegada a hora de incrementar a ideia ori-
ginal na busca por aumentarem suas vendas fazer o que os profissionais
de marketing chamam de revitalizar a marca. Da surgiu o software BPMS.
Outros autores tm outras verses para o surgimento do BPMS.
Ao mesmo tempo, os sistemas do workflow, popularizados
em meados dos anos 90, amadureceram e so usados agora
extensamente. Essencialmente, quando falamos de sistemas
45. Para saber mais sobre este tema leia Uso e Desuso de Sistemas de Workflow, Tadeu
Cruz, Editora E-Papers.
BPMS 119
de workflow, falamos de sistemas que controlam a interao

entre empregados e dados. No incio os sistemas de workflow
foram projetados para gerenciar o processamento de docu-
mentos. Os formulrios eram digitalizados e armazenados em
bancos de dados. Depois surgiram as verses eletrnicas dos
formulrios que passaram a ser distribudas s estaes de
trabalho dos empregados de modo que podiam ser processa-
dos. Assim que um empregado terminasse de processar um
formulrio, ele era distribudo automaticamente ao emprega-
do seguinte dentro do fluxo de trabalho. No final dos anos 90,
os sistemas de workflow tinham sido integrados nos sistemas
de Planejamento de Recursos Empresarias para facilitar a in-
terao dos empregados com aplicaes de ERP. Entretanto,
logo ficou evidente que a gerncia de mltiplos motores de
workflow um para cada aplicao de ERP era uma tare-
fa demasiadamente complexa. Ficou claro que o melhor seria
ter um nico motor de workflow que poderia controlar todos os
empregados e todas as aplicaes usadas em um processo de
negcio completo. Esta necessidade combinada com a ne-
cessidade de integrao do Enterprise Application Integration
(EAI) levou os vendedores de ERP a adicionar elementos de
workflow a seus produtos e a uma movimentao similar por
parte dos vendedores de workflow para adicionar elementos
de EAI a seus produtos nascendo da o software de BPM
(MIERS e HARMON, 2005).
H alguns pontos da citao transcrita que merecem algumas observaes.
Primeiro, no de todo verdadeira a afirmao de que os primeiros sistemas
de Workflow foram criados para gerenciar o processamento de documentos
(manage document processing). Todos que se interessam pelo tema sabem
que Workflow foi criado para automatizar Regras de Negcios (Rules) ine-
rentes a tarefas sob responsabilidade dos Papis Funcionais (Roles) exis-
tentes em processos (Routes). Facilidades como definio de formulrios
eletrnicos e anexao de documentos dentro do software surgiram muito
tempo (e vrias verses) depois que o Workflow j existia. Tambm fala-
ciosa a afirmao de que nos anos 90 os sistemas Workflow foram integra-
dos aos sistemas ERP, embora alguns fabricantes tenham tentado fazer as
organizaes acreditarem que seus produtos embutiam sistemas puros de
120 BPM & BPMS
Workflow. Muitas das organizaes que tentaram usar algumas funcionali-

dades do modelo Workflow embutidas em ERPs desistiram de faz-lo aps
constatarem o seu elevado custo de programao, implantao e atualiza-
o46. Outra afirmao sem qualquer fundamento tcnico (a no ser para
justificar o injustificvel: o software BPMS) a de que gerenciar vrios mo-
tores de Workflow transformou-se em algo extremamente complexo (that
the management of multiple workflow engines was too complex) uma vez
que no h tecnologia ainda para fazer um nico motor de BPM processar
um nmero infinito de transaes.
O principal documento do Workflow Management Coalition traz o seguinte
texto sobre este assunto:
Workflow encarrega-se de automatizar procedimentos onde
documentos, informaes e tarefas so passadas entre parti-
cipantes de acordo com um conjunto de regras definidas a fim
de contribuir com, ou atingir, os objetivos do negcio. Fonte:
WfMC. TC00-1003 Issue 1.1 Workflow Reference Model Prin-
ted 19/11/98, acessado em 27/01/2006.
A verso final do documento citado de 1998, mas tanto ele como as defi-
nies nele contidas continuam atualssimas.
Vrios produtos Workflow que conheo j tinham, em 1999, capacidade para
gerenciar vrios motores de Workflow, fazendo-os trabalhar de forma integra-
da e harmnica. Mesmo porque todos os softwares de BPMS que conheo
no diferem em nada neste particular dos softwares de Workflow j existen-
tes. Tambm em termos de capacidade de processamento de transaes j
existiam antes do surgimento dos BPMS softwares de Workflow com grande
capacidade diria para process-las. Alguns softwares j processavam num
nico motor algo em torno de cem mil transaes/dia, e a capacidade do
sistema operacional Microsoft XP atendia a um milho de transaes/dia. A
capacidade total de processamento de alguns excelentes softwares de Work-
flow podia ser multiplicada pela adoo de vrios motores trabalhando de
forma concatenada pelos bancos de dados que os suportavam.
46. No vou nomear as organizaes que tentaram implantar Workflow utilizando os mdulos
existentes nos ERPs, mas posso assegurar que duas delas so usurias da SAP.
BPMS 121
Tecnologias Envolvidas com BPMS

Existem vrias e diferentes abordagens sobre este tema, assim como di-
versas classificaes para as tecnologias que compem o conjunto (sute)
Business Process Management System. Todas estas abordagens tm sem-
pre algum ponto em comum entre si e meu intuito aqui o de elucidar, na
medida do possvel, como todas as abordagens, classificaes e Tecnolo-
gias da Informao se intercalam, integram e interagem para formar e fazer
funcionar um BPMS.
Para organizar melhor as ideias, e, consequentemente, manter uma linha de
raciocnio que me permita explicar, e a voc entender, o que est por trs do
Business Process Management System dividi as tecnologias envolvidas em
trs grandes grupos:
1o Grupo: o dos padres de conformao.
2o Grupo: o das linguagens de programao.
3o Grupo: o dos componentes de integrao.
Todos os especialistas em Business Process Management System falam
dele como um conjunto de tecnologias cuja finalidade a de facilitar a cons-
truo de sistemas que integrem completamente o ambiente de negcio de
qualquer organizao. por isso que a arquitetura (framework) BPMS foi
construda com tecnologias emprestadas de outros ambientes pois, salvo
as linguagens que citarei a seguir, nenhuma foi inventada especificamente
para o Business Process Management System. Esta estrutura, conhecida
no nosso meio como BPMS Sute, mais uma tentativa de explicar por que
BPMS pode fazer mais que qualquer software de Workflow existente at
ento. A figura 4.8 foi livremente redesenhada por mim para servir de base
s prximas colocaes.
Cada uma das tecnologias listadas a seguir, no meu modo de entender,
ou j estavam presentes no modelo Workflow do WfMC, ou poderiam ser
integradas aos melhores softwares de Workflow existentes at ento, com
algum esforo de programao.
Por isso dificilmente algum CIO conseguir justificar o investimento neces-
srio para adquirir as novas BPM sutes se j possuir algum bom software
de Workflow, excluindo-se, claro, aqueles que esto sempre em busca de
novidades como forma de garantir e justificar seus empregos e salrios.
122 BPM & BPMS
Figura 4.8 - Conjunto de tecnologias existentes no software BPMS.

Fonte: (figura criada com base no modelo) BPTrends (http://www.bptrends.com/).
As tecnologias apontadas por todos como sendo as novas tecnologias inte-

gradas ao BPMS so:
Ferramentas para Modelagem de Organizaes.
Ferramentas para Modelagem de Processos.
Ferramentas para Estatstica.
Ferramentas para Simulao.
Ferramentas para Gerenciamento de Regras de Negcio.
Aplicaes de BPM.
Ferramentas para Monitorao de Processos.
Ferramentas para Desenvolvimento de Software.
Ferramentas EAI (Enterprise Application Integration).
Ferramentas SOA (Service-Oriented Architecture)
Ferramentas para gerenciamento do ambiente Workflow.
BPMS 123
Servidores de Aplicaes.
Linguagens BPMS.
ERP, CRM e outros softwares e aplicaes.
Data Warehouse e BI.
Outros especialistas preferem classificar as tecnologias envolvidas com o

Business Process Management System da seguinte forma:
ECMS, Enterprise Content Management Systems47.

EDMS, Electronic Document Management Systems48,49.
Workflow50.
EAI, Enterprise Application Integration.
RM, Records Management.
API, Application Program Interface.
SOA, Service-Oriented Architecture.
Basicamente qualquer uma das classificaes serve para explicar o softwa-

re BPMS. Vou usar a classificao mais extensa por consider-la de melhor
aderncia ao conceito Business Process Management System.
Ferramentas para Modelagem de Organizaes

No existe nenhuma descrio sobre os objetivos, como so ou de quais
tecnologias so compostas tais ferramentas para modelagem de organiza-
47. Descrita em portugus no livro Gerncia do Conhecimento. Editora E-papers, 2 edio.

48. No Brasil chamamos de GED, Gerenciamento Eletrnico de Documentos, e foi descrita
em portugus no livro GED Gerenciamento Eletrnico de Documentos (Baldan, Cavalcante
e Valle, 2002).
49. EDMS em Ingls significa apenas Sistema de Gerenciamento Eletrnico de Documentos.
Entretanto, no Brasil utilizado tambm como Gerenciamento Eletrnico de Documentos
Tcnicos e de Engenharia, Engineering Document Management Systems.
50. Descrita em portugus nos livros Workflow, a tecnologia que vai revolucionar processos
(Cruz, 1999) e e-Workflow, como implantar e aumentar a produtividade de qualquer processo
(Cruz, 2001), objeto de detalhamento nesse trabalho.
124 BPM & BPMS
es, em qualquer literatura BPM ou BPMS. Mas podemos inferir, a partir

do enunciado de vrios documentos consultados, que tais ferramentas ser-
viriam para o planejamento estratgico da organizao. Sendo assim, so
perfeitamente dispensveis em um software de BPMS, no strictu sensu das
suas responsabilidades e funcionalidades.
A modelagem de organizaes no raro confundida com a modelagem do
negcio, pois ambas so realizadas por meio de metodologias e tecnologias
que auxiliam a organizao na formao e formalizao do seu negcio e
dos seus objetivos (plano estratgico), oferecendo uma representao con-
sistente e nica.
Uma destas metodologias o planejamento estratgico, que no pode ser
menos importante que o BPM ou o BPMS, pois realizado corretamente e
precedendo a criao do plano operacional, que de onde sero criados
os processos de negcio da organizao, permitir a qualquer uma existir
corretamente. Sabemos que processos de negcio s devem existir (mes-
mo que informalmente) se, e somente se, estiverem direta ou indiretamente
(tanto processos primrios quanto processos secundrios) alinhados ao pla-
no estratgico da organizao. Em outras palavras, qualquer processo de
negcio s deve existir se estiver alinhado com os objetivos da organizao.
No pode existir nenhum processo de negcio, produzindo o que quer que
seja sem estar alinhado aos objetivos estratgicos da organizao.
Quando nos deparamos com ferramentas para modelagem de organizaes
numa estrutura de Business Process Management System, o melhor ser
entendermos sua presena em tais softwares como indicao da imperiosa
necessidade, condio sine qua non, de que todos os processos existentes
em qualquer organizao sejam corretamente criados, isto , tenham sido
alinhados ao planejamento estratgico de onde, alis, em ltima instncia,
so gerados os planos operacionais.
Poucas organizaes tm praticado corretamente este tipo de desenvolvi-
mento organizacional e poucas tm executado a cadeia de aes necess-
ria para criao de processos de negcio, como na figura 4.9. Poucas tm
condies de comprovar que seus processos foram criados em funo da
estratgia planejada para a organizao porque o plano estratgico sequer
existe informalmente. Muitas empresas, principalmente as pequenas e m-
dias, relevam o planejamento estratgico por ignorarem sua importncia,
por economia ou absoluta falta de dinheiro para realiz-lo.
BPMS 125
Assim, processos de negcio ainda nos dias atuais seguem sendo criados
imagem e semelhana da Desorganizao Informacional (DoI) existente
em maior ou menor grau em todas as organizaes. Na maioria das vezes
os processos so completamente dissociados da estratgia organizacional,
seja esta formal ou informal, justamente por causa da Desorganizao In-
formacional.
Existem muitas metodologias para a criao do plano estratgico e, embora
este livro no seja sobre este tipo de planejamento, por causa da citao
no BPMS, convm ressaltar que h uma metodologia que consegue alinhar
com perfeio o planejamento estratgico ao planejamento operacional e,
consequentemente, garantir a correta criao dos processos de negcio.
Este mtodo chama-se Hoshin Kanri.
Figura 4.9 Cadeia de aes necessria para criao de processos de negcio.

126 BPM & BPMS
Ferramentas para Modelagem de Processos

Dez entre dez softwares de BPMS (Workflow) que conheo tm ferramentas
para organizao, desenho, redesenho, anlise e modelagem de processos
de negcio (AMOP). Mesmo porque sem o mdulo conhecido pelo nome
genrico de Designer o BPMS no permitiria aos especialistas sua implan-
tao de forma parametrizvel. Em outras palavras, o princpio da parame-
trizao existente no modelo Workflow Management Coalition, WfMC, con-
tinua vlido para o Business Process Management System. Quanto maior
for o esforo de programao necessrio para projetar e desenvolver um
BPMS, menos parametrizvel, dinmico e aderente realidade organizacio-
nal ser o software e os processos automatizados. Entretanto, existem De-
signers com diversos nveis de interatividade com o software BPMS. H os
integrados, isto , que fazem parte indissolvel da sute; h os integrados-
independentes, que podem ser usados para modelar processos sem que
necessariamente todas as especificaes sejam aproveitadas, ou utilizadas,
pelo software BPM e h os completamente independentes, fabricados por
empresas especializadas em ferramentas para modelagem de processos,
que podem gerar sadas utilizadas por softwares BPMS (Workflow) de ou-
tros fabricantes.
Ferramentas para Estatstica

Aqui est um ponto importantssimo do software BPMS, assim como para
softwares de Workflow: as ferramentas para controle estatstico do processo
automatizado pelo software.
Levando em considerao a essncia de qualquer processo de negcio,
conclumos que, no mnimo, o software BPMS deve estar preparado para
gerenciar e fornecer os seguintes tempos para cada ocorrncia que tiver
sido processada:
Tempo de Ciclo. No jargo internacional voc ouvir falar em
Cycle Time. Tempo de ciclo o tempo decorrido desde o mo-
mento em que uma ocorrncia d entrada numa atividade, ou no
processo, at o momento em que esta mesma ocorrncia sai da
atividade, ou do processo.
BPMS 127
Tempo de Processamento. Depois que uma ocorrncia d en-

trada numa atividade, e no processo, ela precisa ser processa-
da, trabalhada. Este o que chamamos de tempo de processa-
mento. Voc vai ouvir falar em Process Time, mas no confunda
com o elemento processo de negcio (pense da seguinte forma:
processos processam algo). O tempo de processamento o efe-
tivamente gasto por uma pessoa trabalhando, processando, a
ocorrncia que entrou na atividade dela.
Tempo de Atraso ou, como tambm conhecido, Tempo de
Retardamento. Eu prefiro cham-lo de Tempo de Espera. A di-
ferena entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo de
uma ocorrncia dentro de uma atividade e do processo chama-
se tempo de espera. Em ingls: Lag Time. Alm de no ser um
tempo produtivo, ele um dos grandes viles que comprometem
a eficincia de um processo.
Esses trs tipos de tempos esto sempre presentes em qualquer processo
e quanto menor for a diferena entre o tempo de processamento e o tempo
de ciclo melhor ser o processo em termos de eficincia, eficcia e adapta-
bilidade.
Alm dos trs tipos de tempos, que eu chamo de primrios, existem os tem-
pos derivados de cada um deles, relacionados a cada ocorrncia que tenha
entrado e sado do processo de negcio. Esses tempos, que vo nos ajudar
a analisar de forma mais precisa o comportamento do processo, so:
O Tempo Mximo. Este tipo de tempo permite medir o comporta-
mento de cada uma das ocorrncias desde que ela introduzida
na atividade e no processo at que ela concluda. Perguntas
como:
Qual o tempo mximo de processamento de uma ocorrncia
pela atividade?
Qual o tempo mximo de processamento de uma ocorrncia
pelo processo?
Qual o tempo mximo que uma ocorrncia qualquer levou des-
de que entrou na atividade e no processo at a sua sada?
Qual o tempo mximo de espera de uma ocorrncia qualquer
na atividade e no processo?
128 BPM & BPMS
O Tempo Mdio. O clculo do tempo mdio de permanncia de

uma ocorrncia qualquer dentro de uma atividade e do processo
pode responder a perguntas como:
Qual o tempo mdio de processamento de uma ocorrncia
pela atividade?
Qual o tempo mdio de processamento de uma ocorrncia
pelo processo?
Qual o tempo mdio que uma ocorrncia qualquer levou des-
Qual o tempo mdio de espera de uma ocorrncia qualquer
O Tempo Mnimo. Atravs dele podemos descobrir onde esto
as folgas, por exemplo, ou os funcionrios mais eficientes e pro-
dutivos. A anlise do tempo mnimo permite responder s per-
guntas:
Qual o menor tempo de processamento de uma ocorrncia
pela atividade?
Qual o menor tempo de processamento de uma ocorrncia
pelo processo?
Qual o menor tempo que uma ocorrncia qualquer levou des-
Qual o menor tempo de espera de uma ocorrncia qualquer
Claro, existem muitos outros tipos de tempos em processos primrios e
secundrios. Entretanto, estes tempos so os existentes em processos
de qualquer tipo e natureza e so passveis de serem controlados por um
software de BPMS.
Junto com o controle de tempos ser tambm possvel controlar os custos
de cada atividade existente no processo, mas esta funcionalidade varia de
BPMS para BPMS.
BPMS 129
Ferramentas para Simulao

Nem todos os softwares para desenho, redesenho, anlise e modelagem de
processos de negcio tm ferramentas que nos permitem simular os proces-
sos neles desenhados, redesenhados ou modelados, embora esta funcio-
nalidade seja cada vez mais comum nesta classe de software. Os softwares
mais simples no simulam as especificaes dos processos criadas neles,
como o caso do Visio da Microsoft, exceto quando usado com o Arena da
Rockwell. A maioria realiza simulaes por meio de cenrios construdos a
partir das definies do prprio processo de negcio. As simulaes mais
simples eu chamo de automticas-estticas, por termos que trocar manual-
mente os cenrios construdos a fim de rodarmos cada nova simulao. Os
softwares de simulao de processos mais sofisticados e caros realizam si-
mulaes que chamo de automticas-dinmicas, pois executam ao mesmo
tempo vrios cenrios construdos com base em modelos matemticos, o
que dispensa a interveno do analista para trocar manualmente os cen-
rios na execuo das simulaes.
Por que a simulao de um processo importante? Porque ela serve para:
Treinar todos os funcionrios que vo executar o processo.
Analisar qual ser a melhor forma de implantar o processo.
Descobrir (antes que seja tarde demais) quais os pontos fracos e
fortes do processo a ser implantado.
Conhecer e analisar os gargalos, as restries e as folgas exis-
tentes no processo.
Garantir os resultados esperados do processo.
Testar a capacidade instalada de produo.
Testar os tempos de ciclo, processamento e retardo, se houver.
Analisar a adaptabilidade, a eficincia e a eficcia do processo.
130 BPM & BPMS
Figura 4.10 Ciclo de simulao.
Simulao uma parte extremamente importante no ciclo de vida do Busi-

ness Process Managemen System e todo software de processos deveria t-la
como funcionalidade bsica. Entretanto, no basta o software ter a funciona-
lidade que permite a simulao de cenrios, pois para realiz-la necessrio
que uma srie de elementos tenham sido cuidadosamente construdos com
base, claro, no desenho, redesenho ou modelagem do processo que quere-
mos simular. Ao conjunto destes elementos damos o nome de cenrios.
Anlogos aos do teatro essencial, os cenrios do teatro organizacional51 so
modelos que representam as possveis realidades que o processo vai en-
contrar (ou no) na vida real, quando passar a ser executado. Assim, no m-
nimo, o Business Process Management System deve permitir a construo
dos seguintes elementos para que possamos criar e usar cenrios durante
as simulaes.
Definio das Propriedades da Atividade:
Nome do recurso.
Quantidade de recursos.
Custo por hora.
Tempo estimado de ciclo.
Tempo estimado de processamento.
Tempo total estimado.
51. Leia O Teatro Organizacional. Editora E-Papers.

BPMS 131
Definio das Propriedades do Cenrio:

Distribuio das ocorrncias:
Normal.
Uniforme.
Unidade de tempo:
Dias.
Horas.
Minutos.
Prioridade de processamento:
FIFO.
Por prioridade.
A simulao pode ser automtica-esttica, com troca manual de vrios

cenrios, e automtica-dinmica, com o uso conjunto de vrios cenrios,
funcionalidade que permite construir modelos complexos da realidade. Os
softwares BPMS podem executar simulaes simples, pois permitem ape-
nas a simulao automtica com troca manual de cenrios, at porque no
so softwares feitos para terem nesta funcionalidade sua maior vantagem.
Ferramentas para Gerenciamento de Regras de Negcio

Somente para recordarmos quo importantes so as regras de negcio para
um software BPMS, o modelo conceitual do Workflow foi construdo em cima
de 3Rs: Roles (papis), Rules (regras) e Routes (rotas). Logo, as regras de
negcio jamais podem ser opcionais em qualquer software BPMS ou podem
estar dissociadas deste, no mnimo porque o Workflow um subconjunto do
Business Process Management System.
Para que serviria um software que est sendo vendido como A soluo de-
finitiva para integrar processos, tecnologias e atores, fazendo com que seus
relacionamentos no sofram soluo de continuidade, mantendo registros
que serviro para a rastreabilidade e consequentemente criando condies
para auditoria dos negcios realizados, sem que houvesse no BPMS funcio-
nalidades para o gerenciamento de regras de negcio?
132 BPM & BPMS
Uma das maiores contribuies do modelo Workflow, seno a mais impor-

tante, foi a criao do elemento regras de negcio e a de t-lo definido como
direcionador de fluxo no software Workflow, possibilitando-nos criar proces-
sos nos quais as pessoas trabalham, e o resultado deste trabalho flui base-
ado no que tenha sido definido no elemento regras de negcio.
Embora outros softwares possibilitem criarmos definies que se asseme-

lham a regras de negcio, nenhum tem o mesmo poder de um software de
Workflow ou BPMS. este elemento que d ao processo automatizado a
caracterstica nica de ser controlado por uma Tecnologia da Informao.
Regras de negcio possibilitam a execuo correta das tarefas que, por

qualquer motivo, sejam crticas num procedimento. necessrio analisar
cada tarefa e descobrir os detalhes que possam fazer a criao de regras de
negcio imprescindvel para a correta execuo da tarefa. So as regras de
negcio que dizem quando fazer e como fazer uma tarefa. Existem regras
de negcio extremamente simples, mas de grande importncia, enquanto
outras so, alm de complexas, condies sine qua non para a execuo de
determinadas tarefas.
Por exemplo, uma regra de negcio simples, mas importante: no desligar o

projetor multimdia antes que o ventilador tenha parado de funcionar. Isto dimi-
nui a vida til da lmpada do projetor, sempre muito cara. Uma regra de neg-
cio como condio sine qua non para a execuo de uma determinada tarefa
no procedimento do Contas a Receber: ttulos vencidos em D+1, cobrar mul-
ta de R$ 2,99 por atraso, mais juros de mora de R$ 0,04 por dia de atraso.
Em ambas as tarefas a inexistncia da regra de negcio colocaria em risco

no somente a execuo da tarefa como o resultado de tal operao e, s
vezes, a prpria organizao em si.
Aplicaes de BPM
Este enunciado tambm vago. O que seriam aplicaes BPM? A julgar pelo
que alguns especialistas j escreveram sobre isso, aplicaes BPM seriam
sistemas de informaes construdos inteiramente com caractersticas BPMS,
ou melhor, com caractersticas j existentes, no passado, no modelo Workflow.
Caractersticas que tm em comum a dinamicidade e a automaticidade no tra-
tamento das ocorrncias processadas por qualquer processo de negcio.
BPMS 133
Hoje j podemos construir sistemas baseados nas caractersticas 3Rs (os

mesmos 3Rs originais do modelo Workflow) sem que estejamos utilizando
um software de Workflow ou BPMS. Basta, por exemplo, que a organizao
tenha adquirido o ncleo de algum software (um motor) de Workflow ou de
BPMS (o que d no mesmo) e construa sistemas embutindo-o no seu n-
cleo a fim de dar a eles caractersticas de sistemas Workflow, isto : crian-
do neles funcionalidades que processaro cada transao com o mesmo
automatismo com que elas so tratadas em softwares BPMS (Workflow).
Entretanto, este tipo de utilizao de motores Workflow atenta contra um dos
princpios fundamentais do modelo WfMC: o da independncia do software
Workflow com relao a todas as outras aplicaes e sistemas existentes na
organizao. Sei, por experincia prpria, que quanto maior for a indepen-
dncia de um sistema Workflow e BPMS com relao a qualquer outro sis-
tema ou aplicao melhor, mais aderente e atualizada ser a representao
do ambiente de negcio automatizado. O mesmo princpio deve valer para o
software BPMS, pois deduzo que os princpios do modelo Workflow estejam
contidos nele, uma vez que o software incorpora o motor de transaes to
necessrio automatizao dos processos.
Muitas empresas fabricantes de softwares Workflow e BPMS desenvolve-
ram sistemas genricos, como so os ERPs, tendo como ncleo o motor
do seu software produto. Por qu e para qu?
Porque estas empresas pensam que, oferecendo solues prontas para se-
rem usadas por qualquer empresa (sistemas genricos), facilitam a aquisi-
o e a implantao do Workflow e do BPMS por parte daquelas organiza-
es que no podem, no querem ou no tm como gastar dinheiro com a
programao e a parametrizao do software adquirido. Ao adotarem uma
soluo pronta, tais empresas se sujeitam a funcionar sob os princpios que
nortearam a criao destes produtos. Mais ou menos como funciona a ado-
o de um software de ERP, que por ser genrico obriga s empresas a
adotarem, em menor ou maior grau, o padro que estes carregam. Desta
forma, existem aplicaes prontas para: vendas, administrao de carteira
de clientes, telemarketing e contabilidade, entre outras. Cito, por exemplo, a
Xnear do Chile (www.xnear.cl), que no seu site vende vrios sistemas pron-
tos, mas no est sozinha neste tipo de abordagem mercadolgica.
As empresas donas de produtos Workflow e BPMS pensam que se che-
garem na frente do futuro cliente com algo pronto, para ser imediatamente
usado pela organizao, a venda de um destes softwares ser mais fcil.
134 BPM & BPMS
Esquecem-se elas que, por mais semelhantes que sejam os processos

de negcio existentes no mundo (de vendas, administrao de carteira de
clientes, telemarketing e contabilidade, contas a pagar, contas a receber
etc.) cada organizao tem suas particularidades e peculiaridades, caracte-
rsticas que so passadas para cada processo de negcio em particular, o
que muitas vezes inviabiliza a adoo destes sistemas genricos por causa
da obrigatria adaptao da organizao a eles e no, como deveria ser, a
adaptao deles aos processos de negcio da organizao.
Ferramentas para Monitorao de Processos

Todos os softwares de Workflow que conhecemos tm ferramentas para
monitorizao de processos. Estas ferramentas, entre outras, so:
Ferramentas para redirecionamento de ocorrncias.
Ferramentas para rearranjo de lista de atores.
Ferramentas para a mudana de destinatrios.
Ferramentas para controle da carga de trabalho.
A importncia de cada uma destas ferramentas est diretamente ligada ao
nvel de monitorizao que podemos ter sobre cada processo de negcio
automatizado pelo software de Workflow e BPMS.
Ferramentas para Desenvolvimento de Software

Ferramentas para desenvolvimento de sistemas, no nosso jargo, SDK
(Software Development Kit), possibilitam a criao de sistemas com carac-
tersticas especiais. No devemos confundir com as aplicaes de BPM,
embora este conjunto de ferramentas tambm sirva para desenvolv-los.
Entretanto, o SDK vai alm, pois permite que a organizao tenha o dom-
nio quase total sobre a engenharia do software que ela est adquirindo.
Por isso estes mdulos so caros e de utilizao extremamente perigosa e
sensvel, pois uma vez tendo adquirido o poder sobre o corao e o cre-
bro do sistema a organizao assume total responsabilidade por tudo que
de bom e/ou de ruim venha a acontecer com o ambiente BPMS (Workflow).
Obviamente, ferramentas para desenvolvimento de software no so exclu-
sividade dos sistemas de Workflow ou dos sistemas BPM. Ao disponibiliza-
rem seus Software Development Kits, os fabricantes de softwares esto na
BPMS 135
verdade entregando, para aqueles que compram seus produtos, o conhe-

cimento com o qual os softwares foram desenvolvidos.
Geralmente o Software Development Kit, conjunto para desenvolvimento de
software, vendido pelos fabricantes de Workflow ou BPMS, compostos
de dois componente: o mdulo, ou programa objeto, que com capacidade
ilimitada de processamento pode ser usado dentro de tantos quantos forem
os programas construdos pela organizao que o comprou e um conjunto
de comandos que corretamente parametrizados levam e trazem dados de
e para o motor do software embutido no programa. Tambm costumam
conter especificaes sobre todos os dataset records dos bancos de dados
usados pelo motor do BPMS (Workflow), imprescindveis para a gerao de
relatrios e para o acesso correto a todo e qualquer tipo de dado existente
do corao do software BPMS (Workflow).
usual que o Software Development Kit custe muito caro e no seja de
interesse dos fabricantes dos softwares vend-lo separadamente, a no ser
com muitas garantias e por um preo muito alto. Quando o fazem, exigem
em contrato que o Software Development Kit seja usado somente em sis-
temas internos, isto : da prpria organizao que o est adquirindo, pois
para serem usados em sistemas que sero vendidos no mercado podem vir
a concorrer com o prprio fabricante do Software Development Kit e por isso
tais produtos custaro muito mais se forem vendidos.
Ferramentas EAI (Enterprise Application Integration)

Este mdulo , seguramente, o que mais diferencia os softwares BPMS dos
softwares Workflow. No que qualquer software de Workflow no possa tra-
balhar em conjunto com ferramentas Enterprise Application Integration, mas
porque os fabricantes de software Business Process Management System
esto apregoando que embutiram em seus produtos todas as funcionali-
dades de integrao dos sistemas EAI como forma de diferenci-los dos
antigos sistemas Workflow.
136 BPM & BPMS
Figura 4.11 Integrao-Independente entre Workflow e outros softwares com EAI.
Na verdade, o Enterprise Application Integration j existia antes do BPMS e

vai continuar existindo desenvolvido por diversas empresas mundo afora. O
EAI classificado como sistema middleware52 e conhecido entre ns como
sistema da camada do meio, o que significa dizer que o papel fundamental
do Enterprise Application Integration , e sempre ser, o de integrar vrias
plataformas de software, vrios tipos de sistemas, para que possamos criar
os portais, entre outras possibilidades. Os fabricantes de softwares BPMS
apregoam que a grande diferena entre eles e o j existente Workflow a
integrao, na suite BPMS, do EAI. Esta diferena pode ser explicada, de
forma grfica, pelas figuras 4.11 e 4.12. Na figura 4.11 o EAI est separado
do Workflow enquanto que na figura 4.12 os dois esto integrados numa
nica sute. Mas seria somente esta a grande diferena existente entre
Workflow e BPMS? E como ficaria o princpio da Integrao-Independente?
52. Middleware, personalizao de software; software de sistema que foi personalizado por
um vendedor para um usurio particular. Dicionrio Multimidia Michaelis.
BPMS 137
Figura 4.12 Software BPMS composto de ferramentas de Workflow e EAI.
Todo software de Workflow deve poder se integrar a outros softwares por

meio do conceito de integrao-independente. Isto na prtica significa que
podemos fazer o Workflow (e agora o BPMS) trabalhar em conjunto com
qualquer software sem a necessidade de construirmos integraes difceis
e demoradas entre eles. Tambm significa dizer que quando o Workflow
se integra a outros softwares qualquer modificao realizada em qualquer
software ou no Workflow no deve afetar um ou outro. Creio que o mesmo
princpio deveria valer para o BPMS (em cuja sute h o mdulo Workflow),
mas no o que est parecendo pelo que apregoam seus fabricantes.
Por exemplo, se um Workflow estiver embutido num ERP, ao modificarmos um
o outro ter que obrigatoriamente ser modificado tambm. Mas se a integrao
for independente esta obrigatoriedade no existir, pois refletir no outro so-
mente e quando a modificao disser respeito ao outro software. Este princpio,
na prtica, faz com que cada software tenha suas necessidades de atualizao
satisfeitas mais rapidamente. Workflow embutidos em ERPs so, em 99% dos
casos, difceis e custosos de ser programados. Claro, este princpio continua
vlido para softwares BPMS, embora isso no esteja explicitamente referen-
ciado ou assumido em nenhuma literatura pertinente ao assunto. A figura 4.13
mostra como Workflow (ou BPMS) deve ser integrado a um ERP.
138 BPM & BPMS
Figura 4.13 Integrao-Independente Workflow (BPMS) ERP.
Pelo exposto, Workflow embutido em outros softwares no consegue refletir

a dinamicidade das organizaes com a mesma rapidez com que esta dina-
micidade provoca mudanas no ambiente de negcios. sabido por todos
ns, especialistas em TI, que toda programao alm de lenta e cara tem
uma carga enorme de incertezas causadas por elementos extremamente im-
ponderveis tais como mo de obra (programadores so profissionais muito
sensveis), escopo do sistema mal definido, descontrole do projeto, entre
muito outros. Estes elementos dificultam, atrasam e complicam o desen-
volvimento e a programao de sistemas de informaes, o que significaria
colocar softwares como Workflow e BPMS, que exigem alta dinamicidade,
no mesmo nvel de complexidade programtica de sistemas desenvolvidos
com linguagens procedurais ou mesmo visuais, em vez de ferramentas para-
metrizveis que Workflow e BPMS devem ser. Dessa forma, produtos como
ERPs que tm embutidos softwares de Workflow no so uma boa soluo,
pois na maioria das vezes no admitem a programao do software prin-
cipal sem que tambm se tenha que programar o Workflow e vice-versa.
Workflow deve ser independente para, entre outras vantagens, poder ser
usado com qualquer software.
BPMS 139
De uma vez por todas ns precisamos entender que quanto maior for o
esforo de programao que um software BPMS (ou Workflow) necessitar
maiores sero os custos e o tempo para implant-lo. Tambm verdade que
quanto maior tiver sido o esforo de programao, maior ser o esforo de
atualizao do software BPMS (ou Workflow).
No passado o Enterprise Application Integration (EAI) era usado para integrar
o software de Workflow a todos os softwares existentes na organizao, fos-
sem eles emergentes ou no. Vendido como o principal componente de um
portal corporativo, o EAI era uma soluo externa ao Workflow. Se a organi-
zao que estava implantando o software no queria (ou no podia comprar)
um software de EAI, a integrao do Workflow era feita por meio de Agen-
tes (Agents) e APIs, Application Program Interface, do prprio fabricante do
software de Workflow ou por meio de Agentes e APIs como os encontrados
nas linguagens SQL (Structured Query Language) dos bancos de dados ou,
ainda, por meio dos Agentes e APIs do fabricante do software ao qual quera-
mos integrar o Workflow, como, por exemplo, os do ERP R/3 da SAP53.
Definies de EAI:
EAI (Enterprise Application Integration) o compartilhamen-
to de informaes de negcio atravs da rede de aplicativos
em uma ou mais aplicaes de forma organizada. Antigamente
os softwares eram especificados (ou desenhados) a trabalha-
rem de uma forma independente, no havia integrao entre
os sistemas. Fonte: www.datasul.com.br acessada em 27 de
setembro de 2005.
EAI o compartilhamento irrestrito de dados e processos de
negcio atravs de aplicaes em rede ou fontes de dados em
uma organizao. Fonte: www.webopedia.com, acessada em
28 de fevereiro de 2006.
EAI um termo usado pela computao comercial para pla-
nos, mtodos e ferramentas dedicadas a modernizar, consolidar
53. SAP, Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung. Em in-

gls: Systems, Applications and Products in Data Processing, em portugus: Siste-
mas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados.
140 BPM & BPMS
e coordenar as aplicaes de computador em uma empresa.

Fonte: www.whatis.com acessada em 28 de fevereiro de 2006.
Note que as definies do nfase ao carter organizacional do EAI, isto : fa-
lam de processos de negcio e da preocupao do software em integr-los.
Basicamente existem quatro tipos de Enterprise Application Integration:
1. (de) Bancos de dados, que compartilham informaes quando
necessrias.
2. (de) Aplicaes. A organizao compartilha processos de neg-
cio, dados e informaes sempre que necessrio.
3. (de) Data Warehouse. Os dados so extrados de uma grande
variedade de fontes e direcionados por meio de um extrator para
um banco de dados especfico.
4. (de) Sistemas Web. O EAI organiza todos os programas em ca-
madas, unificando-os e dando-lhes consistncia.
A despeito do que possa parecer, o surgimento do SOA no acabou com o
mercado de softwares Enterprise Application Integration. O EAI, por ser solu-
o proprietria, tem vantagens importantes sobre a tecnologia SOA, e uma
delas, se no a mais importante de todas, diz respeito ao quesito segurana,
pois o SOA extremamente vulnervel em termos de segurana e exige in-
vestimentos maiores em dispositivos de proteo ao ambiente informacional.
Lderes mundiais em EAI so a Vitria Technology, a Evolutionary Technolo-
gies International (ETI), a IBM e a TIBCO, entre algumas outras.
Ferramentas SOA (Service-Oriented Architecture)

O surgimento do SOA deu-se pela introduo das tecnologias Web nas or-
ganizaes. Em outras palavras, as tecnologias que antes eram usadas
apenas na Internet passaram a ser usadas em sistemas de informaes e
em outras aplicaes internas das organizaes.
KEEN et al (2004) define SOA como:
Estruturas-modelo para desenvolvimento de aplicaes
Web, particularmente voltadas ao e-business.
BPMS 141
A minha definio de SOA:
Ferramentas, baseadas em padres abertos (no propriet-

rios), que permitem integrar, de forma rpida e dinmica, softwa-
res, sistemas e aplicaes rodando em plataformas iguais e/ou
diferentes, e estes aos processos de negcio da organizao.
A principal caracterstica do SOA faz sua utilizao ser extremamente vanta-

josa, mas tambm, paradoxalmente, sua maior desvantagem.
SOA uma soluo aberta, isto , no existem cdigos proprietrios, como

nos softwares EAI, para programar e utilizar solues em SOA. Entretanto,
vrias empresas vendem solues SOA, que vo do desenvolvimento da
estrutura SOA implantao dos Web Services desenvolvidos e adminis-
trao do ambiente integrado.
Alis, se qualquer organizao decidir comprar uma soluo SOA proprie-

tria estar, alm de fazendo um pssimo negcio, ignorando os princpios
que fizeram da tecnologia SOA o atual paradigma em integrao-indepen-
dente de aplicaes.
SOA surgiu em funo das necessidades existentes de integrao entre

diferentes plataformas de hardware e software, demonstradas na figura
4.14. Estas necessidades e consequentes dificuldades comearam quan-
do da introduo da computao distribuda, pois embora os mainframes
de fabricantes diferentes no conversassem entre si (IBM-HoneywellBull-
UNIVAC-Burroughs) pelo menos conversavam em famlia, coisa, alis, difcil
at mesmo com membros de uma mesma famlia quando do surgimento
da computao distribuda, no caso de mquinas client-server (tanto IBM
quanto HP).
142 BPM & BPMS
Figura 4.14 As dificuldades de integrao de diferentes

plataformas para compartilhamento de dados e procedimentos.
Para contornar as dificuldades oriundas da inexistncia de plataformas po-

liglotas fabricantes de todos os segmentos de tecnologias da informao
desenvolveram as famosas interfaces. As interfaces foram durante muito
tempo as nicas possibilidades existentes para permitir o dilogo entre sis-
temas de diferentes plataformas, mas como eram solues proprietrias,
alm de caras na programao e na operao no eram flexveis na
programao e na operao como as necessidades das organizaes
passaram a ser a cada dia.
No ano 2000 o World Wide Web Consortium, W3C, padronizou web services
emergentes e o resultado foi o estabelecimento de um conjunto de espe-
cificaes para serem usadas pelo XML, eXtended Markup Language, e
por protocolos de comunicao visando a interoperabilidade universal entre
computadores de diferentes plataformas. A prpria XML foi adaptada pelo
W3C a partir da linguagem Standard Generalized Markup Language, padro-
nizada pelo ISO.
BPMS 143
O que XML? Segundo o W3C:

XML um conjunto de padres de linguagem que especi-
ficam como estruturar um documento baseado em texto (text-
based) para comunicao entre dois computadores, para qual-
quer propsito.
Figura 4.15 A computao distribuda e o surgimento

das interfaces para integrao de diferentes plataformas.
Uma mensagem SOAP formatada exatamente como se fosse um envelo-

pe com cdigo XML, definindo o incio e o fim da mensagem. O header da
mensagem define de onde ela est vindo (origem) e para onde ela est se
dirigindo (destino) e especifica, tambm, como ela alcanar seu destino
(path). O corpo de uma mensagem SOAP contm os dados ou as instrues
para a execuo da solicitao do envelope SOAP. Desta forma, o SOA,
utilizando o Simple Object Access Protocol, pode ser executado em qual-
quer sistema ou para qualquer sistema, em qualquer plataforma existente
hoje, com total transparncia e entendimento tanto por parte do emissor
como por parte do receptor da mensagem.
144 BPM & BPMS
Figura 4.16 Integrao-independente com padro XML SOA.
Formato genrico da mensagem SOAP.

<header>
destino
caminho
<body>
o contedo da mensagem
o que faz o contedo da mensagem
o que solicita o contedo da mensagem
Entre vrios outros benefcios, a adoo de SOA propicia s organizaes:
Identificao da interao entre usurios, negcios e dados.
Criao em camadas, possibilitando a integrao de mltiplos
sistemas sempre que a soluo no puder ser desenvolvida num
nico modelo.
Composio de padres que representam as combinaes de
mltiplos sistemas diferentes.
BPMS 145
Modelagem, da soluo, que prov um layout conceitual, descre-

vendo como os componentes de aplicaes e dados interagem
com os negcios.
As Fundaes do SOA
Web Service (WS). Agente programado para interagir com, e in-

tegrar, sistemas construdos em uma mesma linguagem, ou no,
executados num mesmo ambiente ou em ambientes diferentes.
Simple Object Access Protocol (SOAP). Conjunto de instru-
es para construo dos documentos texto (mensagens).
Universal Description Discovery and Integration (UDDI). Do-
cumento que descreve, com exatido, o QU um servio Web
faz e COMO ele dever ser chamado (ativado) por um docu-
mento texto (mensagem).
Web Services Description Language (WSDL). Diretrio de todos
os servios Web disponveis para uso dentro de uma organizao.
Figura 4.17 Ambiente BPMS, ferramentas Workflow, funcionalidades Service-Oriented

Architecture e integrao-independente com todos os outros softwares e sistemas.
146 BPM & BPMS
Cuidados com a Adoo do SOA
Existem elementos extremamente sensveis que devem ser considerados

e cuidadosamente analisados e projetados para que um ambiente Service-
Oriented Architecture possa ser utilizado corretamente.
Segurana. Sendo um ambiente aberto, SOA necessita de in-
vestimentos significativos para prover e manter a segurana dos
sistemas integrados por ele. Em princpio, qualquer um (incluin-
do aqui hackers e crackers) que venha a ter acesso ao WSDL,
e consequentemente ao UDDI, pode executar um servio Web
com qualquer propsito (legal ou criminoso).
Lentido. Tambm por serem baseados em padro aberto, os
servios SOA sero mais lentos que servios proprietrios. Esta
pode ser uma situao particularmente perigosa para organiza-
es que necessitam de rapidez nos servios disponibilizados
nos seus sites.
Desorganizao informacional. A DoI pode se tornar muito
grave por ser um dos males advindos do uso desorganizado e
sem controle do SOA, devido proliferao dos servios Web
criados numa organizao. Com a adoo do padro XML as
organizaes tendero a desenvolver mais e mais servios
SOA e a experincia nos mostra que a perda de controle sobre
o contedo dos repositrios existentes nas reas de informti-
ca algo que j acontece com datasets em bancos de dados,
pedaos de cdigos que deveriam ser reutilizados, entre outros
elementos de TI.
Anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, im-
plantao, gerenciamento e melhoria de processos de neg-
cio. Como integradora dos ambientes onde so executados pro-
cessos em primeiro e segundo planos (foreground & background
processes) a arquitetura orientada a servios (SOA) obrigatoria-
mente deve refletir os processos de negcio da organizao. De-
vem ser aderentes ao negcio! Caso contrrio, corremos o risco
de, no mnimo, continuarmos a ter sistemas no aderentes or-
ganizao como o so muitas das aplicaes hoje existentes
em grande parte das organizaes.
BPMS 147
Background & Foreground Processes54

Para entendermos melhor tanto EAI como SOA vou falar sobre a topologia
de operao ou execuo dos processos de negcio.
Nos primeiros captulos deste livro mostrei como as ondas de Tecnologias da
Informao se sucederam na nossa sociedade e como provocaram nas orga-
nizaes o que chamei de Desorganizao Informacional (DoI). Na medida
em que mais e mais tecnologias apareceram (e aparecem), mais e mais a
Desorganizao Informacional exacerba-se, realimentando-se e alimentando
um crculo vicioso que faz com que as organizaes comprem-tecnologias-
para-resolverem-problemas-causados-pelas-compras-de-tecnologias.
A eterna maldio (parece coisa de deuses e semideuses gregos) de ter-
mos que resolver problemas causados pelas tecnologias que foram compra-
das para resolver problemas.
O ambiente de processamento de informaes encontrado hoje, pratica-
mente sem excees, em todas as organizaes levou os especialistas em
TI a pensarem em meios de organizar este caos tecnolgico, da terem sur-
gido diversas ideias, conceitos, metodologias e ferramentas voltadas ao tra-
tamento da Desorganizao Informacional da qual padecem organizaes
em todos os pases.
Diferentemente das mquinas que monoprocessavam os sistemas de infor-
maes, as mquinas multiprocessamento introduziram uma nova necessi-
dade, um novo componente, no ambiente computacional das organizaes:
a integrao sistmica; ou dos sistemas que passaram a ser executados
concomitantemente. Antes do advento dos bancos de dados estruturais esta
integrao era feita por meio da execuo de dezenas de pequenas rotinas55
processadas depois que os grandes sistemas terminavam. Somente quem
viveu aqueles tempos sabe o caos que o no processamento de uma destas
rotinas provocava nas organizaes: dados desalinhados, arquivos incon-
54. J escrevi sobre Background & Foreground Processes no meu livro O Teatro Organiza-
cional, mas considero o tema extremante importante, alm de necessrio neste livro para
contextualizar Enterprise Application Integration.
55. Estas rotinas eram chamadas por ns de bacalhaus (no me pergunte por qu). Penso
que seja porque elas no tinham nem p nem cabea, assim como o bacalhau que a gente
compra no mercado.
148 BPM & BPMS
sistentes, informaes desatualizadas, sistemas abortados. Um verdadeiro

caos informacional, a ponto de, muitas vezes, todo o ambiente ficar fora do
ar, durante boa parte do dia, at que tais rotinas fossem enfim processadas
e, consequentemente, os dados fossem consistentemente atualizados.
Claro, esta situao no poderia continuar. Depois do advento dos bancos
de dados estruturais, e muito tempo depois, quando os bancos de dados
relacionais foram introduzidos, a situao parecia ter chegado a um ponto
razoavelmente seguro de convivncia entre sistemas; afinal os bancos de
dados tinham a precpua responsabilidade de integr-los. Mas foi a que
surgiram os microcomputadores, os minicomputadores, as mquinas cha-
madas de superminis (plataforma baixa); e o processamento descentraliza-
do de sistemas e utilitrios, voltando a exacerbar a desintegrao sistmica
nas organizaes.
Com o advento de novas tecnologias da informao e de novas metodolo-
gias e tecnologias orientadas a processos dois termos em ingls tm sido
usados com frequncia em conversas entre especialistas, em cursos, pales-
tras e seminrios: foreground & background processes. bom entendermos
corretamente o significado deles com respeito a processos e s tecnologias
que os apoiam. A figura 4.18 representa a topologia dos processos, com as
pessoas interagindo com os processos executados em primeiro plano e com
as Tecnologias da Informao executando processos em segundo plano.
Figura 4.18 Topologia dos processos.

BPMS 149
Foreground Processes
Em portugus, processos em primeiro plano. O termo foreground refere-se
a processos que so executados na camada externa do ambiente operacio-
nal ao qual esto ligados, ou seja, so processos executados na parte mais
visvel das estruturas que do forma s organizaes. Embora no sejam
processos que interajam exclusivamente com pessoas, eles so, na maio-
ria das vezes, processos com interao mquina-homem intensiva, o que
requer dos analistas de processos cuidados especiais quanto ao que cha-
mamos de ergonomia, a fim de que as pessoas sintam-se confortveis ao
trabalharem e no venham a sofrer de doenas genericamente chamadas
do trabalho como a sndrome LER (Leso por Esforo Repetitivo).
Todo processo que requeira, por exemplo, que o ser humano abra um formu-
lrio eletrnico, se relacione com tecnologias da informao, com mquinas,
equipamentos, dispositivos e instrumentos de forma direta um processo
que est sendo, ou ser, executado em primeiro plano. So tecnologias
nesta categoria: programas de computador, softwares diversos, microcom-
putadores, mquinas industriais etc.
Para processos cuja operacionalidade est diretamente ligada ao do
ser humano existem dois tipos de tecnologias: elas podem desde supor-
tar superficialmente os processos ou, no extremo oposto, automatiz-los
completamente. Para fazer isso dispem de funcionalidades que nos permi-
tem realizar as tarefas sob nossa responsabilidade. Estas tecnologias so o
BPMS e o seu mdulo Workflow.
Tecnologia da informao. So sistemas especialistas ou de
propsitos gerais que realizam operaes bsicas nas organi-
zaes. Exemplos: os sistemas de gerenciamento de recursos
empresariais (Enterprise Resource Planning), uma parte dos sis-
temas de gerenciamento do relacionamento com clientes (Cus-
tomer Relationship Management), Workflow, gerenciamento de
conhecimento (KM) entre outros. Todos estes sistemas so di-
reta e intensivamente usados pelos seres humanos, mas bom
ressaltar que os mesmos sistemas podem ter mdulos com fun-
cionalidades que no so acessadas pelas pessoas e desta for-
ma parte deles rodariam em background (em segundo plano).
150 BPM & BPMS
Tecnologia de processo. So hoje, tambm, tecnologias da in-

formao, pois mquinas, equipamentos, dispositivos e instru-
mentos que processam e transformam entradas em sadas nos
processos de indstrias de manufatura, e at mesmo em alguns
processos de servios, so, em grande nmero, tecnologias com
processadores embutidos56. com este tipo de tecnologia de pro-
cesso que as pessoas interagem, de forma direta ou indireta,
ao representarem papis funcionais. Algumas destas tecnologias
podem ter camadas que rodam em foreground processes e ou-
tras camadas que rodam em background processes.
A diferena fundamental entre os dois tipos de tecnologias citados e suas
homnimas existentes nos processos em segundo plano o grau de inte-
rao delas com os seres humanos, pois, via de regra, enquanto nos pro-
cessos em primeiro plano tanto as tecnologias da informao quanto as de
processos so diretamente usadas pelos funcionrios, as dos processos em
segundo plano so indiretamente usadas pelos seres humanos atravs de
tecnologias ligadas a processos em primeiro plano e na maioria das vezes
estas tecnologias nem sequer so visveis a ns.
A figura 4.18 mostra as camadas dentro da organizao onde so executa-
dos processos em primeiro e em segundo plano suportados por tecnologias
da informao. Entre a camada que tem interao direta com os funcion-
rios (primeiro plano) e a camada que corre sem contato com os funcionrios
(segundo plano) existem duas novas classes de tecnologia, a EAI, Enter-
prise Application Integration, e a SOA, Service-Oriented Architecture, que
56. Tecnologia da informao est, literalmente, presente em tudo. Cientistas do Fraunho-

fer Institute, na Alemanha, desenvolveram um sistema de localizao que promete facilitar
imensamente a tarefa dos rbitros de futebol. Com um chip implantado na caneleira de cada
jogador, alm de outro dentro da bola de futebol, ser possvel saber a posio exata de cada
elemento em uma partida, alm acabar com as dvidas de impedimento e gols discutveis.
Segundo o Instituto, a tecnologia permite a leitura da posio da bola at duas mil vezes por
segundo. Os dados so coletados por antenas posicionadas em volta do gramado e enviados
para um computador central, que processa toda a informao estatstica. O primeiro teste
com a bola de futebol equipada com chips foi realizado pela alem Adidas, no dia 26 de fe-
vereiro de 2006. Outros esportes, de acordo com os cientistas do Fraunhofer, tambm sero
beneficiados pelos chips. H uso da tecnologia para o vlei, basquete, beisebol, handebol
e at mesmo skysurf. Fora dos esportes, a polcia demonstrou interesse na tecnologia, que
pode ajudar muito na busca de desaparecidos, vigilncia em prises e tambm na segurana
de edifcios.
BPMS 151
so conjuntos de ferramentas que possibilitam organizao integrar as

dimenses foreground & background por meio da integrao de todas as
aplicaes, softwares, mdulos e ferramentas lgicas das duas dimenses
num nico ambiente: os processos de negcio.
A integrao das aplicaes da organizao pode ser feita por meio de
softwares chamados EAI Sute e SOA, vendidos por dezenas de fabricantes
de softwares ou desenvolvida in house. Entretanto, o mais importante no
decidir de qual fabricante comprar este ou aquele software, mas como os
processos em foreground & background sero desenhados, integrados e
operacionalizados.
Background Processes
Em portugus, processos em segundo plano. O termo background refere-se
aos processos que so executados na camada interna do ambiente organi-
zacional ou, mais precisamente, na camada cujo contato com o ser humano
ou indireto ou inexistente. Nesta camada, tambm conhecida como infra-
estrutura, as tecnologias podem desde suportar superficialmente os proces-
sos at automatiz-los completamente.
Toda e qualquer infraestrutura tecnolgica necessita ter processos que as
faam existir dentro de padres, muitas vezes, extremamente rgidos. Con-
sequentemente, para automatiz-los e mant-los operacionais existem dois
tipos de tecnologias:
da informao. So sistemas especialistas ou de propsitos ge-
rais que realizam operaes de base nas organizaes. Exem-
plos: os sistemas de gerenciamento de recursos empresariais
(Enterprise Resource Planning), uma parte dos sistemas de
gerenciamento do relacionamento com clientes (Customer Re-
lationship Management), assim como os sistemas de gerencia-
mento da cadeia de suprimentos (Supply-Chain Management),
resposta eficiente ao consumo (Efficient Consumer Response) e
Data Warehouse (DW).
de processo. So mquinas, equipamentos, dispositivos e ins-
trumentos que processam e transformam entradas em sadas
nos processos de indstrias de manufatura e de servios. Por
exemplo, nas fbricas de papel, a mquina que transforma pasta
152 BPM & BPMS
em papel chama-se mquina de papel. Na sada dela, depois

que o papel formado pela tela formadora e seco pelas calan-
dras, existe um sensor longitudinal que varre permanentemente
o resultado do processo de transformao para medir a grama-
tura, a densidade e a umidade do papel que acabou de ser fa-
bricado. Este sensor uma das tecnologias de um processo que
roda em segundo plano, mas os sinais que ele coleta e envia a
um computador de controle permite que outras tecnologias da
informao acionem controladores lgicos programveis, que
regulam a passagem de mais ou menos pasta para manter a
gramatura, a densidade e a umidade constantes no papel que
est sendo produzido. Alm disto, os dados coletados pelo sen-
sor so enviados a computadores de controle de processos que
so supervisionados por operadores que podem atuar, sempre
que se fizer necessria a interveno humana, para controlar
a qualidade do produto. Estes ltimos, os CLPs (Controladores
Lgicos Programveis) e SDCDs (Sistemas Digitais de Controle
Distribudo), tambm so tecnologias da informao para pro-
cessos que rodam em background, embora interajam com seres
humanos. Por exemplo, os PDVs57 so tecnologias de processos
em primeiro plano, mas toda a infraestrutura que os interconecta
aos computadores centrais so tecnologias de processos de se-
gundo plano.
Para que os conceitos de foreground e background fiquem claros dou outro
exemplo: a nossa casa.
Os processos executados em primeiro plano, quanto energia eltrica, te-
riam como interface com os seres humanos: os interruptores, as lmpadas,
as tomadas, os lustres; os processos executados em segundo plano: as
caixas de passagem embutidas nas paredes, os fios e cabos eltricos que
passam dentro dos tubos de PVC. Processos em primeiro plano, do ambien-
te hidrulico, teriam como interface com os seres humanos: as torneiras,
os registros, os ralos; os processos executados em segundo plano so: os
canos de PVC. Tanto no exemplo da energia eltrica como no da gua, o
57. PDVs a sigla com a qual ficaram conhecidos os terminais Ponto De Vendas hoje exis-
tentes at nas menores mercearias de bairro de qualquer cidade.
BPMS 153
ambiente no qual so executados processos em primeiro e segundo planos

so nossas casas e os prdios residenciais ou comerciais.
Os processos foreground e background so compostos de atividades e es-
tas, por sua vez, so compostas de eventos58. A rigor, o que muda que
nos processos que so executados em primeiro plano as atividades so
executadas pelos seres humanos; enquanto que nos processos que so
executados em segundo plano as atividades so executadas por softwares,
dispositivos mecnicos, eletromecnicos e eletrnicos.
Tanto o EIA quanto o SOA so, de certa forma, a evoluo das sub-rotinas
que serviam para integrar os sistemas existentes nos mainframes nas d-
cadas de 70 e 80. Hoje, estas rotinas evoluram e de forma mais avanada
interligam no somente sistemas de informaes como processos executa-
dos em primeiro e segundo planos.
Ferramentas para Gerenciamento do Ambiente

Workflow
Neste conjunto esto as ferramentas adstritas funo do administrador
do Workflow (Business Process Management System) para monitorao e
administrao deste ambiente. Geralmente so utilitrios do prprio fabri-
cante do software que possibilitam que o administrador do ambiente Work-
flow (BPMS) gerencie bancos de dados; abra e feche processos, redirecione
filas e destinatrios, administre telecomunicaes e controle vrios tipos de
eventos, como deadlocks (travamento de diversos tipos de elementos).
O administrador do ambiente de Workflow pode tudo, enquanto usurios
como gerentes, supervisores etc. tm poderes apenas sobre os processos
pelos quais eles so responsveis, isto quando tm estes poderes.
Embora no exista uma definio clara do que venham a ser ferramentas
de Workflow, podemos resumir como sendo ferramentas que controlam o
crebro de um sistema BPMS: o motor do mdulo Workflow!
58. Sobre eventos, base da metodologia DOMP, leia o captulo especfico nO Teatro Organi-
zacional.
154 BPM & BPMS
Servidores de Aplicaes
Os servidores de aplicaes BPMS so repositrios dos sistemas constru
dos com observncia dos princpios que embasam o software Workflow, te-
nham sido estes comprados de terceiros ou construdos em casa.
Um servidor de aplicaes pode ser integrado ao ambiente BPMS tanto
por meio dos motores existentes no mdulo Workflow do Business Process
Management System quanto por meio do uso que fizermos de integrado-
res como o EAI e o SOA. Entretanto, a utilizao destas novas tecnologias
no invalida a adoo, sempre que necessria, de Agentes e APIs, pr-
prios ou genricos.
Linguagens BPMS
Linguagens BPMS so conjuntos de instrues que possibilitam a programa-
o de funcionalidades Workflow, tais como regras de negcio, papis fun-
cionais, fluxos e seus direcionamentos, dentro de uma estrutura (framework)
de software BPMS. Para melhor explic-las eu divido as linguagens BPMS
em dois grupos, usando fatores inerentes a cada uma delas para poder ca-
tegoriz-las como tal.
1 Grupo. Linguagens generalistas

Neste grupo esto linguagens caracterizadas por fatores como: finalida-
des estruturais, essncia open software (cdigo aberto) e larga abrangn-
cia. Neste grupo esto as principais linguagens do BPMS: Business Pro-
cess Modeling Notation (BPMN) e Business Process Execution Language
(BPML), entre outras. O Anexo IV traz mais informaes sobre linguagens
generalistas.
2 Grupo. Linguagens especialistas

Neste grupo esto linguagens caracterizadas por fatores como: proprieda-
de, alta especificidade e particularidade (estreita abrangncia). So em ge-
ral linguagens desenvolvidas por fabricantes, muitas das quais derivadas de
outras linguagens.
BPMS 155
ERP, CRM e Outros Softwares e Aplicaes

bvio que nem Enterprise Resource Planning, nem Customer Relationship
Management ou softwares como Efficient Consumer Response, Supply-
Chain Management ou outro qualquer faz parte, ou deveria fazer, de um
software BPMS.
Estes softwares esto listados aqui no como parte da Sute BPMS, mas
como produtos que tero suas funcionalidades potencializadas quando inte-
grados a um software BPMS.
Data Warehouse e BI
Data Warehouse, DW, e Business Intelligence, BI, so dois softwares que
tambm no fazem nem deveriam fazer parte de uma Sute BPMS, mas cor-
retamente integrados ao BPMS beneficiam-se desta integrao por terem
automatizadas suas rotinas de estratificao e extrao de dados, DW, e
suas rotinas de gerao de relatrios gerenciais, BI.
Concluso
Pelo exposto, por tudo que eu escrevi neste captulo, possvel perceber
que sutes Business Process Management System so complexas, caras e
de implantao demorada e com alto grau de incertezas, talvez muito maio-
res que as que ns conhecamos do bom e velho Workflow.
Mas h uma sada, e no estou falando de no usarmos o BPMS, mas sim
de implant-lo por partes, tanto quanto utilizao dos seus mdulos e fun-
cionalidades quanto ao nmero de processos implantados.
5
AMOP uma Sada?
59
Para podermos considerar a anlise, o desenho, o redesenho e a modela-

gem de processos de negcio (AMOP) como uma das terapias possveis
para tratamento da Desorganizao Informacional (DoI) necessrio que
antes saibamos exatamente de onde a organizao pretende sair, uma vez
que a confuso na qual afundamos, junto com as organizaes onde traba-
lhamos, tem diversas representaes, e aonde a organizao quer chegar.
necessrio sabermos antes qual o problema que queremos resolver
para podermos escolher a soluo mais adequada para trat-lo. Caso con-
trrio qualquer sada poder levar a organizao a entrar numa situao
pior do que aquela da qual ela queria sair, na qual ela se encontrava antes e
tentava resolver. Se considerarmos a quase total falta de organizao exis-
tente hoje na grande maioria das instituies de todos os tipos e segmentos
econmicos, esta uma tarefa das mais difceis. Talvez no seja tanto de-
sesperadora nas manufaturas, discreta e de transformao, mas na rea de
servios no h sequer o que chamamos de projeto do produto a ser produ-
zido, salvo as excees compostas pelas empresas dos ramos financeiros
e de seguros. Em outras palavras, na sua grande maioria, as empresas de
servios produzem seus produtos sem antes projet-los. Isto algo que no
poderia jamais acontecer.
59. AMOP uma sigla criada por mim entre 2000 e 2001 para divulgar os cursos de anlise
& modelagem de processos de negcio desenvolvidos e ministrados por meio da minha
empresa.
AMOP uma Sada? 157
Quando uma organizao compra uma determinada tecnologia, quer seja

porque o vendedor garantiu que esta poder resolver seus problemas, quer
seja porque os meios de comunicao, especializados ou no, apregoam que
tal tecnologia est sendo usada por empresas de sucesso, ou ainda quando
uma organizao acredita em tudo que os institutos de pesquisas (majoritaria-
mente americanos) dizem, ela est na verdade comprando mais problemas,
entrando em novas situaes de risco sem falar no desperdcio de recursos
(recursos = tempo, dinheiro, mo de obra, pacincia, talentos, competncias
etc.) que sero jogados na lata de lixo quando mais um projeto fracassar.
Exemplos de projetos fracassados na implantao de Customer Relationship
Management, Executive Information Systems, Workflow, Data Warehouse e,
at mesmo, de Enterprise Resource Planning (ERPs) existem s dezenas.
Especificamente com Workflow, o grande causador de fracassos que as
pessoas no se contentam em reconhecer que a tecnologia foi criada para
automatizar processos e sempre esperam muito mais do que a tecnologia
pode fazer, levadas talvez pelas promessas de quem a vende.
A impresso que tenho que as pessoas esperam que o software faa coi-
sas mirabolantes, muito alm do essencial: controlar e automatizar Regras
de Negcio, Papis Funcionais e Rotas (3Rs). S isso!
Anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao de processos de
negcio, podem ser uma soluo para a Desorganizao Informacional?
Talvez possam ser.
E o advrbio talvez usado aqui por uma questo de princpio, isto ,
AMOP60 s ter sucesso se a principal abordagem dada ao projeto for a de
fazer a organizao conhecer a si mesma por meio dos seus processos.
Qualquer outra abordagem levar o projeto ao fracasso.
Por exemplo, se a anlise, o desenho, o redesenho, a modelagem, a organi-
zao de processos de negcio for exclusivamente para garantir um selo de
reconhecimento de qualquer organismo, esquea. Se a organizao estiver
mais interessada em obter as certificaes ISO, qualquer que seja, no so-
mente as causas da DoI no estaro sendo conhecidas, discutidas e resol-
60. AMOP, anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerencia-

mento e melhoria de processos de negcio.
158 BPM & BPMS
vidas como o resultado final do projeto, processos de negcio formalmente

conhecidos, no ser alcanado.
O Caso da Empresa de Manuteno Aeronutica

Recentemente tive uma experincia que mais uma vez veio corroborar mi-
nhas colocaes e preocupaes com o uso que fazemos das normas de
programas da qualidade.
Uma empresa do setor de manuteno aeronutica me chamou para um
projeto de anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implan-
tao, gerenciamento e melhoria de processos de negcio porque necessi-
tava de uma certificao especfica na rea da qualidade aeronutica. Um
dos scios me contou o seguinte.
Tudo na indstria aeronutica extremamente normatizado, bens e servi-
os so feitos sob especificaes extremamente rgidas. Na indstria aero-
nutica no h espao sequer para meio-erro. H uma grande profuso de
normas, polticas, instrues tcnicas e manuais para tudo que se fabrica e,
posteriormente, para tudo que sofre manutenes. Os limites probabilsticos
para falhas, erros e defeitos em bens e servios aeronuticos so estrei-
tssimos. A preocupao com a segurana e com o erro zero tanta que
existem dezenas de rgos que emitem instrues para tudo que se precisa
fazer neste tipo de indstria. At dos manuais dos prprios fabricantes.
Pois bem, esta empresa em particular tem dez anos de existncia,
muito bem conceituada no meio em que atua, pois reconhecidamente
presta servios de engenharia e manuteno com alto nvel tcnico e de
qualidade. Por isso os donos contrataram uma certificadora para que a
empresa pudesse obter a certificao na NBR 15100. O que a norma
NBR 15100?
Sistema da qualidade Aeroespacial Modelo para garan-
tia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, insta-
lao e servios associados.
Os auditores da certificadora contratada passaram dois dias analisando to-
dos os documentos da qualidade que a empresa possua. O gerente da
qualidade acompanhou os auditores externos durante dois dias e ao final
estes auditores emitiram o relatrio com vrios itens que necessitavam ser
AMOP uma Sada? 159
trabalhados e corrigidos. Entretanto, o que de mais importante ficou da au-

ditoria foi o que os auditores disseram a viva voz:
A empresa no pode ser certificada, embora siga todas as normas tcnicas

e todas as polticas de todos os organismos que de alguma forma regulam
esta indstria. Embora, tambm, a empresa seja reconhecidamente presta-
dora de servios de engenharia de manuteno aeronutica com excelente
padro de qualidade.
O scio ento perguntou: por que no podemos ser certificados?
Porque vocs no tm os processos formalmente documentados, como

exige a NBR 15100. O que vocs tm uma coleo de normas e polticas,
mas sem que elas estejam dentro de uma ordem lgica e cronolgica, ou
seja, elas no fazem parte de processos de negcio. E os processos no
esto formalmente definidos, documentados, organizados, racionalizados
e convenientemente gerenciados. Como alis descreve a NBR 15100 nos
itens 0.01 e 0.02.
Foi deste ponto em diante que a empresa me chamou e decidiu fazer a an-
lise, o desenho, o redesenho e a modelagem de todos os seus processos.
A partir da ela pode novamente solicitar uma pr-auditoria visando certifi-
cao na NBR 15100.
Lies? Vrias!
A comear pela mais bvia delas: nenhuma norma diz como fazer alguma
coisa. Todas dizem o que precisa ser feito. A partir da cada um deve se
virar como puder para fazer o que a norma pede que seja feito. Ou seja, a
norma, qualquer que seja ela, define cuidadosamente pontos que devem ser
atingidos, mas no se preocupa em dizer como percorrer o longo caminho
at atingir os objetivos preconizados por ela. Ento, querer usar uma norma,
seja ela qual for, para obter uma certificao uma ideia ao mesmo tempo
irresponsvel e tola.
Infelizmente, exemplos como o desta empresa que relatei so raros! Os s-

cios esto realmente interessados em organizar os processos de negcio da
empresa para melhor gerenci-la e somente depois obterem a certificao
na NBR 15100.
160 BPM & BPMS
Nveis de Documentao de Processos

Existem vrios nveis de anlise, desenho, redesenho e modelagem de pro-
cessos de negcio, cada um focado num determinado produto final. Cada
tipo subdivide-se em outros tipos, como subconjuntos de uma mesma me-
todologia e ferramenta, adequadas a cada objetivo. Resumidamente, os n-
veis de AMOP so o bsico, o intermedirio e o avanado.
Nvel Bsico. Realizada neste nvel, a anlise, o desenho, o re-
desenho e a modelagem de processos de negcio servem para:
fazer a organizao conhecer a si mesma por meio dos seus
processos e negcio;
desenvolver Sistemas de Informaes com aderncia aos
processos, e no s particularidades (e s idiossincrasias)
das pessoas que executam as atividades existentes em cada
processo;
implantar o custeio baseado em atividades, visando controlar
estrategicamente os custos de operao;
implantar a gerncia de e por processos;
implantar polticas de melhoria contnua da qualidade.
Nvel Intermedirio. Quando a anlise, o desenho, o redese-
nho, a modelagem e a organizao dos processos de negcio,
AMOP, desce a este nvel de detalhamento podemos obter da-
dos e informaes para atender a diversas normas da qualidade;
como as normas ISO, a CMM-I, a COBIT e a ITIL entre outras. A
certificao em CMM-I um excelente exemplo de como o nvel
intermedirio de documentao de processos leva-nos ao deta-
lhamento destes de forma particularmente precisa a fim de aten-
dermos s especificaes da norma. CMM-I tem cinco nveis de
certificao, como mostra a tabela 5.1, o que obriga a empresa
certificada a mant-la e evoluir na melhoria dos processos a fim
de conseguir certificar-se nos outros nveis.
AMOP uma Sada? 161
Nveis Caractersticas Foco na melhoria

Planejamento do projeto.
Rastreamento do projeto.
O processo adminis-
Gerenciamento dos subcontratados.
Inicial trado por meio de cri-
Garantia da qualidade.
ses (catico e ad hoc).
Gerenciamento da configurao.
Gerenciamento das solicitaes.
Foco na organizao do processo.
Definio da organizao do pro-
cesso.
O processo ainda Revises aos pares.
Repetvel dependente dos indi- Programas de treinamento.
vduos (intuitivo). Coordenao intergrupos.
Engenharia de software.
Gerenciamento da integrao de
software.
Processo definido e
institucionalizado (me Medio do processo.
Definido lhoria do processo por Anlise do processo.
meio de avaliaes Planos da qualidade quantitativa.
qualitativas).
Processo medido (me Preveno de defeitos.
lhoria do processo por Inovao tecnolgica.
Gerenciado
meio de avaliaes Gerenciamento das mudanas sofri-
quantitativas). das pelo processo.
Ainda um processo intensivamente
humano.
Otimizao Melhoria contnua
Mantm a organizao num nvel de
permanente otimizao.
Tabela 5.1 Nveis de certificao CMM-I.
Nvel Avanado. Se tivermos que implantar determinadas tecno-

logias da informao como as emergentes, teremos que descer a
detalhes que so particulares a cada uma delas. Por exemplo, se
vamos implantar GED, ser imperioso detalharmos as tabelas de
temporalidade, a estrutura de ndices com os quais os documen-
tos sero arquivados e recuperados e os direitos de acesso aos
162 BPM & BPMS
documentos, alis, os trs pilares fundamentais do GED coisas

que no fazem qualquer sentido para Workflow puro. Se, por ou-
tro lado, o objetivo implantar Enterprise Content Management,
vamos necessitar especificar as pessoas e os tempos de verbos
como identificar, capturar, integrar, guardar, recuperar e comparti-
lhar dados, informaes e conhecimento, a fim de automatiz-los
por meio do software que tivermos escolhido. Se o objetivo for im-
plantar Workflow ser necessrio documentar e analisar, mesmo
que minimamente, regras de negcio, tempos, custos e papis
funcionais, os trs pilares do Workflow: Roles, Rules, Routes.
Pelo exposto, mesmo sem maiores detalhes, qualquer estudioso do assunto
pode concluir que a anlise, o desenho, o redesenho e a modelagem de pro-
cessos de negcio no podem ser realizados de forma genrica (como o ta-
manho das roupas fabricadas na China: one size fits all). Cada metodologia
e os seus subconjuntos devem ter elementos que auxiliem os analistas de
processos a encontrar, documentar, analisar e organizar de forma particular
cada elemento existente em cada tipo de processo e aderente natureza
de cada um deles61.
Alis, vale aqui uma importante ressalva: os subconjuntos das metodologias
existem para que possamos cobrir a ampla gama de elementos existentes
em qualquer processo. Todo processo essencialmente igual, ou seja, todo
processo contm os mesmos elementos bsicos, independentemente do
que cada um deles produza. A partir deste conjunto bsico de elementos
cada processo diferencia-se pelo produto final que deva produzir. O resul-
tando da anlise de cada um que ser particularizado pela metodologia.
Por exemplo, um mesmo processo quando analisado com vistas implan-
tao de GED ter como resultado do trabalho a documentao das tabelas
de temporalidade, a estrutura de ndices de arquivamento e recuperao
e os direitos de acesso aos documentos pois so elementos pertinentes a
esta tecnologia que, por outro lado, no sero objeto de estudo caso o obje-
tivo seja implantar Workflow.
61. Para uma descrio completa e detalhada sobre tipos de processos e suas naturezas
leia O Teatro Organizacional Construindo e Implantando Processos de Negcio. Editora
E-papers.
AMOP uma Sada? 163
Outro ponto de ateno, quando uma organizao escolhe implantar um

programa da qualidade, o de saber dosar o quanto de induo e de dedu-
o este mesmo programa exigir dos seus participantes.
Para que esta colocao possa ser mais bem entendida vou conceituar o
significado destes dois substantivos.
Os dicionrios definem deduo62 como ato ou efeito de deduzir, significan-
do inferncia lgica de um raciocnio, isto , chegar a uma concluso, con-
cluir que.
J o substantivo feminino induo, embora parea ter o mesmo significado,
revela um carter autoritrio no processo de aprendizagem (sem ajuizar
como boa ou m tal caracterstica). Os dicionrios tm uma derivao de
significado: estmulo para a (realizao de algo), sugesto, instigao, in-
centivo, que contrape deduo e induo de forma antagnica.
Ou seja: se a organizao quer um programa da qualidade que estimule os
participantes a continuamente melhorarem a si mesmos e aos processos
dos quais participam, esta deve buscar incentivar, antes de tudo, a participa-
o consciente dos funcionrios. Por outro lado, se o programa tiver carter
meramente indutivo, pouco estmulo as pessoas tero para participarem da
anlise e criao das melhorias, isto , todos faro um excelente trabalho,
mesmo sem saberem o qu e o porqu de estarem fazendo o que fazem.
Como sempre, o segredo estaria no equilbrio entre deduo e induo.
Para exemplificar, Jeff Immelt, substituto de Jack Welch na presidncia da
General Electric, recentemente reconheceu que o Programa Six Sigma trou-
xe resultados excelentes para a GE, mas que era chegada a hora das pes-
soas comearem a pensar (sic):
Temos uma gerao de pessoas que sabem como proces-
sar tabelas de fluxos de produo, que sabem obter qualidade
superior. Mas essas pessoas no sabem por que fazem isso,
ou seja, o qu e onde fazem. Jeff Immelt. Entrevista conce-
dida Fast Company, traduzida e publicada no Brasil pela HSM
Management.
62. Rubrica: filosofia. Processo de raciocnio atravs do qual possvel, partindo de uma ou
mais premissas aceitas como verdadeiras (p.ex., A igual a B e B igual a C), a obteno de
uma concluso necessria e evidente (no ex. anterior, A igual a C) Dicionrio Houaiss.
164 BPM & BPMS
O que Immelt disse que preciso fazer as pessoas fazerem melhor saben-
do por que fazem e por que devem fazer o que esto fazendo.
A falta desta percepo por parte dos gestores de programas da qualidade
leva estes mesmos programas a serem apenas conjuntos de manuais, em
papel ou eletrnicos, que raramente servem para fazer as pessoas apren-
derem alguma coisa, mas servem para faz-las decorar o que devem fazer
no dia a dia.
Definitivamente, a Desorganizao Informacional no ser solucionada a
se confirmarem as tendncias atuais. Contudo, se a anlise, o desenho, o
redesenho e a modelagem de processos de negcio forem corretamente
realizados h chances de podermos controlar a DoI em diferentes graus.
O difcil fazer as pessoas desistirem dos modismos, das pirotecnias to
ao gosto dos gurus, dos vendedores e das empresas que vendem TI e de
alguns usurios, e se concentrarem no trabalho rduo, e muitas vezes sem
qualquer glamour, da documentao e da anlise dos dados e informaes
que formam e informam qualquer processo de negcio.
H tambm os profissionais que so muitas vezes obrigados a economizar
tempo e consequentemente recursos financeiros quando da realizao da
anlise, mapeamento e modelagem de processos de negcio, levando os
projetos ao fracasso por queimarem etapas importantes. No devemos es-
quecer que projetos de AMOP, alm da complexidade natural que possuem,
ainda exigem pacincia e tato porque tratam o tempo todo com pessoas.
S para podermos recordar, pois este assunto est exaustivamente aborda-
do em outros livros meus63, um processo de negcio s estar correta e de-
vidamente documentado se, no mnimo, os elementos da figura 5.1 tiverem
sido adequadamente documentados.
63. O Teatro Organizacional Construindo e Implantando Processos de Negcio, Uso e

Desuso de Sistemas de Workflow, ambos da Editora E-papers, e Sistemas, Mtodos & Pro-
cessos, da Editora Atlas.
AMOP uma Sada? 165
Figura 5.1 Elementos que compem o processo de negcio.
Modelos de Processos de Negcio

Existem modelos de processos de negcio em grande profuso e cada autor
procura encerrar nos seus respectivos modelos a mais original abordagem
possvel para sintetizar e transmitir por meio destes a essncia de qualquer
processo de negcio. Alguns modelos confundem-se com a metodologia de-
senvolvida para operacionaliz-los. Outros, entretanto, buscam distinguir os
dois momentuns, o da conceituao e o da operacionalizao do modelo.
O Modelo DOMP
No modelo DOMP64, desenvolvido por mim, busquei sintetizar a complexida-
de que todo e qualquer processo de negcio tem, por mais simples que ele
64. DOMP o modelo referencial e a metodologia criados por mim ao longo de mais de vinte
anos de prtica em projetos de anlise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria, organi-
zao, documentao, otimizao e gerenciamento de processos de negcio.
166 BPM & BPMS
possa parecer. A figura 5.2 mostra todos os elementos que SEMPRE esto
presentes em qualquer processo de negcio que seja executado em primei-
ro plano (foreground process).
Figura 5.2 - Modelo referencial de processo de negcio DOMP.
Embora todos estes elementos estejam num modelo referencial de processo

de negcio executado em primeiro plano (foreground process), eles tambm
esto presentes em processos de negcio executados em segundo plano
(background processes), com algumas variaes e diferenas por se trata-
rem de processos tecnolgicos.
O ponto central da metodologia DOMP a anlise de trs princpios funda-
mentais, existentes em qualquer processo de negcio. Batizados de even-
tOgrama65, infOgrama e funcionOgrama66, eles permitem a anlise da menor
65. Para conhecer mais sobre eventos e microeventos leia o meu livro O Teatro Organizacio-
nal, editora E-Papers.
66. eventOgrama, infOgrama e funcionOgrama esto descritos no livro Sistemas, Mtodos &
Processos. Editora Atlas.
AMOP uma Sada? 167
parte de qualquer processo de negcio: o evento e o microevento. Eles, e

no as atividades, so as menores partes de um processo de negcio.
Sejam simples ou complexos, os processos tm que ter (so) pelo menos
uma cadeia de eventos, porque tm que ter (so) pelo menos uma cadeia
de atividades. Na vida real os processos em geral tm muitas cadeias
de eventos tambm porque tm muitas cadeias de atividades. Atividades
esto sempre ligadas a eventos e estes esto, s vezes, ligados a micro-
eventos.
Por isso, a rigor,
Todo processo um conjunto de eventos inter-relacionados,

dispostos numa sequncia lgica e cronolgica para produzir
um bem ou um servio.
Este princpio aplica-se at mesmo a processos que executamos na nossa

vida pessoal, embora estes no nos chamem a ateno por j estarem na-
turalmente incorporados ao nosso dia a dia.
Alguns dos mais conhecidos modelos de processos de negcio:
The MIT Process handbook

O MIT Process handbook um projeto do Massachusetts Institute of Te-
chnology iniciado em 1991 e pode ser conhecido tanto por meio do seu
site http://ccs.mit.edu/ph/ quanto por meio do livro homnimo: Organizing
Business Knowledge: The MIT Process handbook, escrito por W. Thomas e
Kevin Malone.
Em 1996, entretanto, o projeto foi retirado de dentro do MITs Sloan School
of Management, dando lugar a uma empresa particular chamada Phios
Corporation, que hoje detm os direitos exclusivos de comercializao da
propriedade intelectual resultante do The MIT Process handbook project.
Vale ressaltar que os mesmos pesquisadores que deram origem ao The MIT
Process handbook so os cofundadores e donos da Phios. Na verdade o
handbook uma coleo de documentos, artigos e ferramentas que giram
em torno do tema Business Process.
168 BPM & BPMS
O modelo conceitual do The MIT Process handbook o apresentado na fi-

gura 5.3 e, embora o livro de onde eu o tenha extrado, Organizing Business
Knowledge: The MIT Process handbook, tenha mais de 600 pginas, esta
a nica representao grfica de tal modelo.
Figura 5.3 Modelo referencial do The MIT Process handbook project.

Fonte: Organizing Business Knowledge: The MIT Process handbook.
The Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR)

Este outro modelo referencial tem por particularidade ser adstrito s ope-
raes de logstica e da cadeia de fornecimento (supply-chain). O SCOR
um modelo desenvolvido e gerenciado por The Supply-Chain Council (www.
supply-chain.org) e est representado na figura 5.4.
AMOP uma Sada? 169
Figura 5.4 The Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR).

Fonte: SCOR Version 6.0, 2003.
170 BPM & BPMS
Modelo de Processo de Negcio do NP2TEC-UNIRIO

Embora no seja um modelo de processo de negcio strictu sensu, a aborda-
gem desenvolvida pelas(os) pesquisadoras(es) do NP2TEC da Universida-
de Federal da Cidade do Rio de Janeiro (UNIRIO) para desenho, redesenho
e modelagem de processos tem o mrito de integrar as fases desenvolvidas
em tempos variveis com a fase de gerenciamento, permitindo uma viso
global de todo o ciclo de vida de qualquer processo de negcio.
Figura 5.5 - Abordagem NP2TEC para Modelagem de Processos.

Fonte: NP2Tec-UNIRIO. Reproduo permitida pelas autoras.
A abordagem NP2TEC baseada em iteraes sucessivas

nas quais os diversos modelos que representam o negcio so
construdos de forma incremental. A situao atual (As Is) dos
AMOP uma Sada? 171
processos modelada e avaliada, e melhorias so propostas

e refletidas no modelo desejado (To Be ou Will Be ou What If).
Assim, o ciclo evolutivo dos modelos parte da estratgia do pro-
jeto e segue at a implementao da situao desejada.
O modelo do NP2Tec-UNIRIO para Gesto Integrada de Processos mostra
que a construo de sistemas de informaes deve estar totalmente aderen-
te ao processo de negcio por meio de uma arquitetura tecnolgica corporati-
va, desenvolvida, criada e implantada a partir da modelagem dos processos,
dando origem a um crculo virtuoso extremamente benfico organizao.
Modelo Genrico de Processo de Negcio

Seja qual for o modelo consultado e empregado para as discusses iniciais
sobre processos de negcio a preocupao deve ser sempre a de entender-
mos o modelo luz das nossas necessidades e assim nos servirmos dele
para encontrar solues para os problemas de produo que viermos a ter
nas organizaes. Mesmo com as caractersticas prprias de cada modelo,
ns enxergamos em cada um os princpios bsicos de um processo de ne-
gcio. A figura 5.6 mostra o modelo genrico do processo de negcio, cujos
princpios so:
Figura 5.6 Modelo genrico de processo de negcio (business process).
Todos os modelos de processos de negcio apresentados aqui tm como

preocupao principal mostrar clara e objetivamente a dependncia da pro-
duo de bens e servios com uma ordem processual67 das tarefas que
teremos que executar para produzi-los. Nada que tenhamos que produzir
67. Embora este seja um termo jurdico, decidi us-lo aqui por ser a expresso mais exata da
ideia que quero transmitir.
172 BPM & BPMS
o poder ser sem que as sequncias lgica e cronolgica, a que damos o

nome de processo de negcio, tenham sido criadas e implantadas.
Este trabalho de criar e implantar um processo de negcio necessariamente
ser realizado por meio de uma metodologia, que genericamente eu batizei
de AMOP em 2000. AMOP um quase acrnimo que engloba anlise, de-
senho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e
melhoria de processos de negcio.
Metodologias para Processos de Negcio

Qualquer coisa perto de mil ainda seria um nmero subestimado de metodolo-
gias e softwares cuja finalidade trabalhar com processos de negcio. Existem
produtos de inmeras marcas, procedncias e funcionalidades que, no raro,
provocam nos usurios sentimentos contraditrios, confusos e angustiantes.
As perguntas que todos se fazem, sempre, so:
Qual software comprar?
Qual metodologia usar?
Mesmo empresas grandes, ricas e poderosas sofrem do mal da ignorncia,
e seus profissionais no raro se deparam com questes simplrias como a
que um grupo de analistas me colocou aps uma conferncia:
Professor, o senhor acha que necessrio termos uma metodologia com
formulrios para levantar junto aos usurios dados e informaes dos pro-
cessos?
Por qu? Perguntei. Vocs levantam dados e informaes como?
Cada analista levanta dados e informaes livremente, anotando tudo
num caderno.
Isto muito ruim, eu disse ao grupo de analistas. Sem formulrios que
minimamente guiem a todos dentro de um padro de documentao cada
analista vai acabar documentando os elementos do processo da forma que
melhor lhe aprouver, souber ou, pior, quiser. Isto causar esforo redobrado
na hora de transcrever estes dados e informaes para o software que a
organizao estiver usando para documentar processos.
AMOP uma Sada? 173
Especificamente neste caso, estes analistas, funcionrios de uma grande

empresa brasileira, descobriram que sem um conjunto de formulrios que
oriente a todos fica difcil fazer documentao de processos de negcio. O
software que esta empresa usa um dos mais caros e renomados progra-
mas para documentao de processos existente hoje no mercado, entre-
tanto ele no dispe de instrumentos que possibilitem aos profissionais que
dele se utilizam para trabalhar com processos de negcio manter um padro
uniforme de atuao junto aos usurios. Desta forma, cada analista faz sua
prpria metodologia de captura e documentao dos dados e informaes
quando os usurios so entrevistados.
A empresa gasta milhares de reais na aquisio da licena de uso de um
software e seus profissionais carecem de orientao metodolgica para re-
alizarem a parte mais importante do trabalho com processos de negcio:
entrevistar pessoas.
Embora parea ser exceo, posso garantir que esta situao se repete
com todos os softwares de documentao e simulao de processos. Tal-
vez porque, mundialmente, ainda haja resqucios da trajetria malfadada do
antigo departamento de O&M existente nas empresas at a dcada de 80
do sculo passado.
O departamento de O&M, Organizao & Mtodos, existia nas empresas
para desempenhar as funes, entre outras, de documentador e organiza-
dor dos fluxos de trabalho, principalmente da rea administrativa; mas, a
despeito do poder que teve na maioria das organizaes, esta rea falhou
na sua misso por diversos motivos. Falhou porque no conseguiu integrar-
se engenharia de produo e por conta disto ter ficado de fora do cho-
de-fbrica na manufatura discreta e de transformao. Com isto seu raio de
atuao limitava-se parte administrativa das organizaes, onde seus pro-
fissionais buscavam rotinizar os fluxos de trabalho para posteriormente se-
rem sistematizados e mecanizados por meio de sistemas de informaes.
O&M naquela poca limitava-se a desenhar pequenas rotinas de trabalho,
porque no tinha uma viso holstica da organizao. Ningum falava em
processos de negcio, e processos eram apenas os industriais, ou seja,
eram apenas os que o cho-de-fbrica possua para fabricar o produto ma-
terial. A indstria de servio era ignorada e muitos dos seus produtos intan-
gveis nem existiam. Desta forma havia uma dicotomia muito grande e, s
vezes total, entre a rea de O&M e a engenharia de produo.
174 BPM & BPMS
Lembro-me de vrias situaes de estresse quando eu trabalhava na Sca-

nia do Brasil na dcada de 80, entre a rea de O&M, o cho-de-fbrica e a
engenharia de produo. Por ser metalrgico e ter tido contato com in-
meras outras empresas de manufatura na poca, sabia que tais situaes
no eram nem privilgio nem deficincia da nossa empresa. Eram situaes
generalizadas.
Alm de uma viso extremamente limitada, O&M era composta de profissio-

nais, via de regra, despreparados para exercer as funes que a organiza-
o esperava que exercessem. Eram frequentemente profissionais escolhi-
dos dentro das prprias empresas com a ideia de que quanto mais antigos
de casa eles fossem mais as conheceriam e portanto poderiam identificar,
entender e documentar o modus operandi de cada rea objeto dos trabalhos
de rotinizao muito melhor que qualquer profissional contratado fora.
O trabalho de O&M deveria servir de base para o desenvolvimento dos sis-

temas de informaes, mas isto era tambm frequentemente motivo de con-
trovrsias e tenses. O princpio da coisa (a ideia de processos at podia
existir de forma latente) era que O&M fornecesse para a rea de sistemas
o fluxo e as rotinas de trabalho e com base nestas informaes os analistas
de sistemas conceberiam, desenvolveriam e orientariam os programadores
sob sua responsabilidade na programao dos sistemas de informaes.
Metodologias para AMOP

Assim como softwares, existem milhares de metodologias voltadas a an-
lise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria, organizao, documenta-
o, otimizao e gerenciamento de processos de negcio. Portanto no
ser por falta de metodologia que as organizaes deixaro de trabalhar
processos corretamente. Pelo contrrio, esta profuso de metodologias tal-
vez atrapalhe a quem no tenha ainda experincia para escolher, dentre
tantas, aquela que melhor poder atender aos objetivos do projeto. Os cui-
dados devem comear j pelo entendimento do objetivo do processo, ou
seja, os cuidados devem comear pelo entendimento do por que o proces-
so foi criado.
As organizaes necessitam ter cuidado com o princpio da igualdade en-
tre organizaes, apregoado por aqueles que insistem em tirar proveito de
falsas premissas, como das melhores prticas que devem ser seguidas por
AMOP uma Sada? 175
todos. preciso tomar cuidado com a ideia de que podemos usar um mo-
delo de processo em vez de criarmos um processo particular para a nossa
organizao. A exemplo do que ocorre com os famosos ERPs68, que so
oferecidos como tendo sido criados com base em modelos de excelncia
de prticas de gerenciamento empresariais e vendidos pelos fabricantes
como paradigmas que devem ser obrigatoriamente seguidos por todas as
empresas. O resultado todos ns conhecemos sobejamente. Implantaes
caras, demoradas e em muitos casos frustrantes por partirem de falsas pre-
missas, como a de que a organizao deve se enquadrar ao (excelente)
ERP e no (como seria o correto) que o ERP ajuste-se aos processos de
negcio da organizao.
Uma das falcias apregoadas pelos que defendem o BPMS como novo,
s oftwares a de que estes geralmente tm grande quantidade de processos
modelados tanto em outras organizaes, o que daria a eles o status de para-
digmas, quanto como modelos tericos (one size fits all) para serem implan-
tados em qualquer organizao em qualquer parte do mundo, obrigando-as
a se amoldarem aos modelos. Ao que parece, os que defendem este tipo de
utilizao tm pouca ou nenhuma experincia com projetos de anlise, de-
senho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e
melhoria de processos de negcio, pois justamente este tipo de abordagem
que ns, analistas de processos, tanto combatemos nas implantaes dos
ERPs. Seria incongruncia da nossa parte defender uma prtica como esta e
fazer a organizao se ajustar aos processos existentes nos BPMS. Se no
aceitamos isto com implantaes de ERPs, jamais deveramos aceitar para
anlise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria, organizao, documen-
tao, otimizao e gerenciamento de processos de negcio.
Assim, por favor, no caia em mais este canto de sereias. No aceite como
verdadeira a afirmao de que os processos de negcio existentes nos
BPMS so paradigmas de excelncia que qualquer organizao deveria se-
guir, implantar e operar! Assim como os seres humanos, processos de neg-
cio so iguais nas suas essncias e diferentes nas suas individualidades.
Alis, antes de continuar, chamo a sua ateno para trs verbos: desenhar,
redesenhar e modelar, usados indiscriminadamente em projetos envolvendo
68. ERP, Enterprise Resource Planning ou softwares de gerenciamento de recursos empre-

sariais.
176 BPM & BPMS
processos de negcio como se os trs significassem a mesma coisa, em-

bora requeiram de ns aes que resultaro em produtos diferentes, ainda
que parecidos.
Desenhar processos significa capturar, documentar e organizar
processos que j existem e que nunca tinham sido formalmente
documentados.
Redesenhar processos significa recriar, redesenhar, reenge-
nheirar, reinventar processos que j existem e que j foram de-
senhados, documentados.
Modelar processos significa criar um processo inteiramente novo,
que nunca tenha existido antes na organizao.
Embora parea uma discusso apenas semntica (e ainda que o fosse),
vale a pena sabermos exatamente o que queremos e o que estamos com-
prando para garantirmos no sermos enganados ao final de qualquer projeto
envolvendo processos de negcio. Por exemplo, se a organizao compra
um projeto de desenho de processos ela deve esperar como produto final
o mapeamento documental dos processos j existentes na operao dela.
Os processos documentados, desenhados, sero todos os que tenham sido
objeto da proposta aceita e comprada. Se a organizao compra um proje-
to de redesenho de processos ela deve esperar como produto final o ma-
peamento documental atualizado dos processos j existentes na operao
e consequentemente a melhoria, incremental ou disruptiva, de todos eles.
Mas se a organizao compra um projeto de modelagem de processos ela
deve esperar como produto final a criao dos processos de negcio que
tenham sido objetos da compra.
Metodologias tambm podem ser modelos de referncia para processos de
negcio, uma vez que possibilitam trabalhar processos com base em bench
marks realizados em organizaes que se tornaram paradigmas por serem
excelentes. Note que paradigmas de excelncia podem ser modelos, mas no
podem ser usados sem adaptaes e ajustes pela organizao. So muitas
as metodologias que objetivam documentar, organizar, analisar & modelar
processos de negcio, a ponto de confundirem at mesmo quem se dedica
ao tema com assiduidade. A seguir esto algumas destas metodologias.
CIM-OSA Computer-Integrated Manufacturing Open System
Architecture.
AMOP uma Sada? 177
SOM Semantic Object Model.

OOIE Object-Oriented Information Engineering.
ARIIS Architecture of Integrated Information System.
UML Unified Modeling Language69.
CMM-I Capability Maturity Model Integrated.
RUP Rational Unified Process.
The MIT Process Handbook.
SCOR Supply-Chain Council.
DOMP70 Documentao, Organizao e Melhoria de Processos.
Algumas destas metodologias foram criadas e desenvolvidas em funo dos
respectivos softwares para processos de negcio. So metodologias que s
podem ser usadas se, e somente se, o software homnimo tambm o for.
Por isto, so metodologias limitadas pelas funcionalidades que os softwares
tm. Outras metodologias, como a CMM-I, que nasceu para garantir padres
de qualidade para indstrias de software, foram criadas para fases espec-
ficas da anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implanta-
o, gerenciamento e melhoria de processos de negcio e depois ampliadas
para englobar outros aspectos do ambiente organizacional.
De qualquer modo, e qualquer que seja a metodologia que a organizao
queira e venha a usar, o importante que o faa, pois nenhum projeto de
anlise & modelagem de processos de negcio pode prescindir de uma,
sob pena de no ser concludo com sucesso. Ou seja, para fazer anlise,
desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamen-
to e melhoria de processos de negcio necessria a utilizao de uma
metodologia que consistentemente sirva de base, terica e prtica, que tais
projetos requerem.
69. UML uma notao, uma linguagem grfica, e no exatamente uma metodologia, mas jus-
tamente pela utilizao que muitos fazem desta linguagem para documentar processos que
eu a classifico como metodologia. Entretanto, podemos exprimir qualquer metodologia com os
elementos da UML e representar processos com seus diagramas de Estado e Atividades.
70. DOMP a metodologia criada por mim ao longo de mais de vinte anos de prtica em pro-
jetos de anlise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria, organizao, documentao,
otimizao e gerenciamento de processos de negcio.
178 BPM & BPMS
DOMP
A metodologia DOMP (Documentao, Organizao e Melhoria de Proces-
sos) vem sendo criada por mim, beneficiando-me e a ela da experincia ad-
quirida com cada projeto AMOP71. Hoje esta metodologia tem perto de cento
e cinquenta formulrios que atendem s necessidades de anlise, desenho,
redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melho-
ria de qualquer processo de negcio existente, quer sejam eles processos
executados em primeiro plano (foreground processes) quer sejam eles pro-
cessos executados em segundo plano (background processes).
A metodologia DOMP72 tem como mnima estrutura a mostrada a seguir e co-

bre todos os elementos mostrados no modelo de referncia da figura 5.2.
1. FINALIDADE
2. REA DE APLICAO
3. PROCESSO
3.1. NOME DO PROCESSO
3.2. funcionOgrama
3.3. FLUXO DO PROCESSO.
3.4. eventOgrama
3.5. ATIVIDADES DO PROCESSO.
3.5.1. NOME DA ATIVIDADE DO PROCESSO
3.5.1.1. eventOgrama
3.5.1.2. PROCEDIMENTO E TAREFAS
3.5.1.3. infOgrama
3.5.2. NOME DA ATIVIDADE DO PROCESSO
3.5.2.2. PROCEDIMENTO
3.5.2.3. infOgrama
3.5.3. ...
71. AMOP, outra sigla criada por mim em 1997 para divulgar os cursos de anlise & modela-
gem de processos de negcio ministrados pela minha empresa, a TRCR KNOWLEDGE.
72. A descrio completa da metodologia DOMP est no livro Sistemas, Mtodos & Proces-
sos. Editora Atlas, 2 edio, 3 reimpresso em 2008.
AMOP uma Sada? 179
4. SUBPROCESSOS
4.1. NOME DO SUBPROCESSO
4.2. funcionOgrama
4.3. FLUXO DO SUBPROCESSO
4.4. eventOgrama
4.5. ATIVIDADES DO SUBPROCESSO
4.5.1. NOME DA ATIVIDADE DO SUBPROCESSO
4.5.1.3. infOgrama
4.5.2. NOME DA ATIVIDADE DO SUBPROCESSO
3.5.2.3. infOgrama
4.5.3. ...
5. ROTINAS
5.1. NOME DA ROTINA

5.2. funcionOgrama
5.3. FLUXO DA ROTINA
5.4. eventOgrama
5.5. ATIVIDADES DA ROTINA
5.5.1. NOME DA ATIVIDADE DA ROTINA
5.5.1.3. infOgrama
5.5.2. NOME DA ATIVIDADE DA ROTINA
5.5.2.3. infOgrama
5.5.3. ...
Em geral os autores que tratam de processos de negcio ou, mais recente-

mente, de Business Process Management e Business Process Management
Systems contentam-se em apresentar uma profuso de teorias, modelos e
ideias, mas abstm-se de apresentar solues prprias, talvez porque, a
exemplo do The MIT handbook project, creiam ser mais lucrativo vend-las
em projetos de AMOP.
180 BPM & BPMS
sem dvida importante que nesta nossa sociedade ultramercantilista, onde

o conhecimento custa cada vez mais caro, cada qual proteja (ou tente pro-
teger) da melhor forma possvel o conhecimento, vendendo-o em variadas
formas e oportunidades. Isto acontece com livros estrangeiros e nacionais.
Entretanto, talvez haja outro motivo bem mais plausvel para tanto mist-
rio: a absoluta falta de uma metodologia para anlise, desenho, redesenho,
modelagem, melhoria, organizao, documentao, otimizao e gerencia-
mento de processos de negcio.
A ausncia de metodologias para AMOP nos livros que tratam de processos
de negcio, alm de privar o leitor de ideias que certamente iriam ajud-lo
a comear um projeto, serve para perpetuar a imagem negativa que estes
mesmos projetos tm junto ao empresariado, mormente aquele mais ime-
diatista. Explico: no fcil vender projetos que visem analisar, desenhar,
redesenhar, modelar, melhorar, organizar, documentar, otimizar e gerenciar
processos de negcio.
Qualquer projeto AMOP algo extremamente abstrato para ser vendido
e, principalmente, comprado. O dono de empresa, o presidente, o gerente
geral, na grande maioria, no consegue enxergar alm do hardware. No
consegue enxergar alm do fsico (computadores, mesas, cadeiras, tijolos).
A grande maioria tem dificuldade em pensar, abstrair. A grande maioria gos-
ta de pegar naquilo que est comprando e, convenhamos, conhecimento
(mesmo o da prpria organizao) algo que jamais poder ser tocado.
Desta forma mais simples e fcil vender/comprar um prdio (tijolos), um
microcomputador, uma mquina, uma mesa, uma cadeira e at mesmo um
software que pode ser instalado e visto rodando dentro de um computador
ou servidor qualquer, do que um projeto para analisar, desenhar, redese-
nhar, modelar, melhorar, organizar, documentar, otimizar e gerenciar pro-
cessos de negcio.
Como sempre, tenho um exemplo acontecido comigo que, alm de sintom-
tico, chega a ser desgastante e irritante!
Durante mais de um ano um empresrio, dono de uma empresa que fatura
em torno de 100 milhes de reais por ano, sistematicamente pediu-me pro-
postas para realizar anlise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria,
organizao, documentao, otimizao e gerenciamento dos processos da
empresa dele. Ora ele pedia uma proposta geral, para realizar o trabalho em
toda a empresa, ora ele pedia uma proposta para um processo especfico.
AMOP uma Sada? 181
A ltima foi para anlise, desenho, redesenho, organizao, documentao,

otimizao do processo de faturamento que, diga-se de passagem, extre-
mamente complexo por ser esta empresa fornecedora (terceirizadora) de
servios de impresso e gerenciamento eletrnico de documentos. E ao
acabar de escrever este livro ele ainda no tinha se decidido pela contrata-
o do servio.
Voc pode at ter achado engraada a situao, hilariante! Mas posso ga-
rantir que de ldica no tem nada. Enquanto este empresrio no se deci-
de por analisar, desenhar, redesenhar, modelar, melhorar, organizar, docu-
mentar, otimizar e gerenciar os processos de negcio da sua empresa, o
descontrole operacional (admitido por ele numa das primeira reunies) vai
corroendo a eficincia e a lucratividade da empresa. Pior, desgastando as
relaes com os clientes e, principalmente, com os usurios finais dos ser-
vios prestados (dentro destes clientes).
Este empresrio, assim como centenas iguais a ele, tem uma tpica rela-
o de amor e dio com o tema processos de negcio. Ele sabe que
importante e, mais que isso, que imprescindvel a anlise, o desenho, o
redesenho, a modelagem, a melhoria, a organizao, a documentao, a
otimizao e o gerenciamento dos processos da empresa dele, mas tem
MEDO. isso mesmo, MEDO. Ele tem medo de comprar algo abstrato. Em
resumo: ele tem medo de ser enganado. E muitos j o foram73.
Todo processo de negcio um ente abstrato, que s comea a aparecer, a
ficar visvel, a se tornar concreto, quando documentamos as atividades que
o compem, pois nesta hora que conseguimos enxergar as pessoas que
trabalham, operam, o processo de negcio e, por conseguinte, ele deixa de
ser abstrato e passa a ser visto.
As perguntas que todo empresrio se faz ao negociar um projeto deste
tipo so:
O que que eu vou receber ao final dos trabalhos?
No que isto melhorar minha empresa?
Ser que vale mesmo a pena fazer anlise, desenho, redesenho, modela-
gem, melhoria, organizao, documentao dos processos?
73. Leia meu livro Uso e Desuso de Sistemas de Workflow. Editora E-papers.
182 BPM & BPMS
Ser que este cara est me enrolando?
Ser este consultor mais um espertinho querendo ganhar dinheiro fcil

comigo?
Por conta de algum projeto mal-sucedido74, prprio ou de terceiros, a des-

confiana muito grande. Alis, para alguns empresrios esta desconfiana
quase uma certeza de que esto sendo enrolados. Por isso importante
que todos os envolvidos, comprador, vendedor, usurios, analistas de pro-
cessos, saibam o que esto vendendo e comprando para que ao final dos
trabalhos no reste uma sensao estranha de ter entregue mais do que o
vendido e recebido por parte do vendedor e de ter recebido menos do que
o comprado e pago por parte do comprador.
Entre outras causas, a Desorganizao Informacional (DoI) contribui sobre-

maneira para que este tipo de empresrio prolifere, mais e mais a cada dia.
Alis, a DoI talvez seja a principal causa, pois tal comportamento tem como
explicao mais plausvel e verdadeira justamente a exacerbada quantidade
de documentos, fsicos e eletrnicos, dados, informaes, conhecimento,
com os quais todos ns lidamos (imperiosamente) hoje e para sempre.
Dado ao curtssimo tempo que temos todos para tomar decises, das mais
simples s mais complexas, estamos sempre operando em dois extremos
ou muito prximos deles. Um extremo o que nos obriga a decidirmos j,
mesmo sem termos convico absoluta de que estamos tomando a deciso
correta ou a que envolve o menor risco de fracasso, muitas vezes por falta
de elementos que nos permitam uma anlise mais cuidadosa das possibili-
dades e probabilidades. O outro extremo o que nos impele a no decidir-
mos nunca, dada a quantidade de incertezas presentes na nossa anlise.
Justamente o que acontece com o empresrio do exemplo citado.
Business Process Management e o BPMS podem nos ajudar na hora da

deciso, mesmo que premidos pela exiguidade de tempo, ou nem tanto;
cheios, ou no, de incertezas.
74. Leia meu livro Uso e Desuso de Sistemas de Workflow. Editora E-papers.
AMOP uma Sada? 183
Sobre BPO e KPO

Terceirizao h muito deixou de ser algo excepcional, como o fora na d-
cada de 90. Naqueles tempos terceirizar era algo estranho, incompreendido
tanto para quem terceirizava quanto para quem assumia a terceirizao.
A confuso era generalizada e a maioria dos profissionais terceirizados
pensava que, alm de no ter de trabalhar tanto quanto o fazia at aque-
le momento (o da terceirizao), tambm passaria a ganhar mais, muito
mais. Como sempre ocorre nestas ocasies, muitos erros foram cometidos
e muitos acertos de contas foram feitos sob aparente necessidade de cor-
tar gastos. Mas a terceirizao evoluiu muito. Deixou de ser desculpa para
demitir pessoas, mandar embora os desafetos, para se transformar em um
importante instrumento de gerncia. Hoje, a deciso de terceirizar ou no
uma operao qualquer se baseia em princpios objetivos, alm de ser muito
bem pensada, ponderada e analisada, para que, ao ser tomada, satisfaa
plena e satisfatoriamente (produtividade e lucratividade) a quem terceirizou
e a quem assumiu a terceirizao da operao.
A despeito de todas as justificativas que possam ser dadas por uma orga-
nizao para terceirizar uma ou mais operaes, o que conta mesmo na
hora de tomar tal deciso a anlise que os responsveis pela organizao
fazem sobre:
Conhecimento da operao.
Complexidade da operao.
Custo da operao.
Propriedade da operao.
Que os ajudaro na escolha das seguintes alternativas, entre vrias outras:
Fazer em casa com recursos internos?
Fazer em casa com recursos externos?
Fazer fora de casa?
Terceirizar somente a operao?
Terceirizar o conhecimento da operao?
A evoluo do conceito de Outsourcing, causada pelas novas tcnicas de
gerenciamento e administrao, aliadas s atuais Tecnologias da Informa-
184 BPM & BPMS
o, fez com que as organizaes olhassem para a terceirizao com outros

olhos, diferentemente dos primeiros momentos quando somente a reduo
de custos (a qualquer preo) importava para que fosse tomada a deciso de
terceirizar. No passado existiram vrios tipos de outsourcing, entre eles o
completo e o seletivo, mas todos preocupavam-se somente com a operao
dos recursos envolvidos na produo do bem e do servio.
Por exemplo, lembro-me de quando constru (literalmente) e implantei a
central de operaes da Hewlett Packard do Brasil na dcada de 90 e do
nosso primeiro cliente, um grande frigorfico brasileiro, que terceirizou a ope-
rao da sua rede de dados conosco. poca, a HP mundial tinha criado
uma diviso de outsourcing seletivo, selective outsourcing, cujo objetivo era
assumir a administrao de determinados recursos do cliente. No estva-
mos preocupados com os processos em si, nem com os do cliente nem com
os nossos, apenas deveramos manter funcionando o que quer que tivesse
sido terceirizado conosco. E o fazamos bem!
Por meio de um software de gerenciamento de redes, o HP OpenView, t-
nhamos condies de enxergar e gerenciar todos os recursos da imensa
rede de dados do cliente.
Outsourcing, seletivo ou total, era isso. Entretanto, nos ltimos anos, dois
tipos de terceirizao e gerenciamento de processos, e consequentemente
dois tipos de processos, tm cada vez mais interessado s organizaes e
frequentado a mdia especializada. So eles:
Business Process Outsourcing - BPO.
Knowledge Process Outsourcing - KPO.
Ambas as terceirizaes podem ser solues para a Desorganizao Infor-
macional, desde que a organizao dos processos que sero terceirizados
seja objeto de cuidadosa anlise, especialmente no caso do BPO, pois nes-
te tipo de outsourcing a inteligncia da operao continuar com a empresa
que quer terceirizar uma dada operao.
Tanto BPO quanto KPO esto intimamente ligadas gerncia do conheci-
mento, quer o conhecimento permanea na organizao, BPO, quer o co-
nhecimento seja da empresa que fornecer o servio, KPO. As necessida-
des de cada uma destas terceirizaes s sero atendidas e gerenciadas
com Business Process Management e com as tecnologias existentes no
Business Process Management System. Se bem que qualquer software de
Workflow existente tambm possa faz-lo.
AMOP uma Sada? 185
Alguns pases tm se destacado em Business Process Outsourcing (BPO)

e em Knowledge Process Outsourcing (KPO). Os principais so ndia e Pa-
quisto. O Brasil comea a dar os primeiros passos neste promissor seg-
mento de negcio, mas a legislao trabalhista existente, a alta carga de
impostos e a precria situao educacional impedem que ele concorra de
igual para igual com outros pases, especialmente com a ndia.
Business Process Outsourcing - BPO

Eu defino BPO como:
Contratao de terceiros para a operao de um ou de v-
rios processos de negcio sem a transferncia do conhecimen-
to dos procedimentos e do produto produzidos para e por estes
processos.
A terceirizao de processo de negcio, Business Process Outsourcing
BPO, significa contratar de terceiros a operacionalizao, a execuo,
do processo de negcio para, consequentemente, receber o produto que o
mesmo deve produzir, obrigando o provedor do servio de terceirizao ao
cumprimento dos respectivos SLA75 e SLM76, extremamente rgidos.
Os principais fornecedores deste tipo de outsourcing so:
ndia engenharia e desenvolvimento de software.
75. O acordo de nvel de servio (SLA) o documento que deve preceder a assinatura do
contrato de outsourcing. Nele esto compromissos de ambas as partes, contratante e con-
tratada, especificados de forma detalhada para permitir sua execuo. Todos os deveres,
obrigaes, responsabilidades e benefcios que de alguma forma ficarem subentendidos, que
no forem correta e convenientemente explicados, converter-se-o em pontos de tenso e
atrito durante a execuo do contrato de terceirizao. Para que tais situaes no venham
a ocorrer necessrio que o processo de negcio que vai ser terceirizado seja corretamente
documentado. Em outras palavras, s podemos saber exatamente como o processo se
especificarmos todos os elementos que estiverem contidos nele. Por isso, entregar somente
um fluxograma para a empresa contratada o mesmo que entregar nada!
76. Todo acordo de servio contratado de terceiros, Service Level Agreement (SLA), tem que
ser gerenciado por um conjunto de atividades que fazem parte de um processo especfico
para este tipo de servio. Chamamos esses processos de Service Level Management (SLM).
Os processos SLM tm, entre outras, as seguintes responsabilidades: gerenciar os acordos
dos nveis de servios; medir o desempenho do Service Level Agreement por meio de mtri-
cas e indicadores que foram definidos quando da contratao dos servios.
186 BPM & BPMS
Paquisto desenvolvimento de software.

Cingapura manufatura de eletroeletrnicos.
China manufatura em geral.
Mxico manufatura de montagem.
Deve estar claro que por trs do BPO est a imperiosa necessidade de cor-
tar custos, transferindo para terceiros tudo que no for essencialmente core
business, ou seja, tudo que no for o ncleo do negcio.
Desta forma:
Bancos podem transferir para terceiros uma srie de processos
sem perderem as caractersticas fundamentais que os fazem
ser instituies financeiras. Por exemplo, terceirizam o processo
de SAC, Servio de Atendimento ao Cliente; o processo de HD,
Hekp Desk; os processos de servios de impresso de qualquer
tipo dentre inmeros outros processos.
Confeces, como a Levis, terceirizam a fabricao das roupas
com a sua marca.
Fabricantes de calados, como a Nike, terceirizam a fabricao
dos seus produtos.
Todas estas organizaes tm em comum a guarda do conhecimento dos seus
produtos e dos seus negcios quando da terceirizao dos processos. Isto ,
estas empresas terceirizam operao, mas no terceirizam conhecimento.
Knowledge Process Outsourcing - KPO

Eu defino KPO como:
Contratao de terceiros para a criao do conhecimento de
um negcio, produto ou processo e dos recursos necessrios
para operacionaliz-los.
A terceirizao do conhecimento do processo e/ou do negcio, Knowledge
Process Outsourcing KPO, significa contratar de terceiros no somente a
operacionalizao, a execuo dos processos de negcio e, consequente-
mente, a fabricao do produto que estes devem produzir, mas contratar
o desenvolvimento da inteligncia do negcio e/ou do produto. KPO no
AMOP uma Sada? 187
obriga a organizao que o contratou a terceirizar todo o ciclo de vida do

produto, ou seja, KPO pode ser somente o desenvolvimento do negcio ou
produto e no necessariamente envolver sua produo, que pode ser feita
pela organizao que contratou o KPO ou at mesmo por uma terceira em-
presa, embora este tipo de terceirizao seja raro.
Assim, eu estou contratando BPO se disser:

Quero que a empresa X opere o servio de atendimento ao cliente (SAC)
dentro dos padres de atendimento da minha empresa, com o roteiro (script)
fornecido pela minha empresa e com auditorias permanentemente feitas
pela minha empresa.
Mas eu estou contratando KPO se disser:
Quero da empresa X o servio de atendimento ao cliente (SAC).
Business Process Management System, como qualquer software de Work-

flow bem projetado e implantado, pode ser a ferramenta por excelncia para
operar e gerenciar tanto BPO como KPO. Nenhum outro software ou siste-
ma tem as mesmas condies e funcionalidades para manter coesos, sob
controle e gerenciados, em tempo real, tanto processos quanto conheci-
mentos terceirizados.
Seja por causa da terceirizao dos processos de negcio, seja por causa
da terceirizao do conhecimento ou mesmo que no haja terceirizao
alguma , as organizaes vo necessitar de instrumentos geis e flexveis
para organizao, controle e gerncia. Esta necessidade remete todos ns
s atuais tecnologias da informao, que chamo de emergentes. Estas tec-
nologias so iguais entre si pela concepo e preocupaes que as fazem
voltadas ao conhecimento e no somente a dados ou informaes, como as
existentes at quase o final do sculo XX.
Institutos internacionais de pesquisas estimam que este mercado, o de ser-

vios de Knowledge Process Outsourcing (KPO), vai movimentar entre US$
10 bilhes e US$ 17 bilhes at 2010. No setor financeiro, a maior utilizao
do KPO se dar em processos para scoring de crdito, clculo de proteo
de perdas e anlise de fraudes. Processos analticos empresariais, como os
de compra de aes, tambm sero pontos fortes no crescimento do setor.
188 BPM & BPMS
Sobre a SOx e Governana Corporativa

Os dois temas esto intimamente ligados a Business Process Management,
sendo inclusive um dos mais fortes argumentos de venda que os fabrican-
tes de BPMS utilizam para apregoar as maravilhas que tais softwares tm
a oferecer s organizaes.
Acho conveniente recordar aqui a definio de BPM:
Conjunto formado por metodologias e tecnologias para pos-
sibilitar que processos de negcio integrem, lgica e cronolo-
gicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores,
empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram ou tenham que interagir, dando ao ambiente interno e
externo da organizao uma viso completa e essencialmente
integrada das operaes e atuaes de cada participante de
todos os processos de negcio.
E a definio de BPMS:
Conjunto de softwares, aplicaes e ferramentas de tecnolo-
gia da informao cujo objetivo o de possibilitar a implantao
do modus operandi Business Process Management, integran-
do em tempo real clientes, fornecedores, parceiros, influencia-
dores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles
possam, queiram ou tenham que interagir por meio da automa-
tizao dos processos de negcio.
Um dos aceleradores das pretensas transformaes que o Workflow vem
sofrendo para se transformar em BPMS foi a criao da lei americana co-
nhecida por Sarbanes-Oxley (SOx), aprovada pelo Congresso dos Estados
Unidos para garantir que os fatos e os problemas ocorridos entre 1990 e
2000 com empresas como a Xerox, a Enron, a WorldCom, a Vivendi e a
Royal Ahold, entre outras, no voltassem a se repetir. A SOx, como popu-
larmente conhecida, foi criada para restabelecer a confiana do investidor
na contabilidade e nos registros contbeis das empresas com as quais ele,
investidor, mantm relaes de investimento.
Basicamente, a SOx um conjunto de regras muito rgidas para o geren-
ciamento dos registros de transaes, Record Management, e para a docu-
AMOP uma Sada? 189
mentao dos processos de negcio de empresas que tenham aes ne-

gociadas em Bolsa, como forma de garantir que os investidores no sejam
surpreendidos com falcatruas cometidas pelos executivos que dirigem tais
empresas. Embora muitas das determinaes da SOx digam respeito a em-
presas de capital aberto, as de capital fechado tambm passam a ser obri-
gadas a respeit-las se tiverem negcios com as negociadas em Bolsa.
Por exemplo: empresas de capital fechado que negociem com empresas de
capital aberto se acham igualmente obrigadas s regras de governana cor-
porativa, como forma de garantir a transparncia nos negcios realizados
entre elas. Da os fabricantes de Workflow terem se apressado em vender
o conceito de BPMS como A soluo para integrar os processos, as tec-
nologias e os atores existentes nestes relacionamentos, mantendo registros
que serviro para a rastreabilidade e consequente auditoria dos negcios
realizados por elas e entre eles. A rigor, nada que o bom e velho Workflow
j no conseguisse fazer.
Principais Desafios da Lei Sarbanes-Oxley

A SOx, abreviatura pela qual a lei mais conhecida, um conjunto de regras
e normas que devem ser obrigatoriamente cumpridas pelos executivos das
empresas de capital negociado em Bolsa, ou de empresas que negociem
com aquelas.
Algumas obrigatoriedades so:
Visibilidade dos processos. Todos os procedimentos que ope-
racionalizam as transaes da organizao devem ser claros,
documentados e abertos auditagem. Os controles criados para
garantir a execuo de tais procedimentos e a consequente ge-
rao de relatrios financeiros devem ser certificados. Todas as
operaes devem ser documentadas, assim como devem estar
claramente definidas as responsabilidades funcionais de todos
os envolvidos na operao dos processos.
Visibilidade dos relatrios. A sade financeira da organizao
deve poder, obrigatoriamente, ser comprovada a qualquer mo-
mento, imediatamente, atravs de relatrios que tenham credibi-
lidade. Os CEOs (Chief Executive Officer) e os CFOs (Chief Fi-
190 BPM & BPMS
nancial Officer)77 devem garantir pessoalmente, como obrigao

inalienvel dos seus papis funcionais, tanto a visibilidade como
a verdade de tais relatrios.
Responsabilidade com datas. Os prazos para a gerao dos re-
latrios financeiros devem ser curtos e rigidamente cumpridos.
O META Group, empresa americana de anlise de mercado, estima que, at
2010, 85% das organizaes americanas desenvolvero projetos de BPM
para implantao de BPMS a fim de garantir a conformidade com a Sarba-
nes-Oxley Act das suas operaes. Com isto, h uma previso de gastos
para a implantao deste ambiente envolvendo hardware, software e anli-
se & modelagem de processos de negcio da ordem de dois e meio bilhes
de dlares. Agora fica mais claro o fato de os fabricantes de softwares, os
criadores de metodologias e os especialistas de planto terem rapidamen-
te agregado as siglas BPM e BPMS aos seus produtos.
Governana Corporativa
O que Governana Corporativa? Por que BPM e BPMS esto ligadas a
Governana Corporativa? Strictu sensu, governana corporativa significa:
Procedimentos e regras que estabelecem papis e respon-
sabilidades para orientar a quem governa as modernas organi-
zaes por meio dos objetivos da governana.
Assim sendo, e a exemplo do que ocorre hoje em todas as organizaes
que no tm seus processos documentados e formalmente conhecidos, tor-
na-se quase impossvel a prtica da Governana Corporativa, que exige que
processos sejam do conhecimento explcito de todos que convivem sob uma
mesma governana, sem anlise, desenho, redesenho, modelagem, orga-
nizao, implantao, gerenciamento e melhoria de processos de negcio e
um software, BPMS ou simplesmente Workflow, para automatizar tudo que
puder dar Governana Corporativa segurana operacional.
77. Ou em portugus: diretor executivo, ou diretor presidente, e diretor financeiro, respecti-

vamente.
AMOP uma Sada? 191
Figura 5.7 Esquema genrico da organizao e ligaes com BPMS.
A figura 5.7 mostra como so complexas as relaes das modernas orga-

nizaes. H uma profuso de atores e jogadores envolvidos num jogo de
negcio cujos interesses so por vezes antagnicos, por vezes complemen-
tares, mas que sempre obrigam a organizao a buscar conciliar os interes-
ses de todos em prol dos seus prprios interesses.
Business Process Management Systems tm a capacidade de transformar
uma Governana Corporativa reativa em prticas geis, proativas e seguras,
com as quais todos os players (interessados) concordaro por se sentirem
confortveis e com seus interesses protegidos.
6
Ciclos de Vida
BPM e BPMS
Ciclo de Vida do BPM

Dentro do Business Process Management h um grande ciclo de vida que
se subdivide em vrios outros ciclos, cada um deles ligado a um aspecto do
conjunto BPM. A figura 6.1 mostra o ciclo de vida genrico do BPM.
Figura 6.1 Ciclo de vida geral do Business Process Management.

Ciclos de Vida BPM e BPMS 193
O ciclo de vida genrico do BPM comea quando a organizao decide

mapear seus processos, conhecendo-os por meio da documentao deta-
lhada de cada um dos elementos que deles fazem parte. Para fazer isto a
organizao tem duas possibilidades: faz o trabalho de documentao com
recursos prprios (analistas de processos internos); ou contrata de terceiros
os recursos necessrios para levar adiante o projeto. Qualquer que seja
a deciso, fazer ou contratar, necessrio que tanto o escopo do projeto
quanto os meios pelos quais ele ser implantado sejam claramente defini-
dos, entendidos e equacionados em termos de custo-benefcio.
Para tanto, uma das primeiras preocupaes da organizao deve ser a de
ter uma metodologia para fazer o trabalho de anlise, desenho, redesenho,
modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de pro-
cessos de negcio. Pode ser qualquer metodologia, qualquer uma serve,
desde que haja uma. O que no se pode admitir que qualquer trabalho
com processos de negcio seja iniciado sem uma metodologia, por mais
simples que sejam o trabalho e a metodologia utilizada. A figura 6.2 mostra
uma estrutura metodolgica genrica para trabalhar processos de negcio.
Figura 6.2 Estrutura metodolgica genrica para projetos BPM.

194 BPM & BPMS
Fases da Metodologia
Tempo varivel.
Anlise inicial das necessidades (ou do problema). Quando
tomamos contato com a realidade do projeto, sua extenso, du-
rao, custo e objetivo. nesta fase do projeto, ou mais pre-
cisamente pr-projeto, que todas as dvidas e expectativas do
cliente devem ser entendidas e equacionadas. Fazer esta fase
sem os cuidados necessrios pode significar o fracasso do proje-
to, com diferentes graus de prejuzo. Entre outras questes, ser
necessrio saber com certeza: o que o cliente espera receber ao
final dos trabalhos; expectativas e desejos da organizao; quan-
tas pessoas esto (e estaro durante o desenrolar dos trabalhos)
envolvidas com o processo que ser desenhado, redesenhado
ou modelado; por quantas reas funcionais esto distribudas as
pessoas; localizao geogrfica destas reas e quantas informa-
es forem teis para que faamos uma proposta com o menor
grau possvel de incerteza.
Figura 6.3 Ciclo de vida anlise inicial das necessidades (ou do(s) problema(s)).
Documentao, desenho e anlise do processo atual. Quan-

do documentamos o processo que j existe a fim de melhorar-
mos suas condies de execuo e operao. Processos sem
controle so todos os que existem, produzem bens ou servios,
mas no so formalmente conhecidos porque no so docu-
mentados. Todas as pessoas que executam operaes nestes
processos no sabem muito alm do que fazem. O trabalho de
documentar e desenhar o processo existente serve para que o
mesmo seja formalmente conhecido, analisado e entendido por
todos que tm responsabilidades com o produto produzido por
ele. Esta fase s feita se o processo existe, se no existe pas-
samos da anlise inicial das necessidades (ou do problema) para
a fase seguinte.
Figura 6.4 Ciclo de vida documentao, desenho e anlise do processo atual.

196 BPM & BPMS
Anlise, redesenho ou modelagem do novo processo. Quan-

do desenhamos o novo processo, quer com melhorias sobre os
j existentes na organizao, quer o processo seja totalmente
novo.
Figura 6.5 Ciclo de vida anlise, redesenho

ou modelagem e criao do novo processo.
Implantao do novo processo. Quando implantamos o novo

processo, treinando e acompanhando as pessoas para garantir
que o que foi projetado e criado seja efetivamente executado e
operacionalizado.
Figura 6.6 Ciclo de vida implantao do novo processo.

198 BPM & BPMS
Tempo cclico.
Gerenciamento do processo - PDCA. Quando todos os funcio-
nrios buscaro melhorar continuamente o que fazem por meio
da implantao da melhoria contnua da qualidade do processo
de negcio.
Figura 6.7 Ciclo de vida gerenciamento do processo PDCA.

Ciclo de Vida do BPMS

Depois da anlise ou do desenho, redesenho, modelagem, organizao e me-
lhoria do processo de negcio que estiver sendo mapeado necessrio pro-
gram-lo num software BPMS para que possamos implant-lo e gerenci-lo.
Figura 6.8 Ciclo de vida do Business Process Management System.
Programar ou diagramar o BPMS o primeiro grande conjunto dentro do

ciclo de vida do software. A matria-prima para este trabalho a anlise,
o desenho, o redesenho, a modelagem e a organizao dos processos de
negcio mapeados nos ciclos Business Process Management. Mais espe-
cificamente, a documentao que viermos a produzir de qualquer processo
poder ser utilizada para a implantao do software BPMS ou Workflow,
desde que o nvel de detalhamento possibilite seu uso para programar e/ou
diagramar um Business Process Management System. A ressalva faz-se
necessria porque softwares deste tipo requerem um grau de detalhamento
da documentao dos processos de negcio muito maior do que quando ge-
rada para outras utilizaes, como para simplesmente conhec-los. Como,
alis, j acontecia com o predecessor do BPMS, o Workflow.
200 BPM & BPMS
Por exemplo, se quisermos atribuir ao software BPMS (usando o mdulo

Workflow) o controle dos tempos de processamento, de espera e total das
atividades existentes de cada processo, precisamos j ter definido tanto o
SLA, Service Level Agreement, quanto o SLM, Service Level Management.
A criao do Service Level Agreement, ou, em Portugus, acordo do nvel
de servio, s pode ser feita corretamente se o processo tiver sido suficien-
temente detalhado e documentado, caso contrrio ser quase impossvel
fazer com que o BPMS execute o controle dos tempos. Mesmo que tenha
sido suficientemente detalhado, ainda ser preciso que cada processo seja
cuidadosamente analisado quanto aos tipos de controle de tempos poss-
veis para cada evento existente dentro de cada atividade que dele faa par-
te. Aqui est um dos mais importantes pontos de anlise de processos de
negcio: evento e microevento.
Cada atividade composta de pelo menos um evento, e existem eventos
simples e eventos compostos. Os eventos simples so unos, indivisveis,
enquanto os eventos compostos so compostos de microeventos.
Diferentemente do PERT e do CPM, a metodologia desenvolvida por mim
(DOMP) trabalha com o princpio do consumo de recursos e tempos por arte
de cada evento e microevento existentes em cada atividade. Por isso preci-
samos saber em que ponto do processamento do evento, ou microevento,
podemos programar o mdulo Workflow do BPMS para ele abortar uma
ocorrncia ou transferi-la a outro ator dentro do processo sem causarmos
com isso transtornos ou prejuzos ao produto final, ao processo e, em ltima
instncia, prpria organizao.
O microevento a menor parte de qualquer processo. por meio dos micro-
eventos que tudo que entra (inputs) nas atividades processado (process) e
se transforma em sadas (outputs). Atividades so compostas de eventos e
na maioria das vezes os eventos so compostos de microeventos. Entend-
los e control-los assegura o cumprimento das responsabilidades de cada
atividade existente no processo. Entretanto, o trabalho de um analista de
processos no simples, pois para entender corretamente o funcionamento
de cada atividade, para entender o correto funcionamento das engrenagens
dos eventos e microeventos existentes nelas, faz-se necessrio um trabalho
paciente, cuidadoso e muitas vezes redobrado de busca, coleta e organiza-
o de dados e informaes sobre o processo de negcio.
No podemos controlar o todo pelo todo, como alis prope a metodologia
BAM. Temos que controlar o todo pelas suas partes, como proponho na
metodologia DOMP.
O Business Activity Management (BAM) foi criado por David McCoy e Jim
Sinur, do Gartner Group, os quais descreveram as responsabilidades do
BAM atravs de um amplo espectro que vai da superviso em tempo real
das operaes do dia a dia da organizao ao monitoramento do desempe-
nho da cada atividade de cada processo, a fim de alertar de forma proativa
os responsveis sobre as falhas que possam ocorrer na execuo das ativi-
dades existentes. BAM foi criado como metodologia para permitir um contro-
le mais preciso de tudo que todos fazem dentro da organizao e em tempo
real, de forma imediata ao acontecimento, o que significaria transformar o
gerenciamento existente hoje na maioria das organizaes, passando-o de
reativo para uma administrao com ao em tempo real.
Precisamos controlar o todo por meio das suas partes. No caso da metodo-
logia DOMP, por meio dos eventos e microeventos.
Figura 6.9 Estrutura de processo, subprocessos, atividades, eventos, microeventos.

202 BPM & BPMS
Em sntese, programar ou diagramar um software de BPMS ser sempre

necessariamente to preciso, detalhado e simplificado (e no pense que h
aqui uma incongruncia por ser detalhado e simplificado ao mesmo tempo)
quanto tenha sido o trabalho de anlise, desenho, redesenho, modelagem e
organizao dos processos de negcio a serem automatizados.
Testar e Simular o BPMS tem dois pontos de preocupao importantes.
Softwares Business Process Management System so complexos por en-
volverem sempre grande quantidade de componentes e por serem, depois,
usados num grande nmero de hardwares diferentes. Assim sendo, testar
o sistema deve ser a primeira preocupao dos que desenvolvem solues
neste tipo de software. Testar significa verificar se todos os componentes
esto definidos corretamente, se todos os hardwares esto endereados
e programados corretamente e, enfim, se todas as ligaes entre os diver-
sos componentes de software e entre estes e o hardware esto certas e
operando. S a partir destes testes iremos passar segunda preocupao
importante: a simulao.
Testar significa verificar se tudo est funcionando, mas simular, a rigor mais
importante que testar, significa verificar se tudo est funcionando como de-
veria funcionar ou se tudo est funcionando como exige o processo auto-
matizado.
A simulao deve ser realizada em duas fases:
A equipe de programao e/ou diagramao do BPMS deve
testar e simular todo o processo programado ou diagramado no
software sem envolver os usurios finais.
A equipe de programao e diagramao do BPMS deve envol-
ver os usurios finais na simulao, pois so eles que vo atestar
o correto funcionamento do sistema e do processo e, consequen-
temente, aprov-los ou rejeit-los.
Note que na segunda fase no h testes, mas apenas simulao. No de-
vemos testar nada quando envolvemos o usurio final, devemos apenas
simular a estrutura lgica e cronolgica do processo para provarmos seus
resultados aos usurios finais.
Treinar os usurios to logo os resultados dos testes e as simulaes te-
nham sido satisfatrios. No h necessidade de treinarmos os usurios antes
das simulaes, pois eles no necessariamente iro operar o BPMS, mas
apenas acompanhar as sesses de simulao feitas pelo pessoal tcnico.
Este o momento de fazermos as pessoas assumirem as responsabilidades

inerentes a cada papel funcional criado para cada atividade do processo de
negcio automatizado pelo Business Process Management System, seja em
um processo novo ou em um que tenha sido redesenhado. Ensinar e treinar
cada funcionrio deve ser um trabalho realizado pelos analistas de processos,
ou pelo grupo de implantao do BPMS. um momento importante e deve
ocorrer imediatamente antes da implantao do processo para que cada ator
(cada funcionrio) possa entender suas responsabilidades perante a organi-
zao, possa saber exatamente o que seus clientes, internos e externos, es-
peram como produto da sua atividade e como o software BPMS ir funcionar
para ajud-lo nas suas responsabilidades no dia a dia da organizao.
Implantar o BPMS dando por encerrado o ciclo inicial da implantao do
software dentro da organizao. Convm salientar que na falta de alguma
outra inveno implantaremos tambm um plano PDCA, para que pos-
samos melhorar continuamente tanto a aplicao BPMS quanto o prprio
processo automatizado por ele.
Processos podem ser implantados de quatro maneiras, ou por meio de uma
quinta que a mistura das quatro formas bsicas. A escolha da melhor ma-
neira para implantar um processo depende das anlises sobre o tipo de
processo, a natureza do processo, onde o processo ser executado, se em
primeiro plano, em segundo plano, ou em ambos, se um processo terceiri-
zado. Estas anlises vo poder nos dar informaes para escolhermos qual
ser o tipo de implantao que devemos usar para o processo.
Entretanto, convm ressaltar que, alm da implantao poder ser feita com
um mix das quatro formas bsicas, h, tambm, a possibilidade de um mes-
mo processo necessitar de vrias formas para ser implantado. Nestes casos
o processo dever ser subdividido em subprocessos que sero implantados
de acordo com o mesmo tipo de anlise descrita no pargrafo anterior.
Os quatro tipos bsicos para implantao de processos so:
Com descontinuidade total do processo em operao. Se
esse for o tipo de implantao escolhido, os dois processos no
podero existir ao mesmo tempo, pois no momento que o novo
for implantado o antigo ter que ser retirado de operao e todos
os testes tm que ser feitos.
Com descontinuidade parcial do processo em operao. Al-
guns processos podem ter sua implantao desmembrada em
204 BPM & BPMS
subprocessos (partes) e por suas caractersticas podem ser im-

plantados com a descontinuidade parcial do processo que es-
tiver sendo executado. Geralmente, mas no uma regra, os
processos so subdivididos em subprocessos para poderem ser
implantados desta forma.
Com sobreposio ao processo em operao. Geralmente,
mas tambm sem assumir como regra, a sobreposio prati-
cada para a implantao de pequenas melhorias resultantes dos
programas da qualidade. Este tipo de implantao mais utiliza-
da para melhoria incremental do processo existente.
Em paralelo com o processo em operao. Esse o tipo mais
trabalhoso de implantao do ponto de vista dos atores do pro-
cesso, pois eles tero que atuar em dois processos ao mesmo
tempo e isto certamente vai gerar uma dupla carga de trabalho.
Muito comum na rea de TI, onde programas, sistemas e at
mesmo certos dispositivos necessitam ser certificados antes
que os antigos sejam desativados.
Estas quatro formas de implantao de um processo no so mutuamente
exclusivas e dependem do tipo de processo que temos que implantar para
que cada uma seja a escolhida ou vrias delas em conjunto.
Ao encerrar este captulo quero chamar a ateno para uma ltima obser-
vao no menos importante. O ciclo de vida do Business Process Mana-
gement System tem complexidade maior do que a maioria dos softwares
emergentes conhecidos, incluindo-se aqui o Workflow. A razo para isto
tanto simples como prosaica e est diretamente ligada a uma caracterstica
bsica do BMPS: o grande nmero de componentes que tais softwares pos-
suem integrados numa nica sute.
Por isso, o ciclo completo de vida de um BPMS no somente pode ter uma
durao extremamente varivel em funo do tamanho e da complexidade
do processo de negcio que ser automatizado como pode ser simples ou
extremamente complexo por envolver componentes que, embora integra-
dos, mantm suas caractersticas originais e individuais, independentemen-
te da integrao que venham a sofrer no BPMS, o que, por vezes, dificulta a
prpria integrao e o funcionamento harmnico de todos os componentes
envolvidos no Business Process Management System.
7
Mudana Tudo
que Existe
Embora tenha j escrito vrios captulos sobre mudanas e gerncia de mu-

danas nas organizaes78 acho conveniente voltar ao tema, mesmo que
brevemente, para reforar alguns pontos que considero importantes por
conta das experincias vividas em projetos de anlise, desenho, redese-
nho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de
processos de negcio nos quais atuei. No que haja algo de especialssi-
mo no gerenciamento das mudanas que sero causadas pelo BPM e pelo
software BPMS, pois, afinal, cuidados com mudanas deveriam ser objetos
de preocupao at mesmo nas mais simples implantaes de ERPs. Entre-
tanto, o que mais tem chamado a minha ateno durante todos estes anos
trabalhando processos de negcio a carga de estresse de tais projetos
qual as pessoas so submetidas sem qualquer necessidade.
No vou aqui embasar minhas consideraes nas inmeras teorias exis-
tentes nas cincias sociais, psicolgicas ou nas teses filosficas de nomes
como Nicolau Maquiavel, Karl Popper, Karl Marx, Adam Smith, Freud e Jung
entre centenas de outros estudiosos. Quero apenas passar minha vivncia,
algumas experincias, que me fizeram refletir sobre como envolver as pes-
soas para que as mudanas se deem da forma mais suave possvel. Se
que se pode esperar alguma suavidade em mudanas organizacionais.
78. Veja Workflow II e O Teatro Organizacional, ambos pela Editora E-Papers.

206 BPM & BPMS
A coisa mais importante a fazer num projeto de processos de negcio

tratar com respeito, desde o incio, todos os envolvidos no projeto. Isto sig-
nifica dizer: devemos nos comunicar com todos na organizao e, desde o
incio, esclarecer tudo que estiver sendo feito ou vier a ser feito pela equipe
do projeto. Alm disto, importante que desde o incio o objetivo do projeto
seja informado a todos na organizao.
Mudanas so sempre traumticas, mesmo que estejamos mudando para
melhor, pois no momento da mudana o melhor ainda (sempre e muitas
vezes sempre ser) uma incgnita. S saberemos se a mudana foi realmen-
te para melhor depois que ela estiver consolidada, a pode ser tarde demais
para voltarmos atrs e isto que nos assusta em qualquer mudana.
A primeira coisa a fazer envolver RH, quer comunicando-lhe o que est
para acontecer, quer transferindo para ele tarefas de comunicao e orga-
nizao de pessoal. Alis, na ISO 9000, uma das principais preocupaes
que devemos ter quando da sua implantao com a comunicao sobre a
norma e o objetivo da certificao. Envolver o RH desde o incio dos traba-
lhos dar respaldo legal e organizacional ao nosso projeto, alm de evitar
situaes constrangedoras ou conflituosas.
Eu costumo envolver o RH desde o incio dos trabalhos. Quando comeo
um projeto sempre busco envolver, direta ou indiretamente, o maior nmero
possvel de pessoas para lhes passar informaes objetivas sobre o projeto
ou faz-las participarem de uma palestra sobre o que so processos de ne-
gcio, a importncia da documentao e do seu gerenciamento e de como
as pessoas se beneficiaro da formalizao dos processos existentes na
organizao.
Chamo sua ateno para o que pode parecer perda de tempo: o fato de
envolvermos pessoas com diferentes responsabilidades funcionais numa
palestra que aos olhos de muitos pode parecer demasiadamente complexa
para o nvel de instruo de alguns profissionais.
No pense assim. No subestime as pessoas. No faa pouco caso do fa-
xineiro, da copeira, do mensageiro, do motorista! Primeiro, porque todos
dentro de uma organizao devem ser tratados com igual respeito desde o
incio do projeto, mormente um projeto de Business Process Management,
resulte ele ou no na implantao de um BPMS. Segundo, porque proces-
sos de negcio perpassam todos os nveis de responsabilidades e da es-
Mudana Tudo que Existe 207
trutura funcional, o que significa dizer que ningum ficar de fora de todos
os processos que vierem a ser trabalhados, ou, em outras palavras, todos
os funcionrios estaro presentes em pelo menos um processo existente
na organizao. Por fim, muitas solues para problemas insolveis vm
de pessoas acima de qualquer suspeita, justamente por estarem fora do
problema, mas dentro da organizao como um todo.
Depois de envolver o RH, envolva formalmente no projeto o big boss, o
presidente, o gerente geral, o dono enfim. Envolva aquele que poder di-
rimir dvidas sobre estratgias e operaes, resolver conflitos, abrir todas
as portas da organizao, alm de dar respaldo ao projeto. Pea que parta
dele um comunicado sobre o que vai acontecer, pois isto convencer a
todos da importncia do projeto e os incentivar a colaborar com a equipe
do mesmo.
Muitas vezes a equipe do projeto precisa ter acesso a dados e informaes
confidenciais e nestes casos haver a necessidade de algum com poder
de mando suficiente para autorizar o acesso da equipe aos dados.
Gerenciando a Mudana
Lembre-se de que a parcela dos que gostam de mudanas nfima se com-
parada a dos que no gostam de mudanas. Por isso bom reconhecer os
diversos tipos de pessoas com as quais iremos interagir sempre que uma
mudana vier a ocorrer em projetos envolvendo processos de negcio para
sabermos como transform-las em aliadas do projeto.
Os tipos de pessoas mais comumente encontrados so:
A indiferente.
A que rejeita passivamente.
A que rejeita ativamente.
O sabotador.
O colaborador.
O entusiasta no comprometido.
O entusiasta comprometido.
208 BPM & BPMS
Todas elas passam pelas diversas etapas de uma curva de transio, as-
sumindo todos esses papis nas diversas etapas do projeto, mas raro. A
figura 7.1 mostra os papis que uma pessoa pode assumir dentro do ciclo
de mudanas que ocorrem nas organizaes.
Figura 7.1 Pessoas e comportamentos no ciclo de mudanas.
Engana-se, tambm, quem acha que criar um programa de comunicao

das mudanas seja algo proibitivo ou que possa desvirtuar o projeto. O que
as pessoas mais querem quando ocorre uma mudana na organizao em
que trabalham, grande ou pequena, serem comunicadas do que est acon-
tecendo. As pessoas querem se sentir respeitadas. Muitas vezes basta um
pequeno seminrio, no qual se coloque o que ir acontecer na organizao,
aonde se pretende chegar, quais mudanas e qual papel esperamos que
cada funcionrio assuma nelas.
claro que no se conseguir cem por cento de adeso ao projeto, nem

tampouco deve-se supor que as diversas fases pelas quais uma pessoa
pode passar numa mudana deixem de existir somente porque a estamos
tratando com respeito desde o incio dos trabalhos, mas, por experincia
prpria, digo que muitos problemas sero evitados se agirmos com cautela
e transparncia.
Pontos de Ateno
A figura 7.1 deve ser lida no sentido dos ponteiros dos relgios, comeando
no quadrante rejeio at chegarmos ao ltimo quadrante, cooperao. A
figura mostra, tambm, a interao existente entre as fases de aprendiza-
do e os estgios que ocorrem em qualquer mudana. Desde os primeiros
contatos no incio da mudana at o domnio pleno do novo estado derivado
da mudana, quando ento chega-se fase de cooperao, h uma natural
interao do modelo com a gerncia de mudanas.
Ao longo desta leitura existem inmeras manifestaes (benignas e ma-

lignas) que devem ser tratadas com muita ateno. Estas manifestaes
podem ocorrer tanto com as pessoas que executam o projeto quanto com
aquelas que sero atingidas, direta ou indiretamente. A culpa pelo fracasso
ou a responsabilidade pelo sucesso do projeto tanto pode ser do analista de
processos, do analista de BPMS, do SOA Architect quanto do usurio final.
Se alguma coisa der errado, todos devero repartir a culpa pelo fracasso.
Se tudo der certo, todos devero ser parabenizados. Vamos analisar cada
estgio e suas implicaes em projetos de anlise, desenho, redesenho,
modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de pro-
cessos de negcio.
Rejeio
Toda mudana , por princpio, indesejada porque toda mudana , por menor
que seja, uma ruptura com o status quo. Rupturas causam muito desconforto.
As pessoas no gostam de ter nenhum componente do seu ambiente de
trabalho modificado. Embora digam que anseiam pelas mudanas e at co-
laborem no desenvolvimento delas, elas usam de uma srie de artifcios
para retardar esses acontecimentos.
210 BPM & BPMS
Na fase de rejeio comum ouvir frases do tipo:

Est bom do jeito que est.
Isso sempre foi feito dessa forma.
Eu sempre fiz assim e sempre deu certo.
Por que mexer em time que est ganhando?
Essas frases, entre muitas outras do mesmo estilo, denotam a clara rejeio
de qualquer ideia que implique em mudana e da prpria mudana em si.
Elas so claras, diretas, objetivas e mostram, sobretudo, uma total rejeio
pelo novo. Entretanto existe outro tipo de rejeio com o qual os analistas
devem se preocupar. So indivduos que querem sempre mais e maiores
mudanas justamente para que as coisas permaneam como esto. Os
usurios desta ttica costumam dizer frases como:
Eu acho que deveramos fazer muito mais...
Por que no incluirmos tambm...
J que vamos mudar poderamos mudar tudo!
Ou se faz tudo ou no se faz nada.
Neste segundo tipo de rejeio o usurio age com a certeza de que, se
forem sugeridas e aceitas mais e maiores mudanas, nada se far pela ab-
soluta falta do senso de limites de tempo, custo e escopo.
Com ambos os extremos h que se tomar cuidado, pois qualquer mudana
deve estar alinhada ao momento, s oportunidades e aos recursos dispo-
nveis.
O que que deve ser feito para que as pessoas passem a colaborar com o
desenvolvimento e a implantao das mudanas?
Primeira Regra: No Assuste as Pessoas
No diga o que voc vai fazer acontecer, pergunte o que ele (o usurio) sugere
ou acha que a empresa necessita que seja feito, embora ao final seja feita so-
mente a vontade da organizao. Faa parecer que tudo que est sendo mu-
dado foi solicitado pelos prprios usurios, mas no minta. Procure fazer com
que todas as mudanas necessrias sejam requeridas pelos usurios. Para

isto existem inmeras tcnicas, como brainstorm, JAD79 etc., que podem ser
usadas com sucesso para descobrir as reais necessidades da organizao.
Faa as pessoas comprarem as ideias desde o nascimento delas!
Segunda Regra: Alie-se a Quem for Favorvel s Mudanas
Um dos graves problemas de qualquer mudana a dificuldade de saber

por que as pessoas so contrrias s mudanas. Por exemplo, eu conheci
uma empresa na qual um dos principais executivos era contrrio implan-
tao de um sistema de controle de estoque porque ele roubava. isso
mesmo. Ele roubava. O sistema colocaria um ponto final naquele estado de
baguna reinante no estoque de produto acabado. Como o principal executi-
vo no sabia da real situao, e ainda por cima gostava muito do tal que era
contra, foi muito difcil convenc-lo da necessidade de implantar o sistema.
A estratgia empregada foi nos aliarmos a outro executivo, tambm muito
influente, para que o projeto pudesse ser aprovado.
Em toda empresa sempre vo existir aqueles que so a favor e aqueles
que so contra qualquer mudana. Cabe aos responsveis pelos projetos
descobrirem os pontos de apoio a fim de fazer as mudanas flurem mais
facilmente. Alis, uma regra de ouro obter o apoio do principal responsvel
pela operao da empresa ou da rea que ser mudada. Pode ser o dono, o
presidente, o diretor, o gerente, ou qualquer outro executivo que tenha poder
para apadrinhar mudanas, por menores que elas sejam.
Terceira Regra: Ressalte as Vantagens do Novo
Deliberadamente esquea a antiga realidade e faa com que todos, aos

poucos, falem das novas possibilidades como se elas j fossem realidade.
No procure denegrir o status quo, no fale mal do estado atual das coisas,
no fira suscetibilidades desnecessariamente. Em vez disso, trabalhe na
venda da nova realidade trazida pela mudana.
A preocupao aqui no criar resistncias desnecessrias, o que invaria-
velmente ocorre quando se fala mal do que vinha sendo feito e bem do que
79. JAD, Joint Application Design.

212 BPM & BPMS
est por vir. Na fase de rejeio s mudanas as pessoas procuram, por

todos os meios, impedir que elas ocorram, mas no costumam ser nada
alm de um empecilho. J quando passam a boicotar as mudanas, a preo-
cupao deve aumentar significativamente.
Boicote
Quando as pessoas assumem uma postura de boicote s mudanas elas
passam de uma atitude passiva (estgio de rejeio) para uma atitude ativa
contra toda e qualquer modificao do status quo. Essa a meu ver a mais
perigosa de todas as fases, pois boicotar significa ir alm de uma resistncia
muito maior do que simplesmente rejeitar, significa trabalhar contra.
Ao boicotar as mudanas, as pessoas agem com o propsito de fazer com
que tudo venha a dar errado. Elas transformam cada ponto que precisa ser
trabalhado e melhorado em deficincias exacerbadamente intransponveis.
A figura 7.2 mostra graficamente como ocorrem as oportunidades, os boicotes
e os pontos de ruptura a cada mudana dentro de qualquer organizao, como
parte da dinmica do Ciclo Pessoas, do Modelo de Relacionamento Cclico.
Qualquer ao a ser tomada contra qualquer tipo de boicote deve explicitar
o ponto de inflexo, do qual no h como voltar atrs. Em outras palavras,
preciso que o passado seja explicitamente enterrado.
Figura 7.2 Oportunidades, boicotes e pontos de ruptura no ciclo mudana.

Aceitao
Depois do ponto de inflexo, ou de ruptura com o passado, o usurio co-
mea a aceitar a mudana. Essa aceitao pode se dar tanto atravs da
poltica de fato consumado como pela constatao da necessidade e da
oportunidade da mudana. Entretanto, a aceitao das mudanas, por parte
do usurio, no significa que esteja tudo bem. A rigor, o simples fato das
pessoas aceitarem as mudanas no proporciona a alavancagem necess-
ria para que o que fizermos tenha sucesso. Aceitar no significa outra coisa
a no ser aceitar, e isso ainda muito pouco para fazer dar certo qualquer
mudana. Aceitar significa simplesmente que o estgio de boicote foi ultra-
passado, s isso.
Quando tivermos os usurios no estgio de aceitao precisamos comear
a trabalhar para que essa aceitao seja ativa e no passiva, como ocorre
muitas vezes. A aceitao passiva to prejudicial quanto o boicote, pois
no trabalha a favor das mudanas, j que as pessoas deixam de, explicita-
mente, ser do contra.
muito fcil descobrir quem est realmente a favor das mudanas e quem
as est aceitando passivamente. Os usurios ativos procuram demonstrar
que esto aceitando no s as mudanas das suas prprias atividades como
ainda ajudam os outros a aceitarem as deles, criando com isso uma sinergia
extremamente benfica ao ambiente. So, tambm, estes usurios que pri-
meiro passam ao ltimo estgio do processo de mudana, a cooperao.
Tambm precisamos controlar a aceitao das pessoas canalizando as
energias despendidas por todos em prol das mudanas. Se assim no o
fizermos podemos estar gastando tempo e recursos desnecessariamente.
Cooperao
Este o estgio final e o mais desejado por quem empreende mudanas
em qualquer organizao. O ideal seria que todos os usurios fossem direto
para esse estgio toda vez que alguma mudana se fizesse necessria.
Infelizmente sabemos isso ser impossvel!
O estgio de cooperao coloca toda e qualquer mudana num patamar de
novas descobertas, pois se beneficia da fora criativa de cada usurio no
processo de melhoria do que fora implantado. Isto significa dizer que atra-
214 BPM & BPMS
vs da cooperao e da explorao das potencialidades das novas prticas

que outros patamares quantitativos e qualitativos sero atingidos.
Com tudo que de bom este estgio possa ser e ter, ainda assim neces-
srio que quem esteja gerenciando as mudanas permanea ao lado dos
usurios at que elas estejam concludas e consolidadas. preciso que o
usurio seja estimulado, a todo momento, a prosseguir com as mudanas e
que quem as esteja patrocinando se faa presente at que elas no mais se
paream com mudanas mas com o cotidiano.
Ai estar na hora de uma nova mudana!
Em 1957, Leon Festinger, psiclogo da Universidade de Stanford, Califrnia,
publicou a teoria da Dissonncia Cognitiva, segundo a qual as pessoas pas-
sam por grande aflio mental quando descobrem que suas crenas esto
em desacordo com seus atos. Festinger observou por meio de exaustivas
pesquisas e experimentos que as pessoas nestas condies, no estado de
Dissonncia Cognitiva, tentam de todas as maneiras resolver o estresse,
quer mudando suas crenas, quer alterando suas aes.
A teoria da Dissonncia Cognitiva aplicada s organizaes nos possibilita
entender que se as pessoas acreditam na organizao, nos objetivos e nas
metas estabelecidas para a organizao, ficaro felizes em mudar seu com-
portamento para agirem de acordo com o que a organizao necessitar. As
pessoas sofrero de Dissonncia Cognitiva se no acreditarem na organiza-
o ou na sua conduo, por exemplo. So situaes que frequentemente
vamos encontrar e para as quais devemos estar preparados quando execu-
tamos um projeto de anlise, desenho, redesenho, modelagem, organiza-
o, implantao, gerenciamento e melhoria de processos de negcio.
Diminua o estresse que projetos de anlise, desenho, redesenho, mode-
lagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de processos
de negcio causam nas pessoas dando a elas tantas informaes quantas
forem possveis ou necessrias.
O medo da mudana o medo do desconhecido, do impondervel, da in-
cgnita, no da mudana em si mesma!
8
Analistas
Novas categorias de analistas surgiram com o advento das tecnologias

emergentes.
Novos treinamentos, novas formaes que permitiro aos profissionais que
iro trabalhar com estas novas tecnologias se prepararem convenientemen-
te para fazerem o melhor uso possvel de cada uma delas e, obviamente,
permitirem s suas organizaes que tambm o faam.
Entre as novas categorias de profissionais esto trs imprescindveis para
Business Process Management e Business Process Management Systems.
Uma a que eu denominei de Analista de Workflow (nunca esquea que
Workflow um mdulo do BPMS). A outra a que acabo de batizar (pelo
menos com perfil que especifiquei) de Analista de BPMS e a terceira a que
o mercado chama de Arquiteto de SOA (SOA Architect).
O que so estas novas categorias de analistas?
Quais so os conhecimentos, as competncias e as habilidades que os
profissionais que querem trabalhar com estas tecnologias devem possuir,
desenvolver e aprimorar?
Antes de responder a estas perguntas eu preciso explicar o motivo que me
levou a definir as duas novas categorias de analistas: a de Workflow e de
BPMS. Este motivo est diretamente ligado aos nveis de detalhamento do
216 BPM & BPMS
processo sobre o qual se est trabalhando em termos de levantamento, do-

cumentao, anlise, melhoria e gerenciamento.
Os Trs Nveis de Detalhamento da Documentao do

Processo
A documentao de qualquer processo pode ser feita em trs nveis distin-
tos, mas complementares, representados na figura 8.1. O motivo para o qual
se est realizando o trabalho de levantamento e documentao do processo
vai ditar o nvel de profundidade requerida para o trabalho. Assim temos:
Figura 8.1 Os trs nveis de detalhamento da documentao do processo.
1 Nvel
O primeiro nvel de detalhamento da documentao de um processo serve
especificamente para que possamos conhec-lo por meio do mapeamento
das suas atividades (eventos e microeventos), papis funcionais e padres
de medio e controle de desempenho. Neste nvel, o trabalho de documen-
tao no necessita descer a detalhes exigidos pelos outros dois nveis.
Analistas 217
Por exemplo: se no formos implantar alguma tecnologia de controle de pro-

cessos, ou mesmo uma norma da famlia ISO, podemos obter como benef-
cio deste nvel de documentao a adequao dos sistemas de informaes
tradicionais (legacy systems) aos processos de negcio da organizao.
Desta forma, os antigos sistemas e os novos a serem desenvolvidos esta-
riam refletindo melhor a realidade dos processos primrios e secundrios da
organizao.
2 Nvel
O segundo nvel de detalhamento da documentao de um processo est
intimamente ligado adoo de alguma norma, como as da famlia ISO.
Para implantar essas normas e, consequentemente, obter o certificado da
qualidade, uma organizao necessita descer a um nvel maior de detalha-
mento no mapeamento e consequente documentao de qualquer processo
a fim de que o Manual da Qualidade possa refletir exatamente a manei-
ra como um bem ou servio deve ser produzido. Tanto a norma ISO 9000
quanto a 15100, para citar apenas duas, so rigorosas nas suas especifi-
caes, exigindo que o modus operandi, os termos usados nos manuais da
qualidade, os padres de aferio de desempenho do processo e as rotinas
de auditoria sigam o roteiro estabelecido por estas normas.
3 Nvel
O terceiro nvel de detalhamento da documentao de um processo o n-
vel exigido para a implantao de softwares como Workflow, BPMS, SCM80,
ECR81, GED82 etc. Aqui comea o trabalho do analista de Workflow, de BPMS
e de todas as outras tecnologias emergentes. Para implantar tecnologias
como estas imprescindvel conhecermos certos aspectos que os outros
dois nveis de detalhamento da documentao no exigem, simplesmente
porque para eles no h nenhuma necessidade de tamanha mincia.
80. SCM, Supply Chain Management.

81. ECR, Efficient Consumer Response.
82. GED, Gerenciamento Eletrnico de Documentos.
218 BPM & BPMS
Exemplos de Nveis de Documentao de Processos

Alguns exemplos para que esse conceito possa ficar caracterizado com
mais clareza.
1o Exemplo: Para a implantao de Workflow imprescindvel que
o analista de Workflow detalhe papis, regras de negcio e ro-
tas, nesta ordem, a fim de poder programar o software com a
inteligncia necessria ao seu funcionamento. Quanto mais de-
talhadas e precisas forem as informaes obtidas desses trs
elementos fundamentais, maiores sero as incumbncias as-
sumidas pelo Workflow. a partir deste detalhamento que se
estar tirando maior, ou menor, proveito da inteligncia existente
nesta classe de software.
2o Exemplo: O analista de Workflow precisa tomar cuidado redo-
brado na hora de programar o processo que ser automatizado,
justamente para no correr o risco de estar simplesmente auto-
matizando um processo doente, pois isso impediria o mximo
aproveitamento da tecnologia utilizada.
3o Exemplo: Custos e tempo de execuo para cada ocorrncia
so duas outras categorias de informao que no so exigidas
para os dois primeiros nveis de detalhamento do processo, mas
o so para implantao de Workflow.
Alguns softwares j tm, como parte do produto, mdulos que permitem a
confeco de relatrios estatsticos de custo e tempo. Desta forma poss-
vel, a qualquer momento, saber quanto custa e quanto tempo est levando
o processo para produzir o seu objeto de custo, isto : o bem ou servio
produzido por ele. Atravs desses mdulos possvel saber o tempo que
levou cada ocorrncia para ser tratada e consequentemente quanto custou
cada uma delas.
Se uma empresa desejar implantar Workflow ter, necessariamente, que
fazer o trabalho de levantamento e documentao do processo a ser auto-
matizado. O esforo requerido para isto vai variar em funo dos nveis de
detalhamento do processo j existente.
O analista de Workflow ser, daqui por diante, um profissional imprescin-
dvel a toda organizao que quiser se beneficiar desta incrvel tecnologia,
pois este profissional que deve entender de processos e do software.
Analistas 219
O Analista de Processos
O analista de processos o profissional que, de certa forma, substituiu com
vantagens o antigo analista de O&M. O analista de processos tem uma viso
holstica da organizao, conhece tanto as reas que sustentam os processos
primrios quanto as que sustentam os processos secundrios. No passado o
analista de O&M deveria ter tido esta competncia, mas devido a uma srie
de percalos e deficincias ele jamais chegou a ser o profissional de que as
organizaes necessitavam para organizar os processos existentes nelas.
Para ter sucesso, o analista de processos pode e deve conhecer as diversas
fontes das especialidades que possam auxili-lo no tratamento dos diversos
temas envolvidos com o trabalho que hoje uma das principais preocupa-
es de organizaes de todos os tipos: conhecer e gerenciar adequada-
mente seus processos.
por meio dos instrumentos metodolgicos de pesquisa que o analista de
processos constri o resultado do seu trabalho, e a partir da pesquisa
que adquirimos e geramos conhecimento sobre cada um dos elementos
que compem os processos de negcio. Todo analista de processos deve
sempre se lembrar de que pesquisar no a mesma coisa que juntar dados
ou adivinhar e construir suposies que no correspondem realidade do
objeto da pesquisa. Tambm no juntar desordenadamente um monte de
papis com anotaes imprecisas ou inteis e cuja coleta desgasta as rela-
es entre os usurios e os analistas de processos. Por isto, precisamos es-
colher uma metodologia com a qual a pesquisa ser executada. Os mtodos
de pesquisa nos ajudaro a ordenar a coleta e a anlise dos dados obtidos
para posterior processamento.
A falta de uma metodologia para suportar nosso trabalho de analistas de
processos outro ponto falho nas normas da qualidade. Nenhuma delas
nos orienta sobre como abordar os usurios, como coletar os dados, que
tratamento devemos ou podemos dar a estes, deixando prpria sorte al-
guns profissionais bem intencionados em realizar um trabalho de qualidade,
embora existam aqueles que, at por ignorncia, esto sempre juntando
papel sem saber por que nem para qu o fazem.
O analista de processos deve estar atento s ferramentas que ele precisa
ter em mos para coletar o conhecimento sobre processos existentes, quer
estejam documentados formal ou sejam informalmente conhecidos. Entre
estas ferramentas esto:
220 BPM & BPMS
Folha de coleta, ou caderno de anotaes, para registrar tudo

que for observado, coletado, ouvido, visto, lido. Jamais um ana-
lista de processos deve se apresentar a uma fonte mostrando-se
despreparado para receber o que ela ir lhe transmitir durante o
contato entre os dois.
Formulrios previamente criados que, alm de serem objetivos,
ajudem o analista de processos a abordar corretamente a proble-
mtica pesquisada.
Roteiro com perguntas criadas previamente e que, de prefern-
cia, tenham sido discutidas com o grupo de trabalho.
Muitos profissionais que trabalham em consultorias de processos sequer
tm uma metodologia para fazer o trabalho de documentao e anlise dos
processos; outras consultorias usam pseudo ou protometodologias, que no
tm sequer as quatro fases imprescindveis para a conduo de projetos
deste tipo. Concluso: no havendo metodologia para anlise, desenho, re-
desenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria
de processos de negcio, menos ainda haver uma que oriente o profissio-
nal sobre o modus operandi dela. A falta de uma metodologia de pesquisa
nos leva perda de oportunidades e do foco na conduo dos nossos pro-
jetos de anlise & modelagem de processos de negcio.
Para comear com o p direito um projeto de AMOP, o analista de proces-
sos precisa:
saber exatamente qual o produto do processo, caso ele j es-
teja produzindo algo. Se for um processo novo, preciso saber
com preciso qual ser o produto a ser produzido;
conhecer os objetivos do processo em termos de tempos, atendi-
mento a clientes, qualidade prometida;
quem so os clientes externos e onde eles esto;
quem so os clientes internos e onde eles esto;
descobrir se a qualidade est sendo cumprida, isto , quais pro-
messas foram feitas versus que produto est sendo entregue;
ouvir, sempre que possvel, os clientes internos e externos do
processo.
Analistas 221
Outro fator decisivo para trabalhar processos, tanto os existentes quanto os

novos, sabermos separar duas grandes fases do nosso trabalho: a fase de
criao e a fase de produo. Elas esto inseridas num contexto que chamo
de diagrama dos dois quadrantes, ou Q. Ambos os quadrantes devem
produzir alguma coisa.
Nenhum analista de processos deve nutrir a veleidade de pensar que vai

encontrar a soluo para algum problema sozinho. Esse um trabalho que
deve ser feito em conjunto com os funcionrios da organizao. Quanto
mais cedo e melhor for o envolvimento de todos com o projeto, mais rpidas
e maiores sero as chances de sucesso.
Por isso, o analista de processos deve:
1. Discutir com cada ator as especificaes do papel que ele ter

que representar.
2. Ouvir com ateno o que cada ator tem a dizer.
3. Criar ou utilizar exerccios que privilegiem a prtica da criao

coletiva.
4. Distribuir, de preferncia eletronicamente, todos os documentos

que compem o processo, compartilhando e gerando conheci-
mento.
5. Explicar a todos os atores do que se trata cada documento e qual

o significado das informaes contidas nele.
6. Pedir que cada ator leia com ateno a mxima quantidade pos-
svel de informaes sobre o processo.
7. Pedir que cada ator leia com ateno seu papel funcional.
8. Fazer uma leitura pblica do processo a fim de permitir que todos

o entendam da mesma forma e com o mesmo significado.
9. Repassar com cada ator o papel que lhe foi atribudo.
10. No deixar nenhuma pergunta ficar sem resposta.
11. No deixar que nenhuma dvida persista.

222 BPM & BPMS
12. Deixar claro que, assim como todos decoraram os procedimen-

tos executados antes, assim tambm eles iro decorar os novos
procedimentos com a prtica do dia a dia.
13. Esclarecer que a documentao do processo, quer seja fsica
ou eletrnica, estar disposio de todos para dirimir qualquer
dvida.
14. Deixar claro que os padres de operao so os que esto na
documentao do processo e no os que forem eventualmente
passados pela rdio peo.
15. Acompanhar cada ator nos primeiros dias da estreia do proces-
so, pois isso vai lhes transmitir segurana para representar os
novos papis.
16. No permitir que as discusses sobre o que funcionar e o que
no funcionar, ou sobre o que necessita ser modificado ou no,
se deem de forma particular.
17. Pedir que as questes sejam discutidas nas reunies pblicas
para a leitura do processo.
A principal preocupao com a abordagem listada antes a de envolver cor-
retamente os atores organizacionais, a fim de que eles participem o tempo
todo comprometidos com seus papis, evitando-se que se sintam sem saber
como e por que esto participando do projeto.
O Analista de Workflow
O perfil do analista de Workflow a rigor no envolve a formao detalhada
nem especializada em processos, levantamento, documentao, melhoria e
reengenharia de processos de negcio, mas uma formao voltada para-
metrizao e programao dessa classe de ferramenta.
Em outras palavras, o analista de Workflow precisa ser especializado numa
ferramenta de Workflow. Ele dever, tambm, conhecer os princpios do
modelo WfMC, que serviro de subsdios ao seu trabalho de automatizar
processos por meio desta classe de software.
Entretanto, o analista de Workflow dever ter uma slida formao mate-
mtica e em lgicas, uma vez que tanto parametrizar quanto programar sof-
Analistas 223
twares desta classe exige do analista de Workflow uma viso extremamente

lgica do trabalho que ele, analista, est fazendo dentro da ferramenta. A
lgica nem sempre ser a clssica, mas uma mistura de vrias lgicas, de-
pendendo da utilizao que o profissional vier a necessitar para representar
os processos de negcio no software de Workflow.
O nvel necessrio de detalhamento da documentao que ser usada pelo
analista de Workflow o terceiro nvel, mas o mapeamento ser objeto do
trabalho do analista de processos.
O Analista de BPMS
Este papel funcional composto de conhecimentos, competncias e habili-
dades encontrados nos seguintes papis funcionais: analista de processos
de negcio e analista de Workflow.
Enquanto o papel funcional de analista de processos de negcio est mais
voltado organizao, ao desenho, ao redesenho, anlise e modela-
gem dos processos, o papel de analista de Workflow est diretamente li-
gado ao conhecimento sobre tecnologias da informao, principalmente as
emergentes, seus componentes e de como program-las, parametriz-las e
implant-las corretamente.
O Arquiteto de SOA (SOA Architect)

Muito provavelmente voc ainda no ouviu falar, nem leu nada, sobre SOA
e muito menos sobre o arquiteto do ambiente Service-Oriented Architecture.
No se preocupe e se voc no da rea de TI preocupe-se menos ain-
da, pois muitos profissionais da nossa rea sequer esto preocupados com
a adoo do SOA por parte das suas organizaes e, por isso, ainda nem
pensam em criar o papel funcional j existente em muitas organizaes nos
Estados Unidos.
O crescimento da importncia de TI nas organizaes fez surgir a preo-
cupao por uma disciplina que os americanos chamam de Enterprise Ar-
chitecture Planning. O EAP basicamente o projeto, o planejamento e a
implantao das Tecnologias da Informao, principalmente as de novssi-
ma gerao, como a BPMS e seus componentes. Para atender demanda
oriunda deste processo, no qual a tecnologia SOA uma das mais impor-
224 BPM & BPMS
tantes e porque para implantarmos uma arquitetura como SOA precisamos

estar atentos para a dinamicidade imposta s organizaes pela economia
mundial, que surgiu um novo profissional: o arquiteto de SOA.
O arquiteto de SOA tem por funo principal criar o mapa do caminho (road
map), o projeto que ir permitir organizao interligar com segurana e fle-
xibilidade processos executados em segundo plano com processos execu-
tados em primeiro plano, e estes ao negcio da organizao. Por isso, o per-
fil do arquiteto de SOA complexo, necessitando que este profissional tenha
ou desenvolva slidos conhecimentos organizacionais e tecnolgicos.
O SOA Architect antes de qualquer outra tarefa necessita resolver conflitos
oriundos das necessidades organizacionais que provocam mudanas na in-
fraestrutura de TI e nas aplicaes, no raro chegando a mudar a prpria
arquitetura SOA, para permitir organizao acompanhar o dinamismo dos
mercados onde ela atua. Como a arquitetura SOA se encarrega cada vez
mais de processos de misso crtica, o arquiteto de SOA precisa conhecer
entre outros os seguintes padres:
ITENS PADRES
Segurana. SSL,
WS-Security,
XML Encryption,
XML Signature.
Roteamento de mensagens. WS-Addressing.
Confiabilidade. WS-ReliableMessaging.
Integridade das Transaes. WS-Transaction.
Monitoramento e gerenciamento do SNMP,

ambiente SOA. WS-DistributedManagement.
Balanceamento de carga. WS-Addressing,

SPML.
Provisionamento. WS-Provisioning.
Tabela 8.1 Itens e padres SOA.

Analistas 225
O arquiteto de SOA ter por responsabilidade ser o gestor da governana

dos servios Web, cuidando para que estes estejam alinhados ao negcio e
ajustados s necessidades da organizao.
Conhecimentos e Competncias
Muito temos lido e ouvido sobre conhecimento, especialmente sobre gern-
cia do conhecimento, sobre competncias, suas duas escolas, a americana
e a europeia, e sobre habilidades. Embora no seja um livro sobre esta
trade, achei interessante colocar aqui esta contribuio sobre a formao
destes novos papis.
O que so competncias? Rogrio Valle et al (2003) define competncias
como:
A capacidade do trabalhador de ativar a cultura tcnica de
sua comunidade de trabalho para interpretar as inmeras in-
formaes provenientes do contexto fsico, social e subjetivo,
sob a forma de sinais e signos, verbais (p.ex., frases, durante
dilogos sobre questes tcnicas ou gerenciais) ou no (p.ex.,
sinais provenientes de uma mquina).
Para Zarifian, um dos maiores estudiosos do tema:
Por competncia, compreendemos a inteligncia individual
e coletiva das situaes trazidas pelos eventos, consideradas
no conjunto de sua complexidade.
Sendo Analista de Processos, Analista de Workflow, Analista de BPMS, Ar-
quiteto de SOA novos papis funcionais, nascidos das novas metodologias
e tecnologias da informao ligadas a processos de negcio, imperioso
encontrarmos ou formarmos corretamente profissionais para exercerem es-
tes novos papis.
O quadro sinptico apresentado logo a seguir apenas uma ideia, passvel
e necessariamente aberto a mudanas. Est aqui para ensejar uma discus-
so e no para ser dado como definitivo.
226 BPM & BPMS
Papis Funcionais
Analista / Arquiteto
PROC WKFL BPMS SOA
CONHECIMENTOS
Planilhas eletrnicas I I I I
Editores de textos I I I I
Tcnicas de oramentao I D I D
Gerncia de processos I I I I
Gerncia de projetos I N I D
Lgica formal D I I I
Lgica booleana D I I I
Lgicas multivaloradas N I I I
Lngua ptria I I I I
Ingls I I I I
Espanhol D D D D
Bancos de Dados N I I D
Telecomunicaes N D D D
Riscos laborais I N I N
LER I N I N
Qualidade I N I N
5S N N I N
Noes de legislao ambiental I N I N
Noes de legislao trabalhista I N I N
Noes de sistemas da qualidade I N I N
Gesto econmica I N I N
Gesto financeira I N I N
Linguagens de programao N I I I
Analistas 227
Papis Funcionais
PROC WKFL BPMS SOA
CONHECIMENTOS
Linguagens BPMS N I I I
Tecnologia WEB N I I I
COMPETNCIAS
Viso Sistmica I I I I
Orientao para o Desenvolvimento
I N I N
Pessoal
Disposio para Negociao I N I N
Viso Multifuncional I N I N
Raciocnio Lgico I I I I
Relaes interpessoais I N I N
Trabalho em grupo I D I D
Capacidade analtica I I I I
Capacidade de sntese I N I N
Capacidade de planejar I I I I
Capacidade de organizar I I I I
Gesto de crise I N I N
Gesto de tempo I I I I
Capacidade de abstrair I I I I
Promover mudanas I N I D
Gerenciar mudanas I N I D
Comunicao oral D D D D
Comunicao escrita I D I D
228 BPM & BPMS
Papis Funcionais
PROC WKFL BPMS SOA
HABILIDADES
Proatividade I D I D
Controle emocional I I I I
Controle de crises I N I D
Controle de tempo I D I D
Adequao tcnica D I I I
Aprendizagem I I I I
Melhoria contnua I I I I
Orientado a resultados I D I D
Assumir compromissos I I I I
Assumir responsabilidades I I I I
Autocontrole I I I I
I = imprescindvel / D = desejvel / N = no aplicvel
Quadro sinptico Conhecimentos Competncias Habilidades.

Palavras Finais
Seja qual for a necessidade que tivermos por qualquer tecnologia, tanto na
vida profissional como na vida pessoal, devemos nos lembrar antes, e sem-
pre, de que nenhuma poder fazer por ns algo que, competncia bsica,
ns mesmos teremos que desenvolver: organizao.
No algo fcil!
Requer de ns um esforo muito grande, pois teremos que conviver sem-
pre com a Desorganizao Informacional (DoI) sem qualquer possibilidade
desta enfermidade ser curada. No mximo ela poder ser controlada, as-
sim como tantas outras enfermidades organizacionais. Portanto, novas ou
velhas Tecnologias da Informao apenas podem ser boas ou ms coadju-
vantes dependendo do uso que viermos a fazer delas.
Neste livro tratei de vrias das mais novas tecnologias: Business Process
Management System, Workflow, EAI, SOA entre outras, mas nenhuma delas
far milagres, embora a indstria de TI queira nos fazer acreditar que isto
possvel.
Para fundamentar minhas ideias sobre tecnologias escrevi uma breve his-
tria de TI, como forma de contextualizar as novas tecnologias apresen-
tadas neste livro. Volto a afirmar que tecnologias no so nem boas nem
ms. No h e nem deve haver maniquesmo quando discutimos algo que
nasce para ser bom ou ruim, dependendo do uso que ns viermos dar a
isto. Assim com TI.
230 BPM & BPMS
Um exemplo de tecnologia que nasce para ser boa ou ruim a energia

nuclear, antes to temida (e ainda continua sendo) e to combatida (agora
o somente pelos ambientalistas preocupados com o lixo atmico), que
reaparece como uma das armas para combater o aquecimento global, de-
fendida por cientistas srios, como Lovelock83 (no confundir com o escritor
americano HP Lovecraft) e, entretanto, a humanidade jamais esquecer Hi-
roshima e Nagasaki.
Estou certo de ter conseguido apresentar minhas ideias sobre as novas tec-
nologias sem paixes ou ideias preconcebidas.
Gostaria que este livro servisse de base a quem precisa, defende, ataca ou
simplesmente quer conhecer Business Process Management e Business
Process Management Systems e que as discusses continuassem, fun-
damentalmente, como forma de termos vrias verdades sobre tecnologias
emergentes como as apresentadas aqui.
83. James Lovelock: cientista independente, ambientalista, autor e pesquisador, Doutor Ho-
noris Causa de vrias universidades no mundo inteiro, ele considerado h dcadas como
um dos principais idelogos e lderes, se no o principal, na histria do desenvolvimento
da conscincia ambiental. James Lovelock o autor da Teoria da Gaia, que considera o
planeta Terra como um ser vivo capaz de se automanter, assim como As Idades de Gaia e
sua Homenagem a Gaia, uma autobiografia publicada em setembro de 2001. Mais recente-
mente, o professor Lovelock publicou seu novo livro, A Vingana de Gaia. James Lovelock
a favor do uso da energia nuclear limpa que respeita o meio ambiente: leia a introduo por
James Lovelock ao livro Ambientalistas a favor da Energia Nuclear. Ele apoia a Associao
de Ambientalistas A Favor da Energia Nuclear (EFN).
Anexo I
Principais
Fabricantes de BPMS
A seguir so apresentados os principais fabricantes de Business Process

Management System existentes no incio de 2008.
Adobe Systems Adobe LiveCycle Workflow
Adobe Systems, Inc.
345 Park Avenue,
San Jose, CA 95110
Tel: 408 536-6596
Web: www.adobe.com; Email: info@adobe.com;
Appian Corp.s Appian Enterprise

Appian Corporation
8000 Towers Crescent Drive, 16th Floor, Vienna, Virginia 22182
Tel: (703) 442 8844 Fax: (703) 442 8919
Web: www.appiancorp.com; Email: sales@appiancorp.com;
Ascentn Corp.s AgilePoint

Ascentn Corporation
1674 N. Shoreline Blvd, Suite 136, Mountain View, CA 94043
Tel: 650-968-6789 Fax: 650-968-6785
Web: www.ascentn.com; Email: info@ascentn.com
232 BPM & BPMS
BEA Systems Inc.s BEA AquaLogic BPM Suite

BEA Systems, Inc.
2315 North First Street
San Jose, CA 95131
Tel: 408 670-8901
Web: www.bea.com; Email: mlee@bea.com
B2Binternets XicoBPM
B2Binternet, Inc.
9, Il-dong B/D, #968, Daechi3-dong, Kangnam-gu, Seoul, Korea (135-736)
Tel: +82 2 550 7209
Web: www.xicobpm.com
Chordiant Software, Inc.s Chordiant Enterprise Platform 3

Chordiant Software, Inc.
20400 Stevens Creek Blvd., Cupertino, CA 95014
Tel: Tel: 408-517-6168 Fax: 408-517-5032
Web: www.chordiant.com; Email: paul.burrin@chordiant.com
Clear Technologys Tranzax Case Handler

Clear Technology Inc.
11030 Circle Point Road, Westminster, CO 80020
Tel: (303) 583 4100 Fax: (303) 449 1548
Web: www.clear-technology.com; Email: ian.ramsay@clear-technology.com
eg Solutions Ltd.s eg work manager

eg Solutions Limited
The Roller Mill, Teddesley Road, Penkridge, Staffs, ST19 5BD, UK
Tel: +44 (1785) 715772 Fax: +44 (1785) 712541
Web: www.eguk.co.uk; Email: ask@eguk.co.uk
Global 360s Global 360 Enterprise BPM Suite

Global 360, Inc.
2911 Turtle Creek Blvd., Dallas, TX 75219
Tel: 214 445-4100 Fax: 214 219-0476
Web: www.global360.com; Email: information@global360.com
Anexo I Principais Fabricantes de BPMS 233
Graham Technologys GT Product Suite

Graham Technology
India of Inchinnan, Renfrewshire, Scotland, PA4 9LH, UK
Tel: +44 (141) 533 4000 Fax: +44 (141) 533 4199
Web: www.grahamtechnology.com; Email: info@grahamtechnology.com
HandySoft Global Corp.s BizFlow

HandySoft Global Corporation
1952 Gallows Road, Suite 100, Vienna, VA 22182
Tel: (703) 442-5600 Fax: (703) 442-5650
Web: www.handysoft.com; Email: information@handysoft.com
IBMs FileNet Business Process Manager

IBM Corporation
3565 Harbor Blvd, Costa Mesa, CA 92626-1420
Tel: 714-327-3400 or 1-800 FILENET
Web: www.ibm.com
IBMs WebSphere Business Process Management

IBM Corporation
Route 100,
Somers, New York 10589
Check IBM site for phone and fax numbers in your area.
Web: www.ibm.com/contact/us/
Metastorm Inc.s Metastorm BPM

Metastorm, Inc.
500 E. Pratt Street, Suite 1250
Baltimore, MD 21202
Tel: +1 443-874-1300
Web: www.metastorm.com Email: info@metastorm.com;
M1 Global Solutions, Inc.s Business Convergence

M1 Global Solutions, Inc.
5775 Glenridge Drive NE, Building E, Suite 400, Atlanta, GA 30326
Tel: 770-250-0349
Web: www.m1global.com; Email: cgary@m1global.com;
234 BPM & BPMS
Oracle Corp.s Oracle BPEL Process Manager

Oracle Corporation
Oracle Parkway, Redwood Shores, CA 94065, USA
Tel: 1.800.ORACLE1 or +1.650.506.7000
Web: www.oracle.com
PegaSystems, Inc.s Pegasystems SmartBPM Suite

Pegasystems, Inc.
101 Main St Cambridge MA, 02142-1590
Tel: 617-374-9600 Fax: 617-374-9620
Web: www.pega.com; Email: info@pega.com;
Singularitys Singularity Process Platform

Singularity
th
11 Penn Plaza, 5 Floor, New York, NY 10001
Tel: +1 (212) 946 2685 Fax: +1 (212) 946 2808
Web: www.singularity.us.com; Email: marketing@singularity.com;
TIBCO Software Inc.s TIBCO iProcess Suite

TIBCO Software Inc.
3307 Hillview Avenue, Palo Alto, CA 94304
Tel: (650) 846-5637 Fax: (650) 846-1005
Web: www.tibco.com Email: jkristic@tibco.com
webMethod Inc.s webMethods Fabric

webMethods, Inc.
3877 Fairfax Ridge Road, South Tower
Fairfax, VA 22030
Tel: 703-460-2500; Fax: 703-460-2599
Web: www.webmethods.com; Email:info@webmethods.com
Workpoint LLCs Workpoint, Version 3.4 (formerly ACI Worldwide)

Workpoint LLC
407 N. 117, Omaha, NE 68154
Tel: 402 964-1996 Fax: 402 964-1966
Web: www.workpoint.com; Email: dmulgrue@workpoint.com
Anexo II
BPMS
Em junho de 2005 the Business Process Management Initiative (BPMI.org)

e the Object Management Group (OMG) anunciaram a fuso das suas
respectivas atividades de desenvolvimento de padres do Business Process
Management. Esta juno foi batizada de Business Modeling & Integration
(BMI) Domain Task Force (DTF).
Business Modeling Specifications, transcrito a seguir, foi extrado do site do
Business Process Management Initiative (BPMI.org) em fevereiro de 2008.
Os documentos aqui referenciados ou foram publicados definitivamente
como referncias ou esto em fase de validao para posterior publicao
definitiva.
Cabe aqui uma explicao sobre o porqu da publicao deste documento.
Decidi coloc-lo aqui para facilitar a vida dos leitores que no tm acesso
Internet via cabo. Desta forma eles podero escolher previamente os ende-
reos que vo querer consultar, evitando perda de tempo quando conecta-
dos via linha telefnica discada.
A coluna acronym serve para localizar a estrutura de diretrio no servidor
de documentao do The Object Management Group (OMG).
236 BPM & BPMS
Business Modeling Specifications
Topical
Past
SPECIFICATION Acronym area / Version Document #
versions
domain
business
Business
BMM process 1.0 Beta 3 dtc/2007-08-03 n/a
Motivation Model
design
business
Business Process
BPDM process 1.0 Beta 1 dtc/2007-07-01 n/a
Definition Metamodel
design
business
Business Process
BPMM process 1.0 Beta 1 dtc/2007-07-02 n/a
Maturity Model
design
business
Business Process
BPMN process 1.1 Beta 3 dtc/2007-06-03 1.0
Modeling Notation
design
business
Production Rule submission
PRR process TBA n/a
Representation adopted
design
Semantics of
business
Business
SBVR process 1.0 Beta 3 dtc/2007-09-10 n/a
Vocabulary and
semantics
Business Rules
Workflow
cross- formal/
Management WfMF 1.2 n/a
domain 2000-05-02
Facility
Middleware Specifications
CORBA/IIOP Specifications
Topical
Past
versions
domain
Common Object
Request Broker formal/
CORBA middleware 3.1 3.0.3
Architecture 2008-01-04
(CORBA/IIOP)
Specialized
CORBA/e CORBAe
CORBA
Anexo II BMS 237
Topical
Past
versions
domain
Chapter 24 of Chapter 26
Common Secure security,
CSIv2 3.0.3 CORBA/IIOP of CORBA/
Interoperability middleware
3.0.3 IIOP 2.6
CORBA Component middleware, formal/

CCM 4.0 3.0
Model components 2006-04-01
formal/
CORBA Reflection RFLEC middleware 1.0 n/a
2006-05-03
CORBA-FTAM/FTP formal/
FTAM middleware 1.0 n/a
Interworking 2002-03-13
CORBA / TC Inter-
formal/
working and SCCP- SCCP middleware 1.0 n/a
2001-01-01
Inter ORB Protocol
CORBA-WSDL/ formal/
C2WSDL middleware 1.2 1.1
SOAP Interworking 2006-04-01
Deployment and
Configuration of
formal/
Component-based DEPL middleware 4.0 n/a
2006-04-02
Distributed
Applications
Chapter 23 of Chapter 25
Fault Tolerance FT middleware 3.0.3 CORBA/IIOP of CORBA/
3.0.3 IIOP 2.5
Interworking between middleware,

formal/
CORBA and TMN TMN telecommuni- 1.0 n/a
2000-08-01
Systems cations
Online Upgrades ONUP middleware 1.0 Beta 2 ptc/2003-08-07 n/a
Quality of Service middleware,

QOSCCM 1.0 Beta 2 ptc/2007-08-14 n/a
for CCM components
Streams for
middleware,
CORBA STRM 1.0 Beta 2 ptc/2005-07-01 n/a
components
Components
UML Profile for

CORP UML Profiles
CORBA
UML Profile for CCM CCMP UML Profiles
UML Profile for COR-

CCCMP UML Profiles
BA and CCM
238 BPM & BPMS
Topical
Past
versions
domain
Wireless Access and middleware,

formal/
Terminal WATM telecommuni- 1.2 1.1
2005-05-02
Mobility in CORBA cations
WSDL/SOAP-
formal/2004-
CORBA WSDL2C middleware 1.0 n/a
04-01
Interworking
Data Distribution Service (DDS) Specifications
Topical area Past

SPECIFICATION Acronym Version Document #
/ domain versions
Data Distribution real-time, formal/

DDS 1.2 1.1
Services middleware 2007-01-01
DDS Interoperability real-time,

DDSI 2.0 Beta 2 ptc/2007-06-04 n/a
Protocol middleware
Specialized CORBA Specifications
Topical area / Past

domain versions
CORBA/e
real-time,
(aka Minimum CORBAe 1.0 Beta 1 ptc/2006-08-03 n/a
middleware
CORBA)
Data Parallel real-time, formal/

DPP 1.0 n/a
Processing middleware 2006-01-03
Lightweight CCM (incorporated in

(CORBA Component LtCCM CCM
Model) Specification)
Lightweight Load real-time,

LtLOAD 1.0 Beta 1 ptc/2007-08-11 n/a
Balancing middleware
Lightweight real-time, formal/

LtLOG 1.1 1.0
Logging Service middleware 2005-05-02
Lightweight CORBA
LtSVCS
Services services
Online Upgrades ONUP CORBA/IIOP

Anexo II BMS 239
Topical area / Past

domain versions
real-time, formal/
Real-time CORBA RT 1.2 1.1
middleware 2005-01-04
UML Profile for Mode

ling and Analysis of
UML
Real-time and MARTE
Profiles
Embedded
Systems
UML Profile for QoS UML

QFTP
and Fault Tolerance Profiles
UML Profile for

UML
Schedulability, Per- SPTP
Profiles
formance and Time
UML Profile for

UML
UML Profile for Sys- SoCP
Profiles
tem on a Chip
Unreliable real-time, ptc/

UMUL 1.0 Beta 1 n/a
Multicast middleware 2003-01-11
Language Mapping Specifications

IDL / Language Mapping Specifications
Topical area Past

/ domain versions
software formal/
Ada ADA 1.2 1.1
development 2001-10-42
software formal/
C C 1.0 n/a
software formal/
C++ CPP 1.1 1.0
software formal/
COBOL COBOL 1.0 n/a
CORBA Scripting software formal/

SCRPT 1.1 1.0
Language development 2003-02-01
software formal/
IDL to Java I2JAV 1.2 1.1
software formal/
Java to IDL JAV2I 1.3 1.2
240 BPM & BPMS
Topical area Past

/ domain versions
software formal/
Lisp LISP 1.0 n/a
software formal/
MOF 2 to IDL MOF2I 2.0 1.4
software formal/
PL/1 PL1 1.0 n/a
software formal/
Python PYTH 1.2 1.0
software formal/
Smalltalk ST 1.0 n/a
software formal/
XML XML 1.1 1.0
Other Language Mapping Specifications
Topical area Past

SPECIFICATION acronym Version Document #
/ domain versions
1.0 Finaliza-
ptc/2007-
software de- tion Report
WSDL to C++ WS2CPP 06-01and n/a
velopment plus 1.0
ptc/2006-08-01
Beta 1
Modeling and Metadata Specifications

UML, MOF, CWM and XMI Specifications
Topical area Past

/ domain versions
data
Common Warehouse formal/
CWM warehousing, 1.1 1.0
Metamodel 2003-03-02
modeling
data
CWM Metadata Inter- formal/
MIPS warehousing, 1.0 n/a
change Patterns 2004-03-25
modeling
Meta-Object Facility formal/

MOF modeling 2.0 1.4
Core 2006-01-01
Anexo II BMS 241
Topical area Past

/ domain versions
Model-level Testing
MLTD modeling 1.0 Beta 1 ptc/2007-05-14 n/a
and Debugging
MOF Model to Text

formal/
Transformation Lan- MOFM2T modeling 1.0 n/a
2008-01-16
guage
MOF Query / Views /

QVT modeling 1.0 Beta 2 ptc/2007-07-07 n/a
Transformations
MOF 2 Facility and submission

MOFFOL modeling TBA n/a
Object Lifecycle adopted
MOF 2 Versioning
1.0 Finaliza-
and Development MOFVD modeling ptc/2006-06-05 n/a
tion Report
Lifecycle
Object Constraint formal/

OCL modeling 2.0 n/a
Language 2006-05-01
OMG Systems Mo domain,

SysML
deling Language modeling
Ontology Definition
ODM modeling 1.0 Beta 2 ptc/2007-09-09 n/a
Metamodel
Reusable Asset formal/

RAS modeling 2.2 n/a
Specification 2005-11-02
Software Pro-
formal/
cess Engineering SPEM modeling 1.1 1.0
2005-01-06
Metamodel
Unified Modeling
Language
formal/
- Infrastructure UML modeling 2.1.1 2.0
2007-02-06
formal/
- Superstructure UML modeling 2.1.1 2.0
2007-02-05
UML Diagram Inter- formal/

UMLDI modeling 1.0 n/a
change 2006-04-04
UML Human-Usable formal/

HUTN modeling 1.0 n/a
Textual Notation 2004-08-01
XML Metadata Inter- formal/

XMI modeling 2.1.1 2.1
change 2007-12-01
242 BPM & BPMS
UML Profile Specifications
topical area Past

/ domain versions
OMG Systems Mode domain,

SysML
ling Language modeling
middleware,
formal/
UML Profile for CCM CCMP components, 1.0 n/a
2005-07-06
modeling
middleware,
UML Profile for COR-
CCCMP components, 1.0 Beta 3 ptc/2007-05-03 n/a
BA and CCM
modeling
UML Profile for domain,

UPDM 1.0 Beta 1 dtc/2007-08-02 n/a
DoDAF and MODAF modeling
UML Profile for En-

domain, formal/
terprise Application EAI 1.0 n/a
modeling 2004-03-26
Integration
UML Profile for En-

domain, formal/
terprise Distributed EDOC 1.0 n/a
modeling 2004-02-01
Object Computing
UML Profile for Mode

ling and Analysis of real-time,
MARTE 1.0 Beta 1 ptc/2007-08-04 n/a
Real-time and Em- middleware
bedded Systems
real-time,
UML Profile for QoS formal/
QFTP middleware, 1.0 n/a
and Fault Tolerance 2006-05-02
modeling
UML Profile for real-time,

formal/
Schedulability, Per- SPTP middleware, 1.1 1.0
2005-01-02
formance and Time modeling
real-time,
UML Profile for Sys- formal/
SoCP middleware, 1.0.1 1.0
tem on a Chip 2006-08-01
modeling
software-
UML Profile for Soft- formal/
SDRP based com- 1.0 n/a
ware Radio 2007-03-01
munications
telecommuni-
UML Profile for Voice VOICP 1.0 Beta 2 ptc/2007-07-03 n/a
cations
formal/
UML Testing Profile TESTP modeling 1.0 n/a
2005-05-07
Anexo II BMS 243
Modernization Specifications
Topical area Past

/ domain versions
Knowledge Dis-
formal/
covery Metamodel KDM modeling 1.0 n/a
2008-01-01
(KDM)
Platform Independent Model (Pim), Platform Specific Model (Psm) and

Interface Specifications
CORBAservices Specifications
Topical area Past

/ domain versions
Additional Structuring transac-
formal/
Mechanisms for the OTS tion mgmnt, 1.1 1.0
2005-01-01
OTS middleware
collection
formal/
Collection Service COLL mgmnt, mid- 1.0.1 1.0
2002-08-03
dleware
object consis-
formal/
Concurrency Service CONC tency, middle- 1.0 n/a
2000-06-14
ware
Enhanced View of time mgmnt, formal/
EVoT 1.2 1.1
Time middleware 2004-10-04
event mgmnt, formal/
Event Service EVNT 1.2 1.1
object state
Externalization formal/
EXT mgmnt, mid- 1.0 n/a
Service 2000-06-16
dleware
software
formal/
Licensing Service LIC licensing, 1.0 n/a
2000-06-17
middleware
object life
formal/
Life Cycle Service LFCYC cycle mgmnt, 1.2 1.1
2002-09-01
middleware
resources formal/
Lightweight Services LtSVC 1.0 n/a
constraints 2004-10-01
Management of event mgmnt, formal/
MED 1.0 n/a
Event Domains middleware 2001-06-03
244 BPM & BPMS
Topical area Past

/ domain versions
object loca-
formal/
Naming Service NAM tion mgmnt, 1.3 1.1
2004-10-03
middleware
event mgmnt, formal/
Notification Service NOT 1.1 1.0.1
Notification / JMS event mgmnt, formal/
NOTJMS 1.0 n/a
Interworking middleware 2004-10-09
replaces
object per-
Persistent State formal/ Persistent
PSS sistence, 2.0
Service 2002-09-06 Object
middleware
Service
object proper-
formal/
Property Service PROP ties, middle- 1.0 n/a
2000-06-22
ware
collection
formal/
Query Service QUER mgmnt, mid- 1.0 n/a
2000-06-23
dleware
object rela-
formal/
Relationship Service REL tionships, 1.0 n/a
2000-06-24
middleware
security, formal/
Security Service SEC 1.8 1.7
Telecoms Log event mgmnt, formal/
TLOG 1.1.2 n/a
Service middleware 2003-07-01
time mgmnt, formal/
Time Service TIME 1.1 1.0
object loca-
Trading Object formal/
TRADE tion mgmnt, 1.0 n/a
Service 2000-06-27
middleware
transac-
formal/
Transaction Service TRANS tion mgmnt, 1.4 1.2.1
2003-09-02
middleware
CORBAfacilities Specifications
Topical area Past

/ domain versions
Internationalization software formal/

ITFAC 1.0 n/a
and Time development 2000-01-01
software formal/
Mobile Agent Facility MOBFAC 1.0 n/a
Anexo II BMS 245
OMG Domain Specifications
topical area Past

/ domain versions
transporta- formal/
Air Traffic Control ATC 1.0 n/a
tion 2000-05-01
Application Manage-
ment and System
AMSM C4I 1.0 Beta 2 dtc/2007-05-02 n/a
Monitoring for CMS
Systems
Audio / Visual telecommuni- formal/
AVSTR 1.0 n/a
Streams cations 2000-01-03
Bibliographic Query life sciences formal/
BQS 1.0 n/a
Service research 2002-05-03
Biomolecular life sciences formal/
BSA 1.0 n/a
Sequence Analysis research 2001-06-08
Business
Business Motivation
BMM Process
Model
Modeling
Business
Business Process
BPDM Process
Definition Metamodel
Modeling
Business
Business Process
BPMM Process
Maturity Model
Modeling
Business
Business Process
BPMN Process
Modeling Notation
Modeling
Chemical Structure
life sciences formal/2007-
and Access CSAR 1.0 n/a
research 01-02
Representation
Clinical Observations formal/
COAS healthcare 1.0 n/a
Access Service 2001-04-06
Computer Aided manufactur- formal/
CAD 1.2 1.0
Design Services ing 2005-01-07
Conversion Models
submission
for Payment CM4PM finance TBA n/a
adopted
Message Standards
formal/
Currency CURR finance 1.0 n/a
2000-06-29
Data Acquisition from manufactur- formal/
DAIS 1.1 1.0
Industrial Systems ing 2005-06-01
246 BPM & BPMS
topical area Past

/ domain versions
Distributed Simula- formal/
DSIM simulation 2.0 1.1
tion Systems 2002-11-11
life sciences formal/
Gene Expression GENE 1.1 1.0
research 2003-10-01
formal/
General Ledger LEDG finance 1.0 n/a
2001-02-67
Genomic Maps GMAPS 1.0 n/a
research 2002-02-01
Historical Data Acqui-
manufactur- formal/
sition from Industrial HDAIS 1.0 n/a
ing 2005-06-02
Systems
IT Portfolio Manage-
ITPMF cross-domain 1.0 Beta 2 dtc/2004-11-03 n/a
ment Facility
Laboratory Equip-
ment Control Inter- LECIS 1.0 n/a
research 2003-03-19
face Specification
Lexicon Query Ser- formal/
LQS healthcare 1.0 n/a
vice 2000-06-31
Life Sciences Analy- life sciences formal/
LSAE 1.0 n/a
sis Engine research 2005-12-02
Life Sciences Identi- life sciences formal/
LSI 1.0 n/a
fiers research 2004-12-01
Macromolecular life sciences formal/
MACSTR 1.0 n/a
Structure research 2002-05-01
Management of CORBAser-
MED
Event Domains vices
Metamodel for the
submission
Federal Transition FTF government TBA n/a
adopted
Framework
electronic formal/
Negotiation Facility NEG 1.0 n/a
commerce 2002-03-14
OMG Systems Mod- domain, formal/
SysML 1.0 n/a
eling Language modeling 2007-09-01
Party Management formal/
PARTY finance 1.0 n/a
Facility 2001-02-68
Person Identification formal/
PIDS healthcare 1.1 1.0
Service 2001-04-04
Anexo II BMS 247
topical area Past

/ domain versions
Platform Independent
Model and Platform
Embedded
Specific Model for SDO
Intelligence
Super Distributed
Object
Product Data Man- manufactur- formal/
PDME 1.3 1.2
agement Enablers ing 2000-11-11
Product Lifecycle
manufactur- formal/
Management Ser- PLM 1.0.1 n/a
ing 2006-04-03
vices
electronic
Public Key Infrastruc- formal/
PKI commerce, 1.0 n/a
ture 2002-09-04
security
Resource Access healthcare, formal/
RAD 1.0 n/a
Decision security 2001-04-01
robotics soft-
Robotic Technology
RTC ware devel- 1.0 Beta 2 ptc/2007-08-18 n/a
Component
opment
Semantics of Busi- Business
ness Vocabulary and SBVR Process
Business Rules Modeling
Single Nucleotide life sciences formal/
SNP 1.0 n/a
Polymorphisms research 2005-11-01
Surveillance User transporta- formal/
SURV 1.0 n/a
Interface tion 2003-03-62
Systems Modeling
see OMG Systems Modeling Language
Language
formal/
Task and Session TSKSES cross-domain 1.0 n/a
2000-05-03
Telecoms Log Ser- CORBA
TLOG
vice services
Telecom Service & telecommuni- formal/
TSAS 1.0 n/a
Access Subscription cations 2002-12-01
UML Profile for
UPDM UML Profiles
DoDAF and MODAF
UML Profile for En-
terprise Application EAI UML Profiles
Integration
UML Profile for En-
terprise Distributed EDOC UML Profiles
Object Computing
248 BPM & BPMS
topical area Past

/ domain versions
UML Profile for Soft-
SDRP UML Profiles
ware Radio
UML Profile for Voice VOICP UML Profiles
Utility Management
utility formal/
Systems Data Ac- UMS 2.0.1 1.0
management 2005-06-03
cess Facility
Business
Workflow Manage-
WfMF Process
ment Facility
Modeling
XML Telemetric and formal/
XTCE space 1.0 n/a
Command Exchange 2005-08-01
Corba Embedded Intelligence Specifications
Topical area Past

/ domain versions
Platform Independent
Model and Platform real-time,
formal/2004-
Specific Model for SDO embedded 1.0 n/a
11-01
Super Distributed systems
Object
real-time,
formal/2003-
Smart Transducers SMART embedded 1.0 n/a
01-01
systems
CORBA Security Specifications

Topical area / Past
domain versions
Authorization Token
security, formal/2002-
Layer Acquisition ATLAS 1.0 n/a
middleware 10-01
Service
Common Secure
CSIv2 CORBA/IIOP
Interoperability
CORBAser-
Security Service SEC
vices
Public Key Infrastruc-
PKI Domain
ture
Resource Access
RAD Domain
Decision Facility
Anexo III
Relao dos
Vendedores de BPMS
Acessada em Business Process Trends em 06 de fevereiro de 2008.
Abstracted, Inc. Business Integration Technology, FEAC Institute

Ackinas Inc. FileNet Corporation
ActivePoint BusinessPort Fillmore Technology Group, Inc.
Adaptive - OMG Member (C) Business Rule Solutions, LLC Fisher Electronics Pvt Ltd
Adeptia, Inc. - OMG Member (D) Fujitsu Computer Systems - OMG
Advanced Concepts Center Member (P)
(ACC) - OMG Member (I) CA - OMG Member (C) FlowCentric Solutions USA Inc
Advent Global Solutions Captaris FrontRange Solutions
Agilium SA Cardiff Future Tech Systems, Inc.
ALTAIR Appropriate Technology Casewise - OMG Member (I)
Transfer I Castle Ventures LLC Graham Technology - OMG
Appian - OMG Member (I) Cephas Consulting Corp. - Member (I)
Armstrong Process Group, Inc.- OMG Member (I) Global 360 - OMG Member (I)
OMG Member (I) Clearview Software International Groiss Informatics GmbH
Ascentn Colabra
Ashan System Computronix Handysoft Global Corporation
AuraPortal Cornerstone Communications Harvard Computing Group
Avolution Cyberconn Software Hendryx & Associates Holocentric
Axway - OMG Member (D)
Data Access Technologies Inc - OMG Member (I)
BEA Systems - OMG Member (P) - OMG Member (P) IBM - OMG Member (C)
BISIL NA Inc. dotNet Framework Solutions iCMG
BizAgi Ltd DST Technologies, Inc. iDatix
Bluespring Software - OMG Dymond and Associates, LLC IDS Scheer - OMG Member (D)
Member (D) e-Serve AG iGrafx - OMG Member (D)
Blueprint Software Systems Inc. ETL Solutions Ltd IKV++ Technologies AG
Borland Software Corporation Evidant Corporation ImageSource
- OMG Member (C) Excel Partner, Ltd. IMAGE Technology
250 BPM & BPMS
INRIA - OMG Member (U) Solutions Sparx Systems - OMG

Intalio Oriel Incorporated Member (C)
Interfacing - OMG Member (I) Starthis, Inc.
ITP Commerce ltd. Patni Computer Systems Stelex
inubit AG PECTRA Technology, Inc. Stradasoft
Pegasystems - OMG Member (I) Stratagenom Ltd.
Kanbay PeopleForce SystemicLogic
Kaytek Computer Services Pvt Perr&Knight
Ltd Pinnacle Group Worldwide Telelogic AB - OMG Member (C)
Keen Computer Solutions PNMsoft TenFold Corporation
KnowGravity Inc. - OMG Polymorph Technologies Pte. Ltd The Salamander Organization
Member (I) Portellus Limited
ProcessMind The Software Revolution, Inc.
Liantis GmbH & Co. KG Polymita Technologies (TSRI) - OMG Member (P)
Lombardi - OMG Member (C) Prolify The Spitfire Group
pulinco engineering ag The Voyant Group - OMG
Maxite Network Co., Ltd. Member (I)
M1 Global - OMG Member (I) TIBCO Software, Inc.
MEGA International - OMG QualiWare TietoEnator - OMG Member (T)
Member (C) TMI Solutions, Inc
Meghan-Kiffer Press Red Rabbit Software
Merit Systems Private Limited Relativity Technologies - OMG Visible Systems Corporation
Metastorm Member (I) Visual Paradigm International
Method Maker Ltd Risk Reward Limited Ltd.
Mi3 Incorporated Role Modellers Ltd
microTOOL RuleSphere International, Inc. Web and Flo Pty Ltd
MID Enterprise Software Rummler-Brache Group Workpoint
Solutions GmbH - OMG Workplains PVT. Limited
Member (I) Sankhya Technologies Private
Mono-sys Co., Ltd. Limited - OMG Member (I)
Santon, Inc.
Netways Savvion - OMG Member (I) Xactium Limited - OMG Mem-
Newgen Software Select Business Solutions - ber (I)
New Vision Systems LLC OMG Member (I) Xeeda
No Magic, Inc. - OMG Member ShareDynamics, Inc. Xpdian
(C) SilverRoad Solutions
Nobilis Software Singularity Zero Delta Center for Enterprise
Skelta Software Alignment
oose Innovative Informatik SoftwareMining Zynium Corporation - OMG
- OMG Member (I)Optimus Soyatec Member (T)
OMG Membership Level:

C Contributing D Domain P
Platform I Influencing G
Government U University T
Trial A - Analyst
Anexo IV
Linguagens
Generalistas BPMS
Em agosto de 2001 foi criado o Notation Working Group (NWG) para de-
senvolver a notao que viria a ser conhecida como Business Process Mo-
deling Notation (BPMN). Em novembro de 2002 lanada a BPMN 0.9,
ainda Draft84. Em agosto de 2003 o NWG lanou a primeira verso do BPMN
(BPMN 1.0 Draft). Em maio de 2004 foi lanada verso definitiva 1.0. Atual-
mente, o Notation Working Group (NWG) composto por mais de 60 mem-
bros que repsentam diversas empresas. Business Process Modeling Nota-
tion (BPMN), at 2008, j foi implantada em produtos de mais 30 empresas
de software. Em junho de 2005 o Notation Working Group (NWG) e o Object
Management Group (OMG) fundiram-se num unico organismo e a partir de
ento este grupo se encarrega de desenvolver a Business Process Mode-
ling Notation (BPMN). Tambm em 2005 o BPMI, Business Process Mana-
gement Initiative (BPMI), um organismo sem fins lucrativos que se encarre-
ga de desenvolver padres para Business Process Management e Business
Process Management System, juntou-se ao The Object Management Group
(OMG) e anunciou que a partir de ento trabalhariam juntas com o nome de
Business Modeling & Integration (BMI) Domain Task Force (DTF).
Business Process Modeling Notation (BPMN) o novo padro de indstria
para modelar processos de negcio, fluxos e web services (SOA).
84
Draft: rascunho, esboo, minuta; draft proposal = minuta de proposta de padronizao = mi-
nuta de um projeto de proposta para padronizao internacional em alguma rea da cincia
sugerida por uma organizao nacional de padronizao. Dicionrio Eletrnico Michaelis.
252 BPM & BPMS
Na verdade Business Modeling & Integration (BMI) Domain Task Force

(DTF) criou (ou continua criando) trs linguagens para facilitar a adoo e o
uso da Business Process Modeling Notation:
(a) Business Process Modeling Notation (BPMN para desenho,
redesenho, modelagem de processos de negcio.
(a) Business Process Execution Language (BPML) para a exe-
cuo de processos de negcio.
(a) Business Process Query Language (BPQL) para execuo e
gerenciamento de processos e-Business.
O objetivo principal da Business Process Modeling Notation o de prover
uma notao clara e eficiente para modelagem de processos a todos que
de alguma forma venham a se envolver com o tema, quer sejam analistas
de processos, quer sejam analistas de negcio, quer sejam arquitetos de
SOA ou outros profissionais. Outra preocupao que os criadores da BPMN
tiveram foi a de assegurar que linguagens XML, como a Business Process
Execution Language for Web Services (BPEL4WS) e a Business Process
Modeling Language (BPML) criadas para a execuo de processos de ne-
gcio, fossem usadas e visualizadas por meio de uma notao nica.
Com estes objetivos nasceu a BPMN, com a incumbncia de unificar vrias
iniciativas individuais antes existentes para desenho, redesenho, modela-
gem, simulao e automatizao de processos para uso e integrao de
componentes Enterprise Application Integration, componentes Business to
Business (B2B), Business to Customer (B2C) e para componentes Service-
Oriented Architecture (SOA) em um nico padro.
O maior diferencial dos padres Business Modeling & Integration (BMI) Do-
main Task Force (DTF) com relao a quaisquer outros padres que eles
foram desenvolvidos com slida base matemtica, o que os torna anlo-
gos fundamentao matemtica dos bancos de dados relacionais. Isto
significa que os processos de negcio criados, desenhados, redesenhados
e modelados com o padro BPMN podem ser imediatamente executados.
Esta funcionalidade tambm faz da BPMN uma linguagem com o mesmo
dinamismo da linguagem SQL/DDL85.
85
SQL/DDL Structured Query Language/Data Description Language.
Anexo IV Linguagens Generalistas BPMS 253
Outro ponto importante a favor destes novos padres que tanto a BPML
(BPMI.org) quanto a BPEL4WS (Microsoft, IBM, Oracle) foram submetidos
OASIS.org, que criou um comit tcnico para desenvolver a BPML com
base nestas duas linguagens, comuns pela mesma raiz: a XML. Desta ini-
ciativa surgiu o padro WS-BPEL (Web Services Business Process Exe-
cution Language).
A OASIS.org (www.oasis-open.org) um consrcio global, sem fins lucra-
tivos, que coordena as iniciativas para o desenvolvimento de padres para
uso no e-Business, produzindo com isso Standards mundiais para seguran-
a eletrnica, web services, XML, transaes eletrnicas e interoperabilida-
de entre sistemas.
Para que modelos web services possam ser criados com a Business Pro-
cess Modeling Notation (BPMN) so necessrios quatro estgios:
1. Desenhar o processo de negcio usando a BPMN.
2. Simular o processo desenhado a fim de melhor-lo antes da sua
implantao.
3. Publicar o novo processo por meio da Business Process Execu-
tion Language (BPEL).
4. Criar e gerenciar os Web Services dentro dos fluxos automatiza-
dos por meio do mdulo Workflow do Business Process Manage-
ment System (BPMS).
BPMN cria um diagrama do processo modelado, chamado Business Pro-
cess Diagram (BPD). O BPD tem dois objetivos:
a. Permitir que processos simples e complexos sejam naturalmente
mapeados, para serem depois executados pela BPEL.
b. Fazer o processo ser entendido por todos.
Elementos Business Process Diagram

O conjunto bsico da Business Process Modeling Notation (BPMN) para mo-
delar um processo, alm de simples, familiar a qualquer analista de proces-
sos de negcio, pois composto basicamente de elementos de fluxograma.
254 BPM & BPMS
A figura A.1 mostra os elementos bsicos para modelagem de processos na

BPMN.
Figura A.1 - Elementos bsicos para modelagem de processos na BPMN.
Para criar qualquer processo de negcio com a Business Process Modeling

Notation (BPMN) preciso modelar o evento que inicia a execuo do fluxo,
o processamento que resulta deste evento e os resultados produzidos pelo
processo. As regras de negcio e os desvios no fluxo so modelados por
meio de gateways. Um gateway similar ao smbolo de deciso usado em

fluxogramas com padro ECMA86. Um processo pode conter subprocessos,
que so mostrados no fluxo principal por meio de outro Business Process
86
ECMA, European Computer Manufacturers Association.
Diagram (BPD) conectado ao fluxo principal por meio de um hyperlink. Se

um processo no contm, ou se decompe em, subprocessos ele consi-
derado uma tarefa (task). A task o mais baixo nvel de qualquer processo
na notao BPMN.
Para a Business Process Modeling Notation (BPMN)
um evento algo que ocorre durante o desenrolar-se de um
processo de negcio. Os eventos afetam o fluxo do processo,
seus direcionamentos e resultantes e geralmente se transfor-
mam ou num disparador ou num resultado. Os eventos podem
iniciar, interromper ou finalizar um processo.
Figura A.2 Notaes BPMN para eventos simples.
A modelagem dos eventos na Business Process Modeling Notation (BPMN)

realizada por meio de trs smbolos distintos, mostrados na figura A.2.
a. Evento de incio.
b. Evento intermedirio.
c. Evento final.
Para representar eventos complexos, como Web Services e relaes B2B,
B2C, existem smbolos mais elaborados que representam processamentos
mais complexos como, por exemplo, envio e recepo de mensagens, con-
trole de tempos, regras de negcio, desvios e condies de erros, especifi-
cados na figura A.3.
256 BPM & BPMS
Figura A.3 Notaes BPMN para eventos complexos.

Para a Business Process Modeling Notation (BPMN):

uma atividade o trabalho realizado num processo de ne-
gcio. As atividades podem ser atomic (nicas) ou non-ato-
mic (compostas). Os tipos de atividades que fazem parte do
modelo de processo BPMN so: processo (process), subpro-
cesso (sub-process) e tarefa (task).
Figura A.4 Notaes para atividades em BPMN.
BPMN e UML (Unified Modeling Language) podem, ambas, ser usadas para
mapear processos de negcio que sero executados por um software BPMS
(mdulo Workflow). Entretanto, a grande diferena entre as duas linguagens
que a UML no tem base matemtica e, portanto, no define um metamo-
delo do processo desenhado com o seu uso, como faz a BPMN. Para que
qualquer metamodelo desenhado na UML possa ser testado necessrio
defini-lo no Modelo MDA, Model Driven Architecture. BPMN atende ao
padro BPML metamodelo de execuo direta e, por isso, os processos
definidos nesta linguagem no necessitam de qualquer passo adicional para
serem testados.
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ndice Remissivo
Smbolos Analista de Workflow 225

analista de Workflow 9
& 173 Analistas 215
(r)evoluo 1, 23, 26 analistas 27, 38, 215
(r)evolues 1, 3, 9, 15, 26, 27 analistas de processos 43
(r)evolues de TI 19, 59 analistas de sistemas 25, 34
3Rs 133, 157 aparelhos 6
API 123
A Aplicaes 122, 123, 132, 140
aplicaes 132, 154, 155
baco 11, 14
APQC 67
administrativas 20
Architecture (SOA) 46
Aiken 13
Ambiente 153 ARIIS 177
ambiente 122 Arpanet 17
AMOP 88, 126, 156, 157, 160, 164, 172, Arquiteto 223, 225
174, 178, 179, 180, 220 arquiteto 9, 223, 224
analisar 127, 180, 181 arquitetura SOA 224
Anlise 157 ARQUIVO 41
anlise 9, 20, 40, 45, 46, 49, 65, 68, 69, 70, arquivos 17, 41, 42, 44, 47
84, 88, 89, 115, 118, 126, 129, 156, 158, Atanasoff 13
160, 162, 164, 174, 177, 178, 180, 193, Atividade 130
205 atividade 107, 108, 110, 111, 126, 127, 200
Analista 222, 223 Atividades 200
analista 218, 219, 220, 221, 222, 223 atividades 108, 111, 112, 153, 167, 201,
Analista de BPMS 225 216
analista de BPMS 9 automticas 12
Analista de Processos 225 automatizao 12, 114
analista de processos 9 automatizadas 12
266 BPM & BPMS
B C
Babbage 13 calcular 11
Babilnia 11 clculo 11
background 149, 151, 152, 153, 166 Cashman 63
Background & Foreground Processes 147 Champy 34
background processes 150 Ciclo 192, 198
BAM 200 ciclo 192, 208
bancos de dados 67 cincia da computao 14
Bardeen 13 CII Honeywell Bull 25
BI 20, 123, 155 CMM 177
Blackberry 60 Competncias 225
BMPS 204 Computao 23
BPM 7, 9, 35, 50, 52, 64, 66, 67, 68, 70, 71, computao 2, 5, 17, 24, 25, 26, 44, 58
73, 81, 83, 85, 88, 89, 90, 119, 120, 121, computao comercial 15
122, 124, 126, 132, 134, 188, 190, 192, computao distribuda 24
193, 205 Computador 56, 60
BPM (Business Process Management) 7 computador 3, 5, 13, 16, 22, 23, 28, 29, 30,
BPMI 85 31, 34, 42, 65
BPML 154 computador eletrnico 13
BPMS 7, 9, 41, 50, 52, 68, 69, 70, 71, 72, computador eletrnico digital 13
73, 74, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, computador ENIAC 13
92, 93, 95, 96, 97, 98, 101, 106, 107, Computadores 11
108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, computadores 4, 5, 12, 13, 14, 16, 17, 21,
117, 118, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 33,
126, 128, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 36, 37, 69
137, 138, 139, 145, 149, 153, 154, 155, Computer 21
175, 182, 188, 189, 190, 191, 192, 199, Computer-Supported Cooperative 37
200, 202, 203, 205, 206, 209, 215, 217, Computerworld 67
223 Conhecimento 3
BPMS (Business Process conhecimento 3, 8, 46, 59, 66, 114, 115,
Management System) 1 180, 225
BPMS (Business Process Management Conhecimentos 225
Systems) 7 conhecimentos 33, 51, 69
BPO 22, 183, 184, 185, 186, 187 consultoria 21
Brattain 13 Cooperativo 65
BUG 20 cooperativo 64, 65
Bull 8, 26 Corporativa 190, 191
Burroughs 13, 25, 26 CPD 16, 24, 27, 28, 30, 34, 35, 37, 38
Business 167 CPDs 32
Business Process Management 8 CPM 200
Business Process Management System 8, CRM 20, 123, 155
9, 21 CSCW 7, 8, 63, 64, 65, 116
Business Process Management Systems 15 custo 4
buzzwords 15 custos 5
ndice Remissivo 267
D E
dado 61 e-business 2
dados 2, 13, 20, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, EAI 73, 85, 119, 122, 123, 135, 136, 139,
32, 33, 34, 37, 38, 44, 45, 51, 52, 53, 59, 140, 141, 147, 150, 151, 154, 229
61, 102, 119, 120, 140, 144, 148, 184 EAP 223
Dados (CPD) 24 Eckert 13
Davenport 34 ECMS 123
ECR 217
deduo 163
editor 43
Deming 34
Editores 40
Dertouzos 54
editores 41, 42, 43
desenhado 194 EDMS 123
desenhados 129 EDSAC 13
Desenhar 176 EDVAC 13, 26
desenhar 175, 180, 181 EIA 153
desenho 9, 20, 40, 49, 65, 68, 69, 70, 84, EIS 20
113, 114, 115, 118, 126, 129, 130, 156, Elementos 165
157, 158, 160, 162, 164, 174, 177, 178, eletrnica 21
180, 193, 205 eletrnico 17
Desenvolvimento 122 empresa 43, 45, 46, 133
Desorganizao 2 empresas 16, 22, 30, 31, 36, 38, 71, 124
desorganizao 62 equipamento 12, 46
Desorganizao Informacional 1, 2, 3, 7, 8, Era do Conhecimento 3
9, 26, 30, 33, 34, 39, 40, 42, 43, 45, 46, ERP 20, 95, 96, 97, 98, 102, 103, 112, 119,
123, 133, 138, 155, 175
48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 57, 60, 62,
ERPs 98, 102, 117, 120, 138, 175, 205
63, 125, 147, 156, 157, 164, 182, 184,
Estatstica 122, 126
229 Ethernet 17
digitao 16 evento 167, 200
digital 5, 21, 55 eventOgrama 166
disco 43 eventos 200, 201, 216
Dissonncia Cognitiva 214 Extranet 106
Documentao 160
documentao 113, 114, 174, 180, 216 F
documentar 114, 180, 181
documento 42, 43, 120 fbrica 3
documentos 17, 41, 42, 43, 44, 119, 120 Fases 194
ferramenta 160
Doena 51
Ferramentas 122, 126, 129, 131, 134, 135,
doena 52
153
DoI 1, 2, 3, 8, 33, 35, 40, 41, 44, 46, 48, 49, ferramentas 7, 8, 43, 114, 124, 126, 129,
50, 51, 52, 55, 59, 62, 125, 146, 147, 135
156, 157, 182 Festinger 214
DOMP 88, 165, 166, 177, 178, 200 fluxo 107, 108, 109, 110, 111, 119, 132, 174
Drucker 59 fluxos 173
DW 20, 151, 155 foreground 149, 152, 153, 166
268 BPM & BPMS
foreground & background 151 induo 163

foreground & background processes 148 indstria 7, 12, 22, 43
Foreground Processes 149 indstria de TI 14
foreground processes 150 infobia 2
formulrios 16, 178 infOgrama 166
fornecedores 185 Informao 1, 2, 3, 6, 7, 8
Forrester 14 informao 3, 11, 21, 23, 24, 61
Forsythe 14
informacional 14, 20
Funcionais 119, 157
informaes 2, 17, 27, 28, 30, 32, 33, 34,
funcionOgrama 166
35, 37, 44, 46, 51, 60, 109, 120, 147
informtica 4, 17, 24, 45
G Information Anarchy 2
Gartner 67 Information Technology 64
GE 163 inovaes tecnolgicas 19
GED 162, 217 Internet 17, 21, 33, 40, 46, 54, 61, 106, 114
gerncia 225 Intranet 106
Gerenciamento 122, 153 inveno 12, 13
gerenciamento 9, 40, 49, 65, 68, 69, 70, 84, invenes do hardware 14
122, 158, 174, 177, 178, 180, 193, 205 inventores 12, 13
gerenciamento de mudanas 9 inventos 12, 13
gerenciar 180, 181 iProcess 76
globalizao 2, 17 Ishikawa 95
Google 60
Governana 188, 190, 191
Greif 63 J
Grid 21
Jacquard 12
Grid Computing 15
Groupware 1, 7, 15, 63, 71, 85, 116 Jevons 13
groupware 64 Jobs 64
Grudin 63 Juran 34
H K
habilidades 225 Kanri 125
Hammer 34 Kindle 21
hardware 14, 18, 21, 23, 26, 36, 69, 70, KM 149
107, 141, 180 KPO 22, 183, 184, 185, 186
Histria 11
histria dos computadores 8 L
Hollerith 13
HP 33, 36, 184 laptop 5
laptops 4, 5, 6
I Leibniz 12
lei de informtica 8
IBM 2, 25, 27, 33, 114 Lvy 58
Immelt 163, 164 Linguagens 123, 154
implantao 9, 40, 49, 65, 68, 70, 84, 158, lgica 13
177, 178, 193, 203, 204, 205 logsticos 5
ndice Remissivo 269
Lovecraft 230 modelo 166

Lovelock 230 modelos 165
Monitorao 122, 134
M MRP 20, 97
MSN 60
M 174, 219 Mudana 205, 207
magntico 14 mudana 209, 211, 213, 214
mainframe 16, 69 Mudanas 206
Mainframes 15 mudanas 208, 212, 214
mainframes 13, 25, 27, 32, 33, 35, 37 mudanas tecnolgicas 8
manuteno 5
mapeamento 45, 46, 89 N
mquina 11, 12, 13, 17, 27, 30, 44, 58
mquinas 5, 11, 12, 13, 17, 22, 23, 24, 25, Napier 12
26, 27, 29, 31, 32, 33, 41, 42, 44, 147, Negcio 65, 122, 131, 157, 165, 171, 172
148 negcio 9, 20, 34, 40, 45, 46, 49, 52, 65,
Mark 1 13 66, 67, 68, 69, 70, 84, 85, 88, 90, 91, 93,
Mauchly 13 95, 96, 107, 110, 111, 113, 114, 115, 116,
McCoy 201 117, 118, 120, 121, 124, 125, 126, 127,
melhorar 180, 181 129, 131, 132, 134, 140, 156, 157, 158,
melhoria 9, 20, 40, 49, 65, 68, 69, 70, 84, 159, 160, 162, 164, 165, 166, 167, 172,
158, 174, 177, 178, 180, 193, 205 174, 175, 176, 177, 178, 180, 181, 186,
memria 14, 21 193, 198, 199, 200, 205, 223
Metodologia 194 Negcios 119
metodologia 88, 108, 125, 160, 165, 166, negcios 138, 144
178 Negroponte 4, 21, 22
Metodologias 172, 174 networks 30
metodologias 90, 124, 125, 174 Neumann 13
microcomputador 42 notebook 14, 21, 43, 60
microcomputadores 16, 20, 23, 31, 32, 44, NP2TEC 170
58, 69
microevento 167, 200 O
microeventos 201, 216
microprocessador 13 O&M 34
micros 23, 32 Office 37, 38, 39, 40, 44, 99, 114
MIT 4, 167, 168, 179 Office Automation 15
modelado 194 onda 15, 20, 21
modelados 129 Ondas 11
Modelagem 122, 123, 126 ondas 15, 19, 21
modelagem 9, 20, 40, 45, 46, 49, 65, 68, Ondas de TI 15
69, 70, 84, 88, 89, 113, 114, 115, 118, ondas de TI 15, 19, 21, 22, 25
123, 124, 126, 129, 130, 156, 157, 158, On Demand 2
160, 162, 164, 174, 176, 177, 178, 180, OOIE 177
193, 205 operao 22
Modelar 176 operacionalizao 69
modelar 175, 180, 181 organiza 62
Modelo 166, 171 organizao 9, 27, 28, 30, 34, 38, 39, 40,
270 BPM & BPMS
43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 59, 65, 67, processamento dos computadores 23
68, 70, 84, 92, 93, 94, 95, 117, 118, 121, processes 166
124, 126, 133, 134, 135, 156, 157, 158, Processo 68, 109, 171
163, 174, 175, 177, 178, 180, 193, 205, processo 5, 66, 67, 91, 95, 107, 108, 110,
206, 224, 229 111, 112, 113, 115, 116, 119, 124, 126,
organizacionais 20 127, 130, 149, 150, 162, 164, 165, 166,
organizacional 124 167, 171, 172, 178, 194, 195, 196, 197,
Organizaes 122, 123 198, 200, 201, 202, 203, 204, 217
organizaes 2, 6, 7, 8, 15, 17, 18, 20, 23,
Processo de Negcio 89
24, 26, 27, 28, 29, 33, 34, 35, 36, 37, 39,
Processos 65, 88, 93, 105, 122, 126, 134,
40, 41, 42, 44, 46, 51, 54, 58, 59, 62,
63, 65, 66, 68, 71, 86, 94, 117, 119, 120, 160, 165, 172, 225
123, 124, 125, 147, 175, 191 processos 9, 20, 27, 34, 38, 40, 45, 46, 49,
organizado 30 52, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 84, 85, 88,
organizar 3, 180, 181 90, 91, 92, 94, 95, 96, 103, 104, 108,
Organizing Business Knowledge 168 109, 112, 113, 114, 117, 118, 119, 124,
Orwell 61 125, 126, 128, 129, 130, 132, 133, 134,
OSA 176 140, 149, 151, 155, 156, 157, 158, 159,
otimizao 174, 180 160, 162, 164, 165, 174, 175, 176, 177,
otimizar 180, 181 180, 181, 186, 189, 193, 199, 200, 205,
Outsourcing 184 218, 219, 220, 221, 223
outsourcing 22, 184, 185 Processos de Negcio 90
outsourcing seletivo 184 produtividade 40
produtos 114
P programa 5, 13, 23
programadas 12
Papis 119, 157 programadores 27, 34
papis funcionais 9 programas 5, 18, 23, 27, 43, 50
Pascal 12
PC 21
PCs 17, 23
R
PDCA 203 Record Management 188
PERT 200 rede 4, 17, 21
Peter Drucker 3 redes 17, 30
planejamento 124 redesenhado 194
Planilhas 44 redesenhados 129
planilhas 44, 45, 46 Redesenhar 176
PLC 93 redesenhar 175, 180, 181
Process 50, 51, 52, 66, 67, 68, 69, 70, 72, redesenho 9, 20, 40, 49, 65, 68, 69, 70, 84,
74, 75, 77, 78, 80, 85, 87, 88, 89, 90, 91, 113, 114, 115, 118, 126, 129, 130, 156,
93, 114, 121, 123, 124, 126, 127, 130, 157, 158, 160, 162, 164, 174, 176, 177,
131, 135, 153, 167, 179, 182, 184, 188, 178, 180, 193, 205
191, 192, 199, 202, 203, 204, 206, 229, reengenharia 34
230 Regras 119, 122, 131, 157
process 166 regras 85, 93, 107, 110, 111, 117, 120, 131,
processados 24 132
processamento 16, 21, 119 Revoluo da Informao 17
processamento de dados 22 Revoluo Industrial 3
ndice Remissivo 271
RM 86, 123 130, 132, 133, 134, 135, 137, 139, 140,
Roles 86, 162 141, 154, 157, 162, 173, 175, 184, 218
Rotas 157 Softwares 114
Routes 86, 162 softwares 17, 23, 34, 36, 37, 38, 43, 46, 69,
Rules 86, 162 71, 72, 87, 91, 93, 98, 99, 113, 114, 115,
RUP 177 116, 117, 118, 120, 124, 126, 129, 131,
132, 134, 135, 136, 137, 149, 155, 174
S SOHO 15
SOM 177
Schickard 12 SOx 86, 87, 188, 189
SCM 217 subprocessos 110, 201
SCOR 168, 169, 177 superminis 31
SDK 134 System 20, 68, 90, 121, 123, 124, 126, 130,
SDoI 2 131, 135, 153, 154, 184, 199, 202, 203,
selective outsourcing 184 204, 229
Servidores 123 Systems 25, 70, 114, 117, 179, 191, 230
servidores 154
Shockley 13 T
Simulao 122, 129
simulao 114, 129, 130, 131 tarefas 132
simulaes 129, 131 tcnicos 5
simular 129 Tecnologia 7, 150
Sintomas 51 tecnologia 1, 3, 5, 6, 11, 12, 18, 20, 36, 48,
Sinur 201 53, 59, 85, 86, 141, 157, 218
sistema 5, 25, 42, 45, 69, 95, 98, 102, 103, Tecnologia da Informao 19, 39, 49, 58,
107, 109 60, 117
sistema de informaes 45 tecnologia da informao 54, 90
Sistemas 96 Tecnologias 1, 2, 3, 6, 8, 41, 46, 121
sistemas 13, 25, 27, 30, 32, 37, 38, 68, 98, tecnologias 1, 2, 7, 8, 18, 19, 21, 22, 36, 38,
102, 118, 119, 121, 133, 134, 148, 149 41, 43, 57, 58, 63, 64, 85, 90, 97, 101,
Sistemas, Organizao & Mtodos 15 104, 115, 116, 121, 122, 123, 149, 189
sistemas de informaes 25, 34, 45, 132, Tecnologias da Informao 11, 15, 16, 17,
173 18, 21, 36, 40, 41, 46, 48, 51, 57, 59, 64,
SLA 185 66, 67, 68, 69, 70, 85, 98, 121, 147, 148,
Slack 104 223, 229
SLM 185, 200 tecnologias da informao 13, 14, 19, 36,
SOA 9, 85, 122, 123, 140, 141, 143, 144, 63, 64, 142, 148, 150, 225
145, 146, 147, 151, 153, 154, 209, 215, tecnologias Groupware 16
223, 224, 225, 229 tecnolgicas 12, 19
SOA Architect 224 tecnolgico 12
SOAP 143, 144, 145 Tempo 127, 128
Software 122 tempo 127, 128
software 6, 7, 8, 9, 14, 18, 20, 21, 23, 31, tempos 129
32, 36, 40, 43, 47, 50, 64, 68, 69, 70, 71, Terceirizao 183
74, 84, 85, 86, 88, 89, 90, 91, 92, 96, 98, terceirizao 184, 185, 186
101, 103, 108, 112, 115, 116, 117, 118, The MIT 177
119, 120, 121, 122, 123, 124, 126, 129, TI 1, 2, 3, 7, 8, 9, 15, 16, 17, 18, 22, 24, 31,
272 BPM & BPMS
33, 34, 36, 37, 39, 40, 43, 47, 48, 50, WfMC 72, 83, 84, 85, 87, 98, 99, 120, 121,
51, 52, 58, 63, 64, 69, 88, 114, 138, 146, 126, 133
147, 223, 224, 229 Wilkes 13
trabalho 17 Work 63, 64, 116, 118
Trabalho Cooperativo Suportado por Com- Workflow 7, 8, 40, 50, 67, 68, 69, 70, 71,
putador 7 72, 73, 74, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 92,
trabalho manual 12 93, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102,
transistor 13 103, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112,
transistores 13 113, 114, 117, 118, 119, 120, 121, 122,
123, 126, 131, 132, 133, 134, 135, 136,
U 137, 138, 139, 145, 149, 153, 154, 155,
157, 162, 184, 187, 188, 189, 190, 199,
UDDI 145, 146 200, 204, 215, 217, 218, 222, 223, 225,
UML 177 229
UNIVAC 13, 25 workflow 118, 119
World Wide Web 17
V WS 145
WSDL 145, 146
Vida 192, 199
X
W
XML 143, 144, 146
W3C 142, 143
WARIA 85
Web 4, 18, 140, 141, 146
Y
web 142 Yahoo 60
Welch 163
ltimos Lanamentos
XNA 3.0 para desenvolvimento de jogos no Windows, Zune e Xbox 360
Alexandre Santos Lobo / Bruno Pereira Evangelista / Jos Antonio Leal de Farias /
Patryck Pabllo Borges de Oliveira 460pp. R$ 89,00
O objetivo do livro apresentar ao leitor a viso geral da arquitetura XNA e o processo de desen-
volvimento de um jogo completo. So apresentadas tcnicas de programao de jogos, desde o
planejamento do projeto ao desenvolvimento de jogos 2D, inserindo funcionalidades de som e rede
e, por ltimo, o desenvolvimento de um jogo 3D em primeira pessoa do incio ao fim, implementando
um framework bsico que poder ser utilizado em seus jogos.
Desenvolvendo Aplicaes Web com Ruby on Rails 2.3 e PostgreSQL

Ricardo Roberto Leme 216 pp. R$ 53,00
Ruby uma linguagem de script interpretada para a programao orientada a objetos. Ruby on Rails
um metaframework de cdigo aberto escrito em Ruby.
Este livro direcionado a entusiastas de novas tecnologias ou programadores profissio-
nais que nunca tiveram contato com o Ruby on Rails e desejam aprender a construir uma
aplicao web utilizando o Ruby on Rails na plataforma Windows.
Datacenter Componente Central da Infraestrutura de TI
Manoel Veras 376 pp. R$ 89,00
Formato: 21 x 28
Este livro apresenta uma viso integrada e inovadora do DATACENTER, componente crtico da infraes-
trutura de TI. O livro modular e detalha os diversos aspectos envolvidos na construo e no projeto de
um DATACENTER tanto do ponto de vista lgico como do ponto de vista fsico. Temas como virtualiza-
o, processamento, armazenamento e redes so amplamente tratados sob a tica do DATACENTER.
AutoCAD Map 3D
Ktia Ges 488 pp. - R$ 103,00
AutoCAD Map 3D uma ferramenta poderosa que atende a construo da base de dados, correo
de erros da base cartogrfica, anlises espaciais, produo de mapas temticos, atlas e integrao
com outras plataformas de SIG sem mistrios. Este livro voltado para os profissionais das reas de
Geocincias, Engenharia, Geomtica e Tecnologia da Informao que utilizam Sistemas de Informa-
o Geogrficas.
Oracle DBA Essencial Vol. 1 SQL
Eduardo Morelli 360 pp. - R$ 75,00
Este livro segue o estilo didtico presente nos livros do autor. Aborda a linguagem de manipulao
de dados SQL, desde seus tpicos mais elementares at assuntos bastante complexos, tais como
consultas hierrquicas, funes analticas e tuning. O livro tambm pode ser utilizado como material
de preparao para o Exame IZO-051, o primeiro na linha de certificao Oracle 11g.
www.brasport.com.br brasport@brasport.com.br
Linux Performance & Monitoramento
Maicon Melo Alves 224 pp. - R$ 51,00
Este livro tem o objetivo de despertar no profissional o desejo por entender o sistema e seu funciona-
mento de um modo mais profundo, buscando demonstrar e apresentar conceitos fundamentais, tc-
nicas, ferramentas, parmetros e mtricas, para que o leitor possa analisar e identificar quais ajustes
podem ser feitos para que o sistema tenha o melhor desempenho possvel.
Flex 3 + Flash Media Server 3.5 Desenvolvimento de Aplicaes

Ricas para a Web
Carlos Eduardo G. Franco 292 pp. - R$ 63,00
Com este livro, voc poder fazer parte desta mudana criando, desenvolvendo e fornecendo apli-
caes web ricas em recursos multimdia usando Adobe Flex + Flash Media Server. No livro essas duas
tecnologias esto integradas para que voc possa criar ambientes a serem usados em Web Semin-
rios, WebTV, videoconferncias, solues em streaming sob demanda e muito mais.
Transformando Imagens de Moda com Corel PHOTO-PAINT

Daniella Romanato 148 pp. R$ 68,00
Formato: 21 x 28
Primeiro livro especfico de Corel PHOTO-PAINT para moda! Ensina, passo a passo, a utilizao de
todas as ferramentas do programa direcionadas ao pblico de moda. O Corel PHOTO-PAINT faz parte
do pacote CorelDRAW e sua principal funo a edio de imagens. Com sua utilizao, simples
fotografias podem se tornar verdadeiras obras de arte. um programa de edio grfica e retoque
fotogrfico de grande importncia para o setor da moda e imagem pessoal.
Montagem e Manuteno de Computadores

Wagner Cantalice 292 pp. R$ 59,00
Formato: 17 x 24
Atravs de didtica clara, objetiva e com inmeras ilustraes passo a passo o leitor conhecer a
histria e tipos de computadores, bem como aprender a escolher o tipo de computador certo para
a atividade que deseja. Entre os assuntos abordados destacam-se: as peas do computador; como
montar um computador on-board e off-board; configurao do SETUP; instalao do Windows XP,
do Windows Vista, do Office e de antivrus; lista dos principais defeitos e suas solues e muito mais.
Gerenciando projetos de software usando Visual Studio Team

System
Ramon Dures 416 pp. R$ 81,00
Formato: 17 x 24
Ao iniciar a leitura deste livro, voc ter uma apresentao de todo o ciclo de Application Lifecycle
Management oferecido pelo Visual Studio Team System e os componentes que fazem parte da solu-
o. O Team Foundation Server um dos grandes pilares da soluo, coletando as informaes do
ciclo de desenvolvimento e integrando todos os participantes do projeto. Sero discutidas sua instala-
o e configurao, alm dos servios relacionados como Sharepoint e Report Services.
Cloud Computing - Computao em Nuvem
Cezar Taurion 228 pp. R$ 59,00
A proposta deste livro explorar e debater os principais aspectos de uso da Computao em Nu-
vem, suas potencialidades e restries, suas tecnologias e aplicabilidades. O livro vai concentrar sua
ateno nas aplicaes e no uso prtico no contexto dos usurios corporativos e seus desafios frente
a este novo modelo computacional. A Computao em Nuvem ainda tem muito a evoluir. Estamos
todos aprendendo e este o momento de conhecer um pouco mais seu conceito, suas tecnologias
e suas formas de uso.
Android para Desenvolvedores

Lcio Camilo Oliva Pereira / Michel Loureno da Silva 240pp. R$ 61,00
Formato: 17 x 24
Este livro apresenta exemplos prticos, passo a passo e tericos com a implementao disponvel no
CD-ROM que acompanha o livro. O objetivo principal deste livro fornecer ao leitor os recursos dispo-
nveis, focando de forma ilustrada e detalhada as informaes indispensveis no domnio da plata-
forma, alm de muitas dicas e vises gerais sobre os itens de mais fcil entendimento. A informao
vista de forma gradual e crescente, possibilitando que ao final do livro voc possa desenvolver suas
prprias aplicaes dos conceitos aprendidos.
Java Dicas & Truques
Daniel Gouveia Costa 364 pp. R$ 69,00
Se voc j programa em Java, este o seu livro! Diversos truques e dicas so apresentados para
muitas situaes prticas de programao, alm de novas caractersticas da linguagem. Sente e
aproveite a leitura. Agora, se voc j um programador experiente, no desanime. Alm das inme-
ras dicas, voc ir encontrar muitos detalhes sobre a estrutura da linguagem Java que so cobrados
em provas de certificao. Este o livro para todos aqueles que querem aprimorar suas habilidades
na programao em Java.
Planejamento Estratgico Digital
Felipe Morais 288 pp. R$ 61,00
Este livro visa abordar esse tema de forma simples, clara e objetiva, ensinando como pensar estrate-
gicamente um projeto digital, observando e analisando mercados, consumidores, concorrncia, ten-
dncias e, com isso, elaborando estratgias eficazes, sempre usando como exemplo uma empresa
fictcia criada apenas para este livro, chamada Canetas Legais.
Certificao Java 6 Volume 1 Teoria
Roberto Rubinstein Serson 628 pp. R$ 149,00
Esta srie indita est dividida em dois volumes: teoria e prtica. Ambos os textos so complementa-
res, voc compreende a teoria por meio do estudo de todos os tpicos do exame e, posteriormente,
realiza exerccios-simulados similares aos da prova. Trata-se de um guia passo a passo em que cada
captulo abrange um assunto especfico.
Certificao Java 6 Volume 2 Prtica
Roberto Rubinstein Serson 476 pp. R$ 119,00
Dando prosseguimento ao primeiro livro da srie, a proposta deste segundo volume prepar-lo para
o exame SCJP 310-065 Java 6, atravs de questes resolvidas e explicadas de forma detalhada.
Assim, por meio de exerccios, todos os assuntos da prova so abrangidos. As perguntas esto dividi-
das em captulos e os captulos esto segmentados por nvel de dificuldade.
Design de Jogos: Fundamentos
Antonio Marcelo / Julio Cesar Pescute 188 pp. R$ 49,00
Este livro tem como objetivo mostrar como os jogos mudaram nos ltimos dez anos e como podemos
projetar jogos com mecanismos modernos reais e virtuais. So abordados tpicos como Prototipao,
Design, Playteste e Ferramentas de desenvolvimento. Os autores esperam que este livro sirva para
ajudar a todos aqueles que querem ter uma viso prtica sobre o assunto.
Montagem de Computadores e Hardware (6a edio)
Rodrigo Amorim Bittencourt 336 pp. R$ 69,00
Material didtico em potencial para alunos de cursos de formao profissional das reas de hardware
e montagem de computadores, nesta sexta edio foi realizada uma atualizao dos conceitos
abordados nas edies anteriores, assim como novos contedos foram includos em decorrncia da
evoluo tecnolgica, tais como processadores com ncleo duplo e qudruplo, dezenas de novas
fotografias tanto na parte de hardware como na montagem.
Desvendando o Delphi for PHP
Joo Paulo Moura 244 pp. R$ 58,00
Obra indita no mercado! Este o primeiro livro a apresentar como utilizar todas as ferramentas da
nova IDE da Borland, o Delphi for PHP. indicado tanto para iniciantes em programao como para
os programadores que j trabalham com desenvolvimento de sites e sistemas para Internet. Contm
exemplo prtico de pequeno sistema feito com essa poderosa ferramenta.
Terminais sem Hard Disk
Andr Guedes Ruschel 224 pp. R$ 75,00
Neste livro temos uma soluo de como reutilizar todos aqueles computadores obsoletos que voc
possui, e ainda com um bom desempenho. Acreditem, isso possvel! Tenha a certeza de que com
este livro voc conseguir realmente executar todas as tarefas descritas e que ele ser o seu manual
por muito tempo. O CD-ROM inclui vdeo-aula com configurao e arquivo para os terminais e ser-
vidor.
Acessando Bancos de Dados com ferramentas RAD: Aplicaes em

Delphi
Mrio Leite 400 pp. R$ 80,00
Este livro ensina como acessar as principais bases de dados utilizadas nos sistemas de informao
de maneira prtica e objetiva, atravs de exemplos em Delphi 7 e Delphi 2007. So acessadas, pela
ordem: dBase, Paradox, Access, Interbase, Firebird, MySQL, Oracle, PostgreSQL e SQL Server, nas suas
verses mais atualizadas e atravs de diferentes provedores. So mostradas tcnicas de conexo e
acessos s bases de dados atravs de aplicaes prticas e bem didticas, abrangendo as tecno-
logias ADO, ODBC e dbExpress.
BRASPORT LIVROS E MULTIMDIA LTDA.

RUA PARDAL MALLET, 23 - TIJUCA RIO DE JANEIRO RJ 20270-280
Tel. Fax: (21) 2568.1415/2568-1507 Vendas: vendas@brasport.com.br

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2a edio

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

1. Administrao - Avaliao 2. Controle de processos - Processamento de dados -

BRASPORT Livros e Multimdia Ltda.

Tadeu Cruz, Prof. M.Sc, Administrador de Empresas e Filsofo. Especia-

Estruturais das Organizaes para Implantao da Gesto por Processos -

Currculo completo em http://lattes.cnpq.br/0266993615909643

Provocante, proveitoso, delicioso: assim o novo livro de Tadeu Cruz. Com

a maneabilidade dos sistemas de gesto e usando de forma mais sensata as

vendendo TI com falsas promessas de melhoria de produtividade (eficincia

3 . O Contexto Histrico CSCW....................................................................... 63

Background Processes.......................................................................... 151

5. AMOP uma Sada?. .................................................................................. 156

6. Ciclos de Vida BPM e BPMS..................................................................... 192

7. Mudana Tudo que Existe...................................................................... 205

8. Analistas. ....................................................................................................... 215

Palavras Finais. ................................................................................................ 229

Anexo I Principais Fabricantes de BPMS............................................... 231

Anexo II BPMS............................................................................................... 235

Anexo III Relao dos Vendedores de BPMS........................................ 249

Anexo IV Linguagens Generalistas BPMS............................................. 251

Referncias Bibliogrficas. ........................................................................... 259

ndice Remissivo.............................................................................................. 265

Os problemas provocados pelas constantes e aceleradas (r)evolues nas

em ns por lidarmos com tantas e to novas e diferentes tecnologias ao

. SDoI, Sndrome da Desorganizao Informacional.

a favor, sem querer ser maniquesta, ou reconhecendo que a matria seja

So Paulo, domingo, 06 de maio de 2007

Escolas questionam eficcia de laptops.

todo o pas que adotaram programas de computao individual e,

Esse tipo de decepo s o mais recente exemplo de como a tec-

traduo de PAULO MIGLIACCI

Vinda da maior e mais poderosa economia do planeta a notcia , no mni-

normal. prprio do ser humano.

. Computer-Supported Cooperative Work.

las tecnologias da gerao anterior, que foram introduzidas para resolverem

Algumas Palavras sobre Cada Captulo

No quarto captulo descrevo e analiso o software Business Process Mana-

As Ondas Chamadas Tecnologias da Informao

A Renascena trouxe novos desdobramentos para a histria dos computa-

Tambm deste sculo so os inventos de:

Herman Hollerith (1860-1929), que criou os famosos cartes per-

Depois vieram o EDSAC, computador baseado no EDVAC, construdo em

Entretanto, foi a partir da inveno do transistor em 1947, pelos cientistas

Em 1949 John Forrester inventou a memria de ncleo magntico.

A ttulo de curiosidade, o termo cincia da computao (computer science)

Esta breve viagem pela histria das tecnologias da informao resume-se

Um exemplo do que digo?

O baco que conhecemos hoje, utilizado normalmente por milhes de pes-

Qual software teve vida to longa como o baco? Quantos computadores

Entretanto, cabe-me aqui fazer uma ressalva importante. O software pode-

O Vai-e-vem das Ondas de TI

. SOHO, Small Office - Home Office. Respectivamente pequeno escritrio escritrio em

atuais e, consequentemente, explicar o pretendido papel com que foi criado

Figura 1.1 Ciclos evolutivos de TI.

elementar. A partir da dcada de 90 a globalizao, baseada no avano

a comunidade sempre crescente de usurios interconectados

Figura 1.2 - Curvas de introduo e aceitao de inovaes tecnolgicas.

EIS, Executive Information System. Este software, que nos pri-

mente para a virada do sculo XX para o sculo XXI. Claro que

Algumas destas tecnologias so to novas quanto, por exemplo, um sandwich,

Isto preciso microcomputadores cada vez mais rpi-

quencial por dezenas de usurios para distribuir o alto custo do