UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

Curso de Graduação em Engenharia de Produção

AGATHA GIULLIANNA BOTELHO

ISADORA GONÇALVES TOLEDO

PLANO ESTRATÉGICO DE UMA CREPERIA

LONDRINA

2019
 AGATHA GIULLIANNA BOTELHO

ISADORA GONÇALVES TOLEDO

PLANO ESTRATÉGICO DE UMA CREPERIA

Trabalho apresentado no curso de

graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Tecnológica Federal do
Paraná-Campus Londrina como requisito
de nota parcial da disciplina de
Planejamento Estratégico.

Orientadora: Profº Drº José Angelo.

LONDRINA
2019

2
 Sumário
1. Introdução................................................................................................4
2. Plano Estratégico do
empreendimento.................................................6
2.1. Premissas Gerais....................................................................6
2.2. Metas específicicas por
área..................................................6
2.3. Diagnóstico empresarial por área.........................................8
2.4. Curva de Valor.......................................................................11
2.5. Matriz BCG.............................................................................13
2.6. Análise
SWOT........................................................................17
2.7. Estratégias para atingimento das metas
específicas.........20
3. Análise da Viabilidade econômica e financeira do
investimento...........28
3.1. Investimento inicial...............................................................28
3.2. Planilha de Custos e preços dos produtos
comercializados....................................................................29
3.3. DRE........................................................................................29
3.4. Projeção do fluxo de
caixa....................................................30
3.5. Avaliação da viabilidade do
negócio...................................30

3
 1. Introdução

A escolha do modelo de negócio como uma creperia no estilo de container foi

dada por ser um segmento em ascensão principalmente em cidades com
grande desenvolvimento e variedades gastronômicas como Londrina. Algumas
vantagens do segmento são a não necessidade de uma equipe grande, a
praticidade de preparo e baixo custo de matéria prima.

O público alvo da empresa são famílias e grupos de amigos, em sua maioria

jovens, de classe econômica C, o tamanho do mercado consumidor deste
negócio em Londrina é grande e vem crescendo com espaços disponibilizados
para variados tipos de containers e food trucks.

A localização do empreendimento será na região central da cidade de

Londrina, dentro da Área de lazer Luigi Borghesi, mais conhecida como zerão,
a área Sabor & Ar que é uma área destinada especialmente para food trucks e
containers variados, por já ser conhecido do público Londrinense e contar com
uma área ao ar livre que complementa ao clima de diversão com culinária.

A empresa terá como nome fantasia Creperia da Vila, remetendo a lanches

simples mas com variados sabores para imaginação do público.

Contaremos como produtos da nossa creperia, crepes com variados recheios

como presunto e queijo, calabresa com queijo, frango com catupiry, carne
seca, atum, pizza, ricota e opções doces como chocolate, doce de leite, frutas
com nuttella, romeu e julieta e maçã com canela. No nosso cardápio será
também ofertado opções veganas da massa para o melhor atendimento de
todo o público, será ofertado também porções para complementar os lanches

4
como batatas fritas, onion rings e queijo empanado, além de bebidas como
refrigerantes coca-cola, sucos naturais de laranja e maracujá e integral de uva
e água.

O serviço será feito apenas presencialmente e com retirada no local, com o

cliente podendo escolher consumir no local ou levar para viagem. No início do
empreendimento contará com apenas dois funcionários, um atendente e um
cozinheiro, pois contará com um espaço físico reduzido com 4m x 2m, porém o
espaço para concentração do público será maior, cabendo cerca de 50 mesas
com 4 cadeiras cada, além disso não contará com estacionamento.

É muito importante que se realize um planejamento estratégico da empresa,

pois esse processo é capaz de impulsionar a empresa na direção correta,
podendo prever ameaças e reduzir custos, como também realizar diagnósticos
de oportunidades e melhorias, definindo estratégias e planos de ações a serem
tomados, também e necessário para poder analisar a viabilidade do negócio.

5
 2. Plano Estratégico do empreendimento
2.1. Premissas Gerais

Dentro das premissas gerais é onde encontramos as informações essenciais

sobre suas estratégias, são os dados iniciais da empresa, o tempo que se
deseja realizar o planejamento, além de fornecer dados como a missão, visão e
valores da empresa.

Nome da
CREPERIA DA VILA
empresa
Mês de início
Novembro Ano de início do planejamento 2019
do planejamento
Planejar para
3 anos
quantos anos?
Tabela 1 – Premissas Gerais

Missão Oferecer crepes incríveis no sabor

Visão Ser a melhor creperia de Londrina

Valores

Sempre inovar nos sabores

Oferecer um atendimento excelente a todos os clientes

Oferecer um crepe com um sabor incrível

Tabela 2 – Missão, Visão e Valores

2.2. Metas específicicas por área

Aqui são definidas as principais metas específicas para cada uma das 4
áreas, sendo elas Finanças, Marketing e vendas, Produtos e serviços e
Gestão de pessoas.

6
 Área 1 Finanças

Direção Indicador

Aumentar retorno sobre o capital em 15%

Aumentar receita em 30%

Aumentar lucratividade em 20%

Diminuir custos em 5%
Tabela 3 – Metas específicas área de finanças

Área 2 Marketing e vendas

Direção Indicador

Aumentar grau de satisfação dos clientes

Aumentar numero de clientes

Aumentar volume de vendas

Aumentar reconhecimento no mercado

Tabela 4 – Metas específicas área de Marketing e vendas

Área 3 Produtos e serviços

Direção Indicador

Diminuir custos de produção

Aumentar volume a ser produzido

Diminuir perdas
Tabela 5 – Metas específicas área de Produtos e serviços

Área 4 Gestão de Pessoas

7
 Direção Indicador

Aumentar número de colaboradores

aumentar satisfação dos colaboradores
Aumentar
e clientes
Tabela 6 – Metas específicas área de Gestão de pessoas

2.3. Diagnóstico empresarial por área

O diagnóstico empresarial compreende uma profunda análise sobre as

principais áreas da gestão empresarial, neste trabalho, serão abordadas as
seguintes áreas: Estratégia, Marketing, Produtos e Serviços, Administrativa-
Financeiro e Recursos Humanos, podendo ainda ser abordadas outras áreas
dependendo da necessidade do plano estratégico desenvolvido. O objetivo do
diagnóstico é conhecer a fundo os principais problemas da organização, para
que possa ser desenvolvido, afim de atingir seus objetivos.

8
 Pontuação Pontuação Mínima
Sub Área Pontuação Desejada Urgência para atingir o desejado
Atual Recomendada
Estratégia

Estratégia de curto prazo 75% 75% 50% Muito urgente

Estratégia de médio prazo 69% 69% 50% Urgente

Estratégia de longo prazo 56% 69% 50% Pouco urgente

Análise do ambiente 75% 69% 50% Urgente

Finanças

Planejamento financeiro 56% 63% 60% Urgente

Controle financeiro 56% 69% 70% Muito urgente

Margem de contribuição e lucratividade 75% 69% 38% Muito urgente

Indicadores financeiros 56% 69% 100% Muito urgente

Marketing

Planejamento de marketing 63% 63% 95% Muito urgente

Mídias online 75% 63% 80% Muito urgente

Mídias offline 56% 44% 38% Urgente

Relação com clientes 50% 69% 99% Muito urgente

Operações

Processos 56% 63% 95% Muito urgente

Qualidade 94% 63% 95% Muito urgente

Logística 56% 50% 95% Muito urgente

Gestão de Pessoas (GP)

Recrutamento e seleção 88% 56% 95% Muito urgente

Treinamento e desenvolvimento 75% 63% 100% Urgente

Retenção de talentos 50% 69% 38% Muito urgente

Tabela 7 – Avaliação de expectativas

Média geral das áreas

Distância entre a pontuação Pontuação
Descrição do Item % de deficiência "Comportamental" % de deficiência "Ferramental" % de deficiência "Técnica"
atual e a desejada Atual
Estratégia 75% 6% 31% 0% 69%

Finanças 63% 19% 88% 6% 61%

Marketing 50% 38% 56% 17% 61%

Operações 31% 50% 38% 26% 69%

Gestão de Pessoas (GP) 75% 6% 6% 7% 71%

Tabela 8 – Média geral das áreas

9
Os 5 melhores itens
Importânica da pergunta para Pontuação
Descrição do item Categoria e subcategoria Feedback personalizado
a empresa atual

Quando um funcionário novo assume um

Gestão de Pessoas (GP) -
cargo ele recebe um treinamento Parabéns!! Você já possui o nível máximo nesse quesito! Muito importante 100%
Treinamento e desenvolvimento
adequado?

A empresa possui controle sobre seu

Operações - Logística Parabéns!! Você já possui o nível máximo nesse quesito! Muito importante 100%
sistema de entregas?

A empresa entrega seus produtos ou

Operações - Qualidade Parabéns!! Você já possui o nível máximo nesse quesito! Muito importante 100%
serviços dentro do prazo estipulado?

A empresa é eficiente em sua gestão de

Estratégia - Análise de ambiante Parabéns! Você está no nível máximo nesse quesito. Muito importante 100%
fornecedores?

A empresa investira no branding, ou seja,

Estratégia - Estratégia de médio
para que sua marca seja lembrada pelos Parabéns!! Você já possui o nível máximo nesse quesito! Muito importante 100%
prazo
clientes?

Tabela 9 – 5 Melhores itens

10
Os 5 piores itens
Importânica da pergunta para Pontuação
Descrição do item Categoria e subcategoria Feedback personalizado
a empresa atual

A empresa possui embaixadores ou

Marketing - Mídias offline Importante 0%
afiliados?

Elabore meios de abrir o canal cliente/empresa. Se ele é quem recebe o produto

final, é dele que a empresa deve tirar os principais insights de pontos de melhoria.
0 Marketing - Relação com clientes Muito importante 25%
Você pode abrir esse canal através de pesquisas de satisfação, conversas informais,
feedbacks de produtos, do serviço e etc.

A empresa faz investimentos financeiros
a longo prazo?
Isto é um mal sinal. Significa que você não possui uma resewrva de capital e por isso
Estratégia - Estratégia de longo
o seu negócio estará sempre sujeito a captação de empréstimos. O primeiro passo a Muito importante 25%
prazo
ser dado é começar a realizar investimentos de curto e médio prazos.

Elabore meios de abrir o canal cliente/empresa. Se ele é quem recebe o produto

final, é dele que a empresa deve tirar os principais insights de pontos de melhoria.
0 Marketing - Relação com clientes Muito importante 25%
Você pode abrir esse canal através de pesquisas de satisfação, conversas informais,
feedbacks de produtos, do serviço e etc.

Como a empresa emprega os conceitos
de responsabilidade social-empresarial?
Procure fazer mais pelo meio ambiente e pela sociedade que circunda o seu
Estratégia - Estratégia de longo
ambiente empresarial: proprietários, funcionários, colaboradores, fornecedores, Importante 25%
prazo
comunidade e o próprio meio ambiente.

Tabela 10 – 5 piores itens

2.4. Curva de Valor

A curva de valor é uma ferramenta originalmente chamada de Matriz de

Avaliação de Valor desenvolvida por W. Chan Kim e Renee Mauborgn em seu
livro “A Estratégia do Oceano Azul” (Blue Ocean Strategy) e tem como objetivo
diagnosticar como a empresa analisada e seus concorrentes entregam “valor”

11
 aos seus clientes. Valor pode ser conceituado como a característica do produto
ou serviço que leva o cliente ao desejo de adquiri-lo.

A partir da determinação de valores que o público-alvo da organização prioriza,

é necessário elencar alguns concorrentes diretos do empreendimento e iniciar
então a pontuar cada valor oferecido por cada empresa, ao final tendo gráficos
de linha, assim como mostrado a seguir, podendo melhor identificar quais os
valores em vantagem e em desvantagem com seus concorrentes, podendo
criar estratégias e um plano de ação para implementar possíveis mudanças
necessárias ao negócio.

DOS PRODUTOS
ATENDIMENTO
PARTICIPAÇÃO
DE MERCADO

LOCALIZAÇÃO

DIVULGAÇÃO

OFERECIDAS

Média total
QUALIDADE

QUALIDADE

GARANTIAS
CANAIS DE
PRODUTO

VENDA
PREÇO

CREPERIA DA VILA 10 6 9 10 8 9 10 8 10 10 9
CREPE FRANCES
10 9 8 9 9 9 10 8 10 9 9
MLC
CREPERIX FOOD
8 6 9 8 7 8 9 8 10 9 8
BIKE
MADAME GOURMET 9 10 10 8 10 7 10 9 10 9 9

Tabela 11 – Pontuação de Valores entre concorrentes

Gráfico 1 – Curva de Valor

12
i Informação: Você optou por um modelo de negócios em que seu principal atributo é PRODUTO.

=) Parabéns! Você utilizou todos os atributos.

=) A média do seu negócio está alta em relação as médias de seus concorrentes. Continue melhorando seus atributos mais baixos.

X Seu maior ponto fraco é PARTICIPAÇÃO DE MERCADO. Talvez este possa ser o primeiro ponto de melhoria para buscar maior
competitividade.

=) Seu maior ponto forte é PRODUTO. Este pode ser o seu principal argumento de venda e deve haver um esforço para aproveitar os
benefícios desta força.

Tabela 12 – Informações de desempenho da curva de valor

2.5. Matriz BCG

A matriz BCG foi criada em 1970 por Bruce Henderson por uma empresa
americana cujo nome representa seu nome (Boston Consulting Group). O
objetivo desta matriz é determinar o portfólio de produtos da empresa mas
considerando diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no
mercado, fazendo com que exista um equilíbrio entre fluxos de caixa.

É necessário que cada um dos produtos, individualmente, da organização

tenha sua própria estratégia para ser alocados no mercado, e a matriz BCG
possibilita que sejam apresentados várias estratégias para todos esses
produtos equilibrando o fluxo de caixa, apresentando uma representação visual
simples dos produtos e serviços da empresa e suas avaliações.

A matriz BCG é determinada a partir de dois fatores do produto, o crescimento

do mercado que pode ser alto ou baixo e a participação relativa de mercado
que também pode ser classificada em alta e baixa. Sendo assim, a partir dessa

13
determinação de cada produto, ele é denominado entre as seguintes classes:
Estrela, Em questionamento, Vaca leiteira e Abacaxi.

Os produtos denominados Estrela são os que possuem participação relativa

alta no mercado, assim como alto crescimento de vendas, são produtos
rentáveis mas que mantém fluxo de caixa intenso com alta rotatividade do
produto; Os produtos denominados Vaca Leiteira são aqueles que geram caixa
de maneira contínua para a empresa, pois tem alta participação no mercado
mas apresenta um baixo crescimento de vendas, tem como característica um
produto de baixo custo de produção e alta rentabilidade; Produtos em
questionamento são aqueles que possuem uma taxa elevada de crescimento
de vendas mas possui uma baixa participação no mercado, são aqueles que
necessitam de ações para melhorar a sua participação de mercado para se
tornar um produto Estrela; Por fim os produtos Abacaxi são aqueles com baixa
participação de mercado e baixa taxa de crescimento de vendas, há um custo
geralmente alto e baixo volume de vendas, são produtos que possivelmente
devem ser descartados.

A partir da análise da matriz BCG e sua representação gráfica deve ser

possível analisar a situação de cada produto no mercado determinado e a partir
disso, auxiliar a empresa a tomar ações necessárias para cada situação.

Tabela 13 – Participação relativa de mercado

14
 Tabela 14 – Participação de produtos “Abacaxi”

Tabela 15 – Participação de produtos “Em questionamento”

15
Tabela 16 – Participação de produtos “Vaca Leiteira”

Tabela 17 – Participação de produtos “Estrela”

16
 Gráfico 2 – Percentual de produtos ou serviços

2.6. Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta que busca apresentar a empresa os pontos

que mais afetam negativamente o negócio, assim como os pontos que a
favorecem. A sigla SWOT significa Strenghts, Weaknesses, Opprtunities e
Threats, em sua tradução, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

A partir dessa sigla e levando em consideração dois ambientes distintos, o

ambiente interno e externo, podemos avaliar as variáveis que ocorrem perante
o negócio e definir quais delas serão benéficas a empresa (forças e
oportunidades) e quais delas serão um risco para tal (fraquezas e ameaças).

Os principais benefícios de aplicação dessa ferramenta são a simplicidade por

não precisar de treinamento para aplicá-la ou habilidades tanto quanto
técnicas, o custo baixo, pois não há despesas envolvidas, a flexibilidade de ser
desempenhada com ou sem sistema de informações, a integração de sintetizar
diversas informações tanto quantitativas quanto qualitativas de várias áreas da
empresa e estimula a colaboração entre as diferentes áreas funcionais do
negócio.

17
A ferramenta é utilizada para analisar possíveis futuros e se planejar para eles,
analisar a organização e todo seu entorno, contextualizar sua posição em nível
local, regional, nacional e internacional, ou seja, é um método para conhecer a
posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação.

Tabela 18 – Análise SWOT – Fatores Internos

Tabela 19 – Análise SWOT – Fatores Externos

18
 Tabela 20 – Análise SWOT – Índice Atual

Gráfico 3 – Gráficos radar da análise SWOT

19
 Gráfico 4 – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças segundo suas
importâncias

2.7. Estratégias para atingimento das metas específicas

A ferrameta GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), utilizada por Kepner e

Tregoe, para estabelecer a prioridade dos fatores, pode também ser adaptada
para priorizar os objetivos do negócio. A partir da definição dos valores das
variáveis, multiplicam-se os valores para obter o grau da prioridade.

A definição de valores das variáveis para o presente trabalho foi:

GRAVIDADE URGÊNCIA
1 = SEM GRAVIDADE 1 = NÃO TEM PRESSA
2 = POUCO GRAVE 2 = PODE ESPERAR UM POUCO
3 = GRAVE 3 = O MAIS CEDO POSSÍVEL
4 = MUITO GRAVE 4 = COM ALGUMA URGÊNCIA
5 = EXTREMAMENTE GRAVE 5 = AÇÃO IMEDIATA

TENDÊNCIA
1 = NÃO VAI PIORAR
2 = VAI PIORAR EM LONGO PRAZO
3 = VAI PIORAR EM MÉDIO PRAZO
4 = VAI PIORAR EM POUCO TEMPO
5 = VAI PIORAR RAPIDAMENTE

20
 Tabela 21, 22 e 23 – Valores das variáveis Gravidade, Urgência e
Tendência

CLASSIF ITEM Gravidade Urgência Tendência Pontuação

1 Aumentar o Retorno Sobre Capital em 15% 4 4 2 32
2 Aumentar a Receita em 30% 4 5 3 60
3 Aumentar a lucratividade em 20% 4 4 2 32
4 Diminuir os Custos em 5% 5 4 4 80

Tabela 24 – GUT Finanças

CLASSIF ITEM Gravidade Urgência Tendência Pontuação

5 Aumentar a satisfação dos clientes em 20% 5 5 5 125
6 Aumentar o número de clientes em 20% 5 5 3 75
7 Aumentar o volume de vendas em 15% 5 4 3 60
Aumentar o reconhecimento da marca no mercado em
8 50% 5 5 3 75

Tabela 25 – GUT Marketing e vendas

CLASSIF ITEM Gravidade Urgência Tendência Pontuação

9 Diminuir os Custos da Produção em 15% 4 3 2 24
10 Aumentar o Volume a ser produzido em 15% 3 4 3 36
11 Diminuir as Perdas na Produção em 10% 5 5 3 75

Tabela 26 – GUT Produtos e Serviços

CLASSIF ITEM Gravidade Urgência Tendência Pontuação

12 Aumentar o Número de Colaboradores 3 1 1 3
13 Aumentar a Satisfação dos Colaboradores 3 2 1 6

Tabela 27 – GUT Gestão de pessoas

A ferramenta 5W e 2H, auxilia a elaboração do plano de ação, determinado

pelas iniciais 5W (What, Why, Who, Where, When) e 2H (How e How much),
esta ferramenta fará a análise de todos os pontos importantes do problema (O
que, por que, quem, onde quem, como e quanto), podendo desta forma ficar
mais claro o problema e a solução usada no plano de ação.

21
 Ações desempenhadas
Quanto custa? (How
Ação O quê? (What?) Porque? (Why?) Onde? (Where?) Quem (Who?) Quando (When?) Como? (How?) Status
much?)
Com estratégica agressiva,
Porque a receita da fazendo promoção dos
Aumentar o volume No atual mercado A partir de 01 de fevereiro
1 empresa é gerada Gerente Financeiro produtos diretamente aos Em planejamento
de vendas cosumidor de 2020
pelas vendas clientes por meio de redes
sociais
Tendo um maior
Negociar prazos prazo de pagamento Negociando um contrato
A partir de 01 de janeiro de
2 maiores com aos fornecedores, se No setor financeiro Gerente Financeiro de garantia de Em planejamento
2020
fornecedores acumula um caixa por fornecimento maior
maior tempo
Ao diminuir o CVP,
Contratando uma
Diminuir custos diminui-se a despesa
Setor de Produção consultoria em
3 variáveis de total da empresa, No setor produtivo A partir de maio de 2020 Em planejamento
Financeiro Gerenciamento de Custos
produção possibiitando um
Produtivos
maior lucro
Contratando uma
Para ter maior
Mapear o custo total Setor financeiro e Setor de Produção consultoria em
4 controle da margem A partir de maio de 2020 Em planejamento
do produto produtivo Financeiro Gerenciamento de Custos
de lucro por vendas
Produtivos
Ao receber o relatório de
mapeamento de custos da
Porque se obtem um
Cortar despesas que Consultoria, cada setor fica
maior lucro ao Aguardando etapas
5 não agregam valor Todos os setores Equipe de liderança A partir de agosto de 2020 responsável por
diminuir as despesas anteriores
ao produto apresentar o corte de
corporativas
despesa de sua área para a
diretoria

Tabela 28 – 5W2H Financeiro

Ações desempenhadas
Quanto custa?
Ação O quê? (What?) Porque? (Why?) Onde? (Where?) Quem (Who?) Quando (When?) Como? (How?) Status
(How much?)

Fazendo o cadastro de clientes

Para identificar a
Fazer uma pesquisa No mercado A partir de 01 de duranteo atendimento, e
1 real necessidade do Vendedores direto Em planejamento
de satisfação consumidor janeiro de 2020 entrando em contato via
cliente
telefone para fazer a pesquisa
Desenvolvendo
Para aumentar o Realizando campanhas
campanhas de No mercado A partir de 01 de
2 possível mercado Social media diretamente no mercado, e Em planejamento
marketing e consumidor abril de 2020
consumidor publicidades em redes sociais
infomarketing
Desenvolver um Para estabelecer Encontrando a causa raíz das
plano de ação com o métricas de como
Gerente de A partir de 01 de reclamações, e traçando um Aguardando etapas
3 resultado da diminuir o volume de Setor de Marketing
reclamações do Marketing março de 2020 plano de ação focado na sua anteriores
pesquisa de
mercado resolução
satisfação
Para aumentar a Entrando em contato
Fazer marketing e
chance de uma Setor de vendas e Gerente de A partir de 01 de diretamente com ex-clientes,
4 promoções focadas Em planejamento
reaproximação com marketing Marketing janeiro de 2020 apresentando ás promoções
em ex-clientes
ex-clientes exclusivas
Porque o CVV
Com estratégica agressiva,
diminui
Aumentar o volume Setor de vendas e Gerente de A partir de 01 de fazendo promoção dos
5 proporcionalmente Em planejamento
de vendas marketing Marketing julho de 2020 produtos diretamente aos
ao aumento do
clientes
volume de vendas

Tabela 29 – 5W2H Marketing e vendas

22
 Ações desempenhadas
Quanto
custa?
Ação O quê? (What?) Porque? (Why?) Onde? (Where?) Quem (Who?) Quando (When?) Como? (How?) Status
(How
much?)
Contratando o
Para diminuir o
serviço de
Melhorando a volume de re-
Gerente de A partir de 01 de Consultoria de
1 eficiência de trabalhos, e de Na cozinha Em planejamento
Produção fevereiro de 2020 Qualidade de
qualidade reclamações de
Processos e
clientes
Produtos
Mapeando o
processo produtivo,
Contratar uma Para diminuir
e identificando
consultoria em atividades que não Gerente de A partir de 01 de
2 Na cozinha variáveis de Em planejamento
Gerenciamento de agregam valor ao Produção fevereiro de 2020
processos que não
Custos Produtivos produto
agregam valor ao
produto
Aumentando o
Para diminuir o número de
Aumentar o volume Gerente de A partir de 01 de
3 custo variável de Na cozinha cozinheiras Em planejamento
de produção Produção fevereiro de 2020
produção trabalhando na
cozinha

Tabela 30 – 5W2H Produtos e serviços

Ações desempenhadas
Quanto
custa?
Ação O quê? (What?) Porque? (Why?) Onde? (Where?) Quem (Who?) Quando (When?) Como? (How?) Status
(How
much?)
Investindo em Para aumentar a
cursos técnicos e especialização da A partir de 01 de Através de parcerias com
2 Em toda a empresa Gerente de RH Em planejamento
treinamentos aos mão-de-obra março de 2020 escolas técnicas
colaboradores interna
Através de um programa de
Desenvolver um Para que a empresa bonificação, onde o
programa de não sofra com falta colaborador que apresentar
A partir de 01 de
3 bonificação para de mão-de-obra Em toda a empresa Setor de RH um baixo índice de Em planejamento
janeiro de 2020
baixos durante a jornada absenteísmo pode ganhar
absenteísmos de trabalho dias de folga, e/ou
remuneração extra
Através de um programa em
Para que o que o colaborador conheça ás
Desenvolver um colaborador competências para que possa
programa de plano desenvolva o assumir cargos superiores, e
A partir de 01 de
4 de carreira atrelado interesse em Em toda a empresa Setor de RH o RH trabalha com planos de Em planejamento
março de 2020
ao programa de continuar metas indivuais, onde ele
reconhecimento trabalhando na pode se desenvolver de
empresa acordo com a necessidade da
empresa

Tabela 31 – 5W2H Gestão de pessoas

Para atingir sucesso no alcance dos objetivos é necessário a implementação

de boas estratégias, aproveitando de suas oportunidades, usando suas forças,
mas também tendo um bom desempenho de manobra frente a seus cenários
mais complexos.

23
Tabela 32 – Índice geral de sucesso da estratégia

Tabela 33 – Índice área de finanças

Tabela 34 – Índice área de marketing e vendas

24
 Tabela 35 – Índice área de produtos e serviços

Tabela 36 – Índice área de recursos humanos

Gráfico 5 – Planejado VS Realizado – Financeiro Ano 1

25
 Gráfico 6 – Planejado VS Realizado – Marketing e Vendas Ano 1

Gráfico 7 – Planejado VS Realizado – Produtos e Serviços Ano 1

Gráfico 8 – Planejado VS Realizado – Recursos Humanos Ano 1

O plano de ação irá orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento da

gestão estratégica e pode ser orientado pela ferramenta 5W2H, em que seus
principais objetivos serão: Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas da
tarefa, estabelecer com clareza novos padrões através de documentação que
sirva de base para avaliações confiáveis, definir com clareza a autoridade e
responsabilidade dos envolvidos no processo, identificar a adequação de
equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho e monitorar os
resultados.

Prazo
Meta Ação Equipe Prazo (Mês) Status
(Ano)

Aumentar: Receitas Aumentar o volume de vendas Gerente financeiro Julho 2020 -2 ano(s) e 7 mês(es) de atraso

Aumentar: Retorno sobre

Negociar prazos maiores com fornecedores Gerente financeiro Março 2020 -2 ano(s) e 3 mês(es) de atraso
investimento
Aumentar: Dinheiro em
Diminuir custos variáveis de produção Setor Financeiro Agosto 2020 -2 ano(s) e 8 mês(es) de atraso
caixa
Aumentar: Dinheiro em
Mapear o custo total do produto Setor Financeiro Fevereiro 2020 Finalizado
caixa
Aumentar: Dinheiro em
Cortar despesas que não agregam valor ao produto Todos os setores Abril 2020 -2 ano(s) e 4 mês(es) de atraso
caixa

Tabela 37 – Plano de ação Financeiro

26
 Prazo
Meta Ação Equipe Prazo (Mês) Status
(Ano)
Aumentar: Número de
Realizar uma pesquisa de satisfação com o público consumidor Vendedores Agosto 2020 -2 ano(s) e 8 mês(es) de atraso
clientes
Aumentar: Quantidade de
Aumentar volume de vendas com promoções diretas ao cliente Gerente de marketing Abril 2020 -2 ano(s) e 4 mês(es) de atraso
vendas
Aumentar: % da taxa de Realizar marketing e promoções focadas em ex-clientes com promoções
Gerente de marketing Dezembro 2021 Falta(m) 2 ano(s) e 0 mês(es)
conversão exclusivas
Aumentar: Número de
Desenvolver campanhas de marketing Social media Dezembro 2021 Falta(m) 2 ano(s) e 0 mês(es)
clientes
Aumentar: Número de
Desenvolver um plano de ação com o resultado da pesquisa de satisfação Gerente de marketing Dezembro 2021 Falta(m) 2 ano(s) e 0 mês(es)
clientes

Tabela 38 – Plano de ação Marketing e vendas

Prazo
Meta Ação Equipe Prazo (Mês) Status
(Ano)
Diminuir: Risco de
Melhorar a eficiência de qualidade dos produtos e serviços Gerente de Produção Dezembro 2020 Falta(m) 1 ano(s) e 0 mês(es)
acidentes
Desenvolver junto com uma consultoria em gerenciamento de custos
Diminuir: Custo Gerente de Produção Dezembro 2020 Falta(m) 1 ano(s) e 0 mês(es)
produtivos a diminuição de custos da empresa

Aumentar: Quantidade Aumentar o volume de produção com o aumento de funcionários Gerente de Produção Agosto 2020 -2 ano(s) e 8 mês(es) de atraso

Tabela 39 – Plano de ação Produtos e serviços

Prazo
Meta Ação Equipe Prazo (Mês) Status
(Ano)
Aumentar: Número de
Desenvolver um progrma de bonificação para baixos absenteísmos Gerente de RH Dezembro 2020 Falta(m) 1 ano(s) e 0 mês(es)
colaboradores
Aumentar: Satisfação do Investir em cursos técnicos relacionados a cozinhar e empreender para
Gerente de RH Maio 2020 -2 ano(s) e 5 mês(es) de atraso
cliente treinamento dos colaboradores
Aumentar: Conhecimento Desenvolver um programa de plano de carreira atrelado ao programa de
Gerente de RH Dezembro 2020 Falta(m) 1 ano(s) e 0 mês(es)
interno reconhecimento do colaborador

Tabela 40 – Plano de ação Recursos Humanos

27
 3. Análise da Viabilidade econômica e financeira do investimento

A análise da viabilidade econômica e financeira é realizada para avaliar se

um investimento em um determinado projeto é viável ou não de acordo com
os retornos que podem ser gerados pelo mesmo e assim ser possível
decidir então se vale a pena investir no projeto.

A viabilidade financeira faz uma análise relacionando o investimento

necessário para dar início ao projeto e seus custos fixos e variáveis com os
rendimentos que ele pode gerar com o tempo. Assim, se os custos forem
menores que as potenciais receitas em um determinado período de tempo o
projeto é viável financeiramente.

A viabilidade econômica analisa as vantagens e benefícios do projeto,

avaliando como está o projeto em relação a outras oportunidade de risco
igual ou menor, para saber se sua rentabilidade é atrativa ou não.

3.1. Investimento inicial

Investimento inicial é o capital necessário para abrir uma empresa e manter

suas operações até conquistar os clientes.

DISCRIMINAÇÃO VALOR (R$)

Construções -
Preparação do terreno para receber o container R$1.200,00
Máquinas e Equipamentos -
Container R$12.000,00
Customização do Container R$4.500,00
Móveis e Utensilios -
Utensílios de cozinha R$2.500,00
Banco (caixa) R$250,00
Equipamentos -
Vitrine Refrigerada R$1.500,00
Batedeira Eletônica R$1.700,00
Liquidificador Profissional R$1.300,00
Fogão Esmaltado com 2 bocas R$500,00
Fritador Elétrico R$560,00
Chapa mista para grelhados e frituras R$1.197,00
Refrigerador com porta de vidro R$2.200,00
Chapa para crepe francês R$1.300,00
Veículos -
Fiat Doblo Cargo R$85.000,00
   

28
TOTAL R$115.707,00
Tabela 41 – Investimento Inicial

3.2. Planilha de Custos e preços dos produtos comercializados

Descrição e custos de todos produtos comercializados no estabelecimento.

Tabela 42 - Planilha de Custos e preços dos produtos comercializados

3.3 DRE (Demonstrativo do Resultado do Exercício)

29
 Tabela 43 – Demonstrativo do DRE

3.6. Projeção do fluxo de caixa

PROJEÇÃO COM TICKET MÉDIO R$ 150,00

DR
E ANO 1 ANO 2 ANO 3
RT R$ 411.060,00 R$ 493.272,00 R$ 591.926,40
CVT R$ 240.433,20 R$ 252.454,86 R$ 265.077,60
MC R$ 170.626,80 R$ 240.817,14 R$ 326.848,80
CF R$ 94.200,00 R$ 111.156,00 R$ 131.164,08
LO R$ 76.426,80 R$ 129.661,14 R$ 195.684,72
Tabela 44 – Projeção do fluxo de caixa

3.7. Avaliação da viabilidade do negócio

Taxa de Lucratividade 0,2

Taxa de retorno do investimento 2,6
Prazo de retorno do investimento 7,4
Valor Presente Líquido (VPL) R$ 220.161,72
Taxa Interna de Retorno (TIR) 80%

Viabilidade Motivo
Prazo de retorno do investimento Sim Período

30
 aceitável
Valor Presente Líquido (VPL) Sim VPL > 0
TIR > TMA
Taxa Interna de Retorno (TIR) Sim (8,2%)
Tabela 45 e 46 – Avaliação da viabilidade do negócio

A taxa de lucratividade diz respeito ao lucro líquido em porcentagem em

relação ao empreendimento. Nesse caso, a lucratividade anual do
empreendimento é de 20%.
A taxa de retorno do investimento é uma métrica utilizada para mensurar o
rendimento obtido com uma dada quantia de recursos. Quanto maior a taxa de
retorno das aplicações mais rápidos os objetivos financeiros serão alcançados.
Na análise realizada, a taxa de retorno do investimento da Creperia é de 2,6.
O prazo de retorno do investimento é um indicador de atratividade do negócio,
pois mostra o tempo necessário para que o empreendedor recupere tudo o que
investiu. No caso da Creperia o prazo de retorno encontrado foi de 7,4 anos.
O VPL, ou valor presente mínimo, estabelece o retorno mínimo a ser obtido
para manter inalterado o valor da empresa. O VPL da empresa encontrado foi
R$220161,72.
O TIR consiste em calcular a taxa interna de retorno (TIR) que zera o valor
presente dos fluxos de caixa das alternativas. Os investimento com TIR
maiores que o TMA são considerados rentáveis e passível de análise. O VPL
encontrado é maior que o custo de capital.

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