ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

MÓDULO BÁSICO:

GESTÃO ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO À GESTÃO
 2

FIEP – FEDERAÇÃO DAS INDUSTRIAS DO ESTADO DA PARAÍBA

Presidente: Francisco de Assis Benevides Gadelha

SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DA PARAÍBA

Diretora Regional: Maria Gricélia Pinheiro de Melo

Diretor Administrativo Financeiro: José Aragão da Silva

Diretor de Operações: Maria Berenice de Figueiredo Lopes

Diretora de Planejamento e Marketing: Patrícia Gonçalves de Oliveira

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Federação das Indústrias do Estado da Paraíba

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional da Paraíba

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

MÓDULO BÁSICO:

GESTÃO ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO À GESTÃO

Campina Grande

2011
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É autorizada reprodução total ou parcial deste material, por qualquer meio ou

sistema desde que a fonte seja citada.

Informamos que não será permitida qualquer alteração neste material, sem que haja
autorização da UNIEP.

SENAI. PB.

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO INDUSTRIAL: Aprendizagem/SENAI

Departamento Regional da Paraíba. – Campina Grande, 2011.

1. Módulo Básico: Gestão organizacional

Introdução à Gestão

CDD

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional da Paraíba

Avenida: Manoel Guimarães – 195 – José Pinheiro

CEP: 58100-440 – Campina Grande – PB

Fone: (83) 2101.5300

Fax: (83)2101.5394

E-mail: senaipb@fiepb.org.br

Home page: http://www.fiepb.org.br

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APRESENTAÇÃO

Caro aluno,

Neste momento, você está iniciando seus estudos na área de Assistente

Administrativo do SENAI – Departamento Regional da Paraíba.
Este módulo contém informações necessárias sobre o curso de Assistente
Administrativo e tem como objetivo levá-lo a conhecer os princípios e normas
técnicas utilizadas no dia-a-dia do profissional desta área.
O presente módulo é composto de atividades, nas quais são apresentados
conteúdos técnicos necessários para a compreensão de conceitos básicos, a fim de
operacionalizar a realização da parte prática.
Trata-se de um material de referência, preparado com todo o cuidado para
ajudá-lo em sua caminhada profissional. Por isso, desejamos que ele seja, não
apenas a porta de entrada no mundo do trabalho, mas, que também indique os
vários caminhos que este mundo pode oferecer, quando se tem curiosidade,
criatividade e vontade de aprender.
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 7

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................... 09

2. GESTÃO.................................................................................................. 10

2.1. Conceito de Gestão................................................................................ 10

2.1.1 Os Principais Processos de Administração............................................... 10

2.2. Conceito de Organização...................................................................... 11

2.2.1 Funções Organizacionais......................................................................... 13

2.2.1.1 Operações................................................................................................. 13

2.2.1.2 Marketing..................................................................................................... 14

2.2.1.3 Pesquisa e Desenvolvimento.................................................................... 15

2.2.1.4 Recursos Financeiros.............................................................................. 15

2.2.1.5 Recursos Humanos................................................................................ 15

2.3. Estrutura Organizacional....................................................................... 16

2.3.1. Hierarquia................................................................................................ 17

2.3.2. Visão sistêmica da organização: Níveis estratégico............................... 18

2.3.3 Organograma.......................................................................................... 19

3. EMPRESA................................................................................................ 20

3.1. Conceito.................................................................................................. 20

3.2. Objetivos................................................................................................. 20

3.3. Classificação.......................................................................................... 20

4. LEGISLAÇÃO EMPRESARIAL............................................................... 21

4.1. Setores Econômicos.............................................................................. 21

4.2. Objetivos................................................................................................. 21

4.3. Número de Proprietários...................................................................... 21

4.4. Conceito de Eficiência.......................................................................... 22

 8

4.5. Conceito de Eficácia.............................................................................. 22

4.6. Efetividade.............................................................................................. 23

4.7. Produção................................................................................................. 24

5. NOÇÕES DE ÍNDICES E INDICADORES – BALANCED 25

SCORECARD (BSC)...............................................................................
6. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL..................................... 30

6.1. Recrutamento......................................................................................... 30

6.1.1. Necessidade de Recrutamento............................................................. 30

6.1.2. Fontes de Recrutamento....................................................................... 30

6.2. Seleção de Pessoal................................................................................ 32

6.2.1. Entrevista de Seleção............................................................................ 32

6.2.2. Sugestão de Roteiro de Entrevista....................................................... 33

6.2.3. Teste de Aptidão Específica ou Testes Psicrométricos.................... 34

6.2.4. Testes de Personalidade....................................................................... 34

6.2.5. Provas Situacionais............................................................................... 35

6.2.6. Dinâmicas de Grupo............................................................................. 35

7. REQUISIÇÃO DE MATERIAIS.............................................................. 36

8. O Arranjo Físico (Layout)...................................................................... 38

8.1. A importância do planejamento do Arranjo Físico............................ 38

8.2. Arranjo Físico......................................................................................... 39

8.3. Um bom Arranjo Físico Proporcional.................................................. 39

9. FLUXOGRAMA........................................................................................ 40

9.1. Símbolos Gráficos.................................................................................. 41

10. ELABORAÇÃO DE CRONOGRAMA DE TRABALHO.......................... 45

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 47
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1. INTRODUÇÃO

Existe uma figura muito importante na vida das pessoas: a instituição onde
trabalham. A relação indivíduo-organização pode ser muito rica, pois ambas as
partes necessitam uma da outra. A organização precisa do colaborador para atingir
suas metas de produtividade e crescimento, e o indivíduo precisa da organização
para se desenvolver como pessoa e profissional. Uma construção se faz com a
união de diferentes materiais.
Ver a organização como um meio de atingir crescimento, uma aliada para o
próprio desenvolvimento, é uma grande meta. Quando uma pessoa percebe sua
importância e seu valor dentro da organização, abre possibilidades para atingir essa
meta e, por sua vez, promove e propicia valiosa contribuição para a melhoria do
conjunto.
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2. GESTÃO

2.1. CONCEITO DE GESTÃO

A gestão das organizações é provavelmente o fator principal do seu sucesso

ou insucesso (por exemplo nas empresas). A qualidade da sua gestão é
provavelmente o fator mais significativo na determinação do desempenho e do
sucesso da organização.
Por tanto Gestão de processo se conseguir obter resultados da organização
(bens, serviços, etc.) com o esforço dos outros (organizar, coordenar, dirigir o
trabalho dos outros).
Um membro da organização ou é gestor, ou trabalha na subordinação de um
gestor, ou é simultaneamente ambas as coisas.

Transformação em ações
Objetivos organizacionais Resultados
(empresariais)

Através das quatro ações fundamentais da gestão:

Objetivos e recursos são conceitos centrais na definição e também de

administração. A administração é um processo dinâmico, que consiste em tornar
decisões sobre o uso de recursos, para realizar objetivos.

2.1.1. OS PRINCIPAIS PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO

O processo de administrar compreende cinco processos principais

interligados:

PLANEJAR ORGANIZAR

LIDERAR

CONTROLE EXECUÇÃO
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PLANEJAR:
É a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que
procuram de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática
no futuro são decisões de planejamento.

ORGANIZAR:
É o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realização
dos objetivos. O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou
na divisão de um conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum
critério ou principio de classificação.

LIDERAR:
Em outros processos de administração de pessoas, o processo de trabalhar
com pessoas para possibilitar a realização de objetivos. Liderança é um processo
complexo, que compreende diversas atividades de administração de pessoas, como
coordenação, direção, motivação, comunicação e participação no trabalho em grupo.

EXECUÇÃO:
O processo de execução consiste em realiza atividades planejadas, por meio
da aplicação de energia física e intelectual.

CONTROLE:
O processo de controle procura assegurar a realização de objetivos. Controla
é a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades
planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos.

2.2. CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

Numa Sociedade de organizações, têm diversos tipos, estruturas em que as

possam trabalham conjuntamente para atingir objetivos impossíveis de alcançar se
trabalhassem isoladamente.
Organização é um sistema complexo, em que o todo tem propriedades e
capacidades que as partes isoladamente não têm. O todo é maior do que a soma
 12

das partes. Uma organização é um sistema de trabalho que transforma recursos

em produtos e serviços.

• Você e todos nós vivemos dentro de organizações e cercados por elas. A

FIEP, o SENAI e a escola que você estuda. A prefeitura, a padaria, o
aeroporto, o shopping Center e cada uma das suas lojas também. Serviços
de Saúde, água e energia, segurança pública, controle de poluição,
alimentação, diversão, educação em todos os níveis. Praticamente tudo
depende de Organizações.

• As organizações também fornecem os meios de subsistência para muitas

pessoas. Em retribuição por seu trabalho, as pessoas recebem salários,
abonos, lucros distribuídos e outras formas de remunerações. Esses
rendimentos do trabalho e de investimentos permitem às pessoas adquiri os
bens e serviços de que necessitam.

RECURSOS ORGANIZAÇÃO OBJETIVO

Humanos
Matérias
Processos de Produtos
Financeiros
Transformações Serviços
Espaço
Divisão do trabalho
Tempo

• O desempenho das organizações é importante para clientes, usuários,

funcionários, acionistas, fornecedores e para a comunidade em geral. Para
atender a todas essas expectativas, as organizações precisam ser bem
administradas. É a administração que faz organizações serem capazes de
utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos.
 13

2.2.1. Funções Organizacionais

São tarefas especializadas que contribuem para a organização realizar seus

objetivos: Todas as Organizações têm aproximadamente as mesmas funções:
Produção (ou Operações), Marketing, Pesquisa e desenvolvimento, Finanças e
Recursos Humanos. A coordenação de todas essas funções especializadas é o
papel da função de administração Geral.

Operação

Recursos
Marketing
Financeiros

Administração

Pesquisa e Recursos
Desenvolvim
ento Humanos

2.2.1.1. Operações:

Função de produção ou operações fornece o produto ou serviços da

organização. No coração de qualquer organização, encontra--se um sistema de
operações produtivas, que utiliza e transformar recursos para fornecer bens e
serviços aos clientes, usuários ou público-alvo.
público

• No fornecimento de produtos, matérias-primas

matérias primas são transformadas por meio da
aplicação de esforços de pessoas e do uso de máquinas. Por exemplo:
fabricação de pães e automóveis.
• Na prestação de serviços, os próprios clientes são processados e
transformados. Por exemplo: pacientes tratados em hospitais e alunos
educados nas escolas.
 14

Há três tipos de processos produtivos:

• Produção em massa. É o fornecimento de grande número de produtos e
serviços idênticos. Exemplo: parafusos, automóveis e refeições rápidas em
cadeias de lanchonetes. Os sistemas de produção em massa é estáveis e
padronizados, para que os produtos e serviços não apresentem variações.
• Produção por processo contínuo. É o fornecimento virtualmente
ininterrupto de um único produto ou serviço, como gasolina, corante, açúcar
ou transmissão de programas de televisão. Os processos contínuos
funcionam como máquinas que trabalham ininterruptamente, para produzir
sempre o mesmo produto (Em Série).
• Produção unitária e em pequenos lotes. É o fornecimento de produtos e
serviços sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo: montagem de
aviões, navios e plantas de programas de televisão e revisões periódicas de
automóveis.

2.2.1.2. Marketing

A função marketing estabelece a ligação entre organização e seus clientes,

consumidores, usuários ou público-alvo. Tem as organizações lucrativas e as não
lucrativas ambas utilizam atividades de marketing.
A função de marketing é muito ampla abrange atividades de:

• Pesquisa: identificação de interesses, necessidade e tendência.

• Desenvolvimento de Produtos: criação de produtos serviços, inclusive seus
nomes, marcas e preços, e fornecimento de informações para o
desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas.
• Distribuição: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos
pontos de venda.
• Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no
mercado.
• Promoção: comunicação com público-alvo, por meio de atividades como
propaganda, publicidade e promoção nos pontos-de-venda.
 15

• Vendas: criação de transações com o público-alvo. (em algumas

organizações vendas é uma função separada de marketing.)

2.2.1.3. Pesquisa e Desenvolvimento

É transformar as informações de marketing, as idéias criativas e os avanços

da ciência em produtos e Serviços. A função e P&D tem também outras tarefas,
como a identificação e introdução de novas tecnologias (por exemplo; novas
matérias-primas e fórmulas) e melhoramentos nos processos produtivos, para
reduzir custos.

2.2.1.4. Recursos Financeiros

A função financeira de uma organização tem por objetivos proteger e utilizar

eficazmente os recursos financeiros. Ao mesmo tempo, a função financeira busca
manter certo grau de liquidez, para que a organização consiga cumprir seus
compromissos.

A função financeira abrange as decisões de:

• Planejamento: previsão das necessidades de recursos financeiros para todos
os tipos de operações e atividades.
• Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos.
• Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da
organização.
• Investimento: seleção de alternativas para aplicação dos resultados
financeiros da organização.

2.2.1.5. Recursos Humanos:

A função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos

encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. Isso envolve
atividades que começam antes de uma pessoa ser funcionário da organização e vão
até depois que a pessoa se desliga.
 16

A função de recursos humanos tem outras funções como:

• Planejamento de mão-de-obra: definição da quantidade de pessoas
necessárias para trabalhar na organização e competência que elas devem ter.
• Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas com as
habilidades apropriadas para a organização.
• Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas
em competências.
• Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e
definição de ações (como encaminhar para treinamento) que permitam o
aprimoramento do desempenho.
• Remuneração ou compensação: definição de mecanismo de recompensas
para as pessoas por seu trabalho.
• Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a
organização e, em certos casos, de seus familiares.
• Administração de pessoal: realização de atividades de natureza burocrática,
como registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de
tempo de serviço, preparação de folhas de pagamento e acompanhamento de
carreiras.
• Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de
benefícios para ex-funcionários.

2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Representação gráfica ou descritiva das

áreas que compõem as Unidades, distribuídas
em níveis hierárquicos.

A estrutura organizacional projeta e

organiza os relacionamentos dos níveis
hierárquicos e o fluxo das informações
essenciais de uma Organização.
 17

Importância da Revisão Organizacional:

• Melhorar a comunicação inter-processos;
• Equilibrar os centros de decisão;
• Racionalizar os fluxos de informação;
• Otimização de atividades;
• Melhoria da relação custo x benefício;

Tipos:
• ESTRATÉGICO - elabora a estratégia, decisão
• TÁTICO - mediador ou gerencial, cuida da articulação interna
• OPERACIONAL - executor das tarefas e operações cotidianas da
organização

2.3.1. Hierarquia

Instâncias representadas na estrutura organizacional e que determina a

dimensão vertical.
A partir do 2º nível, só deverão ser representados como nível hierárquico uma
área, sub-área ou equipe de trabalho quando for caracterizada por uma atividade
diferenciada das demais, gerar produtos específicos, possuir dentre as suas
atividades a de planejamento, administração de recursos humanos, equipamentos,
materiais ou orçamentários.

Temos:
Nível 1 - Instância decisória e de planejamento
• Formular as políticas e diretrizes da Unidade/Órgão de acordo com as
normas, regras e interesses da Reitoria e das comunidades acadêmica,
administrativa e discente;
• Articular providências visando remover obstáculos e promover evoluções;
• Efetuar avaliações sistemáticas das necessidades ou tendências sob sua
gestão.
 18

Nível 2 – 2ª Instância decisória

• Assessorar o nível 1
• Articular providências junto às Instâncias Superiores e demais
Unidades/Órgãos;
• Organizar um conjunto de objetivos ou propósitos organizacionais;
• Orientar as ações do dia a dia dos níveis 3 e 4, quando houver.

Nível 3 - Estudo das restrições, necessidades e conveniências associadas ao

objeto de sua gestão
• Esquematizar a ação de suas atividades e participar na definição de diretrizes
em conjunto com os níveis superiores;
• Interpretar e traduzir as diretrizes estabelecidas em atos programados;
• Orientar as gerências,equipes ou células de trabalho do nível 4 quanto aos
objetivos e metas a serem atingidas.

Nível 4 – Responsável pela supervisão direta da execução de um determinado

conjunto de atividades.
• Estará sempre subordinado a um nível acima e deverá ser constituído de uma
equipe ou célula de trabalho;
• Participar diretamente da execução das tarefas, organizando e removendo
obstáculos;
• Avaliar a forma de execução das atividades e informar sobre ações para a
melhoria contínua em função dos objetivos da área.

2.3.2. Visão sistêmica da organização: Níveis estratégicos

Planejamento
Nível Estratégico Estratégico

Nível Tático Planejamento

Tático
Planejamento
Nível Operacional
Operacional
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2.3.3. Organograma

A1 A2

A1.1 A1.2 A3 A2.1 A2.2

Procedimentos para montagem da estrutura

• Analisar o documento legal de criação ou regimento da Unidade/Órgão;

• Descrição da evolução histórica da Unidade/Órgão;
• Analisar o desenho da atual estrutura do Organograma;
• Prever qual a estratégia de implementação da nova estrutura;

Os passos para a análise da nova estrutura

• Quais são as áreas de trabalho necessárias dentro

dentro da Unidade;
• Descrição de cada área de forma realista e razoável (Objetivos/ diretrizes /
planos e metas / resultados esperados;
• Quais as atividades desenvolvidas nas áreas;
• Quais os fluxos de informação das áreas ;
• Qual o quadro de funcionários necessários
necessários para executar as atividades da
área (Estratégico, Tático e Operacional daqueles pré-estabelecidos
pré estabelecidos nos níveis
de competência);
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3. A EMPRESA

3.1 CONCEITO

É um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade

particular, pública ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços,
com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. As empresas podem ser
individuais ou coletivas, dependendo do número de sócios que as compõem.

3.2. OBJETIVOS
Os objetivos da empresa poderão ser:
Comerciais
Industriais
Prestação de serviços

E sua finalidade poderá ser:

Fim lucrativo
Fim não lucrativo.

3.3. CLASSIFICAÇÃO
• Objetivos (comerciais, industriais, de prestação de serviços)
• Tamanho (grande, média, pequena, micro)
• Estrutura (individuais, coletivas, públicas, mistas)
• Volume de Trabalho Interno (simples, complexas)
• Organização (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou “Staff”).
 21

4. LEGISLAÇÃO EMPRESARIAL

4.1. SETORES ECONÔMICOS

Dependendo do tipo de prestação da empresa, têm-se as seguintes categorias:

Setor primário – correspondendo à agricultura
Setor secundário – correspondendo à indústria
Setor terciário – correspondendo ao setor de serviços.

4.2. NÚMERO DE PROPRIETÁRIOS

A empresa individual terá apenas um proprietário, já a empresa societária

será formada por duas ou mais pessoas.
Existem as seguintes modalidades na legislação brasileira:

Terminação no nome da empresa

Empresa em nome individual -

Sociedade por quotas -
Empresa de Responsabilidade Limitada Ltda.
Sociedade Anônima S/A
Cooperativas CRL
Em Comandita -

4.3. TAMANHO

A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um
ou uma série de critérios, como o número de empregados, volume de negócios, etc.
uma forma rápida para traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer
que a empresa pode ser:
• Microempresa
• Macroempresa
• Pequena empresa
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• Empresa de médio porte

• Grande empresa.

4.4. CONCEITO DE EFICIÊNCIA

Grau em que um sistema utiliza os recursos para atingir os objetivos

programados.
Relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos por um
sistema, organização ou processo. (Maximiano, 2000)
Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados. (ABNT NBR ISO
9000:2005)
Indica o quão bem a organização utiliza os recursos para produzir os produtos e
serviços (www.oag-bvg.gc.ca, 2007)
Relação entre o consumo previsto de recursos e consumo efetivo de recursos
(Pamplona, 1996)

Exemplos de medidas de eficiência:

Por %
Eficiência= Recursos necessários
Recursos utilizados

Recursos necessários aquilo, em condições ideais, será utilizado para cumprir

o objetivo determinado.

4.5. CONCEITO DE EFICÁCIA

É a capacidade de se atender os objetivos determinados, ou o grau em que

um sistema realiza aquilo que dele se espera.
Qualidade ou característica de quem, ou do que, num nível de chefia, de
planejamento, chega realmente à consecução de um objetivo. (Houaiss)
Relação entre os objetivos e os resultados obtidos por um sistema,
organização ou processo. (Maximiano, 2000)
 23

Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados

planejados, alcançados. (ABNT NBR ISO 9000:2005)

Exemplos de medidas de eficácia:

• Alcance de metas
• Cumprimento de cronogramas
• Atendimento a requisitos

Eficácia = Resultados obtidos

Resultados pretendidos

Diferença entre Eficiência e Eficácia

EFICIÊNCIA EFICÁCIA
• Ênfase nos Meios • Ênfase nos Resultados
• Resolver Problemas • Atingir Objetivos
• Cumprir Tarefas • Obter Resultados
• Fazer certo as coisas • Fazer as coisas certas
(Peter Drucker) (Peter Drucker)

4.6. EFETIVIDADE

Mede o grau de utilidade (efeito) das metas atingidas ou dos resultados

alcançados (Silva, 2004)
Manifestação externa à organização daquilo que foi gerado dentro dela, ou
seja, é o resultado verdadeiro. (Batista Júnior, 2004)
Efeito ou o impacto transformador causado pelos serviços prestados ou pelos
bens disponibilizados por uma organização sobre uma realidade que se pretende
modificar. (Malmegrin, 2008) É um conceito relacionado a missão da organização

Do ponto de vista do Mercado:

Efetividade = Parcela dos resultados úteis para o cliente

Resultados alcançados
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Do ponto de vista da Organização:

Efetividade = Parcela dos resultados úteis para o cliente

Metas programadas ou objetivo do negócio

4.7. PRODUÇÃO

É a relação entre o resultado produzido e os recursos (insumos) consumidos

para a produção
É a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos
utilizados. (Gaither, 2001)
É a eficiência com que as entradas de um processo produtivo são
transformados em produtos finais. (Davis, 2001)
É a razão entre a saída, parcial ou total, e os recursos utilizados para produzi-
la. (Kaci, 2006)
É a relação entre a saída dos produtos e serviços e as entradas de recursos,
humanos e não humanos, utilizados no processo de produção. (Sharpe, 2002)
É o valor do que é produzido por unidade de trabalho ou de capital (...)
depende tanto do valor dos produtos quanto da eficiência com que eles foram
produzidos. (Michael Porter, 2002

Exemplos de unidades de produtividade:

• unidades/R$
• unidades/Homem.h
• t/(ano.ha)
• kg/(kWh)

Produtividade = Outputs (Resultados)

Inputs (Recursos utilizados)

A produtividade pode ser medida em relação a cada fator de produção ou, de

uma forma mais ampla, considerando a totalidade das entradas e saídas de um
processo.
 25

5. NOÇÕES DE ÍNDICES E INDICADORES – BALANCED SCORECARD (BSC)

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho

desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-
estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem
utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de
apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial,
gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes
implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo
de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um
modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados
baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
 26

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações,

onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um
Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e
interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e
crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para
Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário
Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos
indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-
financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos
intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos
processos internos e pessoas, inovação e tecnologia
Para a construção adequada do BSC são apresentadas quatro etapas que se
seguidas produzirão um BSC útil e ajudarão a alcançar os objetivos do programa:

1. Definição da arquitetura de indicadores;

2. O consenso em função dos objetivos estratégicos;
3. Escolha e elaboração dos indicadores; e
4. Elaboração do plano de implementação.

1 - Na etapa de definição da arquitetura de indicadores são duas as tarefas que

devem ser desenvolvidas. A primeira é a seleção da unidade organizacional
adequada. Em uma organização diversificada, deve ser selecionada a unidade de
negócio adequada para se aplicar o BSC, onde haja facilidade de criar medidas
agregadas de desempenho financeiro.

A segunda tarefa dessa etapa se resume em identificar as relações entre a

unidade de negócios escolhida e a corporação. São analisados os relacionamentos
da unidade com outras unidades, além da estrutura divisional e corporativa. A
entrevista com os executivos nessa tarefa visa conhecer:

• Os objetivos financeiros estabelecidos para unidade - crescimento,

lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extração;
 27

• Os temas corporativos primordiais - meio ambiente, segurança, políticas em

relação aos funcionários, relacionamento com a comunidade, qualidade,
competitividade de preços, inovação; e
• Relações com outras unidades - clientes comuns, competências essenciais,
oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamento entre
fornecedores e clientes internos.

2 - Na etapa de consenso em função dos objetivos estratégicos existem três tarefas

que devem ser realizadas.

Como primeira tarefa dessa fase será realizada a primeira série de entrevistas
com os executivos da empresa visando obter informações precisas sobre os
objetivos estratégicos e as idéias preliminares da empresa para as medidas do BSC,
abrangendo as quatro perspectivas. As entrevistas devem ser individuais e as
mesmas perguntas devem ser feitas a todos os executivos para seguir um mesmo
critério. Nessa entrevista é comunicado ao executivo o conceito de BSC, são tiradas
todas as dúvidas sobre o conceito, são obtidas informações iniciais sobre a
estratégia organizacional e são informados como isso traduzirá em objetivos de
medidas para o BSC.
A segunda tarefa dessa etapa é a sessão de síntese que se resume na
discussão de tudo que foi levantado na entrevista. Sugere-se consolidar as questões
importantes e preparar uma relação preliminar prioritária de objetivos e medidas nas
quatro perspectivas, que servirão de base para a primeira reunião com a equipe da
alta administração.
A terceira tarefa dessa etapa será a realização de um workshop executivo
com a alta administração para dar inicio ao processo de geração de consenso em
relação ao scorecard. Cada objetivo deve ser discutido individualmente. É
interessante na hora de decidir quais objetivos vão permanecer, que haja um
processo democrático de decisão. Ao final do workshop a equipe terá identificado
três ou quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição
detalhada para cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada
objetivo.
 28

3 - Na etapa de escolha e elaboração dos indicadores são duas as tarefas a serem

desenvolvidas. Na primeira faz-se reuniões de subgrupos que terão quatro objetivos
principais:
• Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções
expressas no primeiro workshop executivo;
• Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e
comunicam a intenção do objetivo;
• Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações
necessárias e as ações que podem ser necessárias para tornar essas
informações acessíveis; e
• Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores
dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do
scorecard. Tentar identificar de que maneira cada medida influencia a outra.

É importante a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o

significado da estratégia. A arte de definir indicadores está nos vetores de
desempenho. Estes são os indicadores capazes de fazer com que as coisas
aconteçam e que permitem a obtenção dos resultados esperados. No final desta
tarefa, o subgrupo deve ter produzido uma lista de objetivos para a perspectiva
acompanhada de uma descrição detalhada de cada objetivo, de uma descrição de
indicadores para cada objetivo e de uma ilustração de como cada indicador pode ser
quantificado e apresentado, além de um modelo gráfico de como os indicadores se
inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas.

A segunda tarefa desta etapa é um segundo workshop envolvendo a equipe

da alta administração, seus subordinados diretos e um maior número de gerentes de
nível médio. A finalidade é debater a visão, a estratégia e os objetivos e indicadores
experimentais da organização para o scorecard e começar a desenvolver um plano
de implementação.

4 - Finalmente, a etapa de elaboração do plano de implementação, composta de três

tarefas.
Na primeira desenvolve-se o plano de implementação. Uma nova equipe
composta pelos lideres de cada subgrupo formalizará as metas de superação e
 29

desenvolverá um plano de implementação para o scorecard. Esse plano deve incluir

a maneira como os indicadores se legam aos bancos de dados e sistemas de
informações, comunicando o balanced scorecard a toda organização e incentivando
e facilitando o desenvolvimento de métricas de segundo nível para as unidades.
Na segunda tarefa dessa etapa, a equipe executiva se reunirá pela terceira
vez para chegar à decisão final sobre a visão,os objetivos e indicadores
desenvolvidos nos workshops anteriores e para validar as metas de superação
propostas. O processo normalmente termina com o alinhamento das várias
iniciativas de mudanças da unidade aos objetivos, indicadores e metas do
scorecard.
A última tarefa dessa etapa é a finalização do plano de implementação do
BSC que deve ser integrado ao sistema gerencial da empresa. É necessário um
plano de implementação progressiva, podendo ser utilizado as melhores
informações disponíveis no intuito de focalizar a ação gerencial sobre as prioridades
do scorecard. O projeto típico de introdução do scorecard pode durar 16 semanas.
Resumindo, as atividades para a criação do balanced scorecard são na
ordem a seguir:
I- Arquitetura do programa de medição
1- Escolha da unidade organizacional
2- Identificação das relações entre a unidade e a corporação

II- Definição dos objetivos estratégicos

3- Entrevistas da primeira etapa
4- Sessão de síntese
5- Workshop executivo: primeira etapa

III- Escolha dos indicadores estratégicos

6- Reuniões dos subgrupos
7- Workshop executivo: segunda etapa

IV- Elaboração do plano de implementação

8- Desenvolvimento do plano de implementação
9- Workshop executivo: terceira etapa
10- Finalização do plano de implementação
 30

Nesse ponto, os executivos e gerentes deverão ter esclarecido e chegado a

um consenso em relação à tradução da estratégia em objetivos e indicadores
específicos para as quatro perspectivas, definidas em um plano de implantação
destinado a consolidar o scorecard.

6. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

6.1. RECRUTAMENTO

O Recrutamento é um conjunto de atividades necessárias para localizar

pessoas que, num primeiro momento, atendam os requisitos para o preenchimento
de vagas dentro de uma organização.

6.1.1. Necessidade de Recrutamento

A necessidade de Recursos Humanos dentro de uma organização surge

pelos seguintes motivos:
• Aumento do quadro de pessoal;
• Promoção ou transferência de colaborador;
• Demissão;
• Reposição temporária.

Qualquer que seja o motivo, no entanto, há que se trilhar todos os passos do

processo seletivo como forma de assegurar a realização de uma contratação bem
feita.

6.1.2. Fontes de Recrutamento

a) Recrutamento Interno: através do remanejo de colaboradores dentro da

organização, que podem ser transferidos como forma de promoção/motivação. O
recrutamento interno deve ser incentivado, pois, além de ser mais econômico, revela
uma preocupação da empresa em premiar/incentivar seus melhores talentos. Pode
 31

ser feito através de cartazes nas áreas de maior trânsito dentro da empresa: como
refeitório, banheiros, enfermaria, etc.

b) Recrutamento Externo: inúmeras são essas fontes e a razão da escolha de uma

ou mais delas dependerá exclusivamente da dificuldade do recrutamento, do
momento em que se encontra o mercado de trabalho (oferta X procura) e da
complexidade da vaga. Alguns exemplos:

• Placar de vagas: trata-se de um painel, de tamanho significativo que,

geralmente, são colocados nas portas das empresas, sendo mais utilizados
para a divulgação de vagas ligadas diretamente à produção.

• Cadastro Interno/Banco de Dados: toda empresa, independente de seu porte

ou ramo de atividade, deverá manter um arquivo onde constem todos os
currículos e fichas de candidatos que procuram a empresa.

• Contato com empresas que atuam no mesmo mercado para troca de

informações sobre candidatos.

• Anúncios em jornais e revistas: considerada uma das técnicas mais eficientes

para atrair candidatos, mas, por se tratar de um recurso muito oneroso deve
ser utilizado em última instância, ou seja, quando for sabido, que todas as
demais fontes estão esgotadas.

• Consultorias/Agências de Recrutamento: é um dos meios mais caros, embora

compensado pelos fatores tempo, rendimento e produtividade.

• Recrutamento on-line: o candidato preenche um currículo nos sites

específicos, e as empresas podem consultá-los, ou mesmo montar seu bando
de dados via internet.

• Divulgação das vagas em entidades de classes: universidades, escolas,

entidades de classes como OAB, CREA, CRM, etc.
 32

O recrutamento para ser eficiente ele precisa ser: Rápido, Qualitativo,

Econômico e Duradouro.

6.2. SELEÇÃO DE PESSOAL

A seleção de pessoal pode ser definida como a escolha do homem certo para
o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal. Enquanto o objetivo do recrutamento é atrair
de forma seletiva os candidatos que possuam os requisitos mínimos para o
preenchimento do cargo, o objetivo da seleção é escolher e classificar o candidato
que melhor se ajusta e se adéqua às necessidades da organização.
Em resumo, a Seleção de Pessoal é um processo de comparação entre os
requisitos do cargo a ser preenchido (descrição e análise de cargos) e o perfil do
candidato, utilizando, para isso, métodos como:

• Entrevista de Seleção
• Teste de Aptidão Específica*
• Testes de Personalidade*
• Provas Situacionais
• Dinâmicas de Grupo
• Esses testes só poderão ser aplicados por um profissional da área de
psicologia.

6.2.1. Entrevista de Seleção

A entrevista de seleção pode ser coletiva ou individual, com ou sem roteiro

pré-estabelecido. É a técnica de seleção mais utilizada, embora se situe entre as
mais subjetivas e imprecisas é a que mais influencia a decisão final. Deve ser feita
com habilidade e tato para que possa produzir os resultados esperados. Um dos
pontos fundamentais da entrevista, é que o entrevistador se treine de tal forma que
ele possa confrontar os dados verbais que recebe com a forma de expressão desses
dados (maneira como o candidato se coloca, gestos, expressões, etc.)
 33

Etapas importantes para a realização da entrevista:

• Escolha um local confortável, onde não haja nenhum tipo de interrupção;

• Leia a ficha de inscrição e o currículo antes de iniciar a entrevista;
• Elabore um roteiro de entrevista;
• Comece fazendo comentários e perguntas amenas para quebrar o gelo e
depois iniciar a entrevista propriamente dita;
• Faça perguntas sobre sua escolaridade, experiência profissional, aspectos
sócio-econômicos, familiares, pessoais, perspectiva futuras, entre outras;
• Procure fazer perguntas abertas;
• Comece com fatos ligados à vida profissional e escolar, pois são, geralmente
mais fáceis de responder.

6.2.2. Sugestão de Roteiro de Entrevista

Fornecer informações:

a) Dê informações sobre o que você espera dele em relação ao

trabalho/desempenho;
b) Informe sobre a política salarial e benefícios oferecidos pela empresa;
c) Informe sobre treinamentos exigidos;
d) Informe o dia de pagamento e possíveis reajustes;
e) Informe sobre dias e horários de trabalho;
f) Dê oportunidade para que o candidato pergunte o que considera importante sobre
a empresa;

Questionar sobre:

a) Verificar o nível de escolaridade, se pretende continuar estudando ou não;

b) Verificar como é o relacionamento do sujeito com os familiares, problema afetivo e
financeiro no momento;
c) Verificar permanência em empregos anteriores, adaptações na empresa,
relacionamento, iniciativa, liderança;
 34

d) Verificar a sociabilidade (lazer) do sujeito;

e) Verificar sobre sua saúde, alimentação, esporte, fuma, bebe, entre outros;
f) Religião
g) Verificar aspiração, comprometimento, liderança. Como gostaria de estar daqui
mais ou menos 5 anos? O que acha necessário para isso?
h) Como ficou sabendo da vaga? O que espera da empresa?

Encerramento:

a) entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista,
sobretudo proporcionar ao entrevistado informações sobre as ações futuras, como:
contato para saber o resultado e próximas etapas do processo seletivo.

Avaliação do Candidato:

b) Logo após a saída do candidato, o entrevistador deve fazer a avaliação do

mesmo. Registre detalhes, utilize uma folha de anotações para você não se
esquecer.

6.2.3. Teste de Aptidão Específica ou Testes Psicrométricos

O teste de aptidão é uma medida objetiva de amostras de comportamento.

Geralmente referem-se a capacidades, aptidões, interesses ou características de
comportamento humano, e envolve a determinação do “quanto” , isto é, da
quantidade de presença, daquelas aptidões, interesses ou características de
comportamento no candidato.

6.2.4. Testes de Personalidade

Os testes de personalidade visam analisar os diversos traços determinados

pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços inatos). São avaliados
aspectos como: equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, capacidade
de relacionamento, entre outros.
 35

OBSERVAÇÃO: Tanto a aplicação como a interpretação dos testes psicométricos,

quanto os de personalidade exigem a participação de um psicólogo.

6.2.5. Provas Situacionais

As provas situacionais consistem em um conjunto de técnicas que vão tentar

reproduzir fielmente o contexto e as experiências do trabalho. São sempre situações
problema significativas ao futuro desempenho do cargo. As situações são
consideradas problemas desde que envolvam uma dificuldade a ser resolvida.
Devem traduzir ou representar realmente tudo que é significativo no futuro
desempenho do cargo. Avaliar o comportamento do candidato frente a uma situação
nova (iniciativa, nervosismo, tomada de decisão, entre outros) dar ênfase ao que o
cargo exige.

6.2.6. Dinâmicas de Grupo

A dinâmica de grupo é uma técnica utilizada no processo de seleção, visando

auxiliar o selecionador na identificação de características pessoais do candidato e
seu comportamento grupal.

Dicas importantes:

• Se você tem um coordenador ou supervisor, envolva-o no processo de

escolha do novo colaborador. Torne-o co-responsável pela escolha;
• Para sua maior segurança, nunca decida na hora, sob pressão. Evite cometer
erros;
• Compare os candidatos, só assim você terá condições de decidir qual é o
mais adequado à vaga;
• Solicite cartas de recomendação dos últimos empregos, ligue, confira as
informações fornecidas pelo candidato;
• Exija toda a documentação necessária para a contratação antes de iniciar o
trabalho.
 36

7. REQUISIÇÃO DE MATERIAIS

A solicitação de qualquer material pode ser feita de duas maneiras: através

de Requisição de Material (RM) ou do Pedido de Compra de Material (PCM). Os
pedidos feitos através de RM são sempre referentes ao material estocado no
Almoxarifado.
As RMs devem ser encaminhadas em formulário próprio e em duas (02) vias.
Antes de preencher a RM, o requisitante deverá consultar a lista de material
estocável, na qual constam os códigos, as descrições e as respectivas unidades de
fornecimento. No preenchimento, os itens de naturezas diferentes não devem ser
solicitados em uma mesma RM, ou seja, devem ser agrupados conforme a
classificação adotada na lista.
O prazo de encaminhamento das RMs é até o dia 10 de cada mês. Após
entregar a RM, o solicitante tem até o dia 15 de cada mês para buscar o seu
material no Almoxarifado.
 37

FORMULÁRIO DE REQUISIÇÃO DE MATERIAL:

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXX

Solicitação n._________

REQUISIÇÃO DE MATERIAL

Solicitante:________________________________ DATA:_____/______/_______
Setor _____________________________________________________________

ORDE DESCRIÇÃO QTD. QTD.

M FORNE
C.

Data do Recebimento: _________/_______/________

Assinatura:___________________________________________________

Responsável pela Entrega:_____________________________________________

 38

8. O ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)

a) Preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação:

• Trata-se de decidir onde colocar todas as instalações: máquinas,
equipamentos e pessoal

b) Ele determina:
• A forma e a aparência dos locais de trabalho
• Como os processos irão fluir

c) Mudanças no arranjo implicam em:

• Alterações no fluxo e na produtividade, afetam custos e eficácia geral da
produção.

8.1. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO

• Determinar e facilitar a disposição dos centros de atividade econômica em

uma unidade de produção;
• Facilitar o fluxo de materiais e informações;
• Aumentar a eficiência da mão-de-obra e equipamentos;
• Melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas;
• Reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores;
• Aumentar o moral dos funcionários;
• Melhorar a comunicação.
 39

8.2. ARRANJO FÍSICO

• Difícil de ser realizado e de longa duração, em função dos recursos e das

dimensões;
• Alterações podem levar à insatisfação do cliente ou a perdas na produção;

Um mau arranjo pode implicar em:

• Fluxos excessivamente longos ou confusos
• Estocagem desnecessária de materiais
• Formação de filas (clientes, mercadorias – gargalos)
• Aumento dos custos

8.3. UM BOM ARRANJO FÍSICO PROPORCIONAL

• Segurança: demarcações passagens, isolamento de operações perigosas;

• Minimiza distâncias: deslocamentos menores com ganho de tempo;
• Boa sinalização (informação);
• Conforto para os operadores (evitar fatores físico-ambientais:
físico ambientais: iluminação,
ruídos, vibrações, temperatura);
• Facilidade de coordenação (gerência);
• Facilidade de acesso
acesso às operações e máquinas (cotidiano e manutenção);
 40

• Otimização e melhora do uso do espaço (racionalização);

• Mudanças de operações caso necessário (melhoria em setups).

9. FLUXOGRAMA

Usado aqui para representar processos. Processo visto como: um conjunto

articulado de atividades para gerar um resultado denominado produto (mercadoria
ou serviço).
• uma cadeia de atividades que produz um serviço.
• uma linha de produção para fabricar uma mercadoria.

Usaremos para representar um processo-chave de negócio uma empresa e

focalizar um tipo de produto vendido pela empresa, que Abrange TODAS AS
ATIVIDADES DA EMPRESA para:
• Receber o Pedido do cliente,
• Fazer o Produto,
• Fazer a Entrega e,
• Receber Pagamento.

IMPORTANTE:
• Representa apenas as atividades realizadas PELA EMPRESA.

NÃO DEVE REPRESENTAR:

• Atividade de Cliente
• Atividade de Fornecedor de Mercadoria (componentes)
• Atividade de Fornecedor de Serviço (terceirizado)
• Qualquer outra atividade externa à empresa (fiscal, consultor, vizinho, etc.)
 41

9.1. SÍMBOLOS GRÁFICOS

Terminal: INÍCIO FIM

Indicador de fluxo de atividades:

• De cima para baixo

• Esquerda para a direita

Símbolos Gráficos - II

Atividade: Nome da atividade

Indicador de executante da atividade (OPCIONAL)

Nome da atividade

Nome do executante

Símbolos Gráficos – III

Indicador de uso de TI na atividade (OPCIONAL)

Nome da atividade
Oferecendo consulta
Nome do executante

Símbolos Gráficos - IV
Decisão:

Pergunta? NÃO

SIM
 42

Conector de continuação:
(usar de uma página para outra)

1
1

Símbolos Gráficos - V
Subprocesso:

Nome do subprocesso

Consideração prática:
• Cada página deve conter no máximo 7±2 símbolos gráficos
Caso contrário a legibilidade do fluxograma (flowchart) ou de qualquer outro
modelo gráfico fica prejudicada.

Símbolos Gráficos – VI
Uso de Arquivo em Papel; Indicador de uso de; Arquivo em Papel na atividade
(Tecnologia tradicional)

Nome da atividade Registrando

Cliente
Nome do executante

Utilizar as mesmas convenções do Caso de Uso de TI, para dar nome ao Uso
de Arquivo em Papel.
 43

Exemplo de Fluxograma

INÍCIO

Recebe Pedido Registrando

Vendedor Pedido

Fazer
Produto

Entrega Produto

Não Não
1 Cliente
recebeu?

SIM

Recebe
Pagamento
Tesouraria

FIM
 44

Algumas Recomendações

Correções de Formato
Fluxograma deve ter sempre um título:
• Nome do processo-chave
• Nome do subprocesso.
Usar apenas os símbolos dados em aula:
• Facilita entendimento de todos.
Respeitar quantidade de símbolos gráficos por página: 7±2 com bom-senso.
• Não mais de 9
• Não menos de 5
Usar linhas suficientemente grossas para desenhar todos os símbolos e setas
de desvio deve chegar ANTES do símbolo gráfico e não EM CIMA dele.

Sugestões - Caso de Uso

Cada atividade que precise de TI, tem seu Caso de Uso, que é ÚNICO:
• Caso de Uso não serve a 2 atividades
• Atividade não pode ter 2 Casos de Uso

Nome do Caso de Uso, indica a transação realizada (exemplos):

• Incluindo cliente no cadastro
• Consultando estoque
• Alterando dados pessoais

Evitar nomes genéricos como:

• Usando software
• Utilizando CAD
• Uso de TI

Sugestões – Decisões
Evitar começar o fluxograma com uma decisão:
• O normal é haver alguma atividade inicial,
• Para obter informação, por exemplo.
 45

Várias decisões encadeadas em cascata?

• Apenas para fazer o “case ... of”
• Em outras situações:
• Deve sempre haver alguma atividade entre 2 decisões seguidas

Sugestões – Atividades
Ainda existem muitas atividades de pessoas externas à empresa:
• Importante é representar o que o empregado da empresa TEM QUE FAZER,
• Para obter informação do cliente, por exemplo.

Cuidado ao aglomerar muitas atividades em uma só:

• Pode perder oportunidade de identificar um uso específico de TI
• Pode estar errando ao fazer uma atividade “genérica” inviável
• Ex. receber pagamento de qualquer tipo

Paralelismo de Atividades
O que fazer quando aparecem atividades em paralelo?
• Fluxograma não tem esta capacidade, só representa lógica seqüencial.
• O único jeito é “serializar” atividades e:

Lembrar que o processo-chave trata um pedido de um cliente de cada vez;

• Tentar fragmentar um pouco mais as atividades, antes de serializar,
• Atividades completamente simultâneas, devem ser serializadas usando
alguma lógica, ou até arbitrariamente.

10. ELABORAÇÃO DE CRONOGRAMA DE TRABALHO

O cronograma conhecido como gráfico de Gantt em homenagem ao seu

idealizador, é uma ferramenta muito utilizada para a distribuição das atividades no
tempo como também para acompanhamento da realização de um projeto ou
programa. O exemplo abaixo mostra um cronograma de um projeto com cinco
 46

atividades a ser realizado em quatro meses. Neste mesmo gráfico, pode ser feito o
acompanhamento com a utilização de uma marcação das datas projetadas.

GRÁFICO DE GANTT
Maio Junho Julho Agosto
1 15 31 1 15 30 1 15 31 1 15 31
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BATEMAN, Thomas; SNELL, Scott. Administração: construindo vantagens

competitiva. São Paulo:Editora Atlas, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. vol. II 5ª Ed. Rio de janeiro:

Editora Campus, 2000.

DUBRIN, Andew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 3ª Edição.

São Paulo: Editora Thomson Learning, 2007

DRUCKER, Peter F. Pratica Administrativa de Empresa. 1ª Edição. São Paulo:

Editora Thomson Learning, 2005

CRINER, Stuart. Os revolucionários da administração. São Paulo: Editora Futura,

2000
 48

CRÉDITOS

SENAI – DR
UNIEP – Unidade de Educação Profissional

Coordenador:
Felipe Vieira Neto

Equipe Técnica:
Alexsandro Santos de Figueiredo
Florivaldo Barbosa da Silva
Walber Bruno Braz da Silva

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Jordão Moreira da Silva Junior
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Kalina Sousa Pereira de Almeida
Rafaelly Gomes Barbosa Galdino

Digitador:
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Normalização Bibliográfica:
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Capa:
Hélio Soares