Aluno Disciplina Empreendedorismo

Disciplina de
Empreendedorismo
Manual
do Aluno
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Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
Disciplina de Empreendedorismo
Manual do Aluno
Sebrae
Brasília-DF
2016

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Disciplina de empreendedorismo: manual do aluno. / Mauro Pedro Lopes,
Revisão Ortográfica Maria Augusta Orofino – Brasília : Sebrae, 2016.
Discovery – Formação Profissional Ltda. – ME 269 p. il.
Diagramação ISBN 978-85-7333-772-3

Grupo Informe Comunicação Integrada Ltda.
1. Empreendedorismo 2. Educação empreendedora I. Sebrae II. Orofino,
Maria Augusta III. Título
CDU – 658

Sumário
Módulo 1 - O Empreendedor.................................................... 11
Apresentação.......................................................................................................... 12
Encontro 1............................................................................................................... 13
Anotações empreendedoras........................................................................... 13
Pesquisa – histórico e pensadores do empreendedorismo............................. 17
Encontro 2............................................................................................................... 18
Histórico e pensadores do empreendedorismo............................................... 19
Empreendedores em ação na disciplina de empreendedorismo..................... 23
Encontro 3............................................................................................................... 26
Questionário de motivações............................................................................ 27
Encontro 4............................................................................................................... 39
Autoavaliação das características do comportamento empreendedor............ 40
Plano de desenvolvimento pessoal................................................................. 48
Encontro 5............................................................................................................... 52
Estudo de caso................................................................................................ 53
Visão de futuro e estabelecimento de metas................................................. 54
Meta empreendedora: evento de apresentação de plano de negócios na
disciplina de empreendedorismo..................................................................... 60
Referências bibliográficas...................................................................................... 63

Sumário
Módulo 2 - O empreendedor e as oportunidades de mercado..... 67

Apresentação.......................................................................................................... 68
Encontro 1............................................................................................................... 69
Ideias e oportunidades..................................................................................... 70
Pesquisa – como identificar oportunidades no mercado................................. 84
Encontro 2............................................................................................................... 85
Negociação...................................................................................................... 86
Comunicação eficaz......................................................................................... 92
Encontro 3............................................................................................................... 97
Empreendedores e oportunidades.................................................................. 98
Identificando oportunidades na prática...........................................................110
Funil de ideias e oportunidades......................................................................111
Encontro 4............................................................................................................. 120
Anotações empreendedoras......................................................................... 120
Avaliação de oportunidades de negócio......................................................... 121
Análise dos ambientes interno e externo...................................................... 129
Análise 360 – um exercício............................................................................ 130
Comunicação empreendedora....................................................................... 139

Encontro 5............................................................................................................. 142
Design thinking – uma metodologia para a geração de ideias inovadoras..... 143
Vivência de design thinking........................................................................... 150
Compartilhamento das descobertas e aprendizagens.................................. 156
Referências bibliográficas.................................................................................... 157
Módulo 3 - Modelo de negócios.............................................. 161

Apresentação........................................................................................................ 162
Encontro 1............................................................................................................. 163
Modelo de negócios e quadro de modelo de negócios................................. 164
Vivência no quadro de modelo de negócios................................................. 173
Percepção de um modelo de negócios...........................................................176
Encontro 2............................................................................................................. 178
Percepção de um modelo de negócios.......................................................... 179
Modelo de negócios: identificação de oportunidades................................... 180
Modelo de negócios: definição do problema................................................. 181
Modelo de negócios: definição do segmento de clientes ............................ 185
Modelo de negócios: definição da proposta de valor.................................... 189
« Manual do Aluno
7

Sumário
Encontro 3............................................................................................................. 194
Padrões de modelo de negócios................................................................... 195
Produto mínimo viável: prototipagem............................................................ 199
Encontro 4............................................................................................................. 204
Construção do quadro de modelo de negócios............................................. 205
Canais para o modelo de negócios ............................................................... 207
Prática para a escolha de canais.................................................................... 211
Encontro 5............................................................................................................. 213
Técnica de apresentação do modelo de negócios ........................................ 214
Modelo de negócios: um novo olhar............................................................. 219
Anexos.................................................................................................................. 223
Anexo 1 ......................................................................................................... 223
Anexo 2 ......................................................................................................... 227
Anexo 3 ......................................................................................................... 229
Módulo 4 - Plano de negócios.................................................233

Apresentação........................................................................................................ 234
Encontro 1............................................................................................................. 236
Ciclo de desenvolvimento do cliente............................................................. 237

Plano de negócios: o que é, por que fazer e principais etapas...................... 244
Elaboração de um plano de negócios............................................................ 245
Rede de conhecimento sobre plano de negócios.......................................... 246
Arquivo de bordo........................................................................................... 247
Encontro 2............................................................................................................. 251
Monitoramento empreendedor: evento de apresentação de planos de
negócios na disciplina de empreendedorismo............................................... 252
Encontro 3............................................................................................................. 257
Encontro 4............................................................................................................. 260
Preparação para apresentação do plano de negócios.................................... 263
Encontro 5............................................................................................................. 264
Avaliação disciplina de empreendedorismo................................................... 265
Próximos passos: quadro de modelo de negócio pessoal............................. 267
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9

MÓDULO
1
O EMPREENDEDOR

Módulo 1
O empreendedor
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo deste módulo é apresentar uma contextualização sobre o tema empreendedo-

rismo e as características do comportamento empreendedor. Esperamos que você possa
reconhecer seu potencial empreendedor, ou seja, a possibilidade de agir como empreende-
dor na busca de seus objetivos.
Encontros planejados no Tempo de realização

Duração do módulo
Módulo 1 de cada encontro
5 4 horas 20 horas
São tópicos de conteúdo do Módulo 1 – O empreendedor:
✓✓ Introdução ao tema empreendedorismo;
✓✓ Histórico do empreendedorismo;
✓✓ Principais teóricos do empreendedorismo;
✓✓ O papel dos empreendedores na sociedade;
✓✓ Motivação: o que leva as pessoas a agirem em determinada direção;
✓✓ Características do comportamento empreendedor;
✓✓ Avaliação de perfil empreendedor;
✓✓ Empreender na busca de soluções;
✓✓ Definição de metas;
✓✓ Ação empreendedora orientada para resultados.
Empreendedor, bom aprendizado!
12

ENCONTRO 1

Anotações empreendedoras
Utilize este espaço para anotar suas observações, suas conclusões, seus aprendizados
e o que mais julgar interessante com relação às atividades realizadas neste encontro.
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13

Módulo 1
O empreendedor
✪✪ TEXTO “SER EMPREENDEDOR”
O que diferencia os empreendedores de outras pessoas? Quais são essas dife-

renças e como elas se formam nas pessoas? Ou são os empreendedores pesso-
as com superpoderes?
Preste atenção em uma palavra que se repetiu três vezes no trecho acima: pessoas.
Colocando no singular: pessoa. Este é o ponto de partida desta charada ou questão
que gera tanto debate: antes de tudo, o empreendedor é uma pessoa. Parece óbvio
ou piada, mas não é.
Joseph A. Schumpeter (1934), economista austríaco, relaciona o empreendedor ao

desenvolvimento econômico, argumentando que este é impulsionado por um chama-
do “processo de destruição criativa”, no qual se considera a necessidade de renovar
e de destruir o velho para se criar o novo. O empreendedor é quem gera e mantém
tal processo.
Para criar algo, é preciso agir.
Fernando Dolabela (2008), brasileiro renomado como estudioso do comportamento

empreendedor, argumenta que “todos podem, se quiserem agir de forma empreen-
dedora. É empreendedor, em qualquer área, alguém que sonha e busca transformar
o seu sonho em realidade”.
Para transformar um sonho em realidade, é preciso agir.
Entre os argumentos de Schumpeter e os de Dolabela, temos um intervalo de mais

de 60 anos e ambos trazem um elemento determinante e comum: a ação geradora
de resultados. Quem age para alcançar os resultados esperados? Os empreendedo-
res.
O que diferencia os empreendedores é justamente a forma como agem na busca

daquilo que esperam alcançar. São os comportamentos que determinam os empre-
endedores.
Muitas vezes as pessoas consideradas empreendedoras são vistas como “deuses”,

“infalíveis”, “inatingíveis”, “pessoas de sorte extrema”, entre outros adjetivos.
14

Muitos dizem que não se pode formar empreendedores; alguns afirmam que eles
têm seu diferencial comportamental trazido na herança genética; outros profissio-
nais entendem que é na vivência da infância e da adolescência que se formam tais
diferenças, vinculadas a certos estímulos oferecidos pelo meio. Há também quem
sustente a ideia do surgimento aleatório de empreendedores. Afinal, como ser em-
preendedor? É possível aprender a empreender?
Os empreendedores, assim como eu e você, são pessoas que aprendem e se desen-

volvem a cada dia, agindo com comprometimento e persistência diante das diversas
situações da vida.
O empreendedor é um ser social, e assim sendo, se estabelece e se desenvolve pela

relação entre suas características individuais e o meio em que vive, em um desenvol-
vimento contínuo.
Nem sempre houve concordância quanto ao ensino do empreendedorismo. O fato é

que estamos falando de comportamento, da forma como as pessoas agem. Desta
forma, um caminho é estimular que as pessoas decidam por agir de determinada
forma, tendo consciência dos riscos e das possibilidades envolvidas nesta decisão.
Percebe-se que não é possível imaginar apenas um ensino teórico na formação de
um empreendedor; a prática é fundamental.
Existe a tempo considerável uma preocupação em identificar comportamentos que

caracterizam a conduta empreendedora e os traços que mobilizam tais ações. Esta
preocupação justifica-se pela grande importância das ações empreendedoras no qua-
dro econômico e social do mundo atual. Existe necessidade emergente, e para diver-
sos contextos, de pessoas que ajam determinadas a alcançar melhores resultados
individuais e coletivos, impulsionando um ciclo de desenvolvimento harmonioso.
Na busca pelo conhecimento dos comportamentos que caracterizam a conduta em-

preendedora, um grande número de mapeamentos foi feito por diversos pesquisa-
dores ao redor do mundo, os quais chegaram a conclusões bastante semelhantes.
É importante termos consciência de que não se pode estabelecer uma relação ab-
soluta de causa e efeito. Ou seja, se uma pessoa apresenta tais traços ou padrão de
conduta, não se pode afirmar de forma absoluta que certamente vai obter sucesso.
O que se pode dizer é que, se determinada pessoa possui as características e as
aptidões mais comumente encontradas nos empreendedores, mais chances terá de
ser bem-sucedida.
« Manual do Aluno
15

Módulo 1
O empreendedor
Na prática, os empreendedores diferenciam-se pelo elevado grau de realização que

possuem. É possível fazer uma simples relação e dizer que os empreendedores são,
essencialmente, realizadores; são pessoas que “fazem acontecer”, como se diz po-
pularmente.
O empreendedor persiste, acredita em sua capacidade e vê os fracassos como opor-

tunidades de aprendizado. Planeja e avalia os resultados alcançados, buscando exce-
lência naquilo que desenvolve.
Empreendedores não esperam a vida passar observando-a pela janela; eles fazem
parte do cenário como agentes de transformação e realização.
Para empreender, o “ser” deve se relacionar de forma equilibrada com o “saber” e

com o “fazer”. É preciso se conhecer, saber o que se pretende alcançar, se posicionar
em um ciclo de contínuo aprendizado e agir de forma planejada e focada aos objeti-
vos propostos.
Empreender é buscar, é uma ação cíclica; não é chegar e parar. Como se percebe,
para ser empreendedor é preciso predispor-se a isso, predispor-se a se desenvolver
como tal.
Este texto não traz respostas, mas lhe convida para a prática: “seja”, “saiba”, “faça”.
Busque, aja, alcance e continue.
16

Pesquisa - histórico e pensadores
do empreendedorismo
Conforme orientações do professor, realize uma pesquisa sobre o histórico e os pensadores
do empreendedorismo: origem do tema, principais conceitos e principais teóricos. Utilize
este espaço para suas anotações.
« Manual do Aluno
17

Módulo 1
O empreendedor
ENCONTRO 2

18

Histórico e pensadores
do empreendedorismo
Participe de um debate sobre as informações pesquisadas quanto ao histórico e aos pensa-
dores do empreendedorismo. Registre, no espaço a seguir, suas anotações e conclusões.
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19

Módulo 1
O empreendedor
✪✪ TEXTO “O PAPEL DOS EMPREENDEDORES NA SOCIEDADE”
O empreendedorismo é considerado por muitos pesquisadores como um elemento

impulsionador do crescimento e do desenvolvimento econômico e social.
Filion e Laferté (2003) argumentam que a ideia de empreendedorismo representa pe-

ça-chave no desenvolvimento de toda sociedade e a base de criação de sua riqueza. Ao
se valorizar o empreendedorismo, é possível dizer que também se está valorizando um
tipo de riqueza fundamental em uma sociedade: os potenciais humanos. Comumente,
o empreendedorismo associado diretamente ao contexto empresarial. De fato, pesso-
as empreendedoras podem se dedicar ao desenvolvimento de negócios promovendo
a geração de empregos, a inovação, a geração de riquezas pessoais e coletivas.
Mas não é somente à área empresarial que os empreendedores restringem sua atu-
ação. Pessoas empreendedoras podem se dedicar a conduzir projetos sociais e cola-
boradores de empresas podem agir de forma empreendedora (intraempreendedoris-
mo), por exemplo.
Cada pessoa pode escolher a sua forma de empreender ou ainda realizar ações em-
preendedoras em diferentes áreas. É possível que um empreendedor da área empre-
sarial dedique-se a atuar em causas sociais, por exemplo.
Concordamos com as palavras de Dolabela (2003, p. 115): “passamos a olhar o em-

preendedor como uma forma de ser, independente da função ou do setor no qual
atua: ele está em qualquer atividade”.
É claro que para cada forma de empreender será necessário um tipo de conhecimen-
to ou imposta a necessidade de aprendizados inerentes àquela demanda. Assim,
quem pretende abrir uma empresa deve se preparar para tal, buscando conhecer
sobre o mercado em que vai atuar. Da mesma forma, deve se preparar para bem de-
sempenhar suas tarefas e identificar oportunidades de crescimento contínuo para si
e para a organização à qual pertence: os intraempreendedores.
Empreendedores buscam oportunidades continuamente, característica primordial

para a promoção da inovação.
20

Os empreendedores, independentemente das atividades e das funções às quais se
dediquem, buscam promover o movimento contínuo e ascendente da roda do cres-
cimento e do desenvolvimento econômico e social, gerando benefícios individuais
e coletivos.
Dos empreendedores espera-se a iniciativa de promover mudanças, de combater

a estagnação e a mesmice e de agir de forma contextualizada, local e globalmente,
tendo consciência dos impactos gerados pelas suas decisões e ações, conforme as
atividades desenvolvidas.
Se o tema do empreendedorismo é o desenvolvimento, sabemos tam-

bém que não se trata de qualquer desenvolvimento – menos ainda de
mero crescimento econômico. [...] Porque desenvolvimento mesmo só
ocorrerá quando mais capital humano gerar capital social, que irá gerar
mais capital empresarial, que produzirá mais renda, que resultará em
mais capital humano etc. Um processo de novos e múltiplos laços de
realimentação e reforço de cada fator e de todos em conjunto. Quando
isso ocorrer, o sistema adquirirá vida própria e, por assim dizer, “rodará”
sozinho, percorrendo os círculos virtuosos daquilo que chamamos de
desenvolvimento humano e sustentável (DOLABELA, 2003, p. 122).
Ao relacionar os empreendedores como impulsionadores do crescimento e do desenvol-

vimento de uma sociedade, é preciso ressaltar que, de forma alguma, estes são (ou de-
vam ser) vistos como os únicos responsáveis por tal processo; não são desconsideradas
as responsabilidades dos governos, em suas diversas esferas (municipal, estadual, fede-
ral) e de quaisquer outros cidadãos. Inclusive, até mesmo nas esferas governamentais
e jurídicas já existem iniciativas de estímulo a práticas empreendedoras e de inovação.
O contexto social e cultural é fonte de inspiração àqueles que nesta sociedade vivem.
Das ações dos empreendedores espera-se, também, influência e inspiração a outras
ações empreendedoras.
Por sua grande influência na sociedade e na economia, os empreen-

dedores, como qualquer cidadão, devem ser guiados por princípios
e valores éticos. [...] Empreendedorismo não pode ser considerado
exclusivamente como uma via de enriquecimento individual. [...] O
empreendedor deve apresentar alto comprometimento com o meio
ambiente e com a comunidade; ser alguém com forte consciência
social (DOLABELA, 2008, p. 34).
« Manual do Aluno
21

Módulo 1
O empreendedor
São muitas as demandas do século XXI, tanto no contexto nacional quanto mundial.
Espera-se promover a inclusão social, reduzir a pobreza, gerar e melhor distribuir a
riqueza dos países, oferecer melhores condições de vida às pessoas, promover o
desenvolvimento sustentável, ampliar o acesso à saúde e à educação de qualidade,
gerar empregos, desenvolver atividades econômicas locais competitivas, viáveis e
sustentáveis, entre outras questões.
Muito longe, distante e sem qualquer relação com a falsa ideia de heroísmo, no con-
texto de ter poderes sobre-humanos ou de ser um super-herói como os de filme de
ficção, os empreendedores mobilizam seus conhecimentos e suas habilidades na
busca de soluções inovadoras, respeitando valores e culturas locais em diferentes
contextos. Buscam oportunidades, determinam objetivos claros e agem de forma
planejada e determinada para alcançá-los. E acredite: isso não é poder sobrenatural,
é fruto de uma prática social empreendedora estimulada, valorizada e exercitada no
dia a dia de forma individual e coletiva.
22

Empreendedores em ação na
disciplina de empreendedorismo
Para que um trabalho em grupo alcance os resultados esperados, é preciso planejamento
e organização, além da dedicação dos envolvidos, é claro. Planeje e organize, com o seu
grupo, as atividades que serão realizadas aqui, conforme as orientações do professor.
Utilize este espaço para suas anotações.
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23

Módulo 1
O empreendedor
Organize, com seu grupo, as atividades que serão realizadas.
Responsabilidades do grupo:
Tarefas/atividades a serem realizadas Responsável Prazo de execução
24

Resultados esperados:
Ações que serão desenvolvidas para monitorar o planejamento:
« Manual do Aluno
25

Módulo 1
O empreendedor
ENCONTRO 3

26

Questionário de motivações
Você deverá escolher apenas uma das três alternativas propostas em cada uma das dez
questões apresentas na sequência (marque um X).
1) Você foi encarregado de executar um determinado projeto e tem carta-branca para

agir. O que você acharia importante fazer logo?
FF 1) Definir os objetivos e as dificuldades que poderão surgir.
FF 2) Escolher pessoas companheiras e de sua confiança para trabalhar com você.
FF 3) Estabelecer claramente as normas que irão reger o bom andamento do projeto.
2) Se fosse possível moldar os filhos ao nosso gosto, como gostaria que fossem os seus?
FF 4) Pessoas realizadoras e cheias de iniciativa.
FF 5) Pessoas compreensivas e tolerantes.
FF 6) Pessoas influentes e líderes na sociedade.
3) Três empregos são oferecidos na mesma organização com os mesmos salários, mas
as funções são diferentes. Qual você escolheria?
FF 7) Planejar projetos novos.
FF 8) Apaziguar conflitos e promover o bom relacionamento entre as pessoas.
FF 9) Dirigir um projeto importante.
4) A pesquisa que mais lhe interessaria:
FF 10) Uma pesquisa de clima motivacional.
FF 11) Uma pesquisa sobre centros de poder.
FF 12) Uma pesquisa técnico-científica.
« Manual do Aluno
27

Módulo 1
O empreendedor
5) Qual a qualidade de liderança que mais valoriza?
FF 13) Capacidade de planejar e executar.
FF 14) Capacidade de estimular e persuadir.
FF 15) Capacidade de compreender e tolerar.
6) Onde você preferiria empregar dinheiro?
FF 16) Em um projeto imobiliário.
FF 17) Em uma campanha contra tóxicos.
FF 18) Em assistência aos menores carentes.
7) Supondo que os vencimentos e o horário de trabalho fossem os mesmos para três

cargos e supondo também que tivesse competência para todos, qual escolheria?
FF 19) Ser assistente de um conselheiro matrimonial.
FF 20) Ser assistente de um deputado federal.
FF 21) Ser assistente de um executivo para novos negócios.
8) Imagine três mesas, cada uma com três convidados. De qual delas gostaria de
participar?
FF 22) Santos Dumont, Bernardinho e Barão de Mauá.
FF 23) Lula da Silva, Tancredo Neves e Juscelino Kubitschek.
FF 24) Zilda Arns, Nelson Mandela e João Paulo ll.
9) A organização da qual mais se orgulharia em ser membro efetivo:
FF 25) National Aeronautics and Space Administration (Nasa).
FF 26) Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco).
FF 27) Organização das Nações Unidas (ONU).
28

10) Sem considerar o preço, qual o presente que mais lhe agradaria receber?
FF 28) Uma coleção de moedas.
FF 29) Uma máquina fotográfica.
FF 30) Um álbum de família.
✪✪ IDENTIFICAÇÃO DE SUA MOTIVAÇÃO PREDOMINANTE
Identifique as respostas relacionadas aos motivos de realização, afiliação e poder, conforme

o agrupamento dos itens de resposta nas tabelas a seguir. Em cada tabela, assinale com
um X os itens respondidos por você e, na sequência, some quantos itens foram assinalados
para cada motivo e conhecerá, então, sua motivação predominante.
Motivo de realização Motivo de afiliação Motivo de poder

1 2 3
4 5 6
7 8 9
12 10 11
13 15 14
16 18 17
21 19 20
22 24 23
25 26 27
29 30 28
Total Total Total
« Manual do Aluno
29

Módulo 1
O empreendedor
n ç ã o !
At e
inante
te a motivação predom
melhor ou pior; exis
Não existe resultado
em suas ações.
✪✪ CONHEÇA COMO SE CARACTERIZAM OS MOTIVOS

DE REALIZAÇÃO, AFILIAÇÃO E PODER
❖❖ Motivo de realização
Motivação predominante pelas necessidades de realização
Desejo de alcançar algo difícil. As pessoas se interessam pelo seu próprio desenvolvimen-
to, por destacarem-se aceitando responsabilidades pessoais e, também, por tentarem fazer
bem as coisas, terem sucesso, inclusive acima dos prêmios. Exigem um padrão de suces-
so, domínio de tarefas complexas e superação de outras (gostam de assumir responsabili-
dades, de correr riscos calculados, querem retorno concreto sobre seu desempenho, dese-
jam influenciar seus resultados utilizando sua capacidade e não são motivadas pelo dinheiro
em si). Os indivíduos com esse tipo de necessidade pretendem, mais que obter sucesso
individual, obter feedback concreto do seu grau de desempenho no grupo, pois buscam
fazer melhor as coisas. Procuram encarar os problemas, retroalimentar-se para saber os
resultados e enfrentar o fracasso.
❖❖ Motivo de afiliação
Motivação predominante pelas necessidades de afiliação ou afeto (participação social)
Desejo de travar relacionamentos pessoais próximos, evitar conflito, estabelecer fortes

amizades, ser solicitado e aceito pelos outros. As pessoas perseguem a amizade e a co-
operação no lugar do confronto; procuram a compreensão e as boas relações. É uma ne-
30

cessidade social, de companheirismo e apoio por ideias em comum, para desenvolvimento
de relacionamentos significativos com pessoas (podem estar motivados por cargos que
exigem interação frequente com colegas). Demonstram ter dificuldade em avaliar os su-
bordinados de forma objetiva, pois as pessoas são mais importantes do que a produção de
outputs. A aproximação com os demais pode se dar por um desejo de confirmação de suas
ideias. As pessoas com as mesmas ideias tendem a se procurar, por estarem no “mesmo
barco” (quem se sente infeliz não procura apenas uma compa nhia, mas outra pessoa na
mesma condição).
❖❖ Motivo de poder
Motivação predominante pelas necessidades de poder
Desejo de ser responsável pelos demais e ter autoridade sobre outros. Preferem o confron-
to, a concorrência e se preocupam muito com seu prestígio, reputação e com a influência
que possam exercer sobre as outras pessoas, inclusive mais do que com os seus resulta-
dos. Procuram posições de liderança e possuem elevada tendência ao poder associado a
atividades competitivas. As pessoas desejam ter uma elevada valorização de si mesmas,
solidamente firmada na realidade do momento, manifestada pelo reconhecimento e respei-
to dos outros.
David McClelland é o autor da Teoria das Necessidades Adquiridas, que embasa este ques-
tionário e preconiza que as pessoas são impulsionadas a agirem motivadas pelas suas ne-
cessidades de realização, afiliação e poder, adquiridas com seu desenvolvimento natural.
Ele argumenta, em sua teoria, que todas as pessoas possuem um pouco destas necessi-
dades, em graus diferentes; contudo, uma delas será característica destacada da pessoa.
« Manual do Aluno
31

Módulo 1
O empreendedor
Caracterização dos motivos de realização, afiliação e poder
Motivos O indivíduo
Realização 99 Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência;
99 Aspira alcançar metas elevadas e realistas;
99 Responde positivamente à competição;
99 Toma iniciativa;
99 Prefere tarefas em que possa ser diretamente responsável pelos resultados;
99 Assume riscos moderados;
99 Relaciona-se preferencialmente com peritos.
99 Procura relações interpessoais fortes;
Afiliação 99 Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações;
99 Atribui mais importância às pessoas que às tarefas;
99 Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades;
99 Procura pessoas com as mesmas ideias ou situação do momento.
99 Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitam
Poder exercer essa influência;
99 Tenta assumir posições de liderança espontaneamente;
99 Necessita/gosta de provocar impacto;
99 Preocupa-se com o prestígio;
99 Assume riscos elevados.
Fonte: Manual Empretec (SEBRAE, 2009).
Atividade elaborada com base na Teoria das Necessidades Adquiridas, de David McClelland. Questio-
nário adaptado do modelo extraído de desenvolvimento organizacional (SOUZA, 1975).
32

✪✪ TEXTO “O QUE TE MOVE?”
Você já parou para pensar em responder à pergunta que intitula este texto?
Propomos que faça um exercício de expandir suas ideias e imaginar algo além de
um simples movimento físico em uma determinada direção. Imagine e busque com-
preender o que te move, em essência, em uma determinada direção. Será a própria
direção que te move? Será que os desafios do caminho te movem? Será a obrigação
quase imposta a todos de ser bem-sucedido e o desejo unânime de ser feliz? Será
tudo isso e mais um pouco até? O que te move a tudo isso que deseja, afinal? E por
que tudo isso te move?
Os motivos que nos movem pela vida certamente são diferentes, e fato é que cada
um de nós tem seus motivos e suas necessidades para agir em uma determinada
direção.
Motivos para agir, motivos para ação, motivação – assunto comumente discutido e
para o qual existem muitas receitas e fórmulas propagadas. Você já deve ter ouvido
ou lido coisa do tipo “faça isso e seja mais feliz”, “tenha mais motivação fazendo
assim”. Será que funciona? Pode até ser, afinal só você pode responder “o que te
move”? Quais são os motivos que te levam a agir?
É possível que algumas circunstâncias ou pessoas estimulem a sua motivação. Você

pode gostar de saber que será promovido ou que participará de um novo e árduo
projeto e se sentir mais motivado. Você pode gostar de ser lembrado por um grupo
de amigos que não via há certo tempo, reconhecer o quanto a amizade é valiosa e
se sentir mais motivado por isso. Ou nada disso pode ser um fator de estímulo para
você, afinal só você pode responder “o que te move”? Quais são os motivos que te
levam a agir?
O objetivo deste texto é bem simples: provocar sua reflexão. Pense sobre isso, reflita
o que te move, quais são as necessidades que impulsionam suas ações e o que pode
estimular sua motivação. Não fique esperando que os outros ou o mundo o motivem
e o façam a pessoa mais feliz do universo; busque se conhecer melhor e identificar
quais necessidades e qual a essência dos motivos que te levam a agir. E, claro, aja!
« Manual do Aluno
33

Módulo 1
O empreendedor
❖❖ PARA PENSAR UM POUCO MAIS
Três pedreiros estavam construindo uma catedral na França, quando alguém chega até
o primeiro pedreiro e pergunta:
— O que você está fazendo?
E ele responde:
— Estou colocando um tijolo em cima do outro.
A pessoa vai até o segundo pedreiro e repete a pergunta:
E outro pedreiro diz:
— Estou construindo uma igreja.
Finalmente, a pessoa chega ao terceiro pedreiro que fazia seu trabalho de forma entu-
siástica, e repete a pergunta que havia feito aos outros dois:
Com brilho nos olhos, o terceiro pedreiro responde:
— Estou construindo uma catedral onde os homens poderão encontrar Deus e que
permanecerá pela eternidade.
Fonte: Domínio Popular.
Qual é a reflexão proposta aqui?
O serviço era o mesmo para cada um dos pedreiros, diferente era a forma como eles en-
xergavam aquilo que estavam fazendo. Aquilo em que acreditamos e a forma como enxer-
gamosuma determinada situação são aspectos que interferem na maneira como agiremos.
34

❖❖ COMIDA
Composição de Arnaldo Antunes, Marcelo Fromer e Sérgio Britto
Bebida é água Comida é pasto

Você tem sede de quê? Você tem fome de quê?
A gente não quer só comida,
A gente quer comida, diversão e arte A gente não quer só comida,
A gente quer saída para qualquer parte A gente não quer só comida,
A gente quer bebida, diversão, balé A gente não quer só comida,
A gente quer a vida como a vida quer Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê? Você tem fome de quê?
A gente não quer só comer,

A gente quer comer e quer fazer amor A gente não quer só comer,
A gente quer prazer pra aliviar a dor A gente não quer só dinheiro,
A gente quer dinheiro e felicidade A gente não quer só dinheiro,
A gente quer inteiro e não pela metade.
Fonte: <http://letras.terra.com.br>.
« Manual do Aluno
35

Módulo 1
O empreendedor
✪✪ TEXTO “CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO

EMPREENDEDOR – CCEs”
A partir de pesquisas realizadas por David McClelland e outros estudiosos, sendo que
pesquisas foram realizadas em diferentes países, foram elencados diversos aspectos
comuns no padrão de comportamentos relacionados às pessoas que obtinham su-
cesso e realização em suas atividades.
Diante da necessidade de simplificar a abordagem da caracterização do comporta-

mento das pessoas consideradas empreendedoras e também com base em estudos
realizados, sobretudo na década de 1980, houve o agrupamento destas informações
nas chamadas “características do comportamento empreendedor”. Foram, então,
elencadas dez características do comportamento empreendedor, conteúdo que o Se-
brae toma como premissa sempre que aborda este tema.
Características do comportamento empreendedor
Busca de oportunidade e iniciativa.
Persistência.
Comprometimento.
Exigência de qualidade e eficiência.
Correr riscos calculados.
Estabelecimento de metas.
Busca de informação.
Planejamento e monitoramento sistemático.
Persuasão e rede de contatos.
Independência e autoconfiança.
36

A intenção da definição das características do comportamento empreendedor não
reside simplesmente na possibilidade de identificação das características no compor-
tamento das pessoas, mas especialmente na possibilidade de aprendizagem, desen-
volvimento e aperfeiçoamento destas características. Por exemplo, se uma pessoa
não tem por hábito buscar informações ou planejar suas atividades, seja qual for sua
área de atuação, neste caso ela pode se dispor a fazê-lo, se considerar que isso lhe
será significativo, buscando colocar em prática comportamentos que atribuam tal
característica à sua conduta.
Pensando nessa possibilidade de aprendizagem, desenvolvimento e aperfeiçoamen-

to das características do comportamento empreendedor, elas podem ser estudadas
agrupadas em três grupos distintos e correlacionados, o que favorece o entendimen-
to dos resultados possíveis a partir da prática de comportamentos empreendedores.
Características do comportamento empreendedor
Características do conjunto de realização
Busca de oportunidade e iniciativa.
Persistência.
Comprometimento.
Exigência de qualidade e eficiência.
Correr riscos calculados.
Características do conjunto de planejamento
Estabelecimento de metas.
Busca de informação.
Planejamento e monitoramento sistemático.
Características do conjunto de poder
Persuasão e rede de contatos.
Independência e autoconfiança.
« Manual do Aluno
37

Módulo 1
O empreendedor
O conjunto de realização enfoca aceitação, habilidade e tendência para tomar in-

ciativas e procurar e alcançar maior qualidade, produtividade, crescimento e lucra-
tividade na atividade desenvolvida. Envolve também a tendência de se colocar em
situações moderadamente desafiadoras, conforme cada contexto e empreendedor, e
de agir com determinação e compromisso na busca de resultados esperados.
O conjunto de planejamento envolve a tendência de agir com foco na busca de

resultados claramente especificados, de pesquisar sobre a melhor forma de desen-
volver uma determinada atividade e se colocar em processo contínuo de aprendiza-
gem, e de agir de maneira orientada, ou seja, planejada na busca do que se pretende
alcançar.
O conjunto de poder envolve a tendência a confiar em si e no próprio potencial para

realizar atividades diversas e superar desafios, bem como a disposição a estabelecer
e a manter contato com pessoas que representem contatos-chave para seus obje-
tivos. Envolve, ainda, a habilidade de influenciar e de persuadir pessoas a partir do
consciente estabelecimento de estratégias para este fim.
38

ENCONTRO 4

Utilize este espaço para anotar suas observações, conclusões, aprendizados e o que
mais julgar interessante com relação às atividades realizadas neste encontro.
« Manual do Aluno
39

Módulo 1
O empreendedor

Autoavaliação das características
do comportamento empreendedor
O objetivo desta autoavaliação é propiciar a reflexão sobre a prática de comportamentos
empreendedores em seu dia a dia.
Não há melhor ou pior resposta; o que importa é a resposta verdadeira. Seja honesto con-
sigo! Lembre-se de que ninguém é perfeito em tudo e estamos em constante desenvolvi-
mento dos comportamentos empreendedores.
1ª ETAPA – AUTOAVALIAÇÃO
Para preencher a autoavaliação, reflita e escolha o número que melhor descreva a sua práti-
ca no dia a dia, conforme cada comportamento listado.
Critérios
1 Nunca pratico este comportamento.
2 Raramente pratico este comportamento.
3 Algumas vezes pratico este comportamento.
4 Na maioria das vezes pratico este comportamento.
5 Sempre pratico este comportamento.
Obs.: não deixe nenhum item sem resposta.
Comportamentos Prática no dia a dia
1) Faço as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.
2) Busco autonomia em relação às regras e normas preestabelecidas por outras

pessoas.
3) Formulo estratégias para influenciar ou persuadir outras pessoas.
4) Planejo dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
40

5) Dedico-me pessoalmente a obter informações necessárias para o
desenvolvimento de minhas atividades.
6) Estabeleço metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado
pessoal.
7) Ao tomar decisões, avalio alternativas e analiso os riscos envolvidos.
8) Encontro maneiras de fazer as coisas da melhor forma, mais rápida ou mais

barata.
9) Assumo responsabilidade pessoal por solucionar problemas que possam prejudicar a
conclusão de um trabalho nas condições estipuladas.
10) Busco soluções diante de um obstáculo significativo.
11) Desenvolvo novas ideias e projetos além das atuais soluções ou propostas
estabelecidas.
12) Mantenho meu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados
inicialmente desanimadores.
13) Utilizo minha rede de contatos como estratégia para atingir meus objetivos.
14) Constantemente reviso meus planos, levando em conta os resultados obtidos e as

mudanças que possam ter ocorrido.
15) Pesquiso como realizar determinada atividade ou projeto, antes de sua
execução.
16) Tenho visão de longo prazo do que espero alcançar, de forma clara e específica.
17) Analiso informações e tomo decisões para reduzir riscos ou controlar

resultados.
18) Faço as coisas de maneira que satisfaçam ou excedam padrões de
excelência.
19) Colaboro com a equipe de trabalho ou me coloco no lugar deles, se
necessário, para terminar uma atividade ou tarefa.
20) Ajo repetidamente ou mudo para uma estratégia alternativa, a fim de
enfrentar um desafio ou superar um obstáculo;
21) Aproveito oportunidades fora do comum para iniciar um novo projeto ou
atividade, estabelecer parcerias, ampliar aprendizados.
22) Faço um sacrifício pessoal ou um esforço extraordinário para completar uma
tarefa.
« Manual do Aluno
41

Módulo 1
O empreendedor

23) Esforço-me para atender ou superar as expectativas das pessoas que me
demandam tarefas e atividades diversas.
24) Asseguro que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda aos padrões
de qualidade previamente combinados.
25) Coloco-me em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
26) Estabeleço objetivos de curto prazo mensuráveis.
27) Consulto especialistas de um determinado assunto para esclarecimento de

dúvidas e busca de apoio na realização de uma tarefa ou atividade.
28) Mantenho registros dos meus ganhos e gastos e utilizo-os para tomar
decisões sobre compras ou investimentos.
29) Tenho boas relações com as pessoas com vistas a manter e ampliar minha
rede de contatos.
30) Expresso confiança na minha própria capacidade de realizar uma tarefa difícil
ou de enfrentar um desafio.
2ª ETAPA – APURAÇÃO DE RESULTADO

Transfira para as seguintes tabelas a avaliação colocada na tabela anterior e apure as somas
indicadas.
Características do comportamento empreendedor Prática no dia a dia
CONJUNTO DE REALIZAÇÃO
Comportamentos
1) Faço as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.
11) Desenvolvo novas ideias e projetos além das atuais soluções ou propostas
estabelecidas.
21) Aproveito oportunidades fora do comum para iniciar um novo projeto ou
atividade, estabelecer parcerias, ampliar aprendizados.
Busca de oportunidades e iniciativa Soma =
42

CONJUNTO DE REALIZAÇÃO
Comportamentos
10) Busco soluções diante de um obstáculo significativo.
20) Ajo repetidamente ou mudo para uma estratégia alternativa, a fim de enfrentar
um desafio ou superar um obstáculo.
22) Faço um sacrifício pessoal ou um esforço extraordinário para completar uma
tarefa.
Persistência Soma =
9) Assumo responsabilidade pessoal por solucionar problemas que possam

Comportamentos
prejudicar a conclusão de um trabalho nas condições estipuladas.

19) Colaboro com a equipe de trabalho ou me coloco no lugar deles, se necessário,
para terminar uma atividade ou tarefa.
23) Esforço-me para atender ou superar as expectativas das pessoas que me
demandam tarefas e atividades diversas.
Comprometimento Soma =
8) Encontro maneiras de fazer as coisas da melhor forma, mais rápida ou mais

Comportamentos
barata.
18) Faço as coisas de maneira que satisfaçam ou excedam padrões de excelência.
24) Asseguro que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda aos padrões de
qualidade previamente combinados.
Exigência de qualidade e eficiência Soma =

Comportamentos
7) Ao tomar decisões, avalio alternativas e analiso os riscos envolvidos.
17) Analiso informações e tomo decisões para reduzir riscos ou controlar

resultados.
25) Coloco-me em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
Correr riscos calculados Soma =
Total conjunto de realização =
(Total das somas de cada uma das características do comportamento empreendedor do conjunto de realização).
« Manual do Aluno
43

Módulo 1
O empreendedor
CONJUNTO DE PLANEJAMENTO
6) Estabeleço metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado

Comportamentos
pessoal.
16) Tenho visão de longo prazo do que espero alcançar, de forma clara e específica.
26) Estabeleço objetivos de curto prazo mensuráveis.
Estabelecimento de metas Soma =
5) Dedico-me pessoalmente a obter informações necessárias para o

Comportamentos
desenvolvimento de minhas atividades.

15) Pesquiso como realizar determinada atividade ou projeto, antes de sua
execução.
27) Consulto especialistas de um determinado assunto para esclarecimento de
dúvidas e busca de apoio na realização de uma tarefa ou atividade.
Busca de informação Soma =

Comportamentos
4) Planejo dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
14) Constantemente reviso meus planos, levando em conta os resultados obtidos e

as mudanças que possam ter ocorrido.
28) Mantenho registros dos meus ganhos e gastos e utilizo-os para tomar decisões
sobre compras ou investimentos.
Planejamento e monitoramento sistemático Soma =
Total conjunto de planejamento =
Total das somas de cada característica do comportamento empreendedor do conjunto de planejamento).
44

CONJUNTO DE PODER
Comportamentos
3) Formulo estratégias para influenciar ou persuadir outras pessoas.
13) Utilizo minha rede de contatos como estratégia para atingir meus objetivos.
29) Tenho boas relações com as pessoas com vistas a manter e ampliar minha rede
de contatos.
Persuasão e rede de contatos Soma =
2) Busco autonomia em relação às regras e normas preestabelecidas por outras

Comportamentos
pessoas.
12) Mantenho meu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados
inicialmente desanimadores.
30) Expresso confiança na minha própria capacidade de realizar uma tarefa difícil ou
de enfrentar um desafio.
Independência e autoconfiança Soma =
Total conjunto de poder =
(Total das somas de cada característica do comportamento empreendedor do conjunto de poder).
3ª ETAPA – GRÁFICO
Transcreva para a tabela indicada os resultados da soma da autoavaliação de cada caracte-
rística do comportamento empreendedor.
Para elaborar o gráfico, assinale o resultado referente a cada característica do comporta-

mento empreendedor na sua correspondente linha. Na sequência, ligue os pontos para
visualizar o gráfico.
« Manual do Aluno
45

Módulo 1
O empreendedor
Exemplo:
Busca de oportunidades e iniciativa 6
Persistência 10
Comprometimento 12
Exigência de qualidade e eficiência 9
Correr riscos calculados 6
Estabelecimento de metas 6
Busca de informação 10
Planejamento e monitoramento sistemático 11
Persuasão e rede de contatos 9
Independência e autoconfiança 7
46

Elabore o seu gráfico:
Busca de oportunidades e iniciativa
Persistência
Comprometimento
Exigência de qualidade e eficiência
Correr riscos calculados
Estabelecimento de metas
Busca de informação
Planejamento e monitoramento sistemático
Persuasão e rede de contatos
Independência e autoconfiança
« Manual do Aluno
47

Módulo 1
O empreendedor

Plano de desenvolvimento pessoal
Tendo realizado sua autoavaliação das características do comportamento empreendedor
e analisado seu resultado, escolha até quatro características para as quais você pretende
dedicar maior atenção durante a Disciplina de Empreendedorismo para seu fortalecimento.
1)
O que você fará para desenvolver/fortalecer essa característica
do comportamento empreendedor durante a disciplina?
Ação Prazo
2)
Ação Prazo
3)
Ação Prazo
48

4)
Ação Prazo
✪✪ TEXTO “DESENVOLVA SUAS CARACTERÍSTICAS

EMPREENDEDORAS”
“O autoconhecimento é o início do caminho do verdadeiro saber. O aprendizado não

ocorre com recebimento passivo de conteúdos oferecidos de fora, mas sim com a
busca trabalhosa que cada qual realiza dentro de si” (SÓCRATES, 469-399 a.C.).
Como você já sabe, para agir como empreendedor é preciso exercitar-se nessa dire-
ção, ou seja, praticar comportamentos que caracterizam uma conduta empreendedo-
ra. E essa história tem um detalhe importante: colocar comportamentos empreende-
dores em prática só depende de você!
Em seu dia a dia, dedique um tempo para refletir sobre suas ações e os resultados
alcançados, analise as situações de dificuldade ou fracasso, vibre com suas conquis-
tas; enfim, aprenda praticando, aprenda a empreender, empreendendo.
Dicas de questões para reflexão no dia a dia:
✓✓ Estabeleço metas claras e objetivos em curto prazo?
✓✓ Escolho agir em situações com riscos moderados, bem calculados?
✓✓ Trabalho para alcançar alta qualidade em longo prazo, considerando as

atividades que desenvolvo?
« Manual do Aluno
49

Módulo 1
O empreendedor
✓✓ Busco alcançar alta qualidade em meu desempenho?
✓✓ Preocupo-me em fazer cada vez melhor minhas atividades?
✓✓ Aceito de modo satisfatório a responsabilidade em resolver os problemas

que aparecem?
✓✓ Tenho confiança em minhas próprias capacidades de decisão e ação?
✓✓ Sou independente e não fico esperando que outros decidam ou busquem

recursos por mim?
✓✓ Busco informações para resolver os problemas ou aprender mais sobre

algo?
✓✓ Desenvolvo e utilizo planos organizados de trabalho para agir com mais

eficiência?
✓✓ Desanimo com o fracasso?
✓✓ Analiso as razões do fracasso para aprender coisas novas e agir com mais
eficiência em situações futuras?
✓✓ Sou capaz de escolher novas estratégias para alcançar meus objetivos e

para substituir estratégias que não funcionaram?
✓✓ Tenho realmente me esforçado a fim de atingir meus objetivos e realizar as

atividades e tarefas de minha responsabilidade?
✓✓ Assumo responsabilidade pessoal em relação às tarefas que devo realizar?
✓✓ Como reajo diante de um feedback recebido? (Pense tanto em situações de

feedback positivo quanto de feedback negativo).
50

Faça constantemente essa reflexão!
É interessante que você, constantemente, se pergunte sobre seu comportamento

empreendedor na condução do seu trabalho, da sua vida, do seu dia a dia.
Utilize sua motivação interna para transformar alguma fraqueza porventura identifica-
da em fortaleza que impulsione suas ações para o êxito.
Utilize os momentos de reflexão e autoavaliação para resgatar e fortalecer o potencial

empreendedor que há em você!
« Manual do Aluno
51

Módulo 1
O empreendedor
ENCONTRO 5

Utilize este espaço para anotar suas observações, conclusões, aprendizados e o que
mais julgar interessante com relação às atividades realizadas neste encontro.
52

Estudo de caso
Acompanhe a orientação do professor para realizar um estudo de caso sobre a impor-
tância de ter metas clara.
« Manual do Aluno
53

Módulo 1
O empreendedor

Visão de futuro e
estabelecimento de metas
Quando pensamos sobre o que pretendemos alcançar, nos inspiramos e ganhamos en-
tusiasmo para buscar o que desejamos. Porém, não adianta apenas pensar no assunto; é
preciso saber claramente os objetivos a serem alcançados e agir para alcançá-los.
Para que esse caminho seja mais produtivo, o estabelecimento de metas deve ser SMART
(inteligente), conforme os seguintes critérios:
Critério que proporciona visualização detalhada do objetivo a ser alcançado.

Na medida em que um empreendedor pensa ou fala sobre a meta
Específico
estabelecida, ele consegue visualizar o resultado, concretizado em detalhes,
e também explicá-lo claramente a outras pessoas.
Critério que estabelece medidas de qualquer tipo, como dimensões,

Mensurável valores, quantidades, ou seja, descreve os números que “cercam” a meta
estabelecida.
Critério que assegura que se alcance a meta a ser atingida. A pergunta

Alcançável/ viável “o que justifica que esta meta pode ser alcançada?” deve conseguir ser
respondida claramente.
Critério que identifica o significado pessoal e o desafio que a meta

Relevante/realista
representa para quem a determina.
Critério que atribui que uma meta deve ser definida em função do tempo.
Temporal Determina o prazo em que a meta deve ser atingida (uma data, com dia,
mês e ano).
54

✪✪ ESTABELECENDO METAS
Após compreender os critérios para estabelecimento de metas, dedique-se a estabelecer

metas para curto, médio e longo prazos para você.
1) O que eu quero atingir...
No prazo de um ano?
Metas:
No prazo de cinco anos?
Metas:
« Manual do Aluno
55

Módulo 1
O empreendedor
No prazo de dez anos?
Metas:
2) Como alcançar as metas estabelecidas?
a) Vamos começar pensando e planejando como alcançar a meta estabelecida para

atingimento no prazo de um ano.
56

b) Como essa meta contribuirá para você conseguir realizar o que quer da vida?
c) De que modo atingirá essa meta?
« Manual do Aluno
57

Módulo 1
O empreendedor
Atividades Recursos requeridos Prazos
d) De que maneira você irá medir ou monitorar seu progresso rumo à meta? Especifi-
que critérios de acompanhamento!
58

e) Que problemas/obstáculos você antecipa que podem ocorrer? Como planeja solu-
cioná-los?
Pense tanto em problemas de ordem pessoal quanto problemas externos:
• Pessoais – exemplos: motivação, tempo, outros;
• Externos – exemplos: não obter recursos no prazo, falta de apoio, outros.
Problemas/obstáculos pessoais Soluções possíveis
Problemas/obstáculos externos Soluções possíveis
Dicas as
e pl an ej e co m o alcançará suas met
o model o
Utilize este mesm
para 5 e 10 anos!
Planejamento elaborado, agora é momento de seguir adiante na busca de suas metas.

Sucesso!
« Manual do Aluno
59

Módulo 1
O empreendedor

Meta empreendedora: evento de
apresentação de plano de negócios na
disciplina de empreendedorismo
É o momento de monitorar o planejamento para o evento de apresentação de Plano de
Negócios, que acontecerá no final do quarto módulo da Disciplina de Empreendedorismo.
Bom trabalho!
Utilize este espaço para suas anotações.
60

O que ainda precisa ser realizado:
Prazo de
Tarefas/atividades a serem realizadas Responsáveis
execução
« Manual do Aluno
61

Módulo 1
O empreendedor
Ações que serão desenvolvidas para continuar a monitorar o planejamento:
m ais
sa b e r
Para
ite o
te m a do M ód ulo 1 – O Empreendedor, vis
o
Para saber mais sobre m o Ca na l Futura: #projetoempr
eender,
pa rc er ia co
trabalho do Sebrae em rg.br>.
nível em : <h ttp :// w w w.projetoempreender.o
dispo
62

REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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ANDRADE, Renato Fonseca. Conexões empreendedoras. São Paulo: Editora Gente, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989.
DELORS, Jacques (Org.). Educação: um tesouro a descobrir. São Paulo: Cortez, 1997.
DOLABELA, Fernando. Empreendedorismo, uma forma de ser: saiba o que são empre-
endedores individuais e coletivos. Brasília: Agência de Educação para o Desenvolvimento,
2003.
______. Oficina do Empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
FERNANDES, Flávia. Educação para a sustentabilidade. In: SANTOS, Carlos Alberto. (Org.).
Pequenos Negócios – Desafios e Perspectivas – Desenvolvimento Sustentável. Brasília:
Sebrae, 2012. v. 2.
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa ideia! E agora? Plano de Negócio, o
caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Editora de Cultura, 2000.
FILION, Louis Jacques; LAFERTÉ, Sylvie. Carte routière pour un Québec entrepreneurial.
Québec: Rapport remis au Gouvernement du Québec, 2003.
GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de empresas. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as

técnicas de liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Tradução de Lene Belon Ri-
beiro. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
LOPES, Rose Mary (Org.). Educação Empreendedora: conceitos, modelos e práticas. Rio
de Janeiro; São Paulo: Elsevier; Sebrae, 2010.
« Manual do Aluno
63

Módulo 1
O empreendedor
MASLOW, Abraham Harold. Higher needs and personality. Liege: University of Liege,
1951.
______. Motivation and personality. New York: Harper & Brothers, 1954.
MCCLELLAND, David Clarence. The achiviement motive. New York: Appleton Century
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______. The achieving society. Princeton: Van Nostrand, 1961.
MCDONALD, Jeremiah. About me. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em: <http://www.jeremiahmc-

donald.com/index.html>.
SAMPAIO, Jáder dos Reis. A gestão de pessoas e a motivação: o Maslow desconhecido.

Revista HSM Management Update, São Paulo, n. 25, out. 2005.
______. O Maslow desconhecido: uma revisão de seus principais trabalhos sobre motiva-
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SCHUMPETER, Joseph A. The Teory of Economic Development. Cambrigde: Harvard

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______. Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper and Brothers, 1942.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Ma-

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SOUZA, Edela Lanzer. Desenvolvimento organizacional: casos e instrumentos. São Pau-

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SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. Tradução de Solange Aparecida Visconte.

São Paulo: Saraiva, 2002.
WICKERT, Maria Lúcia Scarpini. Referenciais Educacionais do Sebrae: versão 2006. Bra-
sília: Sebrae, 2006.
64

« Manual do Aluno
65

MÓDULO
2
O EMPREENDEDOR E
AS OPORTUNIDADES
DE MERCADO

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo deste módulo é propiciar o exercício da identificação de oportunidades, conhe-

cendo caminhos empreendedores de estudo sobre o mercado.
Encontros planejados no Tempo de realização de cada

módulo 2 encontro
5 4 horas 20 horas
São tópicos de conteúdo do Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de

Mercado:
✓✓ Ideias e identificação de oportunidades;
✓✓ Mercado: conceitos básicos;
✓✓ Inovação, cooperação e sustentabilidade: demandas da sociedade e outras

tendências;
✓✓ Identificação de oportunidades na prática;
✓✓ Definição de oportunidade de negócio;
✓✓ Análise de ambientes interno e externo;
✓✓ Comunicação e negociação no contexto empreendedor;
✓✓ Design thinking – uma metodologia para a geração de ideias inovadoras.
Bom aprendizado, empreendedor!
68

ENCONTRO 1

« Manual do Aluno
69

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado

Ideias e oportunidades
Você participará de uma atividade para geração de ideias. Acompanhe as orientações do
professor e registre suas conclusões e, claro, suas ideias!
70

✪✪ TEXTO “O EMPREENDEDOR E O CAMINHO DAS IDEIAS ÀS
OPORTUNIDADES”
Ideias surgem da inspiração do empreendedor ou diversas outras fontes externas a

ele. É possível ter ideias caminhando pela rua, estudando, lendo um livro, em uma
festa com os amigos, no almoço em um restaurante, enfim, em diferentes momen-
tos e circunstâncias.
Podemos dizer que uma ideia é:
✓✓ Uma representação mental de uma coisa concreta ou abstrata;
✓✓ Uma elaboração intelectual, ou concepção;
✓✓ Um projeto, plano;
✓✓ Uma invenção ou criação.
Ideias são sempre bem recebidas, são bem-vindas a qualquer momento. É normal-
mente da combinação de várias ideias ou da adaptação e evolução de uma ideia que
as oportunidades começam a ganhar vida.
As ideias precisam ser valorizadas e tratadas com a importância que têm. Algumas
dicas:
✓✓ Não julgue as ideias precipitadamente, eliminando-as ou desconsiderando-as;
✓✓ Registre, de alguma forma, as suas ideias – crie um arquivo pessoal de

ideias;
✓✓ Valorize seu conhecimento e sua experiência;
✓✓ Interaja com as pessoas;
✓✓ Busque informações e aprenda sobre novos assuntos – saia do seu quintal e

explore outras áreas, percorra outros caminhos;
✓✓ Seja flexível e tenha abertura para ser receptivo aos fatos e acontecimentos
ao seu redor;
« Manual do Aluno
71

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
✓✓ Reveja seus pontos de vista;
✓✓ Mude a rotina;
✓✓ Fique atento ao óbvio e lembre-se que os detalhes também são valiosos;
✓✓ Exercite olhar a situação de longe, tendo a visão de um quadro geral;

identifique um aspecto e olhe mais de perto tal detalhe;
✓✓ Observe a situação e pense o que pode ser acrescentado, eliminado,

invertido, alterado, adaptado, associado a outros aspectos;
✓✓ Use e abuse da pergunta “e se?”.
Diante de tantas ideias, como saber aquelas que representam oportunidades? Pri-
meiramente é preciso ficar claro que não existe nenhuma forma que garanta 100%
de sucesso nesse processo de avaliar ideias e identificar oportunidades. Isso porque
as oportunidades de mercado, como o próprio nome diz, concretizam-se no dinamis-
mo do mercado, o que confere naturalmente certo grau de risco à situação.
A ideia é ligada ao empreendedor no sentido de ser algo pensado e visualizado por

ele e sua equipe, se for o caso. A oportunidade é ligada ao que outras pessoas espe-
ram e precisam – é ligada ao mercado. Para se qualificar uma boa oportunidade de
mercado, o produto ou serviço imaginado deve atender a uma necessidade real, con-
siderando que se apresentará a funcionalidade, a qualidade, a durabilidade e o preço
esperados e compatíveis com as expectativas. Uma ideia transforma-se em oportuni-
dade quando seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, quando
existem pessoas que necessitam daquilo que se pretende oferecer.
Para podermos identificar e avaliar uma oportunidade é necessário, previamente,

uma busca de informações; afinal, quanto mais soubermos do que se trata a oportu-
nidade, dos riscos, dos desafios, das vantagens e desvantagens, menor será o risco
de agirmos só pela emoção de uma ideia empolgante.
Também é necessário conhecer e refletir sobre a sua motivação: o que te agrada?

O que você tem prazer em realizar? Com que tipo de atividades se identifica e não
se identifica? Você se vê fazendo “isso”? Que valores são determinantes para a sua
decisão?
72

Outro aspecto é refletir sobre seus conhecimentos e suas habilidades: quais são
seus pontos fortes? O que você sabe fazer, já conhece, tem experiência, cursos na
área ou formação específica? Quais são os aspectos que representam em você um
diferencial competitivo?
E, como já sabemos, é fundamental pensar nas necessidades e expectativas do

mercado: o que o mercado precisa? O que está em falta ou que já existe, mas é mal
atendido? O que as pessoas precisam, querem e não encontram? O que as pessoas
valorizam e desejam?
Analisar os recursos disponíveis e as parcerias possíveis é outro aspecto que co-

labora na identificação de oportunidades: o que você já tem (hoje) para começar tal
atividade empreendedora? Quais as possíveis fontes de recurso? Como pretende
dispor de recursos como tempo, motivação, energia para tal atividade? Quais as pos-
síveis parcerias?
Esses aspectos podem ser alinhados em uma tabela que facilite a visualização de
informações, por exemplo:
Olhar para si Olhar para o mercado

Recursos Oportunidades de
Necessidades e
Conhecimentos e disponíveis mercado
Motivação expectativas de
Habilidades e parcerias (Visão prévia –
mercado
possíveis Identificação)
O que me Quais são meus O que o mercado O que eu já tenho Observando os
agrada? O que pontos fortes? O precisa? O que (hoje) para começar quatro aspectos,
me dá prazer que eu sei fazer, já está em falta ou é tal atividade o que eu
em realizar? conheço, tenho de atendido de empreendedora? visualizo como
Com que tipo de experiência, cursos forma inadequada, Quais as possíveis oportunidades de
atividades na área ou formação ineficiente? O que as fontes de recurso? mercado?
me identifico específica? Quais pessoas precisam, Como pretendo
e não me são os aspectos que querem e não dispor de recursos
identifico? Vejo- representam em encontram? O que como tempo,
me fazendo o mim um diferencial as pessoas valorizam motivação, energia
que na vida? Que competitivo? e desejam? para tal atividade?
valores Quais as possíveis
são parcerias?
determinantes
para minhas
decisões?
« Manual do Aluno
73

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Nas próximas atividades da Disciplina de Empreendedorismo você terá a oportuni-

dade de exercitar a identificação de oportunidades na prática. Desde já, pode utilizar
essa tabela para registrar quaisquer anotações e ideias sobre esse assunto!
A partir da visualização de oportunidades, um olhar mais atento a elas poderá direcio-

nar a tomada de decisão pela sua concretização, avaliando previamente:
✓✓ Qual a real demanda (ela existe mesmo)?
✓✓ Quais as reais necessidades e expectativas do público-alvo?
✓✓ Como é a concorrência (quantidade e estratégias)?
✓✓ Quais são os fornecedores e as condições de fornecimento?
✓✓ Quantas pessoas e com qual perfil precisarei junto comigo? Qual a estrutura
mínima para tal atividade?
✓✓ Qual é o investimento necessário e o período de retorno estimado?
✓✓ Qual a estratégia inicial pensada para a atividade empreendedora?
Como se vê, para identificar oportunidades de mercado, é necessário tempo de dedi-

cação e trabalho de pesquisa e análise, sem contar com uma boa dose de criativida-
de, inovação, visão estratégica e disponibilidade de correr riscos calculados.
E é preciso lembrar que ideias e oportunidades formam um ciclo contínuo de realiza-

ção: ideias fomentam oportunidades e oportunidades geram novas ideias. Por isso,
como empreendedor, exercite constantemente a geração de ideias e a identificação
de oportunidades, como ações norteadoras de desenvolvimento de uma prática ino-
vadora na condução de seus projetos.
74

« Manual do Aluno
75

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
✪✪ ARTIGO “UMA PEQUENA FÁBULA SOBRE COMO

EMPREENDEDORES PERCEBEM OPORTUNIDADES”
A história do americano Jim Poss pode ser um exemplo de como nascem as boas
ideias. Residente em Boston, ele chamou a atenção de estudiosos de uma universi-
dade situada na sua cidade: nada mais nada menos do que a prestigiosa Harvard Uni-
versity. Poss é o fundador da BigBelly Solar, uma empresa que faturou US$ 4 milhões
produzindo compactadores de lixo movidos à energia solar. A tecnologia bombou
– ele já vendeu seu produto a empresas e cidades de 30 estados americanos e 17
países. Agora Poss está colhendo os frutos de sua inovação e figura entre os empre-
endedores sociais mais proeminentes dos Estados Unidos. Mais que seu sucesso,
porém, o que ele gosta de celebrar é a trajetória percorrida entre a concepção da ideia
e a transformação em um produto.
Em um dia de 2003, Poss andava pelas ruas de Boston quando notou um caminhão
de lixo bloqueando o tráfego. Espalhando detritos pelo chão e soltando fumaça como
um charuto, o veículo não era um exemplo de eficiência e sustentabilidade. Intrigado
com o que vira, Poss estudou melhor o problema. Descobriu que os caminhões de
lixo consumiam mais de 3,5 bilhões de litros de diesel por ano nos Estados Unidos.
Pior ainda, só rodavam 5 km com um galão de combustível, o equivalente a 3,7 litros.
Na época, havia um debate entre os municípios sobre a viabilidade de adquirir veícu-
los mais eficientes e traçar rotas de coleta mais inteligentes.
76

Não era a melhor opção, na visão de Poss. Mais viável e barato do que organizar um
processo de coleta mais eficiente, por que não reduzir a frequência das viagens?
Se as lixeiras comportassem mais lixo, não precisariam ser esvaziadas tão constan-
temente. Se o lixo não precisasse ser coletado tão frequentemente, os custos e a
poluição seriam reduzidos. E, se as lixeiras não transbordassem, não haveria muitos
detritos nas ruas.
Ele levou a discussão para um grupo de amigos interessados em causas sociais. O

debate engrossou e choveram sugestões. As ideias, somadas à experiência prévia
de Poss com tecnologias solares, resultaram na criação da lixeira com compactador,
capaz de armazenar cinco vezes mais lixo que as convencionais. Com a invenção, a
frequência das coletas caiu, e os custos e as emissões diminuíram cerca de 80%.
Jim Poss usou três práticas comuns a empreendedores de sucesso, afirmam os es-
tudiosos H. James Wilson, Danna Greenberg e Kate McKone-Sweet. Eles estudaram
1.500 empresas, atrás de padrões para identificar o nascimento de boas ideias. Con-
fira a seguir as descobertas.
Contar com conhecimento próprio e social
Empreendedores criam oportunidades dentro do contexto de quem são, do que sa-

bem e de quem conhecem. Poss começou com um problema percebido por ele em
sua vida cotidiana. Ele aplicou seus conhecimentos prévios e conectou as ideias com
seus pares. É uma trajetória de inovação consagrada.
Usar cognição ambidestra
O que os pesquisadores querem dizer é que Poss foi capaz de oscilar entre a previ-
são e a criação no que diz respeito a seus pensamentos e a suas ações. A previsão
é baseada na análise usando informações disponíveis, que funciona melhor em con-
dições com baixos níveis de incerteza. Já a criação refere-se ao esforço para gerar
informações que não existem ou não estão acessíveis. Poss usou a previsão quando
analisou as informações financeiras e operacionais sobre o consumo de combustível
pelos caminhões. Quando as informações não estavam disponíveis, ele as criou por
meio de conversas e protótipos.
« Manual do Aluno
77

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Em um esforço consciente, uma dessas maneiras de pensar pode ser usada para
informar e ampliar a outra, com abordagens complementares. Ao intercalar previsão
e criação, os empreendedores são capazes de criar mais valor do que usando apenas
uma das formas de pensar.
Considerar simultaneamente valores sociais, ambientais e econômicos
Essa visão holística é capaz de analisar todo o escopo de impactos que os empre-
endedores precisam levar em consideração. Poss foi capaz de considerar, simulta-
neamente, os benefícios para os clientes (redução de custos para os municípios) e
o impacto ambiental (menos emissões de poluentes), sem desprezar a busca pelo
lucro ou privilegiar um aspecto mais do que o outro.
Escrito por Thiago Cid (2011)
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1
✪✪ ARTIGO “COMO SABER SE UMA IDEIA É MALUCA OU

GENIAL?”
Deu na Fast Company:1 uma empresa japonesa está trabalhando na criação de um

elevador espacial, capaz de levar passageiros até o espaço sideral, a uma velocida-
de de 200 km/h. De acordo com os executivos da Obayahi, o elevador, que utilizará
energia magnética, deve ficar pronto até 2050. Maluquice ou inovação? Somente o
tempo dirá. A verdade é que o mundo empreendedor está repleto de ideias tão ou
mais malucas do que essa. Só que, na maioria das vezes, estas ficam abandonadas
em uma gaveta – quando poderiam se transformar em produtos originais e lucrativos.
A grande questão é: como saber se uma ideia é genial ou simplesmente maluca?
Segundo o consultor Kaihan Kripendorff, especialista em inovação e colunista da Fast

Company, existe um método bastante eficaz para fazer a distinção. Com essa fer-
ramenta, seria possível estabelecer quais ideias realmente valem a pena, antes de
partir para pesquisas de mercado e criação de protótipos.
1 Revista americana com foco editorial em inovação e tecnologia, ethonomics (economia ética), liderança e design – disponível em:
<http://fastcompany.com>.
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79

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
O primeiro passo é avaliar a ideia segundo dois critérios: impacto e viabilidade. Para
medir o impacto, imagine que você tem na mão uma varinha mágica, capaz de concre-
tizar qualquer ideia em questão de segundos. Então, reúna todas as ideias apresen-
tadas por seus sócios e funcionários e responda às questões a seguir. Qual dessas
ideias teria mais impacto sobre os lucros da empresa? Qual delas ajudaria o negócio
a crescer? Usando esse critério, classifique as ideias em alto impacto, impacto médio
e baixo impacto.
Depois, passe para a viabilidade. Avalie o grau de dificuldade de cada proposta. Quan-
to custa colocar a ideia em prática? Com que rapidez isso pode ser feito? Sua empre-
sa tem capacidade e conhecimento para implementá-la? Qual a complexidade da sua
execução? Usando esses critérios, classifique as ideias em alta viabilidade, viabilida-
de média ou baixa viabilidade. Juntando as duas avaliações, você poderá classificar
as ideias em quatro tipos.
Vencedoras
São as que têm alto impacto e alta viabilidade. Coloque esses projetos na rua ime-
diatamente.
Corretas
São ideias fáceis de executar, mas que não terão alto impacto sobre a situação da
empresa. Você pode até colocar em prática, mas não deve ser sua prioridade.
Nocivas
São ideias de baixo impacto e baixa viabilidade, ou seja, difíceis de realizar. Jogue fora
imediatamente, para evitar o desperdício de recursos.
Malucas
Apresentam baixa viabilidade, mas teriam um alto impacto sobre os lucros e o cresci-
mento da empresa. A maioria dos empreendedores tende a descartar esse tipo de pro-
jeto, pois acha que são uma perda de tempo. Já os mais ousados se debruçam sobre
essas ideias, investindo tempo e recursos para torná-las realidade. Eles descobriram
que a verdadeira fórmula da inovação está em transformar ideias “malucas” em ideias
“vencedoras”.
Escrito por Marisa Adán Gil (2012)
80

✪✪ TEXTO “ENTENDENDO O MERCADO”
O empreendedor precisa estar atento ao dinamismo do mercado em que atua ou

pretende atuar. Para isso, é fundamental buscar informações e conhecer alguns con-
ceitos relacionados ao tema mercado.
Perceba como as características do comportamento empreendedor são praticadas

ao se trabalhar na busca de identificar oportunidades de mercado, em especial, busca
de informações, busca de oportunidades e iniciativa e planejamento e monitoramen-
to sistemático.
COMPONENTES BÁSICOS
DO MERCADO
Mercado consumidor:
99 Pessoas ou empresas
MERCADO que buscam bens e
serviços para satisfazer
Mercado é a relação às suas necessidades e
entre a oferta – expectativas e serviços.
pessoas ou empresas
que desejam vender Mercado fornecedor:
bens e serviços – e a 99 Pessoas ou empresas
procura (demanda) – que vendem bens e
pessoas ou empresas serviços.
que querem comprar Mercado concorrente:
bens ou serviços. 99 Pessoas ou empresas
que buscam vender
bens e serviços para
os mesmos clientes
que um determinado
empreendimento.
« Manual do Aluno
81

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Analise dos ambientes interno e externo
É preciso buscar informações e analisar fatores que podem influenciar positiva-

mente ou negativamente as atividades empreendidas, considerando:
Ambiente interno: os fatores internos são aqueles que são controláveis pelo
empreendedor, pois se referem ao ambiente interno da atividade desenvolvida;
Ambiente externo: os fatores externos precisam ser identificados para definição

de estratégias de convivência com eles, pois acontecem alheios à vontade do
empreendedor e se referem ao ambiente externo da atividade desenvolvida.
ASPECTOS DE ANÁLISE NO
AMBIENTE EXTERNO
99 Aspectos econômicos
globais e locais;
99 Fornecedores;
99 Concorrentes; ASPECTOS DE ANÁLISE
99 Clientes; NO AMBIENTE INTERNO
99 Estrutura;
99 Legislação;
99 Organização;
99 Características do
setor de atuação: 99 Pessoas;
cadeia de suprimentos, 99 Processos;
tendências, inovação; 99 Gestão;
99 Sustentabilidade; 99 Outros.
99 Acesso a linhas de
financiamento;
99 Aspectos naturais e
geográficos;
99 Outros.
82

Competitividade
A competitividade de uma atividade empreendedora pode ser compreendida como

a capacidade de explorar, de forma estratégica, a estrutura e os padrões de concor-
rência do mercado em que atua ou quer atuar e, assim, conseguir rentabilidade em
longo prazo.
Valor agregado
Agregar valor ao produto ou serviço é exceder a sua finalidade básica, sendo que tal
valor é determinado pela percepção do cliente.
O valor agregado é a percepção que o cliente (consumidor) tem de um produto ou

serviço que atenda ao seu conjunto de necessidades, considerando a relação entre
benefício e preço, em comparação a outro produto ou serviço disponível na concor-
rência. É atributo de qualidade (não tangível), um diferencial que na percepção do
cliente justifica sua escolha entre demais bens substitutos ofertados no mercado.
« Manual do Aluno
83

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado

Pesquisa - como identificar
oportunidades no mercado
Conforme orientações do professor, realize uma pesquisa junto a um empreendedor sobre
o processo de identificação de oportunidades. Utilize este espaço para registrar como a
pesquisa será realizada e outras anotações.
84

ENCONTRO 2

« Manual do Aluno
85

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado

Negociação
Registre suas observações sobre a atividade de negociação que você realizará.
86

✪✪ TEXTO “NEGOCIAÇÃO”
Negociação é um processo de interação (relacionamento) entre duas ou mais pes-

soas que procuram resolver pontos de vista diferentes e/ou acertar interesses. Em
outras palavras: é um caminho que duas ou mais pessoas percorrem buscando um
acordo que traga satisfação para os dois lados.
As pessoas negociam para conseguir um resultado melhor do que teriam se não

negociassem. Negociar faz parte do nosso dia a dia. As pessoas relacionam-se, pro-
fissionalmente ou não, e enfrentam diferenças de ideias, sentimentos, medos, atitu-
des, princípios e necessidades.
A toda hora estamos negociando na nossa vida. Negociamos até com nós mesmos.
Negociar é escolher entre diferentes alternativas, buscando a harmonia nos diferen-
tes interesses de todas as partes envolvidas.
Toda negociação inicia pela determinação do que se quer. Lembre-se da importância

de saber a diferença entre o que se quer, o que se pode e o que se necessita para
uma negociação.
Cada vez que você tiver uma negociação para fazer, defina tais parâmetros:
O que quero?
✓✓ Aspectos desejáveis na negociação.
O que eu posso?
✓✓ Aspectos possíveis de mudança, concessão, adequação na negociação.
O que eu devo?
✓✓ Aspectos dos quais não é possível abrir mão na negociação. É o mínimo

necessário para alcançar um resultado positivo.
« Manual do Aluno
87

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Também é importante saber quais são os limites do outro negociador. Precisamos

procurar saber o que a outra pessoa quer, necessita e pode. Ou seja, quais são suas
pretensões, necessidades, desejos.
Quando o negociador descobre o que a outra pessoa realmente quer, ele pode mos-
trar-lhe a maneira de obtê-lo, enquanto, ao mesmo tempo, consegue o que quer. Ou
seja, união para encontrar uma forma em que os dois ganham.
Em uma negociação, você deve tomar alguns cuidados. Procure, sempre que possível:
✓✓ Manter o foco nos interesses, naquilo que os dois necessitam;
✓✓ Evitar ser inflexível em coisas que não têm importância e podem ser
adequadas;
✓✓ Separar o que está sendo negociado das pessoas que estão negociando;
✓✓ Negociação não é uma disputa que exige um vencedor. Não acuse a pessoa
durante a negociação; exponha fatos e argumentos relacionados ao objetivo
dela;
✓✓ Persistir em resolver a situação com base nos fatos. Não traga para o
espaço de negociação antigos ressentimentos ou mágoas;
✓✓ Preparar uma última melhor alternativa, em caso de tudo sair errado.
Desafios comuns nas negociações e dicas para torná-las mais produtivas
1º desafio: percepção
Dicas:
✓✓ Coloque-se no lugar das outras pessoas;
✓✓ Não deduza a intenção dos outros a partir de seus medos, pensamentos ou

ideias;
✓✓ Discuta a percepção de cada um;
88

✓✓ Não desconsidere as expectativas dos outros envolvidos – procure
compreendê-las;
✓✓ Questione para ouvir as posições dos outros negociadores;
✓✓ Não monopolize as argumentações;
✓✓ Conheça seus limites para a negociação e mantenha segurança.
2º desafio: emoção
Dicas:
✓✓ Primeiramente, reconheça e compreenda as emoções, tanto as deles

quanto as suas;
✓✓ Torne as emoções explícitas e reconheça-as como legítimas;
✓✓ Deixe o outro lado desabafar;
✓✓ Não reaja a explosões emocionais;
✓✓ Utilize gestos simbólicos e também cuide para sua postura não demonstrar
irritação ou incredulidade.
3º desafio: comunicação
Dicas:
✓✓ Ouça ativamente;
✓✓ Fale com o outro lado;
✓✓ Fale sobre você mesmo, seus argumentos e pontos de vista, não sobre os
outros;
✓✓ Fale segundo um interesse determinado para a negociação;
✓✓ Minimize o impacto negativo de ruídos do ambiente: telefone, pessoas

falando ao lado, música etc.
« Manual do Aluno
89

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Outras dicas:
Concentre-se nos interesses, não nas posições.
Você identifica os interesses:
✓✓ Perguntando “por quê?”;
✓✓ Perguntando “por que não?”;
✓✓ Percebendo se cada lado possui interesses múltiplos.
Lide com interesses opostos:
✓✓ Falando sobre os interesses;
✓✓ Fazendo com que seus interesses venham à tona;
✓✓ Reconhecendo os interesses deles como parte do problema;
✓✓ Colocando o problema antes da sua resposta;
✓✓ Olhando para frente, não para trás;
✓✓ Sendo justo, mas flexível;
✓✓ Sendo duro e firme na busca pela solução esperada, e amigável com as

pessoas.
Evite quatro obstáculos principais que inibem a criação de opções durante uma ne-
gociação:
1) O julgamento prematuro;
2) A procura por uma resposta única;
3) Acreditar fixamente que o leque de possibilidades e alternativas é formado

somente pelas ideias pensadas previamente por você;
4) Pensar que “a solução do problema deles é problema deles”.
90

Crie opções:
✓✓ Separe a criação da decisão. Promova a geração de ideias;
✓✓ Amplie e aumente suas opções;
✓✓ Procure o ganho mútuo;
✓✓ Facilite a decisão deles.
Use critérios objetivos:
✓✓ Concorde com padrões e procedimentos justos;
✓✓ Discuta critérios objetivos com o outro lado:
❍❍ Formate cada tópico como parte de uma busca conjunta de um critério

objetivo;
❍❍ Raciocine e esteja aberto aos raciocínios sobre quais padrões são mais
apropriados e como deveriam ser aplicados.
✓✓ Negocie e molde-se conforme os princípios, não as pressões.
« Manual do Aluno
91

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado

Comunicação eficaz
Registre suas observações sobre a atividade de comunicação da qual você participará.
92

✪✪ TEXTO “PREPARE-SE PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ”
A comunicação é o grande veículo de interação entre as pessoas, nos mais diversos

ambientes.
Ela pode ser verbal ou não verbal. Estudiosos afirmam que é impossível não se co-
municar; até o silêncio é uma forma de comunicar que não se quer comunicar, por
exemplo. A comunicação não só transmite informação, mas, ao mesmo tempo, re-
presenta um comportamento.
Em toda comunicação, há uma mensagem que transmite alguma informação. Isso

pode ser considerado o conteúdo da comunicação. A este conteúdo é dada uma for-
ma para chegar até aquele que deve receber tal informação.
A comunicação é clara e flui produtivamente quando o emissor envia um estímulo

positivo e o receptor, da mesma forma positiva, envia a resposta.
✓✓ Se você, como emissor, emite um estímulo positivo e a resposta

for negativa, cabe a você a responsabilidade de entrar no convite da
negatividade ou insistir na positividade;
✓✓ Se você emitir um estímulo em tom negativo, gritando, por exemplo, o outro

poderá responder negativamente e ambos se sentirão mal no processo
comunicativo.
Os conflitos na comunicação dão-se, principalmente, em função da forma como a

comunicação se estabelece entre as partes envolvidas.
Nem sempre um processo de comunicação ocorre da forma esperada ou traz os re-

sultados desejados.
Um dos segredos de uma comunicação eficaz é saber ouvir.
Dar atenção e ouvir seus interlocutores é de fundamental importância em qualquer

processo de comunicação, inclusive em uma negociação.
Lembre-se de que a comunicação é o resultado que você obtém dela. Isto significa
que transmitir uma informação pura simplesmente não significa que tenha sido en-
tendida pelo outro: preste atenção no “feedback” (retorno) que esta pessoa lhe dá
como consequência do que você quis transmitir.
« Manual do Aluno
93

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Outro segredo de uma comunicação eficaz é, sem dúvida, preparar a comunicação.
Dicas para tornar sua comunicação mais eficaz
Diante de interlocutores (seja um ou sejam dois, dez, 20, 100, 500 ou mais), evite:
✓✓ A mania de colocar a mão no bolso, mexer nos botões da roupa, lápis, folha
de papel ou no fio do microfone;
✓✓ Roer unhas;
✓✓ Cruzar, de maneira descontrolada, braços e pernas;
✓✓ Andar sem rumo de um lado para o outro, sem propósito;
✓✓ Tossir, pigarrear;
✓✓ Olhar através das pessoas, para um ponto no infinito, para o chão, ou fechar
os olhos constantemente;
✓✓ Falar sempre no mesmo ritmo, sem alterar a voz;
✓✓ Gesticular em demasia;
✓✓ Falar sem ter se preparado com antecedência;
✓✓ Imaginar cenas pessimistas e desastrosas sobre o processo de

comunicação e seu resultado;
✓✓ Não demonstrar emoção, comportando-se com frieza, apatia.
Mantenha uma linguagem apropriada:
Escolha o vocabulário ideal aos interlocutores. Se você não estiver falando a peritos,
use termos simples, de fácil entendimento. Evite linguagem muito técnica (se tiver
que utilizar termos técnicos ou estrangeiros, explique-os);
✓✓ Evite gírias, a não ser que você esteja falando a um grupo para o qual esta
seja a melhor forma de comunicação;
94

✓✓ Evite vícios de linguagem (palavras utilizadas em exagero e que acabam
ficando sem sentido na comunicação), como: “tá”, “viu”, “né”, “entende”, “ok”,
entre outras;
✓✓ Evite pleonasmos, como: “escolha opcional”, “novo lançamento”, entre

outros;
✓✓ Evite gerúndios, como: “estarei fazendo”, “estarei respondendo”, entre

outros;
✓✓ Evite frases dúbias e vagas, como: “talvez sim”, “pode ser”, “quem sabe”.
Argumente suas colocações;
✓✓ Alterne o ritmo e a cadência da fala conforme o conteúdo da mensagem;
✓✓ Cuide da dicção. Evite:
❍❍ Omitir o “r” e o “s” finais. Por exemplo: “levá”, “trazê”, “fizemo”;
❍❍ Omitir o “i” intermediário. Por exemplo: “janero”, “tercero”;
❍❍ Trocar o “l” pelo “u” ou omitir sílabas. Por exemplo: “Brasiu”, “pcisa”.
✓✓ Controle a respiração e a velocidade da fala. Cada pessoa e cada assunto

terão sua velocidade própria, dependendo da respiração, da emoção, da
clareza da pronúncia e da mensagem transmitida;
✓✓ A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente. Não grite em um

ambiente pequeno. Se for o caso de utilizar microfone, teste o som com
antecedência.
Na comunicação interpessoal:
✓✓ Não demonstre prepotência;
✓✓ Não forneça informações incorretas;
✓✓ Não interrompa o interlocutor, desrespeitando a sua vez de falar;
✓✓ Não tente adivinhar o que o interlocutor irá dizer ou questionar.
« Manual do Aluno
95

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Na obtenção do feedback no processo de comunicação:
✓✓ Observe a linguagem não verbal dos interlocutores;
✓✓ Deixe espaço para questionamentos e respeite cada um deles;
✓✓ Confira a compreensão da mensagem;
✓✓ Mude a estratégia de comunicação diante de dúvida permanente.
Na comunicação escrita:
✓✓ Verifique e utilize o tratamento adequado ao receptor da mensagem;
✓✓ Tenha cuidado com a correta formação de frases: conjugação verbal,

pontuação, entre outros aspectos;
✓✓ Seja claro e objetivo;
✓✓ Evite abreviamentos;
✓✓ Não utilize termos referentes a gírias;
✓✓ Releia a mensagem antes de finalizá-la e encaminhá-la.
Mais que tudo, confie em si e prepare-se para uma boa comunicação!
“Comunicação é mais que informação; informação subsidia, atualiza,

nivela conhecimento. A comunicação sela pactos e educa”.
Emílio Odebrecht
96

ENCONTRO 3

« Manual do Aluno
97

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado

Empreendedores e oportunidades
Anote suas conclusões com as apresentações das pesquisas sobre como empreende-
dores identificam oportunidades.
98

✪✪ TEXTO “INOVAÇÃO, COOPERAÇÃO, SUSTENTABILIDADE,
OUTRAS DEMANDAS E TENDÊNCIAS”
INOVAÇÃO
A inovação está diretamente relacionada à sociedade e à economia. Empreendedo-

res que promovem a inovação em suas atividades ampliam suas chances de crescer
no mercado. Considerando o contexto empresarial, as Micro e Pequenas Empresas
(MPE) têm um ambiente muito favorável para a geração e a introdução de inovações,
uma vez que não têm regras rígidas, possuem pouca hierarquia, são flexíveis e mais
propensas às mudanças.
Mas a inovação não acontece do nada. Para inovar é preciso entender o que é inova-
ção.
Segundo o Manual de Oslo, criado pela Organização para Cooperação e Desenvolvi-

mento Econômico (OCDE), justamente para orientar os métodos de inovação:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço)

novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método organizacional nas práti-
cas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas (OCDE; FINEP, 1997, p. 55, grifo nosso).
É importante sempre se lembrar de que uma ideia criativa nem sempre é uma inova-
ção. Pode acontecer que a ideia não esteja coerente com o perfil do seu cliente ou
até mesmo pode não ser o momento ideal para aplicá-la.
Somente se considera que houve inovação quando as ações trazem resultados im-
pactantes em relação ao crescimento e aos resultados para a atividade empreende-
dora. Avalie sempre este aspecto.
Ideia + implantação + resultados = inovação
« Manual do Aluno
99

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Tipos de inovação
1) Inovação de produto
Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou signifi-

cativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes
e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características fun-
cionais.
As inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou po-

dem basear-se em novos usos ou combinações para conhecimentos ou tecnologias
existentes. O termo “produto” abrange tanto bens quanto serviços. As inovações de
produto incluem a introdução de novos bens e serviços e melhoramentos significati-
vos nas características funcionais ou de uso dos bens e serviços existentes.
Exemplo: uma indústria do setor farmacêutico cria um novo medicamento a partir de

um medicamento já existente, atendendo a um novo grupo de consumidores com
determinadas necessidades (problemas cardíacos, por exemplo).
2) Inovação de marketing
Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing

com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.
Inovações de marketing são voltadas para melhor atender às necessidades dos con-
sumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa
no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.
A característica distintiva de uma inovação de marketing comparada com outras mu-

danças nos instrumentos de marketing de uma empresa é a implementação de um
método de marketing que não tenha sido utilizado previamente pela empresa. Isso
deve fazer parte de um novo conceito ou estratégia de marketing que representa um
distanciamento substancial dos métodos de marketing existentes na empresa. O
novo método de marketing pode ser desenvolvido pela empresa inovadora ou ado-
tado de outras empresas ou organizações. Novos métodos de marketing podem ser
implementados para produtos novos ou já existentes.
100

Exemplo: empresa do setor alimentício cria novas embalagens, nunca utilizadas na
empresa, melhorando a apresentação dos produtos.
3) Inovação de processo
Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou dis-

tribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas
em técnicas, equipamentos e/ou softwares.
As inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de distribuição,

melhorar a qualidade ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativa-
mente melhorados. Incluem métodos novos ou significativamente melhorados para
a criação e a provisão de serviços. Elas podem envolver mudanças substanciais nos
equipamentos e nos softwares utilizados em empresas orientadas para serviços ou
nos procedimentos e nas técnicas que são empregados para os serviços de distri-
buição. Também abarcam técnicas, equipamentos e softwares novos ou substancial-
mente melhorados em atividades auxiliares de suporte, como compras, contabilida-
de, computação e manutenção.
Exemplo: uma empresa de assistência técnica em equipamentos refrigeradores pas-

sa a traçar um mapa de percurso para deslocamento de seus profissionais, conforme
demanda dos clientes e proximidades geográficas, para otimizar o tempo de realiza-
ção dos serviços e diminuir os custos.
4) Inovação organizacional
Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacio-

nal nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou
em suas relações externas.
Inovações organizacionais podem visar à melhoria do desempenho de uma empresa

por meio da redução de custos administrativos ou de custos de transação, estimulan-
do a satisfação no local de trabalho (e, assim, a produtividade do trabalho), ganhando
acesso a ativos não transacionáveis (como o conhecimento externo não codificado)
ou reduzindo os custos de suprimentos.
« Manual do Aluno
101

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada com outras mudan-

ças organizacionais em uma empresa, é a implementação de um método organiza-
cional (em práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas) que não tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado
de decisões estratégicas tomadas pela gerência.
Exemplo: pensando no bem-estar da equipe, um laboratório de análises clínicas de-

senvolve balcões ergonômicos para o manuseio dos materiais de análise, contribuin-
do para a qualidade de vida dos colaboradores e o aumento da produtividade.
COOPERAÇÃO
O cenário atual reserva muitas oportunidades para os empreendedores em nosso

país: aumento de renda da população, em especial das classes C e D, e estabilidade
e crescimento econômico, o que gera condições favoráveis para o desenvolvimento
das empresas. Ao lado das oportunidades residem inúmeros desafios que exigem
muito cuidado: a alta carga tributária, a informalidade em vários setores e a carência
em infraestrutura. De todos esses, o mais estimulante está no próprio cerne do am-
biente empresarial: a competitividade entre as empresas.
“Como se manter ou se tornar competitivo para aproveitar o momento e construir o

futuro” é a busca frenética de empreendedores de todos os setores.
As respostas não são simples e exigem cada vez mais criatividade e inovação para
serem encontradas, quer no campo gerencial e tecnológico, quer na relação das em-
presas com o mercado.
Nesse contexto, a cooperação entre as empresas tem se destacado como um meio

capaz de torná-las mais competitivas. Fortalecer o poder de compras, compartilhar
recursos, combinar competências, dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas,
partilhar riscos e custos para explorar novas oportunidades, oferecer produtos com
qualidade superior e diversificada são estratégias cooperativas que têm sido utiliza-
das com mais frequência, anunciando novas possibilidades de atuação no mercado.
102

Cooperação é o ato ou o efeito de cooperar; operar, ou obrar, simultaneamente;
prestar colaboração, serviços; trabalhar em comum; colaborar; ajudar; participar. Ao
contrário do individualismo, cooperação traduz a necessidade de alguém trabalhar
com alguém para que ela ocorra. Em termos sociais, será necessária uma relação
de soma, de agregação – um ganhar com o outro –, como ocorreu na evolução da
humanidade.
Assim, cooperar é um meio para se alcançar determinado objetivo, e não um fim

em si mesmo.
É importante também diferenciar cooperação de solidariedade, pois são concei-

tos que se confundem. Solidariedade não pressupõe, necessariamente, um trabalho
conjunto, não pressupõe nem mesmo conhecer as pessoas envolvidas na ação soli-
dária, pois se trata de uma atitude de ajuda, geralmente em momentos de grandes
dificuldades ou de fragilidade.
O termo cooperação expressa o trabalho conjunto, em uma perspectiva de au-

mentar a capacidade competitiva como meio de gerar benefícios para todos os
envolvidos no processo.
Ao trazer cooperação como uma nova cultura, há um contraponto com a cultura

que prevalece no ambiente dos negócios e na sociedade em geral, tradicionalmente
dominados por valores e práticas que têm a competição como elemento preponde-
rante.
Por competição pode-se entender o ato ou o efeito de competir; busca simultânea,

por dois ou mais indivíduos, de uma vantagem, uma vitória, um prêmio etc.; luta,
desafio, disputa, rivalidade.
Se a competição pressupõe ganhar de alguém, ter um vencedor e um perdedor, ela

tende a constituir uma sociedade em que as pessoas enxerguem-se como inimigos,
estabelecendo, consequentemente, um senso de desconfiança e rivalidade, contri-
buindo para um clima tenso e pesado nas relações.
« Manual do Aluno
103

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Cooperar para competir
O que a princípio parece um contrassenso, torna-se um importante meio de sobrevi-

vência ou crescimento no ramo dos negócios, principalmente para as MPE: cooperar
para competir.
Nesse contexto, a cooperação aparece como uma forma de melhor competir em um

cenário em que ganhar mercado, reduzir custos, exportar e importar, divulgar marcas,
desenvolver tecnologias, enfim, aumentar a lucratividade está cada vez mais difícil de
alcançar de forma isolada.
A seguir são apresentadas algumas possibilidades da cooperação entre empreendi-

mentos:
✓✓ Compartilhar recursos;
✓✓ Combinar competências;
✓✓ Fortalecer o poder de compra;
✓✓ Exercer uma pressão maior no mercado;
✓✓ Dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas;
✓✓ Oferecer produtos de qualidade superior diversificada;
✓✓ Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades.
Trabalhar junto significa lidar com tempos e práticas muitas vezes diferentes entre as
pessoas. Interagir com necessidades e interesses diferentes. Acomodar essas ques-
tões contemplando todas as pessoas exige diálogo, habilidade pouco necessária em
uma sociedade amplamente competitiva.
O desafio real na cooperação não é técnico enquanto ferramentas de gestão, técni-

cas de produção ou formas organizativas. Para todas essas existem respostas já tes-
tadas e consolidadas. O grande desafio é a cultura, uma vez que nossa sociedade
ainda é dominantemente competitiva, não privilegiando o aprendizado do trabalhar
junto como forma de alcançar resultados.
104

Superar esse desafio tem sido conquista de muitas pessoas que já descobriram e
multiplicam a cooperação como prática cotidiana. Como disse Einstein, “a mente que
se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original”.
Abrir-se ao novo é ampliar a relação com o mundo. A cooperação é tão antiga como
a humanidade e sua prática como diferencial competitivo é uma das grandes novi-
dades do nosso tempo.
A cooperação é um novo mundo de possibilidades!
SUSTENTABILIDADE – REFLEXÕES E AÇÕES
Flávia Azevedo Fernandes
Pedagoga. Mestre em Educação pela Universidade de Brasília (UnB). Analista da Uni-

dade de Capacitação Empresarial e Cultura Empreendedora (UCECE) do Sebrae Na-
cional.
Pensar em desenvolvimento sustentável significa pensar em susten-

tabilidade ambiental; sustentabilidade econômica – geração de opor-
tunidades de trabalho e renda; e sustentabilidade social (educação,
saúde, assistência social, cultura, lazer e profissionalização). Susten-
tabilidade ambiental não está dissociada da sustentabilidade econô-
mica e social. É preciso reconhecer a necessidade de crescimento
econômico, de preservação ambiental e de melhoria da qualidade de
vida das pessoas. O desenvolvimento sustentável apresenta a tríade
crescimento econômico, participação política e consciência ecológi-
ca (FERNANDES, 2012).
Carlos Alberto dos Santos
Economista. Doutor pela Freie Universität Berlin.
O interesse crescente por produtos e serviços sustentáveis e a ex-

pansão da oferta para atender à essa demanda emergente são um
indício de que as boas práticas empresariais tendem a se intensificar.
[...]
« Manual do Aluno
105

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Observa-se o interesse crescente de consumidores e da sociedade

civil organizada, bem como do mundo empresarial e dos governos
nessa urgente e imperativa necessidade de mudança para uma nova
ordem econômica, promotora de desenvolvimento sustentável e in-
clusivo. Os desafios são muitos e nada triviais (SANTOS, 2012).
Lucratividade e negócios sustentáveis
A percepção e a consciência sobre a necessidade de se conjugar desenvolvimento

econômico com preservação ambiental e bem social mudou consideravelmente nas
duas últimas décadas.
Em ritmo crescente, os produtos, processos e serviços valorizados e competitivos

são aqueles economicamente viáveis, ambientalmente corretos e socialmente jus-
tos, e que refletem a sua imagem em cadeias de valor e marcas responsáveis.2
Há uma consciência maior, principalmente dos consumidores, que buscam mais qua-
lidade e eficiência em produtos e serviços, provenientes de práticas sustentáveis, e
atendimento satisfatório.
Pesquisas confirmam a disposição dos consumidores de pagar mais por produtos e

serviços que não agridam o meio ambiente.
A opinião pública – e dentro dela destacadamente o movimento ambientalista – em

todo o mundo também influencia a nova ordem baseada no modelo econômico da
ecoeficiência/ecoeficácia que vem se fortalecendo, principalmente por mesclar de-
senvolvimento sustentável com erradicação da pobreza e preservação do meio am-
biente. Estão em jogo o bem-estar das gerações futuras e as condições de vida no
planeta.
2 Roberto Smeraldi, em seu artigo neste livro, aponta para uma nova dinâmica nas relações de consumo e produção: “a sociedade evolui
para o abandono do conceito de vida útil e a criação de modelos circulares, com fases de uso e de transformação dos recursos. Tais
modelos se baseiam na logística reversa e na progressiva substituição da compra de produtos pelo fornecimento de serviços: tendem
assim a transformar o resíduo, qualquer que seja, em insumo que fertiliza novas cadeias”.
106

Na esfera econômica, os reflexos da crise financeira internacional impõem cautela (e
criatividade) por parte dos governos e autoridades monetárias, e limitam as expectati-
vas de um crescimento econômico mais robusto na maioria das economias do globo.
Desafios e oportunidades
Para o segmento dos Pequenos Negócios, os desafios do desenvolvimento sustentá-

vel são muitos: o cumprimento de exigências de uma legislação ambiental cada vez
mais rigorosa e a observância das tendências (riscos e oportunidades) dos mercados
dinâmicos e internacionalizados.
Trata-se, portanto, não de uma moda passageira, mas de uma nova realidade que
veio para ficar. Compreender que sustentabilidade é pressuposto para competitivi-
dade implica acesso ao conhecimento técnico necessário à adequação do negócio,
o que envolve ecoeficiência nos processos, avaliação do ciclo de vida dos produtos,
gerenciamento de resíduos, relação com clientes, avaliação sistemática de fornece-
dores, desenvolvimento e utilização de indicadores de sustentabilidade.
As oportunidades para as MPE nesse ambiente traduzem-se no acesso a novos mer-

cados, na flexibilidade de adaptação a uma gestão sustentável, por possuir estruturas
gerenciais de baixa complexidade, bem como espaços propícios à inovação, em fun-
ção de sua agilidade devido à menor complexidade estrutural.
Um novo horizonte vem se abrindo mundialmente, a partir das transformações pro-

fundas em todos os sentidos da vida moderna. Nesse contexto, combinar desenvol-
vimento socioeconômico com a utilização de recursos naturais sem comprometer o
meio ambiente tornou-se um desafio de alta complexidade.
Torna-se imperativo imprimir mais eficiência em tudo que se faz, de modo a manter
as fontes de riqueza e a sua sustentação socioeconômica. Esse não é um desafio
trivial; pelo contrário, requer profundas mudanças culturais, políticas e econômicas
em escala global. As oportunidades de novos negócios em virtude dessas tendências
são as mais diversas e ao alcance das MPE.
« Manual do Aluno
107

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
TENDÊNCIAS
Tendência é todo movimento social, espontâneo ou induzido, que aglutina um grupo

significativo de pessoas em torno de comportamentos ou características semelhan-
tes, identificáveis em uma série de tempo determinada.
As tendências envolvem movimento em uma determinada direção e são diretamente

ligadas às mudanças, não são estanques e imutáveis. Se várias pessoas, em um es-
paço de tempo observado, que mudam seu comportamento e tendem a agir de uma
mesma forma. Temos aí, por exemplo, uma tendência.
As tendências são acontecimentos que ocorrem na medida em que há o desloca-

mento de uma situação qualquer. Por exemplo: o fato de os brasileiros, em geral,
serem apaixonados por futebol não é uma tendência, é uma realidade histórica. Mas
se pudermos identificar, por exemplo, que as mulheres estão se interessando mais
por futebol nos dias atuais, isso caracteriza uma tendência.
Nas tendências observáveis residem fontes de oportunidades, ou seja, as tendências

podem sinalizar oportunidades que, para se concretizarem, necessitarão de estudo
e planejamento da situação. Elas indicam, também, demandas da sociedade, pois
sinalizam aspirações e desejos das pessoas.
Continuando o exemplo do futebol, imagine que, observando a tendência de que as

mulheres estão se interessando mais por futebol nos dias atuais, alguém resolva
abrir uma escola de futebol só para mulheres. Será preciso planejar para verificar se
realmente esta ideia representa uma oportunidade viável.
Com o dinamismo do mercado e as mudanças constantes pelas quais passamos,

algumas tendências podem ser percebidas:
✓✓ Emancipação do consumo das crianças (crianças consumidoras);
✓✓ Sentimento de brasilidade;
✓✓ Grande número de casais sem filhos;
✓✓ Pessoas que moram sozinhas;
✓✓ Aumento dos animais de estimação;
✓✓ Responsabilidade social;
108

✓✓ Ecossoluções;
✓✓ Preocupação com a estética e a aparência;
✓✓ Filhos morando mais tempo com os pais;
✓✓ Aumento da população com mais de 60 anos;
✓✓ As pessoas estão passando mais tempo em casa;
✓✓ Aumento da sensação de insegurança nas pessoas;
✓✓ Envolvimento com o mundo digital;
✓✓ Prioridade à saúde;
✓✓ Aumento da busca espiritual e mística;
✓✓ Retorno a valores tradicionais/onda retrô.
O empreendedor está sempre atualizado, busca informações constantemente sobre

o mercado e avalia as tendências para auxiliar na identificação de oportunidades.
« Manual do Aluno
109

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado

Identificando oportunidades
na prática
Nesta atividade você exercitará a identificação de oportunidades e poderá contar com o
apoio de um grupo que será formado para este exercício.
Identificar oportunidades de mercado pensando em colocá-las em prática significa percorrer

um longo caminho de estudo e aprendizagem, que também é um caminho de descobertas,
desafios e realizações.
Tenha sempre em mente, como um dos objetivos desta atividade, exercitar e fortalecer
comportamentos empreendedores no seu dia a dia.
Bom trabalho e sucesso!
Exercite as características do comportamento empreendedor!
Busca de oportunidade e iniciativa
Persistência
Comprometimento
110

Funil de ideias e oportunidades
Filtro 1 – Ideias e oportunidades a partir da vivência
Minhas preferências Minhas competências
Motivação e preferências Conhecimentos, habilidades e atitudes
O que me agrada? O que me dá prazer em realizar? Com que tipo Quais são meus pontos fortes? O que eu sei fazer, já conheço,
de atividades me identifico e não me identifico? Vejo-me fazendo tenho de experiência, cursos na área ou formação específica?
o que na vida? Que valores são determinantes para minhas Quais são os aspectos que representam em mim um
decisões? diferencial competitivo?
__________________________________________________ __________________________________________________
_________________________________________________ _________________________________________________
_________________________________________________ _________________________________________________
__________________________________________________ __________________________________________________
_________________________________________________ _________________________________________________
« Manual do Aluno
111

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Ideias de negócios combinando minhas preferências e competências:
112

Análise: quem poderiam ser meus clientes? Há mercado para tais ideias?
Ideias de negócios vistas como oportunidades neste momento:
« Manual do Aluno
113

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Filtro 2 – Ideias e oportunidades a partir do mercado
Minha percepção do mercado

O que o mercado precisa? O que está em falta ou é atendido de forma inadequada, ineficiente? O que as pessoas precisam,
querem e não encontram? O que as pessoas valorizam e desejam?
Problemas existentes
Recursos subutilizados
Necessidades não atendidas
Necessidades atendidas de forma insatisfatória
Tendências de mercado percebidas
Ideias já existentes em outro local e contexto
Ideias de negócios a partir da análise das minhas observações e percepções do mercado:
114

Análise: quem poderiam ser meus clientes? Há mercado para tais ideias?
Ideias de negócios vistas como oportunidades neste momento:
« Manual do Aluno
115

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Filtro 3 – Soma das minhas ideias e oportunidades percebidas

Ideias de negócio vistas como Ideias de negócio vistas como
oportunidades a partir da vivência oportunidades a partir do mercado
Quais ideias são compatíveis com meu perfil?
O que eu já tenho (hoje) para começar uma atividade empreendedora? Quais as possíveis
fontes de recurso? Como pretendo dispor de recursos como tempo, motivação, energia
para tal atividade? Quais as possíveis parcerias?
PENSAR – ANALISAR – PESQUISAR – REFLETIR
Ideias de negócios que percebo como oportunidades:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
116

Ideias de negócios que percebo como oportunidades:
Filtro 4 – Compartilhando ideias com o grupo

Registre suas observações ao compartilhar as ideias de negócio que você listou com seu
grupo e ouvir as ideias dos colegas:
Integrantes do grupo: Anotações:
« Manual do Aluno
117

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Escolham de três a cinco ideias de negócio vistas como oportunidades. As ideias seleciona-
das serão utilizadas em atividades futuras:
Pesquisa sobre ideias de negócio identificadas
Ideia de negócio:
118

Informações a serem pesquisadas, prioritariamente:
✓✓ Demanda de consumidores/clientes para a ideia;
✓✓ Concorrentes;
✓✓ Disponibilidade de matéria-prima/recursos necessários;
✓✓ Disponibilidade de tecnologia/equipamento;
✓✓ Disponibilidade de pessoal necessário (quantidade e qualificação);
✓✓ Fonte de recursos;
✓✓ Parcerias possíveis;
✓✓ Legislação específica do setor e apoio governamental.
Anotações e informações pesquisadas:
« Manual do Aluno
119

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
ENCONTRO 4

120

Avaliação de
oportunidades de negócio
Reúna-se com seu grupo de trabalho e continuem o processo de avaliação e identificação
de oportunidades de negócio, conforme orientações do professor.
Tabela para avaliação de ideias de negócios
Ideias de negócios
Critérios de
Avaliação
Demanda de clientes +
Disponibilidade de
matéria- prima
+
Disponibilidade de
tecnologia/equipamento
+
Disponibilidade de pessoal
necessário
+
Recursos necessários +
Fonte de recursos +
Parcerias possíveis +
Legislação específica do
setor e apoio governamental
+
« Manual do Aluno
121

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Ideias de negócios
Critérios de
Avaliação
Concorrentes -
Total =
+ Fatores críticos
de sucesso
(escreva um texto)
Sistema de pontuação:
5 Extremamente alto
4 Alto
3 Médio
2 Regular
1 Fraco
0 Nulo
122

✪✪ TEXTO DE APOIO “TABELA DE AVALIAÇÃO DE IDEIAS DE
NEGÓCIOS”
Demanda
Se não há nenhuma garantia de um mercado adequado, o negócio não faz sentido.

O mercado deve ser suficientemente grande para possibilitar que o empreendedor
capture uma fatia substancial de mercado e, no processo de desenvolvimento da
atividade, tenha lucros atrativos e demais resultados esperados. A indicação de dis-
ponibilidade de mercado inclui, entre outras coisas:
✓✓ A demanda existente não é servida atualmente de maneira alguma;
✓✓ A demanda existente não está sendo atendida adequadamente pelos

fornecedores que estão no mercado;
✓✓ A demanda existente é atendida atualmente por meio de importações;
✓✓ O produto/serviço possui características significativas de originalidade ou

características de venda única;
✓✓ O suprimento de produtos/serviços semelhantes não é confiável;
✓✓ Espera-se que a demanda pelo produto/serviço aumente significativamente

ou substancialmente no futuro;
✓✓ O suprimento do produto é feito atualmente por meio de contrabando.
Disponibilidade de matéria-prima
A disponibilidade de matéria-prima é indicada pelas seguintes considerações:
✓✓ As matérias-primas estão disponíveis localmente em quantidade adequada;
✓✓ Há confiança no fornecimento, seja de fonte local ou importada;
✓✓ Disponibilidade sazonal, perecimento, qualidade e variabilidade das matérias-

primas são considerados satisfatórios;
« Manual do Aluno
123

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
✓✓ O preço da matéria-prima é razoável;
✓✓ O aumento de preços das matérias-primas no futuro é percebido como

razoável e previsível.
Disponibilidade de tecnologia/equipamentos
A disponibilidade de tecnologia pode ser avaliada em termos dos seguintes indicadores:
✓✓ A tecnologia ou as tecnologias a serem usadas foram testadas e aprovadas;
✓✓ Estão disponíveis tecnologias a preços razoáveis para produzir o produto;
✓✓ A tecnologia é adequada ao nível de produção e de investimento e à

qualidade desejada ao produto;
✓✓ O projeto não sofrerá por uma obsolescência de tecnologia que o torne

inviável;
✓✓ Proximidade dos centros de venda do maquinário/equipamentos

necessários;
✓✓ Disponibilidade sazonal do maquinário/equipamentos necessários.
Disponibilidade de pessoal necessário
A disponibilidade de pessoal qualificado pode ser avaliada pelos seguintes fatores:
✓✓ As diferentes habilidades (conceituais, administrativas, técnicas ou manuais)

necessárias para o projeto estão disponíveis;
✓✓ O suprimento de habilidades é relativamente estável e fixo, de maneira que

não vai colocar o projeto em risco no caso de mudanças súbitas ou não
previstas no mercado de trabalho, rotatividade fora do comum ou problemas
inesperados;
✓✓ O custo do trabalho é projetado de maneira suficientemente estável e

previsível.
124

Recursos necessários
Considerando o aspecto de investimento financeiro, tal critério pode ser avaliado le-
vando-se em consideração que o investimento necessário pode ou não ser bancado
pelo próprio empreendedor ou por meio de ajuda financeira externa. Critérios propos-
tos conforme sistema de pontuação:
✓✓ 5 – totalmente autofinanciado;
✓✓ 4 – financiamento externo de aproximadamente 25%;
✓✓ 0 – financiado completamente por recursos externos.
Outros recursos, como tempo disponível, por exemplo, já foram considerados em

análise prévia a esta e podem ou não ser avaliados novamente neste momento.
Parcerias possíveis
Ao estudar previamente o mercado do setor relacionado às ideias de negócios pes-

quisadas, respectivamente, é possível projetar possíveis parcerias, seja com fornece-
dores, seja com concorrentes ou outras empresas e instituições. Convém ao empre-
endedor buscar reconhecer como se estabelece o relacionamento de cooperação e
colaboração no respectivo setor, pois tal aspecto pode representar oportunidades ou
ameaças ao novo projeto.
Legislação específica do setor e apoio governamental
Verificar entraves e desafios legais para a implementação do projeto. A questão a ser

avaliada é o quanto a legislação específica do setor impacta o início e a manutenção
da operacionalização do projeto, lembrando que a legislação vigente deve sempre ser
compreendida e devidamente respeitada e seguida.
« Manual do Aluno
125

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
A prioridade do governo é indicada pelas seguintes considerações:
✓✓ O projeto é incluído na lista de prioridades de promoção ou investimento do

governo;
✓✓ O projeto recebe incentivos governamentais, sejam fiscais (por exemplo,

isenção ou redução de imposto, proteção tarifária, privilégios de importação,
entre outros), monetários (por exemplo, prioridade de financiamento, juros
reduzidos, entre outros) ou outros tipos de apoio (por exemplo, marketing,
apoio técnico ou serviços de consultoria, entre outros);
✓✓ O projeto enquadra-se às prioridades governamentais conforme projetos de

desenvolvimento estabelecidos.
Concorrentes
Quanto mais concorrentes oferecerem o mesmo tipo de produto ou serviço, mais

competitivo o setor e maiores os desafios para o empreendedor conquistar mercado
e expandir suas atividades. É por isso que a pontuação obtida (5 para muitos concor-
rentes, 0 para nenhum) deve ser subtraída na apuração da pontuação de análise. Com
base nisso, os participantes podem calcular seu “total atualizado”.
Fatores críticos de sucesso
Análise mais refinada de exclusão e inclusão das variáveis centrais que afetam o su-
cesso ou o fracasso da ideia de projeto, o que é chamado de fator crítico de sucesso.
Este fator é um determinado fator particular do projeto identificado que é muito im-
portante para o sucesso daquele projeto específico. Se este fator determinado esti-
ver faltando, for inadequado ou não tiver sido levado propriamente em consideração,
pode indicar que o projeto não será viável em sua execução.
O fator crítico de sucesso de um projeto pode ser qualquer um dos parâmetros já ava-
liados ou outro. Entretanto, o aspecto de análise que representar o fator do projeto
deve ser mais refinado ou caracterizado.
126

Dicas de outros parâmetros que podem ser utilizados para a avaliação das
ideias de negócios
Adequação estratégica
A adequação estratégica dos projetos analisados é indicada pelos seguintes critérios:
✓✓ O projeto proposto está perfeitamente adequado à competência e à

experiência do empreendedor ou de sua equipe principal;
✓✓ O projeto proposto identifica-se bem à linha de produção, tecnologia, rede

de distribuição, sistema de produção, instalações e recursos já pertencentes
ao empreendedor ou à empresa;
✓✓ O projeto complementa e fortalece a organização atual, a viabilidade ou o

crescimento da empresa por meio de uma sinergia positiva.
Facilidade de implementação
A facilidade de implementação pode ser medida pelos seguintes critérios:
✓✓ O projeto pode ser implementado dentro de um período curto de gestação

ou período preparatório razoável (por exemplo, de três meses a um ano);
✓✓ O projeto pode começar a ser operado dentro de um ano, depois de

completado o treinamento e finalizado o planejamento detalhado;
✓✓ Quaisquer dificuldades não previstas podem ser controladas pelo

empreendedor e pela equipe.
Exposição ao risco
O projeto é considerado excelente se for considerado menos arriscado ou se os ris-

cos forem mínimos, ao mesmo tempo em que os lucros e os resultados projetados
forem mais ou menos garantidos. O grau de risco também pode ser avaliado por
meio dos seguintes fatores:
✓✓ O produto ou serviço pode ser copiado ou imitado prontamente se outras

pessoas acharem que o projeto é muito lucrativo;
« Manual do Aluno
127

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
✓✓ Os concorrentes que têm mais recursos e experiência podem efetivamente

contra-atacar ao se sentirem ameaçados pelo projeto;
✓✓ As mudanças no estilo de vida, hábitos de compra, padrões de consumo e

gasto dos clientes e consumidores, entre outras, podem ocorrer a qualquer
hora, antes que o projeto possa atender ao mercado;
✓✓ O projeto pode sofrer fatores imprevistos, como: condições climáticas,

disponibilidade de matérias-primas, obsolescência de tecnologia, mudanças
nas políticas do governo, prioridades ou programas;
✓✓ Dependência do projeto com relação a insumos importados, sejam matérias-

primas, tecnologias, habilidades profissionais ou outros recursos.
Custo/benefício
O fator relacional custo e benefício é, praticamente, a soma de todos os outros crité-

rios avaliados, oferecendo uma impressão geral com relação a quão desejável e viável
é o projeto. As várias considerações a serem feitas ao se avaliar esse fator incluem:
✓✓ Os benefícios do projeto no que se refere à lucratividade, ao risco, à

necessidade de investimento, à disponibilidade de insumos etc., valendo
todos os esforços a serem despendidos em conceituar, organizar e
implementar o projeto;
✓✓ O projeto oferece benefícios suficientes (tangíveis e visíveis) à comunidade,

seja por meio da geração de empregos, ligação com outras indústrias ou
atividades econômicas; disponibilidade de produtos e serviços necessários etc.;
✓✓ O projeto é economicamente viável por seus próprios méritos e não por

meio de intervenções artificiais do governo.
Grau de inovação e impacto socioambiental
Caracterizar e avaliar o grau de inovação do setor e do projeto com relação ao mer-

cado em questão. Também avaliar os impactos socioambientais esperados com a
implementação do projeto, considerando os impactos positivos esperados.
128

Análise dos ambientes
interno e externo
Registre suas observações sobre o exemplo de atividade empreendedora que será
apresentado pelo professor.
« Manual do Aluno
129

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado

Análise 360 - um exercício
Existem muitas ferramentas de avaliação de oportunidades. Uma delas é a Análise 360º,
que integra várias abordagens sobre como avaliar ideias de negócios e como priorizar aque-
la que poderia representar a melhor oportunidade.
Para exercitar o uso desta ferramenta, acompanhe as orientações do professor e realize a

Análise 360º para a oportunidade de negócio apresentada como exemplo de atividade em-
preendedora.
✓✓ Qual é o negócio?
✓✓ Qual é o problema que o negócio resolve com os produtos e serviços oferecidos?
130

Marque os pontos correspondentes à sua resposta para cada uma das questões da
Análise 360º, conforme o exemplo de negócio apresentado:
Observações:
« Manual do Aluno
131

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Análise 360º das oportunidades de negócios selecionadas pelo grupo
A partir de agora, é hora de pensar nas oportunidades de negócio que o grupo identificou e
analisá-las 360º.
Quais são as ideias de negócio escolhidas pelo grupo?
A B
Qual é o problema que cada ideia de negócio propõe resolver?
A B
Marque os pontos correspondentes à sua resposta para cada uma das questões da
Análise 360º, conforme cada ideia de negócio a ser analisada.
Vocês podem realizar a Análise 360º preenchendo dois gráficos, um para cada ideia de negócio.
Opcionalmente, podem realização a Análise 360º das duas ideias em um mesmo gráfico,
assinalando as respostas ao lado dos pontos de respostas com as letras A e B, indicativas
de cada ideia de negócio.
Seja qual for a decisão do grupo, analisem com atenção os aspectos abordados na atividade.
Bom trabalho!
132

Observações:
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133

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Observações:
134

✪✪ TEXTO DE APOIO “ANÁLISE 360º DE OPORTUNIDADES DE
NEGÓCIO”
Como utilizar a ferramenta
A Análise da Oportunidade é feita em duas etapas. A primeira avalia o aspecto exter-

no da ideia, ou seja, sua relação com o mercado. A segunda leva em conta o aspecto
interno, ou seja, a relação da ideia com o seu perfil empreendedor. A melhor opor-
tunidade será aquela que conseguir as maiores notas ou avaliação nas duas etapas.
Análise de aspectos externos
Vinod Khosla, cofundador da Sun Microsystem e agora investidor respeitado no Vale

do Silício, tem uma receita muito simples para a avaliação de uma ideia de negócio:
“todo grande problema é uma grande oportunidade de negócio. Se você não tem (re-
solve) um grande problema, não tem uma grande oportunidade de negócio nas mãos.
Ninguém irá pagá-lo para resolver algo que não é um problema”, diz. Simples assim.
Toda boa oportunidade de negócio deve resolver um problema. Muitos empreende-
dores têm ideias, mas não se atentam sobre (ou não sabem) quais problemas resol-
veriam com elas. Nessa questão, vale refletir sobre a relevância do problema a ser
resolvido, considerando a Hierarquia das Necessidades, desenvolvida pelo psicólogo
Abraham Maslow, em 1943. Ele dividiu as necessidades (problemas) das mais bási-
cas (fisiológicas/sobrevivência) até as mais simbólicas (autoestima e autorrealização).
Normalmente, quanto mais simbólico for o problema que sua ideia resolve, maior
tende a ser a margem de lucros. Pense na diferença de preço de um litro de água da
fornecedora da sua cidade e da Perrier, ou de uma caneta BIC e outra da Montblanc.
Em seguida, é preciso avaliar o alcance de sua ideia de negócio. Ela, do jeito que foi
proposta, resolve um problema pontual, regional, nacional ou global?
A análise dos aspectos externos também implica a avaliação de quatro critérios pro-
postos pela McKinsey a respeito da avaliação de uma oportunidade de negócio. As-
sim, o problema que a sua ideia resolve tem:
1) Benefício claro para o cliente? Ou seja, o cliente vê o produto/serviço e já

percebe como isso será a melhor solução para o problema que ele tem?
« Manual do Aluno
135

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
2) Tamanho de mercado adequado? Em outras palavras, resolve o problema de um

número significativo de pessoas?
3) Potencial de lucratividade e rentabilidade? O número significativo de pessoas

da questão anterior é grande o suficiente para gerar os resultados financeiros
esperados pelo empreendedor e/ou investidor?
4) Diferenciação/inovação? Aqui não vale só copiar o que já existe. A ideia é

realmente melhor que as soluções já oferecidas pela concorrência?
Análise de aspectos internos
Mesmo que você avalie com as maiores notas os aspectos externos de sua ideia de
negócio, ela pode não ser a melhor oportunidade para o seu perfil empreendedor.
Tina Seelig, professora de empreendedorismo da Universidade Stanford, destaca
que as melhores oportunidades de negócios para uma pessoa estão na interseção
de suas paixões pessoais com seus conhecimentos e com aquilo que o mercado
quer pagar. Nesse contexto, a ideia escolhida precisa ser avaliada de acordo com os
critérios pessoais a seguir. O problema que a ideia resolve:
1) Representa uma de suas paixões pessoais? É preciso gostar de resolver o

problema e não apenas do produto/serviço em si. Alguém que venda sapatos
deve gostar do benefício do sapato e não apenas do sapato em si;
2) Caracteriza um desafio intelectual que o motivará agora e em médio/longo

prazo? Entende e gosta de saber que sempre precisará aprender mais sobre o
problema que resolve?
3) Tem um mercado consumidor amplo? Grande o suficiente para atender ao seu

desejo de impacto por meio do seu negócio?
136

Dicas de utilização da Análise 360º
Cuidado com o melhor resultado final
Ao responder a todas as questões propostas, ligue as bolinhas (pontos de res-

posta das questões) e terá um mapa perceptual. Do ponto de vista lógico, o mapa
que for mais “aberto” representa a melhor oportunidade de negócio para você,
mas essa não deve ser sua escolha definitiva. Há outras ponderações a fazer.
Nem sempre a melhor oportunidade de negócio está associada a responder o pro-
blema do maior número de pessoas possível. Há diversos empreendedores que
querem criar butiques, Pequenos Negócios que não crescerão, mas vão oferecer
um produto muito diferenciado para um nicho bem específico de mercado. Outros
não estão interessados na oportunidade mais lucrativa do mundo. Há ainda os
que não querem criar um negócio muito inovador, apenas um modelo tradicional
que ofereça um produto de altíssima qualidade.
Mapa perceptual como ferramenta de reflexão
Depois de responder às questões, volte e reflita como poderia melhorar sua nota de
avaliação. Com algum esforço mental, sua ideia inicial que atingiria milhares poderia
atingir milhões, se você pensasse em criar um sistema de franquia ou comércio pela
internet, por exemplo. O tamanho potencial de sua ideia pode ser ampliado drastica-
mente se você souber posicioná-la em um tipo de problema muito maior. Alexandre
Tadeu da Costa acreditou que o problema de as pessoas darem presentes era muito
maior do que o de comer chocolate.
Por isso, posicionou a Cacau Show como uma opção inteligente e criativa de presen-
tes. Assim, atingiu tanto as pessoas que querem comer chocolates quanto as que
querem dar bons presentes sem gastar muito.
« Manual do Aluno
137

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
O óbvio simbólico
A ferramenta trata da Hierarquia de Maslow no tipo de problema (necessidade) que a

sua ideia resolve. Caso não domine o conceito, pesquise sobre o assunto. Essa abor-
dagem funciona melhor para negócios B2C (cliente final é pessoa física), mas pode
ser adaptada para B2B (cliente final é outra empresa). Quanto mais simbólica (auto-
estima ou autorrealização) for a necessidade que a sua ideia resolve, maior tende a
ser a margem de lucro que você pode obter. Um determinado gerente de Tecnologia
da Informação (TI) pode optar por comprar o software de uma empresa renomada
mesmo que a opção seja mais cara. Há necessidades simbólicas sendo supridas
nessa decisão. O gerente pode incluir tal marca em seu currículo (autoestima), querer
participar de eventos da empresa (social) e também por questões de segurança (afi-
nal, era a empresa mais respeitada entre as opções). Mas a decisão não foi tomada
apenas pela necessidade básica de ter aquele software.
Pensar grande e pequeno dá o mesmo trabalho
É o lema principal da Endeavor e de seus empreendedores. Nesse momento, reflita

sobre como fazer com que o mapa perceptual da sua ideia tenha o maior círculo pos-
sível. Será que você não pode criar a próxima Coca-Cola, o Google, o Facebook ou as
sandálias Havaianas do seu mercado?
O lado de dentro é mais importante
Por mais que você encontre a melhor oportunidade de negócio considerando os as-
pectos internos e externos, se isso não estiver fortemente associado a suas paixões
pessoais, a suas motivações intelectuais e à sua capacidade de realização, a ideia tende
a não representar a melhor ideia para o seu perfil empreendedor. Várias boas oportuni-
dades não deram certo não em função da ideia em si, mas de quem estava empreen-
dendo. Trabalhar muito por algo que não o inspire e motive não o levará muito longe.
Qual é a melhor oportunidade de negócio para você?
Infelizmente (ou felizmente), esta ferramenta não é uma bola de cristal. Aliás, nenhu-
ma ferramenta de análise de oportunidades é uma bola de cristal. A melhor maneira
para prever seu futuro, é você mesmo criá-lo!
138

Comunicação empreendedora
Em 15 minutos, prepare uma apresentação sobre a ideia de negócio escolhida anteriormen-
te por você e seu grupo, considerando os seguintes parâmetros:
✓✓ Tempo de apresentação dos grupos: 1 minuto, no máximo;
✓✓ Roteiro mínimo de informações a apresentar:
❍❍ A ideia de negócio escolhida pelo grupo;
❍❍ Motivo da escolha;
❍❍ Oportunidades visualizadas;
❍❍ Principais desafios que imaginam para a ideia de negócio.
Atenção!
Organize-se com seu grupo para trazer os materiais listados a seguir, que serão utilizados
no exercício em que você vivenciará o processo de design thinking, no próximo encontro:
✓✓ Copos plásticos;
✓✓ Revistas e jornais;
✓✓ Tesouras, cola em bastão, cola líquida, barbantes e fita-crepe;
✓✓ Folhas de papéis coloridos, em diferentes formatos e texturas;
✓✓ Palitos de madeira e canudinhos para refrigerante;
✓✓ Massa para modelar;
✓✓ Canetas de ponta porosa coloridas;
✓✓ Lápis de cor e giz de cera;
✓✓ Caixas de papelão.
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139

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
✪✪ TEXTO COMPLEMENTAR “EMPREENDEDORISMO POR

NECESSIDADE E POR OPORTUNIDADE”
A motivação para iniciar um negócio é um dos temas mais importantes em pesqui-

sas sobre empreendedorismo porque demonstra o grau de maturidade e desenvol-
vimento de um país. Existem dois tipos de empreendedorismo: aquele buscado por
necessidade e o motivado por oportunidade.
Empreendedores por necessidade são aqueles que iniciaram um empreendimento

autônomo por não possuírem melhores opções para o trabalho e precisam abrir um
negócio a fim de gerar renda para si e suas famílias.
Já os empreendedores por oportunidade optam por iniciar um novo negócio, mesmo

quando possuem alternativas de emprego. Eles têm níveis de capacitação e escolari-
dade mais altos e empreendem para aumentar sua renda ou pelo desejo de indepen-
dência no trabalho.
Enquanto o empreendedorismo por necessidade está mais suscetível à conjuntura

econômica dos países e tende a diminuir quando a oferta de emprego é maior, o em-
preendedorismo por oportunidade tem maiores chance de sucesso e tem um forte
impacto sobre o crescimento econômico de um país.
Pela pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2010, percebe-se que nos paí-
ses com maior desenvolvimento econômico, a razão entre oportunidade e necessida-
de é superior à razão dos demais. Na Islândia, por exemplo, para cada empreendedor
por necessidade há outros 11,2 por oportunidade. Já países com menor desenvolvi-
mento econômico apresentam razões menores entre os empreendedores por opor-
tunidade e necessidade.
No Brasil, os empreendedores por oportunidade são maioria, sendo que a relação

oportunidade x necessidade tem sido superior a 1,4 desde o ano de 2007. Em 2010,
para cada empreendedor por necessidade havia outros 2,1 que empreenderam por
oportunidade. Esse valor é semelhante à média dos países que participaram da pes-
quisa, que foi de 2,2. Nos Estados Unidos, essa razão está um pouco acima da bra-
sileira, de 2,4.
140

Entre os empreendedores por oportunidade, a pesquisa aponta que 43% o fizeram
pela busca de maior independência e liberdade na vida profissional; 35,2% pelo au-
mento da renda pessoal; 18,5% apenas para a manutenção de sua renda pessoal;
enquanto 3,3% citaram outros motivos. Agrupando os dois primeiros perfis, 78,2%
vislumbram uma oportunidade de aprimorar a vida com o negócio que estão abrindo.
Independentemente da motivação, os países que apostam na capacitação dos em-

preendedores – seja por necessidade, seja por oportunidade – investem na geração
de empresas mais eficientes e produtivas. Mesmo os empreendedores por necessi-
dade podem gerar bons resultados para os seus negócios e transformar seus empre-
endimentos em oportunidade de novos ganhos.
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141

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
ENCONTRO 5

142

Design thinking - uma metodologia
para a geração de ideias inovadoras
Você assistirá a uma apresentação para identificar o conceito de design thinking e realizará
uma leitura compartilhada, visando entendê-lo também como uma metodologia para a ge-
ração de ideias inovadoras.
Bom proveito!
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143

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
✪✪ TEXTO “DESIGN THINKING”
Maria Augusta Orofino
O design thinking é um conceito originado no processo de design de produtos e

serviços, em que profissionais observam o comportamento das pessoas, criando
soluções que atendam às suas necessidades. Sua abordagem é voltada para a elabo-
ração e a solução de problemas e geração de valor, por meio do reconhecimento dos
aspectos sociais do trabalho de design.
Essa área tem se expandido, evoluído e auxiliado como pensar melhor um projeto,
como obter contribuições concretas a partir de situações reais, fazendo experiências
de forma mais inteligente, significativa e gratificante na tomada de decisão. O design
é um processo de raciocínio que resulta na construção de uma ponte entre os espa-
ços problema e solução.
A prática do design thinking estimula olhar para alguma coisa que não esteja na cena,
deslocando o olhar do cenário convencional para vislumbrar cenários futuros. É um
processo exploratório que pode conduzir a descobertas inesperadas e inovadoras ao
longo da sua trajetória. Visa atender às necessidades das pessoas com aquilo que é
tecnologicamente viável e que, por uma adequada estratégia de negócios, transfor-
ma tais necessidades em valor para o cliente e em uma oportunidade de mercado.
O design thinking agrega métodos e técnicas que permitem criar novos conhecimen-
tos dentro da organização, além de auxiliar as empresas a identificarem novas opor-
tunidades para inovar em seus negócios pela compreensão dos desejos das pessoas,
gerando valor.
É um continuum com espaços que se sobrepõem. Projetos podem percorrer estes

espaços tantas vezes quantas forem necessárias. Como um duplo diamante, propos-
to pelo Conselho Britânico de Design, o processo tem dois momentos de divergência
de ideias e dois momentos de convergência das ideias propostas. O caminho é a
sequência em quatro etapas, conforme o que se segue.
144

Figura 1 – Duplo Diamante
Fonte: Manhães (2010).
1) Descobrir
Momento em que se ajustam os olhares sobre o tema proposto. Via de regra, define-
-se um tema ou uma palavra para que o grupo discorra sobre todos os conceitos e as
ideias que lhes vêm à mente, mantendo sempre no pensamento as pessoas. Lem-
bre-se que é um momento de divergência, de colher opiniões contrárias e diferentes.
É a quantidade que importa. Quanto mais ideias, mais rico será o exercício.
Técnicas que podem ser utilizadas nesta etapa
a) Pesquisa etnográfica: é a observação e o levantamento de hipóteses a partir da

visão do pesquisador que procura descrever e interpretar o que está ocorrendo no
contexto pesquisado.
É preciso curiosidade e senso de descoberta para chegar a uma compreensão mais

profunda das pessoas e de como elas veem e interpretam seu mundo.
« Manual do Aluno
145

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
b) Brainstorming: é a geração de ideias, sem julgamento ou censura, permitindo que

os integrantes do grupo contribuam com as suas experiências e conhecimentos.
Normalmente se utilizam post-its, colocando uma palavra por papel para permitir
seu manuseio nas etapas seguintes.
2) Definir
Consiste em estabelecer o foco de análise do tema em estudo visando à identifica-

ção de um problema que possa ser trabalhado. Funciona como um roteiro para gerar
novas ideias na busca de uma solução. A etapa é convergente, isto é, busca conciliar
as diferentes opiniões e ideias em torno do objetivo comum.
a) Mapa de afinidade: é a classificação das ideias apresentadas na etapa descobrir,

separando-as por grupos de afinidade, por tópicos ou grupos que tenham entre si
uma ligação, visando à identificação de cada assunto descoberto;
b) Síntese de ideias: significa reunir ideias agrupadas no mapa de afinidade, forman-

do histórias ou enredos que tenham sentido, identificando necessidades, criando
percepção sobre o cliente em estudo e suas necessidades, ou ainda possibilita
definir um caminho ou trajeto a ser seguido. O resultado gerará um ponto de vista
ou um problema específico que será trabalhado;
c) Mapa de empatia: uma vez que se identifica o problema, o grupo definirá quem
tem o problema, criando um arquétipo ou uma persona, que represente o seg-
mento de pessoas com os mesmos problemas. Neste momento, identificam-se
detalhes do potencial cliente, descrevendo o que ele pensa, como ele observa o
seu entorno, o que ele escuta da família, no trabalho e dos amigos, como ele se
comporta, quais são as necessidades e as dores etc.
3) Desenvolver
É o momento de se estabelecer algumas ideias passíveis de serem entregues ao

cliente em estudo, visando resolver as suas necessidades. Lembre-se de que se está
abrindo novamente uma etapa de divergência. É preciso abrir a mente e despir-se dos
preconceitos.
146

a) Ideação: semelhante ao processo do brainstorming, a ideação é um processo cria-

tivo que deve ir além das soluções óbvias ou das que já existam. Deve desenvolver
áreas inexploradas, gerando um resultado a ser entregue ao cliente;
b) Prototipagem: é a execução de um modelo preliminar que tem por base testar

hipóteses necessárias para identificar se a ideia pretendida funcionará e se alguém
aceita pagar por ela. É um teste de hipóteses a partir da construção de objetos
tangíveis, de forma experimental e rudimentar para gerar feedbacks e estimular a
tomada de decisão.
4) Entrega
Nesta etapa, o protótipo desenvolvido é apresentado ao maior número de pessoas

identificadas com o segmento de clientes ou personas, a fim de capturar e receber
feedbacks para proceder posteriormente às melhorias e aos ajustes do modelo até a
sua implantação definitiva e a colocação do produto no mercado.
Destaca-se que, enquanto uma ideia não é colocada no mercado e alguém pague por
ela, tem-se apenas uma invenção. Para ser inovação, tem que fazer sentido para as
pessoas e ter um valor comercial. A inovação exige que as empresas adotem a ex-
periência real de seus clientes e estimulem o pensamento divergente entre os seus
colaboradores. É preciso haver uma disposição de se relacionar com os problemas e
de se identificar uma grande variedade de soluções com base nas necessidades do
consumidor.
Um dos maiores desafios das pessoas na definição de uma cultura de inovação é re-
conhecer o fracasso que geralmente vem associado à punição. Porém, para o design
thinking, fracasso é reconhecer que uma ideia não deu certo, aprender rapidamente
com as falhas e seguir em frente, para desenvolver, o quanto antes, novas ideias,
colocá-las em prática por protótipos ágeis e testá-las novamente até acertar. O gran-
de desafio dos gestores é reconhecer quando um fracasso pode ser um ponto de
sucesso.
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147

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
Na elaboração de Modelos de Negócios, o design thinking é uma técnica que integra

três restrições inerentes aos processos criativos, buscando uma solução equilibrada
entre estas partes.
✓✓ Praticabilidade: o que é funcionalmente possível em um futuro próximo;
✓✓ Viabilidade: o que provavelmente se tornará parte de um Modelo de Negócio

sustentável;
✓✓ Desejabilidade: o que faz sentido para as pessoas.
E costuma funcionar quando se observam os princípios que se seguem:
a) Não é um processo linear, é um exercício iterativo. Ele funciona fazendo saltos

fora da lógica. Isso deixa algumas pessoas no ambiente corporativo em descon-
forto. Se eu não posso repetir exatamente o mesmo sucesso todas as vezes, por
que isto será bom?
b) Incentiva a experimentação, o que significa que haverá falhas. Falhas deixam as

pessoas desconfortáveis. Quanto é demais? Quando não é suficiente? As pesso-
as também querem codificar a falha. Mas este não é o ponto. O ponto é fazer um
monte de coisas de forma rápida e descobrir o que funciona e o que não funciona,
de maneira ágil. Mas quando há uma falha, as pessoas ficam impacientes e com
medo, mesmo que eles possam realmente chegar à solução mais rápida.
A seguir, apresentamos um exemplo trazido por Tim Brown (2015), da IDEO – consi-
derada uma das mais revolucionárias e inovadoras agências de design no mundo –,
relatando uma experiência em que o design thinking contribuiu para o aterro sanitário
das cidades.
Eles trabalharam para uma pequena empresa situada em Boulder, no Colorado,

Estados Unidos, que fabrica produtos para o corpo com o apelo ambiental. Empresa
pequena, orçamento restrito. Quem não se deparou com esta situação?
148

A partir das técnicas do design thinking, vistas neste texto, o grupo de pesquisa da
IDEO chegou à solução de transformar as caixas dos sabonetes e dos demais pro-
dutos em caixas biodegradáveis, porém com sementes de flores selvagens que, ao
serem lançadas, são incorporadas aos aterros sanitários, embebem-se de água e, em
poucos dias, começam a florir.
Pensando bem, talvez as pessoas nem as joguem em um aterro sanitário, mas no

seu próprio jardim. Imaginem a plaquinha indicando: flores de caixas de sabonetes ou
flores da caixa do meu xampu.
Este exemplo simples é apenas uma amostra do que este método permite descobrir,
partindo de um ambiente-problema e chegando, pela experimentação e prototipa-
gem, a soluções antes não imaginadas.
Problemas complexos exigem soluções simples e que façam sentido para as pessoas!
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149

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado

Vivência de design thinking
Nesta atividade, você vivenciará o processo de design thinking.
Bom trabalho!
150

✪✪ Desenvolvimento da atividade
1ª etapa – Identificando o problema do cliente (tempo: 10 minutos)
Sua missão: desenhar algo útil e significativo para o seu colega de dupla.
Comece desenvolvendo empatia. Coloque-se no lugar do outro.
Entrevista: peça para seu parceiro se apresentar, descrevendo o problema que ele tem
para levar o material de estudo às aulas do curso de empreendedorismo.
Faça perguntas, como os exemplos a seguir:
✓✓ O que ele utiliza atualmente?
✓✓ Como ele transporta o material que será usado em classe?
✓✓ Que tipo de bolsa, mochila ou sacola servem a ele?
✓✓ Qual a quantidade de materiais que ele deve transportar diariamente?
✓✓ Qual a segurança necessária para guardar os materiais?
Explore outras questões e perguntas por 5 minutos.
Anote tudo, registre as suas descobertas e aquilo que mais chamou a sua atenção.
Após transcorridos 5 minutos, inverta os papéis e o seu colega de dupla passará a ser
o entrevistador e você o entrevistado.
Proceda o mesmo exercício por mais 5 minutos.
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151

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
2ª etapa – Ponto de vista (tempo: 10 minutos)
Cada aluno da dupla, de forma individual, listará as possíveis necessidades do colega,

encontradas durante o processo da entrevista.
Sintetize o que você aprendeu. Faça um texto descrevendo seu colega, dizendo seu
nome, que características pessoais ele possui, que necessidades ele precisa resolver, o
que ele gosta e o que o fará se sentir muito bem.
152

3ª etapa – Definindo o problema (tempo: 5 minutos)
Escreva, de forma resumida, qual o problema que seu colega entrevistado apresenta.
Relate apenas, sem julgamentos ou análise crítica.
4ª etapa – Gerar alternativas para testar (tempo: 15 minutos)

De forma individual, em 5 minutos, desenhe e rascunhe três a sete formas radicais de
atender as necessidades do seu entrevistado.
Em 10 minutos, sendo 5 minutos por pessoa, invertam os papéis e repitam o processo.
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153

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado
5ª etapa – Sintetize o aprendizado (tempo: 10 minutos)

Colocando-se no lugar do outro (empatia), escreva as novas coisas que você aprendeu
sobre o seu entrevistado e as suas necessidades.
Escreva as novas coisas que você aprendeu sobre as soluções apresentadas e a abordagem
para alcançar as necessidades do entrevistado.
Reescreva o problema do seu entrevistado, considerando as reflexões e os feedbacks re-

cebidos.
Se desejar, faça um intervalo de 10 minutos.
154

6ª etapa – Prototipagem (tempo: 30 minutos)
Construa sua solução. Faça algo com que seu entrevistado possa interagir. Utilize os mate-
riais disponibilizados para elaborar um protótipo, ou seja, um modelo físico que representa,
da melhor forma, a sua ideia para resolver o problema do seu entrevistado;
Divida a solução encontrada com o seu entrevistado e receba o feedback;
Para saber mais sobre como elaborar um protótipo, assista aos vídeos que se seguem:
✓✓ “O que é produto mínimo viável?”, disponível em: <https://www.youtube.com/

watch?v=no_ez95_BN8>;
✓✓ “Protótipo e produto mínimo viável”, disponível em: <http://www.mariaaugusta.

com.br/materiais-gratuitos>;
✓✓ “Woofyy 1.0”, disponível em: <https://www.youtube.com/

watch?v=mgLaL6VHfgk>.
« Manual do Aluno
155

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
de mercado

Compartilhamento das
descobertas e aprendizagens
Acompanhe as orientações do professor e registre suas descobertas e aprendizagens na
realização da vivência de design thinking.
Sucesso!
156

REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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157

Módulo 2
O empreendedor
e as oportunidades
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gócio. 2011. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópo-
lis, 2011b. Disponível em: <www.mariaaugusta.com.br/materiaisgratuitos/>.
______. A importância de um ambiente favorável à inovação. [s.l.]: [s.n.], 2013a. Dispo-

nível em: <http://www.mariaaugusta.com.br/a-importancia-de-um-ambiente-favoravel-a-ino-
vacao/>.
158

______. Tentativa e erro como forma para inovar. [s.l.]: [s.n.], 2013b. Disponível em:
<http://socialgoodbrasil.org.br/2013/tentativa-e-erro-como-forma-de-inovar>.
______. Design thinking – gerando inovação. [s.l.]: [s.n.], 2015. Disponível em: <http://
www.pieracciani.com.br/blog/area-conhecimento/design-thinking-gerando-inovacao/>.
RIBEIRO, Julio; KAKUTA, Suzana. Trends Brasil: tendências de negócios para Micro e Pe-
quenas Empresas. Porto Alegre: Sebrae RS, 2007.
SANTOS, Carlos Alberto. (Org.). Pequenos Negócios – Desafios e Perspectivas – Desen-

volvimento Sustentável. Brasília: Sebrae, 2012. v. 2.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Ma-

nual Curso Formação de Jovens Empreendedores. São Paulo: Sebrae SP, 2007a.
______. Manual Oficina Planeje sua Empresa. São Paulo: Sebrae SP, 2007b.
______. Observatório das MPE: cenários para MPE 2009-2015 – principais resultados. São
Paulo: Sebrae SP, 2008.
______. Cultura da Cooperação. Brasília: Sebrae, 2009a. (Série Empreendimentos Coleti-

vos).
______. Manual Autodesenvolvimento: como se tornar um líder eficaz. São Paulo: Sebrae
SP, 2009b.
______. Inovação: como tornar sua empresa inovadora? São Paulo: Sebrae SP, 2011a.
______. Manual Oficina SEI Sebrae Empreendedor Individual: vender. Brasília: Sebrae,
2011b.
______. O negócio é acreditar. Eles acreditam – Miguel Rieth. Brasília: Sebrae, 2012. Dis-
ponível em: <http://www.onegocioeacreditar.com.br/eles-acreditam-tab03.html>.
______. TV Sebrae. Inovação/faça diferente – energia suína. Brasília: Sebrae, [s.d.]a. Dis-
ponível em: <http://tv.sebrae.com.br/home/sebraenacional/program/723/energia-suina>.
______. ______. Inovação/faça diferente – turismo de aventuras – Brotas/SP. Brasília: Se-

brae, [s.d.]b. Disponível em: <http://tv.sebrae. com.br/home/sebraenacional/program/1764/
turismo-de-aventuras-brotass-p-abntsebrae>.
STEINBECK, Reinold. An introduction to design. Stanford: Stanford University, 2012.
« Manual do Aluno
159

MÓDULO
3
MODELO DE NEGÓCIOS

Módulo 3
Modelo de negócios
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo deste módulo é propiciar o exercício da identificação do conceito de Modelo de

Negócios e da metodologia do Quadro de Modelo de Negócios, bem como a vivência de
situações para testes e viabilização de um negócio rentável.

módulo 3 encontro
5 4 horas 20 horas
São tópicos do conteúdo do Módulo 3 – Modelo de Negócios:
✓✓ Modelo de Negócios:
❍❍ Identificação de oportunidades;
❍❍ Definição do problema, do segmento de clientes e da proposta de valor.
✓✓ Quadro de Modelo de Negócios;
✓✓ Padrões de Modelo de Negócios;
✓✓ Produto mínimo viável: prototipagem;
✓✓ Canais para o Modelo de Negócios;
✓✓ Pitch: técnica de apresentação do Modelo de Negócios.
Este manual foi desenvolvido com a seguinte lógica: primeiramente, apresenta a visão geral
do Quadro de Modelo de Negócios, semelhante ao mapa de um território, para promover a
compreensão do todo, e, em um segundo momento, o seu detalhamento em partes, apro-
fundando o conhecimento do uso adequado da metodologia.
Tenha um excelente aprendizado, empreendedor!
162

ENCONTRO 1

« Manual do Aluno
163

Módulo 3
Modelo de negócios

Modelo de negócios e quadro
de modelo de negócios
Você assistirá a uma apresentação para conhecer o conceito de Modelo de Negócios e
realizará uma leitura compartilhada para identificar a metodologia do Quadro de Modelo de
Negócios.
Bom proveito!
164

✪✪ TEXTO “O QUE É MODELO DE NEGÓCIOS”
Antes dos anos 1990, raramente o termo Modelo de Negócios era encontrado na
literatura acadêmica, e, até hoje, notamos que isto ainda é muito escasso.
Este termo surgiu em decorrência do comércio eletrônico, basicamente o e-commer-

ce. Na medida em que as empresas realizavam as suas transações comerciais neste
ambiente, de modo diferente do convencional, começou-se a dizer que o seu Modelo
de Negócio era digital.
Aos poucos, observou-se que Modelos de Negócios sempre existiram. Empresas

sempre tiveram formas de negociar e ter seus modelos de remuneração ou de ofer-
tas de valor. Por exemplo, o Brasil é precursor de um Modelo de Negócios em alimen-
tação: o buffet a quilo.
Assim, o tema começou a ser estudado em universidades e pouco a pouco foi incor-
porado no ambiente organizacional.
« Manual do Aluno
165

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ Conceito de modelo de negócios
Alexander Osterwalder, pesquisador e empreendedor suíço.
✪✪ TEXTO “QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS”
A ferramenta Quadro de Modelo de Negócios teve origem na tese de doutorado de

Alexander Osterwalder, defendida na Universidade de Lausanne, na Suíça, em 2004.
Posteriormente, em 2009, com a ajuda de Yves Pigneur e de 470 colaboradores de 45

países, Osterwalder publicou o livro “Business Model Generation”. Por ter sido cons-
truída de forma colaborativa e ter sido disponibilizada no formato de direitos autorais
livres, a ferramenta Business Model Canvas (BMGen), também chamada de Quadro
de Modelo de Negócios, tornou-se muito popular principalmente nas empresas de
base tecnológica.
166

Esta ferramenta auxilia empreendedores a definirem o Modelo de Negócios de suas
empresas e observá-las de forma sistêmica, integrada, rápida e visual. Permite discu-
tir e integrar diversas percepções sobre como a empresa pode/deve atuar, os princi-
pais elementos e suas interações.
O Quadro de Modelo de Negócios pode ser utilizado em diversas situações, seja no

início de uma atividade empreendedora, seja no planejamento de atividades ou para
conhecer melhor o negócio de um produto específico.
São considerados nove componentes essenciais para as principais atividades de

qualquer empreendimento, sem as quais um negócio dificilmente pode ser iniciado.
A seguir, serão apresentados os nove blocos do Quadro de Modelo de Negócios. Seu

preenchimento pode ocorrer por qualquer um dos blocos, mas recomenda-se iniciar
pelo segmento de clientes, seguido da proposta de valor, porque qualquer negócio
só tem sentido se fizer sentido para alguém.
« Manual do Aluno
167

Módulo 3
Modelo de negócios
Para ilustrar a apresentação, em todos os blocos será fornecido o exemplo do Mode-

lo de Negócios de uma pizzaria tipo rodízio.
1) Segmento de clientes
A quem sua organização pretende atender ou resolver algum problema? Identifique

para quem você entregará um valor ou um serviço representativo.
Procure identificar uma categoria de clientes pelos seus hábitos ou costumes. Evite
segmentar por faixa etária ou classe social. Agrupe-os pelos gostos ou pelas neces-
sidades em comum.
Exemplo: pessoas que gostam de pizzas de diferentes sabores e que dispõem de

tempo para saboreá-las.
2) Proposta de valor
A proposta de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para
um segmento de clientes específicos. É o motivo pelo qual os clientes mudam de
uma empresa em detrimento de outra. Deve resolver necessidades ou dores dos
segmentos de clientes atendidos.
Exemplo: oferecer alimento de forma variada e diversifica, por meio de pizzas sabo-
rosas e diferenciadas.
3) Canais
O bloco dos canais descreve como uma organização interage com o segmento de
cliente para a entrega da proposta de valor. Identifica os principais meios físicos de
contato com os clientes, seja na fase de aquisição, seja na de manutenção ou no
pós-venda.
Exemplos: site, redes sociais, aplicativo para mobile, jornal do bairro.
4) Relacionamento com clientes
Este bloco descreve os tipos de relacionamentos que cada empresa pretende estabele-
cer com segmentos específicos de clientes. O tipo de relacionamento pretendido deve
ficar definido, podendo variar entre um sistema automatizado até o contato pessoal.
Exemplo: de forma dedicada, gerando fidelização e empatia.
168

5) Fontes de receita
O fluxo de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada seg-
mento de cliente. Compete à organização questionar qual o valor que cada segmento
de clientes está disposto a pagar. Pode ser por diferentes maneiras: taxa de uso,
leasing, venda de produtos, assinatura, aluguel, publicidade e propaganda, licencia-
mento, comissão etc.
Exemplos: venda de produtos, clube de assinantes e propaganda nas toalhas de mesas.
6) Recursos principais
Os recursos principais são os elementos ativos para oferecer e entregar a melhor

proposta de valor ao segmento de clientes. Podem ser os recursos físicos, humanos,
financeiros etc.
Exemplos: pizzaiolo, ambiente agradável, matéria-prima de qualidade, atendentes

treinados.
7) Atividades-chave
As atividades principais são aquelas que são necessárias e imprescindíveis para uma
adequada entrega da proposta de valor. Normalmente começam com um verbo de
ação, conforme o que se segue.
Resolução de problemas
O negócio relaciona-se à solução de problemas vinculados a algum serviço.
Produção
Desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos.
Plataformas ou redes
Solução de relacionamento ou de comunicação para redes.
Tarefa a ser executada para a efetivação do negócio
Atividades relacionadas ao dia a dia da organização e que sejam fundamentais para o

seu funcionamento.
« Manual do Aluno
169

Módulo 3
Modelo de negócios
Exemplos: desenvolver novas receitas para o cardápio, treinar pessoal e capacitá-los,

adquirir as matérias-primas, promover a divulgação dos serviços, selar parcerias-chave.
8) Parcerias principais
É a rede de fornecedores e parceiros necessária para o funcionamento do negócio.

Normalmente são elementos externos à organização e efetivamente contribuem para
que tudo ocorra de maneira adequada.
Exemplos: fornecedor da máquina de cartão de crédito, associação de bairro.
9) Estrutura de custo
Neste bloco, evidenciam-se os principais custos inerentes ao negócio. Não é o Plano

de Contas, mas os principais itens que estejam relacionados à entrega dos demais
blocos e que efetivamente são fundamentais.
Exemplos: matérias-primas, pessoal, divulgação, logística.
✪✪ DICAS DE UTILIZAÇÃO DO QUADRO DE MODELO DE

NEGÓCIOS
Desenhe o seu negócio
O Quadro de Modelo de Negócios é uma excelente ferramenta para que empreen-

dedores de primeira viagem desenhem e testem suas ideias da empresa de forma
integrada, pois não exige conhecimentos aprofundados de negócios.
Valide e atualize as informações
A ferramenta exige respostas integradas. Por isso, o que é escrito em uma parte deve
fazer sentido com as demais. Isto obriga o empreendedor a visualizar seu negócio de
forma sistêmica e integrada. Por ser mais visual, permite que outras pessoas – espe-
cialistas, mentores, investidores – comentem as respostas dos empreendedores de
forma mais abrangente.
170

✪✪ RESUMO
« Manual do Aluno
171

Módulo 3
Modelo de negócios
✓✓ Para saber mais sobre os temas, consulte as fontes de informação que se

seguem:
❍❍ Site do Sebrae com a ferramenta Canvas, que auxilia a criação de novos

Modelos de Negócios: <https://www.sebraecanvas.com/#/>;
❍❍ Vídeo que exemplifica a construção de um Modelo de Negócios: no Rio,

Davi Hypolito conta o que o motivou a criar o Mobilty, um aplicativo que
informa aos usuários de ônibus o tráfego das diferentes linhas que operam
na cidade: <http://www.projetoempreender.org.br/episodios/davi-hypolito/>;
❍❍ Site que apresenta o Business Model Generation: <www.

businessmodelgeneration.com>;
❍❍ Apresentação do Quadro do Modelo de Negócios – Sebrae MG: <https://

www.youtube.com/watch?v=WUAQBV52bNU>;
❍❍ Vídeo legendado de apresentação de Alexander Osterwalder sobre Business

Model Generation: <https://www.youtube.com/watch?v=41q_zn8jMaE>;
❍❍ Site com ferramentas para geração de ideias e planejamento com modelo

Canvas: <http://canvanizer.com/>.
172

Vivência no quadro
Você participará de uma atividade em duplas para o preenchimento do Quadro de Modelo
de Negócios. Acompanhe as orientações do professor e registre suas ideias.
Sucesso!
« Manual do Aluno
173

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ Quadro de modelo de negócios
174

Dicas
adro em tamanho m aior em uma folha de
✓✓ Repr oduza a imagem do qu
flip-chart;
gócios” da
te xt o de ap oio “Q ua dro de Modelos de Ne
✓✓ Guie-se pelo nchimento do Quadro
de Modelo de
an te rio r, pa ra o pr ee
atividade
Negócios;
st-its
Qu ad ro de M od elo de Negócios; utilize po
✓✓ Não escreva no cos;
ra identificar os nove blo
(notas autocolantes) pa
com
so ha ja m ais de um segmento de clientes
✓✓ Mude de cores ca
entes;
propostas de valor difer
el para o
ap en as o qu e fo r um diferencial imprescindív
✓✓ Considere
presa.
funcionamento da em
« Manual do Aluno
175

Módulo 3
Modelo de negócios

Percepção de um modelo de negócios
Acompanhe as orientações do professor e reforce o seu aprendizado sobre Modelo de Ne-
gócios.
Bom estudo!
176

✪✪ QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS
Técnica 1T2H, criada por Maria Augusta Orofino.
« Manual do Aluno
177

Módulo 3
Modelo de negócios
ENCONTRO 2

178

Percepção de um modelo de negócios
Observe que por meio do Quadro de Modelo de Negócios é possível entender a lógica de
como uma empresa, entidade ou organização cria, entrega e captura valor. Para saber mais
sobre o tema, assista aos vídeos que se seguem e exercitem o uso do Quadro de Modelo
de Negócios, percebendo a sua utilidade no cotidiano.
Hand Talk: startup brasileira que está conectando pessoas surdas por meio do uso
de Libras – linguagem para surdos e mudos. Endereço: <https://www.youtube.com/
watch?v=GL4rZhtF9VY>;
Programa Vivenda: empresa que proporciona melhor qualidade de vida, por meio
de reformas de residências a baixo custo. Endereço: <https://www.youtube.com/
watch?v=tHwrskcViEE>.
« Manual do Aluno
179

Módulo 3
Modelo de negócios

Modelo de negócios:
identificação de oportunidades
Registre suas observações sobre a atividade que você realizará em grupo – a 1ª etapa da
elaboração do Modelo de Negócios: identificação de oportunidades.
180

definição do problema
Nesta atividade, você realizará uma leitura compartilhada para entender como se define o
problema para a criação de um novo negócio.
Sucesso!
« Manual do Aluno
181

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ TEXTO
Para Vinod Khosla, empresário e investidor americano, todo grande problema pode
ser uma grande oportunidade de negócio, e toda oportunidade de negócio deve re-
solver um problema (SEBRAE, 2013c).
Theodore Levitt, professor de marketing da Harvard Business School, proferiu uma

frase clássica: “as pessoas não querem comprar uma broca de um quarto de pole-
gada. Elas querem um buraco de um quarto de polegada!” (CHRISTENSEN; COOK;
HALL, 2015, p. 44).
A partir dessa fala, podemos afirmar que as pessoas não querem uma furadeira, mas
sim o resultado que este equipamento pode apresentar para a solução dos seus pro-
blemas.
Dessa maneira, as pessoas desejam adquirir um produto ou contratar um serviço que

resolva o seu problema, pois sozinhas não poderiam solucioná-lo.
Assim, precisamos trabalhar de acordo com a realidade dos clientes na identificação

dos seus problemas. Para ilustrar, seguem outros exemplos:
✓✓ Utilizamos um processador de texto para editar documentos e compartilhá-

los com outras pessoas;
✓✓ Compramos um cortador de grama para ter uma grama aparada e um jardim

bem cuidado;
✓✓ Compramos um carro com o componente de segurança airbag para nos

proteger em caso de um acidente brusco;
✓✓ Realizamos trabalhos para atender às nossas necessidades funcionais,

emocionais e sociais. Para ilustrar, apresentamos o exemplo de um casal
que está comprando uma cadeira de auto para o seu bebê de 3 anos de
idade:
182

❍❍ O trabalho funcional descreve como o consumidor recebe um serviço
ou produto. No exemplo: auxiliar a manter a criança em segurança
enquanto o carro estiver em movimento;
❍❍ O trabalho emocional descreve como o cliente se sente ou deseja se

sentir. No exemplo: ter certeza de que a criança estará em segurança –
por conta disso, os pais sentem que estão protegendo o bebê;
❍❍ O trabalho social descreve como o cliente quer ser percebido pelos

outros. No exemplo: perante as leis e a sociedade, os pais desejam
evidenciar que possuem a melhor cadeira de auto para dar segurança ao
seu filho.
Para descrever essa função – o desejo das pessoas em adquirir um produto ou con-
tratar um serviço que resolva o seu problema, pois sozinhas não poderiam solucioná-
-lo –, Clayton M. Christensen, professor da Harvard Business School, cunhou o termo
em inglês the job to be done, que, traduzido para o português, significa o trabalho
a ser realizado.
Isto quer dizer que quando um cliente adquire um produto ou um serviço, não es-
tamos vendendo tal produto ou serviço, mas sim o resultado que ele proporciona a
esta pessoa.
Vamos imaginar um serviço de van para levar e buscar crianças em atividades ex-
traclasses, tais como: aula de natação, ballet ou inglês. Normalmente, os pais estão
ocupados em seus compromissos profissionais e não dispõem de tempo para trans-
portar seus filhos. Contratar um motorista particular pode ficar muito caro e dispen-
dioso, impedindo que as crianças participem destas atividades. Assim, os pais ou
responsáveis preferem comprar ou contratar o serviço oferecido por uma empresa
de van, pois ele resolve melhor as suas necessidades do que um motorista particular.
Assim, the job to be done, ou o serviço a ser realizado neste exemplo, é transportar
crianças em segurança entre a sua residência até o local das atividades, por meio de
um serviço de van, liberando os pais ou responsáveis para os seus compromissos
profissionais. O resultado que estamos adquirindo é a tranquilidade dos pais, a satis-
fação das crianças e a segurança que o serviço proporciona.
« Manual do Aluno
183

Módulo 3
Modelo de negócios
A partir desses pressupostos, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o

livro “Value proposition design” – “Como construir propostas de valor inovadoras” –,
em que apresentam o Canvas da proposta de valor.
Essa ferramenta instrumentaliza o entendimento do serviço a ser executado para um

determinado segmento de clientes, apresentando, de um lado, o perfil do cliente – o
que permite a sua compreensão –, e, de outro, o mapa de valor, em que se descreve
como se pretende entregar algo valoroso ao cliente, atendendo às suas necessida-
des funcionais, sociais e emocionais.
Observe que:
✓✓ O lado direito do Canvas da proposta de valor analisa o cliente antes da

nossa oferta de algum serviço ou produto. Isto é, como ele se resolve
sozinho, de modo independente, antes de conhecer a nossa solução;
✓✓ O lado esquerdo representa a nossa oferta de produtos e/ou serviços,

visando ampliar os ganhos e reduzir as dores do cliente.
184

definição do segmento de clientes
Participe de uma vivência em grupo para a definição do segmento de clientes, utilizando o
Canvas da proposta de valor.
Sucesso!
« Manual do Aluno
185

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ Texto
1) Tarefas do cliente
São as tarefas que o cliente executa sem a solução proposta por você – produto
e/ou serviço –, que descrevem como ele se resolve no seu dia a dia.
Para entender melhor esse aspecto, é preciso se colocar no lugar do cliente, ob-
servando os itens que se seguem:
✓✓ Tarefas funcionais: são as relacionadas à realização de alguma atividade

operacional, como cortar grama, elaborar uma refeição, pegar um filho na
escola;
✓✓ Tarefas sociais: são as tarefas que descrevem como os clientes querem ser
reconhecidos pelos seus pares, colegas de trabalho ou familiares. Exemplos:
ser reconhecido como bom profissional ou como um bom amigo;
186

✓✓ Tarefas emocionais: são as relacionadas ao estado emocional do cliente,
como a segurança em uma aplicação financeira, a confiança de entregar o
seu filho em uma escola, ou a alegria na realização de uma viagem de lazer.
2) Dores
✓✓ Que dores o cliente tem ao resolver sozinho suas tarefas?
As dores descrevem as consequências da realização de uma tarefa para a qual o

cliente não está preparado, ou não possui todas as habilidades necessárias para,
por exemplo, pregar um prego na parede, ou enfrentar o trânsito para ir trabalhar,
ou preparar uma refeição requintada.
3) Ganhos
✓✓ Que ganhos o cliente tem por atingir suas metas?
Os ganhos descrevem os resultados e os benefícios obtidos na realização da

tarefa, pois ainda que o cliente não tenha todas as habilidades necessárias, na
maioria das vezes consegue executar o que deseja.
« Manual do Aluno
187

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ ATIVIDADES
Após o preenchimento do lado direito do Canvas da proposta de valor, realize a tarefa

descrita a seguir.
✓✓ A importância das tarefas – ordene-as em ordem decrescente de

importância;
✓✓ A gravidade das dores – inicie pela mais dolorida e finalize pela menos
dolorida;
✓✓ A relevância dos ganhos – classifique-as a partir do ganho de maior

relevância até o mais insignificante;
✓✓ Ao final, analise os itens identificados na tabela e redija a proposta de valor a

ser entregue ao cliente.
188

definição da proposta de valor
Nesta atividade, participe de uma vivência em grupo para a definição da proposta de valor,
com vistas à criação de um novo negócio.
Bom trabalho!
« Manual do Aluno
189

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ TEXTO
1) Produtos e serviços
Nesse momento, todos os produtos e serviços que podemos oferecer ao segmento

de clientes identificado na etapa anterior, serão relacionados. Deve-se listar tudo o
que pode ser oferecido, sem censura ou restrições.
Conforme apresentado no Encontro 5 do Módulo 2, quando abordamos as ferramen-

tas do design thinking, é relevante divergir nesta ocasião, para depois convergir.
2) Analgésicos para as dores
Os analgésicos referem-se a como nossos produtos e serviços ajudarão o segmento

de clientes a aliviar as dores apresentadas na execução das suas tarefas, bem como
de que modo pretendemos eliminar as situações constrangedoras, difíceis e que
incomodam os clientes.
190

3) Criadores de ganhos
Os criadores de ganhos identificam como os nossos produtos e serviços ampliarão

os ganhos dos clientes.
✪✪ ATIVIDADES
Após o preenchimento do lado esquerdo do Canvas da proposta de valor, realize a

tarefa descrita a seguir.
✓✓ A importância do produto ou serviço a ser entregue aos clientes;
✓✓ O grau de relevância, ou seja, se o produto ou serviço é fundamental ou não;
✓✓ O potencial lucrativo da ideia, indo do mais lucrativo ao menos lucrativo.
« Manual do Aluno
191

Módulo 3
Modelo de negócios
A seguir, registre as suas considerações sobre estas atividades:
192

ç ã o !
Aten
seguir, que
u grup o pa ra tra ze r os materiais listados a
Organize-se com se o encontro:
em um a at ivi da de de prototipagem no próxim
serão utilizados
✓✓ Copos plásticos;
✓✓ Revistas e jornais;
e fita-crepe;
bastão, cola líquida, barbantes
✓✓ Tesouras, cola em
xturas;
pé is co lor ido s, em diferentes formatos e te
✓✓ Folhas de pa
gerante;
e canudinhos para refri
✓✓ Palitos de madeira
r;
✓✓ Massa para modela
de po nta porosa;
✓✓ Canetas coloridas
de ce ra;
✓✓ Lápis de cor e giz
✓✓ Caixa de papelão.
« Manual do Aluno
193

Módulo 3
Modelo de negócios
ENCONTRO 3

194

Padrões de modelo de negócios
Nesta atividade, você realizará uma leitura compartilhada para entender diferentes padrões
de Modelo de Negócios.
Bom estudo!
« Manual do Aluno
195

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ TEXTO
Os padrões de Modelos de Negócios apresentam características, comportamentos,

funcionamento ou desenhos similares.
Observe que adotar alguns padrões nos auxilia a entender as dinâmicas dos Mode-
los de Negócios, bem como estes padrões servem como fonte de inspiração para a
criação de um novo Modelo de Negócios.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de padrões de Modelos de Negócios.
Modelo Isca e Anzol
Consiste em oferecer um produto básico a um preço baixo, e posteriormente cobrar

um preço excessivo pela recarga.
Exemplos: aparelhos de barbear, impressoras, cafeteiras de café expresso.
Publicidade e propaganda
De um lado o modelo é projetado para atrair usuários com conteúdo, produtos e ser-
viços gratuitos. De outro, a geração de receita é proveniente da venda de espaços
de publicidade.
Exemplos: editoras de jornais e revistas, sites de relacionamento como Facebook,

eventos esportivos e culturais.
Modelo freemium
Uma junção das palavras em inglês free – que significa gratuito – e premium – que
significa especial –, o modelo freemiun apresenta um conjunto de produtos básicos
gratuitos com serviços pagos. É caracterizado por uma grande base de usuários que
se beneficiam do uso gratuito, e cerca de 10% de usuários que pagam pelos serviços.
Exemplos: algumas plataformas de serviços disponíveis na internet, como o serviço

de armazenamento de dados chamado Dropbox, ou o serviço de transmissão de voz
e dados Skype.
196

Plataformas multilaterais
São Modelos de Negócios baseados em plataformas múltiplas que têm como fim
reunir dois ou mais grupos interdependentes e distintos de clientes, em que um
acontece somente se o outro existir. A plataforma proporciona valor, ao facilitar a
interação entre os diferentes grupos de usuários.
Exemplo: os desenvolvedores de aplicativos para telefones celulares ou smartpho-

nes. Para que eles possam produzir seus conteúdos e oferecer aos usuários seus
serviços, eles dependem da empresa que produz os aparelhos.
Cauda longa
O padrão cauda longa – expressão criada por Chris Anderson (2006) – representa a
força de segmentos de clientes altamente identificados, ou seja, um grande público
que deseja produtos muitos específicos e em pequenas quantidades, gerando um
grande volume no todo. Este Modelo de Negócio exige como recurso-chave uma
plataforma de sistema muito robusta, para receber todas as transações comerciais
inerentes ao padrão.
Exemplos: as plataformas de compras on-line Amazon ou Americanas.com.
Modelo aberto
Este termo teve origem a partir do conceito de inovação aberta, criado por Henry
Chesbrough (2012) – escritor, professor e diretor executivo do Centro de Inovação
Aberta, da Universidade de Berkeley, nos Estados Unidos.
Os Modelos de Negócios abertos são aplicados pelas empresas para criar e capturar
valor a partir da colaboração com os clientes e sócios externos.
Esse processo pode acontecer tanto de dentro para fora da empresa, explorando no-
vas ideias propostas por ela em conjunto com os clientes e parceiros, como de fora
para dentro, aplicando as sugestões recebidas dos clientes.
« Manual do Aluno
197

Módulo 3
Modelo de negócios
O autor afirma que a inovação aberta é fundamentalmente reconhecer que se opera

em um mundo de conhecimento abundante, e que nem todas as pessoas que pos-
suem os conhecimentos necessários para inovar trabalham na empresa em questão.
Deste modo, é melhor encontrá-las, conectar-se com elas e se inspirar naquilo que
cada uma sabe fazer em particular.
Exemplo: a Natura, empresa brasileira de produtos de beleza, que criou uma rede
de pessoas interessadas em contribuir com sugestões e participar de sessões de
cocriação organizadas por ela.
198

Produto mínimo viável: prototipagem
Acompanhe a apresentação do professor, para reconhecer a importância da prototipagem.
Sucesso!
« Manual do Aluno
199

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ Dicas!
✓✓ Prototipagem é a criação de um protótipo do produto que se pretende entregar

– um produto com o menor custo possível, que seja capaz de representar o todo –
para testar a aceitação junto aos clientes;
✓✓ Tipos de protótipos:
❍❍ Mock up – protótipos físicos que reproduzem o produto a ser entregue de

forma rudimentar e provisória. Exemplo:
200

❍❍ Fluxograma de etapas de um processo – descreve o caminho percorrido por
um usuário e as etapas que ele cumpre para chegar ao seu objetivo. Exemplo:
❍❍ Landing page (página de chegada) – representada pela construção de um

site de forma simples para demonstrar uma ideia de sistema ou apresentar
uma solução de um problema. Exemplo:
« Manual do Aluno
201

Módulo 3
Modelo de negócios
❍❍ Demo – é a menor versão de um sistema ou software em funcionamento de

forma limitada. Exemplo:
❍❍ Piloto – trata-se de um protótipo para serviços, em que é disponibilizado

ao usuário uma versão reduzida ou um escopo do serviço a ser oferecido.
Exemplo:
202

❍❍ Maquete ou modelo físico – é a representação física e funcional de um
produto. Exemplo:
✓✓ Importância da prototipagem:
❍❍ Receber feedbacks de forma sistemática e organizada;
❍❍ Ganhar empatia junto aos potenciais consumidores ou clientes;
❍❍ Criar entendimento comum na equipe de projeto;
❍❍ Explorar uma ideia de negócio;
❍❍ Encontrar problemas e barreiras até então desconhecidos;
❍❍ Testar possibilidades;
❍❍ Inspirar e revisar o Modelo de Negócios.
❍❍ Para saber mais sobre como elaborar um protótipo, assista aos vídeos que se
seguem:
• Protótipo e produto mínimo viável – disponível em: <http://www.

mariaaugusta.com.br/materiais-gratuitos>;
• O que é produto mínimo viável? – disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=no_ez95_BN8>;
• Woofyy 1.0 – disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=mgLaL6VHfgk>.
« Manual do Aluno
203

Módulo 3
Modelo de negócios
ENCONTRO 4

204

Construção do quadro
Registre suas observações sobre a atividade que você realizará em grupo – elaboração do
Quadro do Modelo dos seus Negócios –, seguindo as orientações do professor.
Bom trabalho!
« Manual do Aluno
205

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS
206

Canais para o modelo de negócios
Acompanhe a apresentação do professor, para conhecer diferentes tipos de canais para o
Modelo de Negócios, ou seja, o modo como os produtos e serviços identificados chegará
aos clientes.
Sucesso!
« Manual do Aluno
207

Módulo 3
Modelo de negócios
✪✪ Dicas!
✓✓ De acordo com o professor e pesquisador Steve Blank (2014), um Modelo de

Negócios é um campo de hipóteses até que todos os seus elementos sejam
testados em contato com os clientes;
✓✓ Para isto, é fundamental ter um Plano de Ação, para que periodicamente essas
hipóteses sejam levadas a campo e testadas uma a uma, até que possam ser
consideradas como esgotadas. Isto é, até que seu Modelo de Negócios tenha um
volume de clientes que o sustente;
✓✓ O segredo do negócio está em encontrar clientes dispostos a pagar o valor

apresentado, e um dos modos de encontrá-los é utilizando adequadamente os
canais para o Modelo de Negócios.
✓✓ Tipos de canais físicos:
❍❍ Distribuidoras: é a empresa responsável pela distribuição de um produto

específico no mercado, fazendo a ligação entre quem produz e aquele que
vende, ou seja, os estabelecimentos comerciais;
208

❍❍ Equipe de vendas: é um grupo de profissionais que atua em conjunto com
uma empresa e que organiza a venda de seus produtos e serviços para as
distribuidoras ou para consumidores específicos;
❍❍ Varejistas: são os estabelecimentos comerciais que promovem a venda direta

ao comprador final, de produtos ou serviços, sem intermediários;
❍❍ Revendedores: são empresas especializadas em revender produtos ou

serviços de outros fabricantes e empresas;
❍❍ Atacadistas: são as empresas que comercializam grandes quantidades de

produtos diretamente para os varejistas, não atuando na venda para uma
pessoa isolada;
❍❍ Loja própria: é o estabelecimento comercial, próprio e específico para a

venda e comercialização dos produtos e serviços que são produzidos pelo
próprio negócio;
❍❍ Eventos: são encontros presenciais, com um tema específico que tem por
objetivo reunir pessoas interessadas em gerar relacionamentos ou negócios.
Existem eventos de diferentes naturezas, com destaque para os eventos
empresariais e de negócios;
❍❍ Visitas técnicas: são visitas realizadas ao cliente final, com hora marcada e
com uma pauta de trabalho específica, com o objetivo de gerar negócios;
❍❍ Assessoria de imprensa: é a contratação de um jornalista, ou de uma

empresa de comunicação especializada em propor temas para a imprensa e
mídia digital, visando à divulgação de um produto ou de um serviço.
✓✓ Tipos de canais digitais:
❍❍ Comércio eletrônico: é uma forma de transação comercial realizada por meio

de equipamentos eletrônicos, tais como: computadores, smartphones ou
tablets. Exemplos: Americanas.com, Saraiva, Submarino;
❍❍ Plataforma app: são serviços disponíveis no ambiente web para desenvolver

um aplicativo (app) de forma ágil e sem nenhuma necessidade do
conhecimento de codificação. Exemplos: ambiente da Apple Store ou do
Android, Mercado Livre;
« Manual do Aluno
209

Módulo 3
Modelo de negócios
❍❍ Distribuidoras digitais: é a empresa responsável pela distribuição de um

produto específico no mercado, fazendo a ligação entre quem produz e
aquele que vende, ou seja, os estabelecimentos comerciais, de forma digital.
Exemplos: Amazon; AliExpress;
❍❍ Agregadores de produtos: são sites de compras coletivas que reúnem

diferentes produtos em um único ambiente. Exemplos: Zappos, Groupon;
❍❍ Comércio social: é uma forma de transação comercial realizada por meio de

redes sociais. Exemplo: Facebook;
• Site ou blog: ambiente virtual dentro da web que reúne informações

sobre determinados produtos ou serviços. Exemplo: Sebrae;
• Mídias sociais: espaço compartilhado em que as pessoas se reúnem em

torno de um objetivo. Exemplos: Instagram, Periscope, Twitter.
210

Prática para a escolha de canais
Nesta atividade, você vivenciará a seleção dos canais mais adequados para levar o seu Mo-
delo de Negócios ao cliente certo.
Bom trabalho!
« Manual do Aluno
211

Módulo 3
Modelo de negócios
Responda às questões que se seguem, para validar as hipóteses do melhor canal para
distribuição dos seus produtos e serviços:
1) Por meio de quais canais seus clientes poderão comprar seus produtos ou serviços?
2) Como o canal deverá ser idealizado para que seus clientes cheguem até os seus
produtos e serviços?
3) Qual o custo estimado para construir o canal selecionado?
4) Qual o grau de importância que cada canal escolhido apresenta?
5) A partir das análises identificadas sobre os ambientes interno e externo, qual o melhor
canal que poderá ser utilizado para ganhar da concorrência?
6) Atualmente, como seus clientes adquirem produtos e serviços similares ou

substitutos aos seus?
7) Como criar um protótipo para testar este canal? Qual o custo mínimo viável para teste
do canal selecionado?
✓✓ Sugestão de vídeo complementar sobre a importância dos canais:
❍❍ Natura – ação em aeroporto: disponível em: <https://www.youtube.com/

watch?v=tHfR_TJ_e4c>.
212

ENCONTRO 5

« Manual do Aluno
213

Módulo 3
Modelo de negócios

Técnica de apresentação
do modelo de negócios
Nesta atividade, você realizará uma leitura compartilhada para compreender o passo a pas-
so da técnica pitch.
Bom estudo!
214

✪✪ TEXTO
Um pitch é a oportunidade de vender a ideia de um negócio para uma plateia qualifica-

da, composta normalmente de investidores, em um intervalo de tempo muito curto:
em média entre 3 a 5 minutos.
Esta técnica surgiu da necessidade de se atrair a atenção de um potencial parceiro,

por meio de uma conversa rápida, objetiva e direta, podendo acontecer em qualquer
ambiente, até mesmo dentro de um elevador.
Não existe uma apresentação perfeita e o segredo do sucesso é constantemente

aperfeiçoá-la, a partir dos feedbacks recebidos, de muito treinamento e prática.
Se esta apresentação for estruturada em forma de história ou storytelling – histórias

inesquecíveis que se vendem praticamente sozinhas –, prenderá a atenção do ouvinte e
auxiliará na venda da ideia que se quer passar.
Histórias contadas captam o contexto em que estão inseridas e resgatam a memória

empresarial, dando sentido e valor às experiências vividas por pessoas e por organi-
zações.
Neste contexto, resgata-se a velha forma de narrativa ou a antiga arte de contar his-
tórias, para compartilhar conhecimentos de uma forma mais significativa e estimular
a curiosidade de quem recebe a informação.
Etapas de preparação de um bom pitch
A seguir, apresentamos um roteiro das etapas a serem observadas na elaboração de

um pitch para investidores.
Este roteiro deve ser ajustado e adaptado em função do público ouvinte, das carac-
terísticas do evento em que será apresentado, do tempo disponível e do estágio em
que seu negócio se encontra. Ajuste-o às necessidades específicas de cada momen-
to e situação.
Lembre-se que seu pitch não precisa ter todas as informações do seu negócio. O
mais importante é despertar o interesse do ouvinte para que ele tenha o desejo de
conhecer mais sobre o seu negócio.
« Manual do Aluno
215

Módulo 3
Modelo de negócios
Faça uma breve descrição sobre você, dizendo o seu nome e o nome do negócio
que apresentará em seguida;
✓✓ Oportunidade: em sintonia com um problema de um segmento de cliente

específico, destaque, de modo bem objetivo e direto, a oportunidade que
seu produto ou serviço pretende resolver;
✓✓ Solução proposta: apresente a solução oferecida, que atenderá à

necessidade do segmento de clientes destacados no item oportunidade.
Fale da solução, e não venda o produto em si. Pessoas compram os
benefícios apontados;
✓✓ Protótipo: apresente o protótipo desenvolvido e testado em contato com

os potenciais clientes, destacando algumas métricas que comprovem a sua
aceitação e que justifiquem continuar com o negócio;
✓✓ Modelo de negócio e forma de remuneração: relate, de modo objetivo,

como será a monetização – aproveitamento como fonte de lucro – do seu
negócio, e como pretende fazer isto. Apresente os valores e o modo de
como os produtos ou serviços serão pagos pelos clientes, destacando os
pontos diferenciais e suas vantagens comerciais;
✓✓ Equipe: destaque os integrantes da sua equipe de projeto, suas

peculiaridades e características principais;
✓✓ Mercado e concorrência: ressalte os diferenciais que seu produto ou

serviço apresenta em comparação com a concorrência, apresentando as
principais características e vantagens competitivas, e destacando o que os
produtos concorrentes não atendem adequadamente;
✓✓ Estratégias de captação de clientes: diga como você pretende ampliar sua

carteira de clientes e torná-los fiéis à sua marca;
✓✓ Expectativa de crescimento e planos futuros: cite as estratégias de

crescimento compatíveis com a evolução do seu negócio, bem como o
volume de vendas, usuários e resultados financeiros alinhados com o
planejamento futuro;
216

✓✓ Proposta para investidores: se a sua plateia forem investidores, mostre
qual o estágio em que o negócio se encontra, qual o valor de investimento
que necessita e para que será utilizado, apresentando métricas e projeções
financeiras que embasem a sua proposta.
Dicas importantes para a montagem do pitch
1) Audiência: descubra quem é a audiência, quais são seus interesses e

mantenha a atenção e o interesse dela. Conheça muito bem o público e gere
empatia com a plateia e/ou banca de examinadores. O que você pretende com o
pitch e com a apresentação? Aporte financeiro, indicação a outros investidores,
mais tempo para explicar o projeto? O pedido diz muito sobre a capacidade
do empreendedor, indicando se ele tem noção de quanto é necessário para o
negócio engrenar. Estude antes a audiência e o que eles podem lhe oferecer;
2) Narrativa: estruture o seu pitch como se elaborasse uma narrativa. Conte uma
história que faça sentido para quem está ouvindo;
3) Tom de voz: como quem conta uma história, destaque os pontos relevantes,
mudando a nuance da voz e enfatizando os pontos fortes da proposta. Use
frases contagiantes – uma retórica, uma imagem, uma história, um bom
exemplo ou uma informação excitante;
4) Exemplos e figuras de linguagem: use exemplos representativos, figuras de

linguagem, metáforas e comparações para ativar positivamente sua conexão
com a audiência;
5) Tempo: gerencie o tempo disponibilizado. Veja com antecedência qual o tempo

destinado para a apresentação e o controle;
6) Preparação: treine antes com amigos e em outros locais. Treine, treine, treine.
Grave e assista a sua própria apresentação, antes do evento;
7) Entendimento: seja compreendido. Não adianta gastar o tempo em um

discurso que ninguém entenda. Seja breve, evitando expressões vulgares e
desnecessárias, siglas ou regionalismos. Um bom pitch deve ser entendido por
qualquer pessoa, inclusive por uma pessoa leiga no assunto;
« Manual do Aluno
217

Módulo 3
Modelo de negócios
8) Aparência: estude como será o evento e o local para a apresentação e vista-se

de modo adequado e de acordo com a situação;
9) Garantia e segurança: apresentações, equipamentos e energia podem falhar.

Prepare um texto reserva para o caso de alguma pane;
10) Atitude: demonstre segurança, tranquilidade e paixão pelo que você está
expondo;
11) Finalização: com uma frase ou imagem, deixe o público com muita vontade de
fazer parte do projeto. Agradeça a todos.
✓✓ Para saber mais sobre o tema, consulte:
❍❍ DemoDay Aceleratech – pitch CargoBr –<https://www.youtube.com/

watch?v=SYilGNoTxmM>;
❍❍ DemoDay Aceleratech – picth Vai Volta – <https://www.youtube.com/

watch?v=vUm29_ABJT4>;
❍❍ Elevator pitch – tienes 20 segundos – EduCaixa – <https://www.

youtube.com/watch?v=2b3xG_YjgvI&feature=youtu.be>;
❍❍ Dicas para um bom pitch – <https://www.youtube.com/

watch?v=QpFoPplltZ8>;
❍❍ Em busca de um investidor: o pitch ideal. Apresentado por Daniel

Izzo – Vox Capital e Carlos Miranda – BR Opportunities: <https://www.
youtube.com/watch?v=soT4TCqe0SYc>;
❍❍ E-book “O pitch (quase) perfeito”, de Cassio A. Spina – <http://www.

anjosdobrasil.net/pitch.html>.
218

Modelo de negócios: um novo olhar
Seguem algumas sugestões:
✓✓ Valide permanente o seu Modelo de Negócios, até que encontre clientes

dispostos a pagar pelos produtos e serviços de forma constante;
✓✓ O seu Modelo de Negócios poderá ser utilizado no Módulo 4, para a elaboração do

Plano de Negócios.
Boa sorte no Módulo 4 – Plano de Negócios!
« Manual do Aluno
219

Módulo 3
Modelo de negócios
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
ANDERSON, Chris. A cauda longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. São
Paulo: Elsevier Editora, 2006.
ANJOS DO BRASIL. Como elaborar um pitch de sucesso. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em:
<http://www.anjosdobrasil.net/pitch.html>.
BLANK, Steve; DORF, Bob. Startup: Manual do Empreendedor – o guia passo a passo para
construir uma grande companhia. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.
CHESBROUGH, Henry. Modelos de Negócios abertos: como prosperar no novo cenário

da inovação. Porto Alegre, Bookman, 2012.
CHRISTENSEN, Clayton. The job to be done. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=f84LymEs67Y>.
CHRISTENSEN, Clayton; COOK, Scott; HALL, Taddy. What customers want from your
products. [s.l.]: [s.n.], 2015. Disponível em: <http://hbswk.hbs.edu/item/5170.html>.
EXAME ON-LINE. 7 dicas para fazer um pitch de sucesso. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-dicar-para-fazer-um-pitch-de-sucesso>.
HOY, Amy. How do you create a product who people want to buy. [s.l.]: [s.d.]. Disponível
em: <https://unicornfree.com/2013/how-do-you-create-a-product-people-want-to-buy>.
IDEIA DE MARKETING. A teoria jobs to be done. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em: <http://
www.ideiademarketing.com.br/2014/07/11/a-teoria-jobs-to-be-done-e-como-ela-pode-mu-
dar-a-maneira-como-voce-enxerga-sua-vida/>.
MARTINS, Antonio Castilho. Como validar seu Modelo de Negócios para começar bem:
Manual do Participante. Brasília: Sebrae, 2014.
220

MATOS, Felipe. Prototipagem: como avaliar se sua ideia resultará em um produto ou serviço
com potencial de mercado? In: GRANDO, Nei. Empreendedorismo inovador: como criar
startups de tecnologia no Brasil. São Paulo: Évora, 2012.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro:

José Olympio, 1995.
NAKAGAWA, Marcelo. Pequenas Empresas, Grandes Negócios – Movimento Empre-

enda – ferramenta Business Model Canvas (BMGen). São Paulo: Editora Globo, 2012.
Disponível em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramen-
tas/2012/06/analise-360-da-oportunidade-de--negocio-076.html>.
OROFINO, Maria Augusta. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimen-

to de Modelos de Negócio. 2011. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis, 2011. Disponível em: <www.mariaaugusta.com.br/mate-
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OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – inovação em Modelos de

Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2011.
OSTERWARLDER, Alexander et al. Value proposition design. São Paulo: HSM do Brasil,
2014.
OSTERWARLDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Canvas da proposta de valor – versão em

inglês. [s.l.]: [s.d.]a. Disponível em: <http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/
value_proposition_canvas.pdf>.
______; ______. Canvas da proposta de valor – versão em português. [s.l.]: [s.d.]b. Dispo-
nível em: <http://www.mariaaugusta.com.br/materiais-gratuitos/>.
RIES, Eric. A startup enxuta: como empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Trans-

forme sua ideia em Modelo de Negócios: Manual do Participante. Sebrae: Brasília, 2013a.
______. Disciplina de Empreendedorismo – Módulo 1 – O Empreendedor: Manual do

Professor. Sebrae: Brasília, 2013b.
______. Disciplina de Empreendedorismo – Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportuni-

dades de Mercado: Manual do Aluno. Brasília: Sebrae, 2013c.
« Manual do Aluno
221

Módulo 3
Modelo de negócios
______. Negócio certo. Brasília: Sebrae SC, [s.d.]. Disponível em: <http://www.negociocer-
tosebrae.com.br/>.
SPINA, Cassio. Como encontrar e abordar um investidor-anjo? In: GRANDO, Nei. (Org.).
Empreendedorismo inovador: como criar startups de tecnologia no Brasil. São Paulo: Évo-
ra, 2012.
____. O pitch (quase) perfeito – (mais) um guia prático de como conquistar investi-
dores e clientes para seu negócio. Versão Beta 2012. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em: <http://
www.anjosdobrasil.net/pitch.html>.
222

ANEXOS

Anexo 1
✪✪ RESENHA DO VÍDEO “UM MUNDO DO FUTEBOL”1 (ENCONTRO 1)
Você vai descobrir agora como o inventor americano conseguiu transformar a vida de meio
milhão de crianças no mundo por meio do futebol. Esse inventor é um iluminado. Por meio
de uma bola, uma simples bola preparada para enfrentar os mais precários campos de fute-
bol do planeta. Uma bola indestrutível.
A recepção é sempre assim calorosa, festiva, como se um astro da música ou um ídolo

esportivo estivesse na cidade. Mas esse homem não é famoso e tudo o que ele tem a
oferecer são bolas de futebol. A alegria imensa tem outra explicação. É que essa bola não
é comum e traz novas perspectivas para o lugar em que o sofrimento é mais presente
do que a felicidade. Ela não vai furar depois de algum tempo, como as outras que nor-
malmente chegam a esses cantos esquecidos do planeta. Ela não vai ser estraçalhada
por arames farpados e pedras que aqui fazem parte da paisagem dos precários campos
de jogos. Essa bola é diferente. Especial. A prova de que uma ideia simples pode fazer a
diferença e melhorar a vida de muita gente. A ideia saiu da cabeça de Tim Heringer, um
inventor americano, e começou a ser concebida há sete anos, em uma noite comum,
quando ele assistia TV em casa.
Diz o inventor: “eu acompanhava uma reportagem sobre um campo de refugiados na África
e fiquei chocado com uma cena em que crianças chutavam uma bola feita de lixo amarrado
com plástico. Aquilo me devastou. Foi como se tivesse tomado um tapa na cara”.
A primeira reação de Tim foi querer doar bolas convencionais para que as crianças jogassem
futebol. Ele conversou com sua esposa Lisa Jahhnigen e resolveram contatar os responsá-
veis pelo local. Eles descobriram que os campos eram tão ruins que as bolas furavam ou
estouravam com dois dias de uso.
1 Resenha baseada no texto “Histórias de uma bola”, de Guilherme Roseguini, disponível em: <http://especial.globoesporte.globo.com/
historias-de-uma-bola/>.
« Manual do Aluno
223

Módulo 3
Modelo de negócios
Lisa afirma: “quando uma criança vive em uma situação daquelas de tanta dor, de tantas
perdas, ver uma bola estourar significa mais um desapontamento, mais uma frustração.
Não poderíamos fazer isso com elas”.
E não fizeram. Tim preferiu buscar uma solução definitiva para o problema: projetar uma
bola indestrutível. Projetou uma bola feita com plástico flexível e muito resistente, que co-
nhecia de projetos da indústria de calçados, acoplado a um sistema de entrada e saída de
ar constante, deixando a bola sempre calibrada. Assim, ela deforma quando pressionada e
depois volta ao estágio normal, sem jamais estourar. Fazia todo sentido, mas no papel. Tim
não tinha dinheiro para fabricar o protótipo e achou que o projeto morreria ali.
Foi aí que um astro da música passou a fazer parte dessa história. Durante os preparati-
vos para um Festival na Califórnia, Tim conheceu Sting, que tem no currículo mais de 100
milhões de discos vendidos. O inventor sabia do envolvimento daquele artista em causas
humanitárias e aproveitou a chance para descrever o projeto da bola.
Diz Tim: “o Sting interrompeu a conversa e disse: espera ai, você está me dizendo que sabe
como fazer uma bola que nunca estoura?”.
Tim disse que sim e Sting disse que era uma ideia importante para ajudar muita gente pobre
no planeta e se ofereceu para pagar.
Com o dinheiro o projeto decolou. As bolas viraram realidade em 2009 e rolaram perfeiti-
nhas primeiro nas instalações desportivas de um colégio na cidade de Oakland, nos Estados
Unidos. Ali funciona o projeto Futebol Sem Fronteiras, destinado a ajudar refugiados a se
integrarem na comunidade. Um deles é Yohannes Harish. Ao tomar contato com a novida-
de, ele imediatamente se lembrou do passado. Yohannes cresceu na Eritreia, país do leste
da África. Ali viveu até os 16 anos, quando migrou para a América com os pais em busca
de uma vida mais digna. Futebol sempre foi uma paixão de garoto, mas não havia bola que
sobrevivesse a campos tão castigados.
Diz Yohannes: “depois de duas semanas de uso elas sempre estouravam. Então enchíamos
as nossas meias com folhas e terra, amarrávamos com cadarço e fazíamos uma bola que
não estourava. Eu gostaria de ver se uma bola dessa sobreviveria naquelas condições”.
Era essa a questão. Submeter a bola a condições realmente difíceis. O problema nesse
caso é que os campos aqui são muito bons, planos, bem cuidados e não apresentavam
um desafio algum para a nova bola. Para testá-la de verdade, Tim precisava de algo muito
mais agressivo. Ele então entregou o produto recém-criado para os cachorros de o vizinho
brincarem. E tome dentadas.
224

Tim fala: “essa bola passou dois anos sendo mordida por dois cães e ela ficou com cente-
nas, milhares de furos e ainda está ótima, apta para o jogo. Cada furo desse representa uma
bola que não está no lixo”.
Já parecia suficiente, mas o inventor foi além e atropelou-a com um carro que pesa 1.600
quilos e a bola voltou ao normal. Tim também esfaqueou a pobrezinha.
Tim diz: “note que eu fiz um buraco nessa bola com uma faca, um grande buraco e minha
mão cabe dentro, mas ela continua apta para uma criança brincar porque continua quicando”.
Pronto, agora ele sabia que a bola aguentava o tranco. Tim então criou, com sua mulher,
o projeto chamado Um Mundo do Futebol, e passou a buscar financiamento para produzir
bolas em grande quantidade e assim distribui-las pelo mundo, especialmente em zonas de
guerra, em comunidades carentes e em campos de refugiados.
Hoje o projeto já alcança 500 mil crianças em 158 países, sendo 45 na África, 42 na Europa,
33 na Ásia, quatro na Oceania e 35 nas Américas.
São locais como a comunidade de Santa Gertrudes em El Salvador, onde 60% da população
vive em situação de pobreza extrema. O campinho é cercado por arames farpados e a mole-
cada de lá já tinha até desistido de jogar futebol, tamanha a quantidade de bolas destruídas.
Quando Lisa visitou o local, foi logo fazendo testes para mostrar que tinha algo diferente. A
bola se encheu de ar e o ambiente de sorrisos.
Diz Lisa: “ter uma bola com a qual eles possam brincar em qualquer condição, muda total-
mente as perspectivas dessas crianças. Elas vão saber que aquilo é algo duradouro. Não
podemos subestimar o valor do ato de brincar, especialmente para quem vive em condições
tão desumanas”.
A ideia principal é justamente esta. Permitir que as crianças brinquem e pelo menos por
alguns instantes se esqueçam das dificuldades da vida. O foco não é o esporte profissional,
já que a bola não tem peso e nem dimensões oficiais. Mesmo assim, em alguns casos ela
chegou a ajudar atletas.
É o caso da experiência em Serra Leoa, na África. Lá, uma guerra civil iniciada em 1991 di-
zimou a população. Os conflitos cessaram só em 2002 e as cicatrizes ficaram. O país tem
milhares de amputados, gente que, apesar das dificuldades, não deixa de lado a vontade de
jogar futebol. O problema é que os campos da periferia da capital Freetown nem sempre
oferecem boas condições. Em uma das comunidades, a bola representou uma mudança de
expectativas.
« Manual do Aluno
225

Módulo 3
Modelo de negócios
Lisa diz: “a bola simplesmente permitiu que o time treinasse mais vezes. Eles melhoraram
e venceram campeonatos e chegaram até a excursionar pelo exterior”.
Na maioria dos países, a bola chegou por meio de parcerias com ONG locais. Foi o que
ocorreu no Zanzibar, um arquipélago na costa da Tanzânia, na margem leste da África. Uma
região de contrastes: natureza rica e gente pobre. Mais da metade da população vive com
o equivalente a R$ 2,00 por dia. Eles adoram futebol e jogam com qualquer coisa que corra
nos campinhos maltratados e claro, se oferecer algo melhor eles trocam na hora. Por causa
de um pedido de uma ONG chamada Salve as Crianças, Zanzibar recebeu uma grande re-
messa: 20.000 bolas de uma só vez. O suficiente para fazer quase todas as crianças do país
terem a chance de brincar. Em pouco tempo foi possível até organizar um campeonato com
direito a festa, dança e estádio cheio.
Cada bola custa o equivalente a R$ 80,00. Elas são vendidas apenas no site da organização
de Tim. Para cada bola comprada, uma bola é doada para uma instituição voltada para crian-
ças carentes.
Tim diz: “nós fazemos uma bola. Simples assim. Não temos nenhum envolvimento com
política. Não nos metemos em outras questões. Não sou especialista em nada. Eu só quero
fazer cada vez mais bola, nada mais”.
Um pensamento simples, como a bola que ele criou. Porque as soluções muitas vezes não
precisam ser complexas. No fim das contas, Tim ajuda crianças a serem crianças. Não pa-
rece nada, mas é tudo.
226

Anexo 2
✪✪ ROTEIRO PARA ENTREVISTAS NA ATIVIDADE DE CAMPO
Segmentos de clientes2
Objetivo
Desenvolver uma hipótese de quem são os clientes e quais problemas deles que serão
solucionados por seu produto ou serviço.
1) Definir o problema do cliente
✓✓ Quais são as principais necessidades do seu cliente?
✓✓ Que dores – medos, frustrações, obstáculos – o cliente tem por executar

determinada tarefa para ter as suas necessidades atendidas?
2) Definir o tipo de cliente
✓✓ Quem serão os usuários do produto, para quem você pretende vender no dia a
dia?
✓✓ Quem é o comprador que paga para ter o produto ou serviço que você pretende
entregar?
✓✓ Quem é o cliente que toma a decisão para ter o produto ou serviço? Exemplo: o
produto pode ser para o uso de crianças, mas quem decide a compra são os pais;
✓✓ O cliente é uma pessoa física ou uma empresa, isto é, pessoa jurídica?
3) O que os clientes querem e precisam?
✓✓ O produto ou serviço resolve uma necessidade do cliente ainda não atendida?
2 Adaptado de Blank e Dorf (2014, p. 442-443).
« Manual do Aluno
227

Módulo 3
Modelo de negócios
✓✓ O problema do cliente é importante para que ele adquira seu produto ou serviço?
Quem são os concorrentes substitutos do seu produto ou serviço? Ou seja, na ausência do

seu produto, o que o cliente compra para substituí-lo?
4) Definir a persona ou o arquétipo do seu cliente
✓✓ Definir uma persona significa identificar pontos em comum de potenciais clientes,

visando criar grupos que possam ter características similares, para que você possa
apresentar soluções adequadas ao atendimento de suas necessidades.
✓✓ O preenchimento do mapa abaixo dará condições de entendimento do cliente.

Para melhor responder às perguntas, coloque-se no lugar do cliente, pensando,
sentindo e vendo como ele responderia a estas questões.3
Fonte: Osterwalder (2011, p. 130).
3 Para mais informações sobre a definição de uma persona, leia o texto “Persona: como e por que criar uma para sua empresa”, dispo-
nível em: <http://resultadosdigitais.com.br/blog/como-e-por-que-criar-uma-persona-para-sua-empresa/>.
228

Resultados esperados com a pesquisa:
✓✓ Tipos de clientes x problemas e necessidades a serem atendidas;
✓✓ Persona ou arquétipo do cliente/usuário;
✓✓ Descrição da jornada do usuário ou cliente;
✓✓ Mapas de influência;
✓✓ Atualização do Quadro de Modelo de Negócios.

Anexo 3
✪✪ VALIDAÇÃO DO PROTÓTIPO4
Objetivo
Explicar por que as pessoas comprarão e utilizarão o produto ou serviço oferecido.
1) Qual o problema ou a necessidade do cliente que você está resolvendo?
✓✓ Se seu cliente fosse um mágico, que características ou propriedades da sua

solução ele alteraria?
✓✓ De que maneira o produto soluciona o problema do cliente?
✓✓ Como as pessoas resolvem seus problemas, atualmente, sem considerar a

proposta apresentada pelo seu produto ou serviço?
4 Adaptado de Blank e Dorf (2014, p. 440).
« Manual do Aluno
229

Módulo 3
Modelo de negócios
2) Listar os recursos do produto ou serviço
✓✓ Descreva, em uma ou duas frases, quais os principais atributos do seu produto;
✓✓ Explique o objetivo geral do produto.
3) Listar os benefícios apresentados no produto ou serviço oferecido – o que há de

novo em relação aos seus concorrentes atuais disponíveis no mercado
4) Descrever o protótipo ou produto mínimo viável – o que a equipe quer descobrir

com esses testes de mercado
Resultados esperados com a pesquisa:
✓✓ Descrição dos benefícios do produto;
✓✓ Descrição do protótipo ou produto mínimo viável;
✓✓ Atualização do Quadro de Modelo de Negócios.
230

« Manual do Aluno
231

MÓDULO
4
PLANO DE NEGÓCIOS

Módulo 4
Plano de negócios
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo deste módulo é propiciar a vivência de comportamentos empreendedores pela

prática da elaboração de um Plano de Negócio, a partir de uma oportunidade de negócio
previamente identificada. Além de elaborar o Plano de Negócios, você participará de uma
atividade de apresentação do negócio e seu respectivo planejamento.
Com a realização das atividades propostas no Módulo 4 você terá a oportunidade de desen-
volver e exercitar características do comportamento empreendedor, agindo na busca dos
objetivos que serão estabelecidos em grupo.

módulo 4 encontro
5 4 horas 20 horas
São tópicos de conteúdo do Módulo 4 – Plano de Negócios:
✓✓ Ciclo de desenvolvimento do cliente;
✓✓ Plano de Negócios: o que é, por que fazer e principais etapas;
✓✓ Elaboração e apresentação de um Plano de Negócios;
✓✓ Etapas de elaboração:
❍❍ Análise de mercado;
❍❍ Planejamento de marketing;
❍❍ Planejamento operacional;
❍❍ Planejamento financeiro;
❍❍ Construção de cenários;
234

✓✓ Avaliação estratégica;
✓✓ Avaliação do Plano de Negócios.
❍❍ Autoavaliação de ações empreendedoras.
Bom aprendizado, empreendedor!
« Manual do Aluno
235

Módulo 4
Plano de negócios
ENCONTRO 1

236

Ciclo de desenvolvimento do cliente
Você realizará uma leitura compartilhada para identificar o conceito de uma startup e a lógica
do ciclo de desenvolvimento do cliente.
Bom proveito!
« Manual do Aluno
237

Módulo 4
Plano de negócios
✪✪ TEXTO “CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO CLIENTE”
Antes de iniciarmos os estudos sobre o ciclo de desenvolvimento do cliente, é impor-

tante conversarmos sobre o conceito de uma startup.
Para os autores Eric Ries (2012) e Steve Blank (2014), uma startup é uma organização
formada por um grupo de pessoas à procura de um Modelo de Negócios repetível e
escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.
Assim, uma startup não é uma empresa pequena imitando uma grande empresa, tendo
em vista que possui como uma de suas principais características o desconhecimento
do seu mercado, pois trabalha com um produto ou serviço inovador e, portanto, precisa
testá-lo até encontrar clientes que o compre.
Como outras principais características de uma startup, podemos citar:
✓✓ Baixo investimento;
✓✓ Capacidade de crescimento;
✓✓ Escalabilidade;
✓✓ Estrutura enxuta;
✓✓ Viabilidade e sustentabilidade financeira do Modelo de Negócio;
✓✓ Flexibilidade;
✓✓ Capacidade de assumir riscos calculados.
Steve Blank e Bob Dorf (2014) destacam a importância do entendimento de alguns

princípios básicos inerentes ao processo de constituição de uma startup de sucesso,
ao escreverem o Manifesto do Desenvolvimento do Cliente, conforme as regras que
se seguem.
238

Regra 1 – nada acontece dentro do escritório, mas na rua: pela imprevisão do negócio
que está sendo estruturado, é fundamental que os empreendedores saiam da sua zona
de conforto e conversem com os potenciais usuários da solução em estruturação.
Regra 2 – unir o desenvolvimento do cliente com o desenvolvimento ágil: é
importante agilidade nos processos de descoberta do cliente e consolidação do
Modelo de Negócios, com rapidez nas decisões.
Regra 3 – falhar é parte integrante da busca: como uma startup está em busca de um
Modelo de Negócios, falhas são aceitas, devem ser momentos de aprendizagens e
não devem ser temidas.
Regra 4 – fazer repetidos ajustes e rearticulações: a partir das falhas identificadas, o
Modelo de Negócios deve ser reajustado quantas vezes forem necessárias.
Regra 5 – nenhum Plano de Negócios sobrevive ao primeiro contato com o cliente:
muitas vezes por receio, ou até medo, gostamos de pensar ideias e soluções sem
um contato com os potenciais clientes. Não é possível descobrir o que um cliente
deseja sem uma conversa com eles. Para isso, precisamos usar o Quadro de Modelo
de Negócios para testar as hipóteses.
Regra 6 – elaborar experimentos, testar e validar as suas hipóteses: o Modelo de
Negócios é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas em contato com o
cliente.
Regra 7 – agir de acordo com o tipo de mercado: nem todas as startups são iguais.
Os mercados podem ser diferentes, tais como um produto novo para um mercado
existente ou um produto novo para um novo mercado.
Regra 8 – indicadores de desempenhos são diferentes entre uma empresa
estabelecida e uma startup: ferramentas disponíveis para avaliar negócios existentes
na maioria das vezes não funcionam para uma startup, que deve usar novos
indicadores, como o teste de hipóteses, por exemplo.
Regra 9 – startups exigem decisões rápidas, com velocidade e ritmo: a agilidade na
tomada de decisão em uma startup, normalmente, é dez vezes mais rápida do que
em uma empresa estabelecida.
Regra 10 – paixão é tudo: é fundamental a emoção dos integrantes de uma startup
na busca de resultados que façam sentido para seus clientes. Integrantes de uma
startup ficam à vontade em meio ao caos, à incerteza e às mudanças.
« Manual do Aluno
239

Módulo 4
Plano de negócios
Regra 11 – em uma startup, o perfil dos colaboradores é diferente das grandes

corporações: diferentemente de uma grande empresa, em uma startup o perfil
profissional exige pessoas altamente curiosas, questionadoras e criativas.
Regra 12 – gaste o mínimo possível de dinheiro até validar o segmento de clientes:
startups trabalham com poucos recursos financeiros, por isso devem gastar somente
o necessário, até ter receita recorrente.
Regra 13 – compartilhe o aprendizado: a recomendação é que o empreendedor
compartilhe todo o aprendizado obtido em contato com o cliente durante o ciclo de
desenvolvimento do cliente.
Regra 14 – o sucesso do ciclo de desenvolvimento do cliente começa com a adesão
e a concordância de todo o time que compõe uma startup: para que o ciclo de
desenvolvimento do cliente aconteça de forma adequada, é fundamental que todos
que compõe o time de uma startup saibam das etapas que estão em andamento e
conheçam o crescimento do negócio, passo a passo.
A partir deste Manifesto do Desenvolvimento do Cliente, apresentado por Steve Blank
e Bob Dorf (2014), os autores propõem o ciclo de desenvolvimento do cliente, que
compreende quatro fases: descoberta do cliente, validação pelo cliente, criação do
cliente e criação do negócio.
As duas primeiras fases ocorrem antes do lançamento de um produto ou serviço no

mercado, visando aperfeiçoar e aprender com o processo, enquanto as duas últimas
acontecem quando se tem o produto ou serviço aprovado pelos clientes, objetivando
o seu aperfeiçoamento.
240

1) Descoberta do cliente – transformando hipóteses em fatos
Esta etapa consiste em identificar se os clientes potenciais desejam o produto ou

serviço que se está oferecendo. Para tanto, cria-se um protótipo ou um produto míni-
mo viável e se vai a campo para conversar e identificar se o que se está propondo faz
sentido e atende aos desejos e às necessidades dos clientes. Realizam-se entrevistas
e muita conversa para identificar o que o cliente realmente deseja.
2) Validação pelo cliente – identificando um modelo escalável e repetitivo
Esta etapa responderá à questão “os clientes identificados, na fase anterior, efetiva-
mente pagarão pelos serviços ou produtos apresentados?”. É o momento de se prepa-
rar uma página na web para divulgar os produtos ou serviços, segmentar o mercado,
ajustar o produto ou serviço ao mercado potencial e definir um Plano de Vendas inicial.
Cadastram-se os primeiros clientes, efetuam-se as primeiras vendas e se inicia o pro-
cesso de recebimento de recursos. É preciso compreender que ainda se está em uma
fase de testes, que ajustará o produto ou serviço ao mercado pretendido.
« Manual do Aluno
241

Módulo 4
Plano de negócios
De acordo com Dave McClure (2015), empreendedor e investidor americano, uma for-
ma de se medir o processo de conversão da intenção de compras para as vendas efe-
tivas pode ser pela análise AARRR, a saber:
✓✓ Aquisição – como os usuários encontram você?
✓✓ Ativação – eles têm uma primeira boa experiência?
✓✓ Retenção – os usuários retornam?
✓✓ Referência – os usuários contam para outros?
✓✓ Receita – como você obtém receita?
3) Criação do cliente – maximizando o lucro
Nesta fase, o objetivo é consolidar a entrega para o cliente, por meio dos canais de
venda, baseada nas vendas iniciais da fase dois.
Busca-se identificar os seguintes tipos de mercados:
✓✓ Entrar em um mercado existente, um mercado bem definido pela

concorrência, em que o produto é a base para competição;
✓✓ Redefinir um mercado existente, definindo um novo segmento e competindo

com um preço menor;
✓✓ Redefinir um mercado existente, definindo um novo segmento e competindo

a partir da atuação em novos nichos de mercado;
✓✓ Criar um novo mercado, sem produto ou serviço similar como base da

competição.
4) Criação do negócio – escala do negócio
Esta fase consiste em converter todos os aprendizados obtidos nas etapas anteriores
para a construção da empresa, com áreas definidas, departamentos e fluxos de proces-
sos que assegurem o seu sucesso.
242

✪✪ ATIVIDADE
Relacione as etapas do ciclo de desenvolvimento do cliente da coluna 1 com as ações

apresentadas na coluna 2:
Coluna 1 Coluna 2
1) Descoberta do cliente [ ] Efetuar as primeiras vendas.
2) Validação pelo cliente [ ] Identificar tipos diferentes de mercados.
3) Criação do cliente [ ] Projetar a escala do negócio.
4) Criação do negócio [ ] Transformar hipóteses em fatos.
[ ] Construir a empresa efetivamente.
[ ] Identificar um modelo escalável e repetitivo.
[ ] Identificar clientes potenciais.
[ ] Maximizar o lucro.
Quer saber mais?
Você pode acessar os links a seguir e buscar novas informações:
✓✓ Vídeo “Começar bem – apresentação”: <https://www.youtube.com/

watch?v=0s00CU9N1sM>;
✓✓ Vídeo “10 dicas para começar bem”: <http://www.sebrae.com.br/sites/

PortalSebrae/artigos/10-dicas-para-come%C3%A7ar-bem>.
« Manual do Aluno
243

Módulo 4
Plano de negócios

Plano de negócios: o que é,
por que fazer e principais etapas
Acompanhe as orientações do professor e participe de uma atividade para aprender um
pouco mais sobre Plano de Negócios. Registre suas conclusões e observações.
244

Elaboração de um plano de negócios
❖❖ Etapas de elaboração neste encontro:
✓✓ Etapa 2 – análise de mercado;
✓✓ Etapa 3 – planejamento de marketing.
A etapa 1 – sumário executivo será realizada ao final da elaboração do Plano de Negócios.

Acompanhe as orientações do professor, reúna-se com seu grupo de trabalho e inicie a ela-
boração do Plano de Negócios.
Bom trabalho, empreendedor!
Anotações: etapa 2 – análise de mercado e etapa 3 – planejamento de marketing.
« Manual do Aluno
245

Módulo 4
Plano de negócios

Rede de conhecimento
sobre plano de negócios
Aprenda com a experiência dos colegas de turma sobre a elaboração do Plano de Negócios.
Registre suas conclusões e seus aprendizados.
246

Arquivo de bordo
Nesta atividade você registrará sua autoavaliação sobre suas ações empreendedoras du-
rante os encontros do Módulo 4 e a elaboração do Plano de Negócios. A cada encontro do
módulo você deverá retomar esta atividade para continuar sua avaliação pessoal. Aproveite
os momentos de reflexão para ampliar seu potencial empreendedor!
Pratique as características do comportamento empreendedor! Elas serão grandes aliadas

para a atividade de elaboração do Plano de Negócios.
Busca de oportunidade e iniciativa
Persistência
Comprometimento
« Manual do Aluno
247

Módulo 4
Plano de negócios
Faça, nas próximas tabelas, sua autoavaliação, conforme a realização de cada encontro do
Módulo 4 da Disciplina de Empreendedorismo.
Itens Encontro 1 Encontro 2
Objetivo do encontro/tarefas sob minha

responsabilidade.
Dificuldades encontradas.
Como foram solucionadas as dificuldades.
Principais aprendizados.
Características do comportamento
empreendedor praticadas com destaque.
Outros comentários.
248

Itens Encontro 3 Encontro 4

responsabilidade.
« Manual do Aluno
249

Módulo 4
Plano de negócios
Apresentação do
Disciplina de
Itens plano de negócio e
empreendedorismo
encontro 5

responsabilidade.
250

ENCONTRO 2

« Manual do Aluno
251

Módulo 4
Plano de negócios

Monitoramento empreendedor: evento
de apresentação de planos de negócios
na disciplina de empreendedorismo
É o momento de monitorar o planejamento para o evento de apresentação de Planos de Ne-
gócios, que acontecerá no Encontro 5 deste Módulo 4 da Disciplina de Empreendedorismo.
Bom trabalho!
Utilize este espaço para suas anotações:
252

O que ainda precisa ser realizado:
Tarefas/atividades a serem realizadas Responsáveis Prazo de execução
« Manual do Aluno
253

Módulo 4
Plano de negócios
Ações que serão desenvolvidas para continuar a monitorar o planejamento:
254

✓✓ Etapa 4 – planejamento operacional;
✓✓ Etapa 5 – planejamento financeiro.
Acompanhe as orientações do professor, reúna-se com seu grupo de trabalho e continue a

elaboração do Plano de Negócios.
Anotações: etapa 4 – planejamento operacional e etapa 5 – planejamento financeiro.
« Manual do Aluno
255

Módulo 4
Plano de negócios

256

ENCONTRO 3

« Manual do Aluno
257

Módulo 4
Plano de negócios

✓✓ Etapa 6 – construção de cenários;
✓✓ Etapa 7 – avaliação estratégica.

Anotações: etapa 6 – construção de cenários e etapa 7 – avaliação estratégica.
258

« Manual do Aluno
259

Módulo 4
Plano de negócios
ENCONTRO 4

260

✓✓ Etapa 8 – avaliação do Plano de Negócios;
✓✓ Etapa 1 – sumário executivo.

Anotações: etapa 8 – avaliação do Plano de Negócios e etapa 1 – sumário executivo.
« Manual do Aluno
261

Módulo 4
Plano de negócios

262

Preparação para apresentação
do plano de negócios
Um importante momento da Disciplina de Empreendedorismo está chegando. No próximo
encontro acontecerão as apresentações dos Planos de Negócios.
Juntamente ao seu grupo, prepare como farão a apresentação do plano elaborado. E com
os demais colegas de turma, organize os últimos detalhes do evento que planejaram desde
momentos anteriores da disciplina.
Anotações:
« Manual do Aluno
263

Módulo 4
Plano de negócios
ENCONTRO 5

e o que mais julgar interessante com relação às atividades realizadas neste encontro,
especialmente sobre o evento de apresentação dos Planos de Negócios.
264

Avaliação disciplina
de empreendedorismo
Acompanhe as orientações do professor e participe de uma atividade para fazer uma avalia-
ção final da Disciplina de Empreendedorismo.
Após conversar com seu grupo de trabalho na elaboração do Plano de Negócio, responda:
✓✓ Pontos de destaque da apresentação e do evento:
✓✓ O que poderia ser melhor do que foi?
« Manual do Aluno
265

Módulo 4
Plano de negócios
✓✓ Aprendizados do grupo para serem colocados em prática no dia a dia:
Anotações:
266

Próximos passos: quadro
de modelo de negócio pessoal
Como foi estudado no Módulo 3, o Quadro de Modelo de Negócios é uma ferramenta que
ajuda os empreendedores a definir seus Modelos de Negócios pensando nas propostas
de valor oferecidas aos clientes e, claro, sempre cogitando oferecer o melhor e alcançar os
resultados esperados.
Este mesmo modelo tem sido aplicado para as pessoas, para os profissionais. Como pro-
fissional, o que você oferece ou pretende oferecer aos seus clientes? Qual sua proposta
de valor? Como pretende fazer com que isso alcance e chegue aos clientes? E quem são
seus parceiros?
Estas e outras questões compõem o Quadro de Modelo de Negócio Pessoal. A ideia agora
é pensar em si como um negócio e na sua carreira.
Em um Modelo de Negócios Pessoais, o recurso-chave é você: seus interesses, suas ca-

racterísticas, seus conhecimentos e suas habilidades, os recursos que possui, entre outros
aspectos.
Um Modelo de Negócio Pessoal leva em conta aspectos não quantificáveis de forma exata.
O estresse pode ser considerado um custo e a satisfação pode ser considerada um bene-
fício, por exemplo.
Convidamos a pensar no seu Modelo de Negócio Pessoal neste momento. Reflita e inicie
o planejamento para se tornar um profissional empreendedor, independentemente da área
em que você atua ou pretende atuar, se pretende ou não abrir uma empresa.
Lembre-se: esta é uma ferramenta que precisa de constante análise e atualização. Invista
em você!
Por onde começar? Você decide! Depois de iniciar, não pare! Aja como um empreendedor
na busca dos seus objetivos e das suas metas.
Sucesso!
« Manual do Aluno
267

Módulo 4
Plano de negócios
Modelo de negócio pessoal de: Data de início
Quem ajuda e O que você faz? Como você os Como vocês Quem você “ajuda”?
colabora com você (atividades-chave) “ajuda”? interagem? (clientes)
(parceiros-chave) (proposta de valor (relacionamento com
oferecida aos clientes) clientes)
Quem você é e o Como eles chegam

que você tem? até você (os clientes)
(recursos-chave) e como você entrega
o que é solicitado?
(canais)
O que você gasta/aplica/utiliza/investe? O que você ganha/recebe? (receitas e benefícios)

(custos)
268

REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Renato Fonseca. Conexões empreendedoras. São Paulo: Editora Gente, 2010.
CLARK, Tim. Business model you – a one-page method for reinventing your career.
New Jersey: John Wiley & Sons, 2012.
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa ideia! E agora? Plano de Negócio, o
caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Editora de Cultura, 2000.
MALHEIROS, Rita de Cássia da Costa; FERLA, Luiz Alberto; CUNHA, Cristiano J. C. de Al-
meida (Orgs.). Viagem ao mundo do empreendedorismo. Florianópolis: IEA, 2003.
MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamen-

tos da criação e de gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
NAKAGAWA, Marcelo. Plano de Negócio: teoria geral. Barueri: Manole, 2011.
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – Inovação em Modelos
de Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta

Books, 2011.
ROSA, Cláudio Afrânio Como elaborar um Plano de Negócio. Brasília: Sebrae, 2007.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.

Manual Curso Formação de Jovens Empreendedores. São Paulo: Sebrae SP, 2007a.
______. Manual Disciplina de Empreendedorismo. São Paulo: Sebrae SP, 2007b.
« Manual do Aluno
269


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Disciplina de

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Presidente do Conselho Deliberativo Nacional

Diretor de Administração e Finanças

Unidade de Capacitação Empresarial e Cultura Empreendedora

Coordenação Técnica Sebrae SP (Módulo 1– Encontros 1 a 4; Módulo 2 – Encontro 4)

Diagramação ISBN 978-85-7333-772-3

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Módulo 2 - O empreendedor e as oportunidades de mercado..... 67

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Módulo 3 - Modelo de negócios.............................................. 161

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Módulo 4 - Plano de negócios.................................................233

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O objetivo deste módulo é apresentar uma contextualização sobre o tema empreendedo-

Encontros planejados no Tempo de realização

São tópicos de conteúdo do Módulo 1 – O empreendedor:

✓✓ Introdução ao tema empreendedorismo;

✓✓ Principais teóricos do empreendedorismo;

✓✓ O papel dos empreendedores na sociedade;

✓✓ Motivação: o que leva as pessoas a agirem em determinada direção;

✓✓ Características do comportamento empreendedor;

✓✓ Avaliação de perfil empreendedor;

✓✓ Empreender na busca de soluções;

✓✓ Ação empreendedora orientada para resultados.

Empreendedor, bom aprendizado!

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✪✪ TEXTO “SER EMPREENDEDOR”

O que diferencia os empreendedores de outras pessoas? Quais são essas dife-

Joseph A. Schumpeter (1934), economista austríaco, relaciona o empreendedor ao

Para criar algo, é preciso agir.

Fernando Dolabela (2008), brasileiro renomado como estudioso do comportamento

Para transformar um sonho em realidade, é preciso agir.

Entre os argumentos de Schumpeter e os de Dolabela, temos um intervalo de mais

O que diferencia os empreendedores é justamente a forma como agem na busca

Muitas vezes as pessoas consideradas empreendedoras são vistas como “deuses”,

aluno_disciplina_empreendedora.indd 14 24/08/16 16:31

Os empreendedores, assim como eu e você, são pessoas que aprendem e se desen-

O empreendedor é um ser social, e assim sendo, se estabelece e se desenvolve pela

Nem sempre houve concordância quanto ao ensino do empreendedorismo. O fato é

Existe a tempo considerável uma preocupação em identificar comportamentos que

Na busca pelo conhecimento dos comportamentos que caracterizam a conduta em-

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Na prática, os empreendedores diferenciam-se pelo elevado grau de realização que

O empreendedor persiste, acredita em sua capacidade e vê os fracassos como opor-

Para empreender, o “ser” deve se relacionar de forma equilibrada com o “saber” e

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✪✪ TEXTO “O PAPEL DOS EMPREENDEDORES NA SOCIEDADE”

O empreendedorismo é considerado por muitos pesquisadores como um elemento

Filion e Laferté (2003) argumentam que a ideia de empreendedorismo representa pe-

Concordamos com as palavras de Dolabela (2003, p. 115): “passamos a olhar o em-

Empreendedores buscam oportunidades continuamente, característica primordial

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Dos empreendedores espera-se a iniciativa de promover mudanças, de combater

Se o tema do empreendedorismo é o desenvolvimento, sabemos tam-

Ao relacionar os empreendedores como impulsionadores do crescimento e do desenvol-