CHANCELER

MARIA ALICE VILELA LINS

REITORIA
GISELE VILELA LINS MARANHÃO

VICE-REITORIA
KAR LA LILIAN MAGALHÃES PEDROSA

PRÓ-REITORIA DE ENSINO E
GRADUAÇÃO
VITÂNGELO PLA NTAMURA

PRÓ-REITORIA DE EXTENSÃO,
COMUNIDADE E CULTURA
JANAÍNA MACIEL BRAGA

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E
PÓS-GRADUAÇÃO
CLEUCILIZ MAGALHÃES SANTANA

AUTOR:
IGOR NONATO ALMEIDA PEREIRA

GES TORES DO NEAD

(NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA)
LÍGIA LEINDECKER FUTTERLEIB
JOS É ANTÔNIO FUTTERLEIB

EQUIPE MULTIDISCIPLINAR
CHARLENE DOS SANTOS
ERIVAN CHAVES DOS SANTOS
LUIZ FERNANDO CORREIA DE ALMEIDA
JOHNY RIVER SOZA MARTINS
KAREN KOGA PRESTES
MARCELE SANTOS ALCÂNTARA
MARTHA ARDAIA
MATHEUS GUILHERME MOURA MENEZES

UNIVERSIDADE NILTON LINS

Avenida Professor Nilton Lins, nº 3259 Este material didático foi desenvolvido
Parque das Laranjeiras pelo Núcleo de Educação a Distância
Manaus - Amazonas (NEAD) da Universidade Nilton Lins
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EMPREENDEDORISMO
 SUMÁRIO
MÓDULO 01 Empreendedorismo: Conceitos, Definições e Importâncias..............06
Atributos do Empreendedor......................................................................................07
Conjunto de planejamento........................................................................................08
Conjunto de Ação.............................................................................................................08
Gerência de Estratégias................................................................................................09
Gerência Emociona..........................................................................................................10
Gerência de Pessoas e de Processos...................................................................10
Resumo.......................................................................................................................................11
Atividades................................................................................................................................12

MÓDULO 02 O Ser Empreendedor.........................................................................................................13

Administrador X Empreendedor...............................................................................13
Tipos de Empreendedores............................................................................................16
O Perfil Empreendedor.....................................................................................................18
Resumo......................................................................................................................................19
Atividades...............................................................................................................................20

MÓDULO 03 Identificando e Avaliando Ideias e Oportunidades....................................21

Resumo....................................................................................................................................26
Atividades...............................................................................................................................26

MÓDULO 04 Micro, Pequeno,Médios e Grandes Negócios ...............................................27

Faturamento Anual ........................................................................................................28
Receita Bruta Operacional..........................................................................................29
Números de Colaboradores.......................................................................................29
Porte da Empresa X Natureza Jurídica...............................................................30
Resumo......................................................................................................................................31
Atividades...............................................................................................................................32

MÓDULO 05 Plano de Negócios.............................................................................................................33

Fique de Olho.......................................................................................................................35
Business Model Canvas.................................................................................................36
Resumo......................................................................................................................................41
Atividades...............................................................................................................................42
MÓDULO 06 A importância do Marketing......................................................................................43
Diagnóstico do Negócio e Persona: Going Up Steps!................................51
Resumo....................................................................................................................................58
Atividades..............................................................................................................................58

MÓDULO 07 Gestão de Negócios.........................................................................................................59

Como Trabalhar o Relacionamento Com o Cliente..................................61
Trabalhando o Preço de Maneira Estratégica..............................................63
Como Sustentar Seu Negócio Por Meio da Distribuição?.....................64
Ferramenta 1: MATRIZ SWOT.......................................................................................66
Ferramenta 2: CICLO DE DEMING OU CICLO PDCA......................................69
Ferramenta 3: AS CINCO FORÇAS DE PORTER.................................................70
Ferramenta 4: ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL (OU BLUE OCEAN)........71
Ferramenta 5: DESIGN THINKING...............................................................................72

MÓDULO 08 Desenvolvimento das Habilidades Socioemocionais.............................73

Qual a Importância das Habilidades
Socioemocionais nas Empresas?..........................................................................74
Habilidades Socioemocionais a Chave para o Futuro...........................77
Atividades...............................................................................................................................78

Refêrencias............................................................................................................................79
Lista de Figuras....................................................................................................................80

O empreendedor...
• Faz antes das circunstâncias acontecerem;
• Enquadra-se rapidamente às mudanças;
• Busca as melhores maneiras de fazer as coisas.
 MÓDULO 01 01
EMPREENDEDORISMO:
CONCEITOS,
DEFINIÇÕES
E IMPORTÂNCIAS

Entrepreneurship vem da Língua

Inglesa que significa Empreende-
dorismo, usado para nomear uma
maneira de ser, uma capacidade de
idealizar, organizar e concretizar seus
P projetos.
Á Harvard Business School – Em-
G. preendedorismo é a habilidade de
perceber as novas possibilidades de
6 negócios que se apresentam no mer-
cado. Essa habilidade independe dos
recursos e posses que a pessoa em-
preendedora pode ter (apud DORNE-
LAS, 2012).
Dessa forma, podemos dizer que
empreendedorismo é você ter um
gosto pelo desafio.
Atualmente, por motivos de cres-
cimento pessoal e profissional, mui-
tos estão se aventurando no mundo
empreendedor, em uma oportunida-
de ou em uma ideia, onde promove
o crescimento econômico, melhorias
socioeconômicas e geração de em-
pregos. Assim esclarecemos que ter
uma excelente ideia não o tornará
um ser empreendedor; isso vai mui-
to além, tem que ter paixão pelo tra-
balho, pois ela transforma, com os
recursos disponíveis, o ambiente em
um lugar criativo e pega pra si os ris-
cos e possibilidades negativas, tor-
 nando eficaz para o todo, pois o seu
trabalho pode ser gerador de outros.

Atributos do empreendedor
Segundo o SEBRAE os principais
atributos que um o empreendedor
deve ter são:
a) Procurar ensejos e ter proati-
vidade
• Estar sempre à frente das coisas Figura 01
antes de ser solicitado ou forçado
pelas eventualidades. b) Correr riscos com planeja-
mento
• Realizar coisas para ampliar o
negócio, novos produtos e serviços. • Analisa possibilidades e calcula
riscos premeditadamente.
• Aproveitar as boas conspirações
para obter posses, conhecimentos e • Reduz os riscos e controla os re-
sultados.
desenvolvimento pessoal e pro-
fissional. • Busca desafios e riscos brandos.

‘ Empreendedorismo é
a habilidade de perceber
as novas possibilidades de
negócios que se apresen-
tam no mercado...

Figura 02
c) Requer qualidade e compe-
tência
• Busca diferentes formas de me-
lhorar as coisas, mais rápidas ou de
menor custos.
P • Busca fazer as coisas com exce-
lência que satisfazem todos os pa-
Á
drões.
G.
• Aperfeiçoa ou usa métodos para
8 garantir o trabalho seja finalizado no
tempo hábil ou que o trabalho cum-
pra os padrões de qualidade pré-
combinados.
d) Perseverança
• Enfrenta sem medo os obstácu-
los significativos.
• Realiza ou muda de método a
fim de encarar um desafio ou superar
um impasse.
• Pega todas as responsabilida-
des para atingir metas e objetivos
desejados.
e) Comprometimento
• Sacrifica-se ou aplica um esfor-
ço colossal para alcançar a meta de-
sejada.
• Tem empatia com os colabora-
dores e trabalha junto a eles para ter
resultado positivo com os trabalhos
propostos.
EMPREENDEDORISMO
• Busca fidelizar os clientes, acima
do lucro.
Conjunto de planejamento
a) Busca de informações
• Empenha-se para obter conhe-
cimentos referentes a clientes, forne-
cedores e/ou concorrentes.
• Analisa de perto como confec-
ciona um produto ou a prestação de
um serviço.
• Busca por pessoas especializa-
das para ter uma assessoria técnica
ou comercial.
b) Estipulação de metas
• Organiza seus objetivos e metas
desafiadoras e que possuem signifi-
cado pessoal.
• Traça objetivos de grande prazo,
claros e objetivos.
• Estipula objetivos de curto prazo,
calculáveis.
c) Projeção e monitoramento
sistemático
• Projeta as tarefas de grande
porte em pequenas tarefas com pra-
zo determinados.
• Revisa seus projetos com cons-
tância, considerando sempre os re-
sultados e mudanças obtidas.
• Conserva seus registros finan-
ceiros para utilizá-los diante de algu-
mas decisões.
Conjunto de Ação
a) Persuasão e networking
• Pega métodos deliberados que
influenciem ou persuadam outros.
• Utiliza peças chaves como escu-
tadores para atingir seus objetivos.
 • Desenvolve e mantem relações
comerciais.
b) Independência e autoconfian-
ça.
• Adquire autonomia diante das
normas e na condução de terceiros.
• Diante das oposições e/ou resul-
tados desanimadores inicialmente,
mantém sua visão.
• Exprime confiança de sua capa-
cidade de concluir tarefas e desafios
difíceis.
Ao entrar no mundo dos negó-
cios, é normal termos medo além
do imaginável, pela insegurança e o
receio de desbravar o ramo do em-
preendedorismo. No entanto, é sig-
nificativo não permitir que o medo o
impeça de se tornar um empreende-
dor de grande sucesso, mesmo com
todos os obstáculos que estejam por
vir. Na práxis, é importante manter-
mos o foco nos pontos certos e apri-
morar métodos, técnicas e pesquisas
atualizadas, para que o seu negócio
EMPREENDEDORISMO
cresça de maneira sólida a um ex-
tenso prazo e isso vai fazendo perder
o medo de ser um empreendedor.
Diante disso, temos que estudar e
analisar com eficácia algumas ges-
tões empreendedoras que veremos
a seguir para que possam nos ajudar
a ter resultados mais precisos nessa
nova jornada:
Gerência de Estratégias:
A gerência de estratégias é um
método de gerenciamento dos pro-
cedimentos para alcançar e otimizar
os objetivos e o êxito do manuseio dos
recursos fundamentais para alcançar
os resultados. Uma das opções para
as empresas iniciantes, sendo pe-
P
quena ou média, elencar sempre as
informações sobre as concorrentes, Á
os processos financeiros, as oportu- G.
nidades e ameaças para montar as
9
metas do empreendimento e uma
avaliação das metodologias a serem
seguidas, além de acompanhar os
resultados de perto.
Figura 03
 ‘ O papel da gerência
P
Á
G.
10
O plano de valor é uma das ca-
racterísticas primordiais para ana-
lisar os benefícios dos produtos e/
ou serviços prestados por você, bem
como verificar as diferenças de seu
empreendimento com a concorrên-
cia. É importante frisar que: O papel
da gerência de estratégias é nortear
cenários e futuros objetivos, tudo a
partir de apontamentos da própria
empresa. É um processo cheio de
aprendizados contínuos.
Gerência Emocional:
Gerência Emocional é entender
e considerar os nossos sentimen-
tos intrapessoais para temos melhor
compreensão com nossas ações nas
tomadas de decisão. É importante
considerar que o nosso emocional
EMPREENDEDORISMO
de estratégias é nortear
cenários e futuros ob-
jetivos. Tudo a partir de
apontamentos da pró-
pria empresa.
Figura 04
não nos restringe sobre “à inteligência
emocional”, no entanto vai um pou-
co além, pois geri-lo bem significa
compreender a si próprio, conhecen-
do seus pontos fortes e fracos, onde
nos ajuda em determinadas atitudes
diante algumas situações.
Algumas atitudes podem auxiliar
a usar a suas emoções a seu favor:
• Saber separar o profissionalismo
com o pessoal
• Usar técnicas de relaxamento
• Escutar e entender emoções
Gerência de Pessoas e de
Processos:
O maior enfretamento das em-
presas é manter os planejamentos e
os focos em
 suas estratégias para o cresci-
mento empresarial, no mesmo mo-
mento em que seus recursos este-
jam racionalizados. Para manter esse
equilíbrio, é importante empregar
uma gerência de processos, que em
poucas palavras é organizar a rota-
tividade de trabalho, garantindo que
a produtividade não perca seu ritmo.
O principal passo para isso dar certo
é investir em sua organização finan-
ceira.
Resumo
Neste primeiro módulo, foram
abordados os conceitos, definições e
a importância do empreendedoris-
mo. Que ser empreendedor é sonhar
e correr atrás de ter seu próprio ne-
gócio para o investir em sua carreira
Figura 05
EMPREENDEDORISMO
profissional. Aprendemos que o risco
é intrínseco, pois empreender não tão
fácil assim.
Empreender é encontrar oportu-
nidades é transforma-las em reali-
dades. Vimos
as principais características do
empreendedor, elencadas pelo SE-
BRAE, mostrando que em alguns con-
juntos de conhecimentos podemos
ter sucesso em nossa gestão como
empreendedores. Pode-se perceber
que tornar-se empreendedor não
é apenas ser patrão do seu próprio
empreendimento, ser empreende-
dor é ter coragem e a capacidade de
concretizar suas ideias e retira-las do
papel. P
Á
G.
11
Figura 05
 1. Diante do que aprendeu no Modulo 01 de Empreendedorismos, concei-
tue e defina as principais característica e importância do Empreendedo-
rismo.

P 2. De acordo com os conceitos elencados pelo SEBRAE, como podemos

pôr em pratica os conjuntos citados do empreendedor?
Á
G.
12 3. Empreendedorismo tem uma grande importância para o desenvolvi-
mento da economia de um país. Explique qual essa importância e os de-
safios para que isso aconteça.
MÓDULO 02 02O SER
EMPREENDEDOR

Ter coragem de pegar uma ideia

e usá-la para transformar em um
grande negócio sem medo, isso nos
tornar em um Empreendedor. No en-
tanto, não imagine que é apenas
abrir uma empresa; empreendedor P
transforma o ambiente e a comuni- Á
dade onde vive, ele ajuda na evolu-
ção dos talentos das pessoas e ajuda G.
na criação e no aperfeiçoamento dos 13
serviços e dos produtos.
Um funcionário, trabalhador au-
tônomo, um estudante pode ser um
empreendedor, pois identificamos
um empreendedor pelas atitudes e
comportamentos e não por sua ativi-
dade ou profissão em que atua. Com
esses pensamentos muitos pensam
que um Administrador é a mesma
coisa que um Empreendedor; contu-
do vejamos a seguir a comparação
entre os dois.

Administrador X Empreen-
dedor
Administração é uma palavra que
está associada com outras que em
conjunto demostram um processo
de tomadas de decisão sobre obje-
tivos e situações; podemos dizer que
administração é grupo de princípios,
funções e normas que tem a finalida-
de de ordenar e controlar a produti-
 vidade e a eficiência para realizar ou
concretizar um objetivo.
Logo podemos ver que um admi-
nistrador é aquela pessoa que tem
uma visão com amplitude sobre a
empresa, instruindo mais para a or-
ganização, domínio e resoluções de
conflitos em diferentes áreas.
Sua atuação no trabalho é im-
pessoal e obedece a uma hierarquia
e a regras estabelecidas neste am-
biente. Dessa forma, o administrador
é alguém que possui conhecimen-
tos técnicos e especializados, funda-
mentais para o bom funcionamento
das empresas (DORNELAS, 2012).
O ser empreendedor faz aconte-
P cer as coisas, que sempre tem algo
inovador para criar com valor, tem
Á
uma visão como um todo sobre seu
G.
negócio, não mede esforços para
14 buscar a transformação lucrativa e
competitiva de seu empreendimen-
to, realiza seus sonhos, agarra todas
EMPREENDEDORISMO
as oportunidades do mercado. Tem
aquele ditado que diz que empreen-
dedor não é administrador, mas todo
administrador é um empreendedor.
De acordo com Kirzmer em 1973 “O
empreendedor é aquele que cria um
equilíbrio, encontrando uma posição
clara e positiva em um ambiente de
caos e turbulência, ou seja, identifica
oportunidades na ordem presente.”.
A impessoalidade não faz parte
do empreendedor, pois isso faz parte
de seu sonho, não fica limitado às re-
gras da empresa, pois a força de sua
tendência de promover mudanças
nos processos da empresa é mais
forte, e na maioria das vezes não pos-
sui os conhecimentos técnicos, no
entanto possui o habito de “ver além”.
O lado visionário do empreendedor o
ajuda mais com as questões estraté-
gicas, com o objetivo de unir todos os
recursos para concretizar seu sonho
de tornar seu empreendimento rea-
lidade.
Figura 06
Figura 07
P
Vejamos a tabela abaixo, explicando de forma mais técnica a comparação:
Á
G.
15
Administrador Empreendedor

Utiliza os recursos com eficiência Através de objetivos e visão, torna os

para chegar aos resultados. resultados uma realidade.

Adapta-se às Mudanças Promove Mudanças

Analisa racionalmente as No trabalho vive entre

questões do trabalho ideias, ação e criatividade

No trabalho vive entre No trabalho vive entre

ideias, ação e criatividade ideias, ação e criatividade

Concentra sua ação nos processos e Concentra sua ação na criação de

na área ou setor que atua no processos, produtos de forma
trabalho inovadora

Usa a paixão pelo sonho para

Visa na maioria das vezes o Lucro
realiza-lo

EMPREENDEDORISMO
 Por sua grande influência na so-
ciedade e na economia, os empreen-
dedores, como qualquer cidadão,
devem ser guiados por princípios e
valores éticos. [...] Empreendedorismo
não pode ser considerado exclusiva-
mente como uma via de enriqueci-
mento individual. [...] O empreendedor
deve apresentar alto comprometi-
mento com o meio ambiente e com
a comunidade; ser alguém com forte
consciência social. (DOLABELA, 2008,
p. 34).
Tipos de Empreendedores
Quando se trata de empreender
a primeira coisa que vem no pensa-
mento é criar uma empresa; no en-
P tanto existem outras formas de em-
preender e ser empreendedor. Vamos
Á
conhecer alguns neste módulo.
G.
Intraempreendedor: É aquele
16
funcionário que age como um em-
preendedor, nas diversas situações,
aquele que assume a responsabili-
dade de suas decisões na empresa.
EMPREENDEDORISMO
O intraempreendedor é aquele fa-
moso funcionário que “veste a cami-
sa da empresa”.
Esse tipo de empreendedor muda
o ambiente de trabalho, tem inova-
ções, sugere ideias, procura diferen-
tes maneiras para empresa crescer,
gerando rendimento, motivação e
melhorando o relacionamento com
os outros colaboradores.
Empreendedor Independente: É
aquele que aproveita oportunidades
e cria seu próprio negócio, onde tem
diferentes motivações para abrir seu
empreendimento, pode vir de um so-
nho, de uma obstinação, ou ainda,
podem ser pessoas que por alguma
dificuldade criam um negócio e des-
cobrem-se grandes empreendedo-
res. Mas para o empreendedor inde-
pendente dar certo é necessário:
Aceitação de Riscos – Precisa-
mos ficar ciente que do mesmo jei-
to nosso empreendimento pode ter
situações benéficas, como ele tam-
bém pode ter situações maléficas;
Figura 08

como qualquer cidadão
devem ser guiados por
princípios e valores éticos.
Planejamento – Traçar metas,
separar as tarefas, fazer um plano de
ação, sempre revisar as coisas que
devem ser feitas a cada instante; os
fatores que podem interferir positiva-
mente ou negativamente nas ações.
Foco – Querer algo verdadeira-
mente faz com que a conspiração
do universo faça que isso aconteça.
Isso pode ser verdade, mas de certe-
za, quando queremos algo, vibração
da vontade para que isso aconteça,
nossa mente e nossos sentimentos
fazem abrir para isso possa aconte-
cer;
Conhecimento do Ramo – Para o
empreendedor possa fazer algo bem
feito, precisa conhecer os detalhes
das atividades que realizará; é pre-
ciso conhecer as práticas gerenciais.
Para ser empreendedor (seu negócio
ou dos outros), é preciso saber fazer e
gerenciar o que está sendo feito.
Liderança – Ser um bom líder é
motivar e influenciar os seus lidera-
dos de uma forma voluntária, para
que os mesmos trabalhem em prol
de conquistar os melhores resultados
juntos.
Organização - É uma das gran-
des competências essenciais para o
empreendimento seguir firme. Sem
organização não há planejamento
EMPREENDEDORISMO
Os empreendedores,
que se consiga concretizar de forma
plena.
Otimismo – Ter esperança ina-
balável sobre seus projetos, esse é o
verdadeiro otimismo do empreende-
dor;
Flexibilidade – Devemos estar
preparados para as mudanças e nos P
adaptarmos às situações que o ro- Á
deiam, quando falamos de flexibili- G.
dade queremos mostrar que as vezes
é necessário mudar o planejamento 17
em virtude de mudanças importan-
tes para o crescimento do projeto.
Empreendedor social: É o em-
preendedor comprometido com as
causas humanitárias (Projetos ou Ati-
vidades Sociais); o empreendedor so-
cial é um ser que busca desenvolver
um patrimônio financeiro, no entanto
também se preocupa em resolver os
problemas sociais.
O trabalho do empreendedor so-
cial tem por objetivo fazer mudan-
ças positivas na sociedade através
de oferecer produtos ou serviços que
auxiliam no combate à pobreza, para
diminuir a desigualdade social, na in-
clusão social da população excluída,
na geração de renda e na promoção
da qualidade de vida.
O empreendedor social tem se-
melhanças com os demais empreen-
 Figura 09

dedores, com a diferença de que ele dor. No universo dos negócios, é valo-
se realiza ao ver suas ações gerarem roso que as pessoas que se interes-
P resultados. sam pela sua empresa ou propõem
Á mudanças em um processo ou pro-
O Perfil Empreendedor duto de uma empresa saibam iden-
G. No caso da mentalidade em- tificar se têm ou não perfil para isso.
18 preendedora, a mesma permite que
Veja alguns sinais de perfis que a
ao visualizarmos um problema já
maioria dos empreendedores pos-
enxerguemos também possíveis so-
suem e análise com os seus.
luções para este problema. Para de-
senvolver esta mentalidade, a pessoa O empreendedor...
precisa ser bastante curiosa e deve • Faz antes das circunstâncias
buscar aprendizado contínuo. Além acontecerem;
disso, deve estar aberto para novas
• Enquadra-se rapidamente às
experiências e ter coragem para en-
mudanças;
frentar novos desafios.
• Busca as melhores maneiras de
Ao ingressar no mercado com
fazer as coisas;
seu próprio negócio, é comum você
ter mais medo do que imagina. Isso • Sacrifica-se sempre para reali-
acontece porque é normal ter cer- zar uma tarefa;
ta insegurança ou algum tipo de re- • Com seus erros pega grandes
ceio. Porém, é importante não dei- ensinamentos;
xar o medo impedir de se tornar um
• Estabelece suas metas e planeja
empreendedor de sucesso mesmo
as estratégias para alcançá-las;
diante dos desafios.
• Busca sempre seu feedback so-
Se você uma pessoa perseveran-
bre seu comportamento e usa as in-
te, confiante e obcecada com a evo-
formações com finalidade de melho-
lução pessoal, saiba que tem boas
rar seu desempenho;
credenciais para ser um empreende-

EMPREENDEDORISMO
 • é conduzido para seus resulta-
dos;
• Retem seu networking;
• é criativo e inovador;
• é altamente consciente de seus
atos;
• busca sempre por novos ensi-
namentos.
Lembre-se de que o empreende-
dor é alguém que gosta de arriscar
e explorar terras ainda desconheci-
das, portanto, quando ele se conhe-
ce, toma as melhores decisões e está
mais preparado para sair de situa-
ções complexas.
Resumo
No segundo módulo de nosso
curso de Empreendedorismo conhe-
cemos algumas características e ti-
Figura 10
EMPREENDEDORISMO
pos de empreendedores. Não esque-
ça de que elas não natas e, sendo
assim, podem ser desenvolvidas ao
longo do tempo.
Flávio Augusto da Silva, Presiden-
te & Founder da Wiser Educação
e uma grande referência para o em-
preendedorismo no Brasil, fala sobre
esse perfil.
Ele destaca que o movimento é a
principal característica do empreen-
dedor. Não dá para ficar parado.
“Eu sou inquieto, sou inconforma-
do e gosto disso. Gosto de mudança,
gosto de criar coisas diferentes, gosto
de liderar pessoas e de vê-las mu-
dando suas realidades.”
P
Flávio Augusto da Silva,
Á
Presidente & Founder – Wiser
Educação. G.
19
 1. Após um vasto estudo sobre características e tipos de empreendedores,
defina a seguir as características dos empreendedores elencados:

a) Empreendedorismo de negócios
b) Empreendedorismo social.
P c) Intraempreendedor
Á
G. 2. Escolha nas colunas abaixo aquela que possui algumas das característi-
cas indicadas nessa aula como sendo típicas de um empreendedor.
20

COLUNA 01 ( ) COLUNA 02 ( ) COLUNA 03 ( )

Flexibilidade Planejamento Organização

Capacidade de
Organização Aceitação de Risco
Decisão

Planejamento Pessimismo Otimismo

Indecisão Flexibilidade Flexibilidade

MÓDULO 03 03IDENTIFICANDO E
AVALIANDO IDEIAS
E OPORTUNIDADES

Colocar ideias e até mudanças

em prática para desenvolver uma
sustentabilidade de um negócio de-
manda o uso de ferramentas que
permitam uma visão ampla, ou seja,
que possibilitem avaliar como a ideia P
está (olhar para dentro) e perceber Á
o mercado (olhar para fora). Por isso,
este material apresenta algumas fer- G.
ramentas úteis que auxiliam na for- 21
mulação da estratégia macro e na
tomada de decisões.
No novo mundo, a transformação
digital passou a ter um papel funda-
mental para a sustentabilidade do
negócio a longo prazo. Ela pode ser
definida como o uso da tecnologia
para melhorar radicalmente a per-
formance e o alcance das organiza-
ções (Westerman, Bonnet, & McAfee,
2014). Porém, é muito mais que ape-
nas digitalizar atividades e processos
ou estar presente em mídias digitais:
significa mobilizar tecnologias, pes-
soas e processos para transformar
três aspectos principais da organiza-
ção: a experiência do cliente, os pro-
cessos operacionais e os modelos de
negócio.
Há alguns fatores no meio am-
biente que ocorrem e ajudam na
contribuição para o surgimento de
uma ideia inovadora. Pare e pense
 Figura 11

P em seu espirito empreendedor e na inovação e faz com que essa oportu-

sua capacidade de avaliar o merca- nidade vire em um grande negócio;
Á do. De repente, percebe que há um inovar é pegar todas as oportunida-
G. vácuo que pode ser preenchido. Esse des para atender as necessidades
poderá ser o primeiro passo para que as pessoas possuem, algo que
22
um grande processo empreendedor. possa se tornar uma transformação
Uma ideia pode ser criada e atender nova ou uma melhoria para algo que
diferentes situações, dentre as quais já exista. Inovar é algo que normal-
poderíamos citar uma que fosse re- mente ocorre fora das organizações.
lacionada à promoção ou venda de
um produto ou serviço. Nesse caso,
Figura 12
seria importante testar uma ideia
junto a potenciais clientes: será que
eles comprariam o seu produto ou
serviço? Haveria uma demanda no
mercado?
Para que ideias e as oportunida-
des surjam, necessitamos pensar em
estratégias que possam surpreen-
der o mercado e os futuros clientes.
Vejamos a seguir alguns pontos im-
portantes para isso acontecer.
Inovação - o empreendedor,
aproveita todas as oportunidades
que aparecem em sua frente, seja
produto ou na carreira. Diante dessa
visão, já surge uma criatividade de
 Figura 13

“[...] as empresas precisam de infor-

mações e não apenas de dados, que
são fatos e estatísticas. A informação
é composta por dados organizados
de modo que respondam às ques-
tões em aberto” (GIOIA, 2006, p. 37,
grifos do autor).
Criatividade – Inovação está di-
retamente interligada à execução, e a
criatividade é a busca por meios
diferentes de fazer o melhor, com bai-
Figura 15
xos custos e com isso ter outras pos-
sibilidades de superar a concorrên- Ensinar – Passar nossos conheci-
cia ou de manter-se no mercado em mentos, sejam técnicos ou práticos,
momentos de crises. é fundamental, pois devemos trans-
mitir isso de forma natural, por meios
Figura 14 formais ou informais de capacitação;
Aprender – Conquistar conheci-
mentos que permitem aumentar a
compreensão do que pode ser en-
sinado e, ao mesmo tempo, assumir,
de forma colaborativa, o papel de
aprendiz de temas que não domina.
 Aprimorar – Ter a constância de
buscar o aprimoramento das ativi-
dades, desenvolve, melhora os parâ-
metros, demandas e valores éticos
adotados pela.
Figura 16
P nhecimento em habilidade, ou seja,
Compartilhar - Ser um promove-
Á
dor de compartilhamento das práti-
G. cas e experiências conquistadas, se-
24 jam elas boas ou nem tanto assim, de
maneira a aumentar a perpetuação
das melhores iniciativas e a preven-
ção da repetição dos erros.
Escutar - Saber escutar as opi-
niões alheias, mesmo sendo con-
trárias à sua, considerando verda-
deiramente as visões alheias e as
argumentações apresentadas, de
Figura 17
forma colaborativa, e abrindo a pos-
sibilidade para reconsideração pes-
soal.
Concretizar – Aproveita o poder
do sucesso Ele transmuda seu co-
aplique-o corretamente para atingir
seus objetivos e expetativas.
Todos os passos que tratamos
parecem ser sozinhos, mas não são.
Nos momentos de montagens e cria-
ção de um negócio, você pode en-
contrar muitas entidades públicas e
privadas que podem ajudá-lo com
acesso ao conhecimento de méto-
dos e técnicas, com financiamentos
e ainda com a inserção do seu em-
preendimento no mercado. Podemos
Figura 18
citar alguns que podem ser funda-
mentais desde a criação até a imple-
mentação de uma empresa:
Figura 19
SEBRAE - Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas
oferece capacitações de empreen-
dedorismo, ajuda na confecção de
um plano de negócio e promove
conhecimentos sobre as diferentes
áreas da empresa, como gerência fi-
nanceira, qualidade, marketing, ges-
tão de pessoas, além de possibilitar a
realização de eventos e feiras nacio-
nais e, através delas, a inserção das
empresas nos mercados.
Figura 20
SENAR - Serviço Nacional de
Aprendizagem Rural visa oferecer
condições de permanência do ho-
mem, mulher e jovens no campo, por
meio da profissionalização, e ofere-
cimento de conhecimento de novos
métodos e técnicas para o pequeno
produtor rural.
Figura 21
Nessas buscas de encontrar par-
cerias e ajudas para o inicio de em-
preendimento, as incubadoras de
empresas também são importantes
para o desenvolvimento de um ne-
gócio. Essas incubadoras são entida-
des sem fins lucrativos, habitualmen-
te vinculadas a algumas instituições
de ensino que auxiliam as empresas
nos primeiros anos de vida, dando-
lhes suporte físico e de infraestru-
tura (laboratórios, telefone, internet,
copiadoras entre outros), suporte na
escolha e manuseio de tecnologias
e assessoria nas práticas de ges-
tão nas principais áreas: financeira,
de marketing, pessoas entre outros
(DORNELAS, 2012, ANPROTEC, 2013). P
O principal objetivo da incuba- Á
dora é promover condições para de- G.
senvolver e fortalecer a empresa de
forma financeira e competitiva para 25
atuar no mercado.
Todo esse mapeamento permi-
te que o gestor, tenha mais conheci-
mentos das vantagens e desvanta-
gens existentes nos ambientes. Com
isso, compreendemos onde estão as
oportunidades que farão o empreen-
dimento crescer, e evitamos escolhas
erradas que poderiam levá-lo à fa-
lência.
Realizar essa ação de tempo em
tempo é essencial, pois mudanças
— relacionadas a leis, impostos, in-
flação, concorrência, tecnologia —
impactam o ambiente interno e o
desempenho da empresa também.
Resumo
Nesta Módulo aprendemos a ob-
servar os detalhes da Identificação
e Avaliação Ideias e Oportunidades
que podem surgir em nossos cami-
nhos como futuros empreendedores,
onde é trilha de grandes surpresas e
temos que estar sempre preparado
para essas mudanças.
Contudo, assim como existem
oportunidades, logo existem alguns
riscos e, para evita-los, busque dicas
e técnicas na tentativa de dirimir da
melhor forma.
Vimos que se precaver é impres-
cindível, mas você não está sozinho
nesta empreitada, procure parcerias
com as instituições que trabalham
com esse intuito, pois ser empreen-
dedor é saber se recriar sempre.

ATIVIDADES
1) Cite alguns fatores que podem intervir no processo empreendedor:

2) Em nosso texto foi possível perceber que nas crises as pessoas criativas
se destacam. Neste sentido, faça uma pesquisa sobre “tensão criativa” e
qual sua relação com o empreendedorismo.

3) Cite pontos que um empreendedor necessita para surpreender seus

clientes com inovação:
MÓDULO 04 04MICRO, PEQUENO,
MÉDIOS E GRANDES
NEGÓCIOS

Diante das grandes mudanças na

economia nos últimos anos, a aber-
tura de novas empresas no Brasil vem
crescendo em grande celeridade. De
acordo com o Ministério da Econo-
mia, verificou-se o aumento de 6% P
em negócios ativos no amo de 2020 Á
e no ano de 2021 entre os meses de
Maio a Agosto 1,4 milhões de novos G.
negócios foram abertos. 27
Com esses resultados, chega-
mos ao significado de que todos os
meses, há novos empreendedores
inovando e chegando ao mercado e
tendo que enfrentar os inúmeros im-
passes que fazem parte do processo
do empreendedorismo.
Dentre as várias informações que
necessitam ser elencadas e distribuí-
das para que um empreendimento
possar funcionar, está a definição do
porte da empresa. Tendo em vista,
que essa categorização é usada para
definir a tributação, incentivos fiscais
e para conceder financiamentos e li-
nhas de créditos, isso é de suma im-
portância para o nosso aprendizado,
pois como empreendedores deve-
mos saber em que nível nossa em-
presa está e pode chegar.
 Uma empresa no Brasil é enqua-
drada como Micro, Pequena, Média
ou Grande Porte, mas é necessário
destacar que, dependendo da insti-
tuição responsável pela classifica-
ção, os critérios para definir o porte
da sua empresa podem alterar.
Isso ocorre porque, ainda que a
Lei Geral da Micro e Pequena Empresa
(Lei Complementar 123/2006) defina
os critérios oficiais para caracterizar
Micro ou Pequena Empresa, por aná-
lise do faturamento anual, os outros
portes não foram enquadrados na
Legislação. Com isso, outros órgãos
podem usar classificações próprias
para identificar empresas de Médio
ou Grande porte.
Já o Instituto de Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística – IBGE utiliza o nú-
mero de colaboradores como parâ-
metro, exemplo do BNDES, que olha a
Receita Operacional Bruta (ROB) para
definir o tamanho da empresa.

P
Á
G.
28

Figura 22
Faturamento Anual
Um dos órgãos que tem como base o faturamento anual bruto como cri-
tério é a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). Além de seguir os
valores determinados pela lei que supracitamos para micro e pequenas em-
presas, ela utiliza os valores da tabela abaixo para classificar os demais portes:

PORTE FATURAMENTO
Microempresa Menor ou Igual à R$ 360.000
Menor ou Igual à R$ 4,8 milhões e
Microempresa
Maior que R$ 360 mil
Grupo IV – Empresa de Médio Porte Menor ou Igual à R$ 6 milhões
Menor ou Igual à R$ 20 milhões e
Grupo III – Empresa de Médio Porte
Maior que R$ 6 milhões
Menor ou Igual à R$ 50 milhões e
Grupo II – Empresa de Grande Porte
Maior que R$ 20 milhões
Grupo I – Empresa de Grande Porte Maior que R$ 50 milhões

EMPREENDEDORISMO
 Receita Bruta Operacional
Os valores utilizados pelo BNDES para a classificação das empresas quanto
ao porte são:

PORTE FATURAMENTO

Microempresa Menor ou Igual à R$ 360.000

Maior que R$ 360 mil e Menor ou Igual

Empresa de Pequeno Porte
à R$ 4,8 milhões
Maior que R$ 48,8 milhões e Menor ou
Empresa de Médio Porte
Igual à R$ 300 milhões

Empresa de Grande Porte Maior que R$ 300 milhões

P
Á
Números de Colaboradores
G.
Como mencionamos a cima O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE) e o SEBRAE categorizam o porte das empresas de acordo com o número 29
de colaboradores conforme a lista abaixo:

Empresas da Indústria

PORTE Números de Colaboradores

Microempresa Até 19 colaboradores

Empresa de Pequeno Porte De 20 a 99 colaboradores

Empresa de Médio Porte De 100 a 499 colaboradores

Empresa de Grande Porte Acima de 500 colaboradores

Figura 23

EMPREENDEDORISMO
 Empresas de Comércio e Serviços

PORTE Números de Colaboradores

Microempresa Até 19 colaboradores

Empresa de Pequeno Porte De 19 a 49 colaboradores

Empresa de Médio Porte De 50 a 99 colaboradores

Empresa de Grande Porte Acima de 100 colaboradores

Porte da Empresa X Nature- ponsabilidade limitada (patrimônio

pessoal separado do empresarial),
za Jurídica
com capital social mínimo de 100 sa-
O impasse em identificar os con- lários mínimos vigentes.
ceitos de porte de empresa e natu-
• Sociedade empresária limita-
reza jurídica, pois são várias denomi-
P da (LTDA): empresa formada por 2 ou
nações para considerar na hora de
mais sócios que se planejam para
Á abrir um negócio.
prestar serviços e vender produtos,
G. Enquanto o porte fala a respei- tendo por objeto social a atividade
to do tamanho, a natureza jurídica é empresária, com os bens pessoais
30
uma forma de classificação que de- separados do patrimônio empresa-
termina a estrutura e constituição le- rial.
gal da empresa (número de sócios,
• Sociedade simples: empre-
obrigações, capital social, etc.).
sa formada por dois ou mais profis-
A Comissão Nacional de Classifi- sionais da mesma área de atuação
cação (CONCLA) prevê 26 formas ju- para prestar serviços alinhados à sua
rídicas diferentes para empresas na profissão, como cooperativas e asso-
sua Tabela de Naturezas Jurídicas, ciações de médicos, dentistas, advo-
enquanto existem apenas cinco prin- gados, etc.
cipais portes, como veremos adiante.
Estes são os principais tipos so-
cietários:
• Empresário Individual (EI): em-
presa formada apenas pelo proprie-
tário (sem sócios), que não separa
bens pessoais e comerciais e cujo
capital social mínimo é de R$ 1.000
mínimo válido.
• Empresa Individual de Respon-
sabilidade Limitada (EIRELI): empresa
formada apenas pelo titular com res-
Figura 24

EMPREENDEDORISMO

• Sociedade anônima (SA): em-
presa que tem seu capital dividido
em ações com responsabilidade li-
mitada à participação dos acionis-
tas (pode ser de capital fechado ou
aberto).
• Sociedade limitada unipessoal
(SLU): novo tipo societário formado
por um único titular e criado pela lei
da liberdade econômica, que fun-
ciona como uma EIRELI sem capital
social mínimo exigido (ou seja, o pa-
trimônio do dono é separado do da
empresa).
Existem ainda diferentes tipos
de naturezas jurídicas específicas
como fundos de investimento, con-
sórcios, cooperativas e empresas bi-
nacionais. Quando abre uma empre-
sa, a classificação é registrada em
seu contrato social, determinando o
funcionamento do negócio e como o
capital é dividido entre os sócios, en-
tre outras definições. Logo, toda em-
presa é classificada tanto em relação
à natureza jurídica quanto ao porte.
No entanto é importante conhecer
que algumas formas jurídicas não
EMPREENDEDORISMO
Figura 25
são aceitas para determinados por-
tes, como no caso da Sociedade por
Ações, que não pode ser enquadrada P
como Microempresa ou empresa de
Á
pequeno porte.
G.
Resumo
31
Neste Módulo do curso de Em-
preendedorismo, conseguimos iden-
tificar alguns pontos importantes
para um empreendedor conhecer
ao abrir seu negócio, pois é de suma
relevância saber sua base de inicio e
programar a evolução de seu futuro
com o empreendimento. Verificamos
que isso pode ser classificado de
acordo com seu Faturamento Anual,
Receita Bruta Operacional e os Nú-
meros de Colaboradores, diante es-
ses critérios o porte da empresa pode
ser nomeado.
Contudo, aprendemos que a juris-
dição é uma forma de classificação
que determina a estrutura e cons-
tituição legal da empresa (número
de sócios, obrigações, capital social,
etc.) e que essas nomenclaturas po-
dem variar de acordo com a legisla-
ção.
 1. Sabemos que para classificar os portes das empresas criadas são muitas
categorias. Responda a seguir, quais as categorias e os portes das empresas
de acordo com:

a) Faturamento Anual

P
b) Receita Operacional Bruta
Á
G. c) Números de Colaboradores
32

2. Com a leitura feita durante o Módulo 04, cite os principais tipos de societá-
rios.
MÓDULO 05 05PLANO DE
NEGÓCIOS

Antes que você pense “mas eu já

sei o que vou fazer’’, vamos pensar
juntos. Sabemos que a ideia do ne-
gócio já existe e que, com certeza,
é muito boa. Porém, queremos que
você observe alguns processos que P
vão ajudar na gestão saudável do Á
seu negócio.
G.
Para que ele nasça com uma
saúde impecável, é preciso saber 33
tudo sobre a área na qual pretende
investir. Isso pode ser feito através de
estudos mais aprofundados sobre o
tema, análise e monitoramento da
concorrência, e a escuta ativa em
busca de entender a dor dos futuros
clientes, de modo a suprir suas ne-
cessidades.
Agora que você se conhece e tem
informações de todo o mercado e do
negócio e seus métodos, é hora de
planejar. O planejamento é a alma do
seu negócio, porque vai te direcionar
e respaldar cada ação que será exe-
cutada.
A primeira etapa de um plano de
negócios bem feito é simplesmen-
te estruturar “O quê? Quem? Onde?
Quando? Como?”. É muito importante
você seguir as etapas apresentadas
abaixo:

P Estabeleça o conceito do negó-
Á cio: O valor que você usou no modelo
Canva vai ajudar a fazer isso, mas é
G.
preciso que todos estejam alinhados.
34 Aqui entra a sua missão ou propósito,
visão, valores, os produtos, o motivo
de você ser capaz de fazer a empresa
crescer;
Analise o mercado e os concor-
rentes: Observe bem o macro e o mi-
croambiente por meio de pesquisas,
observação e testagens. Elenque os
principais concorrentes e veja tudo
que eles fazem e como fazem.
Essa nomenclatura foi dada por
Kotler, pai do Marketing contemporâ-
neo, e remete a fatores que não são
controlados pelo empreendedor in-
terna e externamente. Eles possuem
forças que podem alterar a competi-
tividade da empresa.
O microambiente envolve, por
exemplo, a política interna do ne-
gócio (Cultura organizacional, Rádio
(Peão), os stakeholders (Públicos), a
concorrência, o público-alvo, os for-
EMPREENDEDORISMO
Figura 26
necedores, os prestadores de servi-
ços e algumas coisas que são con-
troláveis, mas que são afetadas por
esses anteriores, como a produção,
o financeiro, o comercial, os Recursos
Humanos e as estratégias de marke-
ting.
Por outro lado, o macroambien-
te é composto por variáveis externas
um pouco mais complicadas que
não são nada controláveis.
Por exemplo: questões de am-
bientes e sociais (demográfico/cultu-
ral), ambientes econômicos (inflação,
taxas de câmbio etc). Naturais e polí-
ticas/legais, que podem interferir po-
sitiva ou negativamente.
Identifique o perfil dos colabo-
radores: É preciso apresentar a ne-
cessidade de equipe e quais são as
qualificações para cada função den-
tro da empresa. Pensar nos setores e
pelo que cada setor é responsável.
Apresente os produtos: Conside-
re suas características e benefícios,
se possível, equiparando-os a outros
similares no mercado;
Estruture o processo básico de
logística: É preciso prever como será
a produção, distribuição e organiza-
ção da empresa quanto a tudo, prin-
cipalmente ao produto;
Planeje seu marketing: Quais são
os canais, os mercados em que a
empresa vai atuar, o posicionamento
da marca perante todos os seus pú-
blicos estratégicos.
FIQUE DE OLHO
A Burocracia
Infelizmente, ainda temos mui-
ta burocracia e é preciso ficar aten-
to a cada faceta dela. Cada cidade
e cada estado possui regras próprias
para registros de empresas. Uma,
porém, não muda: fazer o registro na
junta comercial. É nessa etapa que
você vai definir seu nome Fantasia,
sua marca e sua Razão Social, que
nada mais é do que o nome dado a
ela para fins de registro e contabili-
dade.
O Alvará
Alguns nichos de mercado pre-
cisam de alvará para funcionar. As
prefeituras, inclusive, realizam a fis-
calização dos formatos MEI (Mi-
croempreendedor Individual) e ME
(Microempresa) de acordo com a ra-
zão social e área de atuação. Então,
fique atento se você vai precisar ou
não deste documento.
Geralmente, faz-se necessário
para lojas, bares, salões, restaurantes
etc.
Os Impostos
Toda empresa precisa emitir nota
fiscal e recolher impostos. Escolher
EMPREENDEDORISMO
qual vai aderir é importante, pois im-
pacta em todo o planejamento finan-
ceiro. Contrate um bom profissional
de contabilidade para buscar e ter as
melhores recomendações.
A Divulgação
Comunicação e marketing tam-
bém têm regras. Fique atento às nor-
mas de publicidade para seu pro-
duto e saiba como ela pode afetar
negativamente sua divulgação e co-
mercialização. Além disso, estude so-
bre a Lei Geral de Proteção de Dados
- LGPD. Vistos esses detalhes, é hora
de entender como transformar o in-
vestimento inicial.
Quanto vai custar tirar a ideia do
papel? P
Essa pergunta pode parecer in- Á
conveniente, mas é muito necessá- G.
ria para a conclusão do seu plano de
35
negócios e, também, para a busca
de investimentos. Sabemos que é di-
fícil organizar a casa financeiramente
ou obter um bom investimento sem
complicar as coisas no futuro. A dica
diante desse desafio é estabelecer
tudo em números. Antes de inaugurar
sua loja, por exemplo, você precisará
ter clareza sobre alguns itens:
Quais são as despesas fixas, as
variáveis e as fontes de receita do seu
negócio?
Quais são suas previsões de en-
trada, saída e o saldo disponível du-
rante um determinado período (por
exemplo: diário, semanal ou mensal)?
Quanto de capital de giro você
estima ter para uma eventual crise e
por quanto tempo ele poderá custear
o básico da sua operação?
Para começar, pense no proje-
 to daqui a um, três e cinco anos. Ah!
Certifique-se de separar o dinheiro
do seu negócio das suas despesas
particulares.
Business Model Canvas
Um Canvas nada mais é do que
um framework, um mapa simples e
visual que abrange os aspectos mais
importantes que um empreendedor
deve considerar antes de começar.
“Um modelo de negócios descre-
ve a lógica pela qual uma organiza-
ção cria, entrega e captura valor.”
Agora entenderemos todos os 9
blocos:
Segmento de Clientes
P ximação maior com seu cliente e as
Segmentos de clientes define os
Á variados grupos de pessoas ou or-
ganizações que uma empresa bus-
G.
ca conquistar e servir (e quais deseja
36
conscientemente fingir a inexistên-
cia). Tudo começa com quem quere-
mos satisfazer uma necessidade.
Clientes representam segmentos
distintos:
EMPREENDEDORISMO
• Necessidades exigem e justifi-
cam uma oferta diferente
• São alcançados por canais de
distribuição diferentes
• Exigem diferentes tipos de rela-
cionamento
• Têm lucratividades substancial-
mente diferentes
• Estão dispostos a pagar por as-
pectos diferentes
Por existirem segmentos distintos,
uma dica é focar num nicho específi-
co que seja grande o suficiente para
se obter um bom lucro, no entanto
com características peculiares, per-
mitindo que você tenha uma apro-
necessidades dele.
Aqui estão algumas perguntas
que podem lhe auxiliar na elabora-
ção desse bloco:
• Estamos criando para quem os
valores?
• Quais são nossos consumidores
mais importantes?
Figura 27
 Proposta de Valores
A proposta de valores é um con-
junto de benefícios que a empresa
oferece. É o motivo pelas escolhas
dos clientes por sua empresa, e não
a empresa do concorrente.
Nesse bloco deve descrever de
maneira compreensível o valor que
você está oferecendo, como você irá
satisfazer a necessidade, ou como irá
resolver o problema do seu consumi-
dor.
O importante da sua proposta é
que tenha valor para o seu público
alvo! Independente se ela é comple-
tamente radical ou pareça com a da
concorrência, precisa ficar claro seu
diferencial, a proposta precisa ter um
diferencial a mais, algo que a torne
única.
Alguns exemplos são por meio de:
• Novidade
• Desempenho
• Personalização
• ”Fazendo o que deve ser feito”
• Design
• Marca/Status
• Preço
• Redução de Custo
• Redução de Risco
• Acessibilidade
• Conveniência/Usabilidade
Algumas perguntas a podem au-
xiliar nessa etapa:
• Que valor entregamos ao clien-
te?
• Qual problema estamos solu-
cionando?
EMPREENDEDORISMO
• Qual necessidade estamos sa-
tisfazendo?
• O que estamos oferecendo para
cada segmento de cliente?
Canais
Os canais são a comunicação de
uma empresa, com os quais ela in-
terage e alcança seus Segmentos
de Clientes para entregar a Propos-
ta de Valor. E esse ponto é de extre-
ma importância, afinal, você já defi-
niu quem são seus clientes e o que é
valor para eles, então agora precisa
saber como alcançá-los.
Como sabemos, hoje em dia
existem vários meios de comunica-
ção (televisão, redes sociais), distri-
P
buição (correios e transportadoras) e
vendas (telefone, site). Á
Suas principais funções são: G.
• Ampliar o conhecimento dos 37
clientes sobre produtos e serviços
• Ajudar os clientes a avaliar a
Proposta de Valor
• Permitir que os clientes adqui-
ram produtos e serviços
• Levar uma Proposta de Valor ao
cliente
• Fornecer suportes após compra
Para isso faça-se as seguintes
perguntas:
• Por meio de quais canais seus
segmentos querem ser contatados?
• Como a Proposta de Valor che-
gará até seus clientes?
• Como eles descobrirão que você
existe?
• Como nossos canais se inte-
gram?
 Relacionamento
Os relacionamentos com o cliente
são os tipos de relação que uma em-
presa estabelece com Segmentos de
Clientes específicos.
A relação pode estar baseada
na interação humana, o que torna o
contato mais pessoal. Também pode
ser "self-service", onde a
empresa oferece tudo que o cliente
precisa para "servir" sozi-
nho ou consegue escolher por conta
própria utilizando serviços automati-
zados.
Escolher o relacionamento ideal é
de grande importância para o suces-
P so do seu plano de negócios, pois vai
Á impactar diretamente na experiência
de cada cliente com sua empresa,
G. podendo surtir efeitos positivos e ne-
38 gativos.
Para isso deve fazer as seguintes
perguntas:
• Que tipo de relacionamen-
to cada um dos seus segmentos de
clientes
espera que a você tenha com
eles?
• Qual é o custo de cada um?
• Como ele se integra ao restante
do seu modelo de negócios?
Fluxo de receita
Fluxo de Receita é basicamente
o dinheiro gerado a partir de cada
Segmento de Clientes e como eles
pagarão. De acordo com seu mode-
lo de negócios podemos ter mais de
uma fonte de receita.
Exemplos que podem gerar fontes
de receita são: aluguel, taxas de as-
Figura 28 sinatura, corretagem, venda de pro-

EMPREENDEDORISMO
dutos, prestação de serviços, etc. Ino-
vação nessas horas é sempre válido,
cabendo apenas avaliar se é viável
para o seu modelo de negócio.
Para preencher as fontes de re-
ceita do seu Canvas podem-se fazer
as seguintes perguntas:
• Quais valores nossos clientes es-
tão dispostos a pagar?
• Como o cliente pagará pelo pro-
duto / serviço?
• Quais serão as fontes de receita?
Recursos-chave
Os Recursos mais importantes
exigidos para fazer o modelo de ne-
gócio funcionar são:
• Físico: Fábricas, edifícios, veícu-
los, máquinas, lojas.
• Intelectual: Marcas, patentes e
registros.
• Humano: Criatividade, Expertise
Técnica.
• Financeiro: Dinheiro ou linhas de
crédito.
Os principais recursos presen-
tes no seu Canvas podem variar de
acordo com seu plano. No ramo in-
dustrial, o principal recurso é físico,
que são as máquinas, e no ramo de
prestação de serviços são pessoas,
ou seja, recurso humano.
Para elaborar esse bloco, faça-se
essas perguntas:
• Que recursos principais nossa
proposta de valor precisa?
• Quais recursos e infraestruturas
serão necessárias para criar, entre-
gar e capturar valor para o seu clien-
te?
• O que você precisa para que o
negócio funcione?
Atividades-chave
As atividades-chaves são as
ações mais importantes que uma
empresa deve realizar para conseguir
manter o seu modelo de negócio. As-
sim como os blocos acima, essas ati-
vidades também dependem do seu
modelo de negócios.
P
As atividades-chave que podem
Á
fazer parte do seu negócio são:
G.
• Produção: Manufatura
39
• Resolução de Problemas: Geren-
ciamento de conhecimento Treina-
mento contínuo
• Plataforma/rede: Gerenciamen-
to de plataformas Fornecimento de
serviços Promoção de Plataformas.
As seguintes perguntas podem te
auxiliar no preenchimento desse blo-
co do seu Canvas:
• Quais atividades constantes se-
rão necessárias para que o seu mo-
delo e os recursos-chave determi-
nados funcionem corretamente com
alto desempenho?
• Em termos operacionais, o que
será vital ao negócio?
 Parcerias-chave
Falar sobre a rede de fornecedo-
res e parceiros necessários ou alta-
mente desejáveis para o negócio.
As parcerias principais são extre-
mamente importantes para um pla-
no de negócios, principalmente se
um dos parceiros for responsável por
uma das atividades chave, como por
exemplo, um fornecedor de matéria-
prima.
Essas parcerias possuem um
cunho estratégico, pois surgem da
necessidade de fluir os processos,
economia de escala, reduzir riscos e
incertezas, atrair recursos e ativida-
des particulares, obter conhecimen-
P tos de mercado, dentre outros coisas.
Á Pare para pensar: mas e se mi-
nha empresa tiver muitas parcerias?
G.
Devo colocar todas no meu Canvas?
40
A resposta é não. Apenas as parce-
rias mais importantes para seu mo-
delo de negócio devem.
EMPREENDEDORISMO
Iremos mostrar alguns exemplos
de parceria: alianças estratégicas
entre não competidores (como por
exemplo para obter um brainstor-
ming de mercado), parcerias estra-
tégicas entre competidores (tendo o
exemplo da Apple e da Samsung, que
as vezes compartilham informações
e tecnologia para desenvolvimento
mútuo) e a relação entre comprador
e fornecedor.
Para preencher esse bloco do seu
Canvas, faça essas perguntas:
• Quem (pessoa ou empresa) será
necessária ou poderá agregar valor
ao seu produto ou serviço?
• Quais parcerias poderão auxi-
liar na obtenção de Recursos-chave,
realizar Atividades-chave, minimizar
ou eliminar Custos?
• Que recursos principais você
está adquirindo dos parceiros?
• Que atividades-chave são exe-
cutadas por parceiros?
Figura 29

Figura 30
Estrutura de custos
Neste último bloco, descrevemos
todos os custos envolvidos na ope-
ração para fazer acontecer o modelo
de negócio. A organização pode ser
direcionada pelo Custo, que se trata
EMPREENDEDORISMO
de minimizar custos sempre que pos-
sível ou direcionada pelo Valor, sen-
do menos preocupada com custo e
mais com o valor gerado ao cliente.
• Custos fixos;
• Custos variáveis;
• Economia de escala;
• Economia de escopo.
As perguntas para auxiliar a
preencher esse bloco do seu Canvas
são:
• Qual os principais custos envol-
vidos no seu negócio?
• Como você pode reduzir ou eli-
minar alguns custos?
• Quais são as despesas associa- P
das a cada bloco?
Á
Resumo G.
Neste módulo aprendemos sobre 41
o Plano de Negócios e sua importân-
cia para iniciar uma empreitada no
mundo do empreendedorismo, que
através de estudos mais aprofunda-
dos sobre o tema, análise e monito-
ramento da concorrência, e a escu-
ta ativa em busca de entender a dor
dos futuros clientes, de modo a suprir
suas necessidades.
Vimos também sobre o Business
Model Canvas que possui blocos que
abordam os 9 pilares de sustentação
de toda empresa; sua grande van-
tagem está em ter em mãos uma
simples folha de papel, a qualquer
momento; o Canvas é a construção
de um modelo de negócios de forma
simples, visual e dinâmica. Como a
própria definição nos diz: “Um mode-
lo de negócios descreve a lógica de
como uma organização cria, entrega
e captura valor”.
 1. Fazer uma Plano de Negócios é muito importante antes de por em práti-
ca todas as nossas ideias sobre a empresa que queremos criar. Cite alguns
pontos importantes de Plano de Negócios.

P 2. Business Model Canvas é uma modelo de negócios muito prático para nos
ajudar na organização de nosso empreendimento. Diga algumas caracterís-
Á
ticas do Modelo Canvas.
G.
42
3. Diante do que aprendemos, crie seu Business Model Canvas de um peque-
no negócio que intuito de angariar fundos para a compra de materiais para
reforma frente da instituição no valor de R$ 6.550,00.
MÓDULO 06 06A IMPORTÂNCIA
DO MARKETING

O Marketing usado de forma ade-

quada em seu empreendimento
pode gerar resultados extraordinários
e diferenciar da concorrência. As-
sim, você se destaca no mercado de
atuação e pode ter maiores lucros. P
Iremos ver nesse módulo mais sobre Á
a importância do marketing para os
negócios. G.
E, para um marketing mais ma- 43
duro:
• Segmentar seus clientes com
base em seus perfis psicográficos.
Esse tipo de marketing é uma
evolução. Nem sempre fomos inte-
ligentes o suficiente para entender
que para vender produtos tínhamos
que vender experiências.
Assim como nossa amiga, a gela-
deira, a abordagem product-centric
dominou o marketing por um longo
tempo.
Exemplos de product-centric ver-
sus customercentric no varejo: Dos
Espartilhos às Cintas Modeladoras Se
você é uma mulher que vive no sécu-
lo XXI, deve agradecer aos céus que
a moda agora prioriza o conforto, em
vez das formas ridículas do corpo.
A comercialização do esparti-
lho antigamente era product-centric,
 porque não levava em consideração
o conforto da mulher.
Em 2019, as roupas que abraçam
o corpo foram comercializadas como
“cintas modeladoras”. E foram o nicho
de produto com forte tendência, de
acordo com o Shopify.
Então, o que acontece é que o
mesmo produto é comercializado de
acordo com as emoções e desejos
do cliente – “seu segredo está seguro
conosco”.
Em vez de mostrar como usar o
produto, como se fazia antigamente,
os profissionais de marketing agora
falam sobre como o produto benefi-
P ciará a vida do cliente – e não causa-
Á rá anormalidades corporais por cau-
sa da aparência.
G.
De Marcador de Horas à Medição
44 da Frequência Cardíaca Outro pro-
duto que passou do product-centric
para o customer-centric ao longo do
tempo foi o relógio.
Antes destacavam todas as ino-
vações, que eram qualidades funcio-
nais do produto.
O que é ótimo, mas não diz nada
sobre que tipo de pessoa realmente
o usaria.
Em 2019, a Apple lançou seu re-
lógio Patently Apple. Cinquenta anos
depois, Accutron e relógios salvam
vidas. Certamente, essa evolução
mostra o aumento exponencial da
tecnologia. Mas também mostra uma
mudança drástica na linguagem dos
profissionais de marketing, de pro-
duct-centric para custo-mercentric.
Se ainda estivéssemos comercia-
lizando para uma cultura product-
centric, esse anúncio seria muito di-
ferente: a Apple destacaria todos os
detalhes técnicos do relógio,
E, honestamente, isso não pare-
ceria pretensioso? Nós entendemos a
Apple, vocês são inteligentes, e seus
relógios, também.
Em vez disso, o que vemos é uma
abordagem customer-centric que
prioriza a saúde, o bem-estar e a
conveniência do cliente, no lugar de
demonstrar os atributos técnicos do
produto.
Figura 31

De Anáguas a Athleisure (com-
binação entre as palavras athletic
(atlético) + leisure (lazer), que define
o estilo que levou o sportswear das
academias para o mundo da moda).
Vemos uma Evolução Semelhante
no Vestuário Esportivo:
Do product-centric para custo-
mer-centric: por exemplo, de aná-
guas e sandálias para levantamento
de peso para athleisure, priorizando
o cliente, seu conforto e a liberdade
de movimentos. Athleisure vem tendo
aumento exponencial de vendas nos
últimos anos.
Athleisure basicamente prioriza
o conforto de uma pessoa em de-
trimento da moda (embora até 1956
mostrar as meias com sandálias es-
tava na moda).
Athleisure também é uma manei-
EMPREENDEDORISMO
P
Á
Figura 32 G.
45
ra customer-centric de vender rou-
pas esportivas, porque é uma ten-
dência o que significa que os clientes
adoram.
Tanto é assim que até os varejis-
tas esportivos não tradicionais capi-
talizaram isso.
Esses três exemplos de product-
centric versus customercentric são
os principais nichos de moda de 2019:
shapewear, smartwatches e athlei-
sure. Cada um demonstra uma mu-
dança do marketing do produto para
o marketing do cliente.
Passando do product-centric
para customercentric para os dois.
O que discutimos pode ser atri-
buído a uma evolução no marketing.
Então, o que vem pela frente?
Há uma nova era sobre nós, mas
que já está acontecendo nas sutis
 periferias do comércio eletrônico. Tra-
ta-se da interseção das abordagens
product-centric e customer-centric.
No blog de Mark Hocknell, ele diz
que o produto e o cliente são uma
“dicotomia de ideias opostas”. Este
artigo diz muito do mesmo. Achamos
que não deveria haver oposição.
Product-centric versus customer-
centric é uma maneira antiga de
pensar em vender produtos. Ao re-
mover essa crença em um contra o
outro, você pode fazer mais com os
dados do cliente e do produto.
Por que devemos reunir os con-
ceitos de produto e foco no cliente?
P
Obviamente, fazer mais com os
Á dados do produto começará online.
G. Mas você pode facilmente usar esses
dados em todos os seus canais e na
46 loja.
Para o comércio eletrônico, reunir
os conceitos de produto e centralida-
de no cliente definirá o caminho a se-
guir para a inteligência do cliente.
O que começaremos a ver é um
ciclo de feedback em que a maneira
como os clientes interagem com os
produtos será usada para aprimorar
seus perfis de dados, o que acabará
por levar a gatilhos melhores para os
esforços de personalização.
Há duas razões cruciais a favor
dessa nova direção:
Os dados do cliente estão prote-
gidos
Todos sabemos que, devido a
escândalos recentes, os dados do
cliente estão se tornando cada vez
mais protegidos. O General Data Pro-
tection Regulation (GDPR, Regulação
de Proteção de Dados Gerais) na Eu- Figura 33
 ropa já cria barreiras protetoras aos
dados de um navegador, como con-
sentimento de cookies ou caixas que
verificam dados confidenciais.
Em breve, a legislação nacional
também será adotada, como previs-
to por Inmoment (em 2018).
Dito isso, a maneira mais segu-
ra de continuar a coletar dados para
otimizar suas oficinas on-line e per-
sonalizar a customer experience (CX,
experiência do cliente) é mudar o
foco para seus produtos e o que seus
clientes adoram. Este é o seu loop de
feedback de dados em ação.
Manter-se relevante no mercado
orientado ao cliente P
Outro motivo para sintetizar as Á
abordagens product-centric versus G.
customer-centric é devido à grande
quantidade de opções que existe no 47
mercado.
Os consumidores têm uma vasta
gama de produtos na ponta dos de-
dos, o que significa que podem com-
prar qualquer coisa, em qualquer lu-
gar, e a qualquer momento.
Então, como você se destaca?
Isso significa que você precisará
comercializar com mais inteligência.
E uma maneira de fazer isso é perso-
nalizando seus produtos para com-
pradores individuais, para que seus
produtos se tornem mais relevantes.
Trata-se de criar produtos centra-
dos no cliente que promovem expe-
riências mais significativas com sua
marca.
Criar insights que direcionem o
comportamento de compra a par-
tir dos dados do produto é algo que
Figura 33 chamamos de “inteligência do pro-
 duto”, e é por isso que a interseção
entre produto e cliente é tão impor-
tante.
Inteligência de produto para co-
mércio eletrônico significa
• Compreender todos os pon-
tos de contato que seus clientes têm
com seus produtos;
• Analisar como seus clientes res-
pondem a diferentes mensagens, por
exemplo, em emblemas de produtos;
• Testar quais atributos do produto
se relacionam com quais segmentos
de clientes; e
• Usar essas informações para
criar experiências de produtos omni-
P channel relevantes para seus maio-
res segmentos de clientes.
Á
Inteligência do produto: quais
G.
produtos os atributos dos seus clien-
48 tes também responderão muito so-
bre quem eles são como pessoas,
ajudando você a otimizar o que você
(por sua vez) diz sobre seus produtos.
Inteligência de produto é o que
você extrai dos dados do marketing
de produtos centrados no cliente.
Esse novo caminho a seguir subs-
titui a dicotomia por um loop de fee-
dback dinâmico. É um motivo crucial
para reunir os conceitos de produto e
foco no cliente.
Vamos dar uma olhada em como
os varejistas estão fazendo isso hoje.
Customer-centric products: “inte-
ligência do produto” em ação. Exem-
plos de foco no cliente com dados
do produto: Na prática, a inteligência
do produto ajudará a otimizar toda a
sua cadeia de suprimentos. Ela forne-
ce (customer data platforms (CDPs)
e product information management
EMPREENDEDORISMO
(PIM) com informações relevantes
do produto, enquanto diz algo sobre
quem são seus clientes como pes-
soas.
Veja, por exemplo, o Shoe Finder
(touch screen localizador de calça-
dos) numa loja Asics. Este é basica-
mente um assistente de compras
que ajuda os clientes a encontrar o
sapato perfeito para suas necessida-
des de corrida.
No entanto, o que o Shoe Finder
também faz é usar os dados do pro-
duto do questionário para adaptar a
experiência de compra ao cliente in-
dividual que inseriu suas opções pre-
feridas.
Portanto, a loja Asics pode reco-
mendar ainda tênis de corrida em
campanhas por email ou outros pro-
dutos, oferecendo dicas e truques re-
levantes relacionados às metas de
corrida de seus clientes. Isso dá apoio
o CX geral.
A Asics vai um passo adiante e
usa essas informações para redire-
cionamento no local, personalizando
a product listing page (PLP) do cliente
visitante.
O que os clientes verão é o rótu-
lo do produto “Shoe Finder Highlight”,
que sugere aos clientes uma opção
escolhida para eles com dados do
questionário.
Este é um bom exemplo de inte-
ligência do produto, ou de uso das
informações do produto de maneira
acionável e transparente, que, em úl-
tima análise:
- Beneficia o cliente, direcionando
a atenção e personalizando as reco-
mendações do produto.
- Torna a loja virtual mais relevan-
te para o visitante e otimiza a CX.
Como alternativa, uma loja da
Converse usa a inteligência do pro-
duto para entender o que agrada
aos seus clientes. Ao permitir que o
cliente “personalize” seu sapato, eles
podem entender o que os diferentes
segmentos de visitantes adoram no
produto.
É o tradicional cano alto? O logoti-
po? A faixa no calcanhar? Ou talvez os
clientes gostem de reinventar a tradi-
ção, escolhendo cores descoladas.
O que quer que o cliente decida
ao personalizar o sapato se configu-
ra em informações relevantes sobre
quem ele é como comprador e pes-
soa.
Com isso em mente, essa loja da
Converse também pode fornecer re-
comendações dinâmicas de pro-
dutos com base em o que os seus
clientes escolheram na página “per-
sonalizar”:
Dica adicional: destacar esses
Figura 34
EMPREENDEDORISMO
dados pode ser benéfico não apenas
para os profissionais de marketing,
como também para os departamen-
tos de merchandising, para pensar
em maneiras de inovar para linhas
futuras.
Marketing customer-centric com
inteligência de produto.
Anúncios orientada a dados que
realcem o atributo orgânico do cre-
me para o rosto e fazer um anúncio
personalizado para o seu segmento
feminino holandês acima de 30 anos.
Essa é mudança de uma abor-
dagem product-centric para uma
abordagem mais marketing custo-
mer-centric.
P
Grandes nomes com Yotpo
Á
Um estudo de caso que utiliza in-
teligência de produto é a ferramenta G.
de comércio eletrônico YotPo. A Yot- 49
Po fornece ao varejista Greats uma
caixa de avaliação e classificação
que os clientes podem preencher ao
comprar um tênis.

As questões são sobre os atribu-
tos dos tênis, como conforto e tama-
nho.
Embora as avaliações também
forneçam informações a outros com-
pradores, a Greats também pode co-
letar informações sobre os aspectos
de que seus clientes gostam ou não
em seus produtos.
Esse “ciclo de feedback do clien-
te” usa a inteligência do produto por-
que é capaz de segmentar diferentes
clientes com base em suas classi-
ficações e avaliações, além de ofe-
recer a eles mais redirecionamento
personalizado após a compra.
Portanto, para a campanha de
e-mail a seguir, a Greats destaca os
tênis como um item de luxo, com “ca-
darços de algodão”, “forro de couro”
e “construção durável”: atributos do
EMPREENDEDORISMO
Figura 35
produto que, posso imaginar, foram
testados e escolhidos levando-se em
conta o que estimula seus clientes.
Esses exemplos mostram apenas
como você pode usar a inteligên-
cia do produto. Mas você precisa ser
criativo com relação aos dados do
produto, mantendo sempre em men-
te as necessidades, desejos e perso-
nalidades de seus clientes, e man-
tendo-se transparente com o uso de
dados.
Na abordagem product-centric,
os produtos são comercializados
com base em seus atributos.
Na abordagem customer-cen-
tric, os produtos são comercializados
com base em o que eles represen-
tam para o cliente.
O novo caminho a seguir será
combinar essas duas abordagens
em um ciclo de feedback para um
marketing mais inteligente.
As percepções dos clientes ob-
tidas a partir dos dados do produ-
to são chamadas de inteligência do
produto, e serão um novo caminho a
seguir para o comércio eletrônico e o
varejo.
Os melhores varejistas já estão
fazendo isso, desde personalização
no local até marketing centrado no
cliente.
Ao usar a inteligência do produto
dessa maneira criativa, os varejistas
podem encontrar um ajuste de pro-
duto para o cliente que revoluciona o
paradigma tradicional de ajuste de
produto/mercado.
No futuro, o varejo tratará de ino-
vação constante, tornando os dados
de marketing tradicionais orientados
por dados e quebrando dicotomias
para uma abordagem coesa e sem
ruídos. Você não quer começar cedo
para se antecipar?
Figura 36
DIAGNÓSTICO DO NEGÓCIO E
PERSONA: GOING UP STEPS!
Diagnóstico do Negócio:
• Qual é o problema que você re-
solve, qual é a dor da sua empresa?
• Qual é a sua persona, e quem
você atende?
• Job to be done: o que você re-
solve?
• Proposta de valor: por que você
existe?
Maiores Causas de Mortes das
Startups:
• Falta de mercado: 42%;
• Fim do dinheiro em caixa: 29%; P
Á
• Equipe incompleta: 23%.
G.
Startups Resolvendo os Proble-
mas: 51
• Rappi;
• Contabilizei; e
• Quinto Andar.
Tendo clareza e foco, sendo um
 “atirador de elite”. Uma solução em
world class.
Persona não é um grupo que
quero atingir:
• Definir quem é a persona do seu
negócio, do seu produto:
- Por exemplo: quem é a persona
que assiste à série “x” na Netflix?
- Essa pessoa que consome esse
produto; o que será que a Netflix vai
oferecer para ela quando acabar?
- Ajuda na estratégia de aqui-
sição desses clientes, pois assim se
entende quem eles são.
- Ajuda na comunicação, pois
adéqua-se à a linguagem da sua
P persona, o que é determinante para
Á o seu negócio.
G. No processo de pesquisa para
validar a dor que se vai atender, você
52
EMPREENDEDORISMO
vai entender quais são os comporta-
mentos dessa persona, que tipo de
insight ela vai te dar nas conversas.
• Entender os objetivos, os pain
points.
- Esse é o esqueleto de como
analisar a persona.
- Entendendo a jornada:
• Escolha;
• Compra;
• Utilização;
• Relacionamento; e
• Recompra.
Diagnóstico Empresarial: Uma
Abordagem
Compreender como está o de-
senvolvimento da empresa, quais
os seus pontos fortes, onde estão as
oportunidades, e quais são as carac-
Figura 37
terísticas que demandam melhorias
é primordial para que ela se mante-
nha competitiva no mercado.
O diagnóstico empresarial é o
momento de recolher todas as infor-
mações necessárias, para nos auxi-
liar em cada uma dessas tomadas
de decisões.
É a partir desse diagnóstico bem
elaborado que podemos dar um nor-
te para todos os setores e passos no
negócio, deixando as atividades es-
truturadas e encontrando novas so-
luções para os possíveis problemas.
Um fato importante a termos
sempre em nossa cabeça é que tal
ação deve ser feita em todos os tipos
de negócio, independente do tama-
nho e do tempo de atuação.
Ou seja, até mesmo as pequenas
empresas de vez em quando preci-
sam passar por esses momentos de
análise.
Diagnóstico empresarial: o que
é?
Quando citamos sobre diagnósti-
co empresarial, falamos de uma sé-
rie de ações, estudos e avaliações,
realizadas de forma interna e externa,
com a finalidade de observar toda a
realidade na qual a empresa se en-
contra.
Isso é feito por meio de diferen-
tes ferramentas, com a proposta de
pegar alguns dados objetivos, para
que as decisões sejam tomadas com
mais precisão.
É com essas maneiras que con-
seguimos saber exatamente o que
pode ser mantido e o que deve ser
aprimorado, em prol de aumentar as
conquistas organizacionais.
EMPREENDEDORISMO
Qual a sua importância?
Quando criamos nosso negócio,
costumamos utilizar um planejamen-
to e traçar metas que serão concreti-
zadas de forma concreta.
Isso nos obriga a revisar e ajustar
o plano traçado no início. Portanto,
quem deseja ter um negócio rentável
e saudável deve conhecer suas es-
pecificidades.
Entre as vantagens de fazer um
diagnóstico, podemos citar:
• Não agir no escuro
Antes de tomar uma decisão, de-
vemos pensar nas consequências
antes da decisão real.
Em muitas empresas, é comum P
que um gerente observe apenas um Á
aspecto dos resultados e faça supo-
G.
sições sobre a realidade com base
nisso. 53
Por exemplo, em uma determi-
nada empresa, é possível notar uma
boa evolução da lucratividade. À pri-
meira vista, pode-se ter a impressão
de que são grandes sucessos. Porém,
se encontrarmos rentabilidade baixa
no mesmo negócio, a história já al-
tera o indicador, pois pode significar
altos custos. Esse entendimento nos
ajudaria a evitar decisões repletas de
erros irreversíveis.
• Obter insights relevantes
Ao levantarmos todas as informa-
ções sobre as reais circunstâncias,
temos, em nossas mãos, materiais ri-
cos, como relatórios e gráficos.
Eles são capazes de nos dar insi-
ghts poderosos para refinar o plano
de negócios.
Essas percepções podem ainda
Figura 38 ser usadas para se fazer suposições
e posteriores testagens — isso tudo
ajuda a tornar a empresa mais com-
petitiva.
• Reduzir gastos
Algumas decisões tomadas no
início de um negócio, como as rela-
cionadas à tributação, podem não
ser as melhores escolhas hoje.
O crescimento do seu negócio ou
mudanças na legislação, por exem-
plo, fazem com que você tenha que
pensar em soluções que tragam ain-
da mais economia de custos.
• Descobrir riscos
Na gestão empresarial, um dos
fatores mais importantes a conside-
rar está relacionado aos riscos em-
presariais.
Os riscos fiscais referem-se, por
exemplo, a questões relacionadas
com impostos e notificações.
Se dermos informações falsas,
essa atitude pode ser interpretada
como sonegação de impostos, o que
coloca a empresa em grande risco.
Riscos estratégicos também de-
vem ser evitados, pois a incompatibi-
lidade de objetivos e atividades acar-
retaria sérios prejuízos à empresa.
Tais ameaças devem ser identifi-
cadas rapidamente para evitar per-
da de produtividade e economia.
O diagnóstico nos ajuda a encon-
trar as áreas de maior risco para que
possamos eliminá-las o mais rápido
possível.
• Descobrir o grau de maturidade
do negócio
O grau de maturidade em uma
empresa tem a ver com os conhe-
cimentos adquiridos e a possibilida-
de de transformá-los em benefícios,
para um processo de evolução con-
tínua.
Ter essa noção permite imple-
mentar um processo de melhoria
constante, para oferecer produtos e
serviços melhores aos clientes além
de mais lucro aos gestores.
• Estar por dentro da legislação
Algumas normatizações mudam,
e deixam os processos de uma em-
presa ultrapassados. Além disso,
existem práticas obrigatórias.
No controle patrimonial, por
exemplo, a legislação exige o registro
por meio de demonstrações contá-
beis. Esse é outro aspecto que deve
ser avaliado no momento do diag-
nóstico.
Neste aspecto, contar com uma
assessoria jurídica preventiva e
atuante no dia a dia da empresa faci-
lita o acompanhamento das novida-
des da legislação e ajuda a colocar
tam o ambiente interno e o desem-
penho da empresa também.
Como fazer um diagnóstico em-
presarial?
Um diagnóstico empresarial
completo precisa envolver ao me-
nos quatro passos. A seguir, listamos
cada um deles.
• Coleta de informações
O primeiro passo é coletar os da-
dos sobre todas as áreas da organi-
zação, a partir de cada atividade de-
sempenhada.
Nesse momento, é preciso saber
a realidade na qual a empresa se en-
contra, como: P
- Resultados financeiros; Á
- Satisfação dos colaboradores; G.
- Desempenho das vendas; 55
- Reclamações dos clientes; e
- Produtividade interna.
Figura 39

em prática ou mudar procedimentos

e obrigações advindos dessas novas
normais legais.
• Aproveitar as oportunidades
Todo esse mapeamento permi-
te que o gesto, tenha mais conheci-
mentos das vantagens e desvanta-
gens existentes nos ambientes. Com
isso, compreendemos onde estão as
oportunidades que farão o empreen-
dimento crescer, e evitamos escolhas
erradas que poderiam levá-lo à fa-
lência.
Realizar essa ação de tempo em
tempo é essencial, pois mudanças
relacionadas a leis, impostos, infla-
ção, concorrência, tecnologia impac-
 • Análise de dados
Nesse passo, organizamos todas
as informações obtidas e as coloca-
mos em planilhas ou gráficos.
Isso nos ajuda a ter uma visão
mais ampla de todo o negócio, e,
também, a comparar os resultados
com aqueles com obteremos futura-
mente.
• Identificação dos problemas
Nessa etapa, precisamos desco-
brir quais são as falhas e quando elas
ocorrem, além de identificar possí-
veis oportunidades de melhoria para
a empresa.
P Assim entendemos as prioridades
de intervenção e o momento certo
Á
para novas atividades.
G.
• Proposta de intervenção
56
Finalmente, quando tivermos to-
das as informações e as maiores la-
cunas forem identificadas, podemos
pensar em soluções viáveis.
O planejamento deve ser deta-
lhado, incluindo objetivos, planos de
ação e prazos para reavaliação dos
resultados.
Quais são as áreas importantes
para serem diagnosticadas?
Os aspectos a serem analisados​​
dependem da estrutura do campo e
da indústria. Por exemplo, o comércio
eletrônico tem características dife-
rentes de uma empresa de serviços
jurídicos.
Seguem alguns tópicos impor-
tantes, mas que podem ser melhor
adaptados para cada negócio:
Estratégias de curto, médio e lon-
go prazo.
Objetivos claros são essenciais
para o andamento de qualquer ne-
gócio.
Finalmente, eles aceitam estra-
tégias. Curto, médio e longo prazos
referem-se a tempo e média da se-
guinte forma:
- Curto prazo: menos de 1 ano;
- Médio prazo: até 5 anos;
- Longo prazo: a partir de 5 anos.
A estratégia tem a ver com o
modo como cada ação será realiza-
da. Por exemplo: se o objetivo for au-
mentar a clientela, uma estratégia in-
teressante poderia ser o investimento
em marketing digital.
Sendo assim, quais estraté-
gias têm sido adotadas até agora,
e quais podem ser implementadas?
Em quanto tempo os objetivos foram
alcançados? Pense nesses tipos de
questões.
• Indicadores financeiros
Não existe empresa que cresça
sem um bom acompanhamento fi-
nanceiro. É a partir dos indicadores
que temos noção da saúde das fi-
nanças e entendemos a realidade do
negócio.
Eles nos mostram rentabilidade,
liquidez, lucratividade e estrutura de
capital, por exemplo. Com isso, o pro-
cesso decisório se torna mais efetivo,
com mais chances de trazer sucesso.
Figura 40

• Resultados com marketing
As empresas estão investindo em
grandes ações de marketing, para
reter e atrair mais clientes. O mun-
do digital e suas maneiras de intera-
gir com a tecnologia estão trazendo
excelentes resultados, se usadas da
maneira correta.
Contudo, essas adaptações ne-
cessitam de tempo e custos finan-
ceiros. Para que o investimento acon-
teça, é necessário ficar atento se o
empreendimento tem gerado os re-
sultados esperados.
• Desempenho dos colaborado-
res
Outra análise importante é verifi-
car o rendimento dos colaboradores,
pois dependendo do resultado as cir-
cunstâncias podem mostrar diferen-
tes situações. Quando insuficiente,
por exemplo, é importante:
- Revisar os procedimentos de re-
EMPREENDEDORISMO
Figura 41
crutamentos e seleções, com intuito
de notar se os futuros colaborado-
res selecionados estão realmente
alinhados com as necessidades da
empresa;
- Avaliar o clima e a cultura orga-
nizacionais, uma vez que eles influen-
ciam na motivação, na produtividade,
e na retenção de talentos (um clima
ruim, por exemplo, induz à rotativida-
de de pessoal, o que tem um impacto
no desempenho final);
- Revisar os processos de treina-
mento e desenvolvimento, pois são
eles que preparam o colaborador
para realizar as atividades que leva-
rão ao alcance dos objetivos.
• Logística
Os empreendimentos que traba-
lham com entrega, principalmente,
necessitam de uma logística bem
objetivada, para não custear com re-
cursos de maneira desnecessária.
 Isso significa que o estoque tem
de conter a quantidade certa de pro-
dutos para atender a todos os pedi-
dos. Já para a entrega das merca-
dorias, é importante traçar uma rota,
buscando economia de tempo e de
combustível.
Ter condutas para evitar perdas
e avarias nesse sentido também é
importante. Outra ação a ser revista
nessa área é a devolução de produ-
tos. É inclusive interessante pesquisar
se têm havido gastos exagerados.
Resumo
Neste último módulo aprendemos
sobre a importância do marketing e
como a globalização está evoluindo
de forma que as atuais empresas e
futuras precisam se adequar para
não deixar nada para trás e sempre
surpreender seus clientes.
Nesta abordagem vimos sobre
product-centric, os produtos são-
comercializados com base em seus
atributos e sobre o customer-cen-
tric, os produtos são comercializados
com base em o que eles representam
para o cliente, tornando os dados de
marketing tradicionais orientados por
dados e quebrando dicotomias para
uma abordagem coesa e sem ruídos.
Tenha em vista que trabalhamos
com estratégias para melhorar a ro-
tatividade tecnológica que estamos
vivendo e como atribuí-las em nosso
negócio focando sempre nas melho-
rias e principalmente no crescimento
do empreendimento.

ATIVIDADES
1. Qual a importância do Marketing para uma empresa. Cite alguns pontos
estratégicos:

2. Diferencie e dê exemplos de Brand Centric e Customer Centric:

3. De acordo com o que aprendeu no módulo, quais os pontos principais para

uma empresa que tem problemas financeiros em investir no Marketing .7

EMPREENDEDORISMO
MÓDULO 07 07GESTÃO DE
NEGÓCIOS

Quantas pessoas você conhece

que abriram o seu negócio nos últi-
mos dois anos? Ou melhor, quantas
pessoas precisaram transformar as
suas vidas profissionais nos últimos
dois anos? E quantas dessas pessoas P
se sentiram frustradas por o negócio Á
não ter dado certo?
G.
Se você conhecer alguém ou este
número for alto saiba que existe um 59
motivo para isso. A maior parte do
empreendedorismo no Brasil nas-
ce em função da falta de opção de
trabalho ou renda. Este fato acaba
criando um problema que corres-
ponde à necessidade de resultados
imediatos.
Desta forma, em função da falta
de gestão, este grupo entra para uma
triste estatística. Uma em cada qua-
tro empresas no Brasil fecha antes de
completar dois anos de existência.

Mas o que é gestão?

Gestão consiste no desenvolvi-
mento de uma estratégia. Logo, en-
volve um conjunto de princípios re-
lacionados as funções de planejar,
organizar, dirigir e controlar uma or-
ganização. Essas funções devem ser
aplicadas também no aproveita-
mento dos recursos físicos, humanos,
 financeiros e informacionais de for-
ma eficiente e efetiva para o cumpri-
mento dos objetivos da organização.
Com uma boa gestão é possível
ter uma visão estratégica de forma
que a sua empresa mesmo ofere-
cendo produto ou serviço igual ao da
concorrência tenhaum diferencial.
Salienta-se também que a ges-
tão influencia o processo de autode-
senvolvimento de um empreendedor,
de forma que o mesmo desenvolva a
sua liderança e as suas habilidades
comportamentais relacionadas à
forma com que interage com outras
pessoas e com suas próprias emo-
ções.
P Você sabia que a falta de co-
nhecimento e de gestão faz com
Á
que os empreendedores cometam
G.
pelo menos um dos erros a seguir?
60
1. Não conhecer o seu perfil empreen-
dedor.
2. Falta de planejamento.
3. Financiamentos mal planejados.
4. Não se capacitar e saber liderar
5. Má gestão financeira
6. Não saber vender e inovar
EMPREENDEDORISMO
O primeiro passo de um empreen-
dedor é perceber todo o ecossistema
em que seu negócio está inserido.
Somente a partir desse entendimento
deve-se seguir para a construção de
uma estratégia sólida que garanta as
vantagens competitivas necessárias
para a prosperidade da organização.
O grande desafio é ser capaz de
fazer uma leitura adequada sobre
suas reais oportunidades de atuação
no novo mundo, de modo a gerar re-
sultados sustentáveis, ou seja, positi-
vos especialmente a longo prazo.
Por essa razão, este material visa
esclarecer a correlação entre cada
um dos principais elementos que
compõem a essência das estratégias
de sucesso (relacionamento com o
cliente, posicionamento, inovação
de produtos/serviços, formulação de
preços, rede de valor e comunica-
ção).
Estratégias vencedoras possibili-
tam o crescimento e o êxito sustentá-
vel da empresa no longo prazo. Para
Porter (2004), o desempenho da em-
presa é função da estratégia adota-
da, que por sua vez está relacionada
à estrutura do segmento na qual ela
está inserida. Percebe-se também,
Figura 42
de forma clara e latente, que em um gitais) apresentam custos reduzidos
ambiente cada vez mais acirrado, os para o desenvolvimento de produtos,
negócios mais frágeis não resistirão porque os projetos são mais bem de-
por muito tempo, pois as empresas finidos, já que foram criados a partir
mais competitivas estão continua- da experiência e focado na necessi-
mente desenvolvendo e aperfeiçoan- dade do cliente. Além disso, incentiva
do novas capacidades e vantagens a interação do cliente com a empre-
competitivas. sa (conexão com a marca), criando
Nesse contexto, veja a importân- fidelidade e aumentando as chances
cia de cada etapa em relação à ela- de que ele recomende a empresa ou
boração de uma estratégia forte: o produto.
Figura 43
Como trabalhar o relacio-
namento com o cliente
Uma empresa voltada para o
cliente busca entender suas neces-
sidades e não mede esforços para
melhorar cada vez mais essa expe- P
riência. Whiteley (1992) conduziu um
Á
estudo que demonstrou que o que
realmente gera valor para o cliente G.
está mais ligado à qualidade do ser- 61
viço do que à qualidade do produto
em si.
70% das razões identificáveis pe-
las quais os clientes abandonaram
as companhias nada tem a ver com
o produto.
O relacionamento com o cliente
deve ser pensado em todos os canais
e tipos de atendimento: pessoal, por
telefone, via chat, autoatendimen-
to etc. O uso da tecnologia favorece
muito a agilidade no contato com o
cliente, mas precisa ser pensado de
forma a manter a interatividade mais
humanizada e ser intuitivo para que a
experiência do cliente (ux ou user ex-
perience) seja a melhor possível.
Estudos demonstram que empre-
sas que se atentam à experiência do
cliente ao definir sua estratégia de
venda (especialmente nos canais di-

EMPREENDEDORISMO

P
Um time engajado constrói uma
Á
marca forte
G.
Ter um time multidisciplinar que
62 se entrega e está alinhado ao propó-
sito da empresa é fundamental para
o sucesso de qualquer negócio. Um
ambiente que favoreça a integração
de diferentes ideias e perspectivas é
essencial para que nasçam as solu-
ções mais inovadoras.
Para Whiteley (1992), a capacida-
de de gerar crescimento, lealdade,
lucros e um serviço excepcional re-
quer que as empresas tenham um
posicionamento que coloque o fun-
cionário como agente fundamental
na elaboração e execução das estra-
tégias. Para isso, as empresas devem:
1. Buscar meios de engajar os fun-
cionários para que compreendam,
adotem e executem uma estratégia
centrada no cliente;
2. Tornar cada funcionário um
embaixador da marca;
3. Focar tanto nos clientes internos
EMPREENDEDORISMO
Figura 44
como nos externos;
4. Identificar obstáculos que im-
pedem a execução de uma estraté-
gia vitoriosa centrada no cliente;
5. Compreender o papel do líder
em fazer as coisas acontecerem.
O relacionamento ruim com o
cliente interno impacta diretamente
no resultado da empresa, pois afeta
negativamente sua vantagem com-
petitiva, aumenta custos, diminui sua
participação no mercado, provoca
mau desempenho em relação ao or-
çamento, desperdício de vitalidade,
tanto física quanto emocional, pre-
domínio de vaidade pessoal e perda
de clientes para os concorrentes.
O produto que gera valor
Dentro do modelo de Porter (2004),
uma empresa pode se diferenciar no
mercado através da criação de
atributos relacionados aos produ-
tos que possam ser percebidos pelo
cliente como exclusivos ou únicos.
 Esses atributos, que conferem o
caráter diferencial ao produto podem
estar associados à qualidade, marca,
atendimento, tecnologia, peculiari-
dades etc.
Esta diferenciação irá criar uma
relação de lealdade entre o cliente
e a marca e menor sensibilidade a
preços por parte do cliente.
Figura 45
Stelios Kavadias e Kostas Ladas,
da University of Cambridge e Chris-
toph Loch, da Judge Business School,
conduziram um estudo em 2016 com
mais de 40 novos modelos de ne-
gócio e identificaram que uma das
chaves de sucesso para um negócio
transformador é oferecer um produ-
to ou serviço mais personalizado, ou
seja, mais adequado às necessida-
des individuais e imediatas dos clien-
tes.
Muitas empresas aproveitam a
tecnologia para alcançar esse obje-
tivo e se tornarem mais competitivas.
EMPREENDEDORISMO
Trabalhando o preço de ma-
neira estratégica
Porter (2004) afirma que, para
desenvolver uma estratégia de dife-
renciação bem-sucedida, a empresa
precisará alocar recursos substan-
ciais em atividades diversas, sendo
algumas mais intensivas que outras
em função da dimensão de diferen-
ciação desejada pela em-
presa.
Idealmente, a diferen-
ciação deve ocorrer em
mais de uma dimensão. As
atividades que demandam
recursos para gerar a di-
ferenciação são: pesquisa
e desenvolvimento, tecno- P
logia, matériasprimas es- Á
peciais, publicidade, pro-
G.
moções, atividades de pós
vendas, atendimento, etc. 63
Por conta desta aloca-
ção de recursos para gerar
a diferenciação, pode-se
afirmar que os custos não
são o alvo estratégico prin-
cipal.
Apesar dos custos mais elevados
do que a média do mercado, o re-
torno gerado também será relativa-
mente alto por conta da baixa sen-
sibilidade aos preços por parte dos
clientes, o que permitirá à empresa
praticar preços relativamente altos.
O preço baseado no uso é uma
outra estratégia de preço identificada
por Stelios Kavadias e Kostas Ladas,
da University of Cambridge, e Chris-
toph Loch, da Judge Business School,
que conduziram um estudo em 2016
com mais de 40 novos modelos de
negócios. Alguns modelos cobram
 os clientes quando utilizam o produto
ou serviço, em vez de exigir que com-
prem algo imediatamente. Os clien-
tes se beneficiam porque incorrem
em custos somente na medida em
que as ofertas geram valor; a empre-
sa se beneficia porque é provável que
aumente o número de clientes.
Como sustentar seu negó-
cio por meio da distribuição?
Os canais de distribuição são for-
mados por representantes, atacadis-
tas, brokers, distribuidores especia-
lizados e varejistas. Os participantes
do canal agregam valor ao produto
conforme este se desloca da produ-
ção em direção ao seu mercado con-
P
sumidor. Nesse percurso, demanda
Á recursos que podem variar conforme
G. o tipo de produto e a complexidade
do percurso que deve ser percorrido.
64 As empresas que conseguirem aper-
feiçoar a prestação do serviço de
distribuição ao menor custo possível
conseguirão uma vantagem compe-
titiva sustentável sobre a concorrên-
cia.
Figura 46
EMPREENDEDORISMO
Porter (2004) atribui grande im-
portância à área de distribuição den-
tro da estratégia competitiva. Segun-
do ele, a coordenação e a otimização
em conjunto com os canais podem
reduzir o custo ou aumentar a dife-
renciação. A segregação das ativida-
des de distribuição e produção entre
diferentes organizações tem sido a
maneira mais eficiente de fazer os
produtos chegarem às mãos do con-
sumidor final.
Mintzberg e Quinn (2001) pressu-
põem a necessidade de definição de
objetivos de distribuição claros para
projetar as estruturas de distribuição,
pois a correta gestão dos canais de
distribuição estabelece vantagem
competitiva sustentável para as em-
presas.
O poder da comunicação
para geração de receita
Em um mundo instável e caótico,
as empresas precisam estar prepa-
radas para acompanhar as mudan-
ças, fazer a gestão de crise e se co-

municar com seu público (interno e
externo). Nesse sentido, a comunica-
ção é fundamental para sustentar a
estratégia e o negócio da empresa.
Para Torquato (1991), a comunica-
ção interna ou externa ocorre a par-
tir de ferramentas da comunicação
como a propaganda, promoção de
vendas, relações públicas, assessoria
de imprensa e internet (além, é claro,
das redes sociais).
Toda organização depende, para
seu crescimento e prosperidade, da
manutenção da confiança na sua in-
tegridade e no bom senso da sua po-
lítica de atuação. Isso se aplica tanto
na comunicação interna quanto na
comunicação com clientes, fornece-
dores e acionistas. E isso só se conse-
gue com um bom programa de co-
municação.
A Comunicação, nesse sentido,
tem a ver com engajamento, pois não
faz sentido uma empresa ofertar pro-
EMPREENDEDORISMO
Figura 47
dutos e serviços que não atendam
às necessidades do cliente. Por outro
lado, a empresa também precisa que
sua política de atuação e seus propó-
sitos sejam corretamente entendidos
e compartilhados por seus funcioná-
rios: a empresa precisa ser apoiada
por eles. As grandes empresas que
revolucionaram o mercado deixam
clara a importância da comunicação
para se relacionar com todos os seus
stakeholders. Ainda há muito mais o
que explorar sobre todas as seis eta-
pas acima.
Ferramentas de Análise para To-
madas de Decisões Estratégicas
Colocar ideias e até mudanças
em prática para garantir a sustenta-
bilidade do negócio demanda o uso
de ferramentas que permitam uma
visão ampla, ou seja, que possibilitem
avaliar como a empresa está (olhar
para dentro) e perceber o mercado
(olhar para fora). Por isso, este ma-
 Dessa forma, a adoção de fer-
ramentas adequadas por parte do
gestor permitirá o diagnóstico correto
da situação da empresa e uma boa
aplicação da estratégia do seu negó-
cio, bem como o adequado uso dos
recursos e tecnologias disponíveis.
Assim, o empreendedor estará apto
para transformar ideias em ação.
Veja a seguir cinco opções que
otimizam a execução de uma ope-
Figura 48 ração eficaz, por fomentarem o olhar
terial apresenta algumas ferramen- para o cenário do negócio:
tas úteis que auxiliam na formulação
Ferramenta 1: MATRIZ SWOT
da estratégia macro e na tomada de
decisões. O que é: trata-se de uma ferra-
menta útil para identificar e com-
No novo mundo, a transformação
preender aspectos internos da em-
P digital passou a ter um papel funda-
presa (forças e fraquezas), bem como
Á mental para a sustentabilidade do
aspectos externos (oportunidades e
negócio a longo prazo. Ela pode ser
G. ameaças), sendo muito usada como
definida como o uso da tecnologia
base para a gestão e o planejamen-
66 para melhorar radicalmente a per-
to estratégico de uma organização. É
formance e o alcance das organiza-
um sistema simples para posicionar
ções (Westerman, Bonnet, & McAfee,
ou verificar a posição estratégica da
2014).
empresa no ambiente em questão
Porém, é muito mais que apenas (DAYCHOUW, 2007).
digitalizar atividades e processos ou
Figura 49
estar presente em mídias digitais:
significa mobilizar tecnologias, pes-
soas e processos para transformar
três aspectos principais da organiza-
ção: a experiência do cliente, os pro-
cessos operacionais e os modelos de
negócio.
É possível afirmar que a transfor-
mação digital e os demais aspectos
do novo mundo influenciam direta-
mente na mudança de padrões de
comportamento de consumo, rela-
ções intergovernamentais, o próprio
modo com o qual a sociedade se
configura e os limites entre o visível e
o não visível.

EMPREENDEDORISMO
 Os aspectos internos são todos
aqueles que a empresa pode contro-
lar para, no caso das forças, usá-las
a seu favor; no caso das fraquezas,
reconhecer que elas existem e bus-
car formas de eliminá-las, ou meios
para reduzir seu impacto no negócio.
Os aspectos externos mostram,
por um lado, as oportunidades dis-
poníveis no mercado e que devem
ser aproveitadas; por outro lado, per-
mitem identificar as ameaças que
podem afetar o negócio.
Ao estar ciente destas ameaças,
o empreendedor pode adotar ações
para mitigar seu impacto na organi-
zação.
Quando usar a análise SWOT: para P
encontrar nichos de atuação, avaliar Á
impacto de questões externas (mu-
G.
danças econômicas, leis, concorrên-
cia, crise, entre outros). 67
A análise SWOT, na visão de BAR-
NEY & HESTERLY (2009), funciona como
uma ferramenta organizacional, co-
locando as questões corretas acerca
de fatores internos e externos deven-
do, no entanto, ser complementada
com outras ferramentas que possam
responder às questões colocadas
pelo modelo acerca das forças, fra-
quezas, oportunidades e ameaças.
A análise de strengths, opportu-
nities, weaknesses and threats (SWOT,
forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças) nos ajuda no diagnósti-
co organizacional, ao avaliar os am-
bientes interno (parte controlável
pela empresa) e externo (parte em
que a empresa não controla, mas à
qual pode reagir), para que saibamos
qual tipo de estratégia adotar.
Figura 50

EMPREENDEDORISMO
 Em sua verificação, é preciso se-
parar:
• Forças: revelam as vantagens
do ambiente interno. Alguns exem-
plos são: ter a ajuda de uma equipe
especializada em contabilidade, e
contar com colaboradores com alto
grau de desempenho;
• Fraquezas: revelam as desvan-
tagens do ambiente interno. Alguns
exemplos são: descontrole total das
finanças e poucas vendas;
• Ameaças: revelam as desvan-
tagens do ambiente externo. Alguns
exemplos são: entrada de novos con-
correntes e aumento dos impostos;
• Oportunidades: revelam as van-
P
tagens do ambiente externo. Alguns
Á exemplos são: mudança benéfica em
G. leis e possibilidade de investimento
para a empresa crescer.
68
Depois disso, associamos os am-
bientes interno e externo, e podemos
ter os resultados a seguir, com suas
devidas estratégias:
Figura 51
EMPREENDEDORISMO
• Fraquezas + ameaças = estra-
tégia de sobrevivência: ao verificar
que existem muitas fraquezas inter-
namente e ameaças externamente,
compreendemos que não é o mo-
mento de investir ou arriscar em no-
vidades, mas de se empenhar em
eliminar as falhas, para o negócio
não afundar;
• Forças + ameaças = estratégia
de manutenção: sugere a existência
de pontos positivos dentro da em-
presa, e eles precisam ser mantidos.
É preciso fazer algo para a ameaça
externa não afetar a produção;
• Fraquezas + oportunidades =
estratégia de crescimento: os be-
nefícios externos sugerem momen-
tos oportunos para investir e ajudar o
empreendimento a se desenvolver;
• Forças + oportunidades = estra-
tégia de alavancagem: é a melhor
realidade possível. Unindo os pontos
fortes dos dois ambientes, é possível
se alavancar no mercado.
 Ferramenta 2: CICLO DE DEMING
OU CICLO PDCA (PLAN-DO-CHECK-
ACTION)
O que é: um ciclo de atividades
interativas, de quatro etapas, para a
realização de mudanças nas empre-
sas. É representado por um círculo,
que não tem fim, devendo ser repe-
tido mais de uma vez para garantir
melhoria contínua. É uma ferramen-
ta que gera bastante engajamento,
já que as equipes precisam traba-
lhar juntas para que as etapas sejam
concluídas.
Quando usar o Ciclo PDCA: é uti-
lizado como um modelo de melhoria
contínua e deve ser acionado sem-
pre que se iniciar um novo projeto de P
melhoria. Também é útil ao desenvol-
Á
ver um novo de um processo, produto
ou serviço. Ao definir um processo de G.
trabalho repetitivo, essa ferramenta 69
pode ser bem útil.
Esse contexto acelerado em que
estamos vivendo, no qual são neces-
sárias atualizações contínuas sobre
as tendências do mercado, com a
ascensão da tecnologia e do mundo
digital, exige-se que sejam feitas me-
lhorias constantes, pois são elas que
impulsionam os negócios.

Figura 52 Figura 53

EMPREENDEDORISMO
 Ferramenta 3: AS CINCO a qualquer segmento da economia
que procura por rentabilidade e atra-
FORÇAS DE PORTER
tividade.
O que é: trata-se de uma ferra-
Quando usar: As cinco forças de
menta que analisa cinco forças com-
Porter são frequentemente usadas
petitivas que moldam todos os seto-
para analisar o ambiente competiti-
res e ajuda a determinar os pontos
vo no qual a organização está inse-
fracos e fortes de uma indústria. Foi
rida e para determinar o melhor po-
desenvolvido para identificar a es-
sicionamento do negócio diante dos
trutura de uma indústria e determi-
concorrentes, possibilitando, assim,
nar a estratégia corporativa. Ao lon-
uma visão mais abrangente da con-
go do tempo, passou a ser aplicado
corrência e do mercado.

P
Á
G.
70

Figura 54

EMPREENDEDORISMO

Ferramenta 4: ESTRATÉ-
GIA DO OCEANO AZUL (OU BLUE
OCEAN)
O que é: É um conceito de negó-
cios apresentado no livro “A Estraté-
gia do Oceano Azul”, do autor chi-
nês W. Chan Kin e da francesa Renée
Mauborgne. Após muitos estudos e
leituras sobre o tema estratégia, es-
ses autores descobriram que a me-
lhor forma de superar a concorrência
é parar de tentar superá-la. Como
fazer isso? Buscando mercados ain-
da não explorados, chamados pelos
EMPREENDEDORISMO
P
Á
G.
71
Figura 55
autores do conceito de “oceano azul”.
Nesse tipo de estratégia, a inovação
(não necessariamente tecnológica) é
muito estimulada.
Quando usar: Pode ser usada
para revisar ou melhorar processos
e maximizar a capacidade produti-
va de empresas, para atingir o públi-
co alvo esperado e conquistar maior
participação de mercado. Além disso,
ela serve para prever gastos e ações
de concorrentes, e também ajuda a
fornecer um plano para crescimento
e estudo deste mercado, assim como
a investir em mercados inexplorados.
 Ferramenta 5: DESIGN
THINKING
O que é: É O design thinking é uma
abordagem para resolução criativa
de problemas. Ele tem como base o
pensamento divergente e conver-
gente para a criação de soluções
inovadoras, com foco no usuário.
Demanda uma equipe multidisci-
plinar e aposta na colaboração para
acelerar os projetos, por meio da pro-
totipagem rápida.
Quando usar: É uma importan-
te ferramenta na busca por soluções
inovadoras, práticas, rápidas e segu-
ras, com maior margem de acerto.
P Contribui com processos em que a
empresa deseja atender às neces-
Á para identificar os problemas (inter-
sidades do consumidor, propondo
G. abordagens assertivas para os pro-
blemas identificados.
72
O sprint design é primeira e mais
importante fase de um processo de
design thinking, pois coloca uma
equipe multidisciplinar em uma “cor-
rida” de cinco dias para resolver um
problema.
Colocando as Ferramentas em
Prática
Entenda que, em geral, empreen-
dedores são muito intuitivos e ten-
dem a preferir menos estrutura e
mais ação. No entanto, é possível di-
zer que empreendedores de suces-
so conseguem conciliar a habilidade
de inovação com a adoção de fer-
ramentas que estruturam o negócio
(não a ponto de reprimir a criativida-
de), o que amplia as chances de se
construir uma empresa sustentável.
Por essa razão, ter uma estrutura
nos e externos) de maneira sistemá-
tica é fundamental para mitigar ris-
cos, aproveitar as oportunidades e
garantir que seu negócio realmente
vai mudar seu contexto.

Figura 56

EMPREENDEDORISMO
MÓDULO 08 08DESENVOLVIMENTO
DAS HABILIDADES
SOCIOEMOCIONAIS

Ser um empreendedor de suces-

so requer muitos sacrifícios no decor-
rer da trajetória da construção do seu
negócio, logo é necessário conhecer
todos os pontos importantes e ne-
cessários para que esse sucesso seja P
longevo. Mas para isso acontecer é Á
importante implantar alguns projetos
e desenvolver métodos de trabalho G.
que possa ajudar a empresa como 73
um todo.
Usando essa linha de raciocínio
iremos conhecer sobre o Desenvol-
vimento das Habilidades Socioemo-
cionais nas Empresas e como isso
poderá lhe ajudar manter seu em-
preendimento saudável e firme dian-
te os desafios que virão no decorrer
do tempo.
Os métodos das habilidades so-
cioemocionais são procedimentos
que integram o meio corporativo, tra-
balhando a capacidade de lidar com
suas emoções, o desenvolvimento do
autoconhecimento, a autoconfiança,
a integração intrapessoal e interpes-
soal, a proatividade, mediar conflitos
e solucionar problemas.
 Qual a Importância das Ha-
bilidades Socioemocionais nas
Empresas?
As Habilidades Socioemocionais
tanto nas grandes empresas como
em uma empresa que está iniciando
tem a grande importância de apri-
morar a gerência de suas emoções,
compreender melhor seus colegas,
organizar e trabalhar nas coisas im-
portantes e o estreitamento dos la-
ços, capacidades essas que são rele-
vantes tanto para o empreendimento
como para carreira profissional.
O intuito desse desenvolvimento
é exercitar a compreensão das rela- Figura 58
ções do mundo do trabalho e vincu- aspectos pessoais e profissionais, ele
P
lação aos propósitos de vida pessoal, trabalhar no espirito de liderança e
Á compreendendo a empatia, o diálo- empreendedor gerando resoluções
G. go, a resolução de conflitos, o respei- para seus conflitos de forma que pos-
to e a responsabilidade com o cole- sa planejar as tomadas de decisões,
74
tivo e com o seu próprio eu, visando sabendo que as perdas e os ganhos
assim o senso crítico e criativo para sempre ocorrerão nesses trajetos, es-
melhor elaborar e por em prática timulando uma apresentação comu-
seus projetos pessoais e profissionais nicativa com mais segurança em sua
atuais e futuros, trabalhando a análi- idealização, trabalhando a autocon-
se de cada ponto para assim decidir fiança, a autoavaliação, respeitando
o passo certo para empreitada. as diferenças raciais, de cultura e de
Esses além de ajudar em muitos pensamentos.

Figura 57

EMPREENDEDORISMO
Figura 59
Contudo a metodologia socioe-
mocional tem como foco primordial
desenvolver os pensamentos cogniti-
vos, sociais, emocionais e éticos, para
assim saber lidar e solucionar confli-
tos intrapessoais e interpessoais no
decorrer de sua carreira profissional e
em suas conquistas pessoais, abor-
dando a reflexão para que identifi-
quem o ocorrido e trabalhem de for-
ma pacifica para solucionar.
Habilidades Desenvolvidas
O Desenvolvimento das Habilida-
des Socioemocionais, tem o grande
objetivo de aprimorar os 4 aspectos
do ser humano, trabalhando o Cog-
nitivo, o Emocional, o Social e o Ético.
Esse aperfeiçoamento dos aspectos
do Homem é essencial para a evo-
lução do pensamento autônomo do
empreendedor, idealizando-o em si
mesmo e na sua posição na socie-
dade e ajudando a planejar um pro-
jeto de vida com êxito maior.
Os 4 Aspectos
Como vimos, os 4 aspectos so-
cioemocionais são os soft skills, onde
desenvolvem no individuo ao longo
de sua vida e sua carreira profissio-
nal; elas são essenciais para o cres-
cimento pessoal pleno e também
atuam para dar um diferencial im-
portante na competitividade de seu
negócio.
Vejamos agora algumas ativida-
des que podem ser desenvolvidas
com esses aspectos, onde nos aju-
darão em diferentes situações em
nossa trajetória.
 ção e da Autoconfiança
O aspecto emocional
é uma competência de
grande importância para
os empreendimentos. Esse
atributo auxilia a lidar com
as pressões, conflitos nos
relacionamentos intrapes-
soal e interpessoal e prin-
Figura 60 cipalmente com os desa-
Aspecto Cognitivo fios do cotidiano; isso está interligado
diretamente com a produtividade e
• Planejamento de Projetos Pes- qualidade dos serviços realizados.
soais e Profissionais.
• Resoluções de Conflitos (Intra-
pessoal e Interpessoal).
A ergonomia cognitiva busca
P conquistar a todos empreendedo-
res e colaboradores, com isso tere-
Á
mos um grupo de trabalho com mui-
G. to mais qualidade de vida, equilíbrio
76 e saúde mental. A junção disso com
um ambiente de trabalho, teremos
uma equipe mais integrada e com
uma base super forte.

Figura 62

Aspecto Social
• Trabalho em Equipe e Competi-
ção Saudável
• Comunicação Interacional (Cla-
reza e Coerência)
• Identidade Profissional, Social e
Pessoal
• Diversificação cultural
Trabalhar o aspecto social com o
Figura 61 empreendedorismo e promover uma
Aspecto Emocional mudança grandiosa na sociedade,
pois está presente no ambiente de
• Inteligência Emocional Pessoal e
solidariedade, seguranças, qualifica-
Profissional
ção profissional, saúde, educação e
• Desenvolvimento da Autoavalia- na reinserção social. Com base nesse

EMPREENDEDORISMO
aspecto social, ele vem na tentativa
de solucionar problemas nas rela-
Figura 63
ções humanas e promover a equida-
de, dignidade e unicidade.
Aspecto Ético
• Tolerância, Respeito e Empatia
• Ações para o bem comum
O aspecto ético no meio em-
preendedor auxilia na garantia de
andamento das atividades e princi-
palmente cria um clima organizacio-
nal mais saudável.
Com isso, estabelecemos mais
confiança entre todos, onde aumen-
ta a produtividade. Podemos validar
que a ética em um empreendimento
serve de grande modelo para outros,
mesmo que mudemos de negócios
ou ideias, ainda teremos grandes la-
ços profissionais e importantes para
a rede de networking.
Habilidades Socioemocio-
nais a Chave para o Futuro
As habilidades socioemocionais
dão para o empreendedor a capaci-
dade de lidar com os diferentes tipos
de situações que aparecem em sua
trajetória empreendedora; por isso
essas habilidades são a chave para o
futuro do empreendimento, pois elas
EMPREENDEDORISMO
permitem que desenvolvamos solu-
ções de forma criativa e inovadora,
ajudando para construção de cami-
nho saudável e produtivo de seu em-
preendimento.
O desenvolvimento das habili-
dades socioemocionais tem seu ini-
cio na faculdade e nas escolas, pelo
uso das metodologias inovadoras. O
crescimento da tecnologia mudou as
formas de aprendizados, pois a par-
ticipação do educando está muita
mais ligada em sua formação. Essa
finalidade tem de mostrar para a
sociedade que empreender é muito
mais fácil que imaginamos, que não
precisamos ter muito dinheiro para
criar nossa empresa, basta ter o pla-
P
nejamento certo e fortificado.
Á
Resumo
G.
Neste módulo abordamos so-
bre o Desenvolvimento das Habi- 77
lidades Socioemocionais, mostra-
mos com detalhes sua importância
para o mundo profissional e pessoal.
Identificamos que a grande impor-
tância de aprimorar a gerência de
suas emoções, compreender melhor
seus colegas, organizar e trabalhar
nas coisas importantes e o estreita-
mento dos laços, capacidades es-
sas que são relevantes tanto para o
empreendimento como para carreira
profissional.
Que diante da globalização e com
o uso dessas metodologias socioe-
mocionais, podemos melhorar os
4 aspectos do ser humano que tra-
balha com o Cognitivo, Social, Emo-
cional e Ético; esses aspectos tem
grande importância para a evolução
como pessoa e principalmente dar
um norte para melhorar na vida de
modo geral na sociedade.
 1. De acordo com o que foi aprendido nesse módulo, cite três objetivos do de-
senvolvimento das habilidades socioemocionais.

2. As Habilidades Socioemocionais trabalham os 4 aspectos do ser humano,

explique quais são esses aspectos e como podem ser trabalhados
P
Á
G. 3. A globalização é um grande aliado para evolução da humanidade, expli-
que como as habilidades socioemocionais pode ser a chave para o futuro.
78

Figura 64

EMPREENDEDORISMO
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor (6ª ed.). São Paulo: Cultura, 1999.
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DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. 1ª Ed. São Paulo: Cultura Editores As-
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EMPREENDEDORISMO
 Figura 01: http://www.idebrasil.com.br/blog/wp-content/uploads/2020/01/blog-
quaistiposdeempreendedorismovoceconhece.jpeg

Figura 02: https://images.ctfassets.net/ucp6tw9r5u7d/NpNXETXjKbgpMZ0ymVN-

VX/0bf518febeec79515b723833d10faa45/proposito-01.jpg

P
Á Figura 03: https://www.perftracker.com.br/wp-content/uploads/2020/01/plane-
jamento.png
G.
80
Figura 04: https://jornaldoempreendedor.com.br/wp-content/uploads/2012/09/
mulheres.jpg

Figura 05: https://conteudo.movidesk.com/wp-content/uploads/2019/06/o-

que-sao-processos-gerenciais.jpg

Figura 06: https://negocios-inteligentes.mx/wp-content/uploads/2022/09/Fun-

ciones-de-un-administrador-Cuales-son.png

Figura 07: https://i1.wp.com/pensarbemviverbem.com.br/wp-content/

uploads/2019/07/Neg%C3%B3cios-do-amor-1-830x450.jpg

Figura 08: https://tamojunto.aliancaempreendedora.org.br/wp-content/

uploads/2017/11/homempensando.jpg

Figura 09: https://santandernegocioseempresas.com.br/media/filer_pu-

blic/a3/8b/a38b89d1-9dd3-4a51-9d63-563efccdc17f/-como-funciona-em-
preendedorismo-social-noticias.jpg

EMPREENDEDORISMO
Figura 10: http://painelfinanceiro.com.br/site/wp-content/uploads/2018/05/per-
sonal-branding-1024x679.jpg

Figura 11: https://certi.org.br/blog/wp-content/uploads/2017/06/post_epico_15.

png

Figura 12: https://www.hostinger.com.br/tutoriais/wp-content/uploads/si-

tes/12/2021/01/As-32-Melhores-Ideias-de-Pequenos-Negocios-para-Comecar-
em-2021.webp

Figura 13: https://institutoconectomus.com.br/wp-content/uploads/2016/06/

crativo-cerebro.jpg

Figura 14: domalberto.edu.br/wp-content/uploads/sites/4/2021/04/learn.jpg

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Figura 15: https://www.handtalk.me/br/wp-content/uploads/sites/8/2018/10/
057-texto-Udemy.png Á
G.

Figura 16: https://www.cdlvitoria.com.br/wp-content/uploads/2020/08/disney. 81

jpg

Figura 17: https://www.idtraining.pt/wp-content/uploads/blog-escuta-ativa-

-vendas-curso.jpg

Figura 18: https://pbs.twimg.com/media/CkbyDWEWEAAG2Rj?format=jpg&na-

me=4096x4096

Figura 19: https://www.anicer.com.br/wp-content/uploads/2020/03/

1540395968-sebrae-11-scaled.jpg

Figura 20: https://faespsenar.com.br/wp-content/uploads/2021/12/senar.jpg

Figura 21: https://www.3naves.com/img/articulos/111/definicion-de-metas.jpg

Figura 22: https://empresasecooperativas.com.br/wp-content/uploads/2018/07/

Pequena-Empresa.png

EMPREENDEDORISMO
 Figura 23: https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2022/01/GettyIma-
ges-1212077495.jpg?quality=70&strip=info&w=1024

Figura 24: https://brasilagoraonline.com.br/wp-content/uploads/2021/01/parce-

ria-806x440-1.png

Figura 25: https://www.pexels.com/pt-br/foto/as-pessoas-discutem-sobre-

graficos-e-taxas-3184292/

Figura 26: https://seculoxximinas.com.br/fgv/wp-content/uploads/2019/04/co-

mo-fazer-um-plano-de-negocio_20220191343100.png

Figura 27: https://moveedu.com.br/wp-content/uploads/2022/08/como-elabo-

rar-um-plano-de-negocios.jpg
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Figura 28: https://www.pexels.com/pt-br/foto/foto-de-homem-vestindo-sue-
G. ter-marrom-3184603/
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Figura 29: https://moveedu.com.br/wp-content/uploads/2022/08/artigo-plano-

de-negocios-no-canvas-min-768x475.png

Figura 30: https://www.pexels.com/pt-br/foto/navegando-procurando-nego-

cio-empresa-7034448/

Figura 31: https://rockcontent.com/br/wp-content/uploads/sites/2/2022/03/im-

portancia-marketing-empresas-1024x538.jpg.webp

Figura 32: https://blog.crobox.com/hs-fs/hubfs/Blog%20Post%20Photos/pro-

duct%20vs%20customer%20centricity%20.jpg?width=800&name=product%20
vs%20customer%20centricity%20.jpg

Figura 33: https://www.pexels.com/pt-br/foto/debate-brainstorm-juntar-ideias-

campanha-6224/

EMPREENDEDORISMO
Figura 34: https://media-exp1.licdn.com/dms/image/ C5112AQFYlaPycuJr6w/
article-cover_image-shrink_600_2000/0/1520187295374? e=2147483647&v=be-
ta&t=gFMUNNdF6PGPcmI04mtylv1cmU_F7LJqgLsuYRmoTQ4

Figura 35: https://elements.envato.com/pt-br/banner-showing-advertising-wi-

th-bike-icon-UFXKG95

Figura 36: https://elements.envato.com/pt-br/businessman-presenting-a-

new-strategy-to-his-colle-PW9ATQC

Figura 37: https://elements.envato.com/pt-br/empty-meeting-room-in-office-

7625ZWJ

Figura 38: https://elements.envato.com/pt-br/a-focused-mind-makes-things-

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P

Figura 39: https://elements.envato.com/pt-br/black-chess-queen-beats-whi- Á

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Figura 40: https://elements.envato.com/pt-br/financial-experts-analyzing-re-
port-AGMASF2

Figura 41: https://elements.envato.com/pt-br/businessman-analyzing-data-

5DMJAHM

Figura 42: https://f.hubspotusercontent10.net/hubfs/9475110/gestaodenegocio.

jpg

Figura 43: https://elements.envato.com/pt-br/waitress-interacting-with-custo-

mer-46P7U5Q

Figura 44: https://gruposkill.com.br/blogskill/wp-content/uploads/si-

tes/4/2020/01/Engajamento-de-colaboradores-720x340.png

Figura 45: https://rockcontent.com/br/wp-content /uploads/sites/2/2021/05/

percepcao-de-valor-2.png .webp

EMPREENDEDORISMO
 Figura 46: https://www.contabeis.com.br/assets/ img/news/n_41172_7cb43cbc-
f50b923a4ab7886870027cc0.jpg?v=

Figura 47: https://www.contabilizei.com.br/contabilidade-online/wp-content/

uploads/2021/04/estrategia-distribuicao-mao-domino-1280x720.jpg

Figura 48: https://revistasegurancaeletronica.com.br /wp-content/upload-

s/2022/02/o-poder-da-comunicacao-733x338.jpg

Figura 49: https://www.pexels.com/pt-br/foto/negocio-empresa-tabelas-para-

das-7947999/

Figura 50: https://elements.envato.com/pt-br/hands-of-a-man-typing-on-the-

computer-keyboard-VRQWDXG
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Figura 51: https://crmpiperun.com/wp-content/uploads/2019/06/analise-swot-
G. 1024x576.png.webp
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Figura 52: https://www.pexels.com/pt-br/foto/caderno-e-graficos-669613/

Figura 53: http://www.ciaconsultores.com.br/arqConteudo/arqNoticia/www.

sertms.com_blogold_wpcontent_uploads_2017_07_OCIGSQ0800x534.jpg

Figura 54: https://blog.egestor.com.br/wp-content/uploads/5-FORCAS-DE-POR-

TER.png

Figura 55: https://www.salesforce.com/content/dam/blogs/br/2022/03/Infor-

gr%C3%A1fico_Oceano_Azul.png

Figura 56: https://atomdigital.com.br/wp-content/uploads/2018/07/O-que-e-e-

como-funciona-o-Design-thinking-780x524.jpg

Figura 57: https://sistemaggedeensino.com.br/portal/wp-content/

uploads/2020/07/Habilidade-Socioemocional2.png

EMPREENDEDORISMO
Figura 58: http://www.extranet.senac.br/socioemocionais/imagem/matriz.jpg

Figura 59: https://dhoconsulting.com.br/wp-content/uploads/2020/05/img-

005.jpg

Figura 60: https://portal.fslf.edu.br/wp-content/uploads/2021/12/Checklist-do-

planejamento-de-mi%CC%81dias-sociais-em-eventos1-765x413.png

Figura 61: https://jornalbocadamata.com.br/wp-content/uploads/2022/01/sau-

de-mental-750x450.png

Figura 62: https://cieecdnportal.s3.amazonaws.com/media/2022/05/V2.jpg

Figura 63: https://i0.wp.com/blog.portaleducacao.com.br/wp-content/upload-

s/2021/06/543-As-subdiviso%CC%83es-da-e%CC%81tica.jpg P
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Figura 64: https://www.pexels.com/pt-br/foto/teclado-apple-mouse-apple- G.
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EMPREENDEDORISMO
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