AULA 6

ESTRATÉGIA DE
NEGOCIAÇÃO E VENDAS

Professor Sérgio Czajkowski Júnior

INTRODUÇÃO

Estratégias de vendas na sociedade da informação – aspectos práticos

Nesta aula, enfatizaremos aspectos mais pragmáticos vinculados às

práticas de vendas que vêm sendo implementadas, por parte das organizações,
na atual sociedade da informação, bem como conheceremos mais detalhes sobre
temáticas vinculadas ao comportamento do consumidor e os seus respectivos
impactos nas operações promovidas tanto no Ponto de Vendas (PDV) 1 tradicional,
constituído pelas lojas físicas, como também no ambiente digital/virtual (por meio
do emprego da estrutura conferida pela rede mundial de computadores – a
internet).
Como exemplo, podemos citar que, na atual conjuntura, fortemente
marcada por crescentes níveis de competição entre as organizações (Hitt; Duane;
Hoskisson, 2011), é cada vez mais relevante que as estratégias de vendas
praticadas pelos gestores estejam pautadas em saberes oriundos de disciplinas
como a Administração Estratégica, visto que o mercado, após Revolução Digital,
não mais comporta soluções amadoras – pautadas apenas pelo senso comum –
e desprovidas de um maior embasamento técnico-científico e mercadológico.
Para que tenhamos uma noção mais clara do processo que está em voga,
nos dias de hoje, basta nos recordarmos das palavras de Peter Drucker (2002, p.
21): da mesma forma que, na geografia mental, advinda com a invenção da
ferrovia (oriunda da Primeira Revolução Industrial), a humanidade foi capaz de
dominar a distância, na atual conjuntura, moldada por tecnologias digitais e
vinculadas, por exemplo, ao comércio eletrônico, os limites físicos foram sendo
paulatinamente eliminados, fazendo com que, no mundo contemporâneo, exista
uma economia interligada por completo. Isso resultou em apenas um único lócus
destinado às práticas comerciais/financeiras (Castells, 1999, p. 402).
Em outras palavras, diante dos atuais desdobramentos da Revolução
Digital, a concorrência deixa de ser local, até mesmo porque não mais reconhece
as antigas fronteiras geográficas. Dessa forma, as barreiras e os demais
elementos limitadores de outrora foram dando lugar a um mercado cada mais vez
ampliado e interconectado, visto que a conectividade, oriunda da Revolução

1
O PDV é o local (físico ou virtual) em que são realizadas as transações comerciais entre um
cliente e uma organização.
2
Digital, muito embora “não possa mais ser considerada novidade, vem mudando
muitas facetas do mercado e não mostra sinais de desaceleração.” (Setiawan;
Kartajaya; Kotler, 2017, p. 25).
Além disso, ao dedicarmos uma atenção ao processo de implementação
desses princípios no dia a dia das empresas, observamos que um equívoco que
ainda preexiste na mente de muitos gestores locais – e que precisa ser o quanto
antes dissipado – é o de que o grande objetivo de uma organização na atual
sociedade da informação é unicamente o lucro (compreendido como superávit
financeiro). Na verdade, o lucro deve ser encarado apenas como a consequência
mais perceptível de uma estratégia corretamente pautada pelas aspirações e
pelos demais desejos dos nossos clientes, consumidores e colabores (cuja
cooperação é imprescindível para que qualquer ação de sucesso seja levada em
conta).
Dessa forma, e a exemplo daquilo que será abordado com mais detalhes
posteriormente, constatamos o advento de um novo tipo de consumidor,
ultraconectado e dotado de níveis crescentes de expectativa e de exigência, e
que, por conseguinte, demanda soluções cada vez mais personalizadas que
precisam se concretizar em um tempo cada vez mais exíguo (Mckinsey, 2019).
Portanto, se, em um passado não muito distante, os consumidores ainda
se contentavam com serviços inábeis em lhes satisfazer por completo e/ou
prestados por empresas incapazes de primar por valores como a ética e a
responsabilidade social, observamos, hoje, que a existência de estratégias que
não estejam devidamente pautadas em elementos como presteza e transparência
estão condenadas ao malogro (Setiawan; Kartajaya; Kotler, 2017). Isso porque as
pessoas, de modo geral, acessam a rede mundial de computadores almejando
que as soluções oferecidas aos seus desejos e/ou necessidades sejam rápidas e
assertivas (Palfrey; Gasser, 2011). Ou seja, em um mundo cada vez mais
interconectado e no qual as próprias noções de tempo e de espaço ganham novos
contornos (Castells, 1999, p. 403), nada mais escapa dos olhos e dos ouvidos dos
e-consumidores (Setiawan; Kartajaya; Kotler, 2017), os quais se tornaram muito
mais interconectados e demandantes.
Em outras palavras, ao estudar este assunto, tenha em mente que uma
estratégia de vendas, além de um estudo em torno das formas de apresentação
de um determinado produto, seu preço e demais condições de pagamento,
pressupõem um aprofundamento acerca das percepções dos (potenciais)

3
clientes. Esse processo ocorre porque, por mais que tenhamos à nossa
disposição um conjunto crescente de dados e demais informações acerca dos
padrões de compra/consumo dos nossos (potenciais) clientes, as organizações
(tal como ficará mais claro no terceiro tema desta aula) ainda precisam enxergar
seus targets com base em um prisma que valorize cada vez mais o estilo de vida
(lifestyle) em detrimento de questões demográficas como sexo (gênero), renda
mensal ou anual, grau de escolaridade, profissão/ocupação, estado civil,
quantidade de filhos, entre outras, tal como acontecia no passado.
Em paralelo, e seguindo a linha de raciocínio que prima por uma análise
cada vez mais criteriosa dos clientes, autores como Philip Kotler e Gary Armstrong
(2015) são partidários da tese de que de nada adianta uma empresa desenvolver
planejamento estratégico bastante denso e pautado em dados coletados de
pesquisas de mercado caso ela não dedique uma atenção para o momento da
verdade, leia-se a: hora da compra 2 (tal como será abordado no segundo tema
desta aula). Em outras palavras, uma estratégia mercadológica (a qual também
contempla ações de vendas) por si só não se sustenta caso não esteja
devidamente amparada por uma visão mais aprimorada do processo de compra
posto em prática pelos clientes.
Ainda, cabe reforçar que este estudo também contempla a necessidade de
os profissionais que atuam com vendas vislumbrarem o processo de integração
entre os ambientes tradicional e digital como um desafio não só inevitável, mas
como uma postura que deve ser sabiamente inserida nas ações estratégias das
organizações, por meio do emprego de práticas de omnichannel, as quais serão
esmiuçadas posteriormente.
Por fim, diante do exposto nesta pequena introdução e a fim de contemplar
os objetivos inicialmente propostos, esta aula encontra-se subdividida em cinco
temas, intitulados:

• Estratégias de vendas e comportamento de compra na sociedade da

informação – quem é o nosso novo consumidor?
• Etapas do processo de compra (produto x solução): buyology aplicado às
estratégias de vendas.

2
Philip Kotler e Gary Armstrong (2015) justificam o seu ponto de vista com base na constatação
de que os objetivos mercadológicos, originalmente dispostos no planejamento estratégico de uma
organização, literalmente caem por terra diante da existência de um site confuso e/ou de um
aplicativo que apresenta uma baixa usabilidade – fatores que se tornam ainda mais graves em um
contexto marcado por clientes dotados de níveis crescentes de ansiedade e desprovidos de
maiores taxas de resiliência (diante de qualquer tipo de frustração).
4
 • Estratégias de vendas e processo de segmentação: dos modelos
demográficos para as plataformas focadas no lifestyle.
• Vendas on-line x vendas off-line.
• Estratégias de venda multicanal (omnichannel): o case das Casas Bahia.

TEMA 1 – ESTRATÉGIAS DE VENDAS E COMPORTAMENTO DE COMPRA NA

SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO: COMO DESCOBRIR O PERFIL DO NOSSO
NOVO CONSUMIDOR?

Quando tentamos construir uma imagem um pouco mais assertiva e

coerente em torno do perfil de compra do nosso “novo consumidor”, advindo do
contexto do pós-Quarta Revolução Industrial 3 e que, de alguma forma, precisa ser
impactado pelas nossas estratégias de vendas, em primeiro lugar, e seguindo a
orientação do professor Michael Solomon (2016), devemos ter ciência de que o
mercado, hoje em dia, se encontra segmentado em uma quantidade crescente de
grupos de consumidores, cada qual contando com características e
peculiaridades cada vez mais específicas e que nem sempre podem ser
facilmente mapeadas por metodologias mais tradicionais. Ou seja, na
contemporaneidade, o próprio processo de pesquisa precisa ser repensado com
base em características mais relevantes da atual sociedade da informação.
Em paralelo, e diante da existência de uma conjuntura fortemente marcada
por uma aceleração do tempo, acrescida pelo surgimento cada vez mais intenso
de novas tecnologias, “as empresas têm de entender que nenhuma vantagem
competitiva é permanente” (Hitt; Duane; Hoskisson, 2001, p. 4); pois em um
contexto cada vez mais dinâmico e inserido em uma economia globalizada, “os
concorrentes às vezes imitam as ações competitivas bem-sucedidas de uma
empresa em apenas alguns dias” (Hitt; Duane; Hoskisson, 2001, p. 9), de tal sorte
que a preocupação com os clientes precisa ser constante, perene e ininterrupta.
Diante dessas constatações, autores como Michael Solomon (2016)
acreditam que os departamento de Business Intelligence (BI – Inteligência de

3
Ao nos referimos à Quarta Revolução Industrial, estamos mencionado o que Rodrigo Nejm e
José Carlos Ribeiro (2013, p. 302) acreditam sobre os ambientes digitais, que “têm se apresentado
como arenas e territórios simbólicos propícios ao desenvolvimento e à exploração de práticas e
processos comunicativos particulares, que ampliam o leque de experiências existenciais e sociais
dos indivíduos”. Dessa forma, a exemplo do que acontece nos estudos focados no varejo mais
tradicional (ainda vinculado prioritariamente ao PDV físico), as compras realizadas no universo
virtual também são dotadas de questões simbólicas/subjetivas, as quais necessitam de um olhar
mais apurado por parte dos gestores que atuam com estratégias de vendas.
5
Mercado/Negócios) das organizações precisam investir pesadamente em
recursos como o big data, a Inteligência Artificial (IA) e o netnomarketing (emprego
de pesquisas etnográficas e comportamentais em profundidade, no meio
virtual/internet), pois, por mais contraditório que possa parecer: em nenhum outro
momento da história tivemos tantas informações em torno dos padrões de
consumo das pessoas, ao mesmo tempo que nunca foi tão difícil se estabelecer
com precisão quais são as reais expectativas dos nossos (potenciais) clientes.
Para que possamos comprovar tal tese, podemos mencionar que Solomon
(2016) menciona com dois exemplos práticos bastante simples e didáticos, os
quais ilustram tal preocupação (aliada à necessidade de rompermos com antigos
e desgastados estereótipos que constituímos em torno de certos padrões de
consumo e que podem resultar em erros estratégicos bem graves por parte das
organizações contemporâneas). A título de ilustração, Solomon (2016) salienta
que: pesquisas de mercado realizadas por empresas de doces e confeitos
sediadas nos Estados Unidos, nos anos 2000, demonstraram que:
“diferentemente dos americanos, os europeus preferem chocolate amargo ao
chocolate ao leite, que eles imaginam ser um alimento para criança”, ou seja, com
exceção da marca Milka (já consolidada no mercado europeu), outros produtos
que faziam sucesso com os jovens norte-americanos tiveram muita dificuldade em
se consolidar na Europa. Outra pesquisa em torno dos padrões alimentares de
diferentes povos também relevou, por exemplo, que, enquanto os norte-
americanos preferem bolos com pedaços de chocolate, os australianos os
preferem com passas; e os moradores de Hong Kong, com pedaços de coco. Tais
pesquisas permitiram que as empresas norte-americanas promovessem uma
tropicalização de seus produtos, o que resultou em um incremento de suas
margens de lucro 4.
Pinho, Silva e Meneses (2019, p. 271), ao ressaltar a importância de os
gestores compreenderem com a maior precisão possível a percepção que os seus
clientes têm em torno dos seus produtos, utiliza os consumidores brasileiros e
nipônicos como exemplos. No Japão, a título de ilustração, a marca Diet Coke foi
alterada para Coke Light “face à tendência claramente mais reduzida naquele país

4
Nesse caso, a indústria que contratou a consultoria promotora do estudo em torno das
preferências alimentares dos norte-americanos, dos australianos e dos moradores de Hong Kong,
foi capaz de criar sabores específicos para cada uma das regiões, o que não só aumentou o grau
de satisfação dos seus clientes, como também resultou em uma maior lucratividade. Em paralelo,
também aconteceu uma personalização das embalagens, de tal sorte que os produtos
comercializados em Hong Kong fossem anunciados em inglês e em mandarim.
6
para problemas de obesidade”, o mesmo acontecendo no Brasil. Após uma
pesquisa realizada nos anos 2000, concluiu-se que as brasileiras, em especial,
não tinham muito apreço por produtos rotulados como dietéticos (os quais eram
percebidos como sendo mais indicados para pessoas com problemas metabólicos
ou que já estivessem acima do peso ideal). Nesse caso em específico, não foi
necessário acontecer uma mudança sensível na constituição/composição de um
produto que fará parte de uma estratégia global, a qual se limitou a apenas um
pequeno detalhe capaz de modificar a percepção dos consumidores.
Pinho, Silva e Meneses (2019) também defendem que, até mesmo quando
optamos pela construção de uma estratégia unificada para os países que adotam
a língua portuguesa, é muito importante que todo o processo sempre se paute em
pesquisas de mercado. Os autores reforçam que mesmo o idioma português
sendo a terceira língua mais falada no mundo ocidental e a primeira no Hemisfério
Sul, existem diferenças regionais e culturais que são determinantes para o
sucesso de uma estratégia. Os portugueses, por exemplo, evitam ao máximo o
emprego de palavras em inglês e outros estrangeirismos, porquanto defendem
que tais expressões, sempre que possível, devem ser traduzidas e/ou adaptadas
para a língua portuguesa, não sendo à toa que adotam termos como sítio (em vez
de site) e correio eletrônico (em vez de e-mail), palavras que soam estranhas para
os brasileiros. Dessa forma, caso uma empresa brasileira deseje impactar
consumidores lusos, o mais aconselhado é que toda a comunicação presente em
suas embalagens, no seu site ou no seu aplicativo seja feita apenas em português.

Figura 1 – Pesquisa de mercado

Créditos: solarseven/Shutterstock.

7
TEMA 2 – ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRA (PRODUTO X SOLUÇÃO):
NEURO-BUYOLOGY APLICADO ÀS ESTRATÉGIAS DE VENDAS

Quando estudamos o processo de compra dos nossos (potenciais) clientes,

seja no meio virtual/digital, seja nos meios tradicionais (PDV físico), devemos ter
ciência de que tal ação não é algo que pode ser compreendido sem que, em um
primeiro momento, rompamos com uma série de premissas que ainda se pautam
na crença de que os seres humanos seriam racionais e, por conseguinte,
plenamente conscientes dos motivos que os fazem adquirir algo.
Segundo Martin Lindstrom (2009), autor do livro Buyology e um dos
primeiros autores a defender a relevância de estudos que envolvam a
neurociência e o neuromarketing, as nossas compras são motivadas, em boa
parte dos casos, por pensamentos, sentimentos e desejos subconscientes, os
quais não podem ser controlados pelas pessoas (muito menos mapeados por
completo pelos cientistas e demais pesquisadores por meio das metodologias
existentes) e os quais são os grandes responsáveis pelas decisões de compra,
pois funcionam tal como se fossem gatilhos em nosso cérebro e nos impulsionam
a agir (em muitos casos, sem a existência de um planejamento ou de justificativas
plausíveis).
Lindstrom (2009, p. 11), logo no início do seu livro, comenta que, nos anos
1950, quando as empresas ainda dispunham basicamente de três meios de
comunicação de massa para fazer com que uma mensagem chegasse até os seus
clientes: o rádio, as revistas e os jornais, era muito mais fácil fazer com que uma
dada informação não só fosse absorvida, como também memorizada de forma
perene pelas pessoas. Hoje em dia, contudo, graças à evolução das Novas
Tecnologias Digitais da Comunicação e da Informação (NTDIC) 5, em conjunto
com o incrementos nos níveis de estresse (fruto, em grande parte, da aceleração
da vida moderna), somos literalmente “bombardeados por dúzias, se não
centenas, de mensagens de publicitários e anunciantes. Marcas e informações
sobre marcas chegam até nós constantemente, em alta velocidade e de todas as
direções.” (Lindstrom, 2009, p. 14).
Ou seja, com o advento e a subsequente consolidação do mercado digital,
os gestores que desenvolvem estratégias de vendas precisam atualizar os seus

5
As NTDIC correspondem às novas plataformas de interação que surgiram com o advento da
Quarta Revolução Industrial, também conhecida como Revolução Digital.
8
processos de coleta e o emprego das informações, oriundas das pesquisas de
mercado. Se isso não acontece, corre-se o risco de, mesmo dispendendo um
volume imenso de verbas em prol do envio de mensagens para os mais diversos
targets, os gestores perceberem que, em vez de essas mensagem serem
canalizadas para a memória dos seus (potenciais) clientes e consumidores,
acabarem parando no “depósito de lixo industrial do nosso cérebro, cheio de
anúncios de fraldas esquecidos na mesma hora e de outras situações de consumo
igualmente pouco memoráveis.” (Lindstrom, 2009, p. 14). Em outras palavras,
segundo Lindstrom (2009), ou uma peça é realmente impactante ou estará
condenada ao ostracismo.
Para que tenhamos uma percepção mais aprimorada do processo de
compra, devemos nos pautar no entendimento de autores como Samara e Morsch
(2005), segundo os quais todos os consumidores buscam, de alguma forma, a
satisfação de suas necessidades ou de seus desejos. Embora adquiram produtos,
o que os clientes realmente desejam são os benefícios do produto, benefícios que
sejam capazes de gerar soluções para as demandas existentes. Ou seja, quando
pensamos nas propostos aventadas por Lindstrom (2009) e que podem ser
perfeitamente transpostas para as estratégias de vendas, devemos ter ciência de
que, para os nossos clientes, um produto simboliza simplesmente a possibilidade
de um desejo (em muitos casos inconsciente) ser satisfeito.
Dessa forma, em vez de as empresas despejarem um montante
considerável de recursos na mera divulgação dos atributos dos seus produtos,
devem canalizar esses mesmos investimentos para as soluções oferecidas (tal
como é feito por aplicativos de grande sucesso como o Airbnb, que revolucionou
o mercado de hospedagem devido ao oferecimento de uma gama de benéficos
capazes de resultar na solução demandada pelos seus clientes).

Figura 2 – Estratégias do Airbnb

Créditos: mirtmirt/Shutterstock.

9
 Cientes desse tipo de informação, as organizações que atuam com vendas
devem buscar atingir os seus propósitos e objetivos (inclusive os financeiros), por
meio da sua capacidade em satisfazer, de forma adequada, as principais
expectativas dos seus (potenciais) clientes. Ou seja, tal como mencionamos
anteriormente, para que uma dada empresa alcance o sucesso desejado, é
importante que ela entregue, no mínimo, aquilo que é esperado pelos seus
clientes, atingindo, assim, a satisfação deles. Contudo, se uma organização se
mostra incapaz de compreender as percepções dos seus clientes, não há razão
lógica para que eles continuam a comprar produtos dela, ainda mais diante de um
mercado como o atual, caracterizado por um número crescente de concorrentes.
Ainda segundo os princípios destacados por Lindstrom (2009), salientamos
que o processo de decisão de compra, a exemplo do que é apresentado no
fluxograma a seguir, é subdividido em cinco etapas.
• Reconhecimento do problema impulsionador da compra – qual é a
demanda existente?
• Busca de informações de como tal problema pode ser devidamente
sanado 6.
• Avaliação das alternativas existentes – quais empresas, produtos, marcas
etc. são capazes de satisfazer a demanda, por hora existente, pelas
condições concebidas como justas (relação entre custo e benefício).
• Decisão de Compra – a consolidação da compra em si (a chamada hora da
verdade por muitos autores).
• Comportamento pós-compra – avaliação do quanto a opção escolhida foi a
melhor diante das opções existentes.

Figura 3 – Cinco etapas da decisão de compra

6
Nesse ponto, as empresas que atuam em mercados já consolidados devem tomar um cuidado
extra devido à quantidade crescente de informações disponíveis no meio virtual (internet).
10
 Por fim, quando transpomos esse fluxograma para as estratégias adotadas
pelas empresas, é importante sempre frisarmos que os nossos clientes não
decidem comprar um determinado produto – ainda mais se custa mais caro –
apenas e tão somente por um impulso qualquer. Tal como Solomon (2016, p. 57)
salienta, nenhum consumidor acordou “subitamente e desejou um televisor novo.
Ele passou por várias etapas entre o momento em que sentiu a necessidade de
um televisor novo e quando realmente levou um para casa.” Ou seja, mesmo
quando estamos diante de uma compra por impulso (ou de baixo envolvimento),
ela é fruto de um processo prévio, o qual necessita ser devidamente estudado
pelos gestores.

TEMA 3 – ESTRATÉGIAS DE VENDAS E PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO

Ao estudarmos o processo de comercialização de uma determinada

mercadoria, também precisamos, tal como comentamos anteriormente, nos
amparar em ciências como a Psicologia, a Sociologia e a Antropologia, que dão
base para a disciplina de comportamento do consumidor. Isso objetiva que
sejamos capazes de compreender de forma mais precisa, embasada e assertiva
como se dá o processo de compra e de venda, o qual se mostra intimamente
vinculado às percepções que os indivíduos desenvolvem ao longo de suas vidas,
seja no ambiente virtual (digital) ou não. Diante dessa constatação, também é
importante frisarmos que, hoje em dia, o mais comum é que as empresas
trabalhem com grupos cada vez mais segmentados de clientes, justamente para
que possam executar ações mais pontuais e com menor dispêndio de recursos –
até mesmo porque, ao se trabalhar com grupos mais homogêneos, é possível
diminuir os possíveis ruídos, bem como maximizar as chances de êxito.

Créditos: Ivanko80/Shutterstock.
11
 A expressão “segmentação de mercado” consiste no “processo de dividir
mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou
características similares e que provavelmente terão comportamentos de compra
semelhantes.” (Weinstein, 1995, p. 18). Tal conceito, que era aceito por
unanimidade até os anos 1980 e 1990, passou a ser revisto a partir do final da
década de 1990, pois, muito embora a leitura promovida por Weinstein não esteja,
por completo, errada, o autor parte da premissa de que boa parte os membros de
um mesmo grupo apresenta a mesma posição/situação em termos de demanda
(satisfeita, insatisfeita ou reprimida), ou seja, acredita-se que pessoas dotadas das
mesmas características socioculturais buscam os mesmos benefícios nos
processos de compra e/ou possuem a mesma predisposição para adquirir um
determinado produto, o que nem sempre é válido.
Hoje em dia, a leitura mais aceita por parte dos autores é a de que, quando
uma organização utiliza estratégias de segmentação de mercado, “ela direciona
seu produto, serviço ou ideia apenas para grupos específicos de consumidores, e
não a todos – mesmo que isso implique não atrair para o produto outros
consumidores não pertencentes ao mercado-alvo.” (Solomon, 2016, p. 6). Para
tanto, a prioridade deixa de ser o fato de os consumidores já serem, ou não,
possuidores de certos bens e dá lugar a uma leitura que valoriza os seus traços
socioculturais, dentro daquilo que os autores denominam de Psicografia.
A Psicografia, segundo a leitura de Solomon (2016, p. 488), envolve: o “uso
de fatores psicológicos, sociológicos e antropológicos para determinar como o
mercado é segmentado de acordo com a propensão dos respectivos grupos – e
seus motivos – para tomar determinada decisão sobre um produto, uma pessoa
ou uma ideologia ou, em outros contextos, manter uma atitude ou usar uma mídia.”
Dessa forma, ao adotarmos modelos baseados na Psicografia, devemos ter
consciência de que a prioridade, nesses casos, volta-se à compreensão do
chamado lifestyle (estilo de vida), o qual “vai além da demografia para ajudar as
empresas a compreenderem e alcançarem diferentes segmentos de
consumidores.” (Solomon, 2016, p. 488).
Ou seja, se no passado as organizações, em seus planejamentos
estratégicos, priorizavam as informações demográficas (diante da prevalência de
variáveis como idade, sexo, renda, classe social, estado civil, ocupação, etnia,
quantidade de filhos, entre outras), hoje em dia ocorre uma maior valorização dos

12
traços socioculturais e da personalidade (independente, impulsivo, iniciador,
conservador, econômico, moderado etc.) dos (potenciais) consumidores.
Por fim, é importante frisarmos que as pesquisas psicográficas mais
modernas, e que conferem uma leitura mais assertiva dos comportamentos de
compra, procuram extrapolar os critérios meramente demográficos e agrupar os
consumidores “de acordo com uma associação entre três categorias de variáveis
– atividades, interesses e opiniões – conhecidas como AIOs.” (Solomon, 2016, p.
490), as quais origem às chamadas tribos urbanas.

Figura 5 – Tribos urbanas

Créditos: Macrovector/Shutterstock.

Em 1988, Michel Maffesoli escreveu um artigo denominado “Le temps des

tribus: le déclin de l'individualisme dans les sociétés postmodernes”, no qual
defende que as tribos urbanas seriam constituídas por indivíduos que teriam uma
série de comportamentos em comum, principalmente no que diz respeito à
questão estética (mas que não obrigatoriamente partilhariam dos mesmos valores
ou ideologias).
Além do mais, hoje em dia, graças ao advento da pós-modernidade, é muito
comum que um indivíduo pertença a mais de uma tribo urbana simultaneamente,
ou seja, o mesmo indivíduo pode ser vegano e praticante de CrossFit, por
exemplo.

13
TEMA 4 – VENDAS ON-LINE VERSUS VENDAS OFF-LINE

Com o avanço da internet, até mesmo as empresas mais tradicionais e já

devidamente consolidadas no mercado nacional e internacional precisaram se
adaptar, em um curto espaço de tempo, às novas tendências observadas na
conjuntura pós-Revolução Digital. Isso porque, hoje em dia, a prática de negócios
digitais (on-line) deixou de ser apenas uma tendência e se tornou uma realidade
para a maior parte das organizações de sucesso, até mesmo porque as NTDIC
favorecem a promoção de transações financeiras, bem como facilitam a venda de
bens e serviços pela internet (Kotler; Keller, 2012, p. 470) – fatores que trazem
benefícios tanto para os clientes quanto para os gestores que atuam com
estratégias de vendas.
No caso mais específico do e-commerce, é muito importante que o
incremento substancial de transações on-line não resulte em uma promoção de
soluções que se afastem por completo das práticas já consolidadas no varejo
tradicional. Nesse sentido, ao promoverem soluções aos seus clientes, os
profissionais de vendas podem operar por meio de três modalidades de canais de
distribuição:
• tradicional (pelo PDV físico);
• on-line (pelo e-commerce, por exemplo, que pode se dar nos sites ou
aplicativos);
• híbrida (que mescla características das duas primeiras).
Diante dessas três opções, é de suma importância lembrarmos que os
gestores que atuam em organizações já consolidadas no mercado tradicional e
desejam trabalhar com e-commerce precisam, contudo, estudar com muito
cuidado o mercado e a forma de se obter a melhor trade-off possível, diante dos
diversos canais existentes.
Isso se deve porque, em países como o Brasil, o que se observou, nos
últimos tempos, foi um otimismo um tanto exacerbado por parte dos gestores
locais, os quais viram nas plataformas digitais a solução para todos os seus
problemas. A exemplo do que podemos observar com base no gráfico e na tabela
a seguir, constituídos por dados oriundos de pesquisas feitas, nos últimos anos,
pelo instituto Nielsen/Ebit (2019), mesmo tendo ocorrido um crescimento bastante
robusto do comercio on-line do Brasil nos últimos anos (o qual continuará em
ascensão para os próximos anos), as compras on-line não representam nem 5%

14
(4,8% no ano de 2018) do total de vendas feitas no varejo. Dado não muito
diferente apresentado pelo Instituto Euromonitor (2017 citado por Mckinsey, 2019,
p. 59), que assevera que tal percentual oscila na base dos 6%, ao passo que
outras economias em desenvolvimento, como a China e a Coréia do Sul, esse
número figura na casa dos 20% e 19%, respectivamente.
Ou seja, mesmo com um incremento da ordem de 13% ao ano, entre 2013
e 2018 (Mckinsey, 2019, p. 58), fazendo com que mercado saltasse de 28,8
milhões para 53,2 milhões de reais em um período de cinco anos (Nielsen
Company, 2019), aproximadamente 95% dos processos de compra e venda, no
Brasil, continuam a se processar no comércio tradicional ou nos modelos híbridos,
a exemplo do que podemos observar a seguir.

Figura 6 – Vendas no varejo e no e-commerce no Brasil

Fonte: Nielsen Company, 2019.

Observamos que o crescimento do comercio on-line, verificado nos últimos

anos, mesmo diante das suas inegáveis vantagens, também gerou um novo
desafio aos gestores: o de como “manter preços competitivos à concorrência na
internet e, ao mesmo tempo, equalizados com os próprios preços no varejo
tradicional.” (Mattar, 2012, p. 574), sob penas de acontecer uma canibalização
entre os canais. Além do mais, mesmo diante das inegáveis vantagens, o
comercio eletrônico ainda enfrenta desafios em solo brasileiro, visto que “o bem
ou serviço virtual ideal é aquele que é produzido instantaneamente e sob medida,
em resposta à demanda do cliente.” (Mattar, 2011, p. 594). Se o cliente deseja,
por exemplo, comprar on-line, mas retirar na loja física, ou pesquisar na web e

15
posteriormente comprar no PDV tradicional, as empresas varejistas precisam
encontrar forma de atender a esses interesses.
Dessa forma, é imperativo que as empresas que desejam atuar no meio
virtual conheçam em detalhes os hábitos de compra do seu público-alvo, de modo
a garantir que a comunicação implementada no meio virtual não se choque com
a existente nos canais mais tradicionais, muito menos acabe se mostrando inócua
diante das estratégias dos concorrentes. Em paralelo, ao voltarmos o nosso olhar
para as transações comerciais postas em prática pelas organizações, há a
necessidade de as pautarmos em uma leitura assertiva do mercado, a qual não
feche os olhos para as transformações que estão acontecendo a todo momento,
mas que não queira romper por completo com os processos já consolidados no
NTDIC físico.
Em outras palavras, devido à necessidade de incorporar as novas
tecnologias, sem se abandonar, por completo, os formatos mais tradicionais,
muitos gestores já perceberam as vantagens dos modelos híbridos, que primam
pela convergência, a exemplo do omnichannel, tema este que será apresentado
no tema a seguir.

TEMA 5 – ESTRATÉGIAS DE VENDA MULTICANAL – OMNICHANNEL: O CASE

DAS CASAS BAHIA

Em resposta às limitações em termos de expansão do comércio eletrônico

em países como o Brasil, como também como forma de se atender às demandas
de muitos clientes locais, os quais ainda não se sentem plenamente seguros em
realizar compras que se processam integralmente no universo digital, muitas
empresas locais iniciaram um processo de reintermediação ou integração dos
seus canais de distribuição, passando a adotar um modelo misto de varejo real e
virtual, capaz de agregar valor aos seus processos de comercialização (Kotler;
Keller, 2012, p. 11).
Como forma de se tentar superar os desafios por hora existentes, muitas
organizações têm fomentado políticas denominadas de omnichannel e destinadas
a conferir uma maior convergência entre as ações desenvolvidas pelas lojas
físicas, virtuais, aplicativos de smartphone, redes sociais virtuais e demais
ferramentais digitais (Mattar, 2012, p. 529), em prol de uma otimização dos canais
de distribuição (físico e virtual). Isso porque, na prática, percebeu-se que a

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inexistência de uma política clara de integração entre os canais pode gerar, em
paralelo, uma reação de insatisfação por parte de muitos consumidores.
Ao adotar uma postura omnichannel, as organizações permitem que os
seus (potenciais) clientes tenham acesso às mesmas ofertas e produtos por meio
dos meios on-line e off-line, os quais lhes conferem as mesmas facilidades
(modalidades de parcelamento, por exemplo) e benefícios, como o preço final e a
possibilidade de garantia estendida de uma dada mercadoria. Dessa forma, “com
múltiplos pontos de contato entre empresa e consumidor e arranjos diversos na
jornada de compra” (Pena, 2019, p. 27), os usuários passam a ter acesso 24 horas
por dia, sete dias por semana, aos serviços do seu interesse, fazendo com que as
chances de se gerar conversões ou de se concretizar novos negócios se ampliem.
É também importante destacarmos que a adoção de um sistema de
omnichannel possibilita, pelo menos em tese, uma sensível redução na
competição entre os canais, permitindo, por exemplo, que um produto adquirido
on-line venha a ser trocado, ou ainda substituído, em uma loja física, o que resulta
em uma maior segurança aos (potenciais) clientes, ampliando, pelo menos em
tese, as margens de conversão e subsequente fidelização. Nas palavras de
Chianello (2019), o investimento na “integração multiplataforma é uma chance de
se criar formas práticas para se relacionar e reter os consumidores, e também de
aproveitar todos os canais e oportunidades para conhecê-los melhor.” Ou seja, as
políticas de omnichannel também são capazes de aprimorar as informações que
as organizações possuem sobre seus clientes, o que pode resultar na promoção
de estratégias dotadas de maior efetividade.

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Figura 7 – Omnichannel

Créditos: HstrongART/Shutterstock.

O desafio enfrentado está, em boa parte dos casos, na necessidade de

serem promovidas alterações na cultura gerencial das empresas locais mais
tradicionais e que ainda se ressentem em migrar com mais intensidade para as
plataformas digitais. No caso do Brasil, um caso de grande sucesso, no passado,
e que ilustra muito bem esse desafio, segundo Costa et al. (2008, p. 3), são as
Casas Bahia, cuja habilidade em compreender as “as necessidades emocionais e
os hábitos de compra dos clientes da baixa renda e a capacidade de viabilizar seu
sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultou num modelo de
negócios único no que diz respeito ao varejo.” Ou seja, a visão estratégica de
Samuel Klein, naquele momento histórico – primeira década dos anos 2000 – não
se limitou apenas às promoções pautadas em preços mais acessíveis, mas

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principalmente em uma correta leitura dos desejos do seu público-alvo (público
que passou a contar com linhas facilitadas de créditos, igualmente
disponibilizadas pelas Casas Bahia). Tal modelo, como era de se esperar, teve
um êxito muito grande, o que perdurou até o início da década seguinte.
O que se observou, na prática, é que as casas Bahia, que posteriormente
passaram a ser geridas pela GPA – pertencente ao grupo francês Casino – ao
contrário de muitas de suas concorrentes, como a Magazine Luiza, que só
reforçou as suas operações no meio on-line, não soube corretamente fazer a sua
transição para o mercado eletrônico, o que resultou em uma sensível redução da
participação das Casas Bahia no cenário digital (Kramer, 2019).
Dessa forma, hoje em dia, o principal desafio dos Klein, que reassumiram
a gestão da Via Varejo (que atualmente também controla as operação das Casas
Bahia), será a reinvenção da empresa, cuja necessidade é conhecer a fundo as
aspirações dos e-consumers (a exemplo do que fora feito na década anterior), no
investimento em smart process. Isso pode otimizar os processos internos, bem
como permitir uma maior integração entre os canais, em prol de políticas de
omnichannel. Aliados a tais transformações, os atuais gestores necessitam
romper com a crença vigente na organização de que, enquanto os clientes mais
jovens preferem realizar transações on-line, as pessoas com mais idade ainda
seriam mais afeitas às lojas físicas – postura esta que gerou uma cisão entre as
operações on-line e off-line, as quais atuavam com estruturas e culturas distintas.
Ainda segundo Jean Paul Rebetez (citado por Kramer, 2019), outras
medidas interessantes a serem tomadas seriam a valorização de modelos
menores de lojas, o emprego mais acentuado de estratégias, como o click &
collect (retirada dos produtos nas lojas físicas) e uma atenção especial ao
marketplace (a exemplo do que fora feito pela Magazine Luiza). Caso os Klein
consigam aliar o seu conhecimento adquirido ao longo dos anos em torno dos
hábitos de consumo das classes C, D e, as quais ainda não se inseriram por
completo pelo universo digital, às novas tecnologias descritas acima, existe uma
grande chance de a empresa voltar a crescer, tal como no passado.

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REFERÊNCIAS

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