AULA 4

ESTRATÉGIA DE RUPTURA E
TRANSIÇÃO SOCIOTÉCNICA

Prof. Rony Ahlfeldt

TEMA 1 – COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

Inovação é a habilidade de ver a mudança como uma oportunidade

– não como uma ameaça.
Steve Jobs (cofundador da Apple)

Diversos são os fatores que podem impulsionar a competitividade

empresarial e de uma nação, como investimentos em educação, infraestrutura,
condições de vida ou de trabalho e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Em
pesquisa realizada pela Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep,
2013), foram levantados alguns fatores nos quais as organizações investem com
vistas a elevar o nível de competitividade: melhoria de processos, produtividade,
modernização tecnológica, desenvolvimento de produtos, aumento da capacidade
produtiva, qualidade, recursos humanos, propaganda e marketing, pesquisa de
novas tecnologias, racionalização administrativa e comércio eletrônico.
Essa mesma pesquisa feita com o empresariado revelou os itens que
afetam negativamente a competitividade das empresas no âmbito internacional
(Figura 1). Apesar de ter sido feita com empresários paranaenses, a lista de
fatores (não necessariamente a ordem em que aparecem) pode ser extrapolada
para as demais empresas brasileiras. Assim, são elementos a que os
empreendedores e gestores nacionais precisam estar atentos se quiserem
comercializar seus produtos e serviços em escala internacional.

Figura 1 – Fatores que afetam a competitividade internacional segundo

empresários paranaenses

Fonte: Fiep, 2013, p. 26.

2
 Barney e Hesterly (2011, p. 9) consideram que uma organização tem
vantagem competitiva “quando é capaz de gerar maior valor econômico do que
seus concorrentes”. Trata-se, basicamente, da diferença entre o que os clientes
percebem sobre os benefícios que são entregues pelos produtos e serviços
adquiridos e o quanto custa, para a organização, sua obtenção e comercialização.
Ou seja, a competitividade está relacionada ao valor econômico gerado.
A respeito dos indicadores para avaliação da competitividade, Machado-
da-Silva e Barbosa (2002, p. 26) entendem que eles não podem ficar restritos à
dimensão de eficiência operacional (excelência empresarial em termos
econômicos ou financeiros). De acordo com os autores, a conduta da organização
também afeta sua competitividade. Com vistas a ampliar o conceito de
competitividade, Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 26) propõem um conjunto
de indicadores:

• Competitividade relativa à concorrência: “eficiência, modernidade,

flexibilidade e preço final baixo”.
• Competitividade institucional: “responsabilidade ecológica, inovação,
relacionamento com clientes e inserção internacional”.
• Competitividade tanto concorrencial quanto institucional: “qualidade,
cooperação e apoio institucional”.

Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 18) também identificaram, de acordo

com o nível de referência da organização (internacional, nacional ou regional),
diferenças de enfoque competitivo:

• Padrão internacional - A empresa competitiva possui arquitetura

flexível, é ágil e inovadora, enfatiza a qualidade, utiliza o benchmarking
para atingir o padrão geral de produção e desenvolve a sua vantagem
competitiva por meio do conhecimento e satisfação das necessidades e
expectativas de seus clientes, incorporando suas competências e
experiências, além de procurar estabelecer relacionamentos duradouros
com eles. [...]
• Padrão nacional - A empresa competitiva focaliza a atenção nos
clientes, concentrando esforços no conhecimento e satisfação de suas
necessidades e expectativas, procurando, ainda, desenvolver
relacionamentos duradouros e produtivos para ambas as partes.
Concentra-se na inovação e na criatividade como fonte significativa de
competitividade e considera a cooperação empresarial como base para
o desenvolvimento de competências. [...] A valorização da imagem
institucional é a forma pela qual essas empresas angariam reputação e
confiabilidade.
• Padrão regional/local - A empresa competitiva procura conhecer
e satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes; busca a
fidelização das relações com eles; tenta desenvolver condições internas
que permitam inovar e estimular a criatividade; valoriza as relações
cooperativas intraorganizacionais e adquire continuamente técnicas

3
 modernas de gerenciamento; reforça a sua vantagem competitiva,
mediante apoio institucional (incentivos governamentais, capacitação
tecnológica em centros de pesquisa e desenvolvimento, entre outros)
que proporcione a infraestrutura básica para possibilitar a realização de
sua vontade de inserção internacional.

Os pontos citados são essenciais no trabalho de empreendedores e

gestores, para que direcionem suas competências e recursos organizacionais de
modo a aumentar o valor econômico agregados aos seus clientes e
consumidores. Essa lógica vale para empresas que atuam com foco local (bairro,
cidade, estado ou região), para empresas que atuam em nível nacional (todo o
país ou pelo menos mais de uma região), e para as organizações que atuam ou
pretendem atuar em nível internacional (pelo menos em mais de um país).
Para ilustrar, vejamos exemplos de lojas ou cadeias de lojas do setor de
vestuário e/ou acessórios:

• Atuação local: Studio Pop (cinco lojas em São Paulo/PR). Carteira de

14.000 clientes no WhatsApp. Procura ser competitiva trabalhando com
foco em relacionamento e fidelização de clientes, em parceria com a equipe
interna, procurando formas criativas para aumentar as vendas.
• Atuação nacional: Lojas Riachuelo (mais de 300 lojas no Brasil). Procura
vantagens competitivas por meio do atendimento às necessidades de
clientes nacionais, com categorias diversificadas de produtos, preços
acessíveis, crédito ao consumidor e lojas nos principais shoppings centers
do país.
• Atuação internacional: Zara (mais de 1.700 lojas em 86 países).A estratégia
competitiva da cadeia Zara está baseada em integração vertical e estrutura
flexível; centralização do design como competência estratégica; rapidez no
desenvolvimento e lançamento de novos produtos; e modelo de negócios
alinhado à estratégia de diversificação concêntrica e integração vertical. “A
chave deste modelo é a capacidade de adaptar a oferta, no menor período
de tempo possível, aos desejos dos consumidores. Para a Zara, o tempo é
o principal fator a considerar, para além dos custos de produção” (João; de
Sordi, 2006, p. 7).

TEMA 2 – INOVAÇÃO EMPRESARIAL

Nesta aula, vamos buscar compreender a inovação como um fator capaz

de elevar o nível de diferenciação entre as organizações, gerando vantagens

4
competitivas. Ainda de acordo com a pesquisa da Fiep (2013), investir em
inovação é a principal estratégia utilizada pelas empresas pesquisadas para
enfrentar os concorrentes internacionais.

Figura 2 – Estratégia de enfrentamento aos produtos importados e/ou para

entrar/ganhar espaço no comércio internacional

Fonte: Fiep, 2013, p. 27.

No ambiente empresarial, inovar é introduzir algo novo ou diferente, ou

ainda modificar algo (Sebrae, 2015). Não se trata apenas de novos dispositivos,
ideias ou métodos, “mas também do processo de descobrir novas maneiras de
fazer as coisas. Também pode se referir à modificação dos modelos de negócios
e à adaptação às mudanças para obter melhores produtos e serviços”
(Henderson, 2017).
“Inovação significa mover-se em direção à incerteza. Para promover a
inovação precisamos abraçar isso. Aprendizagem só ocorre quando damos um
passo para longe do familiar e aceitar a incerteza que inevitavelmente acompanha
novas experiências”. (Liedtka; Ogilvie, 2011, p. 4).
Tidd, Bessant e Pavitt (2018) compreendem que a inovação é um processo
de aprendizagem e mudança. Geralmente, é disruptiva, oferece riscos e altos
custos.

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Quadro 1 – Componentes de uma empresa inovadora

Componente Características
Visão compartilhada, Senso de propósito claramente articulados e compartilhados
liderança e vontade de Amplo comprometimento da alta gestão com a visão estratégica
inovar
Estrutura apropriada Desenho organizacional que possibilita criatividade,
aprendizagem a interação.
Indivíduos chave Promotores, vencedores, “guardiões” a outros papéis que
energizam ou facilitam a inovação
Trabalho em equipe Uso apropriado das equipes para resolver problemas. Requer
efetivo investimento em seleção e construção de times.
Alto envolvimento em Participação em grandes atividades de melhoria contínua
inovação
Clima de criatividade Abordagem positiva para criar ideias, suportada por sistemas de
motivação relevantes, como premiação
Foco externo Orientação interna e externa para o consumidor. Networking
amplo.
Fonte: Tidd; Bessant; Pavitt, 2018, p. 166.

Nem todas as inovações são parte de processos de grandes mudanças nas

organizações ou setores. Freeman (1984, citado por Fleury, 1990, p. 24)
identificou três tipos de inovações (revolucionárias, radicais e incrementais):

As inovações revolucionárias são intensivas em ciência, aquelas que

têm amplo impacto sobre o sistema produtivo, podendo tornar obsoleta,
total ou parcialmente, a base técnica existente. A microeletrônica e,
provavelmente, a biotecnologia seriam inovações revolucionárias.
As inovações radicais são aquelas que têm impacto sobre certos
mercados, podendo modificar radicalmente a dinâmica de competição.
Esse tipo de inovação diz respeito ao lançamento de novos produtos e
processos [...].
As inovações incrementais dizem respeito aos resultados dos esforços
cotidianos para aperfeiçoar produtos e processos existentes, visando a
obter maior qualidade e maior produtividade.

Complementaram a tipologia da inovação os pesquisadores Tidd, Bessant

e Pavitt (2018). Os autores criaram um modelo (Figura 3) no qual as dimensões
da inovação são classificadas pelo tipo – entre incrementais e radicais (eixo X) e
entre o nível de abrangência (eixo Y), podendo variar de inovações em partes de
produtos ou processos até grandes inovações em produtos ou serviços como um
todo.

6
Figura 3 – Dimensões da inovação

Fonte: Tidd; Bessant; Pavitt, 2018, p. 32.

A inovação oferece ainda outros benefícios para as empresas, que ajudam

a elevar o nível de competitividade da organização.

Figura 4 – Benefícios da inovação

Em pesquisa do Senai (2019) com empresas paranaenses, foram

elencados os principais resultados obtidos com os investimentos em inovação.
Observe que alguns dos resultados são “proativos”, como a melhoria da qualidade
7
dos produtos, a melhoria da produtividade e a ampliação da participação de
mercados. Outros, por outro lado, são “adaptativos”, como os casos que buscam
atender a pressão do mercado, acompanhar a concorrência, e atender a normas
e regulamentações. Ou seja, as inovações não são necessariamente utilizadas
para gerar novas oportunidades ou lançar novidades. Elas também servem para
adequar a organização ao ambiente, tanto por questões concorrenciais, quanto
legais ou mesmo culturais.

Figura 5 – Resultados alcançados com inovações

Fonte: Senai, 2019, p. 26.

Saiba mais

Para compreender, a partir de um exemplo, o tipo de inovação que vem ocorrendo

na Índia, diferente da inovação típica de empresas estadunidenses, assista ao
vídeo do professor de marketing da London Business School, Nirmalya Kumar:

KUMAR, N. India’s invisible innovation. Ted Talks, abr. 2012 Disponível em:
<https://www.ted.com/talks/nirmalya_kumar_india_s_invisible_innovation>.
Acesso em: 18 fev. 2021.

8
TEMA 3 – GESTÃO DA INOVAÇÃO

A inovação pode nascer de um modelo de gestão nunca visto antes, ou de

um modelo de negócio totalmente disruptivo (Endeavor, 2016). A inovação
também não se limita a produtos ou serviços. Existem diversos processos de
gestão da inovação empresarial que atuam de maneira a fomentar as inovações
tecnológicas que acabam chagando ao mercado. Sem a gestão da inovação, as
organizações dificilmente seriam capazes de criar uma cultura para a inovação,
ou conseguiriam inovar de forma sustentável e por longo período. São exemplos
de processos de inovação empresarial identificados pelo estudo da Fiep (2013, p.
13):

• Planejamento estratégico tecnológico

• Gestão da propriedade intelectual/industrial
• Prospecção tecnológica/monitoramento
• Gestão de projetos de P&D [Pesquisa e Desenvolvimento]
• Gestão do relacionamento com universidades e (ou) centros de pesquisa
• Gestão de fomento/ incentivos públicos
• Gestão de design

Para realizar um diagnóstico sobre o nível de inovação de uma

organização, o Senai (2019) também propôs um modelo, chamado de bússola da
inovação com 10 dimensões para a análise da inovação. Como o próprio nome já
estabelece, a bússola pode ser um bom guia para as definições estratégicas sobre
o modelo de inovação que uma organização pode adotar. A partir dessas
dimensões, a empresa pode definir seus objetivos e a melhor forma de mensurar
os resultados dos processos de inovação. Seguir apenas a tendência de seu setor
em inovação é um risco. As organizações precisam planejar com consciência,
com objetivos claros, o que pretendem com o investimento em inovação, e como
isto gerará vantagens competitivas, ajudando os negócios o obter resultados
consistentes ao longo dos anos.

9
Figura 6 – Dimensões da inovação

• melhoria da qualidade, da produtividade, da participação em mercados e do desenvolvimento de

RESULTADOS DA INOVAÇÃO diferentes tipos de inovação, com impactos local, nacional e mundial.

CAPTAÇÃO DE RECURSOS • uso de leis e incentivos ou obtenção de recursos financeiros, voltados para atividades de inovação.

• destinação e o monitoramento de recursos internos para atividades de inovação, atrelados ao

INVESTIMENTOS faturamento da empresa.

• práticas de suporte ao desenvolvimento de inovações (treinamento, aquisição de conhecimentos

ATIVIDADES DE INOVAÇÃO externos, design) com etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais.

• formação de parcerias e/ou estreitamento de relações entre empresa e atores externos para
INTERAÇÃO EXTERNA realização de inovações, com menores custos e maiores chances de sucesso.

• acordos, técnicas, métodos e procedimentos que impossibilitem ou dificultem a imitação ou cópia

MÉTODOS DE PROTEÇÃO das inovações desenvolvidas.

• criação de uma cultura de inovação, como a confiança entre colaboradores, o estímulo à

AMBIENTE INTERNO criatividade e o intraempreendedorismo.

• trabalho para aumentar o estoque de conhecimento, com a finalidade de subsidiar a elaboração de

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO novos produtos, processo, tecnologias etc.

• direcionamento da comunicação interna e os processos de aprendizagem, por meio da busca,

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO compartilhamento, sistematização, uso e reaproveitamento da informação.

• planejamento, organização, direção e controle de políticas e práticas pesquisadas, definidas e

GESTÃO DA INOVAÇÃO implementadas, a fim de gerar inovações.

Fonte: Senai, 2019, p. 22-3.

Especialmente sobre a última dimensão da bússola da inovação (gestão da

inovação), a pesquisa do Senai (2019) identificou onze práticas de apoio à gestão
da inovação adotadas pelas empresas pesquisadas. Tais práticas vão desde
análise de mercado e de competências, até a aquisição de tecnologias (Figura 7).
Obviamente, a aplicação e o investimento de cada uma delas dependerá dos
objetivos estratégicos da empresa relativos à inovação.

A gestão da inovação é um conjunto de atividades de planejamento,

organização, direção e controle de políticas e práticas, pesquisado,
definido e implementado por uma organização, a fim de gerar inovações.
Envolve etapas determinantes de sucesso, tais como o levantamento e
a seleção de oportunidades, a destinação de recursos, a implementação
de projetos de inovação e a reflexão contínua sobre as atividades para
realização de novos ciclos. (Senai, 2019, p. 78)

10
Figura 7 – Práticas de apoio à gestão da inovação

Fonte: Senai, 2019, p. 80.

Segundo Vasconcellos et al. (2017, p. 79), uma organização inovadora é

aquela tem competências para a inovação – liderança e intenção estratégica;
meio inovador interno; pessoas; processos de inovação; e resultados. Os autores
definem “competência inovadora como um conjunto de fatores que contribuem
para que uma organização se torne e se mantenha com sucesso uma organização
inovadora”. Com referência a essas competências, apresentam um modelo para
análise da organização inovadora (Figura 8). Na sequência, apresentaremos dois
tipos de inovação: inovação aberta e inovação de valor (Estratégia do Oceano
Azul).

Figura 8 – Modelo de diagnóstico da organização inovadora

Fonte: Vasconcellos et al., 2017, p. 80.

11
TEMA 4 – ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO

As organizações precisam definir a melhor estratégia pra fazer a gestão da

inovação, aquela que for mais adequada ao seu segmento de atuação, porte,
natureza competitiva, objetivos de longo prazo e acesso a recursos. É preciso
também que o modelo apoie o papel que a inovação terá na estratégia
organizacional. Por exemplo, enquanto uma organização pode ter como
direcionamento estratégico ser líder em inovação de seu setor (caso da Apple),
outra pode ter a estratégia de seguir a líder, evitando investir valores significativos
ou mesmo correr os riscos do pioneirismo (estratégia que era adotada com
sucesso pela Samsung, por muito tempo).
Antes de discutirmos duas estratégias para inovação, destacamos os dois
critérios utilizados pelo Fórum de Inovação da FGV (Ciesp, 2017), para identificar
a intenção estratégica para inovação:

• o nível de inserção da inovação na estratégia organizacional;

• o quanto os objetivos e metas de inovação são explicitados nos planos da
organização

Assim, tratar de estratégia de inovação não é apenas pensar em uma ou

duas ações isoladas. É preciso considerar o quanto as intenções estratégicas
deixam isso claro, por meio de decisões inseridas no planejamento estratégico,
como objetivos organizacionais, orçamentos e ações sistemáticas.
Agora apresentaremos duas estratégias ou modelos de inovação que
podem ser adotados pelas organizações – inovação aberta e inovação de valor.

4.1 Estratégia de inovação aberta

De acordo com Henriques (2018), a inovação aberta surgiu para elevar os

resultados e superar os obstáculos do modelo tradicional (fechado) de inovação.
As parcerias com outras instituições, laboratórios ou mesmo com empresas de
outros segmentos se tornaram viáveis com as novas tecnologias de informação e
comunicação e com o aumento da mão de obra especializada. Assim, a inovação
aberta

surgiu como um modelo de inovação em que se promovem ideias,

pensamentos, processos e pesquisas de forma aberta, melhorando o
desenvolvimento dos produtos, provendo melhores serviços para os
clientes, aumentando a eficiência e reforçando o valor agregado, sendo
uma combinação de ideias internas e externas às empresas,

12
 apresentando também caminhos internos e externos para o mercado, e
avançando no desenvolvimento de novas tecnologias em produtos e
processos. (Henriques, 2018, p. 62).

A Academia Pearson (2011) cita como exemplo de inovação aberta os

softwares de código-fonte aberto (open source), como o sistema operacional Linux
e o software de educação a distância brasileiro TelEduc, utilizado por diversas
universidades. Cita também o espaço de coworking Itaú Cubo, eventos de
inovação como hackathons, e empresas como Fiat, Vivo, Tecnisa e Unilever, que
utilizam open innovation como projetos colaborativos para identificar inovações
em seus produtos e processos, com a identificação de novas oportunidades ou
mesmo para melhorar o relacionamento com clientes.
Como estratégia de inovação, o modelo aberto maximiza investimentos,
acelera o tempo das inovações, torna o processo mais barato e desonera o
trabalho das equipes de trabalho interno, que podem direcionar seu tempo para a
análise de desafios e oportunidades (Henriques, 2018).
No caso de campanhas de inovação aberta que incluem os consumidores,
Endeavor (Conheça o potencial..., 2015) cita cinco exemplos bastante difundidos
no mercado de startups:

• Solicitar do consumidor uma nova forma de consumo/uso do

produto
• Solicitar do consumidor uma nova forma de embalagem, mais
eficaz
• Solicitar de resolvedores em geral soluções para problemas
tecnológicos complexos
• Solicitar aos fornecedores melhorias de desempenho de matérias-
primas e insumos
• Solicitar novos designs de produtos e serviços

Considerando que “mais de 40% das ideias que chegam nas empresas
mais inovadoras do mundo vêm de fora do portão”, a Endeavor (Conheça o...,
2015), apresenta seis dicas para gerar mais resultados com modelos de inovação
aberta:

1. Eleja um problema prioritário: a partir de brainstorming com a equipe,

identifique os principais problemas.
2. Defina o modo da campanha: o projeto será desenvolvido de forma
presencial ou virtual? Depende de objetivos, do orçamento e de onde estão
os participantes.

13
 3. Defina um incentivo aos participantes: haverá remuneração, prêmios ou
reconhecimento de autoria? Nem sempre as pessoas participam para obter
ganhos financeiros.
4. Convença internamente: primeiramente, a equipe interna precisa estar
convencida dos benefícios e dos desafios da inovação aberta. Consiga o
engajamento dos principais influenciadores internos.
5. Organize-se: quem será o responsável? Qual o cronograma? Parceiros?
6. Feedback sempre: abra canais de comunicação com os participantes, para
que possam apresentar suas percepções sobre todo o processo. Se a
inovação é aberta, o feedback também precisa ser.

4.2 Inovação de valor do Oceano Azul

Uma nova lógica estratégica surgiu com a publicação do livro A Estratégia

do Oceano Azul, de Kim e Mauborgne (2005). A essência da estratégia de
posicionamento de Michael Porter é decidir o que não fazer, ou seja, enfrentar
trade-offs – ou escolhemos alta qualidade ou baixo custo, por exemplo. A
estratégia defendida por Kim e Mauborgne (2005) propõe que a organização
desafie o trade-off.
Para perseguir a diferenciação (qualidade, inovação, alto nível de serviço)
e a liderança em custos ao mesmo tempo, as empresas devem alinhar inovação
com utilidade, com preço e com ganhos de custo. Outro nome para essa estratégia
é “inovação de valor”, conforme expressa a Figura 9.

Figura 9 – Inovação de valor: a pedra angular da Estratégia do Oceano Azul

Fonte: Elaborado com base em Kim; Mauborgne, 2005, p. 16.

14
 A criação de oceanos azuis, que ocorre quando uma organização explora
novos espaços de mercado, consiste em

reduzir custos e, ao mesmo tempo, aumentar o valor para os

compradores. [...] Como o valor para os compradores decorre da
utilidade e do preço dos produtos e serviços e o valor para a empresa
resulta do preço em comparação com os custos, só se alavanca a
inovação de valor quando todo o sistema de atividades da empresa,
envolvendo utilidade, preço e custo, se alinha de maneira adequada. É
essa abordagem de sistema integral que converte a criação de oceanos
azuis em estratégia sustentável. (Kim; Mauborgne, 2005, p. 16)

A inovação estaria tanto nas ações que visam reduzir custos a partir de
elementos que não geram valor, e que podem ser reduzidos ou eliminados, quanto
pelas ações de criação ou elevação de fatores que geram mais valor aos
consumidores, distanciando a organização de seus concorrentes.
Inovação de valor não é apenas um termo para causar impacto. Ambas as
palavras têm sentido forte. Kim e Mauborgne (2005, p. 12, grifos do original)
consideram que “valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor
em escala incremental”. Aumenta o valor, mas não diferencia a organização em
seu setor de atuação. Por sua vez, inovação sem valor tende a ser movida a
tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do
que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar”. Ou seja, “a
inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com
utilidade, com preço e com ganhos de custo (Kim; Mauborgne, 2005, p. 13, grifos
do original).

TEMA 5 – CULTURA VOLTADA PARA A INOVAÇÃO

De acordo com a Academia Pearson (2011, p. 88), “cultura de inovação é

um conjunto de práticas e valores compartilhados que favorecem atitudes
inovadoras por parte de pessoas e organizações”. Para Henderson (2017),
quando uma empresa tem uma cultura inovadora, “ela cresce com facilidade,
embora o processo criativo nem sempre seja simples. Métodos experimentados e
testados podem ser confiáveis, mas experimentar coisas novas é uma experiência
que vale a pena”.
Além de ser capaz de transformar criatividade em inovação – ou seja, as
novidades geradas pela organização se transformam em valor –, uma cultura
interna para a inovação deve ter, segundo revisão feita pela Academia Pearson
(2011), alguns “ingredientes”:

15
 • Tolerância à divergência e à insubordinação: o concesso nem sempre
contribui para fazer a coisa certa. Uma organização precisa de posições
dissidentes para poder inovar.
• Tolerância a erros: para que uma inovação possa gerar valor, a
organização certamente passará por muitas coisas que não deram certo
antes. Aprender com erros e avançar é um elemento primordial para
fortalecer a cultura de inovação.
• Equipes heterogêneas: os membros das equipes precisam ter perfis
comportamentais diferentes, que podem se complementar. Também é
importante que ocorra multiplicidade de background no time – pessoas com
formações diferentes, que tiveram experiências em mercados diferentes e
posições diferentes, de culturas diferentes e assim por diante.
• Educação continuada: para inovar, as pessoas precisam ter conhecimento
e estar por dentro do que há de mais novo em tecnologias e tendências em
seu segmento.
• Liderança transformadora e comunicação fluída: o papel da liderança é
estimular a criatividade e a busca pela inovação, porém de forma orgânica
(não centralizada e com comunicação fluída, e não necessariamente
seguindo a hierarquia).
• Ambiente físico: o ambiente precisa inspirar as pessoas, tanto para facilitar
a comunicação e a organização dos grupos de trabalho, quanto para trazer
estímulos à criatividade e ao pensamento abstrato. A mudança frequente
de ambiente também contribui. “Não há fatos dentro de seu prédio. Você
tem que sair e conversar com os clientes para testar suas hipóteses”.
(Blank, 2013).
• Reconhecimento: um dos grandes motores da motivação para inovar é a
possibilidade de obter reconhecimento.

O Fórum de Inovação (Ciesp, 2017) apresenta algumas questões úteis para

a avaliação da cultura de inovação de uma organização. Podem ser utilizadas da
pensando, em que medida, na organização analisada:

• As pessoas se sentem com autonomia para tomar iniciativas, criar

e inovar?
• Há uma preocupação constante em se passar os valores da
Organização para todas as pessoas, inclusive para as gerações futuras?
• Há um forte compromisso das pessoas com a Organização?
• As pessoas entendem que risco, erro e fracasso fazem parte do
ato de inovar, e têm confiança na própria capacidade de superação?

16
 Por fim, a Endeavor (2016, p. 19), ao escrever sobre gestão da inovação,
aponta que, ao desenvolver a cultura da inovação, “uma andorinha só não faz
verão”. Ou seja, para disseminar um compromisso duradouro com a inovação, a
organização precisa contar com muitas pessoas “dispostas a saírem de suas
zonas de conforto”. Essas pessoas agregam as seguintes qualidades à cultura
corporativa:

• Facilidade de trabalhar em grupo e de colaborar;

• Capacidade de se fazer entender;
• Autossuficiência (proatividade);
• Resolução de problemas;
• Atitude e engajamento.

Saiba mais

GESTÃO e inteligência competitiva. REVIEInteligência, 22 jan. 2018. Disponível

em: <https://www.youtube.com/watch?v=6h8lX5oL80Q>. Acesso em: 18 fev.
2021.

10 PASSOS para desenvolver cultura de inovação. Sebrae-PR, 30 abr. 2018.

Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=hJurECZpbcA>. Acesso em:
18 fev. 2021.

A LAGARTA e a borboleta. Tedx Talks, 6 fev. 2014. Disponível em:

<https://www.youtube.com/watch?v=d9oAIsEBclI>. Acesso em: 18 fev. 2021.

CHARLES LEADBEATER: the era of open innovation. Alysson Steve Mota

Lacerda, 30 jul. 2012. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=K5OdIiTa-IM>. Acesso em: 18 fev. 2021.

THESE ARE the world's most innovative economies. WIPO, 2 set. 2020.
Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=g0xt4IeRxSc&feature=emb_imp_woyt>.
Acesso em: 18 fev. 2021.

JEFF BEZOS e a nova inovação da web. Ted, 16 maio 2007. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=vMKNUylmanQ>. Acesso em: 18 fev. 2021.

THE FUTURE we're building -- and boring. Ted, 3 maio 2017. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=zIwLWfaAg-8>. Acesso em: 18 fev. 2021.

17
ORGANIZATIONAL AGILITY, the new competitive divide. Dale Carnegie, 10 jun.
2019. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=Xts99Q18DVk>.
Acesso em: 18 fev. 2021.

WEF – World Economic Forum. Global issue: innovation. Disponível em:

<https://intelligence.weforum.org/topics/a1Gb0000000LrSOEA0?tab=publications
>. Acesso em: 18 fev. 2021.

WEF – World Economic Forum. Strategic intelligence. Disponível em:

<https://intelligence.weforum.org/>. Acesso em: 18 fev. 2021.

REVISTA GV EXECUTIVO. Edição especial sobre inovação. São Paulo:

Fundação Getulio Vargas, v. 19, n. 2, mar.-abr. 2020. Disponível em:
<https://eaesp.fgv.br/centros/centro-inovacao/projetos/revista-gv-executivo-
edicao-especial-sobre-inovacao-0>. Acesso em: 18 fev. 2021.

18
REFERÊNCIAS

ACADEMIA PEARSON. Criatividade e inovação. São Paulo: Pearson Prentice

Hall, 2011.

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem

competitiva: conceitos e casos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

BLANK, S. Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review,
mai. 2013. Disponível em <https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-
changes-everything>. Acesso em: 18 fev. 2021.

CONHEÇA o potencial da inovação aberta: 6 lições para gerar mais resultados.

Endeavor Brasil, 6 out. 2015. Disponível em:
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