1.

Evolução do pensamento sobre estratégia

Estratégia: é a determinação de metas básicas a longo prazo e de objetivos de uma empresa,

bem como a adoção de cursos de ação e da alocação de recursos necessário para atingir essas
metas.

Existem 3 elementos fundamentais em estratégia empresarial:

• Objetivos de longo prazo.(para onde queremos ir)

• Adoção de cursos de ação (coisas que se tem de fazer para chegar aos objetivos)
• Alocação de recursos.

Notas:

• Objetivos a longo prazo responde a uma das questões fundamentais da estratégia

empresaria: Para onde queremos ir?
• A adoção de cursos de ação responde a uma das questões fundamentais da estratégia
empresarial: Como chegamos?, ou seja, que recursos temos para chegar a esses
objetivos.

Existem 3 questões fundamentais em estratégia empresarial:

• Onde estamos?
• Para onde vamos?
• Como chegamos?

Notas:

• Relativamente à primeira pergunta, ela está relacionada com quotas de mercado, o

nosso posicionamento face à concorrência, os recursos que a empresa tem, bem como
as fraquezas. Estas análises permitirão perceber a posição da posição no mercado e
então depois definir os objetivos.

Como podemos chegar ao sucesso?

• Através da obtenção de lucro a longo prazo. Não se deve pensar em lucro a curto no
prazo uma vez que cometemos erros de gestão com esse pensamento uma vez que não
investimos nos momentos corretos ou simplesmente não existe investimento.

Como se atinge o sucesso os resultados a médio e longo sendo ao mesmo tempo eticamente
responsáveis em termos de ambiente e de meio social?

• Para atingir o sucesso existem 3 perspetivas que procuram explicar como atingir esse
sucesso.
• O sucesso não está apenas relacionado com a capacidade de produzir produtos que
satisfaçam as necessidades dos consumidores, está relacionado também com a
capacidade de se adaptar à realidade ou à evolução.

O sucesso explica-se através da evolução do pensamento sobre a estratégia:

Perspetiva tradicional: Observa-se a estratégia como uma carteira de negócios.

Perspetiva resource-based view: Observa-se a estratégia como uma carteira de capacidades.

Perspetiva de empresa em rede: Observa-se a estratégia como uma carteira de relações.

Perspetiva tradicional:

• A unidade de análise é a unidade de negócio.

(A empresa tem vários negócios de ramos diferentes e a perspetiva tradicional defende que a
análise deve ser negócio a negócio)

• A natureza do ambiente nesta perspetiva é estável, certo e determinístico.

(Quando se fala em ambiente determinístico fala-se de ambiente e de sociedade. Nesta

perspetiva considera-se que o ambiente externo é como é e que o gestor ou a empresa nada o
pode fazer para alterá-lo. Apenas poderão se adaptar ao meio ambiente. Adaptar para
sobreviver, mas não pode agir pelo ambiente.)

• As fontes de vantagem competitiva é composto por recursos físicos, excelência

operacional (sendo que estes dois elementos juntos permitem criar economias de
escala) e o ajustamento da carteira de produtos e serviços ao mercado.

(Excelência operacional corresponde à excelência como desenvolvemos as nossas operações de

modo a termos menos custos e mais eficiência. Ajustamento da carteira está relacionado com
marketing (marketing e economia complementam-se))

• O desempenho depende da estrutura da indústria e do comportamento das empresas

na indústria (posicionamento).
• A orientação competitiva é como derrotar a concorrência.

Resumo sobre esta perspetiva: Temos de ser bons na operação para minimizar os custos e
aumentar a eficiência de modo a termos uma elevada produção e sermos grandes no mercado
de modo assim, podermos beneficiar das economias de escala. Quando analisamos a
concorrência o importante é analisar a concorrência dentro do setor apenas.

A ideia principal desta perspetiva é:

• O sucesso resulta da adaptação da oferta ao mercado (fit)

Crísticas à perspetiva tradicional:

• Ausência de uma lógica para gerir múltiplos negócios

Estudos têm apresentado evidencias convincentes que a diversificação não relacionada- ou gerir
negócios não relacionados- é raramente bem sucedida.

É necessário alavancar algum tipo de sinergia entre os negócios para gerir eficazmente uma
companhia com múltiplos negócios.

• Visão da estratégia demasiado focada na indústria

A análise foca-se mais em que objetivos atingir do que no como alcançar esses objetivos.

Não proporciona um modelo para a análise sistemática do modo de funcionamento da empresa

(para responder a questão como)

Não explica como uma empresa pode competir com sucesso, simultaneamente, numa industria
e em várias indústrias.

• Olhar apenas para a concorrência direta

Estamos demasiado focados a olhar para a concorrência direta levando a que possamos perder
a oportunidade de adaptar e evoluir noutros ramos que teriam oportunidades. Ou que nasça
uma concorrência esmagadora que não era considerada direta, mas que na devida oportunidade
conseguiu derrubar-nos no mercado tornando-se concorrência direta.

Conceito Industry: conjunto de empresas com produtos similares para os mesmos mercados.

Nota: Conceito industria é muito mais restrito que o conceito atividade.

Perspetiva tradicional em hotelaria

A intensidade dessas forças varia na indústria de hospedagem. Embora a indústria de

hospedagem tenha altas barreiras de entrada, como uma grande quantidade de investimento
necessária para construir um edifício e a necessidade de uma rede nacional de serviços ainda
existe uma ameaça ao investimento em hotéis por parte de empresas ou pessoas sem
experiência nesta indústria. Empresas hoteleiras como Marriott International, Choice Hotels
International e Hilton Hotels Corporation usam suas barreiras de entrada por meio de know-
how patenteado ou proprietário, canais de distribuição restritos ou dificuldade na troca de
marcas. A ameaça de substitutos parece ser alta.

Exemplos de substitutos, como viajantes que ficam com amigos/parentes ou em veículos

recreativos, são concorrentes importantes para empresas de hospedagem. As teleconferências
usando equipamento de vídeo ou telefone também podem afetar os operadores de
hospedagem, reduzindo as oportunidades de pernoites de viajantes a negócios. Essa ameaça de
substitutos é um dos principais fatores que intensificam a competição no setor de hospedagem.

O poder de negocial dos compradores e fornecedores parece ser baixo devido ao grande
número de compradores e fornecedores: nenhum comprador ou fornecedor sozinho domina o
mercado de hospedagem. O poder negocial dos compradores, no entanto, está a aumentar pelo
causa das novas tecnologias que permitem aos viajantes reservar hotéis de qualquer lugar do
mundo. Os fornecedores podem exercer seu poder negocial sobre as empresas hoteleiras
ameaçando aumentar os preços, limitar a disponibilidade de recursos ou reduzir a qualidade dos
recursos.

Finalmente, a intensidade competitiva aumentou devido ao aumento do número de unidades

operacionais, introduções de novos produtos e entradas no mercado de produtos não
tradicionais, como habitações corporativas.

Perspetiva RBV- Resource- based view

• A unidade de análise desta perspetiva é a empresa.

(Pensa-se no conjunto de todos os negócios que a empresa possuí.)

• A natureza do ambiente tem algum grau de incerteza.

(A empresa age sobre o ambiente ou adapta-se a ele.)

• As fontes de vantagens competitivas que tem são o conjunto dos recursos da

organização e em possuir capacidades únicas. Estes dois elementos formam as
economias de gama.
(Se queremos ter sucesso temos de desenvolver capacidades e recursos que mais ninguém tem,
é única. A vantagem vem de dentro da empresa. Dando origem a economia de gama. A
economia de gama vem da sinergia entre gamas de produtos.)

Exemplo: Utiliza-se a mesma plataforma para dois produtos diferentes que vão satisfazer o
mesmo segmento de mercado. Diminuição de custos de distribuição e de comunicação.

O desempenho resulta da capacidade de tirar partido de sinergias entre negócios baseando se

em competência inimitáveis.

Competências inimitáveis: a partir do momento que outras empresas tenham o mesmo que eu
deixa de haver diferença entre empresas.

• A orientação é desenvolver capacidades inimitáveis. Foco interno.

A ideia principal da perspetiva é:

• O sucesso resulta da ideia de possuir recursos e capacidades únicas.

Crísticas à perspetiva RBV:

• Dificuldade em medir os processos e rotinas organizacionais que são a fonte de

vantagem competitiva.
• Alguns críticos também consideram esta abordagem tautológica porque argumenta
que: um recursos tem de ser valioso para se tornar numa vantagem competitiva.

(Tautológica: um recurso para ter vantagem competitiva já tem de ter valor.)

Críticas às perspetivas tradicional e RBV

Apesar da envolvente constantemente em mudança e altamente complexa, ambas as

perspetivas mantém uma premissa:

• Os fatores chave para a vantagem competitiva estão dentro da organização. Será?

Perspetiva de recursos na hotelaria:

As empresas hoteleiras expandiram os seus negócios internacionalmente para obter uma

vantagem de localização (isto é, recurso físico). Esta tendência exigiu uma nova liderança com
boa reputação internacional experiências (ou seja, recursos humanos) e novas lideranças foram
trazidas para cadeias hoteleiras internacionais como Choice Hotels International, Carlson
Companies, Inc., Hyatt Corporation e Hilton Hotels Corporation.

Os hotéis também utilizam recursos tecnológicos para gerir com eficiência os seus clientes,
agilizar o processo de check-in/out e auxiliar em outros serviços operacionais, como reservas
online e correio de voz. As práticas de gestão de recursos humanos, como comportamentos ou
habilidades dos funcionários, são reconhecidas como recursos imitáveis que criam a vantagem
competitiva. Como um exemplo, de recursos organizacionais, a cultura da Marriott é
caracterizada por fazer o que for preciso para fornecer aos seus associados as melhores
oportunidades e aos seus clientes serviços superiores (Marriott Core Values & Culture, sd). Essa
cultura permitiu que a empresa superasse seus concorrentes e alcançasse a vantagem
competitiva.

Perspetiva “empresa em rede”

 • A unidade de análise é a empresa, não só internamente como externamente, ou seja,
não tem fronteiras fixas.

(Olha-se para a rede de associados, ou seja, define-se a estratégia para todos os associados
ligados diretamente ou não à empresa.)

• A natureza do ambiente é ao mesmo tempo incerta e certa. É um ambiente complexo.

(É complexo porque não tenho de pensar no ambiente da minha empresa, mas de toda a minha
rede. A empresa age sobre o ambiente ou adapta-se a ele.)

• As fontes de vantagem competitiva são a rede de relações e centralidade da rede

permitindo uma economia de expertise de ganhos económicos.

(Esse género de economia permite que se tenha acesso a informação e conhecimento que os
outros não tem acesso. A empresa mais central na rede é a que tem mais acesso à informação
e conhecimento.)

O desempenho resulta da capacidade de tirar partido do fluxo de conhecimento na rede.

• A orientação competitiva é como criar valor em conjunto com as outras organizações,

porque senão a rede desmorona.

A ideia principal desta perspetiva é:

• O sucesso resulta da centralidade numa rede de relações.

Resumo da perspetiva: Os recursos críticos para uma empresa podem ser criados por meio de
vínculos interfirmas, como alianças estratégicas, joint ventures e relacionamentos baseados em
confiança. Como as empresas podem existir como partes de redes maiores de relacionamentos
com compradores, fornecedores e concorrentes, a vantagem competitiva pode ser obtida por
meio de uma relação de troca que não pode ser gerada por uma empresa isoladamente ou por
meio de contribuições conjuntas de parceiros específicos.

Perspetiva de recursos na hotelaria:

À medida que a economia de serviços cresce e a concorrência no setor de hospedagem aumenta,

a cooperação entre empresas tornou-se valiosa. Empresas hoteleiras como Marriott
International e Hilton Hotels Corporation formaram alianças com a Pizza Hut para melhorar sua
eficiência nas operações, bem como no marketing, fortalecendo a marca de cada parceiro. A
Choice Hotels International introduziu um novo tema de marketing, "Poder de estar lá, vá", para
impulsionar mais negócios em nível local. Para anunciar de forma eficaz este novo tema, a
empresa distribuiu um cartão de gás Ał em parceria com a MasterCard. Além disso, uma
empresa compradora (por exemplo, um hotel) pode oferecer produtos/serviços de alta
qualidade aos seus clientes e assumir uma posição competitiva no mercado, estabelecendo
relações de colaboração com seus fornecedores.

Para o sucesso é necessário juntar as 3 estratégias.

Diferenças entre as perspetivas tradicional e RBV

Perspetiva tradicional:

Implicações estratégicas:
 • A vantagem competitiva resulta da posição de uma organização em relação ao seu setor.
• A empresa analisa a força das forças competitivas no seu setor e seleciona uma
estratégia genérica apropriada.
• A empresa configura as suas atividades de agregação de valor para apoiar essa
estratégia genérica.
• A abordagem da estratégia é de fora para dentro/ outsider-in

(A perspetiva tradicional adota uma abordagem de fora para dentro (ou seja, forças da indústria
→ desempenho da empresa) ao entender a vantagem competitiva, visto que vê a vantagem
competitiva como decorrente das cinco forças de Porter. Essa abordagem baseia-se na
suposição de que as empresas dentro de uma indústria possuem recursos idênticos ou
semelhantes (isto é, homogêneos). Como resultado, o sucesso de uma empresa depende muito
de como reagir aos sinais do mercado e como prever com precisão a evolução da estrutura da
indústria.)

Vantagens:

• Estruturas analíticas bem-desenvolvidas, como as cinco forças de Porter, cadeia de valor

e estratégias genéricas.
• A abordagem estruturada ajuda a simplificar a complexidade dos negócios e do
ambiente de negócios.
• Boa para identificar oportunidades e ameaças no ambiente.

Críticas:

• Negligencia a importância das competências específicas do negócio em oposição aos

fatores gerais da indústria.
• Alguns dos quadros analíticos (exemplo: estratégias genéricas) têm sido amplamente
criticados.

Perspetiva Resource-based view:

Implicações estratégicas:

• As organizações devem identificar e construir competências essenciais ou capacidades

distintas que podem ser alavancadas em vários mercados.
• A abordagem da escola para a estratégia é de dentro para fora/”inside-out”

(A perspetiva de recursos adota uma perspetiva interna (ou seja interno empresa recursos →
desempenho) em entendendo a vantagem competitiva na medida em que vê a vantagem
competitiva como proveniente de recursos exclusivos de uma empresa. Deve-se ter em conta
que o termo ''recurso'' inclui competências, ativos, capacidades, recursos, informações e
conhecimento.)

Vantagens:

• A escola enfatiza a importância da empresa individual na aquisição de vantagem

competitiva.
• Intenção estratégica, visão e criatividade são enfatizadas.

Críticas:
 • As estruturas analíticas estam na sua infância e atualmente são pouco desenvolvidas.
• A importância do ambiente na determinação da vantagem é subestimada.

As três perspetivas integradas:

Cada abordagem ajudou os gestores a entender como a vantagem competitiva poderia ser
alcançada de maneiras diferentes. No entanto, essas abordagens negligenciaram o fato de
que:

● os recursos da empresa são únicos entre as empresas dentro de uma indústria e tais
recursos únicos podem determinar a vantagem competitiva (ou seja, PFA negligenciado);

● recursos baseados no mercado são um fator crítico fonte de vantagem competitiva (ou seja,
RBA negligenciada);

● as estratégias da empresa devem estar alinhadas aos recursos da empresa (isto é, a RA é

negligenciada).

A posição competitiva geral de uma empresa resulta de seus recursos internos e interfirmas,
ambos fortemente influenciados pelo ambiente externo da empresa (por exemplo, cinco forças
da indústria). Como as fontes de vantagem competitiva tendem a estar inter-relacionadas, será
necessária uma abordagem integrada para obter e sustentar a vantagem competitiva.

O sucesso dos relacionamentos interfirmas pode ser afetado por recursos organizacionais, como
cultura organizacional, processos de tomada de decisão e compartilhamento de informações
entre os funcionários. Esses recursos organizacionais permitem que uma organização capture
seu valor criado por meio de vínculos entre empresas. Assim, o RA pode ser complementar ao
RBA na medida em que os recursos internos podem afetar a relação entre os recursos
interfirmas e o desempenho da empresa.

Uma abordagem integrada é útil na implementação de estratégias da empresa de forma mais

eficaz. O aumento da competição encoraja uma empresa a desenvolver ligações interfirmas. A
intensidade competitiva descrita por Porter (1980) força uma empresa a fornecer produtos e
serviços melhores do que seus concorrentes. Assim, as empresas hoteleiras devem tentar
construir relacionamentos próximos com seus fornecedores. Comprador cooperativo, ou seja,
relacionamento hotel-fornecedor no contexto business-to-business ajudam a reduzir custos
melhorar a qualidade para o comprador final (ou seja, clientes). A redução dos custos de compra
e a melhoria da qualidade do produto/serviço podem permitir que as empresas hoteleiras
implementem efetivamente suas estratégias, como diferenciação de produto ou liderança em
custo. As vantagens competitivas derivam de relacionamentos mutuamente satisfatórios e
sustentáveis com fornecedores. Além disso, é imperativo que as empresas hoteleiras construam
um relacionamento próximo com seus clientes para superar a forte concorrência e permanecer
lucrativas.

Uma abordagem integrada ajuda as empresas a estabelecer bases sólidas para alcançar
crescimento e lucratividade de longo prazo. Para alcançar crescimento e lucratividade de longo
prazo, as empresas devem se adaptar ao ambiente da indústria em rápida mudança (ou seja,
PFA), desenvolver continuamente novos recursos, como recursos baseados no mercado (ou
seja, RBA) e construir relacionamentos fortes com seus clientes e fornecedores. (ou seja, RA).
Como várias fontes de vantagens competitivas tornam difícil para os concorrentes imitar as
fontes de CA, as empresas podem sustentar sua vantagem competitiva em relação aos
concorrentes.
Além disso, uma abordagem integrada seria benéfica para as empresas no desenvolvimento de
um plano estratégico eficaz. O planeamento estratégico determina para onde uma empresa
está indo nos próximos anos e como chegará lá.

Portanto, o desenvolvimento de um plano estratégico ajuda a esclarecer o futuro da empresa.

O sucesso do planejamento estratégico depende de quão efetivamente os recursos da empresa
podem ser implantados ao longo das principais prioridades. Assim, a identificação de várias
fontes de vantagem competitiva pode ajudar as empresas a realizar o plano estratégico e
implementar o plano de forma eficaz.

Implicações:

Uma abordagem integrada abrange conceitos diferenças das três abordagens: PFA, RBA e RA, e
fornece uma abordagem abrangente baseada nos pontos fortes de cada abordagem.

Compreender essas abordagens pode ajudar os gerentes a encontrar uma maneira de aprimorar
e solidificar uma posição competitiva central da empresa.

Conforme discutido acima, os gerentes precisam entender que essas abordagens são
complementares na produção de alto desempenho econômico de uma empresa. Em particular,
nossa estrutura integrada colocou a AR em uma posição central porque a construção de
relacionamento com clientes e fornecedores é o tema mais crítico em alcançar vantagem
competitiva. O sucesso das atividades de marketing e gestão estratégica das empresas depende
de como as empresas forjam e mantêm relacionamentos próximos com clientes e fornecedores.

São necessários estudos para incorporar os recursos internos das empresas e os recursos
interfirmas nas investigações das forças da indústria. Isso pode fornecer uma compreensão mais
abrangente da natureza dos recursos das empresas e contribuir para o desenvolvimento das três
abordagens.

Além disso, não há muito trabalho empírico sobre essas abordagens, embora três abordagens
possam fornecer uma boa base para entender as fontes de vantagem competitiva. Uma razão é
o problema da tautologia. Para superar esse problema, os pesquisadores precisam reexaminar
as suposições básicas adotadas por cada abordagem, redefinir as variáveis de cada abordagem
e medir ou testar as relações assumidas entre as variáveis. Uma abordagem integrada será útil
quando essas questões forem resolvidas.

Processo de gestão estratégica

Também aqui existem diferenças entre as perspetivas:

• Tradicional: Processo planeado e racional

• RBV: Processo emergente
• Rede: Processo emergente e dinâmico
Estratégias deliberadas vs emergentes

Mintzberg propõe um novo paradigma da gestão estratégica: admite a existência de

estratégias não intencionadas.

Estratégias emergentes – Padrão de comportamento

• Assentam na aprendizagem, reconhecendo à organização a possibilidade de fazer

experiências.
• Podem resultar do esforço de um indivíduo ou de uma pequena equipa dentro de uma
unidade organizacional.

Diferenças entre as estratégias

Estratégia deliberada

Implicações da estratégia: A administração estratégica é um processo de planeamento

altamente formalizado. Objetivos de negócios são definidos e estratégias são formuladas e
implementadas para alcançá-los.

Vantagens:
 • Objetivos claros fornecem foco para o negócio.
• Os objetivos podem ser traduzidos em metas contra as quais o desempenho pode ser
medido e monitorado.
• Os recursos podem ser alocados para objetivos específicos e a eficiência pode ser
julgada.
• A abordagem é lógica e racional.

Críticas:

• Frequentemente, há grandes discrepâncias entre a estratégia planejada e a realizada.

• O planeamento rígido num ambiente de negócios dinâmico e turbulento pode ser
improdutivo.
• Prescrições podem sufocar a criatividade.
• A adesão rígida aos planos pode significar oportunidades de negócios perdidas.

Estratégia emergente

Implicações da estratégia: A estratégia emerge e desenvolve-se gradualmente ao longo do

tempo com a ausência de um planeamento rígido.

Vantagens:

• A estratégia emergente aumenta a flexibilidade num ambiente turbulento, permitindo

que o negócio responda às ameaças e explore as oportunidades.
• Mudar as interações das partes interessadas pode significar que a estratégia é muitas
vezes, por necessidade, emergente.

Críticas:

• Existe o perigo de desvio estratégico, pois os objetivos carecem de clareza.

• É mais difícil avaliar o desempenho, pois as metas são menos bem definidas.

2. Análise do ambiente externo

2.1 Análise da envolvente contextual

Análise do ambiente, porquê?

O ambiente é uma significativa fonte de mudança para as empresas.

As influências externas têm impacto no desempenho:

• As organizações não são nem autossuficientes, nem independentes.

• As organizações são sistemas abertos. As organizações estarão mais adaptadas a lidar com a
mudança e tirar dela vantagem, se estiverem de sobreaviso.

Porque vale a pena avaliar o ambiente, se muda de forma tão rápida?

• Diferentes caminhos estratégicos permite nos dar resposta às alterações das variáveis

Devemos simplificar algo complexo, mesmo que mude frequentemente. Uma vez que todas as
variáveis se completam.

Desta forma deverá-se fazer uma avaliação frequente.

Encontrar mecanismos nas empresas para que o gestor tenha informação constante de cada
variável para poder tomar decisões. Ele nunca terá acesso a toda a informação que precisa para
tomar decisões.

Quanto mais informados maior a capacidade de decisão e resposta de situações de imprevistos.

Varredura do ambiente

(Environmental Scanning)

Acompanhamento, avaliação e difusão de informações sobre o ambiente externo e interno para

pessoas chave na organização (Kazmi, 2008) para fins estratégicos ou táticos.

Esta fase do processo de gestão estratégica visa descobrir informações relevantes ao invés de
informação extensa (qualidade e não quantidade). O processo deve ser voltado para o futuro
para proporcionar o tempo de resposta adequado, se a resposta desejada é tirar vantagem de
uma tendência ou influenciar sua direção.

Aquilo que se deseja ter é uma espécie de radar que permite encontrar as ameaças do ambiente
externo, mas procure que a informação seja acedida internamente a todos os colaboradores da
organização, por exemplo através da intra net.

Não é só recolher mas decimar essa informação internamente encontrar mecanismos para isso.

Qualidade da informação

Necessário recolher informação que seja relevante.

As fontes devem ser credíveis.

Três modos pelos quais as organizações varrem o seu ambiente:

• Scanning ad-hoc – de curto prazo; análises pouco frequentes geralmente iniciadas por uma
crise que afeta a empresa; serve para analisar a situação e para entender melhor o problema;

• Scanning regular - estudos feitos em intervalos regulares (por exemplo, uma vez por ano);

• Scanning continua (ou aprendizagem contínua) – processo estruturado e contínuo de recolha

e processamento de dados de uma ampla gama de fatores ambientais (Kazmi, 2008)

2 níveis de análise da envolvente (ou ambiente externo)

Envolvente contextual (ou ambiente global) - conjunto de características que definem o exterior
da organização, permitindo e condicionando a sua atuação;

Envolvente transacional (ou ambiente específico) - conjunto de entidades que entram ou

podem entrar em contacto com a organização através de uma relação de troca – transação –
imediata ou mediata.

Análise PESTA / STEEP Analysis (modelo de análise do ambiente contextual)

Refere-se a um conjunto de fatores macro ambientais usado na componente de análise

ambiental da gestão estratégica.
Fases da análise PESTA

1. Varrer o macro-ambiente para identificar mudanças em curso ou futuras (para cada fator)

2. Avaliar a relevância dessas mudanças para o mercado, a indústria ou o negócio

3. Analisar cada uma das mudanças relevantes em detalhe, bem como as potenciais relações
entre elas

4. Avaliar o impacto no mercado, na indústria ou no negócio

Enfoque da análise PESTA

• Local
• Nacional
• Global

Estes níveis estão relacionados de várias maneiras mas é importante fazer avaliações
separadas dependendo das características da organização

FATORES POLÍTICOS / LEGAIS

• Estabilidade do governo e prováveis alterações

• Burocracia

• Nível de corrupção

• Política fiscal (taxas e incentivos)

• Liberdade de imprensa

• Regulamentação/Desregulamentação

• Controlo do comércio

• Restrições à importação (qualidade e quantidade)

• Tarifas

• Regulação da concorrência
• Envolvimento do governo com sindicatos

• Legislação ambiental

• Legislação da educação

• Leis anti carteis

• Legislação contra a discriminação

• Leis de copyright, patentes e propriedade intelectual

• Proteção do consumidor

• Legislação do trabalho

• Legislação de saúde e segurança

• Lei de proteção de dados

• Regulamentação da atividades poluidoras

FATORES ECONÓMICOS

• Taxa de crescimento
• Taxa de inflação
• Taxas de juro Taxas de câmbio
• Tendências de desemprego
• Custos do trabalho
• Estádio do ciclo de negócios
• Disponibilidade de crédito
• Fluxos e padrões comerciais
• Nível de rendimento disponível dos consumidores
• Políticas monetárias
• Políticas fiscais
• Flutuações dos preços
• Tendências do mercado de ações

FATORES SÓCIO-CULTURAIS

• Hábitos de compra
• Religião e crenças
• Atitudes em relação a produtos ecológicos
• Atitudes relativamente, e apoio, às energias renováveis
• Taxa de crescimento da população
• Taxas de imigração e emigração
• Esperança de vida e distribuição por idades
• Distribuição por género Nível de rendimento médio
• Classes sociais
• Estrutura e tamanho da família
• Minorias
• Consciência de saúde
• Nível de escolaridade
 • Atitudes em relação a mercadorias e serviços importados
• Atitudes em relação ao trabalho, lazer, carreira e reforma
• Atitudes em relação à qualidade dos produtos e do serviço de atendimento ao cliente
Atitudes em relação a poupança e investimento
• Ênfase na segurança
• Estilos de vida

FATORES TECNOLÓGICOS

• Nível de infraestruturas básicas

• Taxa de mudança tecnológica
• Investimento em investigação e desenvolvimento
• Incentivos à tecnologia
• Nível de tecnologia na indústria Infraestrutura de comunicação
• Acesso à tecnologia mais recente
• Penetração e infraestrutura de Internet

ANÁLISE DO AMBIENTE NATURAL

• Tempo
• Mudança climática
• Poluição do ar e da água
• Outros recursos naturais

2.2 Análise da estrutura da indústria e do competitive set

Envolvente transacional

Porter (1980) elege a envolvente transacional como aquela cujas mutações e comportamentos
mais afeta e influencia o desempenho das empresas, e propõe o Modelo da 5 Forças para
analisar a estrutura de uma indústria.

Análise da estrutura da indústria: modelo das 5 forças

Indústria:

• Conjunto das empresas que competem diretamente pelos mesmos clientes

• Conjunto de empresas que oferecem produtos que são substitutos aproximados entre
si

A atratividade de uma indústria é determinada pela intensidade competitiva, e esta por 5

Forças da envolvente transacional.

As 5 Forças condicionam a rentabilidade porque influenciam:

• O preço
• Os gastos
• As necessidades de investimento
Rivalidade entre as empresas na indústria

A competição entre empresas numa indústria pode ser de dois tipos:

• Baseada no preço

• Não baseada no preço (ex. comunicação de marketing, grau de inovação do produto, ...)

Contudo, há várias características da própria industria que influenciam o grau de rivalidade.

Fatores de facilitadores de uma elevada rivalidade entre concorrentes atuais

Nota:

• Quando desejamos eliminar custos devemos primeiro ver que custos variáveis e custos
fixos que existem e perceber que margem defino para poder cortar custos.
• Devemos definir uma margem: que custos variáveis posso cortar para aliviar de modo
que esse esforço dos custos variáveis passem todos para os custos fixos.
Análise do competitive set

(Análise que pode complementar a análise da rivalidade na indústria)

Organização dos concorrentes numa indústria com base nos principais fatores de escolha dos
clientes:

• Nível de serviço
• Localização
• Capacidade (eventos)
• Nº de quartos (grupos)
• Leque de serviços
• ADR- Average dealing rate (faz-se uma comparação que é feita através de um gráfico
permitindo perceber a nossa posição no mercado)

Poder negocial dos clientes

Em que grau os clientes exercem pressão sobre as empresas da indústria e condicionam a sua
rentabilidade.

Poder negocial dos fornecedores

Em que grau os fornecedores exercem pressão sobre as empresas da indústria e condicionam

a sua rentabilidade.

Fatores facilitadores de um elevado poder negocial dos clientes

Fatores facilitadores de um elevado poder negocial dos fornecedores

Ameaças de novas entradas

Depende essencialmente do grau de barreiras existentes.

Estas barreiras podem assumir várias formas.

Fatores facilitadores de uma elevada ameaça de novas entradas

Barreiras à entrada na indústria

Economias de escala na indústria

– Economias de escala relacionadas com o produto: conjunto dos serviços do hotel

• Custos de preparação mais baixos (em percentagem dos custos totais)

Nota:

• Gestão partilhada é muito importante se tivermos de tomar decisões sobre o futuro de

unidades hoteleiras.

• Equipamento especializado

– Economias de escala relacionadas com as instalações

• Custos de construção (ex. a construção de hotel com 200 quartos não custa o dobro de um
hotel com 100 quartos de características iguais)

• Economias de reservas: os recursos necessários a uma operação de maior dimensão

aumentam menos que proporcionalmente ao aumento do output.

– Economias resultantes de múltiplas operações / estabelecimentos

• (comum em cadeias hoteleiras);

custos por estabelecimento menores em resultado da partilha de atividades, tais como

desenvolvimento, gestão, …

Economias de gama

Economias resultantes de múltiplos produtos

• Ideia-chave: possuir inputs partilhados (ex. vários produtos vendidos na mesma plataforma de
distribuição)

Diferenciação dos produtos da indústria

A identidade das marcas e a lealdade dos clientes aos produtos da indústria podem ser uma
barreira a novos entrantes.

Controlo de conhecimento / Vantagens da curva de aprendizagem

- Redução de custos ao longo do tempo, resultantes da aprendizagem com a experiencia

• A presença de uma curva de experiência não é suficiente para assegurar barreiras à entrada;
a experiencia tem de ser proprietária, e não estar disponível para os concorrentes e potenciais
entrantes.

Expectativa de retaliação

- O histórico na indústria de as empresas incumbentes reagirem agressivamente a novos

entrantes influencia as interações atuais no mercado, aumentando as barreiras.

Ameaças de produtos substitutos

Tudo o que satisfaça as mesmas necessidades que o produto da indústria:

• Substitutos diretos: produtos semelhantes em substância

• Substitutos indiretos: produtos diferentes em substância mas que proporcionam benefícios

semelhantes

Nota:

• Produtos substitutos tem o problema da tecnologia porque substitui os espaços físicos,

por exemplo, viagens de negocio acabam devido às reuniões à distância.

Fatores facilitadores de uma elevada ameaça de produtos substitutos

Como usar a análise da indústria

Análise estática
– Como se explica a rivalidade atual na indústria a respetiva rentabilidade?

Análise dinâmica

– Como será a indústria no futuro?

6 Forças?

6ª Força: Produtos complementares (Brandenburger & Naleb uff, 1996)

Bem, serviço ou competência que adiciona valor ao produto de uma indústria. Quando a sua
performance aumenta ou o seu preço reduz a procura na indústria aumenta.

Um produto é complementar: Se os consumidores valorizarem mais o produto da indústria

quando combinado com esses produtos de outras empresas. Particularmente relevante no
Turismo.

Vantagens do modelo

• Compreender como a empresa se deve posicionar perante estas forças;

• Identificar ações específicas para influenciar algumas destas forças;
• Avaliar a atratividade da indústria antes de entrar;
• Fundamentar a decisão de sair, para as empresas que já lá estão.

Críticas ao modelo

Assume que os fornecedores, clientes e concorrentes são ameaças.

Assume a rentabilidade da indústria é útil para explicar a rentabilidade das empresas

individualmente. (Se no seu conjunto está tudo bem então cada empresa sem exceção da
indústria está bem).

Assume que as 5 forças exercem igual pressão sobre todas empresas da indústria.

Grupo estratégico

Grupo de empresas da mesma indústria que segue a mesma estratégia, ou similar, num conjunto
de dimensões consideradas cruciais.
• Possuem competências (ou têm potencial para as adquirir) similares

• Servem necessidade dos mesmo segmentos de mercado

• Têm uma oferta do mesmo nível de qualidade

A análise do grupo estratégico permite:

• Identificar a concorrência mais direta.

• Identificar posicionamentos não explorados.
• Ao longo do tempo, ver a evolução da indústria e como as diferentes empresas têm
respondido a essas mudanças.

Dimensões para a construção do mapa de grupo estratégico

Como mapear grupos estratégicos

– Identificar as dimensões mais apropriadas

– Selecionar duas

– Colocar as empresas no mapa

• Tamanho da bolha = quota de mercado

- Rivalidade é mais forte dentro do mesmo grupo

– Alguns grupos são mais rentáveis do que outros

Barreiras à mobilidade

• As empresas podem tentar mover-se para posições mais lucrativas MAS…

• Fatores específicos separam os grupos (ex. regulamentação,…)

Nota:

• Custos de mudança: custos dos fornecedores pode ter efeitos negativos para os clientes
nomeadamente variações de preços.
 3. Análise do ambiente interno

A abordagem “Resource-based” altera os pressupostos da abordagem tradicional.

Propõe:

• As empresas numa indústria (ou grupo estratégico) são heterogéneas quanto aos
recursos que controlam;

(A perspetiva Resource-based afirma que as empresas estarem no mesmo grupo estratégico,

com as mesmas estratégias, com recursos similares, produtos e atuar nos mesmos mercados, as
empresas podem ter recursos inimitáveis e portanto, gerem-os de maneira diferente)

• Estes recursos não são perfeitamente móveis entre empresas e, por isso, a
heterogeneidade pode ser duradoura.

(Muitas vezes é difícil passar recursos de empresas para as outras. Um exemplo, é a cultura
organizacional da empresa que não é um recurso movel, no entanto, recursos como frigoríficos
e câmaras frigoríficas já é possível mover para outra empresa)

Nota:

• A perspetiva tradicional estava relacionada com o exterior da empresa.

• A perspetiva de recursos estava relacionada com o meio interno da empresa.

Recursos:

• Inclui todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa,

informação, conhecimento, etc. controlados por uma empresa que permitam que
conceba e implemente estratégias de forma a tornar-se mais eficiente e eficaz.

Distinção de recursos e capacidades

Recurso: Meio colocado à disposição da empresa e necessário à realização das suas atividades.
Ativo da empresa.

(Todos os meios que a empresa pode utilizar e que são controlados pela própria empresa e
utilizados para desenvolver uma estratégia.)

Capacidade: Forma de utilização de um conjunto de recursos que não se pode adquirir. Tem de
ser criada e desenvolvida a partir de rotinas organizacionais (atividades). Aptidão da empresa.

(A capacidade é a forma de mobilizar recursos para atingir vantagens competitivas)

Exemplos de recursos:

• STAFF e know-how
• Notoriedade da marca

Exemplos de capacidade:

• Gestão de recursos humanos

• Gestão de branding

Nota:

• Há recursos que empresas podem imitar facilmente, outros nem por isso.
Tipos de recursos:

Tangíveis:

Podem ser tocados e/ou quantificados

São normalmente mais facilmente imitáveis:

• Propriedades
• Edifícios
• Materiais
• Equipamentos
• Capital (financeiro)

SÃO OBTIDOS FORA DA EMPRESA EM MERCADOS DE RECURSOS. São acessíveis a todas as

empresas. Dificilmente são recursos inimitáveis.

No entanto existem exceções:

• Existem recursos tangíveis que dificilmente são imitáveis: em termos de propriedade,

se num dado local passa a ser proibido construir hotéis e anteriormente já existia um
hotel, então esse hotel é o único do destino tendo um recurso tangível inimitável.

Intangíveis:

São mais difíceis de imitar

Maior probabilidade de conduzirem a vantagens competitivas

• Marca
• Clima organizacional
• Conhecimento
• Reputação

Especificidades dos recursos em empresas de turismo

• Imobilidade de alguns recursos (ex. propriedade + recursos naturais e / ou culturais)

• Dificuldade na substituição dos recursos mais críticos por outro tipo (ex. Rh)
• Conflito/competição na utilização de recursos (ex. praias sobrelotadas)
• Falta de controlo / propriedade dos recursos
• Sazonalidade na utilização dos recursos
• Restrições à utilização da capacidade (ex. limitação pelo n.º de quartos)

Especificidades do turismo

Recursos escassos vs. Recursos livres:

Recursos livres: Recursos naturalmente disponíveis em abundância (ex. Sol, oceano, cultura)
que não necessitam de um mecanismo de alocação (i.e. mercado).

(Recursos livres não pertencem a nenhuma empresa, mas podem ser utilizadas por todas.)

Nota:

• Recursos livres são recursos estratégicos: pelo facto de as empresas não utilizarem os
recursos livres da mesma forma uma vez que a concorrência das empresas não é apenas
 as das empresas da região, mas também de outras regiões e com segmentos de
mercados iguais. Estes recursos podem dar vantagem comparativa: entre empresas.

Recursos escassos: Recursos tangíveis e intangíveis. O Turismo é diferente de muitas outras

indústrias já que os recursos livres constituem uma parte importante do produto.

(Recursos financeiros são escassos. Recursos que não são ilimitados)

Produto turístico (na perceção do turista) = Recursos livres + Recursos escassos

Recursos estratégicos e vantagens competitivas

Os gestores devem identificar e/ou criar/desenvolver os recursos mais prováveis de virem a

gerar vantagens competitivas.

Vantagem competitiva:

• Grau em que uma determina organização consegue oferecer aos seus clientes um valor
superior ao oferecido pela concorrência, e com isso consegue melhor desempenho.

OS RECURSOS E CAPACIDADES QUE CONDUZEM A VANTAGENS COMPETITIVAS SÃO DIFERENTES

DE INDÚSTRIA PARA INDÚSTRIA, E VARIAM AO LONGO DO TEMPO.

Como obter vantagens competitivas de modo a oferecer valor ao cliente:

• Diferenciação

(Leva à preferência de alguns segmentos de mercado)

• Custo

(Atenção: preço mais baixo pode ser usado como penetração para angariar clientes, no entanto
em produtos de luxo pode ter o efeito contrario, nesse caso, deve-se aumentar os preços)

• Através de diferenciação e custos mais baixos

(Se a baixa de preços não funcionar é porque o mercado não é sensível ao preço, a baixa apenas
funciona com mercados sensíveis ao preço.)

Recursos estratégicos e vantagens competitivas

Para que um recurso possa possuir o potencial de gerar vantagens competitivas tem de possuir
quatro atributos (V.R.I.N.)

1)Ter VALOR

Pois permite explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças provenientes do ambiente

externo.

2) Ser RARO

Entre os concorrentes atuais ou potenciais.

(Entre os concorrentes existe alguma ou nenhuma com recursos semelhantes)

3) Ser INIMITÁVEL (Imperfeitamente imitável)

Pelos concorrentes atuais ou potenciais. A inimitabilidade resulta muitas vezes de condições
históricas únicas, de ambiguidade causal da VC, e/ou da complexidade social inerente ao
recurso.

Pode existir situações em que o recurso é raro, mas as outras empresas conseguem imitá-lo.

4) Ser NÃO SUBSTITUIVEL

Por outros recursos valiosos que não sejam raros e inimitáveis. Podem ser recursos similares
(ex. uma equipa de gestão por outra equipa de gestão) ou diferentes (ex. trabalhadores por
sistema automatizado)

Nota:

• Recurso reputacional: imagem da marca

Os recursos da organização geram vantagens competitivas quando:

(recursos)

Têm valor no mercado + é raro + não há substituto facilmente disponível = o recurso tem
potencial para gerar vantagens competitivas

(capacidades)

O(s) gestor(es) estão conscientes desse valor + a empresa possui sistemas internos que tirem
partido do potencial desse e de outros recursos = o recurso é fonte de vantagem competitiva +
é inimitável = fonte de vantagem competitiva sustentável

(A razão pela qual chegamos a que o recursos sejam vantagem competitiva é através do
preenchimento destas 4 características. Permite que o recurso seja sustentável, ou seja,
prolongue no tempo.)

Análise VRIO (Valor, Raridade, Inimitável, Organização)

O recurso é…
 [Atraia a atenção do seu leitor

A perspetiva Resource-based numa abordagem de estratégia de análise:

4. Selecionar a estratégia
que melhor explora os
recursos e capacidades da
Estratégia
empresa relacionadas com
oportunidades externas.
5. identificar as falhas de
3. Avaliar o potencial de recursos que necessitam de
geração de renda dos ser preenchidas.
recursos e capacidades em
Investir em reabastecimento,
termos de:
aumento e atualizar as bases
1) o seu potencial para a Vantagem de recursos da empresa.
competitividade competitiva
sustentável

2) a probabilidade do seu
retorno.

2. Identificar as
capacidades da empresa: o
que a empresa pode fazer
de forma mais eficiente do
que os seus rivais?
Identificar os recursos para
cada capacidade e a
complexidade de cada Capacidades
capacidade.

1. Identificar e classificar os recursos

da empresa. Avaliar as fraquezas e Recursos
forças relativamente ao
concorrentes. Identificar
oportunidades para melhor
utilização dos recursos.
Capacidades mais relevantes para empresas de turismo

• Definição de objetivos orientados para o cliente

• Planeamento e controlo, nomeadamente das operações
• Gestão das parcerias e redes
• Comunicação externa e interna
• Consistência na aplicação de standards
• Gestão estratégica dos Rh
• Gestão da performance e do cash-flow.

Capacidades distintivas/ Competências centrais

Capacidades cruciais para alcançar vantagens competitivas que apenas empresas com
performance superior à média da sua indústria possuem.

• São únicas (apenas essa empresa as possui).

• São difíceis de copiar.
• Estão relacionadas com a satisfação dos consumidores.

Nas indústrias do Turismo baseiam-se normalmente no tipo de relacionamento com o turista,

com os distribuidores e/ou com os fornecedores, e são baseadas em capacidades
organizacionais e em conhecimento.

Cadeia de valor (ferramenta de análise interna)

Conjunto das atividades e respetivas ligações (elos), em que pode ser desagregada uma
organização, que possuem relevância estratégica e cuja execução é suscetível de permitir a
obtenção de vantagens competitivas.

Uma empresa detém uma vantagem competitiva associada à cadeia de valor quando conseguir
desempenhar essas atividades estratégicas com menos gastos ou melhor (i.e. com mais valor
para o cliente) do que a concorrência, ou seja de modo a que obtenha economias de escala
(lidera em custos) e possibilidade de ser diferenciada da concorrência.

• Atividades primárias: aquelas que influenciam diretamente a criação de valor.

• Atividades de suporte: dão suporte às primárias.
Atividades primárias:

• Logística de entrada

Inclui atividades como agendamento de compras (gestão de fornecedores),processos de

compra, recebimento, conferência, registro, armazenamento e distribuição de matérias-primas
e materiais, controle de stock.

• Operações

As atividades de transformação de entradas em saídas.

• Logística de saída

Atividades relacionadas ao recebimento, armazenamento e distribuição física do produto final.

• Marketing e vendas

Publicidade, promoção, gestão de vendas, gestão de canais de distribuição, preços.

• Serviços

Todas as atividades de pós-venda.

Atividades de suporte:

• Infraestrutura

Actividades de apoio a toda a cadeia de valor e não apenas a uma actividade individual (direção
geral, gestão financeira, planejamento estratégico, gestão da qualidade, relacionamento com
instituições governamentais.

• Gestão de recursos humanos

Seleção, recrutamento, treinamento, remuneração de trabalhadores.

• Desenvolvimento tecnológico

Todas as atividades relacionadas à inovação e desenvolvimento tecnológico da empresa

(telecomunicações, sistemas de informação, sistemas de automação, sistemas de reservas.)

• Aquisição/compras

Atividades relacionadas à compra de bens e serviços utilizados na cadeia de valor (processo

operacional).

Nota:

• Estas atividades procuram criar valor ao cliente.

Margens: diferença entre os custos necessários a realizar a atividade- valor para o cliente (
receita)

Margem= receita – custos

Elos na cadeia de valor

Ligações internas:

Tipos de atividade:

• Primária- primária

Exemplo: Coordenação interdepartamental

• Primária- suporte

Exemplo: sistemas de gestão de vendas de base de computador

• Suporte- suporte

Exemplo: formação para novas tecnologias

Ligações externas:

• Upstream: ligações com os fornecedores- ligações para trás

Exemplo: Operador turístico e as suas ligações com um grupo hoteleiro. Lavandarias com os
hotéis.

• Dowstream: ligações com distribuidores- ligações estrangeiras.

Exemplo: Os acordos com as agências de viagens e os hotéis.

• Ligações de cadeias de valor com os concorrentes.

Exemplo: Colaborações com as companhias aéreas de modo á criação de alianças estratégicas.

O processo de análise da cadeia de valor, pode incluir:

• A identificação de todas as atividades da empresa;

• Identificação das atividade nucleares, e a sua relação com as competências nucleares e
com a estratégia atual da empresa;
• Identificação da eficácia e da eficiência de cada atividade;
• Estudo das ligações (elos) entre atividade para criação de valor adicional;
• Identificação de bloqueios que prejudiquem a aquisição de vantagens competitiva.

O valor adicionado pela empresa para o cliente pode ser aumentado de duas maneiras:

1. Alterar as perceções dos clientes sobre o produto/serviço, de modo que ele esteja disposto a
pagar um preço mais alto do que produtos similares produzidos por outras empresas.

2. Reduzir os custos operacionais abaixo dos concorrentes.

Oportunidades para diferenciação

Atividades primárias (exemplos):

• Qualidade do produto/serviço
• Nível de atividade
• 0 falhas
• Cumprimento de prazos
• Comunicação de marketing bem orientada para cada segmento
• Pessoal bem treinado e motivado
 • Rapidez no atendimento

Atividades de apoio (exemplos):

• Aquisição de bens e serviços de elevada qualidade

• Utilização da tecnologia no apoio às atividades primárias
• Políticas RH
• Visão e apoio por parte da gestão de topo

Fatores que influenciam os custos na cadeia de valor:

• Economias de escala
• Experiência e curva de aprendizagem
• Utilização da capacidade
• Elos entre departamentos
• Atividades partilhadas
• Integração Timing (ex. nas aquisições)
• Políticas (ex. de aquisições)
• Localização
• Institucionais (ex. regulamentação)

Processo de criação de valor