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Eficcia Operacional : Condio necessria, mas no suficiente Tanto a eficcia operacional como a estratgia so essenciais para o desempenho superior,

que, afinal, o objetivo primordial de todas as empresas. Mas uma e outra atuam de formas muito diferentes. Uma empresa s capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferena preservvel. Ela precisa proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor comparvel a um custo mais baixo, ou ambos. A eficcia operacional significa o Gesto Empresarial desempenho de atividades melhor do que os rivais. Abrange a eficincia, mas no se limita apenas a Condensao: Antnio Loureno esse aspecto. Diz respeito a quaisquer prticas 1 pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos, como, por exemplo, a reduo dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores EFICCIA OPERACIONAL NO produtos com maior rapidez. Em contraste, o ESTRATGIA posicionamento estratgico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. H mais de duas dcadas os gerentes esto As diferenas na eficcia operacional das aprendendo a atuar segundo um novo conjunto de empresas so profundas. Algumas empresas so regras. As empresas devem ser flexveis para capazes de obter maior aproveitamento dos reagir com rapidez s mudanas competitivas e de insumos do que outras, pois eliminam o mercado. importante que pratiquem de modo desperdcio de esforos, adotam tecnologias mais constante o benchmark para atingir as melhores avanadas, motivam melhor os funcionrios ou prticas. Tambm devem terceirizar de forma conseguem melhores insights sobre o agressiva para conquistar eficincia. E gerenciamento de determinadas atividades ou de fundamental que fomentem umas poucas um conjunto de atividades. competncias essenciais, na corrida para As diferenas na eficcia operacional foram permanecer frente dos rivais. a essncia do desafio japons s empresas O posicionamento - outrora o corao da ocidentais nos anos 80. Os japoneses estavam to estratgia - tem sido rejeitado como algo frente dos rivais na eficcia operacional que eram excessivamente esttico para os mercados capazes de oferecer, ao mesmo tempo, menores dinmicos e para as tecnologias em transformao custos e maior qualidade. da atualidade. De acordo com o novo dogma, os Pelo menos durante a ltima dcada, os rivais so capazes de copiar com rapidez qualquer gerentes estiveram preocupados com a melhoria posio do mercado, e a vantagem competitiva , da eficcia operacional. Atravs de programas j na melhor das hipteses, uma situao citados anteriormente, lograram alterar a forma temporria. como desempenhavam as atividades, de modo a Mas essas crenas so meias verdades eliminar as ineficincias, aumentar a satisfao perigosas e esto levando um nmero crescente de dos clientes e atingir as melhores prticas. empresas para vertentes da competio O constante aprimoramento da eficcia mutuamente destrutiva. operacional imprescindvel para a consecuo da A raiz do problema a incapacidade de rentabilidade superior. No entanto, em geral, no distinguir entre eficcia operacional e o bastante. Com base apenas na eficcia estratgia. A busca da produtividade, da operacional, poucas empresas competem com qualidade e da velocidade disseminou uma xito durante perodos mais prolongados, quantidade extraordinria de ferramentas e enfrentando dificuldades cada vez maiores em tcnicas gerenciais: gesto da qualidade total, manter-se frente dos rivais. A causa mais bvia benchmarking, competio baseada no tempo, desta situao a rpida proliferao de prticas terceirizao, parceria, reengenharia e gesto da melhores. Os concorrentes conseguem imitar com mudana. Embora as melhorias operacionais da rapidez as tcnicas gerenciais, as novas resultantes muitas vezes tenham sido drsticas, tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas muitas empresas se frustraram com a superiores de atender s necessidades dos incapacidade de refletir estes ganhos em clientes. As solues mais genricas aquelas rentabilidade sustentada. E aos poucos, de forma utilizveis em vrios ambientes so as de mais quase imperceptvel, as ferramentas gerenciais rpida difuso. Veja a disseminao das tcnicas tomaram o lugar da estratgia.

Tecsystem

O que estratgia?

Michael Porter

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de eficincia operacional, acelerada pelo apoio das consultorias. A segunda razo pela qual a melhoria da eficcia operacional insuficiente - a convergncia competitiva - mais sutil e insidiosa. Quanto mais praticam o benchmarking, mais as empresas se assemelham entre si. Quanto mais os rivais terceirizam as atividades para prestadores de servios eficientes, em geral os mesmos, mais genricas se tornam as atividades. medida que os rivais imitam uns aos outros nas melhorias de qualidade, nas redues dos ciclos nas parcerias com os fornecedores, as estratgias se tornam convergentes e a competio se transforma numa srie de corridas ao longo das mesmas trajetrias, em que ningum ganha o grande prmio. Aps uma dcada de ganhos impressionantes na eficcia operacional muitas empresas esto enfrentando retornos decrescentes. A melhoria contnua foi incutida nos crebros dos gerentes. Mas, de modo inadvertidamente, as ferramentas esto arrastando as empresas em direo imitao e homogeneidade. Gradualmente, os gerentes permitiram que a eficcia operacional suplantasse a estratgia. O resultado uma competio de soma zero, com preos estticos ou declinantes e presses de custo que comprometem a capacidade das empresas de investir no longo prazo dos negcios. A Estratgia se Alicera na Exclusividade das Atividades O lema da estratgia competitiva ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores. A Southwest Airlines Company (SAC), por exemplo, oferece servios de curtas distncias, de baixo custo e ponto a ponto entre cidades de mdio porte e aeroportos secundrios de grandes cidades. A SAC evita grandes aeroportos e no voa grandes distncias. Seus clientes abrangem usurios empresariais, famlias e estudantes (ver texto "Feita para Voar"). As partidas freqentes e as baixas tarifas atraem clientes sensveis ao preo que, de outro modo, viajariam de nibus ou de automvel, e usurios que enfatizam a convenincia e que, em outras rotas, escolheriam empresas que oferecessem servios completos. A maioria dos gerentes descrevem o posicionamento estratgico em termos de clientes: "A SAC atende a usurios sensveis ao preo e convenincia", por exemplo. Mas a essncia da estratgia est nas atividades a opo de desempenhar atividades de forma diferente ou de desempenhar atividades diferentes em comparao com os rivais.Do contrrio, ela nada mais que um slogan de marketing, incapaz de resistir competio. A Ikea, varejista global de mveis sediado na Sucia, tambm apresenta um ntido posicionamento estratgico. Focaliza jovens

compradores que querem estilo e baixo custo. O que transforma este conceito de marketing num posicionamento estratgico um conjunto de atividades sob medida que o tornam operacional. Como a SAC, a Ikea optou por desempenhar suas atividades de forma diferente dos concorrentes.
Encontrando novas posies: A vantagem empreendedora possvel pensar a competio estratgica como o processo de perceber novas posies, cativando os clientes j atendidos por posies existentes ou atraindo novos clientes para o mercado. Geralmente, os posicionamentos estratgicos no so bvios e sua descoberta exige criatividade e insight. Os novos entrantes muitas vezes descobrem posies nicas que estavam disponveis mas eram simplesmente ignoradas pelos concorrentes estabelecidos. A Ikea, por exemplo, identificou um grupo de clientes que havia sido negligenciado ou estava sendo atendido de maneira deficiente. Os novos entrantes so capazes de prosperar , atravs de uma posio j ocupada por um concorrente que foi perdendo a fora em decorrncia de anos de imitao e de ampliao. E os entrantes originrios de outros setores conseguem criar novas posies, a partir de atividades diferenciadoras extradas dos prprios negcios. Com maior freqncia, contudo, as novas posies emergem da prpria mudana. Surgem novos grupos de consumidores e de ocasies de compra; com a evoluo da sociedade, aparecem novas necessidades, criam-se novos canais de distribuio, desenvolvem-se novas tecnologias, novos equipamentos e sistemas de informao se tornam disponveis. Quando ocorrem as mudanas, os novos entrantes, livres e desembaraados do nus da longa tradio no setor, tm condies de perceber com mais facilidade o potencial de uma nova forma de competio. Ao contrrio dos concorrentes estabelecidos, os recm-chegados so mais flexveis, pois no enfrentam a necessidade de conciliaes com as atividades atuais.

Imagine a tpica loja de mveis. A sala de exposies exibe amostras das mercadorias. Uma rea talvez contenha vinte e cinco sofs, outra exibir cinco mesas de jantar. Mas esses itens representam apenas uma frao das escolhas disponveis para os clientes. Os vendedores em geral acompanham os clientes atravs da loja, respondendo a perguntas e ajudando-os a navegar nesse labirinto de opes. Quando o cliente faz uma escolha, o pedido transmitido ao fabricante terceirizado. Com sorte, a moblia ser entregue em sua casa em seis ou oito semanas. Essa uma cadeia de valores que maximiza a personalizao e o servio, mas o faz a um alto custo. Ao contrrio, a Ikea atende a um cliente que est
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feliz em trocar servio por custo. Em vez de um associado de vendas que segue os clientes por toda a loja, ela utiliza um modelo de auto-servio baseado em exposies na prpria loja, que no deixam lugar a dvidas. Em vez de confiar exclusivamente em fabricantes terceirizados, a Ikea desenha os prprios mveis modulares de baixo custo e prontos para montar, compatveis com o seu posicionamento. Em lojas gigantescas, exibe todos os produtos em ambientes parecidos com salas reais, de modo que o cliente no necessite de um decorador para ajud-lo a imaginar como combinar as peas. Embora boa parte deste posicionamento de baixo custo decorra do trabalho dos prprios clientes, a Ikea oferece inmeros servios extras no disponveis nos concorrentes. Um deles so as creches existentes nas lojas. Outro a ampliao das horas de atendimento. Esses servios so adequados, de forma exclusiva, s necessidades dos clientes, geralmente jovens no afluentes, provavelmente com filhos (mas sem babs), que, como trabalham para viver, necessitam fazer suas compras em horas pouco usuais. As Origens das Posies Estratgicas As posies estratgicas emergem de trs fontes distintas que no so mutuamente excludentes e em geral se sobrepem. Primeiro, o posicionamento pode estar baseado na produo de um subconjunto dos produtos ou servios de um s e t o r. D e n o m i n o e s s a m o d a l i d a d e posicionamento baseado na variedade, pois se fundamenta na escolha de variedades de produtos ou servios e no em segmentos de clientes. O posicionamento baseado na variedade faz sentido econmico quando a empresa capaz de produzir determinados produtos ou servios utilizando conjuntos de atividades diferenciadas. Um segundo critrio para o posicionamento o de atender maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Denomino essa modalidade posicionamento baseado nas necessidades, que est mais prximo do pensamento tradicional sobre a orientao para um determinado segmento de clientes como alvo. Surge quando h um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando um conjunto de atividades sob medida capaz de satisfazer melhor a essas necessidades. Alguns grupos so mais sensveis ao preo do que outros, demandam diferentes caractersticas de produtos e necessitam de quantidades variveis de informaes, suporte e servios. Os clientes da Ikea so um bom exemplo de um desses grupos. A Ikea procura satisfazer a totalidade das necessidades de moblias domsticas dos clientesalvo, e no apenas a um subconjunto dessas necessidades. Para a maioria dos gerentes, intuitivo conceber as empresas em termos das necessidades dos clientes que esto sendo satisfeitas. Mas um elemento crtico do

posicionamento baseado nas necessidades no tem nada de intuitivo e, em geral, negligenciado. As diferenas de necessidades no se refletiro em posicionamentos significativos, a no ser que tambm se distinga o melhor conjunto de atividades para satisfazer-lhes. Se no fosse assim, todos os concorrentes seriam capazes de atender s mesmas necessidades e o posicionamento deixaria de ser exclusivo ou valioso. O terceiro critrio para o posicionamento o da segmentao dos clientes em razo das diferenas nas modalidades de acesso. Embora as necessidades sejam semelhantes s dos demais, a melhor configurao de atividades para o acesso a esses clientes diferente. Denomino essa alternativa posicionamento baseado no acesso. O acesso pode ser funo da geografia ou do porte do cliente ou qualquer outra coisa que exija um diferente conjunto de atividades para melhor alcan-lo. A segmentao por acesso mais incomum e muito menos compreendida do que os outros dois critrios. O posicionamento no diz respeito apenas ao desenvolvimento de um nicho. A posio resultante de qualquer uma das fontes pode ser ampla ou estreita. Um concorrente focalizado, como a Ikea, tem por alvo as necessidades especiais de um subconjunto de clientes e, para tanto, projeta suas atividades. Esses concorrentes focalizados prosperam em meio a grupos de clientes que recebem servios excessivos (e, em conseqncia, arcam com os preos excessivos) de concorrentes com objetivos mais amplos, ou que recebem servios deficientes (e, como resultado, pagam preos inferiores). Independentemente do critrio variedade, necessidade e acesso, ou alguma combinao dos trs - , o posicionamento exige um conjunto de atividades sob medida, pois sempre a conseqncia de diferenas na oferta, ou seja, de diferenas nas atividades. No entanto, ele nem sempre a conseqncia de diferenas na demanda, ou no cliente. Os posicionamentos com base na variedade e no acesso, em especial, no se fundamentam em qualquer diferena entre os clientes.
A Vinculao com Estratgias Genricas Em Estratgia Competitiva , introduzi o conceito de estratgias genricas - liderana no custo, diferenciao e enfoque - para representar as alternativas de posio estratgica num setor. As estratgias genricas continuam sendo teis para caracterizar as posies estratgicas em nveis mais simples e amplos. O referencial das estratgias genricas introduziu a necessidade de opo, de modo a evitar o emaranhado que, na poca, descrevi como as contradies intrnsecas das diferentes estratgias. As opes excludentes entre as atividades de posies incompatveis explicam essas contradies.
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Uma vez definido o posicionamento, estamos em condies de comear a responder pergunta "O que Estratgia?". Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo simples ganhar corrida para descobrir e se apropriar da posio nica. A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles e a eficcia operacional determinaria o desempenho. A Posio Estratgica Sustentvel Opes Excludentes (trade-offs) Exige

No entanto, a escolha de uma posio exclusiva no suficiente para garantir a vantagem sustentvel. Uma posio de valor atrair a imitao das empresas estabelecidas que provavelmente a copiaro de uma ou duas maneiras. Primeiro, o concorrente talvez se reposicione p/ competir com desempenho superior. Outro tipo muito mais comum de imitao a vacilao. Uma empresa vacilante procura imitar os benefcios de uma posio bem-sucedida, ao mesmo tempo em que mantm sua posio existente. Ela enxerta novas caractersticas, servios ou tecnologias nas suas atividades. Mas para que determinada posio estratgica seja sustentvel, necessrio que exeram as opes excludentes em relao s demais posies. As opes excludentes resultam da imcompatibilidade entre as atividades. Em termos simples, significa que mais alguma coisa implica sempre menos de outra coisa. A linha area precisa esolher entre servir refeies aumentando os custos e exigindo mais tempo de espera nos terminais ou no servir refeies, mas no ser capaz de adotar as duas prticas sem arcar com grandes ineficincias. As opes excludentes criam a necessidade de se decidir entre alternativas conflitantes e de se proteger contra os vacilantes e os reposicionadores. As opes excludentes so o efeito de trs causas. A primeira representada pelas inconsistncias relacionadas imagem e reputao. A empresa conhecida pelo fornecimento de um tipo de valor corre o risco de comprometer sua credibilidade, confundir os clientes ou at mesmo acabar com sua reputao se proporcionar outro tipo de valor ou tentar fornecer, ao mesmo tempo, dois valores incompatveis. Os esforos de criao de uma nova imagem geralmente custam dezenas ou centenas de milhes de dlares num grande setor constituindo-se em poderosa barreira imitao.

Segundo, e mais importante, as opes excludentes emanam das prprias atividades. As posies (com atividades customizadas) exigem diferentes configuraes de produtos, diferentes equipamentos, diferentes comportamentos dos empregados, diferentes habilidades e diferentes sistemas gerenciais. Muitas opes excludentes refletem inflexibilidades nos equipamentos, pessoas ou sistemas. Quanto mais a Ikea configurou suas atividades para a reduo dos custos, atravs da execuo da montagem e entrega pelos prprios clientes, mais incapaz se tornou de servir queles que exigem altos nveis de servios. No entanto, as opes excludentes por vezes ainda so mais elementares. Em geral, destri-se valor quando uma atividade superdimensionada ou subdimensionada para o uso. Por exemplo, mesmo que um determinado vendedor fosse capaz de proporcionar assistncia de alto nvel a um cliente e nenhuma assistncia a outro, seu talento (e parte do respectivo custo) seria desperdiado com o segundo cliente. Ademais a produtividade est sujeita a aumentos em razo do baixo grau de variao. Finalmente, as opes excludentes decorrem das limitaes da coordenao e do controle internos. Ao optar com nitidez, pela competio de uma maneira e no de outra, os gerentes seniores tornam evidentes as prioridades da empresa. Ao contrrio, as empresas que procuram ser tudo para todos2 os clientes, correm o risco de disseminar confuso nas linhas de frente, pois os funcionrios tentaro tomar decises operacionais rotineiras sem um referencial inquestionvel. As opes excludentes implcitas no posicionamento se fazem presentes na concorrncia e so essenciais na estratgia. Elas criam a necessidade de decidir entre alternativas e de restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a compensao e o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem destruiro suas estratgias e o valor das atuais atividades. Em geral as falsas opes excludentes entre custo e qualidade ocorrem sobretudo nas redundncias ou desperdcios de esforos, nas deficincias de controle e exatido ou nas falhas de coordenao. A melhoria concomitante dos custos e diferenciao s possvel quando a empresa comea muito aqum do limite da produtividade ou quando este limite se estende. Na linha fronteiria, onde as empresas j atingiram o estgio das melhores prticas vigentes, a opo excludente entre custo e diferenciao , na verdade, muito real. Ao retornarmos pergunta "O Que Estratgia?", percebemos que as opes excludentes adicionam uma nova dimenso resposta. Ela consiste em exercer opes excludentes na competio. A essncia da estratgia escolher o que no fazer. Sem isto no haveria necessidade de escolher e, assim, a
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a estratgia seria algo prescindvel. Qualquer boa idia estaria sujeita a imitaes e logo seria emulada. Mais uma vez, o desempenho dependeria totalmente da eficcia operacional.
Aps uma dcada de aproveitamento das vantagens da produtividade, a Honda Motor Company e a Toyota Motor Corporation se depararam com a fronteira. Em 1995, enfrentando a crescente resistncia dos consumidores ao aumento do preo dos automveis, a Honda achou que a nica maneira de produzir um carro menos dispendioso seria abandonar certas caractersticas. Nos EUA substituiu os freios a disco traseiros do Civic por freios a tambor mais baratos e utilizou tecidos menos sofisticados no assento traseiro, na esperana de que os consumidores no percebessem as diferenas. A Toyota tentou vender uma verso do campeo de vendas Corolla, no Japo, com para-choques no pintados e assentos menos dispendiosos. No caso da Toyota, os clientes se rebelaram e a empresa logo abandonou o novo modelo.

A Compatibilidade Induz Vantagem Competitiva e Sustentabilidade

As escolhas de posicionamento determinam no apenas as atividades a serem desempenhadas pela empresa, mas tambm a forma como elas se relacionam umas com as outras. Enquanto a eficcia operacional diz respeito a atingir a excelncia em atividades individuais, ou funes, a estratgia trata da combinao de atividades. A compatibilidade afasta os imitadores atravs da criao de uma cadeia que to resistente quanto seu elo mais forte. Como na maioria das empresas com boa estratgia, as atividades da SAC se complementam umas as outras de uma forma que gera efetivo valor econmico. Por exemplo, o custo de uma atividade reduzido pela maneira como se desempenham as demais. Do mesmo modo, o valor de uma atividade para os clientes est sujeito ampliao pelas outras atividades da empresa. Essa a maneira pela qual a compatibilidade estratgica d origem vantagem competitiva e rentabilidade superior.

... o todo mais importante do que qualquer parte individual.

Tipos de Compatibilidade A importncia da compatibilidade entre polticas funcionais uma das mais antigas idias em estratgia. Gradualmente, no entanto, ela tem sido negligenciada na agenda gerencial. Em vez de visualizar a empresa como um todo, os gerentes se voltaram para as competncias "essenciais", para os recursos "bsicos" e para os fatores crticos de

sucesso. Na realidade, a compatibilidade um componente muito mais central da vantagem competitiva do que indica a percepo da maioria. A compatibilidade importante porque as atividades distintas em geral afetam umas as outras. Uma fora de vendas sofisticada, por exemplo, proporciona maior vantagem quando os produtos da empresa incorporam tecnologia avanada e a abordagem de marketing enfatiza a assistncia e o apoio aos clientes. Uma linha de produo com alta variedade de modelos mais valiosa quando combinada com um sistema de estoques e de processamentos de pedidos que minimize a necessidade de estoques de produtos acabados, com um processo de vendas apto a explicar e encorajar a personalizao e com uma temtica de propaganda que enfatize os benefcios das variedades dos produtos que atendam s necessidades especiais dos clientes. Essas complementaridades impregnam a estratgia. Embora algumas compatibilidades entre as atividades sejam genricas e se apliquem a muitas empresas, as mais valiosas so especficas da estratgia, pois acentuam a exclusividade da posio e ampliam as posies excludentes. Embora no se eliminem, so trs os tipos de compatibilidade. As de primeiro nvel so simples consistncias entre cada atividade (funo) e a estratgia geral. A consistncia assegura que as vantagens competitivas das atividades se acumulem, em vez de se erodirem ou se anularem mutuamente. Ela facilita a comunicao da estratgia aos clientes, aos empregados e aos acionistas e melhora a implementao, atravs da unidade de viso e da obstinao em toda a empresa (ver Jack e as Pessoas ). As compatibilidades de segundo nvel ocorrem quando as atividades so reforadoras. A Bic Corporation um bom exemplo. Ela vende uma linha restrita de canetas padronizadas e de baixo preo para quase todos os principais mercados (varejista, comercial, promocional e de doaes), por meio de quase todos os canais disponveis. Como toda empresa que adota o posicionamento baseado em variedade e, por isso, atende a um amplo grupo de clientes, a Bic enfatiza uma necessidade comum (baixo preo para uma caneta aceitvel) e recorre a abordagens de marketing de amplo alcance (grande fora de vendas e intensa propaganda em televiso). Ela colhe os benefcios da consistncia em quase todas as sua atividades, inclusive no desenvolvimento de produtos que enfatizam a facilidade de fabricao, nas fbricas configuradas para o baixo custo, nas compras agressivas para minimizar os custos de matria-prima e na fabricao prpria de componentes, devido convenincia econmica. As compatibilidades de terceiro nvel vo
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alm do reforo mtuo das atividades para atingir o que chamo de otimizao de esforo. A Gap, varejista de roupas informais, considera a disponibilidade dos produtos nas lojas um elemento estratgico essencial e tem condies de assegur-la constantemente seja por meio da manuteno dos estoques nas lojas, seja mediante a reposio contnua a partir de depsitos. Enquanto o giro dos estoques de varejistas comparveis de 3 a 4 vezes por ano, a rotatividade dos da Gap de 7,5 vezes por ano. A coordenao e o intercmbio de informaes entre as atividades para eliminar a redundncia e minimizar o desperdcio de esforos so as modalidades mais elementares de otimizao desses esforos. As opes em termos de projeto dos produtos, por exemplo, so capazes de eliminar a necessidade de servios de psvenda ou de possibilitar aos prprios clientes o desempenho de atividades de servio. Do mesmo modo, a coordenao com os fornecedores e com os canais de distribuio tem condies de eliminar a demanda por algumas atividades internas, como treinamento do usurio final. Em todos os trs tipos de compatibilidade, o todo mais importante do que qualquer parte individual. A vantagem competitiva emana da totalidade do sistema de atividades. A compatibilidade entre as atividades acarreta substanciais redues de custo ou aumento da diferenciao. Ademais, o valor competitivo das atividades individuais ou as habilidades, competncias ou recursos associados no podem ser desvinculados do sistema ou da

muito mais sustentveis do que as apoiadas em atividades industriais (ver quadro 2.1). Quanto mais o posicionamento da empresa se alicera em sistemas de atividades, que apresentem compatibilidades de segundo e terceiro nvel, mais sustentvel ser a vantagem. Esses sistemas, por sua prpria natureza, so dificilmente desvendadas por iniciativas externas, tornando muito complexa a imitao. E mesmo que conseguissem identificar as conexes relevantes, os rivais ainda teriam dificuldades para copi-los. Os obstculos na conquista da compatibilidade decorrem da necessidade de integrao de decises e aes atravs de muitas subunidades independentes. Finalmente, a compatibilidade entre as atividades da empresa cria presses e incentivos para melhorar a eficcia operacional, tornando a imitao ainda mais difcil. A compatibilidade significa que o desempenho deficiente numa atividade degradar o desempenho das outras, de modo que os pontos fracos se tornam expostos e mais propensos a chamar a ateno. No sentido oposto, as melhorias numa atividade favorecero

Quadro 2.1 - Vises Alternativas da Estratgia


O Modelo Estratgico Implcito da Dcada Passada
.Uma posio competitiva ideal no setor .Benchmarking de todas as atividades e alcance das melhores prticas. .Terceirizao e parcerias agressivas para ganhar eficincia. . As vantagens se fundamentam em alguns fatores-chave de sucesso, nos recursos bsicos e competncias essenciais. . Respostas flexveis e rpidas a todas as mudanas competitivas e de mercado.

A Vantagem Competitiva Sustentvel


.Posio competitiva nica para a empresa .Atividade sob medida para a estratgia .Opes excludentes e escolhas ntidas, em comparao com os concorrentes. . A vantagem competitiva deriva da compatibilidade entre as atividades. . A sustentabilidade deriva do sistema de atividades, e no das partes. . A eficcia operacional um pressuposto

estratgia. Assim, nas empresas competitivas, talvez seja ilusrio explicar o xito em razo de pontos fortes especficos, competncias essenciais ou recursos crticos. A lista de pontos fortes permeia muitas funes e cada um deles se aglutina com os demais. mais proveitoso pensar em termos de temas que traspassam muitas atividades, como baixo custo, uma noo especial de servio ao cliente ou determinada concepo sobre fornecimento de valor. Esses temas se aglutinam em conjuntos de atividades estreitamente vinculadas. Compatibilidade e Sustentabilidade A compatibilidade estratgica entre muitas atividades fundamental no apenas para a vantagem competitiva, mas tambm para a sua sustentabilidade. Para o rival, mais difcil imitar um grupo de atividades inter-relacionadas do que apenas imitar certa abordagem da fora de vendas, igualar uma tecnologia de processo ou copiar o conjunto de caractersticas de um produto. As posies baseadas em sistemas de atividades so

as demais. A superioridade na estratgia e na execuo apenas acentua as vantagens e eleva os obstculos para os imitadores. A visualizao da estratgia em termos de sistemas de atividades apenas deixa mais claro por que a estrutura organizacional, os sistemas e os processos precisam ser especficos em relao a ela. A adaptao da organizao estratgia, por sua vez, facilita o desenvolvimento das compatibilidades e contribui para a sua sustentabilidade. Uma implicao da decorrente que as posies estratgicas devem ter um horizonte de uma dcada ou mais e no apenas de um nico ciclo de planejamento. A continuidade fomenta as melhorias nas atividades individuais e a compatibilidade entre as atividades permitindo que a organizao construa capacidades e habilidades exclusivas, moldadas com exatido estratgia. A continuidade tambm refora a identidade da empresa. No sentido contrrio, mudanas freqentes no posicionamento so custosas. Alm de exigirem que a empresa reconfigure as
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atividades individuais, tambm demandam o realinhamento de sistemas inteiros. Algumas atividades talvez nunca se conformem s hesitaes entre as estratgias. Os resultados inevitveis da inconstncia estratgica, ou do fracasso de ser o primeiro a escolher uma posio diferenciada so a sndrome do "eu tambm" ou a configurao de atividades defensivas, as inconsistncias entre as funes e a dissonncia organizacional. O que estratgia? Agora, estamos em condies de completar a resposta a esta pergunta. Estratgia a criao de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu xito depende do bom desempenho de muitas atividades e no apenas de umas poucas e da integrao entre elas. Se no houver compatibilidade entre as atividades, no existir uma estratgia diferenciada e a sustentabilidade ser mnima. A gerncia se volta para a tarefa mais simples de supervisionar funes independentes e a eficcia operacional determina o desempenho relativo da empresa. Redescobrindo a Estratgia Por que tantas empresas no tm uma estratgia? Por que os gerentes evitam as escolhas estratgicas? Ou, se exerceram opes estratgicas no passado, por que, com tanta freqncia, permitem a decadncia e a derrocada da estratgia? Em geral, as ameaas estratgia so encaradas como algo proveniente de fora da empresa, em razo de mudanas na tecnologia ou no comportamento dos concorrentes. Uma estratgia sensata destruda por uma viso distorcida distorcida da competio, por deficincias organizacionais e, sobretudo, pelo anseio por crescimento.

Reconectando-se com a estratgia A maioria das empresas deve o xito inicial a uma posio estratgica nica, envolvendo ntidas opes excludentes. Atravs de uma sucesso de mudanas incrementais que, isoladas, pareciam sensatas na poca, muitas empresas estabelecidas comprometeram sua trajetria atravs da homogeneidade com os rivais. A questo aqui no diz respeito s empresas cuja posio histrica deixou de ser vivel; nesse caso, o desafio recomear do incio, como um novo entrante. O tema um fenmeno muito mais comum: trata-se da empresa estabelecida que vem obtendo retornos medocres e que carece de uma estratgia ntida. Algumas abordagens talvez ajudem a se reconectar com a estratgia. A primeira um exame cuidadoso das atuais atividades. Na maioria das empresas bem estabelecidas existe uma singularidade essencial, que se identifica atravs de respostas a perguntas como as seguintes: .Quais so os nossos servios ou produtos mais diferenciados? .Quais so os nossos produtos ou servios mais r entveis? .Quais so os nossos clientes mais satisfeitos? .Quais so os clientes, canais ou ocasies de compra mais rentveis? .Quais so as atividades da nossa cadeia de valor mais diferenciadas e mais eficazes? Em torno dessa base de singularidade, constata-se uma crosta de elementos incrementais que se acumulou ao longo do tempo. Uma pequena percentagem dos clientes talvez seja responsvel por uma parcela substancial das vendas da empresa e, sobretudo, dos lucros. Assim, o desafio consiste em refocalizar o ncleo nico e com ele realinhar as atividades. A variedade de produtos e clientes situados na periferia talvez seja transfervel ou desaparea de forma espontnea, atravs da desateno ou do aumento de preos. A histria da empresa s vezes tambm instrutiva. Qual era a viso do fundador? Quais os produtos e clientes que a construram? Olhando para trs, possvel reexaminar a estratgia original e verificar a sua atual validade. Ser possvel reimplementar o posicionamento histrico, sob uma abordagem moderna e consistente com as teorias e prticas da atualidade? Esse tipo de pensamento as vezes conduz a um comprometimento com a renovao da estratgia e constitui-se em poderoso desafio para a recuperao da posio de destaque. O desafio talvez seja instigante e incuta a confiana para o exerccio das opes excludentes necessrias.

A busca da eficcia operacional sedutora por se tratar de algo concreto e sujeito ao imediata

A INCAPACIDADE DE ESCOLHER Os gerentes se tornaram confusos sobre a necessidade de exercer opes. Quando muitas empresas operam longe da fronteira da produtividade, as opes excludentes parecem desnecessrias. Talvez se imagine que uma empresa bem dirigida seja capaz de superar os rivais ineficazes em todas as dimenses, de forma concomitante. Instrudos por pensadores gerenciais populares no sentido de que no necessitam exercer opes excludentes, os gerentes desenvolveram uma crena machista de que escolher entre alternativas incompatveis um sinal de fraqueza. Amedrontados pelos profetas da hipercompetio, os gerentes aumentam sua probabilidade, atravs da imitao desenfreada dos concorrentes.

A busca da eficcia operacional sedutora por se tratar de algo concreto e sujeito ao imediata. Os programas de eficcia operacional
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acarretam progressos reconfortantes, embora a rentabilidade superior permanea fugaz. As publicaes especializadas e os consultores gerenciais inundam o mercado com informaes sobre as atividades de outras empresas, reforando a mentalidade da melhor prtica. Emaranhados na corrida pela eficcia operacional, muitos gerentes simplesmente no compreendem a necessidade da estratgia. As empresas tambm evitam ou desfocam as escolhas estratgicas por outros motivos. A sabedoria convencional num determinado setor em geral forte, exercendo um efeito homogeneizador sobre a competio. Alguns gerentes confundem "foco no cliente" com a idia de que devem satisfazer todas as necessidades dos clientes ou responder a todos os pedidos dos canais de distribuio. Outros mencionam o desejo de preservar a flexibilidade. As realidades organizacionais tambm atuam contra a estratgia. As opes excludentes so assustadoras e, por vezes, No exerc-las parece prefervel a ser responsabilizado por uma escolha inadequada. As empresas imitam umas as outras, num tipo de comportamento de rebanho, cada uma assumindo que as rivais sabem algo que no do seu conhecimento. A A R M A D I L H A CRESCIMENTO D O

De todas as demais influncias, o desejo de crescer talvez seja a que exerce o efeito mais perverso sobre a estratgia. As opes excludentes e as limitaes parecem constranger o crescimento. Atender a um determinado grupo de clientes e excluir outros, por exemplo, impe um limite real ou imaginrio ao crescimento da receita. As estratgias de objetivos amplos, que enfatizam o preo baixo, acarretam a perda de vendas a clientes sensveis qualidade ou servios. J os que adotam a estratgia de diferenciao deixam de vender a clientes sensveis ao preo. As conciliaes e as inconsistncias na busca do crescimento corroem as vantagens competitivas desfrutadas pela empresa com o conjunto original de clientes-alvo. As tentativas de competir de vrias maneiras ao mesmo tempo criam confuses e destroem a motivao e o foco organizacional. Os lucros caem e recorre-se ao aumento da receita como soluo. Os gerentes so incapazes de exercer opes e a empresa embarca numa nova rodada de ampliaes e conciliaes. Com freqncia, os rivais continuam a imitar uns aos outros, at que o desespero rompe o ciclo, resultando em algumas fuses ou num processo de enxugamento para o posicionamento original. CRESCIMENTO LUCRATIVO Muitas empresas, aps uma dcada de reestruturao e de reduo de custos, esto

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voltando a ateno para o crescimento. Quais as abordagens em relao ao crescimento preservam e revigoram a estratgia? Uma alternativa procurar expandir a estratgia atravs da alavancagem do sistema de atividades existente, mediante a oferta de caractersticas ou servios de acesso impossvel ou dispendioso para os concorrentes em bases isoladas. Em outras palavras, os gerentes devem indagar-se que atividades, caractersticas ou formas de competio so viveis ou menos custosas para a empresa, em face de atividades complementares j existentes. O aprofundamento da posio exige a maior diferenciao das atividades, o fortalecimento da compatibilidade e a melhor comunicao da estratgia aos clientes que lhe atribuiriam valor. Mas muitas empresas sucumbem tentao de buscar o crescimento fcil, atravs da mera adio de caractersticas, produtos ou servios, sem um trabalho prvio de triagem e adaptao estratgia. Com freqncia, a empresa capaz de crescer com mais rapidez e muito mais rentabilidade atravs do maior aprofundamento nas necessidades e variedades em que j apresenta um carter distintivo do que labutando em mercados com potencial de crescimento mais elevado, mas nos quais carece de singularidade. A g l o b a l i z a o geralmente favorece o crescimento consistente com a estratgia, ao abrir maiores mercados para uma estratgia de foco. Ao contrrio da ampliao no mercado interno, a expanso global provavelmente alavancar e reforar a identidade e a posio exclusiva da empresa. As empresas que esto buscando o crescimento atravs da ampliao no prprio setor sero capazes de adaptar melhor os riscos s estratgias atravs da criao de unidades isoladas, cada uma com as marcas e atividades sob medida. O PAPEL DA LIDERANA O objetivo de desenvolver ou restabelecer uma estratgia ntida em geral , principalmente, uma questo organizacional, que depende de liderana. Com tantas foras trabalhando contra o exerccio de escolhas e opes excludentes nas empresas, a existncia de um ntido referencial intelectual para orientar a estratgia um contrapeso imprescindvel. Alm disso, tambm so essenciais os lderes fortes, dispostos a fazer escolhas. Em muitas empresas, a liderana degenerou em orquestrao das melhorias operacionais e na conduo de negociaes. Mas o papel do lder mais amplo e muito mais importante. A gerncia geral mais do que a simples administrao de funes individuais. O
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seu cerne a estratgia: a definio e a divulgao da posio exclusiva da empresa, o exerccio de opes excludentes e o desenvolvimento da compatibilidade entre as atividades. O Lder deve proporcionar a disciplina para as decises relativas s mudanas setoriais e s necessidades dos clientes a que a empresa responder, ao mesmo tempo em que evita a disperso organizacional e assegura a diferenciao. Os gerentes dos nveis inferiores carecem de perspectivas e de confiana para preservar a estratgia. Sero constantes as presses pela conciliao, pelo relaxamento das opes excludentes e pela emulao dos rivais. Uma das funes do lder dar lies de estratgia s demais pessoas da empresa e dizer NO. A estratgia torna as escolhas sobre o que no fazer to importantes quanto as escolhas sobre o que fazer. As decises sobre os grupos de clientes-alvo, sobre as variedades e sobre as necessidades a serem servidas pela empresa so fundamentais para o desenvolvimento da estratgia. Mas igualmente importantes so as decises de no atender a outros clientes ou a outras necessidades e de no fornecer determinadas caractersticas ou servios. A melhoria da eficcia operacional um componente imprescindvel da gesto, mas no estratgia. Confundindo eficcia operacional com estratgia, os gerentes inadvertidamente retrocederam para um modo de encarar a competio que est induzindo muitas empresas convergncia competitiva, o que no do interesse de ningum e to pouco inevitvel. Os gerentes devem distinguir com nitidez entre eficcia operacional e estratgia. Ambas so essenciais, mas so diferentes. A eficcia operacional envolve a melhoria contnua onde quer que inexistam opes excludentes. Sob esse aspecto, o fracasso redunda em vulnerabilidades, mesmo para empresas com uma boa estratgia. A eficcia operacional o lugar mais adequado para a mudana constante, para a flexibilidade e para o esforo implacvel em busca das melhores prticas. Em contraste, a estratgia o melhor foro para a definio da posio exclusiva, para o exerccio de ntidas opes excludentes e para o ajuste da compatibilidade. A estratgia demanda disciplina e continuidade; seus inimigos so a disperso e conciliao.
Setores e Tecnologias Emergentes O desenvolvimento da estratgia num setor emergente ou numa empresa que esteja passando por mudanas tecnolgicas revolucionrias uma proposta assustadora. Nesses casos, os gerentes enfrentam um alto nvel de incerteza sobre as necessidades dos clientes, sobre os produtos e os sertecnologias.vios mais desejveis e sobre a melhor configurao das atividades e tecnologias, com vistas ao seu atendimento. Em razo de todas essas incertezas, a imitao e a proteo proliferam de maneira desenfreada: incapazes de correr o risco de errar ou de ficar para trs, as empresas imitam

todos os atributos, oferecem todos os novos servios e exploram todas as tecnologias. As empresas que conquistaro o xito duradouro sero aquelas que, to cedo quanto possvel, comearem a definir e incorporar em suas atividades uma posio competitiva exclusiva. A fase de imitao talvez seja inevitvel nos setores emergentes, mas o perodo reflete o nvel de incerteza, e no a situao desejvel. Nos setores de alta tecnologia, a fase de imitao muito mais prolongada. Arrebatadas pela prpria mudana tecnolgica, as empresas entulham cada vez mais caractersticas em seus produtos a maioria das quais nunca ser utilizada, ao mesmo tempo em que promovem cortes generalizados nos preos. O esforo pelo crescimento para satisfazer s presses do mercado, conduz as empresas a todas as reas do produto. Embora umas poucas prosperem, em razo de vantagens fundamentais, a maioria est fadada a uma luta pela sobrevivncia, em que nenhuma sair vitoriosa. Ironicamente, a imprensa voltada a negcios, concentrada nos setores principais e emergentes, tende a apresentar esses casos especiais como prova de que ingressamos em uma nova era de competio, em que as velhas regras perderam a validade. Na realidade, a verdade exatamente o contrrio.

Notas da Tecsystem 1 - Michael Porter professor de administrao da Harvard Business School e uma das maiores autoridades em estratgia competitiva do mundo. consultor de vrias empresas e ministra palestras para executivos e governantes diversos. autor de 14 livros. 2 - Na poca de Henry, a Ford era dona da posio de liderana na mente das pessoas. Depois, por no conseguir cobrir a mudana de cor e estilo, perdeu o posto para a Chevrolet. Durante seis dcadas seguidas, dos anos 30 aos anos 80, a Chevrolet foi a empresa que mais vendeu automveis nos EUA. Depois, num surto de modelos e uma confusa coleo de estilos, a Chevrolet perdeu seu FOCO e a liderana para a Ford. Houve uma poca em que a Chevrolet tinha 51 modelos diferentes de carro e 12 marcas - ela tambm comercializava 288 modelos de caminho com 12 marcas. A falha na estratgia da Chevrolet, a insensatez dos lderes, querer ser tudo para todas as pessoas . (Ries,Al: Foco: uma questo de vida ou morte para sua empresa - Makron Books, 1996 - So Paulo - SP - pag.112)

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