LISTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA:

LISTA 1

1-
2- e
3- d
4- e
5- Vantagem compeAAva: Quando uma empresa, tem seu processo e desempenho
superior em relação aos seus concorrentes, ou até em relação ao setor/indústria que
opera, e diante disso detém um factor diferenciador que as posiciona sempre a frente
dos demais, seja por meio de sua produção e desempenho eficiente, seja por meio de
caracterísAcas diferenciadoras posiAvas e compeAAvas. Quando a mesma, tem esse
desempenho superior manAdo a longo prazo, de facto possui uma vantagem
compeAAva.

6- EDP renováveis, sua vantagem compeAAva reside na sua extensa experiência, sua
presença global e seu compromisso com a inovação tecnológica, o que lhe permite
desenvolver e gerir projetos de energia renovável de grande escala de forma eficiente
e sustentável. Além disso, a empresa tem se destacado por sua capacidade de
adaptação às mudanças no mercado de energia e seu foco na expansão para novos
mercados, o que contribui para sua posição de destaque no setor.

7- Não….

8- Diferença entre modelo de negócio de uma empresa e estratégia:

O modelo de negócio de uma empresa descreve como ela cria, entrega e captura valor,
incluindo sua forma de gerar receita e atender clientes. Por outro lado, a estratégia é
um plano de ação para alcançar objeAvos de longo prazo, envolvendo decisões sobre
posicionamento compeAAvo, entrada em novos mercados e adaptação ao ambiente
externo. Enquanto o modelo de negócio é mais operacional e próximo da criação de
valor imediato, a estratégia direciona a empresa para alcançar metas futuras e manter
uma posição compeAAva sustentável. Ambos são fundamentais para o sucesso
empresarial e devem ser cuidadosamente planejados e executados em conjunto.

9-
Um exemplo de empresa que emprega as três estratégias genéricas propostas por
Michael Porter é a IKEA, uma gigante global no setor de varejo de móveis e decoração
domésAca.
Custo Total:
• A IKEA é conhecida por sua estratégia de oferecer produtos de qualidade a
preços acessíveis.
• Para reduzir os custos de produção e distribuição, a empresa adota uma
abordagem de design eficiente e fabricação em grande escala, além de buscar
fornecedores globais que ofereçam materiais a preços compeAAvos.
• Além disso, a IKEA opera suas próprias lojas, o que lhe permite controlar os
custos operacionais e maximizar a eficiência no atendimento ao cliente.
Diferenciação:
• A IKEA se diferencia no mercado por seu design inovador, funcionalidade e
esAlo contemporâneo a preços acessíveis.
• Além disso, a IKEA oferece uma experiência de compra única em suas lojas,
com espaços de exposição inspiradores, áreas de lazer para crianças e serviços
como restaurante
Enfoque:
• A IKEA adota uma estratégia de enfoque ao segmentar seu mercado em
consumidores que valorizam design moderno e qualidade a preços acessíveis.
• A empresa também idenAfica nichos específicos dentro desse segmento, como
estudantes universitários, jovens casais ou famílias com orçamento limitado, e
adapta sua oferta para atender às necessidades e preferências desses grupos.
• Além disso, a IKEA expandiu suas operações globalmente, adaptando seus
produtos e estratégias de markeAng para atender às demandas e expectaAvas
específicas de diferentes mercados internacionais.

10- É mais interessante pensar na estratégia como sendo proaAva, pois assim
conseguimos antecipar melhor as mudanças, e nos prepararmos de maneira mais
eficiente para as mudanças do ambiente externo, através da proaAvidade podemos
criar a mudança e liderá-la, e até mesmo ultrapassar as mudanças graduais, e assim
estarmos a frente dos concorrentes e da indústria que por pensar numa estratégia de
modo reaAvo, terão de tentar acompanhar as mudanças.

11- Por que que obter uma vantagem compeAAva sustentável é tão importante?

Obter uma vantagem compeAAva sustentável é crucial porque permite que uma
empresa se destaque no mercado a longo prazo, aumentando sua lucraAvidade,
atraindo clientes fiéis e resisAndo melhor às pressões da concorrência, contribuindo
assim para sua sobrevivência e crescimento conlnuo.

LISTA 2
Prova- manhã

Pergunta 1- Dizer o que é a estratégia, e as caracterís@cas da estratégia, diferencia

estratégia de gestão estratégica. Diga as limitações e vantagens da estratégia.

Estratégia é um conjunto de movimentos e processos para alcançar os objeAvos

pretendidos. São os planos dos gestores para fazer crescer o negócio, atacar uma
posição no mercado, atrair e agradar aos clientes, compeAr com sucesso, conduzir as
operações e aAngir os objeAvos organizacionais, são ações que levaram a criação da
vantagem compeAAva pretendida.
Suas caracterís@cas são: Ajudar na formação de metas e delinear os limites em que se
deve operar, exigem criaAvidade, conflitos inerentes, necessidade de senso críAco,
pressupõem objeAvidade, audácia e senso comum.

Diferente da estratégia, na qual é informal e visionária, resultante de um pensamento

divergente, intuição e criaAvidade, a gestão estratégica é o processo analíAco,
programado e formalizado, resultante de uma análise quanAtaAva dos recursos,
coordenação das aAvidades com base nos objeAvos, desempenhadas dentro da
organização. A gestão estratégica envolve traduzir a estratégia em ações concretas e
coordenar os esforços de todas as áreas da organização para alcançar os objeAvos
estabelecidos, também implica a adaptação constante às mudanças no ambiente
empresarial e a revisão periódica. Ou seja, a estratégia é o plano geral de uma
organização para alcançar seus objeAvos a longo prazo, enquanto a gestão estratégica
é o processo de implementação, monitoramento e ajuste dessa estratégia ao longo do
tempo.
As limitações da estratégia são:
• Incerteza e mudança no ambiente: O ambiente empresarial é dinâmico e
imprevisível, o que pode tornar dincil para as organizações desenvolverem
estratégias que sejam eficazes a longo prazo. Mudanças rápidas e inesperadas
podem tornar as estratégias obsoletas.
• Complexidade: Muitas vezes, as organizações operam em ambientes
complexos com múlAplos fatores interconectados. Desenvolver e implementar
estratégias que considerem todos esses fatores pode ser desafiador e requer
uma compreensão profunda do negócio e do ambiente em que ele opera.
• Concorrência: A concorrência intensa em muitos setores pode dificultar a
criação e a manutenção de vantagens compeAAvas sustentáveis. As estratégias
podem ser copiadas ou neutralizadas rapidamente por concorrentes ágeis.
As vantagens são:
• Direção e Foco: A estratégia fornece uma direção clara para a organização,
definindo seus objeAvos de longo prazo e os caminhos para alcançá-los
• Vantagem CompeAAva: Uma estratégia bem formulada pode ajudar uma
organização a desenvolver e manter uma vantagem compeAAva sustentável
• Adaptação e Resiliência: A estratégia permite que uma organização antecipe e
responda de forma eficaz às mudanças no ambiente empresarial.

Pergunta 2- Definir missão, visão e valores organizacionais, porque são cruciais para
o sucesso estratégico

Missão compreende a vocação e/ou história da empresa, deve conter as necessidades

e desejos que a empresa pretende servir, deve conter uma descrição precisa do que a
empresa faz (quem somos e o que fazemos). A missão comunica o que a organização
faz, para quem e como ela entrega valor. Ela define o escopo das aAvidades da
organização e seu público-alvo. A missão deve ser clara, inspiradora e orientadora,
fornecendo um senAdo de propósito para os funcionários e stakeholders da empresa.

Já a visão, é uma declaração de longo prazo que descreve o estado futuro desejado da
organização. Ela responde à pergunta: "Onde a organização quer chegar?". Oferece
uma imagem aspiracional do que a organização almeja alcançar no futuro. Ela reflete
os objeAvos e ambições de longo prazo da organização. A visão inspira e moAva os
membros da organização, orientando seus esforços e decisões em direção ao
cumprimento dessa visão.
Por fim, os valores organizacionais são princípios fundamentais que orientam o
comportamento e as decisões dentro da organização. Eles representam as crenças e
convicções fundamentais que norteiam as ações dos funcionários.
Os valores definem a cultura organizacional, influenciando as normas, aAtudes e
interações dentro da empresa. Eles guiam as escolhas éAcas e contribuem para a
coesão e o engajamento dos membros da organização.

Em resumo, a missão, visão e valores são cruciais para o sucesso estratégico de uma
organização, pois fornecem uma base sólida para o alinhamento, orientação,
moAvação, diferenciação, tomada de decisões éAcas e resiliência organizacional.

Pergunta 3- Descreva como o ciclo de vida e a estrutura de uma indústria especifica

podem influenciar a formulação de estratégias de uma empresa nessa indústria.
U@lize um caso real

O ciclo de vida e a estrutura de uma indústria podem influenciar fortemente na

formulação das estratégias que a empresa pretende tomar, o princípio para a
formulação de uma estratégia ascende na estrutura da indústria em que a empresa
compete, bem como na idenAficação dos clientes alvos. Além disso, toda indústria
possui um ciclo de vida, no qual sua estrutura varia ao longo do tempo, e por isso
tornam- se necessárias diferentes estratégias para os diferentes períodos desse ciclo
de vida. Temos 5 fases do ciclo de vida, Desenvolvimento; Introdução; Crescimento;
Maturidade e Declínio, em todas essas são necessárias diferentes estratégias de
objeAvos, design produtos, estrutura de custos e markeAng.

Um exemplo real que ilustra como o ciclo de vida e a estrutura de uma indústria
influenciam a formulação de estratégias empresariais é o caso da indústria de
smartphones, especificamente a entrada da Apple no mercado com o iPhone.

Fase de Introdução: No início dos anos 2000, quando a Apple lançou o iPhone, a
indústria de smartphones estava na fase de introdução. Nesse estágio, a demanda era
incerta e os consumidores ainda estavam se adaptando à ideia de ter um disposiAvo
que combinasse telefone, reprodutor de música e computador de bolso. A estratégia
da Apple foi focada em inovação e diferenciação. Eles criaram um produto
revolucionário com um design elegante e recursos inovadores.

Fase de Crescimento: À medida que a aceitação do iPhone aumentava e mais

concorrentes entravam no mercado, a indústria de smartphones entrou na fase de
crescimento. Nesse estágio, a demanda crescia rapidamente e havia espaço para
múlAplos concorrentes. A estratégia da Apple durante essa fase foi expandir sua base
de clientes e aumentar sua parAcipação de mercado. Eles conAnuaram a inovar,
lançando novas versões do iPhone com melhorias incrementais e expandindo sua
presença global por meio de parcerias com operadoras de telefonia em diferentes
países.

Fase de Maturidade: Com o passar do tempo, a indústria de smartphones entrou na

fase de maturidade, onde a taxa de crescimento do mercado começou a desacelerar e
a concorrência se intensificou. Nesse estágio, os clientes já estavam familiarizados com
os smartphones e o mercado estava saturado com várias opções de produtos. A
estratégia da Apple durante essa fase foi focada em reter sua base de clientes
existente e maximizar sua rentabilidade. Eles conAnuaram a lançar novos modelos de
iPhone com atualizações de hardware e sowware, enquanto também exploravam
novas fontes de receita, como serviços digitais e acessórios.

Fase de Declínio: Embora a Apple ainda seja uma empresa líder no mercado de
smartphones, a indústria como um todo começou a enfrentar desafios devido à
saturação do mercado e à falta de inovação disrupAva. Essa é a fase de declínio, onde a
demanda diminui e as margens de lucro se reduzem. Para enfrentar esse declínio, a
estratégia da Apple pode envolver diversificação em novas áreas de negócio, como
wearables (como o Apple Watch) e serviços (como o Apple Music e o Apple TV+), além
de focar em melhorar a fidelidade do cliente e oAmizar seus custos operacionais.

Este exemplo demonstra como a Apple ajustou sua estratégia ao longo das diferentes
fases do ciclo de vida da indústria de smartphones, desde a introdução até o declínio,
em resposta às mudanças na estrutura do mercado e nas demandas dos
consumidores.

Através as cinco forças de Porter, conseguimos analisar a rivalidade dentro da

indústria, como ameaça de novos concorrentes, poder negocial dos clientes, poder
negocial dos fornecedores e ameaça de novos produtos

Pergunta 4- Comente sobre os grupos estratégicos e discuta como as empresas

competem dentro destes grupos. Use um exemplo pra@co para ilustrar o seu ponto
de vista.

Grupos Estratégicos são empresas que atuam na mesma indústria e quando competem
diretamente entre si, e enfrentam as mesmas ameaças e oportunidades, se
enquadram no mesmo grupo. Uma indústria pode ter vários grupos estratégicos. Por
exemplo, quando as cinco forças de Porter têm efeitos similares e são afetados da
mesma maneira, é quando sabemos que ambas as empresas se encontram no mesmo
grupo estratégico. As empresas dentro desse grupo, precisam entender quais as
dimensões estratégicas mais relevantes, as quais serão diferenciadoras, e que as
tornarão prioridade dentro de um espectro desse grupo e indústria. Seja através de
invesAgação e desenvolvimento, seja através de publicidade, posição de custo,
diversidade de produtos, entre outros. Essa constante compeAAvidade e busca por
diferenciação para se tornar um destaque dentro do grupo, faz com que a indústria se
renove e modifique, além de possivelmente também melhorar e especializar.
A Southwest Airlines nos Estados Unidos e a Ryanair na Europa são exemplos de
companhias aéreas de baixo custo que competem dentro do mesmo grupo
estratégico. Ambas as empresas se destacam por suas tarifas acessíveis e abordagens
inovadoras para reduzir custos:
• A Southwest Airlines é conhecida por sua políAca de "sem frescuras" e pelo
excelente atendimento ao cliente, oferecendo voos de curta e média distância
dentro dos Estados Unidos com preços compeAAvos.
• A Ryanair, por outro lado, é famosa por suas tarifas ultrabaixas e abordagem
agressiva de redução de custos, operando uma extensa rede de rotas dentro da
Europa e oferecendo uma experiência de viagem básica, mas acessível.

Apesar das diferenças geográficas, essas duas companhias aéreas competem dentro
do mesmo grupo estratégico, buscando oferecer viagens aéreas econômicas e
acessíveis, enquanto buscam maximizar eficiências operacionais para manter os preços
baixos e atrair clientes conscientes do preço.

NOITE

1-Explique por que as estratégias devem evoluir e não serem está@cas;

As estratégias são um conjunto de movimentos e processos para alcançar os objeAvos

pretendidos. São os planos dos gestores para fazer crescer o negócio, atacar uma
posição no mercado, atrair e agradar aos clientes, compeAr com sucesso, conduzir as
operações e aAngir os objeAvos organizacionais, são ações que levarão a criação da
vantagem compeAAva pretendida. Além disso as estratégias devem acompanhar as
evoluções e ciclos da indústria, e das mudanças do mercado, dessa forma, não convém
as estratégicas serem estáAcas, pois as mesmas, mesmo que visem metas a serem
aAngidas no futuro, são feitas com base nos movimentos e contextos atuais, e
conforme cada mudança, novas estratégias precisam ser adaptadas ou renovadas as
novas condições. Como visto no ciclo de vida da indústria, dentro das 5 fases do ciclo
de vida, desenvolvimento, introdução, crescimento, maturidade e declínio, cada
estratégias devem ser diferentes em objeAvos, design produtos, estrutura de custos e
markeAng. Em resumo, as estratégias devem evoluir porque o sucesso de uma
empresa depende de sua capacidade de se adaptar e responder a um ambiente
empresarial em constante mudança. Estratégias estáAcas podem levar à estagnação e à
perda de compeAAvidade, enquanto estratégias evoluAvas permitem que as empresas
se mantenham relevantes e prosperem ao longo do tempo.

Exemplo: Um exemplo real de uma empresa que precisou evoluir suas estratégias ao
longo do tempo é a Ne|lix.
A Ne|lix começou como uma empresa de aluguel de DVDs por correio nos Estados
Unidos, oferecendo aos clientes a conveniência de alugar filmes sem precisar sair de
casa. No entanto, à medida que a tecnologia e os hábitos de consumo mudaram, a
Ne|lix teve que adaptar sua estratégia para se manter relevante.
Transição para Streaming Online: Com o aumento da banda larga e o avanço da
tecnologia de streaming, a Ne|lix percebeu o potencial de oferecer conteúdo por meio
da internet. Em 2007, a empresa lançou seu serviço de streaming, permiAndo que os
assinantes assisAssem a filmes e programas de TV online, eliminando a necessidade de
esperar pelos DVDs pelo correio.
Produção de Conteúdo Original: Reconhecendo a importância de ter conteúdo
exclusivo para atrair e reter assinantes, a Ne|lix começou a invesAr em produções
originais.
Expansão Global: A Ne|lix também buscou expandir sua presença globalmente,
lançando seu serviço em diversos países ao redor do mundo. Isso exigiu adaptações
em sua estratégia para se adequar a diferentes culturas, regulamentações e
preferências de conteúdo em cada mercado.

2- Descrever o impacto do ambiente externo na estratégia;

O ambiente externo exerce uma influência significaAva na formulação e execução da

estratégia de uma organização, pois apresenta oportunidades e ameaças que afetam
seu desempenho e sua capacidade de aAngir seus objeAvos. Uma compreensão
abrangente do macroambiente, ambiente da indústria e ambiente compeAAvo direto é
essencial para uma estratégia eficaz e adaptaAva.

O macroambiente (Análise PESTAL) inclui fatores amplos e globais que afetam todas as
organizações em uma determinada indústria ou região. Isso pode incluir mudanças
tecnológicas, tendências demográficas, condições econômicas, políAcas e legais, e
aspectos socioculturais. Por exemplo, avanços tecnológicos revolucionários podem
criar oportunidades de mercado ou ameaçar a relevância de produtos ou serviços
existentes. Da mesma forma, mudanças nas políAcas governamentais ou nas condições
econômicas podem impactar a demanda do consumidor e os custos operacionais das
empresas.

O ambiente da indústria refere-se às condições específicas que afetam todas as

empresas dentro de uma determinada indústria. Isso inclui fatores como concorrência,
poder de negociação dos fornecedores e dos clientes, ameaça de novos entrantes e
produtos subsAtutos. Por exemplo, o poder de negociação dos fornecedores de peças
e componentes automoAvos, que podem afetar os custos de produção e a
disponibilidade de materiais essenciais.

O ambiente compeAAvo direto refere-se ao conjunto específico de concorrentes com

os quais uma organização compete diretamente em seu mercado-alvo. Esses
concorrentes podem ser considerados como parte do mesmo grupo estratégico. Por
exemplo, em uma indústria de smartphones, várias empresas competem entre si por
parAcipação de mercado, incluindo Apple, Samsung, entre outras. Cada uma dessas
empresas precisa ajustar sua estratégia para se destacar dentro desse grupo e ganhar
a preferência dos consumidores.

3- Explicar a importância de criar cenários alterna@vos de evolução do ambiente;

A construção de cenários é uma práAca fundamental para a tomada de decisão
estratégica por várias razões. Primeiramente, ela permite antecipar mudanças e estar
preparado para responder de forma proaAva. Ao explorar uma variedade de futuros
possíveis, considerando diferentes tendências e eventos que podem afetar o ambiente
empresarial, as organizações podem idenAficar oportunidades emergentes e ameaças
potenciais. Isso, por sua vez, ajuda a ajustar estratégias para capitalizar oportunidades
ou miAgar riscos.

Além disso, a análise de cenários fornece informações valiosas que informam a tomada
de decisões estratégicas. Ao entender as possíveis implicações de diferentes cenários,
os líderes podem tomar decisões mais informadas e orientadas para o futuro,
desenvolvendo estratégias mais robustas que sejam flexíveis o suficiente para se
adaptar a diferentes condições futuras. Em resumo, criar cenários alternaAvos de
evolução do ambiente é essencial para o desenvolvimento de estratégias eficazes,
preparando as organizações para um futuro incerto e mantendo uma vantagem
compeAAva sustentável.

4- Evidenciar a importância de deter uma vantagem compe@@va sustentável;

Obter uma vantagem compeAAva sustentável é crucial para o sucesso a longo prazo de
uma empresa. Isso porque uma vantagem compeAAva sustentável permite que a
empresa se destaque no mercado, ao oferecer algo único ou melhor em relação aos
concorrentes. Essa diferenciação no mercado pode envolver produtos ou serviços de
maior qualidade, melhor atendimento ao cliente, preços mais compeAAvos ou
inovação constante.
Além disso, uma vantagem compeAAva sustentável leva à fidelização de clientes, uma
vez que os consumidores são atraídos e manAdos por um valor superior oferecido pela
empresa. Isso resulta em maior fidelidade à marca, e melhor imagem perante
potenciais clientes, o que contribui para o crescimento e a estabilidade do negócio.
Outro benencio é a resistência à concorrência. Uma empresa com uma vantagem
compeAAva sólida é capaz de resisAr melhor aos desafios apresentados pela
concorrência, mesmo diante de novos concorrentes ou tentaAvas de imitação de
estratégias. Isso se traduz em maior rentabilidade e desempenho financeiro, já que a
empresa pode capturar uma parcela maior do mercado, manter preços maiores ou
operar de forma mais eficiente, resultando em margens de lucro mais altas.

Além disso, uma vantagem compeAAva sustentável permite o crescimento e expansão

da empresa. Com uma base sólida de clientes fiéis e uma reputação forte no mercado,
ela pode explorar novas oportunidades de crescimento, como entrar em novos
mercados ou expandir sua linha de produtos.

A Coca-Cola é uma das marcas mais reconhecidas e valiosas do mundo e mantém sua
liderança no mercado de bebidas não alcoólicas há décadas. Através de sua Marca
Forte e Reconhecida: A Coca-Cola possui uma marca icônica e globalmente
reconhecida. A marca é associada a valores como felicidade, refrescância e tradição, o
que cria uma conexão emocional com os consumidores em todo o mundo; Rede de
Distribuição Global: A Coca-Cola possui uma extensa e eficiente rede de distribuição
em todo o mundo. Sua presença em mais de 200 países e territórios permite que a
empresa alcance uma ampla base de consumidores, desde grandes cidades até áreas
rurais; PorYólio Diversificado de Produtos: Além da Coca-Cola tradicional, a empresa
possui um por|ólio diversificado de marcas e produtos, incluindo Sprite, Fanta, entre
outros, isso permite que a marca atenda a diferentes segmentos de mercado e
preferências de consumidores. ; Inovação Con[nua: A Coca-Cola investe em pesquisa
e desenvolvimento para inovar em seus produtos, embalagens e processos; Economias
de Escala e Eficiência Operacional: Como uma das maiores empresas de bebidas do
mundo, a Coca-Cola se beneficia de economias de escala em produção, distribuição e
markeAng.

5- Saber elaborar uma análise SWOT;

O modelo clássico da análise SWOT é uma ferramenta que combina as forças e

fraquezas de uma organização, com as oportunidades e ameaças ambientais.