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Programa de Gestão e Vivência Empresarial

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Prof. José Eduardo Nasser

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SUMÁRIO

1-PGVE – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL............................................................................ 3

1.1-EMENTA ........................................................................................................................... 3
1.2-CARGA HORÁRIA TOTAL ..................................................................................................... 3
1.3-OBJETIVOS ....................................................................................................................... 3
1.4-METODOLOGIA .................................................................................................................. 4
1.5 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .......................................................................................... 4
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: ....................................................................................... 4
1.7 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: ......................................................................................... 4
1.6-CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................... 5

2- CADERNO DE LEITURAS: SÍNTESE TEÓRICA DE APOIO ........................................... 6

2.1 NEGÓCIO – PROPOSTA DE VALOR.................................................................................... 6

2.2 - ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE: ............................................................................... 7
2.3 ANÁLISE ESTRATÉGICA:............................................................................................... 9
2.4 FATORES CHAVE DE SUCESSO: .................................................................................11
2.5 ANÁLISE ESTRATÉGICA:..............................................................................................11
2.6 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA:....................................................................................12
2.7 FORMULÁRIO PARA DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE AÇÃO: .............................16
2.8 BALANCED SCORECARD: ............................................................................................16
2.9 A CONSTRUÇÃO DE UM KPI: .......................................................................................19
2.10 INICIATIVA E ACABATIVA ...........................................................................................32

3-SLIDES .............................................................................................................................33

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1-PGVE – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

1.1-Ementa

Visão de longo prazo, análise de cenários empresariais e econômicos.

Gestão de risco, estratégias, planos, indicadores de performance. Modelagem de
negócios a partir da análise estratégica, uso de ciência de dados, machine learning
e inteligência artificial para elaboração da estratégia, metodologias e práticas de
implementação da estratégia.

1.2-Carga horária total

12 horas/aula

1.3-Objetivos

• Identificar as principais mudanças de paradigmas, suas causas e seu impacto nas

organizações e no ambiente de negócios do século XXI;
• Desenvolver cenários para a compreensão das principais tendências que estão
guiando a economia, a tecnologia, os mercados e o ambiente político-social da
humanidade;
• Missão, visão, valores e diretrizes estratégicas.
• Análise do ambiente competitivo - CHECK LIST:
• Proposta de valor: o que sua empresa vai oferecer para o mercado que realmente terá
valor para os clientes; Satisfação Geral/Recomendação.
• Segmento de clientes: quais segmentos de clientes serão foco da sua empresa;
• Os canais: como o cliente compra e recebe seu produto e serviço; Relacionamentos
duradouros
• Relacionamento com clientes: como a sua empresa se relacionará com cada segmento
de cliente;
• Atividade-chave: quais são as atividades essenciais para que seja possível entregar a
Proposta de Valor;
• Recursos principais: são os recursos necessários para realizar as atividades-chave;
• Parcerias principais: são as atividades-chave realizadas de maneira terceirizada e os
recursos principais adquiridos fora da empresa;
• Fontes de receita: são as formas de obter receita por meio de propostas de valor.
• Estrutura de custos: São os custos relevantes necessários para que a estrutura
proposta possa funcionar
• Elaborar Planos de Ação para a consecução das estratégias e alcance dos objetivos;

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1.4-Metodologia

É incentivada a participação dos alunos, através de debates, dinâmicas de grupo, e

resolução, discussão e apresentação de seus casos práticos. Para reforçar o aspecto teórico,
são apresentados de conceito e ferramentas pelo instrutor, com o apoio de vídeo e
transparências.

1.5 Conteúdo Programático

Revisão Estratégica: Conceitos centrais do mercado competitivo, cadeia de valor,

posicionamento, estratégia empresarial, visão sistêmica, BSC e BMG Canvas. As ameaças
externas relacionadas com o mercado, a concorrência e as mudanças. Equipes evidenciando
os componentes relacionados ao modelo de negócio.

1.6 Bibliografia recomendada:

ALEXANDER OSTERWALDER, YVES PIGNEUR Business Model Generation: Inovação Em

Modelos De Negócios,2011, São Paulo, Alta Books.
BARNEY, J.B; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva,2008, São
Paulo, Pearson.
FERNANDES, Bruno, BERTON, Luiz - ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA - Da competência
empreendedora a avaliação de desempenho, São Paulo, Saraiva editora, 2005.
HITT, Michael; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert. Administração Estratégica. São
Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

1.7 Bibliografia complementar:

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier,

2003.
MINTZBERG, Henry et all. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 1999.
PORTER, Michael, Vantagem Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 2005

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SERRA, Fernando et al. Administração Estratégica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso
Editores, 2003
ZACARELLI, Sérgio. Estratégia e Sucesso nas Empresas. São Paulo: Saraiva, 2002.

1.6-Curriculum vitae do professor

Curriculum resumido do professor: jenasser@uol.com.br

Mestre em Ciências e Tecnologia da Informação pela UNESP – Universidade do Estado de

São Paulo, MBA em Gestão de Negócios pelo PDG/SDE - Especialista em Marketing pela
ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing, Bacharel em Economia pela FAAP –
Fundação Armando Álvares Penteado e Management Service – Disney Institute –
Orlando/USA. Sua experiência profissional inclui funções diretivas em multinacionais na área
de Marketing e Tecnologia da Informação e, atualmente é Sócio-Diretor da ECorporativa;
Consultoria especializada em Governança Corporativa, Governança Estratégica e Educação
Corporativa. Conselheiro de empresas, é professor de MBA da Fundação Getúlio Vargas SP
da área de Estratégia Empresarial, Gestão de Produtos e Marcas e Gestão Estratégica de
Pessoas. Coordenador dos programas C-level e formação de Conselheiros de Administração.
É autor de livros e artigos científicos e palestrante em várias Instituições no País.
www.ecorporativa.com.br

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2- CADERNO DE LEITURAS: SÍNTESE TEÓRICA DE APOIO

2.1 NEGÓCIO – Proposta de Valor

Fernandes e Berton (2005) definem negócio como “a arena onde uma organização compete
ou, de forma mais ampla, atua”. O negócio estabelece quem são os clientes, os concorrentes
e a comunidade de inserção da empresa. Assim, uma panificadora pode entender seu
negócio como vender pães e doces em seu bairro; outra panificadora pode entender como
oferecer pães especiais e exclusivos, e para ela, faz sentido acenar a clientes de outros
bairros e mesmo de outras cidades, que se disponham a viajar algumas horas para
experimentar suas delícias!

Para ilustrar alguns tipos de negócios, cite os seguintes exemplos:

- Postos de gasolina definem seu negócio como utilidade, não gasolina.

- Escola de música pode entender seu negócio como difusão da música, não, como aulas de
instrumentos.

- Concessionárias podem ter seu negócio na venda de serviços associados ao automóvel, e

não só “vender automóveis”.

Um dono de posto de combustíveis não terá um lava car ou uma loja de conveniências se
acreditarem que seu negócio é vender gasolina; um diretor de uma escola de música não
promoverá ações junto à comunidade se julgar que seu negócio é apenas a educação
musical dos alunos devidamente matriculados. Uma concessionária de automóveis que
entendesse seu negócio como “vender carros” ficaria restrita a comercializar uma
commodity, pois o consumidor, uma vez definido o modelo e a marca, costuma ir atrás do
menor preço – e nesse movimento, barganha o quanto pode, joga uma concessionária contra
a outra etc. (“na concessionária A me fizeram esse preço e estas condições; quanto e como
vocês me fazem?”). Do lado das concessionárias, este procedimento tende a achatar
bastante as margens de lucro.

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Assim, qual seria uma saída? Talvez entender o negócio não só como venda de automóveis,
mas a venda de produtos e serviços associados à venda de automóveis, como seguros,
financiamentos, garantia estendida etc.

A definição de negócio não pode ser ampla a ponto de não orientar para nada – ou, no limite,
por sequer permitir descobrir o que a organização faz. “Nosso negócio é a satisfação de
nossos clientes” seria uma definição bastante infeliz. Por ela, não conseguimos descobrir se
a organização que a propôs é uma escola, uma indústria química, um supermercado, ou
qualquer outro ramo. Assim, um banco que entendesse seu negócio como “lucro” estaria
sendo extremamente vago e impreciso; se especificasse “poupança”, seria limitado. Qual o
meio-termo? A definição dependerá de cada banco, mas uma pista pode ser “transações
financeiras”. Como esses, existem diversos outros exemplos em todos os ramos de atuação,
com todos os portes de empresas. Assim, percebemos que a forma de encarar o negócio
pode ser uma espécie de limite mental que os próprios gestores impõem à sua atuação.

2.2 - ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE:

A ideia de ambiente organizacional foi emprestada das ciências biológicas – mais

especificamente, da ecologia. Segundo o Dicionário Aurélio, ambiente é “aquilo que cerca ou
envolve os seres vivos e as coisas”. A própria palavra “organização” tem origem biológica:
vem de organismo, “conjunto dos órgãos do ser vivo”, também segundo o Aurélio. Ambiente
organizacional é, portanto, o conjunto de elementos que envolvem uma dada organização,
com os quais a organização interage. As organizações vivem dentro de um ambiente, à
semelhança dos seres vivos. Com a adaptação a este ambiente elas garantem sua
sobrevivência, de modo que, quanto mais adaptadas, maior sua realização e desenvolvimento.
Cite o exemplo do urso polar, que nasce, cresce e se reproduz em ambientes gelados graças
à espessa camada gordurosa que o protege do frio, da mesma maneira que um camelo
atravessa dias nos desertos sem beber água devido à sua reserva de água. Ambos os casos
revelam organismos adaptados a seus ambientes. Da mesma forma, uma companhia de
saneamento estadual deve desenvolver uma ampla capacidade de articulação política para ter
sucesso, pois deve ser sensível às necessidades e reivindicações das comunidades e
prefeituras, além de atender à ampla legislação pertinente ao setor. Já uma empresa de

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perfumes vive num ambiente volátil: deve constantemente perceber tendências da moda,
desenvolver e lançar produtos. Neste segundo caso, as pressões do ambiente requerem
inovação para sobreviver.

O ambiente representa um dos elementos centrais no processo de formação da estratégia,

pois é dele que extrai os recursos para sua sobrevivência. A elaboração de estratégias visa
potencializar a relação da organização no seu ambiente.

Na administração, o ambiente tem sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou macro
ambiente, relativo às grandes forças externas que influenciam a organização; e o ambiente
operacional ou setorial, mais próximo à organização, constituído de seus clientes,
fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros. Nesse ambiente ou contexto insere-se a
organização.

Técnica PEST para a avaliação de cenários:

Os fatores políticos abrangem ações do estado nos níveis federal, estadual e Municipal, e
vão desde mudança de legislação, formas de tributação, intervenções contra (ou a favor) da
formação de cartéis, questões relativas ao comércio internacional, entre outros.

Os fatores econômicos incluem mudanças gerais como a globalização, que afeta hoje a
totalidade dos negócios, e acontecimentos específicos de países, estados e municípios, como
por exemplo, uma alteração nas taxas tributárias.

As forças tecnológicas incluem novidades na área tecnológica que impactam os inúmeros

setores de atividade empresarial, como a internet, a nanotecnologia, e a automação.

Os fatores sociais abarcam mudança nos valores sociais, nos estilos de vida, nos
comportamentos. O fato de as populações estarem envelhecendo ao redor do planeta, por
exemplo, é um fator social que afeta muitos negócios.

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2.3 ANÁLISE ESTRATÉGICA:

Análise do ambiente setorial, mediante o uso das forças competitivas:

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização ao seu
meio ambiente. Ainda que o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto
forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente de uma organização é
o setor que ela compete. A estrutura de um setor tem forte influência na determinação das
regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a
organização. Forças externas ao setor são significativas principalmente em sentido relativo;
uma vez que as forças externas em geral afetam todas as organizações do setor, o ponto
básico encontra-se nas diferentes habilidades das organizações em lidar com elas.

A intensidade da concorrência em um setor não é uma questão de coincidência ou de má

sorte. Ao contrário, a concorrência em um setor tem raízes em sua estrutura econômica básica
e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau da concorrência em um
setor depende de cinco forças competitivas básicas. O conjunto destas forças determina o
potencial de lucro final do setor, que é medido em termos de retorno em longo prazo sobre o
capital investido. Nem todas as organizações têm o mesmo potencial. Elas diferem,
fundamentalmente, em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças difere;
as forças variam de intensas em setores como a de pneus, papel e aço - onde nenhuma
organização obtém retornos espetaculares – a relativamente moderadas em setores como a
de serviços e equipamento de perfuração de petróleo, cosméticos e artigos de toalete - onde
altos retornos são bastante comuns.

O Modelo das Cinco Forças, como é mundialmente conhecido, foi concebido pelo Prof.
Michael Porter, da Universidade de Harvard. O modelo visa diagnosticar a rentabilidade
estrutural de um setor, denominada análise estrutural de um setor, em contrapartida à
rentabilidade conjuntural, relacionada às flutuações no ciclo econômico do país ou à
sazonalidade do setor. O modelo afirma que cinco forças afetam a rentabilidade estrutural de
um setor: a facilidade de ingressar no setor (ameaças de novos entrantes); a intensidade da
concorrência do setor, a ameaça dos produtos ou processos substitutos, e os poderes de

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barganha dos clientes e fornecedores. Estas forças atuam no sentido de, quanto maiores
forem, menor a rentabilidade estrutural de um setor. Propomos que a análise do ambiente
operacional se inicie com a análise das cinco forças competitivas propostas pela metodologia
de Porter, a saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2) poder de
negociação dos compradores/clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4)
ameaça de ingresso de novos competidores e (5) ameaça de produtos ou serviços
substitutos.

No que se refere a rivalidade entre os competidores existentes, a organização deve verificar

quais são as vantagens e as desvantagens que a mesma possui quando comparada aos
concorrentes, baseada em fatores tais como: qualidade dos produtos e/ou serviços, preço,
condições de pagamento, capacidade para diferenciação, quantidade e capacidade de cada
competidor etc.
O poder de negociação dos compradores/clientes representa uma ameaça para a
organização quando estes têm poder suficiente para forçar a baixa de preços ou para exigir
qualidade superior ou mais serviços, levando as empresas de um determinado setor industrial
a intensificar a concorrência.

O poder de negociação dos fornecedores constitui uma ameaça quando estes têm poder para
elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços, principalmente quando o
comprador tem poucas possibilidades para elevar seus preços. A ameaça de ingresso de
novos competidores ocorre em função das empresas que não participam de um determinado
mercado, ou setor, mas poderiam fazê-lo se assim o desejassem.

Estes casos acontecem quando os competidores potenciais possuem tecnologia, força de

vendas e capital necessário para buscar oportunidades através da diversificação em outro
setor, ou quando se trata de empresas estabelecidas em outras regiões que passarão a atuar
também no mesmo mercado (ou região) onde a empresa atua.

A ameaça de produtos/processos substitutos ocorre quando outros produtos (ou serviços),

aparentemente sem relação com o setor onde a empresa atua, podem oferecer a mesma
função aos atualmente existentes.

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2.4 FATORES CHAVE DE SUCESSO:

Análise do ambiente setorial, mediante o uso dos Fatores chave de sucesso.

Análise da concorrência com base nos fatores chave de sucesso: Os fatores-chave de sucesso
(FCS): são os elementos essenciais para o sucesso competitivo em um determinado setor.
Fatores Críticos de Sucesso correspondem a uma técnica em que se identificam e analisam
os fatores ou aspectos que cada executivo considera como mais importante para a Empresa
em relação à concorrência. O FCS da organização precisam ser muito bem-feitos para que a
empresa atinja seus objetivos e ainda, que sejam incapazes de copiar, ou o custo de imitar
não é justificável pela concorrência.
O fator chave de sucesso pode ser determinado pelas respostas a três questões:

1. Quais são os critérios dos clientes para a escolha dos serviços?

2. Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter o sucesso?
3. O que é necessário para obter vantagem competitiva?

2.5 ANÁLISE ESTRATÉGICA:

Diagnóstico da organização (Fatores internos)

O uso da ferramenta SWOT utilizada para fazer análise do ambiente interno, usada como
base para planejamento estratégico de uma organização.
Fatores internos: a análise interna trata de diagnosticar o potencial dos recursos das
capacidades da empresa com o propósito de identificar os seus pontos fortes e os seus pontos
fracos.

Um ponto forte é algo que a empresa faz bem ou uma característica que lhe proporciona uma
capacidade importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade, uma perícia importante, um
recurso organizacional ou capacidade competitiva valiosa ou um empreendimento que coloca
a empresa numa posição de vantagem no mercado (tal como ter um produto melhor, nome
mais forte, tecnologia superior, ou melhor, serviço ao cliente). Um ponto forte pode resultar

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também de alianças ou de investimentos com parceiros detentores de habilidades ou perícia

que melhorem a competitividade da empresa.
Portanto, os pontos fortes se referem aos aspectos e/ou fatores positivos (internos) da
empresa que atuam como facilitadores de sua capacidade para atender às suas finalidades.
Tais fatores, geralmente, põem nossa empresa em uma situação privilegiada, quando
comparada com a concorrência, uma vez que os mesmos podem ser utilizados como fonte de
diferenciação e de vantagem competitiva.
Um ponto fraco é algo que a empresa não tem ou não faz muito bem (em comparação com as
outras) ou uma condição que coloca a empresa em desvantagem. Um ponto fraco não torna
necessariamente uma empresa vulnerável competitivamente, dependendo de quanto ele pese
no mercado.
Desta forma, os pontos fracos, se referem aos aspectos e/ou fatores negativos que atuam
como inibidores da capacidade para atender às finalidades da empresa. Neste caso, a
empresa encontra-se em uma situação desfavorável, quando comparada com a concorrência.

2.6 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA:

Estabelecimento da visão e missão:

Empresas modernas não controlam mais as pessoas por meio de regras burocráticas e
hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com visão, missão e valores
compartilhados.

CONCEITO VISÃO:

A Visão é geralmente produto de um grupo de líderes e não do sonho de um indivíduo. Deve

conter tanto o desafio quanto à orientação geral que demonstre como a organização vai atingir
os seus objetivos.
A Visão de um líder implica a percepção do passado e do presente. E, mais importante ainda,
oferecer um mapa do caminho para o futuro e sugere diretrizes àqueles que atuam num
determinado negócio – como devem agir e interagir para alcançar aquilo que veem como

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desejável. A Visão da liderança pode ser intuitiva ou altamente estruturada, porém não deixa
de ser base do sucesso nos testes interligados de competição e seleção. A Visão empresarial
é a questão mais fundamental dos valores, aspirações e metas de uma empresa. Constitui-se
no fator de atração para as mentes e os corações dos seus membros. O líder que oferece uma
Visão clara e, além disso, coerente e confiável, e que vive segundo um conjunto de valores
que inspiram a imitação, possui uma importantíssima fonte de poder. O poder pode ser
definido como “a capacidade de conseguir a realização daquilo que deseja, de mobilizar
recursos, de obter e usar tudo aquilo de que uma pessoa precisa para atingir as metas que
esteja tentando alcançar”.

CONCEITO MISSÃO:

Uma etapa crítica no estabelecimento da diretriz de qualquer organização é o desenvolvimento

de uma missão organizacional que reflita os resultados de uma análise do ambiente.
É a razão de existir da empresa no seu Negócio, segundo Michael Porter, “o que de pior pode
acontecer com empresas e nações é tomar decisões tópicas “no contexto de curto prazo, sem
um plano de longo prazo”. Como a Missão é um dos alicerces Estratégia Empresarial, ela tem
todas as condições para funcionar como um farol alto para a empresa, orientando seu
comportamento futuro. Sem uma clara declaração de Missão as ações de curto prazo de uma
empresa podem comprometer os seus interesses de longo prazo. Toda organização tem um
propósito único e uma razão de existir. Esta singularidade deve estar refletida na declaração
de Missão. Uma organização só alcança um elevando senso de propósito quando explicita e
divulga uma clara Missão.
Uma Missão cria uma grande unidade e um imenso envolvimento. Gera nas mentes e no
coração das pessoas um quadro de referência, um conjunto de critérios e orientações. Uma
missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade,
direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como mão invisível que guia
os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos
potenciais da empresa.

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS AMPLAS:

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Os objetivos estratégicos: representam os objetivos necessários para que a organização

mude de patamar, tornando-se mais competitiva no mercado e gerando os resultados
solicitados pelos acionistas. Esta definição será feita com foco no curto e longo prazo,
mostrando consistência nas diferentes metas definidas para cada campo de resultado, e
permitindo o aumento integrado da competitividade da organização, nos seus diferentes
setores. O propósito principal é que a organização aumente sua capacidade competitiva nos
mercados que definiu atender, e para tanto deverá considerar, nos vários elos da cadeia de
valor, os principais fatores que interferem na gestão de seu negócio. Como tema principal, “a
conta tem que fechar”: os gestores da organização deverão demonstrar segurança de que
através destes objetivos estratégicos os resultados globais da organização serão atingidos,
com as mudanças de patamar definidas para cada um dos objetivos.

Meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância
maior, ou seja, é mais preciso. As Metas permitem uma melhor distribuição de tarefas e um
melhor acompanhamento dos resultados parciais. Tem que ser realista levando em conta os
recursos humanos e financeiros e devem ter estreita ligação com a missão da organização.

Os indicadores: a determinação dos indicadores é indispensável, pois “você somente

gerencia aquilo que você mede”. Em outras palavras, permitirá a adequada gestão de cada
objetivo. Contudo, vale ressaltar a necessidade de analisar se a organização está utilizando o
melhor indicador para cada objetivo, evitando seu controle inadequado.

As ações: demonstram o que de fato será feito para atingir os resultados definidos para cada
objetivo estratégico. É preciso muita atenção para este aspecto, pois a prática demonstra que
muitas ações sugeridas não têm correlação com os objetivos a que se referem, nem provocam
o resultado necessário. É necessário que a organização demonstre segurança que o conjunto
de ações permitirão atingir os “para” definidos no contrato. Portanto, para cada objetivo
estratégico o grupo deverá apresentar todas as ações que serão conduzidas para que este
objetivo atinja o PARA definido.

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Os recursos necessários para execução: é preciso que o gestor responsável pelo objetivo
defina quais recursos serão necessários para a implementação de cada uma das ações. Estes
recursos devem ser representados em valores financeiros, e somente se representarem
montantes adicionais. Ressalte-se que estas definições deverão inclusive subsidiar o
desenvolvimento do orçamento da organização, sendo negociados com a diretoria. Alguns
recursos podem não ser aprovados ou não gerar um resultado satisfatório. Em organizações
de cultura de produção, é comum a solicitação de mais equipamentos, quando o verdadeiro
desafio dela está na revisão de processos e maximização da produtividade, não representando
no primeiro momento a verdadeira causa do problema. De qualquer sorte, deve-se solicitar o
planejamento adequado dos recursos financeiros adicionais necessários para a
implementação da ação.

A data de implementação: corresponde a data em que cada ação estará de fato concluída.
Ao final, representará a data em que o “para” (resultado) do objetivo será alcançado. É
importante observar que, como algumas ações são dependentes de outras, estas datas devem
ser definidas permitindo a implementação das ações subsequentes. Portanto, apesar do
contrato ser válido para todo o ano, nem todas as ações deverão ter os “para” definido para
dezembro.

Finalmente, é preciso que cada uma das áreas da organização negocie os apoios necessários
para atingir os resultados. Assim, enquanto o Plano de Ação é uma atividade inerente a cada
área da organização, e, portanto, interna, a definição dos Apoios Requeridos ocorre entre os
diferentes departamentos, sendo, portanto, externa. Isso fortalece o desenvolvimento da
cultura do “cliente interno”, e como em todo processo de negociação, cada setor deverá
apresentar como gostaria de ser “atendido” por seus fornecedores internos, para que possa,
por decorrência, atender os seus clientes internos adequadamente.

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2.7 FORMULÁRIO PARA DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE AÇÃO:

ÁREA (COMITÊ):
OBJETIVO ESTRATÉGICO:

INDICADOR METAS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO RECURSOS

NECESSÁRIOS

2.8 BALANCED SCORECARD:

O Balanced Scorecard (painel de controle balanceado – BSC) foi proposto no início da década
de 90 do século XX como uma ferramenta para facilitar a implantação da estratégia. Trata-se
de um caso particular de um conceito mais amplo, os chamados Sistemas de Mensuração de
Desempenho Organizacional. Tais sistemas têm como foco propor indicadores para
acompanhar a implantação de iniciativas em uma empresa. As características do BSC: a
primeira é que ele propõe Quatro perspectivas amplas para entender o desempenho da
empresa: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Segundo os
autores do BSC, o foco tradicional apenas em indicadores financeiros é insuficiente para
controle das iniciativas empresariais, pois estes refletem resultados passados e possuem
pouco poder para sinalizar se a empresa caminha na direção desejada.

Perspectiva financeira: Considera o quanto a empresa cria valor. Medidas financeiras são
concebidas para acompanhar um aspecto vital à organização e estabelecer uma importante
métrica, uma vez que, para empresas privadas, o sucesso está associado a indicadores
financeiros. Medidas típicas incluem rentabilidade, crescimento e valor para o acionista.
Perspectiva dos clientes: Ocupa-se dos mercados e clientes que a organização se propõe a
atender. Medidas desta perspectiva incluem satisfação, retenção e aquisição de clientes,
lucratividade dos clientes e participação de mercado.

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Perspectiva dos processos internos: Volta-se aos processos internos críticos nos quais a
organização deve alcançar a excelência, de modo a oferecer propostas de valor capazes de
atrair e reter clientes; e satisfaça às expectativas dos acionistas de retornos financeiros. Inclui
processos de inovação – criação e desenvolvimento de produtos – e processos operacionais
– produção, entrega e assistência ao produto e ao cliente a um custo inferior ao preço
recebido. Ou seja, medidas para gerenciar a cadeia de valor da organização.

Perspectiva da aprendizagem e crescimento:

Identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em
longo prazo. Inclui: a) capacitação dos empregados; b) sistemas de informações de
capacitações; c) motivação, empowerment e alinhamento.

Outra característica do BSC: o pressuposto da conexão (ou causalidade) entre as

perspectivas, no sentido de que ações voltadas (e mensuradas) na perspectiva de aprendizado
influenciam indicadores de processos internos, que, por sua vez, afetam indicadores da
perspectiva de clientes e, ao fim, contribuem para indicadores financeiros. Por exemplo,
funcionários competentes e motivados, com uso de tecnologias e processos adequados
(perspectiva de aprendizado), aperfeiçoam continuamente processos (processo internos),
deixando os clientes satisfeitos, que recomendarão a empresa, voltarão a comprar (clientes)
e trarão bons resultados financeiros à empresa (perspectiva financeira).

Com o uso destes recursos e ferramentas, o BSC permite comunicar melhor a estratégia,
monitorar sua implantação – à medida que acompanha se os indicadores se movem na direção
esperada – e abre espaço para o aprendizado, como decorrência da reflexão sobre
indicadores e suas conexões.
Os indicadores escolhidos para compor o BSC devem traduzir e comunicar a estratégia:
devem ser fiéis à estratégia. Em outras palavras, se os indicadores forem alcançados, a
empresa atenderá plenamente seus objetivos.
De modo inverso, alguém, ao ler o mapa estratégico de uma empresa, deveria ser capaz de
entender sua estratégia.

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Dando suporte as Visões de Futuro:

O uso de medições, de métricas, de indicadores também se dá em situações que apoiam ou

que orientam ações para o futuro. É uma forma de quantificar (normalmente numérica) o
resultado de um plano de ação, atividades ou processos. Os indicadores e as medições são
úteis para auxiliar na compreensão do passado e do presente, sendo também essenciais para
orientar as ações do futuro visando à execução dos ciclos permanentes de melhoria.

Indicadores-chaves de performance (KPI) para mensuração de objetivos estratégicos:

Um Indicador-chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator KPI, ou até mesmo
como "Key Success Indicator" KSI), são ferramentas de gestão para se realizar a medição e o
consequente nível de desempenho e sucesso de uma organização ou de um determinado
processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos dessa empresa estão
permitindo que seus objetivos sejam alcançados. Esse é o espírito dos indicadores de
desempenho: medir o que está sendo executado e gerenciá-lo de forma adequada para o
atingimento das metas organizacionais estratégicas ou departamentais propostas. KPIs são
“veículos de comunicação”, pois permite que o corpo de gestores de uma organização
comunique aos seus liderados o quão eficiente um processo é e como está seu desempenho
ao longo de um período determinado. De posse dessas informações, cabe ao gestor e equipe
traçarem planos de ação para o atingimento de determinadas metas ou até mesmo valer-se
dos KPIs para saberem se estão ou não no caminho certo. O passo mais difícil na construção
de um KPI talvez seja a definição da meta que se deseja alcançar. Isso porque o executivo
precisa saber exatamente onde quer chegar e o que é relevante ao seu processo. Por
exemplo, um executivo de vendas não precisa controlar todos os indicadores da área de
gestão de recursos humanos, pois estaria gastando parte de seu tempo e energia em algo que
não é o que gera valor à sua função. Isso pode parecer meio óbvio, mas um grande erro das
organizações como um todo é o emprego de tempo e esforço em atividades que não são
relevantes.

Nome do módulo

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Estrat
19

2.9 A CONSTRUÇÃO DE UM KPI:

Os indicadores de desempenho não financeiros propostos pela metodologia dos KPI.

Indicadores de desempenho, por conceito, devem ser mensuráveis. Nesse sentido, um bom
KPI irá indicar, por exemplo, qual foi (ou deveria) ser o tempo de liberação de uma aeronave
em solo depois de um evento de manutenção de linha e não se foi "rápido ou demorado o
atendimento". Indicadores de desempenho qualitativos são também interessantes e
relevantes, mas a forma mais correta e objetiva de se avaliar um desempenho é por meio da
medição realizada quantitativamente. Devem ser eleitos como KPIs apenas aqueles cujo
atingimento seja capaz de alinhar a empresa com a sua visão e objetivos estratégicos. Um
método constantemente aplicado em organizações para a escolha dos indicadores chaves de
desempenho é o Balanced Scorecard (BSC), pois ele engloba diversas das áreas de atuação
dessa organização (operações, finanças, produção, RH). Considerando ainda a natureza
mensurável de um indicador, podemos também dizer que um KPI relevante segue a lógica
"SMART", o que, em inglês, é um acrónimo que significa "específico" (sua medição segue uma
lógica clara e objetiva) é "mensurável", é "alcançável" (deve estar ao alcance dos executores
do processo), deve ser "relevante" (relevante não apenas para o executor das tarefas ligadas
ao indicador, mas também para a estratégia da organização) e, por último, deve ser medido
em um "tempo" determinado previamente.

Indicadores de Eficiência e de Eficácia:

Embora aparentemente complexo neste momento, podemos também ter indicadores que
auxiliam no entendimento dos níveis de eficiência e de eficácia dos processos de uma
Organização. O termo eficiência está normalmente associado ao processo, ao meio, ao
consumo dos recursos utilizados para a obtenção de certos resultados. Já o termo eficácia,
está ligado ao fim, ao objetivo, ao propósito de determinada ação ou conjunto de ações. Há
quem diferencie da seguinte maneira: eficiência seria o fazer certo, dentro dos procedimentos,
dos recursos do fluxo operacional definido, e eficácia seria o fazer certo a coisa certa, atingindo
o propósito, o objetivo, o alvo. Neste sentido, podemos ser eficientes sem sermos eficazes, ou
vice-versa. As métricas, os indicadores, as medições ou mensurações são essenciais na

Nome do módulo

19
Estrat
20

referida avaliação, quer tomem como referência as variáveis quantitativas ou os aspectos

qualitativos. Para a organização ser EFETIVA, precisa ser, também, EFICIENTE e EFICAZ.
Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). Em ONG’s,
por exemplo, a efetividade pode estar ligada a missão: uma escola não deseja apenas que
seus alunos se formem, mas que consigam se colocar no mercado.

Indicadores de Efeitos:

Indicadores de efeitos medem se o serviço gerencial atende bem suas metas. Por exemplo,
indicadores dos efeitos do treinamento e supervisão podem medir se as habilidades
profissionais foram aumentadas ou se os comportamentos foram alcançados ao término da
execução de um projeto. Os efeitos desejados do planejamento podem incluir o alcance dos
objetivos de cobertura. A monitorização dos efeitos do gerenciamento de pessoal pode incluir
aumento da produtividade (%), estabelecendo uma relação do % cumprido com relação à
meta definida.

Indicadores de Gestão:

Além de ser um instrumento de avaliação e exatamente por isto, os indicadores também são
instrumentos de gestão. A gestão implica capacidade de operar sobre dimensões-chave de
sistemas e de processos distintos, modificando seus estados e seus rumos.
O requisito para que os indicadores sejam úteis à gestão implica, necessariamente, que
estejam normalizados e que sua produção histórica (temporalidade) se atenha sempre à
mesma norma ou forma de medida, a fim de permitir a comparabilidade. Para poder eleger
indicadores deve-se ter uma concepção precisa das organizações e sistemas a ser
gerenciados, fato este que pode apresentar diferentes níveis de facilidade ou complexidade.
Portanto, diferentes tipos de indicadores existem para que adequações a organizações, a
objetivos, a metas e à missão possam ser efetuadas, permitindo medir diferentes tipos de
atividade ou atingir objetivos diversos.
Importante aspecto a ser observado é que, para que os indicadores sejam ferramentas úteis,
devem ser produzidos com regularidade, visando à formação de séries temporais e permitindo
visualizar as tendências no tempo e nos dados, além de possibilitar comparações

Nome do módulo

20
Estrat
21

internacionais. Além do mais, os dados precisam estar disponíveis para um público amplo e
de forma acessível. Os sistemas de numeração (de medição) nasceram da necessidade de se
manter controle sobre coisas e pessoas, há mais de cinco mil anos, sendo à base dos
conceitos contábeis de débito e crédito, ativo e passivo, entrada e saída. Os balanços e
balancetes, que reúnem diversos indicadores e que vêm evoluindo ao longo dos séculos,
refletem o passado, auxiliam no entendimento do presente e suportam decisões importantes
para o futuro.
Em resumo: Através de indicadores de gestão podemos conhecer e medir o próprio
desempenho individual, comparar resultados de diferentes períodos, com metas definidas ou
mesmo com expectativas, identificar pontos de melhoria e empreender ações de
transformação.

UM INDICADOR NÃO DIZ O QUE FAZER PARA MELHORAR, ELE APENAS OFERECE
RELAÇÕES NUMÉRICAS QUE REFLETEM A SITUAÇÃO ATUAL.

Exemplos de Indicadores:

INDICADORES
Indicadores relacionados com o faturamento
Faturamento (valor)
Faturamento no Exterior (valor)
Faturamento Estimado (valor)
Evolução do Faturamento (valor ou %)
Evolução do Faturamento estimado (valor ou %)
Faturamento do produto (valor)
Faturamento por funcionário (valor)
Participação do produto no faturamento (%)
Participação do cliente no faturamento (%)
Estimativa de faturamento por cliente (valor)
Perda de faturamento em relação à concorrência (valor)

Nome do módulo

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Estrat
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Vendas a prazo (valor)

Evolução de vendas a prazo (%)
Vendas líquidas (valor)
Estimativa de vendas líquidas (valor)
Participação das lojas do Brasil no faturamento (%)
Valor das exportações
Evolução das exportações (%)
Estimativa de exportações (valor)
Participação do cliente no total das exportações (%)

Indicadores de Margem (Bruta, Líquida, Operacional e Lucro)

Margem Bruta (%)
Evolução da Margem bruta (%)
Margem Líquida (%)
Margem operacional (%)
Evolução da margem operacional (%)
Margem de lucro (%)
Margem de lucro em relação ao faturamento (%)

Indicadores relacionados com o Resultado

Resultado (valor)
Resultado da subsidiária (valor)
Resultado por ação (valor)
Evolução da perda do resultado por ação relação à concorrência (%)
Evolução do resultado (%)
Evolução do resultado estimado (%)
Lucro unitário (valor)
Lucro médio (valor)

INDICADORES

Nome do módulo

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Indicadores relacionados com o endividamento

Endividamento (%)
Evolução do endividamento (%)

Indicadores relacionados com a liquidez

Liquidez (%)
Liquidez imediata (%)

Indicadores relacionados com rentabilidade

Rentabilidade (%)
Rentabilidade do ativo (%)
Evolução da rentabilidade do ativo (%)
Rentabilidade do patrimônio (%)

Indicadores relacionados com custos

Evolução dos custos (valor ou %)
Estimativa de evolução dos custos (valor)
Estimativa de diminuição dos custos unitários (valor)
Custo unitário (valor)
Evolução do custo unitário (valor)

Indicadores relacionados com o investimento

Capital inicial (valor)
Investimento inicial no empreendimento (valor)
Investimentos (valor)
Investimento estimado (valor)
Evolução dos investimentos (%)
Investimento no Brasil (valor)
Investimento em treinamento (valor)
Investimento na fábrica (valor)

Nome do módulo

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Estrat
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Investimento em novas fábricas (valor)

Investimento em marketing em relação ao faturamento (valor)
Investimento em instalações (valor)
Investimento em novos equipamentos (valor)
Estimativa de investimento em uma fábrica (valor)
Investimento no programa de reestruturação (valor)
Investimento em publicidade (valor)
Investimento no lançamento de um novo produto (valor)
Estimativa de investimentos em novos produtos (valor)
Estimativa de invest. no aumento da capacidade produtiva (valor)
Média de investimentos per capita (valor)
Investimentos em novos produtos em relação a receita (valor)
Perdas do investimento do desenvolvimento do produto (valor)
INDICADORES
Outros indicadores
Rotação do estoque (%)
Evolução do capital de giro (%)
Retorno sobre o Capital (%)
Evolução do valor das ações (%)
Evolução do lucro por ação estimado (%)
Valor de mercado (valor)
Evolução do valor de mercado (%)
Valor da empresa (valor)
Valor da empresa estimado (valor)
Valor da franquia (valor)
Valor agregado (valor)
Valor das importações (valor)
Preço relativo do produto (valor)
Capital próprio (valor)
Aumento do capital (valor)

Nome do módulo

24
Estrat
25

Ativos (valor)
Patrimônio (valor)
Evolução do patrimônio (%)
Evolução do preço (%)
TOTAL
INDICADORES
Indicadores relacionados com o cliente
Nº de Clientes
Evolução do nº de Clientes
Estimativa da evolução do nº de Clientes
Nº de usuários

Indicadores relacionados com os funcionários

Nº de funcionários
Evolução no nº de funcionários
Nº de funcionários por departamento
Índice de novos funcionários
Idade média dos funcionários
Nº de funcionários no exterior
Nº de postos de trabalho
Nº de contratações
Nº de terceirizados
Nº de demissões
Estimativa de demissões

Indicadores relacionados com estrutura física

Nº de Lojas
Nº de novas lojas
Nº de lojas fechadas
Evolução do nº de Lojas

Nome do módulo

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Estrat
26

Índice de lojas fechadas (%)

Nº de Lojas no Brasil
Nº de filiais
Nº de unidades fabris
Nº de unidades fabris no Brasil
Nº de franqueados
Nº de agências
Estimativa de nº de agências
Nº de empresas fechadas

Indicadores relacionados com vendedores

Nº de vendedores
Nº de vendedores no exterior

Indicadores relacionados com fornecedores

Nº de fornecedores
Evolução do nº de fornecedores

INDICADORES
Indicadores relacionados com distribuidores
Nº de representantes
Nº de distribuidores
Evolução do nº de distribuidores
Evolução no nº de revendedores

Indicadores relacionados com produtos

Nº de Produtos
Nº de produtos lançados
Nº de produtos transportados por hora

Nome do módulo

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Estrat
27

Indicadores relacionados com volume de vendas

Nº de unidades vendidas
Volume de vendas
Volume de vendas do produto
Estimativa do volume de vendas do produto
Volume de vendas em relação a média ideal
Evolução do volume de vendas
Evolução do volume de vendas unitário
Estimativa do volume de vendas
Participação do produto no volume de venda
Estimativa de exportação (volume)

Indicadores relacionados com participação no mercado

Participação no mercado
Estimativa de participação no mercado
Evolução da participação no mercado
Participação no mercado dos produtos
Evolução da participação no mercado do produto

Indicadores relacionados com posição no mercado

Posição no mercado
Evolução da posição no mercado
Posição na revista Maiores e Melhores
Posição revista na revista “Entrepreneur”
Posição revista na revista “Fortune”
Posição no guia Exame - As melhores empresas para trabalhar
Posição no ranking de fabricantes

Indicadores relacionados com capacidade de produção

Capacidade de produção (volume)

Nome do módulo

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Estrat
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Evolução da capacidade de produção (%)

Aumento da capacidade de produção
Aumento da capacidade de produção de um produto
Aumento da produção estimado
INDICADORES
Indicadores relacionados com tempo de fabricação
Tempo de fabricação de um produto
Evolução no tempo de fabricação

Indicadores relacionados com volume de produção

Volume de produção (valor)
Estimativa de produção (valor)
Estimativa de produção de uma nova fábrica (valor)

Indicadores relacionados com produtividade

Produção média por funcionário (valor)
Evolução da produtividade

Outros Indicadores
Volume das importações
Evolução do nº de empresas controladas
Nº de empresas deficitárias
Nº de novos modelos projetados
Perfil do consumidor

INDICADORES Não Tradicionais

MVA
EVA
Inovação
Faturamento com relação ao perfil do consumidor (valor)

Nome do módulo

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Estrat
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Faturamento pela internet (valor)

Tempo médio de lançamento de novos produtos
Nº de parcerias
Retenção dos Clientes
Índice de retenção de clientes com reclamações
Sucesso no desenvolvimento de novos produtos
Evolução do tempo de entrega
Índice de nacionalização da produção
Tempo para o desenvolvimento de ferramentas produção
Evolução do tempo de desenvolvimento e lançamento do produto
Tempo de atendimento do pedido
Índice de atendimento completo a pedidos
Índice de conhecimento da marca
Patrimônio intangível
Investimento em atendimento (valor)
Evolução do investimento na marca (%)
Investimento na marca em relação ao faturamento
Investimento na marca
Investimento em modernização
Investimento em software
Investimento em automação
Investimento em desenvolvimento
Investimento em informatização
Valor da marca
Valor adicionado por funcionário
Evolução dos investimentos em informatização
Investimento em automação em relação ao lucro
Equivalência dos ativos no PIB interno
Participação da marca em relação ao faturamento
Investimento em ação social

Nome do módulo

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Estrat
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Estimativa do investimento em ação social

Percentual do lucro investido em ação social

Tabela:
Fórmulas dos Indicadores Não Tradicionais

INDICADORES FÓRMULA
Equivalência dos ativos Ativos x 100
no PIB interno PIB brasileiro
EVA Lucro Operac. Líq. – Custo total do Cap. Inves. ou
(Economic Value Added) Lucro Operac. Líq. – Custo de Oportunidade do Capital
Evolução do tempo de desenvolvi- Comparação entre o tempo anterior e o atual
mento e lançamento do produto
Evolução do tempo de entrega Tempo de entrega anterior comparado com o atual
Evolução dos investimentos em Comparação com valores anteriores
informatização (Análise Horizontal)
Faturamento com relação ao perfil do Faturamento de determinada classe de consumidor x 100
consumidor Faturamento total
Faturamento pela internet Valor das vendas realizadas via internet
Índice de atendimento completo a Nº de pedidos atendidos completamente x 100
pedidos Nº total de pedidos
Índice de conhecimento da marca Nº respostas positivas x100
Nº de entrevistados
Índice de nacionalização da produção Nº de componentes (peças) nacionais x 100
Total de componentes
Índice de retenção de clientes com Nº de clientes com reclamações que voltaram a comprar x 100
reclamações Nº de clientes com reclamações
Inovação Faturamento dos produtos lançados há menos de 2 anos x
100
Faturamento total

Nome do módulo

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Estrat
31

Investimento em automação em Investimento em automação x 100

relação ao lucro Lucro
Investimento em informatização Valor empregado na informatização
MVA – Market Value Added Vlr Mercado – Cap. Invest. pelos acionistas (patr. líquido)
Nº de parcerias Nº de empresas com as quais desenvolve negócios
Participação da marca em relação ao Faturamento da Marca x 100
faturamento Faturamento Total
Patrimônio intangível Valor de aquisição da empresa menos
valor dos bens físicos da empresa
Retenção dos Clientes Total de clientes ativos x 100
Total de Clientes
Sucesso no desenvolvimento de Nº de novos modelos projetados que se transformam em
novos produtos produtos finais
Tempo de atendimento do pedido Nº de dias gastos para atender pedidos (média)
Tempo médio de lançamento de Nº de dias gastos para lançar novos produtos (média)
novos produtos
Tempo para o desenvolvimento de Nº de dias gastos para desenvolver
ferramentas para a produção ferramentas para a produção (média)
Valor adicionado por funcionário Valor adicionado
Nº de funcionários
Valor da marca Avaliação de mercado da marca

Nome do módulo

31
Estrat
32

2.10 INICIATIVA E ACABATIVA

"Para o Brasil começar a dar certo precisamos valorizar mais as pessoas que têm a capacidade
de colocar em prática uma ideia e levá-la até o fim"
Stephen Kanitz

Isto é um teste de personalidade que poderá alterar a sua vida. Portanto, preste muita atenção.
Iniciativa é a capacidade que todos nós temos de criar, iniciar projetos e conceber novas
ideias. Algumas pessoas têm muita iniciativa e outras têm pouca. Acabativa é um neologismo
que significa a capacidade que algumas pessoas possuem de terminar aquilo que iniciaram
ou concluir o que outros começaram. É a capacidade de colocar em prática uma ideia e levá-
la até o fim. Os seres humanos podem ser divididos em três grupos, dependendo do grau de
iniciativa e acabativa de cada um: os empreendedores, os iniciativos e os acabativos — sem
contar os burocratas.

Empreendedores são aqueles que têm iniciativa e acabativa. Um seleto grupo que não se
contenta em ficar na ideia e vai a campo implantá-la.

Iniciativos são criativos, têm mil ideias, mas abominam a rotina necessária para colocá-las em
prática. São filósofos, cientistas, professores, intelectuais e a maioria dos economistas. São
famosas as histórias de economistas que nunca assinaram uma promissória. Acabativa é o
ponto fraco desse grupo.

Acabativos são aqueles que gostam de implantar projetos. Sua atenção vai mais para o detalhe
que para a teoria. Não se preocupam com o imenso tédio da repetição do dia a dia e não
desanimam com as inúmeras frustrações da implantação. Nesse grupo está a maioria dos
executivos, empresários, administradores e engenheiros. Essa singela classificação explica
muitas das contradições do mundo moderno. Empresários descobrem rapidamente que ficar
implantando suas próprias ideias é coisa de empreendedor egoísta. Limita o crescimento.
Existem mais pessoas com excelentes ideias do que pessoas capazes de implantá-las. É por
isso que empresários ficam ricos e intelectuais, professores — entre os quais me incluo —

Nome do módulo

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Estrat
33

morrem pobres. Se Bill Gates tivesse se restringido a implantar suas próprias ideias, teria
parado no Visual Basic. Ele fez fortuna porque foi hábil em implantar as ideias dos outros —
dizem as más línguas que até copiou algumas. Essa classificação explica também por que
intelectual normalmente odeia empresário, e vice-versa. Há uma enorme injustiça, na medida
em que os lucros fluem para quem implantou uma ideia, e não para quem a teve. Uma ideia
somente no papel é letra morta, inútil para a sociedade como um todo.

Um dos problemas do Brasil é justamente a eterna predominância, em cargos nos ministérios,

de professores brilhantes, com iniciativa, mas com pouca ou nenhuma acabativa. Para o Brasil
começar a dar certo, precisamos valorizar mais os brasileiros com a capacidade de implantar
nossas ideias. Tendemos a encarar o acabativo, o administrador, o executivo, o empresário
como sendo parte do problema, quando na realidade eles são parte da solução. O iniciativo
almeja ser famoso, o acabativo quer ser útil. Mas a verdade é que a maioria dos intelectuais e
iniciativos não tem o estômago para devotar uma vida inteira a fazer dia após dia, digamos,
bicicletas.

O iniciativo vive mudando, testando, procurando coisas novas, e acaba tendo uma vida muito
mais rica, mesmo que seja menos rentável. Por isso, a esquerda intelectual e a direita
neoliberal conviverão sempre às turras, quando deveriam unir-se.

Se você tem iniciativa, mas não tem acabativa, faça um curso de administração ou tenha como
sócio um acabativo. Há um ditado chinês — "Quem sabe e não faz, no fundo não sabe" —
muito apropriado para os dias de hoje. Se você tem acabativa, mas não tem iniciativa, faça um
curso de criatividade, estude um pouco de teoria. Empresário que se vangloria de nunca ter
estudado não serve de modelo. No fundo, a esquerda precisa da acabativa da direita, e a
direita precisa das iniciativas da esquerda. Finalmente, se você não tem iniciativa nem
tampouco acabativa, só podemos lhe dizer uma coisa: meus pêsames.

3-SLIDES

Nome do módulo

33
 ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Prof. Nasser

34
 Mestre em Ciências e Tecnologia da Informação Universidade do Estado de São Paulo, MBA em Gestão de Negócios pelo PDG/SDE -
Especialista em Marketing pela ESPM , Bacharel em Economia pela FAAP. Management Service Disney Institute Orlando/USA. Conselheiro
certificado em Governança na nova economia . Sua experiência profissional inclui funções como diretor executivo e geral , Bunge ( Tintas Coral )
Deloitte nas área de Tecnologia, Marketing, Business Transformation . Atualmente é Sócio-Diretor da Ecorporativa; Consultoria especializada em
Governança Corporativa e Estratégica, Educação Corporativa, projetos de atratividade de negócios. Conselheiro de empresas, é professor da
Fundação Getúlio Vargas há 20 anos dos MBAs Executivos:Projetos , Empresarial e de Pessoas; da área de Estratégia Empresarial, Gestão
Estratégica, Gestão estratégica de pessoas e Gestão de Produtos e Marcas. Coordenador e professor dos programas de alta gestão; C-level e
do programa de Formação de Conselheiros de Administração da PUCPR e Católica SC . Foi diretor de Universidade e atualmente atua como
conselheiro de empresas públicas e privadas. É autor de livros e artigos científicos, palestrante em várias Instituições no País.

Conselheiro em empresas dos setores : Tecnologia, Educação ,Saúde, Transportes, Metalurgia, Alimentos.

Possui Projetos Estratégicos implementados :

Renault, Rumo, All, Brado Logística, Andritz,Sulzer, BRF, Mate Leão, Rictv , Boticário , Recco ,Cocamar, Aurora , Banco Itaú, Paraná Banco,
Sicoob, Sicredi, Batistella, ,Balaroti, Grupo Barigui, Adami, Perkons, Pumatronix,Cikel, Unimed SC, Unimed PR ,Uninter, Grupo Noster , Agrihold,
AAHC,Grupo Incal.

Projetos educacionais implementados :

Correios, Rumo,Brado,Perkons,Apras,FGV,Ibmec,FAE,Esic,Sustentare,Uninter,Rede Sagrado, Pró Saúde, SebraePR PUCPR,Católica SC.
José Eduardo Nasser
Projetos de Atratividade para Cidades:
Modelagem da Agência Curitiba de Desenvolvimento, Estudos e publicação do caderno Setorial de Londrina CODEL, Mapeamento do
comércio Londrina e Marília pelas associações comerciais(ACIL e ACIM) sugerindo apoio educacional e melhorias. aos micro, pequenos e
médios empresários.
Prof.Nasser 3

Agenda
Revisão Estratégica : Conceitos centrais do
mercado competitivo, cadeia de valor,
posicionamento, estratégia empresarial,
visão sistêmica, BSC e BMG Canvas. As
ameaças externas relacionadas com o
mercado, a concorrência e as mudanças.
Equipes evidenciando os componentes
relacionados ao modelo de negócio .

Prof.Nasser 4

35
 VOCÊ FARÁ
O CAMINHO
DE2023
SEM UM
MAPA
ADEQUADO?
Prof.Nasser 5

ATITUDES FACE AO FUTURO:

CERTEZA
RISCO
INCERTEZA

acontecer,
Prof.Nasser 6

36
 Prof.Nasser 7

Estudos de Futuro :
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Algumas perguntas importantes:

O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?

O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?

O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro?

O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro?

Quem são e serão nossos clientes?

Prof.Nasser 8

37
 ESCALANDO A MONTANHA 2023
A partir dos indicadores, podemos definir índices e, a partir destes, estabelecer padrões e metas

A B
PADRÕES
QUEDA (REFERÊNCIA)
QUEDA

PLACAS
DE
SINALIZA
ÇÃO

RESULTADOS: (A) RESULTADOS: (B)

1. Alguns alpinistas não podem alcançar o topo
(maior dispersão);
2. Há risco de acidentes (Defeituosos são gerados);
3. Toma mais tempo (Custo de fabricação ou serviço
sobe);
4. Os alpinistas sentem fadiga (Não há eficiência)
1. Qualquer um pode escalar a montanha facilmente
(Menor dispersão);
2. Em geral não ocorre acidentes (Não geram
defeituosos)
3. Não gasta tempo (O custo de fabricação é menor);
4. A fadiga é pequena (A eficiência aumenta). Prof.Nasser 9

Riscos
Concentração das fontes de receita
Concorrência
Condições econômicas e de mercado
Risco de inadimplência
Risco de mudança nas políticas governamentais
Riscos ao comércio exterior
Riscos aos acionistas(atuação do acionista controlador)
Riscos associados à ação da natureza/socioambientais
Riscos associados à dependência de fornecedores(insumos)
Riscos associados ao produto
Riscos associados às demonstrações financeiras(caixa)
Riscos jurídicos/operacionais/tributários/regulatórios
Riscos associados ao capital humano
Riscos associados à execução da estratégia de negócios

Adaptado : KPMG Risk Advisory Services Prof.Nasser 10

38
Empresas estão longe de obter um bom
desempenho financeiro a partir de suas
estratégias.

O desempenho insatisfatório pode ser

atribuído a uma combinação de fatores:

Planos mal formulados

Recursos mal aplicados,
Falhas na comunicação
Limitada responsabilidade por resultados
Constância na gestão dos passos de implementação

Prof.Nasser 11

O QUE PRECISAMOS PARA GERENCIAR

UMA ORGANIZAÇÃO DE FORMA ESTRATÉGICA E SISTÊMICA?
1 A VISÃO/MISSÃO
ONDE QUEREMOS CHEGAR?
O QUE QUEREMOS SER

2 A ESTRATÉGIA
QUE DIREÇÕES SEGUIREMOS?
QUAIS SÃO OS NOSSOS OBJETIVOS?

3 PAINEL DE INSTRUMENTOS:
COMO ESTAMOS EM DISTÂNCIA PERCORRIDA, CONSUMO, VELOCIDADE?
ESTAMOS NO CURSO?
É MOMENTO DE ACELERAR, MANTER A VELOCIDADE OU FREAR?

Prof.Nasser 12

39
O BALANCED SCORECARD - MAPA ESTRATÉGICO
No mais alto nível conceitual, o Balanced
Scorecard é uma ferramenta de gestão que
auxilia as organizações a traduzir a estratégia
em objetivos operacionais que direcionam
comportamentos e performance.

Prof.Nasser 13

O MAPA CRIA UMA ORGANIZAÇÃO

VOLTADA PARA A ESTRATÉGIA
Liderança Executiva
para Mobilizar
a Mudança

Transformar
Traduzir a a Estratégia em
Estratégia em Processo Contínuo
Termos Operacionais

Alinhar a Transformar a
Organização para Estratégia em Tarefa
Criar Sinergia
MAPA Cotídiana de Todos

Prof.Nasser 14

40
 DIRETRIZES 2023 - MAPA ESTRATÉGICO
exemplo
FINANCEIRO
Melhorar a rentabilidade Reduzir Riscos Jurídicos Melhorar controles internos

COMERCIAL/
MKT
Revisão de portifólio de produtos e
Aumentar a participação de mercado Inovação da marca
segmentação das áreas de atuação

PROCESSOS
INTERNOS Automação e digitalização de
Melhorar a produtividade Melhorar a precisão de estimativas
processos

RECURSOS
HUMANOS Implementar cargos e salários Melhorar clima organizacional Desenvolver lideranças

Prof.Nasser 15

PLANO DE AÇÃO / INICIATIVAS

PERSPECTIVA MERCADO/CLIENTES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Aumentar a participação de mercado

INDICADOR METAS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO RECURSOS

Relatório de Aumentar nossa s Implementar um programa de Gerência Comercial De AGO a R$30.000 a.a
Faturamento vendas em 30% de incentivo para os clientes OUT
clientes que cadastrados.... 2023
retornam

Refere-se
Quantificação! Estabelecer as práticas, Equacionado para que se Devem constar no
ao objetivo
não são atividades verifique progresso. orçamento
estratégico
cotidianas!

Prof.Nasser 16

41
SUBSTITUIÇÕES: NÃO SUBESTIME OS SUBSTITUTOS

Prof.Nasser 17

Prof.Nasser 18

42
 W. Chan Kim e Renée Mauborgne, especialistas do Insead de Fontainebleau,
ensinam como as empresas podem concentrar-
investindo na formação de mercados novos e unindo em uma mesma estratégia
diferenciação e baixo custo.

Os oceanos vermelhos reúnem as

Já os oceanos azuis são
empresas que já existem e, nele,
constituídos pelos mercados
todas tentam superar os
intocados e por oportunidades
concorrentes a fim de conquistar
de um crescimento altamente
uma parcela maior da demanda já
rentável. Suas águas são
existente. Com uma competição
amplas, profundas e
tão acirrada, as águas não raro se
inexploradas.
tornam sangrentas e reduzem-se
as expectativas de lucros e
Nelas, é preciso criar demanda,
crescimento . Em resumo: a
em vez de disputá-la com a
agenda estratégica é estabelecida
concorrência.
pelos concorrentes.

Prof.Nasser 19

Diminuição de
público Espetáculos
Temáticos
Uso de
Animais

Novo público

Aumento de
Custos
Diminuição de
Artistas Custos
famosos

Concorrentes Melhor infra-

estrutura

Prof.Nasser 20

43
 Concorrência Mercado
Feroz Inexplorado

Demanda Demanda em Alta

Comoditização
estacionada ascensão Lucratividade

Expansão das
Regras setoriais Diminuição de Inovação com
Fronteiras
bem-definidas Lucros Valor
Setoriais

Prof.Nasser 21

DESAFIOS
2023

Prof.Nasser 22

44
 DESAFIOS 2023

Onde está o dinheiro novo ?

Como deixar nossa concorrência irrelevante?

Como criar um novo espaço competitivo?

O que poderá destruir os nossos produtos,serviços amanhã? E como

preparar-se para isso?

Prof.Nasser 23

A Estratégia Empresarial atualmente é o

processo de desenvolvimento e execução
de uma série de ações competitivas para
ampliar o sucesso da organização, tanto no
presente como no futuro.

Por meio da reflexão e ação sistemática e

continuada, avalia a situação, elabora
projetos de mudanças estratégicas,
acompanha e gerencia os passos de
implementação.

Prof.Nasser 24

45
A EMPRESA DESFOCADA
Cenário

Prof.Nasser 25

A EMPRESA ALINHADA
Cenário

Prof.Nasser 26

46
B.M.CANVAS 9 BLOCOS
Uma ferramenta de gerenciamento estratégico, criado por Alex
Osterwalder que permite desenvolver e esboçar modelos de
negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-formatado
contendo nove blocos do modelo de negócios.
Deverá estar sempre sendo revisado
cada quadrante ao longo do tempo
para saber se cada um está sendo
bem atendido ou se é necessário
fazer alteração em algum
deles para se conseguir
um melhor resultado.
Prof.Nasser 27

B.M.CANVAS 9 BLOCOS
1
Proposta de Valor 4 Relacionamento com o Cliente
8
Atividades Principais
2 Segmentos de Clientes

9
Parceiros
Principais

3 Canais

7 Recursos Principais

6 Estrutura de Custos Fonte de Receitas

5

Prof.Nasser 28

47
Prof.Nasser 29

Prof.Nasser 30

48
 9 1 4 2

- NESPRESSO CLUB

3
7

6 5

-Publicidade
- Logística

Prof.Nasser 31

9 1 4 2

PROCESSOS INTERNOS MARKETING

- NESPRESSO CLUB

3
7
COMERCIAL
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO PROPÓSITO

6 5

FINANCEIROS E
-Publicidade ADM.
- Logística

Prof.Nasser 32

49
 PROPOSTA DE VALOR

Prof.Nasser 33

Valor para o cliente é

definido não em termos
do que você faz, mas em
termos do que você cria
(e ele percebe).

Prof.Nasser 34

50
PROPOSTA DE VALOR

Quais são os valores que os produtos e serviços da

nossa empresa, que são oferecidos e percebidos para
cada segmento de cliente específico?

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS

Que valor é entregue ao cliente?
Que problemas dos clientes estamos ajudando a solucionar?
Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo?
Que cesta de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de cliente?
O que é que está sendo feito por eles na pré - durante - pós venda? Eles se importam?

Prof.Nasser 35

CONSTRUÇÃO DO VALOR PELO CONTEXTO DO CLIENTE

Cliente é sempre um coautor , nunca um usuário

Econômico Qualidade x preço

SITUAÇÃO DE COMPRA Funcional Características
(design, durabilidade, etc)
Psicológico Marca,confiança,
reputação, etc..

Características
do
Valor

Perceptivo
VISÃO DO CLIENTE
Prof.Nasser 36

51
 PROPOSTA DE VALOR

A proposta de valor consiste em uma

cesta de produtos e/ou serviços que a
empresa oferece de forma a criar valor
para um segmento de clientes específico.

Elementos que podem agregar valor :

Novidade Performance Customização Fazer o serviço Design Preço

Redução de Redução de Conveniência/

Marca/Status Acessibilidade
custos risco Usabilidade

Prof.Nasser 37

Pense na
sua
Marca
como uma
Promessa
que fazemos
para os
nossos
clientes

Ecorporativa 38

52
 AS MELHORES EMPRESAS
PROTEGEM SEU PRODUTO.

AS MELHORES DAS
MELHORES PROTEGEM
SUA MARCA POR MEIO DA
EXPERIÊNCIA DE VALOR.

Prof.Nasser 39

MESMO QUE VOCÊ TENHA

OURO
PARA OFERECER
ELE TEM QUE
REPRESENTAR
VALOR PARA O CLIENTE /
BENEFICIÁRIO

Prof.Nasser 40

53
 Prof.Nasser 41

PROPOSTA DE VALOR

Nossa proposta de valor está alinhada com as necessidades dos

clientes?

Nossos clientes estão satisfeitos ou temos reclamações frequentes?

Há substitutos disponíveis para nossos produtos e serviços?

A concorrência ameaça oferecer melhores preços ou mais valor?

Podemos obter novas fontes de receitas adaptando nossos

produtos e serviços ou oferecendo coisas novas aos clientes?
Prof.Nasser 42

54
 SEGMENTOS DE CLIENTES

Prof.Nasser 43

SEGMENTOS DE CLIENTES
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS:

Para quem está se criando valor?

Quem são nossos mais importantes clientes?
Esses clientes possuem necessidades em comum?
Esses clientes são atingidos da mesma maneira?
Quais os produtos e serviços que eles realmente querem?

Prof.Nasser 44

55
 SEGMENTOS DE CLIENTES
Se a demanda for consistente a decisão seguinte é
sobre como entrar no mercado.

O mercado é composto de muitos tipos de clientes,

produtos, serviços, necessidades.

A tarefa do marketing é determinar qual segmento

oferece maior segurança.

O processo de classificação dos consumidores em

grupos de diferentes necessidades, características e
comportamento é chamado de segmentação de
mercado.

Prof.Nasser 45

SEGMENTOS DE CLIENTES
Desenvolvendo o Mapeamento Distribuição

VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO

Demográficas Psicográficas
Faixa etária
Sexo Classe social
Religião Estilo de vida
Faixa de renda Personalidade
Ocupação
Nível de instrução
Raça

Geográficas Comportamentais
Região
Área da cidade Taxa de uso
Clima Benefício procurado
Nº de habitantes Ocasião da compra
Concentração Atitude em relação
(urbana, rural) ao produto
Prof.Nasser 46

56
 SEGMENTOS DE CLIENTES
VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO INDUSTRIAL
Demográficas Situacionais
Tipo de Indústria Urgência
Tamanho da Aplicação específica
empresa Tamanho do pedido
Localização Sazonalidade da
compra

Abordagens de Operacionais
Compra Tecnologia da empresa
Critérios de compra Necessidade de
Estrutura de poder serviços
Organização da função
de compra

Prof.Nasser 47

CANAIS

Prof.Nasser 48

57
 CANAIS
Os canais podem ser de
comunicação, distribuição e
venda. Eles são a interface
com os clientes e possuem
diversas funções e tipos.

Funções dos Canais :

Dar visibilidade aos produtos e serviços da empresa,
Ajudar os clientes a analisar a proposta de valor da empresa,
Permitir aos clientes comprar produtos e serviços específicos,
Entregar a proposta de valor aos consumidores,
Combate à concorrência, que pode estar fazendo algo inovador e
diferente.
Prof.Nasser 49

CANAIS
Os principais canais de vendas
de uma empresa em:
REVENDEDOR INDEPENDENTE Multimarca ou supermercado, que compra o seu produto e vende com
a marca dele, do jeito dele. Neste canal você tem baixo nível de controle, alta cobertura e custo médio.
GRANDE VAREJISTA (category killer) O controle sobre ele é ainda menor, cobertura menor também e o
custo é alto porque ele é muito grande, então cobra mais.
DISTRIBUIDORES
obter um nível de controle um pouco maior, porém ainda baixo. O custo é de médio para alto, já que ele
precisa gerar margem para ele e para quem os produtos são e vendidos.
ATACADISTA Sua diferença na comparação com o distribuidor é que ele faz algo mais focado. Ele
compra de uma empresa para revender na ponta, oferecendo baixo nível de controle e alta cobertura.
Tem, no entanto, custo alto porque tem grande poder de compra.
AGENTES OU REPRESENTANTES Não compram produtos, pois só fazem a intermediação entre
empresa e revendedor. Médio nível de controle, boa cobertura e custo médio, já que o agente deve ser
pago e o revendedor precisa de margem.
Prof.Nasser 50

58
 CANAIS
Os principais canais de vendas
de uma empresa em:
FRANQUIA Aqui, o revendedor chega ao consumidor final. Oferece alto nível de controle, cobertura
média, custo médio, mais para o alto..
OPERAÇÃO PRÓPRIA Esse canal gera altíssimo nível de controle, com cobertura baixa. O custo
normalmente é alto.
PORTA-A-PORTA É parecido com o representante, mas chega até o consumidor final. Em alguns casos,
compra e revende e, em outros, só faz a intermediação. É super pulverizado, com baixo nível
de controle e custo normalmente de médio para baixo.
TELEVENDAS Pode ser próprio ou terceirizado. É um canal que gera bom nível de controle porque é
possível saber que horas o cliente ligou, qual foi o índice de fechamento, etc. Cobertura média e canal de
custo relativamente baixo.
E-COMMERCE Pode ser próprio ou via market place. Aqui, cabe um revendedor também, quando a
empresa comercializa seus produtos a uma gigante varejista para que ele seja revendido. Esse canal
gera um nível mais alto de controle, mas tem cobertura de média para baixa.
Prof.Nasser 51

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Prof.Nasser 52

59
 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

O relacionamento com o cliente é como a

empresa interage com um segmento de
cliente. Uma empresa precisa definir que tipo
de relacionamento ela quer estabelecer.

Categorias de Relacionamento:
Assistência pessoal

Assistência pessoal dedicada

Motivações:
Auto serviço
Captura de clientes
Retenção de clientes Serviço automatizado
Incremento de vendas
Comunidades - Redes Sociais
Visibilidade de Marca
Fortalecimento da marca Co-criação

Prof.Nasser 53

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

MARKETING RELACIONAMENTO

É O USO DE UMA AMPLA GAMA DE TÉCNICAS E PROCESSOS DE

MARKETING,VENDAS,COMUNICAÇÃO E CUIDADO COM O CLIENTE PARA:

IDENTIFICAR SEUS CLIENTES DE FORMA INVIDUALIZADA E NOMINAL.

CRIAR UM RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA E OS CLIENTES QUE SE PROLONGUE.
ADMINISTRAR ESSE RELACIONAMENTO.

Prof.Nasser 54

60
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Compra e Venda - Processo Tradicional

Proposta
E C

M Produto/Serviço L

P Preço/Prazo I

R Forma de Pagamento E

E Promoção N

S Ponto de Vendas T

A E
Compra
Prof.Nasser 55

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Fidelidade Novo - Paradigma

E
Proposta C
M Produto/Serviço L
P Preço/Prazo I
R Forma de Pagamento E
E Promoção N
S Ponto de Vendas T
A E

Compra
Retribuição pela escolha
Prof.Nasser 56

61
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Fidelidade Movimento Estratégico
E C
M Consumo L
P
Benefício I
R Manutenção da base de clientes E
E Aumento do consumo por cliente N
S Novos clientes T
A E
Informações

Ações de Negócio
Prof.Nasser 57

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

REDES SOCIAIS

Atrair Educar Converter Escolher Medir Justificar

PROVOCATIVE SELLING:
Prof.Nasser 58

62
 - Otimização do Web Site (Search Engine Otimization)
- Marketing de Conteúdo:
Conteúdos textuais:
Atrair Educar - Posts de blog, ebooks, whitepapers, sequências de e-mails, reviews, etc.
Conteúdos audiovisuais
- Vídeos curtos, podcasts, webinários, infográficos, etc.
Conteúdos utilitários
- Planilhas, templates, checklists, trials, cursos e treinamentos, etc.

Converter Escolher - Web Site Centrado no Cliente

- Marketing de Conteúdo

- Ferramentas de Análise
Medir Justificar
- Marketing de Conteúdo

Prof.Nasser 59

Para o cliente ...

Uma viagem aérea
começa na saída
para o aeroporto e
termina na chegada
ao destino final.

Prof.Nasser 60

63
Para o Cliente ...
O custo de um carro é influenciado pelos
custos de licenciamento, seguros e
manutenção, assim como pelo custo do
próprio carro.

Prof.Nasser 61

Gerenciando a experiência total

Uma companhia aérea internacional
trabalhou com o pessoal da imigração e

passageiros da primeira classe.

Prof.Nasser 62

64
Gerenciando parte da experiência.
Uma empresa internacional de
telecomunicações recebeu o primeiro prêmio
em confiabilidade, tempo de conexão e em
cobertura ¾ entretanto enviou boletos de
cobrança que deixaram seus clientes
enfurecidos.

Prof.Nasser 63

PARTNER
O Cliente como

Fidelização BRAND
Complementar manutenção ADVOCATE
informações do
do produto/serviços relacionamento
e conhecer melhor CLIENTE
Início do o cliente
processo
BUYER
de diálogo
Identificação PROSPECT
de potencial
SUSPECT

Reter
PRÉ DURANTE PÓS Ampliar
Estender
Prof.Nasser 64

65
 CLIENTES

COMERCIAL

Prof.Nasser 65

COMERCIAL E MARKETING

Nosso mercado pode ficar saturado?

Os concorrentes estão ameaçando nossa participação de mercado?
Qual a probabilidade de perdermos clientes importantes?
Nossos canais podem se tornar inadequados?
Nosso relacionamento com os clientes corre o risco de se desgastar?
Podemos atender novos segmentos de clientes ou atender melhor os clientes atuais?
Podemos aprimorar a eficiência e a eficácia dos canais?
Podemos encontrar novos canais?
Podemos aumentar as margens atendendo diretamente o cliente?
Há potencial para aprimorar o pós-venda e as relações com clientes?
Podemos aprimorar a personalização?
Identificamos e nos de clientes não lucrativos? Se não, por quê?
Precisamos automatizar alguma relação com o cliente?
Prof.Nasser 66

66
 FONTES DE RECEITAS

Prof.Nasser 67

FONTES DE RECEITAS
Esse bloco visa representar as formas que a empresa gera
receita e o dinheiro gerado por cada segmento de clientes,
permitindo um bom entendimento de cada segmento de
cliente e do valor que ele representa para a empresa.

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS :

Quais são os clientes que realmente estão dispostos a pagar por nossa proposta de valor?
Por qual valor os clientes estão realmente dispostos a pagar?
Pelo que eles atualmente pagam?
Quanto cada Fonte de receitas contribui para a receita total?
Estamos gerando receitas transacionais ou recorrentes?

Prof.Nasser 68

67
 FONTES DE RECEITAS

O fluxo de receitas representa as formas

pelas quais a empresa gera receita de
cada segmento de clientes e seus valores.

Tipos de Receita:
Receita de transação resultado de um único pagamento do cliente
Receita de transação de pagamento contínuo ou suporte pós-venda

Formas de Venda de
Taxa de utilização Taxa de assinatura Aluguel Licença
produtos/ serviços
Receita:

Taxa de
Publicidade
corretagem

Prof.Nasser 69

PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS DESEQUILIBRADO E FOCADO NO PRESENTE

UM PRESENTE MARAVILHOSO, MAS COMO SERÁ O FUTURO ?

Negócios que
Demandam caixa
mas prometem
gerar caixa no
FUTURO

Negócios que
geram caixa
AGORA

X%

Matriz Boston Consulting Group Ecorporativa 70

68
 PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS DESEQUILIBRADO E FOCADO NO FUTURO

BOAS PERSPECTIVAS FUTURAS,MAS QUEM ESTÁ PAGANDO AS CONTAS HOJE?

Negócios que
geram caixa
AGORA
Negócios que
Demandam caixa
mas prometem
gerar caixa no
FUTURO

X%

Ecorporativa 71

EQUILIBRANDO O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS

A SAÚDE CORPORATIVA NO LONGO PRAZO PRECISA DE UM EQUILÍBRIO DE:

Negócios que
Negócios que Demandam caixa
geram caixa mas prometem
AGORA gerar caixa no
FUTURO

EQUILÍBRIO DE RECEITAS Ecorporativa 72

69
 ESTRUTURA DE CUSTOS

Prof.Nasser 73

ESTRUTURA DE CUSTOS
Esse bloco visa descrever todos os custos envolvidos na
operação do modelo de negócios. Se possível, colocar valores
para verificar a viabilidade ou melhora do modelo de negócios.

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS :

Quais são os principais custos inerentes ao modelo de negócios?

Quais recursos PRINCIPAIS são mais caros?
Quais atividades PRINCIPAIS são mais caras?
Quais os elementos-PRINCIPAIS que conduzem nossos custos?

Prof.Nasser 74

70
 ESTRUTURA DE CUSTOS
A estrutura de custos envolve os
principais custos decorrente da
operação do modelo de negócios.

Criar e entregar valor, manter

relacionamento com clientes e gerar
receitas ,todos acarretam em custos.

Características:

Custos fixos
Custos variáveis
Economia de escala
Economia de escopo

Prof.Nasser 75

ESTRUTURA DE CUSTOS - CADEIA DE VALORES

Permite a análise de todas as atividades executadas por uma empresa e a forma
como elas interagem.

Destaca as atividades de relevância estratégica para se compreender o

comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação.

Uma empresa ganha vantagem competitiva quando executa atividades

estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor que a
concorrência.

As cadeias de valores diferem nas empresas, refletindo suas histórias e

estratégias.

Uma forma sistemática para o exame de toda estas atividades e do modo como
elas interagem é necessária para a análise das fontes da vantagem competitiva.

Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estratégicas

de forma mais barata ou melhor que os concorrentes.
Prof.Nasser 76

71
ESTRUTURA DE CUSTOS
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Logística de entrada
Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos.

Operações
Atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados.

Logística Externa
Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aos consumidores.

Marketing e Vendas
Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos consumidores comprar produtos.

Serviços
Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
Prof.Nasser 77

ESTRUTURA DE CUSTOS
ATIVIDADES DE APOIO
Infra-estrutura da empresa
Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade,
relações com o governo, etc.

Gestão de RH
Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar funcionários.

Desenvolvimento de tecnologia
Atividade de melhoria de produtos e de processos.

Aquisições e Compras
Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.

Prof.Nasser 78

72
 ESTRUTURA DE CUSTOS
PROCESSAMENTO
Transformações em cada
local de trabalho

ENTRADAS SAÍDAS

INSUMO PRODUTO
MATERIAIS MATERIAIS
SERVIÇOS SERVIÇOS
INFORMAÇÕES INFORMAÇÕES

GERAÇÃO DE VALOR
(transformação enriquecedora)
O QUE AGREGA CUSTO
E O QUE AGREGA VALOR?
Prof.Nasser 79

UM EXEMPLO INDÚSTRIA DE MICROCOMPUTADORES

Insumos Indústria Distribuidor Revenda Consumidor

IBM
Compaq
HP
O Modelo

A visão processual nos ajuda a entender melhor a organização, e principalmente

entender a contribuição de cada processo para a empresa.

Prof.Nasser 80

73
SISTEMA DE VALOR - EXEMPLO: SETOR DE GRAVADORAS

Autor Gravadora Lojas Consumidor

Questão:
Qual o Futuro do Sistema de Valor da EMPRESA? US$0.99 por música
Quem sobreviverá? US$10,00 por álbum

Prof.Nasser 81

FINANCEIROS E ADM.

Prof.Nasser 82

74
 FINANCEIROS E ADMINISTRAÇÃO
Nossas margens são ameaçadas pela concorrência?

Na maioria das vezes, obtemos as receitas antes de incorrer nos custos?

Disponibilizamos os recursos na quantidade certa, na qualidade exigida e na hora certa?

Que custos ameaçam crescer mais que as receitas a eles associadas?

Temos oportunidades de venda cruzada internamente ou com parceiros?

Que outras fontes de receitas podemos desenvolver?

Podemos aumentar preços?

Podemos reduzir custos? Prof.Nasser 83

RECURSOS PRINCIPAIS

Prof.Nasser 84

75
 RECURSOS PRINCIPAIS

Os recursos chave permitem que uma

empresa crie e ofereça a proposta de
valor, mantenha relacionamento com
segmentos de clientes e ganhe receita.
São os recursos importantes para o
funcionamento do modelo de negócios.

Categorias de Recursos:

Físico Intelectual Humano Financeiro

Prof.Nasser 85

APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO

Prof.Nasser 86

76
 APRENDIZADO E CRESCIMENTO ( RH )
Estamos estimulando a cultura de resultados(melhorar a comunicação e o relacionamento
dentro empresa, garantindo sinergia para a obtenção dos resultados )

Estamos medindo o clima organizacional // Satisfação dos funcionários Pesquisa de clima

Estamos estabelecendo competências essenciais para dar suporte a estratégia da empresa

Temos a disponibilidade de recursos tecnológicos, parcerias e outras, para dar o suporte

necessário à execução da estratégia.

Buscamos projetos de Inovação quer seja com Startups, Universidades ou Parceiros

Tecnológicos

Viabilizamos investimentos em Programas Internos de Inovação que promovam melhorias

em processos, geração de cultura de inovação, aprendizado baseado nestas iniciativas e
ambientes mais colaborativos. Prof.Nasser 87

ATIVIDADES PRINCIPAIS

Prof.Nasser 88

77
 ATIVIDADES PRINCIPAIS

Esse bloco visa descrever as atividades principais a serem feitas para

que o modelo de negócio da empresa funcione. É importante que a
empresa consiga fazer essas atividades internamente ou por parceiros,
podendo terceirizar as demais.
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS :

Quais as atividades PRINCIPAIS que a proposta de valor precisa para

um bom desempenho do nosso modelo de negócio? O que é crucial?
E os canais de distribuição?
E o relacionamento com o cliente?
E a Fontes de receitas?

Prof.Nasser 89

ATIVIDADES PRINCIPAIS

As atividades PRINCIPAIS são as

atividades essenciais para o que o
modelo de negócios da empresa
funcione corretamente.

Categorias de Atividades PRINCIPAIS:

Solução de
Produção Plataforma/rede
problemas

Prof.Nasser 90

78
 PARCEIROS PRINCIPAIS

Prof.Nasser 91

PARCEIROS PRINCIPAIS

Esse bloco visa descrever a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo
de negócios funcionar, se possível não deixar recursos e atividades PRINCIPAIS com
parceiros para não ficar dependente deles, ou ter redundâncias.

PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS:

Quem são os parceiros PRINCIPAIS?

Quem são nossos fornecedores PRINCIPAIS?
Quais recursos PRINCIPAIS são adquiridos dos parceiros?
Quais atividades PRINCIPAIS os parceiros fazem?

Prof.Nasser 92

79
 PARCEIROS PRINCIPAIS

Insourcing
1 - Terceirização
Prática que permite a empresa abrir
mão da execução de um processo e
transferir para um terceiro, portador
de uma base de conhecimento mais
especializada, com o objetivo de
agregar maior valor ao produto fina

2 - Outsourcing e Insourcing
É a transferência das atividades conhecidas como
atividades meio, e nunca as atividades fins (produto
final), para uma empresa terceirizada, sendo mais
focada como parceria, como tradução mais precisa
Outsourcing
Prof.Nasser 93

PROCESSOS INTERNOS

Prof.Nasser 94

80
 PROCESSOS
A qualidade de nossos recursos está ameaçada de alguma forma?

A qualidade de nossas atividades está ameaçada de alguma forma?

Corremos o risco de perder fornecedores ou parceiros?

Estamos muito dependentes de certos fornecedores ou parceiros?

Podemos utilizar recursos de menor custo com os mesmos resultados?

Que recursos principais podem funcionar melhor se terceirizados?

Podemos padronizar algumas atividades-chave?

Prof.Nasser 95

PROCESSOS INTERNOS MARKETING

-

PROPÓSITO

COMERCIAL
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO

FINANCEIROS E
ADM.

Prof.Nasser 96

81
DIRETRIZES 2023 - MAPA ESTRATÉGICO
CRIAR VALOR ECONÔMICO SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO
FINANCEIRO

COMERCIAL/ A MELHOR OPÇÃO DE COMPRA PARA OS NOSSOS CLIENTES

MKT

ALAVANCADORES DA ATUAÇÃO DA EMPRESA

PROCESSOS
INTERNOS

CAPITAL HUMANO COMPROMETIDO, MOTIVADO E COM COMPETÊNCIAS VOLTADAS À INOVAÇÃO E À OBTENÇÃO DE RESULTADOS
RECURSOS
HUMANOS

Prof.Nasser 97

PERSPECTIVA :
PLANO DE AÇÃO / INICIATIVAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
1.
2.
3.
INDICADOR METAS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO RECURSOS
1

Prof.Nasser 98

82
 DEFINIÇÕES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

INDICADOR METAS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO RECURSOS

OBJETIVOS : tativas
do negócio. A principal função do objetivo é comunicar: a linguagem é a principal ferramenta para mobilizar as equipes, por meio de propostas de
ações concretas. A primeira dica que sempre damos: use verbos de ação! Reduzir / Aumentar / Manter / Diminuir / Alcançar / Implantar / Contratar /
Viabilizar / Ter / Estruturar / Buscar/Pesquisar / Analisar/Avaliar / Elaborar. Devem levar a empresa além de seus recursos e capacidades atuais,
impulsionam a empresa na direção desejada. Serão vivenciados no mínimo em um ano e estão no mapa estratégico.

INDICADOR : Forma de quantificar (normalmente numérica) o resultado de um plano de ação, atividades ou processos. Estão explicitados em
relatórios da empresa.

METAS : é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso. As Metas permitem
uma melhor distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento dos resultados parciais. São utilizadas para entender de forma mais direta se
estamos evoluindo ou não. É vital que estes dados sejam quantitativos, para que não haja dúvidas em relação ao progresso, evitando subjetividade.
Devem ser ambiciosas e desafiadores e quantitativos(Meta) ao ponto de tirar os colaboradores e times da zona de conforto .

PLANO DE AÇÃO / INICIATIVAS : Os Planos de Ação(iniciativas estratégicas) estabelecem o que deve ser feito para realizar uma meta, estabelecem as
práticas, os recursos, os métodos, os responsáveis, a prioridade e a sequência das atividades operacionais da organização. Não são atividades diárias .

PRAZO : Deve ser equacionado para que se verifique o progresso das ações .

RESPONSÁVEL : Executivos da área de ação.

RECURSOS : Devem estar provisionados no orçamento.

Prof.Nasser 99

FINANCEIRO/CONTROLADORIA - INICIATIVAS

Os Planos de Ação devem externalizar as diretrizes e ainda conter os princípios básicos da área:

Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo custo

Habilidade de levantar capital a curto prazo
Habilidade de maximizar o valor do investimento do acionista
Habilidade de financiar a diversificação
Propiciar instrumentos quantitativos e técnicos para tomada de decisão
Crescimento da inadimplência
Aumento das despesas financeiras
Aumento de custos
Desperdícios de natureza operacional
Buscar o alinhamento de todos via informações ,quanto a atividades(produtos e serviços) que não geram resultados
Habilidade de motivar o impulso administrativo visando lucros
Evitar riscos jurídicos via informações pontuais em co-responsabilidade com outras áreas.
Acompanhamento da Rentabilidade Controle despesas administrativas x orçamento .
Índice de efetividade de orçamento( Indica a precisão com que os orçamentos são feitos e demonstram a capacidade
de planejamento dos departamentos.
Revisão Orçamentária Periódica
Prof.Nasser 100

83
FINANCEIRO / CONTROLADORIA - INDICADORES
Focaliza o retorno sobre o capital empregado
Exemplos de alguns indicadores financeiros

O QUE ESTAMOS MEDINDO ?

Receita Operacional Líquida - ROL Evolução do endividamento (%) e

Lucro Líquido endividamento sobre EBITDA
Atingimento do Fluxo de Caixa Índice de efetividade de orçamento( Indica a
Inadimplência precisão com que os orçamentos são feitos e
Controle de Despesas e Custo Geral demonstram a capacidade de planejamento dos
Ciclo e giro de caixa departamentos).
Funding para financiar as operações do ROIC Retorno sobre o capital investido é dado
presente pela divisão do lucro operacional após impostos
Funding para financiar a construção do ( NOPAT ) pelo valor contábil médio do capital
futuro investido.

Prof.Nasser 101

PERSPECTIVA : FINANCEIRO / ADMINISTRATIVO

PLANO DE AÇÃO / INICIATIVAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
1.
2.
3.
INDICADOR METAS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO RECURSOS
1

Prof.Nasser 102

84
COMERCIAL / MARKETING - INICIATIVAS

Os PLANOS DE AÇÃO devem externalizar as diretrizes e ainda conter os princípios básicos da área:

Ampliar a carteira de clientes:

Crescimento Intensivo: Base instalada e novos contratos
Crescimento Diversificado: Alianças estratégicas/ parceiros , novos segmentos, lançamento de Novos Produtos e
Serviços // Novo portfólio

Aumentar o volume de vendas via Portfólio equilibrado (criar vigor na organização de vendas)
Aumento dos diferenciais do produto / Criação de demanda para novos serviços aos clientes
Diferenciação da oferta em relação aos concorrentes
Melhorar o relacionamento empresa-cliente /aumentar o nível de satisfação dos clientes(programa de fidelização);
Melhorar a disponibilidade dos produtos nos canais de venda
Retenção de Clientes e Reconquista
Mede o grau de relacionamento contínuo que cada unidade de negócios tem com seus clientes
Vendas fechadas por contato de venda nas relações com os clientes
Apoio ao cliente para melhorar sua performance e inovar
Acumular conhecimento sobre o mercado Inteligência de Mercado
Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos.
Construir marcas desejadas(renovar material de comunicação, campanhas, site, APP, ecommerce...)
Melhorar a imagem da empresa perante a sociedade utilizando mídias sociais

Quais das categorias/regiões existentes são Foco, Manutenção ou Despriorização?

-
Quais são os melhores canais de vendas para entregar o plano? Prof.Nasser 103

COMERCIAL / MARKETING - INDICADORES

A MELHOR OPÇÃO DE COMPRA PARA OS NOSSOS CLIENTES

Focaliza a satisfação, retenção, a lucratividade obtida no negócio, e a participação no mercado

O QUE ESTAMOS MEDINDO ?

Faturamento Total Bruto

Concentração de clientes Público X Privado / CNPJ
Faturamento de novos produtos/serviços
/ CPF (usar como referencial a análise de Pareto,
Aumento de faturamento de clientes da base.
onde 80% do faturamento da empresa é
Número de Clientes Novos (FAT)
normalmente proveniente de 20% dos
Índice de satisfação de clientes
clientes);Portfólio de negócios
Quantidade de prospects / leads(Captação de
Aumentar o volume de vendas via Portfólio
Clientes )
equilibrado
Número de canais de marketing investidos
( conteúdo e exposição da marca )

Prof.Nasser 104

85
 PERSPECTIVA : COMERCIAL MARKETING
PLANO DE AÇÃO / INICIATIVAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
1.
2.
3.
INDICADOR METAS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO RECURSOS
1

Prof.Nasser 105

PROCESSOS - INICIATIVAS

Os PLANOS DE AÇÃO devem externalizar as diretrizes e ainda conter os princípios básicos da área:

Assegurar a automatização das instalações de produção, e de serviços logísticos

Aumentar a eficiência dos processos de produção dos produtos
Novo desenho dos processos de atendimento ao cliente( velocidade de entrega )
Reduzir Custos logísticos
Layout mais eficiente de estoque reduzindo retrabalho e perdas
Reprojetar cadeia de fornecimento de insumos/ produção
Encontrar novas fontes de fornecedores e matéria-prima /Sugerir alianças estratégicas
Buscar fontes de financiamento de longo prazo e com menor custo
Reduzir custos de matérias-primas
Melhorar o controle de qualidade dos produtos
Inventário de estoques de insumos e produtos acabados automatizado ( giro de estoque )
Minimizar Impacto ambiental do uso do produto
Melhorar relacionamento com fornecedores melhorando a constância de pagamentos, maior
previsibilidade, transparência.

Que investimentos a empresa precisa fazer para entregar o plano comercial?

Como a cadeia de suprimentos vai se estruturar para as novas oportunidades
com o máximo de eficiência possível em custo/impostos?
Prof.Nasser 106

86
PROCESSOS INTERNOS - INDICADORES

Focaliza o funcionamento da organização para a implementação da estratégia em termos de

qualidade, ciclo de processamento, tempo de resposta, custo, racionalidade, e outros

Exemplos de alguns indicadores

O QUE MEDIREMOS ? Investimento em P&D

Produtividade no trabalho (conforme a natureza e área
de atuação, podem aparecer diversas formas que a
empresa monitora sua produtividade) :
Eficiência global dos equipamentos
( disponibilidade; desempenho; qualidade)
Horas trabalhadas na produção
Número de produtos produzidos
Utilização da capacidade instalada
Redução de perdas
Tempo Médio de Reparo (MTTR)
Taxa de ocupação/ Capacidade instalada X Capacidade
utilizada
Número de melhorias de processo ou novas iniciativas
na empresa implementadas com sucesso
Investimento x Manutenção
Prazo médio de compra
Giro de estoque de insumos
Giro de estoque de acabados
Sistema de Gestão de Qualidade
SGQ como Certificação e Acreditação
Carteira de Projetos em Andamento (Incrementais e
Disruptivos)
Produtividade no trabalho (conforme a natureza e área
de atuação, podem aparecer diversas formas que a
empresa monitora sua produtividade)
Custo de Transporte como um % das Vendas

Prof.Nasser 107

PERSPECTIVA : PROCESSOS
PLANO DE AÇÃO / INICIATIVAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
1.
2.
3.
INDICADOR METAS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO RECURSOS
1

Prof.Nasser 108

87
 RECURSOS HUMANOS - INDICADORES

CAPITAL HUMANO COMPROMETIDO, MOTIVADO E COM COMPETÊNCIAS VOLTADAS À INOVAÇÃO E À OBTENÇÃO DE RESULTADOS

O QUE MEDIREMOS ?

Total de Horas de Treinamento
Pesquisa de Clima
Turnover
Hora extra
Retorno sobre o Investimento em
Treinamentos (ROI em Treinamentos)
Projetos de Impacto nos resultados do
negócio, apresentados e implementados
Aprendizado de Novas Habilidades
Mudanças Comportamentais
Cumprimento dos planos de ação
conforme resultado da pesquisa
medidas de desempenho
Projetos de Inovação Aberta quer seja com Startups,
Universidades ou Parceiros Tecnológicos
Viabilizar investimento em Programas Internos de
Inovação que promovam melhorias em processos,
geração de cultura de inovação, aprendizado baseado
nestas iniciativas e ambientes mais colaborativos -
Número de Projetos implementados a partir do modelo
educacional
Retenção dos funcionários
Sucessão cargos estratégicos
Parcerias para execução da estratégia

Focaliza a gestão do conhecimento, a formação de talentos, a motivação, o clima organizacional, a qualidade de vida no
trabalho, a disponibilidade de recursos tecnológicos, parcerias , e outras para dar o suporte necessário à execução da estratégia.
Prof.Nasser 109

RECURSOS HUMANOS - INICIATIVAS

Os Planos de Ação devem externalizar as diretrizes e ainda conter os princípios básicos da área:

Melhorar a eficiência do relacionamento empresa-fornecedores;

Estimular cultura de resultados(melhorar a comunicação e o relacionamento dentro empresa, garantindo
sinergia para a obtenção dos resultados e a melhoria do clima organizacional)
Melhorar a qualificação profissional e a dedicação dos empregados;
Métricas de desempenho individual
Fomentar a geração de novas ideias que contribuam para a maximização dos resultados da empresa.
Estabelecer o Plano de Cargos e Sálários baseado em resultados qualitativos e quantitativos.
Estimular a criatividade, habilidades na criação de um ambiente educacional(coaching).
A quantificação dos resultados deve ser clara.

Prof.Nasser 110

88
 PERSPECTIVA : RECURSOS HUMANOS
PLANO DE AÇÃO / INICIATIVAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
1.
2.
3.
INDICADOR METAS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO RECURSOS
1

Prof.Nasser 111

Obrigado!!

Prof.Nasser 112

89