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Estratégia Empresarial
Tomas S. Martins
IESDE BRASIL
2020
© 2020 – IESDE BRASIL S/A.
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M347e
Martins, Tomas S.
Estratégia Empresarial / Tomas S. Martins. - 1. ed. - Curitiba [PR] :
IESDE, 2020.
154 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6560-8
1. Administração de empresas. 2. Planejamento empresarial. 3. Plane-

jamento estratégico. I. Título.
CDD: 658.4012
20-62143 CDU: 005.51
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-
200 Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Tomas S. Doutor e mestre em Administração de Empresas pela
Martins Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR).

Especialista em Gestão Empresarial pela FAE Business
School. Graduado em Letras pela Universidade Federal
do Paraná (UFPR) e em Direito pela Unicuritiba.
Consultor e mentor de uma rede de consultores
voltada à estratégia, ao marketing, à inovação e à
aprendizagem organizacional. Professor da área de
Marketing da Universidade Federal do Paraná (UFPR) e
coordenador do Marketing Lab, um espaço de inovação
para o desenvolvimento de projetos experienciais
com base em uma metodologia de educação
empreendedora denominada Teamacademy. Autor de
livros e artigos acadêmicos nas áreas de estratégia e
de marketing.
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SUMÁRIO
1 Fundamentos da estratégia 9
1.1 Estratégia e sua história 10
1.2 Conceitos estratégicos 23
1.3 Desenhando a estratégia empresarial 29
2 Diagnóstico estratégico: objetivos e propósito empresarial 37

2.1 Diagnóstico estratégico 37
2.2 O ambiente externo 39
2.3 O ambiente interno 47
2.4 Propósito organizacional e objetivos estratégicos 54
3 Posicionamento e valor sustentável 65

3.1 Estratégias competitivas genéricas 66
3.2 Estratégias de negócios 72
3.3 Geração de valor e vantagem competitiva sustentável 84
4 Planejamento estratégico e governança 91

4.1 Os planejamentos estratégico, tático e operacional 91
4.2 Governança corporativa 98
5 Ética, responsabilidade social corporativa e sustentabilidade 112

5.1 Ética e gestão estratégica 113
5.2 Responsabilidade social corporativa e estratégia 118
5.3 Sustentabilidade 123
6 Estratégia aplicada a produtos e serviços 130

6.1 Estratégia de produtos e serviços 131
6.2 Desenvolvimento de novos produtos e serviços 142
6.3 Inovação estratégica 147
Vídeo
APRESENTAÇÃO
Embora se reconheça que a estratégia empresarial é um
meio que contribui para que as organizações atinjam seus
objetivos, esse não é um conceito tão simples de ser
aplicado no dia a dia das empresas. Considerando que toda
organização está inserida em um contexto que é composto de
uma série de desafios e oportunidades, o primeiro passo
para desenvolver uma estratégia empresarial de sucesso é
conhecer esse contexto e avaliar se a organização está
preparada para atuar e competir nele.
Não há uma estratégia empresarial melhor ou pior. O que
pode ser argumentado é que existe um alinhamento estratégico
mais ou menos adequado ao contexto empresarial. Portanto,
o objetivo deste livro é apresentar a você, leitor, uma
maneira holística de como as empresas podem interpretar o
ambiente em que estão inseridas e, com isso, estabelecer
uma dinâmica interna de atuação.
Desse modo, esta obra foi organizada em capítulos que
estabelecem um passo a passo de como definir e propor
ações estratégicas efetivas. Começamos nossa jornada com
uma evolução histórica e conceitual para posicionar o leitor a
respeito do que existe de mais contemporâneo na área da
estratégia.
Em seguida, estabelecemos parâmetros e técnicas de
como fazer um diagnóstico estratégico do ambiente externo
e interno. Com o diagnóstico em mãos, uma organização
poderá determinar seus objetivos e uma posição desejada no
ambiente empresarial. Depois, o foco está em como
desenhar e implementar um plano para atingir os objetivos
estratégicos e desenvolver a vantagem competitiva.
Esse processo de planejamento e implementação requer
que ações definidas sejam colocadas em prática. Assim
abordaremos, em primeiro lugar, como estabelecer um sistema
de governança dessas ações. Em seguida, propomos uma
discussão sobre ética, sustentabilidade e responsabilidade
social em torno das ações estratégicas. Para finalizar,
analisamos
a prática de todo processo estratégico por meio dos produtos e serviços
oferecidos pela empresa.
Em suma, esta obra traz as informações básicas para a compreensão
geral sobre estratégia empresarial e destina-se tanto a estudantes quanto
a pessoas que querem colocar em prática mudanças em suas vidas.
Bons estudos!
8 Estratégia Empresarial
1
Fundamentos da estratégia
Podemos definir estratégia genericamente como o conjunto
de ações adotadas por um indivíduo ou uma organização para
criar uma relação dinâmica com o ambiente onde está
inserido(a). Por exemplo, ao pensar em fazer uma viagem de
aventura pelo Caminho de Santiago de Compostela, na Espanha,
você deve primeiramente olhar para si, analisar sua forma física,
seus recursos financeiros, seu tempo e seu estado de espírito.
Tendo isso em vista, você deve estudar o ambiente externo, ou
seja, para onde vai, a geografia, a topografia, o clima e a cultura
do local. Com esses dados, você pode começar a traçar um plano
com base em ideias e ações que o levem ao seu objetivo final.
Uma organização, de modo semelhante, ao planejar o
lançamento de um novo produto ao mercado, também deve olhar
para si e para seus recursos humanos, financeiros, estruturais,
tecnológicos e organizacionais e, após essa análise interna, deve
considerar seu entorno, isto é, seu ambiente externo, composto
de consumidores, concorrentes, governo, economia e sociedade
em geral. Por meio dessas informações internas e externas, a
organização propõe um conjunto de ações que a levem ao melhor
alinhamento entre o novo produto a ser lançado e o contexto do
lançamento.
Assim, um bom estrategista é curioso, está sempre buscando
dados e informações sobre sua organização e seu ambiente
externo, não é necessariamente o mais analítico ou o mais
criativo, mas é quem consegue, coletivamente, absorver,
disseminar e usar as informações para promover o melhor encaixe
entre a organização e seu ecossistema. Desse modo, para que
você esteja habilitado a desenvolver estratégias de sucesso
pessoal ou organizacional, é fundamental conhecer os principais
conceitos da estratégia, sua história e suas etapas de aplicação.
Fundamentos da estratégia 9
1.1 Estratégia e sua história
Como vivemos em um ambiente muito dinâmico, agitado e
Vídeo
competitivo, os gestores estão estrategicamente focados no presente, que,
obviamente, oferece lições importantes. No entanto, para desenhar e
desenvolver
a estratégia de maneira sustentável e colocá-la em prática por meio de
etapas intelectual e pragmaticamente concebidas, é essencial que você
conheça a história do pensamento estratégico e seu efeito nos
principais conceitos sobre esse tema.
Ignorar as lições históricas pode levar a erros estratégicos que

poderiam ter sido facilmente evitados. A história da gestão estratégica
remonta há milhares de anos e, entendendo o passado, um gestor
pode adquirir grande conhecimento acerca da estratégia. Assim,
primeiramente, vamos voltar a duas fontes de sabedoria estratégicas:
estratégia nos tempos antigos e estratégia militar.
De acordo com Gavetti e Rivkin (2007), a estratégia, definida nos

dias de hoje, teve origem na China antiga, com o estrategista e filósofo
Sun Tzu, em seu livro A arte da guerra, escrito entre os anos 320 a 400 a.C.
Tzu (2015) enfatizou os aspectos criativos e conceituais da estratégia, dos
quais destacamos quatro e refletimos sobre sua contemporaneidade:
Lyudmyla Kharlamova/Shutterstock
Ter tática de
Conhece atuação
batalha comnabase
ro
inim em
uma estratégia de
igo. guerra
maior e mais
abrangente.
Não existem
muitos
padrões
estratégicos
diferentes,
mas a de
combinação Ao aproveitar bem
partesdentro
diferentes uma
oportunidade,
desses
padrões leva a inúmeras
outras
infinitas
táticas de atuação virão.
difíceis
de serem previstas
ou
imita
das.
Podemos perceber a influência desses ensinamentos até os dias
atuais. A afirmação de Tzu (2015) sobre conhecer o inimigo está
relacionada a compreender o ambiente externo no qual a
organização está inserida. Por meio desse conhecimento, a
organização elabora sua es- tratégia, que deriva de táticas de atuação.
Segundo o autor, não há possibilidade de uma tática apresentar
resultado sem uma estratégia bem definida. Ainda, ao elaborar sua
estratégia, uma organização fará uma combinação múltipla de seus
recursos para atingi-la.
Com base nos ensinamentos de Tzu (2015), conflitos e eventos mi-

litares moldaram o entendimento conceitual da estratégia que, por
sinal, tem sua raiz etimológica na guerra. O verbo grego strategós signi-
fica líder do exército e o termo estratego significa derrotar um inimigo
+ Saiba mais
usando os recursos eficaz e eficientemente (GAVETTI; RIVKIN, 2007).
Segundo a mitologia
Entre os exemplos mais famosos de estratégia nos tempos antigos grega, durante a Guerra
estão a história do cavalo de Troia e a obra O Príncipe, escrita há quase de Tróia, os soldados
gregos construíram um
500 anos por Nicolau Maquiavel e considerada por muitos um marco cavalo gigante de
no conceito de estratégia por basicamente oferecer, para políticos, re- madeira, dentro do qual
se esconderam, e o
ceitas inteligentes fundadas em desonestidade e manipulação,
deram como forma de
tanto que a palavra maquiavélico é usada hoje para se referir a atos de presente aos troianos,
enga- no e manipulação. que o receberam para
dentro da cidade de
A estratégia não é manipulação, mas é importante para o Troia. No entanto,
estrategista perceber se o ambiente onde está inserido é formado quando
a noite chegou, os
por atores que distorcem a informação e a realidade, levando-o a soldados gregos saíram
tomar decisões estratégicas equivocadas (BRACKER, 1980). de dentro do cavalo e
abriram os portões para
Segundo Bracker (1980), a figura militar com maior impacto na es- seu exército, vencendo,
assim, facilmente a
tratégia foi Carl von Clausewitz (1780-1831), um general prussiano
batalha.
cujo trabalho intitulado Da guerra (1984) focou dois aspectos
estratégicos: “o que é guerra?” e “para que ela serve?”. Kornberger e
Engberg-Pedersen (2019) afirmam que Clausewitz via a guerra como
um duelo entre duas mentes independentes. A chave da estratégia de
Clausewitz era sempre ser forte, primeiro no geral e, depois, no
ponto decisivo. Enquanto a filosofia chinesa orientava o uso da força
mínima, com mais ênfase nos truques, Clausewitz recomendava o uso
da força máxima sempre que possível. Kornberger e Engberg-Pedersen
(2019) destacam dois ensinamentos de Clausewitz para reflexão:
A
Planejamen transforma
competição
to e não porque
se há
interatividade,
estratégia
são estratégiaarequer
logo
a mesma
um
processo
coisa.
dinâmico.
Segundo Kornberger (2013), esses conceitos representam a con-

temporaneidade do pensamento de Clausewitz. Uma organização que
Glossário tem uma estratégia bem desenvolvida consegue, por meio de suas
stakeholders: partes ações, demonstrar para todos os stakeholders os seus princípios,
interessadas por valores e propósitos. Kornberger e Engberg-Pedersen (2019)
qualquer decisão ou
enfatizam que o pensamento de Clausewitz tem a guerra como
atividade de uma
organização, por contexto, no qual há o argumento de que uma organização, ao colocar
exemplo: fornecedores, em prática seu plano, irá se deparar com um ambiente mutável e não
colaboradores, clientes
ou investidores. estático. Desse modo, será fundamental que a sua estratégia seja
implementada por meio de um processo ágil e empreendedor.
Embora a gestão estratégica seja uma arte, não podemos deixar de

argumentar que também é uma ciência (TZU, 2015). A partir da Revo-
lução Industrial, com o surgimento das primeiras fábricas, a principal
preocupação da ciência da administração era melhorar os
processos de produção e a estrutura organizacional, visando maior
eficiência. Diante dessa necessidade, o conceito de estratégia evoluiu
da área militar para um sentido organizacional amplo em diversas
fases históricas, representadas na linha do tempo e descritas a
seguir.
Figura 1
Linha do tempo da evolução conceitual da estratégia
FASE (1950-1960)
1 Planejamento e metas
FASE (1960-1970)
2 Planejamento estratégico
FASE (1970-1975)
3 Estratégia corporativa
FASE (1975-1985)
4 Estratégia competitiva
FASE (1985-1995)
5 Recursos, capacidades e competências
FASE (1995-2000)
6 Implementação estratégica e inovação
FASE (2000-2010)
7 Novos modelos de negócios
FASE (2010-)
8 Releitura da vantagem competitiva
Fonte: Elaborada pelo autor.
Fase 1: Planejamento e metas (1950-1960)
Um dos primeiros indivíduos responsáveis pelo desenvolvimento

e pela implementação da estratégia no cenário dos negócios foi Al-
fred Sloan (1875-1966), executivo da General Motors de 1923 a 1955,
que, com Peter Drucker, chegou à conclusão de que as empresas mais
bem-sucedidas eram centralizadas e boas devido ao estabelecimento
de metas. Assim, evoluíram o conceito de estratégia para um planeja-
mento com base em metas que devem ser controladas. Com o
controle das metas, é possível ajustar as ações de maneira
estratégica (MILLER; DESS, 1996).
Essa fase é importante para o conceito atual da estratégia empre-

sarial porque estabelece um elemento fundamental: a necessidade
de metas, que são objetivos mensuráveis. Por exemplo, você pode ter
o objetivo de emagrecer. Uma meta derivada desse objetivo seria
emagrecer dez quilos até o final do ano. Assim, ao final do prazo
estabelecido, você pode medir se atingiu a meta e, caso não a tenha
atingido, analisar os motivos do fracasso e planejar novamente com
base neles.
Fase 2: Planejamento estratégico (1960-1970)
Os anos 1960 representam a entrada da estratégia na comunidade

acadêmica e empresarial. Alfred Chandler Jr. (1918-2007) foi o primeiro
pesquisador acadêmico de estratégia de negócios e publicou, em 1962,
um trabalho de referência intitulado Strategy and structure, no qual
ana- lisou o comportamento histórico das grandes empresas
americanas e descobriu que a estrutura segue a estratégia.
Para Chandler Jr. (1962), que oferece uma das primeiras definições
de estratégia no contexto de negócios, estratégia é determinar objeti-
vos e metas de longo prazo e alocar recursos necessários para atingi-las
por meio de um conjunto de ações. A popularidade do
planejamento corporativo nos anos 1960 gerou departamentos de
planejamento en- carregados de previsão, tomada de decisões de
investimento e criação de planos de longo prazo (cinco a dez anos).
Em 1965, Igor Ansoff (1918-2002) escreveu o primeiro livro

especí- fico sobre estratégia de negócios, denominado Estratégia
corporativa. Ansoff (1965) demandava que o processo estratégico
fosse formalizado por meio de procedimentos detalhados, incluindo
o uso de listas de verificação de objetivos e avaliação de alocação de
recursos.
Essa fase é importante para os conceitos atuais porque introduz

algumas ferramentas de diagnóstico estratégico, como a matriz Swot
(strengths, weaknesses, opportunities e threats), que identifica as
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças no planejamento
estratégico; e a análise Pestel, que estuda os fatores políticos,
econômicos, sociais, tec-
nológicos, ecológicos e legais do ambiente onde a organização está
inserida. Com base no diagnóstico, conforme Ansoff (1965), cenários
são criados, a estrutura organizacional é avaliada e o planejamento
estra- tégico é desenvolvido. Por exemplo, se você administra uma
empresa de software, deve analisar a evolução tecnológica do setor, a
legislação atual e as tendências sociais e políticas para criar um
cenário futuro. Com o cenário criado e os recursos disponíveis, você
poderá definir a estratégia para sua empresa, ou seja, em qual
mercado irá atuar, quais tipos de software irá desenvolver e para quem
irá vender.
Fase 3: Estratégia corporativa (1970-1975)
Bruce Henderson (1915-1992) fundou, em 1963, a empresa de

consultoria de gestão Boston Consulting Group (BCG). Uma das
contribui- ções dessa empresa é a Matriz BCG, uma matriz de
crescimento versus mercado, que avalia a taxa de crescimento deste
em relação à partici- pação de mercado dos produtos da empresa.
Essa abordagem levou as organizações a adotarem o planejamento de
portfólio, em que a empresa literalmente insere seus produtos e/ou
unidades de negócios nessas matrizes BCG para avaliar suas
respectivas contribuições (HAM- BRICK; MACMILLAN; DAY, 1982).
A contribuição dessa fase para a evolução do pensamento

estra- tégico foi a consideração das unidades de negócios e seus
produtos de maneira independente, mas conectados por uma
estratégia – um guarda-chuva – que considera a atuação isolada de
cada iniciativa e contribui para os resultados de uma estratégia
superior, chamada de estratégia corporativa. Nesse nível estratégico, a
organização faz escolhas dentre seus negócios e produtos para
alocar ou desinvestir seus recursos. Por exemplo, uma corporação
com três unidades de negó- cios pode atribuir ênfase ao crescimento
de um deles usando os outros dois para sustentá-lo.
Fase 4: Estratégia competitiva (1975-1985)
Essa fase do desenvolvimento está atrelada à perspectiva da

economia industrial, introduzida ao contexto empresarial por Michael
Porter (1947-). De acordo com Porter (2004), a estrutura dos setores
em que a empresa compete e a sua posição competitiva dentro desses
setores são as principais determinantes de desempenho. Dessa
maneira, o autor foca a análise da indústria (conjunto de
empresas em um mesmo setor econômico, como a indústria
hoteleira) e a concorrência. As em-
presas começaram a examinar mais de perto suas opções dentro
do seu setor, mercados, segmentos e posicionamento dentro desses
segmentos. O trabalho de Porter (2004) impulsionou a análise da
indústria e da concorrência por meio de um modelo denominado As
cinco forças competitivas, que avalia uma empresa com base em sua
posição em relação a cinco fatores:
Entrantes potenciais no mercado, isto é, empresas que

podem se tornar concorrentes a qualquer momento.
Ameaça de produtos ou serviços substitutos que podem ser usados no
lugar dos serviços que a empresa oferta.
Poder de barganha dos compradores (clientes), ou seja, a sua força de
negociação na relação.
Poder de barganha dos fornecedores.
Concorrência atual do setor, como a rivalidade entre empresas
existentes.
Ao observarmos a posição de nossa empresa dentro de um grupo

es- pecífico de concorrentes e do ambiente externo, podemos analisar
com mais exatidão as informações e definir o conjunto focado de
ações estra- tégicas em busca de uma posição específica. Desse
modo, a contribuição dessa fase decorre do entendimento da
dinâmica competitiva, não do mercado em geral, mas de um
contexto mais íntimo que tem impacto direto em nossa organização.
Por um lado, os meios de comunicação estão sempre tratando

de tendências econômicas positivas ou negativas que moldam o
otimismo dos empresários como se fosse algo genérico. Porter (2004),
por outro, afirma que a tendência positiva ou negativa é relativa. Para o
autor, o significado é diferente para cada setor, assim, um empresário
não deve moldar sua estratégia com base em uma informação
genérica, mas na dinâmica competitiva, considerando o ponto de
vista dos seus consumidores, fornecedores, concorrentes, novos
entrantes e substitutos. A Kodak, por exemplo, foi uma das maiores
empresas do mundo e tinha a base de sua atuação centrada na produção
de filmes para máquinas fo- tográficas. Essa empresa quase faliu porque
não percebeu que substitutos como as máquinas digitais,
primeiramente, e depois os smartphones, tornaram seu principal
produto obsoleto.
Fase 5: Recursos e competências (1985-1995)
A busca de vantagem competitiva sai de uma referência externa

para dentro da empresa. Prahalad e Hamel (1994) introduziram o
termo com- petências essenciais para representar as fontes de vantagem
competitiva inerentes à empresa. Eles definem competências
essenciais como um conjunto de habilidades que permitem à empresa
fornecer um benefício específico aos seus clientes. O fornecimento de
vantagens competitivas de dentro da empresa para fora segue a Visão
Baseada em Recursos (VBR), que se concentra na capacidade de
diferenciação proporcionada pelos ativos e aptidões da empresa.
Barney (1991) argumenta que, para serem transformados em
vantagens competitivas sustentáveis, os recursos devem ser de
grande valor, escassos e difíceis de copiar e substituir.
A visão proporcionada por esse pensamento estratégico é

completamente diferente do que a história tinha nos revelado até o
momento. Em todas as fases anteriores, a dinâmica estratégica era de
fora para dentro, ou seja, o ambiente competitivo nos impõe uma série
de circunstâncias que nos leva a avaliar nossas alternativas. Nessa
escola do pensamento (VBR), o essencial é olhar para dentro e
desenvolver recursos e capacidades especiais para proporcionar
posições competitivas vantajosas no ambiente. Uma pequena
empresa, por exemplo, molda sua estratégia por meio dos recursos
que tem disponíveis. Provavelmente, ela não con- seguirá executar uma
estratégia de marketing digital abrangente e global, mas poderá, com
seu conhecimento e recurso financeiro limitado, desenvolver uma
estratégia de marketing digital apoiada em um relacionamento direto
com seu público por meio de suas mídias sociais.
Fase 6: Implementação estratégica e inovação (1995-2000)
A importância da inovação estratégica aparece em um contexto de

aplicação da tecnologia ao processo estratégico. As empresas começa-
ram a perceber que garantir uma vantagem competitiva sustentável
é impossível. O objetivo se torna, então, explorar fontes dinâmicas de
vantagem competitiva que possam financiar a próxima “onda de
inova- ção”. Nesse contexto, Teece, Pisano e Shuen (1997, p. 516)
argumentam que uma organização necessita de capacidades dinâmicas
para competir, com “capacidade de integrar, construir e reconfigurar
competências internas e externas para lidar com ambientes em rápida
mudança”.
O conceito de Teece, Pisano e Shuen (1997) surge de uma falha
da VBR, que ignora fatores em torno dos recursos. Segundo os auto-
res, os recursos são desenvolvidos, integrados à empresa e usados
de uma maneira diferente. As capacidades dinâmicas adotam uma
abordagem processual – um elo dinâmico entre os recursos da em-
presa e o ambiente de negócios. Elas ajustam constantemente o mix
de recursos da empresa e, assim, mantêm a sustentabilidade da van-
tagem competitiva.
Outro aspecto da estratégia de negócios que recebeu importante

atenção nessa época foi o processo de implementação da estratégia,
visto que, mesmo que bem concebida, se não for implementada, ela
é irrelevante.
Uma ferramenta de implementação, o Balanced Scorecard (BSC),

foi introduzida por Kaplan e Norton (1997), dois professores de
Harvard que acreditam que a estratégia deve ser medida por meio
de indicadores que orientam o seu ajuste no decorrer do tempo. É
uma ferramenta de equilíbrio estratégico, pois fornece uma estrutura
para avaliar o potencial de criação de valor da estratégia sob
quatro perspectivas diferentes:
Financeiro: estratégia de crescimento, rentabilidade e risco pela

perspectiva do acionista.
Cliente: estratégia de criação de valor e diferenciação pela perspectiva
do cliente.
Processos internos: prioridades estratégicas para os processos internos
da empresa que criam a satisfação do cliente e do acionista.
Aprendizado e crescimento: prioridades para criar um clima entre os
colaboradores a fim de apoiar a organização na mudança, na inovação e
no crescimento.
Desse modo, entendemos que o aprendizado durante o proces-

so é muito importante para ajustar a estratégia constantemente.
Por exemplo, os aplicativos de transporte pessoal revolucionaram a
mobilidade urbana, mas quando começaram a ser utilizados no
Brasil só aceitavam cartão de crédito, o que limitou muito sua
atuação. Os
executivos dessas empresas mediram o potencial do mercado brasi-
leiro e realizaram uma série de pesquisas para entender o que não
estava funcionando. Quando perceberam que era necessário aceitar
pagamentos em dinheiro, mudaram rapidamente sua estratégia e
se tornaram líderes de mercado. O interessante é que esse
aprendizado no Brasil os levou a adotar a mesma estratégia na Índia,
que resultou em sucesso expressivo.
Fase 7: Novos modelos de negócios (2000-2010)
Para Christensen et al. (2016), o foco dessa fase é a estratégia de

desenvolvimento de novos produtos em ambiente empresarial, que
cria, customiza e desenvolve produtos constantemente. Moore (1991
apud WANI; ALI, 2015) estabeleceu uma regra de adoção de novos
produtos, fundamentada em grupos de usuários e o estágio de adoção
da tecnologia. Segundo ele, há cinco grupos:
• Entusiastas: são considerados apaixonados por tecnologia e no-

vidades, assim, são os primeiros que adotam a novidade.
• Visionários: percebem a tecnologia com uma oportunidade para
obter ganhos competitivos.
• Pragmáticos: adotam a tecnologia quando se sentem
seguros, com base em um processo de validação dela.
• Conservadores: duvidam das vantagens trazidas pela nova tec-
nologia e não gostam de algo que lhes dê trabalho.
• Céticos: não acreditam nas novas tecnologias e são saudosistas
– apegados ao passado.
Independentemente da etapa, uma empresa deve ter a

preocupa- ção em desenvolver novos produtos o tempo todo para
que atendam aos diferentes usuários.
A figura a seguir demonstra visualmente o processo

estabelecido por Moore (1991).
Figura 2
Ciclo de adoção de novos produtos pelos consumidores
Mercado Inicial Mercado Principal
Receita
O Abismo
2,5% (the chasm)
34% 34% 16%
13,5%
Entusiastas Visionários
Pragmáticos Conservadores Céticos
Os que adotam no inicio (early adopters) Os retardatários
A maioria inicial A maioria tardia
Tempo
Fonte: Adaptada de Moore, 1991.
Conforme observamos na Figura 2, uma empresa só terá

sucesso com seu produto no momento em que conseguir “pular” o
abismo e ter os pragmáticos adotando sua oferta.
Para lidar com esse novo ambiente agitado e dinâmico, apenas a
ino- vação de produto não é suficiente. Muitas organizações dispendem
uma enorme quantidade de recursos em P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento), que, muitas vezes, não resultam em produtos e
serviços rentáveis. Um dos motivos desse tipo de fracasso é a
organização ser muito fechada e não olhar para fora nem entender o
ecossistema em que está inserida.
Assim, ao operar nesse ambiente de negócios, volátil e instável,

é importante contar com a ajuda de parceiros para inovar.
Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006) propõem um modelo de
inovação aberta, no qual a empresa está disponível a colaborar com
outras instituições e organizações externas durante seu processo
estratégico. Um modelo concebido dessa maneira torna a
organização menos suscetível ao fracasso, uma vez que é mais
orgânico e menos prescritivo. Segundo Taleb (2007), eventos
importantes e altamente improváveis fazem com que as organizações
devam se concentrar nas consequências da sua tomada de decisão em
vez da probabilidade de algo acontecer.
A agilidade e a inserção orgânica da organização no ecossistema em-
presarial dependem de um modelo de negócios que possa ter um
efeito
rápido e contínuo, ou seja, não se trata mais de analisar o cenário em
detalhes e investir muitos recursos para ter uma “certeza” de sucesso. O
ambiente atual requer que organizações operem por meio de ensaio e
erro com protótipos 1
, que gerem aprendizagem antes de uma decisão 1
mais definitiva. Dessa forma, Osterwalder e Pigneur (2010) criaram o Protótipo é uma versão
Business Model Canvas, uma ferramenta visual para o inicial de um produto
criado para testar um
desenvolvimento e a avaliação de como a empresa deseja criar valor conceito ou processo.
para seus clientes. Assim, antes de fazer um
investimento enorme em
Por exemplo, você não fará um plano de negócios ou planejamento algo, você terá
estratégico formal, pois isso levará muito tempo, consumirá muitos resultados preliminares
que guiarão suas decisões
recursos e, provavelmente, quando você colocá-lo em prática, o com mais assertividade.
mercado já terá mudado. Logo, você deverá visual e rapidamente
montar um plano que identifique fontes de receita, mostre a base de
clientes-alvo, os produtos e como gostaria de se relacionar com eles.
Se você pensa em cervejaria artesanal, comece montando um
esquema rápido de como seria diferente e lucraria com isso. Você
perceberá que é um ambiente muito concorrido e com pouca chance
de fazer algo diferente, assim, talvez, seu modelo esteja na
distribuição de cervejas artesanais para bares e restaurantes. Porém,
antes de fazer uma megaoperação, monte um protótipo com um ou
dois clientes e teste para ver se dá certo. Com base nos dados do seu
protótipo, reconfigure seu negócio.
Fase 8: Releitura da vantagem competitiva (2010-)
McGrath (2013) argumenta que os conceitos tradicionais de estra-

tégia precisam de atualização, pois a vantagem competitiva agora é a
exceção, não a norma. Segundo a autora, a vantagem transitória é a
nova norma, como podemos analisar na Figura 3.
Figura 3
Vantagem competitiva transitória
Retorno
Lançamento Crescimento
Exploração Reconfiguração
Desengajamento
Fonte: Adaptada de McGrath, 2013.
Conforme observamos na Figura 3, sua estratégia, se bem-
sucedida, lhe proporcionará um crescimento alto em um primeiro
momento e um retorno consistente em uma segunda fase, que é a
sua vantagem competitiva temporária. Desse modo, você deve
aproveitar essa fase para planejar a reconfiguração da estratégia. Se o
processo de reconfi- guração for bem realizado, você terá um novo
lançamento e uma nova fase de crescimento.
A estratégia, tradicionalmente, como vimos desde os primórdios

até a Fase 6, busca vantagem competitiva, seja por meio de uma boa
análise de cenários ou da manutenção e desenvolvimento de uma
boa base de recursos. À medida que as ações fossem tomando
efei- to no ambiente, a organização naturalmente iria ter vantagens
oriundas de sua estratégia sobre seus concorrentes por um bom
tempo. McGrath (2013) afirma que o retorno oriundo da vantagem
conse- guida por um período de tempo não é mais sustentável.
Segundo a autora, rapidamente os concorrentes adquirem recursos
similares ou melhores que o seu e começam a oferecer soluções
melhores e mais baratas que a sua. Assim, o essencial para a
estratégia da Fase 8 é a capacidade de reconfiguração apoiada no
ganho temporário que uma organização pode vir a ter.
O maior desafio que os líderes empresariais enfrentam hoje é per-

manecer competitivo em meio a constantes turbulências e
disrupção (KOTTER, 2014). Uma empresa que passa pelo estágio
inicial do seu ciclo de vida é geralmente otimizada em termos de
eficiência, mas não em agilidade estratégica, ou seja, na capacidade
de capitalizar oportunidades e evitar ameaças com rapidez e
segurança. Ao se otimizar para eficiência operacional, uma empresa
geralmente constrói estruturas hierárquicas e processos
organizacionais que não conseguem lidar com o mundo em
movimento. Com isso, segundo Kotter (2014), é necessário que as
estratégias atuais possam identificar riscos e oportunidades com
antecedência e formular iniciativas estratégicas criativas com
agilidade, implementando-as rapidamente. Para tanto, o autor sugere
um sistema operacional, dedicado ao design e à implementação da
estratégia, que usa uma estrutura ágil e avalia continuamente os
negócios, o setor e a organização, reagindo com maior agilidade, velo-
cidade e criatividade do que o existente.
Na atualidade, existem dois fenômenos destinados a transformar

as organizações: globalização de mercados e digitalização de ativida-
des. Ambos estão tendo grande impacto nas empresas e gerando um
grande número de teorias e modelos estratégicos. Contudo, ainda não
é possível saber quais desses modelos são modismos e quais serão
capazes de resistir ao tempo em sua utilidade estratégica.
1.2 Conceitos estratégicos

Vídeo Com base na construção histórica apresentada anteriormente, en-
tendemos que, embora seja um conceito amplo e complexo, a estraté-
gia pode ser genericamente definida como um conjunto de decisões
tomadas para atender aos objetivos da organização. Em outras pala-
vras, é um plano mestre abrangente que indica como a organização
cumprirá sua missão e atingirá seus objetivos.
Mintzberg (1987) identificou os 5 Ps da estratégia. Ela pode ser

uma perspectiva, um plano, um padrão, uma posição ou uma
manobra (ploy):
1 Estratégia como perspectiva é um conceito genérico e
abrangente. Está relacionado com o propósito da organização,
ou seja, é uma direção, uma noção do que a organização quer
ser. Esse conceito abrange a visão, a missão e os valores de
uma empresa. Por exemplo, uma empresa que existe para
promover o bem social para comunidades carentes pode ter
como seu objetivo genérico ser a maior organização não
governamental do Brasil respeitando seus valores de
reciprocidade, amor e atenção.
2 Estratégia como posição está na decisão da empresa de oferecer
determinados produtos ou serviços em mercados específicos.
Em outras palavras, significa encontrar uma posição no ambiente
que resulte em algum tipo de vantagem perante os concorrentes.
A título de exemplo, percebemos que várias pessoas abrem
um negócio olhando para o sucesso dos concorrentes, assim
tendem a copiar o que acreditam ser a fonte de resultados
positivos deles. Ao fazer essa cópia do modelo de quem deu
certo, o empreendedor não está buscando uma posição para seu
negócio. Entender estratégia como posição é ocupar um espaço
não explorado por seus concorrentes. Você quer ser o que tem o
preço mais baixo? A melhor qualidade? A entrega mais rápida? O
melhor atendimento? Enfim, se posicionar é abrir mão de
algumas
coisas e se colocar no mercado melhor que seus concorrentes
com relação a algumas características.
3 Estratégia como padrão é a forma que as ações são tomadas
consistentemente ao longo do tempo pela organização. Nesse
caso, a compreensão da estratégia e de sua forma ocorre com
base no olhar para o passado e a definição futura, com base
nesse olhar. Por exemplo, uma empresa baixa os preços de seus
produtos no fim do mês para girar seu estoque e percebe que
suas vendas aumentam consideravelmente nos cinco últimos
dias do mês. Assim, todo fim de mês baixa seus preços, gira o
estoque e melhora seu fluxo de caixa. A repetição dessa ação
acaba se tornando um padrão e vira uma estratégia da empresa.
Depois de um tempo, essa prática é incorporada sem uma
reflexão constante, o que a torna parte da estratégia.
4 Estratégia como plano é a determinação de um conjunto
específico de ações com base na concepção de um
diagnóstico. Elaborar a estratégia como plano é definir um
conjunto de ações (o quê?) que serão realizadas por alguém
(quem?) em determinado prazo (quando?) e espaço (onde?) de
uma maneira particular (como?) por algum motivo (por
quê?). Por exemplo, se você quiser começar a fazer vendas
on-line de seu produto, responda: O quê? Construir um site.
Onde? Em uma plataforma on-line. Por quê? Porque o custo de
Glossário varejo físico é muito alto. Quem? Contratar uma empresa
marketplace: palavra terceirizada. Quando? Até o fim de dezembro. Como? Contratar
originada dos termos em inglês uma empresa terceirizada para desenvolver o site e expor os
market (mercado) e place
(lugar), que significa local – produtos em uma plataforma de marketplace.
físico ou virtual – onde se faz 5 Estratégia como manobra (ploy) tem como objetivo estabelecer
comércio.
manobras astuciosamente elaboradas para confundir o
concorrente e superá-lo ao longo do tempo. Por exemplo,
você pode anunciar a entrada de um novo produto no
mercado sem que ele esteja finalizado para verificar se seus
concorrentes têm produtos similares.
Para fazermos uma reflexão e aplicação desses cinco conceitos, va-

mos observar o Estudo de caso a seguir.
Estudo de caso
Vídeo
Você e sua família são proprietários de um restaurante que serve refeições por quilo em sua cidade há mais de dez
anos. É um negócio lucrativo que proporciona a vocês uma renda para viverem bem. Você abriu esse restaurante No vídeo Como grandes líderes
inspiram ação, publicado pelo
porque havia poucas opções de refeições rápidas e saudáveis na sua cidade e porque, desde criança, sempre teve
canal TED, Simon Sinek, um
vontade de empreender. Negócios familiares, pelo menos em seus estágios iniciais, se confundem muito com
consultor de negócios que se
os princípios e valores familiares. Para você e sua família, a liberdade de escolha é muito importante para uma tornou conhecido pelo público
vida saudável e feliz. Com base nessa simples descrição, podemos dizer que sua estratégia como perspectiva é por meio
proporcionar à cidade uma escolha gastronômica simples, familiar, saudável e livre. Assim, todas as suas decisões e de um dos dez vídeos mais vistos
seus futuros empreendimentos giram e girarão em torno dessa perspectiva. na plataforma TED Talk, explica
É claro que quando você abriu seu restaurante, fez uma análise da concorrência e dos hábitos alimentares dos o seu modelo de negócios
chamado Círculo de ouro. Vale
consumidores locais. Na época, e ainda hoje, você ocupa uma posição diferente dos outros com um foco em
assistir a esse vídeo e perceber
alimentação saudável e caseira (ou familiar). Hoje em dia, existem outros restaurantes que prestam um serviço pa- que o seu propósito deve ser a
recido com o seu, mas você conseguiu, nesses dez anos de atuação, manter sua posição com escolhas consistentes es- sência da sua estratégia.
apoiadas em sua proposta inicial.
Disponível em:
Essa consciência para manter sua posição competitiva e seus valores proporcionaram um padrão de decisões para https://www.you-
seu negócio. Por exemplo, você faz compras semanais de fornecedores que garantam a qualidade dos insumos com tube.com/watch?
um preço médio de mercado. Dessa forma, comprar produtos de qualidade com um preço de mercado garantindo v=qp0HIF3SfI4. Acesso em:
um estoque semanal faz parte do seu padrão estratégico. A soma dos padrões de decisão e atuação do seu 13 abr. 2019.
negócio se formaram com base na sua perspectiva para manter sua posição competitiva.
Quando você decidiu abrir o restaurante você precisou de crédito e, por isso, montou um plano de negócios e foi
até ao banco. O gerente do banco, analisando suas intenções e ações planejadas, viu potencial no empreendimento
e lhe concedeu o crédito necessário. Ao abrir o restaurante, você seguiu esse plano e, todos os anos, com sua Livro
família, revisa, adapta e incrementa ele para que, no ano seguinte, haja um crescimento por meio da sua posição. No livro Comece pelo por- quê:
Muitos outros empreendedores, ao analisarem o sucesso de seu restaurante, tentam entrar no mercado para ocupar como grandes líderes inspiram
sua posição. Os concorrentes locais também ajustam suas estratégias para “copiar” algumas coisas que você faz pessoas e equipes a agir, o autor
bem. Você evita que seus concorrentes ou entrantes consigam oferecer uma solução igual a sua, ou muito parecida, defende que as organizações
com um custo mais baixo para os consumidores por meio de uma manobra de precificação dinâmica. Você iniciem sua comunicação com o
“por quê?”, seguido de “como?”
não tem um preço fixo por quilo, mas faz seu preço variar de acordo com a oferta do dia, a fidelidade do cliente,
e, finalmente, “o quê?”. A
campanhas promocionais e parcerias locais. Dessa maneira, você observa os concorrentes e os leva a fazer ofertas
razão de ser de uma empresa,
com preço mais baixo, mas, talvez, insustentáveis para eles. Portanto, os afasta de sua posição.
seu “por quê?” orienta e inspira
sua atividade estratégica.
SINEK, Simon. Rio de

Com base no exemplo do restaurante, podemos concluir que a es- Janeiro: Sextante, 2018.
tratégia tem como referência uma rede complexa de pensamentos,
ideias, experiências, objetivos, conhecimentos, memórias, percepções
e expectativas, que fornecem orientações gerais para ações específicas
com o intuito de chegar a objetivos particulares.
O ambiente atual é muito dinâmico e incerto, o que dificulta a ope-

ração de qualquer empresa, mesmo a do nosso simples restaurante
familiar. Assim, para sobreviver, as organizações devem fazer a melhor
gestão possível, de maneira estratégica, para explorar as oportunida-
des possíveis e, ao mesmo tempo, alcançar um nível ótimo de
eficiência, minimizando as ameaças esperadas. Mas como fazer isso na
prática? Ao analisarmos a Figura 4, percebemos que a estratégia é o
que ajusta o ambiente interno ao externo, ou seja, o conjunto de
ações que faz um
encaixe entre esses dois ambientes. Atualmente, conforme já mencio-
nado, o ambiente externo é um espaço temporal de mudança e trans-
formação constante, assim o conjunto de ações de uma organização é
profundamente dinâmico. Antigamente, em ambientes mais estáveis,
era possível se planejar estrategicamente para daqui dez anos. Hoje
em dia, mesmo o planejamento estratégico sendo algo de longo prazo,
isto é, cinco anos em média, é quase impossível que o plano inicial
não seja constantemente revisitado e ajustado.
Observe a figura a seguir, que apresenta como você pode alinhar

seu ambiente interno com o que acontece fora da organização por
meio da sua estratégia.
Figura 4
O alinhamento estratégico
Ambiente Interno Ambiente Externo

(Recursos)
Sociedade
Humanos• Economia
Estratégia
Materiais• Governo
Financeiros• Consumidores
Tecnológicos• Fornecedores
Conhecimento• Concorrentes
Estrutura• Tecnologia
Legislação
Conforme a figura anterior, a estratégia está entre o ambiente

interno, que apresenta recursos, como a quantidade de caixa que
sua empresa possui e/ou a qualificação de seus colaboradores, e o
Atividade 1
ambiente externo, que é composto de todos os elementos fora das
Uma boa estratégia depende
fronteiras organizacionais, como os consumidores ou a política
de um bom entendimento do
ambiente em que a organização governamental.
está inserida. Se você fosse
chamado para participar do Você pode estar se perguntando: “Mas eu planejo a minha rotina
processo de planejamento da pessoal e os meus sonhos, desenho as atividades do meu
sua empresa, quais elementos departamen- to com meus colegas de trabalho, controlo se as ações
você destacaria no ambiente
externo? estão apresen- tando resultado. Isso não é estratégia?” De maneira
abrangente, sim! Mas, para analisarmos como isso acontece,
precisamos entender que
há níveis estratégicos dentro de uma organização. Você pode perceber
isso visualmente observando a Figura 5, que reflete um exemplo com-
pleto dos níveis em uma grande empresa com negócios diversificados.
Figura 5
Conceitos e níveis estratégicos
Níveis Estratégicos
Estratégia Corporativa
Responsabilidade dos gestores corporativos.
Estratégia Empresarial
Responsabilidade dos gestores da unidade de negócios.
Estratégia Tático-Funcional
Responsabilidade dos gerentes médios.
Estratégia Operacional
Responsabilidade dos coordenadores da operação.
Portanto, nesse modelo, podemos observar quatro níveis estratégicos:

1 Estratégia corporativa
Descreve a direção geral de uma empresa para gerenciar seu mix de

negócios e linhas de produtos. O gestor aqui não está preocupado com
as ações da prática do negócio em si, mas em como alocar recursos
e gerar crescimento para seu negócio como um todo. Voltando ao exem-
plo do restaurante, se sua família, além do restaurante, adquirir um
outro negócio, como uma padaria, a gestão seria feita de maneira
sepa- rada. Contudo, os investimentos poderiam sair de um e ir para o
outro para gerar sinergia ou crescimento, pois, em certos momentos, o
ne- gócio da padaria pode estar indo melhor do que o restaurante.
Talvez, no futuro, você queira vender o restaurante e entrar em outro
negócio. Esse tipo de ação é considerado uma ação estratégica
corporativa.
A Coca-Cola, por exemplo, segue uma estratégia de crescimento

por aquisição. Uma prática comum dessa empresa é adquirir unidades de
engarrafamento locais para dominar o mercado.
2 Estratégia empresarial
Geralmente, ocorre no nível da unidade de negócios ou do produto,

enfatizando a melhoria da posição competitiva em um setor ou
segmento de mercado atendido pela unidade de negócios. Usando
nosso
exemplo do restaurante, locar o imóvel do lado para expandir suas ati-
vidades é uma ação estratégica empresarial ou, para muitos
autores, uma estratégia de negócios.
Por exemplo, a Apple usa uma estratégia competitiva de diferencia-

ção que enfatiza produtos inovadores com design criativo. Em contras-
te, outros fabricantes de computadores pessoais optaram por
preço baixo e vendas por meio do varejo eletrônico.
3 Estratégia tático-funcional
É a abordagem adotada por uma área funcional para atingir os ob-

jetivos das estratégias empresariais, maximizando a produtividade dos
recursos. Esse nível estratégico se confunde com as funções dentro de
Livro uma empresa, por exemplo: estratégia de recursos humanos,

estratégia de marketing, estratégia financeira etc. Assim, quando, no
Renée Mauborgne e W. Chan Kim
escreveram um livro, em 2005, restaurante, você usa as redes sociais para atrair clientes trata-se de
chamado Estratégia do Oceano
uma estratégia de marketing apoiada na estratégia empresarial que
Azul: como criar mais mercado e
tornar a concorrência você adotou.
irrelevante. O argumento dos
autores é que você deve Um outro exemplo é a estratégia agressiva da Procter and Gamble,
trabalhar como o conceito de
que investe grandes quantias em publicidade para criar demanda dos
estratégia não para obter
melhores resultados do que os seus produtos (Pampers, Ariel, Gillette, entre outras marcas).
seus concorrentes atuais, mas,
sim, para criar um espaço de 4 Estratégia operacional
mercado – o que eles chamam de
oceano azul – tornando os Trata-se de como as partes componentes de uma organização en-
concorrentes irrelevan- tes. A tregam efetivamente as estratégias corporativas, de negócios e de
ideia é evitar a luta nos oceanos
vermelhos manchados pela briga nível funcional em termos de recursos, processos e pessoas. Elas es-
entre os concorrentes e se
tão no nível departamental e estabelecem metas periódicas de curto
concentrar em descobrir novos
oceanos azuis, ou seja, um novo prazo para a realização. Por exemplo, ao definir uma estratégia de
espaço para competir.
marketing fundamentada em ações digitais, você precisa decidir quais
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R.
Rio de
mídias irá utilizar e o conteúdo para elas. Após essa decisão, você
Janeiro: Sextante, 2007. precisará elaborar um plano que projetará a frequência de postagem
e o valor do investimento mensal. Esse tipo de planejamento é o que
chamamos de estratégia operacional.
Desse modo, podemos definir a estratégia empresarial agora como

o conjunto de ações voltadas ao crescimento sustentável da
organi- zação com base em seu posicionamento estratégico, sustentado
pelo contínuo desenvolvimento de recursos e capacidades
organizacionais que proporcionem o alinhamento constante com um
ambiente externo em transformação permanente.
Logo, compreendemos a importância dos conceitos estratégi-
cos primeiramente reconhecendo que estratégia não tem um úni-
co significado e que, para agir estrategicamente, devemos levar em
consideração suas múltiplas definições e hierarquia. A estratégia
empresarial tem um conceito particular relacionado com um conjun-
to de ações específico para determinado negócio da organização. É
uma maneira ampla de como o negócio se posicionará no ambiente
externo e, para ser implementada, dependerá das ações táticas e
operacionais definidas pela empresa.
1.3 Desenhando a estratégia

empresarial
Vídeo Conforme estudamos na seção anterior, a estratégia deve permitir
a uma empresa que crie uma conexão, por meio de seus recursos e
capacidades, com as demandas do ambiente externo. Assim, o
desenho da estratégia é uma visão geral de como o processo de
planejamento, implementação e ajuste estratégico ocorre na
organização.
Um ponto importante é que esses elementos dependem um do

outro, ou seja, ao formular uma estratégia, uma organização também
deve considerar como ela será implementada e revisitada. A falta
de consideração sobre essas questões em conjunto reduzirá a
probabilidade de sucesso. A Figura 6 ilustra que cada parte do
desenho estra- tégico é interdependente. Diagnóstico, formulação,
implementação e controle precisam ser considerados para que a
estratégia da organiza- ção atenda às demandas do ambiente de
maneira eficaz.
Figura 6
Desenho estratégico
Diagnóstico
Formulação Implementação Controle
estratégico
estratégica estratégica estratégico
1 Diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico é o monitoramento, a avaliação e a dis-
seminação de informações dos ambientes externo e interno para to-
dos os envolvidos no desenho da estratégia. O objetivo é identificar
fatores críticos de sucesso internos e externos que afetam ou podem
vir a afetar o futuro da organização. O ambiente externo é composto
de inúmeras variáveis, como política, economia, sociedade, tecnologia,
concorrentes e fornecedores. O intuito do diagnóstico é identificar o
que nesse ambiente externo, ou seja, fora da organização e fora do
seu controle, representa uma oportunidade ou uma ameaça. A
combinação dessas variáveis externas forma o contexto competitivo da
empresa.
O ambiente interno da empresa é composto do conjunto de re-

cursos e capacidades que estão sob o controle dela. Por exemplo,
os recursos humanos, a capacidade de compreender as demandas
dos consumidores, os recursos financeiros e a capacidade de
proporcionar respostas rápidas às demandas do ambiente externo. Um
levantamen- to dos recursos e capacidades tem por objetivo classificá-
los em pontos fortes ou fracos. A maneira mais simples de realizar o
diagnóstico estratégico é por meio de uma análise de forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, chamada análise Swot.
Como veremos na figura a seguir, ela é um cruzamento de todos os
dados que você encontrou na sua análise para verificar a posição da
organização no ambiente, como você pode observar no nosso
exemplo do restaurante.
Figura 7
Modelo de análise Swot para um restaurante
Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses)

• Qualidade da comida • Falta de capital de giro
• Atendimento • Falta de treinamento
• Localização
• Relacionamento com os fornecedores • Rotatividade dos funcionários
• Tradição
Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)

• Crescimento da cidade • Novos restaurantes
•Preocupação das pessoas com alimentação • Crise econômica
• Delivery • Novo modelo de tributação

Com base na figura anterior, seu restaurante tem como força a
qualidade da comida, o atendimento, a localização, o bom
relacionamento
com os fornecedores e a tradição representada pela marca. Com essas
forças, você poderá aproveitar uma série de oportunidades, por exem-
plo, hoje em dia, as pessoas estão cada vez mais preocupadas com a
qualidade de sua alimentação e, ao mesmo tempo, gostam de ficar
em casa. Sendo assim, aderindo ao delivery, por exemplo, sua marca e
qualidade das refeições conseguirão fazer com que seu restaurante se
conecte a um maior número de pessoas. Também, você estará mais pre-
parado para lidar com um grande número de concorrentes. Agora,
como a maior parte de suas fraquezas estão relacionadas com a gestão
dos funcionários, novos restaurantes que entram no mercado terão a
oportunidade de contratar seus funcionários que parecem estar
insatisfeitos.
2 Formulação estratégica
Uma análise cuidadosa do ambiente interno da empresa e das ne-

cessidades do ambiente externo permitirá à organização que avalie
onde pode obter melhor ajuste estratégico entre os dois. A formulação
estratégica inclui a definição da visão, da missão, dos objetivos e do
desenvolvimento de ações estratégicas e o estabelecimento de
diretrizes de políticas. De acordo com Mintzberg (1994), a formulação
da estraté- gia é um ato criativo. Ela começa na análise, mas é
necessário o insight criativo, conforme mostra a figura a seguir.
Figura 8
Processo de formulação e planejamento estratégico
Visão Missão Objetivos Políticas e

Ações
planos
estratégicas
Com base na Figura 8, o processo começa com a visão e a missão

da empresa, que, muitas vezes, se confundem com a do empreende-
dor. Após isso, os objetivos são determinados. Com eles em mãos,
você poderá traçar seus planos e suas políticas definidas por meio
de ações.
3 Implementação estratégica
A implementação é o processo pelo qual estratégias e políticas são

colocadas em ação por meio do desenvolvimento de projetos, progra-
mas, orçamentos e procedimentos. Geralmente, ela é realizada pelos
gerentes de nível médio (tático-funcionais) atrelada ao planejamento
Atividade 2 operacional, que se refere a decisões diárias para alocar recursos e de-
Quais elementos internos senvolver atividades. Uma estratégia pode ser muito bem formulada,
em uma organização podem
mas não terá valor se for mal comunicada e incorretamente implemen-
dificultar a implementação
estratégica? tada. Portanto, estratégias planejadas precisam ser transmitidas, com-
preendidas e coordenadas adequadamente com as partes interessadas,
dentro e fora da organização. Um exemplo de implementação pode ser
observado na Figura 9.
Figura 9
Exemplo de implementação estratégica
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Gerente de Gerente de Equipe desenvolve Equipe desenvolve Gerente de

marketing analisa o marketing comunica plano de ação para campanha para marketing analisa
objetivo. o objetivo para sua mídias sociais. Facebook e se a empresa
equipe. Instagram. aumentou sua
visibilidade digital.
Conforme a figura anterior, um dos objetivos da empresa é ter

visibilidade digital. Com base nisso, o gerente de marketing procura
transformar esse objetivo genérico em objetivos específicos, como au-
mentar o número de seguidores das mídias sociais em 15%. Com essa
transformação, o gerente reúne-se com sua equipe e desenvolve
um plano de ação específico com base em uma campanha para o
Facebook e Instagram para atingir o objetivo de marketing. Ao final
do período preestabelecido, há uma avaliação para verificar se o número
de seguidores aumentou em 15%. Todos os planos são avaliados e a
soma deles recai no objetivo estratégico ter visibilidade digital.
4 Controle estratégico
O controle é o processo pelo qual as atividades oriundas do plane-

jamento estratégico e os resultados de desempenho são monitorados
para que o desempenho final possa ser comparado àquele previsto. Os
gerentes usam as informações dos indicadores de desempenho
para executar ações corretivas e resolver problemas. Embora o
controle seja o principal elemento final do desenho estratégico, ele é
um instrumen- to de aprendizagem para identificar pontos de
melhoria no plano estra- tégico implementado e, assim, estimular um
novo processo.
Figura 10
Ciclo de controle estratégico
1 2
Diagnóstico
estratégico 1 2 Planejamento e
formulação
4
4 3 3
Controle
Implementação
Fonte: Elaborada pelo autor. Atividade 3

Conforme observamos na Figura 10, a empresa implementa seu O controle estratégico
plano estratégico com base em um diagnóstico, essa avaliação contro- pode ser algo negativo no
processo estratégico?
lada leva o processo para um novo diagnóstico e assim por diante.
Explique.
Per- cebemos, dessa forma, que o desenho estratégico trata-se de um
ciclo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O fundamental para a compreensão da estratégia e sua efetiva
aplica- ção prática é entender os dois elementos essenciais de seu
processo, ou seja, o ambiente interno e externo. Atualmente, isso é um
grande desafio porque o ambiente externo é mutável, assim a
organização precisa ser mutável e adaptável. Uma organização flexível,
conectada com seu ecossistema, será sustentável, mas esse processo
adaptativo depende do cor-
reto entendimento e desenvolvimento da estratégia e de processos de
aprendizagem que a incrementam constantemente.
Diante disso, uma organização deve sempre focar em desenvolver re-
cursos e capacidades que a habilitem para competir na sua área de atua -
ção e que proporcionem oportunidades de crescimento e diversificação
em vários mercados de maneira sinérgica e simultânea.
Ainda, a necessidade do desenvolvimento de ações e práticas
diversas pode levar à falta de foco e ao desperdício de energia e
recursos. Dessa forma, é muito importante que o propósito e o conjunto
de valores da organização a guiem em suas escolhas e decisões. Com
isso, a empresa poderá ter uma atuação representativa e marcante no
ambiente, expon- do seus diferenciais e inovando sempre.
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Review_and_Scope_in_the_Study_of_Adoption_of_Smartphones_in_India. Acesso em: 13
abr. 2019.
GABARITO
1. Há muitas variáveis no ambiente externo que devem ser observadas, principalmente
fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, legais e, ambientais, mas
também, de uma maneira mais próxima e, talvez, mais importante, os consumidores,
concorrentes e fornecedores.
2. A falta de comunicação para toda organização do que foi planejado é um fator
que dificulta a implementação. Além disso, podemos destacar a cultura e a
estrutura das organizações. Se ambas não estiverem alinhadas ao processo
estratégico, a implementação será falha e difícil.
3. O controle estratégico não é algo negativo no processo de planejamento estratégico,

visto que ele é a maneira que a organização tem de verificar, ao longo do
processo, por meio de indicadores, que a estratégia está sendo realizada.
2
Diagnóstico estratégico:
objetivos e propósito
empresarial
Independentemente da área em que pretendemos atuar, é im-
portante, antes de qualquer coisa, fazermos um diagnóstico inicial
da situação para não desperdiçarmos recursos nem energia. O
diagnóstico é um ponto de partida para toda inciativa, seja pessoal,
seja organizacional. Por exemplo, não adianta você querer perder
peso ou ter uma vida saudável sem fazer uma análise inicial de sua
condição física, seu peso e sua saúde em geral.
Neste capítulo, aprenderemos a fazer o diagnóstico estratégico
de empresas, começando com o ambiente externo, ou seja, ma-
peando tudo o que está fora da organização e afeta criticamente o
sucesso das ações. Para tanto, analisaremos elementos estruturais
do ambiente competitivo. Em seguida, por meio de uma ferramen-
ta denominada cinco forças de Porter, faremos uma varredura nos
fatores externos mais próximos, como consumidores e concorren-
tes. Por fim, estudaremos os fatores internos, isto é, nossos
recursos e capacidades, que são a base para estabelecermos
objetivos e ações estratégicos no ambiente externo, tudo isso
guiado por nossos propósitos empresariais.
2.1 Diagnóstico estratégico

Vídeo O diagnóstico estratégico envolve interpretar o que está aconte-
cendo no ambiente onde sua empresa está inserida, por exemplo,
as tendências na área da economia, política, sociedade e tecnologia.
En- tendendo o que está à sua volta, você poderá analisar dois
elementos específicos e mais impactantes com mais assertividade: os
seus consumidores e os concorrentes.
Diagnóstico estratégico: objetivos e propósito empresarial

Com um diagnóstico bem feito, você estará pronto para traçar seus
objetivos estratégicos, ou seja, o que vai dar direcionamento para suas
ações e garantir que você chegue aonde quer. Em outras palavras, você
estará preparado para realizar grandes coisas na sua vida, como
ser um empreendedor de sucesso.
Mas, antes, como todo futuro empreendedor,
você deve fazer uma autoanálise e entender por que
quer empreender (seu propósito), o que quer fazer
(sua visão) e como vai promover uma mudança so-
cial e empresarial para si e todos à sua volta (sua
mis- são). Depois de estabelecer seu propósito, sua
visão e sua missão, você deverá transformar esses
conceitos abstratos em objetivos concretos, que
servirão de rota para sua jornada estratégica,
Jane Kelly/Shutterstock
estabelecida criati- vamente em seu plano de sucesso
estratégico.
Historicamente, as organizações foram evoluindo e
aprimorando seus sistemas de gestão, bem como a maneira de
gerenciar mudanças e se adaptar às alterações ambientais. O
ambiente da organização inclui um conjunto de atores e grupos de
interesse representados por proprietários, gerentes, clientes,
fornecedores etc. (conhecidos na literatura como stakeholders), que
são afetados direta ou indiretamente pelas ações da companhia e
que reagem de acordo
Livro com seus interesses. Nessas condições, é necessário
No livro A meta, apresenta-se a Teoria das Res- trições, que uma organização alcance a harmonia entre o
uma filosofia de negócios que tem como base o fato de as
seu ambiente externo (econômico, político, social,
empresas terem, dentro de sua operação, gargalos e
desperdícios, que o autor chama de restrições e que tecno- lógico, legal, de consumidores, fornecedores,
prejudicam a capacidade operacional e levam a resultados
concorrentes, entre outros) e interno (recursos,
não satisfa- tórios. Assim, é preciso
identificar o funcionamento de cada estrutura da estrutura, cultura organizacional, estilo de
organização para criar ações de melhoria. O autor
questiona as razões para as empresas funcionarem de uma
liderança, sistema de poder etc.).
maneira não otimizada e abre possibilida- des de
Conforme você percebeu, uma organização
transformação.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. São Paulo: Nobel, 2002.

faz seu diagnóstico com base nas análises de seus
ambientes externo e interno. Assim, vamos
aprender como eles são construídos para que
possamos in- terpretá-los e, com isso, definirmos as
estratégias para as empresas. Para tanto,
estudaremos algumas ferramentas estratégicas
que irão facilitar nossas análises.
2.2 O ambiente externo
Vídeo O ambiente externo é composto do macro e do microambiente. De
uma maneira bem simples, podemos definir o macroambiente pelo
conjunto de fatores mais distantes da organização, por exemplo, a
economia ou a sociedade em geral. Esses elementos têm um impacto
indireto na vida e nas atividades diárias das empresas. Já o microam-
biente é formado pelas relações e intersecções de elementos mais
próximos à empresa, como concorrentes ou consumidores. Os atores
do microambiente têm uma capacidade direta de influenciar a estra-
tégia e o dia a dia da organização. Podemos visualizar essa relação na
figura a seguir.
Figura 1
O ambiente externo de uma empresa
cr o a mbien
Ma te
a
icr o mbien
M te
Empresa
Na Figura 1, você e sua empresa são o centro, o ponto de partida e

a referência de toda a análise estratégica. Com base nesse ponto de
vista central, você irá identificar o que mais lhe afeta, indireta (macroam-
biente) e diretamente (microambiente).

Figura 2 2.2.1 Macroambiente
Análise Pestel
A ferramenta de análise do macroambiente externo mais
usada pelos estrategistas é a Análise Pestel (NARAYANAN;
FAHEY, 1994), que trata de importantes fatores, conforme
apresenta a Figura 2.
Fatores políticos
Estão relacionados à maneira e ao grau da

in- terferência do governo na economia ou em
determinado setor produtivo. Basicamente,
podemos classificá-los como todas as influências que
um governo exerce sobre seus negócios, o que
pode incluir política governamental, estabilidade ou
insta- bilidade política, corrupção, política de comércio
exterior,
política tributária, restrições comerciais, legislação
trabalhista e ambiental (SILVA, 2019) e demais fatores que
precisam ser considerados ao avaliar a atratividade de um
mercado específico.
A estratégia da empresa deve levar em conta o plano de go-

Fonte: Adaptada de Prizma/Shutterstock.
verno e a ideologia dos políticos eleitos para ter em mente uma
tendência política genérica e como ela pode afetar sua estratégia.
Os governos são cíclicos e dialéticos, ou seja, em uma
sociedade democrática, a população escolhe seus governantes de
tempos em tempos, por exemplo, no Brasil, de quatro em quatro
Desafio
anos. Quando a oposição ao atual governo é levada ao poder, uma
Considere analisar o
contexto político no qual empresa provavelmente deve ajustar sua estratégia a um novo ciclo
a sua empresa está de tendências, que pode ser ideologicamente contrário ao anterior.
situada e suponha que o
atual presidente do Brasil
já está planejando uma Fatores econômicos
reeleição. Você acredita
que essa situação é
viável para continuar ou São derivados da política econômica do governo, que tem um
não com sua estratégia impacto significativo nas atividades e na rentabilidade de uma
empresarial?
empresa. Os fatores econômicos incluem o crescimento econômico, as
taxas de juros, o câmbio, a inflação, a renda média dos consumidores, a
lucratividade média das empresas e as taxas de desemprego, os
quais podem ser divididos em macro e microeconômicos. Fatores
macroeconômicos estão relacionados com a política governamental
que afeta a demanda

em qualquer economia, como o controle das taxas de juros e os gastos
públicos do próprio governo. Já os fatores microeconômicos são aque-
les que afetam a maneira como as pessoas gastam sua renda
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011).
Por exemplo, para o crescimento da sua empresa, você precisa

de recursos financeiros, e uma maneira de obtê-los é por meio da
con- cessão de crédito disponível no sistema financeiro. Se a taxa
básica de juros do país estiver muito alta, você terá muita dificuldade
para realizar seu crescimento de maneira sustentável com recursos
Fatores socioculturais
de terceiros.
Referem-se às características demográficas, às normas, aos cos-
tumes e aos valores da população inserida no ambiente onde a or-
ganização opera. A compreensão desses fatores é essencial para os
profissionais da área de marketing porque são a base da
segmentação, do entendimento do comportamento de compra e da
demanda.
Além disso, é importante conhecer a história, as tradições e as in-

fluências religiosas e socioculturais (moda, mídia, meios de comunica-
ção etc.) de um povo. Essa compreensão mais abrangente permite
à empresa refinar sua análise das necessidades e dos desejos específicos
dos indivíduos para desenvolver produtos e serviços que atendam me-
lhor à demanda. Além da área de marketing, esses fatores, quando bem
interpretados, auxiliam os profissionais da área de gestão de pessoas
em suas políticas porque também dizem algo sobre as tendências
do comportamento da força de trabalho (CRAVENS; PIERCY, 2007).
Desse modo, as ofertas que você faz para os seus consumidores

devem estar alinhadas às tendências sociais. Por exemplo, hoje em dia,
as sociedades mundiais buscam respeitar a diversidade da população,
assim seus produtos e serviços devem ser percebidos como parte des-
se respeito para que tenham apelo comercial.
Fatores tecnológicos
Dizem respeito às inovações tecnológicas que podem afetar as

ope- rações do setor em que você opera e do mercado de modo
favorável ou desfavorável. O cenário tecnológico muda rápida e
constantemente, o que afeta o nosso dia a dia e as nossas
práticas organizacionais.

1 Basicamente, a tecnologia afeta nossas empresas de três maneiras dis-
Sites responsivos são aqueles tintas: a) novas formas de produzir bens e serviços; b) novas formas de
que adequam a aparência
distribuição de bens e serviços; e c) novas formas de comunicação com
ou a disposição do conteúdo
de acordo com o tamanho mercados-alvo (CRAVENS; PIERCY, 2007).
da tela em que são exibidos,
adaptando-se a telas de Por exemplo, atualmente, carregamos um mundo de soluções em
tablets, celulares etc. nossos celulares, assim as ofertas de uma empresa devem interagir por
meio mobile, seja por meio de aplicativo, seja de um site responsivo 1 .
Fatores ecológicos
Antes deixados em segundo plano, eles requerem muita atenção

dos gestores na atualidade. No passado, os recursos naturais, como
matéria-
-prima, eram abundantes, mas hoje são escassos e sua extração e seu
uso são muito regulamentados pelos governos em todo o mundo.
Além disso, a sociedade percebe como a depredação do meio am-

biente e as mudanças climáticas nos últimos anos afetam o dia a dia e
a vida no planeta. Não ter consciência ambiental é ruim para os
negócios. Desse modo, ao insistir na depredação ecológica, muito em
breve, as empresas podem perder sua arena de prática estratégica e
seus consumidores. Empresas conscientes, além de contribuírem
para a sustentabilidade, têm um apelo social maior e são mais
lucrativas. Portanto, práticas mais conscientes e responsáveis são
vantajosas.
Por exemplo, se você tem um programa de reciclagem de lixo

em sua empresa, além de criar consciência ecológica com seus
colaboradores, seus consumidores terão uma percepção mais
positiva de sua marca e de seus produtos.
Fatores legais
Embora sobreponham alguns fatores políticos, é importante não só

observar o regimento legal no qual você e sua empresa estão
inseridos, mas também o ordenamento legal específico que determina
a dinâmi- ca competitiva da empresa. Assim, especial atenção deve ser
destinada para as leis trabalhistas, societárias, tributárias, de proteção
ao consumidor, da propriedade intelectual, de saúde e para as
que regulam o comércio em geral.
As empresas globais têm um esforço extra porque cada país
tem seu conjunto próprio de leis, regras e regulamentos que
ordenam as práticas empresariais. Além de conhecer as leis, uma
organização deve monitorar as tendências legislativas, uma vez que a
sociedade é dinâ- mica e precisa de constantes ajustes na sua
estrutura legal. Quando uma empresa se antecipa às exigências
legais, podemos dizer que ela sai na frente das outras e, por algum
tempo, terá uma vantagem competitiva oriunda do seu bom
monitoramento legal.
Um empreendedor pode ter uma ideia disruptiva (inovadora) e mo-

delá-la por meio de uma startup, mas nem sempre haverá um conjunto
de leis e regras específicas para regular seu modelo de negócios. Essa
regulamentação geralmente vem depois que a ideia é colocada em
prá- tica, e a maneira com que o Estado entende a regulamentação
pode inviabilizar o modelo de negócios criado.
Por exemplo, em muitas cidades, o aluguel de patinetes motoriza-

dos por minuto é uma “febre”, mas só depois que começaram a ser
usados é que os governos locais criaram um conjunto de regras de
como, onde e quem pode usar esses patinetes. Caso a empresa não
tenha feito uma previsão da tendência de como iriam ser regulados,
provavelmente terá muita dificuldade de adaptar seu modelo de
negócios.
2.2.2 Microambiente
O microambiente afeta diretamente os negócios da empresa – o
ambiente operacional. Esse ambiente está dentro do setor específi-
co onde a empresa opera e pode afetar todos os processos do ne-
gócio. Em outras palavras, é constituído de todos os fatores que têm
um efeito direto e particular sobre a empresa ou, ainda, de todas
as forças próximas a ela que afetam seu desempenho e sua
operação, por exemplo, fornecedores, concorrentes e consumidores. É
importante destacar que esses fatores não afetam todas as
empresas do mesmo setor da mesma maneira e com a mesma
intensidade. Cada empresa reage de modo diferente à pressão que
esses fatores exercem sobre ela, pois elas têm tamanho,
capacidades, recursos e es- tratégias diferentes.
Uma ferramenta muito popular para analisar o microambiente
foi desenvolvida por Michael Porter, em 1979. Denominada análise da
in- dústria ou análise das cinco forças de Porter, ela avalia e analisa o
ambien-
te competitivo da organização. Segundo Porter (1986), para determinar
a intensidade competitiva de um setor, a empresa deve analisar aspec-
tos múltiplos e simultâneos, além dos concorrentes e consumidores.
De acordo com o autor, as forças que devemos levar em

consideração são: o poder de barganha dos compradores (abaixo da
empresa), ou seja, a demanda, os produtos e os serviços processados
pela empresa; o poder de barganha dos fornecedores (acima da
empresa), isto é, a oferta de insumos para o processamento dos
produtos e serviços; a ameaça de novos entrantes; a ameaça de
produtos substitutos; e o grau de rivalidade entre os concorrentes,
como podemos observar na Figura 3. A ideia é examinar cada um
desses fatores e determinar em que grau eles aumentam ou di-
minuem a concorrência no setor.
Figura 3
As cinco forças competitivas de Porter
Ameaça
de novos
entrantes
Poder de Poder de
Rivalidade
barganha dos barganha dos
entre os
fornecedores clientes
concorrentes
Ameaça de
produtos ou
serviços
substitutos
Fonte: Adaptada de Nattee Sriyant/Shutterstock.
As forças de Porter determinam o grau de atratividade de um setor

do ponto de vista de uma empresa que está inserida nele. Elas propor-
cionam um método de consideração de um setor antes da entrada ou
de ajuste da estratégia quando a empresa já estiver inserida. Um setor
atraente é aquele com potencial de lucratividade acima do de

outros setores.
Rivalidade entre os concorrentes
É uma análise do número de concorrentes, produtos, marcas, pon-

tos fortes e fracos, estratégias e participação de mercado em
relação aos concorrentes diretos. A concorrência determina a
atratividade de um setor, visto que as empresas lutam para manter
sua posição competitiva. A competição se transforma à medida que
mudanças vão ocorrendo no setor, na diversidade e nas barreiras de
Ameaça de novos entrantes
entrada criadas.
É do interesse de uma empresa, às vezes com seus
concorrentes, criar barreiras para impedir que novos concorrentes
entrem no mercado. Os entrantes são empresas novas ou já
estabelecidas que preten- dem diversificar sua atuação em novos
setores. Essas barreiras podem ser legais (como regulamentações de
patentes) ou setoriais (como produtos ou marcas únicas). A
chegada de novos participantes também depende do tamanho do
mercado, da reputação de uma empresa já estabelecida, do custo
de entrada, do acesso a matérias-primas, dos padrões técnicos, das
barreiras culturais, entre outros.
Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Pode ser considerada uma alternativa em comparação com a oferta

atual no mercado. Os substitutos aparecem quando o estado atual da
tecnologia ou inovação evolui e abre uma oportunidade para a
oferta de novas soluções. Estas costumam ter uma melhor relação
entre pre- ço e qualidade e provêm de setores mais atraentes, ou seja,
com nível de lucratividade maior. Os substitutos representam uma
ameaça se a empresa não se antecipar a essa nova possibilidade.
Poder de barganha dos fornecedores
Por um lado, um mercado com poucos fornecedores os torna pode-

rosos e faz com que imponham condições em termos de preço, prazo,
qualidade e quantidade. Assim, se as condições impostas à sua
empresa forem piores do que as dos concorrentes, você estará em
desvantagem competitiva. Por outro, se existem muitos
fornecedores, o poder
de imposição das condições é menor, o que os torna mais fracos. Uma
análise do poder de barganha dos fornecedores, além do número
deles, passa pela análise do número de pedidos realizados, do custo
de troca de fornecedor, da existência de matérias-primas e assim por
Poder de barganha dos clientes (compradores)
2 diante.
O Tinder é um aplicativo Os clientes podem impor suas exigências em termos de preço, pra-
de relacionamento entre
zo, serviço, qualidade etc. quando o número de concorrentes é baixo.
pessoas de acordo com a
geolocalização. Sua Uma empresa deve evitar ficar em uma situação de dependência de
interface tem como base certos clientes. O nível de concentração dos clientes atribui a eles mais
perfis de usuários que
ou menos poder de exigência. Geralmente, o poder de negociação dos
demons- tram interesse
uns nos outros tendo em clientes tende a ser inversamente proporcional ao dos fornecedores.
vista suas descrições
pessoais e fotos. Quando Agora, vamos aplicar as cinco forças competitivas de Porter em um
há interesse mútuo (um Estudo de caso envolvendo o Tinder 2 .
match) entre dois
usuários, eles são
Estudo de caso
informados pela Rivalidade entre os concorrentes
plataforma e podem A intensidade da participação de mercado dos concorrentes não pode ser
começar uma conversa. subestimada, assim o Tinder deve apoiar o crescimento de sua base de
membros investindo fortemente em marketing para lidar com o avanço da
sua concorrência direta. A rivalidade aumentou devido aos diferentes tipos
de concorrentes que surgiram com novos produtos voltados para nichos de
mercado específicos.
Ameaça de novos entrantes
O Tinder, até pouco tempo atrás, operava em um ambiente único e, por
isso, houve a ameaça de novos entrantes. Por mais que o Tinder ainda seja o
maior no mercado brasileiro, outras empresas começam a entrar com novos
produtos projetados especificamente para diferentes segmentos do
mercado. Para lidar com essa força, é importante que o Tinder invista, cada
Glossário
vez mais, em marketing para manter o relacionamento com sua base de
sites de nicho: sites que usuários e tentar captar novos antes que eles procurem outras opções.
atendem à demanda Ameaça de produtos ou serviços substitutos
específica de um grupo
O setor de relacionamentos on-line sempre mudou com base nas novas
de consumidores.
necessidades e preferências dos clientes. Isso significa que a ameaça de
produtos alternativos está sempre presente. O Tinder deve lidar com novos
produtos e serviços, como sites pagos, sites gratuitos, sites de nicho e
redes sociais on-line. A preferência e os gostos dos consumidores estão
sempre mudando, e é por isso que esses sites criaram novos produtos para
desafiar o mercado do Tinder. A maioria desses sites se concentra no
segmento de mercado que não é coberto pelo Tinder, como relacionamentos
apenas entre pessoas do mesmo sexo ou interesses profissionais.

Poder de barganha dos fornecedores
O Tinder teve que investir para continuar sendo relevante. Isso significa que
o poder de barganha dos fornecedores também aumentou com o passar do
tempo. Os fornecedores que mais aumentaram seu poder de negociação
foram os profissionais de marketing e as empresas de tecnologia que dão
suporte à plataforma. Assim como
os clientes, o acesso a informações permitiu aos fornecedores conhecer os
diferentes aspectos do mercado e as necessidades do Tinder, aumentando
assim seu poder de barganha.
Poder de barganha dos clientes (compradores)
Com a crescente popularidade da internet, a maioria dos clientes consegue
acessar informações e conhecer diferentes aspectos e detalhes das ofertas
semelhantes ao Tinder, podendo escolher sites que consideram adequados
às suas preferências. Os sites de nicho apareceram porque perceberam que
havia uma lacuna não explorada pelo Tinder. O Tinder investe muito em
pesquisa e desenvolvimento para atender às novas necessidades dos
clientes, visando sempre a sustentabilidade a longo prazo.
Lições do estudo de caso Tinder
Podemos perceber a intensidade competitiva que há nesse setor, ou seja,
nas plataformas de relacionamento entre usuários, composta de elementos-
chave, acesso à informação e ao conhecimento. Conforme analisamos neste
Estudo de caso, concorrentes, entrantes e substitutos identificaram que há
necessidade de plataformas como a do Tinder para segmentos de mercado
específicos que possibilitam um“match” mais assertivo.
Desse
Talvez umamodo, compreendemos
plataforma genérica como que é essencial
o Tinder não tenhaa mais
análise do no
espaço am-
futuro, cedendo lugar a soluções menores, mais particulares
biente externo de maneira genérica, por meio da análise Pestel, e e específicas.
Porém, quem determinou essa dinâmica foram os consumidores que,
de maneira
munidos específica, pore informação,
de conhecimento meio das cinco forças
estão competitivas.
moldando Com esse
suas demandas e
levando
olhar deosfora
fornecedores
para dentro,a desenvolverem
você poderá,ferramentas
em primeiroe projetos de
lugar, observar o
comunicação mais específicos. No entanto, não vamos nos esquecer de que
ecossistema onde sua empresa foi e está sendo construída em suas
o Tinder também pode estar atento a essa análise e adaptando seus serviços
va- riáveis
e suas ofertas.políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ecológicas e
legais. Com base nesse mapa, é possível entender o jogo
estratégico que é estabelecido, ou seja, como as forças operam e
como você lida com o impacto e as oportunidades proporcionadas
pelas forças competitivas.
2.3 O ambiente interno

Vídeo O ambiente interno é a própria organização e envolve o
conjunto de recursos, capacidades e competências que, aos serem
articulados e utilizados, colocam em prática a estratégia da empresa.
Para melhor compreendermos essas três características relacionadas
ao ambiente interno, vamos analisar o Estudo de caso a seguir.
Estudo de caso
A Amazon combinou vários recursos para prestar um serviço de vendas e
distribuição de produtos. Ela começou como uma livraria on-line, atendendo
diretamente aos clientes. Ao crescer, ela estabeleceu uma rede de distribui-
ção capaz de enviar milhões de produtos próprios ou de terceiros para
milhões de clientes ao redor do mundo.
As empresas tradicionais, que operam essencialmente com lojas físicas,
perceberam a dificuldade em estabelecer uma presença on-line e uma
distribuição eficaz como a Amazon. Essa percepção as levou a desenvolver
parcerias com a Amazon, que começou a prestar o serviço de presença on-
line, venda e transporte de mercadorias para essas empresas, as quais
puderam, assim, concentrar suas vendas em lojas físicas.
Conclusões
A Amazon possui recursos tecnológicos (um banco de dados e um sistema de
relacionamento com clientes e fornecedores), físicos (lugares para
armazenar os produtos) e humanos (pessoas para desenvolver as
atividades).
A Amazon possui capacidades de marketing (faz a seleção de produtos para
os consumidores), de logística (faz a entregar ágil dos produtos) e financeira
(faz a cobrança dos clientes e os pagamentos para os fornecedores).
A Amazon possui como competências essenciais sempre ter o produto
Por meio desse Estudo de caso envolvendo a Amazon, podemos
disponível para os clientes, fazer parcerias com empresas que não querem
entender um
desenvolver queesquema
os recursos
próprio são a fonte das
de e-commerce capacidades
e ter deon-line
uma presença uma
superior.
empresa, e as capacidades, por sua vez, são a fonte das competências
essenciais, que são a base da vantagem competitiva no mercado.
2.3.1 Recursos
Os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis. Recursos tangíveis
são ativos que podem ser vistos, manipulados e quantificados, como
equipamentos, fábricas e pessoas. Já recursos intangíveis normalmente
incluem ativos profundamente enraizados na história e cultura da em-
presa, assim são mais difíceis de serem copiados pelos concorrentes,
como conhecimento, confiança, ideias, inovação e a marca (FELDMAN,
2000; KNOTT; MCKELVEY, 1999).
Os recursos geralmente são classificados como:

• físicos: imóveis, equipamentos, máquinas e outros;
• financeiros: caixa, compromissos orçamentários ou outros
meios de liquidez;
• tecnológicos: computadores, softwares, redes, bancos de dados,
sistemas de comunicação, satélites, entre outros;
• humanos: físicos, intelectuais e emocionais;

• sociais: relacionamentos, confiança, normas, amizades e
reputação;
• organizacionais: informações, sistemas (formais e informais),
procedimentos, estruturas, conhecimento de gestão, cultura, re-
lações organizacionais (alianças, por exemplo) etc.
Os recursos estão intimamente relacionados com atividades espe-

cíficas. Ao pensar em saúde, por exemplo, você tem à sua disposição
várias academias, mas ter uma rotina de exercícios na academia é um
processo possibilitado apenas por uma série combinada de recursos,
como tempo, dinheiro e saúde física e mental.
2.3.2 Capacidades
As capacidades são a habilidade da empresa de explorar
recursos (HUNGER; WHEELEN, 2011). Estes não são produtivos por
si próprios, por exemplo, um cirurgião não tem utilidade sem um
anestesista, en- fermeiros, instrumentos cirúrgicos, equipamentos
de imagem e um conjunto de outros recursos. Para executar uma
tarefa, uma empresa precisa que uma série de recursos trabalhem em
conjunto. Assim, podemos definir uma capacidade como sendo a
habilidade de uma empresa em desenvolver atividades por meio de
seus recursos.
Embora uma pessoa seja capaz de tocar violão, cantar bem e

falar uma língua estrangeira, não significa que ela será uma artista
internacional de sucesso. Da mesma forma, uma organização possuir
recursos para fabricar produtos e distribuí-los por todo o Brasil não
garante a ela uma posição competitiva superior, porque a vantagem
competitiva tem como base colocar em prática a combinação
simultânea de todos esses recursos.
Conforme Winter (1995), a capacidade organizacional é uma rotina

ou um conjunto de rotinas, que, com os recursos, possibilita ao gestor
uma série de opções estratégicas.
Os recursos modelados por rotinas coletivas têm propriedades

estabelecidas em uma hierarquia e que definem o potencial do sistema
(rotinas e recursos) para se reorganizar. Rotinas altamente codificadas
Glossário
usando recursos conhecidos e estabelecidos não têm essa capacidade
de auto-organização. Esses recursos estáticos permitem às status quo: estado e
práticas atuais.
organizações que operem com status quo bem estabelecido. Winter
(2003) os chama
de recursos de nível zero. Grant (1991, p. 120) observa que essas
capacidades estáticas podem ser identificadas “usando uma
classificação funcional padrão das atividades da empresa”.
Segundo Winter (2003) há dois tipos de capacidades: estáticas e di-

nâmicas, como vemos no Quadro 1.
Quadro 1
Capacidades estáticas e capacidades dinâmicas
Capacidades que têm como

Capacidades estáticas base rotinas e recursos esta- Eficiência na entrega
belecidos. de resultados.
Capacidades em detectar
Eficácia na execução
necessidades e oportunida-
Capacidades dinâmicas e no alcance dos
des, selecionar opções e (re)
configurar recursos e rotinas objetivos.
estáticas.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Winter, 2003.
As capacidades construídas com base em rotinas estáticas mantêm

o status quo, ou seja, o padrão funcional das atividades da empresa,
por exemplo, fazer o pagamento de contas, produção, vendas,
transporte de mercadorias. O outro nível de capacidades, as
dinâmicas, giram em torno da transformação dos recursos. Esse tipo
de capacidade permite à organização identificar novas oportunidades,
fundamentadas em conhecimento, e reconfigurar recursos para que
sejam transformados em rotinas dinâmicas (TEECE, 2007). A base
dessas capacidades são a formação de rotinas de acumulação e
transferência de conhecimento, experimentação e melhoria contínua
das práticas empresariais. Capa- cidades dinâmicas trazem padrões de
aprendizado que abrangem diversidade, caminhos múltiplos e
diferentes combinações de recursos (LEI; HITT; BETTIS, 1996).
Um exemplo de capacidade dinâmica é a habilidade que uma

empresa tem de perceber mudanças no ambiente e transformá-
las rapidamente em oportunidades, alterando suas rotinas
internas e seu modelo de negócios.
De acordo com Baden-Fuller e Teece (2019), a Nokia perdeu a

re- volução dos smartphones porque a empresa não conseguiu
detectar, especialmente comparada à Apple, o que estava acontecendo
no ambiente com relação à próxima geração de smartphones. Steve
Jobs sen-

tiu o que os clientes queriam e sabia o que o pessoal técnico
estava fazendo. Tendo isso em vista, ele construiu os recursos que
a Apple precisava para aproveitar essa oportunidade. Por exemplo,
para fazer o iPod funcionar, a Apple se concentrou em recursos
para gerenciar propriedade intelectual digital e para criar o design de
aparelhos portá- teis. Jobs e sua equipe aprenderam como fechar
acordos com estúdios e gravadoras e como reunir uma tecnologia
intuitiva para o usuário de modo muito atraente. A Nokia, que
estava mais avançada do que a Apple na tecnologia de smartphones,
optou por se concentrar em sua própria pesquisa e
desenvolvimento interno. Ela aproveitou e se fundamentou na
ciência, mas perdeu a emoção, a intuição e o estado de espírito.
2.3.3 Competências essenciais

Os objetivos são alcançados colocando-se os recursos e as
capacidades em ação. Essa ação, no contexto da organização,
sempre envolverá interação com outras pessoas, a qual caracteriza
uma competência organizacional. A ação individual, por definição, não
é uma competência organizacional. Certamente, haverá muitas ações
individuais envolvidas na obtenção de resultados da empresa, mas
estes não são resultado da soma de ações individuais, mas de
interações complexas entre os indivíduos. As competências são
sempre apoiadas em interações coletivas, conforme vemos na
Figura 4.
Figura 4
Os blocos de construção da operacionalização da estratégia
Recursos
Capacidades Competências Objetivos
gera atinge
m m
configuram

As competências são atividades que a organização realiza com
certa maestria e, mais importante, repetidamente. Uma
organização pode demonstrar uma competência em um evento
único, mas para tê-la à disposição, deve ter a capacidade de repeti-
la.
Um aspecto importante de uma competência é que ela é contextua-

lizada. As competências não existem nos manuais, nos diagramas de
Atividade 1
processo, nas mentes individuais ou nos sistemas de computador. Elas
Uma empresa que possui são construções de nível social e formam a base da vantagem
uma enorme base de
recursos será a mais competitiva porque são difíceis de imitar, ou seja, não são facilmente
competitiva? transferí- veis de uma organização para outra (PRAHALAD; HAMEL,
1990).
Uma organização, por maior e melhor que seja, pode não ser
competente. Assim, Prahalad e Hamel (1990) criaram o termo
competências essenciais como o processo de exploração da combi-
nação única de recursos e capacidades para cumprir uma estraté-
gia. Uma organização deve focar suas atividades estratégicas em
três ou quatro competências essenciais. Para isso, é fundamental
que as identifique usando três critérios específicos (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2011), descritos a seguir.
I. Oferecer acesso potencial a uma ampla variedade de

mercados.
As competências essenciais devem permitir a criação de novos pro-

3 dutos e serviços. Exemplo: Por que o Sistema de Crédito Cooperativo 3
O Sistema de Crédito
(Sicredi), originalmente com foco no fornecimento de crédito rural em
Coopera- tivo (Sicredi)
trata-se de uma pequenas comunidades no interior do Brasil, estabeleceu uma lideran-
instituição financeira ça tão forte em serviços financeiros?
composta de pessoas que
prestam ser- viços a Competências essenciais que permitiram ao Sicredi entrar em mer-
quem se associa a ela, cados aparentemente diferentes:
oferecendo serviços
como conta corrente, • Proposta de marca distinta e clara: concentração em um
aplicações financeiras, grupo de clientes bem definido, aqueles que buscam soluções
cartão de crédito,
coletivas para seus serviços financeiros.
empréstimos e
financiamentos. Os • Habilidades de marketing: gerenciamento de banco de dados; co-
associados são os donos
municação focada no conceito da marca; conversão de aberturas
da cooperativa, logo
podem votar para tomar de contas digitais.
decisões em uma • Habilidades em gerenciamento de relacionamento com clientes:
instituição que não visa
aos lucros, e os seus atendimento personalizado e agilidade.
direitos e deveres são
iguais.
II. Contribuir significativamente para os benefícios percebidos
pelo cliente do produto final.
As competências essenciais devem permitir à empresa que faça

uma oferta com base em benefícios que são percebidos como
diferentes e únicos pelos clientes. Para saber como funciona essa
percepção singular, você deve monitorar constantemente os clientes
para entender por que estão comprando seus produtos e/ou pagando
a mais por eles.
Exemplo: Por que o Magazine Luiza teve tanto sucesso em capturar

a liderança do mercado de compras on-line? Por que os consumidores
preferem uma experiência on-line com o Magazine Luiza?
Competências essenciais do Magazine Luiza são:
• Projeto e implementação de sistemas de suprimentos que efeti-

vamente vinculam lojas existentes ao site do Magazine Luiza.
• Capacidade de projetar e fornecer uma interface com o cliente
que personaliza as compras on-line e as torna mais eficientes.
• Infraestrutura de entrega confiável e eficiente (coleta, distribui-
ção, manuseio da satisfação do cliente).
III. Ser difícil de ser imitada pelos concorrentes.
Uma competência essencial deve ser a “competitivamente

única”. Em muitos setores, a maioria das habilidades pode ser
considerada um pré-requisito para a participação e não fornece
diferenciação significativa dos concorrentes. Em geral, as
competências essenciais surgem de uma complexa orquestração de
vários recursos, capacidades, méto- dos e tecnologias que são difíceis
de imitar porque foram construídos na história e cultura da empresa e
levaram anos para se materializem como uma competência essencial.
Exemplo: Por que o Walmart tem uma posição tão forte no varejo
mundial?
Competências principais que são difíceis de a concorrência imitar:
• Cliente sempre consegue comprar produtos mais baratos do que

em qualquer outro lugar.
• Venda de todos os tipos de mercadorias usando o mesmo modelo. Glossário
capacidade de escala:
• Capacidade de escala com gerenciamento da cadeia de supri-
venda de volumes
mentos, alta rotatividade de estoque e concentração das ativida- enormes de produtos de
des de compra e relacionamento com os fornecedores. maneira padronizada.

Nem toda competência organizacional é uma competência essen-
cial. Uma empresa pode ter um processo de fabricação bem
estruturado, mas só isso não é capaz de diferenciá-la dos seus
concorrentes porque, provavelmente, eles também têm sistemas de
produção bem estruturados e, talvez, até melhores. Porém, essa
empresa pode transformar seu processo de fabricação em uma
competência essencial se inserir competência tecnológica,
treinamento e informação para custo- mizá-lo. Por exemplo, ela pode
ter um sistema de monitoramento das demandas dos consumidores,
que são ajustadas por uma equipe de pesquisa e desenvolvimento e
implementadas na sua linha de montagem para novos
equipamentos e treinamentos.
Agora, vamos aplicar as competências essenciais envolvendo a Netflix.
Estudo de caso
Para os mais velhos, a Netflix era uma empresa de aluguel de DVDs por
correio. Você assinava o site, navegava nos filmes que desejava alugar e
esperava um envelope vermelho chegar à sua casa com o filme. Você
assistia ao filme e depois o devolvia pelo correio ou em algum lugar de
devolução, geralmente disponibilizado em supermercados.
Então, qual era a competência essencial da Netflix? Entrega de conteúdo em
casa. O modelo de negócios original era poupar a viagem a uma locadora de
vídeos. Sua mudança no modelo de negócios de DVDs para streaming refletiu
essa competência. A entrega de conteúdo em casa permitiu a eles que
superassem a Blockbuster e muitas outras empresas nesse setor. Hoje, a
Netflix é conhecida como um serviço de streaming de vídeo.
Considere o que a Netflix é hoje. Ela não apenas entrega conteúdo de modo
conveniente para nossas casas, mas agora também cria conteúdo original.
Essa decisão de negócios mais recente quebra seu alinhamento com sua
competência principal? De modo nenhum. A criação de conteúdo original
reduz seus custos de licenciamento, e enquanto o conteúdo é o que os
clientes desejam, eles ainda estão alinhados com sua competência
essencial. Enquanto eles continuarem a tomar decisões que entregam
conteúdo convenientemente em nossas casas (ou dispositivos, pelo menos),
eles continuarão se saindo bem.
Vídeo
2.4
Desse situação atual (Figura 5), vamos, nesta se- ção, moldar o que
modo, além queremos de nossa organização.
de olhar para
fora de sua
empresa, é
muito im-
portante que
você faça
uma análise
do que tem
ao seu
dispor para
competir, ou
seja, quais
são seus
recursos,
suas
capacidades
e suas
competência
s essenciais.
Com base na
análise do
ambiente
interno, você
pode definir
realisticament
e as suas
ações
estratégicas.
já
Agora que
Propósito organizacional e
entendemos objetivos estratégicos
que
precisamos,
inicialmente,
fazer uma
análise
detalhada de
nossa
Figura 5
Processo de diagnóstico estratégico
Pestel
Análise do
Propósito organizacional
ambiente
externo Cinco forças de
Porter Visão e missão Objetivos Estratégia
Análise do estratégicos empresarial
ambiente Recursos
interno
Capaci dades
Competências
Ouvimos frequentemente que as organizações devem ter um

propó- sito, mas o que isso significa? Existem muitos rótulos que
descrevem a di- reção da empresa organizacional, mas será que
precisamos de mais um? Sim. Mas, para entender melhor esse recorte
e definir todos os termos que temos à nossa disposição com relação ao
direcionamento estraté- gico de uma empresa, vamos por partes.
A visão organizacional detalha como a organização deseja ser daqui

a alguns anos. Além de refletir as atividades cotidianas de uma maneira
clara, ela deve ser memorável e inspiradora. Por exemplo, a
empresa sueca Ericsson (fornecedora global de equipamentos,
software e servi- ços de comunicação) define sua visão como sendo o
principal impul- sionador em um mundo em comunicação total.
Observe, no quadro a seguir, a visão de outras duas grandes
empresas.
Quadro 2
Visão das empresas
Empresa Visão
Google Fornecer acesso às informações do mundo em um clique.
Uber Acender oportunidades ao colocar o mundo em movimento.
Fonte: Uber, 2020; Google, 2020.
Há também a missão, que descreve em que negócio a organização
se encontra (e em qual não) agora e projetando no futuro. Seu objetivo
é fornecer foco para a gerência e a equipe. Uma empresa de
consultoria pode definir sua missão pelo tipo de trabalho que realiza,
pelos clientes que atende e pelo nível de serviço que presta. Por
exemplo, uma empresa de consultoria, com base no serviço que
oferece e nos tipos de clientes que atende, poderia ter como missão:
“Fornecemos, por meio de serviços de consultoria e assessoria,
assistência de alto padrão para avaliação do desempenho de
mercado de empresas pequenas e médias do setor financeiro”.
Observe, no quadro a seguir, a missão do Google e da Uber.
Quadro 3
Missão das empresas
Empresa Missão
Organizar as informações e tornar o mundo universalmente

Google
acessível e útil.
Tornar o transporte tão confiável quanto água corrente, em

Uber
qualquer lugar e para todos.
Fonte: Uber, 2020; Google, 2020.
Os valores descrevem a cultura desejada. Como a Coca-Cola colo-

ca, eles servem como uma bússola comportamental. Os valores dessa
empresa incluem ter a coragem de moldar um futuro melhor, ala-
vancar a genialidade coletiva e ser real, responsável e comprometido
(COCA-COLA, 2020).
Os principais valores da Uber compreendem: visão global com foco

local, preocupação constante com os clientes, respeito às diferenças,
ter uma postura empreendedora sempre, valorizar ideias acima da hie-
rarquia e ousadia. Os valores atribuíram para a Uber uma posição
de compartilhamento de transporte mais dinâmico, confiável e
progressi- vo (UBER, 2020).
Então, como o propósito difere de todos esses itens, que enfa-

tizam como a organização deve se ver e se comportar? Vamos usar
um exemplo para entender. Você decidiu abrir uma imobiliária em
sua cidade e fala para seus colegas e funcionários que o seu pro-
pósito é “tornar o processo imobiliário simples, eficiente e sem es-

tresse para as pessoas que compram e vendem um imóvel”. Isso
traz o foco externo a um nível totalmente diferente, não apenas
enfatizando a importância de atender aos clientes ou entender suas
necessidades, mas também faz com que os gerentes e funcioná-
rios se coloquem no lugar deles. Você não está querendo apenas
lucrar, você está fazendo algo por outra pessoa, assim o lucro será
consequência disso. É uma mensagem motivacional, visto que se
conecta à emoção e à razão de todas as partes, é como se fosse
um batimento cardíaco filosófico. Vamos observar, no quadro a seguir,
alguns exemplos de propósito.
Quadro 4
Propósito das empresas
Empresa Propósito
A Uber é uma empresa estruturada como uma rede de transportes que funciona
por meio de um aplicativo, uma plataforma de conexão entre usuários e motoristas
independentes. Ela está em mais de 60 países com 100 milhões de usuários ativos. A
Uber é reconhecida no cenário mundial por meio de sua tecnologia disruptiva de
Uber
mobilidade.
O propósito da Uber é democratizar e tornar a mobilidade urbana compartilhada e

independente. Isso significa que a Uber não visa ao transporte de passageiros em si,
mas ao compartilhamento, à independência de escolha do usuário e a uma alternativa
para um problema urbano, a mobilidade.
A Body Shop é uma empresa de varejo de produtos de alta qualidade para

cuidados com a pele e o corpo. Hoje, a Body Shop opera em mais de duas mil lojas em
The Body Shop 51 países. Ela estabeleceu uma reputação de empresa social e ambientalmente
responsável.
O propósito da Body Shop é “valorizar sem explorar”. Para eles, isso significa valorizar as
pessoas, o planeta e sua biodiversidade.
O Virgin Atlantic Group é uma empresa inglesa impulsionada inicialmente pela

parti- cipação em companhias aéreas. Ela é uma organização internacional com
Virgin Atlantic mais de 30 destinos mundiais. No entanto, hoje, a empresa possui negócios em vários
Group setores, de serviços financeiros a ferrovias, de refrigerantes a cosméticos.
O propósito da Virgin é mudar os negócios para sempre por meio do bem, assim o
direcionamento das decisões na empresa é dado pelo impacto a longo prazo para
os clientes, as pessoas, as comunidades e o meio ambiente.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Uber, 2020; The Body Shop, 2019; Virgin Atlantic Group, 2019.
Você deve estar se perguntando: toda empresa tem um propósito?
Não necessariamente. Se o único objetivo da empresa for gerar lucro e
ter o foco no retorno financeiro, não.
O propósito é ir além da visão, da missão, dos valores e dos objetivos. É saber
Atividade 2 responder por que você existe e, a partir da sua exis- tência, fazer todos à sua volta
quererem fazer parte do movimento que você criou. Você deve inspirar os
Por que o propósito move colaboradores e expressar o impacto da organização na vida de clientes, da
o processo estratégico? comunidade, dos fornecedores e da sociedade em geral.
Agora que temos nosso propósito definido e nosso diagnóstico es-

tratégico realizado, vamos aos nossos objetivos estratégicos. O
primeiro passo é determinar a missão da organização, que é um
objetivo geral ge- nérico para a empresa. A declaração da missão é o
primeiro passo para definir a direção estratégica, e ela deve descrever o
escopo de negócios atual da empresa. Ela identifica “quem é você” e
“o que você faz”, ou seja, identifica os produtos e serviços oferecidos
pela empresa, os tipos de clientes que ela possui, seus negócios,
capacidades e competências. A missão é usada como base para
decidir aonde a empresa quer ir no futuro e incorpora os três
elementos listados a seguir:
• Necessidades dos clientes: o que está sendo satisfeito.
• Grupos de clientes: quem está sendo satisfeito.
• As atividades, capacidades e competências da empresa: como
a empresa está satisfazendo os desejos e as necessidades de
seus clientes.
Vamos construir, juntos, um Estudo de caso envolvendo um hotel,

o qual denominaremos Hotel Bela Vista.
Estudo de caso
Missão do Hotel Bela Vista

Nos dedicamos a fornecer o melhor atendimento e conforto para nossos
clientes. Nós fornecemos as melhores soluções em gastronomia e
acomodação para nossos hóspedes. Todos os nossos quartos estão bem
equipados com tudo que nosso hóspede precisa e oferecem uma vista
inspiradora da paisagem local. Nossos outros serviços incluem eventos, loja
de conveniência e passeios turísticos. Nossa excelente infraestrutura e
nossos serviços de classe mundial nos tornam um excelente local para
casamentos, festas de aniversário, festas de formatura etc. Nós nos
esforçamos para atender até às necessidades e aos desejos não expressos
por nossos hóspedes.
Em seguida, precisamos definir a visão para a organização, que es-
sencialmente indica uma orientação de longo prazo para a
empresa. Uma declaração de visão normalmente considera a posição e
a situa- ção da empresa para os próximos cinco anos. Ela responde às
seguintes perguntas-chave:
• Onde queremos estar daqui a cinco anos?
• Que produtos e serviços novos devemos oferecer?
• Que posição no nosso setor queremos ter?
• Quais são as mudanças pelas quais nossos clientes-alvo estão
passando?
• Quais novos grupos de clientes-alvo queremos servir?
A visão é um precursor dos objetivos e das metas. Ela molda a dire-

ção e o caminho dos negócios pelos próximos cinco anos e visa enten-
der as mudanças nos negócios atuais (NIVEN; LAMORTE, 2016).
Estudo de caso
Visão do Hotel Bela Vista

Queremos ser lembrados especialmente por nossa hospitalidade, saúde e Figura 6
bem-estar únicos e culinária deliciosa. Queremos ser o melhor do setor, Framework da metodologia
SMART
tanto nacional quanto internacionalmente. Para esse fim, nosso objetivo é
adotar práticas comerciais sustentáveis e ecológicas e proporcionar uma
experiência saudável, confortável e segura, fornecendo uma experiência
incomparável ao usuário por meio de conectividade contínua e bom
atendimento.
Uma vez definida a visão de negócios, o próximo passo é definir os
objetivos estratégicos. A definição desses objetivos transforma a visão
estratégica em metas de desempenho específicas para todos dentro
da empresa. Os objetivos demostram o comprometimento de todos
com ações e resultados estratégicos.
Segundo Doran (1981),

para serem eficazes, os obje-
tivos devem atender aos crité-
rios SMART, apresentados na
Figura 6.
Fonte: Adaptada de RedlineVector/Shutterstock.
S (Specific – Específico)
Você deve ser específico sobre o que deseja realizar. Essa não deve
ser uma lista detalhada de como você alcançará um objetivo, mas uma
reflexão levando em conta as respostas para as perguntas 6W:
• Who (quem?): considere quem precisa ser envolvido e é respon-

sável pelos objetivos; isso é especialmente importante
quando você estiver trabalhando em um projeto de grupo.
• What (o quê?): pense exatamente no que você está tentando
realizar; faça isso com detalhes.
• When (quando?): defina um prazo para as ações a serem
realizadas.
• Where (onde?): identifique, se houver, um local onde as ações
serão realizadas.
4 • Which (quais?): determine quaisquer obstáculos ou requisitos
Por exemplo, se o relacionados; essa questão ajudará você a decidir se seu objetivo
objetivo é abrir uma é realista 4 .
pizzaria, mas você nunca
cozinhou antes, isso pode • Why (por quê?): estabeleça o motivo do objetivo; isso ajuda,
ser um problema. Assim, especialmente, os funcionários a atribuírem sentido para suas
você poderá refinar as
especificidades do
objetivo, como“aprender M (Measurable – Mensurável)
a fazer pizzas para abrir
uma pizzaria”. ações.
Quais métricas você usará para determinar se chegou aos seus ob-
jetivos? Assim, você torna um objetivo mais tangível porque fornece
uma maneira de medir seu progresso. Se é um projeto que vai demorar
alguns anos ou meses para concluir, defina alguns marcos intermediá-
rios, considerando tarefas específicas a serem realizadas. Os marcos
são uma série de etapas ao longo do caminho que, quando somadas,
resultarão na conclusão do seu objetivo principal.
A (Attainable – Alcançável)
O objetivo deve ser alcançável. Assim, a definição de objetivos requer

que você tenha feito um bom diagnóstico interno com uma avaliação
cuidadosa e a compreensão das capacidades dos recursos
organizacionais.

Fil
R (Relevant – Relevante) me
Para você estabelecer objetivos relevantes, tenha sempre em men-

te o propósito da organização e o vincule à visão e à missão gerais da
organização. Objetivos desalinhados com essas partes de uma empre-
sa resultarão apenas em confusão, desvio de direção e desperdício de
recursos organizacionais valiosos.
No filme À procura da
felici- dade, conta-se a
T (Time Bound – Temporal)
história da vida real de
Chris Gardner, um pai
Você deve estabelecer prazos para os objetivos a serem realizados. solteiro que viveu nas ruas
com seu filho até ter sua
Isso é importante para avaliar se a organização obteve êxito em alcan-
própria corretora. O filme
çar seus objetivos. As restrições de tempo devem ser definidas levan- é instigante e mostra
do-se em consideração o ambiente em que você deseja algumas duras realidades
da vida. Você ficará
implementar as suas mudanças estratégicas. encantado com a maneira
como ele lida com as
Agora que conhecemos os objetivos estratégicos, vamos analisá- dificuldades pelas quais
los no nosso Estudo de caso relacionado ao Hotel Bela Vista (Quadro ele e seu filho passam e
terá ótimas sugestões
5). para sua história
estratégica.
Quadro 5 Direção: Gabriele

Dez objetivos estratégicos para o Hotel Bela Vista Muccino. EUA, 2006.
Objetivos para clientes

Manter um excelente atendimento ao cliente, de modo que as reclamações sejam próximas de zero
1
e o nível de satisfação seja de pelo menos 90% nos 12 primeiros meses de operação.
Oferecer para nossos clientes, nos primeiros cinco anos de operações, pelo menos, esportes de
2
aventura, como caminhadas em trilhas e mountain bike.
3 Atrair mais 25% de clientes internacionais nos primeiros dois anos de operações.
Objetivos operacionais
Implementar sistemas de informação, de modo que 90% a 100% das principais funções e dos servi-
4
ços sejam suportados por sistemas de informação nos primeiros 24 meses de operação.
5 Mapear os processos essenciais do negócio nos seis primeiros meses de operação.
6 Oferecer sistema de reserva on-line, de modo que represente 60% da receita total em até três anos.
Objetivos de recursos humanos

7 Obter certificações específicas para hotelaria dentro de três anos de operação.
Desenvolver forte reconhecimento da marca entre os clientes-alvo com base na excelência do aten-
8 dimento nos três primeiros anos de operação, de modo que 80% dos clientes-alvo estejam familiari-
zados com a marca do hotel.
(Continua)
Objetivos financeiros
Obter um crescimento de 50% na receita bruta por meio de diferentes ofertas de produtos e serviços
9
até o final do terceiro ano de operação.
10 Reduzir as despesas em 5% e aumentar o lucro líquido em 10% anualmente.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Se você retornar à missão e à visão do nosso estudo (Hotel Bela

Vista), você perceberá que há um alinhamento desses dez exemplos de
objetivos estratégicos. Em sua missão e visão, o hotel deixa claro que
quer ser internacional e ter sua marca reconhecida pela prestação
de serviços excelentes e diversificados. Então, em seus objetivos,
podemos perceber ações específicas para o processo de
internacionaliza- ção, diversificação de serviços, qualidade no
atendimento e melhoria na percepção de marca.
Atividade 3
Assim, compreendemos que antes de termos objetivos e metas es-
Qual é a real tratégicos, pelos quais seremos cobrados, é importante que a
contribuição da organiza- ção faça uma reflexão e deixe claro para todos qual é o seu
ferramenta SMART?
propósito, sua visão, sua missão e seus valores. Dessa maneira, todos
os envolvidos estarão mais comprometidos em atingir as metas.
Podemos juntos percorrer os estágios iniciais do processo estratégico,
ou seja, analisar onde estamos e projetar aonde queremos ir. Essa
fase inicial do trabalho, que envolve planejar e implementar a
estratégia empresarial, é de suma importância porque, além de
organizar as ações dentro da empresa, irá mostrar a todos os
stakeholders, internos e externos, sua posição e o que você pretende
fazer. Assim, você e sua organização terão comprometimento global
para montar uma base de recursos sólida, desenvolver capacidades e
adquirir competências. Com isso, a empresa terá mais alternativas para
estabelecer e atingir seus objetivos.
No entanto, de nada adianta uma empresa ter realizado todo esse
processo de análise estratégica e ter estabelecido objetivos claros se
não há algo por trás disso tudo, uma inspiração, um propósito. Essa é
a verdadeira fonte da vantagem competitiva que nunca será perdida,
pois há uma alma que abrange e estimula a criatividade e aplicabilida-
de das ações.

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GABARITO
1. Recursos são ativos de uma empresa; capacidades possibilitam aos recursos que se-
jam explorados; e competência é uma integração multifuncional e coordenação dos
recursos e das capacidades. A empresa com a maior base de recursos não
necessariamente será a mais competitiva, pois o que a torna competitiva é o uso do
conjunto de capacidades que ela desenvolveu e de competências que vai adquirindo à
medida que opera no ambiente.
2. O propósito é a fonte de inspiração que conecta você e sua empresa ao ambiente em

que estão inseridos. Com um propósito verdadeiro, todos irão querer se conectar
e seguir sua organização. Se a estratégia é o processo adaptativo do ambiente interno
com o externo, o propósito é o que cria esse elo.
3. Todo mundo, empresas e indivíduos, cria objetivos para ter em mente aonde se quer
chegar. Porém, uma simples lista de coisas para fazer não fará com que você chegue
a lugar algum. Assim, a grande contribuição da técnica SMART é proporcionar a todos
os envolvidos uma visão genérica do que está sendo e o que será feito dentro da or-
ganização, comprometendo as pessoas e gerando formas alternativas e criativas para
se chegar a realizar sua visão.

3
Posicionamento e
valor sustentável
Após aprender a fazer o diagnóstico estratégico, você estará
pronto para posicionar sua empresa no mercado. Um meio de
fazer isso é estabelecer diferenças entre sua empresa e seus
concorrentes para que, dessa forma, seus consumidores
percebam os benefícios de fazer negócios com você. A essência
da estratégia é fazer diferente e ganhar em cima das diferenças
que você criativa- mente desenvolve depois de entender bem
como o mercado em que você está funciona.
Ao posicionar sua empresa de modo assertivo, você tem vanta-
gens em relação aos seus concorrentes. Assim, é necessário
que você proteja e desenvolva sua posição sempre criando uma
distân- cia entre você e a concorrência. Quando você é
percebido como diferente e tem apelo de seu público-alvo,
podemos dizer que está bem posicionado.
Com base nisso, neste capítulo, primeiramente, você aprenderá
a se posicionar de modo estratégico. Em segundo lugar, observará
como traçar estratégias e atividades que possibilitem a você e à
sua empresa uma atuação dentro desse posicionamento, a qual
será pautada pelo crescimento, pela estabilidade ou pela análise
de continuar ou não em determinado mercado. Por fim, dentro
de uma posição e com um conjunto de atividades que o levarão a
atingir seus objetivos, você analisará quais atividades realmente
geram valor para sua empresa e garantem sua vantagem
competitiva.
Posicionamento e valor sustentável

3.1 Estratégias competitivas
genéricas
Vídeo
As estratégias genéricas foram apresentadas pela primeira vez em
dois livros de Michael Porter, que sugeriu que algumas das escolhas
1
mais básicas enfrentadas pelas empresas envolvem essencialmente a

escolha de seus mercados-alvo e a competição nesses mercados.
Estratégias competitivas genéricas concentram-se nas maneiras pe-
1 las quais uma empresa pode alcançar uma posição vantajosa em
As duas obras de Porter que seu setor (CARR; PEARSON, 1999). A vantagem na posição é o que gera
abordam as estratégias genéricas
ganho para uma empresa, que, na prática, é obtido por meio do
pela primeira vez são a intitulada
Competitive strategy: techniques lucro, isto é, pela diferença entre as receitas e os custos. Assim,
for analysing industries and podemos afirmar que é possível obter lucro de duas maneiras: com
competitors, de 1980, e a deno-
minada Competitive advantage:
custos mais baixos ou com preços mais altos.
creating and sustaining superior A base da vantagem competitiva está na venda de produtos e
performance, de 1985.
ser- viços diferentes por preços maiores ou na estrutura de custos
baixos (PORTER, 1985). Desse modo, você pode comercializar
produtos diferentes mais caros ou ter uma estrutura de custos mais
baixos atuando no mercado de modo abrangente ou mais restrito. A
figura a seguir mostra essa relação.
Figura 1
Variáveis da estratégia competitiva
Mercado amplo
Liderança
Diferenciação
de custo
Custo baixo Produtos / serviços

diferenciados
Nicho de
diferenciação
Nicho
de
custo
Mercado restrito

Com base na Figura 1, você deve levar em conta quatro
variáveis: custo, diferenciação, mercado amplo e mercado restrito. Por
exemplo, suponha que você tem uma empresa de confecção de
roupas, você pode optar por: vender no mercado brasileiro geral
com custo baixo; vender suas peças com preço maior, tendo em
vista uma marca conhecida; atender a um mercado bem específico,
como o de uniformes escolares, com preço baixo; ou atender ao
mercado restrito de roupas de luxo, com preços mais altos. Não
existe opção melhor ou pior, as quatro podem levar ao mesmo
nível de lucratividade. Veja como isso ocorre de maneira específica:
• Se vender 1 milhão de peças por mês para o Brasil todo e seu lucro
por peça for de R$ 1,00, no fim, seu lucro será de R$ 1.000.000,00.
• Se vender 10 mil peças de roupa com base em sua marca no Bra-
sil e seu lucro por peça for de R$ 100,00, seu lucro, no fim,
conti- nuará sendo de R$ 1.000.000,00.
• Se optar por vender uniformes escolares em sua cidade, fechar
um acordo com as escolas locais e vender 5 mil uniformes com o
lucro de R$ 200,00 por uniforme, você também obterá R$
1.000.000,00.
• Se escolher por trabalhar com produtos de luxo, você não preci-
sará vender muitas peças, por exemplo, mil peças a um lucro de
R$ 1.000,00 por peça geram um resultado de R$ 1.000.000,00.
Porter (1980) organizou esse raciocínio em três estratégias compe-

titivas genéricas: liderança de custo, liderança de diferenciação e lide-
rança de foco.
3.1.1 Liderança de custo

As organizações que tentam fabricar seus produtos com menor
cus- to em um setor específico utilizam a estratégia de liderança de
custos (PORTER, 1980). Uma empresa com custos mais baixos obtém
seus lucros quando os produtos concorrentes não possuem muitos
diferenciais e são vendidos a um preço de mercado padrão. As
companhias que seguem essa estratégia enfatizam a redução de
custos em todas as suas atividades (RUMELT, 2011).
É importante observar que uma empresa pode ser líder em custos,

mas isso não implica que seus produtos sejam necessariamente ven-
didos a um preço mais baixo ou que sejam produtos de qualidade in-
ferior. Em certas situações, a empresa pode, por exemplo, cobrar
um

preço médio enquanto segue a estratégia de liderança de baixo
cus- to (LYNCH, 2003). Observe o Estudo de caso a seguir sobre a
Ryanair, uma companhia aérea irlandesa de baixo custo com sede
em Dublin, fundada em 1985, que opera 729 rotas pela Europa e
norte da África (DIACONU, 2012).
Estudo de caso
A Ryanair obteve grande sucesso nos últimos anos devido ao seu modelo de negócios
de baixo custo e se tornou a maior companhia aérea do mundo em termos de número
de passageiros internacionais. Levando em consideração as estratégias genéricas de ne-
gócios de Porter (1985), essa empresa opera uma estratégia de liderança de custos. O
objetivo da Ryanair é se estabelecer como a principal companhia aérea de passageiros
da Europa, por meio da oferta de tarifas baixas.
As tarifas baixas são projetadas para estimular a demanda, atraindo os viajantes que se
preocupam com a tarifa, os que usavam formas alternativas de transporte ou aqueles
que não tinham o hábito de viajar de avião. As passagens são vendidas quase que ex-
clusivamente em seu site, o que reduz os custos de vendas.
Os serviços a bordo das aeronaves são básicos. Isso significa que a tarifa inclui apenas
o voo, assim há algumas medidas diferentes diretamente relacionadas ao custo: o em-
barque é sem bilhete, os assentos não são marcados, há custo adicional de bagagem
para o passageiro e para o check-in antecipado, seguem uma política de não reembolso,
os assentos são básicos (para aumentar a capacidade da aeronave) e há cobrança por
qualquer serviço adicional. Tudo isso reduz significativamente os custos para a empresa.
A Ryanair voa para aeroportos secundários, onde pode negociar de modo extremamen-
te agressivo e exigir as mais baixas taxas de desembarque e operação em solo.
Essa organização compra aeronaves novas e padronizadas, o que lhes proporciona poder
de barganha na encomenda de várias das mesmas aeronaves. Além disso, aviões padro-
nizados proporcionam uma economia no treinamento de pessoal, como comissários,
pilotos e técnicos. Ao comprar aviões novos, a empresa possui mais segurança e econo-
miza no consumo de combustível e manutenção.
A política de recursos humanos também está diretamente relacionada à redução de
custos. Os funcionários devem pagar por seu próprio uniforme e equipamento. O treina-
mento ministrado é o mínimo exigido e a utilização da equipe está entre as mais altas
do setor aéreo. Muitos funcionários estão empregados em contratos de desempenho, e
aqueles que não atendem às expectativas são substituídos. Também, é esperado que
o pessoal assuma várias funções, por exemplo, o pessoal da cabine faz a limpeza da
aeronave antes do próximo voo e o pessoal do check-in ajuda no embarque na aeronave.
Wilson e Gilligan (2012) observam que o risco de seguir a estratégia
de liderança de custos está no foco excessivo para redução de
custos. Muitas vezes, a busca obsessiva pelo custo mais baixo gera
uma perda de visão do porquê da escolha, além de fazer com que a
empresa aban- done qualquer nova oportunidade e se feche para
inovações.
3.1.2 Liderança de diferenciação

Quando uma empresa diferencia seus produtos e serviços,
geralmente é capaz de cobrar um preço premium por eles. Algumas
maneiras genéricas de diferenciação incluem melhorias nos níveis de
serviço, no desempenho do produto, na imagem ou no atendimento
em com- paração com os concorrentes existentes (HENDERSON,
1981). A seguir, observe o caso da Apple (BAROTO; ABDULLAH; WAN,
Estudo de caso
Antes conhecida apenas por seus computadores, a Apple

tornou-se uma grande empresa de tecnologia que oferece de
tudo, desde eletrônicos pessoais a streaming de
entretenimento. Por meio de seu modelo de negócios com
base em inovação e design, a Apple se estabeleceu como
precursora em marketing, serviços diferenciados e vendas
customizadas.
A Apple tem uma estratégia de diferenciação multifacetada,
pois está continuamente inovando e oferecendo novas linhas
de produtos e serviços excelentes para o cliente. Ela capitaliza
sua diferenciação na própria marca, que se tornou parte da
cultura por meio de suas campanhas publicitárias e colocação
de produtos.
Um dos fatores mais bem-sucedidos da estratégia da Apple é a
criação de seu próprio “ecossistema”. A linha de produtos
Apple foi projetada para integrar e compartilhar todo seu
conteúdo e sua mídia em seus dispositivos. Esse ecossistema
oferece aos usuários a capacidade de compartilhar seus
arquivos do iPad para o iPhone, para o computador ou para a
Apple TV. Sair do ecossistema não seria apenas caro para o
usuário, mas também seria complicado assimilar a mesma
facilidade de uso nos dispositivos concorrentes.
Outro importante fator de sucesso é a inovação contínua com
o lançamento constante de novas ofertas. Assim, a Apple
mantém sua posição como líder do mercado de tecnologia.
2012).
Porter (1980) argumenta que uma empresa que adota a estratégia
de diferenciação incorre em custos extras, que são compensados por
um preço mais alto. Podemos citar como exemplos desses custos um
gasto mais alto com publicidade para promover uma imagem de marca
Atenção diferenciada, um sistema de gestão e vendas mais moderno e customi-
Caso opte por adotar uma estra- zado e mais pessoas para prestar um melhor atendimento.
tégia de diferenciação, você não
pode considerar isso como custo, A diferenciação oferece muitas vantagens em termos de posiciona-
mas como um investimento. mento de mercado para a empresa, mas há uma dificuldade em
estimar se os custos extras envolvidos nessa estratégia podem
realmente ser recuperados por meio de preços premium para o
cliente, ou seja, não se sabe ao certo se o cliente irá ver vantagem
em arcar com esse preço maior.
Além disso, uma estratégia de diferenciação bem-sucedida geral-

mente atrai concorrentes para o segmento, que tendem a copiar a
oferta de produtos diferenciados similares com um preço mais
baixo (LYNCH, 2003).
3.1.3 Liderança de foco

Porter (1985) inicialmente apresenta o foco como uma
estratégia genérica independente, mas depois o identifica como um
moderador das duas estratégias principais: custo e diferenciação. As
empresas em- pregam a estratégia de foco concentrando-se nas áreas
de um mercado em que há menos concorrência (CARR; PEARSON,
1999). Elas também podem se focar em um nicho específico do
mercado e oferecer produtos especializados para ele. É por isso que
a estratégia de foco também é chamada de estratégia de nicho
(LYNCH, 2003).
Portanto, a vantagem competitiva pode ser alcançada apenas

nos segmentos-alvo bem restritos e bem definidos pela empresa, que
pode fazer uso da liderança de custo ou diferenciação em relação a um
foco no mercado.
Nesse sentido, a empresa que utiliza o foco em custo visa

apenas uma vantagem de custo em seu segmento-alvo.
Paralelamente, se uma empresa estiver usando a abordagem de foco
de diferenciação, ela agirá com ofertas diferenciadas apenas no
segmento-alvo, e não no mercado geral.

Observe o caso Ferrari, a seguir, e sua estratégia de nicho de dife-
renciação (FERRARI, 2020).
Estudo de caso
A Ferrari fabrica carros esportivos e é conhecida por sua

participação no automobilismo mundial, especialmente na
Fórmula 1. Além disso, essa empresa é reconhecida por seus
carros superluxuosos de alto desempenho, posicionando-se
como uma fabricante artesanal de carros em segmento de
mercado exclusivo para quem busca alta performance. A
marca Ferrari é um símbolo de status, potência e design
exclusivo.
Essa organização é voltada para um nicho de mercado muito
específico porque pou- quíssimas pessoas podem comprar seus
carros, mesmo sendo, talvez, a marca de auto- móveis mais
desejada do mundo. Pessoas com renda muito alta e forte
interesse em se destacar por seu status, interessadas em
carros esportivos de luxo, são seu público-alvo. A maioria dos
compradores, além da alta renda, tem entre 25 e 50 anos,
pertencem ao sexo masculino e usam a Ferrari como uma
atividade de lazer. Seus compradores não economizam nada
em relação à Ferrari, pois, mais que um objeto de consumo, a
consideram um estilo de vida. Para os consumidores, a Ferrari
é um símbolo de poder, força, confiança, ousadia e
velocidade.
2
Empresas que utilizam a estratégia de nicho, tanto de custo quanto
As economias de escala
de diferenciação, têm uma pequena parcela do mercado total porque estão relacionadas às
encontraram um segmento pequeno e focado, com poucos concorren- vantagens obtidas
quando a produção se
tes. Assim, uma possível desvantagem dessa estratégia é que o nicho torna eficiente. As
escolhido talvez não seja significativo ou grande o suficiente para empresas obtêm
economias de escala
justi- ficar a atuação exclusiva da empresa. aumentando a produção
e redu- zindo os custos.
O foco nos custos pode ser difícil em setores nos quais as Quanto maior for a
economias de escala 2
desempenham um papel importante. Existe o economia nos custos e na
produtividade, menor
perigo evidente de que o nicho possa desaparecer à medida que o
será o cus- to unitário
ambiente de negócios e as preferências dos clientes mudem ao longo dos produtos, o que
possibilita
3 à empresa
do tempo.
trabalhar com preços
Agora, analise o caso de um motel 3 dos Estados Unidos da América Nos baixos.
mais EUA, o conceito de motel
significa hotéis geralmente em
(EUA) e sua estratégia de nicho de custo (COLLINS; PARSA, 2006). estradas ou áreas mais distantes
do centro das cidades com pre- ços baixos e com oferta restrita de serviços como entretenimen- to e restaurante. Esses
motéis servem essencialmente para os hóspedes passarem a noite.

Estudo de caso
O Motel 6 é uma cadeia de hotéis nos EUA que opera com

preços imbatíveis no setor de hospitalidade desde 1962, sendo
a maior cadeia de hotéis supereconômicos. Sua diária média
atualmente é de aproximadamente US$ 51,00, e a média
nacional é de US$ 150,00.
Ele se destaca como uma cadeia de acomodações básicas, com
quartos com decoração funcional, o que reduz o tempo para
que sejam limpos, e não oferece refeições. A oferta do Motel
6 vai para qualquer pessoa que se preocupa com a economia e
bons serviços hoteleiros: executivos, profissionais liberais,
aposentados, famílias com crianças pequenas, estudantes ou
Segundo Porter (1980), a empresa fracassa quando não
estrangeiros que precisam de um quarto de uma semana a um
consegue fazer uma escolha entre liderança de custo e de
mês.
diferenciação, ou seja, ela fica presa entre uma estratégia e outra. De
Atividade 1 acordo com o autor, em casos assim, essa organização está em
Suponha que você decidiu desvantagem competitiva e o resultado geralmente é um fraco
abrir um bar que possibilita às
desempenho financeiro.
pessoas criarem, produzirem e
consumirem cervejas artesanais. No entanto, há divergências sobre esse aspecto da análise. Kay
Qual estratégia genérica você
adotaria? Por quê? (1993) e Miller (1992) citam como exemplos de empresas bem-sucedi-
das a Toyota e a Benetton, que adotaram mais de uma estratégia
gené-
rica, utilizando a de diferenciação e a de baixo custo simultaneamente,
o que contribuiu para o seu sucesso.
3.2 Estratégias de negócios

Vídeo Após ter decidido o posicionamento de sua empresa (sua estratégia
genérica), você precisa decidir como sua organização atuará para atin-
gir seus objetivos, cumprir sua missão e alcançar sua visão.
O senso comum dos negócios geralmente nos leva a acreditar que,

para termos vantagem competitiva, devemos sempre crescer, indepen-
dentemente da estratégia genérica adotada. Todavia, isso nem sempre
é verdade, visto que o crescimento pode ser prejudicial à sustentabili-
dade da empresa. Um crescimento desenfreado, não estratégico, pode
afetar a lucratividade e o posicionamento.
Por exemplo, se você tem um restaurante, que está em um nicho

diferenciado e serve 40 pessoas, e decide, sem analisar
estrategicamente a real demanda, alugar o imóvel ao lado do seu
empreendimento para crescer, você terá apenas uma certeza: seus
custos irão aumentar

Livro
muito. Além do custo do aluguel do novo imóvel, você terá de Por meio da leitura do
contratar livro Estratégia boa, estra-
tégia ruim: descubra suas
mais pessoas para atuar na cozinha e servir, a fim de manter a diferenças e importância,
qualidade da sua comida e do seu atendimento. Esse aumento você pode ter acesso a
exemplos muito interes-
nos custos só compensará se você tiver uma demanda extra estimada santes sobre a estratégia
de 20 pessoas, ou seja, um restaurante maior, que mantém o adotada por organiza-
ções diferentes. Nessa
posicionamento e passa a servir 60 pessoas com a mesma qualidade obra, o autor argumenta
e atendimento. Assim, você deverá refletir se a melhor alternativa para que uma estratégia boa
vem do insight sobre
seu restaurante é crescer ou manter as coisas como estão. a verdadeira natureza
da situação em que a
Em termos práticos, uma decisão, como a apresentada nesse empresa está. Ainda, o
exemplo, faz parte do que denominamos estratégia empresarial ou insight pode ser
cultivado por uma
estratégia de negócios – o que de fato você irá fazer, dentro destas variedade de ferramentas
amplas opções: crescimento, estabilidade ou redução de suas que dire- cionam o
pensamento coletivo na
atividades. empresa.
RUMELT, R. Rio de Janeiro: Elsevier,

3.2.1 Estratégia de crescimento 2011.
Crescer significa melhorar alguma medida de desempenho da em-

presa, que pode ser o número de funcionários, a base de clientes,
a cobertura internacional, os lucros etc., mas o crescimento é de fato
determinado em termos de receita.
Existem diferentes maneiras de gerar o crescimento do negócio.

Ansoff, Declerck e Hayes (1981) identificam quatro estratégias de
crescimento e as resumem na denominada Matriz de Ansoff. Essas
estra- tégias são:
Penetração no mercado: consiste em vender mais dos atuais produtos da

empresa para mercados existentes. Para penetrar e aumentar a base de clientes
no mercado, uma empresa pode reduzir preços, melhorar sua rede de
distribuição, investir mais em marketing e aumentar a capacidade de produção
existente.
Desenvolvimento de mercado: consiste em vender os atuais produtos da
empresa para novos mercados. Essa estratégia objetiva atingir novos segmentos
de clientes ou expandir nacional ou internacionalmente, visando novas áreas
geográficas.
Desenvolvimento de produtos: consiste em desenvolver e vender novos
produtos para mercados que já existem, fazendo algumas modificações nos
produtos existentes para agregar valor aos clientes por sua compra ou
desenvolver e lançar novos produtos com ofertas já existentes.
d. Diversificação: consiste em entrar em novos mercados com
novos produtos relacionados ou não à oferta existente da
empresa. A diversificação, por sua vez, pode ser classificada em
dois tipos de
estratégias:
• Diversificação relacionada: consiste em entrar em um novo

mercado com um novo produto que esteja um pouco relacionado
à oferta de produto existente de uma empresa.
• Diversificação não relacionada: consiste em entrar em um

novo mercado com um novo produto que não tem relação
alguma com a oferta existente de uma empresa.
Figura 2
Matriz de produtos e mercados esquematizada
Produtos
Existentes
Novos
Existentes
Penetração
de mercado Desenvolvimento
de produtos
Mercados
Desenvolvimento
Novos
de mercado Diversificação
Fonte: Adaptada de Ansoff, Declerck e Hayes, 1981.
Para melhor compreender essas quatro estratégias, vamos

supor que você tem uma padaria. Em geral, vamos à padaria para
comprar itens para nosso café da manhã, lanches ou
conveniências. Quando a sua padaria local resolve, por exemplo,
baixar os preços dos doces para vender mais, ela está adotando uma
estratégia de penetração de mercado. Agora, quando você resolve abrir
uma nova unidade em um bairro diferente, está desenvolvendo o
mercado. Ao criar um serviço de café colonial, ou seja, fazer um
buffet de lanche da tarde no mesmo local de sua padaria, você utiliza
uma estratégia de desenvolvimento
de produtos. Por fim, se, ao lado da padaria, você abre um restaurante,
é uma estratégia de diversificação relacionada porque você já trabalha
com gastronomia. No entanto, caso divida esse novo espaço entre
o restaurante e uma loja de roupas, você estará adotando uma
estratégia de diversificação não relacionada.
Além do crescimento interno com base na Matriz de Ansoff, uma

empresa pode crescer horizontal ou verticalmente.
3.2.1.1 Integração horizontal

Essa é uma estratégia de crescimento com base na incorporação
de negócios relacionados com a atividade principal da empresa.
Por exemplo, uma cadeia de restaurantes de fast-food utiliza a
estratégia de integração horizontal quando compra empresas
semelhantes em outro país para conquistar uma posição no mercado
externo. A integra- ção horizontal pode ocorrer de duas maneiras:
fusões e/ou aquisições 4
4
(ANYANWU; AGWOR, 2015). Fusões e aquisições
acontecem quando duas
Figura 3 ou mais empresas se
Ilustração das estratégias de fusão e aquisição de empresas unem e formam uma
Fusão única entidade,
cooperando sinergi-
camente para alcançar
   objetivos comuns
(BRUNER; PERELLA,
2004). A fusão ocorre
quando duas entidades
Aquisição separadas combinam
forças para criar uma
organização. Já a
  aquisição acontece
quando uma empresa
adquire outra.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Anyanwu e Agwor, 2015.
Objetivamente, podemos destacar as seguintes vantagens para uma

união horizontal: juntas, as empresas têm a capacidade de
produção em larga escala, o que resulta em menor custo unitário do
que quando produzem seus produtos sozinhas, em menor escala; há
eliminação da concorrência e, consequentemente, o aumento nas
vendas; ocorre a possibilidade de uso de marcas diferentes no
mercado; e elas dispõem de mão de obra especializada para todas
as funções importantes, o que gera mais eficiência. Além disso,

quando duas empresas se inte-
gram horizontalmente, assumem um tamanho que lhes proporciona a
oportunidade de diversificação, redução de risco e atuação estratégica
no mercado (GALPIN, 2014).
Estudo de caso
Uma aquisição horizontal bem-sucedida em todos os sentidos

é o caso da Disney, que, em 2006, adquiriu a Pixar por US$ 7,4
bilhões. Desde então, filmes como Procurando Dory, Toy Story
3 e WALL-E geraram bilhões em receita. Três anos após a
aquisição da Pixar, a Disney decidiu adquirir a Marvel
Entertainment por US$ 4 bilhões. A Disney fa- turou mais de
US$ 18 bilhões desde a aquisição da Marvel com a produção de
23 filmes.
Segundo Cartwright e Cooper (2012), apesar de serem estratégias
de crescimento eficazes, as fusões e aquisições horizontais podem ge-
rar dois problemas com os quais os gestores devem se preocupar:
a) excesso de mão de obra para algumas funções, resultando em
demis- são ou relocação de funcionários, o que pode gerar
insatisfação e um clima organizacional ruim; e b) variações nos
sistemas contábeis, que podem gerar falta de informação e
conhecimento na reconciliação das contas, deixando os gestores, por
algum tempo, sem uma clara ideia do que está acontecendo.
3.2.1.2Integração vertical
Essa é uma estratégia usada por uma empresa para obter
controle sobre seus fornecedores ou distribuidores, a fim de aumentar
seu poder no mercado, reduzir custos de transação e garantir o
fornecimento nos seus canais de distribuição. Por exemplo: um
supermercado que vende e fabrica produtos com sua própria marca
possui atividades de manufatura, distribuição e varejo. Existem dois
tipos de integração vertical nos quais as empresas combinam pelo
menos duas das fases da cadeia de suprimentos. A diferença depende
de onde a empresa se originou:
a. Integração vertical direta: ocorre quando uma empresa parte

do início da cadeia de suprimentos, ou seja, da produção inicial,
e vai verticalmente para baixo, controlando os estágios
posteriores; por exemplo: uma mineradora que monta ou
adquire uma fábrica de aço para comercializar o produto final.
b. Integração vertical indireta: ocorre quando uma organização
parte do fim da cadeia de suprimentos e realiza atividades

verticalmente para cima; por exemplo: uma distribuidora de
filmes, como a Netflix, também fabrica seu próprio conteúdo.
Figura 4
Representação da integração vertical direta
Cadeia de valor Nível de integração vertical
Nenhum Parcial Total
Matéria-prima
1
Fornecedores
2
Manufatura
3 Distribuição
4 Varejo
5
Consumidor
final
6
A Figura 4 mostra uma cadeia de suprimentos genérica na qual ini-

cialmente a extração de matéria-prima (1) é processada por
fornecedores (2), que entregam seus produtos semiacabados para
uma fábrica desenvolver seu processo de manufatura (3) de produtos,
que são dis- tribuídos (4) para o varejo (5) vender ao consumidor final
(6).
Quando as atividades não são integradas verticalmente, cada em-

presa, isoladamente, é responsável por cada atividade e tem seus ga-
nhos com base nessa atividade. Uma empresa pode ter um
processo de integração vertical quando realiza duas ou mais
atividades da cadeia, por exemplo, quando fabrica e distribui
produtos.
A integração vertical total ocorre quando a empresa desenvolve to-

das as atividades da cadeia de valor. Cabe destacar que, tanto na inte-
gração parcial quanto na total, as atividades de cadeia são realizadas
5 por empresas independentes que pertencem ao mesmo conglomerado
Um conglomerado é uma 5
empresarial.
corporação composta de vários
negócios diferentes, aparente- Uma vantagem da integração vertical é que a empresa pode
mente não relacionados. Em um controlar seu próprio fornecimento, evitando interrupções e
conglomerado, uma empresa
possui uma participação de garantido o custo e a qualidade dos produtos que serão
controle em várias empresas processados por ela. Es- sas garantias permitem à empresa
menores que realizam negócios planejar mais assertivamente seu processo produtivo e sua estrutura
separadamente.
de custos internos, gerando efeti- vidade e economia de escala.
Ainda, quando controla todo processo, a empresa se comunica e
vende melhor para seus consumidores. Há um alinhamento na
criação de mensagens de marketing com base na mesma marca de
produção, distribuição e venda final.
Percebemos vantagens consideráveis no processo de integração
vertical, mas a maioria das empresas encontrará dificuldades para de-
senvolver uma estratégia vertical, pois seu custo é muito alto. Uma
empresa terá que investir uma grande quantidade de capital para
montar ou comprar fábricas que devem estar sempre funcionando para
manter a eficiência, as margens de lucro e o fluxo da cadeia. Isso
reduz a flexibilidade, e a empresa fica presa à lucratividade e à
eficiência de suas operações. Por exemplo, os varejistas não podem
seguir as tendências de mercado ou preferências do consumidor, que
são diferentes do que é feito pela fábrica verticalmente integrada. Mas,
o maior problema es- tratégico é a perda de foco. Administrar um
varejo de sucesso requer um conjunto de habilidades muito
diferentes de uma fábrica ou de um atacado. Uma empresa desfocada
tem dificuldades para criar uma cultura comum que possa atrair e
desenvolver colaboradores que agre- guem valor a todas as
atividades da empresa.
Analise o Estudo de caso a seguir de Dirceu e sua churrascaria.
Estudo de caso
Dirceu montou uma churrascaria-rodízio em sua cidade e logo

foi reconhecido pela qualidade das carnes e do buffet, além
do preço baixo. Após um ano de operação, sua churrascaria
estava sempre lotada com uma espera média de 30 minutos
nos dias de semana e duas horas nos fins de semana.
Assim, conversou com sua família e resolveu abrir uma filial
em outro bairro da cidade e combinou com sua esposa para
gerenciá-la. Como sua marca, Churrascaria Nova Lua, ficou
conhecida rapidamente, não demorou para que o sucesso
chegasse a essa nova filial. Novamente, conversou com sua
família e acertou com seu filho para abrir e gerenciar a
terceira filial. Em menos de seis meses, ela também
estava“bombando”.

Assim, podemos dizer que os negócios para Dirceu e sua família estavam
indo muito bem, até que a prefeitura sancionou uma lei proibindo que Figura 5
Exemplo de estratégia de integração
restaurantes armazenassem alimentos congelados em seus estabeleci- vertical indireta
mentos. Dirceu ficou muito preocupado porque fazia a compra de carnes
de frigoríficos em grande volume e as congelava para abastecer seus Fazenda
restaurantes.
Diante dessa ameaça, resolveu integrar verticalmente suas atividades de
maneira indireta, abrindo um frigorífico. Logo chegou à conclusão de que Postos Nasa
o frigorífico daria prejuízo se ele existisse com a única finalidade de
fornecer carnes para seus restaurantes. Assim, abriu o Frigorífico Lua
Crescente para vender carnes para outros restaurantes, açougues e Transportadora
pequenos mercados na cidade. Como a atividade de um frigorífico é Constelação
diferente do que estava acostu- mado a fazer em seus restaurantes, teve
um pouco de dificuldade inicial em montar seu modelo de negócios e
Frigorífico
operação. Após dois anos de atividade, atingiu o ponto de equilíbrio com Lua Crescente
seu frigorífico e começou a lucrar com essa nova atividade. Enquanto isso,
suas três churrascarias estavam muito bem e a qualidade, com o novo
esquema de distribuição, melhorou muito. Seus clientes não cansavam de Churrascaria
Nova Lua
elogiar a experiência que tinham no almoço e jan- tar, o que possibilitou a
Dirceu aumentar os preços sem perder sua clientela.
Outro gargalo que Dirceu percebeu em sua cadeia de valor foi o transporte
que nem sempre era confiável: cargas eram roubadas, atrasos aconteciam
com frequência e a armazenagem dentro dos caminhões não era muito eficiente e organizada.
Assim, Dirceu resolveu comprar três caminhões, dois grandes e um pequeno, para fazer o transporte
de carnes para seu frigorífico e deste para seus restaurantes. Como já tinha a experiência da aber-
tura do frigorífico, resolveu abrir a Transportadora Constelação. Logo fechou um contrato para levar
insumos para fazendas onde buscava a carne para seu frigorífico, ou seja, seus caminhões levavam
produtos da cidade para as fazendas e voltavam com carne. À medida que sua transportadora foi
crescendo, percebeu que seus motoristas precisavam de lugares com condições adequadas para
descansar. Dirceu mapeou a rota de viagem de seus caminhões e percebeu que sempre havia duas
paradas na rota principal, assim resolveu comprar os dois postos de combustíveis na estrada e mon-
tou a Rede Nasa de Postos de Combustíveis.
Como todos sabem, postos de beira de estrada oferecem serviços de alimentação, geralmente uma
churrascaria, ou seja, mais uma oportunidade para a Churrascaria Nova Lua. Como Dirceu estava
cansado de tantos empreendimentos, resolveu comprar uma fazenda para descansar e, é claro, de-
senvolver a atividade pecuária, matéria-prima de sua cadeia de valor.
À primeira vista, a integração vertical pode parecer uma estratégia

muito interessante e lucrativa, mas nem sempre ela é a melhor
escolha, por conta da necessidade alta de recursos para executar a
estratégia e do risco que é se aventurar em um novo setor.
No entanto, há algumas alternativas para a integração vertical que

podem gerar o mesmo efeito com custo e risco menores. As alternati-
vas variam de acordo com a quantidade de investimentos necessários
e com o nível de integração. Na figura a seguir, você pode visualizar as
opções que genericamente variam de parcerias relacionais a
transa- ções únicas de curto ou longo prazo. São elas: joint venture,
contratos de longo prazo (licenciamento e franchising), contratos de
curto prazo e transações únicas.
Figura 6
Alternativas para a integração vertical
Mais integração
1 Joint
venture
2 Contratos de longo prazo:

Licenciamento
Franchising
3 Contratos de curto
prazo
4 Transações únicas
Saiba mais Menos integração

Um exemplo de joint Fonte: Elaborada pelo autor.
venture que atua no É importante salientar que essas alternativas valem tanto para a in-
mercado brasileiro é a
Renault-Nissan, que tegração vertical quanto para a horizontal.
compartilham a área de 1. Joint venture: modelo no qual duas empresas firmam uma
P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) e parceria comercial para realizar uma atividade específica, que
produção, mas produzem pode ser um novo projeto ou qualquer outra atividade
e empresarial. Como duas empresas se unem para formar uma
competem com carros
terceira empresa, os lucros, as perdas e os custos são inerentes
diferentes. Outros
exemplos são: BMW e a a essa nova atividade. É importante destacar que o novo
Toyota cooperam na empreendimento terá sua própria personalidade jurídica, logo
pesquisa
não integrará os outros interesses comerciais dos
de células de hidrogênio
para combustível e participantes.
veículos elétricos; e
Google e NASA
desenvolveram o Google
2. Contratos de longo prazo:
• Licenciamento: acordo por meio do qual uma empresa Saiba mais

concede permissão à outra para fabricar seus produtos Cerca de 90% das vendas da
mediante uma contrapartida financeira. Permite a uma Calvin Klein vêm do licencia-
empresa que explore instantaneamente os sistemas de mento do nome do designer
para fabricantes de roupas
produção, distribuição e marketing que a outra íntimas, jeans e perfumes. A
desenvolveu por muito tempo. Em troca, há a taxa de única mercadoria que a empresa
licenciamento que, em geral, representa uma pequena produz, de fato, são as linhas de
vestuário feminino.
porcentagem do preço de venda.
• Franchising: relacionamento comercial no qual uma empresa
(franqueadora) concede ao franqueado o direito de operar
Saiba mais
e fazer negócios em seu nome. O franqueado geralmente
paga uma taxa inicial e royalties contínuos a um franqueador; O mercado de franquias do
Brasil é mundialmente um dos
em troca, o franqueado obtém o direito de usar a marca
maiores. Saiba mais em: https://
comercialmente, de ter suporte contínuo do franqueador e de www.franquiaz.com.br/blog/
se apropriar da maneira como o franqueador faz negócios mercado-de-franquias-no-bra-
e sil/. Acesso em: 13 abr. 2020.
vende seus produtos ou serviços. A maior vantagem para o

franqueado é adquirir um sistema de negócios comprovado e
treinamento de como usá-lo, evitando, assim, muitos dos
erros que os empreendedores iniciantes normalmente
cometem.
3. Contratos de curto prazo: quaisquer contratos que uma
empresa faz com outra para que esta desenvolva alguma
atividade ou produza algum item que dê vazão à sua cadeia
de valor. Por exemplo: você pode fazer um contrato com uma
transportadora para fazer a distribuição de seus produtos.
4. Transações únicas: quando uma empresa precisa adquirir um
produto ou serviço, ela estabelece uma relação de consumo
transacional com a empresa que oferecer as melhores condições
em termos de preço, entrega e qualidade. Por exemplo: em
vez de fazer um contrato com uma transportadora para várias
transações, a empresa contrata fretes unitários sempre que
precisar.
3.2.2 Estratégias de estabilidade e de redução

A estratégia de estabilidade tem como foco manter a empresa con-
centrada na(s) linha(s) de negócios existente(s) e seu objetivo principal
é mantê-la(s). Há três cenários, independentemente do posicionamen-
to, para os quais a estratégia de estabilidade é indicada:

6 • Evitar controle/penalidade governamental por monopólio 6
Um mercado
caracterizado por O governo brasileiro, por meio do Conselho Administrativo de
monopólio é composto de Defesa Econômica (CADE), regula a atuação das empresas
apenas uma empresa que com o objetivo de atender melhor ao cidadão. Em geral,
pode oferecer os
segundo as regras do CADE, a livre concorrência é afetada
produtos e serviços. Um
mercado monopolista é o quando uma empresa detém mais de 20% do mercado, assim o
oposto de um mercado governo procura controlar e regulamentar o crescimento da
com concorrência participação de mercado das empresas.
perfeita, no qual há um
número infinito de Por exemplo, vamos pensar que, hipoteticamente, sua empresa
empresas operando. Em detém 50% do mercado e essa participação de mercado foi aceita
um modelo puramente
monopolista, a empresa pelo CADE. Se você não pensar estrategicamente e quiser conti-
monopolista pode nuar a crescer, poderá estar sujeito a uma penalidade
restringir a produção, governamental e, possivelmente, terá que dividir sua empresa
aumentar preços e obter
em duas, o que pode aumentar consideravelmente seus custos e
lucros acima do normal.
diminuir sua lucratividade.
• O crescimento pode ser prejudicial para a lucratividade
Todo crescimento requer investimentos de recursos financeiros,

humanos, estruturais e tecnológicos. A conta deve ser simples: o
volume de investimentos, que inicialmente serão
considerados custos, deverá ser inferior à receita gerada pelo
crescimento. Por exemplo, se uma empresa que atua no Norte e
Nordeste do Bra- sil decidir ampliar suas atividades para o
Centro-Oeste, deverá fazer um investimento alto em estrutura e
7
logística. Para que isso valha a pena, o volume de vendas na
O ponto de equilíbrio refere-se nova área de atuação deve ser maior, no longo prazo, até
às receitas necessárias para
cobrir o valor total das despesas
chegar a um ponto de equilíbrio 7
, que legitimará o
fixas e variáveis durante um investimento. Assim, a estabilidade é justificada quando não há
período especificado. uma perspectiva e uma intenção estratégica de incremento na
lucratividade da empresa no longo prazo.
• Mercado de baixo ou sem crescimento
O comportamento dos consumidores é o que determina a de-

manda em um setor econômico. Os últimos anos têm sido mar-
cados por mudanças comportamentais rápidas e coletivas, fruto
do compartilhamento social de informações, tendências e inte-
resses. Assim, você deve estar atento às transformações do seu
mercado e analisar se ele não está desaparecendo.
Nessa situação, o melhor é manter as atividades em um nível mí-
nimo e utilizar os recursos para investimentos em outros
setores.

Por exemplo, o mundo do acesso à informação mudou com-
pletamente. Imagine que você trabalha em um jornal Atividade 2
impresso tradicional da sua cidade. A maioria das pessoas Suponha que você tem uma loja
hoje busca in- formação em outros meios, como blogs e redes de sapatos e achou interessante
sociais, no tempo delas. Além disso, quem determina a pauta a estratégia de integração ver-
tical indireta, mas sua empresa
é o leitor, não mais o meio de comunicação. Um jornal impresso possui poucos recursos para
não consegue fazer uma análise customizada e em tempo real desenvolvê-la sozinha. O que
dos acontecimentos. Assim, em vez de investir mais em você poderia fazer?
máquinas de impressão, por exemplo, você deve manter sua
operação estável e migrar sua produção de conteúdo para um
serviço on-line.
Muitas vezes, a estratégia de estabilidade não é suficiente para

manter a lucratividade e é preciso adotar a estratégia de redução.
A seguir, destacamos três estratégias de “encolhimento”.
1. Redução de despesas: quando uma empresa não está em

um estágio crítico, mas percebe que sua atuação não está
gerando mais lucro como no passado, ela deve estar atenta
para reduzir seus custos. Algumas coisas que ela pode fazer
é se livrar de produtos não lucrativos, reduzir a força de
trabalho, eliminar alguns canais de distribuição e procurar
formas de tornar a organização mais eficiente. Por exemplo:
pode deixar de operar em algumas regiões geográficas que
são muito caras e, ao mesmo tempo, automatizar a linha
de montagem diminuindo a necessidade de funcionários e
tornando a operação mais eficiente.
2. Desinvestimento: ao perceber que alguns de seus produtos
estão perdendo competitividade ou lucratividade, uma opção é
isolá-los em um negócio independente, parar de investir nesse
negócio e colocá-lo à venda. Por exemplo: se você tem uma
empresa que produz roupas masculinas e femininas, mas um
desses produtos não está indo bem, você pode transformar sua
empresa em duas, uma para roupas masculinas e outra para
roupas femininas, e vender para alguém que talvez vá melhor
do que você nesse mercado menos rentável. Com o recurso
da venda, você pode investir em alguma área de necessidade
da sua empresa.
3. Liquidação: essa é uma estratégia mais radical na qual você
decide encerrar suas atividades e, para tanto, vende seus ativos
e paga seu passivo ficando com a sobra desta equação.
Diante da diversidade de estratégias existentes, não há uma regra
que determine qual delas é melhor para o seu negócio. Desse
modo, você deve estudar os inúmeros fatores que envolvem sua
empresa e, então, buscar as estratégias que melhor atinjam seus
objetivos, cum- pram sua missão e alcancem a visão da sua
organização.
3.3 Geração de valor e vantagem

competitiva sustentável
Vídeo Não há consenso sobre a definição de vantagem competitiva. Con-
forme Ghemawat e Rivkin (1998), a vantagem competitiva sustentável
é a capacidade de a empresa se destacar positivamente quando com-
parada aos concorrentes, na percepção do comprador, a longo prazo.
Para que isso ocorra e você consiga sair de um estágio comparativo

inferior para um novo estado mais forte, você precisa formular e
implementar estratégias de negócios que lhe possibilitem ser mais
competitivo. As capacidades e competências que uma organização
possui para convencer um cliente a preferir seus produtos e serviços
em detrimen- to aos da concorrência são a essência da
competitividade.
Para compreender seus recursos, suas competências e seu poten-

cial para oferecer vantagem competitiva, a organização não pode
ser vista como um todo, mas sim como uma coleção de atividades
distintas, que são executadas em alinhamento com as estratégias de
negócios.
Porter (1985) projetou uma ferramenta denominada cadeia de valor

para dividir sistematicamente uma empresa em atividades estrategica-
mente relevantes. Essa ferramenta possibilita ao gestor que analise o
comportamento e a interação de cada atividade, determinando sua im-
portância na implementação de estratégias de negócios. O termo valor
é utilizado nesse contexto para expressar o potencial dessas
atividades na entrega da proposta de valor da empresa (KAPLAN;
NORTON, 2000).
No modelo de Porter, representado na Figura 7, as atividades da

cadeia de valor podem ser divididas em duas categorias: primárias
e de suporte. As atividades primárias são aquelas relacionadas com
a criação e entrega do produto ou serviço ao cliente, enquanto as
atividades de suporte (ou secundárias) são relacionadas com a aqui-
sição e gerenciamento dos recursos necessários à operação das ati-
vidades primárias.
Figura 7
Cadeia de valor
Infraestrutura
Atividades de suporte
Gestão de recursos humanos
Margens
Desenvolvimento tecnológico
Aquisições/compras
Logística de Operações Logística de Marketing Serviços

entrada saída e vendas
Atividades primárias
Fonte: Adaptada de Porter, 1985.
Com base na classificação de Porter (1985), podemos descrever e

agrupar as atividades da seguinte maneira:
a. Atividades primárias: diretamente relacionadas à atividade

principal da empresa, da criação à entrega ao consumidor do
produto ou dos serviços.
• Logística de entrada: atividades envolvidas no recebimen-

to, armazenamento da matéria-prima para a fabricação
dos produtos ou desenvolvimento dos serviços; a criação de
valor nesse bloco de atividades, essencialmente, depende do
relacionamento com os fornecedores.
• Operações: atividades praticadas para transformar a
maté- ria-prima recebida nos produtos ou serviços
entregues aos clientes; os sistemas e a eficiência operacional
são o que criam valor nesse elemento da cadeia.
• Logística de saída: atividades de armazenamento e distribui-
ção de produtos ou serviços ao cliente.
• Marketing e vendas: processos de relacionamento,
comuni- cação e transações comerciais com os clientes,
cujo objetivo é mostrar o posicionamento da empresa, os
diferenciais dos produtos e serviços e, finalmente, fazer a
entrega deles.
• Serviços: atividades destinadas a manter o valor dos produ-
tos ou serviços para os clientes depois da venda; assumem

formas variadas, podendo ser serviços de garantia, seguro,
instalação, programas de relacionamento, manutenção, en-
tre outros.
Saiba mais
b. Atividades de suporte: servem para dar suporte às atividades
Um exemplo de atividade primárias.
de suporte pode ser
visualizado nas atividades • Aquisições/compras: todas as atividades relacionadas à aqui-
de aquisição, que ofe- sição de recursos para tornar a operação da empresa
recem suporte às
atividades de operações
possí- vel; são atividades que vão desde a seleção de
quando há a compra do fornecedores até a aquisição do insumo.
maquinário da produção,
mas também oferecem
• Desenvolvimento tecnológico: atividades relacionadas com
suporte ao marketing e a base de conhecimento e informação necessária à
às vendas quando há empresa para operar e se manter atualizada; são atividades
compra de mídias para desenvolvidas em termos de tecnologia da informação,
divulgação dos produtos.
processamento e gerenciamento de dados.
• Gestão de recursos humanos: as empresas são formadas
por pessoas, assim uma empresa precisa de programas
que visam recrutar, contratar, treinar, motivar e
recompensar seus colaboradores.
• Infraestrutura: atividades que suprem as necessidades diá-
rias de funcionamento da empresa, conectando várias partes
isoladas por meio de funções como contabilidade, serviços
jurídico, finanças, planejamento, relações públicas, relações
Atividade 3 governamentais, qualidade e gestão em geral.
O que é mais importante para Segundo Porter (1985), as empresas organizam as suas atividades
gerar valor? Atividade primária
em blocos de conteúdo para criar valor para seus produtos e serviços.
ou de suporte?
Para cada atividade principal, há uma série de subatividades que criam
valor específico.
Existem três categorias de subatividades: diretas, por exemplo,

Glossário
uma atividade principal de marketing e vendas é a venda on-line de
CRM: customer relationship produtos; indiretas, por exemplo, manter o CRM atualizado é uma
management – sistemas de ge-
renciamento do relacionamento subatividade indireta dentro da subatividade direta de vendas on-line; e
com o cliente. de garantia de qualidade, como analisar o desempenho dos anúncios
de marketing digital nas vendas on-line.
Observe, a seguir, alguns passos para usar a cadeia de valor.
I. Identifique subatividades para cada atividade principal
Para cada atividade principal, liste e classifique todas as subativida-

des em diretas, indiretas ou de garantia de qualidade.
II. Identifique subatividades para cada atividade de suporte
Faça como no Passo I. Liste e classifique as subatividades em dire-

tas, indiretas ou de garantia de qualidade. Além disso, identifique a
re- lação das atividades de suporte com as principais, por exemplo,
como a gestão de recursos humanos cria valor para logística de
entrada, ope- rações, logística de saída, marketing e vendas e serviços.
III. Identifique os elos entre as atividades
Procure as conexões entre as atividades e subatividades. São esses

elos que criam valor para a empresa. Por exemplo, há relação
direta entre a venda de produtos on-line, CRM e gestão do time de
vendas?
IV. Procure oportunidades dentro das atividades e
subatividades e nas suas relações
Procure identificar como uma modificação ou uma melhoria na

atividade ou subatividade pode maximizar o valor que você oferece
aos seus clientes.
A cadeia de valor de Porter é uma ferramenta que possibilita a

vi- sualização global e específica das atividades que são
desenvolvidas dentro da empresa e geram valor. Observe algumas
dicas para você usar essa ferramenta:
• Dica 1: a cadeia de valor é um reflexo da estratégia empre-

sarial, assim todas as atividades devem refletir sua escolha
estratégica.
• Dica 2: ao usar essa ferramenta, você perceberá que sempre
há espaço para melhoria, mas deve priorizar mudanças nas
atividades que garantam uma margem para empresa, ou seja, o
ganho com a mudança deverá superar o seu custo.
• Dica 3: estabeleça um processo de análise sistemática para alte-
rar a configuração das atividades e as relações entre elas:

a. Analise a atividade: identifique as atividades que você realiza
Site para entregar seu produto ou serviço.
Para aplicar os b. Analise o valor: para cada atividade, pense no que você
conhecimentos deste precisa fazer para adicionar mais valor para seu cliente.
capítulo, acesse o site do
c. Avalie e planeje: avalie se vale a pena fazer alterações e,
Sebrae e confira os
conteúdos sobre depois, planeje as ações necessárias para cada alteração.
planejamento e
empreendedorismo, por
Por meio desse passo a passo, bem como das dicas, podemos com-
meio de ferramentas preender que, para que nossa empresa ofereça vantagem competitiva,
disponibilizadas na não podemos apenas olhá-la como um todo, mas também, como
própria página.
observamos nesta seção, como um conjunto de atividades distintas e
SEBRAE. Página inicial.
Dispo- nível em: interli- gadas, que devem estar alinhadas com nossos objetivos
www.sebrae.com.br. empresariais.
Agora, você já tem um roteiro genérico do que fazer depois do
diagnóstico estratégico. Assim, você pode ajudar sua organização a gerar
valor com base em posicionamento e atividades específicas para os
negócios da empresa.
Uma conclusão importante a que chegamos é que não há
estratégia competitiva genérica melhor ou pior. Contudo, ao escolher um
posicionamento, você deve se manter fiel a ele, ou seja, tudo o que
você fizer em sua empresa deve ser pautado pelo posicionamento que
você escolheu.
Quando nos preocupamos em manter nossa posição, proporciona-
mos à empresa e aos seus colaboradores consistência estratégica no de-
senvolvimento das atividades diárias e nos negócios. Com isso, decisões,
como crescer ou não, ficam mais claras e evidentes.
Ainda, ao tomar uma decisão, é importante que você observe cada
atividade estratégica em bloco e analise o efeito desse bloco na
geração de valor para a empresa. Ao ter um monitoramento constante
do valor gerado pelas atividades, você terá mais domínio de como
melhorar cada uma e possivelmente terá certeza de que, ao final de
cada ciclo de análi- se, suas ações estratégicas estão criando e mantendo
o valor sustentável para sua organização.
REFERÊNCIAS
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GABARITO
1. A estratégia competitiva genérica indicada é a estratégia de nicho por diferenciação.
Cervejas artesanais são apreciadas por poucos consumidores, comparadas ao merca-
do global do consumo de cervejas, assim é uma estratégia de foco. Ainda, produzir e
consumir cervejas artesanais são atividades caras e, por isso, é necessário que prati-
quem um preço premium para esse restrito grupo de consumidores.
2. Como você é um varejista, está no final da cadeia de suprimentos. Assim, ao adotar a

integração vertical indireta, você deve subir a cadeia, ou seja, integrar uma operação
de atacado ou fábrica de sapatos. Como você não tem recursos para isso, uma suges-
tão é encontrar um parceiro que tenha esse mesmo objetivo, por exemplo, você pode
se associar a outra empresa varejista e montar um atacado que distribua
produtos para vocês e para outras empresas do setor.
3. Não há atividade mais ou menos importante na geração de valor. O valor é

gerado pela margem obtida entre o que custa a atividade e o ganho que ela gera. As
atividades primárias são aquelas essenciais para as relações transacionais do
negócio, visto que produzem, movem e vendem produtos. Porém, hoje em dia, esse
processo é mui- to parecido em todas as empresas, assim atividades de suporte
podem gerar ganhos se os serviços têm uma qualidade superior e custam menos
do que os serviços dos concorrentes. O mesmo pode acontecer para as atividades
primárias.

4
Planejamento estratégico
e governança
Diariamente, colocamos em prática, para nós, para nossa famí-
lia, para nossas organizações e para a comunidade à qual perten-
cemos, o que governamos. Suponha que você, estrategicamente,
planeja comprar um carro para atender às suas necessidades, por
um menor preço. Como, de fato, você faz isso?
Em primeiro lugar, taticamente, elenca todas as
necessidades relacionadas ao carro e, depois, analisa seu
orçamento e como irá executar esse objetivo, além de listar
alguns modelos pelos quais se interessa. Em seguida,
operacionalmente, você faz pesquisas na internet, visita lojas e
concessionárias de veículos, conversa com amigos e
especialistas e, por fim, compra o automóvel e contrata um
financiamento e um seguro para seu mais novo bem.
Considerando todo esse processo, vamos analisar, neste ca-
pítulo, como ocorre o planejamento empresarial, dividindo-o em
três níveis: estratégico, tático e operacional. Esse processo, que
deve ser governado por princípios, é muito complexo, pois
envolve todos os elementos relacionados com a atuação da
empresa, sejam internos ou externos a ela. Além disso, vamos nos
dedicar à compreensão de como criar um sistema ético e
transparente que gerencie a implementação da estratégia por
meio dos planejamentos nos três níveis.
4.1 Os planejamentos estratégico,

Vídeo
tático e operacional
Para termos um processo estratégico em nossa empresa, e em
nossas vidas, precisamos, primeiramente, fazer um diagnóstico da si-
tuação atual e, com base nisso, estabelecer a estratégia genérica e os
Planejamento estratégico e governança 91

objetivos. Parece simples, não? Basta colocarmos em prática o que
cria- mos, certo?
Na verdade, não é tão simples assim. Um dos maiores

problemas enfrentados pelas empresas é a alta porcentagem de
estratégias organizacionais que simplesmente não são
implementadas ou que fracassam por falta de um sistema que as
coloque em prática e governe o que foi planejado. Segundo Kaplan e
Norton (2001), cerca de 80% a 90% do que se planeja não é
implementado ou fracassa nos dois primeiros anos.
Uma implementação bem-sucedida, conforme afirma Miller (1997),

tem três características:
Colocar em Estabelec
prática
tudo o desempen
er o
pretende
que sefazer ho
pretendi
um em
tempo do.
esperado.
Apresen
tar
um método
implementação
de
aceitodentro
por todos
da
empre
sa.
Um estudo de Booz Allen, de 1989 (apud ZAIRI, 1995), concluiu que

a maioria dos gerentes acredita que a dificuldade de implementar a
estratégia supera a de formulá-la. Isso ocorre porque ter ideias e sis-
tematizá-las pode ser fácil, mas colocá-las em prática requer
disciplina, constante adaptação e negociações internas com os
colaboradores e externas com os stakeholders.
Para implementar determinada estratégia, é necessária uma se-

quência hierárquica que envolve os planejamentos estratégico, tático e
operacional, além de uma sequência que determina o comportamento
da empresa, como vemos na Figura 1.
Figura 1
Hierarquia e sequência comportamental do processo de planejamento
Abert/Shutterstock
Analisar o ambiente, determinar o

posicionamento da organização e explicitar a
visão, a missão e os objetivos genéricos.
Planejamento tático
Criar um mapa para integrar todas
as áreas da organização e atingir
os objetivos estratégicos.
Planejamento operacional
Colocar em prática as ações
para percorrer o caminho do
mapa e chegar aos objetivos.
Com base na Figura 1, os diretores, que estão no topo da

pirâmi- de e representam uma menor quantidade, elaboram o
planejamento estratégico. Este é usado pelos gerentes médios, que
estão no meio da pirâmide e em quantidade razoável, para
desenvolverem o planejamento tático. Ao ser desenvolvido, esse
planejamento é colocado em prática no dia a dia pelo planejamento
operacional, elaborado por uma equipe maior, na base da pirâmide,
representada pelos coordenadores e supervisores.
Percebemos também, na Figura 1, que o processo estratégico, ba-

seado nos planejamentos estratégico, tático e operacional, tem
uma sequência hierárquica que, por meio de alguns objetivos,
determina o comportamento da empresa.
Para melhor entendermos essa pirâmide hierárquica, vamos tomar

como exemplo os executivos do alto escalão (presidente, vice e
diretores), responsáveis por definir uma estratégia genérica e de
negócios de acordo com um diagnóstico. Caso esses executivos optem
por uma estratégia de crescimento com produtos diferenciados, os
gerentes

médios, responsáveis pela tática, devem ter isso como base para
seu planejamento. Assim, o gerente de marketing, por exemplo, deverá
ter um plano tático de treinamento dos vendedores, visando o
crescimen- to e as diferenças dos produtos. Com esse plano de
vendas tático, os coordenadores e supervisores de vendas devem
operacionalizar esse plano de marketing em um plano operacional de
vendas, definindo, por exemplo, a área de atuação, a quantidade de
vendedores, o discurso de vendas e como fazer o faturamento e a
entrega dos produtos.
Os problemas da não ou má implementação resultam da falta de
co- nexão entre o que foi concebido e estabelecido no processo de
planejamento estratégico e o que deve ser feito na prática. Por
exemplo, o que significa, no dia a dia, posicionar sua empresa por
meio da estratégia de liderança de custos? Como a área de recursos
humanos implementa essa estratégia? Demitindo funcionários?
Contratando funcionários melhores e mais eficientes?
As respostas para essas questões devem estar no planejamento tá-

tico da área de gestão de pessoas. Mas, como e quando fazer isso?
A solução para essa pergunta é feita pelo planejamento operacional,
que, conforme observamos na Figura 1, coloca em prática as ações
para percorrer o caminho do mapa e chegar aos objetivos. Agora,
vamos analisar esses conceitos de planejamento de maneira mais
pragmática.
Segundo Oliveira (2018), o planejamento estratégico é um processo

por meio do qual os líderes posicionam ou reposicionam a organização
no seu contexto, definindo seu propósito e suas prioridades, descre-
vendo a visão, a missão e os valores pelos quais opera e especificando
suas metas estratégicas para alinhar seus recursos e otimizar seu po-
tencial a longo prazo (de três a cinco anos).
No entanto, embora as declarações de missão, visão, valores e

objetivos estratégicos inspirem, estabeleçam direção, determinem
prioridades e declarem critérios de sucesso, são abstratas e,
consequentemente, não podem ser explicitamente medidas,
podendo nunca ser completamente cumpridas.
Desse modo, um documento formal, como uma espécie de guia, é
criado para orientar as ações da empresa. Esse documento deve des-

crever especificamente todos os objetivos que foram traçados pela
empresa e como será avaliado se foram atingidos ou não.
Planejamento tático
O planejamento tático é o processo por meio do qual os líderes

e membros de uma organização identificam os objetivos que devem
ser alcançados para cumprir os planos estratégicos da empresa. Ele
envolve a especificação de objetivos e planos de ação em prazos que
cabem dentro de um cronograma geral para realização das metas
estratégicas (OLIVEIRA, 2018).
Os objetivos táticos são escritos em linguagem clara e descrevem e

definem os resultados a serem alcançados, as condições sob as quais
devem ser atingidos (por exemplo, quem deve ser envolvido, quais
recursos serão usados, onde e quando os resultados devem ocorrer
etc.) e os critérios pelos quais o sucesso é determinado (datas de
conclusão, quan- tidades e/ou qualidades a serem alcançadas,
requisitos, padrões etc.).
Segundo Fischmann e Almeida (2018), esse planejamento descreve

as táticas que a organização pretende usar para alcançar os objetivos
descritos no plano estratégico. É um projeto de médio prazo (de um a
dois anos) cujo objetivo é subdividir as declarações mais amplas –
de visão, missão e objetivos estratégicos – em partes menores e
passíveis de prática. O plano estratégico é uma resposta para “o quê?”;
já o planejamento tático responde “como?”.
A criação de planos táticos geralmente é realizada pelos gerentes

de nível intermediário da organização dentro das cinco funções
gerenciais existentes, descritas a seguir.
Marketing e vendas
O planejamento dessa área visa gerar ganhos por meio da compreensão de

quem são os possíveis clientes (consumidores), o que desejam e como se
comportam. Com base nisso, o gestor pode planejar seus produtos ou
serviços e comercializá-los.
(Continua)
Finanças
Para serem executados, os planos precisam de

financiamen- to ou investimento, bem como de previsão e
orçamento. Como os recursos financeiros são essenciais
para manter as atividades de uma empresa, o gestor
financeiro deve sempre saber como está a saúde financeira
de sua empresa por meio de uma previsão realista do fluxo
de caixa, projetando um orçamento de despesas e receitas
potenciais.
Recursos humanos
O gestor dessa área deve se preocupar com a capacidade

de contratar e se os contratados se encaixam nos papéis
para os quais são escolhidos. Ainda, deve ter planos de
desenvolvimento de competências para os funcionários,
entender o que atrai pessoas qualificadas e fazer ofertas
interessantes. Hoje, os gerentes devem tratar os
funcionários como clientes, entendendo o que os motiva.
Tecnologia
Envolve não apenas o equipamento necessário para ope-

rar o negócio, mas as preocupações com a tecnologia de
comunicação para fins de marketing e vendas ou requisitos
de transporte e armazenagem de produtos. É importante
entender as necessidades e equilibrá-las diante de todas
as demandas de orçamento. O gestor dever ser criativo,
pois alguns equipamentos podem ser caros e ficar
ociosos a maior parte do tempo, considerando alugá-los
ou fazer parcerias, conforme necessário.
Operações
Na maioria das empresas, isso não envolve apenas

equipamentos, mas também processos. Essencialmente,
as opera- ções de negócios são aquelas que criam e
entregam os produtos ou serviços aos clientes.

De acordo com Fischmann e Almeida (2018), se pensarmos em um
documento, apesar de ser flexível, o plano tático deve conter:
• Metas específicas com prazos fixos
Suponha que o objetivo da sua organização seja se tornar a

maior varejista de calçados da cidade. O plano tático dividirá essa
ampla am- bição em objetivos menores e práticos, como expandir
para duas lojas em três meses, crescer 25% por semestre ou
aumentar a receita para R$ 1.000.000,00 em seis meses, e assim por
diante.
• Recursos
O plano tático deve listar todos os recursos que você precisa reunir
para alcançar os objetivos. Isso deve incluir recursos humanos, finan-
ceiros, estruturais, físicos, de propriedade intelectual etc.
• Orçamento
O plano tático deve listar os requisitos orçamentários para

atingir os objetivos especificados no plano estratégico, ou seja, o
orçamento para a contratação de pessoal, marketing, fornecimento,
fabricação e execução das operações da empresa.
• Marketing e financiamento
Por fim, o plano tático deve listar as ações de marketing da

orga- nização, fornecimento, financiamento, fabricação, varejo e
estratégia de relações públicas. Seu escopo deve estar alinhado com os
objetivos descritos no plano estratégico.
Planejamento operacional
De acordo com Fischmann e Almeida (2018), o planejamento ope-

racional descreve o dia a dia da empresa. Esse plano traça um
roteiro para atingir as metas táticas dentro de um prazo realista, além
de ser altamente específico, com ênfase nos objetivos de curto
prazo. “Au- mentar as vendas para 150 unidades/dia” ou “Contratar
50 novos fun- cionários” são exemplos de objetivos desse plano.
A criação do plano operacional é de responsabilidade dos gerentes,

coordenadores e supervisores do nível hierárquico mais baixo.
Os planos operacionais podem ser de uso único ou de andamento:
• Planos de uso único: são criados para eventos ou atividades com

uma única ocorrência e tendem a ser altamente específicos. Pode
ser um programa de vendas único, uma campanha de marketing
ou de recrutamento etc.
1
• Planos de andamento 1 : podem ser usados em várias configura-
Os planos de andamento são ções continuamente, podendo ser de diferentes tipos:
criados ad-hoc (para uma finali-
dade específica), mas podem ser a. Política: documento geral que determina como os gerentes
repetidos e alterados conforme devem abordar um problema. Ele influencia a tomada de
necessário.
decisão no nível micro, como contratação de funcionários,
rescisão de contrato etc.
b. Regra: regulamento específico segundo o qual uma
organização funciona. As regras devem ser codificadas e
aplicadas rigorosamente, como “Não fumar nas
dependências” ou “Os funcionários devem se apresentar até
às 9 h”.
c. Procedimento: descrição do passo a passo de um
processo para atingir um objetivo específico. A maioria
das organizações possui diretrizes detalhadas sobre a
Atividade 1 contratação e o treinamento de funcionários ou o
É possível ter um planejamento fornecimento de matérias-primas. Essas diretrizes podem
operacional sem ter um planeja- ser chamadas de procedimentos.
mento estratégico?
Assim, podemos entender que os planos operacionais alinham o
planejamento estratégico da empresa com o dia a dia real dela.
4.2 Governança corporativa

Vídeo O processo empreendedor se funde com o processo estratégico
conforme a empresa cresce. O curso natural dos empreendimentos
faz com que a atividade empresarial, à medida que amadurece,
fique cada vez mais complexa. Por exemplo: uma pessoa resolve
abrir um pequeno comércio na cidade e, ao passo que o seu negócio
vai crescendo, precisa ampliá-lo, contratando mais funcionários,
vendendo novos produtos ou abrindo novas filiais. Uma coisa é ter
uma atuação tímida, vendendo poucos produtos em uma pequena
escala, outra coisa é ter uma atuação mais abrangente, vendendo
muitos produtos em uma larga escala.
Conforme o negócio cresce, muitas pessoas percebem que não
conseguem mais formular, implementar e administrar a estratégia
com a mesma eficiência que faziam quando o negócio era menor. As-
sim, decidem contratar gestores profissionais com mais
experiência e conhecimento para administrar suas empresas.
Quando isso ocorre, naturalmente, o empreendedor inicial perde o
controle pessoal de seu empreendimento, podendo sentir insegurança
e, de certa forma, desconfiança e desconforto por não poder mais
fazer as coisas como sempre fez. Nesse contexto, surgem o
conceito e a prática da gover- nança corporativa.
A governança corporativa pode ser definida como um sistema de regras, práticas e

processos pelo qual uma empresa é governada e administrada (IBGC, 2015). Esse
sistema garante a todos, em uma organização, a existência de processos de tomada
de decisão apropriados e transparentes, em que sejam protegidos os interesses dos
stakeholders, como acionistas, gerentes, funcionários, fornecedores e
clientes.
Leitura
O Código das melhores
práticas de governança
corporativa é o principal
Na prática, o empreendedor inicial continua sendo o dono do
documento do Instituto
ne- gócio, mas a administração diária é feita por terceiros. No entanto, Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC) usado
os interesses do dono, muitas vezes, são conflituosos com os
como referência para a
interesses dos gestores. Por exemplo, os proprietários querem implementação desse
tema em empresas
maximizar o lucro e o gestor, por outro lado, independentemente
brasileiras. Esse código
do desempenho, quer maximizar sua renda, ocasionando, assim, um apresenta recomenda-
ções de boas práticas de
conflito natural. Se o dono do empreendimento aumentar a renda do
governança em lingua-
gestor, seu lucro di- minuirá. Em contrapartida, se aumentar o seu gem acessível e objetiva.
lucro, a renda do gestor provavelmente cairá. IBGC. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015.
Disponível em: https://edisciplinas.
Garvey e Swan (1994, p. 39) afirmam que “a governança determina usp.br/pluginfile.php/4382648/
como os principais tomadores de decisão (executivos) da empresa de- mod_resource/content/1/Livro_
Codigo_Melhores_Praticas_GC.pdf.
vem administrar as empresas que os contrataram”. A Organização para Acesso em: 13 abr. 2020.
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2004) definiu gover-
nança corporativa com um sistema pelo qual as empresas são dirigidas
e controladas. Para tanto, há um conjunto padrão de princípios gerais
que regem a governança corporativa: equidade (fairness), prestação de
contas (accountability), responsabilidade (responsability) e transparên-
cia (transparency). Esses princípios, que serão detalhados mais adiante,
têm como base cinco elementos: os direitos dos acionistas, o
tratamen-

to equitativo dos acionistas, o papel dos stakeholders na
2 governança corporativa, a divulgação e a transparência e as
“O Conselho de responsabilidades do conselho de administração 2 .
Administração é o órgão
colegiado encarregado do Uma empresa, ao ter em mente os princípios da OCDE e adotar
processo de decisão de
boas práticas de governança corporativa, está preocupada em manter
uma organização em
relação ao seu o equilíbrio entre seus objetivos econômicos e sociais e os
direcionamento
objetivos individuais dos stakeholders e da comunidade.
estratégico. Ele exerce o
papel de guardião dos A estrutura de governança corporativa existe para incentivar o
princípios, valores,
objeto social e sistema uso eficiente dos recursos e para exigir responsabilidade pela ad-
de governança da ministração deles. Enfim, o objetivo é alinhar, tanto quanto possível,
organização, sendo seu
principal os interesses de indivíduos, empresas e sociedade. Contudo, além
componente”(IBGC, dessa ideia abstrata de equilibrar o interesse dos stakeholders, qual é
2015, p. 13).
a relação entre a estratégia empresarial de uma empresa e a gover-
nança corporativa?
Conforme estudamos, o sucesso da estratégia está vinculado ao

conhecimento profundo do ambiente onde a empresa opera. Parte
desse conhecimento é compreender e respeitar o interesse de
todos os stakeholders e, por meio desse entendimento, definir ações
que são controladas por uma estrutura de governança corporativa
adequada.
A sociedade se tornou rigorosa com relação às empresas e suas

prá- ticas, assim a governança corporativa passou a ter um papel-
chave na relação de confiança entre a empresa e a sociedade. As
instituições, de modo geral, estão desacreditadas e a sociedade não
tem convicção da honestidade, integridade e sinceridade dessas
organizações, principalmente empresariais.
As boas práticas de governança corporativa são necessárias para li-

dar com situações como as apresentadas nos estudos de caso a seguir,
que tratam de alguns escândalos corporativos que ocorreram com em-
presas bastante conhecidas mundialmente (HALL-SMITH, 2018).
Planejamento estratégico e governança

Estudo de caso
Enron
O caso envolvendo a Enron é um dos mais famosos escândalos corporativos de todos
os tempos. A situação começou no início de 2001, quando os analistas questionaram
as contas apresentadas no relatório anual da empresa. Essas contas usavam uma varie-
dade de procedimentos irregulares, o que dificultava descobrir como a empresa estava
ganhando dinheiro, apesar de ser uma das maiores organizações dos Estados Unidos da
América (EUA) nos setores de energia e telecomunicações. A Enron escondia seus pas-
sivos em outras empresas que controlava, o que lhe permitia parecer lucrativa, embora
estivesse realmente quebrada. O preço de suas ações caiu de US$ 90,56 para menos de
um dólar, assim a Enron foi forçada a pedir uma das maiores falências da história.
Facebook
O maior escândalo do Facebook ocorreu em março de 2018, quando o The Guardian e o
The New York Times relataram que uma empresa chamada Global Science Research ha-
via coletado dados de milhões de usuários do Facebook em 2013, sem o consentimento
explícito. Isso foi possível devido a uma versão anterior da política de privacidade do
Facebook que permitia a outros aplicativos acessar dados dos usuários. A Global Science
Research coletou informações de 87 milhões de usuários do Facebook, embora apenas
cerca de 30 mil pessoas a tenham realmente usado. Esses detalhes foram posteriormen-
te vendidos à Cambridge Analytica, que os usou para criar anúncios altamente segmen-
tados para incentivar os usuários a votarem em Trump e na saída da Inglaterra da União
Europeia. A exaltação em torno desse escândalo foi tão grave que Mark Zuckerberg foi
chamado para responder a perguntas diante do Congresso nos EUA.
Petrobras
A Petrobras tinha conquistado a reputação de ser uma das empresas de petróleo e gás
mais éticas do mundo. No entanto, a investigação da Lava Jato revelou o que foi con-
siderado o maior caso de corrupção na história do Brasil. O escândalo começou com o
pagamento de subornos de um suposto cartel de empreiteiros à Petrobras em troca de
grandes contratos de infraestrutura. A investigação revelou que as fraudes foram reali-
zadas ao longo de uma década. Dezenas de políticos e empresários em conluio (cumpli-
cidade) com gestores da Petrobras receberam pagamentos ilícitos e subornos. Os efeitos
do escândalo abalaram não só a empresa, mas o país social, econômica e politicamente.
Uma estratégia de sucesso é transparente e alinhada à visão, à mis-

são e aos objetivos estratégicos. Isso possibilita à organização deixar
claro suas intenções para todos os stakeholders e coordenar suas ações
estratégicas com os interesses deles. A governança corporativa garante
que o interesse dos executivos esteja ajustado aos interesses dos
acionistas, dos gerentes médios e do conselho de administração da
empresa (IBGC, 2015).

No geral, a governança corporativa estrutura e promove a direção
estratégica por meio dos seus princípios, de ferramentas de contro-
le, de ética e de responsabilidade social e ambiental. Essa estrutura
força a organização a adotar boas práticas e transformá-las em ações
estratégicas que levarão a empresa a alcançar seus objetivos de ma-
neira sustentável.
3 Parece simples, não? Mas, segundo a Teoria da Agência 3 , o conflito
De acordo com essa teoria, os entre acionistas e gerentes ou entre gerentes e funcionários faz
stakeholders agem em causa
própria e colocam seus interesses com que traçar e implementar planos estratégicos seja algo muito
pessoais em primeiro lugar, ou complicado. Por exemplo, um gerente compra de um fornecedor
seja, agem com base no“oportu-
nismo”(EISENHARDT, 1989). por um preço maior quando este lhe oferece um benefício, como uma
viagem
de presente em troca da compra, ou pode decidir implementar um
recesso para toda a empresa na véspera do feriado porque quer viajar
com a família. Se o sistema de controle for fraco, segundo a Teoria da
Agência, o interesse particular do agente é maximizado em detrimento
do interesse da empresa e das outras partes e, desse modo, o gerente
poderá determinar o recesso e atender em primeiro lugar a seus inte-
resses pessoais.
Assim, vários mecanismos de controle, como códigos éticos,

são criados para resolver esse tipo de situação, em que o interesse das
partes se sobrepõe ao interesse coletivo da empresa. Diante disso,
podemos compreender que os mecanismos de governança
corporativa são uma forma de controlar e garantir que os objetivos
estratégicos sejam seguidos e atingidos. As deficiências nos
mecanismos de governança corporativa geram falhas no sistema de
monitoramento e controle, ocasionando riscos recorrentes à
estratégia da empresa.
De maneira genérica, os gestores são responsáveis por criar

Para refletir estraté- gias que permitam à organização gerar valor e manter suas
Na prática, como podemos ado- vantagens competitivas. A criação de valor está intimamente
tar a boa governança corporativa relacionada à sociedade e ao meio ambiente em que a empresa
para que nossa estratégia seja
mais sustentável? opera. Hoje, as empresas são responsáveis por ambos, assim a
governança corporativa é uma forma de garantir que a empresa se
preocupe, além do lucro, com a sociedade e com o meio ambiente.

O relatório Cadbury 4
, lançado no Reino Unido, destacou que as 4
organizações são dirigidas e controladas pelo sistema de governança O relatório Cadbury
corporativa (THE COMMITTEE..., 1992). estabelece
recomendações sobre a
organização dos
A boa governança corporativa é um fator-chave para sustentar a integridade e a conselhos de
eficiência de uma empresa. Já a má governança corporativa pode enfraquecer o administração e sistemas
potencial da organização e levá-la a dificuldades financeiras, causando danos à sua contábeis para diminuir
reputação. as falhas da governança
corporativa. Esse
relatório foi publicado
em 1992 pela primeira
Assim, uma empresa deve aplicar os princípios fundamentais da vez, e suas reco-
mendações são sempre
Equidade revistas e usadas em
diferentes arenas para
estabelecer outros
boa governança corporativa. Ao adotá-los, a empresa compete melhor
códigos ou documentos,
e supera o desempenho das concorrentes, atraindo mais investidores, como os da OCDE e do
tendo a preferência do consumidor e fazendo parcerias com mais fa- Banco Mundial.
cilidade (WEIR; LAING, 2001). Observe, a seguir, quais são os princípios
de boa governança.
Refere-se à igualdade de tratamento. Por exemplo, todos os

acionistas devem receber igual consideração, independente da sua 5
participa- ção societária . 5
O Código Civil Brasileiro regula
isso protegendo o interesse dos
Além dos acionistas, deve haver justiça no tratamento de todas sócios minoritários. Ainda assim,
as partes interessadas, incluindo funcionários, fornecedores e algumas empresas estabelecem
acordos de cotistas para deixar
comunidade em geral. Quanto mais justa a entidade parecer para
a proteção minoritária mais
as partes interessadas, maior será a probabilidade de sobreviver e explícita, extensa e eficaz.
lidar bem com suas pressões.
Prestação de contas
Refere-se à obrigação e à responsabilidade da empresa em

fornecer explicações ou motivos para suas ações e condutas.
A prestação de contas no modelo de governança segue um modelo

estruturado, que tem como base um Conselho de Administração. Os
só- cios e os acionistas são representados por um conselho, composto
de um grupo de sócios escolhidos perante o executivo principal (CEO)
da empresa, seus diretores e gerentes. Assim, o Conselho
Administrativo, junto à alta direção da empresa, estabelece as
estratégias genéricas

Saiba mais
e empresariais para a organização. A alta direção desenha o
O Conselho Administrativo tem planejamento estratégico, tático e operacional com a gerência
a função de aprovar a prestação
de contas do gestor principal. média. À medida que a estratégia vai sendo executada, o executivo
Ainda, ele tem o apoio do principal precisa prestar contas ao Conselho Administrativo, que
Conselho Fiscal, um outro grupo apresenta aos acionistas como as coisas estão indo.
de acionistas escolhido para
analisar e controlar os aspectos Podemos observar, na Figura 2, como o sistema de governança
financeiros das prestações.
funciona na prática por meio do conselho de administração
representan- do os acionistas perante os gestores.
Figura 2
Estrutura de governança corporativa
GOVERNANÇA
ACIONISTAS
CONSELHO
ADMINISTRATIVO
TOMADA DE DECISÃO FLUXO DE INFORMAÇÃO
E FISCAL
EXECUTIVO PRINCIPAL (CEO)
DIRETORIA
GESTÃO
GERENTES
RESULTADOS
Conforme podemos ver nessa figura, temos uma pirâmide

inver- sa que faz um fluxo de práticas para baixo e se funde com a
pirâmi- de apresentada na Figura 1, na qual a ação estratégica
acontece. Os acionistas pressionam, de acordo com seus
interesses, os gestores a desenvolverem planos e ações que atendam
aos seus interesses. A re- lação entre o CEO e o Conselho de
Administração é o que dá ponto de contato entre as duas estruturas.

Ainda, uma empresa pode ter auditores e consultores internos Saiba mais
ou externos (independentes) para auxiliar o conselho e os gestores a
Para contribuir efetivamente, um
analisarem as ações estratégicas, seus efeitos e resultados ao Conselho tem como responsa-
longo do tempo. Instituições financeiras, por exemplo, segundo bilidades: avaliar com equilíbrio
a posição e as perspectivas estra-
normativa do Banco Central, devem obrigatoriamente fazer auditoria tégicas da empresa; determinar
externa de suas contas para garantir a saúde financeira da instituição e os riscos que está disposto a
a tranqui- lidade dos correntistas. assumir; manter sistemas sólidos
de gerenciamento de riscos e
Esse mecanismo de governança, que conta com a existência e par- controle interno; estabelecer
acordos formais e transparentes
ticipação de um Conselho de Administração e Fiscal, é muito interes-
para relatórios corporativos e
sante porque auxilia os gestores a refletirem periodicamente sobre gerenciamento de riscos e para
a estratégia da empresa e o desempenho da organização. um relacionamento adequado
com o auditor da empresa; e
comunicar-se com as partes
Responsabilidade interessadas, em intervalos
regulares, avaliando como a
empresa está atingindo seu
objetivo comercial.
O Conselho de Administração tem autoridade para agir em
nome da empresa. Os conselhos devem, portanto, aceitar total
responsabilidade pelos poderes que são dados e pela autoridade
que exercem. O Conselho de Administração é responsável por
supervisionar a gestão dos negócios da empresa, nomear o
executivo principal e monitorar o desempenho da empresa. Ao fazer
isso, é necessário agir no melhor interesse da empresa. A prestação de
contas anda de mãos dadas com a responsabilidade. O Conselho de
Administração deve ser responsa- bilizado perante os acionistas pela
maneira como a empresa cumpriu suas responsabilidades.
Transparência
Um princípio de boa governança é que as partes interessadas sejam

informadas sobre as atividades da empresa, o que ela planeja fazer no
futuro e quaisquer riscos envolvidos em suas estratégias de negócio.
Transparência significa abertura, uma disposição da empresa

em fornecer informações claras aos acionistas e a outras partes
interessadas. Refere-se, por exemplo, à abertura e disposição de
divulgar valores de desempenho financeiro verdadeiros e precisos.
A divulgação de assuntos materiais relacionados ao desempenho e

às atividades da organização deve ser oportuna e precisa para garan-
tir que todos os investidores com acesso a informações factuais claras

Atividade 2
reflitam com precisão sobre a posição financeira, social e ambiental da
De acordo com os princípios organização. As organizações devem esclarecer e divulgar
da governança corporativa,
podemos afirmar que“os fins publicamen- te as funções e responsabilidades do conselho e da
justificam os meios”? administração para fornecer aos acionistas um certo nível de prestação
de contas.
A transparência garante que as partes interessadas possam ter

confiança nos processos de tomada de decisão e gerenciamento de
uma empresa.
Vamos, agora, observar algumas dicas práticas para acionarmos

esses quatro princípios da governança corporativa.
I. Seleção de um conselho competente e diversificado
As melhores práticas indicam que a empresa tenha não

apenas conselheiros qualificados e independentes, mas
coletivamente deve representar as diferenças dos acionistas
para tomar melhores decisões. Tradicionalmente, os
conselheiros são escolhidos por suas habilidades e sua
experiência em governança, bem como por seu conhecimento
do setor.
Além disso, outros critérios são levados em consideração, como
experiência profissional no governo, políticas públicas e ambien-
tes internacionais ou altamente regulados. Nos últimos anos,
várias empresas têm incluído, nas suas fórmulas de escolha,
o gerenciamento de riscos e a experiência em tecnologia.
Fora a habilidade técnica dos conselheiros, um bom conselho
deve representar a diversidade e levar em conta outras variá-
veis além do gênero, como idade, etnia e tempo de atuação
no conselho. Após serem escolhidos, é necessário que esses
conselheiros se mantenham atualizados e competentes. Desse
modo, é importante que lhes sejam disponibilizados programas
de for- mação contínua para qualificar o grupo e gerar uma
cultura de aprendizagem.
II. Implementação de políticas e comportamento ético
Uma organização precisa de uma política institucional clara para

guiar a gestão de conflitos de interesses. Uma maneira
comum de aplicar essa política é por meio de um código de
conduta, ou código de ética institucional. Outra prática é
disponibilizar um canal de comunicação de denúncias de
irregulari
dades da
empresa
e do
conselho
com
políticas
específic
as.

III. Definição de funções e responsabilidades relação à
presta- ção de
As melhores práticas de governança corporativa incluem a
separa- ção dos papéis e das funções dos conselheiros e contas, como a
gestores da empresa. Os conselheiros têm a obrigação de necessidade do
participar dos assuntos de governança de uma empresa, mas Relatório Anual
se mantendo afastados da administração da empresa. Eles de Infor-
devem desafiar as suposições dos gestores, principalmente se mações (RAI 7 ).
as ações estão gerando os resultados esperados. É
recomendado que haja, em um documento, descrições dos
cargos associados às várias funções do conselho, que pode ser o
Estatuto Social ou o Regimento Interno: o próprio conselho, seu
presidente, vice-presidente, comitês e presidentes de comitês.
Esse documento deve descrever responsabilidades, delegação
e limitações de autoridade.
IV. Alinhamento de estratégias, objetivos e riscos
O alinhamento de estratégias com objetivos é outra prática

re- comendada para a empresa. Os conselheiros devem
supervisionar a estratégia e a execução das ações de curto,
médio e longo prazos, principalmente com relação ao risco.
Como parte dessa prática, recomenda-se ao conselho trabalhar
com os gestores da empresa para determinar a tolerância da
organização a riscos. Assim, acabam se envolvendo na
supervisão rotineira do gerenciamento de riscos e no controle
das atividades estratégicas.
V. Prestação de contas
Quando as funções e responsabilidades são claramente

definidas, os conselheiros, os comitês e os gestores
compreendem suas responsabilidades. O conselho e a
gerência concordaram com as métricas quantificáveis de
desempenho, ou seja, com os principais indicadores-chave de
desempenho (KPIs 6
) e como devem ser relatados. Por
exemplo, se a estratégia genérica da empresa for liderança de
custo, provavelmente um dos KPIs será lucratividade. Agora, se a
estratégia for de diferenciação, a satis- fação do cliente deve
ser avaliada.
Além disso, a divulgação dos resultados é importante. Um

conselho deve ser transparente em suas comunicações,
tanto interna como externamente. Há requisitos legais com

6
KPIs (Key Performance Indicators), do português indicadores-chave de desempenho, são os principais indicadores que
avaliam a implementação da estratégia.
7
O RAI é o documento que mostra para todos os stakeholders tudo o que foi feito no ano e quais foram os resultados.

Para refletir
O termo governança corporativa não se refere especificamente a
O que a governança corporativa grandes empresas, que são obrigadas por lei a terem um conselho
tem a ver com pequenas e
médias empresas? e divulgarem seus resultados para a sociedade. Essencialmente, a
gover- nança corporativa existe para garantir que as empresas operem
de maneira justa e equitativa e para beneficiar todas as partes
interessadas, e não apenas os donos.
Ter governança corporativa em sua empresa significa estabelecer um conjunto de

políticas, regras e procedimentos internos que abran- ja os princípios da governança.
Mais empresas preocupadas com boa governança significa mercados mais estáveis,
instituições mais fortes, maior volume de investimento e menos corrupção (ABOR;
ADJASI, 2007).
É verdade que a maioria das pequenas empresas está mais preocu-

pada com a sobrevivência de seus negócios do que com a
corrupção. Assim, mesmo não tendo um conselho de administração,
elas têm investidores e múltiplos parceiros de negócios, com
interesse no sucesso e crescimento da empresa. Sendo assim, tratar de
Atividade 3
governança corporativa em pequenas empresas faz sentido.
Você concorda com a afirmação
de que boas práticas de Seguindo as melhores práticas, pequenas empresas e startups
governança corporativa não in- po- dem estabelecer o caminho para operações mais transparentes e
fluenciam no crescimento de uma
pequena empresa? Justifique. res- ponsáveis. Além disso, é uma ótima maneira de definir
precedentes para
futuros funcionários e investidores e se preparar para o crescimento.
Analise, a seguir, como algumas ações, segundo Audretsch e
Lehmann (2011), colocam em prática a boa governança
corporativa, alinhando-a à estratégia, independentemente do
tamanho ou do tipo de organização.
Mapeie a estrutura atual da sua empresa e visualize como ela vai crescer. Essencialmente, crie
um organograma que estabeleça uma hierarquia e defina amplamente as responsabilidades.
Em seguida, desenvolva descrições de cargos e descreva as responsabilidades para
proprietários, parceiros, investidores e funcionários.
Estruture e formalize as políticas e os processos internos. Isso significa olhar todos os aspectos
do negócio e desenvolver um protocolo para definir precedentes e agilizar as operações
internas.

Estabeleça um conselho consultivo. Pense nele como um conselho de administração das
grandes empresas. Comece com pessoas que você conhece e confia, por exemplo, seus
mentores, ex-colegas ou profissionais de confiança com quem você tem um relacionamento.
Deixe claro para a equipe os objetivos da empresa e como eles devem se encaixar.
Crie um código de conduta. Códigos de conduta geralmente descrevem comportamentos,
responsabilidades, ações ou atitudes que os funcio- nários devem ter em uma organização.
Planeje estrategicamente. O ponto focal da governança em pequenas empresas é que todas
precisam definir metas estratégicas, fornecer recursos para colocá-las em prática e
supervisionar as ações.
Desenvolva um relatório financeiro claro. Relatórios financeiros consistentes protegem o
investimento financeiro da organização, monitoram de perto quando, onde e como o dinheiro
está sendo gasto ou alocado e servem para criar responsabilidade da equipe por ações,
promoven- do transparência nas operações. Site
O site do Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC)
apresenta uma série de artigos
sobre governan- ça corporativa e
seu relacionamento com
a estratégia, os quais podem
contribuir com o que você
estudou neste capítulo.
Desse modo, seja para uma empresa grande, média ou Disponível em:
https://www.ibgc. org.br/.
pequena, conduzir os negócios de modo ético e transparente,
seguindo as melhores práticas de governança corporativa, é como o
planejamento es- tratégico deve ser colocado em prática para gerar
melhores resultados.
A implementação da estratégia não é algo simples. No entanto, se
uma empresa tiver convicção de que suas ações estratégicas lhe
proporciona- rão vantagem competitiva, é apenas uma questão de
organização. Parece estranho, mas, para implementar a estratégia, é
necessário ter uma estra- tégia de planejamento de como isso irá
acontecer.
Além disso, quando uma empresa adota boas práticas de
governança corporativa, o planejamento da implementação ocorre de
maneira automá- tica porque há uma definição prévia do que pode ou
deve ser feito versus o que não pode ou não deve ser feito. Assim, todos
na organização, entendendo o que a empresa quer para ter sucesso
sustentável, seguirão um roteiro preestabelecido e monitorado pelas
boas práticas de governança.
Dessa maneira, antes mesmo de fazer o diagnóstico, definir a missão,
a visão, os valores e a estratégia genérica dos negócios, é

fundamental que a empresa esteja preparada com uma boa definição da
sua estrutura organizacional, papéis e responsabilidade e processo
correntes. Com

base nisso, a mudança estratégica pode começar a ser implementada por
meio de ações táticas e operacionais. Por fim, um bom mecanismo
transparente de controle garante que o que é implementado foi
planejado, fundamental para o sucesso da empresa.
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Transforming the balanced scorecard from
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ZAIRI, M. Strategic planning through quality policy deployment: a benchmarking approach.
In: Total Quality Management. Springer: Dordrecht, 1995. p. 207-215.

GABARITO
1. Sim. É possível uma empresa ter um planejamento operacional sem ter o planeja-
mento estratégico, aliás, é isso que ocorre em boa parte das organizações. Geralmen-
te, uma lista de ações é feita com ou sem a alocação de recursos necessários
para as ações. Por exemplo, você pode trabalhar com vendas e montar um
planejamento operacional de vendas totalmente desconexo da visão, da missão e dos
objetivos da empresa. Os resultados serão atingidos? A melhor resposta para essa
pergunta é que resultados serão atingidos, mas não necessariamente os
resultados estabelecidos pela empresa.
2. Não, porque os princípios de governança corporativa estabelecem a maneira

como as ações devem ser realizadas e monitoradas dentro da organização, seguindo
princí- pios da ética e da transparência. Por exemplo, você tem a oportunidade de
fazer uma venda enorme para um cliente corporativo e sabe que ele pratica
atividades ilegais ou antiéticas. Mas, se o seu código de conduta faz referência a não
transacionar com fornecedores e clientes que desempenham atividades ilegais, você
não poderá fazer a venda, mesmo não cometendo qualquer ilícito.
3. A resposta é pessoal, mas espera-se que, com base na leitura deste capítulo, você
responda que não concorda com a afirmação. Ao aplicar os princípios da boa
governança corporativa, você está preparando e consolidando seus negócios para
atuar de maneira ética, transparente, com a apresentação sistemática de resultados
e avaliando se o seu planeamento estratégico está gerando os resultados
preestabelecidos. Assim, o crescimento é pautado e facilitado pelas melhores
práticas de governança corporativa.

5
Ética, responsabilidade
social corporativa e
sustentabilidade
Você provavelmente já assistiu no noticiário a escândalos
envolvendo grandes empresas que, geralmente, têm como única
razão de existir a busca incessante pelo lucro. Essas organizações
não se preocupam com a sociedade nem com o meio ambiente,
não se importam com os princípios éticos e, muitas vezes, não
seguem as leis.
Não negamos que o lucro é, provavelmente, um dos elementos
mais importantes do sucesso empresarial. No entanto, ele deve ser
uma consequência de ações estratégicas que são balizadas pela
ética e pela lei. Essa postura ética-legal garante às empresas uma
atuação social consistente, que tem o potencial de gerar bem-estar
para todos os envolvidos em suas ações estratégicas.
Os desafios da ética e da responsabilidade social enfrentados
por empresas, em diferentes países e ambientes culturais, ressaltam
a crescente importância da inclusão de pontos de vista diferentes da
simples busca pelo lucro empresarial. Diante disso, atualmente, as
empresas estão sob crescentes pressões política, social e competiti-
va para desenvolverem estratégias que gerem valor alinhado a uma
base tripla, a qual envolve a busca simultânea por prosperidade eco-
nômica, qualidade ambiental e equidade social.
Além disso, a sustentabilidade tem emergido como uma
megaten- dência e, assim, muitos stakeholders têm exigido que as
empresas tenham mais responsabilidades social e ambiental. Em
resposta a isso, diversas organizações estão desenvolvendo
estratégias empresariais sustentáveis, reforçando o importante papel
dos gestores nesse sentido. Assim, para que você possa adquirir as
habilidades e o conhecimento necessários à construção e à
implementação de estratégias nesse novo contexto social, serão
estudadas, neste capítulo, a ética,

a responsabilidade social corporativa e a sustentabilidade.

5.1Ética e gestão estratégica
As obrigações morais e a ética nos negócios são parte integrante
Vídeo
e importante do processo de gerenciamento estratégico (MCMANUS;
WHI- TE; BOTTEN, 2008). Escândalos corporativos, como o
do Banco Lehman Brothers 1 , tiveram poucos efeitos 1
na melhoria da prática gerencial ética das empresas A quebra do quarto maior banco
e na percepção de confiança nos acionistas das de investimentos norte-americano,
pessoas com relação às empresas. denominado Lehman Brothers,
marcou a maior crise financeira
Barnard (1968), entre os primeiros estudiosos da internacional deste século. O
área da administração, destacou a necessidade de banco em questão fez operações
de crédito de alto risco vinculados
os executivos terem senso de responsabilidade
a imóveis, de modo irracional,
moral e estabeleceu alguns dos princípios durante décadas. Para saber mais,
fundamentais da gestão estratégica, entre eles, o confira em: https://g1.globo.com/
gerenciamento dos objetivos individuais pessoais economia/noticia/2018/09/15/
quebra-do-banco-lehman-
do executivo e os objetivos corporativos. brothers-completa-10-anos-
Argumentou também que, além de intelectual, a relembre-a-crise-de-2008.ghtml.
gestão de uma empresa é um processo moral, Acesso em: 13 abr. 2020.
envolvendo senso de aptidão, adequação e
responsabilidade do gestor, no qual os executivos
têm responsabilidade moral para com quem servem
e a responsabilidade de inspirar por meio da liderança e criar confiança
por meio dos propósitos organizacionais.
Ansoff (1969) identificou a importância de se estabelecer um
objetivo ético, além dos objetivos estratégicos tradicionais, na
formulação da estratégia. No entanto, o campo da ética, como estudo
separado, ainda está evoluindo na literatura empresarial e, até o
momento, parece não ter sido incluído nas discussões da área da
estratégia. As publicações recentes na área da administração
estratégica prestam pouca atenção à ética e às obrigações morais da
administração, porque sua preocupação gira em torno do seu fim, ou
seja, em atingir objetivos estratégicos, e não em como eles são
atingidos dentro de um contexto ético, social e moral.
Os executivos precisam aprender a construir estratégias com

base no raciocínio ético, em vez de considerarem a estratégia e a ética
como elementos separados (FREEMAN; GILBERT, 1988). O sucesso de
uma or- ganização não é apenas um fim em si, mas um meio de
promoção dos interesses dos outros stakeholders (WICKS; GILBERT;
A discussão ética é o único meio de resolução de conflitos relacionados aos valores
e aos objetivos dos stakeholders, portanto é essencial no processo de
estratégia.
Ética, responsabilidade social corporativa e sustentabilidade

FREEMAN, 1994).

Desse modo, para evitarmos escândalos e falhas nos negócios,
como os comumente presentes nos noticiários, precisamos que a ética
esteja mais integrada à prática de gerenciamento estratégico.
Sendo assim, vamos discutir, primeiramente, a moralidade e os
problemas morais; em seguida, a análise ética; e, por fim, os
Biografia
London Stereoscopic Company/ princípios éticos e sua aplicação à estratégia.
Wikimedia Commons
5.1.1 Moralidade e problemas morais

A moralidade preocupa-se com as normas, os valores e as crenças
embutidos nos processos sociais que definem o certo e o errado para
uma comunidade composta de indivíduos. Todos os indivíduos têm
moralidade, ou seja, um senso básico de certo e errado em relação
John Stuart Mill (1806-1873) é
considerado por muitos o maior a uma atividade específica. O gerente como pessoa moral é
filósofo inglês. Ele popularizou caracterizado em termos de traços individuais; já como gerente
as ideias da ética utilitária, que é
moral é visto como transmissor de uma mensagem ética, percebida
referência para a discussão sobre
como as decisões estratégicas por outras pessoas, por meio dos pontos de vista e comportamentos
são tomadas. dele.
Os problemas morais preocupam-se com os danos causados por

2 outros e, principalmente, com aqueles causados ou provocados a
O utilitarismo é uma outros. O princípio do dano tem muitas fontes, entre elas o utilitarismo 2
teoria moral cuja ideia

, de John Stuart Mill. Como utilitarista, Mill (1957) sustentou que as
central é que o efeito de
uma ação é o que ações corretas eram aquelas que trariam o melhor em determinada
determina se ela é certa situação.
ou errada, ou seja, se
produz bons ou maus Desse ponto de vista moral, prejudicar os outros raramente pro-
resultados. move o melhor, e a prevenção dos danos é a promoção do bem.
Um exemplo de
utilitarismo foi a crença Por exemplo, se uma empresa na Europa decidir mudar suas ope-
de que jogar a bomba rações para a China para diminuir seus custos com mão de obra, a
atômica no Japão
consequência será o desemprego de seus funcionários atuais. Já se
durante a
Segunda Guerra foi moral uma clínica optar por retirar os serviços do clínico geral nos fins de
porque, potencialmente, semana para reduzir custos, a consequência será um número de
mais vidas foram salvas
do que perdidas. pessoas sem tratamento nesse período.
Os problemas morais associados à tomada de decisões estra-
tégicas são complexos, porque os danos a alguns estão previsi-
velmente associados a benefícios para outros. O movimento das
operações para uma economia de salários baixos, obviamente,
prejudica os trabalhadores na Europa, mas beneficia igualmente
os novos funcionários na China, os acionistas e outros stakeholders,

como fornecedores e credores. A questão a ser considerada é se
essa transferência de operações é certa, justa e correta.
Hosmer (1994) sustenta, com base em uma perspectiva econômica,

que ações gerenciais devem ser implementadas, independentemente
dos danos a alguns, a fim de manter ou ampliar os benefícios de
outros. Assim, mudar as operações da empresa para a China
seria uma ação moral, porque beneficiaria um maior número de
stakeholders e garantiria a sustentabilidade econômica da empresa.
5.1.2 Análise ética

A doutrina por trás da análise ética está ligada à visão de que prin-
cípios éticos não são medidas subjetivas que variam de acordo com as
condições culturais e econômicas, mas são regras básicas que garan-
tem a existência de uma sociedade de bem (RAWLS, 1971).
A discussão ética, recente no âmbito empresarial, afastou o debate

da ética normativa, em que, em vez de se verificar cada ação de
acordo com seus resultados ou seus princípios subjacentes, o
discurso e as abordagens éticas pós-modernas olham para o caráter
do tomador de decisão (CRANE et al., 2008). Assim, a discussão ética
atual tenta responder à pergunta: “o que o tomador de decisão deve
fazer?”.
Observe o Quadro 1, no qual tratamos de uma relação de princípios

éticos que servem de explicação e de debate para a atuação ética
das empresas e dos seus gestores.
Quadro 1
Aplicação dos princípios éticos
phipatbig/Shutterstock
Princípio Foco Descrição Exemplo de aplicação
Egoísmo
A sociedade como um todo será melhor, Não tome decisões que não sejam
Interesses mais livre e produtiva se cuidarmos de nos- de seu interesse pessoal e da
individuais sos próprios interesses, sem interferir orga- nização em que trabalha.
nos direitos dos outros.
Utilitarismo
Uma ação é moralmente correta se resul- Não tome decisões que não resul-
Bem-estar tar no bem maior, ou seja, da maior quan- tem em um bem maior para a socie-
coletivo
tidade de pessoas afetadas pela decisão. dade da qual você faz parte.
(Continua)

Princípio Foco Descrição Exemplo de aplicação
Ética dos As pessoas devem aplicar um conjunto
deveres Deveres do de leis morais preexistentes a todos os Tomar uma decisão correta é o
homem como problemas éticos. Os seres humanos seu dever e dos outros em uma
um ser moral e são atores morais independentes, que situação similar, mas os indivíduos
racional tomam as próprias decisões racionais são livres para tomá-la ou não.
sobre o que é certo e errado.
Direitos
Direitos do Eticamente, os direitos geralmente resul- Nunca tome uma decisão que redu-
homem tam no dever dos outros em respeitá-los. za os direitos dos outros.
Justiça
Nunca tome uma decisão em que a
Preocupação com procedimentos e resul-
Justiça humana parte desfavorecida possa ser preju-
tados justos.
dicada.
Eficiência
econômica Atingir esse objetivo é otimizar a eficiência Sempre aja para maximizar os lu-
Supremacia dos do sistema econômico. Todos os sistemas cros, sujeito a restrições legais e
acionistas econômicos são mecanismos para servir às de mercado. Lucros representam
necessidades da população. um sistema de produção eficiente.
Não
igualitário O princípio baseia-se na premissa de que a Nunca tome uma atitude que inter-
Empoderamento distribuição da riqueza na sociedade é fira no direito de autorrealização ou
justa, desde que sejam criadas condições de autodesenvolvimento dos outros.
para trocas e transferências justas.
Fonte: Adaptado de McManus, 2011.

O Quadro 1 estabelece princípios éticos objetivos, não
subjetivos, e que não variam de acordo com a cultura, o país ou o
Atividade 1
tempo. Por exemplo, não prejudicar aqueles com menos educação,
Suponha que você menor renda e riqueza significa exatamente a mesma coisa em
recebeu uma proposta
para vender sua empresa qualquer idioma. É ine- gável que os padrões e valores morais diferem
por uma fortuna, mas entre pessoas e grupos (MCMANUS, 2011), assim também devemos
sabe que o comprador irá
levar em consideração in- fluências religiosas, culturais, econômicas e
fechar sua fábrica, pois
ele só tem interesse em sociais em nosso processo de tomada de decisão estratégica.
sua marca, o que
Uma pesquisa, realizada por Kohlberg (1981), concluiu que a maio-
resultaria na demissão de
todos os seus ria das pessoas pensa, conscientemente, de acordo com o que é espe-
funcionários. O que você rado pelos outros, ou seja, a maioria de nós decide o que é certo tendo
faria? Exponha as
implicações éticas de sua em vista o que percebemos que os outros acreditam e esperam de nós.
decisão. Desse modo, os princípios éticos são regras fundamentais que guiam
nosso comportamento e o que os outros esperam de nós.

5.1.3 Princípios éticos e sua aplicação à estratégia
Se considerarmos que os princípios éticos são objetivos e
contri- buem coletivamente para decidirmos o que é certo e justo
para as nossas organizações, devemos buscar entender como eles
podem ser utilizados na estratégia empresarial, ou seja, como aplicá-
los quando determinamos metas, missão, visão, objetivos e posição
em nossas empresas. Os princípios éticos de análise descritos no
Quadro 1 fornecem diferentes perspectivas de olhar para o mundo e
de como pro- ceder ao tomar decisões estratégicas. A ideia, no
entanto, é incorporar tais princípios ao seu processo de tomada de
decisão, equilibrando a influência deles aos stakeholders. Vamos
observar um exemplo de apli- cação no Estudo de caso a seguir.
Estudo de caso
Juan foi contratado para ser presidente de uma empresa de autopeças que está pas-
sando por um momento muito ruim. Ela está prestes a perder seu principal contrato com
um fabricante de veículos, porque ele entendeu que a empresa não tem uma política de
gênero adequada e lhe deu 60 dias para encontrar uma solução.
O quadro que Juan se depara é o de uma organização muito eficiente, que produz e
entrega peças de qualidade com o menor preço do mercado, mas 90% dos seus funcio-
nários são homens e nenhuma mulher exerce um cargo de liderança. O que Juan deve
fazer? Mandar 40% dos homens embora e contratar mulheres para seus lugares? Juan
deve, então, tomar uma decisão baseada nos princípios éticos.
Pelo princípio do egoísmo, Juan deve atender à demanda do seu cliente (o fabricante
de autopeças), porque é do interesse da sua empresa manter o contrato. Além disso, pelo
princípio de eficiência econômica, mantendo o contrato, Juan continua maximizando 3
os lucros, mesmo incorrendo em custos trabalhistas e previdenciários ao dispensar 40%
dos homens. Em situações como essa, Juan pode, por exemplo, minimizar os custos crian- O plano de demissão
3 voluntária (PDV) é um
do um plano de demissão voluntária (PDV) . instrumento legal para a
De acordo com o princípio do utilitarismo, Juan também deve seguir com a redução do quadro de
funcionários de uma
demis- são, porque os únicos prejudicados serão 40% dos homens demitidos e, além de
empresa que consiste em
atender às exigências do cliente, Juan criará um benefício social maior ao criar uma política um acordo mútuo entre a
de gestão de pessoas que leva em consideração a igualdade de gênero. empresa e o funcionário,
No entanto, com base nos princípios da ética dos deveres, dos direitos e da por meio do qual se
estabelece o fim de um
justiça, Juan não estará agindo eticamente se apenas demitir os 40% e contratar as mu- contrato de trabalho
lheres para continuar com o contrato, pois não está sendo justo e não estará fazendo o que partindo de uma
deve ser feito. Assim, para que sua decisão seja ética, Juan deve criar uma compensação “demissão espontânea”,
extra para os homens demitidos, custeando, por exemplo, um programa de recolocação gerando vantagens para o
para eles no mercado ou em outras empresas. empregado e para o
(Continua) empregador.

Filme
Já segundo o princípio não igualitário, apenas contratar as
O filme Fome de Poder mostra a
mulheres e colocá-las em cargos inferiores, simplesmente
trajetória de Ray Kroc, o
vendedor de má- quinas de milk para cumprir a cota estabelecida pelo seu cliente, não é uma
shake que transformou o McDon- decisão ética. Juan precisa criar um projeto que dê condições
ald’s no maior símbolo de fast- para que essas mulheres possam se desenvolver como
food do mundo. Esse filme
apresenta uma série de conflitos
funcionárias e almejar cargos mais altos. Além disso, Juan
de interesse e éticos que podem pode criar uma política permanente de gestão de pessoas
ser relacionados ao conteúdo para lidar com a questão do gênero em sua empresa, que
deste capítulo.
envolva recrutamento, seleção e treinamento levando em
Direção: John Lee Hancock. Em resumo, oa papel
consideração decisãodaestrategicamente
mulher em sua éticaempresa
apresentada no
e na
EUA: Weinstein Company,
2017.
sociedade
Estudo em geral.
de caso requer uma série de ações e projetos que, no curto
prazo, incor- rerá em diversos custos não previstos por Juan, mas sua
decisão será sus- tentável no longo prazo, fortalecendo a posição
estratégica da empresa.
Diante de situações como essa, as discussões sobre ética e estraté-

gia empresarial estão cada vez mais presentes no dia a dia dos gesto-
res, e uma maneira de tornar esse debate mais abrangente é observar
e ter como base a responsabilidade social corporativa.
5.2 Responsabilidade social

corporativa e estratégia
Vídeo Responsabilidade social significa considerar o interesse público nas
de- cisões estratégicas, assim “é obrigação dos gestores tomarem
ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade como um
todo, junta- mente com seus próprios interesses” (DAVIS; BLOMSTROM,
A Comissão Europeia (2011, p. 6) define Responsabilidade Social Corporativa
(RSC) como “a responsabilidade da empresa por seus impactos na sociedade”.
1966, p. 39).
Em nossa sociedade contemporânea, há uma aceitação

crescente de que os negócios, além de cuidarem de seu próprio
interesse econô- mico, devem ajudar a resolver alguns dos problemas
sociais e ambientais (KRENG; HUANG, 2011).
A discussão sobre a RSC gira em torno de duas posições extremas:

uma orientação com fins lucrativos e outra com fins pró-sociais.
Aque- les que apoiam a primeira consideram a maximização do
lucro como o principal objetivo da empresa e um dever dos gestores
(GASPARSKI;

LEWICKA-STRZAŁECKA, 2012). Já a segunda orientação acredita que os
negócios podem e devem ter um melhor desempenho quando
fazem o bem (SPILLER, 2000).
Segundo Kaler (2003), uma maneira de incorporar a RSC à

estratégia dos negócios é aplicar a teoria dos stakeholders, a qual
defende que o objetivo final da organização não é apenas o lucro,
mas, sim, servir a todos os que são identificados como partes
interessadas, que é um conceito central da ética nos negócios.
Os gestores aplicam a responsabilidade social ao considerarem as

necessidades das partes interessadas (stakeholders), que podem ser
afetadas por suas decisões e ações estratégicas. Ao fazer isso, eles
olham além de seus próprios interesses pessoais e dos interesses eco-
nômicos e técnicos da empresa.
O conceito de stakeholders não é novo e, de acordo com antigas

tradições, entende a atividade empresarial como parte integrante
da sociedade e não à parte da sociedade com objetivos puramente
econômicos.
Diferentes grupos de partes interessadas exercem, direta e

indiretamente, uma influência importante na estratégia da empresa,
portanto saber quais grupos e como eles influenciam os negócios é
crucial para a estratégia. Conforme Buysse e Verbeke (2003, p. 453)
concluem, as “estratégias sociais amplas e pró-ativas estão associadas
a uma cobertura mais profunda e mais ampla das partes
interessadas”, mas exigem o uso de mais recursos em diferentes áreas,
o que gera esforços e despesas para a organização.
No entanto, segundo Porter e Kramer (2011), os gestores

empresariais, governos e organizações não governamentais
devem mudar a razão de ser da RSC, substituindo o que eles
chamam de mentalidade de RSC por algo a ser chamado de
integração social corporativa. Todas essas partes interessadas devem
começar a perceber “a responsabilidade social como construção
de valor compartilhado, e não como controle de danos, como uma
campanha de relações públicas” (PORTER; KRAMER, 2006, p. 92).
Observe o Estudo de caso envolvendo a TOMS Shoes, que, para
muitas pessoas, é um dos maiores exemplos de sucesso
empresarial atrelado à responsabilidade social corporativa.

Estudo de caso
A TOMS Shoes é um fabricante de sapatos que construiu uma

imagem social baseada no modelo comprar um/doar um. Seu
fundador teve essa ideia quando visitou a Argentina e viu
muitas crianças descalças e, ao mesmo tempo, percebeu que
muitos adultos usavam um sapato muito simples e
confortável – as tradicionais alpargatas (TOMS, 2020).
Assim, a TOMS Shoes começou a fabricar alpargatas em
muitos estilos e cores e pro- meteu aos clientes que, a cada
par de sapatos que comprassem, outro par iria para as
pessoas necessitadas. Essa ideia decolou a empresa a tal
ponto que a TOMS retirou o Shoes de seu nome e construiu
um império de produtos, expandindo-se para óculos de sol,
café (cuja compra fornece água para onde é necessário) e
outros produtos.
O universo de doações da TOMS continua em expansão e
agora inclui nutrição, saúde e educação. A TOMS, seguindo a
tendência emergente da RSC, iniciou uma onda de negó- cios
Por meio desse Estudo de caso, podemos perceber que a TOMS vai
que faz o bem como parte de sua estratégia. Segundo seu
além do oque
gestor, as outras de
incentivo empresas fazem, pois
seu trabalho se baseia
está no fatona premissa
de todosde
que as vendas são iguais ao bem feito. Esse efeito
saberem que todos os dias irão doar um par de sapatos é gerado pelapara
TOMS
cada
porqueum que venderem
ela desenvolveu e, se não
sua estratégia conseguirem
com base fazer
em um projeto o
social,
negócio funcionar dessa maneira, ele não existirá.
fazendo com que a RSC esteja totalmente integrada à sua estratégia.
Todavia, como as empresas podem alcançar objetivos e metas

de RSC em sua estratégia? Começaremos procurando argumentos:
qual é o objetivo de incluir a RSC na estratégia empresarial e por que é
neces- sário fazer isso? As respostas são as seguintes:
• Com a introdução de objetivos sociais na estratégia, pretende-

-se fazer bem (ter um desempenho superior) ao fazer o bem. As
empresas são instituições muito poderosas com recursos que
podem ser aplicados para solucionar problemas sociais e am-
bientais e, assim, também precisam assumir a responsabilidade
pela sociedade;
• A estratégia de RSC reduz os custos de mão de obra, aumen-
ta a moral e a lealdade dos funcionários e a produtividade,
porque eles sentem que seu trabalho tem um objetivo maior.
Não podemos esquecer que muitas empresas são vistas como
uma das principais causas de problemas sociais, ambientais
e econômicos.

Não existe uma solução universal para incluir objetivos sociais
na estratégia organizacional, mas existem vários possíveis, tantos
quanto organizações existentes e problemas não resolvidos. Burke
e Logsdon (1996) consideram que, para a RSC ser estratégica, deve
gerar resultados para a empresa por meio de atividades relacionadas
às suas atividades principais, gerando assim eficiência e cumprindo
sua missão. Para esses autores, quando uma empresa adota um
programa social de trabalho voluntário, por exemplo, ela está sendo
social- mente responsável, mas não de uma maneira estratégica,
pois, para que isso ocorra, o trabalho voluntário deve estar
atrelado à missão e fazer parte do dia a dia da organização,
principalmente conectado às atividades regulares desempenhadas
por ela.
A RSC pode ser vista como uma forma de obter diferenciação,
como um elemento de construção de reputação e como um meio
de ser mais transparente como resultado da publicidade gratuita ge-
rada, assim as organizações devem usar a mesma abordagem com
relação à RSC que usam para seus principais negócios. Além de ser
um custo, uma restrição ou uma instituição de caridade, ela pode
ser uma fonte de oportunidade, inovação e vantagem competitiva
(PORTER; KRAMER, 2006).
Glossário
Porter e Kramer (2011) chamam esse processo de inserção da RSC
valor compartilhado:
na estratégia de processo de criação de valor compartilhado, benefícios em relação
especificamente, políticas e práticas operacionais que aumentam a aos custos (PORTER;
KRAMER, 2011).
competitividade de uma empresa e, simultaneamente, avançam as
condições econômicas e sociais nas comunidades em que esta opera.
Diante desse conceito de valor social compartilhado e da teoria dos

stakeholders, para a RSC ser estratégica, é necessário
identificarmos, por meio das partes interessadas, áreas de ações
estratégicas que gerem valor social compartilhado.
Spiller (2000) apresenta uma lista de possíveis objetivos e metas

sociais e ambientais para as organizações escolherem e
implementarem em suas estratégias. Essa lista consiste em seis
grandes partes interessadas, com metas sociais e ambientais para
cada uma delas, conforme podemos observar a seguir.

Comunidade: doações financeiras; apoio a programas de educação; trei-
namento profissional; envolvimento direto em projetos e assuntos comu-
nitários; programas de voluntariado comunitário; apoio à economia local;
campanhas por mudanças ambientais e sociais; abordagem de filantropia
liderada por funcionários; atividade comunitária eficiente e eficaz; divulgação
ou desempenho ambiental e social.
Meio ambiente: políticas; organização e gerenciamento ambiental; políti-
ca de materiais de redução, reutilização e reciclagem; monitoramento, mini-
mização e responsabilização por lançamentos no ambiente;
gerenciamento de resíduos; conservação de energia; diálogo e divulgação
pública; requisitos ambientais para fornecedores; auditorias ambientais.
Empregados: remuneração justa; comunicação eficaz; oportunidades de

aprendizado e desenvolvimento; realização de trabalho; ambiente de trabalho
saudável e seguro; oportunidades iguais de emprego; segurança no emprego;
liderança competente; espírito comunitário; integração da missão social.
Clientes: programa de qualidade; valor ao dinheiro; propaganda verdadei-

ra; divulgação completa das características e efeitos do produto; liderança em
pesquisa e desenvolvimento; embalagem mínima; resposta rápida e respeito-
sa a comentários, críticas, reclamações e preocupações dos clientes; diálogo
com os clientes; produtos seguros; produção e composição ambientais e so-
cialmente responsáveis.
Fornecedores: desenvolvimento e mantimento de relações de compra
a longo prazo; expectativas claras; preços justos e faturas de acordo com
os termos acordados; tratamento justo e competente de conflitos e disputas;
incentivo para fornecer sugestões inovadoras; ajuda aos fornecedores a
melhorar seu desempenho ambiental e social; uso de fornecedores locais;
busca de fornecedores pertencentes a minorias; inclusão de um elemento
ambiental e social na seleção de fornecedores.
Acionistas: boa taxa ou retorno a longo prazo para os acionistas;
disse- minação de informações abrangentes e claras; desenvolvimento e
construção de relacionamentos com os acionistas; política clara de
dividendos e pagamento de dividendos apropriados; questões de
governança corporativa bem gerenciadas; acesso para empresa aos diretores
e gerentes seniores; relatório e contas anuais fornecendo uma imagem
abrangente do desempenho geral da empresa; estratégia de negócios clara
a longo prazo; comunicação aberta com a comunidade financeira.
Atividade 2
Assim, ao incluir a identificação e análise dos interesses dos
Por que uma orientação para
stakeholders à estratégia da sua empresa, desenvolver ações de
a responsabilidade social
corporativa é considerada mais RSC alinhadas ao que você faz bem parece se tornar mais nítido e
estratégica? gera retornos pelos seus esforços.

Empresas globais como a Xerox (2020) e a Patagonia (2020) atrela-
ram a RSC às suas estratégias. Observe esses exemplos nos estudos de
caso a seguir.
Estudo de caso
Xerox
A Xerox se envolve em inúmeras iniciativas de RSC, com
destaque para o XEROX Community Program (XCIP). O XCIP é
o programa mais antigo da empresa e adota uma abordagem
“glocal” (global e local) para sua estratégia de RSC. Nesse
programa, funcioná- rios são financiados para atuar em
projetos de sua escolha, em suas comunidades locais, para
fazer a diferença nos projetos. Desde 2012, eles patrocinam
mais de 18 mil projetos com mais de 400 mil participantes.
Patagonia
A Patagonia é uma empresa de roupas que se identifica com o
ar livre e acredita em ambiente saudável. Porém, o seu
impacto ambiental aumenta à medida que a empresa cresce.
Assim, a Patagonia tem o desafio de aumentar sua produção
e, ao mesmo tempo, reduzir esse impacto. Para isso, a
empresa é transparente e aborda diferentes questões
ambientais e sociais, por exemplo:
Fornecimento de materiais: usar algodão orgânico, desde
1994, e ter relações profundas com os agricultores desse
material para manter a qualidade de seu insumo.
Salário digno: garantir que seus funcionários não recebam
apenas um salário mínimo, mas, sim, um salário digno,
admitindo que isso é algo difícil de alcançar e que ainda não
atingiram seu objetivo, mas que estão trabalhando nesse
sentido.
Mudança climática: garantir que usem energia renovável e
trabalhem em prédios verdes, além de apoiar ambientalistas
por meio de uma taxa criada por eles mesmos, doando 1% de
suas vendas para esforços de conservação ambiental.
Conforme podemos observar nos casos da Xerox e da
Patagonia, há a necessidade de se criar estratégias que alinhem o
crescimento dos negócios às práticas sociais e ambientais. Agora,
vamos estudar um conceito muito alinhado ao de RSC, o de
sustentabilidade, e como ser estratégico ao incorporar suas práticas às
atividades empresariais.

5.3Sustentabilidade
Vídeo De acordo com o relatório do Banco Mundial (2013), o número
de pessoas que vivem com menos de US$ 1,25 por dia diminuiu
consideravelmente nos últimos 30 anos, de 50% para 21%, mesmo
levando em consideração o aumento de 59% em população. Se-
gundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Eco-

nômico (OCDE, 2020), esse crescimento econômico tirou milhões
de indivíduos da pobreza e melhorou consideravelmente o padrão
de vida das pessoas. No entanto, houveram custos associados a
esse desenvolvimento, como: o aumento no número de desastres
naturais no mundo, que dobrou desde 1980; a desigualdade social;
o desemprego dos jovens; a renda média nos países desenvolvidos
estagnada desde 1989; e o salário das mulheres serem três vezes
menor por trabalho igual ao dos homens. Isso é uma indicação de
que o progresso alcançado não foi o desejado.
Hoje, as economias de todo o mundo enfrentam desafios sem pre-
cedentes, por exemplo, mudanças climáticas, desastres naturais, perda
de biodiversidade, fome e desnutrição, desigualdade econômica, inse-
gurança social e assim por diante (ELKINGTON, 2006).
Em 25 de setembro de 2015, a Assembleia Geral das Nações Unidas

adotou os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), que lança-
ram uma nova agenda para acabar com a pobreza, garantir a prosperi-
dade mundial e proteger o planeta até 2030.
Figura 1
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)
1. 3. BOA SAÚDE 4. EDUCAÇÃO 5. 6. ÁGUA
MintArt/Shutterstock
2. FOME E IGUALDADE LIMPA
ERRADICAÇÃO DE
ZERO
BEM-ESTAR QUALIDADE DE GÊNERO E
DA POBREZA
SANEAMENTO
7. ENERGIA 8. EMPREGO 9. INDÚSTRIA, 10. REDUÇÃO 11. CIDADES E 12. CONSUMO

ACESSÍVEL E DIGNO E INOVAÇÃO E DAS COMUNIDADE E PRODUÇÃO
LIMPA CRESCIMENTO INFRAESTRUTU S
RA DESIGUALDADE RESPONSÁVE
ECONÔMICO S SUSTENTÁVEI
IS
S
13. COMBATE 14. VIDA 15. VIDA Objetivos de

16. PAZ, 17. PARCERIAS
ÀS DEBAIXO SOBRE Desenvolvimento
JUSTIÇA E EM
ALTERAÇÕES A TERRA Sustentável
D’ÁGUA PROL DAS
CLIMÁTICAS INSTITUIÇÕES
FORTES METAS
Fonte: Organização das Nações Unidas (ONU), 2020.

Conforme observamos na Figura 1, são 17 metas que estabele-
cem uma agenda para todas as organizações cujo objetivo é alcan-
çar um equilíbrio entre ações guiadas pelos aspectos econômicos,
sociais e ambientais do desenvolvimento da sustentabilidade. Mas
o que é sustentabilidade?
A sustentabilidade é uma abordagem abrangente, que conside-

ra as dimensões econômica, social e ambiental, reconhecendo que
todos devem ser considerados juntos para encontrar uma prospe-
ridade duradoura (Figura 2).
Figura 2
Os três pilares do desenvol-
vimento sustentável
Dimensão econômica
Dimensão social
A capacidade da economia As necessidades
das nações deve suportar universais básicas e
indefinidamente determinado os direitos
nível de produção econômica Igualdade
humanos
que permita o acesso
devem ser respeitados
das pessoas aos recursos e disponibilizados a
financeiros. todas as pessoas,
garantindo segurança e
Sustentável
bem-estar social.
Viabilidade Aceitável
Dimensão ambiental
A integridade ecológica é mantida

por meio da capacidade de
mantermos ou renovarmos os
recursos naturais disponíveis nos
ecossistemas sem causar
desequilíbrio à medida que os
consumimos.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Elkington, 2006.
As empresas são significativas e têm potencial para contribuir com

os objetivos do desenvolvimento sustentável, dados os recursos à sua
disposição e sua esfera de influência e oportunidades de negócios.
Hoje, elas devem, portanto, expandir seus objetivos, e não limitá-los
ao lucro (dimensão econômica ou financeira), para uma lógica triparti-
de, que incorpora os pontos de vista social e ambiental ao econômico.
(FISHER; LOVELL, 2009; ELKINGTON, 2006).

Assim, Elkington (1994) cunhou o que denomina triple bottom line
(resultado triplo) como sendo o tripé da sustentabilidade, que une
pessoas, planeta e lucro, conforme descrito a seguir.
Pessoas
Nessa dimensão, consideramos os funcionários, todos os afetados

pelas atividades empresariais da organização, os fornecedores e a co-
munidade em geral onde uma corporação faz negócios. Uma empresa
que busca resultados triplos, por exemplo, paga salários justos e toma
medidas para garantir condições de trabalho humanizadas, além
de se esforçar para “retribuir” à comunidade. Por exemplo, uma
empresa pode financiar um projeto educacional para a comunidade
onde está instalada, a qual pode ser uma fonte futura de mão de obra
qualificada, beneficiando as pessoas ao seu redor.
Planeta
4 A parte planeta do resultado triplo indica que uma organização

A Pegada Ecológica mede a tenta reduzir ao máximo sua Pegada Ecológica 4 . Esses esforços
quantidade de recursos naturais podem incluir a redução do desperdício, o investimento em ener-
renováveis necessários para
gia renovável, o gerenciamento dos recursos naturais com mais
manter as atividades da empresa.
eficiência e o melhoramento da logística. Por exemplo, a Apple
utiliza quase toda sua energia de fontes renováveis.
Site
Visite o site Pegada Ecológica,
que se trata de uma calculadora
Lucro
para medir a quantidade de
recursos naturais reno-
Embora todas as empresas busquem rentabilidade financeira, as
váveis para manter nosso estilo
de vida, e analise qual é o seu empresas com resultados triplos consideram isso apenas uma parte de
impacto no meio ambiente.
sua estratégia. Lucro para empresas sustentáveis não é
Disponível em:
diametralmente oposto aos elementos pessoas ou planeta. Por exemplo,
http://www.pega-
daecologica.org.br/2015/ind a empresa sueca de móveis IKEA obtém lucro ao reciclar resíduos
ex.php. Acesso em: 13 abr.
de alguns de seus produtos mais vendidos porque, antes de ter uma
2020.
estratégia para tanto, esse desperdício custava à empresa mais de US$
1 milhão por ano.
Para Schroeder e Denoble (2014), um negócio de triple bottom line

é aquele que atende aos clientes com lucro razoável, não superior
ao necessário, e ajuda a proteger o meio ambiente. Assim, as

empresas

estão integrando as dimensões da sustentabilidade à sua estratégia e
ao seu processo de tomada de decisão.
Investimentos em sustentabilidade empresarial podem valer a pena.
Um estudo do Massachusetts Institute of Technology (MIT)
constatou que as empresas que tratavam seriamente a
sustentabilidade lucravam com suas atividades sustentáveis. O
sucesso e a lucratividade das iniciativas corporativas de
sustentabilidade dependem de uma estratégia implementada que
consiga levar resultado triplo da teoria à realidade (AMOS;
UNIAMIKOGBO, 2016).
Observe o que algumas empresas planejaram em suas estratégias:
• Unilever: reutilizar 100% das embalagens até 2025.
• DHL: atingir zero emissão de carbono até 2050.
• Coca-Cola: alcançar reciclagem total até 2030.
Uma estratégia voltada para a sustentabilidade, assim, requer que

a empresa, primeiramente, estabeleça objetivos estratégicos além do
lucro, baseados nos ODS, e, com base nesses objetivos, trace uma sé- Atividade 3
rie de ações integradas, as quais possam ser medidas por indicadores Por que vale a pena ter uma abor-
financeiros e não financeiros. Considerando que a sustentabilidade é dagem tripla para os negócios?
o futuro do sucesso empresarial, é necessário sermos criativos
para integrarmos as três dimensões do triple bottom line ao nosso
processo de planejamento e implementação estratégica.
Conforme estudamos neste capítulo, as empresas e seus gerentes
tomam decisões estratégicas constantes sobre alocações de recursos no
ambiente natural e acerca do uso sustentável dos recursos naturais, o tra-
tamento dos ecossistemas e seres humanos e não humanos. Assim, é im-
possível ignorar os fundamentos éticos de tais ações e suas
consequências.
Além disso, estratégias orientadas para Responsabilidade Social Cor-
porativa (RSC) e a sustentabilidade são mais eficazes. No entanto, não
adianta abordar esses temas como um meio para um fim, pois sua estra-
tégia terá apenas um papel instrumental marginal. Desse modo, é neces-
sário incluir uma abordagem mais integrativa e intrínseca que veja a RSC
e a sustentabilidade como um fim e o processo estratégico como o
meio para tanto, visando a uma empresa verdadeiramente ética,
responsável e sustentável.
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XEROX CORPORATION. Xerox. Página inicial, 2020. Disponível em: https://www.xerox.
com/index/ptbr.html. Acesso em: 13 abr. 2020.
GABARITO
1. A reflexão ética depende da sua abordagem para a questão. Por exemplo, do seu
ponto de vista, vender a empresa é uma decisão ética, em princípio, porque
atende ao seu interesse. Mas, de uma maneira mais abrangente, a decisão ética seria
vender a empresa, comunicar os empregados e discutir com o comprador uma
solução em conjunto para o desemprego deles.
2. É mais estratégica porque, invariavelmente, levará em conta o interesse de um núme-

ro maior de stakeholders, fazendo com que mais deles queiram fazer negócios com
ela, pois a empresa terá uma percepção de ser mais integrada à sociedade.
3. Uma abordagem tripla faz com que sua estratégia seja mais abrangente, mais alinha-
da com o ambiente externo e mais criativa, porque faz com que você observe
elementos não óbvios no contexto empresarial.

6
Estratégia aplicada a
produtos e serviços
Todo processo estratégico tem como objetivo fazer com que
uma organização realize integralmente seu propósito, que vai além
do lucro. O propósito de uma empresa é promover valor para os
consumidores
– pessoas físicas ou jurídicas –, o qual é desenvolvido pela empresa e
entregue por meio de produtos e serviços, ou seja, eles são a
embalagem que armazena e entrega o processo estratégico.
Imagine que você e sua família são uma empresa e decidiram me-
lhorar as condições sociais do bairro onde moram e acreditam que
o relacionamento entre os vizinhos é o caminho para que isso
aconteça. Assim, os valores que vocês querem entregar aos outros
é amizade e cordialidade entre as pessoas no seu entorno. Porém, na
prática, qual serviço ou produto irá embalar amizade e cordialidade?
Em uma reunião familiar, vocês resolvem fazer um evento de
con- fraternização para celebrar a vida. O evento é o serviço que
vocês irão desenvolver e “vender” para a comunidade. O
desenvolvimento desse evento depende do que chamamos de
estratégia de produtos ou serviços, desde o estágio inicial, ou seja, a
geração de ideias de como será esse evento, até a sua entrega final.
No entanto, isso não é suficiente para você entregar o valor
comunitário estabelecido pela estratégia da sua família, porque uma
estratégia de sucesso requer sustentabilidade ao longo do tempo,
assim vocês devem pensar em como manter esse even- to vivo e
constante. Portanto, além do desenvolvimento dessa ideia e sua
implementação, vocês precisão de um processo de inovação
estratégica.
Dessa forma, inicialmente, este capítulo abordará os principais
conceitos e as práticas da estratégia para produtos e serviços,
como desenvolver novos produtos e serviços e como inovar
constantemente a sua oferta. Tudo isso para você e sua empresa
entregarem valor que seja percebido pelos seus consumidores.

6.1 Estratégia de produtos e
serviços
Vídeo O primeiro passo para entender a estratégia aplicada a produtos
e serviços é compreendermos o seu significado. Genericamente, esse
assunto trata das nossas ofertas que servem para satisfazer aos
desejos e às necessidades dos nossos consumidores. Essas
ofertas são
feitas por meio de bens tangíveis, comumente classificados como
produtos (uma televisão, um livro e um carro, por exemplo) , e bens
intangíveis, que significam serviços, como uma consultoria, um aten-
dimento médico ou os programas educacionais oferecidos por uma
instituição de ensino (LAMB; HAIR; MCDANIEL, 2011).
Especificamente, produtos são bens físicos que geram uma demanda com base
no direito de propriedade, que pode ser transferido entre pessoas ou
organizações mediante um sistema de troca preestabelecido.
Por exemplo, ao comprar um carro (bem tangível), a sua

propriedade é transferida de uma concessionária de veículos para você
em troca de um valor monetário.
Hill (1999) resumiu as principais características dos produtos como

sendo algo que existe independentemente de seu proprietário e
que tem sua identidade preservada ao longo do tempo. Seguindo essa
linha de raciocínio, os produtos possuem as seguintes características:
• são objetos físicos para os quais existe uma demanda;
• possuem atributos físicos que são preservados ao longo do
tempo;
• podem estabelecer direitos de propriedade;
• existem independentemente de seus proprietários;
• são permutáveis;
• podem trocar seus direitos de propriedade
Glossário
en-
permutável: algo que pode
tre instituições; ser trocado por outro.
• podem ser negociados em mercados;
• são o resultado de todo trabalho e conheci-
mento da empresa;
Estratégia aplicada a produtos e serviços

• refletem o conjunto de todas as partes do trabalho de uma orga-
1 nização 1 .
Esse processo geralmente pode
ser visualizado em linhas de O serviço, por outro lado, não é algo físico, mas um ato ou
montagem. desempenho oferecido de uma parte à outra, resultando em
uma percepção (satisfação ou insatisfação) do consumidor
(LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).
Assim, o serviço é toda atividade ou benefício, essencialmente intangível, que

não resulta da propriedade ou da posse do bem em si.
Saiba mais Podemos citar como exemplos de serviços: bancos, restauran-

tes, bares, hotéis, seguradoras, transportes de carga ou passageiros,
Você sabia que os serviços
correspondem ao maior assistência médica, educação, atacado e varejo, entre outros.
percentual da economia? Leia
mais acessando o link a seguir. Todas as economias mundiais são economias de serviços.
AMORIM, D.; BATISTA, R.; Prova- velmente, você trabalha ou trabalhará em uma empresa que
NEDER,
presta serviços. Vivemos em uma cultura de serviços, assim,
V. Com maior peso no PIB,
setor de serviços puxa mesmo que as empresas façam suas ofertas com base em produtos,
avanço da economia.
elas devem pensar que estão oferecendo serviços, pois o consumidor
Estadão, 28 fev. 2019.
Disponível em: de hoje não está tão focado na propriedade do bem, mas, sim, no
https://economia.estadao.c
benefício que ele pode oferecer. Por exemplo, você não compra uma
om. br/noticias/geral,setor-
de-servicos- geladeira devido à satisfação de ser dono de um eletrodoméstico, mas
-com-maior-peso-no-pib-
porque você busca um meio de armazenamento de produtos
puxa-a- vanco-da-
economia,70002739128. perecíveis.
Vargo e Lusch (2016) chamam isso de lógica dominante do
serviço, em que a sociedade e os consumidores atuais têm um
comportamento com base no serviço. Para os autores, essa lógica é
constituída pelos seguintes pilares:
• Todas as economias são de serviços
Todas as empresas oferecem serviços, isto é, transações

indiretas de bens físicos, os quais mascaram a unidade fundamental
de troca e servem apenas como mecanismos de distribuição para a
provisão de serviços. Por exemplo, um dono de restaurante não
oferece comida, ela é o bem físico que mascara a verdadeira
transação. Quando um consumidor vai ao restaurante, o que ele
busca? O serviço prestado pelo restaurante pode ter várias facetas: a
unidade de troca pode ser lazer,

entretenimento, romance ou, se for um restaurante temático, como o
Hard Rock Café, se sentir no meio de uma viagem pelo rock n’ roll.
• A empresa faz a proposição de valor e o consumidor o avalia
A empresa faz a proposição e o consumidor avalia se a

aquisição de determinado bem ou serviço gera valor para ele, ou seja,
analisa os benefícios produzidos pela oferta, determinando e
quantificando esse valor. Por exemplo, se você tem um restaurante, a
sua oferta é feita por meio dos pratos oferecidos, do ambiente
estruturado e do atendimen- to proporcionado. Essa oferta tem um
preço que foi definido por você, e o consumidor faz uma avaliação
se esse custo mais o trabalho que ele tem para frequentar o
restaurante valem o conjunto de benefícios oferecidos. Se o
consumidor gostou da comida, do atendimento, da estrutura física
do seu restaurante e saiu com a percepção de que o preço pago
valeu a pena, podemos dizer que a sua proposição de valor foi aceita
por ele.
• A visão centrada em serviço é orientada para o consumidor
Em outras palavras, você deve definir a composição da sua

oferta do ponto de vista do consumidor, ou seja, sempre se colocar no
lugar dos seus clientes. Ainda, você não pode pensar que essa
troca é feita uma única vez, mas deve ter uma lógica de
relacionamento com eles. Por exemplo, voltando ao nosso
restaurante, o seu objetivo é que os clientes voltem com frequência
e gostem de estar no restaurante, ou melhor, que sintam vontade
de ter um relacionamento com você por meio das suas ofertas.
• O consumidor é sempre um coprodutor dos serviços
Você dever ter um relacionamento íntimo com seus consumidores

para sempre ajustar sua oferta ao que eles consideram valor.
Assim, você deve sistematicamente ouvi-los e perguntar-lhes suas
opiniões sobre tudo que você oferece. Além disso, hoje em dia, um
ótimo meio de coprodução de serviços é ter um relacionamento por
meio das mí- dias sociais, que possibilitam a vários consumidores a
interação com você e entre eles acerca das suas ofertas e novas
oportunidades.
• O serviço tem como base o conhecimento
Para gerar uma posição competitiva diferenciada, o serviço deve re-

presentar a aplicação de habilidades e conhecimentos especializados
integrados, o que, de fato, é a unidade fundamental de troca do
serviço.

Considere todos esses pilares e analise o Estudo de caso a
seguir, que apresenta quantas coisas são necessárias para ter um
restaurante de sucesso.
Estudo de caso
Pedro decidiu abrir um restaurante italiano com a proposta de

representar o conhecimento sobre gastronomia e cultura italiana,
para que o cliente realmente se sentisse jantando em uma cantina
de Roma. Assim, ele refletiu seu conhecimento sobre cultura e
gastronomia italianas na estrutura física do restaurante contratando
um arquiteto que entendia de arquitetura e arte da Itália para
desenhar o projeto arquitetônico e comprar os móveis que
compuseram a decoração do restaurante.
Porém, tendo em vista que um restaurante não é uma casa, Pedro
levou em consideração que seu layout permitisse o fluxo dos
atendentes e dos clientes para que o atendimento fosse ágil e que o
cliente tivesse uma percepção agradável. Além disso, contratou um
chefe que montasse um menu prá- tico e diferenciado e que
refletisse as tendências italianas de gastronomia. Fora isso, o chefe
precisou coordenar todo o trabalho na cozinha, conhecer as
regulamentações de vigilância sanitária e fazer a compra dos
produtos para serem transformados nos pratos do menu.
Apesar disso, Pedro reconheceu que ainda não havia chegado na
metade do conjunto de conhecimentos e habilidades necessários
para o restaurante italiano, que precisariam estar integrados e
agrupados para que o cliente conseguisse perceber, mesmo que
indiretamente, tudo o que estava por trás do seu pedido e
atendimento. Esses conhecimentos e habilidades por parte de Pedro
foram o que o diferen- ciou de outros empreendedores na abertura
de um restaurante de sucesso.
Ao analisar esse Estudo de caso, podemos entender o motivo de
vermos poucos restaurantes de sucesso sustentável ao longo do
tempo e que conseguem manter um relacionamento duradouro com
seus clientes.
Com a proposição contemporânea da lógica dominante de serviços,

é muito importante que a sua empresa desenvolva estratégias para li-
dar com as particularidades de um serviço. Mesmo que você
trabalhe em uma empresa que fundamentalmente produz e
comercializa produtos, serviços são uma maneira de a empresa se
diferenciar dos seus concorrentes. Por exemplo, se você vende
televisores que são muito similares aos produzidos por outros
fabricantes, os serviços de garantia ou instalação são formas de você
se posicionar perante seus clientes e obter vantagem competitiva em
relação a eles.
Há diversos tipos de serviços que podem ser levados em considera-
ção, conforme podemos observar no Quadro 1.

Quadro 1
Características dos serviços
Característica Descrição Exemplo

Os serviços são abstratos, ou seja,
Um banco presta um serviço abstrato de con-
não conseguimos tocá-los ou sen-
ceder crédito ou fazer investimentos, mas, para
ti-los como fazemos com os
tornar a ideia concreta, presta esse serviço em
Intangibilidade produtos. Empresas criam
uma agência bancária, dando a sensação de
elementos de tangibilização para
se- gurança, além de conceder cartões ou
gerar uma sen- sação aos
talões de cheque, que representam o serviço que
consumidores de que os serviços
presta.
são reais e concretos.
Uma empresa fabrica um carro e o transporta
Os processos de fabricação, com-
para a concessionária, que o armazena e usa
Inseparabilidade pra e venda de produtos são feitos
para fazer uma demonstração ao consumidor,
por etapas, já a prestação do servi-
(simultaneidade) antes que este faça a aquisição do bem. Já uma
ço ocorre à medida que este é pro-
aula, que é um serviço prestado por
duzido.
professores, é consu- mida à medida que os
alunos a estão assistindo.
Quando um carro é fabricado, ele passa por
Como a prestação do serviço é si- um controle de qualidade que garante que
multânea ao seu consumo, é todo lote atende aos requisitos mínimos
Variabilidade muito difícil ter uma padronização preestabelecidos. Um médico, quando atende a
dele e o que ocorre geralmente é um paciente, tem um protocolo com alguns
uma cus- tomização. requisitos, mas cada consulta será diferente,
algumas com mais outras com menos qualidade.
Nos serviços de transporte aéreo, quando um

Diferentemente dos produtos, os
avião decola com os lugares vazios, estes não
Perecibilidade serviços não podem ser estocados
podem ser revendidos, ou seja, não podem ser
ou armazenados, pois são consumi-
acumulados em um estoque e serem vendidos
dos à medida que são produzidos.
posteriormente.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Lovelock, Wirtz e Hemzo, 2011.
A essência de uma estratégia de produtos ou serviços é encontrar

maneiras de diferenciá-los dos concorrentes. Você como consumi-
dor, no entanto, percebe que, hoje em dia, eles são muito simila-
res e há pouca variação nos preços. Em outras palavras, atualmente,
a maioria dos produtos e serviços comercializados perderam sua
singularidade.
Os consumidores atuais, geralmente, são muito críticos e conside-

ram todos os produtos ou serviços idênticos – sem diferenciais perce-
bidos. O discurso de vendas das empresas se tornou vazio porque
as diferenças entre o que é oferecido por elas não são
significativamente notadas. Dessa forma, há uma inversão na mesa
de negociação, em que o poder de barganha dos consumidores
com relação aos preços de produtos aumentou consideravelmente,
fazendo com que grande

parte das empresas foque seu argumento de vendas em preços
mais baixos. Esse cenário da concorrência por preço resulta em um
fenô- meno chamado de comoditização dos produtos e serviços.
Glossário Assim, os produtos que foram desenvolvidos para agregar valor
com base em seus diferenciais se tornaram uma commodity.
commodity: bem básico;
mercadorias em geral sem O primeiro passo para lidar com a comoditização e estabelecer uma
diferenciação, uniforme entre os
estratégia de produtos efetiva é entender que um produto é muito
produtores; geralmente é usada
como insumo na produção de mais que um bem físico e que deve ser entendido como um
outros bens ou serviços. aglome- rado de benefícios percebidos pelo cliente. Por exemplo, não
devemos entender um carro como um bem físico, mas como um meio
para mobilidade. Kotler e Armstrong (2016) desenvolveram uma
proposta interessante para estabelecermos uma estratégia de
produto com base em potenciais diferenciações que uma empresa, por
meio de seus produtos, pode oferecer aos seus consumidores. Para
os autores, estamos lidando com três produtos separados: o benefício
principal, o produto real e o produto aumentado. Juntos, eles dão
origem aos três níveis de produto/serviço (Figura 1).
I. Benefício central
O benefício central representa a necessidade fun-
Figura 1 damental do cliente que é satisfeita. É uma resposta
Os três níveis de produto/serviço
à seguinte pergunta: fundamentalmente, por que
o cliente está comprando determinado produto?
Produto
Por exemplo, o principal benefício de um
aumentado
smartphone é fornecer um mecanismo de
comunicação, independentemente de onde você
Produto real
estiver. Você já sabe que raramente conseguirá
comercializar seus produtos com base apenas no
Benefício benefício central porque não tem como foco a
central diferenciação, mas a funcionalida- de do mesmo.
Seria muito estranho você fazer uma campanha de
comunicação para um smartphone com base no
seguinte slogan: “compre um smartphone para
mandar, receber mensagens e fazer ligações!”
Fonte: Kotler; Armstrong, 2016.
II. Produto real
O produto real representa o design geral do

produto e seus atributos, isto é, as características
dos recursos. Por exemplo, vamos considerar o
smartphone novamente: ao descrever o produto real,

você identificaria atributos do produto, como design, sistema operacio-
nal, tamanho, cor, embalagem, nome, marca, imagens etc. Nesse nível,
já é possível atribuirmos forma e foco a alguns diferenciais do
produto, assim sua campanha de comunicação pode ter como base
o seguinte conceito: “o menor smartphone do mercado”.
III. Produto aumentado
O produto aumentado é qualquer parte não física do produto.

Normalmente, inclui itens como garantia e atendimento ao cliente.
Ao analisar nosso exemplo do smartphone mais uma vez, ele pode ser
representado por sua garantia estendida ou seu seguro. O produto
aumentado é uma maneira de agregar valor ao produto e é muito co-
mum vermos campanhas de publicidade de produtos com foco nele.
Isso ocorre porque é uma área em que é possível ser diferente dos
concorrentes, o que ajuda você a se destacar no mercado.
Uma aplicação do modelo dos três níveis é o ponto de partida para

sua estratégia de produtos. Vamos analisar essa dinâmica com relação
a um produto específico, um notebook, detalhada a seguir.
Estudo de caso
Os benefícios centrais de um notebook são o processamento e
o armazenamento de dados e de informação. No entanto,
quando aplicamos os conceitos de um produto real, podemos
definir o produto da seguinte maneira:
Características: é um detalhamento de todas as partes do
notebook, como memória RAM, processador, bateria e
tamanho da tela.
Marca: você pode usar a marca do fabricante, por exemplo,
um notebook Apple ou uma marca específica como MacBook
Pro.
Qualidade 2 : é muito difícil expressar a qualidade de um
produto sem que façamos uma comparação com os 2
concorrentes. Desse modo, para um notebook ser descrito em Geralmente, a qualidade se dá
termos de qualidade, é necessário que se tenha um efeito pelas especificações técnicas,
comparativo com os outros notebooks no mercado. O conjunto que variam na preferência de
de atributos do nosso notebook pode ser melhor do que os consumidor para consumidor.
outros em termos de durabilidade, velocidade ou resistência.
Design: é a expressão estética do produto que atende às
necessidades de uso do consumidor. Por exemplo, a cor do
notebook, os elementos ergonômicos do teclado, o layout do
conjunto tela, o teclado e os acessos do notebook.
Embalagem e rotulagem: representa a maneira que o produto
140
é armazenado
Estratégia Empresarial para a distribuição e venda. A rotulagem é a
comunicação escrita, eletrônica ou gráfica na embalagem ou

notebook será colocado em uma caixa, uma sacola ou terá um
rótulo com a marca descrevendo suas características?
Em seguida, o produto aumentado requer a inclusão de uma

série de serviços, por exemplo:
Entrega: se vendermos nosso notebook on-line, como
queremos que ele seja entregue? Qual é o prazo e qual é a
garantia que chegará aos nossos consumidores
adequadamente?
Financiamento: podemos ter uma linha de financiamento
própria para vender nossos notebooks, mas também podemos
fazer parcerias com os varejistas ou instituições financeiras
para facilitar a aquisição dos nossos produtos.
Garantia: uma estratégia interessante é dar uma garantia do
nosso notebook por mais tempo que os requisitos legais;
algumas empresas oferecem serviços de garantia estendida
mediante o pagamento de uma taxa extra.
Pós-venda: após o consumidor comprar nosso notebook, é
importante entrarmos em contato para verificarmos se o uso e
Atividade 1
a Além
experiência com eo estabelecer
de desenvolver produto oforam
conceitopositivos, assim
do seu produto
Em sua opinião, é possível garantimos
em três níveis, parte da estratégia de produtos é identificar o cicloum
a satisfação do cliente e estabelecemos de
competir estabelecendo relacionamento para o fidelizarmos posteriormente.
diferenças no benefício central vida dele. Todos os produtos e serviços possuem determinados
dos produtos? ciclos de vida, que abrangem o período desde o primeiro lançamento
do produ-
to no mercado até sua retirada final.
A compreensão do ciclo de vida de um produto pode ajudar
uma empresa a entender e perceber quando é hora de introduzir ou
retirar determinado produto do mercado, sua posição neste em
comparação com os concorrentes e o seu sucesso ou fracasso.
O ciclo de vida do produto é formado por quatro etapas (Figura

2), após uma etapa inicial, chamada desenvolvimento de novos produtos
(DNP).
Figura 2
Ciclo de vida do produto
$ Maturidade
Crescimento
Declínio
Introdução
tempo
Fonte: Adaptada de Levitt, 1965.

A seguir, vamos compreender melhor cada etapa do ciclo de
vida de um produto.
• Introdução
A introdução de um produto se refere ao lançamento dele. Esse

período consome muitos recursos financeiros e não gera lucros
para a empresa. Esta tem grandes gastos com promoção e
publicidade, e a operação, pela falta de experiência inicial com o
produto, é uma fase muito cara. Logo, é importante que a empresa
esteja preparada financeiramente.
Um elemento importante dessa etapa é ter o produto sempre

dis- ponível, uma vez que você fez um grande investimento com o
intuito de os consumidores o conhecerem e seria muito frustrante para
eles não encontrarem o que você está oferecendo.
O preço é outro elemento que uma empresa deve considerar

durante essa fase. Os primeiros clientes pagarão muito por algo
novo e isso ajudará um pouco a minimizar as despesas iniciais da
introdução. Posteriormente, a política de preços deve ser mais
agressiva, ou seja, preços abaixo dos que são praticados pelos
concorrentes com o objetivo de tornar o produto mais competitivo.
Há empresas que optam por uma estratégia de preço predefinido para
maximizar as vendas desde sua introdução no mercado. No entanto,
essa estratégia só funciona quando a empresa tem um bom
conhecimento do mercado, levando em consideração quanto um
cliente estaria disposto a pagar por um produto recém-lançado.
Geralmente, para se ter uma fase de introdução bem-sucedida, são
necessárias ações prévias relacionadas ao desenvolvimento do
novo produto em si.
• Crescimento
O produto entra nessa fase quando começa a decolar no mercado.

Portanto, o foco é o aumento da sua participação de mercado,
mos- trando seus diferenciais. Mesmo crescendo e aumentando a
participa- ção de mercado, uma empresa não deve se acomodar. É
o momento de estabelecer um processo frequente de modificações
e adaptações do produto para controlar o ganho de participação de
mercado dos concorrentes que copiam ou oferecem produtos
similares aos seus.

Nessa fase, a promoção e a publicidade continuam, mas não com a
mesma intensidade da fase da introdução. O objetivo aqui não é cha-
mar a atenção, mas, sim, criar uma consciência dos consumidores em
torno do seu produto. Esse é o momento de desenvolver eficiência
e melhorar a disponibilidade do produto no mercado. O equilíbrio
dos custos, o tempo de distribuição e a política de preços são
importantes fatores para ganhar confiança e fidelidade dos clientes.
• Maturidade
Quando o mercado fica saturado com variações do produto básico

e vários concorrentes aparecem com produtos alternativos, chegamos
à fase da maturidade. Nessa etapa, o crescimento da participação
de mercado é feito às custas dos concorrentes, e não do
crescimento do mercado em si. Esse é o período de retornos mais
altos para a empresa. Durante esse momento, ela deve introduzir
novas marcas ou versões do produto, mesmo que haja
concorrência entre si, pois é necessário tentar prolongar a vida dos
produtos tendo em vista alterações incrementais com base em sua
concepção de produto real e produto aumentado. As políticas de
preços e descontos devem ser frequentemente alteradas em relação
aos da concorrência, ou seja, os preços sobem e descem de acordo
com os concorrentes e com as vendas. A promoção e a publicidade
devem mudar seu escopo de obter novos clientes para a diferenciação
do produto em termos de qualidade e confiabilidade.
• Declínio
A decisão de retirar um produto do mercado é uma tarefa complexa

e há muitas questões a serem resolvidas antes de tomar essa decisão.
Dilemas como manutenção, disponibilidade de peças sobressalentes,
reações dos consumidores e lacuna deixada no mercado são algumas
questões que requerem uma discussão minuciosa para tomar a deci-
são de retirar um produto do mercado.
Muitas vezes, as empresas mantêm uma política de preços altos

para produtos em declínio que aumentam a margem de lucro e desen-
corajam gradualmente poucos clientes fiéis restantes de comprá-los, o
que facilita a eventual saída.
Às vezes, é difícil para uma empresa identificar os sinais de

declí- nio de um produto. Geralmente, ele é acompanhado pela
queda nas vendas, mas departamentos de marketing podem ser
otimistas com relação a essa queda, devido ao sucesso do produto
na maturidade,

e podem acabar investindo muitos esforços que mantêm o nível de
vendas mascarando o declínio. Uma estratégia interessante é começar
a retirar do mercado variações do produto que tenham posições
fra- cas, não necessariamente aquelas versões que geram a menor
receita, porque a fraqueza da posição também é resultado da
agressividade da concorrência. Nessa fase, os preços devem ser
mantidos competitivos e os gastos com comunicação devem ser
levados a um nível mínimo que continue dando um pouco de
visibilidade ao produto e, ao mesmo tempo, consiga reter os poucos
clientes fiéis que permanecem. A distri- buição deve ser reduzida,
mantendo apenas aquele canal básico mais eficiente, assim canais
alternativos devem ser abandonados.
Os modelos de negócios tradicionais se concentram em produtos e

serviços. Tradicionalmente, o primeiro passo da atividade empresarial
de vendas é o desenvolvimento e a fabricação de produtos. Em segui-
da, as empresas comunicam ao seu público-alvo os atributos e os be-
nefícios desses produtos e, por fim, realizam suas vendas. No entanto,
essa estratégia não funciona mais.
Os consumidores não querem simplesmente um produto ou um

ser- viço que satisfaça aos seus desejos, eles buscam experiências
memorá- veis de compra e querem se sentir bem e se relacionar com
empresas que são referências para eles. Por exemplo, um
consumidor hoje em dia não quer mais comprar um pacote de café ou
tomar um cafezinho na esquina, ele quer ir a uma cafeteria,
experimentar novos sabores, ser bem atendido, passar o tempo
curtindo o ambiente e aprendendo coisas novas sobre o café e seu
As pessoas fazem compras com base nos sentimentos
Noventa por cento (ou mais) das decisões de compra são tomadas
subconscientemente. Isso significa que não toma- mos nossas decisões
logicamente, mas emocionalmente.
As pessoas querem compartilhar suas experiências

A venda do seu produto geralmente inclui a referência aos seus atributos.
Por exemplo, os atributos de uma TV de tela plana incluem tamanho,
resolução e conexão Wi-Fi. É importante saber todas essas
informações, mas elas não são atraentes. A experiência que você tem
com a TV, por outro

consumo. Assim, podemos dizer que:

lado, é mais interessante e é o que os consumidores compartilham. Você pode
descrever a sensação, proporcionada por sua TV, de se sentir dentro de um
filme. Essa sensação é o que dá vontade de contar e compartilhar uma história.
Histórias são sempre mais atraentes do que as listas de atributos, pois elas
ativam nosso cérebro de maneira mais in- tensa do que uma simples lista de
vantagens com base nas características do produto.
III. As pessoas não querem acumular produtos, mas, sim, aproveitar

seu tempo experiencialmente
A sociedade está mudando. No passado, posses e símbolos de status,
como um carro de luxo, eram muito importantes, mas agora as pessoas
se satisfazem com os momentos. O valor das experiências é tão
poderoso e presente que novos modelos de negócios, como a economia
do compartilhamento (Uber e Airbnb, por exemplo) e os serviços de
assi- natura (como Netflix e Spotify), surgiram para proporcionar
experiências. Você pode obter tudo o que precisa e ficar ex-
tremamente satisfeito sem necessitar ter a posse de nada.
Os produtos e serviços ainda são importantes e são a base do

sistema de troca, mas precisamos dinamizar a forma com que os
pro- movemos. Os produtos não podem mais ficar sozinhos,
devem ser construídos em torno de uma experiência que faça com
que as pessoas se sintam empolgadas e motivadas a compartilhar,
como em um story do Instagram, por exemplo.
6.2 Desenvolvimento de novos

produtos e serviços
Vídeo Considerando que produtos e serviços têm determinado ciclo de
vida, uma empresa deve empenhar-se em sempre renovar suas ofer-
tas ao consumidor para não ficar em desvantagem competitiva quando
seus produtos entrarem na fase do declínio. O novo produto ou serviço
pode ser classificado em seis grupos (BOOZ, 1982). O “novo” é
tudo aquilo que é considerado relevante para os negócios e para o
mercado, assim podemos defini-lo da seguinte maneira:

• Avanços tecnológicos: esse grupo representa um produto
úni- co, por exemplo, uma vacina para a Covid-19 ou carros que
voam. Esses produtos são novas experiências para os clientes no
momen- to em que são lançados no mercado, ou seja,
representam benefí- cios totalmente diferentes aos
consumidores. Eles são o resultado de pesquisas contínuas sobre
produtos, marketing e mercado.
• Melhorias significativas: são melhorias consideráveis nos pro-
dutos existentes, aumentado significativamente seu valor per-
cebido pelos consumidores. Por exemplo, o café instantâneo
substitui o café comum, oferecendo facilidade e rapidez no pre-
paro e, muitas vezes, por um preço mais baixo.
• Produtos modificados: esses produtos são criados com
melhorias insignificantes nos produtos existentes, como
adicionar uma nova fragrância ao detergente e aumentar ou
diminuir tamanhos de produtos como bolachas, salgadinhos
ou, até mesmo, smartphones. O “novo” nessa categoria reflete a
introdução de um atributo que visa aprimorar a experiência do
cliente com o produto.
• Produtos novos para o negócio: são produtos imitados que já
são vendidos no mercado pelos concorrentes, mas a empresa
os produz pela primeira vez. As empresas usam o mercado
que já atendem, ou seja, os seus clientes atuais, para vender
esses novos produtos copiados ou imitados na tentativa de
atrair os clientes dos concorrentes.
• Reposicionamento: são produtos já produzidos pela empresa
e vendidos em determinado mercado. Com base nessa
experiência, a empresa começa a comercializá-los em novos
mercados. Por exemplo, sua empresa fabrica televisores e os
vende no Brasil; ao comercializá-los em outros países ou para
um público-alvo diferente, ela adota o reposicionamento.
• Redução de custos: as empresas relançam os mesmos produtos,
mas com preços menores para atender a mais consumidores.
Independentemente da estratégia relacionada ao novo produto,

uma empresa deve estar atenta ao processo de desenvolvimento des-
tes, que é subdividido em sete estágios, conforme vemos na Figura 3.

Figura 3
Processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP)
Geração de Triagem e Análise de

novas ideias de Teste de
avaliação de conceito marketing
produtos ideias
Introdução e Teste de Desenvolvimento

comercialização marketin do protótipo
g
Fonte: Adaptada de Gürbüz, 2018.
Agora, vamos analisar e ver como cada uma dessas etapas é desen-
volvida pelas empresas.
Etapa 1: Geração de novas ideias de produtos
Para iniciar o desenvolvimento de um novo produto, o primeiro

passo é ter uma ideia. O processo de geração de ideias advém de
fontes internas, como um departamento de Pesquisa e Desenvolvi-
mento (P&D) ou um banco de ideias, e/ou de fontes externas,
como clientes, concorrentes ou outras fontes – eventos,
universidades ou investidores, por exemplo. Uma pesquisa feita
com 750 presidentes de empresas globais mostrou que 41% das
novas ideias de produtos são geradas por funcionários, 36% por
clientes e apenas 14% pelo departamento de P&D (GÜRBÜZ, 2018).
Etapa 2: Triagem e avaliação de ideias
Nesse estágio, todas as ideias geradas na Etapa 1 são examinadas e
avaliadas para limitar as ideias a um número gerenciável. Em primeiro
lugar, todas as ideias são selecionadas e classificadas em ideias
mais úteis e menos úteis. Em segundo lugar, perguntas são
aplicadas às ideias selecionadas, as quais são definidas pelo
acrônimo RVVP (real,
Glossário
valor, viável, posição). A triagem depende de uma reposta afirmativa a
valor: conjunto de benefícios quatro perguntas e de um detalhamento da resposta:
menos os custos. Tanto benefí-
cios quanto custos podem ser • (R) A ideia é real? Qual necessidade do cliente que ela atende?
financeiros, sociais, psicológicos
e temporais. • (V) A ideia gera valor para os consumidores e para a empresa?
Qual é o valor?

• (V) É viável? Temos recursos suficientes para colocar a ideia
em prática? Quais recursos necessitamos para colocar esse
produto no mercado com sucesso?
• (P) Reflete nossa posição competitiva? É compatível com o que
fazemos? Como esse novo produto pode intensificar nossa
posição no mercado?
Etapa 3: Teste de conceito
Após a seleção das ideias, os conceitos dos produtos devem ser

desenvolvidos, ou seja, as ideias selecionadas devem ser
desenvolvidas para serem apresentadas de maneira detalhada e
significativa como conceitos de produtos. O conceito é uma descrição
do produto e de seu funcionamento. Em seguida, esses conceitos são
avaliados por meio de um teste de conceito com grupos de clientes
selecionados. Basicamen- te, os conceitos são apresentados
individualmente aos consumidores por meio de entrevistas ou
Glossário
questionários, ou coletivamente por meio de grupos focais. A
apresentação é simples: o conceito é mostrado aos consumidores por grupo focal: conjunto de indi-
víduos reunidos com os objetivos
meio de uma frase que descreve o conceito e o seu funcionamento. de validação e identificação de
Algumas empresas usam um esboço gráfico ou visual para facilitar a problemas.
interpretação pelos consumidores. Os conceitos mais bem
classificados nos testes são selecionados como produtos para serem
pré-desenvolvidos na fase seguinte.
Etapa 4: Análise de marketing
Nessa fase, uma análise mais abrangente é aplicada ao conceito

selecionado. Além da aceitação por parte dos consumidores, validada
na Etapa 3, a empresa deve fazer uma análise de como esse
produto se encaixa na estratégia empresarial geral da empresa. Isso é
feito em três etapas:
• Identificar qual é mercado onde o novo conceito será

vendido, qual é a previsão de geração de lucro pelo novo
conceito e qual é a proposta de valor, projeção de vendas e
participação de mercado nos primeiros anos. Além disso, é
importante calcular o risco estimando as vendas mínimas e
máximas.
• Projetar o preço pelo qual o produto será vendido, como será
distribuído no mercado, definir as melhores maneiras de
estabelecer uma comunicação com os consumidores e qual é o
orça- mento para o primeiro ano.

• Estimar todos os custos envolvidos no desenvolvimento do novo
Site
produto, como investimento, operação, marketing, custos de
As startups mudaram P&D e lucros com a venda do novo produto. Esses cálculos
a maneira com que as
empresas desenvolvem são estimados em números que indicarão a atratividade
novos produtos, pois en- financeira do novo produto.
tendem que o processo
deve ser ágil e com base Se essas análises e projeções forem compatíveis com os
em ensaio e erro. Para
tanto, usam estratégias objetivos da empresa, ou seja, com sua estratégia empresarial, elas
de design para criarem
serão movi- das para a próxima etapa.
protótipos rapidamente.
Uma ferramenta que Etapa 5: Desenvolvimento do protótipo
se tornou conhecida
e é adotada por Amostras do novo produto devem ser criadas pela empresa. Em
muitas empresas é o
design thinking. seguida, as amostras serão testadas para avaliar o conceito em si e
No site a seguir, você sua atratividade para os consumidores. Essas amostras devem ser pro-
pode fazer o download de
um manual de como tótipos produzidos com custo e tempo reduzidos e, com base
usar o design thinking nelas, vários testes devem ser feitos para garantir a segurança,
para desenvolver novos
produtos e serviços. Ele atratividade e eficácia. Portanto, o processo de teste pode demorar
foi desenvolvido para um pouco para desenvolver a amostra mais adequada. As empresas
educadores, mas você
pode usar o passo a podem fazer seus próprios testes ou podem contratar um serviço
passo do manual em sua terceirizado.
vida pessoal ou
profissional. Etapa 6: Teste de marketing
DESIGN THINKING PARA EDUCADO-
RES. Página inicial, 2020. Disponível Nesse estágio, são feitos testes para identificar como a estratégia
em: https://www.dtparaeduca- de marketing do novo conceito de produto deve ser conduzida para
dores.org.br/site/. Acesso em: 13
abr. 2020. obter os melhores resultados antes de a empresa ter que lidar com
custos de estratégias inadequadas. Todos os elementos de marketing
devem ser desenvolvidos, ou seja, segmentação do mercado-alvo do
novo concei- to de produto, posição desejada no mercado,
branding, publicidade e propaganda, distribuição, venda e orçamento
de marketing.
O teste de marketing fornece às empresas uma estrutura para o pla-

nejamento de marketing do novo conceito de produto que será comer-
cializado. Não passar por esse teste e ir direto à comercialização pode
levar a empresa a enfrentar custos acima do previsto, consumindo boa
parte do lucro esperado. Portanto, é crucial que as empresas realizem
esses testes antes de iniciar a comercialização.
Etapa 7: Introdução e comercialização
A primeira coisa a ser feita nessa fase é determinar o momento em

que o novo conceito de produto será introduzido e comercializado no
mercado. Em geral, se refere à escala (pequena, média ou grande) que
o novo produto deve ser introduzido no mercado. Geralmente, a
maioria

das empresas prefere introduzir novos produtos no mercado em
pequenas ou médias escalas e expandir processualmente, pois a
introdu- ção de novos produtos em grande escala requer mais capital,
confiança e capacidade, que apenas poucas empresas possuem. Tendo
em vista essa decisão, o ciclo de vida do produto é iniciado.
Se seguirmos esses sete passos, teremos sucesso com nossos no-

vos produtos? Não necessariamente, visto que há muitas coisas que só
saberemos após o produto entrar no mercado.
Segundo Kotler e Armstrong (2016), há várias situações, mesmo

Atividade 2
com uma estratégia sólida de desenvolvimento de novos produtos, que
Como você encaixaria as sete
podem levar ao fracasso da estratégia. De acordo com os autores,
etapas do processo de desenvol-
por exemplo, muitas empresas superestimam o tamanho do vimento de novos produtos no
mercado, o que leva a uma superprodução, resultando em perdas ciclo de vida dos produtos?
consideráveis na lucratividade dele. Além disso, o design pode ser
inadequado, mesmo passando nos testes sugeridos, visto que o
Livro
verdadeiro teste é quando muitos consumidores começam a usar o
Umas das maiores figuras
produto. Ainda, o segmento de mercado identificado pode estar empresariais que aliou o
errado, por exemplo, vender um produto de luxo em uma região desenvolvimento de no-
vos produtos e serviços
com dificuldades econômicas. Outro fator é que o momento de foi Steve Jobs. Para saber
lançamento pode estar errado, como um produto supérfluo no como ele fez isso, leia o
livro Steve Jobs: a biografia.
momento de uma crise de saúde – pandemia do coronaví- rus, por
ISAACSON, W. São Paulo: Compa-
exemplo, quando as pessoas hesitam em gastar dinheiro com nhia das Letras, 2011.
produtos desnecessários. Por fim, o preço pode estar errado, muito
caro ou muito barato, o que levará à perda de lucro, ou, ainda, a
publicidade e propaganda podem não ser assertivas o suficiente e o
novo produto não ser conhecido pelos consumidores certos.
6.3 Inovação estratégica

Vídeo Atualmente, a inovação é uma necessidade, não apenas por
meio do desenvolvimento de novos produtos ou serviços, mas
também da descoberta de novos modelos de negócios (AFUAH, 2009).
Ser diferente e fazer a diferença são fatores-chave para o sucesso nos
negócios, seja desenvolvendo um novo produto ou serviço, criando um
novo programa de recursos humanos, melhorando os procedimentos
financeiros, introduzindo uma nova campanha de captação de recursos
ou inician- do um novo negócio (KAPLAN, 2012). Nesse sentido mais
amplo, con-

forme Govindarajan e Trimble (2005), a inovação estratégica começa a
fazer parte da estratégia empresarial das empresas.
Uma das questões fundamentais para entendermos a inovação es-

tratégica é sua amplitude conceitual, que, segundo o Manual de
Oslo (2005), trata-se da tomada de decisão referente ao
desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos. Essas
decisões devem equilibrar a capacidade e as oportunidades das
empresas no ambiente a fim de projetar e alcançar objetivos a longo
prazo. Atualmente, muitas empresas acrescentaram a inovação como
um dos valores fundamentais em sua missão (JOHNSTON; BATE,
2013).
A inovação estratégica deve estar em sintonia com as
estratégias de tecnologia, marketing, produção e outras estratégias
funcionais da empresa. Ela tem como base o modelo de negócios e
a tecnologia da empresa. Isso significa que as organizações
bem-sucedidas combinam mudança tecnológica com mudança do
modelo de negó- cios para a implementação de estratégias tendo
em vista a inovação (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2012). Além disso,
representa uma abordagem holística e sistemática, focada em gerar
inovações incrementais e disruptivas por meio de um processo
intencional, repetível e contínuo que visa criar diferenças significativas
no valor entregue aos consumidores, parceiros e outros
Portanto, pode-se dizer que a inovação estratégica é uma maneira
fundamentalmente diferente de competir em um negócio existente (CHARITOU;
MARKIDES, 2003). É criar algo ou fazer algo radicalmen- te diferente que produza um
avanço significativo para a frente, pois não conseguiremos fazer coisas novas
seguindo maneiras antigas de atuar (KAPLAN, 2012).
stakeholders.
Segundo Govindarajan e Gupta (2001), devemos fazer três pergun-

tas principais relacionadas à inovação estratégica, que podem ser
vi- sualizadas na Figura 4.

Figura 4
Áreas de inovação estratégica
Cadeia de valor
Entrega Valor
Desenho de Marketin
Tecnologia Produção Distribuição Serviços Consumidor
produtos g
1. Como podemos tornar a

cadeia de valor muito mais
eficiente?
2. Como podemos transformar o valor
entregue aos consumidores?
3. Como expandimos o tamanho de

mercado/nossa base de clientes?
Fonte: Adptada de Govindarajan e Gupta, 2001.

De acordo com a Figura 4, uma empresa responde à Pergunta 1 ge-
ralmente redesenhando a arquitetura da sua cadeia de valor para me- necessidades novas e
lhorar sua eficiência, ou seja, desenvolvendo seus processos em menor emergentes do cliente
tempo com um custo mais baixo. Por exemplo, a IKEA 3
usa a padroni- ou necessidades
zação para criar tipos de produtos que facilitam o transporte eficiente. existentes do cliente
A reinvenção do conceito de entrega de valor para o cliente, não atendidas bem
resposta à Pergunta 2, está relacionada à alteração do valor que por ou-
os clientes recebem. Em outras palavras, a empresa tenta

proporcionar uma per- cepção de novos benefícios com custos
adequados. Por exemplo, além de vender hardware, a IBM passou a
fornecer soluções comerciais.
Uma redefinição da base de clientes, resposta à Pergunta 3, está

relacionada à expansão do tamanho do mercado. Por exemplo,
quando os computadores eram usados apenas em organizações, a
Apple começou a fabricar computadores pessoais para vender a
pessoas físicas.
Portanto, um requisito necessário para se tornar um inovador

es- tratégico é identificar lacunas de mercado antes de seus
concorrentes. Essas lacunas podem ser encontradas em: a)
segmentos de clientes novos e emergentes ou segmentos de
clientes existentes que outros concorrentes negligenciaram; b)

Glossário
cadeia de valor: conjunto de atividades realizadas para entregar um produto ao mercado.
3
A IKEA é uma empresa sueca especializada na produção e venda de móveis domésticos de baixo custo e com ótima
qualidade.

tros concorrentes; e c) novas maneiras de produzir, entregar ou distri-
buir os produtos ou serviços existentes ou novos produtos ou serviços
para os segmentos de clientes novos ou existentes (MARKIDES, 1997).
Um fator muito importante para definir a estratégia de inovação são

os recursos, as capacidades e as competências da empresa. A estraté-
gia de inovação e a competência da empresa estão relacionadas na
medida em que a estratégia possibilita o desenvolvimento de um
conjunto de competências para inovar. Há duas linhas estratégicas
relacionadas com a inovação, a liderança ou o acompanhamento. As
empresas que escolhem a primeira estratégia desenvolvem
principalmente a inova- ção de produtos, enquanto as outras têm
mais êxito na inovação de seus processos.
A liderança em inovação requer uma postura mais radical, assim a

4
empresa investe em novas tecnologias ou modelos de negócios
A inovação incremental reflete
para estar à frente dos concorrentes. A posição de liderança é
as melhorias em produtos ou em
linhas de produtos. alcançada com base na repetição sistemática de diferentes tipos de
inovação: in-
cremental 4
ou radical 5
. O iPhone é um exemplo de inovação radical,
visto que atribuiu uma nova definição do que o “telefone” poderia fa-
5 zer e reescreveu as regras para muitos mercados, incluindo fotografia,
A inovação radical pode ser comércio eletrônico, mapas e sistemas de navegação, televisão, filmes
definida como uma novidade e música. Um carro híbrido é um exemplo de inovação incremental,
que leva à criação de um novo
mercado. porque ele não altera a natureza ou a capacidade de um carro, apenas
adiciona uma segunda fonte de energia.
Nos casos em que o ambiente competitivo é muito incerto e
existem altas restrições internas, as empresas optam pela
estratégia do acompanhamento, em que objetivo não é liderar o
processo de ino- vação do ambiente de negócios, mas, sim,
acompanhar as principais inovações mais lentamente, com menor
risco, mas de modo mais eficiente (DAVILA; EPISTEIN; SHELTON,
2009). São chamadas, conforme já dito, de inovações focadas em
processos que, normalmente, englobam duas subcategorias: a
tecnologia e a estrutura organizacional.
A distinção entre essas subcategorias se dá pelo fato de a

inova- ção de processos envolver apenas elementos tecnológicos
ou estar relacionada à coordenação de recursos ou outros sistemas
organizacionais (EDQUIST; HOMMEN; MCKELVEY, 2001). De
acordo com

Damanpour (1991), a inovação de processos tecnológicos assume
a forma de melhorias nos procedimentos operacionais. Ela consis-
te tanto no aprimoramento das operações de fabricação quanto na
melhoria dos serviços (DAMANPOUR; GOPALAKRISHNAN, 2001). Para
Ettlie (2007), alterações tecnológicas em produtos e operações podem
levar simultaneamente a outras mudanças nos processos organizacio-
nais com novos procedimentos administrativos e novas estruturas na
empresa, levando a transformações do formato organizacional e dos
processos gerenciais. Por exemplo, a automação do processo de fabri-
cação pela introdução de robôs na linha de montagem é uma inovação
tecnológica que necessitará de inovações na maneira com que a
empresa gerencia outros processos, como seu estoque e sua
distribuição.
É importante salientar que não existe um tipo de estratégia de ino-
vação de processos (liderança ou acompanhamento) melhor ou pior, o
que você terá que analisar é se a inovação proposta é aderente
com a estratégia genérica estabelecida pela sua organização.
Observe alguns exemplos de inovações radicais nos casos a seguir.

Estudo de caso
Criptomoeda: pode mudar a maneira com que os serviços financeiros são
oferecidos. Exemplos incluem Bitcoin, Ethereum e BitGold. A tecnologia
disruptiva sempre esteve presente no mundo financeiro; já avan- çamos
muito nos últimos anos com o banco on-line, PayPal, FinTechs e
Crowdfunding.
Comércio colaborativo: está interferindo no varejo e no comércio
eletrônico. Por exemplo, a hospedagem P2P (pessoa para pessoa) está
desafiando a indústria hoteleira com resultados muito significativos. Um
excelente exemplo é a Airbnb, que entende o que os seus consumidores
buscam no setor de hospitalidade, ou seja, flexibilidade e simplicidade.
Li-Fi: é uma alternativa 100 vezes mais rápida que o Wi-Fi e pode se
colocar como uma tecnologia disruptiva para mudar a maneira como nos
conectamos e nos comunicamos. A ideia é transformar lâmpadas LED
domésticas em transmissores pela tecnologia Li-Fi, proporcionando aos
usuários conexões com a internet mais eficientes. Basicamente, o que
precisa ser feito é ajustar um pequeno microchip a cada dispositivo de
iluminação que combinaria duas funcionalidades básicas: iluminação e
transmissão de dados sem fio.
A inovação estratégica é o que proporciona a modernidade para
a empresa expressar sua capacidade de transformação. A
estratégia de produtos e serviços nunca pode parar de observar o

mercado, se apropriar de informação e conhecimento e gerar novas
soluções que atendam às demandas dos consumidores.

A estratégia é colocada em prática por meio da entrega de valor
“em- balado” pelos produtos e serviços de uma empresa. Toda
organização só existe se entregar algo para seus consumidores dentro do
contexto em que eles se encontram. Como o contexto é dinâmico,
empresas devem sempre atualizar os seus serviços e produtos, a maneira
como são desenvolvidos e entregues ao consumidor por um processo de
inovação estratégica.
O ambiente impõe muitos desafios às organizações, que nunca podem
ficar acomodadas com o que estão fazendo, ou seja, elas sempre devem
ter uma mentalidade e ferramentas para mudar e constantemente se
adaptar. Essa é a dinâmica dos tempos em que vivemos. Se uma empresa
entender isso como uma oportunidade e inserir na sua rotina de negó-
cios, ela poderá aproveitar diversas oportunidades.
REFERÊNCIAS
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Routledge, 2009.
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em: 13 abr. 2020.
GABARITO
1. O benefício básico de um produto é o mesmo que uma commodity, isto é, um
produto sem diferencial. A diferenciação dos novos produtos está no produto
real e no aumentado. A quantidade de ofertas similares no mercado força a
empresa a inserir elementos em cada nível de produto que gerem diferenças
percebidas por seus consumidores.
2. A relação entre as etapas no processo de desenvolvimento de novos produtos e

do ciclo de vida dos produtos acontece em razão de dois fatores: tempo e retorno
financeiro. As etapas do desenvolvimento de novos produtos estão em uma etapa
anterior ao ciclo de vida de produtos. Essa fase anterior leva tempo e consome muitos
recursos financeiros. Ao iniciar o ciclo de vida, um produto continua consumindo
recursos financeiros que, ao longo do tempo, vão gerando retornos que se
transformam em lucro, o qual vai aumentando até a maturidade e diminuindo no
declínio. Visualmente, temos uma curva em forma de “u” para o desenvolvimento de
novos produtos e uma de “u” invertido para o ciclo de vida de novos produtos. Esse
raciocínio pode ser mais bem visualizado da seguinte maneira:

Ciclo de vida do produto
Retorno
Financeiro
Introdução
Introdução
Geração de ideias
Teste do conceito
Triagem e avaliação de ideias
Declínio
Análise de marketing
Crescimento
Desenvolvimento do protótipo
Maturidade
Teste de marketing
Tempo
Ciclo de desenvolvimento
3. Não é algo tão simples e fácil responder às três perguntas simultaneamente, mas
podemos orientar a nossa inovação estratégica pelos clientes, ou seja, pela Pergunta
3, que é determinar o tamanho do mercado e a nossa base de clientes. Com
essas informações, podemos definir melhor o valor que queremos entregar a eles e,
interna- mente, tornar nosso processo de desenvolvimento e fabricação mais
eficiente.

Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6560-8
59046 9 788538 765608

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Estratégia Empresarial

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1. Administração de empresas. 2. Planejamento empresarial. 3. Plane-

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Martins Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR).

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Em alguns dispositivos é necessário ter instalado

2 Diagnóstico estratégico: objetivos e propósito empresarial 37

3 Posicionamento e valor sustentável 65

4 Planejamento estratégico e governança 91

5 Ética, responsabilidade social corporativa e sustentabilidade 112

6 Estratégia aplicada a produtos e serviços 130

Ignorar as lições históricas pode levar a erros estratégicos que

De acordo com Gavetti e Rivkin (2007), a estratégia, definida nos

Com base nos ensinamentos de Tzu (2015), conflitos e eventos mi-

Segundo Kornberger (2013), esses conceitos representam a con-

Embora a gestão estratégica seja uma arte, não podemos deixar de

Fonte: Elaborada pelo autor.

Fase 1: Planejamento e metas (1950-1960)

Um dos primeiros indivíduos responsáveis pelo desenvolvimento

Essa fase é importante para o conceito atual da estratégia empre-

Fase 2: Planejamento estratégico (1960-1970)

Os anos 1960 representam a entrada da estratégia na comunidade

Em 1965, Igor Ansoff (1918-2002) escreveu o primeiro livro

Essa fase é importante para os conceitos atuais porque introduz

Fase 3: Estratégia corporativa (1970-1975)

Bruce Henderson (1915-1992) fundou, em 1963, a empresa de

A contribuição dessa fase para a evolução do pensamento

Essa fase do desenvolvimento está atrelada à perspectiva da

Entrantes potenciais no mercado, isto é, empresas que

Ao observarmos a posição de nossa empresa dentro de um grupo

Por um lado, os meios de comunicação estão sempre tratando

A busca de vantagem competitiva sai de uma referência externa

A visão proporcionada por esse pensamento estratégico é

Fase 6: Implementação estratégica e inovação (1995-2000)

A importância da inovação estratégica aparece em um contexto de

Outro aspecto da estratégia de negócios que recebeu importante

Uma ferramenta de implementação, o Balanced Scorecard (BSC),

Financeiro: estratégia de crescimento, rentabilidade e risco pela

Desse modo, entendemos que o aprendizado durante o proces-

Fase 7: Novos modelos de negócios (2000-2010)

Para Christensen et al. (2016), o foco dessa fase é a estratégia de

• Entusiastas: são considerados apaixonados por tecnologia e no-

Independentemente da etapa, uma empresa deve ter a

A figura a seguir demonstra visualmente o processo

Conforme observamos na Figura 2, uma empresa só terá

Assim, ao operar nesse ambiente de negócios, volátil e instável,

Fase 8: Releitura da vantagem competitiva (2010-)

McGrath (2013) argumenta que os conceitos tradicionais de estra-

A estratégia, tradicionalmente, como vimos desde os primórdios

O maior desafio que os líderes empresariais enfrentam hoje é per-

Na atualidade, existem dois fenômenos destinados a transformar

1.2 Conceitos estratégicos

Mintzberg (1987) identificou os 5 Ps da estratégia. Ela pode ser

Para fazermos uma reflexão e aplicação desses cinco conceitos, va-

SINEK, Simon. Rio de

O ambiente atual é muito dinâmico e incerto, o que dificulta a ope-

Observe a figura a seguir, que apresenta como você pode alinhar

Ambiente Interno Ambiente Externo

Fonte: Elaborada pelo autor.

Conforme a figura anterior, a estratégia está entre o ambiente

Fonte: Elaborada pelo autor.

Portanto, nesse modelo, podemos observar quatro níveis estratégicos: