Gestão Da Tecnologia

GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DA TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
JAIME WOJCIECHOWSKI
JAIME WOJCIECHOWSKI
Código Logístico ISBN 978-85-387-6551-6
I0 0 0 2 0 0 9 788538 765516
Gestão da Tecnologia
da Informação
Jaime Wojciechowski
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A.
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do
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Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
W828g
Wojciechowski, Jaime
Gestão da tecnologia da informação / Jaime Wojciechowski. - 1. ed. -
Curitiba [PR] : IESDE, 2021.
138 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6551-6
1. Gestão do conhecimento. 2. Tecnologia da informação - Administra-

ção. 3. Governança corporativa. I. Título.
CDD: 658.4038
21-74657
CDU: 005.94
Todos os direitos reservados.
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Jaime Wojciechowski Doutor em Informática Aplicada em Engenharia Florestal
pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Mestre em
Informática Aplicada em Inteligência Artificial e graduado
em Matemática pela Pontifícia Universidade Católica do
Paraná (PUCPR). Desde 1994, atua como docente no
Ensino Superior. É vice-diretor do Setor de Educação
Profissional e Tecnológica. Foi analista de sistemas
em ambiente de desenvolvimento de grande porte
(mainframe). Trabalhou na área de desenvolvimento e
treinamento para a formação de novos programadores
no Banco do Estado do Paraná (Banestado), no Itaú, no
Santander Banespa e no HSBC Bank Brasil.
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SUMÁRIO
1 Introdução à gestão da tecnologia da informação 9
1.1 Gestão e tecnologia 10
1.2 Gestão do conhecimento 18
1.3 Tecnologias aplicadas aos sistemas de informação 26
2 Sistemas de informações empresariais 33

2.1 Sistemas de apoio à decisão 34
2.2 Sistemas de informações gerenciais (SIG) 37
2.3 Sistemas especialistas 40
2.4 Enterprise Resource Planning (ERP) 43
2.5 Customer Relationship Management (CRM) 49
3 Governança de TI 55
3.1 Control Objectives for Information and Related Technology
(COBIT) 56
3.2 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) 65
3.3 Tipos de gerenciamento da ITIL 69
4 Gestão da tecnologia da informação na era digital 82

4.1 Sistemas de informação na era digital 83
4.2 Comércio eletrônico 89
4.3 Internet e tecnologias sem fio 101
5 Gerenciamento ágil de projetos 110

5.1 Manifesto Ágil 110
5.2 Planejamento de projetos ágeis 117
5.3 Gerenciamento de projetos ágeis 121
6 Resolução das atividades 131

APRESENTAÇÃO
Vídeo
Nesta obra, abordamos a importância da gestão da tecnologia

da informação em uma empresa, bem como apresentamos
as ferramentas e metodologias para se implantar uma gestão
eficiente da área de TI.
Após a Revolução Industrial, a tecnologia se tornou
presente na sociedade, principalmente com o surgimento dos
computadores. As empresas tiveram que acompanhar essa
evolução, gerenciando seus negócios por meio do que foi
chamado de tecnologia da informação (TI).
No primeiro capítulo, conheceremos os principais desafios
que os gestores de TI enfrentam para utilizar e gerenciar as
tecnologias disponíveis, além de garantir o sucesso do negócio
da empresa. Também apresentaremos os conceitos básicos que
os gestores devem conhecer, acerca da gestão do conhecimento
e quais tecnologias podem ser aplicadas aos sistemas de
informação.
No segundo capítulo, trataremos os principais tipos de sistemas
de informação que podem contribuir para a gestão das empresas.
Apresentaremos os tipos de sistemas empresariais, como
sistemas de apoio à decisão, sistemas de informações gerenciais
e sistemas especialistas, muito utilizados nos dias de hoje devido
à evolução da inteligência artificial (IA). Também abordaremos o
Enterprise Resource Planning (ERP), que integra diversos sistemas,
e o Customer Relationship Management (CRM), responsável por
uma interação eficaz com os clientes da empresa.
Em seguida, no terceiro capítulo, conheceremos os modelos
de governança de TI, amplamente utilizados nas empresas: o
Control Objectives for Information and Related Technologies
(COBIT) e a Information Technology Infrastructure Library (ITIL).
Estudaremos os detalhes de cada um e como o gerenciamento
da área pode ter melhores resultados se aplicadas as práticas
sugeridas por esses modelos.
No quarto capítulo, veremos como a gestão teve que se
adaptar à era digital, a qual se caracterizou pela alta conexão
entre as pessoas e o compartilhamento de informações. Nesse cenário,
os sistemas de informação se difundiram e se tornaram imprescindíveis
para a administração das empresas. Por isso, verificaremos a evolução dos
sistemas de informação, como estão integrados, quais os efeitos na cadeia de
suprimentos das empresas, o surgimento da internet e de novas plataformas
de vendas, como foi o comércio eletrônico e, finalmente, o surgimento das
redes sociais e o seu uso como canal de marketing das empresas.
Por fim, no último capítulo, veremos em detalhes como gerenciar o
desenvolvimento de um software. Em praticamente todas as empresas de
médio e grande porte a gestão de TI se encarrega do desenvolvimento dos
softwares de que a empresa necessita. O gerenciamento ágil de projetos de
software é a forma mais eficiente de se gerir essa produção. Então, nesse
capítulo, faremos uma breve introdução sobre os fundamentos dos métodos
ágeis e dos aspectos do gerenciamento de projetos ágeis de desenvolvimento
de software que utilizam esses métodos. Mostraremos, sobretudo, qual é
a filosofia de trabalho de uma equipe ágil e as técnicas de gerenciamento
desses projetos.
Como resultado desta obra, pretendemos demonstrar a importância de
se implementar técnicas eficazes de gestão da tecnologia da informação, a
fim de tornar a empresa mais competitiva no seu negócio e eficiente na sua
gestão.
Bons estudos!
1
Introdução à gestão da
tecnologia da informação
Neste capítulo conheceremos os aspectos que envolvem a gestão da
tecnologia da informação (TI) em uma organização. Veremos os principais
desafios dos gestores de TI, o quanto as tecnologias disponíveis podem
ajudar e até garantir o sucesso da atuação desses profissionais e as prin-
cipais ferramentas disponíveis para isso.
A tecnologia está presente em todos os aspectos do cotidiano, em
todos os tipos de empresas e no funcionamento da sociedade como um
todo. Portanto, é imprescindível que essas organizações sejam capazes
de gerir suas áreas, a fim de garantir o sucesso do negócio. É necessário
que os gestores conheçam e tenham o apoio de ferramentas de gestão
e tomem decisões baseadas em informações precisas geradas por essas
ferramentas.
Aqui, portanto, apresentaremos os conceitos básicos que os gestores
devem conhecer, como o papel da gestão da tecnologia da informação, a
gestão do conhecimento e quais tecnologias podem ser aplicadas aos sis-
temas de informação (SI), que são imprescindíveis para uma boa gestão.
1.1 Gestão e tecnologia

Vídeo A partir da década de 1950, com a criação e a evolução dos compu-
tadores, o desenvolvimento tecnológico cresceu de modo exponencial,
trazendo desafios imensos para a sociedade.
Se, por um lado, muitas facilidades vieram com a tecnologia, por ou-
tro, adaptações no nosso comportamento foram necessárias. Tivemos
Objetivo de aprendizagem
que compreender que a tecnologia, assim como era esperado, resolveu
Ter um panorama
geral da gestão em TI, muitos problemas, porém trouxe novos. Nos dias de hoje, a sociedade
seu funcionamento nas vive conectada, e a maioria dos profissionais desenvolve seu trabalho
organizações.
usando algum tipo de equipamento eletrônico, sejam computadores,
smartphones, entre outros. Quase todas as empresas administram
seus negócios por meio de sistemas de informação (SI).
Introdução à gestão da tecnologia da informação 9

A sociedade, cada vez mais, ficou dependente da tecnologia. O que
antes poderia ser resolvido e administrado de maneira manual sem
o seu uso, hoje se tornou impossível. Por exemplo, como seria nossa
relação com as instituições financeiras (bancos) sem os sistemas de
acesso às contas correntes? Como seria o trânsito sem o controle infor-
matizado de sincronismo dos semáforos? Como seria a medicina sem
os avançados aparelhos que realizam exames? São muitos exemplos
que nos levam a refletir sobre a dependência da tecnologia que a so-
ciedade tem atualmente.
A revolução tecnológica tem como foco o uso de computadores e

equipamentos controlados por eles, sendo todo esse processo cha-
mado de automação. Trata-se da utilização de equipamentos para
promover o processo produtivo de maneira automática (ou semiau-
tomática) (BATISTA, 2012).
Somado a isso está o fato de que chegamos em um momento co-

nhecido como era da informação, que provocou mudanças profundas
na sociedade, alterando a forma de produção, comercialização, entre-
tenimento, educação e, principalmente, comunicação.
Nesse contexto, os processos de gestão das empresas sofreram

mudanças significativas. As decisões, antes tomadas com base em pou-
cas variáveis e informações disponíveis, passaram a contar com uma
enorme quantidade de informações e sistemas de apoio à decisão.
Essas características fizeram com que as empresas fossem obrigadas a
trabalhar com um bom planejamento estratégico e operacional para o
aumento constante da produtividade, a fim de se ter a competitividade
que o mercado exige (BATISTA, 2012).
A gestão das empresas na era tecnológica pede a capacitação diver-

sificada dos profissionais. Além do entendimento profundo do negócio
da empresa, os gestores da tecnologia da informação (TI) necessitam
de conhecimentos da área da ciência da computação, estatística e ma-
temática, assim como do uso contínuo e sistemático de softwares para
o controle e a administração do negócio.
1.1.1 Tecnologia da informação nas organizações

Cada vez mais as organizações necessitam se estruturar e investir
em sistemas de informação para gerir seus negócios. A tecnologia da
informação nas organizações se tornou quase tão importante quanto o
10 Gestão da Tecnologia da Informação

seu negócio principal. Imagine uma empresa aérea cuja essência do ne-
gócio é transportar passageiros em aviões. Sem um sistema robusto de
venda e administração de passagens, provavelmente, seu negócio não
teria sucesso. Nesse exemplo, todo o negócio da instituição baseia-se
em um excelente sistema de vendas de passagens.
Nesse aspecto, podemos perceber que a TI é responsável por gran-

de parte do sucesso da empresa. Com o dinamismo exigido pelo mer-
cado, uma organização sempre deve estar atenta à necessidade de
investir em sistemas de informação, sejam eles produzidos na própria
empresa, sejam eles adquiridos externamente.
A área de TI deve alinhar-se aos objetivos estratégicos da insti-

tuição. Ela não pode ser somente uma provedora de tecnologias e
ferramentas sem se preocupar com a real finalidade e utilidade delas.
Devido a isso, a área de TI é considerada parte da estratégia das

empresas, de vital importância para o sucesso dos seus negócios. Sem
uma área de TI estruturada, existe um risco muito grande de se com-
prometer o sucesso da instituição. Assim, o seu valor está comparado
ao valor do próprio negócio.
Podemos entender a atuação da TI nas organizações em três níveis,

os quais foram evoluindo com o tempo:
1 Antes, a TI era dedicada somente ao gerenciamento da infraestrutura

capaz de prover os recursos tecnológicos para a empresa, como
servidores, cabos, computadores, softwares, entre outros.
2 Depois, passou a ser uma provedora de serviços, capaz de fornecer o

gerenciamento e o processamento de informações que contribuíam de
maneira decisiva nos processos da empresa.
3 Atualmente, é um parceiro estratégico nos setores de negócio da empresa,

atuando de modo alinhado à governança corporativa da organização.

Com o passar do tempo, exigiu-se maior maturidade da TI para
ela se alinhar ao planejamento estratégico da empresa. A Figura 1
mostra essa evolução.
Figura 1
Maturidade da área de TI
Maturidade
da TI
Parceiro
estratégico 3 Governança de TI
Provedor de
serviço 2
Gerenciamento de serviço
Provedor de
1
tecnologia Gerenciamento de infraestrutura
Tempo
Fonte: Elaborada pelo autor.
A maturidade vai depender das características da empresa e de

sua política de atuação com seus gestores. A organização precisa estar
ciente da importância de a TI atuar como uma parceira estratégica e
não somente como uma provedora de tecnologia ou serviços.
1.1.2 Conceitos relacionados à gestão de TI

Para que a área de TI se transforme em um parceiro estratégico,
muitos fatores devem contribuir para que ela atinja um nível de maturi-
dade aceitável. Um deles é contar com um conjunto de gestores capaci-
tados e experientes. Eles devem estar familiarizados com os principais
sistemas que auxiliam a manipulação das informações estratégicas,
bem como conhecer as principais ferramentas de gestão do mercado.
Os itens a seguir correspondem aos principais conceitos, técnicas,

teorias e ferramentas relacionados aos sistemas de auxílio à gestão de
TI. São termos com os quais o gestor deve estar familiarizado, conhe-
cendo seu conceito e as ferramentas disponíveis para o seu uso.

Em resumo, de acordo com Batista (2012), esses conceitos são:
AUCHARA PHUANGSITTHI/Shutterstock
Data mining: também conhecido como mineração de dados, é o pro-
cesso de descoberta de informações úteis em grandes quantidades
de dados. É uma técnica muito válida nos dias de hoje devido à
enorme quantidade de dados que é gerada nos sistemas e, princi-
palmente, na web.
E-commerce: também conhecido como comércio eletrônico, é o

meio de vendas que mais cresce no mundo hoje. Praticamente to-
das as grandes e médias empresas estão realizando as vendas de
seus produtos e serviços na web.
Web services: é o meio de as diversas tecnologias se comunicarem.

Atualmente, temos muitos tipos de programas, ambientes e dispositivos
de software, e web services permitem a comunicação entre eles.
Internet: é a rede mundial que interliga computadores e dispositivos

de todo o mundo.
Intranet: é a rede local, na mesma arquitetura da internet, que interli-

ga os dispositivos de uma corporação.
Olap: On-line Analytical Processing é um software que permite aos

analistas de negócios, gerentes e executivos analisar e visualizar
dados corporativos de modo interativo.
BPMN: Business Process Model and Notation é uma notação para a

modelagem de processos de negócio por meio de diagramas. Possui
um conjunto de símbolos que permite modelar os fluxos de processos
de uma empresa.
BI: Business Intelligence é o conjunto de práticas que combina aná-

lise, mineração de dados, visualização de dados e ferramentas de
dados para ajudar as organizações a tomar decisões.
ERP: Enterprise Resource Planning é um sistema de gestão que per-

mite o acesso aos dados da empresa de modo rápido e eficiente.
(Continua)

Data warehouse: também chamado de armazém de dados, é um gran-
de repositório de dados, normalmente contendo diversos bancos de
dados, cujo objetivo é prover os softwares de análise de dados.
B2C: Business to Consumer, ou negócio para o consumidor, é uma

operação comercial na qual a venda de produtos, serviços ou informa-
ções é efetuada diretamente entre a empresa e o consumidor final.
B2B: Business to Business, ou negócio de empresa para empresa, é

o meio de facilitar os processos de negociação entre duas empresas.
BSC: Balanced Scorecard, ou indicadores balanceados de desempe-

nho, é uma metodologia voltada à gestão estratégica que contribui
para mensurar resultados e delinear metas em longo prazo.
CRM: Customer Relationship Management é um tipo de software que

ajuda empresas a entender seus clientes, ter máxima produtividade e
vender mais e melhor.
SOA: Service Oriented Architectures, ou arquitetura orientada a

serviços, busca disponibilizar as funcionalidades de um sistema
como um serviço, a fim de possibilitar o compartilhamento de
dados entre softwares.
SCM: Supply Chain Management, ou gestão da cadeia de suprimen-

tos, é responsável por realizar todos os processos envolvidos na ca-
deia de suprimentos da empresa.
Percebemos que esses conceitos se referem tanto à tecnologia

quanto aos aspectos de negócio. O gestor de TI não irá utilizar ne-
cessariamente todos, mas deve estar familiarizado com eles para
perceber, no âmbito do negócio da sua empresa, quais podem ser
incorporados à gestão com o objetivo de produzir melhores resulta-
dos ao seu negócio.
As empresas estão constantemente evoluindo em todos os seus

componentes, seja no processo produtivo, seja na gestão. Essa evolução
é necessária para acompanhar a concorrência e, principalmente, as exi-
gências de mercado. No processo produtivo, devemos procurar sempre
inovar nos produtos fabricados ou nos serviços prestados e nos aspec-
tos de gestão, investindo em novas tecnologias de software para melho-

rar a visão da empresa, sua estrutura e suas tomadas de decisão. Nesse
sentido, todos os conceitos relacionados à gestão de TI e aos softwares
disponíveis, sejam os adquiridos, sejam os desenvolvidos pela própria
empresa, são de primordial importância para se atingir os objetivos.
De acordo com Batista (2012), a aplicação de novas tecnologias aos

processos produtivos pode trazer melhores resultados, como:
• criação de novos produtos e serviços;
• inovação dos produtos existentes;
• novas estratégias para melhorar a cadeia de suprimentos (forne-
cedores, distribuidores, representantes etc.);
• racionalização dos processos;
• descoberta de novos nichos de mercado;
• exploração dos segmentos de mercado que já dominam;
• abordagem estratégica do mercado.
Portanto, é de grande importância para a sobrevivência de uma or-

ganização o constante investimento em tecnologia da informação.
1.1.3 Funções administrativas de TI

A principal função na gestão da TI em uma empresa é a do diretor
de TI, também conhecido como CIO – acrônimo para Chief Information
Officer, que, em tradução livre, significa diretor de informação.
Esse profissional é responsável por todas as atividades relacionadas

às soluções e aos recursos de computação, mas, especificamente, ao
funcionamento dos sistemas de informação.
Sua função é, majoritariamente, estratégica e não operacional. Ele

é a ponte entre o corpo executivo da organização e a equipe de TI, fa-
zendo com que esta se envolva nas decisões estratégicas da empresa
com o objetivo de prover os serviços de TI necessários para que a orga-
nização atinja seus objetivos de negócio. O papel do diretor de TI é fun-
damental para que a área seja uma parceira estratégica da empresa.
Suas principais atribuições são:

• administrar os recursos de infraestrutura de TI da empresa;
• gerenciar os recursos humanos relacionados à TI;
• contratar empresas parceiras especializadas;

• planejar e controlar os projetos de TI em termos de recursos
e prazos.
O diretor de TI é o grande responsável por fazer com que a organi-

zação consiga tirar o máximo proveito da TI para atingir seus objetivos.
Essa área é composta de outros cargos, sendo os principais:
Gerente técnico de TI
Sua atuação é voltada às soluções técnicas da TI, como escolha e manutenção de
metodologias e ferramentas, cuidado na execução dos projetos, desde o início
até a entrega, e acompanhamento e monitoramento de todos os estágios do
projeto para garantir que seja entregue no prazo, com os recursos disponíveis e
a qualidade que atenda à solicitação do usuário final.
Diretor de operações de TI
Encarregado de administrar todas as operações da área, preocupa-se em
conduzir todas as operações de entrega de software, equipamentos e licenças
de utilização. Acompanha os recursos financeiros dos projetos, os recursos
humanos alocados, as horas dedicadas a cada projeto, entre outras atividades. O
principal papel desse profissional é detectar as falhas e otimizar os processos.
Operador de TI
Assim como o nome sugere, tem uma função mais operacional dentro da área.
Ele atua em parceria com o analista de TI, provendo suporte necessário, como
atendimento aos chamados de erros ou às solicitações dos usuários, checklist de
equipamentos e atendimentos emergenciais.
Analista de TI
Também chamado de analista de sistemas, é o responsável pelo desenvolvimento
dos softwares. Esse profissional atua em conjunto com o cliente e a equipe de
desenvolvimento com o objetivo de estruturar uma solução de software, modelar
um sistema e interagir com os programadores.
(Continua)

Full stack
Também conhecido como desenvolvedor ou programador, é o responsável
pela programação dos softwares em todos os seus aspectos tecnológicos. A
expressão full stack simboliza que se trata de um profissional completo na área,
o qual domina e utiliza todas as tecnologias para o desenvolvimento completo de
um software. Suas principais atividades referem-se à programação do software
em todos os seus componentes, seja desenvolvimento para web ou dispositivos
móveis (smartphones, tablets, entre outros).
As funções citadas são as principais da área de TI, entretanto, exis-

tem outras que serão necessárias conforme a característica e o por-
te da empresa. No caso das pequenas, um mesmo profissional pode
desempenhar diversas funções, ao passo que nas grandes, nas quais
o grau de complexidade aumenta devido à natureza do negócio ou à
quantidade de dados, novos papéis têm que ser incorporados, a fim
de segmentar e estruturar melhor a equipe de TI para entregar um
melhor resultado à empresa.
Um exemplo típico dessa situação é a tarefa de levantamento dos

requisitos de um software no início do seu desenvolvimento. Isso exige
que o cliente (ou usuário) seja indagado sobre o problema que deseja
resolver, quais as funções do software de que necessita, quais as regras
de negócio, quais as telas que deseja manipular, entre outras solicita-
ções. Em uma empresa pequena ou média, quem assume esse papel é o
próprio analista de sistemas, pois é ele quem faz as entrevistas e analisa
os documentos e os softwares para descobrir as necessidades do clien-
te. Como esse profissional será o responsável por modelar o sistema
e projetar a solução de software, em grandes empresas, com projetos
maiores, a tarefa de levantamento dos requisitos é feita pelo profissional
conhecido como analista de requisitos, o qual conhece as técnicas de en-
genharia de requisitos e faz o levantamento, entregando as informações
ao analista de sistemas, que faz somente a parte que lhe compete.
Artigo
https://www.riuni.unisul.br/handle/12345/9670
Um importante aspecto relacionado aos profissionais da área de TI é a partici-

pação de mulheres nesse segmento. O artigo A inserção da mulher no mercado
de trabalho de TI, de autoria de Bruna Pereira, mostra a atuação feminina sob
a ótica relativa ao gênero.
Acesso em: 29 jun. 2021.

1.2 Gestão do conhecimento
Vídeo Uma difícil tarefa nos dias de hoje é gerenciar o conhecimento pro-
duzido em empresas, universidades, órgãos públicos etc. Com o avan-
ço da internet e a facilidade de publicar e compartilhar informações, o
crescimento do conhecimento gerado expandiu-se exponencialmente.
Além da geração do conhecimento, é importante que as empresas

consigam representá-lo e compartilhá-lo entre as pessoas e que tenham
Compreender aspectos
relacionados à gestão do um processo instituído de produção de novos conhecimentos.
conhecimento.
Em particular na gestão da TI, é imprescindível que o gestor tenha
conhecimento do seu negócio, consiga enxergar de maneira clara e fácil
por meio de representação eficiente e, principalmente, tenha mecanis-
mos de transmissão do conhecimento entre as pessoas da organização.
Na área de gestão do conhecimento, devemos saber diferenciar

dado, informação e conhecimento, especialmente para o exercício da
função do gestor de TI, e é essa diferenciação que veremos a seguir.
1.2.1 Diferença entre dado, informação

e conhecimento
É comum que os conceitos de dado, informação e conhecimento
sejam interpretados de maneira equivocada e tanto a geração como a
disseminação do conhecimento não sejam tratadas com a devida im-
portância, justamente por causa desse equívoco. Por isso, precisamos
entender o caminho que leva um dado a se transformar em informa-
ção e, finalmente, em conhecimento.
Conceito de dado
Um dado é uma representação quantitativa de alguma coisa. Olhar

um dado de modo individual, normalmente, não tem sentido claro.
Para que tenhamos alguma aplicação desse dado, é necessário que ele
se transforme em informação.
Como exemplo de dados, poderíamos ter:

• 1.000 clientes;
• 50 postagens/dia;
• 400 carros.

Percebemos que esses números, apesar de terem uma indicação
daquilo a que se referem, não nos informam muita coisa.
No exemplo de 1.000 clientes, não sabemos de que ramo eles são e

se 1.000 é um número significativo ou não, pois não sabemos o contex-
to no qual esse dado está inserido.
A mesma análise pode ser feita para as 50 postagens/dia. Primeiro,

não sabemos de qual autoria são essas postagens, pois, se forem de
uma empresa, talvez esse número seja baixo; se forem de uma pessoa
comum, esse número passa a ser alto.
O dado, então, sem uma contextualização, tem pouca utilidade.
Conceito de informação
Quando algum dado é dotado de um significado em algum contex-

to, temos uma informação.
Com uma informação, um gestor pode tomar alguma atitude ou de-

cisão ou mesmo fazer mudanças no valor da informação, objetivando
atingir determinado objetivo.
Voltando ao exemplo, se 1.000 clientes/dia referem-se a uma em-

presa – na qual se tem um histórico de quantidade de clientes por dia –,
uma representação que nos permite verificar a mudança dessa quanti-
dade, então, esse dado transforma-se em uma informação importante
para balizar a tomada de decisões e as definições de estratégias para o
aumento desse valor.
O mesmo podemos afirmar das 50 postagens/dia. Se tivermos uma

ideia de que essa quantidade está atingindo objetivos ou se a equipe
responsável pelas postagens está conseguindo cumprir suas metas,
esse dado transforma-se em uma informação na medida em que é
possível definir estratégias para aumentar ou diminuir esse valor.
Logo, uma informação é algo de valor para uma organização.
Conceito de conhecimento
Trata-se do ato de conhecer algo. Em nosso contexto, as decisões e

as estratégias tomadas com base em informações se tornarão a base

de conhecimento da empresa. Em outras palavras, quando uma infor-
mação produz uma aplicação prática, esta torna-se conhecimento.
O conhecimento refere-se às estratégias de se alcançar determi-

nado objetivo com base em diversas informações. Esse conhecimento
também é criado por meio da experiência de pessoas, práticas de ne-
gócio já estabelecidas e valores oferecidos aos clientes.
No exemplo dos 1.000 clientes/dia, uma estratégia para aumentar

esse valor poderia ser classificada como um conhecimento da empre-
sa. O mesmo vale para as diferentes formas de se conduzir postagens
nas redes da empresa.
Notemos que a produção de conhecimento não precisa se basear

somente em uma informação, e normalmente isso não ocorre. Deve-
mos ter um conjunto de informações para produzir conhecimento.
O Quadro 1 traz um exemplo de dados que se transformam em

informações e, em seguida, o conhecimento produzido com base nelas.
Quadro 1
Exemplo de dado, informação e conhecimento
Contexto: área de suporte técnico da empresa

Objetivo: melhoria na avaliação do atendimento prestado
150 atendimentos/mês.
3 atendentes.
Dados
8 assuntos.
Média das avaliações atribuídas aos atendimentos: 3,75.
A empresa possui uma equipe de suporte aos usuários de TI que

resolve problemas em softwares que eles utilizam, como tirar
dúvidas e auxiliar na operação. A equipe é composta de 3 aten-
Informações
dentes que cuidam de 8 assuntos diferentes. Normalmente, são
feitos 150 atendimentos por mês, e a média das avaliações para
a equipe feitas pelos usuários é de 3,75 em uma escala de 0 a 5.
(Continua)

Contexto: área de suporte técnico da empresa
Objetivo: melhoria na avaliação do atendimento prestado
Para a equipe de suporte, pela experiência nos atendimentos,

dos 3 atendentes, 1 deles é especialista em 2 dos 8 assuntos e
os outros 2 atendem, preferencialmente, os outros 6 assuntos.
A média da avaliação é considerada baixa. Apesar de o atendente
mais experiente ter notas excelentes, os demais têm avaliações
muito baixas.
Conhecimento
A gestão do órgão decidiu fazer uma reformulação, colocando
mais um funcionário na área para que cada um atenda somente 2
assuntos. Com isso, espera-se que esses funcionários se tornem
especialistas nos 2 assuntos que lhes competem.
O objetivo da gestão é a melhoria da avaliação dos atendimen-
tos de todos os membros da equipe.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Saber diferenciar dado, informação e conhecimento é de extrema

importância para se ter uma boa organização do conhecimento da em-
presa e sua gestão. É com base nos conceitos de dados e informações
que conseguimos chegar a uma base de conhecimento. Quando não
temos clara essa diferenciação, algumas vezes, são construídas bases
de informações, e não de conhecimento.
1.2.2 A base de conhecimento da empresa

Vimos a importância de conhecermos as informações relacionadas
aos aspectos de uma empresa para auxiliar a tomada de decisões. A
produção do conhecimento se dá por meio do entendimento e da lei-
tura correta das informações, da extração do conhecimento vindo das
experiências e habilidades das pessoas e de estudos teóricos de ma-
nuais, livros etc. A união de todos esses aspectos deve gerar a base de
conhecimento da empresa.
Alguns processos são essenciais para a criação dessa base, como:

1
Identificação do conhecimento
Identificar o conhecimento significa analisar e descrever o ambiente
de conhecimento da empresa. Basicamente, a instituição precisa ter
definido um quadro de habilidades e informações de maneira trans-
parente e colaborativa. Isso implica informações disponíveis de modo
estruturado e de fácil acesso.
2 Aquisição do conhecimento
Uma das fontes mais importantes das informações de uma empresa
é externa. São informações de clientes, fornecedores, concorrentes
e parceiros que fatalmente impactam a base de conhecimento. As
empresas devem definir como adquirir essas informações, seja pelo
monitoramento da interação com esses entes, seja por meio de pes-
quisas e até mesmo de bases de informações quantitativas do rela-
cionamento com eles.
As fontes internas podem ser consultadas pelo acesso aos sistemas
de informações e gestão da empresa. Nesse aspecto, existe uma
maior facilidade de aquisição do conhecimento.
3 Desenvolvimento do conhecimento
O desenvolvimento é o elemento construtivo e constante com foco
em gerar novas informações, habilidades, produtos ou ideias que
possam desenvolver novos conhecimentos ou evoluir os já existentes.
Uma base de conhecimento deve ser dinâmica e estar em constante
transformação. Para isso, a empresa deve estar sempre focada em
desenvolver novos conhecimentos.
4 Compartilhamento e distribuição
O compartilhamento do conhecimento em uma empresa é de vital impor-
tância pelo benefício que traz. Muitas vezes, a empresa é dotada de ótimos
mecanismos para a extração e representação do conhecimento, porém não
é eficaz no momento de repassar aos funcionários. Em grande parte das
organizações, os portais responsáveis pela concentração de informações e
processos não são estruturados ou são de difícil acesso, o que desestimula
o seu uso. É imprescindível que a organização garanta que o conhecimento
gerado chegue de modo eficiente aos que por ele se interessam.
(Continua)

5
Utilização do conhecimento
O objetivo maior da organização, neste quesito, é assegurar que o
conhecimento gerado seja aplicado de maneira produtiva e para o be-
nefício da empresa. Dessa forma, é importante que ela produza um
conjunto de normas que faça com que os colaboradores só consigam
realizar seus trabalhos com base nesse conhecimento, garantindo,
assim, que a base será efetivamente utilizada.
6
Retenção do conhecimento
Uma vez adquirido, compartilhado e utilizado, é imprescindível que
esse conhecimento gerado permaneça na organização. Muitas vezes,
o conhecimento concentrado em pessoas experientes e que não é
documentado pode ser perdido no momento que a pessoa deixa
a empresa. É necessário garantir que isso não ocorra, sob o risco
de uma empresa ficar refém de pessoas que, ao longo dos anos,
adquiriram conhecimento e concentraram-no em si mesmas, sem a
devida documentação e disseminação. A retenção do conhecimento
passa pela preocupação de perpetuá-lo por meio de um processo
eficiente de gestão do conhecimento.
Esses processos precisam estar bem claros para os gestores de TI

e fazer parte do rol de assuntos importantes que nunca devem sair do
foco de uma empresa que deseja ter sucesso em seus negócios.
A criação e o gerenciamento eficiente de uma base de conhecimen-

to são primordiais nos dias de hoje. Os empresários estão entendendo
que o futuro das empresas vai depender do investimento em técnicas e
ferramentas que produzam conhecimento útil para todos os aspectos
da gestão. A maioria das organizações com visão de futuro está inves-
tindo em teorias como ciência de dados, big data, machine learning e
inteligência artificial como um todo. Essas teorias irão garantir a so-
brevivência das empresas, e as que tiverem maior competência para
utilizá-las terão um diferencial de mercado.
1.2.3 Diretrizes para a geração de uma

base de conhecimento
O processo de geração de uma base de conhecimento em uma or-
ganização exige que um conjunto de tarefas seja realizado, desde o

exame minucioso do funcionamento dos processos de gestão da em-
presa até a efetiva geração de uma base.
A seguir serão fornecidas algumas indicações de como deve ser

esse processo (ALVARENGA, 2012).
Pretty Vectors/supanut piyakanont/davooda/kuroksta/bsd/garagestock/SurfsUp/Shutterstock

Examine a organização: o início da geração de uma base de
conhecimento exige um profundo exame do funcionamento dos
processos da empresa. Não é possível registrar o conhecimento
sem ter uma visão dos processos que fazem ela funcionar.
Considere o conhecimento como matéria-prima: toda empresa

produz algo inerente ao seu negócio, como produtos ou serviços.
Em ambos os casos, podemos perceber que sua produção sempre
requer algum tipo de matéria-prima. O conhecimento de uma em-
presa também deve ser considerado matéria-prima, no sentido de
que participa do processo produtivo.
Procure enxergar todos os processos do ângulo do conhecimen-

to: todos os processos produtivos requerem algum tipo de conhe-
cimento. Analise-os sob a ótica de quais são os conhecimentos
envolvidos na sua realização.
Aprimore seu conhecimento pessoal: repense sua forma de en-

carar o conhecimento na empresa, esteja sempre atento a apren-
der os conhecimentos explícitos ou implícitos e identifique quais
habilidades pessoais você deve desenvolver para aumentar seu
conhecimento.
Forme grupos de pessoas alinhadas ao seu propósito: procure

aliados na empresa que se preocupam em identificar, aplicar e
produzir conhecimento. Verifique quais habilidades das pessoas
são importantes para complementar as suas próprias habilidades
para produzir conhecimento.
Utilize os sistemas de informação da empresa: normalmente, o

conhecimento está disseminado em termos de regras que estão
embutidas nos sistemas de informação. Procure conhecer e ana-
lisar esses sistemas não só em termos das suas funções, mas,
principalmente, na forma como resolvem os problemas e produ-
zem as soluções. Geralmente, o conhecimento da empresa está
escondido nesses sistemas.
Desenvolva uma linguagem para o conhecimento: na represen-

tação do conhecimento, tente utilizar um vocabulário simples e
claro. Explique, nitidamente, o significado dos termos envolvidos e
faça um glossário deles.
(Continua)

Defina os gestores do conhecimento: é importante ter pessoas
engajadas e comprometidas com a tarefa de representar e produ-
zir o conhecimento. Procure identificar e valorizar essas pessoas
para serem os gestores do conhecimento na empresa.
Certifique-se de ter apoio da alta administração: é imprescindível

que a alta administração da empresa também esteja comprometi-
da com o processo.
Dissemine a gestão do conhecimento nas estruturas da or-

ganização: em todos os elementos da estrutura de uma orga-
nização (órgãos ou pessoas), procure incentivar uma filosofia
de trabalho em que todos estejam empenhados e dependam de
uma base de conhecimento.
Essas diretrizes devem ser um guia para os gestores no processo

de criação da base de conhecimento de uma empresa. Não é um
trabalho individual, mas sim que exige o comprometimento de to-
dos os níveis hierárquicos da empresa, de modo que participem do
processo de construção e utilização dessa base imprescindível para
o sucesso dos negócios.
Bons gestores de TI estão constantemente pesquisando e buscan-

do soluções de vanguarda. Promover uma cultura dentro da empresa
voltada à produção de conhecimento faz com que ela se solidifique a
longo prazo, tenha robustez nos seus processos e esteja em constante
evolução. É importante que a instituição crie diretrizes para a geração Vídeo
de conhecimento, incentive seus colaboradores a utilizar as bases de O vídeo no link a seguir
traz uma interessante
conhecimento, promova discussões do tema e, principalmente, gere visão a respeito da dife-
processos que sejam dependentes dessa base para que nada aconteça rença entre dado, infor-
mação e conhecimento.
na empresa – seja na produção, seja na gestão – sem a sua utilização. Vale a pena conferir!
Com isso, uma cultura sólida de trabalho baseada em conhecimento Disponível em: https://
www.youtube.com/
será implantada e, quando os gestores atingem um patamar como watch?v=KErUUZuyFsY. Acesso
esse, os resultados melhorarão naturalmente. em: 29 jun. 2021.

1.3 Tecnologias aplicadas aos
Vídeo
sistemas de informação
A TI está presente no nosso cotidiano. Os computadores e seus
sistemas de informação nos acompanham em quase todas as tare-
fas do dia: em bancos, nas lojas, no carro, na residência, no médico,
nos estudos etc.
Objetivo de aprendizagem Segundo Batista (2012, p. 79), “Tecnologia da Informação é todo e
Conhecer as tecnologias qualquer dispositivo que tenha a capacidade para tratar dados e/ou in-
aplicadas aos sistemas de
formações, tanto de forma sistêmica como esporádica, independente da
informação.
maneira como é aplicada”. Essa definição nos remete a enxergar a TI em
quase todos os aspectos da nossa vida. Somos dependentes dela e sua
utilização nos traz benefícios que dificilmente poderíamos viver sem.
Os sistemas de informação necessitam da tecnologia da informa-

ção para existir. Todos os SI que participam do nosso dia a dia e nos
servem de diversas maneiras são executados por meio de softwares
com um rol de tecnologias por trás deles. Os softwares funcionam
em computadores, celulares e diversos tipos de dispositivos eletrô-
nicos, portanto, para seu funcionamento, uma grande infraestrutura
tecnológica deve existir.
Dessa forma, a TI dá suporte ao funcionamento de todos os SI e

provê as condições para que os softwares realizem suas funções.
1.3.1 Tipos de tecnologias aplicadas

aos sistemas de informação
A evolução dos softwares, tanto na sua complexidade quanto nos
seus fins cada vez mais amplos, exige que toda uma estrutura tecnoló-
gica evolua em conjunto.
Anos atrás, quando ainda não existia a internet, os sistemas eram

executados em computadores pessoais (desktops), servidores corpora-
tivos e pequenas redes. Com o advento da globalização e o surgimento
da rede mundial de computadores, os SI passaram a exigir outras estru-
turas tecnológicas. Como eles começaram a ser acessados por pessoas
do mundo todo, a quantidade de controles e componentes de software

aumentou para dar conta da concorrência dos dados, dos acessos si-
multâneos, da segurança da informação, entre outros fatores.
Foi necessária a criação de softwares mais robustos, com uma gama

de controles que produzissem resultado satisfatório ao usuário.
Para dar suporte ao funcionamento dos sistemas de informações,

existem tipos de tecnologia por trás deles, que são:
32 pixels/howcolour/Denys Drozd/Shutterstock
Redes de computadores: atualmente, todos os computa-
dores são interligados de alguma forma por meio de redes.
Nas empresas, as redes podem ser internas ou externas, mas
também pertencentes a uma instituição com sedes em diver-
sos locais físicos, sendo a principal delas uma rede mundial
como a internet. Focando os SI, com a premissa de que serão
executados nessas redes, a construção do sistema deve seguir
certos princípios e ser executada com todos os cuidados, a
quantidade de acessos (muitas vezes simultâneos e concorren-
tes), a segurança da informação, o processamento paralelo, as
bases de dados distribuídas, entre outros cuidados.
Servidores: uma rede é composta de computadores especiais

chamados de servidores. Esse nome diz respeito exatamente ao
fato de que irão prover os serviços dos quais a rede necessita,
fornecendo processamento, armazenando informações ou fa-
zendo o controle de toda a rede.
Sistemas operacionais e softwares básicos: para que a rede

funcione e seus servidores executem suas funções, os sistemas
operacionais são imprescindíveis. São os softwares que tomam
o controle da máquina e gerenciam o seu funcionamento. Já
os softwares básicos são aqueles que servirão aos sistemas
de informações. Podem ser sistemas gerenciadores de bancos
de dados (SGBD), responsáveis por armazenar e gerenciar os
dados dos sistemas de informação; servidores de aplicação,
responsáveis por gerenciar os acessos externos (conhecidos
como clientes) e fazer a ligação entre as solicitações que che-
gam ao servidor e as rotinas que efetivamente processarão
essa solicitação; linguagens de programação e outros compo-
nentes para o desenvolvimento de softwares; entre outros.
(Continua)

Redes sem fio: tão importantes e utilizadas nos dias de hoje,
também conhecidas como wi-fi, são responsáveis pelos acessos
remotos aos dispositivos, sejam computadores, notebooks ou
aparelhos celulares. Essas redes gerenciam os acessos e promo-
vem a execução dos sistemas remotamente.
Computação em nuvem: apesar de não se caracterizar como uma

tecnologia, e sim um ambiente, a computação em nuvem reúne
tecnologias e toda a infraestrutura para que o ambiente de TI de
uma empresa seja descentralizado e armazenado em servidores
diversos pelo mundo. Esse conceito está cada vez mais difundido
e aceito pelas empresas, as quais não precisam mais comprar
e manter equipamentos e toda a estrutura na organização, pois
podem contratar esse serviço de empresas externas.
Essas são as principais tecnologias que dão suporte ao funciona-

mento de um sistema de informação, porém existem muitas outras
que trabalham em conjunto com elas e participam de todo o processo
responsável pela disponibilidade de uso desses sistemas.
Como exemplo, podemos imaginar uma instituição financeira (ban-

co) em que serviços como transferências bancárias, extratos e pagamen-
tos podem ser realizados na agência, nos computadores e nos aparelhos
celulares. Para esse fim, os sistemas de informação necessitam que suas
construções sejam dotadas de componentes tecnológicos, como estru-
tura de redes, servidores, sistemas operacionais, softwares básicos, re-
des sem fio, entre outros, capazes de suportar a enorme quantidade de
acessos, muitas vezes simultâneos e concorrentes, para que a informa-
ção seja produzida de maneira segura e correta.
A Figura 2 a seguir mostra um exemplo desse sistema de informa-

ção bancário e toda a estrutura tecnológica por trás dele.

Figura 2
Exemplo de estrutura tecnológica
PiconsMe/ergey Cherednichenko/MuPlus/Sakinakhanim/
bg.stock/matsabe/4LUCK/BackWood/Shutterstock
Agência bancária
Satélite
Caixa eletrônico
Internet
Casa Instituição bancária
Pessoa Pessoa
com com
notebook celular Sistemas operacionais
Softwares básicos
Sistemas de informações
Servidores
Roteador
Por todos esses aspectos, os profissionais ligados às empresas de

TI e encarregados da definição de estratégias da organização con-
centram seus esforços para entender e acompanhar a evolução da
tecnologia (BATISTA, 2012).
1.3.2 Aplicações da TI nas áreas de uma empresa

Segundo Batista (2012), normalmente, uma empresa pode ser
dividida em quatro áreas: planejamento, produção, atendimento e
apoio. Para cada uma delas, a tecnologia pode servir de modo dife-
rente. Vejamos a seguir.

Área de planejamento e gestão
Área responsável pelo planejamento e pela gestão da empresa.

Normalmente, necessita de sistemas de apoio à decisão e sistemas de
informações gerenciais e deve ter acesso a informações estratégicas
de maneira sistematizada e organizada, permitindo a análise do anda-
mento da empresa e fornecendo os indicadores para definir as metas
e o rumo da instituição.
Nesse aspecto, a TI deve prover a área com ferramentas de

software e hardware apropriadas aos gestores da empresa. Os gesto-
res de TI devem garantir a segurança e a disponibilidade dos dados,
bem como oferecer softwares com grande capacidade de compilar
dados e gerar sumários, gráficos, tabelas e toda ferramenta que seja
útil para a tomada de decisões e a administração da empresa.
Área de produção
Independentemente do ramo da empresa, existe uma área que

irá produzir produtos ou serviços. Trata-se do negócio principal da
empresa. Para esse fim, a TI deve prover sistemas capazes de contri-
buir no processo produtivo. Se a organização fabrica produtos, todas
as máquinas informatizadas devem ter o gerenciamento feito por
equipamentos e softwares específicos. Se a empresa é de prestação
de serviços, os softwares devem dar todo o suporte e viabilizar essa
prestação. Como vimos, um software nunca está sozinho, ele deve
ter todo o arcabouço tecnológico necessário para sua execução.
Área de atendimento
Caso a empresa produza para clientes, ela deve ter uma área de
atendimento a eles. No caso de vendas de produtos, é imprescindível
que a empresa tenha um canal de vendas on-line com sistemas para
web. É necessário também todo o atendimento aos clientes antes e
após a venda (de produto ou serviço) e aos seus fornecedores.
Com a evolução da internet, as empresas investiram em massa no co-

mércio eletrônico. É imprescindível para a empresa que vende produtos
ter seu canal de vendas pela internet. Com isso, a estrutura tecnológica

expandiu-se para além dos equipamentos nas sedes das organizações.
Para que todo o processo de venda on-line aconteça, as empresas ti-
veram que investir em soluções de comunicação, haja vista que devem
se utilizar da web. Foi necessário o investimento em desenvolvimento
de softwares a serem executados nessa plataforma, tanto sistemas para
web quanto para smartphones. Também muitos convênios e parcerias
tiveram que ser firmados com instituições financeiras encarregadas de
garantir o pagamento das vendas, tanto para vendas com boletos quan-
to com cartão de débito. O mesmo ocorreu com as operadoras de cartão
de crédito. E muitos softwares para a certificação da segurança da tran-
sação foram incorporados.
Nesse quesito, toda uma estrutura de atendimento on-line ao

cliente teve que ser criada, por meio de sistemas de reclamações,
avaliações e pós-venda. A principal ferramenta para essa relação Vídeo
com o cliente é o CRM.
O vídeo intitulado Milvus
TI | Gestão de TI – reativo
vs proativo, publicado pelo
Área administrativa
canal Milvus TI, traz uma
comparação entre gestores
de TI reativos e proativos.
É a área encarregada de toda a parte operacional dos processos
Disponível em: https://
para que o negócio da empresa aconteça. Ela dá suporte a toda a es- www.youtube.com/
trutura da empresa. Nesse quesito, entram as unidades de recursos watch?v=ef7gkgY0wUM. Acesso
em: 29 jun. 2021.
humanos, contabilidade, controle de contas a pagar e receber, entre
outras. Para todas elas, a TI deve prover sistemas e infraestrutura capa-
zes de dar apoio para que todos os processos do negócio aconteçam.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo trouxe uma visão geral de como deve ser o funcionamen-
to da gestão de TI em uma empresa. Mostramos as principais funções
administrativas da área de TI e apresentamos uma abordagem geral da
sua gestão, os principais conceitos que o gestor deve ter em mente, como
o de informação e conhecimento, e uma breve introdução às tecnologias
que podem ser aplicadas aos sistemas de informações.
Esses tópicos mostram-se de grande importância para a evolução e
a sobrevivência de uma empresa, pois, em um mercado em constante
evolução tecnológica, o investimento em TI deve ser constante. Os gesto-
res de TI devem estar sempre atualizados com relação às novidades do
mercado de software e infraestrutura de TI para garantir que a empresa
permaneça competitiva no seu ramo de negócio.

ATIVIDADES
Atividade 1
Cite e explique três funções administrativas da TI.
Atividade 2
Explique a diferença entre dado, informação e conhecimento.
Atividade 3
Cite e explique três tipos de tecnologia para dar suporte ao
funcionamento dos sistemas de informação.
REFERÊNCIAS
ALVARENGA NETO, R. C. D. de. Gestão do conhecimento em organizações: proposta em
mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
BATISTA, E. de. O. Sistemas de informação: o uso consciente da tecnologia para o
gerenciamento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

2
Sistemas de informações
empresariais
Neste capítulo, conheceremos os principais tipos de sistemas de
informação (SI) que podem contribuir para a gestão das empresas.
A empresa pode e deve se utilizar de SI em todos os níveis da organi-
zação, sobretudo na área de gestão. O mercado de software é dotado de
inúmeras ferramentas e técnicas à disposição dos gestores, as quais me-
lhoram, sobremaneira, os processos de gestão, fazendo com que a empre-
sa se utilize de procedimentos que já foram testados e sedimentados no
mercado pelo uso de sistemas aplicados a diversos tipos de empresas.
Apresentaremos, a seguir, diversos tipos de sistemas empresariais,
como: sistemas de apoio à decisão, que conseguem dar sugestões de
estratégias aos gestores; sistemas de informações gerenciais (SIG), que
centralizam informações da empresa; sistemas especialistas, muito uti-
lizados nos dias de hoje devido à evolução da inteligência artificial (IA);
Enterprise Resource Planning (ERP), que integra diversos sistemas, me-
lhorando o fluxo das informações; e Customer Relationship Management
(CRM), responsável por uma interação eficaz com os clientes da empresa.
Sistemas de informações empresariais 33

2.1 Sistemas de apoio à decisão
Vídeo A tomada de decisão em uma empresa é um processo que inicia com
o conhecimento, a análise e o entendimento do problema, passando
pela análise e pelo processamento das informações disponíveis e, de-
pois, pela elaboração de possíveis soluções, para que, finalmente, a
Objetivo de aprendizagem melhor alternativa seja escolhida. Essa decisão deve estar alinhada às
Conhecer os principais estratégias e metas da empresa (BATISTA, 2012).
sistemas de informações (SI)
necessários para a gestão Diversos fatores influenciam aqueles que devem tomar uma decisão:
de tecnologia da informação
• a experiência e o nível de autoridade
(TI) em uma empresa;
das pessoas que devem tomá-la;
Figura 1 • as informações disponíveis;

Processo de solução de um problema com um SAD • o tipo de decisão (se é para um pro-
blema que nunca ocorreu ou se já há
1
histórico de problema parecido com

o atual);
Problema
2
3 • os riscos envolvidos;
• as ferramentas disponíveis para auxi-
liar na decisão.
Banco de dados Especialista Nas ferramentas para auxiliar a decisão
entram os sistemas de apoio à decisão (SAD)
4 – tecnologias fundamentais para auxiliar o
gestor a encontrar a solução correta para
um problema. Eles auxiliam na etapa de
desenvolvimento da solução, fazem compa-
SAD
rações com outros problemas e alternativas
e classificam os riscos para cada hipótese,
5 além de fornecer subsídios para a escolha
de uma boa alternativa, pois são capazes de
oferecer diversos cenários de informações,
indicando os pontos negativos e positivos de
Cenário 1 Cenário 2 Cenário N
cada alternativa.
A Figura 1 ilustra esse processo, indo

6
1
davooda/Shutterstock
desde o problema, passando pelo SAD e che-
Farman Dadashov BBF3/Shutterstock
gando a uma solução.
2
3
Bloomicon/Shutterstock
DStarky/Shutterstock
Melhor solução
4
5
2dpr/Shutterstock
6
Olha Mykhaylyuk/Shutterstock

Por meio desse esquema, compreendemos como os sistemas de
apoio à decisão dão suporte aos gestores e especialistas para a tomada
de decisões. Esses sistemas não só fornecem informações importantes
e precisas, em diversos tipos de visões e níveis, como também su-
gestões de cenários baseados em experiências anteriores e em deci-
sões tomadas em outros problemas com características semelhantes.
2.1.1 Estudo de caso

Como exemplo, imagine uma instituição de ensino, com diversos
cursos em muitas áreas do conhecimento, que tem disponível uma vaga
de professor e deseja fazer a contratação que traga melhor benefício para
as aulas. Nesse problema, vários fatores devem ser considerados, como:
Qual especialidade
e formação do
professor atenderia
melhor ao maior Deve-se ter informações rápidas e de maneira simples das
número de cursos? áreas dos cursos (matemática, português, física, química,
entre outros), bem como a alocação de professores com suas
respectivas cargas horárias.
Qual área dentro

da instituição tem
a maior defasagem
de professor? Deve-se ter uma visão das características dos cursos para
saber quais deles têm maior prioridade de contratação. Essas
características se referem às disciplinas (teóricas, práticas, de
campo, entre outras).
Quais cursos têm

maior prioridade de
contratação?
Deve-se ter facilmente a informação da carga horária média
de todos os professores.
Qual é a carga
horária média
dos professores
Um curso pode até ter uma média de carga horária baixa
existentes? entre os professores, mas necessita de um professor com
determinada especialidade.
Qual curso tem

uma área específica
que esteja defasada
Em determinados cursos, há somente um professor com
de conhecimento? um conhecimento específico. Na ausência desse professor, o
curso precisa repor essa especificidade.

As respostas a essas cinco perguntas devem servir de base para os
gestores definirem a área de contratação do novo professor (solução
do problema). A maioria das respostas se refere a informações conti-
das nos sistemas de gestão da instituição.
Porém, nesse caso, poderia haver um conjunto de sistemas de apoio

à decisão que utilizasse essas informações para montar cenários. Por
exemplo, se a contratação for para a área de matemática, como ficam
as cargas horárias dos cursos e dos professores? O mesmo pode ser
feito com as demais áreas.
Com isso, a tarefa dos gestores para tomar a decisão da contratação se

resumiria a analisar esses cenários gerados e a verificar o custo-benefício
de cada um deles, segundo as diretrizes e estratégias da empresa.
2.1.2 Componentes dos sistemas de apoio à decisão

Segundo Rezende e Abreu (2013, p. 190), “os sistemas permitem a
coordenação e a integração de dados e de partes diversas, visando a
objetivo comuns, fornecendo informações que permitem melhores de-
cisões empresariais”.
Basicamente, um sistema de apoio à decisão é composto de três

componentes:
INTERFACE COM O
BANCO DE DADOS USUÁRIO
É a integração dos dados

de diversos sistemas. Deve É responsável pela interação
ser organizado de modo com os gestores; são as telas
abrangente, procurando do sistema de apoio à decisão.
integrar dados da maior BANCO DE MODELOS Nelas é possível cadastrar
parte da empresa, a fim de os modelos, informar os
que estejam disponíveis para É o componente parâmetros e, principalmente,
uma tomada de decisão fundamental de um SAD. Nele consultar os cenários criados e
que leve em consideração são colocadas as regras para as sugestões de soluções que o
diversos aspectos do negócio gerar cenários do tipo “se sistema oferece.
da empresa. isso ocorre, então isso deve
ocorrer”. Podem ser na forma
de fórmulas, algoritmos,
análises estatísticas, bem
como técnicas de inteligência
artificial. Todos esses modelos
servem de base para que os
cenários sejam criados.

Artigo
https://periodicos.unifebe.edu.br/index.php/revistaeletronicadaunifebe/article/view/551/334
O artigo intitulado Semântica nos sistemas de apoio à decisão: o estado da arte,

de 2010, dos autores Roberto Heinzle, Fernando Gauthier e Francisco Fialho,
mostra como estão os sistemas de apoio à decisão atualmente, bem como os
estudos que estão sendo realizados sobre esse assunto.
Acesso em: 25 nov. 2021.
Os sistemas de apoio à decisão têm extrema importância na gestão

das empresas. Dificilmente os gestores conseguem resolver os pro-
blemas inerentes ao seu negócio sem esses sistemas de apoio. É
imprescindível a utilização de informações, sejam históricas ou atuais,
assim como se basear em cenários nos quais se pode avaliar os pontos
positivos e negativos de determinada solução, para tomar decisões
acertadas com base em informações concretas e corretas.
2.2 Sistemas de informações gerenciais (SIG)

Vídeo Os sistemas de informações gerenciais, comumente chamados
pela sua sigla, SIG, colaboram para as decisões estratégicas de uma
empresa, tanto no que diz respeito a seus objetivos, produtos e servi-
ços quanto a relações com o ambiente no qual a empresa está inserida
(REZENDE; ABREU, 2013).
O efeito concreto da utilização desse tipo de sistema é que este
Conhecer os principais
sistemas de apoio à muda a maneira como as empresas fazem seus negócios e tomam as
decisão para a gestão de
decisões. Em vez de decisões baseadas em experiências de pessoas,
TI em uma empresa;
utilizam-se informações históricas ou atuais para um encaminhamento
mais concreto.
Basicamente, esses sistemas dão aos gestores informações estra-

tégicas sobre o desempenho da empresa em seus diversos setores,
facilitando a definição de políticas sobre a produção, os clientes, os
fornecedores e a administração operacional da empresa.
Com isso, a empresa normalmente consegue uma vantagem compe-

titiva sobre seus concorrentes que não utilizam esse tipo de sistema,
pois usam as habilidades desses sistemas para melhorar a relação com
seus parceiros em todos os níveis, conseguindo reduzir custos, melho-
rar a logística, entre outras vantagens.

As principais informações fornecidas pelos SIG são:
• resumo de vendas detalhadas por região, tipos de produtos e ti-
pos de clientes;
• relatório de exceções, indicando os principais problemas que
ocorreram, pois assim os gestores podem atuar e evitar novas
ocorrências no futuro;
• metas de vendedores, informando se foram ou não cumpridas;
• performance dos funcionários;
• padrões dos pedidos dos clientes;
• avaliações feitas por clientes e fornecedores;
• utilização abusiva de algum serviço;
• custos de produção e indicativos de valores fora do normal.
Esses são somente alguns exemplos, mas, dependendo do tipo de

negócio, os SIG podem fornecer outros tipos de informações.
2.2.1 SIG para obter vantagem competitiva

Olhando especificamente para a questão da relação da empresa
com o mercado em que ela atua, sem levar em conta seus processos
internos, é preciso estar em constante monitoramento quanto aos mo-
vimentos de seus concorrentes. Para esse monitoramento atuar sobre
os clientes e fornecedores, a fim de produzir uma vantagem competi-
tiva em relação a eles, a empresa deve estar constantemente melho-
rando seus processos.
Nesse ponto, os SIG são importantes ferramentas de gestão e po-
dem ser utilizados para centralizar informações que possibilitem a
atuação junto ao seu mercado, trazendo, assim, melhorias no relacio-
namento com essas entidades externas e, consequentemente, nos re-
sultados da empresa.
Para isso, de acordo com Rezende e Abreu (2013), a empresa deve

se utilizar de sistemas que permitam:
• focar o seu nicho de mercado, com o acesso a informações que
balizem suas campanhas de marketing e vendas, objetivando
ampliar sua atuação no mercado;
• ter informações úteis para poder oferecer benefícios aos clientes
e fornecedores, como mais eficiência dos seus produtos, conve-
niência para sua aquisição e comodidade no relacionamento com
a empresa;

• permitir que a empresa tenha mecanismos de reduzir seus custos
internos de produção para acarretar uma redução do preço do
produto ao cliente e um menor prazo de entrega;
• agregar valor aos produtos e serviços, melhorando a ca-
deia produtiva e logística interna, bem como a relação com
seus fornecedores.
A vantagem competitiva no mercado aparece naturalmente quan-

do uma empresa utiliza ferramentas apropriadas de gestão, em espe-
cial os SIG.
2.2.2 Benefícios dos sistemas de informações

gerenciais para as empresas
Os SIG contribuem para o desempenho das atividades no dia a dia.
São muitos os benefícios que podem ser gerados, estando os principais
listados a seguir.
Melhor acesso às Relatórios mais Menor esforço

informações precisos e rápidos operacional para
produzir informações
A produção de informações,
As informações gerenciais sem um SIG, requer um
ficam centralizadas em esforço de funcionários, que
A emissão de relatórios com
um único local, em vez de necessitarão fazer consultas
informações consolidadas
pulverizadas em diversos a diversos sistemas e
fica facilitada.
sistemas. Isso facilita o manipular as informações
acesso e torna a consulta para que estejam no
mais clara e precisa. formato apropriado para
os gestores.
Melhoria na
Redução de custos Qualidade na tomada
produtividade dos
de decisões
funcionários
A redução de custos
A necessidade de se buscar operacionais com o uso
informações em diversos desse tipo de sistema
As decisões tendem a
sistemas não existe, é notória. O tempo de
ser tomadas com mais
logo, a produtividade dos execução das tarefas
qualidade, haja vista que são
funcionários aumenta, no diminui drasticamente e a
baseadas em informações
sentido de que podem se manutenção de diversos
mais precisas, consolidadas
dedicar somente à análise sistemas de informações
e trabalhadas.
dessas informações, também reduz; com isso,
reduzindo suas atividades ocorre uma significativa
burocráticas. redução de custos.
(Continua)

Estímulo de maior Melhoria Maior adaptação da
interação entre os na estrutura empresa a mudanças
gestores organizacional não previstas
Toda a estrutura
As informações estão organizacional da empresa As informações importantes
mais claras, portanto os se beneficia, no sentido estão disponíveis a qualquer
gestores podem interagir de que muitas fases de tempo, logo os gestores
e se dedicar somente a um processo decisório podem se adaptar e tomar
discutir estratégias. podem ser suprimidas e, decisões mais rápidas frente
em decorrência, a estrutura às mudanças que não
pode ser enxuta. estavam previstas.
Melhoria nas atitudes e nas atividades dos profissionais da empresa
Os gestores tendem a ter atitudes mais corajosas em suas atividades, pois confiam mais no
sistema e nas suas informações.
Esses benefícios permitem que a empresa se transforme e melhore

suas atividades por meio da utilização desse tipo de sistema, não só
com relação à qualidade do seu produto final, mas também à de seus
processos internos, além da satisfação de seus funcionários em tra-
balhar com um sistema mais amigável e que produz informações de
maneira simples e rápida.
Podemos perceber, então, que, de posse de um SIG, as empresas

conseguem executar suas atividades, principalmente de decisão, com
mais segurança, precisão e eficiência. O investimento em software deve
ser uma regra a ser seguida pelas organizações, visando permanecerem
na vanguarda em seus ramos. Os softwares destinados aos gestores são
de extrema importância para isso. Desse modo, a empresa deve estar
continuamente investindo em softwares de gestão, sobretudo nos SIG.
2.3 Sistemas especialistas

Vídeo Os sistemas especialistas (SE) são parte de um conjunto de teorias e
técnicas da IA e buscam simular o conhecimento e a tomada de decisão
da mesma forma que os especialistas humanos pensam para resolver
problemas (BATISTA, 2012).

A IA é aplicada em diversas áreas do conhecimento, como interpre- Objetivo de aprendizagem
tação da linguagem natural, robótica, sistemas perceptivos, redes Compreender o que são
sistemas especialistas e
neurais, softwares inteligentes, entre outros. seu papel na gestão de
uma empresa;
Os SE fazem parte de uma dessas áreas e são amplamente utiliza-
dos para tomada de decisões nas organizações. Eles conseguem tomar
decisões baseadas em conhecimento e informações e, além de inferir
conclusões, são capazes de aprender novos conhecimentos para me-
lhorar as decisões futuras.
Segundo Rezende e Abreu (2013, p. 200), “essa tecnologia oriunda

da IA, também chamada de Expert Systems (ES), está direcionada à so-
lução de problemas que normalmente são resolvidos por especialistas
humanos”. Sua principal função e aplicação é na solução de problemas
complexos de difícil representação, por meio de programas e algo-
ritmos. São sistemas que dependem da aquisição de conhecimento
por um especialista da área em questão. Com a crescente complexi-
dade dos problemas e o grande volume de dados gerado, tornou-se
necessário o desenvolvimento de ferramentas mais sofisticadas, que
pudessem resolver problemas sem dependência e intervenção humana
(FACELI et al., 2011).
Sua forma de resolver problemas se baseia no raciocínio huma-

no. Pessoas resolvem problemas com base em informações e, espe-
cialmente, na sua experiência com o tipo de problema e as soluções
que já foram dadas. Sistemas especialistas procuram também se ba-
sear em conhecimento adquirido, representado e armazenado para re-
solver problemas. Assim como os humanos, os sistemas podem chegar
a conclusões erradas, dependendo da base que usaram. Esses erros
estão previstos não só nessa técnica, mas praticamente em todas as
técnicas aplicadas da IA em que se permite uma margem de erro, haja
vista que o método não é preciso.
O Quadro 1 traz uma lista de características e o modo como um espe-

cialista humano e um sistema especialista se referem a cada uma delas.
Quadro 1
Características de sistemas especialistas x especialistas humanos
Característica Sistema especialista Especialista humano

Adaptação Inflexível Adaptável
Criatividade Sem inspiração Criativo
Custo Razoável Caro
(Continua)

Característica Sistema especialista Especialista humano
Documentação Fácil de documentar Difícil de documentar
Durabilidade Permanente Perecível
Enfoque Restrito Amplo
Estabilidade Previsível Imprevisível
Meio social Não é influenciável Influenciável
Preconceito Imparcial Discriminatório
Senso Bastante técnico Senso comum
Transferência Fácil de ser transferido Resistência a mudanças
Fonte: Adaptado de Codato, 2000.
A Figura 2 mostra a interação entre os quatro componentes de um

sistema especialista.
Figura 2
Componentes de um SE
1 Base do conhecimento: trata-se de regras e normas que repre-

sentam o conhecimento e servem para balizar todas as deci-
sões e estratégias da empresa.
2
Especialistas: são engenheiros que conceberam e conhecem a
base de conhecimento, sendo responsáveis por estruturá-la e
disseminá-la para toda a organização.
3
Ambiente de programação: refere-se ao local no qual fica a
equipe de desenvolvimento encarregada de codificar todas as
normas e regras, por meio de uma linguagem de programação.
Usuário: interage com os sistemas não somente para se utilizar

dos resultados, mas também para contribuir com sua evolução.
1
Farman Dadashov BBF3/Shutterstock
2
Bloomicon/Shutterstock
3
kornn/Shutterstock
De acordo com a Figura 2, os SE usam uma base de conhecimento

montada e organizada com informações e regras capazes de repre-
sentar determinado conhecimento adquirido ao longo do tempo pe-
las experiências dos especialistas e servem para balizar as estratégias
e decisões.

A formação dessa base é feita por especialistas humanos que de-
têm o conhecimento, representando-o de modo estruturado, com o
objetivo de disseminá-lo na empresa.
A equipe de programação tem a função de empregar as técnicas e

os algoritmos de IA que efetivamente utilizam a base de conhecimento,
com o intuito de definir estratégias e decisões necessárias para a reso-
lução de problemas.
Por fim, a figura do usuário é a que se apropria e recebe o resultado

produzido pelos sistemas especialistas. Vídeo
O especialista humano nunca será substituído pelos SE, pois eles O vídeo intitulado Sistemas
especialistas, publicado
são programados por esses próprios especialistas para se comporta-
pelo canal Adm 2015.2
rem de maneira preestabelecida. Esses sistemas são desenvolvidos Ufal, mostra como os
sistemas especialistas são
pela utilização de técnicas que buscam extrair o profundo conheci-
usados e aplicados para a
mento dos especialistas em determinado domínio (REZENDE; ABREU, solução de problemas.
2013). O espectro de alternativas e possíveis soluções que um humano Disponível em: https://www.
tem como base dificilmente poderá ser representado por completo, youtube.com/watch?v=Ws_u-
mu0VMw. Acesso em: 25 nov. 2021.
para que os sistemas especialistas tenham o mesmo desempenho.
2.4 Enterprise Resource Planning (ERP)

Vídeo Em uma empresa, o Enterprise Resource Planning (ERP) é um siste-
ma de gestão que integra diversos sistemas de apoio, com o objetivo
de planejar os recursos da organização.
Normalmente, um ERP centraliza informações de diversos siste-

Objetivo de aprendizagem mas, possibilitando não só uma visão geral das informações, como
Saber o que é e qual a também a realização de procedimentos que impactam vários setores
função de um Enterprise
da empresa. Com um ERP, é possível fazer diagnósticos e definir estra-
Resource Planning (ERP)
em uma empresa; tégias de gestão para tomar medidas visando à melhoria dos negócios
da empresa. Além disso, o fluxo de informação se torna mais ágil e
fluente, fazendo com que os gestores possam se dedicar somente à
análise das informações, uma vez que não necessitam buscá-las em di-
versos sistemas. O uso de um ERP possibilita maior eficiência da gestão
e mais rapidez nos procedimentos a serem adotados.
O ponto forte do ERP é que ele conta com uma base de dados centra-
lizada, operando em uma plataforma que interage com um conjunto
integrado de sistemas, e, com isso, consegue consolidar operações e

dados (BATISTA, 2012). De acordo com Rezende e Abreu (2013, p. 193),
“esta tecnologia é utilizada em processos de automatização e dos pro-
cedimentos de integração de diversos setores, funções empresariais e
atividades das diversas unidades de negócio da empresa”.
Como exemplo, um ERP pode reunir todas as informações do

controle financeiro da empresa. Isso possibilita ao gestor uma navega-
ção mais efetiva entre as telas que trazem as informações dos diversos
aspectos financeiros, como Contas a Receber, Contas a Pagar, Conta-
bilidade etc. Dessa forma, o ERP é capaz de sumarizar e totalizar valo-
res, apresentar o relacionamento entre diversos tipos de informações
e mostrar, de modo mais simples, informações que demandariam mais
trabalho se fossem consultadas em diversos locais.
Por exemplo, o gestor pode consultar o total das vendas de um período

e, em seguida, checar se a contabilidade já fez o lançamento correto, veri-
ficar quem são os funcionários que realizaram as vendas, bem como seus
dados, e consultar os produtos da venda e os detalhes da sua produção.
Resumindo, podemos elencar os principais benefícios de se ter um

ERP na empresa: promove a integração de vários sistemas; proporciona
uma visão geral das informações; possibilita diagnósticos e definição de
estratégias; melhora os processos de gestão; propicia a melhoria dos
negócios da empresa; simplifica os processos operacionais; melhora
a qualidade das informações; proporciona um cenário favorável para
diminuição de custos; melhora a gestão integrada dos dados; contribui
para o controle e cumprimento dos prazos; aumenta a produtividade
da empresa; e proporciona a automação dos processos.
2.4.1 Tipos de ERP conforme o setor

e a natureza da empresa
Mesmo sendo um sistema integrado, nada impede que sejam
criados ERP para cada setor da empresa. Isso é comum quando a orga-
nização é muito grande e, dentro de um dos setores, há muitos siste-
mas de controle.
Existem diversos ERP que são oferecidos e adquiridos conforme a

característica e o objetivo da empresa. Os principais são:

Kubko/Shutterstock
Faturamento Recursos Humanos
Financeiro Fiscal
Compras Gerenciamento de projetos
Estoque Produção
Os ERP também podem ser classificados quanto à natureza da

empresa, por exemplo:
Kubko/Shutterstock
Agroindústria Saúde
Manufatura Hospitalidade
Varejo Distribuição
Educacional Logística
Construção e projetos Serviços
Jurídico Serviços financeiros
Essas classificações quanto ao tipo e à natureza da empresa são

importantes para que ela adquira os ERP que atendam exatamente ao
seu negócio, evitando, assim, customizações e funcionalidades desne-
cessárias, que não façam sentido para a empresa.
2.4.2 Tipos de ERP conforme o porte da empresa

Como um ERP é um software que integra diversos sistemas,
acredita-se que ele serve somente para grandes empresas. No entanto,
isso não se confirma na prática, pois, independentemente do porte da
organização, é possível integrar seus sistemas, mesmo que eles sejam
simples, com poucas funcionalidades e manejo de poucos dados. De-
vemos ter em mente o objetivo de um ERP, que é fazer a integração

e produzir benefícios para o negócio. Então, sob essa perspectiva, o
porte da empresa não interfere em sua utilização, porém é possível
analisá-lo para escolher uma melhor configuração de ERP, conforme
veremos a seguir.
2.4.2.1 ERP para pequenas empresas

É comum que pequenas empresas tenham sistemas de controle
precários e amadores. Normalmente, muitos processos são contro-
lados por planilhas eletrônicas ou pequenos SI, com ou sem uso de
banco de dados e com as informações muito pulverizadas na empresa.
Para isso, o ERP, nesse tipo de organização, deve estar preparado

para integrar os dados vindos dessas fontes, com muitos erros e com
processos não automatizados de integração. Os benefícios de um ERP
são grandes em empresas de pequeno porte; assim, gestores deixam
de utilizar sistemas menores e precários e podem centralizar o uso so-
mente nos ERP.
2.4.2.2 ERP para médias empresas

De uma empresa média se pode esperar a existência dos SI mais
robustos e instituídos como o padrão de administração da empresa,
contrapondo-se à existência, por exemplo, de planilhas eletrônicas.
Nesse caso, a integração dos sistemas é facilitada e os dados

advindos desses sistemas são mais confiáveis e, normalmente, estão
em uma única fonte: nos bancos de dados.
Para empresas desse porte, além de a implantação do ERP ser

mais rápida, os gestores usufruem de benefícios imediatos. Com isso,
conseguem se desligar dos procedimentos operacionais da empresa
e podem focar aspectos mais nobres, como definição de estratégias,
análises preditivas e melhoria dos processos de negócio.
2.4.2.3 ERP para grandes empresas

Nesse tipo de empresa, os SI estão em um maior patamar de exce-
lência. Eles são construídos seguindo as melhores práticas do mercado
de desenvolvimento de software e com as tecnologias mais modernas.
Isso faz com que a implantação de um ERP seja fluente e tranquila.

Artigo
https://www.researchgate.net/profile/Daiane-Santos-5/publication/346988779_
Utilizacao_de_software_ERP_Enterprise_Resource_Planning_para_controle_de_
oferta_e_demanda_de_servicos_publicos_de_saude/links/5fd7614f92851c13fe851293/
Utilizacao-de-software-ERP-Enterprise-Resource-Planning-para-controle-de-oferta-e-demanda-de-
servicos-publicos-de-saude.pdf
O artigo intitulado Utilização de software ERP (Enterprise Resource Planning) para

controle de oferta e demanda de serviços públicos de saúde, de 2020, por Barbosa
et al., mostra um exemplo de ERP voltado ao sistema de saúde, em que é possí-
vel verificar os componentes de negócio sendo atendidos pelo sistema ERP.
Com isso, é possível pensar em mecanismos mais avançados, como 1

1
o uso de IA e machine learning , análise preditiva, aprendizado supervi- Tecnologia conhecida no
sionado e não supervisionado, entre outras técnicas de IA que ajudam Brasil como aprendizado
de máquina.
a identificar oportunidades de negócio e a implantar melhorias nos
processos da empresa.
2.4.3 ERP customizados

Normalmente, há empresas de desenvolvimento de software que
vendem os ERP prontos para as instituições que os adquirem e fazem a
integração com seus sistemas de gestão, possibilitando a centralização
de dados e processos no ERP adquirido.
Como se trata de softwares desenvolvidos e vendidos a diversas

empresas, são feitos de uma forma abrangente, para atender à maior
parte delas. Assim, após a integração com os sistemas da empresa,
algumas funcionalidades não se adequam à necessidade da organiza-
ção ou simplesmente não atendem a seus propósitos.
Por esse motivo, outro formato oferecido é a personalização e
customização de um ERP, que pode ser desenvolvido especificamente
para a empresa. Nessa circunstância, os custos de aquisição são maio-
res, porém em muitos casos os benefícios também são, visto que o ERP
é produzido sob medida para sanar as necessidades da empresa.
A customização, então, produz flexibilidade no manejo do ERP, que
pode ser modularizado, fazendo com que a empresa adquira somente
aquilo que precisa e que seja adequado às suas demandas e ao seu
orçamento. À medida que a organização cresce e os seus processos
aumentam, é possível adquirir novos módulos e novas funcionalidades.
Dizemos, com isso, que o software é escalável, ou seja, tem o tamanho da
sua necessidade, mas está preparado para crescer se a situação mudar.

2.4.4 Diagnóstico para definir a
necessidade de um ERP
Os gestores de TI devem estar em constante monitoramento com
relação à eficiência dos seus SI. É importante, então, avaliar a necessi-
dade de um sistema com as características de um ERP.
Alguns sinais ajudam o gestor a fazer essa identificação e a buscar

soluções mais efetivas para melhorar seus processos. Nesse sentido,
são sinais de que uma empresa poderia melhorar seus processos de
gestão se implementasse um ERP:
• muitas tarefas não serem automatizadas;
• a equipe gastar muito tempo para alimentar e produzir resulta-
dos nos SI;
• o gestor ter dificuldade para acessar os dados e perder muito
tempo para obter informações totalizadas;
• a empresa possuir muitos sistemas legados que não são
interligados;
• os funcionários não conseguirem compartilhar as informações
com facilidade;
• muitos erros nos sistemas ocorrerem;
• o gestor ter dificuldade para cumprir prazos, devido à falta
de informações;
• os problemas de sistemas demorarem para serem identificados.
De acordo com Batista (2012), também devem ser considerados

alguns cuidados para o sucesso da implantação de um ERP, a saber:
O escopo inicial do projeto

A gestão da não pode ser alterado.
Deve-se controlar
empresa deve estar É comum que, quando a
a expectativa da
comprometida com o implantação se inicia, os
• Os • Os
empresa em relação
projeto de implantação, Os colaboradores gestores tenham novas ideias
colaboradores colaboradores
à nova implantação, • Os colaboradores
não somente com devem manter uma em face às facilidades que vão
devem manter uma devem manter
visto que uma
é normal devem manter uma comunicação
recursos financeiros, comunicação fluente recebendo do novo sistema.
comunicação fluente comunicação
ocorrerem fluente
atrasos, eme fluente e positiva.
mas com a motivação e e positiva. Muitas vezes, isso é uma
e positiva. funçãopositiva.
do processo
clara visão dos benefícios armadilha, pois aumentar
de aprendizagem
que o ERP trará para esse escopo pode causar
da equipe.
a empresa. problemas na estrutura
inicialmente planejada.

Não existe uma regra acerca do nível de problemas que define a
necessidade de se integrar sistemas por meio de um ERP, porém a
empresa deve avaliar o custo-benefício de não se obter uma ferramenta
com essas características.
2.5 Customer Relationship Management (CRM)

Vídeo O Customer Relationship Management (CRM), ou simplesmente ge-
renciamento da relação com o cliente, é uma arquitetura cujo objetivo
é entender quem são os clientes, o que fazem e do que gostam. É um
sistema que auxilia a empresa no relacionamento com o cliente externo
– aquele que adquire seus produtos ou serviços. Atua não somente na
interação direta no momento da venda, mas também na pré e pós-venda.
Saber o que é e qual a
função de um Customer Esse tipo de sistema procura utilizar meios de trazer o cliente para a
Relationship Management empresa, tentando estabelecer vínculos e fazendo com que ele, efetiva-
(CRM) em uma empresa.
mente, torne-se cliente. Nesse quesito, é muito importante uma análise
de perfil para atuar sobre clientes em potencial, para que o processo
seja o mais eficiente possível. No processo de venda, busca-se pro-
porcionar a melhor experiência possível e, no momento após a venda,
tende-se a ficar atento à satisfação não só quanto à venda, como
também ao produto ou ao serviço adquirido.
O CRM procura, então, envolver-se com os sistemas de marketing,

vendas, serviços, atendimento ao cliente, logística e pesquisas de sa-
tisfação, fazendo com que todos esses aspectos sejam controlados e
gerenciados por um sistema único.
Uma ferramenta do tipo CRM deve primeiramente se preocupar

com a aquisição dos dados de clientes potenciais, de suas característi-
cas culturais, sociais, pessoais etc. (BATISTA, 2012). Com essas informa-
ções, é possível direcionar campanhas exclusivas, oferecendo produtos
a um público que, em potencial, pode se interessar por eles.
A Figura 3 mostra como um CRM atua sobre um cliente, dialogando

e oferecendo sistemas para que ele faça consultas sobre a situação e
os prazos de entrega de suas aquisições.

Figura 3 Conhecimento
CRM e suas relações com o cliente De posse de diversas fontes de dados, o sistema deve
centralizar informações do cadastro de clientes, do
k
rstoc
histórico de vendas, dos interesses, entre outros. Essa
hutte
centralização de dados tem por objetivo facilitar que
ack/S
sejam traçados perfis dos clientes, verificar o ciclo de
J
vida de uma interação do cliente com a empresa e
Black
analisar a experiência do cliente em cada interação.
Planejamento
De posse de uma base de dados centralizada e

estruturada, com a finalidade de enxergar o cliente
como um todo, a próxima ação é planejar as estratégias
que serão realizadas para cada perfil de cliente ou até
mesmo de um cliente em particular.
Ação
Significa colocar as estratégias planejadas em prática.
Com isso, é possível monitorar essas ações, no sentido
de verificar a sua eficiência e realimentar o sistema,
com o objetivo de ampliar o conhecimento acerca do
Fonte: Elaborada pelo autor. cliente e aprimorar o relacionamento com ele.
Esse processo deve ser cíclico e contínuo para que a empresa consi-
ga conhecer cada vez melhor seus clientes. Como as mudanças de perfil
ocorrem de maneira dinâmica, as informações coletadas podem não
ser mais válidas, os clientes podem mudar suas características – o que
é bem comum – e o sistema deve estar sempre se retroalimentando
com informações atualizadas.
Com a implantação efetiva de um CRM na empresa, é possível ter

respostas a questões importantes que podem impulsionar as vendas e
produzir melhores resultados para o negócio (BATISTA, 2012). Pode-se
saber a resposta, por exemplo, para as seguintes perguntas:
1 Quais são as características do mercado do meu produto?
2 Qual é o perfil do meu cliente?
3 Quais são os hábitos de consumo de determinados grupos?
(Continua)

4 Quais clientes são ou poderão ser fiéis à minha empresa?
5 Quais são as taxas de retorno das minhas campanhas publicitárias?
6 Qual é a maneira mais eficiente de atingir meu cliente?
7 Quais são os meios ou canais mais eficazes?
Essas questões estarão bem claras nos repositórios do sistema e

podem ser acessadas facilmente para as estratégias de negócio decidi-
das pelos gestores.
2.5.1 Implantação do CRM em uma empresa

A implantação de um sistema do tipo CRM requer o envolvimento de
diversas áreas da empresa. Esse não é mais um sistema de controle de
algum processo específico da empresa, mas sim um sistema integra-
dor, que necessita de dados de vários sistemas para implantar novas
rotinas e processos envolvendo esses outros sistemas.
Por conta desse fato, os gestores devem estar cientes de algumas

premissas antes de decidirem implantar um CRM, são elas:
Alinhamento
A implantação de um CRM deve ser
do CRM com o
uma decisão estratégica, logo, deve estar
planejamento
no planejamento geral e de longo prazo
estratégico da
da empresa.
empresa
Reestruturação Com a decisão de se implantar

dos processos um CRM, muitos processos da
internos empresa devem ser revistos, a fim
de proporcionar uma boa interação
desses sistemas com o CRM que
será implantado. É comum que os
sistemas de informações existentes
sofram mudanças para atender aos
requisitos do CRM.
(Continua)

Deve-se ter em mente os objetivos
e as metas a serem atingidos com a Retorno do
implantação do CRM, para que se tenha o investimento
retorno do alto investimento que será feito.
Comprome- Uma vez planejada a

timento com implantação do CRM, deve-se
o plano ter o comprometimento com a
implementação desse plano.
É possível customizar o CRM conforme a necessidade e disponibili-

dade de orçamento, inserindo ferramentas que incrementam os bene-
fícios que serão atingidos. As escolhas dessas ferramentas devem ser
feitas no processo de implantação do CRM. São elas:
Melhora o processo e monitoramento das Auxílio para

vendas e o acompanhamento de metas. a equipe de
vendas
Busca informações úteis em

Mineração de bases de dados que auxiliam a
dados equipe de marketing, as campanhas
publicitárias, a pesquisa de
mercado e as ações de televendas
e e-commerce.
Auxiliam o contato com os clientes Centrais de

por meio de diversos canais (telefone, atendimento
sites, entre outros).
Facilitam o processo de
pagamento nas vendas on-line; é
Transações
imprescindível se ter uma plataforma
eletrônicas
confiável para as transações
financeiras em sites ou aplicativos
de celulares.
(Continua)

Implementa canais efetivos de
comunicação com o cliente não somente Atendimento
para reclamações, como também para de pós-venda
pesquisas de satisfação.
Ajuda na interação, visto que

Interface com as redes sociais são importantes
redes sociais aliadas na comunicação com o cliente.
Logo, um CRM deve compreender o
funcionamento dessas redes e interagir
com o cliente por meio delas.
Finalmente, a importância de se implantar um CRM deve ser medida

com base em três simples perguntas (BATISTA, 2012):
1 Quanto custa conquistar um novo cliente?

Vídeo
2 Quanto custa perder um cliente?

O vídeo CRM x Funil de
Vendas: O que é e como
usar?, publicado pelo
canal Funil de Vendas,
3 Quanto custa manter um cliente? mostra de modo simples
o que é um CRM e como
usar um funil de vendas.
Obviamente, as respostas a essas perguntas são intangíveis. Talvez seja
Disponível em: https://www.youtube.
impossível calcular esses custos. A única estratégia viável é investir em con- com/watch?v=fn_MIR3VWvY.
quistar e manter clientes, e um CRM contribui muito para esses objetivos.
Neste capítulo, apresentamos o conceito de sistemas de apoio à decisão,
bem como os SIG, SE, ERPs e CRMs. São importantes sistemas de suporte
às decisões dos gestores, dos quais toda empresa que deseja permanecer
competitiva no mercado do seu ramo de atuação deve se utilizar.
ATIVIDADES
Atividade 1
Cite e explique os três componentes de um sistema de apoio
à decisão.

Atividade 2
Cite e explique três benefícios de um sistema de informações
gerenciais.
Atividade 3
O que é um CRM? Explique.
REFERÊNCIAS
BATISTA, E. O. Sistemas de informação: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento.
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
CODATO, A. C. de O. C. Especialistas humanos x sistemas especialistas. Akrópolis: Revista
de Ciências Humanas da Unipar, n. 2, v. 8, Curitiba, 2000. Disponível em: https://www.
revistas.unipar.br/index.php/akropolis/article/view/1783. Acesso em: 26 nov. 2021.
FACELI, R. et al. Inteligência artificial: uma abordagem de aprendizado de máquina. Rio de
Janeiro: LTC, 2011.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação
empresariais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

3
Governança de TI
A qualidade da governança de TI está relacionada diretamente à quali-
dade dos negócios de uma empresa. Atualmente, a área de TI exerce um
importante papel no sucesso das organizações, pois praticamente todo
o ambiente produtivo, operacional e gerencial de uma empresa é admi-
nistrado com a ajuda da tecnologia, seja por equipamentos de hardware,
máquinas de produção ou sistemas de informações. Uma boa gestão
dessa tecnologia garante que a organização funcione bem e atinja seus
objetivos. Nesse aspecto, as práticas de governança de TI exercem papel
fundamental para o sucesso.
Neste capítulo, abordaremos dois modelos de governança de TI ampla-
mente utilizados nas empresas, o Control Objectives for Information and
Related Technologies (COBIT) e a Information Technology Infrastructure
Library (ITIL). Conheceremos os detalhes de cada um e como o ge-
renciamento da área pode ter melhores resultados se aplicadas as práti-
cas sugeridas por esses modelos.
3.1 Control Objectives for Information

Vídeo and Related Technology (COBIT)
O ambiente de negócios nas empresas é caracterizado por uma
intensa competição no mercado; por isso, é necessário que novos
produtos sejam lançados constantemente. Esse fato acarreta conse-
Objetivo de aprendizagem quências, como: ciclo de vida menor dos produtos; surgimento de novos
Aprender sobre as concorrentes a cada dia; diminuição do custo dos produtos; necessidade
principais estruturas de
de negociação eficiente com os fornecedores, devido à globalização;
governança de processos
e infraestrutura de TI; maior conscientização e exigência dos clientes; entre outros aspectos.
Em razão dessas características, a área que se preocupa com o principal
negócio da empresa deve estar em constante transformação e evolução.
A administração de uma empresa está cada vez mais dependente
de recursos tecnológicos e seria praticamente impossível que uma de
médio ou grande porte fosse administrada sem o uso da tecnologia,
Governança de TI 55
seja de hardwares ou de softwares. Por isso, a área de tecnologia da
informação (TI) deve, também, ser administrada de modo eficiente, e o
termo utilizado para isso é governança de TI. As duas áreas – TI e negó-
cio – devem trabalhar juntas e definir seus planejamentos em conjunto.
1 Suponha a implantação de um novo produto em uma instituição

bancária, como um novo tipo de financiamento, de investimento ou de
O PIX é uma modalidade 1
de transferência entre transferência entre as pessoas, como o PIX . Os especialistas do banco,
contas-correntes que que entendem do negócio, analisam as leis, regulamentações e regras
ocorre de maneira instan-
tânea entre os bancos.
para definir as políticas do novo produto que será lançado. Porém, nos
dias de hoje, dificilmente um produto não é oferecido aos clientes por
meio de uma plataforma digital – por exemplo, pelo site da empresa
ou aplicativo mobile. Diante desse fato, o envolvimento da TI no lança-
mento do novo produto é crucial para o seu sucesso, e todo o plane-
jamento de implantação deve ser feito em conjunto entre as duas áreas.
De acordo com Fernandes e Abreu (2014), outros fatores que
também motivam a governança de TI são:
Integração tecnológica
Toda a tecnologia que uma empresa utiliza, seja de componentes de hardware, softwares
operacionais ou gestão, deve estar totalmente integrada. Além disso, é preciso que haja uma
intensa e competente gestão dos recursos tecnológicos, a fim de que eles permaneçam sempre
integrados uns aos outros.
Segurança da informação
Cada vez mais, existe a preocupação com a proteção dos dados, tanto de empresas como de
pessoas. A governança de TI deve ter uma área específica que trata somente dessa segurança,
sob o risco de que o negócio fique vulnerável à espionagem industrial e os seus colaboradores
sejam alvos de roubo de informações. Portanto, a TI deve atualizar constantemente os sistemas
de segurança de informações da empresa. Um exemplo de negócio que oferece um dos
maiores riscos são as instituições bancárias, as quais teriam um prejuízo quase intangível caso
as informações dos seus clientes fossem acessadas e os valores das contas fossem roubados.
TI como prestadora de serviços
Outro aspecto da governança é que a área de TI se transformou em uma prestadora de

serviços, dos quais todas as áreas da empresa se utilizam. Em razão disso, deve haver um
eficiente gerenciamento do atendimento das áreas, a fim de priorizar aquilo que os gestores
consideram mais importante para o negócio e prover os serviços de modo eficiente.

Inovação tecnológica
A empresa deve investir constantemente em novos equipamentos, tecnologias e softwares.

Para isso, deve-se ter um planejamento de curto e médio prazo, para a substituição do parque
instalado, tanto de equipamentos de infraestrutura (como redes, servidores, computadores,
impressoras, entre outros) quanto de softwares operacionais ou de gestão. Como os custos de
substituição normalmente são elevados, essa tarefa deve constar do planejamento estratégico
da organização.
Segundo Fernandes e Abreu (2014, p. 174), “as informações corpo-

rativas e a tecnologia necessária para suportá-las não podem ser trata-
das isoladamente, devendo a TI ser considerada uma parte integrante
da estratégia corporativa”. Nesse caso, a área de TI deve ser incorpora-
da à própria área de negócios da empresa.
A seguir, conheceremos o modelo COBIT, a sua estrutura e os

seus componentes.
3.1.1 Modelo COBIT

Diversos modelos de governança de TI foram criados, mas o princi-
pal e mais utilizado é o Control Objectives for Information and Related
Technology (COBIT), que, em tradução livre, poderia ser chamado de
objetivos de controle para informação e tecnologias relacionadas. Esse
documento reúne boas práticas de governança de TI que contribuem
para a melhoria dos produtos e serviços disponibilizados pela área,
auxiliando no planejamento de investimentos, na utilização de métri-
cas de qualidade, entre outros (BATISTA, 2012).
O objetivo desse modelo é contribuir para o sucesso da entrega

dos produtos de TI, sob a perspectiva das necessidades do negócio;
ou seja, tudo que a TI produz, em termos de software, deve trazer um
valor agregado que contribua para a criação ou evolução do negócio
da empresa.
Os objetivos do COBIT são:

• organizar as atividades de TI;
• identificar e administrar os principais recursos de TI, priorizando
aqueles com maior necessidade de investimento;
• definir os objetivos que devem ser considerados pela gestão;
• relacionar os recursos de TI com os requisitos de negócio.
As áreas de atuação do COBIT sobre a governança de TI estão
ilustradas na Figura 1.
Figura 1
Áreas de atuação do COBIT
O planejamento de TI deve estar alinhado Os produtos e serviços entregues pela TI devem

ao planejamento estratégico do negócio, atribuir algum valor ao negócio da empresa,
to Ag
e todas as operações da empresa
en o re
ga
garantindo que os benefícios planejados
devem estar sincronizadas com m c pela área sejam agregados ao valor
ha gi va ãoç
as da área de TI. lin atéA lo d dos produtos da organização.
tr r e
es
A TI deve se preocupar A TI deve ter a preocupação

GOVERNANÇA
de r mento
com métricas e indicadores constante com os riscos, seja
DE TI
Med penho
dese
que demonstrem o real na questão de infraestrutura,
s
isco
andamento e a qualidade das com a falha ou depreciação de
ia
ição
m
enc
atividades, a fim de buscar equipamentos, seja na questão
dos profissionais que podem
de
a melhoria constante dos
Ger
processos da área de TI. não estar disponíveis a qualquer
momento – devido à saída da empresa
Gerenciamento de ou outros fatores –, ou, ainda, pelo
recursos atraso da entrega de softwares por
problemas diversos.
Os recursos de TI (infraestrutura,
equipamentos, softwares, profissionais
etc.) devem ser muito bem
administrados, com o objetivo de
otimizá-los e de garantir a melhoria dos
investimentos na área.
Fonte: Adaptada de Fernandes; Abreu, 2014.
Em seguida, veremos como é a estrutura do modelo COBIT, as suas

características e os seus princípios, para entender como ele pode ser
aplicado nos diversos aspectos relativos à governança de TI.
3.1.2 Estrutura do modelo COBIT

O COBIT está estruturado com o objetivo de atender às necessida-
des relacionadas à governança de TI, tendo como principais caracte-
rísticas os requisitos de negócio, os processos da empresa, o controle
e as medições de indicadores – detalharemos cada uma delas a seguir.
3.1.2.1 Requisitos de negócio

As metas de negócio de uma empresa devem estar alinhadas às
da TI. A administração dos recursos de TI está diretamente ligada
às necessidades de negócio, para garantir que a entrega dos servi-

ços de TI atenda, na medida certa e em tempo hábil, às metas de
negócio estabelecidas.
O COBIT também se preocupa com que as informações necessárias

para atender aos critérios de negócio estejam disponíveis e estrutura-
das de maneira confiável, rápida, íntegra e em conformidade com a lei.
Por exemplo, uma empresa que fabrica automóveis, ao desenvolver

uma grande campanha de lançamento de um novo modelo, deve ter
a área de TI como parceira desde o início do projeto. Além disso, as
pesquisas para as inovações tecnológicas do novo automóvel devem
ter o suporte de softwares especializados, a definição da linha de pro-
dução precisa ser organizada, de modo que atenda às novas especifica-
ções, toda a campanha de marketing deve ser baseada em informações
de perfis de cliente e, por fim, toda a estratégia de vendas deve estar
muito bem estruturada, com softwares operacionais, para tal objetivo.
É nesse sentido que a área de TI, por meio da governança, e o mo-

delo COBIT irão atuar nesse processo. A Figura 2 mostra o princípio do
COBIT para atender aos requisitos do negócio.
Figura 2
Princípio do COBIT para os requisitos do negócio
requisitos
que do negócio direcionam os
atendem investimentos
aos para
informações recursos
COBIT
empresariais de TI
que são
processos utilizados por
para fornecer
de TI
Fonte: Adaptada de Fernandes; Abreu, 2014.
A aplicação dos componentes do COBIT se dá por meio da interação

entre os requisitos de negócio, os recursos, os processos de TI e as
informações empresariais.
3.1.2.2 Processos do COBIT
O COBIT identifica e aplica 34 processos de TI, distribuindo-os em
quatro grandes domínios. A seguir serão relacionados e explicados
esses domínios e, depois, os processos que são distribuídos neles.
Domínio 1 – planejamento e organização
Identifica de qual forma a TI pode contribuir para atender aos obje-

tivos de negócio, participando de planejamento, comunicação e ge-
renciamento, a fim de atender a esses objetivos.
Domínio 2 –aquisição e implementação
Relaciona-se a aquisições de soluções de TI, tanto por meio de

infraestrutura de equipamentos de hardware como também de
software. Além disso, preocupa-se com a interação de soluções
já existentes.
Domínio 3 – entrega e suporte
Indica a entrega da solução para a área de negócio da empresa,

bem como o treinamento e o suporte a problemas.
Domínio 4 – monitoramento e avaliação
Visa assegurar a qualidade das soluções adotadas, realizando um

constante monitoramento e avaliações internas ou externas.
A seguir, os 34 processos do COBIT, distribuídos nos seus respectivos

domínios, são apresentados de acordo com Fernandes e Abreu (2014).

Processos do domínio planejamento e organização
Ollie The Designer/Shutterstock

1 Definir um plano estratégico para a TI.
2 Definir a arquitetura da informação.
3 Determinar a direção tecnológica.
Definir a organização de TI, os seus processos e os seus relacionamentos.

4
Gerenciar o investimento em TI.
5
Comunicar os objetivos e direcionamentos gerenciais.
6
Gerenciar os recursos humanos.
7
Gerenciar a qualidade.
8
Avaliar e gerenciar os riscos de TI.
9
Gerenciar os projetos.
10
Processos do domínio aquisição e implementação

1 Identificar soluções automatizadas.
2 Adquirir e manter softwares.
3 Adquirir e manter infraestrutura tecnológica.
Viabilizar operação e utilização de softwares e infraestrutura.

4
5 Adquirir recursos de TI.
6 Gerenciar mudanças.
7 Instalar e aprovar soluções e mudanças .
Processos do domínio entrega e suporte

1 Definir e gerenciar níveis de serviço.
2 Gerenciar serviços terceirizados.
3 Gerenciar desempenho e capacidade.
Garantir a continuidade dos serviços.

4
Garantir a segurança dos sistemas.
5
Identificar e alocar custos.
6
Educar e treinar usuários.
7
Gerenciar central de serviços e incidentes.
8
Gerenciar a configuração.
9
Gerenciar problemas.
10
11 Gerenciar dados.
12 Gerenciar o ambiente físico.
13 Gerenciar operações.
Processos do domínio monitoramento e avaliação

1 Monitorar e avaliar o desempenho da TI.
2 Monitorar e avaliar os controles internos.
3 Assegurar conformidade em requisitos externos.
Fornecer governança para a TI.

4
O objetivo principal do COBIT é assegurar a implantação desses

34 processos na área de TI e garantir a sua aplicação, de maneira ofi-
cial e regulamentada, a todos os profissionais, para que o modelo seja
efetivamente utilizado e não se torne somente um conjunto de regras
escritas, mas que não são seguidas no dia a dia da área.

3.1.3 Medições e indicadores
A implementação, por si só, dos processos previstos no modelo
COBIT não garante a melhoria da qualidade dos serviços de TI. Após
sua implantação, treinamentos e oficialização do uso, é preciso haver
um constante trabalho de medições e avaliações, para assegurar que
todos estão sendo utilizados da melhor forma, de modo que a área
consiga visualizar o nível de profundidade e seriedade acerca do mode-
lo que está sendo efetivamente aplicado.
Para isso, é primordial a adoção de indicadores e medições
constantes, a fim de atribuir uma métrica capaz de refletir, em nú-
meros, o quanto o modelo está sendo aplicado e qual a avaliação do
desempenho dos profissionais de TI nessa aplicação.
Primeiramente, essas medições devem ser feitas antes da implanta-
ção do modelo, como um suporte para futuras medições e compara-
ção com uma base histórica. Depois disso, periodicamente, elas devem
continuar, com o intuito de verificar a evolução da área.
As medições previstas pelo COBIT englobam dois aspectos:
1
Modelos de maturidade: estabelece-se, para cada processo, um modelo
baseado em níveis de maturidade. São eles:
• Nível 0 – inexistente: nenhum processo de gestão é aplicado.
• Nível 1 – inicial: os processos até existem, porém são desorganizados e
não instituídos oficialmente.
• Nível 2 – repetitivo: os processos seguem um padrão de regularidade,
mas com dependência dos profissionais que os instituíram.
• Nível 3 – definido: os processos padronizados, documentados e instituí-
dos pela área de TI existem.
• Nível 4 – gerenciável: os processos, além de existir, são monitorados, a
fim de verificar sua ampla utilização – ações são tomadas quando eles
não são aplicados em conformidade com as normas.
• Nível 5 – otimizado: os processos são constantemente revistos e as falhas
são corrigidas; ainda, existe uma preocupação em sempre melhorá-los.
2 Metas e medições de desempenho: mostram o que a área de negócio
espera da TI.
• Medições de resultados: além das medições serem realizadas de ma-
neira sistemática e constante, os resultados são informados para a alta
gerência e as ações são tomadas para melhorar seus valores.
• Indicadores de desempenho: os padrões e valores que os resultados de-
vem alcançar são definidos, formando uma base na qual os resultados
são comparados com os objetivos preestabelecidos.
Essas medições visam garantir a efetiva aplicação do modelo, tendo

em vista que não é aconselhável a sua implementação sem que se veri-
fique a sua eficiência e a real aplicação na organização.
3.1.4 Benefícios do modelo

Com a implantação desse modelo e efetiva utilização de seus 34 pro-
cessos, a área de TI passa a ser mais organizada e estruturada. Nesse
sentido, não somente a TI é beneficiada, mas a organização como um todo.
Conforme Fernandes e Abreu (2014), os principais benefícios da uti-

lização desse modelo são:
Bloomicon/Zain Studio/MaDedee/Premium Art/Whyput/graficriver_icons_logo/davooda/Shutterstock

Melhoria na comunicação: como os processos estão todos
instituídos, as responsabilidades e os protocolos de comunica-
ção são bastante claros, e as informações estão disponíveis a
todos os interessados.
Visão clara dos processos: em razão de a empresa ter uma vi-

são clara da situação das atividades de TI, ela pode atuar sobre
possíveis vulnerabilidades identificadas.
Redução de riscos: como existe um constante monitoramento

dos processos, os riscos se tornam previsíveis e as medidas de
contingência já estabelecidas podem ser tomadas.
Melhoria no planejamento das ações: devido à transparência

dos processos, o planejamento das ações se torna mais fácil
para todos os envolvidos.
(Continua)

Maior visibilidade da área de TI: como a área passa a ser vista
pela empresa como uma parceira de negócio, a confiança nos
seus resultados aumenta.
Redução de custos: um dos maiores benefícios é a redução dos

custos não só de infraestrutura, mas também da gestão de TI,
que ocorre naturalmente.
Melhoria da imagem da área de TI: devido a esses fatores, a

empresa passa a enxergar a TI com mais confiança e satisfa-
ção quanto à qualidade dos seus serviços.
O COBIT é um excelente modelo, aplicado a diversas empresas,

principalmente as de médio e grande porte. À medida que o porte da
empresa aumenta, fica praticamente inviável a gestão da sua TI sem a
implantação de um modelo como esse.
Artigo
https://www.inovarse.org/sites/default/files/T14_0256_5.pdf
O artigo Implantando a governança de TI: estudo de caso em uma operadora de

planos de saúde no Nordeste, escrito por Aguiar et al., em 2014, apresenta uma
pesquisa interessante sobre a implantação de modelos de governança de TI.
Acesso em: 14 out. 2021.
3.2 Information Technology

Vídeo Infrastructure Library (ITIL)
A Information Technology Infrastructure Library (ITIL), ou Biblioteca
de Infraestrutura de Tecnologia da Informação, agrupa as melhores prá-
ticas para promover o gerenciamento dos serviços de TI (BATISTA, 2012)
Objetivo de aprendizagem – por serviços, podemos entender tudo aquilo que a TI oferece para a
Compreender a estrutura empresa, os clientes e os fornecedores. Assim, os serviços podem ser de
do COBIT, bem como os
seus domínios e respecti- infraestrutura, como aquisição e manutenção de computadores e outros
vos processos; equipamentos de hardware, ou também de aquisição e desenvolvi-
mento dos softwares dos quais a empresa necessita. Nesse quesito de
serviços, também entram o suporte técnico dado aos colaboradores e o
treinamento referente às diversas ferramentas implantadas.
A ITIL se concentra no que deve ser realizado, e não na forma como
deve ser realizado, ou seja, fornece diretrizes sobre o que deve ser
feito, e não sobre como deverá ser feito. Esse aspecto é de grande
importância, tendo em vista que, pelas características diversas das
empresas, cada qual deve definir a melhor forma de realizar as suas
atividades e quais metodologias devem ser implantadas e seguidas
(FERNANDES; ABREU, 2014).
A biblioteca de boas práticas, então, serve como um guia para

balizar o uso das metodologias, sugerindo fluxos, checklists, tarefas,
procedimentos, entre outras diretrizes.
3.2.1 Histórico e motivação

A ITIL foi concebida na década de 1980 pela Central Computing and
Telecommunications Agency (CCTA), na Inglaterra, e utilizada somente
nessa empresa. Sua versão inicial compreendia 30 volumes de boas
práticas para o gerenciamento dos serviços de TI.
A partir dos anos de 1990, ela se tornou um padrão reconhecido

e começou a ser utilizada pelas empresas em geral. Nessa época, foi
lançada sua versão 2 (ITIL 2), composta por mais sete volumes.
Em 2007, com o lançamento de mais cinco volumes, a ITIL 3 se tornou

referência mundial para diretrizes de serviços de TI (BATISTA, 2012).
Atualmente, é amplamente usada por empresas privadas e públicas.
Entre os principais motivadores para se adotar as práticas de

gerenciamento previstas pela ITIL, estão:
• melhoria da qualidade dos serviços;
• redução dos custos de entrega e manutenção dos serviços;
• aumento da complexidade dos serviços;
• aumento do ritmo das mudanças das solicitações de serviços;
• necessidade de se medir o retorno dos investimentos em TI;
• alta disponibilidade necessária dos serviços;
• aumento na segurança de dados e infraestrutura de TI.
A área de TI, no decorrer dos anos, tornou-se uma provedora de

serviços para a empresa. A disponibilidade constante de equipamentos
de informática e de softwares operacionais e de gestão impôs à área de
TI desafios, no sentido de aprimoramento no gerenciamento dos seus
próprios recursos, a fim de atender à empresa com a qualidade exigida.

Foi preciso realizar uma reestruturação profunda da área, e a
implantação de práticas consagradas pelo mercado se tornou uma ne-
cessidade de vital importância para o bom entendimento sobre o que
a empresa qualifica como prioritário e importante para seu negócio.
A motivação, então, para a área de TI, foi buscar modelos de gestão

capazes de dar à empresa solidez e confiabilidade nos serviços presta-
dos. A ITIL, por meio de suas sugestões de melhores práticas, conse-
guiu suprir essa necessidade.
3.2.2 Estrutura do modelo

A ITIL 3 é composta por cinco componentes, cada um relacionado
aos estágios dos serviços prestados pela TI (FERNANDES; ABREU, 2014).
São eles:
Estratégia de serviço
Determina as políticas gerais de como a área deve atuar em relação aos
serviços, além de dirigir os gestores quanto à maneira como os serviços
devem ser implementados na área, considerando as suas características, o seu
porte e os profissionais envolvidos.
Desenho do serviço
Orienta a maneira como os serviços devem ser concebidos, desenvolvidos
e implementados. A ideia geral desse componente é montar um portfólio
detalhado dos serviços. Preocupa-se com todos os aspectos em que os serviços
precisam atuar, como disponibilidade dos recursos (hardware e software),
capacidade, continuidade, segurança da informação, suporte a clientes e
a fornecedores, entre outros.
Transição do serviço
Determina como deve ser a passagem de serviços novos para o ambiente
produtivo, o planejamento da implantação – com o intuito de diminuir o impacto
nos serviços já existentes –, o suporte aos envolvidos, o gerenciamento da
configuração, os testes e a validação do serviço.
Operação do serviço
Descreve como devem ser o gerenciamento dos serviços ativos, as
responsabilidades da equipe e o gerenciamento de incidentes e problemas.
Melhoria contínua do serviço

Preocupa-se com a evolução e a prospecção dos serviços, gerencia a qualidade
e as avaliações por parte de clientes e fornecedores e utiliza os resultados das
avaliações para melhorar os serviços prestados.
Outros componentes existem na última versão da ITIL para atuar
sobre as questões de gerenciamento de novos serviços que estão
surgindo, como computação na nuvem, compartilhamento de informa-
ções e segurança dos dados e gerenciamento do conhecimento
das empresas.
A seguir são elencados os tipos de gerenciamento que cabem a

cada um desses cinco componentes.
Quadro 1
Tipos de gerenciamento da ITIL 3
Componente Tipo de gerenciamento

Gerenciamento financeiro de TI.
Estratégia de serviço Gerenciamento do portfólio de serviços.
Gerenciamento de demanda.
Gerenciamento do nível de serviço.
Gerenciamento da capacidade.
Gerenciamento da disponibilidade.
Desenho do serviço
Gerenciamento da continuidade do serviço.
Gerenciamento da segurança da informação.
Gerenciamento de fornecedores.
Gerenciamento de mudanças.
Gerenciamento da configuração dos serviços.
Gerenciamento da validação e de testes.
Transição do serviço
Gerenciamento da liberação e implantação.
Gerenciamento das avaliações.
Gerenciamento do conhecimento.
Gerenciamento de evento.
Gerenciamento de incidente.
Operação do serviço Gerenciamento de problema.
Gerenciamento de requisições.
Gerenciamento de acesso.
Relatório de serviços.
Melhoria contínua do serviço
Medição de serviços.
Fonte: Adaptado de Fernandes; Abreu, 2014.
Na próxima seção serão detalhados todos os tipos descritos no

Quadro 1.

3.3 Tipos de gerenciamento da ITIL
Vídeo Nesta seção serão detalhados os 22 tipos de gerenciamento re-
ferentes aos cinco componentes da ITIL. O entendimento e a efetiva
implementação desses tipos determinam que a empresa realmente
utiliza ITIL.
Objetivos de aprendizagem 3.3.1 Componente estratégia de serviço

• Conhecer a biblioteca
ITIL, a sua estrutura e
Esse componente é de grande importância no modelo, pois engloba
a motivação para a sua diversos aspectos da governança. A definição de estratégias irá bali-
criação;
zar os principais serviços que serão implantados; então, a estratégia
• Reconhecer os tipos de
gerenciamento perten- de serviço deve ser muito bem aplicada e administrada. A seguir, apre-
centes à biblioteca ITIL. sentaremos os três tipos de gerenciamento relacionados ao compo-
nente estratégia de serviço.
Gerenciamento financeiro de TI
Esse processo visa gerenciar o impacto financeiro da implantação

de um portfólio de serviços na TI. Obviamente, implantar esse portfólio
gera um aumento de custos para a área, tanto pelo treinamento dos
profissionais envolvidos e dos clientes como pela aquisição ou pelo de-
senvolvimento de softwares capazes de implantar os processos pre-
vistos, haja vista que todos os processos serão para gerenciamento dos
serviços, e é de se esperar que os softwares sejam de grande complexi-
dade e possuam inúmeras funcionalidades.
É comum, nesse tipo de gerenciamento, a preocupação com o re-

torno do investimento; ou seja, para todos os serviços em que são
necessários investimentos – como infraestrutura ou desenvolvimento
de software –, faz-se uma estimativa do valor que irá retornar para a
empresa ou do quanto de valor agregado que será recuperado.
Gerenciamento do portfólio de serviços
O portfólio de serviços é uma relação detalhada de todos os serviços

que a TI oferece para a empresa. Deve conter uma definição coerente
do serviço, bem como a quem se destina (colaboradores, clientes ou
fornecedores), quem são os responsáveis pelos serviços na área de
TI, como são feitos o acompanhamento e a avaliação do serviço, entre
outros aspectos relacionados a ele.
A elaboração do portfólio segue quatro etapas:
Definição
graficriver_icons_logo/davooda/Shutterstock
Levantamento de quais
serviços a empresa irá oferecer
(ou terá condições de oferecer).
Verificação do valor que o portfólio irá trazer Análise

de retorno para a organização, priorização
dos investimentos que devem ser realizados
e análise dos reais benefícios que os serviços
trarão para a empresa.
Aprovação
Validação, por parte do corpo

gerencial, para que o portfólio seja
efetivamente implantado.
Oficialização
Divulgação ampla entre todos os
colaboradores da empresa e alocação
dos recursos necessários para implantar
o portfólio.
Essas etapas devem ser seguidas na devida sequência, para garantir

que cada uma delas gere um produto para a próxima.
Gerenciamento de demanda
Essa etapa visa gerenciar os ciclos de produção dos serviços. É co-

mum, à medida que crescem os processos da empresa, que a quanti-
dade de serviços também cresça para atender à nova demanda. Esse
crescimento pode ocorrer devido ao aumento do negócio da empresa
(de vendas, de produção dos produtos que fabrica, dentre outros), à

reformulação ou evolução dos processos produtivos ou mesmo ao
aumento de funcionários.
Em uma organização em que o desenvolvimento de software

aumenta em razão da evolução do negócio da empresa, por exemplo,
novos equipamentos devem ser instalados e novos funcionários de-
vem ser contratados. Assim, os serviços de suporte técnico aumentam
e a incidência de problemas pode também aumentar. Com isso, o ge-
renciamento dessas novas demandas deve estar previsto.
Além disso, nesse tipo de gerenciamento, é comum analisar a dinâ-

mica do negócio, a fim de otimizar os serviços, considerando as ativida-
des e os perfis dos diversos usuários. Dessa maneira, é possível pensar
em pacotes de serviços para cada um.
3.3.2 Componente desenho de serviço

Esse componente tem como objetivo dar forma aos serviços, para
garantir sua correta implantação e execução. A seguir serão apre-
sentados os seis tipos de gerenciamento relacionados ao componente
desenho de serviço.
Gerenciamento do nível de serviço
Esse gerenciamento visa manter a qualidade dos serviços de TI por

meio de um ciclo contínuo de planejamento, coordenação, elabora-
ção, metas de desempenho e responsabilidades e monitoramento e
divulgação de níveis de serviço.
O objetivo da área de TI é assegurar que os serviços sejam realiza-

dos dentro dos níveis acordados com a empresa, garantindo que serão
entregues nos prazos definidos e nos locais que as áreas determina-
ram. O acompanhamento dos níveis de serviço depende dos outros
tipos de gerenciamento, e o seu responsável é o próprio diretor de TI,
já que ele tem a visão dos demais tipos.
O gerenciamento de nível pode ser dividido em vários aspectos para

facilitar sua estruturação, sendo:
• planejamento do crescimento dos serviços;
• estabelecimento de prioridades;
• revisão de contratos de serviços com fornecedores;
• negociação com os clientes;
• definição de custo dos serviços.
Uma boa implantação de serviços sempre necessita de uma correta

implantação de um gerenciamento do nível de serviço.
Gerenciamento da capacidade
Esse gerenciamento objetiva assegurar que toda a infraestrutura de

hardware atenda permanentemente às demandas de software que são
executadas ou que necessitam desses recursos. É comum, com o passar
do tempo, que os equipamentos de hardware sofram depreciação ou
mesmo fiquem defasados com relação às novidades do mercado –
computadores, por exemplo, estão cada vez mais potentes, rápidos e
com maior capacidade de armazenamento. Ainda, o negócio da empre-
sa tende a evoluir e necessitar de mais espaço para seus bancos de da-
dos. Além do mais, existe uma pressão por parte do usuário de que a
velocidade da resposta dos sistemas seja cada vez maior.
O objetivo desse tipo de gerenciamento, então, é não somente ga-

rantir o bom funcionamento dos softwares existentes, mas também
fazer um acompanhamento do crescimento da demanda, bem como
a prospecção das novidades do mercado, a fim de deixar seu parque
tecnológico instalado o mais moderno possível e atender com qualida-
de aos seus usuários, com o menor custo possível.
Esse tipo de gerenciamento também está bastante ligado aos de-

mais, no sentido de que é necessário acompanhar os novos softwares
que estão sendo disponibilizados e a capacidade de armazenamento
de que eles irão necessitar, além de definir exatamente que tipo de
infraestrutura deve ser adquirido.
O gerenciamento de capacidade pode ser dividido da

seguinte maneira:
• monitoramento do desempenho dos equipamentos e softwares;
• monitoramento da carga de trabalho;
• dimensionamento dos softwares;
• projeção dos recursos necessários;
• estabelecimento de modelos de infraestrutura.

Com esses pontos definidos, pode-se prever que os serviços da área
de TI sempre estarão disponíveis no tempo certo, no volume adequado
e no custo apropriado, que são necessários ao bom atendimento das
demandas de negócio da empresa.
Gerenciamento da disponibilidade
Esse gerenciamento visa assegurar que todos os serviços estejam

disponíveis no momento em que a área usuária necessitar. Isso envolve
um estudo sobre as características dos softwares que a empresa utiliza,
para que, a todo momento, possa atender ao que o negócio precisa,
sem prejuízo da imagem da organização.
Um impacto negativo para a empresa ocorre quando seus sistemas

de informações ficam indisponíveis ou sofrem lentidão na execução.
Se considerarmos, por exemplo, uma organização que venda pro-
dutos pela internet, em que seus clientes estão quase o tempo todo
acessando seus produtos e realizando compras, o impacto negativo
de o sistema ficar indisponível, mesmo que por pouco tempo, é muito
grande e prejudica a imagem da empresa.
Gerenciamento da continuidade do serviço
Assim como a capacidade e disponibilidade, os serviços devem estar

disponíveis dentro dos mesmos padrões no caso de uma falha ocorrer.
O gerenciamento de continuidade deve garantir a continuidade normal
dos sistemas após algum incidente, principalmente a integridade das
informações. Na hipótese de algum processo ser interrompido por algu-
ma falha (de hardware ou software) antes de terminar completamente, o
sistema deve garantir que, no retorno, todas as informações estejam ínte-
gras – isso se as atualizações de dados foram feitas de maneira completa.
Caso isso não aconteça, elas devem ser desfeitas, para que a situação dos
dados fique da forma original, como estava antes da ocorrência da falha.
Esses procedimentos requerem um investimento em softwares,

como os bancos de dados que fazem essa tarefa, e esse investimento
deve ser o foco do gerenciamento da continuidade do serviço.
Nesse tipo de gerenciamento também está previsto que, após o

conserto da falha ou a troca de equipamento, ele continue desempe-
nhando as mesmas funções, com a qualidade que já tinha antes de
ocorrer a falha.
Gerenciamento da segurança da informação
Esse gerenciamento se preocupa com a garantia de que as informa-

ções sejam armazenadas de maneira segura nos bancos de dados da
empresa, para garantir a confiabilidade e a integridade dos dados.
Isso envolve a instalação de softwares resistentes à invasão lógi-

ca ou física de hackers, pois isso poderia não só corromper os dados
como também roubá-los.
Essa ocorrência acarretaria um grande prejuízo para a empresa,

que ficaria vulnerável a ações judiciais e à perda de seus clientes para
os concorrentes.
Gerenciamento de fornecedores
A área de TI quase sempre necessita de fornecedores externos, seja

de infraestrutura de hardware e software ou de serviços de consultoria
e treinamento. Toda a dinâmica de elaboração e de acompanhamento
de contratos faz parte desse tipo de gerenciamento.
Nesse gerenciamento estão previstos, ainda, os levantamentos de

preços, orçamentos, licitações, entre outros.
3.3.3 Componente transição de serviço

Esse componente é vital para a qualidade dos produtos gerados pela
área de TI, pois é o momento em que os serviços são efetivamente colo-
cados na linha de produção. A seguir serão apresentados os seis tipos de
gerenciamento relativos ao componente transição de serviço.
Gerenciamento de mudanças
As mudanças são inerentes a todos os processos na área de TI. Se fa-

larmos em termos de sistemas de informação, após a sua implantação
as mudanças já começam a ser solicitadas. É comum que o usuário, ao
ter contato com um novo sistema, vislumbre melhorias nos processos
de negócio e procure incorporá-las no sistema recém-implantado.
Outro fator que requer mudanças nos sistemas é a ocorrência de

erros que devem ser corrigidos, seja por falha no funcionamento do
software, seja por resultados incorretos de negócio que não podem ser
mostrados. Finalmente, as mudanças podem acontecer por força da
legislação ou de alterações nas regras de negócio dentro da empresa.
Devido a essas características, as mudanças devem ser muito bem

gerenciadas. Primeiramente, deve haver uma priorização de todas as
mudanças solicitadas – salvo correção de erros, que sempre tem priori-
dade – e, em seguida, uma organização dos pré-requisitos que devem
ser atendidos para que a mudança seja feita, com o intuito de causar o
menor impacto no ambiente produtivo.
Além disso, faz parte desse tipo de gerenciamento a recuperação do

ambiente para as condições de antes da mudança, a fim de garantir o
menor impacto caso algum imprevisto ocorra.
Assim, o gerenciamento de mudança deve tratar de maneira siste-

mática e padronizada todas as mudanças no ambiente produtivo.
Gerenciamento de configuração
Todos os recursos de hardware e de software são customizados e

configurados para operar no ambiente em que foram implantados.
Além do estudo dos valores, os quais devem estar configurados para
os recursos, o gerenciamento deve monitorar se esses valores estão
atendendo às necessidades dos recursos (hardware e software). Em
caso negativo, deve-se fazer os ajustes necessários.
Faz parte desse tipo de gerenciamento o registro do histórico das

alterações de configuração, para estudos futuros dos impactos causados
por elas, bem como o registro dos responsáveis por essas mudanças.
Gerenciamento de validação e testes
Esse tipo de gerenciamento serve para garantir a qualidade da

entrega do serviço. Refere-se, mais especificamente, às novas versões
de softwares que foram desenvolvidas pela área de TI, as quais, além
de serem programadas, são validadas pela equipe de testes, específica
para essa finalidade, e homologadas pela área usuária.
2 Assim, um serviço validado e testado está pronto para ser implanta-
Os testes de caixa-branca
do no ambiente produtivo, com a garantia de que realizará, sem de-
são realizados nos feitos, exatamente aquilo que foi solicitado pelo usuário.
softwares, por meio da
análise dos códigos-fonte Para esse fim, diversas metodologias são instituídas. A validação
dos programas, enquanto
começa já na sua programação, quando são aplicadas diversas técni-
os testes de caixa-preta
2
não analisam os cas de testes caixa-branca e caixa-preta, testes integrados, testes
códigos-fonte, mas so-
de stress, entre outros referentes à metodologia de testes. Também
mente a entrada e a saída
dos módulos. Já os testes existem, nas médias e grandes empresas, as rotinas de testes automa-
integrados visam testar
tizados, em que softwares específicos são adquiridos pela área de TI
diversos programas que
se integram por meio de para aplicar testes de maneira automática, fazendo todas as combi-
interfaces, e os testes de
nações de dados e de situações possíveis pelas quais o software pode
stress objetivam garantir
que o software funcione passar no ambiente produtivo.
em condições extremas
de utilização.
Gerenciamento de liberação e implantação
Esse gerenciamento abrange o planejamento da liberação e

implantação de uma nova versão de software ou novo equipamento,
considerando toda a estrutura de TI já em funcionamento. Nesse que-
sito, são escolhidos os melhores momentos e as melhores condições
para a implantação, de modo a causar o menor impacto nos serviços
que estão funcionando.
Nesse tipo de gerenciamento também são organizados os paco-

tes de rotinas em ordem sequencial, evitando que a implantação de
um determinado recurso não tenha sucesso devido à falta de outro
recurso que seria um pré-requisito.
A fase de liberação e implantação ocorre depois da etapa de

confecção de uma certa mudança ou de um novo recurso – sobretudo
de software –, após este ser desenvolvido, testado e homologado.
Gerenciamento de avaliações
Depois das implantações, é muito importante receber um feedback

do usuário sobre a receptividade à mudança que foi feita ou ao novo
software ou hardware implantado.
Além disso, é possível estabelecer métricas e metas de avaliação,

para que o resultado das avaliações seja confrontado com as metas de-

terminadas. Com isso, pode-se atuar sobre as avaliações negativas, a fim
de gerar nova mudança para corrigir o erro ou a insatisfação do usuário.
Gerenciamento do conhecimento
O conhecimento é um dos maiores patrimônios que uma empresa

pode ter. Com base nas experiências vividas por especialistas ou nos
resultados obtidos por análises de softwares, é possível montar uma
base de conhecimento capaz de balizar decisões futuras da organiza-
ção e resolver problemas recorrentes.
Para isso, é imprescindível que a TI tenha uma forma de gerenciar o

conhecimento da empresa, tanto com o registro eficiente desse conhe-
cimento quanto com a facilidade para sua utilização.
A existência dessa base traz benefícios aos gestores e especialistas

no negócio, para a tomada de decisões fundamentada em experiências
passadas. Ainda, essa base contém o registro da experiência da equi-
pe, os requisitos necessários para se resolver problemas por meio do
seu uso, as habilidades e competências das pessoas, as expectativas de
clientes e fornecedores, o histórico dos casos de sucesso, entre outros.
3.3.4 Componente operação do serviço

A seguir serão apresentados os cinco tipos de gerenciamento rela-
cionados ao componente operação do serviço.
Gerenciamento de evento
Tem como objetivo possibilitar um constante monitoramento de to-

dos os eventos que estão ocorrendo na TI, sejam de infraestrutura ou
de software.
No caso de falhas ou incidentes, um alerta é emitido para a área

responsável. Os eventos podem ser de exceções, como incidentes, pro-
blemas ou mudanças, ou até mesmo solicitações de informações ou
entregas de equipamentos ou softwares.
Em geral, as empresas instalam o que chamamos de mesa de

controle (também intitulado dashboard) em grandes painéis, visíveis
para muitos técnicos, a fim de que eles sejam alertados visualmente
ou, inclusive, em alguns casos, de maneira sonora quanto aos eventos
que podem ocorrer. Normalmente, esses eventos são classificados
com relação à urgência de atuação, sendo que os mais prioritários e
sérios merecem atenção especial.
Gerenciamento de incidente
Quando um determinado serviço é interrompido por qualquer mo-

tivo, esse acontecimento é chamado de incidente. A redução repentina
da qualidade do serviço também se enquadra nesse conceito.
Alguns exemplos de incidentes são: a falta de energia elétrica

(sem algum esquema de contingência), a falha de um equipamento,
a indisponibilidade da rede de internet, a queda do servidor de aplica-
ções, entre outros.
O gerenciamento de incidente visa restaurar o serviço à sua norma-

lidade no menor tempo possível, com o intuito de causar menos
impacto para o ambiente produtivo. Logo, esse tipo de gerenciamento
trata o efeito e não a causa.
Gerenciamento de problema
Existem incidentes que causam um problema que deve ser re-

solvido. Mas, muitas vezes, ocorre o inverso: um problema gera um
incidente. Assim, o gerenciamento de problema objetiva minimizar os
impactos negativos causados por incidentes ou a ocorrência destes,
tratando a causa do problema e não o seu efeito.
Como exemplo, digamos que um determinado sistema da empre-

sa disponível na web esteja com um tempo de resposta longo. Várias
reclamações estão ocorrendo por parte dos clientes, que, apesar
desse problema, estão conseguindo realizar a ação que desejam,
usando o sistema. Porém, em um certo momento, o problema se
agrava e o sistema fica indisponível. Portanto, o problema do tempo
de resposta longo causou um incidente. A equipe de gerenciamento
de problemas deve, agora, investigar a causa da lentidão do sistema.
O mesmo pode ocorrer com problemas em equipamentos, podendo
causar incidentes e tornar indisponível algum tipo de serviço.
O gerenciamento de problema pode ter uma ação reativa ou proati-

va – reativa no sentido de buscar a solução quando o problema ocorre,
e proativa quando prevê que ele pode acontecer e já atua para evitá-lo.

A área de TI deve, constantemente, realizar manutenções preventivas
que reduzam a possibilidade de ocorrência de incidentes.
Gerenciamento de requisições
Visa tratar e priorizar todas as requisições dos usuários da área de

TI que não aquelas geradas por um incidente, as quais são colocadas
em nível de prioridade máxima.
Os principais tipos de requisições que os usuários podem fazer são:

• novas funcionalidades das telas dos sistemas;
• correção dos sistemas por determinação gerencial ou legal;
• novas funcionalidades, devido à mudança nos processos
da empresa;
• solicitação de troca de equipamento por outro mais moderno;
• solicitação de novos serviços ou equipamentos etc.
Todas essas requisições devem ser organizadas e gerenciadas em

uma lista contendo a sua descrição detalhada, a área solicitante e a
prioridade para sua execução.
Gerenciamento de acesso
Gerencia o acesso dos usuários aos serviços de TI. É comum, nas or-
ganizações, existir uma hierarquia de funções e o controle de qual ser-
viço cada função pode acessar. Esse tipo de gerenciamento de acesso
segue as políticas de segurança da informação e de perfis dos usuários,
para que cada um execute somente os serviços que cabem às suas
funções dentro da hierarquia da empresa.
3.3.5 Componente melhoria contínua do serviço

A seguir serão apresentados os dois tipos de gerenciamento relati-
vos ao componente melhoria contínua do serviço.
Relatório de serviços
A área de TI deve produzir, regularmente, diversos relatórios de

serviços, contendo as estatísticas de todas as ocorrências da área. Com
base nos dados coletados e monitorados durante a execução dos servi-
ços, é possível, por exemplo, identificar a quantidade de ocorrências de
incidentes e problemas, o uso dos serviços, as avaliações feitas pelos
usuários, bem como os relatórios de utilização e capacidade dos equi-
pamentos e de softwares.
O relatório de serviços deve ser uma importante ferramenta de

análise da gestão da TI e dos gestores da empresa, e ele não preci-
sa necessariamente ser em papel. É comum a criação dos chamados
dashboards de serviços, os quais são grandes telas com diversos valo-
res de medições, incluindo tabelas e, principalmente, gráficos.
Medição dos serviços
Esse processo visa prover a área de TI das informações necessárias

para a produção dos relatórios de serviços.
Para essa medição, são produzidos softwares de monitoramento

para cada um dos serviços ou são incorporados mecanismos de me-
dição dentro dos sistemas da empresa. Ela pode ser feita para um de-
terminado componente de software ou hardware, um certo serviço ou
parte dele ou, ainda, um processo envolvendo vários sistemas.
Os resultados das medições devem ser acompanhados dos benefí-

cios dos valores positivos e dos prejuízos advindos dos valores negati-
vos. Com isso, a empresa pode potencializar os resultados positivos e
atuar sobre os serviços com resultados negativos.
Vídeo 3.3.6 Conclusões sobre a ITIL

Para aprofundar os seus
estudos, vale a pena A ITIL não é uma metodologia de implementação dos tipos de ge-
conferir o vídeo ITIL em renciamento que podem ser implantados na área de TI, mas sim um
5 minutos | o que é ITIL?,
do canal Portal GSTI, que conjunto de melhores práticas sugeridas às áreas. Logo, a ITIL não su-
explica em detalhes os gere processos para os gerenciamentos; ela somente fornece funda-
componentes da ITIL.
É uma ótima maneira mentos e informações para a construção desses gerenciamentos.
de complementar
os conceitos vistos É a área de TI que deve saber como serão seus processos e sua me-
nesta obra! todologia, pois é ela que conhece o porte da empresa e o parque instala-
Disponível em: https://www. do, tanto de hardware como de software. Com isso, ao serem aplicadas
youtube.com/watch?v=5zm-
ruBIfYg. Acesso em: 14 out. 2021. as melhores práticas sugeridas pela ITIL, é possível organizar os serviços
da empresa, de modo a atender satisfatoriamente os seus usuários.

Neste capítulo, conhecemos dois modelos de governança de TI e suas
melhores práticas.
O primeiro é o COBIT, cujo principal objetivo é contribuir para o su-
cesso da entrega dos produtos de TI, sob a perspectiva das necessidades
do negócio, visando organizar as atividades e os recursos de TI.
Já a ITIL possui foco na administração dos serviços prestados pela TI,
seja de infraestrutura, entrega e manutenção de equipamentos ou de
desenvolvimento ou aquisição de novos softwares, seja de atendimento
aos usuários desses equipamentos e softwares, gerenciando a qualidade
dos serviços e promovendo uma melhoria contínua na sua execução.
Ambos os modelos de governança são imprescindíveis para o sucesso
do negócio de uma empresa.
ATIVIDADES
Atividade 1
Cite os quatro objetivos do COBIT.
Atividade 2
Quais são os cinco componentes de gerenciamento da ITIL?
Explique cada um deles.
Atividade 3
Cite os cinco tipos de gerenciamento do componente operação
de serviço e explique cada um deles.
REFERÊNCIAS
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos
processos e serviços. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
4
Gestão da tecnologia da
informação na era digital
A era digital ou tecnológica surgiu logo após a era industrial e se ca-
racterizou pela alta conexão entre as pessoas e o compartilhamento de
informações. Com ela, houve um avanço da tecnologia, resultando em
grandes transformações na sociedade, nas relações de comércio e na
gestão das empresas. Com o surgimento dos computadores, todos os
processos se modernizaram e praticamente todo o controle das opera-
ções das empresas foi informatizado por meio de softwares.
A infraestrutura de comunicação cresceu de maneira exponencial,
permitindo que a sociedade pudesse ficar conectada em tempo real, de
modo a possibilitar não somente a ligação entre as pessoas, mas também
a troca de informações e conhecimento, o que alavancou a ciência, os
processos produtivos e o comércio.
Nesse cenário, os sistemas de informação (SI) se difundiram e se torna-
ram imprescindíveis para a administração das empresas, não somente no
operacional como também na gestão. No entanto, os SI não ficaram restri-
tos à administração interna das empresas; eles estão nos computadores
pessoais, em televisores, em automóveis, em máquinas, nos celulares e
em todos os aparelhos eletrônicos.
Neste capítulo, apresentamos a evolução dos SI, a forma como estão
integrados, quais os efeitos na cadeia de suprimentos das empresas, o
surgimento da internet e de novas plataformas de vendas, como o co-
mércio eletrônico, e, finalmente, a chegada das redes sociais e do seu uso
como canal de marketing das empresas.

4.1 Sistemas de informação na era digital
Vídeo A era digital é o período logo após a era industrial, tendo início no fi-
nal do século XX. Também chamada de era da informação ou tecnológica,
é caracterizada pela conexão e pelo compartilhamento de informações.
Nessa era, houve um avanço da tecnologia, dos equipamentos e

Objetivo de aprendizagem dos meios de comunicação, trazendo diversos benefícios à sociedade.
Compreender a As cadeias de produção das empresas melhoraram significativamente,
importância dos sistemas as pessoas passaram a se comunicar com mais eficiência e a vida se
de informação (SI) na era
digital, bem como sua tornou mais confortável.
interação com as novas
tecnologias dessa era.
É inegável que o surgimento dos computadores trouxe avanços em
todas as áreas do conhecimento e melhoria nos processos de produ-
ção de bens e serviços. Com o advento da internet – a rede mundial de
computadores –, facilitou-se não somente a comunicação, mas também
o compartilhamento de informações, fazendo com que todo o conheci-
mento gerado pela humanidade ficasse disponível e acessível a todos.
Em termos de produção de bens, a era digital revolucionou os pro-

cessos que antes eram mecanizados e que passaram a contar com ro-
bôs, equipamentos eletrônicos e softwares especializados.
No comércio, as empresas se abriram para um canal de vendas que

antes não existia; o comércio eletrônico revolucionou a relação com o
cliente, trazendo novos desafios não somente em termos de atendi-
mento ao consumidor, mas também na logística de entrega dos produ-
tos, no pagamento por meios digitais e no relacionamento com o cliente.
Na comunicação, as pessoas passaram a ficar conectadas o tempo

todo por meio de aplicativos de mensagens e redes sociais. A demanda
por velocidade de comunicação e transferência de dados aumentou
significativamente, devido às novas mídias que se integraram a essa
comunicação. Se por muitas décadas nos comunicávamos à distância,
somente utilizando telefones (analógicos), hoje é possível a comunica-
ção por meio de áudio e vídeo, o que demanda maior capacidade de
transmissão e volume de dados.
O trabalho remoto se tornou realidade e não só reuniões com vi-

deoconferência passaram a acontecer, como também o trabalho em
equipes distantes fisicamente se tornou realidade.
Gestão da tecnologia da informação na era digital 83

O entretenimento por meio de imagens também se transformou.
Se antes a televisão era mera receptora de sinal, com a programação
a ser exibida para um telespectador passivo, hoje as empresas de
streaming – que exibem um catálogo de filmes e programas que podem
ser acessados conforme a vontade das pessoas – estão se tornando a
prática comum nesse mercado.
Diante desse cenário digital, os SI também passaram por uma revolu-

ção. Na década de 1960, começaram restritos à área militar e científica;
na década de 1970, passaram a atender também a empresas comerciais,
expandindo para as pessoas em geral a partir de 1980. Atualmente,
esses sistemas estão presentes em todas as áreas da sociedade.
Por essa razão, houve uma grande necessidade de que os SI se

adaptassem a essa evolução. Assim, os processos de produção de software
se aprimoraram e se tornaram mais ágeis. A tecnologia de construção de
softwares também evoluiu, com novos protocolos, novas linguagens de
programação e novas plataformas, como celulares e aparelhos eletrônicos.
Os SI passaram a ser mais integrados uns aos outros, devido à ne-

cessidade de compartilhamento de informações. A maioria das empre-
sas passou a ter seus dados disponíveis na internet, fazendo com que
os sistemas se tornassem multiplataforma, ou seja, pudessem ser
acessados internamente nas redes privadas das empresas, em sites e
em aplicativos móveis (celulares e tablets).
Por fim, falar em sistemas na era digital é combinar os aspectos

relacionados à integração dos sistemas, em particular a cadeia de su-
primentos, responsável por integrar diversos processos necessários a
determinados negócios e por realizar um efetivo controle de relaciona-
mento com os clientes. Esses tópicos serão detalhados a seguir.
4.1.1 Sistemas integrados

Devido ao cenário de conectividade e compartilhamento de
informações, os sistemas passaram a ser integrados uns aos outros.
Dificilmente uma empresa possui um SI isolado, seja nas suas funcio-
nalidades ou nos dados que administra.
A dinâmica da empresa exige que os diversos sistemas se comuni-

quem por meio de chamadas às suas funções ou do compartilhamento
de seus dados. Como exemplo, imagine uma empresa que vende seus
produtos pela internet, seja pelo seu site ou por um aplicativo para ce-

lular. O processo de venda envolve muitos sistemas, que devem estar
totalmente integrados.
Uma venda tem seu sistema próprio, no qual são armazenados os

produtos a serem vendidos, o cadastro dos clientes e as vendas pro-
priamente ditas. Porém, para que o sistema funcione, outros processos
devem acontecer antes e depois da venda. Assim, a empresa deve
administrar a relação com seus fornecedores, para a aquisição dos
produtos ou da matéria-prima para a sua fabricação, e deve ter uma
área de recursos humanos para a administração dos seus funcionários,
um sistema de contabilidade, um controle de contas a pagar e receber,
uma logística de entrega dos produtos, entre outros sistemas.
Para que o negócio atinja seus objetivos, todos esses sistemas de-
vem trabalhar de modo integrado. A Figura 1 ilustra diversos sistemas
integrados de uma empresa que fabrica e vende produtos.
Figura 1
Integração entre sistemas
Sistema financeiro e
DStarky/Shutterstock
contabilidade
• Dinheiro em caixa
• Contas a receber
• Contas a pagar
Sistema de vendas Recursos Humanos

• Pedidos • Funcionários
• Entregas • Controle de horas
Banco de dados
• Controle de estoque • Folha de pagamento
centralizado
Produção
• Matéria-prima
• Programação da produção
• Compras
Fonte: Adaptada de Laudon; Laudon, 2014, p. 255.
A importância de os sistemas serem integrados reside na necessi-

dade de que as informações relevantes para determinado processo de
negócio estejam disponíveis no momento apropriado. É importante

que os registros feitos durante o processo ocorram no momento que
eles acontecem.
Como exemplo, considere um cliente realizando o pagamento de

uma compra com cartão de crédito em um estabelecimento. No mo-
mento em que ele realiza a transação, as informações devem transitar
até o sistema apropriado na empresa operadora do cartão de crédi-
to. Também, nessa hora, uma informação deve ser enviada ao banco
onde o cliente é correntista, a fim de que o lançamento seja colocado
no extrato da fatura do seu cartão e possa ser consultado pelo cliente.
Pode ocorrer, ainda, de a operadora necessitar fazer a contabilização do
pagamento em um sistema próprio para esse fim e, finalmente, o valor
pago deve ser aplicado em um fundo de investimento da operadora.
Nesse contexto, há diversos sistemas que devem estar integrados

para essa simples transação financeira. A Figura 2 ilustra esse exemplo.
Figura 2
Exemplo de sistemas integrados em uma operação financeira
Yaska/imaagio.stock/Shutterstock
Pagamento com
cartão de crédito
Cliente Loja
Informação do
Consulta da fatura pagamento
Operadora
Banco Informação para a do cartão
fatura de crédito
A integração entre sistemas internos é imprescindível para a oti-

mização dos processos na empresa, a qual também deve investir em
integração com sistemas externos a ela, em conjunto à formulação de
parcerias com organizações que cuidam das questões financeiras e
de logística.

4.1.2 Cadeia de suprimentos
A maioria das empresas que fabricam e vendem produtos ou prestam
determinado serviço necessita de fornecedores, seja de matéria-prima
ou de outros serviços. A matéria-prima ou os serviços advindos de
fornecedores externos são chamados de suprimentos e fazem parte do
processo de manufatura dos produtos que a empresa comercializa.
Normalmente, a administração dos fornecedores é bastante
complexa, pois é necessário coordenar pedidos e entregas, bem como
sincronizar a chegada do suprimento, para que este seja utilizado no
momento apropriado no processo de produção.
É importante ter ciência de que os fornecedores de uma empresa
também possuem e gerenciam seus próprios fornecedores e de que
ela mesma pode ser fornecedora de alguma outra.
Segundo Laudon e Laudon (2014, p. 257): “a cadeia de suprimento
de uma empresa é uma rede de organizações e processos de negócios
para selecionar matérias-primas, transformá-las em produtos interme-
diários e acabados e distribuir aos clientes”.
Nesse sentido, a cadeia gerencia fornecedores nos
seguintes quesitos:
Helly Hansen/linear_design/davooda/Blan-k/Shutterstock
Produto adequado: a empresa deve escolher fornecedores que
atendam às necessidades da produção dos seus produtos. Muitas
vezes, ela se relaciona bem com determinado fornecedor, porém os
suprimentos que este entrega não são os mais adequados ou não têm
aderência ao produto que ela fabrica.
Prazo de entrega: o prazo em que o fornecedor costuma entregar os su-

primentos deve estar alinhado à produção da empresa. Frequentemente,
esses prazos inviabilizam o processo produtivo, seja pelo tempo
excessivo que o fornecedor exige ou até mesmo pela entrega antecipada,
na qual o suprimento necessitaria de estocagem antes de ser utilizado.
Preço: o preço do suprimento é decisivo para a escolha do fornecedor.

Uma empresa deve, dentro dos padrões de qualidade, procurar os
menores preços dos suprimentos de seus produtos, a fim de reduzir
custos e vender com o preço mais baixo possível. Muitas vezes, o
fornecedor tem muita qualidade em todos os demais quesitos, mas
seu preço é impraticável. O inverso também pode ocorrer, isto é, forne-
cedores podem ter ótimos preços, porém pecam em quesitos como
atrasos, má qualidade, entre outros, que inviabilizam ou prejudicam o
processo produtivo da empresa.
(Continua)

Qualidade: o preço e a qualidade do suprimento devem estar em equi-
líbrio. Alguns aspectos de qualidade devem ser vistos antes de se fe-
char acordos com fornecedores. Os principais problemas que podem
ocorrer são: atrasos na entrega, o que impacta de maneira significativa
o processo produtivo da empresa; a qualidade do suprimento, que fre-
quentemente pode estar com defeito; a má vontade do fornecedor em
resolver problemas e o atendimento realizado para esse fim; a política
de trocas por defeitos; entre outros.
A Figura 3 ilustra um exemplo de uma empresa ligada a diversos

fornecedores, desde aqueles da camada inicial até o consumidor final.
Figura 3
Exemplo de cadeia de suprimentos
Anna Frajtova/AVA Bitter/Griboedov/imaagio.stock/Yaska/Shutterstock

Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Camada 3 Camada 2 Camada 1

de
fornecedores
Fonte: Adaptada de Laudon; Laudon, 2014, p. 260.
A empresa deve possuir softwares específicos para tratar da cadeia de

suprimentos. Esses softwares devem ser capazes de ajudar a planejar toda
a sua cadeia e executá-la e administrá-la no decorrer do processo produtivo.
Na fase de planejamento, os softwares necessitam prever as de-

mandas dos produtos que serão fabricados e devem conhecer a
quantidade necessária dos suprimentos que os produtos utilizam e
os momentos que esses suprimentos entram no processo. De posse
dessas informações, precisam, então, ter um cadastro completo dos
fornecedores em potencial, das suas características e de quais supri-
mentos fornecem. Com isso, é possível fazer um plano de aquisição de
suprimentos e saber quais fornecedores podem ser contratados.

De acordo com Laudon e Laudon (2014), os sistemas de gestão da
cadeia de suprimentos ajudam a empresa a:
• decidir quando e o que produzir;
• decidir como armazenar e movimentar seus produtos;
• realizar rapidamente os pedidos aos fornecedores;
• controlar a situação dos pedidos;
• verificar a disponibilidade do estoque e monitorar seus níveis;
• reduzir os custos dos suprimentos, do transporte e
da armazenagem;
• controlar a produção com base na real necessidade dos
seus clientes; Vídeo
• alterar rapidamente a linha de produção no caso de imprevistos O vídeo Era da informação
(era digital), publicado pelo
nas entregas.
canal Rede Indigo, traz um
resumo da nova era digi-
Além disso, os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos são
tal ou era da informação,
exemplos de sistemas integrados, já que necessitam de informações explicando de maneira
didática e objetiva todo o
advindas de diversos sistemas. Eles podem, ainda, ser integrados aos
caminho da transforma-
sistemas dos fornecedores, haja vista que também são alimentados com ção para essa nova era.
suas informações. Dentro da empresa, o sistema deve ter as informações Disponível em: https://
www.youtube.com/
das vendas, da produção, do estoque de produtos e dos suprimentos,
watch?v=ZVE4Qwl7Evs. Acesso em:
das entregas, entre outros; para se ter essas informações disponíveis, 29 out. 2021.
ele deve estar totalmente integrado aos demais sistemas da empresa.
4.2 Comércio eletrônico

Vídeo O comércio eletrônico – termo que deriva do inglês electronic
commerce ou simplesmente e-commerce – pode ser caracterizado como
a transação de compra, venda e troca de produtos ou serviços, com a uti-
lização da internet (ASSUNÇÃO, 2019). Portanto, viabilizou-se somente
Objetivos de aprendizagem a partir da década de 1990, quando a internet se popularizou.
• Conhecer o comércio
eletrônico – nova
forma de fazer comércio 4.2.1 Comércio na internet
após o surgimento
da internet. O comércio eletrônico pela internet criou condições para que to-
• Compreender os desa- dos os envolvidos na cadeia de suprimentos pudessem realizar
fios que as empresas
devem vencer para
suas transações remotamente, desde os fornecedores primários de
adentrar o mundo de matéria-prima, passando por diversos outros fornecedores, até chegar
vendas on-line.
à empresa que fabrica o produto para a venda ao consumidor final.

Também podem participar desse processo a distribuição, entrega e
logística reversa.
Antigamente – e ainda na maioria das transações atuais –, sem o co-

mércio eletrônico, todas as negociações, principalmente com fornece-
dores, eram feitas presencialmente ou por telefone. Mesmo que essa
conversa fosse responsável pela maior parte da negociação, sempre
chegava o momento de assinar um contrato ou fazer uma verificação
no local do produto, e isso exigia o deslocamento de pessoas ou o envio
de documentos em papel pelo correio. No caso do consumidor final, o
modo tradicional de aquisição dos produtos sempre foi se dirigir a uma
loja física, escolher o produto e levá-lo nesse mesmo momento ou soli-
citar a entrega em seu domicílio.
Com o e-commerce, esse cenário mudou drasticamente. A relação

com os fornecedores passa a ser feita virtualmente, por meio dos sites
ou aplicativos das empresas. A escolha da matéria-prima ou do pro-
duto, com a visualização de suas características, fotos e até mesmo
vídeos, pode ser feita on-line. O mesmo ocorre para a negociação de
prazos de entrega e assinatura de contratos.
No caso do consumidor final, crescem as compras que são reali-

zadas em sites ou aplicativos. As empresas estão investindo cada vez
mais nessas plataformas, em que existe uma grande facilidade para o
cliente escolher, pagar e receber o produto em sua casa.
O pagamento do produto também foi facilitado, com a inserção

de diversas formas de pagamento, como cartões de crédito e débito,
boletos bancários, entre outros. O investimento em segurança tornou
isso possível e hoje o consumidor tem mais confiança em inserir o nú-
mero do seu cartão em sites e aplicativos. Além disso, a distribuição
e a entrega passaram a fazer parte do processo de compra – vários
centros de distribuição foram implantados em locais geograficamente
estratégicos, fazendo com que o prazo de entrega fosse diminuído e o
rastreamento do produto fosse facilitado.
Finalmente, houve, ainda, um investimento significativo em logística

reversa – que é a situação na qual o cliente não ficou satisfeito com o
produto ou algum defeito ocorreu, sendo necessário fazer a devolução
ou troca. Esses quesitos sempre foram razão de preocupação por parte
dos clientes, pois, diferentemente de uma loja física, onde eles pode-
riam retornar e reclamar, devolver ou trocar o produto, no e-commerce

esse relacionamento passou a ser virtual. Logo, as empresas investiram
em call centers e dotaram os seus sites com todos os mecanismos para
realizar essas operações, de modo a aumentar a confiança do cliente
nesse tipo de operação.
4.2.1.1 Fases da empresa nos negócios on-line

O gestor da tecnologia da informação (TI) em uma empresa deve
conhecer os procedimentos e as estratégias para colocar seus produ-
tos na internet.
Normalmente, quando uma empresa decide ingressar no mundo

das vendas on-line, passa por uma profunda transformação na sua
estrutura interna, para se preparar para essa modalidade sem prejudi-
car a imagem da sua marca.
Para esse ingresso, podemos identificar cinco fases de amadureci-

mento da empresa que deverão ser seguidas, conforme Batista (2012):
1
Presença on-line
O primeiro passo que o gestor deve tomar. Para isso, primeiramente, a
empresa precisa entender o funcionamento dos negócios na internet. É
importante investigar e conhecer as tecnologias envolvidas e a maneira
de se contratar os serviços que serão necessários, além de desenvolver
e registrar um site para suas vendas e se preparar para uma nova aborda-
gem junto a seus clientes, já que a forma de contato será, prioritaria-
mente, digital. Nessa fase, novos profissionais devem se envolver no
processo: desenvolvedores de software e web designers (para a constru-
ção do site); fotógrafos (profissionais responsáveis por uma boa imagem
para o catálogo de produtos que será apresentado no site); atendentes
de call center (para o relacionamento com o cliente); parceiros para toda
a logística (para a entrega dos produtos); parceiros financeiros (para a
solução de pagamentos das compras); entre outros.
2
Negócios on-line
A plataforma on-line, nessa fase, torna-se a alternativa de vendas da
empresa. Toda a cadeia de suprimentos deve estar preparada, princi-
palmente a interação com o cliente. Os seguintes quesitos devem
estar totalmente instituídos e normatizados: entrega dos produtos
(a logística deve ser clara e eficiente); logística reversa (para o caso
de devolução de produtos); e canal de atendimento ao cliente (para
reclamações e dúvidas sobre os produtos).
(Continua)

3 Integração dos sistemas
Os SI que controlam as vendas precisam estar totalmente preparados
para essas operações, devendo estar integrados com os demais siste-
mas operacionais e de gestão da empresa. Todos os novos sistemas e
processos criados para viabilizar essa nova plataforma devem trocar
informações de modo eficiente, uma vez que a empresa já funcionava
sem as vendas on-line e deve continuar funcionando com a mesma
qualidade; ou seja, agregar essa nova plataforma de vendas não deve
prejudicar processos que anteriormente funcionavam bem.
4 Prospecção dos negócios on-line

A empresa, com a nova plataforma implantada e funcionando, deve procu-
rar estabelecer uma reformulação de seus processos de negócio, a fim de
ampliar seu mercado. A ampliação das vendas, promovida pelo novo canal,
deve proporcionar uma nova cultura para a empresa, já que toda a cadeia de
suprimentos e a política de relacionamento com o cliente foram reformula-
das. Novas estratégias de marketing entram nessa fase, tendo em vista que
o alcance e os canais para se chegar aos clientes foram ampliados.
5
E-business
As relações de negócio entre cliente-empresa-fornecedor passam
a ser de parceria. Todos esses três entes necessitam se comuni-
car on-line e de maneira harmoniosa e sincronizada. Com isso, os
negócios on-line da empresa estarão efetivamente implantados.
A Figura 4 mostra todos os componentes envolvidos em uma

transação de comércio eletrônico.

Figura 4
Entes envolvidos nas transações de comércio eletrônico
www.sitedevendas.com.br
DSTarky/davooda/Anna Frajtova/Yaska/Anna Cube29/Shutterstock

TI da empresa Site de vendas
Cliente Call center
Produto Produto
Banco de dados
Produto
Softwares
Fornecedor Estoque Entrega
Figura de um Produtos em Caminhão dos

fornecedor estoque Correios
Na Figura 4, podemos perceber o site de vendas da empresa como

peça central, sendo servido e servindo a outros entes. A área de TI
da empresa dá todo o suporte de dados e sistemas para possibilitar
a estrutura, com o cadastro dos produtos, dos clientes e das vendas.
Fornecedores suprem o estoque e parceiros da logística de entregas fa-
zem os produtos chegarem até os clientes, enquanto uma equipe de call
center está preparada para receber reclamações ou tirar dúvidas. Com
isso, todo o processo de comércio eletrônico é viabilizado na empresa.
4.2.1.2 Estatísticas sobre o comércio eletrônico no Brasil

Segundo a 44ª edição do relatório Webshoppers (2021), o comércio
eletrônico no Brasil atingiu seu maior patamar no primeiro semestre
de 2021, totalizando mais de R$ 53 bilhões.
A Figura 5 mostra a evolução das vendas por essa modalidade

desde 2010.

Figura 5
Evolução do comércio eletrônico no Brasil
53,4
Vendas em bilhões de R$ Variação vs semestre anterior
40,8
26,4
21,0 23,6
18,6 19,6
16,1
12,8 55%
6,7 8,4 9,7
31% 26% 31%
40% 25%
16% 16% 8% 12% 12%
5%
1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem.
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Fonte: Webshoppers, 2021.
Ainda, segundo esse mesmo relatório, a quantidade de consumi-

dores vem aumentando desde 2016, atingindo seu maior patamar no
primeiro semestre de 2021, conforme mostra a Figura 6.
Figura 6
Evolução da quantidade de consumidores no comércio eletrônico no Brasil
N. de novos consumidores Mi
N. de consumidores Mi
Var%Total consumidores 41,0 42,0
27,4 29,4
25,5
23,1
45,5 5,3 7,3 62,0

3,9
31% 10% 8% 7% 40% 3%
1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem. 1º sem.

2016 2017 2018 2019 2020 2021
Fonte: Webshoppers, 2021.
O comércio eletrônico bate recordes no Brasil e novos consumido-

res estão entrando nesse mercado e consumindo cada vez mais nesse
tipo de plataforma. A Figura 7 mostra essas estatísticas.

Figura 7
Crescimento do comércio eletrônico no Brasil
E-commerce segue batendo os recordes

de vendas a cada semestre
E novos consumidores estão gastando cada vez mais nas compras on-line
Comércio eletrônico brasileiro Os novos consumidores

bate recorde de vendas no 1S21, aumentaram o ticket médio
com 53,4Bi de reais, representando nas compras durante o 1S21,
um crescimento de 31% versus o apresentando um crescimento de
semestre anterior. 31% acima do total e-commerce.
Região Sudeste é a que mais Categorias de casa e decoração e

contribui para o faturamento no esportivos mantêm crescimento
Brasil, mas regiões Sul e Norte são expressivo durante o 1S21.
as que mais crescem durante o
primeiro semestre.
Fonte: Adaptada de Webshoppers, 2021.
Essas estatísticas demonstram o potencial de vendas nesse meio e

a tendência de crescimento, fazendo com que as empresas invistam
nos componentes tecnológicos necessários para viabilizar suas vendas
por esse canal.
4.2.1.3 Benefícios do comércio eletrônico

O comércio eletrônico trouxe uma nova forma de o consumidor se
relacionar com uma empresa, além de muitos benefícios. Batista (2012)
destaca alguns deles:
Friday Studio/linear_design/x.designer/
SumberBerkah/davooda/Shutterstock
Papel: a utilização de papel para registros das transações diminui

drasticamente com o comércio eletrônico. Não somente os controles
das vendas, mas principalmente os informativos, os folders e as pro-
pagandas em papel são reduzidos.
Tempo: o tempo para se efetivar uma transação é bem mais rápido em

uma venda feita on-line. Dependendo da qualidade do site de vendas da
empresa, o cliente pode buscar, selecionar e finalizar a compra de uma
forma rápida e eficiente.
(Continua)

Distância: a questão da distância é o principal benefício, pois o cliente
não necessita se deslocar até a loja para adquirir um produto e, tam-
bém, pode realizar a compra em empresas de qualquer lugar do mun-
do. Com isso, o horizonte de opções aumenta significativamente, e o
cliente tem um maior poder de escolha. Por essa razão, os métodos
de distribuição e transporte da empresa devem ser eficientes, a fim de
atingir mercados em outros estados ou países, sem a necessidade de
inflar a estrutura física da empresa.
Custo com pessoal: as transações eletrônicas fazem com que as

empresas necessitem de menos pessoal para a sua implementação.
Devido à necessária informatização dos processos relacionados
a essa plataforma, diminui-se a necessidade de pessoal para as
tarefas operacionais.
Relações com os clientes: os canais criados para o comércio eletrônico

possibilitam uma comunicação mais eficiente entre a empresa e os
clientes. O marketing orientado a determinados tipos de clientes é muito
mais efetivo, já que existe uma grande quantidade de ferramentas de
estudo dos perfis dos clientes, fazendo com que as propagandas sejam
mais dirigidas ao público-alvo.
Facilidade de uso e controle da plataforma: o comércio eletrônico

permite que não só o cliente tenha mais facilidade em realizar a sua
compra, mas também que a empresa consiga controlar melhor as
operações. Muitas ferramentas de controle podem ser informatizadas
e muitos gatilhos podem ser disparados automaticamente, alertando
situações de erro ou não previstas, de modo que todo o processo seja
mais bem controlado.
Com todos esses benefícios, os processos ficaram mais simples e

objetivos – não só para o cliente, como também para as empresas. O co-
mércio eletrônico causou uma revolução no modo de compra e venda
de produtos. Grandes empresas especializadas nesse tipo de plata-
forma surgiram nos últimos anos. Empresas tradicionais rapidamente
migraram para as plataformas digitais para não perder seu mercado.
Esse é um caminho sem volta, que está apenas iniciando e que certa-
mente será o futuro das relações entre os clientes e as empresas.
4.2.2 Redes sociais e marketing no comércio eletrônico

Quando começaram, as redes sociais estavam restritas a trocas de
experiências pessoais, postagens de aspectos da vida de um indivíduo,
opiniões, compartilhamento de notícias, fotos e acontecimentos do co-
tidiano – porém, isso limitado ao dia a dia das pessoas.

Muito cedo, as empresas sentiram o potencial das redes para di-
vulgar suas marcas. Se antes o marketing tradicional tinha seu maior
foco em propagandas nos canais de televisão, as quais eram caras, mas
tinham grande abrangência, com as redes sociais o custo diminuiu e o
alcance foi aumentando, conforme o crescimento das próprias redes.
Com o surgimento e o crescimento do comércio eletrônico, uma nova

modalidade de marketing surgiu: o marketing no comércio eletrônico.
É comum, entre as postagens em nossas redes sociais, depararmo-nos
com anúncios de marcas, produtos e serviços.
Segundo Laudon e Laudon (2014, p. 301), “as redes sociais conectam

as pessoas através de negócios ou conexões pessoais comuns”. Como o
próprio conceito de rede nos diz, a partir do momento que uma posta-
gem, seja uma de cunho pessoal ou um anúncio, é feita, ela é vista por
todos os integrantes da rede dessa pessoa; porém, se um ou mais inte-
grantes fazem o compartilhamento desse anúncio, ele aparecerá para
todos os seus contatos também, gerando assim uma grande expansão
do anúncio. Esse é o grande poder das redes.
Suponha que determinada pessoa tenha 500 amigos na sua rede

e faça uma postagem de determinado anúncio; potencialmente, esse
anúncio poderá ser visto por todos eles. Dessas 500 pessoas, caso 10
façam um compartilhamento nas suas próprias redes e cada uma delas
também tenha 500 amigos, o anúncio poderá alcançar 5.500 pessoas
somente nesse primeiro compartilhamento. Se esse mecanismo conti-
nuar, o alcance será exponencial.
Os provedores das redes sociais vislumbraram o potencial de

marketing nesse formato e começaram a cobrar pelos anúncios na
rede, e hoje essa é a principal fonte de renda desses provedores.
As empresas também criam seus próprios perfis nas redes, o que

muda a relação com a sua clientela. Se, com seu site na internet, por
meio do endereço www, a empresa fica à espera do acesso do cliente
para que ele visualize seus produtos, nas redes sociais ela aparece na
linha do tempo dos potenciais clientes, despertando seu interesse no
momento que eles navegam. Essa prática incita a compra por impulso,
ou seja, o cliente não está interessado ou buscando determinado pro-
duto, mas a aparição do anúncio muitas vezes acaba despertando sua
vontade de adquirir o produto.

De certa forma, as empresas se utilizam de técnicas de persuasão
no ambiente on-line, pois usam os gatilhos mentais e a emoção para
conquistar o cliente, guiando-o até uma compra que talvez não esti-
vesse nos seus planos naquele momento.
A figura a seguir traz o exemplo de uma postagem de anúncio de

uma empresa.
Figura 8
Exemplo de anúncio em rede social
Fonte: Hurb, 2021.
Podemos perceber, na Figura 8, a objetividade dos dados e a facili-

dade para se adquirir o produto de uma forma rápida e simples. O ape-
lo comercial nesse tipo de postagem é muito grande e procura causar
um encantamento no cliente.
4.2.2.1 Mecanismos de análise de perfil

Com a tendência das empresas em fazer seus anúncios nas redes,
os provedores começaram a investir em analisar os perfis de seus
usuários e a dirigir os anúncios relevantes de maneira mais precisa aos
potenciais clientes dos produtos.

Nas redes sociais, é possível descobrir as preferências do usuário,
por quais tipos de postagens e de produtos ele se interessa mais e
quais seus costumes. Com isso, ao postar certo anúncio, a empresa
tem a possibilidade de dirigi-lo a determinados públicos, evitando que
seja mostrado a pessoas que não se interessariam por ele.
Os provedores, então, passaram a utilizar algoritmos sofisticados e

complexos de análise de perfil por inteligência artificial (IA). Nessas técni-
cas, os dados coletados em análises de perfil são submetidos aos algo-
ritmos de IA, que avaliam e determinam, automaticamente, quais são os
interesses e costumes dos usuários. Isso é possível pelo armazenamento
de todos os itens que os indivíduos escolhem ao pressionar botões de
curtir, compartilhar e comentar e ao acessar determinados links.
Assim, a montagem da linha do tempo dos usuários com determina-

dos anúncios não é aleatória, mas sim muito bem pensada, para produzir
o melhor efeito possível e causar interesse nas pessoas que efetivamente
têm o potencial de consumir o produto. Nesse sentido, a estratégia de
marketing nas redes é diferente do contato presencial. Os anúncios de-
vem ser preparados para encantar o cliente em segundos, já que ele
pode facilmente navegar para outras postagens instantaneamente.
Também, surgiu a figura do influenciador digital, que consegue

cativar um grupo de pessoas, que seguem seus conselhos e suas
indicações. Com isso, ao se pronunciar favoravelmente sobre determi-
nado produto ou uma empresa, seus seguidores automaticamente são
influenciados, gerando um efeito positivo para a marca ou o produto.
4.2.2.2 Evolução das redes sociais no marketing do

comércio eletrônico
Segundo a 44ª edição do relatório Webshoppers (2021), os sites
de buscas e as redes sociais são os principais caminhos para as lojas
on-line. A Figura 9 apresenta essa tendência.

Figura 9
Caminhos para as lojas on-line por segmento
2% 4% 2%
7% 3% 1% 2%
2% 2% 2% 5% 2%
1% 7% 1% 1% 5%
2% 10% 5% 7% 1% 2%
6% 3% 2% 2% 4%
3% 7%
5% 3% 7% 9%
8% 7% 23% 11% 13% 19%
17% 7% 7%
9% 6% 9% 18%
9% 20% 20% 24% 14% 30%
14% 27%
16% 19%
29%
7% 13%
16% 9% 30%
8% 6%
22% 41% 19%
8% 21%
34%
25%
20% 24% 22% 24%
15% 13% 15%
11% 9%
ica
os
ia
a
s
o
s
to
p
ar
o
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vo
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ad
viç
s
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át
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Fa
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co
fo
/c
Be
rta
Pe
Es
Al
to
to
as
In
de
pa
Au
Au
up
e
De
Ro
sa
Ca
Site do fabricante Recomendação

Site de comparação de preços Digitando o nome da loja
Promoção via e-mail Redes sociais
Site de busca
Fonte: Adaptada de Webshoppers, 2021.
O marketing digital trouxe uma grande facilidade principalmen-

te para pequenas e médias empresas anunciarem seus produtos. Se
existia uma dificuldade em se contratar uma empresa de marketing
para elaborar campanhas para serem veiculadas em redes de televi-
Documentário
são, jornais, revistas e outros meios – o que para empresas pequenas
O documentário O dilema
das redes, da plataforma era quase inviável pelo alto custo –, nas redes sociais basta uma boa
de streaming Netflix, equipe de design para a elaboração dos anúncios, e com uma estrutura
mostra como as redes
sociais influenciam as pequena e enxuta já é possível fazer as postagens.
escolhas dos seus usuá-
rios, tanto em relação Assim, as redes possibilitaram, também, o crescimento dessas pe-
ao conteúdo da linha do quenas empresas, que tinham muita dificuldade em aparecer para
tempo como a anúncios
e propagandas. seus clientes, pois seus anúncios se restringiam a folders em papel,
Produção: Larissa Rhodes. Direção: cartões ou placas. Com as redes, mesmo empresas bem pequenas,
Jeff Orlowski. EUA: Netflix, 2020. muitas vezes formadas por uma única pessoa, conseguiram aparecer
para várias pessoas.

4.3 Internet e tecnologias sem fio
Vídeo Nos dias atuais, praticamente todas as empresas trabalham com
uma infraestrutura de redes. Todos os seus computadores estão
interligados a grandes servidores, e essa ligação é feita por equipa-
mentos exclusivos para esse fim.
Além disso, é necessária a integração com o mundo exterior por

meio da rede mundial de computadores, a internet. Com isso, toda
Conhecer a rede mundial
de computadores, isto é,
a estrutura da empresa não só deve estar interligada internamente,
a internet, bem como as como também com os provedores externos, capazes de possibilitar a
tecnologias necessárias
para se utilizar a rede.
comunicação pela internet.
Internamente, as redes podem estar ligadas fisicamente por meio

de cabos conectados a equipamentos como servidores, roteadores e
switchs, mas também por meio de redes sem fio. São esses os tópicos
que serão vistos a seguir.
4.3.1 Tecnologias e redes no mundo empresarial

No passado, as empresas utilizavam dois tipos de redes: as tele-
fônicas e as de computadores. As redes telefônicas se ocupavam da
comunicação por voz, e as de computadores do tráfego dos dados
(LAUDON; LAUDON, 2014). Gradativamente, as redes de computadores
e de telefonia foram se fundindo em uma única rede digital, utilizando
os mesmos padrões da internet.
Basicamente, uma rede de computadores consiste em um ou mais

computadores interligados. Essa conexão é controlada por softwares
específicos do sistema operacional das máquinas e se utiliza de equi-
pamentos entre os computadores para uma melhor distribuição do
tráfego de dados.
A Figura 10 ilustra uma rede simples com seus componentes básicos.

Figura 10
Exemplos de uma rede básica de computadores
eduardonunez/Sakinakhanim/RaulAlmu/In-Finity/ALTOP MEDIA/Shutterstock
Switch
Equipamento que funciona como
Computador 1 Servidor
ponto de passagem e faz as
conexões entre o servidor e os Também chamado de
computadores ligados em rede. servidor de rede, é um
computador com grande
capacidade que controla
todos os processos.
Nele existe um sistema
operacional próprio para
esse fim, onde é controlado
o tráfego de dados em toda
a rede.
Computador 2
Roteador
Responsável pela comunicação Internet
entre diversas redes, sendo a
principal delas a internet. A rede
interna da empresa se conecta
à internet.
Esse é um esquema básico de redes, com os equipamentos da sua

estrutura principal, já que elas são compostas por mais componentes
secundários. Em redes de grandes empresas, além da interligação
mostrada nessa estrutura, muitos outros componentes são incorpo-
rados. Conforme Batista (2012), o servidor pode ser subdividido em
vários outros para promover um melhor gerenciamento dos recursos:
• Servidor de rede: exclusivo para o controle da rede, é considera-
do o servidor básico e o mais importante dela.
• Servidor de aplicação: controla somente as aplicações que se-
rão executadas em rede (softwares). São os sistemas de forma-
ção que a empresa utiliza para sua administração operacional e
de gestão, podendo ser desenvolvidos pela própria empresa ou
adquiridos externamente.
• Servidor de dados: encarregado de armazenar todos os dados
que trafegam na rede, necessários para o funcionamento dos SI,
é nesse servidor que são instalados os sistemas gerenciadores de
banco de dados (SGBD).

• Servidor de internet: responsável exclusivamente pela comuni-
cação da empresa com o mundo exterior por meio da internet.
Ainda, nesse servidor podem ser incorporados o sistema de te-
lefonia da empresa e as redes sem fio para conexão com note-
books e celulares (Wi-fi).
• Servidor de impressão: responsável pelo controle das impresso-
ras da empresa e pelo fluxo de solicitações de impressões feitas
pelos SI.
Em toda a rede, existem diversos protocolos utilizados para a

comunicação, esquemas de endereçamento dos computadores e
servidores, bem como toda a metodologia usada como padrão de
gerenciamento das redes.
O que ocorre na maioria das empresas é a criação de várias redes

para uma melhor distribuição dos recursos e o agrupamento de equi-
pamentos conforme suas finalidades. Isso acarreta uma melhor orga-
nização, porém demanda mais recursos de hardware e software para
seu perfeito gerenciamento.
4.3.2 Internet
O desenvolvimento da internet se iniciou na década de 1960, no
Departamento de Defesa dos Estados Unidos. A ideia inicial era de-
senvolver uma super rede que interligasse todos os seus computadores
em suas diversas sedes físicas pelo país. O objetivo era manter as bases
militares atualizadas, em tempo real, quanto a possíveis ameaças. Essa
comunicação deveria ser rápida e, principalmente, segura. A tecnologia
desenvolvida na época para esse fim foi o preâmbulo da atual internet
(BATISTA, 2012).
Já na década de 1970, esse sistema foi expandido para as universi-

dades e, na década de 1980, para as empresas e pessoas que dese-
jassem se interligar à rede. Hoje, a internet se tornou uma ferramenta
pessoal e profissional indispensável para a vida contemporânea.
Do ponto de vista técnico, a internet pode ser considerada uma

grande rede que interliga computadores de todo o mundo. Isso se refle-
te na sigla dos endereços das pessoas, os quais iniciam com www, que
significa world wide web, em tradução livre: rede que abrange o mundo.

Com isso, a comunicação entre redes se tornou ilimitada, já que foi
possível, de qualquer ponto de qualquer rede, acessar outra rede em
qualquer lugar do mundo.
Para efeito de comparação, se olharmos a história do telefone, ele

demorou 74 anos para atingir 50 milhões de usuários; já a internet
conseguiu atingir esse número de pessoas em apenas quatro anos de
existência (BATISTA, 2012).
O desenvolvimento da internet fez surgir um novo tipo de empresa,

os provedores de internet, que alugam uma linha de telefone especial
para que o usuário tenha acesso à rede.
4.3.2.1 Importância da internet para as empresas

É possível afirmar que, atualmente, nenhuma empresa conseguiria
sobreviver sem acesso à internet. Toda a relação com o mundo exterior
é por meio da internet, desde o contato com os clientes e fornecedo-
res até a utilização de softwares que funcionam somente nessa plata-
forma. Esses aspectos fazem com que a empresa tenha que investir
nos componentes necessários para ter esse acesso.
São inúmeras as vantagens de uma empresa ter conexão à internet,

entre elas:
Zur Rahimov/notbad/Frajtova/Monikik/kornn/Shutterstock
Informações da empresa: com a criação de uma página da empresa
na internet, é possível centralizar todas as informações importantes
que a empresa deseja que sejam visualizadas por clientes e parceiros.
Comunicação com clientes e fornecedores: por meio da internet,

pode-se criar canais de comunicação eficientes com os clientes, bem
como agilizar a relação com fornecedores.
Pesquisa on-line: toda pesquisa que a empresa necessita fazer, em

termos de tecnologias para desenvolvimento dos seus produtos, pesqui-
sas de mercado que contribuem para a definição de políticas e estratégias,
pesquisas de nichos de mercado, entre outras, pode ser feita na internet.
Marketing: toda propaganda pode ser dirigida para as redes sociais, por
meio do marketing nas redes sociais, criando um canal de marketing
em colaboração com campanhas tradicionais em televisão, jornais
e revistas.
(Continua)

Venda de produtos e serviços: o principal recurso que a plataforma
da internet possibilitou foi a criação de um novo canal de vendas: o
comércio eletrônico. Amplamente utilizada pelas empresas, a internet
abriu novos horizontes para as relações de compra e venda. Muitas
empresas migraram para essa plataforma, em contraposição ou
complementação às suas lojas físicas.
Transações financeiras: as instituições financeiras (bancos) também

investiram bastante na utilização da internet. Para isso, criaram suas pá-
ginas na internet, possibilitando o acesso de seus clientes e a realização
de todas as transações financeiras que antes só podiam ser realizadas
nas agências bancárias. As empresas tiveram acesso, ainda, a diversas
formas de pagamento on-line para negociação de seus produtos, facili-
tando a relação com seus clientes.
Assim como nas demais áreas, os benefícios de se utilizar a internet

foram apropriados pelas empresas para expansão dos seus negócios.
4.3.2.2 Funcionamento da internet

Em termos gerais, a internet transmite dados de uma rede a outra.
Um conjunto de convenções é usado para essa comunicação. O princi-
pal deles é denominado protocolo de internet (IP) e o outro protocolo de
transporte da internet (TCP), por isso eles são comumente chamados de
protocolo TCP/IP.
Cada computador da rede possui um endereço intitulado uniform

resource locator (URL). A URL funciona como um número de telefone
que se deseja ligar; ao acionar esse endereço, a página que está arma-
zenada nele é transmitida para quem solicitou.
Uma URL tem o formato http://www.xxx.xxx, em que:

• http: especifica o método de acesso por meio de hipertextos
(hyper text transport protocol ou protocolo de transporte de
hipertextos). É o principal formato de transporte de dados pela
internet; são as páginas comuns que acessamos diariamente,
onde são apresentados textos, links, imagens, vídeos, entre
outros componentes.
• www: significa que o endereço está associado ao serviço world
wide web, a rede mundial de computadores.
• xxx.xxx: é o endereço do computador propriamente dito, o qual
se deseja acessar.

No endereço devem constar duas siglas: a finalidade do site,
conforme Quadro 1, e a sigla do país onde está hospedado (com exce-
ção dos Estados Unidos, todos os demais países devem ter essa sigla
nos endereços).
Quadro 1
Siglas e finalidades dos sites da internet
Sigla Finalidade
.arts Atividades culturais e de entretenimento
.com Organizações comerciais
.edu Sites educacionais
.gov Governo
.info Informação
.int Organizações internacionais
.mil Forças armadas
.museum Museus
.net Redes de computadores
.org Organizações sem fins lucrativos
.pro Profissionais
.tel Empresas de telefonia
Fonte: Stair, 2010, p. 208.
A internet revolucionou diversos aspectos da civilização atual.

As informações passaram a ser difundidas e disponíveis instanta-
neamente, as comunicações pela rede conectaram pessoas, as pesqui-
sas passaram a ser mais dinâmicas e abrangentes com o conteúdo de
todas as áreas do conhecimento disponíveis, as empresas focaram toda
a sua política de atuação na internet e a evolução tecnológica avançou
exponencialmente.
4.3.3 A revolução sem fio

Se você conecta seu notebook ou aparelho celular a uma rede Wi-fi,
já está participando da revolução sem fio (LAUDON; LAUDON, 2014).
Após o crescimento exponencial da internet, em que todos os

computadores poderiam estar interligados por cabos, a indústria co-
meçou a investir em transmitir o sinal da rede sem a utilização de fios.
Com isso, os ambientes internos das empresas e das casas passaram
a ter disponível o sinal de internet de maneira remota – era a chama-
da rede Wi-fi. Assim, os profissionais nas empresas passaram a utilizar
seus notebooks sem a necessidade de usar cabos para fazer a conexão.

Com o aparecimento dos aparelhos celulares, a comunicação se
tornou quase que instantânea entre as pessoas. Depois que foram
incorporados os serviços de internet em smartphones e os provedores
de banda larga disponibilizaram a internet nesses aparelhos, pratica-
mente todas as pessoas ficaram conectadas.
Os smartphones passaram a se beneficiar das redes Wi-fi e hoje

quase todos os aparelhos podem ter acesso à internet em todos os
lugares onde o sinal tem alcance.
4.3.3.1 Rede Wi-fi

A sigla Wi-fi vem do inglês e significa wireless fidelity ou fidelidade
sem fio. É uma rede que transmite sinais, que são captados por apare-
lhos, cujo conteúdo são pacotes de dados transmitidos pela internet.
Basicamente, um pacote de dados que chega, por exemplo, por

meio de cabos até uma residência passa por um aparelho, o qual
transmite um sinal que pode ser captado pelos notebooks, celulares e
até mesmos computadores e diversos tipos de eletrônicos, como tele-
visores, geladeiras, entre outros.
Nas residências, os cabos (normalmente fibras ópticas) chegam

até um roteador, que emite o sinal para ser captado em determinado
espaço limitado. Em empresas ou instituições de ensino, é comum a
instalação de aparelhos conhecidos como hotspots, que disseminam
o sinal em um ambiente. Todos os usuários no alcance desses apa-
relhos recebem o sinal de internet e conseguem navegar pela rede.
Normalmente, essas redes Wi-fi são protegidas por senhas, pois isso
impede que os usuários que não pagaram pelo serviço tenham acesso
ao sinal (LAUDON; LAUDON, 2014).
4.3.3.2 Tipos de redes Wi-fi

As redes Wi-fi transmitem os dados utilizando ondas de rádio ou
infravermelho. Existem quatro tipos de redes sem fio até o momento
e cada uma delas é utilizada conforme a necessidade do local onde
é instalada:
• Wireless personal area network (WPAN): utilizada em
residências, em que o sinal tem um alcance curto, como de uma
casa ou um apartamento.

• Wireless local area network (WLAN): destinada a ambientes
como empresas ou instituições de ensino, é mais abrangente que
a anterior e tem um alcance maior, sendo esse alcance, em mé-
dia, de 60 metros.
• Wireless metropolitan area network (WMAN): utilizada em
áreas metropolitanas; assim como a anterior, é uma rede sem
fio por ondas de rádio, com alcance de quatro a cinco quilôme-
tros, conectando cidades próximas ou regiões metropolitanas.
• Wireless wide area network (WWAN): definida como de longa
distância, é a tecnologia usada pelas operadoras de celulares
Vídeo para transmissão por meio de antenas.
Quer conhecer em As conexões por meio de redes sem fio trouxeram uma abrangência
detalhes toda a história
da internet? Assista a ainda maior para a internet. Se antes era necessário estar conectado por
este interessante vídeo, meio de cabos, restringindo a movimentação das pessoas, com as redes
intitulado A História da
Internet, publicado pelo sem fio a comunicação pelo acesso à internet se tornou praticamente
canal TecMundo. ilimitada. Assim, a maioria das regiões é coberta pela rede Wi-fi, para
Disponível em: https:// que os aparelhos celulares possam captar seus sinais. Mesmo que as
www.youtube.com/
watch?v=pKxWPo73pX0. Acesso operadoras não tenham alcance em determinado lugar, o aparelho pode
em: 29 out. 2021. ser conectado a uma rede Wi-fi local. Essa transformação trouxe uma
imensa capacidade de conectividade entre as pessoas.
Neste capítulo, abordamos os aspectos mais importantes da era digi-
tal, também conhecida como era tecnológica. Foram apresentadas a evo-
lução e a utilização dos SI, além de como eles foram incorporados pelas
empresas e pessoas de maneira geral. Comentamos o surgimento da
internet e o seu impacto nas relações de comércio, principalmente com
a criação de novas plataformas de vendas, como o comércio eletrônico, e
de um novo canal de marketing nas redes sociais.
Essa era causou uma transformação na sociedade, sobretudo na co-
municação entre as pessoas, na conectividade entre elas e na troca de
informações e conhecimentos.

ATIVIDADES
Atividade 1
Quais são os quesitos para um bom gerenciamento da cadeia
de suprimentos dos fornecedores de uma empresa? Explique
cada um.
Atividade 2
Quais são as cinco fases de amadurecimento de uma empre-
sa que deseja ingressar no comércio on-line? Explique cada
uma delas.
Atividade 3
Quais são as principais vantagens de uma empresa em se ter
uma conexão à internet? Explique cada uma delas.
REFERÊNCIAS
ASSUNÇÃO, W. S. Comércio eletrônico. Porto Alegre: Sagah, 2019.
HURB. Postagem. Facebook: Hotel Hurbano – HURB. Disponível em: https://www.facebook.
com/commerce/products/4245526952185942?ref=mini_shop_product_details&referral_
code=page_shop_card. Acesso em: 29 out. 2021.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. 11. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2014.
STAIR, R. M. Princípios de sistemas de informação. 9. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
WEBSHOPPERS. Relatório sobre o comércio eletrônico brasileiro. Ebit, 2021. Disponível
em: https://www.ebit.com.br/webshoppers. Acesso em: 29 out. 2021.

5
Gerenciamento ágil de projetos
O gestor de TI, dentre as suas muitas habilidades e diversos conheci-
mentos, deve estar familiarizado e conhecer os métodos ágeis para desen-
volvimento de software. Uma das tarefas da área de TI é o desenvolvimento
de softwares, e a boa gestão dessa área tem um grande efeito sobre o de-
sempenho dos serviços prestados por ela. Por isso, o conhecimento de ge-
renciamento ágil de projetos de software é imprescindível ao gestor de TI.
Neste capítulo, traremos uma introdução sobre os fundamentos

dos métodos ágeis e os aspectos do gerenciamento de projetos ágeis
de desenvolvimento de software que se utilizam desses métodos. So-
bretudo, mostraremos qual é a filosofia de trabalho de uma equipe ágil
e as técnicas de gerenciamento desses projetos.
Devido às características dessa filosofia de trabalho, na qual os inte-

grantes da equipe devem trabalhar juntos e em sinergia, o gestor de TI,
sendo um desses integrantes, deve ter total conhecimento da filosofia
de trabalho e das técnicas que são aplicadas, para poder ter uma partici-
pação ativa e eficiente nos projetos.
5.1 Manifesto Ágil

Vídeo A área de tecnologia da informação (TI) em uma empresa, além de
suas diversas subáreas, normalmente tem uma equipe de desenvolvi-
mento de softwares. Entre as diversas metodologias para desenvolvi-
mento existentes, a que mais se destaca são conhecidos como métodos
ágeis. Eles surgiram no início do ano 2000, com foco nos processos de
Objetivos de aprendizagem
produção de software, que devem se concentrar em indivíduos e inte-
• Aprender sobre os méto-
rações sobre os processos e, principalmente, no produto, ou seja, no
dos ágeis para o desenvol-
vimento de software. software funcionando (COHN, 2011).
• Assimilar os valores e prin-
cípios do manifesto ágil.
Segundo Massari (2018, p. 1): “Ser ágil é utilizar um conjunto de
processos e ferramentas de gerenciamento de projetos, para aqueles
projetos que reinam riscos, incertezas e altas possibilidades de mudan-
ças”. Diante disso, as equipes ágeis são aquelas que otimizam os pro-

cessos e ferramentas com a finalidade de cumprir prazos e desenvolver
softwares com qualidade.
A seguir, teremos uma ideia de como funcionam esses processos,

por meio de uma introdução sobre métodos ágeis para desenvolvi-
mento de software.
5.1.1 Introdução aos métodos ágeis

Desde o início da produção de softwares comerciais, na década de
1970, as metodologias de desenvolvimento de software foram evoluin-
do. Porém, no final dos anos de 1990, a indústria de produção de soft-
ware se tornou extremamente burocrática e um grande esforço era
dedicado à produção de documentos, diagramas e artefatos de mode-
lagem que, em tese, deveriam ser úteis para melhorar a qualidade do
produto. Porém, isso nem sempre ocorria, o processo era engessado
em normas e padrões, e as equipes eram obrigadas a seguir essas nor-
mas, quase sempre acarretando o atraso na entrega do sistema, um
alto custo e uma equipe insatisfeita com a metodologia de trabalho.
Na maioria dos projetos de desenvolvimento de software, a pos-

sibilidade de ocorrerem mudanças é grande. Portanto, criar mecanis-
mos para adaptar-se a elas é mais eficaz do que tentar combatê-las
(PRIKLADNICKI; WILLI; MILANI, 2014).
O mercado não aceitava mais o desperdício de tempo e dinheiro para

produzir artefatos que não tinham nenhuma utilidade. Imagine dezenas
de documentos e diagramas escritos e desenhados com a proposta de
solução e arquitetura do sistema, porém, no momento de se fazer a pro-
gramação dos componentes de software, nenhum desses documentos
era visto, nada do que foi escrito servia de base para a construção do
software e todo o esforço gasto na sua produção era inútil.
No mínimo, esse modelo era muito custoso, pois horas tinham sido
investidas na escrita de documentos que não seriam mais usados. Era
como se o mais importante do processo fosse a produção de documen-
tos, e não a produção efetiva do sistema (VALENTE, 2020).
Os métodos ágeis surgiram com o objetivo de adotar práticas efi-

cientes em todo o processo de desenvolvimento. Nesses métodos, só
se produz aquilo que é útil e que ajude no desenvolvimento, os arte-
fatos são construídos na medida exata da necessidade, sem perda de
tempo, sem uso indevido de recursos.
Gerenciamento ágil de projetos 111

Considerando que a prioridade é o cliente, os métodos ágeis tam-
bém surgiram com o objetivo de enxugar o processo de desenvolvi-
mento e dar mais agilidade às etapas, a fim de atender aos requisitos.
Segundo Cohn (2011), os métodos ágeis se justificam pelas seguin-

tes razões:
• maior produtividade e menores custos;
• maior engajamento e satisfação no trabalho, por parte da equipe
de desenvolvimento;
• atendimento rápido às demandas do mercado;
• mais qualidade;
• maior satisfação do cliente.
Então, os métodos ágeis surgiram como uma filosofia de trabalho,

uma forma de se estruturar equipes, uma nova maneira de realizar as
atividades. Essa filosofia foi materializada no que foi chamado de Mani-
festo Ágil (BECK et al., 2001).
Esse projeto foi idealizado em uma reunião, em 2001, realizada na

cidade de Snowbird (EUA), com 17 gurus do desenvolvimento de softwa-
re. O objetivo era buscar respostas para duas importantes perguntas:
1 Por que os projetos de software sempre fracassam?
2 Será que são problemáticos sempre pelos mesmos motivos?
Os 17 membros dessa reunião foram: Kent Beck, Mike Beedle, Arie

Van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler,
James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, John Kern,
Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Suther-
land e Dave Thomas.
O Manifesto Ágil baliza até hoje toda a indústria de desenvolvimen-

to de software que utiliza métodos ágeis. Ele é composto por quatro
valores e doze princípios, que devem ser utilizados pelas equipes de
desenvolvimento de software.

Vídeo
5.1.2 Manifesto Ágil: valores A equipe de desenvolvi-
mento do Spotify aplica
A seguir, apresentamos os quatro valores do Manifesto Ágil, assim praticamente todos os
como aparecem em Beck et al. (2001). Na sequência, veremos detalha- valores e princípios do
Manifesto Ágil. Este vídeo,
damente cada um desses valores. intitulado Spotify Enginee-
ring Culture (legendado
1
em português), produzido
mais importantes que
Indivíduos e processos e por eles e publicado no
interações ferramentas canal Erudio, mostra a
dinâmica da equipe de
desenvolvimento, bem
como suas características.
2
mais importantes que A forma de trabalharem
Software documentação é impressionante, vale a
funcional abrangente pena conferir.

www.youtube.com/
3
watch?v=NoGhC1LaaAE. Acesso
Colaboração mais importantes que negociação em: 17 nov. 2021.
com o cliente de contratos
4 Resposta
às mudanças
mais importantes que seguir um plano
Valor 1 – Indivíduos e interações mais importantes que processos

e ferramentas
As metodologias de desenvolvimento de software mais antigas im-

punham muitas regras às equipes, por meio de um processo rígido que
deveria ser seguido e da adoção de ferramentas que eram de uso obri-
gatório. Não se levava em conta a satisfação da equipe quanto a esse
uso, nem mesmo o fato de que existe a interação entre os indivíduos, o
que pode produzir um processo melhor, assim como a questão do uso
de ferramentas mais adequadas do que as impostas.
É claro que processos e ferramentas são importantes no desenvolvi-

mento de softwares, principalmente para formalizar e documentar solu-
ções e decisões, porém, eles não devem ser engessados, a equipe precisa
ter a liberdade de propor novos processos e ferramentas, e a principal
forma de comunicação não deve ser formal, mas pessoal e interativa.

Valor 2 – Software funcional mais importante que documentação
abrangente
O método tradicional de desenvolvimento exigia que a área especia-

lizada pelo negócio produzisse documentos em conjunto com analistas
de sistemas, como a declaração de escopo, os requisitos de negócio,
os casos de uso, a solicitação de mudança, entre outros, para, então,
iniciar o desenvolvimento.
Os documentos até eram confeccionados, porém, dois fatos

aconteciam:
1 O tempo para essa confecção era grande e eles pouco contribuíam para
efetivamente conduzir e balizar a programação.
2 Como os documentos foram feitos no plano das ideias, quando os progra-

mas efetivamente iniciavam, constatava-se que muitos aspectos não foram
percebidos ou não constavam nos documentos.
A consequência de um processo nesse formato era que os docu-

mentos iniciais tinham pouca utilidade.
Outra dificuldade era que esses documentos se tornavam o prin-

cipal canal de comunicação entre a área de negócios e a área de de-
senvolvimento, ou seja, toda e qualquer alteração detectada deveria
passar por revisões de todos os documentos. Isso demandava tempo
e, mais uma vez, não contribuía efetivamente em benefício do projeto,
muito pelo contrário, onerava prazos e custos.
A pergunta do cliente vinha: onde está o meu software? Para ele,

pouco importa olhar para documentos, diagramas, ferramentas de
projetos, entre outros. O único produto que ele deseja é o software
funcionando.
Assim, esse segundo valor do Manifesto Ágil prega que o foco, desde
o início do desenvolvimento, seja a produção de um software funcional,
seguindo ou não metodologias, produzindo ou não documentos. É cla-
ro que os documentos continuam a ser produzidos, mas com a premis-
sa de que devem ser úteis e contribuir com a entrega do software.

Valor 3 – Colaboração com o cliente mais importante que negociação
de contratos
Normalmente, a equipe de desenvolvimento ficava distante do

cliente, não somente fisicamente, mas em termos de envolvimento
com o processo de produção do software.
Nos métodos ágeis, por meio desse valor, procurou-se integrar o

cliente à equipe de desenvolvimento. Ele passou a fazer parte do proble-
ma e da solução. Com isso, houve maior comprometimento do usuário
em colaborar com a equipe, mas também da equipe em dar retorno a
ele, que está diariamente discutindo e contribuindo com o processo.
Isso facilitou para a equipe lidar com os problemas comuns decor-

rentes do processo, como atrasos e dificuldades, já que o cliente esteve
presente durante todo o processo e acompanhou os acontecimentos
que geraram o problema. Com isso, o usuário se tornou parte integran-
te da solução dos problemas. Seria desnecessário a equipe de desen-
volvimento reportar os problemas ao cliente, explicando e assumindo
os erros, pois ele estava o tempo todo ciente dos fatos.
Valor 4 – Resposta às mudanças mais importante que seguir um

plano
Os métodos antigos e tradicionais de desenvolvimento exigiam que

o cliente passasse suas necessidades para a equipe de desenvolvimen-
to e, a partir disso, um contrato era selado informalmente. Nas primei-
ras solicitações de mudança, a equipe de desenvolvimento voltava ao
documento de solicitação e mostrava que não era aquilo que havia sido
pedido no início.
Essa prática gerava grandes atritos e, no final das contas, em nada

ajudava no sucesso do projeto. O cliente acabava exigindo que sua so-
licitação fosse atendida, já que de nada importa ter um software que
não atenda aos requisitos de negócio, e tal situação gerava desgaste
entre as pessoas.
Os métodos ágeis, por meio desse valor, passaram a aceitar as mudan-

ças como parte do processo. As mudanças passaram a ser bem-vindas,
além disso, a prática do cliente fazer uma solicitação e depois alterá-la foi
entendida como parte da comunicação, trazendo muitos benefícios para o
processo como um todo e satisfação para ambas as partes.

5.1.2 Manifesto Ágil: princípios
Os valores do manifesto norteiam a equipe de desenvolvimento. Já
os princípios funcionam praticamente como palavras de ordem, que de-
vem ser dadas a todo instante durante o processo de desenvolvimento,
para que o resultado seja atendido.
A seguir, com base em Massari (2018), apresentamos os 12 princí-

pios do Manifesto.
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da en- 7. Software funcionando é a medida primária de progresso.
trega contínua e adiantada de software com valor agregado. De nada adianta a produção de pilhas de documentos, diagramas,
Uma vez que as entregas são contínuas, o cliente pode acompanhar planilhas e projetos se o software não for apresentado. Parte do soft-
com transparência aquilo que está sendo feito. Com isso, ele passa a ware entregue no prazo com qualidade gera a satisfação do cliente e
confiar mais na equipe e no produto. produz sentimento de progresso do projeto.
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo que tardia- 8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável.
mente, no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser
das mudanças, visando a vantagem competitiva para o cliente. capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.
Os métodos ágeis estão preparados para aceitar mudanças de Uma equipe não consegue manter a produtividade se estiver tra-
requisitos, mesmo que no final do desenvolvimento. Com isso, o balhando sob pressão o tempo todo. Ser ágil significa trabalhar em
cliente pode obter vantagens competitivas no seu negócio. Pro- um ritmo sustentável para a equipe. Uma equipe obrigada a cons-
jetos com riscos e incertezas sempre estão sujeitos a mudanças. tantemente trabalhar em horas extras, que recebe mais trabalho
do que consegue produzir e não é remunerada adequadamente
tende a se desgastar, perder a motivação, produzir menos e com
qualidade inferior. As equipes devem produzir em um ritmo acei-
3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas
tável e constante para gerar entregas rápidas e com qualidade.
semanas a poucos meses, com preferência para a menor es-
cala de tempo.
Quanto mais curtos os intervalos de tempo de entrega, maior a
probabilidade de encontrar falhas, riscos ou problemas. As en- 9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design
tregas rápidas possibilitam obter feedback frequentes do cliente. aumentam a agilidade.
Agilidade não é sinônimo de pressa. Ser ágil não significa fazer as
coisas correndo e malfeitas. Excelência exige sabedoria na apli-
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar dia- cação das técnicas para que, em decorrência disso, obtenha-se
riamente em conjunto por todo o projeto. maior qualidade.
Em métodos ágeis, não existe o conceito de “nós” e “eles”, ou “área
de negócio” e “área de desenvolvimento”. Todos fazem parte de um
único time, cujo resultado é o produto desejado. Tanto o sucesso
quanto o fracasso devem ser de responsabilidade de todos. 10. Simplicidade, a arte de maximizar a quantidade de trabalho
não realizado é essencial.
Ser ágil é pensar de forma simples e objetiva, é produzir mais
com menos, é ter o objetivo em mente e fazer mais e melhor,
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles
produzindo artefatos que tenham efetiva utilidade para o projeto.
o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o
trabalho.
A motivação dos indivíduos é prática obrigatória. Pessoas moti-
vadas trabalham com prazer, com foco, com o objetivo em men-
te: entregar o produto. Equipes desmotivadas fazem o mínimo 11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de
necessário, realizam o básico e não se abalam se o projeto não equipes auto-organizáveis.
tiver sucesso. Equipes auto-organizadas sabem o que deve ser feito e de que
maneira deve ser feito. Não necessitam de chefes para lhes dizer
quais tarefas devem fazer, nem de controles rígidos de produtivi-
dade. Isso não implica as equipes não terem uma liderança, so-
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações mente que o líder é um parceiro e aliado no processo.
para e entre uma equipe de desenvolvimento é com uma
conversa face a face.
Não importa quais meios de comunicação você criar: e-mail, gru-
pos, documentos, planilhas de controle, entre outros, a melhor 12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar
forma de resolver problemas é a conversa face a face. Esse princí- mais eficaz e, então, refina e ajusta seu comportamento.
pio está ligado ao valor: “Indivíduos e interações mais importantes Seguidamente, a equipe avalia seu desempenho e se os processos
que processos e ferramentas”. A comunicação verbal permite que que utiliza estão sendo eficazes. Não tem medo de mudar compor-
sejam capturadas expressões faciais que não somente transpare- tamentos, se achar que não estão contribuindo para as entregas.
cem suas ideias e necessidades, mas também seus sentimentos Amadurece e evolui durante o processo e a cada entrega, tornan-
e expectativas. do-se uma equipe com mais qualidade.

Os valores e princípios desse manifesto se aplicam a todas as eta-
pas do desenvolvimento de um software, desde a fase de iniciação e
elaboração até as fases de construção e transição. Temos a tarefa de
utilizar e construir os artefatos dessas fases segundo esses princípios.
Como o nome já diz, os métodos ágeis têm seu foco na agilidade de se
realizar as tarefas, isso significa que devemos otimizar as atividades e
construir os artefatos que necessariamente serão úteis e no nível de
detalhamento que ajude os desenvolvedores nas fases seguintes.
5.2 Planejamento de projetos ágeis

Vídeo Com os métodos ágeis, uma nova filosofia de trabalho foi imple-
mentada para a área de desenvolvimento de software. Uma nova abor-
dagem de como encarar os projetos, as equipes e, principalmente, o
cliente. Porém, era necessário que os valores e princípios do Manifesto
Ágil se materializassem em termos de ferramentas e metodologias.
Então, foi necessário criar uma metodologia capaz de dotar as equi-
Aprender sobre o plane-
jamento e as ferramentas pes de ferramentas que transformassem uma filosofia de trabalho em
de projetos ágeis. algo palpável, que pudesse ser aplicado na prática, cujos resultados
esperados fossem atingidos.
A ferramenta mais utilizada e difundida para métodos ágeis é co-

nhecida como Scrum, comumente chamada de framework. Ela é usada
para implementar o desenvolvimento ágil, conforme veremos a seguir.
5.2.1 O conceito de Sprint

O conceito básico do framework Scrum é a Sprint, nome atribuído
aos ciclos do projeto. Mas, para entendermos esse conceito, temos que
conhecer os termos incremental e iterativo.
O desenvolvimento de um software de maneira incremental envol-

ve a construção denominada pedaço por pedaço: primeiro uma parte é
desenvolvida, depois a próxima parte e assim por diante. Um site de
vendas de produtos incremental, por exemplo, pode envolver primeiro
o desenvolvimento do cadastro dos produtos. Em seguida, o cadastro
dos clientes e, finalmente, a funcionalidade de venda dos produtos.
Por outro lado, o desenvolvimento iterativo aceita a possibilidade

de retrabalho, de construir novamente aquilo que já foi feito, porém

com um incremento de qualidade nessa nova construção. Voltando ao
exemplo do site de vendas de produtos, podemos primeiro desenvol-
ver uma versão preliminar do site inteiro, com poucos detalhes, com as
telas com pouca qualidade, com alguns recursos não informatizados. O
site é lançado para uso e recebe feedbacks do cliente e dos usuários.
Em seguida, é implementada uma segunda versão, aprimorando a pri-
meira e corrigindo as falhas.
Então, uma Sprint do Scrum combina as melhores características

das duas abordagens, incremental e iterativa. Com isso, o cliente recebe
entregas rápidas do produto e vai contribuindo para a sua melhoria.
Os benefícios de se trabalhar com Sprints são:

• o software funcionando encoraja o feedback do cliente;
• o software funcionando ajuda a equipe a avaliar seu progresso;
• o software funcionando permite que o produto seja entregue an-
tes do desejado.
É consenso na área de desenvolvimento de software que uma Sprint

não deve demorar mais do que duas semanas (apesar de se admitir
Sprints de até 30 dias). Esse tempo é suficiente para se planejar um
incremento no software e garantir que o cliente receba novidades no
software em um curto espaço de tempo.
A Figura 1 mostra a aplicação das Sprints no processo de entregas.

O ciclo de 14 dias a representa e o ciclo de 24h corresponde à avaliação
diária do andamento dela por parte da equipe de desenvolvimento.
Figura 1
Ciclo de entregas das Sprints
24h
14 dias
Requisitos Sprints Incremento no

software
Fonte: Adaptada de Paula, 2016.
O Scrum é composto ainda por outros conceitos, que serão traba-

lhados no momento do gerenciamento de projetos ágeis.

5.2.2 A utilização de histórias de usuário
A principal tarefa do planejamento de projetos ágeis é organizar
como serão desenvolvidas as Sprints.
Para isso, primeiramente, é necessário ter uma ideia clara do

escopo do projeto de software. As ferramentas da Unified Mode-
ling Language (UML), como diagramas de caso de uso, diagramas
de classe, sequência, atividades, entre outras, podem ser usadas
para se ter um detalhamento dos requisitos que necessitam ser
implementados.
Nessa fase de planejamento, são escritas as histórias de usuá-

rio e os protótipos das interfaces. As histórias de usuário são de-
senvolvidas com base nos requisitos e podem ser elaboradas em
oficinas com o cliente e toda a equipe de desenvolvimento. A ideia
central da técnica é transformar uma determinada solicitação do
cliente (requisito) em uma história contendo um determinado ator,
a solicitação e o benefício que ele obterá com essa história. São tex-
tos simples que descrevem um determinado requisito (MASSARI, 2018).
O formato padrão de uma história é:
SENDO <ator>
QUERO <requisito>
PARA <benefício>
Como exemplo, imagine uma escola de natação que deseja ter um

sistema para gerenciar as matrículas dos alunos. A história poderia ser:
SENDO o dono da escola

QUERO realizar as matrículas dos alunos
PARA que eles iniciem a prática esportiva na escola
Em seguida, depois de todas as histórias escritas, deve-se fazer um

protótipo das telas de cada história, não somente com o seu esboço
(em uma ferramenta de desenho ou mesmo escrita em um papel), mas
com o detalhamento do seu funcionamento (HELM; WILDT, 2014).

5.2.3 O planejamento das Sprints
Agora é necessário planejarmos como serão desenvolvidas as
Sprints, quais histórias de usuário irão compor cada uma delas e como
elas serão desenvolvidas nas Sprints até a finalização do projeto.
O próximo passo é priorizar as histórias, levando-se em conta a

importância delas para o cliente. Esse ordenamento das entregas das
histórias deve ser feito em conjunto com o cliente, que irá estabele-
cer uma ordem de importância delas para o seu negócio. Nesse ponto,
também deve ser levado em conta quais dessas histórias são requisitos
para outras. Ou seja, muitas vezes, para a confecção de uma história, é
necessário que outras já tenham sido implementadas. No exemplo da
história mencionada anteriormente, na qual o dono da escola de na-
tação deseja uma tela para realizar as matrículas dos alunos, é neces-
sário que a história de usuário para cadastrar os alunos já tenha sido
Livro feita, para permitir que utilize os alunos já cadastrados para realizar a
matrícula.
Assim, a ideia inicial de planejar as Sprints nada mais é do que dis-

tribuir as histórias de usuário segundo esses critérios, com o decorrer
do tempo e fazendo as seguintes avaliações:
1. Qual será a duração de uma Sprint?
Em métodos ágeis, normalmente se trabalha com a duração de duas

O livro Gestão ágil de pro- semanas para uma Sprint. Isso faz com que, muito frequentemente, o
jetos: as melhores soluções cliente tenha algum resultado observável e um produto entregue com
para suas necessidades
mostra de uma forma um valor agregado.
lúdica, por meio de his-
tórias, como você pode 2. Quais histórias de usuário serão feitas em cada Sprint?
utilizar métodos ágeis
para gerar as melhores Nesse quesito, deve-se fazer uma estimativa da quantidade de his-
soluções de software tórias que cabem no período de uma Sprint, levando-se em conta o ta-
para suas necessidades.
manho da equipe (quantidade de desenvolvedores) e a experiência de
CAMARGO, R.; RIBAS, T. São Paulo:
Saraiva, 2019. cada um. Com isso, é possível estimar quantas e quais histórias serão
entregues em cada Sprint.

5.3 Gerenciamento de projetos ágeis
Vídeo O gerenciamento de projetos ágeis pode utilizar de diversas ferra-
mentas que auxiliam na aplicação efetiva dos valores e princípios do
Manifesto Ágil. O Scrum é o framework mais utilizado pelas equipes
que trabalham com métodos ágeis. No entanto, outros conceitos do
Objetivo de aprendizagem Scrum, além das Sprints, também são utilizados.
Conhecer a metodologia É a esse ponto que o gestor de TI deve estar atento, já que uma de
e as ferramentas para ge-
renciamento de projetos suas atribuições é gerir os projetos de desenvolvimento de software da
ágeis. área de TI. Por conta disso, ele deve estar familiarizado com os concei-
tos da metodologia utilizada para esse gerenciamento.
5.3.1 Características do Scrum

As principais características do Scrum são divididas em quatro par-
tes, conforme Cohn (2011), Massari (2018) e Sutherland (2019):
1. pilares do Scrum;
2. papéis que as pessoas desempenham;
3. cerimônias do Scrum;
4. artefatos do Scrum.
Tais características formam o arcabouço do framework, sem o qual

ele não pode ser implementado, sob o risco de não trazer os benefícios
para os quais foi concebido. Tais características serão vistas em deta-
lhes a seguir.
5.3.1.1 Pilares do Scrum

O Scrum é regido por três pilares: transparência, inspeção e adapta-
ção. A transparência engloba todos os aspectos do projeto, sejam po-
sitivos ou negativos, que devem estar visíveis e ser do conhecimento
de todos os envolvidos, inclusive do cliente. Essa transparência deve se
dar, principalmente, com relação aos processos de entrega das Sprints,
que podem impactar o resultado do projeto. Haja vista que é inerente
ao processo de desenvolvimento de software a ocorrência de imprevis-
tos, como atrasos, problemas com a equipe de desenvolvimento, esti-
mativas equivocadas no início do projeto, entre outros. Esses fatores
devem ser discutidos abertamente com a equipe e todos devem estar
comprometidos em solucionar tais problemas.

A inspeção diz respeito a todos os processos que contribuem para
as entregas das Sprints serem regularmente inspecionados. Os proce-
dimentos adotados que, muitas vezes, foram acordados com a equipe
no início do projeto, devem sofrer uma inspeção frequente de todos os
envolvidos, a fim de garantir que tudo esteja sendo realizado conforme
as normas e metodologias estabelecidas. Tal inspeção tem o caráter de
avaliar a qualidade das entregas e não de algum tipo de punição àque-
les que não estão seguindo as normas. Muitas vezes, ocorre algum tipo
de desvio em relação aos procedimentos que contribui para a melhoria
do processo. Em métodos ágeis, essas contribuições são bem-vindas,
mas devem seguir o primeiro pilar: o da transparência.
Como comentado no segundo pilar de inspeção, métodos ágeis ad-

mitem que os processos utilizados sofram adaptações a fim de evoluí-
rem, por isso, a existência do pilar denominado adaptação. Melhorias
no processo são bem-vindas e fazem com que a equipe libere sua criati-
vidade e dê sugestões, as quais, muitas vezes, são incorporadas ao pro-
cesso vigente. Tais adaptações também podem ser feitas quando uma
variação prejudicial ao projeto é identificada. Nesse caso, o projeto deve
ser ajustado rapidamente, a fim de não comprometer as Sprints futuras.
5.3.1.2 Papéis desempenhados no Scrum

O Scrum conta com três papéis que as pessoas da equipe podem as-
sumir: a equipe de desenvolvimento, o product owner e o Scrum master.
Com relação à equipe de desenvolvimento, as equipes ágeis não

costumam trabalhar com hierarquias de cargos. As lideranças de uns
sobre os outros membros da equipe nascem naturalmente, conforme
a experiência e o conhecimento de cada um. Por isso, normalmente as
equipes são chamadas de times. Nelas, existirão os analistas de siste-
mas e programadores, mas esses papéis não são rígidos, é comum que
todos façam todas as tarefas, considerando as melhores características
de cada membro. Isso faz com que o time esteja motivado, já que cada
um contribui com aquilo que tem de melhor. Costumamos dizer que
a equipe é auto-organizada e multifuncional, pois ela mesma gerencia
sua lista de atividades e todos estão comprometidos com elas.
Product owner é o membro da equipe responsável por passar a vi-

são do produto. Faz a priorização dos requisitos de que necessita e
garante que a equipe tenha um entendimento de negócio das funcio-

nalidades que serão implementadas. Em resumo, é o representante
do cliente que deseja o software. Esse termo também pode significar
cliente, usuário ou stakeholder.
Scrum master é o líder da equipe, cujo objetivo é administrar

conflitos, remover impedimentos que o projeto possa ter, negociar
com entes externos e oferecer todas as condições para que a equi-
pe de desenvolvimento trabalhe de forma confortável e produtiva. É o
membro facilitador dos eventos que ocorrem no projeto e o responsável
por fazer todo o time seguir as diretrizes do Scrum no projeto. Esse ter-
mo também pode significar líder, coach ou gerente de projetos.
5.3.1.3 Cerimônias do Scrum

As cerimônias são cinco: a Sprint; a reunião de planejamento; o daily
scrum; a revisão da Sprint; e a retrospectiva da Sprint. Elas se referem
às práticas que são realizadas pela equipe, relativas à efetiva aplicação
do Scrum.
A Sprint é considerada uma cerimônia do Scrum. O prazo de duas

semanas em que uma Sprint é realizada requer toda atenção da equipe. É
nela que a tarefa principal do projeto é realizada, isto é, a implementação
efetiva do software com a entrega de um produto (parte do software) no
final. É recomendável que a Sprint não sofra alterações durante a sua exe-
cução e que possíveis ajustes sejam feitos nas Sprints posteriores.
A reunião de planejamento é realizada no primeiro dia da Sprint.

Nela define-se em detalhes o que será feito, de que forma a equipe
deve abordar as tarefas e quais recursos serão necessários. Tais recur-
sos podem ser especificações de negócio, pessoas que devem ser aces-
sadas para garantir o bom andamento das tarefas, produtos gerados
pelas Sprints, recursos de software e hardware e demais recursos. A
reunião é conduzida pelo product owner, que apresenta as atividades
da Sprint. Uma reunião desse tipo não pode ultrapassar um dia, nor-
malmente é feita em um período, podendo se estender para o dia todo.
Considerada uma das principais práticas do Scrum, o daily scrum

é uma reunião diária, rápida e objetiva, de apenas 15 minutos, com a
equipe de desenvolvimento. É o momento em que a equipe compar-
tilha experiências, um ajuda ao outro, sugere alterações de percurso,
expõe suas dificuldades e procura alinhar os objetivos da Sprint. Nela,
os membros da equipe podem mostrar o que fizeram no dia anterior,

o que irão fazer no dia de hoje e quais são suas dificuldades. Essa
reunião é de extrema importância para que toda a equipe fique atenta,
constantemente, a possíveis desvios da Sprint, podendo rapidamente
solucionar os problemas em uma conversa franca, aberta e face a face
com todos os integrantes.
Realizada no último dia, a revisão da Sprint tem o objetivo de mos-

trar o produto gerado e aprovar ou não a entrega. Tem como foco revi-
sar a entrega, sob o ponto de vista de negócio, ou seja, se os objetivos
do cliente foram atendidos, e deve ter a duração máxima de um perío-
do do dia (manhã ou tarde).
Já a retrospectiva da Sprint é uma prática opcional, também realiza-

da no último dia da Sprint, com o objetivo de oportunizar à equipe a re-
flexão sobre as práticas realizadas nela. Nessa oportunidade, a equipe
propõe melhorias no processo, faz adaptações nas práticas e nos pro-
cedimentos. Assim como sugere novas ferramentas para melhorar a
produtividade da equipe nas Sprints posteriores. Normalmente, três
questões são abordadas nessa reunião:
1. O que deu certo durante a Sprint?
2. O que precisa ser melhorado?
3. Quais ações de melhoria podem ser incorporadas?
As cerimônias do Scrum são levadas a sério em métodos ágeis, pois

são a essência da sua filosofia.
5.3.1.4 Artefatos do Scrum

O Scrum possui três artefatos principais: product backlog, sprint
backlog e definição de pronto (done).
Product backlog é a lista ordenada dos requisitos necessários para

o produto, normalmente escritos na forma de histórias de usuário. É
mantido, controlado e constantemente refinado pelo product owner e
serve de base para organização das Sprints.
Sprint backlog é a lista de tarefas de uma determinada Sprint. Nego-

ciada pela equipe de desenvolvimento e o product owner, após o início
da Sprint, é mantida exclusivamente pela equipe.
Definição de pronto (done) diz respeito a todos os envolvidos no

projeto terem a clareza e o entendimento sobre o significado de um

requisito estar pronto. Isso deve ser discutido e avaliado por todos os
envolvidos, para que, ao final da Sprint, não haja dúvidas sobre se um
requisito está ou não entregue.
5.3.2 Kanban
O Kanban é uma metodologia de controle de produção idealizada
pela empresa Toyota, na qual cartões eram utilizados para simbolizar
tarefas e a necessidade de materiais na cadeia de produção.
Com o tempo, outros tipos de empresas enxergaram o potencial

dessa metodologia para controle de quaisquer tipos de atividades.
Muitos modelos de Kanban foram desenvolvidos e os métodos ágeis se
apoderaram dessa metodologia para utilizá-la como meio de controle
das atividades de desenvolvimento do software realizadas pela equipe.
Basicamente, o Kanban é um quadro de atividades, ordenado por

prioridade e com uma ideia temporal (MASSARI, 2018). A metodologia
prega que esse quadro esteja visível para toda a equipe, de preferên-
cia de maneira física, ou seja, colado em uma parede nas dependências
físicas onde a equipe trabalha. A Figura 2 traz um exemplo de Kanban
simples.
Figura 2
Exemplo 1 de quadro Kanban Berk Ozel/Shutterstock
Já a Figura 3 mostra o quadro em uma tela de computador, sendo

utilizado em uma ferramenta própria para esse fim.

Figura 3
Exemplo 2 de quadro Kanban
NicoElNino/Shutterstock
Muitas equipes optam por manejar o quadro em telas de computado-
res, usando ferramentas de elaboração de Kanban disponíveis no mer-
cado. Porém, ele se mostra mais eficaz quando está visível fisicamente.
5.3.2.1 Componentes do Kanban

No quadro Kanban são colocadas fichas, normalmente chamadas
de post-it, contendo a descrição da tarefa, o membro da equipe para
quem foi designado e o prazo de execução dentro da Sprint.
O Kanban pode ser dividido em três colunas básicas, apesar de que

em métodos ágeis esse número possa aumentar, dependendo da ne-
cessidade de maior controle das tarefas.
1
TO DO (A FAZER): indica quais
2 3
DOING (FAZENDO): in- DONE (FEITO): indica
tarefas estão programadas para
dica quais tarefas estão quais tarefas já estão
serem feitas, por exemplo, em uma
distribuídas aos mem- concluídas na Sprint.
determinada Sprint. Na reunião de
bros da equipe e quais
planejamento da Sprint, na qual são
estão sendo executadas
definidas todas as tarefas que serão
naquele exato momento.
realizadas, o quadro Kanban é preen-
chido com todos os post-it dessas
tarefas na coluna “TO DO”.

Essas três colunas dão a exata noção do processo e de como está
o andamento da Sprint, não somente para os gestores, mas também
para toda a equipe de desenvolvimento. A ideia é que, durante as duas
semanas planejadas para a Sprint, os post-it caminhem da coluna TO
DO para a coluna DONE.
Dessa forma, é relativamente fácil para todos os envolvidos verifi-

carem os atrasos e os gargalos, já que as reuniões diárias irão focar
as atividades que não estão fluindo no Kanban. Assim, é possível fazer
ajustes e garantir que, ao final da Sprint, todos os post-it estejam na
coluna DONE.
Essas três colunas podem ser subdivididas em outras, conforme

a necessidade da equipe ou para uma melhor organização das tare-
fas, considerando que o processo produtivo de um software por ter
outras subtarefas dentro de uma única tarefa. Por exemplo, se uma
dessas tarefas é programar uma história de usuário, ela pode ter diver-
sas subtarefas para ser considerada pronta. Pode existir, por exemplo,
a subtarefa de fazer a codificação propriamente dita da história (pro-
gramação da tela em uma linguagem de programação); a subtarefa de
fazer os testes; a de colocar no ambiente de homologação; a de ser
aprovada para o ambiente produtivo; e, por fim, a de considerá-la pron-
ta se estiver implantada nesse ambiente.
A Figura 4 ilustra um exemplo de Kanban com cinco colunas.
Figura 4
Exemplo 3 de quadro Kanban
Quarta/Shutterstock
Pronto para Feito

A fazer Em progresso implantar Em aprovação
Nesse exemplo, a Coluna 2 (DOING) foi subdividida em três colunas:

1. In progress: simbolizando a etapa na qual a tarefa está sendo
efetivamente realizada (por exemplo, programando uma
determinada tela).
2. Ready for deploy: simbolizando que está pronta para ser
colocada no ambiente de homologação (testes do usuário).
3. Approving: simbolizando as tarefas que estão sendo testadas.
Após a passagem por essas três subtarefas da tarefa DOING, a tarefa

está apta a ser colocada na última coluna (DONE) e considerada concluída.
Por ser essencialmente visual, o Kanban facilita a implantação de

um importante princípio em métodos ágeis, conhecido como:
“PARE DE COMEÇAR, COMECE A TERMINAR”
Como diz a frase, as equipes de desenvolvimento devem estar fo-

cadas em finalizar as tarefas, e não em começar novas sem terminar
as anteriores, o que pode causar um acúmulo de atividades concomi-
tantes. A prática de iniciar novas tarefas, mesmo não tendo finalizado
aquelas que deveriam ter sido feitas, gera insegurança e desconforto
na equipe, que está sempre alerta e preocupada em ficar com menos
tarefas ao mesmo tempo. Esse princípio garante melhor qualidade na
entrega das Sprints.
O Kanban é indicado para equipes que necessitam de flexibilidade

na execução das tarefas, efetivo acompanhamento da sua execução, vi-
sibilidade e transparência a todos os membros, sendo esses requisitos
básicos das equipes que trabalham com métodos ágeis.
Esses são alguns aspectos relacionados aos métodos ágeis. Existem

outros frameworks e ferramentas que são aplicados, mas o Scrum é o
principal deles.
5.3.3 Outras técnicas ágeis

Os métodos ágeis se utilizam de diversas outras técnicas. Scrum
e Kanban são as principais, porém existem outras, que são aplicadas
conforme a necessidade e característica dos projetos, por exemplo:
• XP (Extreme Programming): foco na produtividade da progra-
mação, com a adoção de técnicas que otimizam a produção de
códigos-fonte.

• Lean: propõe a minimização do desperdício, ou seja, é um con- Vídeo
junto de princípios de manufatura que prega a construção so- Scrum – Aprenda Scrum em
9 minutos, publicado pelo
mente do que é extremamente necessário e útil para o processo.
canal MindMaster, traz as-
• Feature-Driven Development (FDD): metodologia ágil que pre- pectos interessantes sobre
como e por que utilizar o
ga o desenvolvimento por funcionalidade do sistema, a partir de Scrum. O vídeo comple-
um protótipo do produto e, em seguida, seu desenvolvimento menta os conceitos aborda-
dos neste capítulo e mostra
completo.
como sua utilização pode
melhorar o gerenciamento
Existem muitas técnicas menos utilizadas em métodos ágeis. Tais de projetos de software.
técnicas têm como origem os princípios do Manifesto Ágil, que pre-
coniza que a equipe tem total liberdade para propor melhorias nos www.youtube.com/
watch?v=XfvQWnRgxG0. Acesso
processos de desenvolvimento. Com isso, uma enorme quantidade de
em: 17 nov. 2021.
técnicas surgiu e elas são aplicadas aos projetos.
Este capítulo mostrou os aspectos do gerenciamento ágil de projetos
de software, com o objetivo de dotar o gestor de TI da filosofia de trabalho
desse tipo de gestão e, principalmente, das técnicas que serão aplicadas.
Como o gestor é parte integrante de equipes ágeis, ele deve ter conhe-
cimento sobre a filosofia e as técnicas, para que possa ter uma participa-
ção efetiva na condução dos projetos.
Nesse sentido, abordamos detalhes dessa filosofia neste capítulo, por
meio dos valores e princípios do Manifesto Ágil, que rege os métodos
ágeis, e apresentamos as principais técnicas que podem ser utilizadas pe-
las equipes ágeis.
ATIVIDADES
Atividade 1
Quais as justificativas para se utilizar métodos ágeis no desenvol-
vimento de software? Cite-as.
Atividade 2
Explique o que deve ser feito na etapa de planejamento das
Sprints.

Atividade 3
O Scrum conta com três papéis que as pessoas da equipe podem
assumir. Cite e explique cada um deles.
REFERÊNCIAS
BECK, K. et al. The Agile Manifesto. Agile Alliance, 2001. Disponível em: http://agilemanifesto.
org/. Acesso em: 18 nov. 2021.
COHN, M. Desenvolvimento de software com Scrum. Porto Alegre: Bookman, 2011.
HELM, R.; WILDT, D. Histórias de Usuário: por que e como escrever requisitos de forma ágil?
3. ed. São Paulo: Lucas Engel, 2014.
MASSARI, V.L. Gerenciamento ágil de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
PAULA, G. B. de. Tudo sobre metodologia Scrum: o que é e como essa ferramenta pode te
ajudar a poupar tempo e gerir melhor seus projetos. Treasy, 14 fev. 2016. Disponível em:
https://www.treasy.com.br/blog/scrum. Acesso em: 17 nov. 2021.
PRIKLADNICKI, R.; WILLI, R.; MILANI, F. Métodos ágeis para desenvolvimento de software.
Porto Alegre: Bookman, 2014.
SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Rio de
Janeiro: Sextante, 2019.
VALENTE, M. T. Engenharia de software moderna: princípios e práticas para desenvolvimento
de software com produtividade. Victoria: Leanpub, 2020.

Resolução das atividades
1 Introdução à gestão da tecnologia da informação
1. Cite e explique três funções administrativas da TI.
• Gerente técnico de TI: sua atuação é voltada às soluções técnicas
da TI, como escolha e manutenção de metodologias e ferramentas,
cuidando da execução dos projetos, desde seu início até a entrega,
acompanhando todos os estágios e monitorando para garantir que
seja entregue no prazo, com os recursos disponíveis e a qualidade
que atenda à solicitação do usuário final.
• Diretor de operações de TI: encarregado de administrar todas as
operações da área, preocupa-se em conduzir todas as operações
de entrega de software, equipamentos e licenças de utilização de
software.
• Operador de TI: como o nome sugere, tem uma função mais
operacional dentro da área. Ele atua em parceria com o analista de
TI, provendo suporte necessário, como atendimento aos chamados
de erros ou às solicitações dos usuários, checklist de equipamentos
e atendimentos emergenciais.
• Analista de TI: também chamado de analista de sistemas, é responsável
pelo desenvolvimento dos softwares, atuando em conjunto com
o cliente e a equipe de desenvolvimento. Seu objetivo é estruturar
uma solução de software, modelar um sistema e interagir com os
programadores.
• Full stack: também conhecido como desenvolvedor ou programador,
é o responsável pela programação dos softwares em todos os seus
aspectos tecnológicos. O termo full stack simboliza que se trata de
um profissional completo na área, o qual domina todas as tecnologias
e utiliza-se delas para o desenvolvimento completo de um software.
2. Explique a diferença entre dado, informação e conhecimento.

Um dado é uma representação quantitativa de algo. Olhar um dado
de modo individual, normalmente, não tem sentido claro. Para que
se tenha alguma aplicação dele, é necessário que se transforme em
informação.
Quando algum dado é dotado de um significado em algum contexto,
temos uma informação. Com uma informação, um gestor pode tomar
alguma atitude ou alguma decisão ou mesmo fazer mudanças no
valor da informação, a fim de atingir determinado objetivo.
Resolução das atividades 131

Já o conhecimento é o ato de conhecer algo. Em nosso contexto,
as decisões e estratégias tomadas com base em informações se
tornarão a base de conhecimento da empresa. Em outras palavras,
quando uma informação produz uma aplicação prática, esta torna-se
conhecimento. O conhecimento refere-se às estratégias de se
alcançar determinado objetivo com base em diversas informações.
Ele também é criado por meio da experiência de pessoas, de práticas
de negócio já estabelecidas e de valores oferecidos aos clientes.
3. Cite e explique três tipos de tecnologia para dar suporte ao

funcionamento dos sistemas de informações.
• Redes de computadores: atualmente, todos os computadores são
interligados de alguma forma por meio de redes. Nas empresas, as
redes podem ser internas ou externas, mas também pertencentes a
uma empresa com sedes em diversos locais físicos, sendo a principal
delas uma rede mundial como a internet.
• Servidores: uma rede é composta de computadores especiais
chamados de servidores. Esse nome diz respeito exatamente
ao fato de que irão prover os serviços de que a rede necessita,
fornecendo processamento, armazenando informações ou
fazendo o controle de toda a rede.
• Sistemas operacionais e softwares básicos: para que a rede funcione
e seus servidores executem suas funções, os sistemas operacionais
são imprescindíveis. São os softwares que tomam o controle da
máquina e gerenciam o seu funcionamento. Já os softwares básicos
são aqueles que servirão aos sistemas de informações. Podem ser
sistemas gerenciadores de bancos de dados (SGBD), responsáveis
por armazenar e gerenciar os dados dos sistemas de informação;
servidores de aplicação, responsáveis por gerenciar os acessos
externos (conhecidos como clientes) e fazer a ligação entre as
solicitações que chegam ao servidor e as rotinas que efetivamente
processarão essa solicitação; linguagens de programação e outros
componentes para o desenvolvimento de softwares; entre outros.
• Redes sem fio: tão importantes e utilizadas nos dias de hoje,
também conhecidas como wi-fi, são responsáveis pelos acessos
remotos aos dispositivos, sejam computadores, notebooks ou
aparelhos celulares. Essas redes gerenciam os acessos e promovem
a execução dos sistemas de maneira remota.
• Computação em nuvem: apesar de não se caracterizar como uma
tecnologia, e sim um ambiente, a computação em nuvem reúne
tecnologias e toda a infraestrutura para que o ambiente de TI de
uma empresa seja descentralizado e armazenado em servidores
diversos pelo mundo. Esse conceito está cada vez mais difundido
e aceito pelas empresas, que não precisam mais comprar e

manter equipamentos e toda a estrutura na organização, pois
podem contratar esse serviço de empresas externas.
2 Sistemas de informações empresariais

1. Cite e explique os três componentes de um sistema de apoio
à decisão.
Banco de dados: é a integração dos dados de diversos sistemas.
Deve ser organizado de maneira abrangente, procurando integrar
dados da maior parte da empresa, a fim de que estejam disponíveis
para uma tomada de decisão que leve em consideração diversos
aspectos do negócio.
Banco de modelos: é o componente fundamental de um SAD.
Nele são colocadas as regras para gerar cenários do tipo “se isso
ocorre, então isso deve ocorrer”. Podem ser na forma de fórmulas,
algoritmos, análises estatísticas, bem como técnicas de inteligência
artificial. Todos esses modelos servem de base para que os cenários
sejam criados.
Interface com o usuário: é responsável pela interação com os
gestores; são as telas do sistema de apoio à decisão. Nelas é possível
cadastrar os modelos, informar os parâmetros e, principalmente,
consultar os cenários criados e as sugestões de soluções que o
sistema oferece.
2. Cite e explique três benefícios de um sistema de informações

gerenciais.
Melhor acesso às informações: as informações gerenciais ficam
centralizadas em um único local, em vez de pulverizadas em diversos
sistemas. Isso facilita o acesso e torna a consulta mais clara e precisa.
Relatórios mais precisos e rápidos: a emissão de relatórios com
informações consolidadas fica facilitada.
Menor esforço operacional para produzir informações: a
produção de informações, sem um SIG, requer um esforço de
funcionários, que necessitarão fazer consultas a diversos sistemas e
manipular as informações para que estejam no formato apropriado
para os gestores.
Melhoria na produtividade dos funcionários: a necessidade
de se buscar informações em diversos sistemas não existe, logo a
produtividade dos funcionários aumenta, no sentido de que podem
se dedicar somente à análise dessas informações, reduzindo suas
atividades burocráticas.
Redução de custos: a redução de custos operacionais com o uso
desse tipo de sistema é notória. O tempo de execução das tarefas

diminui drasticamente e a manutenção de diversos sistemas de
informações também se reduz; com isso, ocorre uma significativa
redução de custos.
Qualidade na tomada de decisões: as decisões tendem a ser
tomadas com mais qualidade, haja vista que são baseadas em
informações mais precisas, consolidadas e trabalhadas.
Estímulo de maior interação entre os gestores: as informações
estão mais claras, portanto os gestores podem interagir e se dedicar
somente a discutir estratégias.
Melhoria na estrutura organizacional: toda a estrutura
organizacional da empresa se beneficia, no sentido de que muitas
fases de um processo decisório podem ser suprimidas e, em
decorrência, a estrutura pode ser enxuta.
Maior adaptação da empresa a mudanças não previstas: as
informações importantes estão disponíveis a qualquer tempo, então
os gestores podem se adaptar e tomar decisões mais rápidas frente
às mudanças que não estavam previstas.
Melhoria nas atitudes e nas atividades dos profissionais da
empresa: os gestores tendem a ter atitudes mais corajosas em suas
atividades, pois confiam mais no sistema e nas suas informações.
3. O que é um CRM? Explique.

O Customer Relationship Management (CRM), ou simplesmente
gerenciamento da relação com o cliente, é uma arquitetura cujo
objetivo é entender quem são os clientes, o que fazem e do que gostam.
3 Governança de TI
1. Cite os quatro objetivos do COBIT.
Organizar as atividades de TI; identificar e administrar os principais
recursos de TI, priorizando aqueles de maior necessidade de
investimento; definir os objetivos que devem ser considerados pela
gestão; e relacionar os recursos de TI com os requisitos de negócio.
2. Quais são os cinco componentes de gerenciamento da ITIL?

Explique cada um deles.
Estratégia de serviço: determina as políticas gerais de como a área
deve atuar em relação aos serviços.
Desenho do serviço: orienta a maneira como os serviços devem ser
concebidos, desenvolvidos e implementados.
Transição do serviço: determina como deve ser a passagem de serviços
novos para o ambiente produtivo, o planejamento da implantação,

para diminuição do impacto nos serviços já existentes, o suporte aos
envolvidos, o gerenciamento da configuração, os testes e a validação
do serviço.
Operação do serviço: descreve como devem ser o dia a dia do
gerenciamento dos serviços ativos, as responsabilidades da equipe e
o gerenciamento de incidentes e problemas.
Melhoria contínua do serviço: preocupa-se com a evolução e
prospecção dos serviços, gerenciando a qualidade, bem como as
avaliações por parte de clientes e fornecedores, e utiliza os resultados
das avaliações para melhorar os serviços prestados.
3. Cite os cinco tipos de gerenciamento do componente operação de

serviço e explique resumidamente cada um deles.
Gerenciamento de evento: tem como objetivo possibilitar um
constante monitoramento de todos os eventos que estão ocorrendo
na TI, sejam de infraestrutura ou de software.
Gerenciamento de incidente: é gerado quando um determinado
serviço é interrompido por qualquer motivo – esse acontecimento é
chamado de incidente. A redução repentina da qualidade do serviço
também se enquadra nesse conceito.
Gerenciamento de problema: existem incidentes que causam um
problema que deve ser resolvido, mas, muitas vezes, ocorre o inverso,
ou seja, um problema gera um incidente. O gerenciamento de problema
visa minimizar os impactos negativos causados por um incidente.
Gerenciamento de requisições: visa tratar e priorizar todas as
requisições dos usuários da área de TI.
Gerenciamento de acesso: gerencia o acesso dos usuários aos
serviços de TI.
4 Gestão da tecnologia da informação na era digital

1. Quais são os quesitos para um bom gerenciamento da cadeia de
suprimentos dos fornecedores de uma empresa? Explique cada um.
• Produto adequado: o produto fornecido deve atender às
especificações que a empresa deseja para garantir a qualidade
do produto fabricado por ela.
• Prazo de entrega: ele deve estar sincronizado com os prazos
assumidos pela empresa. É importante que os fornecedores
cumpram os prazos para não impactar as entregas assumidas
pela empresa.
• Preço: esse talvez seja o quesito mais importante, haja vista que
o preço de venda dos produtos de uma empresa depende em
grande parte do preço dos seus fornecedores.

• Qualidade: ela deve ser garantida pelo fornecedor para não
comprometer a qualidade do produto que será fabricado.
2. Quais são as cinco fases de amadurecimento de uma empresa que

deseja ingressar no comércio on-line? Explique cada uma delas.
1. Presença on-line: a empresa deve pesquisar e entender o
funcionamento da internet, as suas tecnologias, os fornecedores
de serviços nessa plataforma, os profissionais que deve contratar,
bem como a criação de uma área de desenvolvimento de software
na empresa, específica para essa plataforma.
2. Negócios on-line: a empresa, com a nova plataforma de vendas,
deve adequar toda a cadeia de suprimentos, a interação com o
cliente on-line, a entrega dos produtos, o canal de atendimento
ao cliente (para reclamações e dúvidas sobre os produtos), entre
outros aspectos que devem ser contemplados com essa nova
forma de negócios.
3. Integração dos sistemas: todos os sistemas de informação
relacionados a vendas devem ser adequados à nova modalidade
de venda. Essa nova plataforma de vendas não deve prejudicar os
processos que anteriormente funcionavam bem.
4. Prospecção dos negócios on-line: a empresa deve procurar
estabelecer uma reformulação de seus processos de negócio, a
fim de ampliar seu mercado.
5. E-business: as relações de negócio entre cliente, empresa e
fornecedor passam a ser de parceria, com esses três entes
trabalhando em conjunto e em sincronia.
3. Quais são as principais vantagens de uma empresa em se ter uma

conexão à internet? Explique cada uma delas.
• Informações da empresa: todas as informações da empresa
ficam centralizadas e podem ser visualizadas por clientes
e parceiros.
• Comunicação com clientes e fornecedores: novos canais de
comunicação com os clientes são criados, aumentando a agilidade
dessa comunicação.
• Pesquisa on-line: a empresa passa a fazer todas as suas
pesquisas usando a internet. Podem ser pesquisas quanto às
tecnologias, bem como pesquisas de mercado que contribuem
para a definição de políticas e estratégias, pesquisas de nichos de
mercado, entre outras.
• Marketing: uma nova plataforma de marketing pode ser usada,
por exemplo, utilizando as redes sociais.

• Venda de produtos e serviços: um novo canal de vendas é
criado, o comércio eletrônico.
• Transações financeiras: as instituições financeiras (bancos)
criaram suas páginas na internet, possibilitando a realização de
todas as transações financeiras por esse canal.
5 Gerenciamento ágil de projetos

1. Quais as justificativas para se utilizar métodos ágeis no
desenvolvimento de software? Cite-as.
Maior produtividade e menores custos; maior engajamento e
satisfação no trabalho, por parte da equipe de desenvolvimento;
atendimento rápido às demandas do mercado; mais qualidade; mais
satisfação do cliente.
2. Explique o que deve ser feito na etapa de planejamento das Sprints.

Definir qual será a duração de uma Sprint e quais histórias de usuário
serão feitas em cada Sprint.
3. O Scrum conta com três papéis que as pessoas da equipe podem

assumir. Cite e explique cada um deles.
• Equipe de desenvolvimento: as equipes ágeis não costumam
trabalhar com hierarquias de cargos. As lideranças de uns sobre
os outros membros da equipe nascem naturalmente, conforme a
experiência e o conhecimento de cada um. Por isso, normalmente
são chamados de times.
• Product owner: é o membro da equipe responsável por passar a
visão do produto. Faz a priorização dos requisitos de que necessita
e garante que a equipe tenha um entendimento de negócio das
funcionalidades que serão implementadas. É o representante do
cliente que deseja o software. Esse termo também pode significar
cliente, usuário ou stakeholder.
• Scrum master: é o líder da equipe, cujo objetivo é administrar
conflitos, remover impedimentos que o projeto possa ter, negociar
com entes externos e oferecer todas as condições para que a equipe
de desenvolvimento trabalhe de forma confortável e produtiva.
É o membro facilitador dos eventos que ocorrem no projeto e o
responsável por fazer todo o time seguir as diretrizes do Scrum no
projeto. Esse termo também pode significar líder, coach ou gerente
de projetos.

GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DA TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
JAIME WOJCIECHOWSKI
JAIME WOJCIECHOWSKI
Código Logístico ISBN 978-85-387-6551-6
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1. Gestão do conhecimento. 2. Tecnologia da informação - Administra-

Todos os direitos reservados.

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2 Sistemas de informações empresariais 33

4 Gestão da tecnologia da informação na era digital 82

5 Gerenciamento ágil de projetos 110

6 Resolução das atividades 131

Nesta obra, abordamos a importância da gestão da tecnologia

1.1 Gestão e tecnologia

Introdução à gestão da tecnologia da informação 9

A revolução tecnológica tem como foco o uso de computadores e

Somado a isso está o fato de que chegamos em um momento co-

Nesse contexto, os processos de gestão das empresas sofreram

A gestão das empresas na era tecnológica pede a capacitação diver-

1.1.1 Tecnologia da informação nas organizações

10 Gestão da Tecnologia da Informação

Nesse aspecto, podemos perceber que a TI é responsável por gran-

A área de TI deve alinhar-se aos objetivos estratégicos da insti-

Devido a isso, a área de TI é considerada parte da estratégia das

Podemos entender a atuação da TI nas organizações em três níveis,

1 Antes, a TI era dedicada somente ao gerenciamento da infraestrutura

2 Depois, passou a ser uma provedora de serviços, capaz de fornecer o

3 Atualmente, é um parceiro estratégico nos setores de negócio da empresa,

Introdução à gestão da tecnologia da informação 11

Fonte: Elaborada pelo autor.

A maturidade vai depender das características da empresa e de

1.1.2 Conceitos relacionados à gestão de TI

Os itens a seguir correspondem aos principais conceitos, técnicas,

12 Gestão da Tecnologia da Informação

E-commerce: também conhecido como comércio eletrônico, é o

Web services: é o meio de as diversas tecnologias se comunicarem.

Internet: é a rede mundial que interliga computadores e dispositivos

Intranet: é a rede local, na mesma arquitetura da internet, que interli-

Olap: On-line Analytical Processing é um software que permite aos

BPMN: Business Process Model and Notation é uma notação para a

BI: Business Intelligence é o conjunto de práticas que combina aná-

ERP: Enterprise Resource Planning é um sistema de gestão que per-

Introdução à gestão da tecnologia da informação 13

B2C: Business to Consumer, ou negócio para o consumidor, é uma

B2B: Business to Business, ou negócio de empresa para empresa, é

BSC: Balanced Scorecard, ou indicadores balanceados de desempe-

CRM: Customer Relationship Management é um tipo de software que

SOA: Service Oriented Architectures, ou arquitetura orientada a

SCM: Supply Chain Management, ou gestão da cadeia de suprimen-

Percebemos que esses conceitos se referem tanto à tecnologia

As empresas estão constantemente evoluindo em todos os seus

14 Gestão da Tecnologia da Informação

De acordo com Batista (2012), a aplicação de novas tecnologias aos

Portanto, é de grande importância para a sobrevivência de uma or-

1.1.3 Funções administrativas de TI

Esse profissional é responsável por todas as atividades relacionadas

Sua função é, majoritariamente, estratégica e não operacional. Ele

Suas principais atribuições são:

Introdução à gestão da tecnologia da informação 15

O diretor de TI é o grande responsável por fazer com que a organi-

Essa área é composta de outros cargos, sendo os principais:

16 Gestão da Tecnologia da Informação

As funções citadas são as principais da área de TI, entretanto, exis-