Gestão Da Tecnologia Da Informação

GESTÃO DA TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
WAGNER SANCHEZ
Gestão da Tecnologia
da Informação
Wagner Sanchez
IESDE BRASIL
2022
© 2022 – IESDE BRASIL S/A.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S195g
Sanchez, Wagner
Gestão da tecnologia da informação / Wagner Sanchez. - 1. ed. -
Curitiba [PR] : IESDE, 2022.
172 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-122-8
1. Tecnologia da informação - Administração. 2. Gestão do conheci-

mento. 3. Governança corporativa. I. Título.
CDD: 658.4038
22-76191
CDU: 005.94
Todos os direitos reservados.
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Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Wagner Sanchez Doutor e mestre em Engenharia Biomédica pela
Universidade Mogi das Cruzes (UMC). Pós-graduado
em Engenharia de Software pela Universidade São
Judas. Especialista em Inteligência Artificial pela PUC
Campinas. Bacharel em Análise de Sistemas pela UNIP.
Técnico em Eletrônica pela Escola Técnica Estadual
Albert Einstein. Psicopedagogo pela PUC São Paulo.
Formação em Leadership & Innovation pelo
Massachusetts Institute of Technology (MIT) e
também pelo Entrepreneurship Program, na Babson
College. Mais de 27 anos de experiência em docência
e consultoria nas áreas de tecnologia, inovação e
educação. Pró-reitor Acadêmico, professor, escritor
e pesquisador. Entusiasta e otimista com relação à
transformação digital da educação. Autor da primeira
coleção digital cognitiva voltada à educação maker e ao
desenvolvimento do pensamento computacional para
alunos do Ensino Fundamental, além de ter publicado
mais de 8 livros nas áreas de inovação, gestão,
tecnologia e educação.
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SUMÁRIO
1 O desenvolvimento da Tecnologia da Informação e os processos corporativos 9
1.1 Impactos sociais 10
1.2 Evolução da tecnologia do século XX 15
1.3 Evolução da tecnologia do século XXI 18
1.4 Estrutura organizacional 23
1.5 Tipos organizacionais 30
1.6 Organograma e fluxograma 36
2 A criação do conhecimento a partir de informações e dados 45

2.1 Conceito de dado 46
2.2 A importância da informação 50
2.3 Gerando conhecimento corporativo 52
2.4 Gestão do conhecimento 56
3 Como gerir softwares nas organizações 64

3.1 Tipos de software e suas características 65
3.2 Sistemas operacionais 67
3.3 Aplicações comerciais 71
3.4 Compra e contratação de softwares 76
3.5 Software como Serviço 81
4 Gestão de recursos de dados 91

4.1 Sistema de gestão de recursos de dados 92
4.2 Qualidade dos dados 102
4.3 Tipos de sistemas de informação 105
4.4 Sistemas transacionais, gerenciais e estratégicos 111
4.5 Sistemas integrados 117
5 Papel do CIO e gestores de TI 129

5.1 Novo perfil dos profissionais da TI 130
5.2 Transformação digital nas organizações apoiadas pelo PDI 136
5.3 Aspectos comportamentais e manutenção da competência 145
5.4 Investimentos em recursos de TI 154
6 Resolução das atividades 162

Vídeo
APRESENTAÇÃO
Gerir tecnologia, com assertividade e agilidade, é um dos
grandes diferenciais competitivos para as organizações que já
nasceram no meio digital e, principalmente, para aquelas que
buscam a tão sonhada transformação digital.
Não inovar na gestão da tecnologia pode ser uma
grande ameaça para a sobrevivência das empresas.
Atualmente, os gestores de TI precisam estar alinhados às
evoluções tecnológicas e tomar decisões ágeis que envolvem
investimentos altíssimos, pois um erro pode ser fatal.
Na obra, trazemos conceitos, metodologias e tecnologias
necessárias para que os líderes corporativos possam
implementar uma gestão da tecnologia que traga diferenciais
competitivos para o atual ambiente corporativo, que exige
que as empresas apresentem diariamente novas experiências
aos seus clientes.
No capítulo um, apresentamos conceitos essenciais para
que possamos compreender o universo da tecnologia da
informação e sua evolução ao longo dos anos, contextualizar
os reflexos atuais frente aos fatos do passado e, com isso,
compreendermos a dimensão histórica dos conceitos da
gestão da tecnologia da informação, finalizando com a
explanação de organogramas, fluxogramas e estruturas
organizacionais.
No capítulo dois, iniciamos com a conceituação de dado
e informação, e como as empresas devem se organizar para
que tudo gere conhecimento e diferenciais competitivos.
Finalizamos esse capítulo com os conceitos para a implantação
de uma gestão do conhecimento eficiente dentro das
organizações para gerar diferenciais corporativos.
No terceiro capítulo, o foco é dar subsídios para que
possamos identificar os tipos de softwares disponíveis
no mercado e suas características visando alavancar os
negócios. Também aprofundamos as características dos
sistemas operacionais, aplicações comerciais, bem como
conhecimentos necessários para a realização de compra e contratação de
softwares.
Chegando ao quarto capítulo, temos uma imersão nos sistemas de gestão
de recursos de dados, aferição da qualidade dos dados e seus modelos de
armazenamento até a importância da manipulação dos dados dentro das
organizações. Nesse capítulo, também apresentamos os conhecimentos
necessários para que possamos analisar e tomar as melhores decisões nas
escolhas dos tipos de sistemas de informação, compreendendo os sistemas
transacionais, gerenciais e estratégicos.
Por fim, no quinto capítulo, apresentamos as mudanças dos papeis
dos gestores de TI, contextualizando a importância que os líderes de TI
possuem nas transformações digitais dentro das organizações com o uso das
tecnologias exponenciais.
1
O desenvolvimento da
Tecnologia da Informação e
os processos corporativos
A velocidade nos avanços tecnológicos vem aumentando nos últimos
anos, as empresas estão sendo obrigadas a se reinventarem constan-
temente, e a tecnologia é um dos principais suportes nos processos de
transformação digital que as empresas tanto buscam.
Nesse contexto, os processos administrativos estão passando por
profundas reformulações, em que o digital, o ágil e a assertividade são pala-
vras de ordem na maioria das decisões estratégicas dentro das corporações.
Uma das evoluções mais perceptíveis diz respeito à possibilidade de de-
senvolvermos, cada vez mais rápido e com maior qualidade, protótipos de alta
tecnologia para os mais diferentes produtos, sistemas, serviços e softwares.
Nesse cenário, o desenvolvimento de uma gestão da tecnologia enxuta
e eficiente é questão de sobrevivência dentro das organizações para que
possam responder às novas necessidades de um mercado que a cada dia
está mais sedento por novas experiências.
A grande missão da gestão da tecnologia da informação é criar um am-
biente de tecnologia unificado, englobando hardware, software, pessoas
e processos mais harmonicamente possível, provendo alinhamento, pa-
dronização, reutilização de recursos e inovação dentro das empresas.
Resumidamente, o custo-benefício da TI deverá ser melhor possível para
que possa suportar o poder de inovação das organizações.
A gestão de TI deve ser capaz de prover inovações constantes dentro
das organizações, com uma governança de TI altamente eficiente que in-
centiva o potencial inovador dos colaboradores.
O desenvolvimento da Tecnologia da Informação e os processos corporativos 9

Objetivos de aprendizagem
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:

• compreender o universo da tecnologia da informação e sua
evolução ao longo dos anos;
• entender os reflexos atuais devido aos fatos do passado e, as-
sim, compreender a dimensão histórica dos conceitos da ges-
tão da tecnologia da informação;
• analisar a dimensão histórica dos conceitos clássicos da gestão
de Tecnologia da Informação (TI) e seus impactos no contexto
atual das empresas;
• desenvolver e compreender organogramas, fluxogramas e es-
truturas organizacionais.
1.1 Impactos sociais

Vídeo
As evoluções tecnológicas impactam positivamente e, em alguns
casos, negativamente a nossa sociedade. Muitos dizem que as nossas
crianças não brincam como algumas décadas atrás e só ficam nos dis-
positivos eletrônicos; outros, que as pessoas estão mais solitárias. Em
contrapartida os impactos positivos são significativamente mais inten-
sos, como o estreitamento das comunicações entre os seres humanos
do planeta todo, o acesso às informações de maneira gratuita e ampla,
até a inclusão social por meio das redes sociais, de grupos que antes
eram marginalizados.
Atrelado a esse cenário, nos últimos anos, as empresas estão

passando por fortes transformações, sendo obrigadas a se reinventarem
para sobreviverem em um mercado altamente exigente e competitivo.
As evoluções tecnológicas estão impulsionando as transformações

corporativas e propiciando respostas nunca antes conseguidas. Com
isso, novas organizações estão surgindo já com modelos digitais na ad-
ministração de tecnologia da informação.
Por outro lado, as empresas já constituídas há algum tempo,

necessitam transformar suas gestões para que possam concorrer em
igualdade com as empresas digitais. A transformação deve ser urgente
e profunda caso essas empresas conhecidas como tradicionais quei-
ram permanecer no mercado.
10 Gestão da Tecnologia da Informação

Desse modo, a gestão da Tecnologia da Informação tem ganhado
cada vez mais destaque, pois é um dos caminhos para a sobrevivência
corporativa, tornando as gestões mais eficientes e eficazes. Logo, tra-
zem ganhos significativos de competitividade nesse mercado altamen-
te concorrido que vivemos atualmente (FERNANDES; ABREU, 2014).
De acordo com Kelly (2012), a tecnologia tem um processo históri-

co único que parece nos levar a um vetor de desenvolvimento quase
autônomo. Para o autor, sistemas computacionais, máquinas e ideias
provavelmente se tornarão tão complexos, com ciclos de interações e
retroalimentação que acabaram desenvolvendo certa dose de inde-
pendência e passaram a exercer sua própria autonomia.
Um exemplo de startup é a empresa Wing, marca pertencente à Saiba mais

holding Alphabet, do Google; seu desafio é entregar alimentos e produ- No site oficial do Project
Wing você pode conferir
tos via drones. Foi desenvolvido um aplicativo chamado Project Wings mais sobre essa startup.
que já está sendo testado na Austrália. Para aumentar a amplitude
Disponível em: https://wing.com/.
do protótipo, a empresa Wing fechou parcerias com duas empresas
Acesso em: 4 mar. 2022.
australianas, uma com a rede de restaurantes de comida mexicana
Guzman y Gomez; e outra com a rede de farmácias Chemist Warehouse.
A ideia é que, com o aplicativo, os consumidores australianos consi-

gam receber comidas mexicanas e remédios rápida e eficientemente,
com o uso de drones controlados por um complexo e inteligente siste-
ma gerenciador de frotas de veículos voadores não tripulados. Esse é
um exemplo que como o momento atual, pautado em fusões de tec-
nologias emergentes, proporcionando o aparecimento de novas tec-
nologias, pode acelerar o surgimento de soluções inovadoras e novos
modelos de gestão suportados por gestão de tecnologia.
Há pouco tempo, seria impossível de se pensar em uma solução de

entregas com drones, hoje já temos tecnologias suficientes para que uma
ideia como essa possa sair do papel, imagine o que ainda está por vir.
Ao olhar para a história da gestão da Tecnologia da Informação, po-

demos fazer um recorte e iniciar apreciando os acontecimentos a partir
dos anos 1980, quando tivemos a popularização dos computadores,
que impulsionou a globalização e pudemos perceber, assim, aumento
significativo nas transações comerciais entre os países.
Vale ressaltarmos que antes dessa explosão na quantidade de infor-

mações produzidas pelas empresas, já se verificava sistemas de gestão

TI implantados, porém com diversas limitações operacionais em fun-
ção da pouca disponibilidade de tecnologias.
O avanço na proliferação de computadores rompeu esses obstácu-

los e possibilitou que a manipulação no volume de dados fosse aumen-
tada significativamente com mais eficiência e segurança.
Além do aumento na velocidade e na eficiência na manipulação

de dados, os computadores possibilitaram a redução no número de
pessoas necessárias para manipulá-los. Aliado a esse fato, tivemos
grande aumento na eficiência e no tempo de resposta das decisões
dos executivos.
Com isso, verificou-se nas empresas aumento de eficiência com a

diminuição de custos diretos com pessoal, ou seja, as empresas co-
meçaram a se tornar muito mais competitivas e seus lucros subiram
significativamente.
Os mercados foram ampliados, pequenas empresas se tornaram

multinacionais, o custo de produção diminuiu, o consumo aumentou,
ou seja, a gestão de TI começou a se tornar altamente relevante na
tomada de decisões.
A partir dos anos 1990, a internet surgiu e ajudou nessa evolução

da administração da tecnologia. A informação não era mais local, e sim
global, tudo começava a ser compartilhado e a velocidade na tomada
de decisões ficou cada dia mais rápida e decisiva. Um passo errado já
comprometia uma organização inteira.
O cenário econômico começou a se reinventar, a dependência pelas

redes de comunicação começou a se intensificar e um protagonista surgiu
fortemente dentro das organizações, os sistemas de gestão integrados.
Com esses sistemas, as empresas puderam integrar e controlar

suas diversas atividades e operações ao redor do mundo,
possibilitando que seus executivos tomassem deci-
sões de modo mais rápido e assertivo de qualquer
parte do mundo.
Contudo, não ficamos por aí, outros sistemas

foram criados dando mais importância à ges-
tão de TI, como e-commerce com transações
Gorodenkoff/Shutterstock
entre empresas, entre empresas e consumi-

dores e até entre consumidores e consumi-
dores, ou seja, as relações comerciais foram
12 Gestão de serviços de TI
aceleradas, o que obrigou as empresas a se tornarem mais eficientes
ainda com relação à manipulação, ao armazenamento e à extração das
informações.
Aliado a esses destaques, observamos que os processos logísticos

se tornaram altamente decisivos na sobrevivência das empresas que
precisaram investir fortemente em soluções computacionais que con-
trolassem toda a cadeia de produção, venda e entrega.
Recentemente, tivemos a explosão das redes sociais, todos nós es-

tamos conectados por algum tipo de rede social, e isso abriu outras
oportunidades de obtenção de insights para as empresas. Com aces-
so aos hábitos, preferências e comportamento das pessoas, é possível
que as empresas tenham uma visão preditiva para o lançamento de
novos produtos e serviços.
Entregar o produto ou serviço alinhado às preferências do consu-

midor e no momento certo é o grande diferencial para as organizações
atualmente, e essa tendência deve crescer nos próximos anos.
Todo o universo de informações e dados, nos mais diversos for-

matos, está ampliando a importância de uma gestão assertiva da Tec-
nologia da Informação, pois sem ela não é possível conseguir ter o
conhecimento necessário para a tomada de decisões.
Kelly (2012) descreve um futuro com alto índice de conexões entre as Livro
pessoas, em que o ser humano será capaz de demonstrar seu potencial, O livro Inevitável: as 12
forças tecnológicas que
realizar aquilo que só nós podemos proceder e que não pode ser desem- mudarão o nosso mundo
penhado pelas máquinas ou pelos sistemas computacionais inteligentes. descreve as tecnologias
emergentes que impac-
As empresas estão buscando incansavelmente a tão sonhada trans- tarão as organizações
e, consequentemente, a
formação digital para que possam sobreviver a este momento, no qual
gestão de TI dentro das
a informação rápida e objetiva pode fazer toda a diferença em uma empresas.
tomada de decisão.
KELLY, K. São Paulo: HSM, 2017.
A transformação digital pode ser compreendida como um processo
contínuo com o objetivo de implementar a maior quantidade possível
de tecnologias exponenciais viáveis financeiramente e estrategicamen-
te, remover tecnologias obsoletas, desburocratizar processos, imple-
mentar metodologias ágeis de desenvolvimento de projetos, trocando
a hierarquia pela rede, proporcionando ao cliente novas experiências
digitais e encantadoras (KELLY, 2017).

buffaloboy/Shutterstock
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Tecnologia Comunicação Dado Internet das Coisas Automação IA Rede
A jornada para uma transformação digital de sucesso está em ana-

lisar e entender como a tecnologia está mudando o trabalho, o com-
portamento das pessoas e a dinâmica de mercado com o uso de novas
tecnologias, metodologias e mentalidades.
A transformação digital não pode ser encarada simplesmente como
a implementação de tecnologias exponenciais, uma vez que deve rein-
ventar o modelo de negócio da empresa. Entretanto, vale destacarmos
que em muitos casos é mais fácil criar uma empresa digital do que
transformar uma empresa.
As empresas que já nasceram digitais estão crescendo exponencial-
mente, pois são ágeis e têm os conceitos dinâmicos de gestão. Como
exemplo, temos Uber, Netflix, Waze, Facebook, Instagram, Airbnb,
Tesla, entre outros.
Para ficar mais compreensível o conceito, vamos comparar a rede
hoteleira Marriott, foi fundada em 1927 em Washington, que está pre-
sente em mais de 110 países com 1.1 milhão de quartos e está avaliada
em 17.8 bilhões de dólares. Do outro lado, temos o Airbnb, presente
em 191 países, fundado em há menos de 10 anos, em 2008, que conta
atualmente com 3.1 milhões de quartos e um valor de mercado de 30
bilhões de dólares.
Além da diferença entre os valores de mercado e a quantidade de
quartos entre uma empresa jovem e outra mais velha, temos outro
comparativo bastante interessante que nos faz refletir sobre os novos
modelos de negócio: imagine o esforço financeiro para essas empre-
sas se as altas administrações de ambas resolvessem dobrar de fatura-
mento em três anos.
Com essa reflexão, é possível entendermos como os modelos di-
gitais são disruptivos e ágeis, onde melhorar a experiência digital

dos clientes, aumentando a fidelidade, as vendas, os ganhos, a pro-
dução e a retenção.
Segundo Fernandes e Abreu (2014), ter uma gestão de TI eficiente

é condição para a sobrevivência da grande maioria das organizações
atualmente, reduzindo custos, melhorando a produtividade, integran-
do parceiros da rede de fornecimento, diferenciando ofertas e simplifi-
cando a gestão com o uso das tecnologias exponenciais.
1.2 Evolução da tecnologia do século XX

Vídeo
As tecnologias emergentes são grandes atalhos para o desenvolvi-
mento de soluções nunca pensadas em prol do planeta, solucionando
grandes problemas do mundo de maneira ágil, assertiva e consumindo
menos recursos.
Estimativas do Fórum Econômico Mundial demonstram que 65%

das crianças que estão no Ensino Fundamental ocuparão empregos
que hoje não existem, esse simples fato demonstra a importância do
momento de transição que temos atualmente (THE FUTURE..., 2016).
Em seu relatório mais recente, o Fórum indica que 85 milhões de ocu-
pações serão eliminadas nos próximos cinco anos devido à redundân-
cia, desintermediação e automação (THE FUTURE...,2020).
Inovar ou desaparecer pode parecer um pouco radical, mas no atual

contexto corporativo é totalmente factível, inclusive é uma grande su-
gestão para ser incorporado no DNA das organizações, sendo absorvi-
do por todos os colaboradores.
As revoluções industriais levaram várias décadas para se espalhar,

mas as inovações disruptivas que presenciamos atualmente invadem
nosso cotidiano de maneira rápida, silenciosa e transformadora. As or-
ganizações precisam se atentar para o fato de que atualmente o acom-
panhamento das mudanças do mercado precisa ser em tempo real,
caso contrário perderá seu time.
O século XIX teve início em 1º de janeiro de 1801, até essa data desfru-
tamos de importantes evoluções tecnológicas, que obviamente se inicia-
ram com o surgimento da humanidade a.C. Podemos citar as primeiras
ferramentas de pedra, a invenção das tintas e escrita, o desenvolvimento
da roda, a início da utilização da moeda, o domínio do fogo, entre outras,
até a bússola por volta do ano 1200 d.C. (LEWIN; FOLEY, 2004).

Após esse período, a civilização começou a acelerar um pouco mais
na quantidade e qualidade das evoluções tecnológicas que ainda hoje
são utilizadas pela nossa sociedade, como a invenção dos óculos (1286),
da imprensa (1439), dos paraquedas (1470), da turbina a vapor (1551),
do jornal (1605), do telescópio (1608), do desenvolvimento da indústria
têxtil (1700), do termômetro (1709), dos primeiros automóveis (1769),
do telégrafo (1798) e da vacina (1798) (HOBSBAWM, 2000).
Resumidamente, as invenções e evoluções tecnológicas anteriores

ao século XIX resultaram na substituição da força humana por energias
animais e minerais. Ao longo dos anos, a força física humana passou
a ser substituída por energias geradas por outras fontes, propiciando
ao ser humano mais tempo para utilizar as suas aptidões inerentes, co-
meçando a ser abastecido por criações tecnológicas, como máquinas,
ferramentas e outros dispositivos que o deixou mais eficiente em suas
atividades.
Eis que a civilização atinge o século XX, que começou em 1º de janeiro

de 1901 e terminou em 31 de dezembro de 2000. Foi um período em que
a humanidade experimentou muito avanços tecnológicos e reviravoltas
com relação ao poder dentro das nações e continentes. No entanto, nem
tudo foi positivo, visto que esses anos são descritos pelos historiadores
como época dos grandes massacres, pois nunca se matou tanto como
nos conflitos ocorridos no século XX (HOBSBAWM, 2000).
Entre o anúncio da importante teoria da relatividade pelo Einstein,

em 1905, e o bug do milênio dos sistemas computacionais, em 2000,
com até um receio de algumas pessoas do fim do mundo, muitas ino-
vações impactaram as pessoas e organizações, transformando radical-
mente as formas de comunicação, formatos de empresas, empregos,
processos e produção.
Em 1906, Santos Dumont voou com seu o 14-Bis e estabeleceu uma

nova forma de transporte que se desenvolveu fortemente ao longo do
século XX. Em 1913, a Ford desenvolveu e implementou as linhas de
produção de suas fábricas, fato que marcou a transformação dos mo-
delos de produção, substituição dos trabalhos manuais para a indus-
trialização em série (WOOD JUNIOR, 1992).

Em 1914, ocorreu a Primeira Guerra Mundial, na Europa, logo as
inovações cessaram por alguns anos. Em seguida, em 1929, tivemos
a quebra da bolsa de Nova York e a Segunda Guerra, em 1939. Foram
anos de escuridão na civilização humana, porém vale ressaltarmos
que as guerras obrigaram os países a investirem em inovações e o
resultado foram muitos lançamentos disruptivos depois das guerras
(GALBRAITH, 1997).
A penicilina é um exemplo de uma descoberta na época da Segunda

Guerra, que beneficiou posteriormente a humanidade, ela foi desen-
volvida em 1928 pelo cientista Sir Alexander Fleming, porém só foi apli-
cada em pessoas em 1941 (HOBSBAWM, 2000).
Contudo, em 1969, tivemos um dos maiores feitos tecnológicos

dos seres humanos, o astronauta americano, Neil Armstrong, deu os
primeiros passos na superfície lunar. A competição na época entre os
Estados Unidos e a União Soviética acelerou diversas inovações tecno-
lógicas. A conhecida corrida espacial fez com que diversas soluções tec-
nológicas fossem desenvolvidas, e muitas delas permanecem até hoje.
Entre algumas, podemos citar: tomografia, filtros de água, joysticks,
isolamento térmico, câmeras portáteis, creme dental, capacete, para-
pentes, kits para aferição da pressão sanguínea, óculos de Sol, entre
outros (BAKER, 2000).
Quando olhamos para o campo dos softwares, podemos citar o que

fez a programadora do Massachusetts Institute of Technology (MIT),
Margaret Hamilton, que programou em Assembler um pouco mais de
400 mil linhas de código, sendo que a tecnologia utilizada foi cartão
perfurado, esse software gerenciou a missão da Apollo 11.
Apenas para título de comparação entre quantidades de linhas de

programação, calcula-se que o Windows tenha 50 milhões de linhas
de código; o Facebook, 62 milhões; e o genoma humano chegue a 3
bilhões de linhas de código.
Até 31 de dezembro de 2000, experimentamos diversas soluções

tecnológicas, como a criação da Microsoft, em 1975, por Bill Gates; em
1976, Steve Jobs anunciou que a Apple teria seu PC, batizado com o
nome de Apple I. Os lançamentos não pararam, pelo contrário, a velo-
cidade de novas soluções só aumentou nos anos seguintes.

1.3 Evolução da tecnologia do século XXI
Vídeo
O mundo do século XXI apresenta diferenças fundamentais em re-
lação a todos os 20 séculos anteriores, nosso ritmo de evolução tec-
nológica foi aumentando, tornando possível o desenvolvimento mais
acelerado de soluções mais amplas e disponíveis atendendo às mais
diversas necessidades da sociedade moderna.
Uma das evoluções mais perceptíveis diz respeito à possibilidade

de desenvolvermos, cada vez mais rápido e com maior qualidade, pro-
tótipos de alta tecnologia para os mais diferentes produtos, sistemas,
serviços e softwares.
Nesse cenário, o desenvolvimento de gestão enxuta e eficiente de

tecnologia é palavra de ordem dentro das organizações para que possa
responder às novas necessidades do mercado, que a cada dia está mais
sedento por novas experiências.
A gestão de TI deve ser capaz de prover inovações constantes den-

tro das organizações, com uma governança de TI altamente eficiente,
que incentiva o potencial inovador dos colaboradores.
O século XX iniciou com diversas inovações impactando a vida das

pessoas e das empresas, como a miniaturização da tecnologia, o bara-
teamento dos chips e memória e uma fusão de tecnologias que propi-
ciaram e propiciam novas descobertas a cada dia.
Iniciamos o ano de 2000 com uma ameaça do bug do milênio, que

logo foi superado e poucos reflexos tivemos nos softwares da época.
Os anos 2000 foram de muitas novas experiências para as pessoas, o
iPod, da Apple, por exemplo, transformou a forma de ouvir e vender
música. Depois, veio a popularização da internet e dos computadores
pessoais, culminando com o aparecimento do Google e do Facebook,
que se tornaram referências em seus segmentos.
Atualmente, convivemos com transformações constantes na eco-

nomia, no mercado de trabalho, na mentalidade das pessoas, enfim
em todo ecossistema onde vivemos. Tudo isso obriga que as empresas
busquem por tecnologias disruptivas que possam trazer competitivida-
de às empresas, caso contrário desaparecerão (SCHWAB, 2016).

Desde as Revoluções Industriais já citadas, surge uma nova Revo-
lução Industrial, que está combinando novos fatores, como a Internet
das Coisas, big data, data science, inteligência artificial, prototipação
3D, nanotecnologia, biohacking etc., objetivando propiciar novos servi-
ços e produtos.
Nesse cenário, a adoção de novas tecnologias tem ganhado cada

vez mais destaque, pois é o caminho para a sobrevivência corporativa.
Deixou de ser apenas um detalhe dentro das decisões corporativas,
para ser decisiva e imprescindível para as decisões estratégicas e de so-
brevivência das empresas (BARROS NETO; CARVAJAL; SANCHEZ, 2009).
O século XXI apenas começou e já sentimos os impactos das trans-

formações impulsionadas pelas novas tecnologias aliadas a uma nova
corrida espacial, em que os participantes não são mais duas nações, e
sim várias nações e empresas privadas que buscam o espaço.
Presenciamos, nos noticiários, as últimas notícias sobre o turis-

mo espacial, em que empresas buscam levar seus ilustres clientes a
passeios milionários no espaço; como outros exemplos tecnológicos,
logo os preços diminuirão e mais pessoas poderão usufruir desse
serviço, quem sabe a um custo semelhante a uma passagem área de
classe executiva.
A humanidade vem ao longo de sua jornada produzindo

inovações tecnológicas e, com certeza, esse processo não cessará.
Atualmente, já atribuímos inteligência às coisas, é o que chamamos
de cognificação (KELLY, 2017).
Assim como o petróleo foi a grande força da industrialização, em que

nações brigavam e procuravam controlar as principais empresas explo-
radoras e distribuidoras dessa fonte tão importante, a Inteligência Arti-
ficial tem se tornado a grande ferramenta de transformação dos
novos negócios e das economias. Muito se tem falado sobre
metamorworks/Shutterstock
a Inteligência Artificial, que virou um assunto presente em

empresas e negócios. As primeiras e principais transfor-
mações que veremos será nas tarefas repetitivas. Um
operador de telemarketing, por exemplo, segue um
padrão predeterminado de atendimento.
Nesse sentido, sistemas de IA consegui-

rão entender os usuários, seja por meio de
chats, seja por voz, executando o padrão

predeterminado de atendimento, substituindo por completo essa
parte do trabalho.
Outra profissão que corre sério risco pela IA é a Advocacia. Analisar

leis, comparar casos pela jurisprudência e escrever peças (relatórios)
é um tipo de ação na mira dos desenvolvedores de sistemas de Inteli-
gência Artificial, e já existem esses sistemas contratados por firmas de
advocacia.
A primeira conceituação de Inteligência Artificial é atribuída, por

muitos autores. John McCarthy, pesquisador do MIT, menciona que se
trata do desenvolvimento de sistemas computacionais que possam si-
mular a atuação humana em tarefas conhecidas e executadas rotinei-
ramente e repetitivamente.
No entanto, como já dissemos, o coração da IA está na capacida-

de de aprendizagem. Em 1952, o engenheiro da IBM, Arthur Samuel,
desenvolvia um programa de computador para jogar damas. Como a
capacidade de memória na época era pequena, ele não podia registrar
todas as jogadas possíveis em um banco de dados e decidir, assim,
quais jogadas realizar para vencer o oponente (ROSA, 2011).
Com esse desafio, Samuel precisou construir um algoritmo para

decidir quais jogadas realizar, sem saber ao certo quais jogadas o ad-
versário faria. Ao mesmo tempo, ele incluiu em seu algoritmo a capaci-
dade de aprendizado. A cada novo jogo, o algoritmo ia ficando melhor,
aprendendo com os exemplos. Ali, foi um dos grandes momentos da
história da IA, o que deu início a grande área chamada aprendizagem de
máquina, ou mais comumente dito em inglês, machine learning.
Os conceitos de IA hibernaram desde então, até que a disciplina ex-

perimentou um novo “boom” a partir de 2010, principalmente devido
à melhoria considerável no poder computacional das atuais máquinas,
novas tecnologias se fundindo destravando outras, sobretudo, o data
science, ou ciência de dados, em português.
As implementações digitais dotadas de inteligência artificial prome-

tem uma revolução em várias áreas da economia, entre elas destaca-
mos algumas (REISINGER, 2019):

Hero Design/Shutterstock
Segurança cibernética Saúde Business intelligence
As soluções cognitivas devem Os profissionais de saúde que As organizações buscam

aumentar a qualidade na se cercarem de soluções com incansavelmente se tornarem mais
detecção de ameaças, mitigando e Inteligência Artificial para detectar, inteligentes, e a inteligência artificial
prevenindo os crimes cibernéticos. diagnosticar, realizar cirurgias pode entregar aos gestores insights
Nesta área, as autenticações e prover reabilitações aos seus ainda mais significativos para a
bancárias e de outras esferas pacientes terão um ganho tomada de decisões estratégicas.
devem evoluir e se tornar mais significativo de qualidade.
agradáveis aos usuários.
Computação em nuvem Transporte Fábricas
A computação em nuvem ganhará Os carros autônomos serão uma Poderemos ver unidades fabris
agilidade e eficiência à medida realidade em pouquíssimo tempo, com inteligência, minimizando os
que as soluções ganharem e o transporte seguirá outros impactos ambientais, aumentando
inteligência, permitindo a rumos, com muito mais segurança, a eficiência com automação
especialistas, como cientistas rapidez e economizando, ainda, cognitiva. Veremos com mais
de dados e desenvolvedores de combustíveis, ajudando o meio frequência as chamadas fábricas
produtos, executarem modelos ambiente. escuras, onde não há necessidades
de aprendizado de máquina com de iluminação nas linhas de
mais abrangência, utilizando produção, pois não teremos seres
dados de várias partes do mundo humanos atuando nessas fábricas
simultaneamente. (EGMARK, 2017).
O Fórum Econômico Mundial estima que 97 milhões de novos em-

pregos podem surgir até 2025 em decorrência das transformações
causadas pela Inteligência Artificial. Os analistas do Fórum preveem
que esses empregos serão mais adaptados a um futuro com diferen-
tes divisões de trabalho entre humanos e máquinas do que se verifica
atualmente, ou seja, um futuro de trabalho muito mais mecanizado e
automatizado com tecnologias exponenciais (THE FUTURE..., 2020).
O Fórum Econômico ainda prevê a automatização da força de tra-

balho acelerando mais do que esperado, as projeções atuais apon-
tam para um deslocamento de 85 milhões de cargos corporativos nos
próximos cinco a dez anos. Por outro lado, as transformações impul-

sionadas pela Inteligência Artificial gerarão 97 milhões de novas ocupa-
ções (THE FUTURE..., 2020).
Empresas e governos precisam se unir em prol da capacitação das

pessoas que tiverem suas carreiras rompidas pelo avanço das imple-
mentações com Inteligência Artificial, somente a reciclagem das com-
petências e habilidades poderão diminuir o desemprego.
Atualmente, verificamos que o pensamento analítico, a criatividade

e a flexibilidade estão entre as principais habilidades necessárias; e nos
próximos anos as demandas por profissionais com esses skills só au-
mentarão, os profissionais de todas as áreas deverão conseguir traba-
lhar com ciência de dados, inteligência artificial e computação em nuvem.
As empresas mais competitivas serão aquelas que optarem por

requalificar e aprimorar os funcionários atuais. O Fórum ainda alerta
para uma pesquisa feita com centenas de empresas do planeta.
Uma pergunta bastante corriqueira entre as pessoas é: os robôs me

substituirão? Provavelmente, a resposta para essa pergunta seja: não
trabalhe como um robô para não ser substituído por ele.
Um caminho indicado nessa análise é tentar analisar as ocupações

do ponto de vista do pensamento computacional, e caso conclua que
determinada atividade profissional tenha as características de repeti-
ção e padrões conhecidos, ela pode estar correndo o risco de desapa-
recer rapidamente.
O Fórum Econômico Mundial apresentou números impactantes com

relação aos impactos das evoluções tecnológicas nas carreiras. De acor-
do com a Organização das Nações Unidas (ONU), cerca de 30% dos em-
pregos atuais não existirão nos próximos dez anos (FORMAÇÃO..., 2021).
As transformações são tão impactantes na sociedade que, sob pers-

pectiva da história humana, estamos vivenciando um dos momentos
com maior potencial de perigo para os profissionais que não se recicla-
rem e não investirem na capacitação das novas tecnologias.
Segundo o relatório The Future of Jobs Report publicado pela ONU,

algumas habilidades serão essenciais para os profissionais não serem
substituídos pelas tecnologias, ou seja, é uma grande lista de skills vol-
tados para a sustentabilidade que ajudarão o profissional a se preparar
para um futuro incerto, são elas (THE FUTURE..., 2020):

tt erstock
/Shu
ky Competências científicas: a economia do futuro dependerá fortemente de
tar
profissionais com uma sólida formação científica. As funções principais incluirão
DS
cientistas, engenheiros e, principalmente, ambientais e químicos, pesquisadores em

biotecnologia de todas as áreas, pois presenciamos a cada dia uma junção maior entre
a tecnologia e a vida.
tt erstock
/Shu
Up Formação arquitetônicas: os edifícios e espaços públicos precisam se tornar mais
r fs
inteligentes, acomodando mais pessoas, com menos desperdícios e inteligência. As

Su
cidades estão se tornando mais conectadas com sensores cognitivos que entregam
informações de maneira ágil e assertiva.
/S hutterstock
gn Engenharias verdes competências tecnológicas: os atuais estudantes vão
i
es
se tornar os engenheiros de amanhã, terão a missão de projetar, desenvolver,

r_d
linea
implementar e manter painéis solares, turbinas eólicas, veículos elétricos e outras

tecnologias que podem prover energia mais limpa, a engenharia de energia está se
tornando essencial para a vida humana (THOMASSEY; ZENG, 2019).
/S hutterstock
fly Habilidades agrícolas: à medida que a agricultura se transforma em busca da
l
ko
sustentabilidade, observamos o aumento de ocupações voltadas às questões

so
ambientais e à integração das cidades com o campo. As demandas por profissionais

que possam atuar com agricultura orgânica, agricultura em grandes centros e
agricultura de precisão só aumentam.
Todas essas habilidades e competências apresentadas pela ONU

atreladas com conhecimentos em utilização e desenvolvimento de so-
luções pautadas em Inteligência Artificial podem de certa forma blindar
os profissionais para o futuro.
A indústria busca e continuará buscando profissionais que possam ser

resilientes, proativos, com alto poder de resolução de problemas comple-
xos e conflitos interpessoais que possam utilizar, desenvolver ou implemen-
tar soluções cognitivas trazendo diferenciais competitivos às organizações.
1.4 Estrutura organizacional

Vídeo
Diversas empresas no mundo perceberam que só ofertar bons pro-
dutos não garante o sucesso, pois os momentos anteriores, durante e

especialmente após a oferta e a aquisição são cheios de oportunidades
de fracassar ou vencer nos negócios com os clientes.
São os serviços agregados aos produtos que criarão a melhor

experiência comercial e de pós-venda, sendo que esse conceito
vale tanto para situações de fornecimento entre empresas dife-
rentes como para condições de fornecimento interno de serviços
(FERNANDES; ABREU, 2014).
Serviço é o meio para entregar soluções aos clientes. Em geral, é re-

conhecido como um trabalho executado por alguém para entregar um
resultado que atenda à expectativa de um cliente, gerando valor a ele.
Um serviço pode ou não estar atrelado a um produto (equipamento,
software) que é fornecido a alguém.
É importante observarmos que os serviços se iniciam muito antes

do momento derradeiro da comercialização direta com o cliente. Ser-
viços percorrem os momentos de identificação das necessidades dos
clientes, concepção de soluções para sanar essas necessidades, pro-
dução e entrega da solução e monitoração constante dos resultados
alcançados com o objetivo de aprimoramento da solução ofertada.
Uma solução para um cliente é composta pelo conjunto: produto +

serviço, resultante de uma cadeia de interações que começa no primei-
ro fornecedor da matéria-prima, equipamento e/ou recurso humano
produtivo e termina na percepção da qualidade da solução pelo cliente.
A maior parte das empresas já percebeu as proporções do impacto dos
serviços sobre os seus resultados estratégicos, táticos e operacionais.
Gigantes como a Xerox e a IBM reposicionaram os seus negócios

para o foco de soluções com base em serviços, ficando em segundo
plano o desenvolvimento de produtos isolados. Elas compreenderam
que a experiência do cliente vai muito além do momento de abrir a
caixa de um equipamento e admirá-lo.
O dia seguinte da instalação do produto para uso traz consigo uma

infinita combinação de possibilidades de se ter uma experiência ruim,
a qual pode destruir o resultado de anos de projeto técnico do produto,
implicando amargo prejuízo com a falta de retorno sobre o investimen-
to, ou uma experiência fantástica que fidelize seu cliente.
Serviços são realizados por pessoas, que cumprem passos específi-

cos em determinada sequência, aplicando técnicas e ferramentas, com

o objetivo de obter um resultado observado por meio de métricas de
qualidade que possibilitam apontar a eficiência, eficácia e efetividade
do que se faz.
1.4.1 Processos
Aumentar a eficiência operacional, cortar custos, aumentar a produ-
tividade, entregar excelência aos clientes são apenas alguns dos benefí-
cios que a otimização de processos traz para a sua empresa.
Em um mundo conectado, com culturas e estruturas organizacio-

nais distintas, além de tecnologias que surgem de modo exponencial,
é importante utilizarmos técnicas de documentação de processo que
sejam universais, ou seja, interpretadas sem grandes dificuldades por
qualquer profissional de mercado que precise entender um processo.
Processo é um conjunto de atividades executadas em determinada

sequência, para atingir um ou mais objetivos definidos. Essas ativida-
des consomem recursos (entradas) e entregam resultados (saídas) que
podem ser produtos, serviços, informação etc.
Um ponto importante a ser ressaltado é que os processos se rela-

cionam, ou seja, a saída de um processo pode ser a entrada de outro.
Por isso, a falha em um processo pode impactar no resultado de vários
processos.
Processos podem estar relacionados à execução de rotinas ou a

projetos. No caso de rotinas, aplicam sempre as mesmas atividades,
utilizam sempre os mesmos recursos, têm os resultados da sua exe-
cução previstos e não têm prazo para deixar de ser executados. Já os
processos relativos às atividades de um projeto empregam recursos
específicos em atividades não repetitivas, com a finalidade de entregar
um produto exclusivo.
Segundo Fernandes e Abreu (2014), os processos podem ser descri-

tos com os seguintes elementos:
• Objetivo final: entrega do processo.
• Atividades na sequência: descreve as ações de transformação,
que processarão entradas, gerando saídas sempre diferentes das
entradas.

• Controles: indicadores de desempenho que são calculados so-
bre a atividade e que devem ser apurados quando da execução
da mesma.
• Responsáveis: profissional ou máquina responsável pela execu-
ção da tarefa.
Ainda, podem ser inseridos mais três itens em processos mais

complexos:
• Entradas: artefatos (documentos e produtos) gerados em ativi-
dades outras e que são utilizados na execução da atividade.
• Saídas: artefatos (documentos e produtos) gerados em outros
processos, mas que são utilizados na execução da atividade.
• Ferramentas: sistemas de informação ou máquinas aplicadas
pelo ator na execução da atividade.
Um processo deve ser entendido como um sistema aberto, ou seja,

todos os itens que o compõem geram influência mútua e sobre os re-
sultados finais dos trabalhos. Aquilo que acontece fora do processo
também influencia o comportamento, desde que os eventos externos
tenham comunicação com o processo analisado.
A modelagem de processos é a aplicação de padrões e métodos de

representação das atividades ligadas a um trabalho, com a finalidade
de mostrar a realidade das operações da empresa.
Por meio da modelagem de processos, é possível separar as ativida-

des que somam valor para o cliente daquelas que se encontram no rol
da burocracia excessiva ou redundância, proporcionando, assim, a tão
desejada otimização dos processos. Ainda é possível, pela investigação
de processos utilizando modelos de representação, compreender pon-
tos de interrupção de fluidez nas atividades e pontos de ineficiência.
Processos que agrupam as atividades empresariais por objetivos,

ou seja, atividades que trabalham em conjunto para entregar no fim
determinado produto ao cliente, são consideradas atividades do mes-
mo processo.
Como exemplo de modelagem de processos, podemos tomar o pro-

cesso de pedido na cantina de uma faculdade:

Objetivo final de entrega Atividades na sequência Controles Responsáveis
Entrega do pedido ao Coletar o pedido do aluno; Número de salgados Informar pedido,

aluno (cliente). checar se está disponível solicitados por hora/dia/ pagamento e retirada do
para retirada, ou se é mês; tempo médio de mesmo aluno; demais
necessário prepará-lo, atendimento (período atividades da cantina da
caso seja necessário decorrido entre a coleta faculdade.
preparar, fazê-lo, e do pedido e a sua
entregar ao cliente; cobrar entrega ao aluno).
do aluno o valor devido e
entregar o pedido.
A representação de processos por meio de documentos deve, por-

tanto, incluir detalhes sobre as atividades desempenhadas, recursos
empregados e controles aplicados. Conceito de gerenciamento de ser-
viços; habilidades e recursos; ciclo de vida; processos e operações.
A administração da tecnologia da informação suporta diversos servi-

ços dentro das organizações, que incluem o planejamento, a providên-
cia, a entrega e o gerenciamento de resultados do que se faz aplicando
a tecnologia da informação.
O gerenciamento dos serviços de TI tem um objetivo muito mais

amplo do que instalar e dar suporte para infraestrutura e sistemas.
O objetivo deve estar sempre no alcance das expectativas de uso dos
sistemas de informação e nos reais resultados econômico-financeiros
obtidos com a ajuda da tecnologia da informação.
No gerenciamento de serviços, há uma associação direta com o ge-

renciamento dos processos e envolve um conjunto de habilidades da
organização para fornecer valor ao cliente. Resultando em forma de
serviços, compreendem (OGC, 2013):
• entender os objetivos maiores dos resultados dos negócios;
• desenhar uma forma de trabalho para gerar serviços ao cliente
que possibilite alcançar os resultados esperados;
• implantar os serviços com o menor impacto possível naquilo que
a empresa já faz de forma positiva, evitando a percepção de rup-
turas desagradáveis na entrega de solução aos clientes atuais;
• executar da melhor forma os processos operacionais, monitoran-
do a experiência do cliente e controlando as atividades internas;

• definir metas quantitativas dos resultados, com vistas ao objeti-
vo traçado, após uma experiência mínima com a execução dos
trabalhos;
• aprender com a experiência e gerar melhoria contínua.
Fica evidente, por toda essa explicação, que o gerenciamento dos

serviços, seu ciclo de vida, seus processos e operações cumprem com
o paradigma de melhoria contínua, conhecido como PDCA (OGC, 2013):
• Plan (planejar) os processos, alinhando-os com os objetivos de
resultados.
• Do (executar) os processos definidos, cumprindo à risca as suas
definições planejadas.
• Check (verificar) os resultados dos processos, confrontando com
metas atuais.
• ACT (agir) para melhorar os processos e ajustar resultados, apli-
cando se necessário a troca de ferramentas (tecnologia), troca ou
capacitação de pessoas, mudanças na sequência e passos de tra-
balho ou redefinição de objetivos e metas.
Dentro do gerenciamento de serviços, suas habilidades e recursos

existem papéis e contribuições importantes para a entrega de um ser-
viço de modo eficiente:
• Colaboradores devem ser treinados para compreender e se ali-
nhar com os propósitos da organização, sua missão, visão, valo-
res, objetivos e metas.
• Fornecedores precisam afinar seus processos internos em con-
junto com a empresa, de maneira a alcançar a melhor relação
econômica e de ganho mútuo para suas operações.

• Parceiros têm que adequar seus processos internos com os da
empresa, promovendo aprendizado e crescimento mútuos dos
negócios.
• Relações com o governo devem ser estabelecidas para que, den-
tro do cumprimento das regras legais, existam a criação de con-
dições favoráveis ao estabelecimento e evolução dos negócios,
com possíveis incentivos fiscais e regulatórios.
• Clientes precisam ajustar sua forma de pedir e receber produ-
tos e serviços da empresa, de modo a tirar o melhor proveito,
evitando desperdícios por perda ou dano de mercadoria, ou por
ineficiência operacional e custos que poderiam ser minimizados.
• Consumidores precisam ter acesso à informação sobre como
utilizar adequadamente o serviço ofertado, tendo evidentes os
resultados esperados e as responsabilidades entre as partes.
Se qualquer elo dessa cadeia se partir, o resultado fica comprometi-

do. Se um fornecedor é levado à falência pela falta de condições comer-
ciais adequadas com a empresa, pode ocorrer a falta de suprimento
ou a necessidade de suprir emergencialmente a custos mais elevados,
comprometendo o resultado para o cliente.
Se a intolerância do cliente ou do consumidor leva a empresa a inú-

meros processos e indenizações, ou exige da empresa a prática de pre-
ços insustentáveis para seus negócios, a empresa pode desaparecer,
deixando sem continuidade os serviços e produtos comercializados e,
consequentemente, o cliente e o consumidor.
O gerenciamento de serviços tem como objetivo prover e promo-

ver um serviço de TI com qualidade e alinhado às necessidades de ne-
gócio. Diversos são os serviços prestados pela área que administra a
Tecnologia da Informação, que incluem o planejamento, a providência,
a entrega e o gerenciamento de resultados do que se faz aplicando a
Tecnologia da Informação.
O departamento responsável por gerenciar a TI tem duplo papel,

fundamentado em prover e tomar serviços. Por um lado, o departa-
mento cria e entrega serviços; por outro, contrata serviços com a finali-
dade de complementar o seu próprio portfólio de ofertas para o cliente
corporativo da Tecnologia da Informação.
Transformar processos de negócios tradicionais em digitais é con-

dição para a sobrevivência da grande maioria das organizações atual-

mente, reduzindo custos, melhorando a produtividade, integrando
parceiros da rede de fornecimento, diferenciando ofertas e simplifican-
do a gestão com o uso das tecnologias exponenciais.
Essa transformação se consegue por meio das novas tecnologias

que precisam ser geridas por profissionais com competências, habili-
dades e mentalidade em consonância com as novas demandas que a
Quarta Revolução Industrial está impondo.
Esses novos modelos de negócio são fundamentados na convergên-

cia de tecnologias, talentos e competências capazes de romper outros
negócios por apresentarem características que permitam criar impac-
tos exponenciais gerenciando corretamente seus processos e entre-
gando serviços relevantes aos seus clientes.
Gerir tecnologia atualmente requer alto investimento em simpli-

ficação da gestão dos serviços, reduzindo complexidade, prevendo
problemas antes de eles ocorrerem, otimizando a infraestrutura e as
operações e potencializando os processos. Tudo isso com insights de
informações analíticas para que as melhores decisões sejam tomadas,
aprimorando, assim, a eficiência e obtendo vantagem competitiva, caso
contrário a organização poderá desaparecer.
1.5 Tipos organizacionais

Vídeo
No atual universo corporativo, encontramos diversos tipos organi-
zacionais, sendo que os mais importantes são:
Organização-máquina
Esse tipo de companhia é formada pelas empresas aéreas, indús-

trias e usinas hidrelétricas e siderúrgicas, entre outras, que aplicam a
configuração organização-máquina que tem como peculiaridade ativi-
dades de repetição que privilegiam a harmonia entre os procedimen-
tos e a mecanização das práticas administrativas.
A figura do empresário não é tão presente, os elementos mais im-

portantes são os técnicos especializados, que buscam a padronização
e o controle de tarefas e rotinas por meio dos regulamentos internos.
O que mais destaca esse tipo de organização é a tecnoestrutura,

que tem como grande alicerce a pesquisa operacional formada por es-
pecialistas e líderes das áreas de treinamento, finanças, planejamento,

e programação da produção. Nesse tipo de organização, o poder está
dividido entre a tecnoestrutura e o alto escalão, ou seja, centralizado
(CHIAVENATO, 2010).
Organização profissional
Organização fundamentada na gestão do conhecimento, como esco-

las, hospitais, empresas de design, escritórios de advogados, agências
de publicidade e escritórios de contadores e arquitetos. Por ser uma
gestão com base no conhecimento, os especialistas são aqueles que
têm o conhecimento, como os médicos, professores, contadores etc.
Esses especialistas, normalmente, têm treinamento avançado e

apreciam autonomia. Aquele que não tem conhecimento suficien-
te não pode interferir em seu trabalho, tornando os profissionais
independentes. No entanto, esse tipo de organização costuma ser
influenciada por padrões externos, por exemplo: conselhos regionais
e instituições profissionais.
O núcleo operacional é o componente mais importante da organi-

zação profissional e é composto pelos especialistas e os indivíduos que
estão diretamente envolvidos. São alguns exemplos: médicos e enfer-
meiras, operadores de máquinas e vendedores, professores e auxiliares.
Organização diversificada
As organizações diversificadas apresentam muitas unidades de ne-

gócios e podem ser comparadas aos ministérios governamentais que
dirigem empresas estatais. As grandes universidades que têm muitos
campi são controladas por uma administração central ou escritório
(CHIAVENATO, 2010).
É constituída pelos gerentes de gerentes, conhecidos como linha

média, parte mais importante da organização, que ficam localizados
entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica. A distância da admi-
nistração central e o tamanho fortalecem a linha média, meio pelo qual
a organização funciona.
A organização diversificada normalmente é o resultado da diver-

sificação de uma organização-máquina. Segundo Mintzberg (1995), a
organização diversificada é a mais avançada, no entanto é também
a mais vulnerável, principalmente com relação à legislação e às
mudanças sociais.

A administração central decide sobre investimentos e controla o de-
sempenho por meio de indicadores, como retorno de investimento ou
lucro, embora as unidades de negócios sejam independentes.
Organização inovadora
As organizações inovadoras podem ser fábricas que produzem pro-

tótipos, produtoras de filmes de arte, empresas do ramo petroquímico,
agências espaciais, entre outras. Essas organizações são novas e enfati-
zam as pesquisas. Precisam inovar continuamente, pois estão inseridas
em um ambiente extremamente dinâmico. São organizações descen-
tralizadas e orgânicas (CHIAVENATO, 2010).
O elemento mais importante das organizações inovadoras é jus-

tamente o pessoal de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou aqueles
que trabalham com conhecimento e os indivíduos dos quais a inovação
depende. A cooperação é o mecanismo básico de coordenação, são
formadas por equipes multidisciplinares que trabalham em projetos e
não têm como característica a padronização do conhecimento, como
na organização profissional.
As organizações inovadoras tendem ao desperdício de tempo, no

entanto Mintzberg (1995) admite que as vantagens são largamente
superiores, que são as organizações do futuro e as que mais estimam
o tempo.
Organização missionária
Essas organizações são constituídas por empresas ocidentais, em-

presas japonesas e organizações religiosas. O elemento mais impor-
tante da organização missionária é a ideologia, pois é o que mantém a
organização e a união das pessoas (CHIAVENATO, 2010).
A coordenação é atingida por meio de normas e mecanismos de

seleção e doutrinação de pessoas. Ela tem sentido de missão e respeito
às tradições e à liderança carismática.
Organização política
Essas organizações são caracterizadas pelos conflitos e não apre-

sentam elementos importantes como coordenação. De acordo com
Mintzberg (1995), todas as organizações têm um conflito que se baseia
em algum componente político.
O conflito é positivo devido à mudança que estimula. No entanto,

se o conflito se torna generalizado, pode trazer muitos prejuízos para

a organização. São exemplos de constantes conflitos generalizados a
empresa pública e a administração privada, que normalmente passam
por processos de incorporação ou fusão.
Para alcançar ou manter uma vantagem competitiva no mercado,

as empresas precisam, cada vez mais, não só se atualizar sobre o sur-
gimento de novas tecnologias, mas trazer também essa inovação para
dentro da organização.
O que define como as tarefas a serem executadas em uma organi-

zação serão divididas, agrupadas e coordenadas é a estrutura organi-
zacional de uma empresa. Segundo discussões de Ansoff e McDonnell
(1993), as estruturas organizacionais são classificadas pelas seguintes
formas:
Estrutura simples
Modelo horizontal: baixo grau de departamentalização, pouca for-

malização e autoridade centralizada. A comunicação ocorre de maneira
direta entre os funcionários e não existe uma especialização de tarefas.
A estrutura simples, como o próprio nome sugere, é adotada por pe-
quenas empresas ou por aquelas que apresentam apenas uma linha
de produto.
Prós: acesso fácil à direção, comunicação rápida e eficaz que permi-

te a resolução de problemas sem burocracia.
Contras: com o crescimento da empresa e com o surgimento de

novos produtos, os processos que não eram bem padronizados podem
atrasar determinadas tarefas; assim, a vantagem competitiva que tinha
anteriormente pode ser perdida.
Estrutura funcional
Uma organização segue esse tipo de estrutura quando é dividida

em departamentos funcionais, como departamento de finanças, de
marketing e de recursos humanos. Ela é marcada pela baixa flexibili-
dade e pela padronização de tarefas, regras e funções. É a estrutura
ideal para empresas que estão em mercados estáveis nos quais seus
produtos ou serviços não serão modificados em curto prazo.
Prós: além de cada departamento ter especialistas naquela área,

a troca de experiências é muito grande, o que permite o crescimento
pessoal e profissional de cada colaborador.

Contras: os colaboradores podem acabar priorizando os objeti-
vos do seu departamento em detrimento dos principais interesses da
empresa.
Estrutura multidivisional
Presente em empresas multinacionais, essa estrutura é caracteriza-

da por divisões independentes que representam um negócio separa-
do. Na prática, é como se houvesse “uma empresa dentro da empresa”.
Assim, o departamento não depende de outros para sobreviver. Nesse
modelo, é comum a focalização geográfica: uma divisão da América, da
Europa e da Ásia, por exemplo.
Prós: algumas decisões são tomadas por funcionários em um nível

mais baixo na hierarquia, o que deixa o caminho livre para a gerência
focar decisões estratégicas e de nível global.
Contras: a grande desvantagem é o conflito de interesses que pode

surgir entre as unidades da empresa.
Estrutura matricial
Combina duas formas de departamentalização: a estrutura funcio-

nal e a estrutura multidivisional. Nesse modelo, a empresa apresenta
departamentos especializados (como finanças, marketing e recursos
humanos), enquanto os colaboradores são direcionados por projetos
ou por unidades geográficas. Assim, cada funcionário é direcionado a
um projeto e, quando termina, é realocado para um novo desafio em
uma nova equipe. É a estrutura mais indicada para empresas que têm
mudanças constantes, novos produtos ou projetos.
Prós: o projeto pode se desenvolver com maior eficiência por causa

da presença de especialistas de todas as áreas envolvidas.
Contras: além de ser difícil de ser implementada, essa estrutura

pode desencadear conflitos dentro da empresa, como funcionários
respondendo a mais de um chefe.
Estrutura virtual
Sem depender de um espaço físico, pessoas, processos e recursos

são unidos por times remotos com uso da tecnologia. A utilização de
ferramentas da era digital está presente nessa estrutura muito adota-
da entre as startups.

Entre as ferramentas digitais mais utilizadas pelas empresas enxu-
tas para a coordenação e criação de projetos, organogramas, fluxogra-
mas e processos temos algumas a destacar:
Trello: ótimo para organizar um projeto no formato de um quadro

com cards, muito semelhante a post-its, que relacionam tarefas a se-
rem atribuídas a uma ou mais pessoas. Sua facilidade de uso, aliada
a uma experiência de usuário amigável, faz com que diversos times o
utilizem (https://trello.com/).
Slack: adequado para a comunicação de times remotos, permite

suporte a canais, conversas privadas e integração com serviços exter-
nos. A ferramenta centraliza a comunicação, facilitando a resolução de
assuntos que, antes, eram tratados via e-mail. O Slack torna a busca
por um arquivo antigo mais fácil do que revirar a sua caixa de entrada.
As organizações que utilizam essa ferramenta deixam a comunicação
em grupo totalmente acessível (https://slack.com/).
Skype: ). Skype: além das mensagens instantâneas, oferece chama-

das gratuitas de áudio e vídeo. Em certas ocasiões, uma videoconferên-
cia pode resolver um problema mais rápido do que uma extensa troca
de e-mails. É uma ferramenta muito utilizada em reuniões entre times
remotos e com colaboradores que adotam o estilo home office (https://
www.skype.com/pt-br/).
Dropbox/Google Drive: ). Dropbox/Google Drive: cada vez mais os

arquivos são armazenados nas nuvens, o que possibilita o acesso a eles
de qualquer dispositivo conectado à internet. O Dropbox é pioneiro
nesse tipo de compartilhamento. Por sua vez, o Google Drive, além de
ter a mesma funcionalidade, oferece a vantagem de incluir o Google
Docs e o Google Sheets, facilitando a colaboração em tempo real de
uma equipe em um documento ou em uma planilha (https://www.dro-
pbox.com e https://www.dropbox.com).
Github: antigamente, era comum uma equipe de desenvolvimen-

to de software perder tempo analisando duas versões de um mes-
mo projeto, em busca de alterações entre uma versão e outra. A
ferramenta permite a colaboração de times remotos, a revisão e a
administração do código. Ele exibe as alterações feitas no projeto e
permite que o desenvolvedor comente o código antes da publicação
final (https://github.com/).).

1.6 Organograma e fluxograma
Vídeo
Depois de explorar os tipos de organização e suas estruturas or-
ganizacionais, devemos abordar o conceito do organograma. Para
Valentim (2002), o organograma retrata as inter-relações entre as di-
ferentes unidades de trabalho, como diretorias, gerências, divisões,
departamentos, setores, seções, entre outras.
Para Laudon e Laudon (2011), o organograma é uma forma que

pode ser usada para ilustrar os departamentos com suas derivações
dentro das organizações. Essa ilustra demonstra também a hierar-
quia e as entregas esperadas por cada colaborador.
Colaborando para a mesma linha, Stoner e Freeman (1999) abordam

o organograma como uma forma gráfica para que todos entendam a hie-
rarquia de funções dentro das organizações, visto que são de extrema im-
portância para que todos tenham conhecimento dos líderes e liderados.
Para Mintzberg (1995), o organograma retrata a maneira pelo qual as

tarefas são divididas entre as pessoas e departamentos das empresas, sen-
do possível assim uma gestão eficiente dos colaboradores e suas funções.
O organograma pode ser desenvolvido de modo bastante simples,

utilizando diversos softwares no mercado. O Word traz uma opção viá-
vel para o desenvolvimento de organogramas. Após acessar o Word,
basta clicar no ícone <inserir>, depois <SmartArt> e escolher <Hierar-
quia>. Nas figuras a seguir, apresentamos opções de organogramas.
Figura 1
Organograma no Word

Escolha o modelo que preferir e inicie o preenchimento do organo-
grama, veja o exemplo a seguir:
Figura 2
Desenvolvimento de organograma no Word
Com relação ao desenvolvimento de um organograma, Galbraith

(1997) descreve cinco passos para criar um organograma eficiente:
• Passo 1 – Coletar informações
Listar todas os departamentos, equipes, cargos e pessoas que

exercem alguma função dentro da empresa. Tente ser o mais mi-
nucioso possível, pois em algumas empresas existem pessoas e
funções que não figuram constantemente no dia a dia corpora-
tivo. Para tanto, a pesquisa exploratória e muita conversa com
todos os colaboradores é o mais indicado. Uma sugestão é criar
um formulário eletrônico e disparar para todos os profissionais.
• Passo 2 – Identificar as hierarquias
Identificar as hierarquias presentes na empresa. Explore quantas

e quais são as estruturas de cargos de liderança da empresa, defi-
nindo os graus de hierarquia entre eles. Com essas informações,
será possível criar os níveis hierárquicos do organograma.
• Passo 3 – Determinar o melhor modelo
Resumidamente, temos três modelos de organograma, que po-

dem ser selecionados de acordo com o desejo do usuário:

Clássico ou vertical: modelo mais compartilhado entre os gestores,
é o formato conhecido como top down, ou seja, de cima para baixo.
Figura 3
Organograma clássico
Fonte: Elaborada pelo autor.
Modelo horizontal: os cargos são posicionados da esquerda para a

direita com interligações por meio de setas.
Figura 4
Organograma horizontal
Modelo circular: objetiva inserir o cargo com mais relevância no

centro da ilustração com os demais cargos distribuídos ao seu redor,
lembrando que quanto mais perto do centro estiver o cargo maior re-
levância ele terá na organização.
Figura 5
Organograma circular
Presidente

• Passo 4 – Escolha o software mais adequado ao seu perfil de
usuário.
Existem diversos softwares disponíveis para o desenvolvimento

de organogramas, entre eles o Word, já mencionado, o Power
Point, o Excel e o Trello, em que você pode inserir fotos, prefe-
rências e hobbies dos funcionários; com esse recurso, temos a
possibilidade de ser criar núcleos de pessoas por aptidões.
• Passo 5 – Valide as informações
O último passo é validar com todos os líderes e liderados no or-

ganograma desenvolvido. É muito importante porque algum de-
talhe pode ter passado despercebido e pode pôr em xeque todo
o trabalho do desenvolvimento do organograma.
Após a validação, desenvolva design atraente, consiga a auto-

rização e divulgue para todos os funcionários o organograma da
empresa.
O fluxograma é uma representação gráfica que busca ilustrar as

operações organizacionais. É uma técnica muito útil para documen-
tação de processos administrativos e é usada por alguns autores
também como apoio ao aprendizado de lógica de programação.
O fluxograma, também conhecido como diagrama de blocos, é

uma forma quase que universal de representação, pois utiliza figu-
ras geométricas para ilustração dos passos a serem observados na
resolução de problemas (CURY, 2004).
A principal vantagem de se utilizar fluxogramas para descrever

o processo é que elimina o empirismo nas descrições textuais, ou
seja, o fluxograma demonstra de maneira mais lógica e direta a se-
quência das etapas de um processo. Isso possibilita uma análise de
limites e fronteiras, entregando uma visão global do procedimento a
ser descrito (OLIVEIRA, 2002).
Para o desenvolvimento de fluxograma são utilizados represen-

tações geométricas que ilustram os processos organizacionais com
suas características, apontando os sentidos e objetivos que devem
ser seguidos e perseguidos pelos gestores.
Oliveira (2002) aponta que o fluxograma é o principal veículo

de uma hipotética tradução de sequência visível de ações dentro

de determinado processo, pois representa graficamente de modo
racional, claro e lógico as rotinas e os procedimentos ligados à tra-
mitação de documentos, entrada de informações, processamentos
e saída com os resultados esperados.
Ainda segundo Oliveira (2002), seus principais benefícios são:

• padronizar a demonstração de métodos e processos
corporativos;
• acelerar a representação, a leitura e o entendimento dos
processos;
• visualizar rapidamente possíveis gargalos e erros;
• identificar responsáveis pela execução das ações dentro dos
processos.
A seguir, temos os símbolos sugeridos por Cury (2004) para a re-

presentação dos processos por meio de fluxogramas.
Documento: representa uma saída de

modo estruturado, que pode ser um Decisão: representa as paradas dentro
documento, texto, planilha eletrônica, do processo que precisam de uma deci-
imagem etc. são (Sim/Não) para prosseguir.
Processo: representa as etapas do Dados: insumos que irão compor os

processo, ou seja, as ações que com- bancos de dados da organização.
põem todo o processo.
Operação manual: como o próprio

Terminação: símbolo utilizado para nome pressupõe, é uma ação que deve
indicar início e fim do processo. ser desempenhada manualmente por
uma pessoa.

Conector: símbolo que liga um ponto a
outro, é utilizado em fluxogramas mais Armazenamento de dados: repre-
complexos que precisam de conexões senta repositório de dados dentro dos
com entidades externas ou outro fluxo- processos.
grama.
Fluxo: a seta com o sentido definido

representa o fluxo de informação dentro Extrair: indica extração ou minera-
do processo, ou seja, sua origem e seu ção de dados de algum repositório de
destino. dados.
De acordo com Cruz (2013), um fluxograma eficiente precisa ser ela-

borado levando em consideração cinco passos importantes:
Passo 1 Passo 2 Passo 3
Estabelecer qual processo Fazer um escopo preciso do Listar as atividades do

será representado. É processo. Etapa de extrema processo. Desenvolver
importante que seja definido importância, pois será a uma lista de atividades que
a abrangência do processo, base para que o processo esteja dentro do processo
onde ele inicia e termina, seja representado via colocando-as na ordem
bem como o objetivo fluxograma. cronológica que acontecem.
e atores envolvidos no
processo.
Passo 4 Passo 5
Representação gráfica. Validar o fluxograma com a

Representar graficamente maior quantidade possível
todas as informações de pessoas envolvidas
levantadas para que o no processo. Refaça o
processo seja representado fluxograma quantas vezes
por meio de um fluxograma. forem necessárias, até que
todos os colaboradores
atestem que esteja perfeito.

A seguir, apresentamos um fluxograma simples de um processo de
pedido de venda.
Figura 6
Fluxograma de um pedido de venda
Fazer o
pedido
Receber o produto
Está certo?
Sim Não
Dar baixa
Pedir a troca
no pedido
Dar baixa
no pedido
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As inovações tecnológicas vêm impulsionando as mudanças no mundo
dos negócios, o que tem obrigado as organizações a se adaptarem cada
vez mais rapidamente, implementando soluções que garantam vantagens
competitivas para que possam sobreviver e crescer em um mundo corpo-
rativo cada dia mais ágil e digital.
Nesse contexto, uma estrutura organizacional eficiente traz muitos be-
nefícios às organizações que se utilizam das tecnologias emergentes para
inovar e mapear oportunidades de melhoria dentro de suas estruturas
organizacionais.
O organograma e o fluxograma se destacam com ferramentas que
colaboram para esse mapeamento corporativo e podem trazer insights
inéditos e mais precisos aos gestores na tomada de decisões entendendo
as correlações entre os departamentos e o funcionamento dos processos
administrativos e o sucesso; caso contrário, colocará em risco a sobrevi-
vência das empresas.

ATIVIDADES
Atividade 1
Faça uma linha do tempo com as principais evoluções tecnológi-
cas ao longo da história até o momento atual. Conclua com uma
reflexão sobre as evoluções tecnológicas e seus impactos no
mundo hoje.
Atividade 2
O gerenciamento dos serviços tem seu ciclo de vida, processos e
operações que cumprem com o paradigma de melhoria contínua,
conhecido como PDCA, descreva suas etapas.
Atividade 3
No universo corporativo atual, e tão desafiador para qualquer
gestor, quais tipos organizacionais são conhecidos e podem ajudar
nos atuais processos corporativos?
REFERÊNCIAS
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tempo perdido. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 4, p. 6-18, 1992.

2
A criação do conhecimento a
partir de informações e dados
Atualmente podemos afirmar que os sistemas de informação compu-
tacionais estão presentes na maioria das organizações. Eles partem dos
dados que fornecem informações, gerando conhecimento aos gestores.
Diariamente nos deparamos com sistemas de informação presentes em
empresas de qualquer tamanho e área, desde as mais simples até as mais
complexas. Dificilmente uma banca de jornais, por exemplo, não possui um
sistema para controlar suas vendas e compras. Essa proliferação de im-
plantações de sistemas de informação acontece devido às evoluções tecno-
lógicas que impulsionaram a popularização dos sistemas computacionais,
diminuindo seus custos e suas complexidades de implantação.
Os sistemas de informação são utilizados há muito tempo por grandes
empresas, porém notamos que esse cenário também já é uma realida-
de entre as micro e pequenas corporações. Assim, qualquer organização
necessita aderir aos sistemas de informação para sobreviver no mercado.
Cada vez mais os dados, as informações e os conhecimentos
assumem um papel estratégico, exigindo que as empresas utilizem as
tecnologias emergentes aliadas aos sistemas computacionais para rea-
lizar transações e estruturar a comunicação com seus públicos.
A atual sociedade orientada ao serviço e à informação requer que os
negócios continuem a usar, cada vez mais, a tecnologia dos dados, a in-
formação e o conhecimento para reduzir os custos, melhorar a adminis-
tração da tomada de decisão e ganhar ou manter a vantagem competitiva.
Nesse contexto, o dado, a informação e o conhecimento são impres-
cindíveis para um sistema de informação eficiente, ágil e assertivo, contri-
buindo para que os gestores possam tomar suas decisões corporativas.
A criação do conhecimento a partir de informações e dados 45


• compreender os conceitos de dado, informação e conhecimento;
• entender como o dado se transforma em informação e como
a informação gera conhecimento corporativo;
• analisar a importância de uma gestão do conhecimento eficiente
dentro das organizações para gerar diferenciais corporativos;
• conhecer a gestão do conhecimento como estratégia nas
organizações.
2.1 Conceito de dado

Vídeo
Nos últimos anos os sistemas de informação tornaram-se um
elemento muito importante para as organizações, transformando o
dado em informação e, em seguida, em conhecimento. No passado,
esse processo era desempenhado por pessoas, passíveis de come-
terem erros. Em contrapartida, os sistemas de informação, uma vez
programados de maneira correta, diminuem muito a margem de
erro (PRESSMAN; MAXIM, 2011).
Sommerville (2003) define o sistema de informação como um con-
junto de partes inter-relacionadas com objetivos determinados e pro-
gramados por humanos. Ressalta também que, para uma eficiente
obtenção e entrega de dado, informações e conhecimento, os siste-
mas necessitam de pessoas habilitadas para sua operação e de suporte
de hardware adequado.
Você já imaginou viver hoje sem os sistemas de informação? E sem a tecno-

logia? Como seria? O simples ato de fazermos um compra no supermercado
poderia ser muito mais complicado. O cartão de crédito não funcionaria, o es-
toque do supermercado não seria atualizado, a indústria não receberia o pedido
de compra do estabelecimento e, consequentemente, sua produção não inicia-
ria. De fato, os sistemas estão presentes em nosso dia a dia e, com certeza, não
nos abandonarão tão cedo.
Para que os sistemas de informação possam gerar informações e co-

nhecimentos, é necessário que tenham acesso aos dados que, uma vez
processados, transformam-se em relatórios, telas de consultas, gráficos,
entre outras formas de apresentação das informações consolidadas.
Os dados são definidos por Miranda (1999) como um conjunto de
registros qualitativos ou quantitativos obtido dentro do contexto orga-
nizacional que, consolidado, organizado, identificado e padronizado de
modo eficiente, transforma-se em informação.
Por exemplo, no sistema de informação de uma operadora de cartão

de crédito, há uma grande quantidade de dados armazenada referente
aos clientes, como compras, recebimentos etc. Esses dados isolados e
vistos em seu repositório original trazem pouquíssimo entendimento.
São diversos números e letras armazenados que, sem a devida ordem,
não representam informação alguma, e sim dados.
Além disso, os dados podem ser divididos em registros e campos.

Os bancos de dados organizam as informações em conjuntos de regis-
tros, sendo cada registro composto de diversos campos.
Uma excelente forma de representar essa organização é por meio

de uma tabela (Figura 1). Seguindo o exemplo anterior, da operadora
de cartão de crédito, imagine um banco de dados no qual são salvadas
as informações dos clientes da empresa.
Os registros podem ser entendidos com uma linha da tabela que

representa o banco de dados, ou seja, um cliente. Já os campos são
as colunas, as informações separadas de cada um dos clientes, como
nome, CPF – comprovante de situação cadastral –, endereço, e-mail etc.
Figura 1
Representação de dados e registros
Campo
Nome CPF Endereço E-mail
Augusto Pires de Souza 123.644.879-10 Av. Paulista, 1.222 augusto@hrti.com.br
Maria do Socorro Alves 345.687.989-99 Av. Rio Branco, 1.234 socorro@uio.com.br Registro
Estevão Marques de
233.345.876-77 Av. Duque de Caxias, 432 estevao@fre.com.br
Souza
Dado
Na tabela verificamos os dados de um banco de dados de clientes e

seus registros, cada linha ou cliente representando um registro. Esses
dados precisam de consolidação e transformação para se tornarem in-
formação útil às pessoas.
Davenport e Prusak (1999) salientam que os dados são resultantes
de observações do estado do mundo, sendo facilmente estruturados
computacionalmente, obtidos por máquinas automatizadas e frequen-
temente quantificados e transferíveis.
Para ilustrar a importância dos dados dentro dos sistemas computa-

cionais das organizações, tomamos como exemplo a Figura 2 a seguir.
Nela há um gráfico que demonstra os 10 países mais ricos do mundo de
acordo com dados do FMI – Fundo Monetário Internacional (SMITH, 2018).
O gráfico mostra que os Estados Unidos estão na liderança, ocupan-
do a primeira posição no ranking das economias mais ricas do globo
com um montante de 16,5 bilhões de euros. A China vem em seguida
com 14 bilhões e o Japão com 5,1 bilhões de euros. O Brasil ocupa a
nona posição com 2,14 bilhões de euros.
Figura 2
Dez economias mais ricas do mundo em 2018
18
16
14
Bilhões de euros
12
10
8
6
4
2
0
UA
hina
pão
Unid o
dia
ália
adá
rasi
o
anh
anç
ein
1. E
7. Ín
8. It
Can
3. Ja
9. B
2. C
6. R
5. Fr
lem
10.
4. A
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Smith, 2018.
Para que fosse possível demonstrar no gráfico as principais eco-

nomias mundiais, foi preciso processar em um sistema de informa-
ção uma imensa quantidade de dados, de variados países, idiomas,
formatos e fontes.
Com esse exemplo, notamos o quanto é importante para os sis-
temas de informação dados altamente confiáveis para que o seu
processamento seja feito de modo eficiente e consiga entregar in-
formação e conhecimento relevante aos gestores para as devidas
tomadas de decisão.
48 Gestão de serviços de TI
Vemos que as informações são os dados tratados que, depois de
algum tipo de processamento, trazem algum significado. No caso da
figura anterior, foi possível criar um ranking mundial entre os países
utilizando uma série de dados.
Outro exemplo interessante que representa a transformação dos
dados em informação são as pesquisas eleitorais. Os pesquisadores
vão às ruas obter as intenções de votos dos eleitores, isto é, dados.
Depois, esses dados são tratados e transformam-se em informações
para a população e principalmente para que os candidatos, objetivando
mais votos, possam tomar ações, as quais podem ser em determinadas
áreas regionais, com eleitores de certa faixa etária ou classe social.
Com isso, temos claramente o ciclo de obtenção de dados, a trans-
formação e a tomada de decisão. Nas organizações empresariais, esse
ciclo acontece continuamente nos processos decisórios.
A informação é a ordenação, consolidação e aglutinação dos dados
com o objetivo de transmitir significado e compreensão em um ambien-
te corporativo. Ela é conseguida por meio de um conjunto de dados, im-
pulsionando as análises para as tomadas de decisão (GRAEML, 2000).
Imaginemos uma loja de produtos eletrônicos que, em seus arqui-
vos computacionais, tem diversos dados armazenados aleatoriamen-
te, sem sentido para as pessoas. Porém, após processados, os dados
podem gerar diversos tipos de informação útil para os gestores, por
exemplo, um relatório das últimas compras de determinado cliente,
como ilustra a figura a seguir.
Figura 3
Exemplo de informação: compras por cliente
Código do cliente: 105

Nome do cliente: Silva e Augusto Tecnologia S/A
Endereço do cliente: Avenida Paulista, 1.001
Compras realizadas:
20/06/2018 -> R$ 100.000,00
20/07/2018 -> R$ 101.000,00
19/08/2018 -> R$ 115.000,00
21/09/2018 -> R$ 108.000,00
19/10/2018 -> R$ 121.000,00
25/11/2018 -> R$ 45.000,00
20/12/2018 -> R$ 10.000,00
20/01/2019 -> R$ 5.000,00
23/02/2019 -> R$ 500,00

O relatório mostra diversas informações que podem ser usados nas
tomadas de decisão. Por exemplo, podemos ressaltar como o cliente
em questão está diminuindo suas compras na empresa e provavel-
mente deixará de comprar em poucos meses. É urgente que se faça
algum contato para entender os porquês desse comportamento.
Outras dúvidas que podem surgir são:

• Esse comportamento está presente em outros clientes?
• Seria algum problema de concorrência?
• De preço?
• De mercado?
• De qualidade?
• De atendimento?
• De canais de distribuição?
As possibilidades são inúmeras e precisam ser verificadas. Contudo,

isso só é possível quando os gestores têm em suas mãos informações
reais e ágeis, caso contrário perderão competitividade no mercado.
2.2 A importância da informação

Vídeo
Dentro das organizações temos os sistemas de informação res-
ponsáveis por basicamente receber dados e transformá-los em in-
formação e conhecimento aos gestores.
De acordo com Meirelles (2006), o uso de sistemas de informação

nas empresas foi provocado pela busca de soluções a problemas cor-
porativos nos departamentos, como para se levantar faturamento,
apuração de impostos e outras informações com base em cálculos nu-
méricos. Posteriormente, outros departamentos perceberam o poten-
cial dos sistemas e tornaram-se clientes de soluções de informática.
Com o passar do tempo e com o aumento da demanda, houve a

necessidade de desvincular os serviços de informática do departa-
mento financeiro, passando, assim, a ter mais protagonismo den-
tro das organizações. Atualmente os departamentos de informática
participam ativamente das decisões estratégicas das empresas, com
status de diretoria, superintendência e até vice-presidência.

No início da informatização, os computadores automatizaram
funções repetitivas, como o processamento de ordens e lançamen-
tos. Hoje em dia, os sistemas de informação são uma imprescindí-
vel opção estratégica, desempenhando o papel de arma competitiva
nas empresas, passando a ser considerados na definição das estra-
tégias empresarias (PRESSMAN; MAXIM, 2011).
As novas tecnologias estão integrando os sistemas de informa-

ção, deixando-os ainda mais eficientes. Inteligência artificial (IA),
Internet das coisas (IoT), Big Data, Machine Learning e computação
em nuvem estão atribuindo um poder ainda maior aos sistemas de
informação de modo a serem um aliado ainda mais poderoso para
os gestores (STAIR; REYNOLDS, 2002).
Kammani e Date (2009) esclarecem quais são os benefícios do

uso de sistemas de informação nas organizações:
Melhoria do desempenho da Eliminação de fronteiras e barreiras Aproximação da organização com
cadeia de valor, pois, por meio físicas existentes, pois os sistemas seus fornecedores, parceiros
dos dados transformados, o de informação aproximam e clientes, como nos sistemas
gestor é capaz de saber, por de maneira digital empresas integrados, conhecidos como
exemplo, onde está o gargalo de espalhadas no mundo todo. just-in-time (em português, “na
sua produção ou venda. hora certa”). Com os sistemas
de informação, os fornecedores
recebem, em tempo real, as
informações de vendas dos
produtos de seus clientes que
utilizam sua matéria-prima.
Desenvolvimento de novas Estabelecimento de parcerias Utilização dos sistemas de

oportunidades de negócios, pois os transparentes; nesse caso, as informação como uma verdadeira
sistemas de informação entregam soluções computacionais deixam as arma estratégica para a obtenção
conhecimentos preditos para informações mais claras e precisas. de vantagem competitiva.
que se possa pensar em novos
produtos e serviços.

Motivadas pelos benefícios oferecidos, muitas empresas passa-
ram a considerar o uso da tecnologia para compor suas estratégias e
incorporá-la aos processos de negócios, permitindo a otimização de vá-
rios tipos de processos. Isso possibilita ganhos de produtividade e me-
lhoria do desempenho gerencial do negócio (ALBERTIN; MOURA, 2002).
Graeml (2000) afirma que a implementação de sistemas de informa-

ção nas organizações deixou de ser assunto da área técnica e passou a
ser pauta da alta administração na condução dos negócios.
As decisões de investimento em tecnologia devem atender às ne-

cessidades estratégicas da empresa de se manter no mercado, buscan-
do adotar o padrão tecnológico. Aquelas que visam obter vantagens
competitivas adotam uma postura de investimentos mais agressiva,
em que ser o primeiro é mais importante.
2.3 Gerando conhecimento corporativo

Vídeo
O conhecimento é a principal entrega atual que os gestores tanto
buscam nos sistemas de informação. Parte-se de uma grande quanti-
dade de dados armazenados, processa-se e extrai-se as informações e,
por fim, entrega-se o conhecimento.
Figura 4
Ciclo de transformação do dado
Dado Informação Conhecimento
O conhecim,putacionais.
Abstrair os dados, gerando informação com base em históricos e,

assim, insights preditivos, é considerado criação de conhecimento que
pode conter descrições, hipóteses, conceitos, teorias, princípios, proce-
dimentos etc. (STAIR; REYNOLDS, 2002).
Para ilustrar, podemos tomar o exemplo apresentado, no qual te-

mos a informação das últimas compras dos clientes. Por meio desse
relatório, levantamos alguns questionamentos para a geração de co-
nhecimento, objetivando, nesse caso, alavancar as vendas da empresa.

Como primeira conclusão gerada pela interpretação das informa-
ções, temos que o cliente Silva e Augusto Tecnologia S/A compra duas
vezes por ano. Com isso, levantamos três hipóteses:
• O motivo dessa baixa rotina pode ser em função da disponibili-

dade do vendedor de visitar o cliente?
• Outro motivo pode ser em função da quantidade de produtos no
portfólio?
• Por que o prazo de entrega das compras é elevado?
Uma segunda conclusão é que o cliente diminuiu significativamente

sua média de compra no último semestre. Nesse caso, as seguintes
hipóteses são geradas:
• Um caminho para revertermos a situação seria a troca do

vendedor?
• A diminuição mais drástica aconteceu do mês de outubro para
novembro. Algo negativo poderia ter acontecido nesse período?
Com as respostas e algumas reflexões, uma gama de conhecimento

é gerada e auxilia os gestores nas tomadas de decisão para que seja
possível reverter a situação negativa com o cliente em questão.
Esse exemplo simples ajuda na compreensão da importância que o

conhecimento tem dentro das empresas para que possam sobreviver
em um mercado altamente competitivo, ou seja, a tecnologia aliada ao
tratamento da informação tornou-se indispensável para o sucesso de
qualquer empresa ou atividade.
Segundo Marr (2015), o volume de dados produzido pelos humanos e

sistemas computacionais vem crescendo exponencialmente. Somente em
2013 e 2014, a quantidade de dados produzida pelos sistemas computa-
cionais e humanos foi acima da quantidade total de dados criados até hoje.
Estima-se que em 1 minuto o mundo produz 1,5 mil terabytes

de dados, logo em 1 hora, 90 mil terabytes, em 1 dia, 2.160 mil
terabytes, e assim progressivamente. A nossa capacidade de gerar
dados cresce a cada dia. No último ano fomos capazes de gerar 40
trilhões de gigabytes de dados, tudo isso armazenado pelos servido-
res ao redor do mundo (TEMOS..., 2021).

Esses demonstrativos de crescimento de dados produzidos e arma-
zenados mostram a importância dos processos de transformação de
dados em informação e posteriormente em conhecimento.
As empresas que melhor desenvolverem seus sistemas de informa-

ção para essa conversão de dados em conhecimento serão as que tive-
rem mais agilidade e assertividade nas decisões corporativas.
Todas as empresas têm acesso a um amplo conjunto de conheci-

mentos, sejam eles o entendimento das necessidades dos clientes e
do ambiente de negócios, sejam das habilidades e competências de
seus colaboradores. A forma como uma empresa reúne, compartilha e
explora esse conhecimento pode ser fundamental para sua capacidade
de se desenvolver com sucesso (DALKIR, 2011).
Usar o conhecimento no negócio não é necessariamente pensar em

novos produtos e serviços inteligentes ou inventar novas maneiras de
os vender. É muito mais complexo, é utilizar o conhecimento prove-
niente de dados e informações para tornar a organização mais compe-
titiva no mercado.
As fontes de conhecimento dentro das organizações são as mais

diversas, e muitas vezes os gestores não atentam para algumas triviais,
mas que reservam grande know-how de conhecimentos específicos.
Para Kammani e Date (2009), as principais fontes de conhecimento
dentro das empresas são:
TARASIRI/Shutterstock
É importante conhecer as necessidades dos clientes e o que eles pensam da em-

presa. Para tanto, os gestores devem desenvolver relações de compartilhamento de
Provenientes dos clientes
conhecimento mutuamente benéficas com os clientes, interagindo com eles sobre
seus desejos atuais e futuros, para que juntos possam chegar a novas soluções que
atendam a determinados nichos desprovidos de produtos e serviços.
Relacionamentos de funcio- Os gestores devem coletar opiniões de seus funcionários e fornecedores com relação à
nários e fornecedores empresa, aos produtos e aos serviços. Essas opiniões são importantes para confrontar
com as decisões estratégicas e com a imagem que a empresa deseja passar ao público
externo.
Do mercado Acompanhar a evolução do seu setor, as ações dos concorrentes, as decisões gover-
namentais, as inovações tecnológicas e as movimentações internacionais são impor-
tantes fontes de conhecimento para os executivos.
(Continua)

Estar conectado a congressos e feiras do setor é outra fonte de conhecimento para
as empresas, pois muitas vezes nesses eventos existem seminários nos quais pro-
Associações profissionais e
blemas comuns são discutidos e soluções são levantadas, diminuindo, assim, horas
entidades de classes
de dedicação dentro das empresas, nas quais poucas mentes estão envolvidas, ao
contrário dos eventos, que reúnem muitas pessoas em prol de soluções para pro-
blemas comuns a todos.
A pesquisa e o desenvolvimento científicos podem ser uma fonte vital de conheci-

Pesquisa e desenvolvimento mento, ainda mais quando em parceria com universidades e faculdades, que trazem
insights de jovens com modelos mentais diferentes e sem medo de errar. Dentro das
empresas existe a mentalidade de que errar é prejudicial, o que muitas vezes cessa
a criatividade dos colaboradores.
As experiências vividas precisam ser preservadas para que sejam usadas nas novas
Memória organizacional iniciativas. Os gestores devem investir em maneiras formais de compartilhar e pre-
servar o conhecimento de seus colaboradores sobre as boas e más experiências
vividas.
Trazer pessoas experientes não envolvidas no dia a dia das empresas pode ser uma
Conselho externo multi- ótima fonte de novas ideias, pois podem levar a vivência e o conhecimento que faltam
disciplinar dentro dos conselhos de gestores internos, principalmente quando tratamos de em-
presas de nicho, que possuem em sua gestão pessoas com formações e experiências
semelhantes.
Contudo, para que a empresa possa utilizar essas fontes, coletan-

do e explorando todo o conhecimento disponível, é essencial que seja
desenvolvida e implementada uma cultura de valorização do conheci-
mento dentro da organização.
Existem diversas ações práticas que os gestores podem implemen-

tar para essa mudança de mindset, como oferecer incentivos e reco-
nhecimentos às equipes que compartilham informações de suas áreas
para toda a empresa ou implantar redes sociais corporativas com a par-
ticipação de todos os colaboradores, ou ainda implementar um depar-
tamento específico para gerenciar todo o conhecimento corporativo.
Outro ponto importante na gestão do conhecimento é o cuidado

com a propriedade intelectual das informações geradas. É imprescin-
dível que as empresas zelem pelos direitos das pessoas que desenvol-
vem conhecimento útil para os demais.
Segundo Dalkir (2011), o capital mais importante de uma organiza-

ção é o conhecimento que os gestores têm, bem como a capacidade de
usá-lo para desenvolver e aprimorar produtos, serviços e novas ideias,
impulsionando o diferencial competitivo entre seus concorrentes. Essa
habilidade corporativa é chamada de gestão do conhecimento.

2.4 Gestão do conhecimento
Vídeo
A gestão do conhecimento refere-se aos processos desenvolvidos
com a finalidade de criar, armazenar, transferir e aplicar conhecimento
visando agregar valor às decisões dos executivos das empresas.
Para entendermos o conceito, vamos supor o seguinte exemplo:

na empresa Disruptive existe uma equipe de vendas com os mesmos
membros há vários anos, formada por vendedores que conhecem pro-
fundamente os seus clientes e seus principais problemas, necessidades
e hábitos de compra. Esse conhecimento corporativo dos vendedo-
res torna a organização líder em eficiência de atendimento e vendas.
Trata-se de um conhecimento adquirido ao longo de vários anos de
interação com os clientes e de alto valor estratégico para a empresa.
Agora, imaginemos se esses vendedores receberem uma proposta

de um concorrente e levem todo esse conhecimento embora. O prejuí-
zo seria incalculável, pois somente eles conheceriam detalhes do rela-
cionamento mais íntimo com o cliente.
Para evitar esse tipo de desastre nas empresas, é necessário que

o conhecimento seja sistematizado e internalizado, de modo que a
informação seja útil no futuro e preservada, independentemente das
pessoas, pois se trata de um ativo da organização.
Esses tipos de informação podem estar na forma de textos, apre-

sentações, vídeos, e-mails, fotos, mensagens de voz e outras mídias
consideradas conhecimento explícito, ao passo que o conhecimento na
cabeça das pessoas é considerado conhecimento tácito.
Todos esses conceitos devem ser implementados na transição de

serviços de tecnologia da informação (TI), que, ao longo de seu desen-
volvimento, gera uma grande quantidade de conhecimento a ser inte-
grado à gama de conhecimento já existente nas organizações.
O desafio das grandes organizações é transformar o conhecimento

tácito em explícito e organizá-lo de maneira estruturada para distribuir
o conhecimento adquirido por uma pessoa entre todos os funcioná-
rios, colaborando com o crescimento da organização.
Todo esse desafio da gestão do conhecimento dentro do ITIL –

information technology infrastructure library, ou em português biblio-
teca de infraestrutura de tecnologia da informação – pode ser superado

com a adoção de um sistema de gestão integrada do conhecimento
que se utiliza de tecnologias para sistematizar e consolidar, eliminando
a necessidade de transmissão do conhecimento de pessoa para pessoa
e por fóruns, permitindo que uma dúvida seja sanada e o registro dela
seja útil para que outra pessoa não precise perguntar a mesma coisa.
Nos sistemas de gestão do conhecimento (SGC) é de extrema impor-

tância a organização do conhecimento por assuntos e a disponibiliza-
ção de mecanismos de busca eficientes, que permitam ao funcionário
localizar aprendizados do passado para o auxiliar na realização de seu
trabalho no presente e colaborar com outros no futuro.
SGC
Trueffelpix/Shutterstock
Sistema Gestão Conhecimento
Os SGC possuem a função de estimular o desenvolvimento do co-

nhecimento, bem como a captura, o armazenamento, a utilização, a
disseminação e a proteção do conhecimento. Eles colaboram também
com a organização estrategicamente para que o conhecimento seja
distribuído entre os colaboradores. Segundo Takeuchi e Nonaka (2008),
um sistema de gestão de conhecimento eficiente traz diversas vanta-
gens para as empresas, como:
• Agilidade: os SGC eliminam a morosidade de um funcionário ter
que procurar por outro para colher algum tipo de informação
corporativa. Eles entregam de maneira rápida e ágil os conheci-
mentos da empresa, pois centralizam as informações.
• Minimização de erros: isso acontece principalmente porque
erros já conhecidos não serão repetidos, formando-se um banco
de conhecimento das práticas que devem ser evitadas.
• Aumento da vantagem competitiva: muitas empresas ainda
não conseguem transformar suas informações e seus dados em
conhecimento. Consequentemente, perdem em agilidade nas
respostas, enquanto empresas que investem em SGC ganham
em vantagem competitiva.

• Aprimoramento dos processos internos: nos SGC é possível
desenhar e documentar processos e difundi-los entre os colabo-
radores, que podem propor melhorias por meio da base já em
operação. Essas contribuições ajudam no aperfeiçoamento dos
processos corporativos.
Enfim, toda a operação da organização é feita por pessoas que ge-

ram conhecimentos explícito e tácito, os quais devem ser organizados
e disponibilizados para que os colaboradores do futuro não precisem
reaprender o que já foi aprendido por meio dos sistemas de gestão
integrada do conhecimento.
Os sistemas computacionais das organizações dependem de seus
usuários para que possam entregar de maneira ágil e assertiva os re-
sultados esperados para as tomadas de decisão que trarão competiti-
vidade no meio corporativo.
Em contrapartida, os usuários precisam contar com um serviço de
suporte altamente eficiente sempre que precisarem; caso contrário,
todo o ciclo poderá ser ineficiente, ou seja, um usuário inerte por falta
de atendimento significa prejuízo à sua empresa.
Nesse cenário, é importante que as empresas estejam atentas às
relações entre usuário e suporte, para que as trocas de mensagens
sejam ágeis e precisas e possam apresentar a performance espera-
da pelos gestores.
Se, por exemplo, um usuário apresentar alguma dificuldade de
uso de um software, caberá ao suporte de TI ajudá-lo o mais rápido
possível, pois do contrário a operação da empresa poderá emperrar ou
ser conduzida erroneamente.
Usuário e suporte de TI precisam ter uma relação harmônica e efi-
ciente, pois ambos são vitais para que as operações diárias da empre-
sa, que envolvam tecnologia, apresentem os resultados esperados.
Usuário é o termo que representa a pessoa que operará direta-
mente um sistema computacional composto de hardware e software.
Rocha e Baranauskas (2003) definem que usuário de TI é qualquer
pessoa que utiliza serviços de tecnologia dentro da organização. Já para
O’Brien (2004) é qualquer pessoa que utiliza um sistema de informação
ou que produz informação para o sistema. Laudon (2007) conclui que
usuários são representantes de áreas externas ao departamento de TI
para as quais as aplicações são desenvolvidas.

Rocha e Baranauskas (2003) também classificam os usuários com
relação ao conhecimento computacional em três grupos:
Sh utterstock
ot/ Iniciantes: usuários que estão começando a utilizar soluções computacionais sem
D o
do
nenhuma ou com pouca experiência prévia. Normalmente estão nesse grupo pessoas
Voo
com idade mais avançada e alocadas em áreas operacionais das empresas. É o grupo
que mais demandará auxílio do suporte de TI.
utterstock
ot/
Sh Intermediário: usuários com certa experiência em tecnologia. Em alguns casos,
D
essas pessoas já fizeram algum tipo de capacitação superficial em software e

o
do
Voo
hardware e, normalmente, estão alocadas em áreas intermediárias do organograma

corporativo. Os intermediários acionarão o suporte de TI em situações específicas,
como: operação de novas soluções, falhas nos sistemas, problemas no hardware,
enfim, situações que saem da rotina.
utterstock
ot/
Sh Expert: usuários com conhecimentos técnicos e vasta vivência em sistemas
D
computacionais. Podem ser grandes aliados do suporte de TI, auxiliando os demais

o
do
Voo
usuários em momentos críticos. Suas solicitações ao suporte serão pontuais,

normalmente quando se deparam com situações em que não têm privilégios para
agir, como na solicitação de autorização do administrador da rede para a instalação
de um novo software ou na inclusão de uma nova impressora em sua lista de saídas.
Com relação às características comuns aos três grupos,

Laudon (2007) ressalta algumas particularidades que todos os usuá-
rios apresentam e que podem ser importantes para que os gestores
de TI compreendam o seu comportamento:
• O usuário é o responsável pela manipulação dos sistemas com-
putacionais e, como consequência, pela entrega das informações
geradas, assim, será responsabilizado administrativamente caso
a operação não seja executada.
• Normalmente o usuário possui uma boa formação e experiência
específica em sua área funcional, podendo ser um grande aliado
do departamento de TI para entender o funcionamento da área,
propondo novos caminhos nas soluções de problemas.
• O usuário é o grande interessado para que o sistema compu-
tacional seja eficiente em sua área, de modo que possa atingir
suas metas corporativas pessoais, por departamento e da em-
presa, normalmente atreladas a um bônus salarial ou à manu-
tenção do emprego.

• Geralmente o usuário não possui conhecimentos técnicos, tam-
pouco de lógica de programação, cabendo ao suporte de TI o au-
xílio necessário sempre que obstáculos nessas áreas surjam.
É importante que usuários e colaboradores de TI das empresas

possuam uma ótima relação de convívio e ajuda mútua, pois, caso con-
trário, a empresa perderá em eficiência, obrigando os gestores a toma-
rem medidas, até drásticas, se necessário, para que usuários e pessoal
de TI tenham uma relação harmônica e produtiva.
Para compreendermos melhor o entendimento da importância da

1 gestão de conhecimentos, o FinancesOnline
1
(CHANG, 2019) fez uma
FinancesOnline é uma enquete com seus leitores para eleger as 20 melhores aplicações do
plataforma colaborati-
va para avaliações de
mercado para gerenciamento de conhecimento em 2019. Destacamos
softwares especializada aqui as três primeiras colocadas:
em pesquisas e avaliações
de aplicações computa- • Zendesk: é um conjunto abrangente de suporte que visa melho-
cionais. Atualmente conta
rar os esforços gerais de atendimento ao cliente para empresas
com mais de 2.500.000
leitores mensais, 8.000 rede todos os tamanhos. Ele alcançou o primeiro lugar no ranking
visões detalhadas e 11.000 por seu completo módulo de gerenciamento de conhecimento,
comentários reais de
usuários (CHANG, 2019). que permite aos usuários criar centrais de atendimento, comu-
nidades on-line, FAQ – frequently asked questions, ou em por-
tuguês perguntas feitas frequentemente – e portais de clientes.
• Zoho Desk: é uma plataforma on-line de suporte ao cliente da
Zoho Company, renomada fabricante de mais de 40 aplicativos
Livro integrados de negócios e produtividade. O software traz todas as
A obra Gestão do conhe- ferramentas essenciais para atender eficientemente às consultas
cimento em serviços de TI: dos clientes, melhorar a produtividade dos colaboradores e apri-
guia prático traz ótimos
esclarecimentos sobre a morar a tomada de decisão pelos gerentes.
gestão do conhecimento
• Bitrix24: é um conjunto completo de ferramentas de colabo-
dentro das organizações
modernas. Atualmente ração, comunicação e gerenciamento da equipe. Oferece mais
gerir conhecimento é de 35 ferramentas para suporte ao gerenciamento de clientes
tão essencial quanto ge-
rir recursos financeiros. e colaboradores. Entre suas características estão ferramentas
Esse livro traz atalhos para o gerenciamento estratégico da empresa, atividades, pro-
importantes para a
tomada de decisões
jetos, CRM – customer relationship management –, bate-papo
com relação à produção, e vídeo, telefonia, rede social, gerenciamento de documentos,
ao armazenamento e
à extração de conheci-
calendários, servidor de e-mail, ferramentas de recursos hu-
mentos corporativos. manos e dispositivos móveis.
STATDLOBER, J. Rio de Janeiro:
Para concluir, Dalkir (2011) ressalta que uma excelente solução de
Brasport, 2016.
software ajuda os executivos no gerenciamento do conhecimento, im-

pulsionando a mudança de mindset dos colaboradores e sistematizan-
do o conhecimento na organização. Caberá ao responsável a análise
das características de cada ferramenta para fazer a melhor escolha en-
tre as diversas opções disponíveis no mercado.
Com a exigência cada vez maior de tomadas de decisão com agilidade
e assertividade, a importância do dado correto é essencial, pois sem ele
a informação não é gerada corretamente e, consequentemente, não se
acumula conhecimento.
As empresas necessitam de gestões ágeis e enxutas para que os seus
gestores possam tomar as melhores decisões em menos tempo. Porém,
para que esse processo virtuoso aconteça, os administradores precisam
investir em modelos corporativos que privilegiam a qualidade dos dados
dentro das organizações.
Os dados que gerarão conhecimento precisam estar disponíveis, se-
guros e confiáveis para que os profissionais de tecnologia possam im-
plementar soluções que entreguem os conhecimentos necessários à
sobrevivência e ao crescimento da empresa no mercado.
Os sistemas de gerenciamento de conhecimento ajudam as em-
presas a estabelecer os processos internos de modo eficiente, in-
crementam qualidade ao relacionamento com o cliente e entregam
conhecimentos úteis para as tomadas de decisão tão importantes no
atual contexto corporativo, em que as tecnologias estão revolucionan-
do os modelos clássicos de gestão empresarial.
ATIVIDADES
Atividade 1
Classifique os itens na tabela a seguir, indicando se são dado, infor-
mação ou conhecimento, e explique os motivos de sua escolha.
Item Classificação Motivo

Número do voo
Faturamento da companhia
Informação preditiva para
aquisição de concorrente
Preço do produto
Margem de lucro
(Continua)

Dossiê para o lançamento
de um novo produto
Clientes que mais compram
Valor da venda
Número da nota fiscal
Análise de balanço e balan-
cete para novos investi-
mentos
Número de páginas do livro
Valor do livro
Sumário do livro
Consolidado das opiniões
dos leitores
Atividade 2
Escolha uma empresa que você conheça, pode ser o supermercado
do seu bairro ou até a empresa na qual você trabalha. Depois,
proponha determinado conhecimento a ser conseguido para uma
tomada de decisão estratégica. Por fim, indique as fontes de infor-
mação e os dados necessários para o conhecimento.
REFERÊNCIAS
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p. 44-50, nov. 2002.
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https://financesonline.com/2019-saas-industry-market-report/. Acesso em: 24 fev. 2022.
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GRAEML, A. R. Sistemas de informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia
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KAMMANI, A.; DATE, H. Public sector knowledge management: a generic framework.
Public and Private Sector Knowledge Management, v. 3, n. 1, jan./jun. 2009. Disponível em:
https://www.researchgate.net/publication/265864864_PUBLIC_SECTOR_KNOWLEDGE_
MANAGEMENT_A_GENERIC_FRAMEWORK. Acesso em: 24 fev. 2022.
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Disponível em: https://forbes.com.br/fotos/2015/10/20-fatos-sobre-a-internet-que-voce-
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MEIRELLES, D. S. O conceito de serviço. Revista de Economia Política, v. 26,
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MIRANDA, R. C. da. R. O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas
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O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. 2. ed. São
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PRESSMAN, R. S.; MAXIM, B. R. Engenharia de software: uma abordagem profissional. 7. ed.
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ROCHA, H. V. da.; BARANAUSKAS, M. C. Design e avaliação de interfaces humano-computador.
Campinas: Nied; Cocen; Unicamp, 2003.
SMITH, R. The world’s biggest economies in 2018. Weforum, 2018. Disponível em: https://
www.weforum.org/agenda/2018/04/the-worlds-biggest-economies-in-2018. Acesso em:
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SOMMERVILLE, I. Engenharia de software. 6. ed. São Paulo: Addison-Wesley, 2003.
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princípios de sistemas de informações: uma abordagem
gerencial. 4. ed. São Paulo: LTC, 2002.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
TEMOS mais dados do que nunca. Como usá-los a nosso favor? Exame, 2021. Disponível
em: https://exame.com/carreira/dados-uso-favor/. Acesso em: 24 fev. 2022.

3
Como gerir softwares
nas organizações
Em um mundo que se transforma cada dia mais rápido, e os softwares
se tornando ainda mais indispensáveis dentro das organizações, é de
extrema importância que o gestor de TI compreenda as diferenças entre
as aplicações, suas características e as formas de aquisição.
Para que o gestor de TI tenha êxito em suas decisões, é essencial que
ele conheça a aquisição de software como serviço. Essa modalidade pode
trazer grandes benefícios de economia e eficiência para as organizações.
Podemos definir software como um conjunto de instruções lógicas en-
cadeadas que indicam ao hardware o que deve ser executado (MARAN,
1999). Com essa definição, é possível compreendermos a importância dos
softwares na estruturação da tecnologia dentro das empresas.
Nesse universo temos no mercado vários tipos de softwares, com diver-
sas utilidades, que podem ser comprados de fornecedores ou desenvolvi-
dos dentro dos próprios departamentos de TI das empresas.
Ao final do estudo deste capítulo, você será capaz de:

• identificar os tipos de softwares disponíveis no mercado e suas
características, visando alavancar os negócios;
• compreender sistemas operacionais e aplicações comerciais;
• conhecer as diferenças entre as aplicações comerciais;
• entender como é possível realizar compra e contratação de
softwares;
• analisar a opção de aquisição de software como serviço.

3.1 Tipos de software e suas características
Vídeo
No atual cenário competitivo que as empresas orbitam, o investi-
mento em software tem uma grande importância, pois um deslize em
sua escolha, na forma de contratação ou na seleção de fornecedor po-
derá trazer prejuízos irreversíveis para a empresa.
O gestor de TI precisa estar cada vez mais alinhado às estratégias do

negócio e ao mercado de software, para que possa tomar a melhor de-
cisão trazendo diferenciais competitivos para a sua organização. Além
disso, o processo de aquisição precisa ser o mais transparente possível,
avaliando riscos e, principalmente, o custo benefício do investimento.
Software é uma coleção de instruções designadas pelos progra-

madores para que as máquinas desempenhem certa função, temos
desde softwares para computadores muito conhecidos, como Word
e Excel, até softwares desenvolvidos especificamente para celulares,
televisões e carros.
O software é responsável pela ação do hardware; sem o software,

este não é capaz de executar nenhuma função. Podemos até afirmar
que o software é quem dá utilidade aos equipamentos.
Após a compreensão do conceito de software, entenderemos

seus quatro principais tipos e como eles atuam nas empresas e na
vida das pessoas.
Software de aplicação
ck
to
rs
te
ut
Pode ser entendido como aquele software que o usuário final

Sh
5/
v4
re
utiliza em seu dia a dia. Podemos considerá-lo o tipo mais pre-

he
pc
sente nas máquinas dos usuários, pois colabora com as tarefas

diárias, por exemplo, desenvolver uma planilha eletrônica, criar
uma apresentação ou redigir um texto.
Como exemplos de softwares de aplicação podemos citar: na-
vegadores de Internet; software de edição de fotos, como o
Paint; ou um aplicativo de processamento de texto, como o
Microsoft Word e o WordPad.
Esse tipo de software é instalado nos dispositivos dos usuários
sempre que uma necessidade aparece. Imagine que tenhamos
Como gerir softwares nas organizações 65

a necessidade de movimentar nossa conta corrente pelo celular,
provavelmente faremos o download do aplicativo do banco.
Software de sistema
ck
to
rs
te
ut
Sh
5/
v4 Contribui para estabelecer a conexão entre os usuários e a má-
re
he
quina, todos esses softwares fazem a interface entre o hardware

pc
dos equipamentos e os seres humanos.

Lembra quando nosso celular ou laptop solicita atualização? Nesse
momento, os softwares de sistema são atualizados para que ganhem
novas funções, bem como reparações de possíveis problemas.
O iOS, distribuído pela Apple, é um exemplo de software de siste-
ma, assim como o Windows e o Android, os quais são executados
no plano de fundo do dispositivo. Em muitos casos só percebe-
mos esse tipo de software quando nos deparamos com a atuali-
zação ou resolução de problemas.
Software de programação
ck
to
rs
te
ut
Sh
São utilizados pelos programadores para criar outros tipos de

5/
v4
re
he
softwares. É com ele que o programador é capaz de transfor-

pc
mar uma ideia de um problema do usuário em uma solução

computacional.
Com esses programas é possível transformarmos instruções hu-
manas e comandos para serem executados pelos computadores,
dentre os principais softwares de programação temos: Python,
C++, Delphi, C#, Java, entre outras.
Software de driver
ck
to
rs
te
ut
Sh
Este software funciona em conjunto com os softwares de sistema,

5/
v4
re
he
porém eles estão totalmente atrelados a um tipo de hardware.

pc
Por exemplo, o drive de uma placa de som que atuará no funcio-

namento do áudio do computador.
Os softwares de driver são fornecidos pelos fabricantes dos equi-
pamentos a serem configurados, dessa forma, o drive da placa
de áudio é fornecido pelo fabricante da placa de som, o drive da
placa de vídeo é fornecido pelo fabricante da placa de vídeo e
assim por diante.
66 Gestão da Tecnologia da Informação 66 Gestão de serviços

Os softwares de sistema utilizam os softwares de driver para
comporem o pacote que configurará e viabilizará o funcionamen-
to completo dos equipamentos.
Agora exploraremos com mais detalhes os sistemas operacionais,

as aplicações comerciais e as aplicações corporativas integradas,
softwares essenciais nas tomadas de decisões por parte dos gestores
de tecnologia das organizações.
3.2 Sistemas operacionais

Vídeo
Sistema operacional é uma coleção de instruções de máquina que
propicia a inicialização do hardware do computador, disponibilizando
rotinas básicas para controle de periféricos, bem como gerenciamento,
ordenação e interação de tarefas essenciais para se manter a integrida-
de de sistema (PFLEEGER, 2006).
Esse tipo de software tem o objetivo de iniciar os processos funda-

mentais dos computadores, dos dispositivos eletrônicos e dos celula-
res para que ocorra a segunda etapa de inicialização: o carregamento
dos demais softwares.
O sistema operacional detém um conjunto de programas que, se-

gundo Tanenbaum e Bos (2016), tem as seguintes funções prioritárias:
• inicializar o hardware dos equipamentos;

• entregar os algoritmos básicos para controle do hardware;
• otimizar, organizar e gerenciar tarefas;
• estabelecer a integridade do sistema.
Machado e Maia (2013) afirmam que os sistemas operacionais são

softwares essenciais para o perfeito funcionamento dos sistemas de
computação, desde os pequenos sistemas embarcados em dispositi-
vos, como televisão, relógio e telefone celular, até os sistemas compu-
tacionais de grandes empresas.
Entender de que forma os sistemas operacionais funcionam, mes-

mo que de maneira ampla, é fundamental para que o gestor de TI com-
preenda como os sistemas computacionais funcionam.
Gestão de serviços de TI Como gerir softwares nas organizações 67

Os sistemas operacionais trabalham como uma interface entre o
hardware dos equipamentos e os outros tipos de softwares, princi-
palmente softwares de aplicação. Por exemplo, quando acionamos a
impressão de um documento, o editor de texto aciona o sistema opera-
cional que por sua vez aciona a impressora e a execução da impressão
acontece. A figura a seguir representa a atuação do sistema operacio-
nal (MACHADO; MAIA, 2013).
Figura 1
Atuação do sistema operacional
Aplicações utilizadas pelos usuários
Editor de texto, planilha eletrônica, editor de imagem, reprodutor de vídeo etc.
Sistema operacional
Hardware
Memória, processador, hard disk, monitor de vídeo, impressora etc.
Na Figura fica claro como o sistema operacional faz a interface entre

as aplicações que os usuários utilizam e o hardware da máquina.
Outra função importante desempenhada pelo sistema operacio-

nal é a de gerenciar recursos usados na execução dos softwares. Os
aplicativos utilizam o hardware para atingirem seus objetivos, por
exemplo: ler dados, armazenar informações, imprimir documentos,
navegar na internet, abrir um vídeo, entre outros; nesse contexto
podem existir solicitações simultâneas de recursos, com isso surgem
os conflitos na utilização do hardware, e, para evitar esse problema,
o sistema operacional gerencia as prioridades de acesso evitando
qualquer tipo de travamento da máquina.
Além do gerenciamento de recursos, o sistema operacional tem papel

fundamental na garantia da segurança da informação. Pfleeger (2006)
afirma que é um objetivo essencial do sistema operacional manter as
propriedades de segurança dos equipamentos, tais como:

SergeyBitos/Shutterstock
Confidencialidade: os recursos da máquina só devem ser acessados
por usuários devidamente autorizados.
Integridade: os recursos da máquina só podem ser alterados pelos

usuários devidamente autorizados a efetuar tais operações.
Disponibilidade: os recursos só podem estar disponíveis para

usuários com tal direito.
Autenticidade: garantia de que todos os componentes do sistema

sejam autênticos.
Irretratabilidade: as operações desempenhadas nas máquinas

precisam estar disponíveis para consulta das pessoas autorizadas.
Aparentemente o sistema operacional se apresenta para o usuário

como apenas um software, mas na verdade não é um bloco único e fe-
chado de software. Ele é formado por diversos componentes com obje-
tivos que se complementam, Stallings (2010), destaca as partes mais
relevantes do sistema operacional:
• Núcleo: responde por administrar os recursos de todos os
hardwares conectados à máquina, podemos dizer que é o cére-
bro do equipamento.
• Código de inicialização (boot code): faz a inicialização do
hardware, identificando e fazendo um pré-teste dos dispositivos
instalados para que possam ser usados posteriormente. Outra
tarefa do boot code é carregar parte do sistema operacional na
memória para que seja executado e, assim, iniciar a máquina.
• Drivers: são módulos de instruções específicas que darão acesso
aos dispositivos, tais como: discos rígidos, portas USB, placas de
vídeo, teclado, mouse etc.
• Programas utilitários: essa parte do sistema operacional con-
templa um portfólio de programas que facilitam o uso do sistema
computacional para o usuário, como: formatação de discos, con-
figuração de hardware, manipulação de arquivos etc.
3.2.1 Mercado de sistemas operacionais

O mercado de sistemas operacionais é relativamente amplo
para desktops, um pouco menos para dispositivos mobile e restrito
para servidores.

No setor de servidores corporativos web a concorrência é ainda me-
nor, sendo que Linux e Windows dominam as instalações. As opções
mais utilizadas em todo o mundo, de acordo com os dados da W3Techs
(COMPARISON..., 2022) – que atualiza esses dados diariamente –, 36,7%
dos sites utilizam servidores Linux, enquanto 30,2% utilizam servidores
Windows. Esses números nos mostram o domínio desses dois sistemas
operacionais no universo dos servidores de internet.
Antes de fazermos a opção de compra do sistema operacional

do servidor, é importante aprofundarmos as pesquisas nas opções
disponíveis e ficarmos preparados para os desafios que serão en-
frentados nas escolhas.
Servidor com sistema operacional Linux implica uma economia na

compra da licença por se tratar de uma plataforma gratuita, além disso,
beneficiamo-nos de contribuições espontâneas de uma grande comu-
nidade mundial de programadores Linux.
Por outro lado, não temos o suporte de uma grande empresa de

tecnologia, obrigando que os departamentos de TI tenham profissio-
nais capacitados para operarem com Linux (COMPARISON..., 2022).
Com relação ao Windows, podemos afirmar que é garantido pelo

seu fabricante, a Microsoft, e, com isso, o suporte técnico é forneci-
do em troca da compra da licença de uso, além disso, apresenta uma
interface gráfica mais amigável que o Linux. Os pontos negativos do
Windows estão no custo da licença e na necessidade de um hardware
mais parrudo para seu bom funcionamento (COMPARISON..., 2022).
Quanto ao mercado de sistemas operacionais para computado-

res pessoais e smartphones, a disputa se acirra entre Windows e
Android, mas há outras opções, como o iOS da Apple. Segundo a
StatCounter (OPERATING, 2021), empresa que contabiliza mais de 10
bilhões de page views por mês, o Android está em 39,32% dos dis-
positivos no mundo, o Windows está em 32,29%, IOS (Apple) 16,8% e
OS X em 6,98% dos dispositivos no mundo.
Porém quando isolamos os dispositivos Mobiles dos Destktop te-

mos outros dados. Segundo a StatCounter (OPERATING..., 2021), no
mobile, o sistema Android vem bem à frente dos demais sistemas ope-
racionais com 70,85%, seguido do iOS com 28,94% e os demais sem
muita expressão de mercado. No mercado de desktop temos: Windows
com 74,24%, OS X com 16,64% e Chrome OS com 2,59%.

Nesse mercado, o gestor de TI deve fazer uma análise minuciosa
para se decidir entre os sistemas operacionais dependendo do nível
de conhecimento dos usuários, aplicação, dispositivos a serem usados,
investimento disponível, plataformas de softwares já instalados na em-
presa, entre outros, para que possa tomar a melhor decisão.
3.3 Aplicações comerciais

Vídeo
As aplicações comerciais são programas com uma aplicação especí-
fica, podem ser tanto para desktops quanto para dispositivos móveis,
os conhecidos apps para celulares. Porém, dentro do grande universo
de aplicações, temos diversas categorias que nos ajudam no dia a dia
em ambas as esferas pessoal e profissional.
Dentre as diversas categorias de aplicações, destacaremos algumas
a seguir (SOMMERVILLE, 2007).
hu t t erstock
k/S
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Processadores de texto: são os softwares utilizados para criar, editar e manipular

orn
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textos. Os mais utilizados no mercado são: Microsoft Word, LibreOffice, KWord,

Apple Pages.
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giy
Planilha eletrônicas: são softwares utilizados para manipular planilhas
er
vS
sho
eletronicamente, úteis para o uso pessoal e principalmente para empresas que

Tima
necessitam de algum controle utilizando números. As principais do mercado são:

Microsoft Excel, Apache OpenOffice Calc e LibreOffice Calc.
/Shu
tt erstock Browser: é o software responsável pela navegação na internet que processa as
ed
linguagens como HTML, ASP, PHP. Em inglês, o verbo browse significa procurar
lR
r ti a
ou olhar casualmente para algo. Nesse sentido, os browsers possibilitam que o

Ma
usuário encontre o que procura na internet e tem a importante missão de integrar

o dispositivo pessoal com os servidores web para que o usuário possa processar
os dados recebidos e enviados. Os mais utilizados atualmente são: Google Chrome,
iPhone Safari, Firefox e Internet Explore.
hutterstock
o/S
di
Softwares compactadores: são utilizados para compactar arquivos e, com isso,
st u
AF
diminuir o espaço em disco no momento do armazenamento. No mercado, os mais

usados são: Winzip, Winrar, BraZip e Gzip.

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or/
Editores de vídeo e som: softwares usados pelos profissionais de multimídia
th
- au para manipular som e vídeo. Com eles é possível, gravar, editar, mixar músicas
Pro
e vídeos, além de criar efeitos especiais. Dentre os mais usados estão: Windows
Movie Maker, Sony Vegas Pro, Camtasia Studio, iMovie.
/Shutterstock
rom
Softwares para apresentações: são programas utilizados para desenvolver
hta
Mu
apresentações, comerciais e pessoais, podendo ser desde aulas até retrospectivas

Ghozy
em aniversários. Os mais utilizados no mercado são: Microsoft Office PowerPoint,

Impress LibreOffice, Presentations, Sway.
utterstock
n/Sh Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD): são softwares
co
I
AV
desenvolvidos com a premissa de gerenciarem o armazenamento de dados de

modo eficiente e seguro, de maneira que, assim que os dados forem armazenados,
seja possível efetivar a consulta de dados obtendo respostas rápidas e eficientes e,
quando necessário, proceder com as devidas alterações dos dados.
Os SGBD possibilitam a operação nos bancos de dados corporativos por vários
usuários simultaneamente, para tanto contam com mecanismos que permitem
diferenciar as ações e os usuários, por exemplo, duas reservas ao mesmo tempo
para o mesmo assento em uma sala de cinema. Todo esse gerenciamento de dados
eficiente só é possível graças aos SGBDs.
hutterstock
ft/S
so Linguagem de programação: são softwares que possibilitam aos
o
din
programadores desenvolverem instruções escritas em sintaxes específicas para

que sejam transformadas em programas de computador. Com as linguagens de
programação, o programador pode especificar exatamente quais dados serão
manipulados, armazenados, consultados alterados ou excluídos.
3.3.1 Aplicações corporativas integradas

Nas organizações, as aplicações corporativas têm um grande pa-
pel de impulsionar e coordenar os negócios. Tais aplicações objeti-
vam sanar a necessidade de obter melhores resultados em todos os
setores da empresa, integrando, extraindo e consolidando informa-
ções para as tomadas de decisões (NASCIMENTO; REGINATO, 2007).
A utilização dessas aplicações proporciona aos gestores maior efi-

ciência na geração de indicadores econômicos e financeiros até com in-
formações preditivas do comportamento dos clientes e do mercado. As
aplicações corporativas integradas fornecem relatórios e dashboards

em tempo real do panorama das organizações para que as tomadas de
decisões sejam mais ágeis e assertivas (REZENDE, 2002).
A seguir, destacaremos as principais aplicações integradas para que

as empresas possam reunir suas informações com diferentes bases e
origens de dados, visando dar mais eficiência às tomadas de decisões
(PRESSMAN; MAXIM, 2016).
Enterprise Resource Planning (ERP)
As aplicações de ERP, que em português significa planejamento de

recursos corporativos, permitem que os gestores centralizem grande
parte da informação da empresa em únicas telas e relatórios, possi-
bilitando, assim, responderem mais rápido aos problemas, em alguns
casos até antes mesmo de eles acontecerem (LAUDON, 2004).
Esses sistemas são idealizados, desenhados e desenvolvidos com

o propósito de controlarem todos os processos manuais das empre-
sas: departamento por departamento, produto por produto, funcio-
nário por funcionário e um dos itens mais importantes e decisivos
que levam as grandes corporações a buscarem esses sistemas no
mercado, o controle financeiro.
Os ERP integrados são delineados como um sistema empresarial

que atende aos diversos departamentos da empresa em conflito com
um conjunto de sistemas de atendem particularmente cada um deles.
A instalação de um ERP nas organizações gera intensos impactos

nas mais diversas áreas e operações, porém traz um amplo leque de
incrementos positivos. Os ERP são importantes porque possibilitam
um fluxo de informação único, já que surgiram com a promessa de
solucionar problemas de disponibilidade, integração e confiabilida-
de de dados ao incorporar em um único sistema as funcionalida-
des que suportam vários processos de negócios em uma empresa
(LAUDON, 2004).
Todas as empresas que buscam soluções em informatização de

processos procuram pelo controle fidedigno de seus departamentos,
de seus clientes e dos valores financeiros que a empresa recebe e evi-
dentemente tem que pagar.
Com essas informações de modo rápido, preciso e seguro, é

possível tomarmos determinadas decisões à frente de nossos con-
correntes e até planejarmos crescimento e investimento futuros
com bastante antecedência.

Business Intelligence (BI)
BI tem a habilidade de compreender a relação entre eventos dentro

de uma organização de tal forma que seja possível tomarmos decisões
rumo a determinado objetivo integrando vários segmentos, visando
juntar as informações para aplicar as melhores estratégias obtendo re-
sultados satisfatórios (BARBIERI, 2001).
Esse tipo de aplicação ganhou muito espaço dentro das organi-

zações, pois as possibilita realizarem uma série de análises e proje-
ções, de maneira a agilizarem os processos relacionados às tomadas
de decisão.
Os softwares de BI colaboram para os gestores fornecendo uma vi-

são sistêmica das organizações, tendo como grande objetivo sistema-
tizar grandes quantidades de dados para que as tomadas de decisões
sejam mais assertivas e ágeis.
Customer Relationshion Management (CRM)
CRM em português pode ser entendido como um software utiliza-

do para a gestão de relacionamento com o ciente, ou seja, ajudará na
administração, no entendimento e no atendimento aos clientes da em-
presa (ZENONE, 2007).
Um dos principais objetivos do CRM é encantar clientes buscando

surpreender suas expectativas e até prever seus desejos. Todo esse
desafio que as empresas buscam cumprir pode ser impulsionado com
um bom software de CRM.
Para os gerentes e diretores, sua integração com o BI permite

a criação de painéis dinâmicos de indicadores e a fácil extração de
informações e estatísticas para tomadas de decisões estratégicas
(ZENONE, 2007).
Além disso, é possível criarmos a percepção de que ao integrar o

CRM com todos os departamentos da corporação, como marketing,
comercial e até mesmo o financeiro, podemos potencializar as infor-
mações para entendermos qual o comportamento de cada cliente. Se-
gundo Kotler e Kotler (2013), os principais benefícios de uma eficiente
instalação de CRM são:
• mais serviços em tempo real para os clientes;
• possibilidade de venda agregada ao cliente;
• aumento do número de venda para o cliente;

• ciclo de venda melhor gerenciado;
• melhor estratégia de marketing;
• transparência nas informações.
Enfim, a implementação do CRM é totalmente voltada para o foco

no cliente por meio de metodologias e estratégias que envolvem captu-
rar dados do cliente no decorrer de toda organização e consolidar os
dados colhidos em um banco de dados central a fim de que haja a dis-
tribuição dos resultados para usar e interagir da forma mais adequada
com o cliente (BARNES, 2001).
Computer Integrated Manufacturing (CIM)
Trata-se de uma aplicação que abre novas possibilidades de ma-

leabilidade e redução de custos na produção para a estruturação de
empresas e se baseia em uma rede de comunicação para a troca de
informações (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
O CIM emprega, em tempo real, análises estatísticas e técnicas ma-

temáticas com informações importantes para o controle e a melhoria
de um sistema amplo para modelagem, monitoramento e controle a
partir de um único processo, dando possibilidades de gerar apoios a
decisões estratégicas. Sua grande missão é interligar pessoas, máqui-
nas, bancos de dados e decisões.
O ápice desse sistema moderno de produção é obtido quando há a

integração de todos os recursos e todas as informações do sistema ope-
racional. Ele permite a integração dos sistemas de produção sendo um
poderoso contribuinte, seja em nível operacional, tático ou estratégico.
O CIM é um tipo de software que processa dados corporativos

buscando otimizar e integrar linhas de automação e informação, bem
como tecnologias de produção otimizadas e avançadas, por meio do
sistema organizacional de manufatura (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
Com a instalação de um CIM, as empresas podem alcançar algumas

vantagens importantes, tais como (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004):
• redução nos estoques;
• aumento da qualidade do produto por meio de análise e controle
de produção;
• redução de custos;
• automatização de atividades de informação;

• integração total do sistema industrial;
• definição de um controle de qualidade;
• melhoria das organizações e eficiência dos funcionários.
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
SAD são os sistemas que modelam informações para ajudarem os

gestores durante o processo de tomada de decisão, informando desde
análises de sensibilidade, mostrando possíveis impactos que as mu-
danças em uma ou mais partes do modelo têm sobre as demais, auxi-
liando também na criação de hipóteses em soluções propostas. Já na
análise de metas age buscando as entradas necessárias para atingirem
uma dada meta como saída (SHIMIZU, 2001).
Esses são ambientes criados geralmente pelos programadores de

banco de dados, em que um conjunto de dados operacionais é agrega-
do a partir de seleções obtidas dos dados operacionais com base em
critérios estabelecidos pelos tomadores de decisão.
Um dos clássicos sintomas de que a empresa deixou de se guiar

apenas pelos relatórios operacionais é quando começa a existir muita
demanda por arquivos, geralmente planilhas eletrônicas, a serem ex-
portados pela área de dados da organização. Os sistemas de apoio à
tomada de decisão originalmente processavam volumes de dados de
determinando período para possibilitar análises dos tomadores de de-
cisão (SHIMIZU, 2001).
3.4 Compra e contratação de softwares

Vídeo
No atual cenário competitivo que as empresas orbitam, o investi-
mento em software tem uma grande importância, pois um deslize na
escolha deste, na forma de contratação ou na escolha do fornecedor
poderá trazer prejuízos irreversíveis para a empresa.
O gestor de TI precisa estar cada vez mais alinhado às estra-

tégias do negócio e ao mercado de software, a fim de que possa
tomar a melhor decisão trazendo diferenciais competitivos para a
sua organização. Além disso, o processo de aquisição precisa ser
o mais transparente possível, avaliando riscos e principalmente o
custo-benefício do investimento.

Atualmente podemos encontrar inúmeros fornecedores, produtos,
bem como diversas formas de contratarmos serviços de softwares.
Diante desse cenário, exploraremos os subsídios para o gestor de TI
para que o processo de aquisição de softwares seja o mais eficiente
possível.
A compra e a contratação de softwares se demonstram como

uma missão dos gestores de TI, pois hoje em dia existem diversas
formas de aquisição, além do fato da decisão entre comprar um pa-
cote de software pronto ou desenvolver um sistema sob medida.
Pressman e Maxim (2016) e Sommerville (2007) apontam quatro
pontos principais que o gestor deve analisar antes de optar por um
dos dois caminhos.
1. Investimento: na grande maioria dos projetos, os valores de
contratação de desenvolvimento sob medida superam os valores
de pacotes prontos, porém perde em especificidades.
2. Tempo: nesse caso, observamos um tempo de instalação muito
menor para os pacotes, contudo o tempo de adaptação por
parte dos usuários à lógica se inverte, temos um tempo maior de
adaptação para os pacotes.
3. Manutenção: geralmente os pacotes apresentam menos manuten-
ções, pois já foram exaustivamente testados por outros usuários.
4. Funcionalidades: nesse ponto, os softwares sob encomenda
conseguem atender com mais eficiência aos usuários.
Assim, é possível concluirmos que os softwares tipo pacotes apre-

sentam um custo menor, tempo de instalação menor e dão menos
manutenção, em compensação não atendem plenamente ao cliente,
principalmente nos casos em que a empresa tenha particularidades.
Ou seja, se a necessidade da empresa for muito específica, a melhor

opção são as contratações de desenvolvimento, caso contrário, os pa-
cotes são as melhores saídas.
Os processos de compra ou contratação são chamados de aqui-

sições dentro dos departamentos de TI, e um bom norteador para
os gestores utilizarem em suas aquisições é o descrito pelo Guia
PMBOK® na Seção “Processos do gerenciamento das aquisições do
projeto” (PMI, 2017).

O PMBOK – Project Management Body of Knowledge – é o conjunto
de endereçamentos de conhecimento e melhores práticas de gerencia-
mento de projetos mais utilizado no mundo. Trata-se de uma publica-
ção do Project Management Institute (PMI), uma instituição sem fins
lucrativos fundada nos Estados Unidos, em 1996, que desde então vem
se dedicando a difundir e promover o profissionalismo e a ética em
gestão de projetos.
O guia já está em sua 6ª edição, sendo atuali-

zada sempre que novas práticas e metodologias
são desenvolvidas e testadas. Nesta última ver-
são foram incluídas abordagens para ambientes
ágeis, iterativos e adaptativos, explorando como
essas práticas se integram aos projetos atuais.
k
stoc
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S
No total são 44 processos relacionados a nove ft e
d/
Kra
áreas do conhecimento pertencentes ao gerenciamen-
to de projetos, sendo elas: gerenciamento de escopo,
gerenciamento de integração, gerenciamento de tempo,
gerenciamento de custo, gerenciamento de riscos, gerenciamento de
qualidade, gerenciamento de recursos, gerenciamento de comunica-
ção e gerenciamento de aquisição (PMI, 2017).
Para nos ajudar no passo a passo para a compra e contratação

eficiente de um software, utilizaremos os ensinamentos do ge-
renciamento de aquisição, que, de acordo com o PMBOK®, tem as
seguintes finalidades:
• aumentar a eficiência em compras, contratações e aquisições;
• otimizar os recursos externos e internos das organizações;
• acelerar o cronograma com aquisições externas;
• garantir o cumprimento da planilha de investimento predefinida;
• minimizar os riscos relacionados às aquisições.
Para alcançar esses objetivos, precisamos seguir três premissas:

Planejar o gerenciamento das
Condução das aquisições Decisão de aquisição
aquisições
Nesta etapa é importante Nesta etapa o cuidado é com Este momento é o mais crucial,
definirmos o processo de uma ampla busca de opções pois, com todas as informações
documentação das decisões de no mercado, colhendo todas levantadas, forma-se um comitê
compras do software. É preciso as respostas de fornecedores, para a tomada de decisão,
que o gestor especifique as apurando sua atuação no levando em consideração as
necessidades, os benefícios, os mercado, trazendo relatos informações dos dossiês. É
riscos e os investimentos para de clientes que já utilizam o imprescindível que a alta gestão
as futuras cotações junto aos software, enfim, é requerido um da empresa esteja presente e
fornecedores. grande dossiê sobre as opções decida junto com o gestor de
disponíveis com seus respectivos TI para que no futuro todos
fornecedores. estejam alinhados aos prazeres e
desprazeres da aquisição.
O PMBOK® ainda ressalta a importância dos documentos chama-

dos acordos e contratos entre as partes, sendo que os acordos deve-
rão ser utilizados para alinhar as expectativas internas, enquanto os
contratos são utilizados para estabelecer um vínculo jurídico entre
cliente e fornecedor do software, garantindo assim todas as obriga-
ções de ambas as partes.
3.4.1 Requisitos do software

Antes da decisão da compra ou contratação do software é impor-
tante levantarmos seus requisitos. Segundo Pressman e Maxim (2016),
devemos especificar o software a ser adquirido explorando os requisi-
tos a serem atendidos com a aquisição.
Iniciamos com a confecção de um documento que avalia a necessi-

dade de aquisição, listando todas as soluções que o investimento trará,
e finalizamos com a especificação dos requisitos do software, que deve
descrever todas as funcionalidades do software a ser adquirido.
A Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro

(Softex), um comitê respeitado no país, que faz a gestão do programa
para promoção da excelência do software brasileiro, conhecido como
programa Softex, promovido pelo Ministério da Ciência, Tecnologia,
Inovações e Comunicações desde 1996, sugere que em uma especi-
ficação de software precisamos buscar nos atentar aos seguintes as-
pectos (SOFTEX, 2013):

Todas as necessidades dos interessados no processo
de aquisição de softwares precisam ser contempladas,
Interessados caso contrário, o projeto poderá naufragar em função
dos detratores que surgirão por não serem atendidos.
Requisitos de qualidade Descrição completa das funcionalidades do software,

e funcionalidade bem como seus selos e suas garantias de qualidade.
Descrição completa das garantias e dos procedimen-

Manutenção tos de manutenção que o software terá.
Projeto completo do processo de treinamento para os
Treinamento usuários.
É importante que os requisitos mínimos para a insta-
Requisitos mínimos para lação sejam comprovados para que o software possa
implantação ser instalado no parque tecnológico da organização.
O Guia de Aquisição da Softex ainda recomenda a norma

ISO/IEC 14598-6:2001, reconfirmada em 20 de dezembro de 2018, que
versa sobre a avaliação de produtos tão útil para o gestor de TI desen-
volver sua especificação de software (NORMA ISO/IEC 14598, 2018).
3.4.2 Desafios na aquisição de softwares

Alguns desafios precisam ser esperados, evitados e superados pe-
los gestores nos processos de aquisição de softwares. Fazendo um
condensado dos autores Sommerville (2007) e Amad (2002), podemos
destacar os principais:
• Custo do desenvolvimento maior que o orçamento previsto:
acontece pelo atraso na entrega, demora no treinamento dos
usuários, excesso de pedidos de customizações, especificação do
software mal desenvolvida.
• Não atendimento às expectativas do usuário: normalmente oca-
sionado pelo não envolvimento do usuário final na especifica-
ção do software.
• Excesso de burocracia jurídica na assinatura dos contratos.
• Escopo do projeto volátil: ocasionado pela indecisão do cliente em
fechar o escopo do software, ocasionando muitos retrabalhos.
• Excesso de preciosismo por parte do cliente e do contratado: em
alguns casos clientes e contratados se perdem no excesso de
preciosismo, sendo que soluções tecnicamente simples podem
resolver as necessidades mais rapidamente.
• Falta de indicadores que apontem para o progresso na aquisição
do software: com indicadores de progresso, os desvios de rotas

podem ser corrigidos mais rapidamente, e não somente ao tér-
mino do cronograma.
• Falsas promessas: esse item normalmente é ocasionado pelo
excesso de marketing e pelas promessas que pessoas não técnicas
fazem ao cliente procurando simplesmente a venda do software.
• Falta de apoio da alta gestão: pode colocar em risco um grande
projeto, pois pessoas contra a instalação do software podem se
aproveitar desse fato para criarem factoides e desestimularem
outros colaboradores e assim sabotar o processo.
• Comunicação ineficiente por parte da empresa para seus colabo-
radores: pode colocar em risco o projeto, a comunicação precisa
ser constante e clara, principalmente abordando os objetivos do
projeto de aquisição de software e os impactos que irá causar.
• Rotatividade do pessoal envolvido diretamente no projeto: pode
aumentar seu custo e tempo, pois novas pessoas precisarão ser
contratadas e treinadas para darem sequência ao projeto.
Cabe ao líder do projeto monitorar e tomar as ações necessárias

para mitigar esses itens, a fim de que o processo de aquisição de
software transcorra no tempo e custo acordado, bem como com as
entregas prometidas.
3.5 Software como Serviço

Vídeo
Durante muitos anos as organizações utilizaram softwares com ati-
vos, comprados em formato de pacotes, desenvolvidos internamente
ou ainda por contratados, com isso, arcam com os custos de manuten-
ção, escalabilidade, integridade, atualização e outros encargos relacio-
nados ao gerenciamento do software.
Além de custos operacionais, somam-se os custos relacionados à

compra de licenças, às customizações, às atualizações e em alguns ca-
sos até à adequação de infraestrutura para suportar o processamento
das aplicações adquiridas.
Para substituir esse cenário custoso para as empresas, vem evoluin-

do muito rápido um modelo de comercialização de software, chamado
Software como Serviço, ou em inglês Software as a Service, cujas iniciais
conhecidas no mercado são SaaS.

Software Nuvem Serviço Sincronismo Internet Remoto Equipamento Flexibilidade
É um modelo semelhante às assinaturas que conhecemos, por

exemplo, de TV à cabo, banda larga de internet e até canais digitais de
filmes. O contratante não se torna dono do software, ele aluga a solu-
ção que está instalada na nuvem.
O fornecedor da solução nas nuvens é responsável pela operação,

distribuição, manutenção e infraestrutura de servidor, o contratante
opera basicamente com o processamento local. Com essas particula-
ridades, a empresa economiza com os investimentos dispendidos na
modalidade de aquisição de software explorado no capítulo anterior.
SaaS é um formato de disponibilização de software em que os con-

tratantes pagam pelo serviço, e não pela propriedade do software, com
o pagamento da assinatura o fornecedor será responsável pelas ma-
nutenções, pelo suporte, pelas atualizações, pela escalabilidade, entre
outros custos que antes era um grande custo para os contratantes.
Para ficar mais fácil o entendimento do conceito de SaaS, vamos

exemplificá-lo com o serviço de e-mail com base na internet que mui-
tas pessoas utilizam. Quando o usuário acessa seu Gmail, Hotmail,
Outlook, Yahoo ou qualquer outro serviço de e-mail alocado em nu-
vem, está utilizando um software como serviço.
O software que gerencia os e-mails e as mensagens são armazena-

dos no servidor do fornecedor que o usuário contratou; pagando dire-
tamente ou não pelo serviço, o usuário efetua um aceite de condições
e estabelece a relação entre cliente e fornecedor de serviços.
O exemplo de e-mail é gratuito, muitas vezes, e para uso pessoal,

porém, para uso corporativo de outros tipos de softwares, o conceito
é semelhante, mas na maioria dos casos envolve custos. O leque de
opções no modelo SaaS vai desde CRM, ERP, gerenciadores de proje-
tos, gerenciadores de backups, editores de textos, planilhas eletrôni-
cas, entre outros.

3.5.1 Vantagens do SaaS
O modelo SaaS vem crescendo em adesão pelas empresas, pois traz
benefícios significativos na gestão da TI e na redução de custos. Weill e
Ross (2006), Michel et al. (2017) e Velte, Velte e Elsenpeter (2010) elen-
cam alguns benefícios para as empresas que optam por essa modalida-
de de aquisição de softwares:
• Diminuição de custos
Como já mencionamos, mas vale ratificarmos, a redução nos

custos é significativa, pois desonera a empresa da compra da
licença de uso, do software ou ainda do custo no desenvol-
vimento interno ou externo. Basta que os usuários tenham
acesso à internet, o modelo SaaS trará uma grande redução de
investimento, principalmente se estivermos falando de peque-
nas e médias empresas que estão iniciando suas atividades.
• Agilidade de implementação
O processo de aquisição é simplificado, pois não exige alto

investimento inicial, basta o contratante assinar o contrato e
imediatamente os softwares são disponibilizados a partir de
um login e uma senha.
E, caso o contratante queira aumentar o número de usuários,
o processo é bastante simples e imediato, na maioria dos ca-
sos é feito remotamente e digitalmente, sem a necessidade de
interação humana.
• Previsão de despesas
Com os contratos no formato SaaS, o contratante consegue

provisionar, em seu fluxo de caixa, os pagamentos mensais
que deverão ser executados, eliminando a surpresa de altos
investimentos de atualização ou renovação de licença.
• Foco no “core” do negócio
Como a responsabilidade de atualizar, dar manutenção, man-

ter os sistemas rodando é do contratado, os clientes de SaaS
podem se dedicar totalmente ao seu negócio. Core do negócio
significa o núcleo de um negócio, ou seja, o que a empresa faz
de melhor para conseguir receitas.

3.5.2 Fornecedores de SaaS
Algumas empresas e startups se aproveitaram deste aumento da
demanda por SaaS e entraram neste mercado. Atualmente faturam
alto com esse tipo de negócio. A seguir destacaremos algumas dessas
empresas que operam na modalidade de Software por Serviço.
Salesforce
É uma das pioneiras da indústria de SaaS, inclusive foi uma das empresas
mais inovadoras do mundo, segundo a Forbes. A Salesforce teve seu iní-
cio em 1999, quando um ex-funcionário da gigante Oracle, chamado Marc
Benioff, juntamente com outros parceiros decidiram apostar na época
em uma nova modalidade de aquisição de software, em vista das deman-
das que as empresas apresentavam com relação à aquisição tradicional
(SALESFORCE.COM, 2022).
Com o objetivo de criar uma nova modalidade de aquisição de software que
não fosse a compra de licenças, tampouco o desenvolvimento sob encomenda,
surgiu o conceito da assinatura de softwares.
A primeira experiência da Salesforce foi a disponibilização de uma plataforma
de vendas on-line, que em 2000 ganhou o mercado e rapidamente começou a
ser adquirida por várias empresas que precisavam abandonar os custos opera-
cionais de suas plataformas. De lá para cá a empresa aumentou seu portfólio
e seu faturamento.
Segundo a Forbes, a Salesforce vale atualmente US$ 120,9 bilhões, tem 35 mil
colaboradores espalhados no mundo e fatura US$ 8,39 bilhões/ano e sua sede
fica em São Francisco, na Califórnia, EUA (SALESFORCE.COM, 2022).
Netsuite
Como a Salesforce, a Netsuite também iniciou suas operações no fim da
década de 1990 e se aproveitou da grande procura por SaaS. Atualmente a
empresa oferece softwares de gestão empresarial integrada, tais como: ERP,
CRM, controles de estoque, contas a pagar, contas a receber, plataformas de
e-commerce, entre outros; atuando principalmente no segmento das pequenas
e médias empresas.
Segundo site da empresa, em 7 de novembro de 2016 foi comprada pela Oracle,
e hoje possui mais de 16 mil clientes espalhados em 200 países com um fatu-
ramento anual de US$ 741 milhões (ORACLE, 2022).

Workday
Outra empresa que cresceu em passos largos utilizando a onda do SaaS foi
a Workday, oferendo um portfólio de softwares por assinaturas com custos
bastante agressivos comparados ao mercado.
Foi fundada em 2005 com o objetivo de atacar o mercado de softwares voltado
para gestão financeira, gestão de capital humano e aplicações de integração.
Ultimamente a empresa decidiu comprar outras empresas de tecnologia para
ampliar seu portfólio e seu faturamento.
Sua sede fica em Pleasanton, na Califórnia, Estados Unidos, tem como principal
diferencial os preços acessíveis e fatura atualmente US$ 1,56 bilhão por ano
(WORKDAY, 2021).
Cisco
Aparentemente a gigante das telecomunicações Cisco não seria uma indicada
para estar na lista de empresas que oferecem SaaS, porém não é o que acon-
tece na prática. A empresa acredita a comunicação unificada com seu braço
nessa área à empresa WebEx (CISCO, 2022).
WebEx pertence à Cisco oferecendo aplicativos para suportar reunião on-line,
webconferência, vídeo conferência, entre outras soluções para as telecomuni-
cações, tudo por assinatura sob demanda. A estratégia é unificar plataformas
de softwares para as telecomunicações com seus já conhecidos equipamentos.
Segundo a empresa, seus números são significativos, 71 milhões por mês
utilizam a WebEx para fazer reuniões, 93% das 100 empresas mais ricas do
mundo usam suas soluções e empresas consumindo 3 bilhões de minutos
mensais em videoconferências e compartilhamento de tela em todo o mundo
(CISCO, 2022).
Alibaba
Menos conhecida no ocidente, a Alibaba foi criada em 2009 como uma área de com-
putação em nuvem do gigante grupo chinês Alibaba Group. A área de SaaS desse
grande grupo ganha notoriedade devido à qualidade de seus produtos, porque forne-
ce um conjunto abrangente de serviços para empresas de todo o mundo, inclusive
comerciantes que fazem negócios em mercados orientais.
Segundo seu site em janeiro de 2017, o Alibaba Cloud tornou-se o parceiro ofi-
cial de serviços em nuvem do Comitê Olímpico Internacional e parceiro da FIFA
no suporte da realização da Copa do Mundo de Clubes até 2022. Todas essas
iniciativas atreladas aos seus produtos colocam a Alibaba como grande player
no mercado de SaaS. Dentre as aplicações de sucesso da Alibaba, podemos
destacar (WHAT..., 2022):
(Continua)

• Varejo inteligente: integração de experiências de varejo on-line e off-line
com tecnologia de cloud visando entregar experiências incríveis para os
consumidores. Basicamente, tudo com o que o consumidor interagir off-line
Livro será levado para o on-line e vice-versa, ou seja, todos os hábitos serão inte-
grados propiciando ao consumidor uma jornada de consumidor conectada.
Atualmente a grande
maioria das organizações • Finanças: com uma arquitetura de finanças fundamentada em SaaS, a
tem algum tipo de produto Alibaba promete fornecer soluções altamente personalizadas para as insti-
digital, e seu gerenciamen-
tuições financeiras e para seus clientes em qualquer parte do mundo.
to traz desafios nunca
antes enfrentados. Nessa • Cérebro ambiental: a Alibaba investe em criar um cérebro virtual que recebe-
linha, a obra Gestão de rá informações de pessoas do mundo todo, visando monitorar a poluição, os
Produtos de Softwares traz
desastres naturais, o desmatamento, entre outros indicadores, com o objeti-
respostas para que o
gestor de tecnologia possa
vo de alcançarmos a sustentabilidade ambiental mundial.
implementar medidas Alibaba tem como grande meta aproveitar e aperfeiçoar as mais recentes inova-
que objetivem otimizar e
ções tecnológicas de nuvem no formato SaaS, trabalhando incansavelmente para
garantir o melhor resultado
nos investimentos em
que as pessoas possam fazer negócios da maneira mais rápida e segura possível.
softwares. Gerir softwares
de maneira eficiente é um
grande diferencial competi-
tivo nas empresas, pois os Apesar da modalidade SaaS estar ganhando mercado e quase se
investimentos estão cada
tornando unanimidade entre os clientes de softwares, é importante
dia mais volumosos e um
erro pode trazer prejuízos que o gestor analise todas as especificidades de sua empresa para que
imensuráveis, daí a impor-
possa tomar a melhor decisão no momento de aquisição de softwares.
tância de uma gestão de
software eficiente no atual A opção do desenvolvimento interno ou a contratação de tercei-
cenário corporativo.
ros também precisa ser considerada, principalmente em casos que
TORRES, J. São Paulo: Editora Casa a empresa tem seu negócio fundamentado em particularidades que
do Código, 2020.
somente ela apresenta.
A compra de pacotes ou licenças também pode ser uma opção,

principalmente para as empresas que têm dificuldades de proverem
aos seus usuários uma internet de qualidade e que apresentam uma
maturidade digital baixa.
Enfim, existem diversas saídas para a aquisição de softwares e ou-

tras poderão surgir no futuro, pois estamos vivendo um momento de
grandes transformações, porém o mais importante é que o gestor es-
teja antenado com os avanços tecnológicos para que possa tomar a
melhor decisão para sua empresa.

A cada dia, as organizações estão mais dependentes da infraestrutura
de tecnologia que têm, como os softwares operacionais e comerciais, que
necessitam de uma excelente integração para conseguirem entregar to-
das as demandas deste mercado altamente competitivo.
Os gestores de tecnologia precisam estar alinhados com os avan-
ços tecnológicos e as oportunidades que surgem diariamente para que
possam ter mais eficiência em seus departamentos de TI, tomando as de-
cisões mais certas com relação à compra e à contração de softwares.
Dessa forma, compreendermos todo o ecossistema que envolve
softwares é de extrema importância, pois apenas com o conhecimento é
possível extrairmos o máximo aproveitamento dos sistemas computacio-
nais e, assim, aumentarmos a produtividade, melhorarmos a comunica-
ção, darmos inteligência aos processos, enfim, caminharmos em passos
largos para uma gestão de excelência.
ATIVIDADES
Atividade 1
Faça a relação entre os tipos de softwares e suas aplicações.
Software Descrição
( ) Projetado para o hardware das
1 - Software de máquinas, este tipo de software é para
aplicação programadores de computador o utiliza-
rem para escreverem seus códigos.
( ) Funciona em conjunto com os
softwares de sistema, porém está total-
2 - Software de
mente atrelado a um tipo de hardware. É
sistema
fornecido pelos fabricantes dos equipa-
mentos a serem configurados.
( ) Pode ser entendido com o software
que o usuário final utiliza em seu dia a
3 - Software de dia e que colabora com essas tarefas, por
programação conta disso, é possível considerá-lo o tipo
de software mais presente nas máquinas
dos usuários.
( ) Contribui para estabelecer a co-
nexão entre os usuários e a máquina,
4 - Software de
todo software deste tipo faz a interface
driver
do hardware dos equipamentos com os
seres humanos.

Atividade 2
O sistema operacional é uma camada de software presente entre
o hardware da máquina e os demais programas de aplicação
utilizados pelo usuário final. Preencha a tabela a seguir com as
descrições das garantias das propriedades de segurança.
Propriedades de
Descrição
segurança
Confidencialidade
Integridade
Disponibilidade
Autenticidade
Irretratabilidade
Atividade 3
Nas organizações as aplicações corporativas têm um grande papel
de impulsionar e coordenar os negócios. Tais aplicações objetivam
sanar a necessidade de obter melhores resultados em todos os
setores da empresa, integrando, extraindo e consolidando informa-
ções para as tomadas de decisões. Relacione corretamente as prin-
cipais aplicações corporativas integradas com as suas descrições.
Aplicações
Descrição
corporativas
( ) Tem a habilidade de compreender a relação
entre eventos dentro de uma organização de tal
forma que fosse possível tomar decisões rumo
1 - Enterprise Resource
a um determinado objetivo, integrando vários
Planning (ERP)
segmentos visando juntar as informações para
aplicar as melhores estratégias obtendo resulta-
dos satisfatórios.
( ) Trata-se de uma aplicação que abre novas
possibilidades de maleabilidade e redução de cus-
2 - Business Intelligence
tos na produção para a estruturação de empresas
(BI)
e se baseia em uma rede de comunicação para a
troca de informações.
( ) Permite que os gestores centralizem grande
3 - Customer parte da informação da empresa em únicas telas
Relationship e relatórios possibilitando, assim, responder mais
Management (CRM) rápido aos problemas, em alguns casos, até antes
mesmo que eles aconteçam.
( ) Tem a função de suportar o gerenciamento do
relacionamento com os clientes. Pode ser definido
4 - Computer Integrated
como uma estratégia de negócios voltada ao enten-
Manufacturing (CIM)
dimento e à antecipação das necessidades e dos
potenciais de uma empresa.

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4
Gestão de recursos de dados
Atualmente, dentro das organizações, os dados podem ser considera-
dos como um dos ativos de maior valor; assim, seu gerenciamento eficaz
se torna um diferencial competitivo para que as tomadas de decisões se-
jam assertivas e eficazes.
Nesse cenário, garantir a qualidade dos dados que são armazenados
dentro dos sistemas de informação é uma das tarefas que pode dar sus-
tentabilidade às empresas. Uma falha em todo o processo de obtenção,
armazenamento e extração de dados pode colocar em risco a sobrevivên-
cia da organização.
Analisar e implementar uma gestão de dados eficiente irá impactar
a qualidade de funcionamento dos sistemas de informação integrados,
possibilitando a entrega de informações gerenciais, transacionais e estra-
tégicas aos gestores. Ou seja, a má gestão de dados implica prejuízos para
empresa, correndo o risco até mesmo de extingui-la.
Com isso, tem-se a importância de o gestor de tecnologia compreen-
der o funcionamento dos sistemas transacionais, gerenciais e estratégi-
cos, bem como a integração entre eles, para que possa tomar as melhores
decisões estratégicas no âmbito do gerenciamento de dados.
• identificar e analisar os sistemas de gestão de recursos de dados;
• aferir a qualidade dos dados e dos seus modelos de
armazenamento;
• entender a importância da manipulação dos dados dentro das
organizações;
• analisar e tomar as melhores decisões nas escolhas dos tipos de
sistemas de informação;
• compreender os sistemas transacionais, gerenciais e estratégicos;
• entender os sistemas integrados, as suas particularidades e os
seus resultados dentro das organizações.
Gestão de recursos de dados 91

4.1 Sistema de gestão de recursos de dados
Vídeo
Os sistemas de gestão de recursos de dados devem ser dimensio-
nados conforme as necessidades dos sistemas que irão consumir os
dados, transformando-os em conhecimento para os gestores.
É essencial que, antes de qualquer decisão na escolha e implementa-

ção dos sistemas de gestão de recursos de dados, o profissional de
TI observe se serão atendidas as especificações básicas de serviços
e processos.
Diversas empresas no mundo perceberam que só ofertar bons pro-

dutos não garante o sucesso, pois os momentos anteriores, durante e,
especialmente, após a oferta e a aquisição são cheios de oportunida-
des de fracassar ou vencer nos negócios com os clientes.
São os serviços agregados aos produtos que criarão a melhor experiência co-
mercial e de pós-venda, sendo que esse conceito vale tanto para situações de
fornecimento entre empresas diferentes como para condições de fornecimento
interno de serviços (FERNANDES; ABREU, 2014).
Serviço é o meio para entregar soluções aos clientes. Em geral, é re-

conhecido como um trabalho executado por alguém para entregar um
resultado que atenda à expectativa de um cliente, gerando valor a ele.
Um serviço pode ou não estar atrelado a um produto (equipamento ou
software) que é fornecido a alguém.
É importante observar que os serviços se iniciam muito antes do

momento derradeiro da comercialização direta com o cliente. Assim,
eles percorrem os momentos de identificação das necessidades dos
clientes, de concepção de soluções para sanar essas necessidades, de
produção e entrega da solução e de monitoramento constante dos re-
sultados alcançados, com o objetivo de aprimorar a solução ofertada.
Uma solução para um cliente é composta do conjunto formado por

produto e serviço, resultante de uma cadeia de interações que come-
ça no primeiro fornecedor da matéria-prima, do equipamento e/ou do
recurso humano produtivo e termina na percepção da qualidade da
solução pelo cliente. A maior parte das empresas já percebeu as pro-
porções do impacto dos serviços sobre os seus resultados estratégicos,
táticos e operacionais.

Gigantes como a Xerox e a IBM reposicionaram os seus negócios
para o foco de soluções baseadas em serviços, ficando em segundo
plano o desenvolvimento de produtos isolados. Elas compreenderam
que a experiência do cliente vai muito além do momento de abrir a
caixa de um equipamento e admirá-lo.
O dia seguinte da instalação do produto para uso traz uma infini-

ta combinação de possibilidades de se ter uma experiência ruim, a
qual pode destruir o resultado de anos de projeto técnico do produto,
implicando um amargo prejuízo, com a falta de retorno sobre o investi-
mento, ou uma experiência fantástica, que fidelize seu cliente.
Serviços são realizados por pessoas, as quais cumprem passos

específicos em determinada sequência, aplicando técnicas e ferra-
mentas, com o objetivo de obter um resultado observado por meio de
métricas de qualidade que possibilitam apontar a eficiência, eficácia e
efetividade do que se faz.
Agora, vamos explorar o conceito de processos. Aumentar a efi-

ciência operacional, cortar custos, aumentar a produtividade e entregar
excelência aos clientes são apenas alguns dos incrementos de qualida-
de que a otimização de processos traz para as organizações.
Em um mundo conectado, com culturas e estruturas organizacionais

distintas, além de tecnologias que surgem de maneira exponencial, é
importante utilizarmos técnicas de documentação de processo que se-
jam universais, isto é, interpretadas sem grandes dificuldades por qual-
quer profissional de mercado que precise entender um processo.
Um processo é um conjunto de atividades executado em determi-

nada sequência, para atingir um ou mais objetivos definidos. Essas ati-
vidades consomem recursos (entradas) e entregam resultados (saídas)
que podem ser produtos, serviços, informação etc.
Recursos (entradas) Resultados (saídas)
Um ponto importante a ser ressaltado é que os processos se re-

lacionam, ou seja, a saída de um processo pode ser a entrada de
outro. Por isso, a falha em um processo pode impactar o resultado de
vários processos.

Os processos podem estar relacionados à execução de rotinas ou
aos projetos. No caso de rotinas, aplicam-se sempre as mesmas ativi-
dades, utilizam-se sempre dos mesmos recursos, têm-se os resultados
da sua execução previstos e não há prazo para deixar de se executar. Já
os processos relativos às atividades de um projeto empregam recursos
específicos em atividades não repetitivas, com a finalidade de entregar
um produto final exclusivo.
Segundo Fernandes e Abreu (2014), os processos podem ser descri-

tos com os seguintes elementos:
hafiyya syafa khoiriyah/Shutterstock

Objetivo final Atividades na Controles: Responsáveis:
de entrega do sequência: descrição indicadores de profissional
processo. das ações de desempenho que ou máquina
transformação, que são calculados responsável pela
processarão entradas, sobre a atividade execução da tarefa.
gerando saídas e que devem ser
sempre diferentes apurados quando
dessas entradas. da execução desta.
Os mesmos autores complementam que podem ser inseridos mais

três itens em processos mais complexos:
• Entradas: artefatos (documentos e produtos) gerados em outras
atividades e que são utilizados na execução de uma atividade.
• Saídas: artefatos gerados pela atividade de transformação do
processo.
• Ferramentas: sistemas de informação ou máquinas aplicadas
pelo ator na execução da atividade.
Um processo deve ser entendido como um sistema aberto, ou seja,

todos os itens que o compõem geram influência mútua sobre os re-
sultados finais dos trabalhos. Aquilo que acontece fora do processo
também influencia o comportamento, desde que os eventos externos
tenham comunicação com o processo analisado.
A modelagem de processos é a aplicação de padrões e métodos de

representação das atividades ligadas a um trabalho, com a finalidade
de mostrar a realidade das operações da empresa.

Por meio da modelagem de processos, é possível separar as ativida-
des que somam valor para o cliente daquelas que se encontram no rol da
burocracia excessiva ou redundância, proporcionando, assim, a tão de-
sejada otimização dos processos. Ainda, é possível, pela investigação de
processos utilizando modelos de representação, compreender os pontos
de interrupção de fluidez nas atividades e os pontos de ineficiência.
Os processos agrupam as atividades empresariais por objetivos,

ou seja, as atividades que trabalham em conjunto para entregar, ao
final, determinado produto ao cliente são consideradas atividades do
mesmo processo.
Como exemplo de modelagem de processos, podemos tomar o pro-

cesso de pedido na cantina de uma faculdade:
Objetivo final de entrega: entregar o pedido ao
aluno (cliente).
Atividades na sequência: coletar o pedido do aluno,

checar se o pedido está disponível para retirada ou se
é necessário prepará-lo – caso seja preciso preparar,
fazê-lo e entregá-lo ao cliente –, cobrar o valor devido
pelo aluno e entregar o pedido.
Controles: verificar o número de salgados solicitado por

hora/dia/mês e o tempo médio de atendimento (período
decorrido entre a coleta do pedido e a entrega ao aluno).
Responsáveis: informar o pedido, o pagamento e a

retirada desse pedido, sendo o responsável por essas
ações o aluno e pelas demais atividades a cantina
da faculdade.
A representação de processos mediante documentos deve,

portanto, incluir detalhes sobre as atividades desempenhadas, os re-
cursos empregados e os controles aplicados.

Com esse preâmbulo, os sistemas de gerenciamento de recursos
de dados precisam responder plenamente às requisições dos sistemas,
atendendo aos serviços e processos de que as empresas necessitam.
Em nenhuma hipótese, o gerenciamento de dados poderá impedir as
transformações digitais dentro das organizações.
Diariamente, o volume de dados coletados e armazenados vem

crescendo vertiginosamente e seu repositório de dados excedendo a
capacidade humana de compreensão e extração, de modo a impossibi-
litar análises sem uso de ferramentas computacionais poderosas, ca-
pazes de manipular grandes quantidades de dados para as tomadas
de decisões corporativas.
O objetivo de fazer análises avançadas com técnicas e ferramentas

de dados é descobrir anomalias, associações, relacionamentos e até
conclusões preditivas, os quais não são identificados pela capacidade
intelectual humana. Fazem-se necessários algoritmos computacionais
sobre as bases de dados para colaborar com as capacidades dos seres
humanos na obtenção de conhecimentos úteis para as organizações
(GOLDSCHMIDT; PASSOS, 2005).
Nesse sentido, gestão de dados é uma atividade que engloba ações

de responsabilidades e tomadas de decisões no âmbito das informa-
ções da organização. Esse processo envolve uma política de normas e
restrições para que todos os colaboradores possam seguir diariamente
em suas atribuições (FERNANDES; ABREU, 2014).
Segundo Pressman (2016), a gestão eficiente dos dados dentro das

organizações passa por algumas premissas essenciais. A responsa-
bilidade pela gestão dos dados deve ser dividida entre todos os co-
laboradores e as áreas da empresa, logo não pode ser uma tarefa
exclusivamente do departamento de TI. Os usuários de sistemas de
informação precisam ser conscientizados de que a inserção, a exclusão
ou a alteração de dados precisa ser executada com muita responsa-
bilidade e que um mal-uso pode ocasionar tanto grandes prejuízos à
empresa quanto sanções aos usuários, visto que todos os acessos são
monitorados e passíveis de serem identificados.
A máxima que somente o departamento de TI deve ser responsa-

bilizado pela qualidade dos dados deve ser retificada dentro das orga-
nizações; todos precisam zelar pela qualidade dos dados inseridos
nos sistemas. Essa mudança de mindset irá contribuir muito para um

aumento qualitativo e quantitativo de dados, para serem transforma-
dos em informações inteligentes para as tomadas de decisões.
O dado deve ser considerado um ativo importante dentro das orga-

nizações e uma gestão eficiente pode trazer ainda mais valor agregado
para os bancos de dados e, por consequência, para as empresas. Um
fator relevante a ser destacado é que a preocupação com os dados
deve ter início já nos primeiros momentos de vida da empresa. É co-
mum observarmos que a gestão de dados se inicia um tempo depois
do surgimento da empresa, mas isso é prejudicial, pois os dados iniciais
podem ser perdidos definitivamente.
A gestão de dados precisa ser executada independentemente dos

sistemas de informação que podem desaparecer ou ser substituídos
e os dados podem permanecer preservados. Novas aplicações podem
surgir ao longo da vida das empresas, enquanto que os dados vão
sendo incrementados e dificilmente substituídos.
Os dados só geram valor para as organizações quando eles subsi-

diam as áreas de negócio, trazendo incrementos de qualidade nas to-
madas de decisões. Dados armazenados e não usados geram custo de
gestão. O gestor de dados deve periodicamente fazer uma análise em
relação aos dados usados e aos não usados, que poderiam virar algum
tipo de informação útil.
NicoElNino/Shutterstock

O desafio de armazenar e analisar grandes massas de dados só pode
ser superado com a adoção de plataformas e ferramentas específicas
para Big Data. As empresas precisam investir em técnicas de Knowledge
Discovery in Database (KDD) – ou, em português, descoberta de conhe-
cimento em bases de dados – para conseguir extrair todo o potencial
que os dados armazenam (JOHNSON; SATHLER, 2007).
As empresas guiadas por dados não apenas tomam decisões ba-

seadas na descoberta de conhecimento em bases de dados, como
também podem provar que estão no caminho certo em relação às suas
decisões estratégicas à medida que aumentam suas bases de dados
com qualidade.
A falta de investimentos em ferramentas de Big Data já pode ser

considerada uma negligência por parte dos executivos, pois o ecossiste-
ma corporativo demanda informações assertivas e ágeis, para que os
gestores possam optar por escolhas mais prósperas para sua organiza-
ção (FERNANDES; ABREU, 2014).
Porém, ainda é possível presenciarmos empresas em que, quando

se menciona o termo Big Data para os gestores, automaticamente o
assunto ainda é ligado somente à possibilidade de analisar dados co-
nhecidos e estruturados, como: opiniões nas redes sociais, cadastros
em geral, pesquisas de satisfação, entre outros. No entanto, o Big Data
vai além disso, visto que, atualmente, as empresas já estão imple-
mentando ferramentas de análise de Big Data para analisar os senti-
mentos de seus clientes, por exemplo.
A mineração de dados é chamada de Data Mining (DM), em inglês, e

indica a capacidade que os sistemas computacionais precisam ter para
analisar não somente as sintaxes das informações armazenadas, mas
também os sentimentos e os insights importantes para as organiza-
ções balizarem suas decisões.
Para um DM eficiente, é necessário que os dados sejam armazena-

dos em bancos de dados estruturados, para que as extrações de dados
sejam eficientes. Esses locais de armazenamento de grande massa de
dados são chamados de Data Warehouse (DW).
Os DWs organizam os dados organizacionais de maneira integrada,

com somente uma versão verídica da informação com seu histórico de
atualizações. Isso é importante pois é centralizada, em uma única fonte
de dados, a fonte das informações usadas nas tomadas de decisão.

Com essa característica, os DWs oferecem aos gestores as refe-
rências concretas e fidedignas para os julgamentos dos caminhos a se-
rem seguidos e deixam de lado as decisões baseadas somente em
intuições, uma vez que os DWs cruzam dados de diversas fontes,
confrontando-as e elegendo as mais confiáveis (SILBERSCHATZ;
KORTH; SUDARSHAN, 2006).
k
oc
O Data Warehouse é a grande solução para que as empresas utte
rst
ks /Sh
possam manter suas informações relativas às suas atividades gs
toc
in
a sh
comerciais por tempo indeterminado e com total sm
segurança, bastando apenas que seja estabelecida

uma política de cópias de segurança. Os meios
digitais são as melhores opções para o arma-
zenamento de dados para as organizações.
Assim, o conceito de DW apareceu com

a necessidade de integrar e armazenar
grandes quantidades de dados corporativos
pulverizados em diversos computadores e sistemas
operacionais presentes nas empresas, dificultando em muito a obten-
ção de dados confiáveis para os usuários tomarem suas decisões e de-
senvolverem suas atividades corporativas.
No atual cenário corporativo, não se aceita mais lentidão no le-

vantamento de referências que indicam as decisões. O mercado ágil e
volátil exige respostas mais dinâmicas e assertivas e, principalmente,
que essas respostas se concretizem em ações efetivas para a condução
dos negócios (SOMMERVILLE, 2007).
Um DW é um banco de dados com bases históricas usadas para

análises e decisões, desde as mais simples demandas até as mais
excêntricas encontradas pelos executivos. Os dados abrigados nos DWs
são descritivos, sumarizados e periódicos. Com o processamento des-
ses dados, os gestores podem tomar decisões com base em tópicos
reais, visto que, no mercado competitivo atual, as decisões baseadas
em especulações, intuições e reflexões pessoais podem escrever o fim
de uma empresa.
As decisões tomadas com base em informações duvidosas obtidas

pelos sistemas computacionais tradicionais não entregam uma informa-
ção confiável e consistente, caso não tenha uma forte integração entre

eles. Um DW consegue convergir dados de vários sistemas estrutura-
dos e outras bases de dados em sortidas plataformas.
Os dados devem ser previamente filtrados, normalizados, identifi-

cados e reorganizados antes de serem armazenados, para que a base
de dados se torne confiável e garantida para as tomadas de decisões.
Isso é extremamente necessário, visto que os dados são apresentados
em diversos formatos, como texto, som, imagens e vídeos – tudo isso
depende dos padrões de coletas.
Nos projetos que envolvem DWs, é importante que seja prevista a

capacidade de mineração de dados de modo eficiente, pois eles devem
permanecer nas empresas de maneira definitiva e com possibilidade de
aumentar a capacidade de armazenamento (LAUDON; LAUDON, 2011).
O projeto também deve levar em consideração as diversas visões,

e não somente as dos analistas de sistemas que, em muitos casos,
possuem uma visão restrita do negócio. Todos os usuários do futu-
ro sistema devem ser ouvidos e têm a possibilidade de argumenta-
ção; assim, todas as perspectivas serão levadas em consideração na
construção do DW.
Goldschmidt e Passos (2005) listam alguns benefícios alcançados

pelas empresas que implementam Data Warehouse:
• conservação do histórico dos dados, independentemente dos
sistemas que irão processar os dados;
• consolidação dos dados de diversos sistemas, mesmo de pla-
taformas e linguagens diferentes, o que possibilita uma visão
unificada de toda a operação corporativa. Essa característica é
muito relevante nas grandes empresas, que, em alguns casos,
possuem diversos sistemas espalhados pelas suas unidades e
pelos seus departamentos;
• aprimoramento na qualidade das informações, concebendo uma
padronização de linguagem, de denominações, de códigos, de
descrições e de identificações. Essa facilidade oferece o padrão
que deve ser adotado por todos os usuários e profissionais de TI;
• entrega de dados, informações e conhecimentos de maneira
consistente, célere e inteligente;
• disponibilização de um modelo padronizado de apresentação
das informações, favorecendo a interpretação dos usuários.

Goldschmidt e Passos (2005) ressaltam, ainda, que a principal entre-
ga do DW é disponibilizar, nas mãos dos gestores, dados estratégicos,
para que possam tomar suas decisões baseadas em fatos concretos
e ágeis, trazendo, assim, eficiência aos profissionais das organizações.
Para a extração de dados dos DWs de modo inteligente, utiliza-se o

conceito de DM, ou mineração de dados, que se baseia em algoritmos
computacionais orientados para minerar e extrair dados dos imensos
DWs de maneira rápida e eficiente.
Com o avanço na disponibilidade de grandes quantidades de dados

em diversas formas eletrônicas, surge a carência iminente de extrair
informações e conhecimentos relevantes às várias aplicações compu-
tacionais – por exemplo, na análise do mercado, no acompanhamento
de ações, na administração estratégica empresarial, no apoio à deci-
são, entre outros. Data Mining pode ser compreendido como sinônimo
de descoberta de conhecimentos em repositório de dados diversos,
sendo constituído pelas seguintes etapas (JOHNSON; SATHLER, 2007):
Preparação: etapa inicial, em que os dados são coletados e preparados para
serem entregues às técnicas de Data Mining. Os dados são selecionados
quanto à relevância das pesquisas, purificados, retirando-se as inconsistências e
incompletude, e, por fim, pré-processados com a supervisão de especialistas e
usuários que podem atestar a qualidade desses dados.
Processamento: etapa na qual os dados coletados são processados, ou seja, é

o momento da mineração dos dados propriamente dita. A principal função dessa
etapa é transformar os dados de uma maneira que se permita a identificação mais
fácil e precisa de informações importantes.
Análise de dados: etapa em que o resultado do processamento é avaliado,

objetivando determinar se algum conhecimento adicional foi encontrado, bem
como definir a importância dos fatos gerados.
(Continua)

Apresentação dos dados: última etapa, na qual os dados são apresentados em
forma de conhecimento aos usuários, por meio de vários formatos de exposição
de informações, que vão desde gráficos 2D até gráficos 3D – ultimamente, indo
até mesmo à realidade virtual e aumentada.
Os grandes armazenamentos de dados são o grande ativo das

empresas, principalmente quando existem sistemas integrados que
utilizam os Big Datas e as ferramentas de DM para extrair as informa-
ções inteligentes que os gestores tanto buscam para impulsionar os
seus negócios em relação à concorrência. Agora, vamos entender a
importância da qualidade de dados para os sistemas computacionais.
4.2 Qualidade dos dados

Vídeo Gerir adequadamente os dados de uma organização é extrema-
mente útil para que os gestores possam extrair as informações re-
levantes para as tomadas de decisões. Atualmente, as tecnologias
emergentes propiciam uma extração de dados inteligente, porém
a base deve ser construída de maneira adequada, a fim de que a
obtenção de dados atenda às demandas gerenciais.
A grande missão da gestão de dados é zelar pelos dados,
utilizando-se, para tanto, de softwares, hardwares, metodologias e
profissionais voltados para esse fim. Com esse cuidado, será possí-
vel transformar os dados em informação, a informação em conhe-
cimento e, finalmente, o conhecimento em sabedoria empresarial
(MORIATY, 1997).
O dado é a matéria-prima para que os sistemas possam entre-
gar a inteligência empresarial aos gestores. Esse fato demonstra a
importância de uma administração eficiente dos dados dentro das
organizações. É por isso que, neste capítulo, abordaremos a gestão
de dados com seus desafios de implantação, ressaltando a rele-
vância na qualidade dos dados armazenados.
A qualidade de dados ou, em inglês, Data Quality está intima-
mente ligada aos valores agregados da empresa. Dados sem
qualidade indicam mau atendimento ao cliente, problemas na
contabilidade, erros nas emissões de notas fiscais, incoerência na

formulação dos orçamentos de projetos, entre outros fatos que de-
nigrem as organizações.
Para tentar ilustrar, vamos propor uma cena relativamente corri-
queira em nosso país. Mesmo pagando a fatura de seu celular,
você recebe pela terceira vez uma mensagem de cobrança e, não
contente, a empresa começa a te ligar incansavelmente, fazendo a
cobrança de um serviço pelo qual você já pagou.
Prontamente, mas insatisfeito, você entra em contato com a cen-
tral de atendimento ao cliente da operadora de celular e o atendente
lhe diz: “me desculpe, mas em nosso sistema consta um débito. Peço
que, por favor, envie uma cópia do comprovante de pagamento para
que possamos dar baixa na fatura”.
Esse é um exemplo típico de má qualidade nos dados e/ou pro-
blema de processamento que ocasionou uma cobrança indevida.
O mais impactante é que, provavelmente, a empresa irá perder
o cliente que ficou furioso de ser importunado, de perder o seu
tempo com telefonemas e mensagens e, ainda, de ter que enviar um
comprovante, sendo que era obrigação da operadora consegui-lo.
Exemplos como esse e muitos outros demonstram que a qua-
lidade de dados tem um grande impacto na sobrevivência das
organizações. Nessa linha, Silberschatz, Korth e Sudarshan (2006)
afirmam que dados de qualidade devem ser corretos, precisos,
consistentes, completos integrados e aderentes às regras de negócio.
phosutor/Shutterstock
corretos
precisos
Dados de
qualidade consistentes
precisam
ser
completos
integrados
aderentes
às regras

Os autores também ressaltam que os chamados “dados sujos” são
aqueles armazenados de modo inconsistente e que geram duplicidade
ou imprecisão nas informações para as tomadas de decisão. Esses da-
dos ocasionam os seguintes problemas nas empresas (SILBERSCHATZ;
KORTH; SUDARSHAN, 2006): retrabalho na ratificação de informações
discrepantes, aumento de custos relacionados à reparação de dados e,
principalmente, um grande volume de horas para se determinar qual
dado é o correto, no caso de duas respostas para a mesma solicitação.
Imagina se um gestor solicita uma consulta do valor de vendas do mês
por dois caminhos diferentes no sistema e as respostas apresentadas
são diferentes; em qual relatório acreditar?
Nessa situação, os profissionais de TI precisam empenhar recursos

de tempo e pessoal para determinar qual dos dois relatórios está certo
e encontrar o motivo que levou o sistema a apresentar dois totais
de vendas diferentes. Além desse desperdício de tempo, a confiança
relacionada à equipe de TI e aos dados começa a ficar abalada, o
que resulta em:
• Perda de clientes: dados sujos podem implicar a perda de
clientes, ocasionada por um mau serviço prestado – por exemplo,
um atendimento inadequado, uma cobrança indevida, um servi-
ço não prestado, entre outros. Além do cliente impactado, o dano
pode ser maior se esse cliente for para as redes sociais e expor o
problema enfrentado, pois a imagem da empresa será abalada.
• Demora na tomada de decisão: dados comprometidos podem
impor uma vagarosidade nas tomadas de decisões, ocasionando
uma grande perda de competitividade. Empresa lentas não so-
brevivem no atual contexto corporativo.
• Danos legais: dados sujos podem levar a empresa a não cumprir
corretamente as obrigações fiscais, como: imposto de renda,
recolhimento de taxas, informes de dados do departamento
humano, entre outros. Esse tipo de problema pode trazer conse-
quências desastrosas para as organizações.
Sommerville (2007) afirma que a única maneira sustentável para

transformar dados em insights de negócios é com uma política de
gestão de qualidade de dados estruturada, implantada e eficiente; caso
contrário, a empresa estará correndo riscos de prejuízos irreversíveis.

Para finalizar, Sakpal (2019) ressalta que a qualidade dos dados
é uma questão de negócios e não um aspecto tecnológico. Todos os
usuários devem assumir a responsabilidade e incrementar melhorias
nos dados, pois só assim a empresa conseguirá alcançar a excelência
na qualidade de dados para suprir os sistemas de informação.
4.3 Tipos de sistemas de informação

Vídeo
Vamos iniciar esta seção com uma pergunta: entre a mercearia do
Sr. José da Esquina e o Walmart, qual empresa é mais eficiente, tem
uma melhor gestão e é maior conhecedora das suas informações?
Certamente, você respondeu que é o Walmart, certo? Sim! E sabe

por quê? Claro, devido à utilização de sistemas de informação.
Mas você pode estar pensando: que poder é esse que os sistemas
de informação têm? É sobre isso que trataremos agora, ou seja, a mu-
dança propiciada pelos sistemas de informação nas empresas e como
eles favorecem o sucesso empresarial.
Os sistemas de informação devem existir nas organizações como setor

formal, com a responsabilidade de manter todos os sistemas computacio-
nais funcionando. É de sua competência manter as tecnologias atualiza-
das e em funcionamento, tanto de hardware quanto de software. Inclui-se
sob sua vigilância tudo o que forma a infraestrutura de TI, por exemplo,
redes de computadores e armazenamento de dados.
Vamos pensar pelo menos por um instante: como seria a vida

corporativa sem os sistemas de informação? Nesse mundo hiperco-
nectado, com milhares de informações, como uma empresa que se
recusa a adotar a tecnologia em suas operações poderia sobreviver?
Certamente, ela seria vencida pela concorrência.
Pois bem, o modelo de negócios das corporações, neste século,

passa necessariamente pela adoção de sistemas de informação.
Em busca da excelência operacional, as empresas adotam os siste-

mas de informação como ferramenta gerencial. Ter uma operação
alinhada às demandas de negócio, atualmente, com controle, versati-
lidade, competitividade e lucro maximizado, requer das organizações
mudanças em modelos de negócios que outrora eram vitoriosos.

Novos modelos de negócios surgem a cada dia, com plena utilização
de sistemas de informação, o que permite às corporações pensarem em
novos produtos e serviços, bem como em um relacionamento mais es-
treito com clientes e fornecedores em busca de vantagem competitiva.
A principal tarefa do sistema de informação no ambiente corpo-

rativo é processar, classificar, organizar e calcular dados de entrada,
além de gerar saídas e permitir um feedback disso tudo. Porém, em
um ambiente organizacional, as atividades do sistema de informação
sofrem influências de diversos atores, como fornecedores, clientes,
agências reguladoras, acionistas e concorrentes.
Cada um desses diversos atores possui demandas próprias, que vão

definindo requisitos para a organização e acabam por moldar como o
sistema de informação deve atuar (LAUDON; LAUDON, 2011).
Imagine um jogo de cabo de guerra não apenas com dois grupos,

mas com grupos diversos, cada qual puxando para um lado diferente.
Assim é a vida corporativa. Alguns deles puxam com mais força, como
os clientes (é preciso atendê-los para sobreviver) e as agências regula-
doras (força da lei). Outros impactam pela força de ditarem uma dire-
ção a seguir, como os acionistas e os concorrentes. Já os fornecedores,
mesmo com menos força, vão buscando se manter no jogo, conforme
os negócios e os sistemas de informação vão sendo moldados.
Com relação à mão de obra, nesse setor podem trabalhar analistas

de sistemas e programadores, distribuídos em cargos de análise de
demandas e requisitos de sistemas, desenvolvimento, níveis de chefia
e gerenciais e segurança das informações.
É cada vez mais comum que uma equipe influencie as tomadas

de decisões estratégicas e gerenciais da corporação, com base em
informação e tendências da tecnologia. Trata-se de um grupo de pro-
Outflow_Designs/Shutterstock

fissionais que participa ativamente do planejamento das mudanças em
uma organização.
Não são só de máquinas e programas de computador que os siste-

mas de informação são formados, mas como descrever os sistemas de
informação nos seus diversos ambientes e cenários?
Os sistemas de informação são compostos de uma série de re-

cursos, os quais, em conjunto, somam características que formam a
área da TI dentro de uma organização.
Recursos dos sistemas de informação, os recursos humanos são

formados pela mão de obra especializada e pelos usuários finais, que
usam os aplicativos e programas de computador na empresa.
Completam os recursos da empresa relacionados à TI: os recursos

de software, formados pelo conjunto de programas e procedimentos;
os recursos de hardware, pelas máquinas e pelos controladores de
mídia envolvidos na operação da empresa; os recursos de rede, pe-
los meios de comunicação e suporte à rede de computadores; e os
recursos de dados, pelos bancos de dados e pelas bases de conheci-
mento da corporação.
Um sistema pode ser compreendido com uma coleção de partes

inter-relacionadas que possui um objetivo em comum, visto que todos
atuam em prol de resoluções de problemas corporativos (KELLY, 2017).
Os recursos dos sistemas de informação também apresentam o

fluxo de atividades que, normalmente, é encontrado no universo da
tecnologia da informação. É possível observar que, como elemento
central, há a leitura de dados via entrada, o seu processamento e a
saída de dados. Paralelamente a isso, há toda a tecnologia envolvida no
sistema de armazenamento e no controle (WAKULICZ, 2016).
No que se refere aos recursos de hardware, um sistema informati-

zado é composto dos equipamentos físicos, por exemplo, placas ele-
trônicas, mídias magnéticas, gabinetes, racks, coolers, periféricos como
monitores, mouses, teclados e impressoras, entre outros.
Por meio de placas de rede, modems, scanners, leitores de QR

Code, leitores de código de barras, teclados e mouses, as informações
externas entram nos sistemas. São os chamados hardwares de entrada.
As informações que entram nos sistemas são consideradas

dados de entrada e podem ser processadas, ou seja, modificadas, de

acordo com as demandas da empresa, originando as informações.
O conjunto de itens físicos utilizados para essa finalidade forma o
hardware de processamento.
É comum que os produtos de informação (dados processados) se-

jam enviados a outros sistemas ou apresentados aos usuários. Isso é
realizado pelo hardware de saída, composto de monitores, impresso-
ras, placas de rede, modems, entre outros (WAKULICZ, 2016).
Algumas das informações, em vez de serem enviadas ao hardware

de saída, podem ser armazenadas em memória, originando o que cha-
mamos de recursos de dados. As memórias são capazes de reter esses
recursos, dentro do sistema, de maneira provisória ou permanente.
São exemplos de memórias: discos magnéticos (HD), discos ópticos (CD
e DVD), memórias de massa (flash), fitas magnéticas etc.
Essas memórias necessitam ser controladas via meio físico ele-

trônico, pois se tratam de placas controladoras que fazem o controle
de funcionamento sobre as memórias, para acesso de leitura ou de
escrita. O conjunto desses equipamentos e dispositivos é chamado de
hardware de armazenamento.
Todo esse conjunto de hardware, quando gerenciado por chips

eletrônicos microprocessados e microcontrolados, necessita de um
software para funcionar. É possível afirmar que o software é a parte ló-
gica que compõe um sistema informatizado; é o conjunto dos sistemas
operacionais, programas e aplicativos que são instalados e utilizados
por toda a organização.
As redes locais e a internet são montadas fisicamente por cabos,

por fibras ópticas ou por comunicação via ar (wireless). Há, também,
equipamentos cuja função é garantir a conectividade de todos os
computadores às redes. A esse conjunto de itens damos o nome de
recursos de rede.
Por fim, os procedimentos são os métodos de trabalho, as técnicas

utilizadas, a normalização e as estratégias definidas pela alta admi-
nistração e utilizadas pelas pessoas envolvidas na corporação para as
operações de TI.
Quanta coisa envolvida, não é mesmo? E alguns ainda pensam que

TI é só aquele departamento nas empresas que dá assistência ao co-
laborador e manutenção à sua máquina. Porém, há uma relação entre

o investimento em TI e o desempenho (e a lucratividade) da corpo-
ração. Os recursos dos sistemas de informação em si não geram va-
lor, mas sim a gestão desses recursos e das novas competências e a
oportunidade de inovações criadas por meio deles.
Ainda, quanto aos sistemas de informação, é importante ressaltar

o momento da adoção de um sistema computacional, a qual deve ser
pautada pela existência de um problema de ordem operacional, tá-
tica ou estratégica. Esse problema deve ser reconhecido pela alta di-
reção da empresa, para que haja a adesão de todas as pessoas nos
novos processos.
Após o reconhecimento do problema, é necessário rever os pro-

cessos e a necessidade de informação dos envolvidos em todas as eta-
pas do processo, respondendo às seguintes perguntas:
• Quem precisa?
• Quando precisa?
• Onde precisa?
• Como precisa de informação?
Pautados por essas respostas, devemos avaliar as possíveis solu-

ções, em quais pontos o processo é prejudicado pela falta de informa-
ções em tempo hábil e como podemos melhorar isso, utilizando
recursos tecnológicos.
Com base nas possíveis soluções, é hora de fazer uma escolha,

e a melhor será sempre aquela com o melhor custo-benefício. Os
sistemas de informação invariavelmente envolvem investimentos fi-
nanceiros consideráveis, ao passo que proporcionam um retorno
intangível. Esse retorno pode vir na forma de velocidade de execução,
redução de pessoal ou ganho na qualidade da informação – sendo esse
último o mais difícil de mensurar.
Um dos custos invisíveis que deve ser observado é o da mudança.

Um novo sistema de informações não é apenas hardware e software;
ele envolve uma mudança na cultura e na forma que os indivíduos
realizam seu trabalho há décadas. Nesse caso, precisamos enfrentar
a resistência das pessoas em adotar o novo sistema e, sobretudo, o
receio de demissão após sua implantação. É necessário um planeja-
mento cuidadoso da mudança, sob pena de ocorrer fracasso total.

Neste momento, deparamo-nos com um dos principais dilemas
enfrentados pelas organizações no processo de adoção de um sistema
de informação: desenvolver o sistema internamente ou adquiri-lo de
uma empresa terceira.
Segundo O’Brien e Marakas (2013), se a empresa ou função possui

um nicho de negócio muito específico, que exige customização total,
e se houver tempo disponível para desenvolver uma expertise fora a
do core business da empresa, isto é, desenvolver conhecimento fora
de seu ramo de atuação, é possível desenvolver o sistema interna-
mente, poupando custos de licença e mantendo o controle total sobre
o código-fonte, apesar de ter um custo maior de manutenção, o que,
muitas vezes, gera desatualização tecnológica e maior suscetibilidade
a fraudes e falhas.
Por outro lado, adquirir um sistema de mercado já leva as empresas a

adotar práticas consagradas de mercado, pois o sistema foi desenvolvi-
do com base nos processos de milhares de outras e sofre constantes
atualizações mediante pagamento de licenças e atualizações.
As empresas possuem quatro funções básicas: produção, marketing

e vendas, finanças e recursos humanos (RH), cada qual com coleções
de processos realizados por pessoas diferentes. Para que possam men-
surar esforços e controlar a operação adequadamente, os processos
devem ser executados e registrados de maneira padronizada.
produção
marketing
e vendas
Funções
básicas de
uma empresa
são
finanças
recursos
humanos

Os sistemas de informação, em sua perspectiva funcional, po-
dem ser utilizados em vários níveis hierárquicos, desde a ge-
rência sênior, passando pela gerência de nível médio até chegar
à gerência operacional. Depois disso, eles ficam à disposição
dos trabalhadores do conhecimento, dos trabalhadores de dados e dos
trabalhadores da produção, abastecendo todos de informações úteis
para a execução de seu trabalho.
Ao escolher adotar um sistema de informações, devemos avaliar

cuidadosamente a melhor opção em função da dimensão dos proble-
mas que queremos resolver e da dimensão estratégica, pensando nos
processos e nas transformações resultantes do crescimento projetado
da organização.
Devemos levar em consideração, também, a questão da gestão de

mudanças, cuja implantação deve ser cuidadosamente planejada em
fases, a fim de maximizar a adoção do sistema, reduzindo a resistência
das pessoas que têm receio de perder o emprego pelo fato de parte do
seu trabalho poder ser realizada por um sistema informatizado.
Conscientes da melhor solução e com um plano de ação em mãos,

devemos decidir se o sistema será desenvolvido internamente ou se
será adquirido de uma empresa terceira, conforme a especificidade
do negócio, os custos de licença, a atualização tecnológica e a busca
constante por melhores práticas de mercado.
4.4 Sistemas transacionais,

Vídeo gerenciais e estratégicos
Vamos iniciar a nossa explanação com uma outra pergunta: como
você acha que uma empresa consegue disponibilizar um novo produto
ou serviço?
Uma empresa precisa, primeiro, fazer uma avaliação de mercado,

pesquisas e propagandas para angariar clientes – tarefa complexa que
exige especialistas de vendas e marketing.
Depois, com a certeza de que o produto ou serviço tem espaço

no mercado e pode ser vendido, é necessário produzir esse bem ou
serviço. Para vender, produzir e entregar, a empresa precisa dispor de

mão de obra, que são as pessoas colaboradoras que vão trabalhar em
prol dos objetivos da corporação.
Mas, para que tudo isso seja possível, é preciso que a organização
tenha investimentos. Assim, ter dinheiro e um departamento que cuide
das finanças e da contabilidade é essencial.
Dessa forma, é preciso contar com sistemas transacionais, ge-

renciais e estratégicos, para que seja possível conectar todos esses de-
partamentos e colaboradores e para que se permita às informações
trafegarem e serem processadas nos seus mais diversos níveis.
Para as organizações que buscam competitividade, a informação

é um insumo primordial na condução de seus negócios. No entanto,
para o tratamento da informação, é necessário que haja sistemas inte-
grados como suporte ao processo administrativo das organizações e à
tomada de decisões.
As quatro funções básicas das empresas possuem, cada qual, seu

conjunto de processos básicos, os quais devem funcionar em sincronia
para que a empresa obtenha sucesso.
Para garantir esse funcionamento, as empresas normalmente

empregam pessoas com atribuições de chefia: supervisores, gerentes e
diretores. Com esse raciocínio, é estabelecida uma hierarquia de admi-
nistração, que Laudon e Laudon (2011) definem da seguinte forma:
• Gerência sênior: responsáveis por decisões de longo prazo.
• Gerência média: responsáveis por decisões de médio prazo.
• Gerência operacional: responsáveis por decisões de curto prazo.
• Trabalhadores do conhecimento: responsáveis por projetar no-
vos produtos e serviços e gerar conhecimento interno à empresa;
podemos classificar os arquitetos, engenheiros e cientistas como
trabalhadores do conhecimento.
• Trabalhadores de dados: responsáveis por auxiliar todos os de-
partamentos na organização dos dados e registros resultantes
dos processos; podemos classificar as secretárias, os arquivistas
e os auxiliares administrativos como trabalhadores de dados.
• Trabalhadores de produção: todos aqueles que, efetivamente,
produzem os produtos e serviços comercializados.

Pelo fato de existirem diferentes funções, processos e hierarquias
dentro das organizações, existem também diferentes interesses, pois
cada indivíduo deseja desempenhar bem a função que lhe foi atribuída.
Invariavelmente, o desempenho de uma função é dependente do

bom desempenho de outra função executada por pessoas diferentes,
com culturas e valores diferentes e, muitas vezes, diferentes da cultura
organizacional. A rotatividade de funcionários e a formação acadêmica
são outros fatores que também afetam o desempenho das funções.
Objetivando padronizar o desempenho das funções em todos os ní-

veis, desde a Revolução Industrial, as organizações implantam contro-
les em papel para garantir o registro das atividades. Com o advento
dos computadores, esses controles em papel foram absorvidos pelos
bancos de dados e sistemas de informação.
Inicialmente, os sistemas integrados são classificados por uma

perspectiva funcional, que é a abordagem mais prática, pois enxerga os
sistemas de informações dentro de cada grande função.
É inevitável que profissionais de qualquer área do conhecimento te-

nham que, obrigatoriamente, utilizar sistemas integrados. Profissionais
que estudam contabilidade certamente deverão lidar com sistemas
contábeis, enquanto os que estudam recursos humanos com certeza
deverão cuidar de sistemas de folha de pagamento, entre outros.
Song_about_summer/Shutterstock

Dentro das organizações, podemos presenciar alguns tipos de siste-
mas transacionais, gerenciais e estratégicos que dão suporte às toma-
das de decisões. Entre eles destacamos os seguintes:
• Sistemas de vendas e marketing
O departamento de vendas e marketing é responsável por vender

os produtos e serviços da organização.
No atual cenário competitivo, essa atividade não é tão simples, em

virtude do constante surgimento de novos produtos e serviços e das
transformações globais que geram clientes cada vez mais exigentes em
suas necessidades.
Essas transformações geram a responsabilidade de monitorar as

necessidades dos clientes, a fim de desenvolver novos produtos e servi-
ços. Com esses novos produtos e serviços, deve existir a propaganda
e divulgação para, então, ser resgatada a função inicial, que é admi-
nistrar os pedidos de venda, fazendo o acompanhamento de toda a
experiência do cliente.
Assim, os sistemas apontam as tendências e oportunidades de

vendas para a gerência sênior por meio de relatórios de acompanha-
mento. Essas tendências geram a necessidade de ações, as quais serão
atribuídas aos gerentes de nível médio, que analisarão relatórios de
resultados de promoções e tendências de preços.
As decisões dos gerentes de nível médio gerarão demanda de

ações por parte do gerente operacional, que coordenará sua equipe
apoiada por sistemas que permitem a consulta e a localização dos
clientes, dos pedidos em atraso e de outros fatores capazes de fazer
com que o cliente volte ou não a realizar negócios com a empresa.
Temos como exemplo os sistemas de grandes varejistas, nos quais

os sistemas de ponto de venda, conhecidos como PDV, sustentam a
operação por meio de equipamentos que coletam dados sobre cada
produto vendido, permitindo o controle do estoque e, também, o
ranqueamento dos produtos mais vendidos, além de observar as
tendências e oportunidades a serem aproveitadas.
• Sistemas de manufatura e produção
O departamento de manufatura e produção é responsável por pro-

duzir os bens e serviços que serão comercializados. Essa função não se
resume em simplesmente produzir. É necessário garantir a produção

em longo prazo, de maneira eficiente, a fim de responder à demanda
do mercado.
Os sistemas de manufatura consistem em processos de planeja-

mento, desenvolvimento e instalação de novas linhas de produção
para diversos produtos, alinhando-as aos estoques de matéria-prima
e às metas de produção.
Esses sistemas permitem, também, controlar a manutenção dos

meios de produção e o cálculo rápido da produção perdida por tempo
parado, mostrando aos gerentes de nível médio se a empresa conse-
guirá ou não cumprir os prazos de entrega acordados com o cliente.
Os gerentes seniores devem observar os dados gerados por esses

sistemas, com o intuito de nortear investimentos em ampliação e mo-
dernização das linhas de produção e, até mesmo, na criação de novas
instalações em outras localidades.
• Sistemas financeiros e contábeis
O departamento financeiro das empresas é responsável pela gestão

dos ativos financeiros: o dinheiro em caixa, os investimentos, as ações
e outros títulos. O objetivo é ampliar ao máximo o retorno que esses
ativos proporcionam à empresa.
Já o departamento contábil é encarregado do registro das opera-

ções financeiras, a fim de prestar contas aos interessados competen-
tes, como acionistas e comissões governamentais, com destaque à
Receita Federal.
A gerência sênior utiliza esses sistemas para nortear investimentos

em longo prazo, considerando os recebíveis e a atualização monetária
influenciada pelos índices econômicos vigentes e previstos.
Por fim, a gerência de nível médio supervisiona a inadimplência e o

retorno dos investimentos de acordo com o planejado, e a gerência ope-
racional pode supervisionar as transações diárias, como compensação
de boletos, cheques e valores diversos movimentados por todas as áreas.
• Sistemas de recursos humanos
Com organizações cada vez maiores, torna-se difícil uma gestão

eficiente de todos os recursos humanos, uma vez que as equipes po-
dem estar distribuídas ao longo de várias cidades e até mesmo em
países diferentes.

Os sistemas de recursos humanos mantêm registros atualizados
sobre os funcionários, permitindo um levantamento rápido dos afasta-
dos, daqueles em férias e das gestantes, bem como outros relatórios
que permitem uma visualização do impacto que a ausência das pessoas
exerce sobre a produtividade da organização.
Esses registros também podem ser utilizados para satisfazer às exi-

gências do Ministério do Trabalho e de outros órgãos, no país de ori-
gem, interessados.
Estrategicamente, os sistemas de recursos humanos são utilizados

também para planejar a movimentação de pessoal, norteando as de-
missões daqueles incompatíveis com a função, a contratação de novos
capazes e a promoção dos existentes, por meio do monitoramento de
seu desenvolvimento profissional.
Os gerentes seniores têm, nos sistemas de recursos humanos,

uma base para a tomada de decisões de contratação futura, vi-
sando ao crescimento planejado da empresa, em virtude dos in-
vestimentos planejados.
Já os gerentes de nível médio podem monitorar a remuneração dos

funcionários, o pagamento de comissões e o desempenho das equipes
em suas funções, ao passo que os gerentes operacionais acompanham
os indivíduos em suas habilidades e em seu desempenho.
• Sistemas de informações geográficas
Nem sempre as informações necessárias para determinado pro-

cesso são provenientes de pessoas que estejam em um certo de-
partamento ou mesmo de máquinas presentes nas instalações da
organização. Um processo pode depender direta ou indiretamente de
objetos e fenômenos que dependam de uma localização geográfica.
Por exemplo, os processos do agronegócio dependem diretamente

das chuvas e são afetados por diversos fatores como pragas, fertilização
e outros que não dependem diretamente das pessoas. Há, também, o
Uber, cuja condução do processo não depende somente de decisões
das pessoas, mas do local onde o cliente e o motorista estão localizados.
Os Sistemas de Informação Geográfica, conhecidos pela sigla SIG

ou GIS – Geographic Information Systems –, utilizam dados geografica-
mente referenciados, usualmente plotados em mapas, permitindo a to-

mada de decisão em função da localização dos elementos do processo.
Os SIG envolvem um conjunto de quatro elementos básicos:
• Hardware: são necessários computadores, impressoras, scanners
e, sobretudo, dispositivos do tipo GPS – Global Positioning System;
• Software: são programas de computador capazes de plotar
informações do banco de dados em mapas e aplicar modelos ma-
temáticos de simulação e cálculos de distâncias e outras relações
geográficas, como altimetria e influência do relevo e ocupação
urbana. Exemplos populares desse tipo são: Google Maps e Waze.
• Dados: são o elemento fundamental desse tipo de sistemas. Te-
mos como exemplo as coordenadas como latitude, longitude,
altitude, índices de umidade, vento, entre outros.
• Profissionais: são especialistas em análise geográfica que estabe-
lecem métodos e formas de interpretação dos dados nos mapas.
No mercado, temos como segmentos de uso dos SIG:
• Cadastral: são exibidos, em um mapa, os elementos de um ban-
PST Vector/Shutterstock
co de dados, permitindo-se avaliar a concentração por região.
• Ambiental: são ligados à área de agricultura, meio ambiente,
ecologia e planejamento regional, permitindo o planejamento de
ações referentes ao terreno.
• Concessionárias de água, energia elétrica e telefonia: são
aquelas que permitem o planejamento e o controle de suas re-
des de distribuição.
• Planejamento rural: podem, por meio de mapas das empresas,
planejar e monitorar a produção e distribuição de seus produtos.
• Business geographic: podem, por meio de mapas, distribuir suas
equipes de vendas e promoções e localizar novos nichos de merca-
do em função da performance de uma equipe em regiões vizinhas.
4.5 Sistemas integrados

Vídeo
Atualmente, é difícil encontrarmos médias e grandes empresas que
não utilizam nenhum tipo de sistema integrado em suas operações,
uma vez que já existe uma cultura disseminada, na qual eles são vistos
como essenciais para o sucesso de qualquer organização.
Uma vez definido o tipo de negócio que se deseja abrir, é necessário
definir como os produtos serão produzidos, como os serviços serão
prestados e, também, como a empresa será organizada, visando ao
crescimento estratégico em longo prazo.
De modo geral, observa-se que todas as empresas possuem uma

estrutura macro, com quatro grandes funções:
• Produção: consiste em produzir bens ou serviços que serão co-
mercializados para o público-alvo da empresa. É um arranjo de
pessoas e equipamentos que são organizados em processos ca-
pazes de agregar valor a um produto final que tenha um público
disposto a pagar por ele.
• Marketing e vendas: visa atrair os clientes e apresentar os produ-
tos e serviços ao mercado, a fim de consolidar a marca, gerando a
fidelização e aumentando o volume de vendas. Além disso, essa
função deve envolver todas as atividades de pós-venda e garantia
do produto.
• Finanças: cuida de todas as operações financeiras, desde o pa-
gamento de fornecedores até o recebimentos de clientes e o
pagamento de funcionários.
• Recursos humanos: consiste em atrair, recrutar, contratar, ca-
pacitar e reter os profissionais envolvidos em todas as outras
funções da empresa em longo prazo.
Uma vez definidas as funções básicas de uma organização, é ne-

cessário definir como elas serão feitas: quais as atividades, em que ordem
e qual o tempo e os recursos que serão destinados a cada uma delas.
Por exemplo, podemos definir como as contas dos fornecedores de-

verão ser pagas, como os funcionários devem ser contratados, como a
produção será controlada e, até mesmo, como funciona o processo de
garantia de um produto defeituoso.
Toda organização precisa de, pelo menos, três níveis de informa-

ção: sistema em nível operacional, o SIO – Sistema de Informação
Operacional –, como os sistemas de ponto de venda ou os sistemas de
controle de produção do bem; sistema em nível gerencial, o SIG – Siste-
ma de Informação Gerencial –, como os sistemas de gerenciamento de
vendas ou sistemas de planejamento e controle de produção; e sistema
em nível estratégico, o SIE – Sistema de Informação Estratégico –,

como aqueles que dão suporte a previsões econômicas e de mercado
(WAKULICZ, 2016).
É possível observar visivelmente os níveis de informação para os di-

versos setores de uma corporação em um banco. As transações bancá-
rias dos clientes ocorrem no nível operacional. Assim, um balanço de
todas as transações de todos os clientes de determinada agência, de
tempos em tempos, é gerado. Esses dados são contabilizados, pro-
cessados e analisados pelo nível gerencial dessa agência. Por fim, a re-
união dos dados de movimentação da rede bancária, que inclui todas
as agências, forma a base de informações tratadas no nível estratégico.
Para além do limite puramente técnico dos sistemas transacionais,

gerenciais e estratégicos, há a necessidade de gerir bem os recursos
computacionais. Logo, é preciso gerir com responsabilidade os re-
cursos de TI, para que durem mais, permitam disponibilizar um melhor
serviço e diminuam os custos relacionados à sua manutenção.
A importância de uma boa gestão dos recursos computacionais

transcende os limites do escopo computacional, pois, além de prover
melhor qualidade do serviço, uma boa gestão desses recursos pode
diminuir o custo operacional para manter a infraestrutura (ALBERTIN;
ALBERTIN, 2005).
Isso é sustentabilidade em TI. Não basta fazer bem feito tecnica-

mente; é necessário fazer bem e com sustentabilidade. O desenvolvi-
mento da TI de maneira sustentável gera muitos benefícios a uma
corporação, como economia de recursos, manutenção do meio
ambiente e melhora da imagem da organização diante da sociedade
(PAOLIELLO; FURTADO, 2004).
Denomina-se cadeia de valor o aglutinamento de atividades feitas

por uma empresa, englobando relação com fornecedores, produção e
vendas e chegando até a fase de distribuição final.
Na cadeia de valor, há um destaque de atividades específicas, nas

quais a aplicação de estratégias competitivas pode surtir maior efeito.
Para a cadeia de valor, uma corporação é formada por uma cadeia de
atividades, que soma valores aos produtos e serviços. Isso significa
uma margem de valor para a organização.
Na empresa, há atividades primárias, como logística e operações,

e atividades de apoio, como coordenação dos recursos humanos e da

infraestrutura. Essa distinção pode ajudar na identificação das ativida-
des nas quais a estratégia competitiva pode ser mais bem aplicada.
O sistema de informação integrado e estratégico deve ser de-

senvolvido para as atividades escolhidas e, para elas, as estratégias
competitivas são postas em prática. Essas atividades possuem plena
capacidade de adicionar maior valor aos produtos e serviços da empre-
sa, o que garante o aumento do valor total da corporação.
As atividades de apoio possuem o know-how necessário para dar

direcionamento e apoio às especialidades das atividades primárias.
A infraestrutura cuida dos sistemas que mantêm as operações diárias
da empresa. Ademais, a gerência de recursos humanos, ao utilizar as
boas práticas de RH, pode levar a grandes vantagens, já que pessoas
são fonte de grande valor (REZENDE, 2002).
Ainda dentro desse contexto, vale ressaltar que o desenvolvimento

tecnológico apoia atividades como pesquisa e desenvolvimento, design
e automação de processos, entre outros. Por fim, a aquisição e as
compras se referem aos processos relacionados à aquisição de insu-
mos, serviços e máquinas, além da negociação com fornecedores.
Por sua vez, as atividades primárias estão relacionadas diretamente

aos produtos ou serviços que a empresa possui, desde a criação,
passando pela venda, até chegar à manutenção e ao suporte. A logística
de entrada se preocupa com os insumos que são adquiridos e o seu
controle de estoque.
As operações são responsáveis por atividades que processam os

insumos, transformando-os em produtos. Esses produtos precisam ser
entregues aos clientes – atividade de responsabilidade da logística de
saída. Marketing e vendas são atividades responsáveis pelo convenci-
mento dos clientes a comprarem os produtos ou serviços da empresa.
Por fim, o serviço cuida do pós-venda, apoiando os clientes com forma-
ção, atualização, instalação e reparação.
Ressalta-se que o grande objetivo de um projeto de tecnologia é

proporcionar um resultado de acordo com o escopo, dentro do pra-
zo acordado e no orçamento predefinido, com alta qualidade percebi-
da pelo cliente. Em outras palavras, é preciso responder às seguintes
perguntas e respeitar as respostas: o que, quando, quanto e como.

Nota-se que TI tem importância destacada no cenário dos negócios
de uma empresa. Portanto, é fácil entender que a utilização de técnicas
de gerenciamento de projetos é de extrema relevância no desenvolvi-
mento dos sistemas de informação. O gerenciamento de projetos em
TI pode ser aplicado com métodos tradicionais ou com métodos ágeis.
A seguir, vamos explorar um case de sucesso na integração de siste-

mas, mas, antes de apresentarmos esse case, é preciso responder a
duas perguntas: afinal, o que é estudo de caso? E qual é a sua utilidade?
Estudo de caso é uma forma de aprender com experiências reais, ou
seja, o que algumas empresas selecionadas nos ensinam em diversos
campos e com relação aos sistemas de informação em particular.
Dito de outra forma, escolhe-se uma empresa importante em alguns

pontos, por exemplo: o emprego de tecnologia para aprimorar as re-
gras de negócio da empresa e melhorar a sua capacidade de tomar
decisão, a eficiência nos seus processos, como ela emprega tecnologias
de informação, entre outras.
Case: Companhia Vale
De início, a escolha do case da Companhia Vale está relacionada

ao emprego criterioso de tecnologias de informação e ao emprego da
integração dos sistemas. A adoção de ferramentas de tecnologia está
ligada diretamente às estratégias do modelo de negócio da empresa.
Apesar do seu sucesso recente, a empresa, ao ser privatizada, teve

que reformular a sua estrutura organizacional. Assim, repensou a natu-
reza do seu negócio ao agregar à mineração processos de logística e de
serviços, com base em ferramentas de sistemas de informação.
Após ter obtido o grau de investimento nos principais mercados fi-

nanceiros – termo que significa resultados confiáveis para as principais
bolsas internacionais, assegurando a sua boa gestão para padrões
internacionais –, a empresa se dedica à estratégia para ser a maior mi-
neradora do mundo.
Para esse fim, ela se dedicou a reestruturar a empresa, com desta-

que para a maturidade dos seus processos, ligada à penetração em no-
vos mercados e em novos métodos de relacionamento que dificultem
a sua substituição como empresa fornecedora ou parceira por parte
dos clientes.

Dito de outra forma, a empresa integrou a mineração à cadeia de
negócios já existente, que abrangia a siderurgia, as indústrias de bens,
como a automobilística, e as relacionadas aos materiais de construção
civil para prédios e pontes.
Desse modo, todas as empresas envolvidas reduzem estoques, me-

lhoram a previsão de demanda, aprimoram qualidade e ampliam o re-
torno financeiro de todos os envolvidos.
Para avançarmos nesse exemplo, cabe alertar que a indústria de

mineração adota cada vez mais recursos de tecnologia para melhor
equacionar a movimentação de materiais e o emprego de explosivos,
bem como para reduzir os riscos de operação para os mineradores.
Por outro ângulo, embora pareça, à distância, uma área rude, ela vem
adotando ainda mais tecnologias de ponta.
A Vale contribuiu para essa evolução em escala global. Veremos,

aqui, o exemplo do SIG, que permite à empresa monitorar e melhorar
os sistemas de identificação de jazidas e a exploração e a integração
entre a engenharia de mina e a logística de carregamento no porto.
O SIG permite processar as imagens, adicionando por camadas os

dados e as informações mais relevantes, que permitam o monitora-
mento dos principais processos da Vale. Vamos recordar que a empre-
sa integrou uma sofisticada cadeia de negócios com a integração entre
mineração, siderurgia e indústria e, como consequência, precisou inte-
grar todos os calendários de atividades.
Nesse sentido, a operação de uma mina ou da trajetória de uma

ferrovia pode ser acompanhada para melhorar desempenhos. Um dos
primeiros recursos demandados é a localização geográfica, conside-
rando os recursos naturais (rios e montanhas), as estradas, as fronteiras
entre municípios e as áreas de responsabilidade da empresa (áreas de
compensação e de proteção ambiental). A empresa, portanto, passa a
ter todo o seu cenário de operações visível.
Sendo assim, a tecnologia do SIG está relacionada à visão de mo-

delo de negócio. Os investimentos da empresa são orientados para
gerar diferenciais em relação aos concorrentes, dar visibilidade para
os acionistas e informá-los sobre os projetos em andamento – princi-
palmente os internacionais.

Toda a cadeia de negócios é balanceada e monitorada por recursos
de tecnologia, e cada um dos processos básicos é analisado em função
da missão, da finalidade e do calendário de operações.
É importante se lembrar de que a cadeia de negócios da mineração

está integrada à siderurgia e à indústria automobilística. Logo, garantir
os prazos e a qualidade de entrega permite obter maiores preços e
sustentar a estratégia descrita.
Essa cadeia abre toda uma arena de novas possibilidades de nego-

ciação, porém o primeiro passo é garantir credibilidade e competência.
A empresa fez um grande esforço nessa direção, isto é, na modelagem
e aderência desses processos, com prazos de revisão e aprimoramento.
O SIG está presente nos principais processos de negócios que aqui

foram divididos, didaticamente, em quatro grandes áreas de atividades,
que veremos em seguida. Mas, antes, vamos retomar alguns conceitos:
• Processos de negócios podem ser definidos como a articulação
de atividades ou de ações geradoras de produtos ou serviços que
atendam diretamente aos interesses dos clientes, das organiza-
ções e dos parceiros.
• Processos têm entradas e saídas que podem ser medidas e que
abrangem diversas áreas funcionais da empresa.
Os processos a seguir apresentam as principais atividades que são

executadas e como elas, de maneira integrada, determinam os pro-
cessos seguintes. Uma maneira mais fácil de visualizar as atividades
reside nos produtos de informação entregues em cada um desses.
• Processo 1: pesquisa geológica ou de base
O primeiro dos processos básicos envolve a documentação das

províncias geológicas por imagens de geoprocessamento, para identifi-
car os terrenos mais promissores, e o investimento em infraestrutura,
como em ferrovias. Tem como responsabilidade reunir informações
sobre as áreas disponíveis (direitos minerários) e as sondagens.
O uso de TI está orientado para a elaboração de mapas com imagens

em três dimensões, com apoio de sensoriamento remoto e localização
provável de veios e de pureza do minério. Terminadas a documentação
e a análise, são verificadas as possibilidades econômicas. Com a alta

gestão, tem início a etapa seguinte, que escolhe alguns locais alternati-
vos para a pesquisa de campo e a posterior definição da mina.
• Processo 2: pesquisa de campo
O segundo processo básico é a pesquisa de campo, que aprofunda

o anterior, conferindo as imagens obtidas anteriormente com o cenário
físico. Com isso, determina a profundidade, os critérios de exploração,
a localização dos veios e a pureza do minério como o critério do local
ideal para a localização da mina. Leva-se em conta, também, a posição
geográfica para a logística, mais especificamente a capacidade de prever
e cumprir o calendário de exploração e, ainda, a definição das cargas.
As informações sobre a sondagem em campo, confrontadas com

as imagens anteriores – testemunho de sondagem –, são armazenadas
para permitir o aprimoramento dos métodos de pesquisa. Há, então,
uma nova reunião com a diretoria, para a definição do local da mina e
da capacidade de produção que orienta o esforço de venda da empresa.
• Processo 3: engenharia de mina – sistemas de produção
O terceiro processo básico envolve a decisão de como explorar a

mina (galeria ou céu aberto) em função das imagens geoprocessadas
anteriores, bem como os cuidados com a manipulação de explosivos
(armazenamento, transporte, instalação, efeitos acústicos, impactos de
solo e riscos) e a disposição de equipamentos. Assim, realiza as estima-
tivas de produção e de carregamento.
A reunião de aprovação com a diretoria abrange a discussão sobre

as previsões, a sua metodologia e os investimentos em equipamentos,
incluindo a tecnologia da informação para novas operações. Atualmente,
cada operação mineira é considerada como um projeto com prazos e
resultados definidos e se integra à estratégia já apresentada.
A exploração da mina tem início com a planta de operações, que

divide a área em segmentos, com estimativa de rentabilidade estudada
pela combinação do sensoriamento remoto (geoprocessamento) com
a pesquisa geológica local.
Cada segmento gera um volume médio de minério e um ou mais

carregamentos têm a sua rentabilidade auferida ao longo do calendá-
rio, com estimativas e resultados sendo repassados on-line para a dire-
toria por meio das ferramentas de TI.

O controle é detalhado para cada segmento da mina. Existem
alternativas já pensadas para eventuais falhas (planejamento de riscos),
como estoque de cargas reserva e planos de abastecimento alternati-
vos. Após a saída do lote explorado da planta de operações, tem início o
transporte terrestre via ferrovia para as áreas de embarque nos portos.
O risco é explicitado em alternativas de resposta para cada etapa das
atividades das operações.
Para reduzir o risco para os trabalhadores, fixa-se o tempo de restri-

ção (em torno de duas horas antes da explosão e após a explosão).
Logo após, verifica-se a segurança e qualidade e se libera o carrega-
mento para a ferrovia.
A explosão envolve o conhecimento de engenharia de fragmenta-

ção para maximizar o desempenho dos explosivos. A experiência dos
engenheiros é discutida com os trabalhadores para aprimorar a renta-
bilidade das explosões, o que aproxima essas práticas do conceito
de conformidade.
• Processo 4: logística de movimentação de cargas
O quarto processo básico tem início na logística de movimentação

de cargas, que se desdobra da logística interna da mina (previsão e
regras para a movimentação de tratores, escavadeiras e caminhões de
grandes volumes Big Trucks) à logística externa (calendário da ferrovia,
o porto no Brasil e no país importador), empregando monitoramento
via satélite até a entrega final.
Cada uma das atividades brevemente apresentadas é desenhada

para permitir confrontar as estimativas de produção com o que foi efe-
tivamente retirado e em quanto tempo. O SIG permite monitorar a ma-
nutenção de ferrovias (uso das propriedades das linhas paralelas em
90 graus) e pátios por imagens.
O pedido obtido pelos escritórios de representação no exterior de-

flagra a decisão dos lotes a serem explodidos, verificados e entregues
em cada mina. Essas informações sobre o desempenho de processos
são repassadas a um banco de dados que analisa os critérios e os indi-
cadores, fornecendo metodologia para aprimorar o fluxo de informa-
ções como um todo e os seus impactos nos empreendimentos futuros.
Veja, a seguir, como as bases de dados apoiadas nos processos de

negócios são organizadas pela empresa.

Livro Com essa integração, é possível garantir a qualidade de informação
É notório que o ambiente – um dos compromissos estratégicos da alta gestão –, sendo encarada
corporativo está em
constante ebulição, como um diferencial competitivo, pois não basta ter boas jazidas no
com novos desejos dos mercado globalizado, é preciso ter, também, a capacidade de agregar
clientes e evoluções
tecnológicas que se apre- serviços e confiabilidade à cadeia de negócios.
sentam a cada dia para
impulsionar os negócios.
A empresa considera que, na era do conhecimento, a gestão não
Todo esse contexto tem apenas os recursos naturais, isoladamente, como a melhor fonte
está provocando uma
diminuição no tempo que
de competitividade.
os gestores possuem para
as tomadas de decisões,
Como consequência, existe uma preocupação em garantir, para os
atrelado a uma maior diferentes grupos de trabalho, o acesso às informações relevantes, em
complexidade na interpre-
tação das informações.
tempo real, com formas amigáveis e adequadas à missão desses grupos.
A obra Business intelligence O compromisso com as necessidades do cliente leva ao emprego
e análise de dados
para gestão do negócio de ferramentas de informática sofisticadas, com base na modelagem
traz bases teóricas e dos processos de negócios. A fragmentação assume um caráter cada
ferramentas práticas
para que os profissionais vez mais técnico, medido pelo controle da dispersão dos pontos no
envolvidos no armazena- gráfico, ou seja, com maior controle sobre os efeitos dos explosivos
mento, na manutenção
e na extração de dados sobre o resultado na quantidade, na qualidade e no cronograma dos
possam operacionalizar minérios obtidos.
sistemas mais eficientes
e assertivos. Para esse fim, além das ferramentas de informática, os recursos de
DURSUN, D. Porto Alegre: Bookman, métodos quantitativos são empregados de maneira combinada, ge-
2019.
rando uma visão mais elaborada do desempenho da empresa.
Neste capítulo, foi possível compreender como a gestão das organi-
zações está baseada em seus dados armazenados e disponíveis e como
as empresas precisam investir em seus sistemas de informação para que
possam transformar seus dados em conhecimentos estratégicos para as
tomadas de decisões.
Os grandes armazenamentos de dados são o grande ativo das empre-
sas, principalmente quando existem sistemas integrados que se utilizam
dos Big Datas e das ferramentas de Data Mining para extrair as informa-
ções inteligentes que os gestores tanto buscam para impulsionar os seus
negócios em relação à concorrência.

ATIVIDADES
Atividade 1
Dentro do universo da gestão de dados, alguns conceitos são essen-
ciais para que o profissional tenha êxito em seus projetos. Relacione
corretamente os conceitos com suas explicações.
Conceito Descrição
( ) É o meio para entregar soluções aos clientes. Em

geral, é reconhecido como um trabalho executado
1 - Processo
por alguém para entregar um resultado que atenda
à expectativa de um cliente, gerando valor a ele.
2 - Sistemas ( ) É um conjunto de atividades que são executadas
de gerencia- em determinada sequência, para atingir um ou mais
mento de objetivos definidos. Essas atividades consomem
recursos de recursos (entradas) e entregam resultados (saídas)
dados que podem ser produtos, serviços, informação etc.
( ) É uma atividade que engloba ações de responsa-
bilidades e tomadas de decisões no âmbito das
informações da organização. Também envolve uma
3 - Serviço
política de normas e restrições para que todos
os colaboradores possam seguir diariamente em
suas atribuições.
( ) Precisa-se responder plenamente às requisições
4 - Gestão
dos sistemas, atendendo aos serviços e processos
de dados
de que as empresas necessitam.
( ) Os dados organizacionais são organizados de
5 - Data
maneira integrada, com somente uma versão verídi-
Mining
ca da informação, com seu histórico de atualizações.
( ) É a capacidade que os sistemas computacionais
precisam ter para analisar não somente as sintaxes
6 - Data
das informações armazenadas, mas também os
Warehouse
sentimentos e os insights importantes para as
organizações balizarem suas decisões.
Atividade 2
Imagine uma cadeia de 20 supermercados espalhados por todo o
país. Qual seria a grande importância de um sistema de informa-
ção eficiente instalado?
Atividade 3
Você foi convidado por um empresário para ajudá-lo na elabo-
ração de uma nova empresa, que será uma indústria de drones
totalmente nacional. Sua missão será elencar e descrever ao
empresário quais sistemas transacionais, gerenciais e estratégicos
são necessários para dar suporte às tomadas de decisões dessa
nova empresa. Liste e descreva pelo menos três sistemas.

REFERÊNCIAS
ALBERTIN, A. L.; ALBERTIN, R. M. de. M. Tecnologia de informação e desempenho empresarial.
GOLDSCHMIDT, R.; PASSOS, E. Data mining: um guia prático. São Paulo: Elsevier, 2005.
JOHNSON, G. E.; SATHLER, A. Sistemas de informações: administração em tempo real. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2007.
KELLY, K. Inevitável: as 12 forças tecnológicas que mudarão nosso mundo. São Paulo: HSM,
2017.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa
digital. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
MORIATY, T. What is metadata? Database Programming and Design, San Mateo, v. 10, n. 7,
p. 57-59, jul. 1997.
O’BRIEN, J.; MARAKAS, G. M. Administração de sistemas de informação. São Paulo; Porto
Alegre: AMGH, 2013.
PAOLIELLO, C. M.; FURTADO, A. L. Sistemas de informação para comércio eletrônico. Rio de
Janeiro: PUC-Rio, 2004.
PRESSMAN, P. Engenharia de software: uma abordagem profissional. 8. ed. São Paulo:
McGraw-Hill, 2016.
REZENDE, D. A. Engenharia de software e sistemas de informação. 2. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2002.
SAKPAL, M. Gartner survey finds chief data officers are prioritizing the right things, but
higher strategic focus is required. Gartner, 2019. Disponível em: https://www.gartner.com/
en/newsroom/press-releases/2019-06-10-gartner-survey-finds-chief-data-officers-are-
prioriti. Acesso em: 23 fev. 2022.
SILBERSCHATZ, A.; KORTH, H. F.; SUDARSHAN, S. Sistema de banco de dados. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2006.
SOMMERVILLE, I. Software engineering. 8. ed. Boston: Addison-Wesley, 2007.
WAKULICZ, G. J. Sistemas de informações gerenciais. Santa Maria: Universidade Federal de
Santa Maria; Colégio Politécnico; Rede e-Tec Brasil, 2016.

5
Papel do CIO e gestores de TI
As revoluções industriais levaram várias décadas para se espa-
lhar, mas as inovações disruptivas tecnológicas que presenciamos
atualmente invadem nosso cotidiano de maneira rápida, silenciosa e
transformadora. Os gestores de TI precisam se atentar para o fato de
que atualmente o acompanhamento das mudanças do mercado precisa
ser em tempo real, caso contrário eles perderão competitividade.
Nesse cenário, o desenvolvimento de uma gestão da tecnologia

enxuta e eficiente é “palavra de ordem” dentro das organizações para
que se possa responder às necessidades de um mercado que a cada
dia está mais sedento por novas experiências.
A grande missão da gestão de TI, nesse contexto, é criar um ambien-

te de tecnologia unificado, englobando hardware, software, pessoas e
processos do modo mais harmônico possível, provendo alinhamento,
padronização, reutilização de recursos e inovação dentro das empre-
sas. Resumidamente, o custo-benefício da tecnologia da informação
deverá ser melhor possível para que possa suportar o poder de inova-
ção das organizações.
A gestão de TI deve ser capaz de prover inovações constantes dentro

das organizações, com uma governança de TI altamente eficiente que
incentive o potencial inovador dos colaboradores.
A diminuição das distâncias entre as organizações em função da

democratização das tecnologias, atrelada ao aprimoramento nos pro-
cessos de produção e logística e à consequente luta pela sobrevivência,
impulsionou as empresas a buscarem meios para se diferenciarem no
mercado e, com isso, o ciclo de vida dos produtos e serviços está di-
minuindo a cada dia – as novidades possuem prazo de validade curto.
Desse modo, o papel do diretores e gestores de TI se torna uma

peça fundamental na adaptação, renovação e sustentabilidade das or-
ganizações e no poder de inovação.
Papel do CIO e gestores de TI 129

Ao final do estudo deste capítulo, você será capaz de:

• compreender as mudanças dos papéis dos gestores de TI;
• entender a importância dos gestores de TI para que as organi-
zações tenham competitividade;
• liderar as transformações digitais dentro das organizações utili-
zando as tecnologias exponenciais;
• entender e aplicar a gestão de mudanças e a gestão de inovação
no âmbito dos aspectos comportamentais dos colaboradores;
• analisar e tomar as melhores decisões em investimentos de TI.
5.1 Novo perfil dos profissionais da TI

Vídeo
Atualmente se espera encontrar profissionais de TI que possam fa-
zer a leitura completa do cenário corporativo no qual está inserida sua
organização, e não mais um profissional que tem em seu radar apenas
suas funções básicas.
O profissional de tecnologia precisa de conhecimentos amplos do

mercado, tem que liderar pessoas, conhecer sobre plano de negócios,
compreender os deveres fiscais da organização, analisar estoque míni-
mo e, principalmente, dominar tecnologia.
Segundo Maximiliano (2015), o gestor de TI ou o CIO (do inglês, Chief

Information Officer) ou, em alguns casos, gerente de TI, superintenden-
te de TI, diretor de TI ou até vice-presidente de TI, dependendo da es-
trutura da empresa, está alterando seu papel de apenas provedor de
tecnologia para tornar-se um líder estratégico, gerando crescimento
da organização e definindo estratégias, bem como promovendo novas
áreas de negócio.
Ainda segundo o autor, o perfil dos profissionais de TI vem mudan-

do ao longo dos anos, passando de uma atuação discreta e até sem for-
mação específica para um papel de destaque dentro das organizações.
Há poucos anos – cerca de 30 anos, somente –, o profissional de TI
deveria ter um perfil lógico e matemático, sendo responsável somente
por desenvolver soluções computacionais determinadas por diretores
e gestores de outras áreas.

O que era antes o conhecido CPD – centro de processamento de da-
dos – passou a ser uma diretoria de TI com forte poder decisório dentro
das empresas; em alguns casos, o diretor de TI pode assumir a vice-pre-
sidência da organização por causa da forte atuação nas definições das
estratégias corporativas.
O gestor de TI tem papel importante na estratégia da empresa, o

que, segundo Maximiliano (2015), significa a escolha de meios para rea-
lizar objetivos. O mesmo autor elenca alguns exemplos de estratégias
que podem receber incrementos positivos do gestor de TI:
• processo e adaptação constantes sob circunstâncias mutáveis
em um mundo de incertezas;
• meios para atingir objetivos predefinidos;
• política utilizada para controlar e reduzir incertezas.
Apesar de ser utilizada constantemente, estratégia é um conceito

complexo, que surgiu em um cenário de guerras e depois se deslocou
também para os jogos e os negócios (MAXIMILIANO, 2015).
Para esses desafios, o profissional de TI deve conhecer muito bem

o negócio no qual está inserido, ter alta capacidade de comunicação,
ser um líder que consiga servir seus liderados, ter em seu mindset que
sempre precisará estar se atualizando e ser apaixonado por desafios e
novas tecnologias. Do contrário, não terá competências para liderar os
processos de transformações digitais que as empresas tanto buscam.
Ressaltando que a tecnologia tem um processo histórico próprio

que parece nos conduzir a um vetor de desenvolvimento praticamente
autônomo, a ideia de Kelly (2017) é a de que provavelmente, em algum
ponto da história, os sistemas computacionais, as máquinas e as ideias
se tornarão muito complexos, com ciclos de retroalimentação e intera-
ções consistentes que acabarão produzindo certa dose de independên-
cia e passarão a exercer sua autonomia.
k
Gorodenkoff/Shutterstoc

Veja o exemplo de uma startup da empresa X, marca pertencen-
te à holding Alphabet, da Google. Seu desafio é entregar alimentos e
produtos via drone. Foi desenvolvido para isso um aplicativo chamado
Project Wings que já está sendo testado na Austrália.
Para aumentar ainda mais o protótipo, a empresa X fechou parce-
rias com duas empresas australianas: uma rede de restaurantes de co-
mida mexicana chamada Guzman y Gomez; e a segunda foi com uma
rede de farmácias chamada Chemist Warehouse.
A ideia é que, por meio de um aplicativo, os consumidores australianos
consigam receber suas comidas mexicanas e remédios de modo rápido e
eficiente com o uso de drones controlados por um complexo e inteligente
sistema gerenciador de frotas de veículos voadores não tripulados.
Esse é um exemplo de como o momento atual, pautado por fusões
de tecnologias emergentes, proporcionando o aparecimento de novas
tecnologias, pode acelerar o surgimento de soluções inovadoras e no-
vos modelos de negócios suportados por gestão de tecnologia.
Até bem pouco tempo atrás, seria impossível pensar em uma solução
de entregas com drones, hoje já temos tecnologias suficientes para que
uma ideia como essa possa sair do papel. Imagine o que ainda está por vir!
Kelly (2017), em seu livro Inevitável, descreve as 12 macrotendências
que mudarão o nosso mundo e estão moldando as novas habilidades e
competências dos profissionais de TI. Nessa obra são descritas as tecnolo-
gias emergentes que irão impactar as organizações e, por consequência,
o papel do profissional de TI. Essas macrotendências são exploradas
pelo autor como verbos com o objetivo de caracterizá-las como forças.
Kelly (2017) ressalta que este momento tão importante da história da
humanidade, que pode ser sentido por todos com a Quarta Revolução
Industrial, pode ser estabelecida por meio dos seguintes verbos:
Cognificar
Questionar
Tornar-se
Acessar
Interagir
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Começar
Interagir
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Fluir
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Questionar Filtrar Remixar
Visualizar
Tecnologia da Compartilhar
Acessar
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Cognificar
informação
Fluir
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Visualizar
Tornar-se
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Questionar
Cognificar
Fluir
Interagir
Remixar Compartilhar
Tornar-se
Cognificar
Começar
Visualizar Rastrear
Começar
Acessar
Tornar-se
Remixar
Rastrear

O mesmo autor explora que teremos um futuro ainda mais
conectado, no qual as pessoas consigam se dedicar às atividades de
que elas mais gostam e que tragam prazer, sendo o restante destinado
aos sistemas computacionais cognificados.
Desde a invenção do primeiro circuito integrado, em 1960, nossa

capacidade tecnológica evoluiu tão rapidamente que mal conseguimos
compreender o que aconteceu. O microprocessador é, provavelmente,
uma das invenções mais importantes de todos os tempos e que impul-
sionou outras tantas inovações tecnológicas que hoje estão disponíveis
para proporcionar mais eficiências aos processos logísticos.
ck
sto
hutter
As tecnologias emergentes ser tornaram parte tão indissociável da wo f/S
ver
wo
vida moderna que é quase impossível conceber nosso mundo sem
elas. Imagine quantos dispositivos e serviços indispensáveis para a
nossa sociedade devem sua própria existência ao microprocessador e
outras tecnologias emergentes.
A tecnologia está se tornando tão complexa que muitos de nós não

conseguimos mais acompanhar as últimas tendências. É comum que
nos sintamos alienados sobre o que está acontecendo e angustiados
sobre o impacto da tecnologia em nosso futuro. Nas organizações não
ck
Shu ttersto
é diferente: existe uma busca incansável dentro delas por novas tecno- H_Ko/
logias que possam trazer diferencial competitivo.
A natureza levou cerca de 3,8 bilhões de anos para evoluir micro-or-

ganismos primitivos em humanos por um processo conhecido como
seleção natural. Para compreender a evolução de nossa espécie, pre-
cisamos imaginar unidades de tempo gigantescas. Não é um esforço
em vão, já que os cérebros humanos não conseguem, intuitivamente,
compreender números grandiosos, visto que nossas vidas duram me-
nos de uma centena de anos.
Para gerir as tecnologias nas organizações nesse contexto, é

necessário que os profissionais se atentem rapidamente para a urgência
de uma transformação em sua mentalidade, habilidades e competências;
e os gestores de TI precisam acompanhar esse ritmo veloz das inovações,
pois do contrário não sobreviverão à frente das grandes empresas.
A capacitação técnica do gestor e da equipe é importante, mas so-

zinha não fará com que todos respondam com a propulsão necessá-
rias frente aos desafios das evoluções tecnológicas. É importante que
o líder seja inspirador e direcionador para que todos os colaboradores

busquem os mesmos objetivos, utilizando os mais diversos conheci-
mentos, formações e habilidades, todos em prol do sucesso da organi-
zação, promovendo, assim, o espírito em equipe e a inovação constante
com as tecnologias exponenciais.
Manter uma equipe trabalhando em grupo não é tarefa das mais

difíceis, até porque os seres humanos gostam de agir em conjunto. O
grande desafio na gestão das equipes de TI é conciliar todos os inte-
resses e manter a coesão e a harmonia para que a equipe possa ser
direcionada a buscar os objetivos da organização, e não os individuais.
Trabalhar em equipe é mais do que simplesmente formar um gru-

po, é juntar pessoas com histórias de vida diferentes, inspirá-las a cum-
prir uma missão, alinhando expectativas, definindo entregas, com um
planejamento muito bem definido e proporcionando os crescimentos
individual e grupal.
O conceito do espírito de equipe estabelece que cada colaborador

deve entender sua função no grupo, considerando o bem maior, que
é o objetivo organizacional, como a implantação de um projeto ino-
vador, mas sempre considerando as características e as expectativas
individuais.
O gestor de TI tem atuação essencial para que as inovações pos-

sam acontecer dentro das organizações de maneira positiva. Ele deverá
atuar para que algumas posturas existentes na maioria das empresas e
que impedem as inovações de serem implementadas sejam abandona-
das, como (SCHWAB, 2016):
As velhas ideias e paradigmas precisam ser abandonados

Paradigmas para que as novas tecnologias possam ser inseridas nas
organizações. As equipes precisam ser inspiradas a aceitar
as inovações sem resistências.
Dificuldades Dentro das equipes, é comum que apareçam dificuldades

imaginárias imaginárias, ou seja, desafios e resistências que não são
observadas na realidade; o que realmente temos são
criações imaginárias das pessoas frente ao desconhecido.
(Continua)

TARASIRI/Shutterstock O conformismo é um mal que impacta as equipes
Conformismo organizacionais, provocando a famosa “preguiça mental”
nos funcionários, que passam a considerar tudo que é
desconhecido como algo ameaçador ou incerto.
Schwab (2016) assinala que o medo, no ambiente

Medo do organizacional, apresenta-se no psiquismo do colaborador
erro como um apontamento contra um provável risco, que,
geralmente, acontece em decorrência do novo. Nesse caso,
o gestor precisa ser assertivo em eliminar o medo de errar
da sua equipe e até de si.
Os profissionais de TI precisam buscar desenvolver as 10 habilida-

des que o fórum econômico traça para os profissionais do futuro, e
todas estas habilidades se encaixam perfeitamente no atual perfil do
gestor de TI que as grandes empresas buscam (WEF, 2020).
1. Resolução de problemas complexos: o profissional de TI e o
CIO são os grandes maestros das organizações na resolução de
desafios complexos, principalmente quando envolvem soluções
computacionais.
2. Pensamento crítico: pensar logicamente e com a razão essencial
para enfrentar os desafios dentro da gestão da tecnologia da
informação.
3. Criatividade: criatividade e inovação devem fazer parte do
portfólio de qualquer profissional de TI atualmente.
4. Gestão de Pessoas: conseguir gerir pessoas e extrair o que cada
membro da equipe tem de mais positivo para que a organização
alcance seus objetivos estratégicos.
5. Coordenação: o profissional de TI precisa liderar, coordenar,
incentivar a colaboração e facilitação de processos para alcançar
a eficiência.
6. Inteligência Emocional: dentro de sua gestão de equipe, o líder
de TI precisa desenvolver a inteligência emocional, exercitando o
hábito de ouvir e estar disposto a ajudar, tendo autocontrole das
próprias emoções.
7. Capacidade de tomadas de decisões ágeis e julgamento justo:
julgar e tomar decisão assertiva tem que estar nas habilidades do
profissional de TI, caso contrário ele terá grandes dificuldades de
impulsionar sua organização nas evoluções necessárias.

8. Orientação para servir: o líder de TI precisa de estar disposto
a servir, até porque é o grande objetivo dos departamentos
de tecnologia dentro das organizações – precisam suportar as
operações.
9. Negociação: trata-se de uma habilidade de importantíssima para
todos os profissionais e não é diferente para o profissional de TI.
10. Flexibilidade cognitiva: trata-se de quando o profissional tem a
habilidade de resolver problemas utilizando conhecimentos não
triviais, chegando, assim, a soluções inovadoras. Um profissional
de TI sem flexibilidade cognitiva deverá muito rapidamente
procurar outra colocação, pois não conseguirá entregar os
serviços e produtos necessários para que as empresas evoluam.
5.2 Transformação digital nas

Vídeo organizações apoiadas pelo PDI
Transformação digital pode ser compreendido como um processo
contínuo com o objetivo de implementar a maior quantidade possível
de tecnologias exponenciais viáveis financeiramente e estrategicamen-
te, remover tecnologias obsoletas, desburocratizar processos, imple-
mentar metodologias ágeis de desenvolvimento de projetos, trocando
a hierarquia pela rede, proporcionando ao cliente, dessa forma, novas
experiências digitais e encantadoras.
A jornada para uma transformação digital de sucesso está em ana-

lisar e entender como a tecnologia está mudando o trabalho, o com-
portamento das pessoas e a dinâmica de mercado com o uso de novas
tecnologias, metodologias e mentalidades.
A transformação digital não pode ser encarada simplesmente com

a implementação de tecnologias exponenciais; a transformação digital
deve reinventar o modelo de negócio da empresa. Vale ressaltar, no
entanto, que em muitos casos é mais fácil criar uma empresa digital do
que transformar uma empresa.
As empresas que já nasceram digitais estão crescendo exponen-

cialmente, pois são ágeis e possuem os conceitos dinâmicos de gestão
– observe os exemplos de Uber, Netflix, Waze, Facebook, Instagram,
Airbnb, Tesla, entre outros.

Nesse universo das empresas digitais, o Facebook moveu mais uma
peça no tabuleiro anunciando seu metaverso – trata-se de um conceito
antigo, mas que agora, graças aos avanços tecnológicos e às experiên-
cias das pessoas, pode ser colocado à disposição daqueles que dese-
jam experimentar essa fusão de realidades.
No metaverso temos uma convergência das realidades em que o

usuário escolhe seu avatar, compra seu tênis, combina com sua turma
para assistir a um show e ainda pode estudar, tudo em um ambiente
virtual imersivo.
Para ficar mais claro esse conceito, vamos a uma comparação. A

rede hoteleira Marriott foi fundada em 1927, em Washington, nos Es-
tados Unidos, e está presente em mais de 110 países com 1,1 milhão
de quartos e valendo 17,8 bilhões de dólares. Do outro lado, temos o
Airbnb, presente em 191 países, fundada há menos de 10 anos, em
2008, e que conta atualmente com 3,1 milhões de quartos e um valor
de mercado de 30 bilhões de dólares.
Além da diferença entre os valores de mercado e a quantidade de

quartos entre uma empresa jovem e outra mais velha, temos um outro
comparativo bastante interessante que nos faz refletir sobre os novos
modelos de negócio: imagine o esforço financeiro para essas empre-
sas se as altas administrações de ambas resolvessem dobrar de fatura-
mento em um ano.
Com essa reflexão, é possível entender como os modelos digitais

são disruptivos e ágeis, onde aprimorar a experiência digital do cliente
e do usuário final aumentando a fidelidade, os ganhos, a produtividade
e como a retenção é item obrigatório em seu DNA.
Transformar processos de negócios tradicionais em digitais é, atual-

mente, condição para a sobrevivência da grande maioria das organi-
zações, reduzindo custos, melhorando a produtividade, integrando
parceiros da rede de fornecimento, diferenciando ofertas e simplifican-
do a gestão com o uso das tecnologias exponenciais (ALBERTIN, 2002).
Essa transformação digital por meio das novas tecnologias precisa

ser gerida por profissionais com competências, habilidades e mentali-
dade em consonância com as novas demandas que a Quarta Revolução
Industrial está impondo.
Os novos modelos de negócio digitais são baseados na conver-

gência de tecnologias, talentos e competências capazes de disruptar

outros negócios por possuírem características que permitem criar
impactos exponenciais.
Hoje, gerir tecnologia requer um alto investimento em simplificação

da gestão dos serviços, a redução da complexidade, previsão de pro-
blemas antes que eles ocorram, otimização da infraestrutura e das
operações, potencialização da relação custo-benefício – tudo isso
com insights de informações analíticas para tomar as melhores deci-
sões aprimorando a eficiência e obtendo vantagem competitiva; caso
contrário, a organização será substituída por modelos digitais. Nesse
contexto, o PDI (plano diretor de informática) tem papel fundamental
nas transformações digitais, pois nesse documento são elencadas as
estratégias, regras, responsabilidades, metas, investimentos, enfim,
todo o arcabouço de ações para se conseguir a tão sonhada transfor-
mação digital (PRESSMAN, 2011).
O PDI está interligado com as estratégias e as características de

uma organização e suas estruturas, ou seja, a utilização eficaz de
TI reflete no sucesso de uma organização, e o caminho para o su-
cesso não depende apenas dos softwares e hardwares utilizados,
mas também de como a empresa em si está realmente estrutu-
rada e mais ainda da sua relação com os clientes e consumidores
(FERNANDES; ABREU, 2014).
Dessa forma, o PDI é essencial para o sucesso das organizações.

As evoluções dos sistemas de TI, bem como as novas formas cria-
das para seu gerenciamento, causaram nos negócios uma espécie
de revolução que aprimorou ainda mais os resultados obtidos por
uma empresa, ajudando-a a superar os obstáculos que porventura
viessem a ser causados pela constante modernização e globalização
das tecnologias e da própria economia.
Uma das primeiras transformações que foram percebidas devido

à implantação da TI foi a imediata mudança da forma de trabalho,
isto é, o que antes era puramente braçal tornou-se uma atividade
que requer um constante uso de novas tecnologias eletrônicas e,
mais do que tudo, uma utilização regular de linguagem e raciocínio.
Como consequência disso, também é percebida uma grande mu-

dança no que tange à especialização dos funcionários, uma vez que,
a cada dia, empresas necessitam de mais e mais mão de obra quali-
ficada e especializada.

A implantação do PDI atrelada à governança de TI vem ganhando
espaço dentro das decisões da alta gestão das empresas, pois já se
percebe claramente sua importância para que as organizações ga-
nhem competitividade e, principalmente, utilizem a tecnologia de
modo eficiente e eficaz, ou seja, a tecnologia entrega soluções sob
medida para o problema da empresa, a um custo acessível e dentro
do cronograma adequado.
Para deixar mais clara a importância e os conceitos do PDI e da

governança corporativa, vamos relembrar um episódio triste da ges-
tão corporativa acontecido aqui no Brasil em 2019. Estamos falando
do grave desastre ambiental no município de Brumadinho (MG),
ocorrido precisamente em 25 de janeiro de 2019.
Na data mencionada houve um o rompimento de uma barragem

de rejeitos de mineração da empresa Vale. De acordo com autorida-
des e especialistas ambientais, trata-se de um dos piores acidentes
ecológicos que já aconteceram no país. Esse grave acidente conta-
minou severamente o Rio Paraopeba, impactando famílias indígenas
que dependiam dele. Alguns estudos mostram, inclusive, contami-
nação do Rio São Francisco.
Depois de um mês, mais de R$ 12 milhões da Vale foram blo-

queados por meio de despachos judiciais, além de ter ocorrido a
suspensão de operações vitais da organização. Levantamentos
posteriores apontaram que a barragem, juntamente com outras da
região, havia sido classificada como de baixo risco de ruptura, porém
de alto potencial de estrago por conta da sua posição geográfica.
Supostamente, a empresa sabia dos riscos de estouro da barragem,

mas seus administradores ocultaram as informações da maioria dos
colaboradores da organização e não tomaram as medidas necessárias
para evitar o acidente.
As multas aplicadas pelos diversos órgãos e instâncias gover-

namentais à Vale ultrapassaram os R$ 300 milhões. Os muitos
processos indenizatórios abertos contra a empresa na Justiça es-
tão comprometendo suas atividades ao longo dos últimos anos, e
isso ainda deve continuar por muito tempo. Esse fato demonstra
a importância da governança corporativa que tem como pilares a
transparência e a responsabilização dos atos dos gestores.

O plano diretor de informática e a governança corporativa são
abrangentes e envolvem vários aspectos, começando pela aplicação
prática de múltiplas áreas do conhecimento, como administração,
economia e finanças, contabilidade, direito, psicologia, ética e tec-
nologia na gestão diária das organizações. Depois, passando por
uma organização eficiente dos relacionamentos entre todas as par-
tes interessadas – conhecidas como stakeholders – de uma empresa,
por exemplo, sócios, gestores, funcionários, clientes, fornecedores,
governos, mercado etc. (MORAIS; GONÇALVES, 2018). E, finalmente,
com o estabelecimento de regras para a tomada de decisões que
considerem a longevidade do negócio e o bem comum, ou seja, que
gerem resultados positivos para a organização no longo prazo e be-
nefícios para o maior número possível de stakeholders, culminan-
do com o direcionamento para os processos de gestão, controle e
comunicação na organização, que devem ser baseados na conduta
ética, na responsabilidade e na transparência.
O plano diretor de informática é uma estrutura para permitir que os

profissionais de TI tomem decisões e implementem soluções que supor-
tem o plano estratégico geral. Essa capacidade de tomada de decisão é
fundamental para obter apoio para a estratégia macro da organização.
Ainda sobre o PDI, podemos afirmar que ele tem o objetivo de

assegurar que as ações de todas as áreas de tecnologia da organi-
zação estejam alinhadas com as estratégias, regras, responsabilida-
des, políticas e missão da empresa, proporcionando o oferecimento
de serviços tecnológicos que respondam adequadamente a todas as
necessidades dos usuários.
Em outras palavras, o PDI é o manual de operações que todos

os profissionais de TI devem seguir em seus afazeres diários. Vale
ressaltar que em algumas empresas o PDI é nomeado como PDTI
(plano diretor de Tecnologia da Informação).
Somente com um PDI colaborativo e atual as organizações serão

capazes de se transformarem digitalmente estabelecendo, para tan-
to, uma governança de TI eficiente – mesmo porque é notório que as
organizações vivem em um ambiente de alta competitividade e com-
plexidade no qual a gestão da Tecnologia da Informação é essencial
para dar suporte e colaborar para o sucesso dos negócios.

Para muitas organizações, a informação e as tecnologias que dão
suporte aos gestores representam o seu ativo mais precioso; esta-
mos observando um movimento crescente em que as organizações
precisam desenvolver sub empresas de TI dentro delas para supor-
tarem seu crescimento.
Nesse cenário, é imprescindível que os gestores alinhem estra-

tégia de negócio com o seu PDI, e nesse elo surge a governança de
TI, que possui endereçamentos para unir decisões estratégicas das
empresas com planejamento, implantação e manutenção de novas
tecnologias (PRESSMAN, 2011).
Mesmo já havendo um planejamento estratégico, nesse momen-

to ainda é difícil para a área de TI saber exatamente como ajudar o
negócio a atingir seus objetivos, portanto a estratégia de TI é defini-
da com base no planejamento estratégico de negócios e deve refletir
como a TI dará suporte às estratégias de negócio.
Sabendo aonde precisa chegar, o gestor de TI organizará os pro-

cessos de TI alinhados ao PDI que definirá e alocará responsabili-
dades às pessoas da área e administrará os recursos para executar
tarefas, máquinas, softwares, orçamento etc. Essas etapas devem
terminar na geração de serviços de TI adequados às necessidades
do negócio, que contribuam com as áreas de negócio para o que os
objetivos possam ser atingidos
Os serviços de TI entregam informações às áreas de negócio que to-

marão decisões, que, inclusive, podem alterar os objetivos de negócio.
Enquanto os objetivos da empresa forem se renovando, essas etapas de-
vem ser executadas como em um ciclo. Vale salientar que o alinhamen-
to estratégico se configura como uma premissa para o estabelecimento
das práticas de governança e gestão de TI dentro do PDI.
Em uma perspectiva mais prática, a governança da TI envolve o

Comitê Diretivo – chamado em inglês de Board –, que lidera e provê
direção para toda a organização e tem responsabilidade pelo moni-
toramento e prestação de contas sobre o desempenho da TI. Com
base nas estratégias e nos comportamentos desejados e determi-
nados no âmbito da governança, a equipe sênior de executivos da
organização vai gerenciar os ativos de TI e informação por meio de
processos de gestão.

O modelo de governança de TI proposto por Fernandes e Abreu
(2014) que pode estar dentro do PDI é composto por quatro fases:
Fase 1
Alinhamento estratégico e conformidade (ou, em inglês, com-

pliance): está relacionado ao planejamento estratégico da tecnolo-
gia da informação; nesta fase devem ser consideradas as estratégias
da organização para seus diversos segmentos de atuação, além dos
requisitos de conformidade externos.
Fase 2
Decisão, comprometimento, priorização e alocação de recursos:

é a fase na qual se estabelecem os mecanismos e as estruturas para
as tomadas de decisão relativas à TI, incluindo o estabelecimento de
prioridades de projetos e serviços e a respectiva alocação de recur-
sos financeiros para que possam ser executados.
Fase 3
Estrutura, processos, operação e administração: é a fase onde se

estabelecem as estruturas organizacional e funcional das ações em
tecnologia, bem como os processos de gestão dos recursos e serviços,
englobando sistemas, infraestrutura, softwares, suporte técnico, segu-
rança da informação, capacitação e gerenciamento de projetos.
Fase 4
Gestão do valor e do desempenho: a fase responsável pela de-

finição, coleta e produção de indicadores de desempenho dos pro-
cessos, recursos e serviços de tecnologia para mensuração e análise,
visando contribuir para a estratégia e os objetivos de negócios, além
da demonstração do valor das tecnologias para a empresa.
A implementação da governança de TI se dá por meio de diversas

ações que se organizam em um ciclo denominado Ciclo de Governança de
TI, justamente para ser um fluxo contínuo de atividades. Uma vez imple-
mentada, a organização deve trabalhar para sua melhoria contínua.
O processo de governança de TI começa com a definição de obje-

tivos de TI alinhados aos objetivos de negócio, provendo uma direção
inicial. A partir daí, um ciclo de atividades contínuas é iniciado: o de-
sempenho das atividades é medido e confrontado com os objetivos
definidos, o que pode resultar em redirecionamento das ações ou até

uma alteração nos objetivos, quando for o necessário (FERNANDES;
ABREU, 2014).
Em resposta à direção definida, os gestores de tecnologia precisam

determinar meta na entrega de valor ao negócio por meio da automa-
tização dos processos, aumentando a eficiência e a eficácia da organi-
zação e, consequentemente, reduzindo custos. Para tanto, utiliza-se da
gestão de riscos, considerando segurança da informação, cumprimen-
to de requisitos legais e confiabilidade.
Para estabelecer a governança de TI, práticas precisam ser insti-

tucionalizadas na empresa. Dentro do processo de governança de TI,
alguns fatores são impulsionadores para que o sucesso seja atingido.
Esses fatores fazem parte do portfólio estratégico dos gestores que
necessitam de direcionamentos para se conseguir estabelecer uma
gestão de sucesso (MORAIS; GONÇALVES, 2018).
O fator crucial para o alinhamento é estabelecer canais formais de

comunicação entre executivos de negócios e TI e a parceria entre essas
áreas. Outro fator bem relevante é a dependência dos negócios com
relação à TI: quanto maior for a dependência do negócio, maior será a
percepção dos executivos sobre a necessidade de alinhamento.
O alinhamento estratégico é premissa para uma governança de TI

eficaz, pois ela depende da harmonia e da relação estabelecida entre
os planejamentos de negócio e de TI para ser desenvolvida.
Os princípios básicos do valor da TI que devem compor o PDI e que

precisam ser geridos pelo CIO e demais gestores de TI, devem colabo-
rar para que as organizações atendam aos seguintes pontos:
artyway/Shutterstock
Dentro do tempo definido.
Dentro do orçamento previsto.
Entregar os benefícios que foram prometidos durante o

planejamento.

No âmbito do negócio, isso é convertido em:
artyway/Shutterstock
Vantagem competitiva no mercado.
Tempo decorrido para que se cumpra um pedido ou um

serviço.
Satisfação percebida do cliente.
Tempo de espera para o cliente ser atendido.
Produtividade dos empregados.
Lucratividade.
Seguindo na lista de fatores motivadores da gestão de TI, precisa-

mos apresentar a gestão de recursos, que tem o objetivo de gerenciar
adequadamente os investimentos em tecnologia. Em outras palavras,
esses investimentos devem estar bem ajustados aos objetivos e neces-
sidades da organização, nem menos, nem mais, até porque sabemos
que tecnologia tem um alto custo de implantação.
A gestão de recursos vem se tornando um dos atuais grandes desa-

fios para os administradores de tecnologia, pois a cada dia observamos
as evoluções tecnológicas acontecendo de maneira frenética e seus
custos aumentando em larga escala; presenciamos uma busca intensa
por atualizações tecnológicas que geram mais atualizações, e esse ciclo
consome muitos recursos financeiros, daí a importância das otimiza-
ções nos investimentos tecnológicos.

É importante ressaltar também o fator gestão de riscos. O aumento
da dependência com relação à TI por parte das organizações tem feito
com que os riscos referentes à tecnologia e a sua utilização se tornem
ainda mais visíveis e significantes, podendo causar, em alguns casos,
sérias crises nos negócios. Incluem-se danos de reputação e imagem,
perda de negócios e até mesmo danos de responsabilidade legal.
Na gestão de risco se pressupõe que existam o desenvolvimento e

a execução de diretrizes de governança de TI objetivando o estabele-
cimento de indicadores para gerenciamento e mensuração dos riscos.
Além disso, a gestão de riscos busca endereçar quais riscos são menos
impactantes para a organização e, por consequência, analisar a aceita-
ção, monitorá-los ou eliminá-los, caso seja possível, mas sempre levando
em consideração as estratégias corporativas definidas pela alta gestão.
A apreensão dos gestores quanto aos riscos de falhas relacionadas

à gestão de TI atingirem a sustentação das organizações tem aumenta-
do tanto que algumas dessas ações deixam de ser meras orientações,
passando a ser obrigatórias por contratos e outros dispositivos impos-
tos pelo mercado e por acionistas. Esse cenário regulatório requer a
utilização de metodologias de gerenciamento de recursos cada vez
mais complexas.
Por fim, precisamos lembrar que os gestores necessitam encarar que

a tecnologia não pode ser vista como um departamento apartado das
decisões estratégicas. A maioria das decisões estratégicas deve passar
por TI, e neste sentido sua importância dentro da gestão é muito alta, de-
vendo, inclusive, receber investimentos importantes para que obtenha
entregas atuais e significativas para a sobrevivência das organizações.
5.3 Aspectos comportamentais e

Vídeo manutenção da competência
Quando abordamos as questões comportamentais de manutenção
da competência, faz-se necessário entrar no campo da gestão de mu-
danças e de inovação, tão essenciais para que os gestores e os direto-
res de tecnologia possam implementar as ações necessárias para as
transformações digitais.
Nos últimos anos, a gestão de mudanças presentes nas organiza-

ções possui um papel importante na gestão corporativa, pois tem a di-

fícil missão de gerir as alterações estruturais, estratégias operacionais,
alterações de pessoal, enfim, toda e qualquer mudança organizacional
que a empresa irá enfrentar.
A gestão de mudanças funciona como uma facilitadora nos pro-

cessos de mudanças, permitindo que as estratégias transformadoras
sejam implementadas junto aos impactados e diminuindo, assim, a re-
sistência às mudanças. Podemos afirmar que um dos grandes objetivos
da gestão de mudanças é mitigar a resistência à mudança, fazer com
que ela ocorra de modo mais tênue para os colaboradores envolvidos.
Infraestrutura
Recursos
humanos
A gestão de
mudanças Processos
compreende
Metodologias
Ferramentas
A gestão de mudanças compreende infraestrutura, recursos huma-

nos, processos, metodologias e ferramentas harmonicamente integra-
dos com as mudanças que ocorrem nas empresas, ou seja, é necessária
a criação, dentro das empresas, de uma área focada na gestão de mu-
danças pela complexidade que o processo requer. O tamanho da es-
trutura para suportar a gestão de mudanças dependerá do porte da
empresa e da quantidade de mudanças que se deseja gerir.
Estas duas variáveis, porte da empresa e quantidade de mudan-

ças, são importantes para dimensionar o tamanho do departamento.
Assim, podemos encontrar empresas de pequeno porte que estão
passando por processos de mudanças complexos e necessitam de um

departamento de gestão parrudo, mas também há grandes empresas,
já consolidadas e estáveis, que não necessitam de grandes departa-
mentos para gerir mudanças, ou ainda pequenas empresas com pouca
intensidade de mudanças como também grandes empresas necessi-
tando da implementação de muitas mudanças.
Esse dimensionamento é muito importante para que o CIO e os

gestores de TI tenham forças para administrar todas as mudanças que
estiverem nos planos das empresas.
Exploraremos a seguir oito endereçamentos essenciais para que

gestores de TI e CIOs possam ter sucesso em suas gestões de mudan-
ças dentro das organizações (MORAIS, 2018).
• Desenvolver o senso de urgência nos colaboradores envolvidos:
para alcançar o sucesso no processo de mudança, o primeiro pas-
so é sensibilizar e incluir todos os colaboradores envolvidos. Eles
precisam compreender os reais motivos das mudanças e seus im-
pactos para que a empresa tenha o real apoio dos colaboradores.
• Montar a equipe de frente: os responsáveis pela gestão de mu-
dança devem identificar os colaboradores mais engajados com
o processo, motivá-los e envolvê-los, com o objetivo de que eles
possam atrair mais admiradores da mudança.
• Desenvolver uma visão para a mudança: neste passo é impor-
tante criar uma visão com os principais valores relacionados
à mudança, em um formato objetivo e intuitivo, de modo que
todos entendam de maneira rápida o que deverá ser entregue
dia a dia objetivando que as transformações desejadas sejam
alcançadas; para isso, utilize recursos visuais e emocionais para
direcionar as ações dos colaboradores no sentido de socializar
o porquê da mudança.
• Comunicar-se bem: aqui o grande desafio é desenvolver um pla-
no de comunicação eficiente e amplo. Uma boa sugestão é reali-
zar uma parceria com os departamentos de marketing e de TI da
empresa para a produção e distribuição de peças com o objeti-
vo de estabelecer uma comunicação eficiente e com bom design
para todos os colaboradores.
• Empoderar os colaboradores: encorajar os colaboradores a as-
sumir riscos, transpor obstáculos, propor soluções e ações não
triviais pode ser determinante para o sucesso do processo de
mudança. E isso é conseguido quando a empresa está lado a lado

com os colaboradores no sentido de superar os desafios que
qualquer mudança requer e incentivar a proatividade de todos.
• Estabelecer metas de curto prazo: além de definir claramente os
objetivos finais e a visão, é importante que sejam estabelecidos
desafios menores de curto prazo para manter a motivação da
equipe até o objetivo final. Quando a jornada é longa, deve-se fa-
tiá-la em partes menores para que se possa celebrar as pequenas
conquistas, sempre buscando o objetivo maior.
• Manter o curso: nos processos de mudanças, é natural que du-
rante o percurso apareçam variáveis que possam desviar e deses-
timular a equipe, provocando até mesmo a perda do referencial.
Para evitar esses problemas, é imprescindível que o líder tenha
persistência e mantenha o plano traçado.
• Mudança como cultura: as empresas podem utilizar os processos
de mudanças para implementar no seu devido tempo a cultura de
que mudar é ótimo e necessário. Dessa forma, ficará muito mais
fácil implementar os processos de mudanças, pois a mudança será
incluída como cultura e não mais com algo inesperado.
Para uma gestão de mudanças eficiente, CIO e gestores de TI devem

estar atentos aos quatro estágios de maturação das mudanças dentro das
organizações. Geralmente, esses estágios são sentidos pelos colaborado-
res envolvidos no processo, e sua observação por parte das pessoas res-
ponsáveis por gerir mudanças é fundamental (MAXIMILIANO, 2015).
hafiyya syafa khoiriyah/Shutterstock

I. Conhecendo a II. Adaptação à mudança: III. Monitoramento da IV. Encerramento do
mudança: estágio inicial estágio mais crítico, mudança: Uma vez processo de mudança:
em que todos tomam no qual a gestão que os colaboradores é importante
conhecimento sobre a de mudanças deve estão adaptados a que o gestor de
mudança que ocorrerá. ficar superatenta às mudança, não se mudanças faça o
resistências e aos pode perder de vista o encerramento do
reflexos das mudanças. monitoramento, pois processo de mudança
a resistência poderá e restabeleça a rotina
surgir em qualquer normal de trabalho.
momento. As pessoas precisam
desse posicionamento
de que, por ora, nada
mais irá mudar, isso
diminui o estresse
que os processos
de mudanças
desencadeiam.
A estruturação da área que irá gerir as mudanças dentro das

empresas é de extrema importância, e é essencial que a área seja de-
senvolvida e implantada antes que as mudanças se iniciem, pois, caso

contrário, quando a área surgir, poderá ser inútil em função dos estragos
já causados pelo processo de mudança iniciado sem um departamento
específico para auxiliar no processo, ou seja, pode ser tarde demais.
Para o desenvolvimento de um departamento específico voltado ao

gerenciamento das mudanças, algumas etapas são relevantes e valem
ser citadas (JONES; GEORGE, 2008):
• Liderança da área
A empresa deve definir o líder do departamento que pode ser

extraído do contingente dos colaboradores atuais, porém alguns indícios
nos fazem pensar e sugerir que o melhor é trazer o líder do mercado,
como se segue.
Ele virá isento de compromissos com outros colaboradores – o

corporativismo pode colocar em risco o processo de mudança, pois,
como já mencionamos, a mudança retira pessoas da zona de conforto
e até mesmo provoca demissões.
O líder proveniente do mercado poderá trazer experiências de

gestão de mudanças de outras empresas e esse importante detalhe
poderá fazer toda a diferença nos momentos críticos de decisões. A
experiência acumulada pelo líder poderá ajudar a empresa a não ir por
caminhos já comprovadamente ineficazes.
Também poderá trazer uma formação acadêmica voltada para

a função, principalmente se tiver alguma formação internacional em
países onde o gerenciamento de mudanças possui um enfoque mais
estruturado.
O líder da gestão de mudanças necessita, ainda, apresentar algumas

características pessoais importantes para conduzir as mudanças com
maestria, como: liderança, alta capacidade de comunicação, carisma,
comprometimento, organização, persistência e dinamismo.
• Definir o papel do departamento
O líder deve alinhar as expectativas da alta gestão em relação ao

departamento, isto é, quais são suas entregas, qual é seu envolvimento
nas decisões, por exemplo: participará da decisão de se implementar
ou não uma mudança? Ou a mudança virá top-down e ele apenas a
gerenciará?

Perguntas como essas precisam ser esgotadas até que se consiga
estabelecer o papel que o departamento irá ter junto as decisões estra-
tégicas da empresa para que as competências sejam mantidas.
• Definir a equipe
Depois de definir o papel do departamento de gestão de mudança,

deve-se investir na montagem da equipe que poderá variar muito com
relação ao tamanho e aos perfis dos colaboradores. Por esse motivo,
o papel e as entregas do departamento são importantes, uma vez que
indicão ao líder os caminhos para definir sua equipe.
Caso as responsabilidades do departamento sejam complexas e in-

tensas, provavelmente o líder terá que se cercar de colaboradores de
perfis variados, como de marketing, tecnologia, comunicação, recursos
humanos e até de profissionais formados em psicologia e educação, para
conseguir atender a todas as demandas que o departamento requer.
Todo esse time será responsável pelas atribuições, já destacadas anterior-

mente, que fazem parte de uma gestão eficiente de mudança – por exemplo:
comunicar, capacitar, inspirar, gerir recursos e pessoas, entre outras.
Por outro lado, no entanto, o departamento de gestão de mudanças

pode funcionar com poucos profissionais caso a empresa seja de pe-
queno porte com mudanças planejadas e menos radicais.
• Estabelecer investimentos em infraestrutura e ferramentas
Outro ponto importante é a definição dos investimentos em

ferramentas e infraestrutura para o gerenciamento das mudanças.
Atualmente existem algumas opções interessantes para o controle de
mudanças, como até mesmo softwares que fazem o gerenciamento de
projetos para estabelecer os controles necessários para a mudança.
Outro ponto importante de definição é criar um workflow para as

mudanças, um método utilizado para organizar qual será o caminho
que o processo de mudança percorrerá – de onde surgirá, quem anali-
sará, quem aprovará, quem patrocinará, enfim, quem serão os respon-
sáveis pelas validações das etapas da mudança.
• Estabelecer os riscos e planejar as contingências
Nem tudo sai conforme o planejado. Com esse jargão corporativo,

entendemos a necessidade de o departamento de gestão de mudança
estabelecer planos de contingências para as mudanças, principalmente

se as transformações forem radicais e afetarem muitos colaboradores.
Os reflexos podem sair do controle, e planos de contingências finan-
ceiras, de pessoal e técnicas são fundamentais nos momentos críticos.
Prever os riscos e suas respectivas contingências é um planejamento

fundamental para qualquer projeto corporativo, principalmente
quando estamos lidando com mudanças, cujos efeitos, em caso de
insucessos, são muito mais nocivos para as empresas.
Uma boa sugestão para o levantamento dos riscos ao processo de

mudança é ter como base experiências anteriores e unir esse conhe-
cimento a sessões de brainstorming com os colaboradores que serão
impactados; eles poderão ajudar muito a identificar pontos sensíveis
não levantados pelos gestores. Esse pode ser um processo interativo
e constante, porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o
processo de mudança for se desenvolvendo dentro da empresa.
Após a identificação dos riscos, deve-se planejar as respostas aos ris-

cos levantados, o que pode envolver inclusive a contratação de empresas
externas, dependendo do dano que o risco oferece. Essas respostas são
conhecidas popularmente como Plano B, ou seja, caso o risco previsto
se efetive, será necessário colocar em prática o planejamento já definido
anteriormente para minimizar os seus efeitos, e não partir para o impro-
viso, que provavelmente será mais danoso e custoso para a empresa.
• Aferição da qualidade
Com o departamento em operação, deve-se desenvolver uma forma

de aferir a qualidade dos serviços prestados por ele. A forma mais usual
é por meio de pesquisas de satisfação com os colaboradores impacta-
dos pelo departamento, definindo-se métricas para a aferição e estabe-
lecendo padrões desejáveis para as entregas feitas pelo departamento.
Vale ressaltar que a qualidade percebida varia de pessoa para

pessoa em função das suas experiências anteriores, mas, mesmo sen-
do um conceito dinâmico, é importante sua aferição para que novas
oportunidades sejam encontradas e implementados nos futuros pro-
cessos de mudanças.
• Armazenamento dos projetos de mudanças
O histórico dos processos de mudanças é muito importante para as

futuras mudanças. Muitos comportamentos pessoais do grupo podem
se repetir, custos ocultos podem acontecer novamente, resistências às

mudanças poderão estar presentes nos mesmos formatos. Enfim, ar-
mazenar todos os processos de mudanças pode ser muito rico para
que o gestor possa usar as informações em suas decisões e desse
modo evitar caminhos já tentados que não foram eficientes.
Uma ótima dica é deixar sistematizado que sempre existirá uma re-
união de postmortem, que significa analisar e discutir todos os pontos
da gestão de mudanças que podem ser melhorados e enaltecer os pon-
tos que forma eficientes.
Essa reunião pode acontecer com todos os envolvidos, inclusive com

os colaboradores impactados, e avaliar tudo o que aconteceu durante a
mudança, focando objetivamente em pontos positivos e negativos. Tudo
isto deve ser armazenado para que nas próximas mudanças o departa-
mento de gestão de mudanças possa utilizar nas tomadas de decisões.
Com as etapas mencionadas, a empresa poderá estruturar um depar-

tamento comprometido com as mudanças organizacionais e com a ma-
nutenção das competências que porventura a empresa precise enfrentar.
Depois do desafio da gestão de mudanças, vem a missão de evoluir

sempre. Gestores e diretores de TI precisam ter em seu DNA a vontade
de inovar continuamente – somente assim os talentos serão mantidos
dentro das suas organizações.
Alcançar o sucesso organizacional ao longo do tempo significa criar hipó-

teses sobre o que é provável que seja inédito e surpreendente aos clientes.
Ao passo que essas hipóteses se justificam, trazem sucesso e rentabilidade
para as organizações, podemos pressupor que está havendo inovação.
A inovação leva uma organização, seus produtos e serviços a novos

caminhos nunca antes experimentados, mas sempre com uma profun-
da relação com as metas e a missão da organização.
Muitas vezes, a inovação prevê uma ruptura com o passado para que a
organização possa mudar o seu futuro; a inovação introduz na organização
caminhos alternativos de pensamento e atuação nunca antes explorados,
e normalmente provocando instabilidades, pois na maioria das vezes não
se consegue comprovar quais inovações serão sucesso, uma vez que são
apoiadas por uma aposta no futuro (JONES; GEORGE, 2008).
Mesmo assim, inovar deve fazer parte da essência de qualquer

organização que pretende permanecer no mercado obtendo lucros e
crescendo, visto que, no atual cenário, trata-se de uma condição sine

qua non de sucesso para as organizações, e seus líderes precisam estar
atentos, ou, do contrário, perderão seus melhores talentos.
É comum ouvirmos a frase “para bons projetos não faltam recursos”, e

de fato isso é verdadeiro. A dificuldade maior normalmente não se resu-
me aos recursos, e sim ao desenvolvimento e à condução das boas ideias.
As organizações precisam se atentar para o fato de que devem

investir na gestão eficiente, seja no nível tático, estratégico e operacio-
nal de seus projetos de inovação, senão as boas ideias não chegarão
aos seus consumidores.
Algumas perguntas colaboram para uma gestão e análise eficiente

das propostas de inovação, avaliando inclusive se a nova ideia está ali-
nhada aos princípios da organização, tanto financeira quanto ideologi-
camente. São elas:
• A inovação está alinhada com a estratégia dos negócios da
organização?
• Como a inovação proposta gerará valor agregado ao cliente?
• Qual é o investimento necessário?
• O investimento terá retorno?
• Quais serão os impactos da inovação no negócio atual?
• A inovação poderá afetar os lucros existentes?
• Quanto tempo será consumido com o desenvolvimento, a im-
plantação e a estabilização do novo conceito?
• Como a inovação pode mudar ou impactar os mercados atuais?
• A inovação trará novas receitas?
• Serão criadas ou derrubadas barreiras com os concorrentes em
função do novo projeto?
Ter uma estrutura de inovação implementada e consistente é um

componente-chave para estabelecer na organização uma mentalidade
de inovação contínua aumentando em muito a capacidade do negócio
em gerar valor para o cliente.
Com essa mentalidade implantada na organização, é possível obter

renovações constantes, tanto em processos, produtos e marketing, im-
pactando positivamente nos resultados corporativos.
Uma boa ferramenta para a gestão de inovação, principalmente

para receber feedbacks, é o uso de redes sociais, que podem envolver

tanto os colaboradores quanto os consumidores e prospects. Essa saí-
da é muito indicada para eventuais medições de temperatura do mer-
cado em relação a uma nova ideia que se pretende lançar.
Para tornar a gestão da inovação um processo rotineiro nos ne-

gócios, muitas organizações seguem uma abordagem disciplinada e
cíclica, iniciando pela ideação com muito brainstorming (tempestade
cerebral ou tempestade de ideias), em que o grande objetivo é tirar
qualquer tipo de travas para novas ideias.
Em seguida, parte-se para uma seleção das ideias valiosas e viá-

veis para que aí, sim, se possa prototipá-las e testá-las. A partir daí, os
feedbacks são recebidos e se inicia um processo constante de evolução
e aprimoramento da ideia até que ela esteja pronta para o mercado.
Concluindo, a gestão da inovação consiste no desenvolvimento

de condições para viabilizar o processo contínuo e permanente de
produção de inovações. Podemos afirmar que as organizações mais
inovadoras são as que criam melhores condições, tanto para o desen-
volvimento das áreas de inovação como para a sistematização dos pro-
cessos que vão gerir as boas ideias.
Inovar, hoje, é um verbo que deve ser imperativo na grande maio-

ria das organizações em praticamente qualquer mercado. Em todos os
segmentos, mesmo nos mais comoditizados, observamos uma satura-
ção de ofertas, o que justifica as organizações precisarem investir nas
inovações de produtos, processos, modelos de negócio, marketing, en-
fim, tudo para gerar competitividade.
Ressaltamos que inovar esporadicamente não será suficiente para ga-

rantir ganhos de mercado e a própria sobrevivência a longo prazo. É im-
prescindível que se implante uma cultura para uma busca constante por
novas ideias viáveis e revolucionárias dentro das organizações.
5.4 Investimentos em recursos de TI

Vídeo
Investir em recursos de TI vem sendo um grande desafio para
os gestores da área, pois encontrar o ponto certo entre investir em
tendências tecnológicas que poderão naufragar e investir em tecnolo-
gias exponenciais no momento certo é a grande missão.

Explicando de outra forma, o gestor precisa desenvolver a habilidade
de definir o melhor investimento em tecnologia para sua organização,
e o melhor investimento é aquele que trará mais diferenciais competi-
tivos para a empresa.
Vale ressaltar que os investimentos em TI devem acontecer somente

após a oficialização do plano estratégico corporativo, principal produto
oriundo do processo de planejamento estratégico da empresa. A área de
TI deverá proceder ao seu planejamento estratégico para assim conseguir
medir os investimentos necessários à aquisição de recursos de TI.
O planejamento estratégico de TI é um procedimento que visa dar

luz às soluções computacionais que podem trazer diferenciais compe-
titivos à organização, viabilizando suas implementações.
O principal resultado do processo de planejamento estratégico de TI

é a disponibilização do plano estratégico de TI, conhecido como PETI e
que é oriundo do plano estratégico corporativo (JONES; GEORGE, 2008).
No decorrer da elaboração do planejamento estratégico de TI,

objetiva-se identificar as oportunidades de sistemas de informação que
possam apoiar os negócios da empresa, além do desenvolvimento de
planos de ação de cunho mais generalista dos sistemas de informação
em longo prazo.
O processo de implementação do PETI deve garantir que todos os

envolvidos da empresa possuem condições de avaliar os produtos gera-
dos nas suas fases e, desse modo, decidir pelos investimentos necessário.
Assim, é importante que os envolvidos nesse processo registrem sua

cota de participação buscando que o resultado do projeto seja de qualida-
de, atenda às expectativas do usuário e contribua para o alinhamento de
TI ao plano estratégico da organização como um todo (REZENDE, 2011).
O processo de planejamento estratégico de TI, embora preveja uma

estrutura mínima de passos a serem seguidos para o seu desenvolvimento,
deve ser dinâmico, interativo, flexível e adaptável às características de
cada empresa, impactando estrutura, pessoas e cultura organizacional.
Além disso, deverá observar as contingências específicas que cada or-
ganização apresenta em determinado momento da sua evolução, ten-
do o histórico recente, orçamento e posicionamento no mercado, entre
outros elementos a serem considerados.

Ao desenvolver o planejamento estratégico de TI, os profissionais
envolvidos deverão proporcionar aos recursos de TI da organização
direção, esforço de concentração de recursos, consistência de propósi-
tos, flexibilidade e continuidade.
A importância da execução de um processo de planejamento es-

tratégico de TI bem estruturado está no fato de que o resultado dessa
atividade, se bem desenvolvida, proporcionará a estruturação de todas
as informações e conhecimentos necessários ao funcionamento har-
mônico da organização. Esse resultado será fundamental para que a
empresa implemente as ações necessárias para trilhar o caminho tra-
çado em seu plano estratégico corporativo e tome as decisões cabíveis
de investimentos em TI.
Cabe ao gestor de TI liderar a elaboração do planejamento estra-

tégico de TI, que, segundo Rezende (2011), segue as seguintes etapas:
Planejar o projeto: organizar o projeto indicando a equipe mul-
tidisciplinar e definindo os respectivos objetivos e metodologia.
Inclui também capacitar a equipe e planejar atividades definindo
e proporcionando as capacitações necessárias dos envolvidos.
Planejar informações e conhecimentos: modelar informações
organizacionais e mapear conhecimentos organizacionais para
que possam contribuir para o planejamento estratégico de TI.
Avaliar e planejar os recursos humanos: neste momento
o gestor de TI deve identificar e descrever funções ou cargos
com seus respectivos perfis profissional, elencando as compe-
tências e habilidades profissionais existentes na atual equipe
e prevendo novas.
Priorizar e custear o projeto: nesta etapa deve-se estabelecer
prioridades e necessidades, definido critérios de prioridades e
avaliando impactos dentro da organização. E, finalmente, deve-se
elaborar o plano econômico financeiro com estratégias e políticas
de retorno dos investimentos. Vale ressaltar que é importante
elaborar uma análise de custos, benefícios, riscos e viabilidades
para que todos os gestores possam compreender as necessida-
des de investimentos.
Após essas etapas e o planejamento estratégico desenvolvido, o

gestor de TI poderá requisitar os investimentos em recursos necessá-

rios nessa área para que consiga elevar sua organização ao patamar
esperado pela alta gestão da empresa.
Outro método que funciona muito bem no momento da avaliação e

decisão de investimentos em TI é encarar a empreitada como se fosse
uma startup. Com esse racional, o gestor pode chegar a uma decisão
mais assertiva no momento dos investimentos em TI, já que um inves-
timento precisa trazer retornos a organização.
O investimento deve ser capaz de crescer exponencialmente e de

trazer o tão sonhado retorno de investimento. No modelo startup,
pressupõe-se que precisamos ter não só escala de crescimento de
usuários, mas também escala financeira. Para compreender se nosso
modelo de negócio tem ou não escala financeira, é importante entender
as diferenças entre modelo tradicional de negócio e modelo escalável,
e nos investimentos em TI esse racional também funciona muito bem.
O modelo tradicional de negócio consiste em quando temos o cres-

cimento de receitas atrelado ao crescimento de despesas, e talvez,
quando não há receita, seja necessário também diminuir as despesas.
Para exemplificar e contextualizar como ele funciona, vamos utili-

zar o exemplo de uma consultoria de TI que desenvolve projetos de
software. Veja só a seguinte situação:
• Empresa fechou um projeto de desenvolvimento de um aplicati-
vo mobile.
• A empresa não tem profissionais para trabalhar nesse projeto.
• A empresa contrata profissionais para o projeto, o que gera custo
recorrente.
• O projeto é executado e finalizado, gerando receita para a
empresa.
• O projeto acabou e não tem outro projeto. O que fazer com os
custos dos profissionais contratados? É necessário ter caixa para
manter esses profissionais até novos projetos entrarem ou é ne-
cessário desligá-los?
• Por outro lado, passaram-se dois meses e a área comercial conse-
guiu fechar quatro novos projetos ao mesmo tempo. Não há pro-
fissionais para conseguir entregar esses projetos, ou seja, é preciso
contratar.

Em resumo, o crescimento da ideia acompanha também o cresci-
mento dos custos.
No modelo escalável, por sua vez, o comportamento é diferente. Os

custos existem e são crescentes, mas as receitas não os acompanham
proporcionalmente, pois elas crescem em uma proporção exponencial.
Quais empresas utilizam modelos assim? Conhecemos muitas de-

las, pois estão presentes no nosso dia a dia: Airbnb, Spotify, Nubank
e tantas outras. São empresas que possuem uma plataforma e esca-
lam a venda de serviços por meio dela. Isso gera o comportamento
de haver custos crescentes para manter essa plataforma ativa, mas
possibilita uma escala enorme de receitas, pois essas organizações não
dependem de recursos físicos ou humanos para crescer.
Por outro lado, as empresas que utilizam modelos tradicionais e

com menor escala tentam transformar seus negócios para se aproxi-
mar de modelos escaláveis das startups, e esse processo é considerado
parte da transformação digital.
Então como saber se o projeto de um novo investimento em TI está

seguindo esse comportamento escalável financeiramente? Precisamos
analisar como o modelo de negócio está desenhado e também fazer
uma projeção financeira para compreender e visualizar o comporta-
mento financeiro do negócio.
Para simular o modelo de negócio e seu reflexo financeiro, é preci-

so fazer uma projeção financeira e identificar se o modelo de negócio
desenhado é capaz de solucionar o problema que o novo investimento
está se dedicando a resolver.
Essa análise pode ser muito aprofundada e complexa, mas por aqui
vamos fazer um estudo de maneira mais sucinta, com objetivo de vi-
sualizar inicialmente o modelo de negócio em números e entender se
a nova ideia pode gerar escala ou não. Para isso, precisamos pensar
em três principais categorias: configurações da ideia, entradas e saídas.
• Configurações da ideia: definição da atividade de atuação (pro-
duto, serviço ou indústria).
• Entradas: venda de produtos, venda de serviços, comissiona-
mento, entre outros.
• Saídas: investimentos iniciais, abertura do projeto, impostos etc.

Com isso em mente, o intuito é fazer uma projeção de no mínimo 12
períodos para que seja possível visualizar o comportamento financeiro
da ideia e entender se o modelo desenhado pode ser promissor ou
determinar se ainda são necessários ajustes e validações.
As análises financeiras vão variar, primeiramente, de acordo com

os produtos e serviços que serão oferecidos para o mercado, e tam-
Livro
bém dependerão da maneira como serão comercializados. Uma vez
Na obra Motivação
configurada a base do nosso negócio, é preciso desenhar, ao longo do 3.0 - Drive é possível
tempo, como serão os comportamentos das vendas. compreender como a
motivação pode fazer
Uma dica muito importante é ser pessimista nessas análises. Isso a diferença na atuação
profissional dos CIOs e
mesmo: faça análises mais pessimistas ou realistas, pois desse modo o gestores de TI. O autor
modelo financeiro consegue refletir um cenário mais alcançável. Uma destaca como se manter
motivado no trabalho
vez entendendo que mesmo no cenário pessimista seu modelo pode mesmo em uma área de
ser bem-sucedido, chegou a hora de projetar o cenário otimista. alta volatilidade como é
a da TI.
As saídas – ou seja, custos e despesas da ideia – precisam dimensiona- De acordo com o autor,
das, e, para finalizar, também os investimentos iniciais e as despesas fixas. menos de 20% dos cola-
boradores das empresas
Assim que estejam preenchidas as entradas e saídas do primeiro estão minimamente moti-
vados, e isso pode trazer
ano de operação, é possível ter um resumo financeiro, um demons- sérias consequências para
trativo de resultado projetado em 5 anos, e assim chegar a algumas as organizações.
conclusões que sinalizarão um bom ou um mau investimento. Mergulhe neste livro e

aprofunde seus conheci-
Se os custos crescem proporcionalmente às receitas, temos um mentos sobre motivação
extrínseca e intrínseca
sinal de que a ideia não tem escala financeira. Por esse motivo, pre- e como ambas podem
cisamos revisitar o planejamento e compreender o que está gerando fazer toda a diferença no
dia a dia profissional dos
esse comportamento para, em seguida, criar um plano de ação para gestores de TI.
modificação do modelo e levantamento de novas hipóteses. Por outro
PINK, D. Rio de Janeiro: Sextante,
lado, se os custos crescem, mas as receitas crescem em uma proporção 2019.
muito maior, isso mostra que a ideia consegue gerar escala financeira.
O mercado está cada vez mais desejoso por novas experiências, e o

gestor de TI tem papel fundamental, junto com os demais executivos, no
desenvolvimento de produtos e serviços que possuam uma essência digital.
Os gestores de TI atuais são mais do que líderes de um departa-

mento de dá suporte ao restante da empresa, são parte atuante nas
decisões corporativas e precisam estar alinhados as essas demandas,
principalmente no que diz respeito à atualização de conhecimento e às
bases comportamentais.

Neste capítulo foi possível compreender como as mudanças dos pa-
péis dos gestores de TI estão impactando o sucesso das organizações.
Gestores de TI e CIOs desatualizados podem significar perda de agilidade
e competitividade para as organizações.
Também abordamos as transformações digitais dentro das orga-
nizações que estão utilizando as tecnologias exponenciais e que tanto
precisam de líderes alinhados com a gestão de mudanças e inovação, im-
pulsionando, assim, o desenvolvimento dos aspectos comportamentais
dos colaboradores.
Finalizamos explorando os aspectos essenciais nas tomadas de
decisão no momento de se investir em tecnologia. Atualmente, a tecnolo-
gia é extremamente custosa, daí a importância de se ter assertividade no
emprego de recursos.
ATIVIDADES
Atividade 1
As revoluções industriais levaram várias décadas para se espalhar,
mas as inovações disruptivas tecnológicas que presenciamos
atualmente invadem nosso cotidiano de maneira rápida, silenciosa
e transformadora. Nesse cenário, tanto o mercado quanto muitos
autores destacam os novos papéis dos CIOs e dos gestores de
TI. Faça um resumo utilizando de 20 a 30 linhas sobre as novas
demandas pertinentes aos gestores de TI que querem sobreviver
no atual cenário corporativo.
Atividade 2
Você foi empossado como CIO e precisa detalhar para seus lidera-
dos o que é PDI e suas principais funções dentro das organizações
que buscam a tão sonhada transformação digital. Elabore um texto
de aproximadamente uma página para esse desafio. Lembre-se de
que este texto poderá ser lido por você ou enviado por e-mail para
os colaboradores.
Atividade 3
Quando abordamos as questões comportamentais de manuten-
ção da competência, torna-se necessário entrar no campo da
gestão de mudanças e de inovação, tão essenciais para que os
gestores e diretores de tecnologia possam implementar as ações
necessárias para as transformações digitais. Descreva a gestão de
mudanças e a gestão da inovação, muito importantes para os CIOs
e gestores de TI.

REFERÊNCIAS
ALBERTIN, A. L. Comércio eletrônico: modelos, aspectos e contribuições de sua aplicação.
4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. São Paulo: McGraw-Hill,
2008.
KELLY, K. Inevitável: as 12 forças tecnológicas que mudarão nosso mundo. São Paulo: HSM,
2017.
MAXIMILIANO, A. C. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2015.
MORAIS, I. S.; GONÇALVES, G. R. B. Governança de tecnologia de informação. Porto Alegre:
Bookman/Sagah, 2018.
PRESSMAN, R. S. Engenharia de software: uma abordagem profissional. Porto Alegre:
AMGH, 2011.
REZENDE, D. A. Planejamento de sistemas de informação e informática: guia prático
para planejar a tecnologia da informação integrada ao planejamento estratégico das
organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
SCHWAB, K. A Quarta Revolução Industrial. São Paulo: Edipro, 2016.
WEF – World Economic Forum. The Future of Jobs Report. Genebra, 2020. Disponível em:
https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020. Acessado em: 28 fev.
2022.

Resolução das atividades
1 O desenvolvimento da Tecnologia da Informação e os
processos corporativos
1. Faça uma linha do tempo com as principais evoluções tecnológicas
ao longo da história até o momento atual. Conclua com uma reflexão
sobre as evoluções tecnológicas e seus impactos no mundo hoje.
Você deve iniciar falando das primeiras ferramentas de pedra, a
invenção das tintas e escrita, o desenvolvimento da roda, o início da
utilização da moeda, o domínio do fogo, entre outras, até a bússola
por volta do ano 1200 d.C.
Em seguida, acelere com as seguintes invenções: óculos (1286);
imprensa (1439); paraquedas (1470); turbina a vapor (1551); jornal
(1605); telescópio (1608); desenvolvimento da indústria têxtil (1700);
termômetro (1709); primeiros automóveis (1769); telégrafo (1798); e a
vacina (1798).
Depois, é só partir para os séculos XX e XXI, destacando que a
humanidade experimentou muitos avanços tecnológicos e reviravoltas
com relação ao poder dentro das nações e continentes.
Não deixe de citar a corrida espacial para a Lua, em 1969, dizendo que
a competição na época entre os Estados Unidos e a União Soviética
acelerou diversas inovações tecnológicas.
No século XX, diversas inovações impactaram a vida das pessoas e
das empresas, como a miniaturização da tecnologia, o barateamento
dos chips e memória e uma fusão de tecnologias que propiciaram e
propiciam novas descobertas a cada dia, como segurança cibernética,
Saúde 4.0, business intelligence, computação em nuvem, transportes
inteligentes e Fábricas 4.0,
A indústria busca e continuará buscando profissionais que possam
ser resilientes, proativos, com alto poder de resolução de problemas
complexos e conflitos interpessoais que possam utilizar, desenvolver
ou implementar soluções cognitivas trazendo diferenciais competitivos
às organizações.
2. O gerenciamento dos serviços tem seu ciclo de vida, processos e

operações que cumprem com o paradigma de melhoria contínua,
conhecido como PDCA, descreva suas etapas.
Plan (planejar): os processos, alinhando-os com os objetivos de
resultados.

Do (executar): os processos definidos, cumprindo à risca as suas
definições planejadas.
Check (verificar): os resultados dos processos, confrontando com
metas atuais.
Act (agir): para melhorar os processos e ajustar resultados,
aplicando, se necessário, a troca de ferramentas (tecnologia), troca
ou capacitação de pessoas, mudanças na sequência e passos de
trabalho ou redefinição de objetivos e metas.
3. No universo corporativo atual e tão desafiador para qualquer

gestor, quais tipos organizacionais são conhecidos e que podem
ajudar nos atuais processos corporativos?
Organização-máquina: companhia formada pelas empresas aéreas,
indústrias e usinas hidrelétricas e siderúrgicas, entre outras, que
aplicam a configuração organização-máquina que tem como
peculiaridade atividades de repetição que privilegiam a harmonia
entre os procedimentos e a mecanização das práticas administrativas.
Organização profissional: organização com base na gestão do
conhecimento, como: escolas, hospitais, empresas de design,
escritórios de advogados, agências de publicidade e escritórios
de contadores e arquitetos. Por ser uma gestão fundamentada no
conhecimento, os especialistas são aqueles que têm o conhecimento,
como os médicos, professores, contadores etc.
Organização diversificada: as organizações diversificadas têm muitas
unidades de negócios e podem ser comparadas aos ministérios
governamentais que dirigem empresas estatais e as grandes
universidades que apresentam muitos campi.
Organização inovadora: as organizações inovadoras podem ser
fábricas que produzem protótipos, produtoras de filmes de arte,
empresas do ramo petroquímico, agências espaciais, entre outras.
Essas organizações são novas e enfatizam as pesquisas, precisam
inovar continuamente porque estão inseridas em um ambiente
extremamente dinâmico. São organizações descentralizadas e
orgânicas.
Organização missionária: essas organizações são constituídas por
empresas ocidentais, empresas japonesas e organizações religiosas.
O elemento mais importante da organização missionária é a ideologia,
pois é o que mantém a organização e a união das pessoas.
Organização política: essas organizações são caracterizadas pelos
conflitos e não têm elementos importantes como coordenação.
Todas as organizações têm um conflito que se baseia em algum
componente político. O conflito é positivo devido à mudança que
estimula. No entanto, se o conflito se torna generalizado, pode trazer
muitos prejuízos para a organização. São exemplos de constantes
Resolução das atividades 163

conflitos generalizados a empresa pública e a administração privada,
que normalmente passam por processos de incorporação ou fusão.
2 A criação do conhecimento a partir das informações e

dados
1. Classifique os itens na tabela a seguir, indicando se são dado,
informação ou conhecimento, e explique os motivos de sua escolha.
De acordo com os nossos estudos, temos as seguintes classificações
para os itens citados:

Número do voo Dado Dado específico do voo.
Informação conseguida por meio dos
Faturamento da companhia Informação
dados de faturamento.
Informação preditiva para Conhecimento gerado por meio de
Conhecimento
aquisição de concorrente várias bases de dados.
Preço do produto Dado Dado específico do produto.
Margem de lucro Informação
dados de venda e compra.
Dossiê para o lançamento de Conhecimento gerado por meio de
Conhecimento
um novo produto várias bases de dados.
Clientes que mais compram Informação
dados de faturamento.
Valor da venda Dado Dado específico da venda.
Número da nota fiscal Dado Dado específico da nota fiscal.
Análise de balanço e balance- Conhecimento gerado por meio de
Conhecimento
te para novos investimentos várias bases de dados.
Número de páginas do livro Dado Dado específico do livro.
Valor do livro Dado Dado específico do livro.
Sumário do livro Informação
dados do livro.
Consolidado das opiniões Conhecimento gerado por meio de
Conhecimento
dos leitores várias bases de dados.
2. Escolha uma empresa que você conheça, pode ser o supermercado

do seu bairro ou até a empresa na qual você trabalha. Depois,
proponha determinado conhecimento a ser conseguido para
uma tomada de decisão estratégica. Por fim, indique as fontes de
informação e os dados necessários para o conhecimento.

Imagine certo conhecimento estratégico importante para uma
empresa de sua preferência, por exemplo, um restaurante que
ofereça apenas almoço e que o proprietário está pensando em
iniciar suas operações também no período da noite, porém em
formato de bar.
O conhecimento a ser conseguido é se vale a pena investir na
abertura noturna ou não. Para isso, será necessário trabalhar dados
e informações internas e externas. Os internos serão os dados de
seus registros de faturamento e fluxo de caixa, e os externos a
concorrência e o possível mercado.
Depois de todos os dados consolidados e processados, gerando
diversos relatórios e consultas, será possível tomar a decisão final de
abrir ou não o estabelecimento no período noturno.
3 Como gerir softwares nas organizações

1. Faça a relação entre os tipos de softwares e suas aplicações.
De acordo com o que estudamos neste capítulo, as relações corretas
entre os tipos de softwares e suas aplicações são:
Software Descrição
( 3 ) Projetado para o hardware das máquinas, este tipo de soft-
1 - Software de
ware é para programadores de computador o utilizarem para
aplicação
escreverem seus códigos.
( 4 ) Funciona em conjunto com os softwares de sistema, porém
2 - Software de sis-
está totalmente atrelado a um tipo de hardware. É fornecido
tema
pelos fabricantes dos equipamentos a serem configurados.
( 1 ) Pode ser entendido como o software que o usuário final uti-
3 - Software de liza em seu dia a dia e que colabora com essas tarefas, por conta
programação disso, é possível considerá-lo o tipo de software mais presente
nas máquinas dos usuários.
( 2 ) Contribui para estabelecer a conexão entre os usuários e a
4 - Software de
máquina, todo software deste tipo faz a interface do hardware
driver
dos equipamentos com os seres humanos.
2. O sistema operacional é uma camada de software presente entre

o hardware da máquina e os demais programas de aplicação
utilizados pelo usuário final. Preencha a tabela a seguir com as
descrições das garantias das propriedades de segurança.
De acordo com o que estudamos, as descrições das propriedades de
segurança que devem ser garantidas pelos sistemas operacionais são:

Propriedades de
Descrição
segurança
Os recursos da máquina só devem ser acessados por usuá-
Confidencialidade
rios devidamente autorizados.
Os recursos da máquina só podem ser alterados pelos
Integridade
usuários devidamente autorizados a efetuar tais operações.
Os recursos necessitam estar disponíveis para os usuá-
Disponibilidade
rios autorizados.
Garantia de que todos os componentes do sistema sejam
Autenticidade
autênticos.
Todas as ações realizadas no sistema são conhecidas e não
Irretratabilidade
podem ser omitidas ou negadas por seus autores.
3. Nas organizações as aplicações corporativas têm um grande

papel de impulsionar e coordenar os negócios. Tais aplicações
objetivam sanar a necessidade de obter melhores resultados
em todos os setores da empresa, integrando, extraindo e
consolidando informações para as tomadas de decisões. Relacione
corretamente as principais aplicações corporativas integradas
com as suas descrições.
Conforme exploramos no capítulo, a relação correta entre os tipos de
aplicações corporativas e suas respectivas descrições é:
Aplicações corporativas Descrição

( 2 ) Tem a habilidade de compreender a relação entre
os eventos dentro de uma organização de tal forma
1 - Enterprise Resource que seja possível tomar decisões rumo a determinado
Planning (ERP) objetivo, integrando vários segmentos, visando juntar
as informações para aplicar as melhores estratégias
obtendo resultados satisfatórios.
( 4 ) Trata-se de uma aplicação que abre novas possibi-
2 - Business Intelligence lidades de maleabilidade e redução de custos na pro-
(BI) dução para a estruturação de empresas e se baseia em
uma rede de comunicação para a troca de informações.
( 1 ) Permite que os gestores centralizem grande parte da
3 - Customer Relationship informação da empresa em únicas telas e relatórios pos-
Management (CRM) sibilitando, assim, responder mais rápido aos problemas,
em alguns casos, até antes mesmo que eles aconteçam.
( 3 ) Tem a função de suportar o gerenciamento do rela-
4- Computer-Integrated cionamento com os clientes. Pode ser definido como uma
Manufacturing (CIM) estratégia de negócios voltada ao entendimento e à anteci-
pação das necessidades e dos potenciais de uma empresa.

4 Gestão de recursos de dados
1. Dentro do universo da gestão de dados, alguns conceitos são
essenciais para que o profissional tenha êxito em seus projetos.
Relacione corretamente os conceitos com suas explicações.
Conceito Descrição
1 - Processo ( 3 ) É o meio para entregar soluções aos clientes.
Em geral, é reconhecido como um trabalho exe-
cutado por alguém para entregar um resultado
que atenda à expectativa de um cliente, gerando
valor a ele.
2 - Sistemas de gerenciamen- ( 1 ) É um conjunto de atividades que são exe-
to de recursos de dados cutadas em determinada sequência, para atingir
um ou mais objetivos definidos. Essas atividades
consomem recursos (entradas) e entregam resul-
tados (saídas) que podem ser produtos, serviços,
informação etc.
3 - Serviço ( 4 ) É uma atividade que engloba ações de res-
ponsabilidades e tomadas de decisões no âmbito
das informações da organização. Também envol-
ve uma política de normas e restrições para que
todos os colaboradores possam seguir diaria-
mente em suas atribuições.
4 - Gestão de dados ( 2 ) Precisa-se responder plenamente às requisi-
ções dos sistemas, atendendo aos serviços e pro-
cessos de que as empresas necessitam.
5 - Data Mining ( 6 ) Os dados organizacionais são organizados de
maneira integrada, com somente uma versão ve-
rídica da informação, com seu histórico de atua-
lizações.
6 - Data Warehouse ( 5 ) É a capacidade que os sistemas computa-
cionais precisam ter para analisar não somente
as sintaxes das informações armazenadas, mas
também os sentimentos e os insights importan-
tes para as organizações balizarem suas deci-
sões.
2. Imagine uma cadeia de 20 supermercados espalhados por todo o

país. Qual seria a grande importância de um sistema de informação
eficiente instalado?
A principal tarefa do sistema de informação no ambiente corporativo
é processar, classificar, organizar e calcular dados de entrada,
bem como gerar saídas e permitir um feedback disso tudo. Porém,
lembre-se de que, em um ambiente organizacional, as atividades
do sistema de informação sofrem influências de diversos atores,

como: fornecedores, clientes, agências reguladoras, acionistas
e concorrentes.
3. Você foi convidado por um empresário para ajudá-lo na elaboração

de uma nova empresa, que será uma indústria de drones totalmente
nacional. Sua missão será elencar e descrever ao empresário quais
sistemas transacionais, gerenciais e estratégicos serão necessários
para dar suporte às tomadas de decisões dessa nova empresa.
Liste e descreva pelo menos três sistemas.
• Sistemas de vendas e marketing

O departamento de vendas e marketing é responsável por vender
os produtos e serviços da organização. No atual cenário competitivo,
essa atividade não é tão simples, em virtude do constante surgimento
de novos produtos e serviços e das transformações globais que geram
clientes cada vez mais exigentes em suas necessidades.
• Sistemas de manufatura e produção

O departamento de manufatura e produção é responsável por
produzir os bens e serviços que serão comercializados. Essa função
não se resume em simplesmente produzir. É necessário garantir a
produção em longo prazo, de maneira eficiente, a fim de responder à
demanda do mercado.
• Sistemas financeiros e contábeis

O departamento financeiro das empresas é responsável pela gestão
dos ativos financeiros: o dinheiro em caixa, os investimentos, as
ações e outros títulos. O objetivo é ampliar ao máximo o retorno que
esses ativos proporcionam à empresa. Já o departamento contábil é
responsável pelo registro das operações financeiras, a fim de prestar
contas aos interessados competentes, como acionistas e comissões
governamentais, com destaque à Receita Federal.
• Sistemas de recursos humanos

Os sistemas de recursos humanos mantêm registros atualizados
sobre os funcionários, permitindo um levantamento rápido dos
afastados, daqueles em férias e das gestantes, bem como outros
relatórios que permitem uma visualização do impacto que a ausência
das pessoas exerce sobre a produtividade da organização.
Estrategicamente, os sistemas de recursos humanos são utilizados,
também, para planejar a movimentação de pessoal, norteando
as demissões daqueles incompatíveis com a função, a contratação
de novos capazes e a promoção dos existentes, por meio do
monitoramento de seu desenvolvimento profissional.

• Sistemas de informações geográficas
Os sistemas de informação geográfica (SIG) utilizam dados
geograficamente referenciados, usualmente plotados em mapas,
permitindo a tomada de decisão em função da localização dos
elementos do processo.
5 Papel do CIO e gestores de TI

1. As revoluções industriais levaram várias décadas para se espalhar,
mas as inovações disruptivas tecnológicas que presenciamos
atualmente invadem nosso cotidiano de maneira rápida, silenciosa
e transformadora. Nesse cenário, tanto o mercado quanto muitos
autores destacam os novos papéis dos CIOs e dos gestores de
TI. Faça um resumo utilizando de 20 a 30 linhas sobre as novas
demandas pertinentes aos gestores de TI que querem sobreviver
no atual cenário corporativo.
Os gestores de TI atuais são mais do que líderes de um departamento
que dá suporte aos demais setores de uma empresa; eles são parte
atuante nas decisões corporativas e precisam estar alinhados a
essas demandas, principalmente com relação à atualização de
conhecimento e bases comportamentais.
A gestão de TI deve ser capaz de prover inovações constantes
dentro das organizações, com uma governança de TI altamente
eficiente que incentive o potencial inovador dos colaboradores.
A grande missão dos gestores de TI, hoje, é criar um ambiente de
tecnologia unificado, englobando hardware, software, pessoas e
processos da forma mais harmônica possível, provendo alinhamento,
padronização, reutilização de recursos e inovação dentro das
empresas. Resumidamente, o custo-benefício da tecnologia da
informação deverá ser o melhor possível para que possa suportar o
poder de inovação das organizações.
O gestor de TI tem papel importante na estratégia da empresa, o que,
segundo muitos autores, significa a escolha de meios para realizar
objetivos. Maximiliano (2015) elenca alguns exemplos de estratégias
que podem receber incrementos positivos do gestor de TI:
• processo e adaptação constantes sob circunstâncias mutáveis em

um mundo de incertezas;
• meios para atingir objetivos predefinidos;
• política utilizada para controlar e reduzir incertezas.

2. Você foi empossado como CIO e precisa detalhar para seus liderados
o que é PDI e suas principais funções dentro das organizações que
buscam a tão sonhada transformação digital. Elabore um texto de
aproximadamente uma página para esse desafio. Lembre-se de
que este texto poderá ser lido por você ou enviado por e-mail para
os colaboradores.
Caros colaboradores,
Este comunicado visa contribuir para o entendimento do PDI e sua
função em nossa jornada de transformação digital.
Atualmente, gerir tecnologia requer um alto investimento em
simplificação da gestão dos serviços, reduzir complexidade, prever
problemas antes que eles ocorram, otimizar a infraestrutura e as
operações, potencializar a relação custo-benefício, tudo isto com
insights de informações analíticas para tomar as melhores decisões
aprimorando a eficiência e obtendo vantagem competitiva. Caso
contrário, a organização será substituída por modelos digitais.
Neste contexto, o PDI (Plano Diretor de Informática) tem papel
fundamental nas transformações digitais, pois nesse documento
são elencadas as estratégias, regras, responsabilidades, metas,
investimentos, enfim, todo o arcabouço de ações para se conseguir a
tão sonhada transformação digital.
Transformar processos de negócios tradicionais em digitais é
condição para a sobrevivência da grande maioria das organizações
atualmente, e isso reduz custos, melhora a produtividade, integra
parceiros da rede de fornecimento, diferencia ofertas e simplifica a
gestão com o uso das tecnologias exponenciais, e o PDI nos dará os
direcionamentos necessários para essa transformação.
Finalizando, podemos afirmar que o PDI tem o objetivo de assegurar
que as ações de todas as áreas de tecnologia da organização estejam
alinhadas com as estratégias, regras, responsabilidades, políticas
e missão da empresa, proporcionando o fornecimento de serviços
tecnológicos que respondam adequadamente todas as necessidades
dos usuários.
3. Quando abordamos as questões comportamentais de manutenção

da competência, torna-se necessário entrar no campo da gestão
de mudanças e de inovação, tão essenciais para que os gestores e
diretores de tecnologia possam implementar as ações necessárias
para as transformações digitais. Descreva a gestão de mudanças e
a gestão da inovação, muito importantes para os CIOs e gestores
de TI.
A gestão de mudanças funciona como uma facilitadora nos processos
de mudanças, permitindo que as estratégias transformadoras sejam

implementadas junto aos impactados, diminuindo, assim, a resistência
a elas. Podemos afirmar que um dos grandes objetivos da gestão de
mudanças é mitigar a resistência à mudança, fazer com que ela ocorra
de maneira mais tênue para os colaboradores envolvidos.
A gestão de mudanças compreende infraestrutura, recursos humanos,
processos, metodologias e ferramentas harmonicamente integrados
com as mudanças que ocorrem nas empresas, ou seja, é necessária a
criação de uma área dentro das empresas que seja focada na gestão
de mudanças devido à complexidade que o processo requer.
A gestão de inovação, por sua vez, deve levar a organização, seus
produtos e serviços a caminhos nunca antes experimentados, mas
sempre com uma profunda relação com as metas e com a missão da
organização.
A gestão da inovação consiste no desenvolvimento de condições
para viabilizar o processo contínuo e permanente de produção de
inovações. Podemos afirmar que as organizações mais inovadoras
são as que criam melhores condições, tanto para o desenvolvimento
das áreas de inovação como para a sistematização dos processos que
vão gerir as boas ideias.

Código Logístico ISBN 978-65-5821-122-8
I0 0 0 5 6 5 9 786558 211228

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Em alguns dispositivos é necessário ter instalado

2 A criação do conhecimento a partir de informações e dados 45

3 Como gerir softwares nas organizações 64

4 Gestão de recursos de dados 91

5 Papel do CIO e gestores de TI 129

6 Resolução das atividades 162

O desenvolvimento da Tecnologia da Informação e os processos corporativos 9

Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:

1.1 Impactos sociais

Atrelado a esse cenário, nos últimos anos, as empresas estão

As evoluções tecnológicas estão impulsionando as transformações

Por outro lado, as empresas já constituídas há algum tempo,

10 Gestão da Tecnologia da Informação

De acordo com Kelly (2012), a tecnologia tem um processo históri-

Um exemplo de startup é a empresa Wing, marca pertencente à Saiba mais

A ideia é que, com o aplicativo, os consumidores australianos consi-

Há pouco tempo, seria impossível de se pensar em uma solução de

Ao olhar para a história da gestão da Tecnologia da Informação, po-

Vale ressaltarmos que antes dessa explosão na quantidade de infor-

O desenvolvimento da Tecnologia da Informação e os processos corporativos 11

O avanço na proliferação de computadores rompeu esses obstácu-

Além do aumento na velocidade e na eficiência na manipulação

Com isso, verificou-se nas empresas aumento de eficiência com a

Os mercados foram ampliados, pequenas empresas se tornaram

A partir dos anos 1990, a internet surgiu e ajudou nessa evolução

O cenário econômico começou a se reinventar, a dependência pelas

Com esses sistemas, as empresas puderam integrar e controlar

Contudo, não ficamos por aí, outros sistemas

entre empresas, entre empresas e consumi-

Aliado a esses destaques, observamos que os processos logísticos

Recentemente, tivemos a explosão das redes sociais, todos nós es-

Entregar o produto ou serviço alinhado às preferências do consu-

Todo o universo de informações e dados, nos mais diversos for-

O desenvolvimento da Tecnologia da Informação e os processos corporativos 13

Tecnologia Comunicação Dado Internet das Coisas Automação IA Rede

A jornada para uma transformação digital de sucesso está em ana-

14 Gestão da Tecnologia da Informação

Segundo Fernandes e Abreu (2014), ter uma gestão de TI eficiente

1.2 Evolução da tecnologia do século XX

Estimativas do Fórum Econômico Mundial demonstram que 65%

Inovar ou desaparecer pode parecer um pouco radical, mas no atual

As revoluções industriais levaram várias décadas para se espalhar,

O desenvolvimento da Tecnologia da Informação e os processos corporativos 15

Resumidamente, as invenções e evoluções tecnológicas anteriores

Eis que a civilização atinge o século XX, que começou em 1º de janeiro

Entre o anúncio da importante teoria da relatividade pelo Einstein,

Em 1906, Santos Dumont voou com seu o 14-Bis e estabeleceu uma

16 Gestão da Tecnologia da Informação

A penicilina é um exemplo de uma descoberta na época da Segunda

Contudo, em 1969, tivemos um dos maiores feitos tecnológicos

Quando olhamos para o campo dos softwares, podemos citar o que

Apenas para título de comparação entre quantidades de linhas de

Até 31 de dezembro de 2000, experimentamos diversas soluções

O desenvolvimento da Tecnologia da Informação e os processos corporativos 17

Uma das evoluções mais perceptíveis diz respeito à possibilidade

Nesse cenário, o desenvolvimento de gestão enxuta e eficiente de

A gestão de TI deve ser capaz de prover inovações constantes den-