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BRANISSO, Diana Sinclair P. Transformação Digital. Rio de Janeiro: FGV, 2023.

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é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.
INTRODUÇÃO
Transformação Digital é sobre usar tecnologia para resolver
problemas de forma mais eficiente e escalável. Ela está inserida no
contexto da chamada Indústria 4.0, ou Quarta Revolução Industrial, que
se refere a mudanças nos processos produtivos e nos modelos de negócios
a partir de implementações de tecnologias avançadas, tais como robótica,
inteligência artificial (IA), computação na nuvem e internet das coisas.
Essas tecnologias partem do uso de dados e de sistemas para proporcionar
maior automação, eficiência e escalabilidade.
Algumas perguntas levantadas pela Transformação Digital para
os gestores:
 Como escalar? Como ser mais eficiente, tendo mais resultados
com menos recursos? Como integrar as áreas? Como promover
uma cultura organizacional mais ágil e colaborativa?
 Como a tecnologia pode simplificar as nossas operações?
 Como identificar e fomentar agentes de Transformação Digital?
Quais habilidades e competências precisam ser desenvolvidas
nas equipes e como?

Essas são perguntas para as quais não existem respostas precisas,

mas sim caminhos, exemplos e boas práticas que podem ser adaptadas
de acordo com a empresa e o mercado. Com o objetivo de provocar
reflexões sobre essas questões e se aproximar de um caminho a ser
seguido, este texto está dividido em quatro partes.
O módulo 1 aborda a evolução e o contexto atual de uso de TI
pelas organizações. Nele, analisaremos a importância da TI em várias
questões organizacionais, reconhecendo o potencial da Transformação
Digital (TD) para o ambiente de negócios. Para que a TD aconteça, é
preciso que seja criado um ambiente propício. Isso implica maior
integração entre as áreas bem como fomento de uma cultura
organizacional mais ágil e colaborativa.
 O módulo 2 aborda os três pilares da TD: pessoas, processos e tecnologia. No que tange a
pessoas, contempla as novas funções organizacionais e os novos modelos de trabalho. É um módulo
que trata dos impactos da TD na gestão de pessoas, destacando a importância da prática da empatia
e do feedback na gestão de equipes para a implementação de uma equipe de agentes da TD. Isso
passa por identificar as habilidades e competências necessárias aos diversos personagens envolvidos
no processo. Para que a TD possa, de fato, contribuir para a melhoria da produtividade nas
organizações, processos precisam ser revistos e redesenhados, dentro de uma perspectiva de
integração e de visão 360º. Esse módulo aborda ainda as ferramentas e plataformas que podem ser
utilizadas para suportar a digitalização dos negócios.
Como a TD não acontece distante de uma perspectiva centrada no/a cliente, o módulo 3 se
dedica a analisar a Transformação da Experiência do Consumidor. Além disso, aborda o papel dos
canais digitais na jornada de compra; o impacto e aprendizado das experiências de compra no digital
para o Ponto de Venda (PDV) físico e a movimentação proporcionada pelas martechs.
A TD imprime um ritmo muito mais dinâmico à definição do modelo de negócios. O que é
valor para o/a cliente muda, e as empresas devem preparar-se para acompanhar essas mudanças.
Felizmente, há bons exemplos de empresas que se reinventaram para a acompanhar a TD, como é
o caso da IBM. Dessa forma, o módulo 4 aborda mudanças na forma de criação e entrega de valor
ao mercado, novos modelos de negócios e métricas de performance associadas. Por fim, uma breve
perspectiva e tendências em TD, incluindo inovações disruptivas, segurança da informação, riscos
cibernéticos, bem como riscos e oportunidades associados à TD.
A TD traz consigo uma série de novos desafios, tais como gestão e segurança de dados,
adaptação de processos e desenvolvimento de novas competências. A pergunta que urge é: como
transformamos e adaptamos os nossos negócios para a era digital? O que distingue as empresas que
são bem-sucedidas nessa transformação daquelas que fracassam?
Esperamos que esse conteúdo ajude os/as gestores/as a navegar com mais desenvoltura nesse
fascinante e desafiador contexto tecnológico.
SUMÁRIO
MÓDULO I – NOVA ECONOMIA, SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E MINDSET DIGITAL .................... 7

TI NAS ORGANIZAÇÕES: HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS BÁSICAS .................................... 8

IMPORTÂNCIA DA TI PARA A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL ................................................................ 10
Ecossistema de TI..................................................................................................................... 11
IMPORTÂNCIA DA TI PARA AS VÁRIAS INDÚSTRIAS E ATIVIDADES ................................................... 14
Ecossistema de inovação ........................................................................................................ 16
PILARES DA TD: PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIA ..................................................................... 18
Estrutura necessária para a TD .............................................................................................. 19
TD e cultura organizacional .................................................................................................... 19
Digitalização e o seu impacto em cada uma das áreas organizacionais.......................... 20
Fluxo de informação e trabalho em equipe ......................................................................... 22

MÓDULO II – PILARES DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL .................................................................... 25

GESTÃO DE PESSOAS PARA TD ................................................................................................................ 26

GESTÃO DE PROCESSOS PARA TD .......................................................................................................... 32
GESTÃO DE TECNOLOGIAS PARA TD ...................................................................................................... 35
Conceitos, ferramentas e metodologias de suporte para implementação de iniciativas
de TD.......................................................................................................................................... 36

MÓDULO III – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DA EXPERIÊNCIA DO/A CLIENTE ................................. 45

TRANSFORMAÇÃO DA EXPERIÊNCIA DO/A CONSUMIDOR/A ............................................................ 46

PAPEL DOS CANAIS DIGITAIS NA JORNADA DE COMPRA ................................................................... 47
IMPACTO E APRENDIZADO DAS EXPERIÊNCIAS DE COMPRA ENTRE DIGITAL E O PDV FÍSICO ... 53
MARTECHS..................................................................................................................................................... 56

MÓDULO IV – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DO MODELO DE NEGÓCIOS ....................................... 59

MUDANÇAS NA FORMA DE ISRUPÇ E ENTREGA DE VALOR AO MERCADO .................................... 59

INOVAÇÕES DISRUPTIVAS ........................................................................................................................ 61
MODELOS DE NEGÓCIOS ......................................................................................................................... 61
MÉTRICAS DE PERFORMANCE ................................................................................................................. 66
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NAS ORGANIZAÇÕES: DESAFIOS E TENDÊNCIAS ............................... 68
Tendências de transformação digital .................................................................................... 68
Segurança da informação e riscos cibernéticos .................................................................. 72
Riscos e oportunidades da TD ............................................................................................... 73

CONCLUSÃO......................................................................................................................................... 75

GLOSSÁRIO ........................................................................................................................................... 76
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 77

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................................................... 83

OUTRAS FONTES ........................................................................................................................................ 83

PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 84

DIANA SINCLAIR P. BRANISSO ................................................................................................................. 84

Formação acadêmica .............................................................................................................. 84
Experiência profissional .......................................................................................................... 84
Publicações ............................................................................................................................... 84
MÓDULO I – NOVA ECONOMIA, SOCIEDADE
DA INFORMAÇÃO E MINDSET DIGITAL

A transformação digital (TD) é um processo de mudança tecnológica abrangente, promovido

pela difusão de tecnologias digitais. Envolve uma visão holística das atividades empresariais, bem
como uma mentalidade de agilidade organizacional e criação de valor contínuo, apoiado em
tecnologia. Mais do que a implantação de sistemas e a digitalização de negócios, ela envolve a
compreensão do ambiente interno e externo da empresa, para entender como incorporar a
tecnologia à estrutura e aos processos.
O processo de TD envolve preparar organizações para uma era em que a maior parte da
informação é produzida, armazenada e transmitida em formato digital. A pandemia forçou uma
quebra de resistências que gerou impactos profundos nas empresas e na vida das pessoas. No
entanto, consolidar os avanços digitais impulsionados pela pandemia requer a maestria de
orquestrar pessoas, processos e tecnologias. Nesse sentido, os objetivos do módulo 1 incluem:
 compreender a evolução e o contexto atual do uso de TI pelas organizações;
 entender a importância da TI em várias questões organizacionais;
 reconhecer o potencial da TD para o ambiente de negócios;
 criar um ambiente propício para a TD;
 entender a importância da equalização de recursos no processo de TD bem como o
envolvimento de diversas áreas e
 implementar uma cultura organizacional mais ágil e colaborativa.

Entre as diversas definições de TD que existem na literatura, podemos destacar a de Fitzgerald

et al. (2014, p. 1), que define TD como o “uso de novas tecnologias digitais (...), a fim de permitir
grandes melhorias de negócios, como melhorar a experiência do cliente, simplificar as operações ou
criar novos modelos de negócios”.
 TD vai além da transformação de um processo manual em um processo automatizado
(HERNANDES, 2021), mas se refere à adoção de estratégias digitais que permitam novos modelos
de negócios, influenciando a organização, a sociedade e os indivíduos. Nesse sentido, práticas de
gestão de mudanças são muito pertinentes em projetos de TD (PERIDES; VASCONCELLOS;
VASCONCELLOS, 2020). Falaremos sobre isso mais adiante.

TI nas organizações: histórico, conceitos e estratégias

básicas
A jornada da evolução da TI nas organizações é intensa, dinâmica e com diversos exemplos
de quebras de paradigmas. Desde a invenção do primeiro computador, em 1946, passando pelo
lançamento da internet, em 1969, pelo precursor dos PCs lançado pela Apple em 1976, até chegar
na World Wide Web (WWW), em 1989, essa jornada quase centenária revolucionou a forma como
produzimos, consumimos e nos comunicamos. A evolução da TI não é narrada de forma linear, ela
é uma sequência de pequenos avanços, como comutação de pacotes e protocolo NCP, marcados
por alguns pontos de grande ruptura, como o lançamento de smartphones.

Figura 1 – Precursor dos PCs lançado pela Apple em 1976

Fonte: TECHTUDO (2014)

8
 Olhando para as últimas duas décadas, vimos smartphones se tornarem ferramentas de
trabalho. A área de Business Intelligence (BI) antes se baseava em registros passados, tentando projetar
o futuro por meio de forecasts, e dependia de analistas especializados. BI integra tecnologia da
informação, gestão e negócios. Entre as principais ferramentas de BI, podemos citar: Oracle, QLink,
Tableau, Watson Analytics, Apache Hadoop, entre outras.
Com os avanços da TI, hoje podemos contar, em parte, com um modelo de BI self-service, por
meio do qual o próprio usuário pode consultar dados e gerar relatórios, chegando às próprias conclusões.
Hoje, executivos/as estão menos dependentes da área de TI para obter informações. O próprio Analytics
do Google, por exemplo, já oferece uma ampla variedade de relatórios de BI pré-configurados. A
extração de valor dos dados é tanto um desafio quanto uma prioridade para as empresas digitais.
O universo de dados passou a incluir dados não estruturados. Talvez os maiores avanços no
gerenciamento de dados não estruturados estejam no desenvolvimento do campo da computação
cognitiva, incluindo o processamento da linguagem natural (PNL).
O PNL é fundamental para o desenvolvimento de sistemas que identifiquem padrões de
linguagem humana em meio a dados, como em gravações de call center (ROGERS, 2021). Sistemas
como Watson, da IBM, já são capazes de ler grandes volumes de linguagem escrita e de desenvolver
inferências cada vez mais exatas sobre eles. Além disso, bancos com Hadoop permitiram o acesso a
serviços personalizados.

Dados estruturados são aqueles capazes de preencher uma base de dados com fileiras e
colunas bem-organizadas, tal qual um Excel. Por exemplo: contas financeiras, endereços de
clientes e estoques de produtos. Já dados não estruturados são informações registradas, mas
que não se encaixam facilmente em padrões de linhas e colunas. Exemplos: imagens de
smartphones e dados de sensores. São dados ricos de significado, mas de difícil interpretação.

Essa democratização da informação proporcionada pela evolução da TI nos trouxe a um

modelo hoje de inteligência de negócio em tempo real. Quanto devo comprar para trabalhar com
o estoque ótimo deste produto? Como ajustar a estratégia de pricing? Quais currículos selecionar
para uma primeira rodada de entrevistas?
Desde 2005, a Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes) e a International Data
Corporation (IDC) 1, uma consultoria referência no mercado de TI, realizam um estudo sobre
panoramas e tendências do mercado de software. Esse estudo apontou que o mercado nacional de
TI estava na 10ª posição no ranking global (Abes, 2022), movimentando investimentos de US$
45,7 bilhões. No mundo, o mercado de hardware, software e serviços de TI movimenta US$ 2,79
trilhões. Esses investimentos são direcionados a soluções que visam aumentar a performance
administrativa das empresas.

1
Disponível em: https://www.idc.com/about. Acesso em: mar. 2023.

9
 Temos ainda outro fator no cenário: a elevada capacidade de conexões proporcionada pelo 5G
tende a ser um grande impulsionador na adoção de novas tecnologias, reforçando o desenvolvimento
de ecossistemas de soluções. Com a baixa latência do 5G, que proporciona um tempo de resposta
rápido e intervalos curtos, é possível compartilhar a capacidade de processamento entre vários robôs.
A capacidade de processamento elevada por unidade é geralmente cara, mas com o 5G é possível
compartilhá-la, o que pode resultar em uma redução de custos. Nesse contexto, surge o conceito de
virtual machine, que permite o acesso remoto a máquinas mais potentes.
Um conceito que ganhou força nessa linha é o de DevOps, que se refere a um conjunto de boas
práticas para o desenvolvimento de soluções, incluindo aspectos operacionais e de infraestrutura. O
que entra no guarda-chuva da cultura DevOps?
 metodologias que buscam a padronização do processo de codificação, facilitando o
processo em equipe;
 programadores que entendem de infraestrutura, como Linux e Microsoft;
 adoção de métodos ágeis de desenvolvimento e
 foco não só no código, mas na qualidade de entregas e no cumprimento de prazos.
Ganha força também o papel do Arquiteto de Soluções, que organiza, integra e otimiza
soluções de tecnologia. A TI está mais estratégica do que nunca.

Importância da TI para a competição empresarial

O desenvolvimento tecnológico e digital impacta todos os setores da economia. É por meio
desse tipo de investimento que as empresas conseguem mais eficiência, aumentam faturamento e
desenvolvem novos modelos de negócios. No entanto, de acordo com o Mapa de Digitalização
das Pequenas e Médias Empresas Brasileiras, realizado pela FGV e pela Associação Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (2021), a entrada no ambiente digital não necessariamente
representa maturidade digital. Existe uma distância muito grande entre os níveis de digitalização
das empresas no Brasil.

Figura 2 – Grau de maturidade digital de PMEs no Brasil

Fonte: Mapa de Digitalização das PMEs (2021)

10
 A maior parte das empresas respondentes (48%) afirmou que está classificada no nível
emergente de maturidade digital, isto é, elas estão realizando esforços para se digitalizar, mas ainda
possuem uma estrutura e modelos de negócios tradicionais.

Ecossistema de TI
Segundo levantamento do Gartner Group (2023), o investimento mundial em TI deve
alcançar US$ 4 trilhões. A maior parte desse investimento está em serviços de telecomunicação, mas
o maior crescimento está em investimentos em softwares.

Tabela 1 – Pesquisa sobre gastos com TI (milhões de dólares americanos)

2022 2022 2023 2023 2024 2024

crescimento crescimento crescimento

gastos gastos gastos
(%) (%) (%)

data center 216.095 13,7 224.123 3,7 237.790 6,1

dispositivos 717.048 -10,7 684.342 -4,6 759.331 11,0

software 793.839 8,8 891.386 12,3 1.007.769 13,1

IT services
1.250.224 3,5 1.364.106 9,1 1.502.759 10,2
communications

services 1.424.603 -1,8 1.479.671 3,9 1.536.156 3,8

total 4.401.809 0,5 4.643.628 5,5 5.043.805 8,6

Fonte: GARTNER (2023)

No Brasil, o mercado de TI movimenta cerca de US$ 80 bilhões, incluindo hardware,

software e serviços (IDC, 2023).

11
 Gráfico 1 – Investimento em tecnologias de Transformação Digital

Fonte: BRASSCOM, IDC, LATIN AMERICA FORECAST (2023). Disponível em:

https://targettrust.com.br/blog/oportunidades-em-ti-sao-muitas. Acesso em: jun. 2023.

Os serviços de TI podem ser agrupados em:

 infraestrutura – máquinas, servidores e data centers;
 serviços de nuvem – visam garantir ambientes seguros e eficientes em performance e
custos. São fundamentais para a ubiquidade na gestão e na prestação de serviços, a
qualquer hora, em qualquer lugar;
 serviços de dados – visam incorporar dados de fontes internas e externas, facilitando o
acesso e compartilhamento de dados;
 soluções de produtividade e colaboração e
 segurança cibernética inclui serviços como visibilidade de ameaças em tempo real e
proteção de riscos digitais.

Os serviços de nuvem, gestão de dados e de segurança são os que mais crescem. A computação
em nuvem – cloud computing – possibilita que serviços de computação sejam fornecidos sob
demanda via internet, independentemente do dispositivo e da localização. A nuvem reduz a
demanda por infraestrutura física local, uma etapa importante para escalabilidade dos negócios. A
nuvem também possibilita uma melhor distribuição geográfica dos recursos de TI.

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 As arquiteturas de TI com data center próprio estão ficando mais distantes da realidade de
corporações que passam pela TD. Por isso mesmo, cabe ressaltar que, dos pontos de atenção
relacionados à nuvem, a disponibilidade e a segurança são questões importantes a serem observadas.
Dois conceitos vinculados à nuvem são o de microsserviços e sem servidor sierverless,
particularmente úteis a abordagens de desenvolvimento ágil e a DevOps. Com os microsserviços,
grandes sistemas podem ser divididos em sistemas individuais menores que funcionam de forma
integrada (MORAIS, 2021). O padrão de mercado para orquestração de microsserviços é o
Kubernets. O recomendado é que a comunicação entre os microsserviços seja criptografada.
Em termos de projetos de TI, o destaque vai para inteligência analítica, ERP em nuvem e
integração de sistemas. Nas grandes empresas, o foco também inclui governança, inteligência
artificial e internet das coisas. Com o crescimento de 40% na fraude digital, a segurança também
ganhou lugar prioritário. A automação robótica de processos Robotic Process Automation (RPA) é
outro ponto de investimentos, visando à diminuição de interrupções e otimização de operações.
Investimento em Customer Experience (CX), varejo digital e meios de pagamento também estão
no radar das empresas.
Os principais tipos de sistemas empresariais são:
 Sistemas de apoio: ex. pacote Office;
 ERP – sistemas que controlam as operações da empresa de forma integrada;
 CRM – sistemas de gestão de relacionamento com os clientes. É o CRM que vai alimentar
o DBM – database marketing ou banco de dados de marketing com informações;
 Analytics & BI – sistemas de inteligência de negócio para analisar as informações coletadas e
 Sistema específicos de cada área, como RH, contabilidade e finanças.

Além dos sistemas, duas linguagens muito utilizadas são Python e o R. Com elas, as empresas
conseguem desenvolver uma “caixa de ferramentas” de soluções de negócios, com modelos de
predição e de classificação mais precisos para a tomada de decisão. Outro recurso muito utilizado é
a linguagem SQL, para executar comandos em bancos de dados. Afinal, não é só captar e organizar
dados, é preciso acessá-los, analisá-los e transformá-los em conhecimento acionável. Muitas
ferramentas de TI utilizadas por empresas são open source, para aproveitar o conhecimento
disponível nas comunidades dos desenvolvedores de tecnologia. Um exemplo é a plataforma Node
JS para aplicativos (https://nodejs.org/en).

13
Importância da TI para as várias indústrias e atividades
Comparando comércio, indústria e serviços, o setor de comércio é o que apresenta maior
dificuldade no processo de TD, principalmente no que tange a: construir uma organização
orientada a dados, estabelecer novas bases de competição e gerar mais valor para os/as clientes.

Figura 3 – Maturidade digital por setor da economia: total e por objetivo

Fonte: FGV e ABDI (2021)

O Brasil ainda tem grandes desafios pela frente no que tange ao progresso digital. A partir de
um trabalho colaborativo realizado entre a Fletcher School, na Universidade de Tufts e a
Mastercard, a Harvard Business Review criou um Índice de Evolução Digital.
Conforme o ritmo de crescimento digital, os países são divididos em quatro zonas: zona de
destaque, zona de estagnação, zona de decolagem e zona de alerta. Esse estudo é importante, pois
lança luz sobre a importância de políticas públicas para a construção de uma economia digital.
Quando falamos de TD, fazemos referência a todo um ecossistema envolvido nessa trajetória,
envolvendo consumidores, empresas, infraestrutura e ambiente político legal.
O Brasil está na zona de decolagem (watch out), sendo considerada uma nação com potencial
para aumentar o seu ímpeto digital nos próximos anos. Para tanto, precisa melhorar o acesso à
conectividade e diminuir a desigualdade no que tange à educação, investindo nas habilidades
digitais dos trabalhadores, para construir um ambiente digital inclusivo.

14
 Figura 4 – Mapa de evolução digital de países

Fonte: CHAKRAVORTI et al. (2020) apud HBR - The Flecher School e Mastercard (2020).

15
Ecossistema de inovação
Um ecossistema de inovação é um conjunto de pessoas e elementos que, juntos, funcionam
como catalizadores da inovação. Esses ecossistemas facilitam a conexão, que é o motor da inovação.

Figura 5 – Ecossistema de inovação

Fonte: HWANG; HOROWITT (2014)

Além de mercado (consumidores/as), capital (financeiro) e capital humano, um ecossistema

de inovação também depende de um arcabouço legal que facilite a desburocratização e de uma
cultura de inovação. Dessa forma, entre os principais personagens dos ecossistemas de inovação,
podemos destacar: universidades, governos, corporações, empreendedores/as e investidores/as de
risco. Governos têm o poder de contribuir para a inovação por meio de políticas públicas. Por
exemplo, o Marco Legal das Startups (Lei Complementar nº 182/2021), que entrou em vigor em
31 de agosto de 2021. O papel do governo é agir como um facilitador e catalisador. As universidades
ajudam com a estruturação de conhecimentos complexos por meio de projetos de pesquisa.

16
 Figura 6 – Cinco pontas de um i-ecossistema

Fonte: MENDONÇA (2022)

Além de aceleradoras, das incubadoras e dos programas de hackathons, temos ainda os fundos
de Corporate Venture Capital (CVC). São investimentos destinados a acompanhar futuras
tecnologias com potencial disruptivo. Enquanto o venture capture tradicional faz captação entre
diversos investidores para aplicar em startups, os CVCs utilizam capital da empresa. São exemplos
os fundos criados pelo grupo BV, Eurofarma, Stefanini, Banco do Brasil e Via. É uma forma de
grandes corporações se aproximarem de inovadores. Segundo dados da Distrito (2021) 2, foram
investidos cerca de US$ 80 bilhões de CVC no Brasil. No mundo, um dos exemplos mais
emblemáticos é o do Soft Bank.
Os investidores de risco são fundamentais para conectar boas ideias com o capital necessário
para transformá-las em negócios inovadores. Além disso, como bem destaca Mendonça (2022), “ao
analisarem diversas propostas de investimento, conseguem ter uma privilegiada visão sobre mudanças
setoriais disruptivas”. E, como a inovação é um trabalho colaborativo, a interdependência e conexão
gerada entre os atores do ecossistema é fundamental para que bons resultados sejam gerados.
A Natura estabeleceu o Natura Startups, um ecossistema que abrange mais de cinco mil
empresas e que tem como objetivo testar novas soluções e iniciativas. Entre essas iniciativas,
destacam-se um programa de logística reversa com o WasteBank bem como o aperfeiçoamento da
malha logística por meio da aplicação de inteligência artificial.

2
Fonte: Corporate Venture Capital Report. Distrito, 2021. Disponível em: https://materiais.distrito.me/mr/cvc-report.
Acesso em: jun. 2023.

17
Pilares da TD: pessoas, processos e tecnologia
Falamos muito sobre TI, mas a TD não se resume a isso. TD é a inserção de tecnologia na
gestão da empresa, ampliando a sua vantagem competitiva no mercado. Para que a TD aconteça na
sua potencialidade, é necessário um ambiente propício dentro da empresa. Isso se traduz não só em
recursos de infraestrutura e equipe, como também em organização e cultura. A TD demanda o
envolvimento de diversas áreas bem como uma cultura organizacional mais ágil e colaborativa.
Se olharmos para os diversos modelos de TD disponíveis no mercado e na literatura (vide
COSTA; FREITAS JUNIOR; BRINKHUES, 2020), os seguintes critérios são considerados, por
unanimidade, no planejamento da estratégia de operação para a implementação da TD: inovação,
disrupção, reestruturação de processos e de gestão de pessoas, novas tecnologias, comportamento,
cultura, comunicação, aprendizagem, infraestrutura e automatização.
A pauta por trás da demanda por uma mais intensa TD envolve maior exigência pela redução
de custos e maior assertividade na entrega ao/à cliente, ampliando a criação de valor. Isso não
necessariamente significa que as empresas devam afastar-se do seu core business e passar a investir no
desenvolvimento de sistemas próprios.
Um restaurante pode digitalizar-se usando a oferta de plataformas, como iFood ou Uber Eats,
ou implementando soluções de cardápios digitais, como as disponibilizadas pelo Goomer. Uma
farmácia independente pode digitalizar-se ampliando as suas entregas pelo Rappi ou utilizando
informação de mercado de plataformas de inteligência de dados. Passar por um processo de TD
não significa se afastar da essência do seu negócio, mas, sim, saber aproximar-se das soluções digitais
que o mercado oferece, seja por desenvolvimento conjunto, seja por compra, aluguel ou formação
de parcerias. A pergunta é: como posso usar a tecnologia para aumentar produtividade, melhorar a
experiência do/a cliente (B2B ou B2C) e criar mais valor?
Dessa forma, um trabalho de TD envolve também olhar para:
 pessoas – como estão as competências das pessoas que trabalham para você? Como estão
as lideranças? Que novas competências precisam ser desenvolvidas?
 processos – como as coisas são feitas na empresa? Em que medida os processos estão
automatizados? Em que medidas são consistentes e adaptáveis?
 tecnologia – como está a sua infraestrutura de TI? Ela está alinhada e coerente com a
estratégia traçada para a empresa? Como estão os seus sistemas e o seu banco de dados?
Como você gerencia o relacionamento com os/as clientes?

18
Estrutura necessária para a TD
A TD acontece quando encontra liderança engajada, equipe engajada, processos, recursos e
ambientes que habilitam a inovação (SCHWEITZER, 2021). A estrutura da organização deve estar
desenhada para que a TD avance, com uma organização interna que permita essa evolução. A
liderança em TD deve buscar formar facilitadores. Como as novas tecnologias impactam todos os
setores das organizações bem como competição, clientes e criação de valor, o primeiro passo é em
direção a um esforço integrado total. Como usar a tecnologia para deixar os processos organizacionais
mais ágeis e eficientes? Como usar a tecnologia para melhorar a experiência do/a cliente e potencializar
receitas? O primeiro passo é olhar para a cultura organizacional.

TD e cultura organizacional
Quando a empresa caminha no processo de TD, ela muda o olhar tanto interno quanto
externo. É importante que a empresa esteja estruturada – pessoas, processos e tecnologia – para se
relacionar com o ecossistema de inovação ao seu redor.
Falar de mais agilidade, autonomia e criatividade na tomada de decisão é um lado da
moeda de TD. Outro aspecto importante da cultura organizacional é uma maior tolerância ao
erro. As equipes devem ter bem claro os seus objetivos, os seus limites e ser preparadas para
errar rápido e corrigir rápido.
Como bem coloca Schweitzer (2021), se um/a colaborador/a quiser testar algo novo,
diferente, deve poder fazer isso, e a liderança deve proteger esse tipo de iniciativa. Ao menos no
discurso, essa é uma prática que já vem sendo adotada: cerca de 79% das empresas brasileiras
afirmam implementar total ou parcialmente um ambiente que encoraje a tomada de risco e a
inovação (FGV; ABDI, 2021).
Desse modo, a equipe pode estar engajada com a busca da maturidade digital para a
organização. Nesse sentido, a existência de um/a líder de inovação ou de um comitê de inovação,
um ponto de apoio e de partida para iniciativas de melhoria e de mudança pode ajudar. Note: não
é que a TD deva depender exclusivamente de um comitê de inovação, jamais, mas esse tipo de
estrutura funciona como um vetor de iniciativas de TD.
A experimentação rápida é uma fonte poderosa de inovação, o que requer encorajar fracassos
inteligentes. Durante esse processo, é preciso estrutura para lidar com os prejuízos operacionais. A
Amazon é um caso emblemático nesse sentido, de como o investimento em uma vertente que não
dá certo pode ser aproveitado em outra vertente de sucesso. Em 2014, a Amazon lançou a sua versão
de smartphone, o Fire Phone, um produto tão mal aceito que teve a sua venda descontinuada em
2015, com um prejuízo de milhões de dólares no processo.

19
 A frase dita por Jeff Bezos ao líder do projeto foi: “Prometa que você não vai, nem por um
minuto, se sentir mal pelo Fire Phone” (CNBC, 2020) 3. O fracasso faz parte do crescimento. O
software embarcado no celular tinha reconhecimento de voz e era capaz de responder a alguns
comandos com informações armazenadas na nuvem. Bezos pediu para o sistema “toque Hotel
California” e quando deu certo, ficou encantado. Foi o primeiro passo para o Echo, o alto-falante
que continha a Alexa. Certo, Alexa?
A cultura que embraça TD é uma cultura de inconformismo, o que também está presente
quando pensamos em boas práticas de user experience. Não é uma cultura que busca erros e
respectivos culpados, mas, sim, uma que busca constantemente oportunidades de melhorias.

Digitalização e o seu impacto em cada uma das áreas organizacionais

A TD impacta todas as áreas da empresa. A área de Recursos Humanos conta hoje com a
ajuda de inteligência artificial para a seleção de candidatos e com modelos de treinamentos
autônomos. Além disso, o RH conta com um grande desafio pela frente: ajudar no processo de
transição e requalificação de funcionários para acompanharem a TD. Sistemas de admissão,
sistemas de avaliação de desempenho e sistemas de remuneração se beneficiam de um processo
unificado de gestão. Além disso, a área de gestão de pessoas conta hoje com o chamado people
analytics: uso de dados para tomada de decisão na gestão de pessoas. Um dashboard de gestão pode
contar dados como performance e metas, absenteísmo, turnover e oportunidades de carreira.
Existem areas nas quais a análise de dados de pessoas pode ser útil, tais como: prever
profissionais propensos a deixar a organização; prever o sucesso na escolha de um candidato em um
processo seletivo; prever trajetórias para planejamento de carreira. Em geral, essas análises são
baseadas em modelos de regressão logística.
A área tributária também se beneficia da TD. O Brasil é um país muito complexo em termos
fiscais. Estar em conformidade com a legislação tributária e fiscal é um trabalho que demanda
grandes equipes e longas horas de trabalho. Quanto mais manual o processo, mais exposto a
inconsistências ele fica. Hoje, é possível capturar XMLs de fornecedores sem intervenção humana.
Os sistemas também podem ser integrados aos webservices da Secretaria de Fazenda, facilitando a
gestão de documentos fiscais. Softwares de solução fiscal podem ajudar a desembaraçar o
emaranhado fiscal dos tributos brasileiros. São softwares integrados ao ERP via APIs, que protegem
a segurança de dados e, de preferência, na nuvem, para que sejam acessados por diversos usuários.
A área legal também se beneficia de automações. A Thomson Reuters, por exemplo,
desenvolveu a Legal One, uma ferramenta para reduzir falhas processuais. O software é integrado aos
sistemas dos tribunais, evitando a conferência manual de processos (automação de contencioso).

3
CNBC. Jeff Bezos to exec after product totally flopped: ‘You can’t, for one minute, feel bad’. 2020. Disponível em:
https://www.cnbc.com/2020/05/22/jeff-bezos-why-you-cant-feel-bad-about-failure.html. Acesso em: jun. 2023.

20
 A área de Logística é uma das que mais sentem de perto os efeitos da TD, com diversas
tarefas e processos total ou parcialmente automatizados. A Covariant e a Osaro são duas das
muitas startups que desenvolvem robôs com inteligência artificial, na aquecida área de robótica
industrial. Inicialmente, os robôs eram usados para transporte de produtos pelos armazéns, mas
agora já existem robôs capazes de manipular objetos de diversos tamanhos e formas. Já existem
até robôs selecionadores de produtos!
Um desafio da automação na logística se refere aos custos envolvidos, dado que o custo de
importação das máquinas é alto. Além disso, não basta comprar as máquinas. É preciso adaptar
processos e treinar pessoas. Dessa forma, o investimento de automação em logística é um investimento
de longo prazo, o que faz com que, muitas vezes, as empresas optem por ainda não automatizar.
Na área Comercial, um grande impacto diz respeito ao alcance e à escalabilidade, o que passou
a ser muito mais viável com o crescimento de plataformas de vendas, com VTEX, Shopify ou
Oracle. As principais plataformas são baseadas em microsserviços, API-first e hospedadas na nuvem.
Também incluem busca inteligente de produtos orientada por inteligência artificial e repositório
de conteúdo (headless CMS), além de OMS (Order Management System – sistema de gerenciamento
de pedidos), WMS (Warehouse Management System) e ERP integrados. Essa integração é
importante, por exemplo, para que devoluções possam ser processadas por qualquer canal. Essa
integração entre sistemas também é importante para garantir que produtos mais vendidos não
fiquem sem estoque. Outro avanço na área comercial são os SmartCheckouts, diminuindo etapas na
finalização de compra ao mesmo tempo em que mantêm a segurança do usuário e do sistema.

CMS Headless

Há basicamente dois tipos de Sistema de Gestão de Conteúdo (CMS – Content Management

System): o “sem cabeça” e o monolítico. No monolítico, o conteúdo é entregue ao canal ao qual
está interligado. No headless, o conteúdo pode ser distribuído para múltiplos canais via API.
Com isso, a empresa ganha em eficiência e agilidade no e-commerce.

Nesse processo de digitalização, que papel sobra para o/a vendedor/a? A influência da
recomendação e da abordagem consultiva continua relevante, além da crescente demanda dos/as
consumidores/as por disponibilidade e gratificação imediatas. O que mudou é a forma com isso
acontece. Modelos de venda direta, como Natura e Avon, hoje contam com plataformas digitais
personalizadas para apoio aos/às revendedores/as. Por geolocalização, plataformas aproximam
clientes das franquias mais próximas, e o/a vendedor/a consegue atender enviando áudios, fotos e
vídeos por WhatsApp, com o histórico de relacionamento armazenado no CRM integrado via API.
Por meio de um app no seu tablet ou smartphone, o vendedor da loja física consegue acessar o
histórico e perfil do/a cliente, oferecendo uma abordagem mais assertiva e personalizada.

21
 Além disso, por que não pensar no/a vendedor/a para ajudar a produzir conteúdo, visto que
conhece as características e demandas dos/as clientes? Se o novo papel do/a vendedor/a pode ajudar
na estratégia da empresa, o inverso também é verdadeiro. Com a TD, o/a vendedor/a pode consultar
as informações de produtos disponíveis no site para orientar melhor os/as clientes bem como usar
os dados de CRM para resgatar contatos e cultivar relacionamentos.
A áreas de Marketing, Comercial e de TI estão cada vez mais alinhadas, inclusive, por vezes,
concentradas em um mesmo executivo. A área de TI continua olhando para suporte e otimização de
processos, mas assume cada vez mais uma função estratégica, “focada no uso da tecnologia para
reimaginar e reinventar o core business (negócio principal) em si” (ROGERS, 2021). Ao analisar o perfil
dos/as gestores/as de TI demandados pelo mercado, notamos que esse executivo deve ser capaz de:
 preparar solicitação de proposta, negociar e gerenciar contratos de fornecedores/as de TI;
 acompanhar, programar e auditar serviços desenvolvidos por terceiros e
 atuar orientado para resultados, analisando criticamente as solicitações feitas, propondo
mudanças que assegurem a máxima disponibilidade das aplicações e otimização de custos.

O Financeiro, apoiado pela equipe de TI, pode acompanhar e mensurar o valor de

iniciativas de TD implantadas. Financeiro e Jurídico podem ajudar na parte de captação de
recursos para inovação. A Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005 4, conhecida como Lei do
Bem, promove incentivos econômicos para pesquisa e desenvolvimento. Por meio de benefícios
tributários, essa lei visa incentivar a inovação tecnológica. Além disso, acompanhamos o
desenvolvimento de novas áreas, como UX, e de novos cargos, como Product Owner, Agile Master
e Chief Experience Officer (CXO).
Mas a grande mudança está no fato de as áreas deixarem cada vez mais de serem times isolados
para fazerem parte de equipes dinâmicas e multidisciplinares, que se organizam em torno de um
propósito comum. É uma nova visão, diferente do tradicional organograma estruturado em uma
perspectiva comando/controle. Trabalho em equipe, envolvendo diversas perspectivas, é fundamental
para a TD. Dados diferentes são captados por cada uma dessas áreas organizacionais, o desafio é
conectá-los em busca de insights e geração de valor.

Fluxo de informação e trabalho em equipe

O ponto de maior destaque de TD para as PMEs brasileiras é conseguir inovar de forma
colaborativa (FGV, 2021). É uma grata surpresa que as empresas estejam adotando práticas de
gestão mais ágeis e integradas.

4
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm. Acesso em: 10 nov. 2022.

22
 Como solução pontual, algumas empresas organizam eventos do tipo hackathon e bootcamp
para buscar soluções integrando diversos participantes. Esses eventos também podem ser usados até
como processos seletivos. Um hackathon é um evento que dura um dia, um final de semana ou uma
semana, com equipes focando o desenvolvimento de soluções que impactem a empresa interna e
externamente. Já bootcamp vem do termo usado por tropas na guerra, como referência a períodos
de intensa preparação em campos de treinamento. Hoje, a expressão se refere a treinamentos
intensivos com foco no desenvolvimento de habilidades de diversas áreas do conhecimento. São
mais longos que os hackathons, de semanas a um par de meses, de forma imersiva.
O governo brasileiro, por exemplo, tem uma maratona de programação chamada
Rede+Brasil, para criar soluções digitais para a Plataforma +Brasil, que automatiza a gestão e o
acompanhamento das transferências de recursos da União – Orçamento Fiscal e da Seguridade
Social – para estados e municípios 5.
A TD é um processo que completa ciclos, mas que, em última instância, não tem fim. Ela é
mais profunda que a digitalização de processos. São constantes as revisões dos seus pilares – pessoas,
processos e tecnologias – para maior geração de valor.

5
Disponível em: https://www.gov.br/pt-br/noticias/financas-impostos-e-gestao-publica/2021/08/abertas-as-inscricoes-
para-o-hackathon-rede-brasil. Acesso em: 10 nov. 2022.

23
MÓDULO II – PILARES DA
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A TD não acontece somente com o desenvolvimento ou a implementação de novas

tecnologias na empresa. TD impacta a gestão de pessoas e a gestão de processos. É preciso que os
processos estejam ajustados e que as pessoas estejam preparadas para lidar com as novas tecnologias.
No que tange a pessoas, este módulo aborda como identificar as habilidades e competências
necessárias aos diversos atores e atrizes envolvidos na implementação da TD e como montar uma
equipe de agentes da TD.
No que tange a processos, veremos como a TD pode contribuir para a melhoria da
produtividade nas organizações. Para tanto, é preciso organizar a integração de bases de dados
diversas para suportar a digitalização dos negócios bem como empregar ferramentas e técnicas de
TI visando à melhoria do desempenho organizacional. Ao final, o módulo fala sobre as
possibilidades trazidas por novas tecnologias, tais como IoT, Robótica e Automação bem como
Inteligência Artificial com aprendizagem de máquina. Os gestores da TD precisam entender
como planejar e aplicar as novas tecnologias e compreender as possibilidades de implementação
de um ecossistema digital. Integração – de pessoas, de projetos, de tecnologias e de objetivos – é
uma palavra-chave na TD das organizações. Em última instância, TD não é sobre tecnologia, mas
sobre estratégia de negócios.
Gestão de pessoas para TD
A TD é um fator-chave para sobrevivência em uma era em que a tecnologia mudou a forma
como pensamos, agimos e consumimos. Entretanto, há um risco de que as empresas adotem
soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico (COSTA; FREITAS JUNIOR;
BRINKHUES, 2020). A TD é a integração da tecnologia digital em todas as áreas do negócio.
Nesse sentido, ela implica:
 mudanças na estrutura organizacional;
 novas funções organizacionais e
 novos modelos de trabalho.

Dentro da perspectiva do impacto da TD para a gestão de pessoas, abordaremos também os

temas de trabalho remoto e de people analytics.
A TD intensificou a visão do trabalho como forma de criação de valor. Tanto a Organização
para Cooperação e Desenvolvimento (OCDE) quanto o Fórum Econômico Mundial sinalizam que
diversos postos de trabalho poderão ser substituídos por automação nos próximos anos. Isto é,
processos de TD demandam novas habilidades e competências, envolvendo tanto pensamento
analítico quanto criatividade. O próprio aprendizado passa a ser dinâmico e não linear, voltado para
a solução de questões da vida prática.
Algumas dessas novas demandas estão diretamente relacionadas ao uso e design de
tecnologia, como professores/as de robô, cientistas de dados e programadores/as, estatísticas. A
ciência de dados combina programação, aprendizado de máquina e processamento automático de
dados não estruturados, incluindo mineração de texto, o que demanda um perfil de conhecimento
matemático e estatístico aliado a habilidades de hackeamento e de substantive expertise, ter
habilidade para aplicar conhecimentos.

Figura 7 – Habilidades do/a cientista de dados

Fonte: WILKS (2015)

26
 Quais são as outras habilidades digitais não diretamente relacionadas a TI? Uma demanda é
saber trabalhar com ferramentas colaborativas, como Trello, Miro ou LucidChart.
Outra habilidade se refere à capacidade de trabalho em ambientes remotos ou híbridos. Até
mesmo tradicionais centros de inovação como o Habitat, do Bradesco; o Cubo, do Itaú, e o Google
for Startups apostam em modelos híbridos. Eventos e reuniões devem voltar ao presencial, mas
continuar sendo transmitidos on-line.
Uma tendência que pode ser observada no trabalho remoto é que ele aproxima os membros
de uma mesma equipe, mas diminui as interações fora da rede imediata.

Figura 8 – Tendências de colaboração no Microsoft Teams e Outlook

Fonte: HSM (2023). Disponível em:

https://www.revistahsm.com.br/post/colaboracao-a-tecnologia-mais-disruptiva-que-existe. Acesso em: jun. 2023.

Além de competências técnicas, como habilidades com ferramentas audiovisuais, esse é um

modelo que demanda competências socioemocionais, como disciplina, planejamento e flexibilidade.
O on-line permite ampliar o alcance, trabalhando com pessoas-chave onde quer que elas estejam,
inclusive com especialistas de outros países, o que traz diversidade. Por outro lado, a conexão gerada
pelo presencial ainda é muito forte e ajuda no fator confiança. É o caminho do phygital, tanto para o
consumo como para modelos de trabalho.
O trabalho híbrido se baseia na ideia de um trabalho compartilhado, o que se torna mais
fácil a partir do momento em que arquivos e sistemas estão na nuvem, mas não basta que o
ferramental esteja compartilhado. É preciso quebrar a visão de silos e trabalhar com objetivos que
perpassem as diferentes áreas, com metas compartilhadas. Em organizações digitais, as estruturas
hierárquicas são menos rígidas, e as equipes trabalham com muito mais autonomia (PERIDES,
2020). Importante: muitos funcionários ainda preferem o cumprimento de tarefas ao
cumprimento de objetivos. A autonomia traz mais criatividade, porém demanda maior senso de
responsabilidade dos/as participantes.

27
 Novos modelos híbridos de trabalho e de colaboração demandam mais tecnologia
associada, como camadas de segurança e serviços de cloud aplicados à arquitetura de rede. Dessa
forma, usuários podem ter acesso a qualquer momento, de qualquer local. O foco passa a ser
mobilidade e serviços na nuvem.
Há ainda a importância de uma visão voltada para a solução de problemas, a capacidade de
efetuar as perguntas certas, as hipóteses adequadas, para que a aplicação da tecnologia venha a
atendê-las. Essa é uma habilidade muito humana. A tecnologia não é um fim em si. Ela é uma
aliada para a solução mais eficiente de problemas e de respostas a novas possibilidades. A pergunta
não é “Que tecnologia devo usar?”, mas, sim, “Que problemas preciso resolver?”. A tecnologia
adequada vem como resposta a esses problemas.

Figura 9 – Pessoas detectam problemas a serem resolvidos com a ajuda da tecnologia para
melhorar a vida das pessoas

Pessoas

Tecnologias Problemas

Fonte: elaborado pela autora.

Desse modo, a TD trouxe à tona o conceito de reskilling. O termo se refere à necessidade

de readequação profissional. Envolve tanto aprender a fazer as mesmas tarefas de novas formas,
como a aprender a fazer tarefas diferentes. É pensar o que agregaria valor à organização naquele
momento e ajudar os colaboradores nesse redirecionamento. O Carrefour, por exemplo, criou a
Digital Retail University, para treinar cerca de 100 mil funcionários por ano até 2024 (DIGITAL
DAY CARREFOUR, 2021).
Essa requalificação é importante inclusive para atender ao preenchimento de novos cargos
que estão surgindo, como Chief Information Officer (CIO); Chief Data Officer (CDO) e Chief
Analytics Officer (CAO). São profissionais capazes de ajudar a empresa na TD, traduzindo os
requisitos de negócios em soluções bem projetadas, usando as ferramentas de automação de
processos, inteligência artificial e análise de dados existentes. Isto é, qual é o problema a ser
resolvido, como fazer e com que ferramenta.

28
 Terceirizar algumas das tarefas que demandam novas competências pode ser a maneira mais
rápida e fácil de resolver problemas pontuais mas também pode indicar uma miopia na transposição do
abismo de competências existente. O atraso na integração de novas competências pode atrapalhar o
surgimento de ideias inovadoras e a evolução para um pensamento estratégico adequado à era digital.
Outra grande mudança se refere a plataformas de otimização de recursos, ligando prestadores
de serviços a fornecedores. Essa mudança acontece apoiada pelo fortalecimento da chamada
Economia do Compartilhamento. De um lado, consumidores/as despertaram de um modelo de posse
para um modelo de usufruto. De outro, plataformas tecnológicas permitiram a aproximação entre as
duas pontas: a do/a prestador/a do serviço ou proprietário/a do bem ao/à futuro/a contratante. Com
isso, temos o fortalecimento dos marketplaces e a chamada “uberização” do trabalho.
Essa expressão “uberização” do trabalho, na verdade, desperta um levantamento mais profundo,
de como ficam as relações de trabalho a partir dos impactos causados pela TD. Será que estamos
caminhando para um futuro employless? Essa é uma preocupação que aflige muitas pessoas diante da
intensidade da Transformação Digital. Um indicador dessa preocupação é a redução drástica do
número de pessoas necessárias para gerar uma receita de um milhão de dólares nas empresas, que caiu
quase cinco vezes em 30 anos. No entanto, o caminho não é combater a tecnologia, mas sim abrir
oportunidades de reskilling. Precisamos, contudo, estar atentos para não estar encobrindo relações de
poder cada vez mais desiguais sob o pretexto da Transformação Digital. Automatizar para liberar
funcionários para tarefas mais criativas é uma coisa, mas transformar funcionários em máquinas que
trabalham o dobro com os mesmos recursos é outra. Por um lado, tecnologias aumentam a
empregabilidade das pessoas, mas, por outro, também tornam o elemento mais frágil da cadeia ainda
mais vulnerável, em um processo de precarização do trabalho. A mudança na forma como
trabalhamos é uma importante consequência da TD. Entre as mudanças exigidas para o/a
trabalhador/a, está a capacidade de aprender a aprender, tanto que o perfil de muitos/as profissionais
de destaque de tecnologia são autodidatas. São pessoas que partem de uma base sólida, mas que
incorporam o hábito de buscar cases, tutoriais e artigos para entender mais sobre novos temas.
Outras características são: capacidade de solução de problemas, pensamento crítico,
capacidade de coordenação e conhecimento interdisciplinar. O desafio é que essa atualização
profissional muitas vezes extrapola a educação formal, demandando disciplina e proatividade das
pessoas, habilidades nem sempre estimuladas na formação inicial.
Os marketplaces não são apenas um canal de vendas, mas resolvem uma série de problemas
relacionados à digitalização da jornada, como precificação, comunicação e análise de resultados.
Rappi, Mercado Livre, GetNinjas, Elo7, entre tantos outros que podemos mencionar, são, no fundo,
grandes plataformas de TD para PMEs. Exemplos de plataformas que tentam criar valor reunindo
partes estão presentes em diversos setores: educação, hospedagem, transporte, recrutamento... O que
elas têm em comum? Escalabilidade. É uma evolução de modelos de negócios lineares, em que o valor
é criado por conta própria, para modelos de negócios em rede. O foco está em facilitar a interação.
Falaremos mais sobre marketplaces nos tópicos de cliente e de modelo de negócios também.

29
 Outra possibilidade é a da chamada gig economy, um modelo de trabalho baseado em
contratantes independentes/autônomos. A TD ampliou a variedade de trabalhadores/as que hoje
não são exclusivos/as de uma empresa. É o caso de redatores/as, designers e programadores/as. Na
verdade, agora o/a próprio/a usuário/a pode monetizar um/a produtor/a de conteúdo, como
apresentado no exemplo a seguir.

Figura 10 – Canal Novara Media

Fonte: elaborado pela autora.

Com a chamada gig economy, uma empresa de São Paulo, por exemplo, pode contratar
profissionais do Amazonas, do Rio Grande do Sul ou dos Estados Unidos. O trabalho deixa de ser
delimitado por fronteiras físicas e pela legislação trabalhista. O que, claro, levanta uma série de
questões, mas que fogem a este escopo. O ponto aqui é sobre demanda, qualificação e conexões.
Em um paralelo com finanças, é quase uma questão de custos fixos e custos variáveis. O que faz
parte do core do negócio da empresa e deveria ser incorporado ao quadro e o que poderia ser tratado
como uma demanda flutuante de competências?
Outras reflexões relativas a TD e pessoas:
 O que deve ser internalizado e o que deve ser terceirizado? Terceirizado de forma
temporária ou sob demanda?
 O modelo de recrutamento e de treinamento está adequado?
 Precisamos de novas competências para o desenvolvimento de novas atividades?
 Como abrir espaço para criatividade, senso crítico e raciocínio analítico?
 Que atividades podem ser automatizadas?

O melhor momento para mudar e implementar iniciativas de TD é quando as coisas estão indo
bem. No entanto, a mudança, por vezes, enfrenta muita resistência dos/as próprios/as executivos/as.

30
 Rosenbaum, More e Steane (2018) e Perides, Vasconcellos e Vasconcellos (2020) analisaram
os fatores mais frequentemente associados ao fracasso de mudanças, e a maioria deles versa sobre
pessoas e cultura organizacional: problemas no conteúdo da comunicação sobre a mudança;
ausência de executivos/as seniores patrocinando a mudança; tensões entre métricas voltadas para
pessoas e métricas voltadas para processos (ausência de empatia); dificuldade em estabelecer uma
mudança cultural; dificuldade em estabelecer um espírito de prontidão para mudança nos
funcionários; falta de diagnóstico organizacional adequado.
A gestão de pessoas é tão relevante no processo de TD, que, no estudo de caso de TD no
setor de seguros, analisado por Perides, Vasconcellos e Vasconcellos (2020), o primeiro passo foi a
mudança no organograma da empresa, que ficou assim:

Figura 8 – Estrutura organizacional da área de TD: empresa de seguros matriz

Fonte: PERIDES; VASCONCELLOS; VASCONCELLOS (2020)

Figura 12 – Estrutura organizacional da área de TD: empresa de seguros Brasil

Fonte: PERIDES; VASCONCELLOS; VASCONCELLOS (2020)

31
 A área de TD foi composta de quatro gerências. A gerência de Negócios Digitais tem
como objetivo principal compreender a realidade e as necessidades dos parceiros de negócios
para poder propor soluções sob medida para as suas demandas, com forte interação com a área
comercial. A área de Customer Experience busca entender e aprimorar a jornada do/a cliente. A
gerência de Business Analytics é responsável por consolidar e analisar a grande quantidade de
informações disponíveis sobre clientes e parceiros/as. Por fim, a área de Cultura é responsável
por mudanças técnicas e culturais fundamentais para viabilizar todas as mudanças (PERIDES;
VASCONCELLOS; VASCONCELLOS, 2020). Os projetos são transversais, englobando as
áreas de negócios e as gerências de TD. Além disso, as iniciativas de TD foram incluídas nos
objetivos do planejamento estratégico, e o perfil das áreas, redesenhado.

Gestão de processos para TD

Falar de TD de processos operacionais envolve tratar de:
 redesenho de processos;
 integração de sistemas e visão 360º e
 metodologias ágeis e tradicionais.

Na verdade, os tópicos se sobrepõem. Quando falamos de metodologias ágeis, tratamos

também de pessoas e de cultura. Quando falamos de integração de sistemas, estamos tratando de
processos e de tecnologia. A questão da integração é tão intrínseca a TD que a sua análise envolve
conceitos relacionados de forma matricial e de rede.
Mas, voltando a processos: um processo é algo que tem começo, meio e fim, com resultados
previsíveis. É uma sequência de atividades coordenadas. Processos envolvem pessoas, procedimentos
e ferramentas tecnológicas. A expectativa é que o processo aconteça como previsto. A tecnologia pode
ajudar, por exemplo, com automação e redução de erros, aumentando a eficiência e a previsibilidade
do processo. Quando olhamos para processos, buscamos otimização de recursos. Quando olhamos
sob a lente de inovação, buscamos novos resultados. A TD apoia ambos, de formas distintas. Para a
inovação, é importante que alguns/algumas funcionários/as, ou uma parte do tempo dos/as
funcionários/as, esteja liberada para não seguir processos e testar coisas novas.
Importante: previsibilidade de processos não é o mesmo que conformismo com processos.
Sempre que houver a identificação de uma melhoria potencial, deve haver incentivo para que ela
seja testada. Como diz o ditado, loucura é fazer as mesmas coisas e esperar resultados diferentes. Se
há perspectiva de um resultado melhor no horizonte, teste.
O mercado já oferece possibilidades de automação para empresas de todos os tamanhos,
partindo de ferramentas como mLabs, RD Station, DocuSign e Contabilizei, por exemplo. No
entanto, não basta tirar do físico e passar para o digital, é preciso mudar o modo como os processos

32
são realizados. Se os documentos estão digitalizados, mas o processo é manual, ainda há trabalho
pela frente. Se possível, os processos menos analíticos devem ser automatizados, liberando tempo
para que os funcionários se concentrem em geração de valor para o negócio.
Uma das primeiras etapas do processo de TD envolve compreender a estrutura necessária
para lidar com os recursos digitais disponíveis. Uma estrutura digital sofisticada é aquela capaz de
gerenciar, com precisão e em tempo real, uma enorme quantidade de dados, além de:
 garantir o acesso à informação a clientes;
 garantir o acesso à informação a funcionários/as e
 garantir o acesso à informação à sociedade e aos/às demais stakeholders.

Depois, a revisão de processos passa pela ampliação da cooperação entre agentes econômicos,
visando à integração de operações. Isto é, interligar sistemas dos diversos players da cadeia produtiva
por meio de interfaces de integração de dados, fornecendo input de dados em tempo real. As
organizações devem preparar-se para gerenciar uma gama crescente de infraestrutura, aplicações e
conjuntos de dados em locais geograficamente dispersos, vinculados por serviços de nuvem.

Figura 13 – Exemplo de possíveis plataformas a serem integradas

Fonte: OMNICHAT (2022)

Diversos setores das organizações podem beneficiar-se da TD. O atendimento de lojas físicas
é um deles. Um caminho é por ferramentas de mensageria, como WhatsApp. No início de 2020, o
Grupo Arezzo, em parceria com a OmniChat, começou a testar esse canal como uma alternativa
para vendas. Os testes começaram por uma das marcas, a Schutz. A combinação de tecnologia com

33
consultoria humanizada permitiu trabalhar melhor o upsell, aumentou as vendas em 174% 6. O
segundo passo foi expandir a ferramenta para novas marcas, Arezzo e Vans. O atendimento
telefônico foi extinto e concentrado totalmente no chat. O foco dessa transformação foi facilitar o
processo de vendas. Foi um trabalho de transformar vendedores/as de lojas físicas em vendedores/as
digitais, com uma venda consultiva apoiada em ferramentas tecnológicas, como IA, bots e
geolocalização. Alguns exemplos de empresas que se destacam em usar a tecnologia para oferecer
atendimento omnichannel são O Boticário, Magazine Luiza, Natura e Riachuelo, entre outras.
A TD se aplica não só à área Comercial, como a P&D e a desenvolvimento de produtos. O
Grupo O Boticário investiu R$ 37 milhões em um novo centro de pesquisa e desenvolvimento.
Além de promover parcerias com universidades, laboratórios e fornecedores, o novo centro aplica
Inteligência Artificial para prever as necessidades futuras dos/as consumidores/as.

Case Grupo Tristão

O Grupo Tristão implantou o conceito de Armazém 4.0 e de monitoramento de variáveis para

otimização de processos e para determinação de causa e diagnóstico de falhas com soluções
de IA e IoT. A ideia do grupo foi executar um projeto otimizado, com capacidade de estocar
todos os insumos, como embalagens e produtos intermediários para as linhas de envase de
caixas, de sachê e de processo de aglomeração. O objetivo era ter todo o estoque com
controle automatizado via sistema, garantindo 100% de precisão e obediência às normas
FSSC 22000 e ISO 9001.

Nas palavras do empresário: “Nosso produto é o café, e aqui a ideia passa por inovação
tecnológica total no âmbito industrial. As variações dos processos bem como análise e
diagnósticos de falhas dependem de análise humana com pouca automação, demandando
tempo e conhecimento pessoal. Existem, portanto, enormes dificuldades para obtenção de
informações como concentração do extrato de café na extração ou vibração de equipamentos”.

Com a otimização dos processos de produção e a implementação de um sistema de

monitoramento e análise de variáveis on-line, o grupo espera melhorar a performance e o
custo de extração; utilizar inteligência artificial para identificar variações nos processos;
alcançar um controle on-line da vibração, com custo reduzido, e adotar um controle mais
eficiente de uso de combustível e ar de combustão (IEL, 2020, p. 181).
Fonte: Instituto Euvaldo Lodi (IEL). 200 maiores e melhores empresas: Espírito Santo 2020. Vitória: IEL, 2020. Disponível em:
https://www.ieles.com.br/wp-content/uploads/2020/12/Anuario_IEL_200_Maiores_2020.pdf. Acesso em: jun. 2023.

FINDESLAB. Grupo Tristão: o Armazém 4.0 e o monitoramento das variáveis para otimização de processo e
determinação de causa/diagnóstico de falhas com soluções IA/IOT. Disponível em:
https://www.folhavitoria.com.br/videos/tv-vitoria/mundo-business/dnGfIbxxHaa. Acesso em: jun. 2023.

6
Comparação entre dados de teleatendimento de 2019 para 2020. Fonte: Case Arezzo OmniChat. Disponível em:
https://vendas.omni.chat/case-arezzo. Acesso em: 10 nov. 2022.

34
Gestão de tecnologias para TD
Soluções escaláveis envolvem o uso de tecnologia. As principais tecnologias de informação e
comunicação (TICs) para a TD envolvem a internet das coisas, a computação em nuvem, as
ferramentas de Big Data Analytics e a inteligência artificial.
O uso de IA e de Machine Learning ajuda a lidar com o volume cada vez maior de dados a
serem processados, mas a maioria das empresas ainda usa algum tipo de supervisão humana para
validar os resultados. O uso de IA se torna essencial em um cenário de viabilizar automação e
escalabilidade. Entretanto, os usos mais frequentes ainda são para agentes automatizados de
atendimento e para assistentes digitais.
A Inteligência Artificial, como observado no caso do ChatGPT, acelera a nossa busca por
respostas. No entanto, ainda cabe a nós, humanos, fazermos as perguntas certas. Em muitos casos,
uma empresa tem um problema e a sua equipe de analistas precisa formulá-lo em uma tarefa de
aprendizagem de máquina. Por exemplo, identificar transações que são potencialmente
fraudulentas. Com o auxílio da aprendizagem de máquina, é possível reduzir significativamente o
tempo de resposta necessário para lidar com esse problema.

Figura 14 – O que difere inteligência artificial de machine learning?

Fonte: ILUMEO (2020). Disponível em: https://ilumeo.com.br/todos-posts/2020/10/05/o-que-difere-inteligencia-artificial-

machine-learning-e-ciencia-de-dados. Acesso em: jun. 2023.

35
Conceitos, ferramentas e metodologias de suporte para implementação
de iniciativas de TD
Outra decisão importante de TD envolve o lado proprietário da tecnologia, isto é, analisar se é
o caso de desenvolver a tecnologia ou de comprar tecnologia existente. Uma das vantagens do
ecossistema de negócios atual é permitir o acesso a diversas startups de base digital. Muitas vezes, por
atuarem na fronteira do conhecimento, as startups assumem o papel de educar os/a tomadores/a de
decisão do mercado, abrindo caminho para novos negócios (GOOGLE FOR STARTUPS, 2021).

Open Innovation Framework

O Open Innovation Framework ajuda empresas consolidadas a se relacionar com startups de

forma produtiva. Um dos princípios é delimitar bem os entregáveis e alinhar expectativas.
São buscados por empresas que têm ciência de que precisam inovar para se manter
competitivas. Durante o processo, são trabalhadas diversas iniciativas que, em conjunto,
devem entregar o valor final esperados. Com mais empresas se abrindo a novos
fornecedores e startups, melhor o impacto na economia como um todo. Por isso, esses
processos são fomentados por iniciativas governamentais. O interesse nas iniciativas pode
ser avaliado a partir do impacto em seis critérios, a saber:
 educação – a iniciativa promove alteração de cultura e instiga os/as colaboradores/as da
organização a pensar diferente e ter autonomia para sugerir mudanças nos produtos e
processos existentes?
 adoção – promove eficiência operacional?
 promoção – contribui para a promoção da marca?
 vendas – traz novas formas de comercialização do produto ou serviço?
 pesquisa e desenvolvimento – envolve um novo material, método ou produto para o
qual são necessárias pesquisas?
 novos negócios – fomenta um novo público ou um novo modelo de negócios?

Vide o exemplo da análise realizada pela B3 para a realização de um evento chamado

Fórum Know:

36
 Fonte: FRANCO (2019).

Essa relação entre empresas consolidadas e startups apresenta alguns desafios. Por serem
jovens, “as startups não possuem ainda as características que as grandes empresas esperam de seus
outros parceiros em inovação e fornecedores” (HASHIBA; SARTORETTO, 2020, p. 17). Para
que a relação flua bem, é preciso:
 estabelecer objetivos claros;
 reconfigurar processos para lidar com o novo tipo de parceiro/a e
 treinar colaboradores/as internos/as para uma cultura de colaboração.

Outro desafio são as resistências de mercados tradicionais. Há inclusive um ranking que mede
as 100 empresas que mais fazem open innovation com startups no Brasil, seguindo uma perspectiva
de plataformas de negócios, ecossistemas de inovação, capacidades dinâmicas e metodologias ágeis.
São empresas que entendem que é preciso haver um esforço colaborativo para mudar o modus
operandi da organização.

37
 Figura 15 – Ranking Top 100 Open Corps

Fonte: OPEN STARTUPS (2021)

Mas o que essa análise das principais open corps do Brasil traz de aprendizado? Empresas que
têm processos de relacionamento com startups estruturados e comunicados ao mercado:
 têm sete vezes mais chance de fechar contratos;
 mantêm parcerias com hubs de inovação, consultorias, órgãos públicos e institutos de pesquisa;
 contratam startups como fornecedoras de serviços de suporte à operação e
 desenvolvem projetos mais específicos com startups mais ligadas ao seu core business.

Uma dessas empresas, a Nestlé, já avaliou mais de 1,4 mil empresas, trabalhou com 397 delas
e fez projeto-piloto com outras 100 (PEREIRA, 2021ª). Tem uma plataforma de inovação aberta,
o Panela. A partir dessas iniciativas, fechou uma parceria com a Ubivis, que ajudou na TD e na
implementação da indústria 4.0 nas fábricas da Nestlé. A startup montou um software robô de
autoajuste na produção de chocolates na unidade de Caçapava, em São Paulo. Essa solução levou à
diminuição de perdas de dosagem de matéria-prima.
Desde 2020, o Magazine Luiza já adquiriu mais de duas dúzias de empresas, aquisições essas
que visam à estruturação de um ecossistema digital, sem necessariamente ter de desenvolver todas
as tecnologias de forma proprietária.
A Microsoft seguiu pelo mesmo caminho, com uma série de aquisições de startups, entre as
quais podemos destacar:
 TakeLessons – para aulas on-line e presenciais de diversos assuntos, em sinergia com
LinkedIn e Lynda, com foco em educação digital;
 Clipchamp – edição de vídeos, com foco em recursos de computação on-line, e
 CipherTrace – análise de blockchain, com foco em finanças, expertise em eliminar
negociações ilícitas de moeda digital.

38
 Pensando em futuras automações de processos de entrega, a Amazon adquiriu, em 2020, a
startup Zoox, que projetou um robô táxi elétrico e autônomo, bidirecional, sem frente ou traseira.
Investiu também na startup de veículos autônomos Aurora. A palavra-chave é colaboração: é muito
difícil inovar digitalmente sozinho. Essas empresas citadas – Amazon, Microsoft, Magazine Luiza e
Nestlé – encontram soluções mais rápidas e sustentáveis por meio da aproximação com startups do
que as obtidas internamente.
Entre os objetivos pelos quais grandes empresas se aproximam de jovens startups, podemos destacar:
 ajuda para a solução de problemas;
 exploração e aprendizado de novas competências, como velocidade, responsividade e
aceitação do risco (HASHIBA; SARTORETTO, 2020) e
 acesso a tecnologias específicas, como biometria comportamental.

Os papéis de competição e de cooperação estão cada vez mais embaralhados. Os relacionamentos

entre empresas não necessariamente se encaixam na “visão simplista de inimigos viscerais e parceiros
fraternais” (ROGERS, 2021, p. 119). As empresas devem encarar os relacionamentos sob um matiz
dinâmico de competição e de colaboração. Essa visão é fundamental quando falamos na reunião de
diversas partes para impulsionar a criação de valor.
As parcerias são um caminho importante para a aproximação de tecnologia de ponta, uma
forma de acessar conhecimentos e tecnologias de outros atores. Segundo Hashiba e Sartoretto
(2020), como as startups são empresas jovens e, muitas vezes, sem processos definidos, os seguintes
pontos devem ser observados:
 definição clara do problema para o qual se busca uma solução;
 estabelecimento de objetivos e desafios de inovação em rede com startups de forma assertiva;
 adequação dos recursos humanos e financeiros aos objetivos;
 reconfiguração dos processos e das rotinas para lidar com o novo tipo de parceiro;
 evolução da cultura para inovação aberta e colaborativa e
 atração, identificação e seleção de startups relevantes para os desafios estabelecidos.

Além do conhecimento técnico, a aproximação de startups estimula o desenvolvimento de

competências fundamentais no processo de TD, tais como: maior agilidade nas decisões e maior
capacidade para correr riscos.

39
 Há dois níveis de decisão envolvidos: hardware e software. O modelo de Software as a Servisse
(SaaS), em que o software fica alojado na nuvem e é acessado remotamente, é um modelo mais
conhecido. A vantagem do SaaS é que o/a contratante só paga pelas funcionalidades que
efetivamente vai usar. Outra vantagem é que não há preocupação com espaço físico ou com
servidores, pois os servidores são do/a fornecedor/a do software. Pode haver ou não personalização,
conforme a demanda do/a contratante. Se a personalização do sistema for muito complexa, como
no caso de alguns ERPs 7, pode fazer mais sentido implantar o sistema na organização, ajustando às
suas necessidades. Nesse caso, a empresa precisa investir em uma infraestrutura própria.
Entretanto, para um bom acesso a sistemas, é preciso uma boa infraestrutura de qualquer modo,
tanto de equipamentos quanto de conexões à internet. É aí que entra outro modelo também bastante
utilizado, o de Hardware as a Service, em que uma empresa especializada – como HP ou Arklok – faz
o empréstimo de equipamentos de tecnologia, tais como computadores, servidores e impressoras. Esse
modelo também é conhecido como Device as a Service. É uma locação de equipamentos.
Um ponto importante de Outsourcing de TI é que permite, de certa forma, driblar a alta
demanda por profissionais qualificados. Há uma carência de profissionais de TI com experiência.
Os disponíveis no mercado normalmente são atraídos por grandes empresas do setor ou por
empresas com quadros maiores.
Nos casos de outsourcing, a empresa delega para empresas especializadas e acompanha os
parâmetros de qualidade acordados, focando atividades de negócio. Nesses casos, deve-se analisar
bem o suporte oferecido e a capacidade de implementação do/a fornecedor/a, para que isso não
prejudique a escalabilidade.
Outra questão importante com relação à contratação de sistemas de TI diz respeito ao escopo
de customização de sistemas, que deve ser definido a priori. Quanto maior a necessidade de
customização, mais difícil é a contratação de softwares de prateleira. Além da assistência e da
customização, outro ponto importante para validar com os/as fornecedores/as é sobre o processo (e
o custo) de atualização de versões de softwares.

7
ERP: Enterprise Resource Planning. Sistema para gerenciamento de recursos e processos, visando à integração.

40
 Um ponto importante na terceirização é definir o nível de serviço esperado – Service Leve
Agreement (SLA). Outro é a capacidade de recuperação de falhas, uma vez que estas inevitavelmente
ocorrerão. Nesse sentido, é importante mapear previamente a severidade das falhas, a perda
percebida pelo/a cliente e a capacidade de recuperação. Um modelo que ajuda nesse mapeamento
é a matriz de risco, que possibilita uma classificação dos riscos de forma rápida e direta, o que
permite uma resposta/ação a esses riscos. Ela deve contar:
 probabilidade de acontecimento – raro, improvável, possível, provável, muito alto;
 análise de impacto – insignificante, pequeno, moderado, alto, muito alto e
 classificação do risco – baixo, médio, alto, extremo.

Figura 16 – Exemplo de matriz de risco para um órgão de segurança pública

ER2-10 ER3-50 ER8-80

muito alto

ER9-50
ER14-50
10

ER16-50

ER1-40 ER10-64
ER7-40 ER13-64
alto

ER11-40
8

ER15-40
ER17-40
ER4-25
moderado
impacto

ER12-25
5

ER6-10
pequeno
2
insignificante
1

Raro Improvável Possível Provável muito alto

1 2 5 8 10

probabilidade

risco risco risco risco

baixo médio alto extremo

Fonte: GARCIA (2020)

41
 A elaboração da matriz de risco ajuda na definição dos pontos de controle a serem
implementados. Quanto maior a dependência do/a fornecedor/a no ambiente B2B, maior a
exposição em caso de falhas de serviço. Pontos que devem ser observados:
 Quais são os fatores de risco envolvidos?
 Que tipo de problema pode afetar gravemente o negócio? Por exemplo, site fora do ar.
 Que tipo de perdas cada problema pode causar?
 Quais são as vantagens do/a fornecedor/a com relação aos/às demais?
 Quais são os eventuais substitutos desse/a fornecedor/a e como seria o processo de transição?

Isto é, analise o seu grau de confiança no/a fornecedor/a, o seu grau de dependência do/a
fornecedor/a e as severidades de eventuais falhas.
Por exemplo, muitas empresas concentram os seus sistemas de venda por aplicativos de
mensageria, como o WhatsApp, mas mesmo uma grande empresa como Facebook está sujeita a
falhas, tanto que, no dia 4 de outubro de 2021, o sistema ficou por algumas horas fora do ar 8, e
esse não foi um incidente isolado.
Em outras palavras, devemos seguir o princípio básico de não concentrar todos os esforços
em um só canal ou fornecedor/a, e ter sempre a postos um plano de redundância e de recuperação
de serviços. Quanto mais a empresa estrutura as suas atividades em um ambiente cloud, maior a
importância de contar com uma empresa com infraestrutura para lidar com esse tipo de situação de
pane. Em geral, serviços na nuvem têm recuperação mais rápida do que os de servidores locais, pois
contam com times de prevenção e com redundância.
O exercício de pensar no pior que pode acontecer ajuda a prevenir que o pior de fato aconteça.
Deve-se ter um plano para retomar as atividades no menor tempo possível em caso de eventuais
falhas. Nesse sentido, integrações bem estruturadas via API também ajudam.
Quando falamos de softwares, um conceito importante é o de Applications Programming
Interfaces (APIs), ou Interface de Programação de Aplicações, usado para integrações, e a TD
demanda uma integração de dados cada vez maior entre módulos da empresa e entre empresas.
De forma simplificada, podemos dizer que as APIs são rotinas e padrões pré-definidos para usar
determinados recursos de um sistema. Uma API é como uma ponte que leva os dados do/a cliente ao
servidor e assim integra dois sistemas distintos. É como se fosse um plug adaptador de sistemas. Ela
traduz a linguagem de um sistema para a linguagem de um outro sistema, para que possam trabalhar
juntos. Uma API é uma interface para atender a um sistema, e não a um/a usuário/a.Por exemplo,
imagine que você é uma rede de shoppings com um aplicativo. Você gostaria de fazer campanhas
com dados de geolocalização, mas não tem essa tecnologia desenvolvida na empresa. Então você
contrata uma empresa especializada que acoplará essa tecnologia de geolocalização ao seu aplicativo.
Isso é feito por meio de uma API.

8
Claro, a internet não perdoou: https://twitter.com/dyonathanfelipe/status/1445085534313975810?. Acesso em: jun. 2023

42
 Figura 17 – As vantagens da API

Fonte da imagem: Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/api-para-que-serve-maurilio-esteves/?

Figura 18 – Para que serve uma API

Fonte: FERNANDES (2020)

Temos ainda casos emblemáticos de implementação de novas tecnologias em alguns setores,

como no agro e no varejo. A Coopercitrus implementou piloto automático em tratores guiados por
satélite, aumentando em 10% a produtividade de uma mesma área. Uma das vantagens é o
alinhamento das rotas no plantio, com precisão de até 2 cm.

43
 Figura 19 – Piloto automático de tratores

Fonte: COOPERCITRUS (2022)

Na linha de parceria com startups, a DigiFarmz criou o “Waze do Agro”. Esse mapeamento
digital do solo permite aumentar a produção por hectare (média de sacos por hectare acima da
média nacional).
Em termos de metodologia, a TD pode beber da fonte de design thinking e trabalhar com a
metodologia do duplo diamante – Double Diamond Design Process model (CORREA; MARIA;
BELLIO; MARCZAK; CONTE, 2018), particularmente para o desenvolvimento de software e
resolução de problemas.
O modelo envolve quatro etapas: descobrir, definir, desenvolver e entregar. A primeira
etapa (descobrir), é a parte inicial divergente do processo, uma fase de brainstorm, em que
buscamos oportunidades, possibilidade, tendências e insights. É a fase da pesquisa. A segunda
etapa (definir), é a fase de interpretação e alinhamento dos achados para o objetivo do projeto. É
a primeira fase de convergência, uma etapa de filtro em que os insights são revisados e selecionados.
A terceira etapa (desenvolver) é a fase de evolução das propostas. A quarta fase (entregar) é de
testes e validação de propostas.

Figura 20 – Modelo do duplo diamante

Fonte: CORREA; MARIA; BELLIO; MARCZAK; CONTE (2018)

44
MÓDULO III – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
DA EXPERIÊNCIA DO/A CLIENTE

A jornada de compra do/a cliente foi impactada pelo surgimento de novos recursos
tecnológicos, principalmente a internet e os dispositivos móveis. Os/as consumidores/as hoje têm
a seu dispor a facilidade no acesso à informação por meio de diversas plataformas on-line. Se antes
a confiança dos/as clientes vinha do boca a boca e da indicação de fornecedores/as, hoje o digital
proporciona outras possibilidades, como via ferramentas de pesquisa e de social proof. Nesse
sentido, este módulo visa:
 compreender as mudanças de comportamento do/a consumidor/a diante das novas
tecnologias;
 analisar a importância do User Experience – UX/CX/UI e os seus pilares: Customer Centric
e Data Driven;
 utilizar a tecnologia para melhorar a experiência do/a usuário/a, como redução de filas,
diminuição do prazo de entrega, disponibilidade de estoque, etc.;
 mapear a jornada do/a cliente como ponto de partida para iniciativas de melhorias;
 trabalhar na integração de canais, dentro de perspectivas cross-channel e omnichannel, e
 identificar e estabelecer novas formas de comunicação com o/a usuário/a, envolvendo
multicanais para contato.
Transformação da experiência do/a consumidor/a
O avanço das tecnologias e a pandemia fizeram aumentar a demanda por maior automação e por
experiências sem contato na jornada dos/as clientes. A TD no contexto da experiência do/a
consumidor/a passa por:
 compreensão dos/as clientes – entender o que interessa, quais são suas preferências e como
compram;
 seleção de clientes – identificar os/as potenciais clientes mais rentáveis;
 comunicação – aproximar-se do/a cliente, oferecendo o que ele/a quer quando ele/a precisa, e
 análise, validação ou ajustes de estratégias – acompanhar a performance dos diversos pontos
de contato da jornada.

Investir em automação de processos ajuda a evitar rupturas na cadeia de suprimentos dos/as

clientes. Com a digitalização de processos, as empresas estão gerando e armazenando mais dados. Com
apoio da inteligência artificial, esses dados podem transformar-se em poderosos insights de negócios.
Por exemplo, a healthtech NeuralMed desenvolveu um sistema de inteligência artificial que analisa
tomografias e raios-x, fazendo um pré-diagnóstico de doenças, o que ajuda a aumentar a eficiência da
triagem em prontos-socorros9. A decisão final é do médico, mas o algoritmo sugere estatisticamente a
chance do diagnóstico. Um dos principais desafios agora passa por acessar informações específicas de
forma rápida, que embasem a tomada de decisão gerencial.
Outro ponto importante é a redução de atritos e o aumento da conveniência, que passa pela
consolidação e pelo alinhamento das múltiplas soluções adotadas, na construção de um ecossistema
digital. Esse alinhamento de soluções impacta inclusive a escolha de futuros parceiros de negócios.
O/a consumidor/a está em busca de experiências que tragam gratificação imediata e conveniência,
e as empresas estão buscando engajamento. Um exemplo de experiência proporcionada pela TD é
encontrado no mercado de beleza, com os scanners de pele que usam inteligência artificial para a
indicação de produtos. Sephora, Mary Kay, Beyoung, etc., várias marcas já oferecem o seu Skin ID. A
rotina de skincare de muitos usuários ainda é baseada em recomendação e tentativa e erro. Uma pequena
fração de fato agenda uma consulta com dermatologista, mesmo com a recomendação de uma consulta
anual para a prevenção de câncer de pele. Segundo a Sociedade Brasileira de Dermatologia (2020), 60%
dos brasileiros não usam nem filtro solar regularmente. Dessa forma, tecnologias que estimulam o
autocuidado encontram boa recepção por parte de usuários. No exemplo da Beyoung, a startup tem
mais de 50 mil fotos analisadas, gerando precisão de 92% no seu algoritmo10. Com base nos parâmetros
de pele identificados, o algoritmo indica o produto mais adequado.

9
Disponível em: https://www.neuralmed.ai. Acesso em: 10 nov. 2022.
10
Algoritmo: conjunto de regras e operações que levam à solução de um problema

46
 Um outro exemplo de uso de algoritmo na experiência do consumidor é o serviço Amazon Style,
inaugurado em Los Angeles. Com base no registro de compras dos clientes, são oferecidas
recomendações de roupas personalizadas. Além disso, os usuários têm a opção de preencher uma
pesquisa de estilo para ajudar a aprimorar as recomendações.
Nesse sentido, vale olhar para os exemplos de Digitally Native Vertical Brands (DNVBs),
como a Sallve (skin care) ou a LivUp (de alimentos orgânicos). As marcas verticais digitalmente
nativas são combatentes das ineficiências das indústrias tradicionais 11. Essas empresas controlam
todas as etapas, do chão de fábrica à mão do/a cliente, diminuindo distâncias na cadeia de varejo e
oferecendo a melhor experiência possível ao/à cliente.

Papel dos canais digitais na jornada de compra

A TD é uma reestruturação completa da organização em função de um olhar centrado no/a
cliente (SCHWEITZER, 2021) a partir de um mapeamento completo da jornada e dos
segmentos de negócios.
A incorporação de canais digitais ao portfólio de canais de vendas da empresa é uma parte
muito importante do processo de digitalização de negócios. O/a cliente não necessariamente quer
estabelecer um relacionamento com a empresa, mas quer que seja relevante quando preciso. Os
canais digitais devem ser pensados nesse sentido. A jornada agora contempla o on-line e o off-line,
o físico e o digital, ela é phygital, um termo usado pela primeira vez em 2013 e agora parte intrínseca
da realidade de consumo.
As possibilidades de canais para venda hoje são amplas. Vão desde uma página em mídias
sociais como Instagram ou uma conta comercial no WhatsApp Business, com pagamentos pela
própria ferramenta, até sites próprios, aplicativos ou marketplaces. O ponto é que a tecnologia deve
entrar como facilitadora, simplificando a jornada para o/a usuário/a.
Todos esses canais e essas tecnologias disponíveis podem ser estruturados para proporcionar
conveniência e gratificação imediata, a partir da ubiquidade que as novas tecnologias proporcionam.
Ubiquidade diz respeito à portabilidade e possibilidade de acessar informações a qualquer hora e
em qualquer lugar. A conectividade instantânea representa uma das principais vantagens do on-line
(HUBERT et al., 2017). É a era do a qualquer hora, em qualquer lugar.
Serviços que antes exigiam que o/a cliente estivesse em uma localidade específica a
determinada hora agora estão acessíveis a qualquer hora em qualquer lugar. Vide a abertura de
contas para serviços bancários, as consultas por telemedicina ou a educação a distância.

11
The Book of DNVB, 2016. Disponível em: https://dunn.medium.com/digitally-native-vertical-brands-b26a26f2cf83. Acesso
em: jun. 2023.

47
 Vejam, por exemplo, o ecossistema digital do Burguer King. Como meios de pagamento, esse
ecossistema trabalha com Mercado Pago, Pix e Ame. Para a redução do tempo E2E (End to End,
isto é, do tempo ao longo de toda a cadeia produtiva), trabalha com delivery próprio e diversas
plataformas, com iFood, Uber Eats, Rappi, James Delivery e 99Food. É importante estar atento às
possibilidades de terceirização e de integração da cadeia.

Figura 21 – Ecossistema Digital do Burger King

Fonte: RI 1T2021. Disponível em https://ri.zamp.com.br/listresultados.aspx?idCanal=BJOdwr7Mh2zM/7GDLBLQbQ==

Assim como em gestão de tecnologia, existe um trade-off entre desenvolver internamente as

plataformas digitais de atendimento ao/à consumidor/a, comprar ou terceirizar. Essa decisão
estratégica deve levar em conta: a) custo; b) tempo de implantação; e c) time-to-market (tempo de
colocação no mercado).
Em termos de implantação e de time-to-market, os marketplaces oferecem grandes vantagens,
visto que a estrutura já está pronta para ser utilizada, e as plataformas já contam com forte presença
orgânica. Por outro lado, o ranqueamento de anúncios dos/as vendedores/as é calculado por meio
de algoritmos – sempre eles... – que levam em conta fatores como perfil de busca de clientes, e em
geral quem entrega rápido e barato (ou grátis) acaba sendo priorizado, o que aumenta a fatia da
margem de lucro deixada na mesa.
Usar a logística do próprio marketplace também pode ser uma imposição, dada a preocupação
com eficiência logística. O bottom line é que a conveniência no on-line tem um custo. O desafio é
equilibrar nível de serviço oferecido com o preço a ser cobrado. E quando o/a concorrente do
produto é o próprio marketplace, com o seu enorme poder de negociação de preços, essa é uma
batalha muito difícil de ser vencida por pequenos/as negociantes. Ainda assim, é um caminho muito
interessante para produtos específicos e de nicho ou final de cauda.

48
 Uma alternativa ou possibilidade complementar aos marketplaces, como Amazon, Magazine
Luiza e Mercado Livre, são as plataformas que oferecem um ecossistema para o varejo, com diversas
ferramentas e aplicativos integrados, incluindo todos os processos relacionados ao comércio
eletrônico. Por exemplo, a Nuvemshop, que tem um braço financeiro e um braço logístico. Assim
como Marketing e TI, Finanças e Logística são igualmente importantes.
As empresas estão reconhecendo que clientes buscam experiências omnichannel, isto é,
experiências integradas ao longo de todos os pontos de contato físicos e digitais (ROGERS,
2021). No entanto, o mais comum ainda é nos depararmos com experiências multichannel ou
cross-channel. Interessante notar que as empresas que já incluem o omnichannel nos objetivos
estratégicos colhem bons frutos.
Vide abaixo, por exemplo, o caso do Carrefour, que aumentou o Gross Merchandise Value
(GMV), ou valor de mercadorias vendidas, em 22%, mostrando que quando os/as clientes recorrem
ao omnicanal, criam valor adicional (DIGITAL DAY, 2021).

Figura 22 – Dados baseados nas operações de Brasil, Espanha e França de 2019 a 2021

Fonte: DIGITAL DAY CARREFOUR (2021)

Além disso, a geração de valor do/a cliente omnicanal cresce ao logo do tempo, porque, ao
atender o/a cliente no digital, a empresa consegue maior geração de dados, o que leva a uma melhor
personalização das ofertas.

49
 Figura 23 – Dados baseados nas operações de Brasil, Espanha e França de 2019 a 2021

Fonte: DIGITAL DAY CARREFOUR (2021)

Esse modelo omnicanal envolve investimentos em modelos de conveniência:

 click and collect – compra on-line e retirada na loja (Carrefour Drive);
 entrega em casa D+1 (Carrefour Home Delivery);
 entrega no mesmo dia (Carrefour Home Delivery);
 entrega expressa em até 3h (Carrefour Express);
 entrega ultrarrápida em até 15min (Carrefour Sprint) e
 Carrefour Flash – modelo autônomo de scan & go.

Importante lembrar que esses modelos são viabilizados por meio de parcerias e do
estabelecimento de centros de micro-fulfillment – armazéns de pequena escala localizados em áreas
urbanas –, como complemento aos grandes depósitos automatizados.
A Natura, em parceria com a Accenture e a Microsoft, investiu em agregar inteligência nos
canais de venda e na interação com o/a cliente. A ferramenta escolhida foi o Dynamics 365 12. O
objetivo era conseguir oferecer um atendimento omnichannel para os/as consultores/as. O processo
de implementação foi feito de forma remota pelo Teams, incluindo o time internacional da
Microsoft. Todas as informações passaram a se concentrar em um só sistema, com processos
parametrizáveis, que permitem insights preditivos em tempo real. Por exemplo, os boletos dos/as
consultores/as passaram a ser gerados pelo chatbot, e não mais pela central de atendimento. Além
disso, cada vendedor/a passou a ter um website/app Natura personalizado – em massa – para ele/a.
Nesse sentido, o poder de alcance de cada vendedor/a é aproveitado também no digital.

12
Disponível em: https://customers.microsoft.com/pt-br/story/1399438343171094232-natura-retailers-azure-pt-
brazil?ocid=AID3037303_LINKEDIN_oo_spl100002494801996. Acesso em: 10 nov. 2022.

50
 Figura 24 – Grau de implementação de boas práticas TD na jornada de consumo

Fonte: FGV e ABDI (2021)

Entre as boas práticas de TD para conexão e engajamento com clientes, podemos destacar:
uso de mídias sociais; website com funcionalidades interativas; omnicanalidade; personalização da
experiência e atendimento personalizado (FGV e ABDI, 2021). O ponto em que as empresas
menos avançaram é o uso de APIs para personalização de experiências. Fala-se muito em
customização, mas ainda é um desafio para as empresas tornar as suas ofertas adaptáveis às
necessidades dos/as clientes. O desafio da personalização está em oferecer experiências únicas de
forma escalonável. O/a consumidor/a deseja sentir que a marca está prestando atenção à sua
demanda (ser relevante quando preciso).

51
 Um exemplo muito interessante vem do marketplace de lojas populares de roupa do Brás e
do Bom Retiro, em São Paulo, o Tuddu. O aplicativo usa técnicas de gamificação, por meio das
quais os pontos são trocados por descontos e produtos. Nas palavras do fundador, o empresário
Zhu Xiao Yang:

Os lojistas do Brás e do Bom Retiro nunca se preocuparam em se

digitalizar porque sempre faturaram muito bem nas lojas de rua, mas
sofreram durante a pandemia, e alguns tentaram se aventurar na internet
montando seus e-commerces. O custo é alto e, mesmo com plataformas
bonitas e superfáceis de navegar, não tinham tráfego 13.

Outra mudança foi a criação de um estúdio para a produção de conteúdo, batizado de Tuddu
Lab. Os/as influenciadores/as ganham uma página no site da Tuddu e ficam com 10% das vendas
feitas por meio das suas URLs. Por sinal, esse é um ponto em que a tecnologia ajuda bastante no
marketing: na geração de conteúdo e na demonstração de produtos. O/a consumidor/a busca por
conteúdo que demonstre a proposta de valor de um negócio ou produto de maneira cativante.
Melhor ainda se o/a cliente ajudar na construção desse conteúdo. Algumas empresas têm
convidado clientes para contribuir diretamente com projetos, com fotos, vídeos, depoimentos,
ideias, etc., dentro de uma linha de colaboração coletiva. É o que a CNN faz com o iReport ou o
que o Bom Dia São Paulo faz com a #bdsp. Por meio de hashtags e canais digitais como WhatsApp
Business, as empresas criam canais de participação para os clientes.

Figura 25 – Canais de participação para clientes

Fonte: DUDU (2021)

13
STORCH, Julia. Marketplace foca no entretenimento para atrair consumidores. Exame, 17 jul. 2021. Disponível em:
https://exame.com/revista-exame/compras-com-diversao. Acesso em: jun. 2023.

52
Impacto e aprendizado das experiências de compra entre
digital e o PDV físico
O varejo já incorporou uma série de mudanças trazidas pelo digital: novas formas de
pagamento, novos canais de atendimento e integração entre pontos de venda físicos e digitais. Um
novo desafio é compreender as possibilidades que o canal digital tem para capturar a intenção de
compra e convertê-la em uma transação em qualquer canal que seja (THINK WITH GOOGLE,
2021). O Carrefour, por exemplo, passou a trabalhar ofertas no YouTube com o objetivo de gerar
visitas às lojas físicas.
O storytelling e os/as criativos/as devem acompanhar o momento da jornada do/a
consumidor/a. Isto é, o conteúdo deve estar personalizado não só à pessoa, mas à etapa da jornada
em que ela se encontra (smart messaging). Indústria e varejo devem trabalhar de forma cada vez mais
integrada, alinhando informações para oferecer níveis ótimos de preço e de estoque. Outro ponto
importante é proporcionar automação à equipe de vendas, tornando as informações que estão
disponíveis nos sistemas de gestão (ERP) mais acessíveis. Além disso, é importante integrar vendas,
gestão, armazenamento e transporte (ERP, WMS e TRS).

Figura 26 – Desenvolvimento de novas habilidades

Fonte: ARRUDA (2021)

Com o crescimento dos canais digitais, o ponto de venda se transforma em um PDX ou PDE
(Ponto de Experiência). Isto é, muitos estão virando locais de slow sell, cuja mensuração da
performance não está no tempo ou valor gasto, mas, sim, no valor agregado pela experiência
ofertada. A força da conveniência das compras on-line trouxe novas expectativas para o papel da loja
física, que migra para um ponto de encontro, experimentação e relacionamento com a marca. Lojas
podem ser usadas para eventos, workshops, palestras, degustações. Podem ser um ponto de prestação
de serviços, como espaço kids e espaço pet. Podem ser um ponto de experiências sensoriais que
estimulem o consumo dos produtos. Além de, claro, pontos de retirada e de logística reversa.

53
 É o caso da loja da Kopenhagen no Itaim, em São Paulo, um modelo híbrido com a cafeteria
Kop Koffee. Nesta loja há, por exemplo, prateleiras do tipo lift & learn e um espaço para customização
de presentes. Há também um espaço de click & collect, para quem fez a compra via e-commerce e optou
por retirar direto na loja. As lojas conceito como essa levantam também outra bandeira: humanização
versus tecnologia. Uma parte dos/as consumidores/as prefere o autoatendimento o tanto quanto
possível, enquanto muitos/as ainda fazem questão de atendimento humano.
A TD impactou também o próprio papel do/a vendedor/a, que passa a ter uma performance
muito mais emocional e consultiva. Nas palavras da diretora executiva da marca, Maricy Gattai:

Não queremos em absoluto que a nossa experiência tecnológica roube o brilho

do atendimento humanizado que faz parte da nossa essência como marca.
Muito pelo contrário. Na realidade queremos que, mesmo por vias digitais, o
nosso cliente viva uma experiência diferenciada e que fortaleça o vínculo que
ele possui com a Kopenhagen (MERCADO E CONSUMO, 2021).

Pensando em termos de uso de dados e de TD da experiência do/a cliente, o ideal é tentar

antecipar as necessidades do/a cliente antes que chegue à loja usando, por exemplo, geolocalização
ou reconhecimento facial. Esse tipo de informação já é utilizado para a escolha de pontos de venda
e de ações de comunicação. O desafio agora é usar esses dados para mudar o atendimento ao/à
cliente, em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD). Por exemplo,
dados de CRM podem estar disponíveis na palma da mão de vendedores/as. Dessa forma, o
abandono de carrinho no virtual pode ser tratado pessoalmente na loja física.
Um exemplo são as pulseiras MagicBand dos parques e resorts da Disney. Essas pulseiras são
equipamentos de borracha equipados com etiquetas RFID, de identificação por radiofrequência.
Com elas, os/as usuários/as acessam os parques, têm acesso diferenciado a atrações, fazem compras,
entram nos quartos, salvam fotos, etc. Além disso, com elas, a Disney obtém dados preciosos sobre
o comportamento dos/as clientes/as.
Quais atrações são mais populares para cada categoria de hóspede? (e não só quais são as
atrações mais visitadas). Quais são as refeições mais compradas por cada perfil de cliente? Com elas,
a Disney consegue personalizar a experiência, oferecendo presentes de aniversário e cumprimentos
de personagens na celebração de crianças. Isso é usar dados para adicionar valor.

54
 Figura 27 – Magic birthday by Disney

Fonte: ETSYSTATIC (2022)

Na perspectiva de TD da experiência do/a cliente, Rogers (2021) destaca a importância de

que as ideias e as implementações mantenham o foco na criação de valor para o/a cliente. Para
tanto, ele sugere que as empresas avaliem os processos de acesso, engajamento, customização,
conexão e colaboração, por meio de perguntas como:
 Como tornar a experiência mais rápida, mais simples e mais fácil para os/as clientes?
 Como integrar melhor as diferentes interações?
 Como tornar o serviço mais de autoatendimento?
 Que conteúdos podem ser criados para resolver problemas dos/as clientes?
 Onde as necessidades e os interesses dos/as clientes mais se diferenciam entre si?
 Por que os/as clientes prefeririam uma experiência mais personalizada?
 Como assegurar que os/as clientes que colaboram com a sua empresa se sintam
validados/as e recompensados/as?

Um ponto importante quando falamos de digitalização dos processos de compra envolve

logística, particularmente a última milha. O/a consumidor/a espera uma troca de informações em
tempo real a respeito das suas entregas, não só um código de rastreio. A falta de comunicação pode
inclusive resultar em um aumento de custos, caso haja mais de uma tentativa de entrega. A logística
digital é tão importante quanto a digitalização dos processos de venda e de atendimento.

55
Martechs
Empresas que queiram destacar-se no mercado precisam conhecer melhor os/as clientes. Hoje
em dia, para acompanhar a jornada do/a consumidor/a de forma assertiva, é preciso contar com
ferramentas tecnológicas. Na aproximação do/a consumidor/a, empresas precisam tornar-se ou se
apoiar em martechs. O desafio está em juntar todas as informações possíveis, oriundas de diferentes
canais e ferramentas, on-line e off-line, e conseguir insights acionáveis a partir delas. Os dados não
falam sozinhos, precisamos pensar em que perguntas faremos aos dados. É onde entra a visão de
análise e gestão aplicada ao marketing, com o apoio da tecnologia.
Martechs são empresas que usam ferramentas tecnológicas para conhecer, enxergar e assim se
relacionar melhor com os/as clientes, obtendo insights sobre eles/as (MIT TECHNOLOGY
REVIEW, 2021). A comunicação entre consumidores/as está cada vez mais fragmentada, espalhada
entre microinterações em centenas de pontos de contato, digitais e físicos. São contatos que não
obedecem a uma sequência óbvia (TEIXEIRA, 2021). É quase impossível acompanhar essa
dinâmica manualmente, daí a importância dos softwares de marketing.
O conjunto de martechs integradas forma o martech stack, isto é, uma “pilha de tecnologias”
ou “tecnologias empilhadas”. É o conjunto de tecnologias integradas por trás de uma aplicação.
Não adianta trazer um grande número de soluções para dentro da empresa se elas não conversam
entre si. É preciso ponderar o trade-off entre consolidação e integração de sistemas, racionalizando
a escolha de ferramentas. Observe se a inclusão de novas ferramentas está diminuindo ou
aumentando o número de tarefas manuais desenvolvida pela sua equipe.

56
 Figura 289 – Exemplo de martech stack da Cisco

Fonte: BRENNER (2019)

Assim como outros importantes processos da empresa, o marketing também tem a

possibilidade de estar na nuvem. O marketing cloud traz as seguintes vantagens: a possibilidade de
escalar os negócios de forma mais rápida e ágil, conforme as demandas e as necessidades de
produtividade forem aumentando; maior segurança e proteção de dados contra ações de hackers e
outros problemas, e mobilidade, já que os softwares na nuvem podem rodar de qualquer lugar
(TEIXEIRA, 2021b) 14.

14
MIT Special Edition Adobe, 2021. Digital Experience. Disponível em: https://mittechreview.com.br/special-edition-
digital-experience-adobe/.

Fernando Teixeira é diretor de Soluções e Estratégias para a América Latina da Adobe.

57
Quando o algoritmo “quebra”...

Os algoritmos de inteligência artificial usam dados para fazer modelos preditivos. Mas o que
acontece quando os comportamentos de compra mudam, como ocorreu na pandemia? Esse foi
um dilema enfrentado pelo gigante Alibaba no início da pandemia, quando as previsões
deixaram de ser precisas. O algoritmo presumiu que as pessoas que compraram máscaras
estavam doentes e, portanto, recomendaram remédios, quando faria mais sentido recomendar
um desinfetante para as mãos (MIT, 2021). Desse modo, os modelos tiveram de incorporar
novas variáveis e com um intervalo de tempo mais curto. As novas variáveis incluíam número
de casos de Covid-19 e eventos de influenciadores no streaming.

A lição aprendida? Fontes de dados são dinâmicas, e a sua escolha deve levar em consideração
o contexto de consumo dos/as usuários/as.

58
MÓDULO IV – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
DO MODELO DE NEGÓCIOS

Em última instância, TD versa sobre criação de valor. Nesse sentido, impacta o cerne da
empresa: o seu modelo de negócios. Neste módulo, veremos como a TD pode contribuir para a
melhoria da competitividade e do desempenho das organizações. O módulo contempla ainda o
estabelecimento de métricas que acompanhem a estratégia de digitalização dos negócios; a
identificação de tendências na criação de um ambiente propício para implementação da jornada de
transformação digital e da criação de negócios digitais; os desafios da jornada de TD e a importância
da segurança da informação no processo de digitalização.

Mudanças na forma de 59isrupç e entrega de valor ao

mercado
Os/as gestores/as enfrentam o desafio de buscar novos modelos de negócios, novos fluxos de
receitas e novas fontes de vantagem competitiva, que sejam viáveis, mais lucrativos e mais centrados
nos/as clientes. Aliás, a visão de customer centric reforça a importância de estímulos à cocriação. Essa
visão de cocriação de valor é uma evolução da visão de valor dos anos 1990 no marketing. Na visão
clássica, a empresa era produtora do valor, e o/a cliente, usuário/a do valor criado. Na visão
moderna, o valor é relativo, interativo e situacional, criado em uma perspectiva de rede envolvendo
clientes, parceiros/as e funcionários/as.
Vide, por exemplo, o valor atualmente atribuído a criptomoedas e a tokens não fungíveis.
Supervalorizado? Talvez, mas é inegável que o conceito de valor adquiriu outra perspectiva com
as novas tecnologias.
 O termo “valor do/a consumidor/a” foi cunhado por Holbrook (1996), que o define como
uma “experiência de preferência relativística interativa”. O autor esclarece essas características
explicando que o valor para o/a consumidor/a: é (1) interativo, pois pressupõe interação entre
produto e consumidor/a; (2) relativo, dadas as características situacionais e pessoais; (3) uma
preferência, devido à sua dependência de um julgamento avaliativo; e, finalmente, (4) contido em
uma experiência, porque o valor não resulta da compra, mas da experiência de uso.
No entanto, o que os/as clientes valorizam pode mudar com muita velocidade, logo o time-to-
market é muito importante nas decisões de investimento. Além disso, é importante acompanhar e
analisar dados em busca de padrões inesperados nos negócios que possam liberar novas fontes de valor.
Como coloca Rogers (2021), a proposta de valor passa a ser definida pela evolução das
necessidades dos/as clientes. Nesse sentido, tenha atenção constante à possibilidade de novos/as
clientes e à identificação de novas aplicações para os produtos atuais.
Completando o tema, Guissoni (2020) destaca três caminhos para o crescimento de negócios
digitais: foco em competências centrais; lançamento de benefícios adicionais e expansão para novas
verticais de negócios.

Figura 29 – Crescimento de negócios digitais de consumo e varejo

Fonte: GUISSONI (2020)

60
Inovações disruptivas
Gestores/as lidam diariamente com problemas. Alguns poderão ser resolvidos com mudanças
incrementais, enquanto outros demandam transformações disruptivas. Inovações incrementais
podem ser insuficientes para lidar com problemas mais complexos, como os relacionados à pauta
ESG, por exemplo, descarbonização da produção. Podemos pensar em termos de uma matriz que
concilia modelo de negócios e tecnologia. Uma mudança incremental confere pequenas melhorias
a algo que já existe, em termos de processos, produtos ou sistemas. O iPhone foi uma mudança
disruptiva no negócio de smartphones, enquanto as novas linhas lançadas são mudanças
incrementais. Inovações disruptivas são aquelas que, usando a tecnologia e as competências
existentes, demandam grandes transformações ou criação de processos (SCHWEITZER, 2021).

Figura 30 – Matriz de Inovação

Fonte: adaptado de SCHWEITZER (2021)

Por outro lado, mudanças podem manter o modelo de negócios, mas trazer novas tecnologias.
São exemplos as inovações do setor automobilístico. Temos ainda as inovações que transformam o
modelo de negócios e se pautam em novas tecnologias, por exemplo, Netflix, Uber ou Airbnb.

Modelos de negócios
Modelo de negócios é como você planeja monetizar o negócio. O modelo de negócios inclui
as premissas que você tem a respeito de concorrentes, de clientes, de mercado, de estratégia, isto é,
a descrição de como o seu negócio funciona na cadeia de valor. Essas premissas podem mudar com
o passar do tempo. Vide, por exemplo, o caso da IBM abaixo.

61
 Ovans (2015) faz o paralelo da definição de modelo de negócios com o conceito de arte, uma
daquelas coisas que muitas pessoas sentem que podem reconhecer quando a veem, em especial uma
particularmente inteligente ou terrível, mas não conseguem definir.
A tecnologia é uma grande aliada na evolução e no surgimento de novos modelos de negócios.
Como alguns exemplos, podemos citar:
 IBM – um dos mais emblemáticos exemplos de reinvenção. De uma empresa focada em
hardware, soube migrar para softwares e agora está focada em tecnologias disruptivas, como
a capacidade cognitiva do Watson. Tornou-se uma das principais fornecedoras de nuvem
híbrida e de serviços de inteligência artificial;
 Netflix – com a viabilidade técnica do streaming, passou a se basear na cobrança de
assinaturas para o acesso ao serviço. Investe cada vez mais na produção de conteúdo próprio;
 BlaBlaCar – em vez de vender o produto, vende o serviço que o produto proporciona. A
ideia é usar a tecnologia para aproveitar melhor a capacidade ociosa dos carros para caronas
monetizadas. Com a pandemia, o modelo de negócios se ampliou para o compartilhamento
de meios de transporte nas estradas, incluindo assentos em ônibus.

Um dos segredos para a longevidade dos negócios é justamente conseguir identificar a

necessidade de ajustar o modelo de negócios. Nesse sentido, a tecnologia é uma grande aliada.
A TD implica flexibilidade e adaptação. A TD do modelo de negócios envolve repensar
clientes, concorrentes e parceiros/as, além das próprias operações, claro. Entretanto, segundo
levantamento da FGV e da ABDI (2021), oferecer novos modelos de negócios mais inovadores e
digitais é o ponto de maior dificuldade para as PMEs no Brasil.
Podemos trilhar alguns caminhos quando falamos sobre repensar o modelo de negócios para
se adaptar às demandas de TD. Por exemplo, diversificação de portfólio, internacionalização, ou
novos mercados internos, e mudança de processos de gestão. A empresa pode ainda pensar em
buscar novos perfis de clientes.
O grupo BRF, dono de marcas como Perdigão e Sadia, lançou em 2020 o projeto Visão
2030, para pensar hoje no/a consumidor/a do futuro. Em termos de portfólio, a empresa investirá
em proteínas alternativas, como a linha Sadia Veg&Tal. Em termos de gestão, um dos focos é
eficiência energética, com a instalação de placas de energia solar em granjas.
Para Rogers (2021), o desenvolvimento de estratégias competitivas da era digital requer a
compreensão dos seguintes conceitos: modelos de negócios de plataforma, efeitos de rede diretos e
indiretos, “coopetição” entre empresas e dinâmica da intermediação e desintermediação.
O caráter experimental de novos modelos de negócios demanda agilidade de tomada de
decisão e de execução. O timing é um elemento crucial quando pensamos em novos modelos de
negócios. Muitas vezes, desenvolver em casa seria até viável tecnicamente, mas com um tempo de
desenvolvimento mais longo. Desse modo, pode ser mais interessante comprar uma solução do que
tentar desenvolver internamente.

62
 As startups de tecnologia ajudaram a solidificar mudanças disruptivas em diversos modelos de
negócios. Hoje, o Brasil já conta com uma série de unicórnios que surgiram do ecossistema de
startups, o que fez com que esse modelo ganhasse maior relevância. Temos aí: Nubank, Movile,
Gympass, Loggi, QuintoAndar, Ebanx, WildLife, Loft, Vtex, Creditas, MadeiraMadeira e
Hotmart. São empresas que receberam grandes volumes de investimento, dada a sua capacidade de
63isrupção e alavancagem.

Figura 31 – Maiores aportes de investimentos em startups na América Latina

(em milhões de dólares)

Fonte: WOLF (2021)

Esses grandes investimentos são um sinal concreto de maturidade do ecossistema latino de

digital e inovação. Olhando para o tradicional mercado automotivo, por exemplo. O mercado de
revenda automotiva, que movimenta cerca de 13 milhões de automóveis ano (FENAUTO, 2022)
já contava com representantes digitais como WebMotors, iCarros e Usadosbr, mas a Kavak veio
com uma proposta de modelo 360º, incluindo compra, venda e gestão, com manutenção e garantia
do veículo por dois anos. A proposta é acompanhar toda a jornada, adicionando serviços como
seguros, documentações e manutenções. No modelo da Kavak, assim como no da Loft, o preço é
definido por um algoritmo que analisa dados de mercado e dados de cada veículo, como
quilometragem, cores e conservação.
Um caso emblemático de marketplace é o da empresa Enjoei, que começou de um blog em
2010 para valer R$ 2,5 bi em 2021, listada na Bolsa de Valores. Nas palavras de um acionista;
“O Enjoei é um conjunto de códigos escritos que solucionam problemas para os clientes. Isso é
propriedade e fruto da experiência da empresa. Ninguém mais tem. Ninguém acha para comprar”
(VALENTI, 2021).
Uma frente interessante aberta pela empresa é a de operações B2B, como a parceria com a
C&A Modas para a venda de peças usadas do varejista, com foco em logística reversa (item usado
em bom estado em troca de desconto).

63
 Os pequenos negócios também se beneficiam dos novos modelos da TD. Por um lado, há
um imenso desafio de competir com empresas cada vez maiores. Por outro, as soluções de
conectividade e de democratização do acesso, como as oferecidas pelo Google e por marketplaces
como Amazon, Mercado Livre e Elo7, ampliaram o acesso a novos mercados.
Segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em
apoio com a FGV, a participação de pequenos negócios no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro
saltou de 21% em 1985 para 30% em 2020 (AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS, 2020). O que
não deixa de ser um alento para o/a pequeno/a empresário/a diante de cenários cada vez mais
competitivos, com pressão de investimento em tecnologia para caixas muito apertados. Com o
digital, é possível atingir quem você antes não atingia.
O setor público também pode beneficiar-se de novos modelos de negócios trazidos pela TD. O
aplicativo Colab, por exemplo, veio como uma solução para melhor gestão de governos com os/as
cidadãos/ãs, digitalizando uma série de serviços como pagamento de IPTU e agendamento de vacinação.

Figura 32 – Trem da cadeia de valor: exemplo HBO

Fonte: ROGERS (2021)

Outra transformação no que diz respeito a processos e modelo de negócios é a

desintermediação digital, com mudanças profundas nas cadeias de fornecimento: parceiros/as de
longa data podem tornar-se concorrentes, e fornecedores/as tradicionais podem começar a atender
diretamente os/as nossos/as clientes, conforme a figura acima.
Vide o que aconteceu no setor de turismo. Por muito tempo, hotéis vendiam para operadoras
que vendiam para agências que atendiam aos/às turistas. Quando o mercado se deparou com
modelos com Airbnb e Booking.com, e as plataformas de venda on-line se tornaram mais acessíveis,
hotéis entenderam que poderiam atender diretamente a uma parte dos/as turistas. Com isso,
agências e operadoras tiveram de se reinventar como prestadoras de serviços.

64
 A importância da experimentação em novos modelos de negócios

Case Rent the Runaway

O melhor caminho para reduzir o risco em ambientes desconhecidos é a experimentação. A partir

de um problema real da sua irmã, que estava na dúvida se investiria US$ 1.500 em um vestido
para uma festa de casamento, a empreendedora Jenn Hyman teve uma ideia (até então, ela era
aluna de MBA): e se, em vez de comprar, nós alugássemos vestidos de grife para ocasiões
especiais? Antes de investir na nova ideia, ela decidiu testar com uma série de experimentos.

Começaram por alunos/as de Harvard e Yale: enviaram convites, alugaram uma sala e
apresentaram uma ampla seleção de vestidos de grife para aluguel. Foram testando uma série
de quesitos: alugar on-line ou experimentar pessoalmente, valor, tamanho da seleção de
modelos, entre outros. O interessante é que, antes de contratar uma empresa de design para
projetar o site, elas enviaram e-mails com fotos de vestidos para mil mulheres e tiveram uma
taxa de retorno de 5%. Porém, quando foram reunir-se com designers de moda, tiveram um
retorno muito negativo. “Com medo da canibalização das vendas dos vestidos, a maioria
respondeu que não ajudaria o novo negócio” (ROGERS, 2021).

As empreendedoras mudaram de estratégia: em vez de focar o atendimento e deixar o serviço

por conta de designers de moda, elas investiram no estoque de vestidos, em um site de
comércio eletrônico e trouxeram para si a tarefa da divulgação. O que impressionou os/as
investidores/as foi justamente a visão de teste de parâmetros de modelo de negócios. Hoje, a
empresa é listada na Nasdaq, tem mais de 1.800 funcionário, faturamento anual superior a US$
100 mi e um valor de mercado superior a US$ 1 bi.

Exemplos de planos

O plano mais vendido inclui dez peças de roupas por US$ 99/mês.

Fonte: Disponível em: https://www.renttherunway.com/plans. Acesso em: jun. 2023.

65
Métricas de performance
O avanço da tecnologia fez com que o olhar analítico para resultados ganhasse ainda mais
relevância. O aumento de investimento com tecnologia demanda um olhar atento a retorno, para
que os investimentos não se tornem um buraco negro. Não necessariamente com novas métricas,
mas com maior precisão para métricas tão conhecidas e importantes como o custo de aquisição de
cliente (CAC). Adquirir clientes no universo digital é caro, cada vez mais caro. Não no sentido da
comparação de um anúncio na TV aberta versus cliques do Google, mas no sentido de que os preços
são definidos por leilões, e a competição por clientes há muito deixou de ser regional.
Além disso, é importante ponderar o custo de captação de clientes com o valor adicionado
pelo/a cliente durante o seu período de relacionamento com a empresa – Lifetime Value (LTV). O
LTV é uma métrica mais comum para empresas com receitas recorrentes. O melhor dos mundos é
aquele em que haja um ponto de equilíbrio entre o menor CAC possível, que traga o melhor LTV.
Para medir performance, o retorno sobre o investimento (ROI) e o payback – período que
leva para o investimento retornar ao investidor – continuam como medidas válidas, mas não
exclusivas (SCHWEITZER, 2021).
Diferentes métricas devem acompanhar o desenvolvimento de projetos digitais ao longo da
sua evolução. A empresa deve estar aberta a novos tipos de métricas. Um caminho que funciona
bem em processos de TD é pensar em termos de Objective Key Results (OKR), para ajudar a
administrar melhor prioridades. Nesse caso, a empresa deve definir:
1. o objetivo – aonde quer chegar e
2. os resultados-chave – como saber se chegou lá.

Exemplo:
1. Objetivo – captar mais clientes.
2. Resultados-chave –
a) aumentar a base de clientes ativos em 20% e
b) captar mil novos leads por mês para serem trabalhados pela equipe de vendas.

É uma visão mais profunda e holística do que metas e indicadores (KPIs), que podem versar
sobre indicadores numéricos básicos. OKRs ajudam no acompanhamento de novos projetos.
Ainda que não seja possível mensurar retorno financeiro em estágios iniciais de muitos
projetos de TD, é importante que os/as gestores/as tenham claros os limites estabelecidos, para não
cair na falácia do custo afundado ou irrecuperável (sunk cost). Um custo irrecuperável é um
pagamento ou investimento que já foi feito. Não pode ser recuperado, portanto não deve ser um
fator nas decisões (RONAYNE; SGROI; TUCKWELL, 2021).

66
 O dinheiro já investido não pode ser um ponto cego na decisão de abandonar ou não um
projeto de TD. Os recursos investidos não são só tempo e dinheiro, mas também envolvem esforço e
emoção. Esse conceito de sunk cost procura proteger os/as gestores/as de manter um olhar no passado
em vez de olhar as consequências futuras. É muito importante definir quando insistir e quando parar.
Dessa forma, define-se a priori qual é o critério para que um projeto possa ser descontinuado.
Nesse sentido, Carvalho (2021) traz uma sugestão de métrica muito interessante: os quit
results. Isso envolve clareza na definição do ponto em que devemos parar de investir em novos
projetos. Lembrando, OKRs são direcionados para acompanhar novos projetos, mas novos projetos
nem sempre dão certo. Além disso, saber a hora certa de parar não deve ser associado a fracasso ou
fraqueza, mas, sim, a força para redefinir a estratégia e seguir avançando.
Gestores/as devem definir com clareza os critérios mínimos para que os projetos sigam
avançando ou sejam descontinuados, dentro de um determinado intervalo de tempo. Por exemplo,
qual é a curva de crescimento esperada, em termos de faturamento e de número de clientes? Qual
é a avaliação esperada com a implementação de uma nova iniciativa? Definir essa linha de corte a
priori traz clareza à tomada de decisão futura. Ainda mais porque processos de mudança acabam
por exigir investimentos e por envolver emoções e expectativas, o que, muitas vezes, turva a
racionalidade da decisão.
Por outro lado, as tecnologias digitais possibilitam a verificação e a experimentação contínuas,
algo inconcebível no passado (ROGERS, 2021). Vide ferramentas como Google Experiments, a
ferramenta de testes em tempo real do Google. Nesse sentido, testes podem ser realizados a priori a
fim de balizar decisões de investimento (vide case Riachuelo a seguir).
Segundo pesquisa feita pela FGV (2021b), a falta de recursos é um dos fatores apontados
com barreira de TD para as PMEs. Essas empresas são forçadas a competir em uma arena digital
sem necessariamente ter as ferramentas necessárias. Os investimentos em TD são custosos, em
todos os sentidos, para a maioria das PMEs, mas isso não pode virar uma armadilha para os
gestores. Reflita sempre se as decisões estratégicas referentes ao processo de digitalização estão
levando você aos seus resultados-chave esperados. Se não estiverem, não olhe só para o que já foi
investido: mude o rumo.
A falta de recursos é sim um desafio, mas, geralmente, a maior barreira para a Transformação
Digital está nas pessoas. Isso implica em lidar com pessoas resistentes, estabelecer metas mais claras
e dedicar mais tempo para o alinhamento entre gestores e equipe. Essa colaboração e parceira deve
ocorrer não apenas dentro da empresa, mas também entre empresas dentro de um ecossistema.
Metas claras, inspiradoras e um cronograma bem desenhado são fundamentais. Reflita
sobre o seguinte: se a sua área recebesse uma verba de dez milhões hoje para executar a
Transformação Digital, qual seria o seu primeiro passo? E o segundo? Tenha um plano de gestão
de mudança claro e bem definido.

67
Case Riachuelo #tesigosomando

A agência i-Cherry e a Riachuelo criaram uma campanha de posicionamento de marca com uma
música criadas pelas cantoras Simaria, Giulia Be e Malía. Foram criados quatro criativos para a
campanha. Sem teste, cada criativo receberia um quarto do investimento. No entanto, antes de
colocar a campanha no ar, foi feito um experimento de três dias com o Google Experiments,
que apontou o canal com maior recall. Dessa forma, o investimento foi realocado para os assets
da Giulia Be e Malía, que tinham mais potencial de alcance entre o público no YouTube.

Fonte: TORNELLI (2021)

Transformação digital nas organizações: desafios e

tendências
Tendências de transformação digital
Tendências são comportamentos emergentes observáveis, mais amplas que um produto ou
serviço em si. Muitas tendências de TD passam por conceitos disruptivos:
 soluções tecnológicas para a redução do consumo de energia;
 soluções de design e engenharia para usos alternativos de recursos como plástico;
 uso de localização para maior eficiência produtiva, aproximando elementos da cadeia;
 foco no uso de serviços em vez de posse de bens e
 aplicação de sensores em diversos produtos e pontos da cadeia produtiva.

68
 Um exemplo muito interessante vem da Áustria, de um dispositivo chamado InnoMake, da
empresa Tec-Innovation. Para ajudar no deslocamento de deficientes visuais, a empresa criou um
detector de obstáculos que pode ser acoplado ao sapato dos/as usuários/as. O sensor rastreia objetos
a até quatro metros de distância, com um algoritmo de reconhecimento de imagens desenvolvido
com inteligência artificial. Conforme a periculosidade da barreira detectada, o aparelho emite um
alerta sonoro ou vibratório.

Figura 33 – InnoMake

Fonte: TEC-INNOVATION (2022)

Outra tendência é a aplicação de inteligência artificial nos mais diversos setores da empresa
para identificação de padrões, tendências e insights. Isto é, usar dados para tomar decisões mais
rigorosas em larga escala. Por exemplo, softwares de automação com apoio de IA podem ser
utilizados para identificação de erros de pagamento. Ou ainda, para identificar clientes com maior
risco de churn. Temos também o exemplo da Sode, startup de entregas rápidas comprada pelo
Magalu, cujo algoritmo é usado para distribuir o trabalho entre os/as entregadores/as, otimizando
o tempo das viagens. De comum a todos esses exemplos, a qualidade dos dados inseridos é tão
importante quanto a qualidade do software adotado.
Segundo o Google Developers, o código é o coração de um sistema de machine learning, mas
ele representa cerca de 5% do processo total. A gestão de dados – coleta, verificação e tratamento –
consome muito mais esforço e tempo. É preciso um grande volume de dados para treinar um bom
sistema de IA. São esses dados que treinarão o modelo. Desse modo, uma tendência de TD é o
cuidado na captura e manutenção dos dados das empresas.

69
 Se antes o uso de dados de terceiros era bastante disseminado, com a LGPD e as novas
políticas da Apple e do Google, o olhar está mais direcionado para a geração e o tratamento de
dados primários.

Figura 34 – Sistema de machine learning no mundo real

Fonte: GOOGLE DEVELOPERS (2022)

Em se tratando da construção de uma organização orientada a dados, a coleta e a análise de

dados de forma sistemática ainda são uma realidade de grandes empresas e de multinacionais. O
mundo ideal é aquele em que há coleta e análise de dados estruturados e não estruturados, com
apoio de ferramentas de machine learning para a identificação de padrões que permitam
compreender melhor os/as clientes, realizar estudos preditivos e antecipar comportamentos.
Na pesquisa realizada pela FGV e ABDI (2021), apenas 25% das empresas desenvolviam
análises preditivas a partir de dados. O Carrefour, por exemplo, é uma dessas poucas empresas que
trabalham bem IA para análises preditivas, com uma taxa de assertividade nas ofertas de 58%, como
podemos ver na figura a seguir (DIGITAL DAY, 2021). A partir da análise de dados, a abordagem
aos/às clientes é feita em parceria com fornecedores-chave, como Unilever e Kellogg’s.

70
 Figura 35 – Análise preditiva orientada por IA

Fonte: DIGITAL DAY (2021)

É importante ressaltar que a análise de dados não se limita a dados de clientes e de transações.
Deve envolver também dados de fornecedores/as, que igualmente devem respeitar a LGPD.
Na verdade, os investimentos técnicos em LGPD acabam ajudando na parte de segurança da
empresa. Esses investimentos são muito mais acessíveis para médias e grandes empresas, mas as
pequenas também podem incorporar algumas iniciativas importantes para ambas as frentes –
segurança digital e proteção de dados –, como aponta Xavier (2021):
 controle de senhas – habilitar senhas complexas com autenticação multifator (senha,
biometria, token, etc.) e não permitir o compartilhamento de senhas, para evitar o roubo
de credenciais de acesso. Além disso, adotar o princípio do menor privilégio, isto é, só
conceder o acesso estritamente necessário ao funcionário. Claro, já existem tecnologias
mais modernas que envolvem reconhecimento facial e visão computacional, mas faça ao
menos o básico bem-feito;
 armazenamento de dados – não armazenar dados em HDs ou pendrives e usar criptografia
na armazenagem;
 comunicação de dados – adotar sistemas de segurança como firewall, antivírus, antispyware
e antispam e protocolos de segurança com HTTPS, o que ajuda no ranqueamento
orgânico e na implementação de PWA, se desejável, e
 programa de gerenciamento de vulnerabilidades – manter sistemas atualizados e fazer
varreduras periódicas.

O ideal seria não utilizar dispositivos móveis pessoais para fins institucionais. Se não for
possível evitar isso, ao menos habilite a funcionalidade de apagar todos os dados remotamente em
caso de perda ou roubo.

71
Segurança da informação e riscos cibernéticos
Um ambiente mais digital requer maior preocupação tanto com privacidade quanto com
segurança. Maior preocupação com segurança envolve maior controle de identidades e de acessos,
com aplicação de recursos para minimizar brechas. A proteção dos dados ganha importância tanto
por conta da LGPD quanto pelo aumento do número de ataques cibernéticos. A IA pode ajudar
com a automação da análise dos eventos de segurança, principalmente por conta do maior número
de ambientes na nuvem. A migração de sistemas de gestão para a nuvem requer maiores
investimento em soluções de segurança na nuvem – Identify and Access Management (IAM).
IAM, ou Gestão de Acesso e Gerenciamento de Identidades, é um dos tópicos mais
importantes em segurança de informação. O IAM é usado para controlar quem é autenticado (fez
login) e autorizado (tem permissões) a usar os recursos (AMAZON, 2022).
As frequentes manchetes sobre invasões a sites e ransonwares ampliaram a preocupação com
produtos de segurança cibernética. São voltados principalmente a segurança na nuvem, verificação
de identidade e proteção de privacidade. A pauta quente do dia é: “Estamos protegidos?”. De acordo
com o Gartner Group (2021b), a expectativa é que esse mercado movimente mais de US$ 150 bi.
Entre os, infelizmente, muitos casos de ciberataques, podemos lembrar o sofrido pelas lojas
Renner, em 2021. A ação provocou indisponibilidade em parte dos sistemas e das operações da rede,
como para pagamento de faturas. Também já sofream ciberataques empresas como CVC, XP, JBS,
Atento e Fleury. Esse tipo de situação reforça a importância da implantação de protocolos de proteção
para infraestrutura, sistemas e dados, bem como para o desenvolvimento de planos de contingência.
Em se falando de segurança digital, os criptoativos também podem ser um caminho interessante, com
a certificação em blockchain de contratos, documentos, identidade digital e até e-mails.
Um ponto que aborda tanto a questão da segurança digital quanto de compliance à LGPD é
o investimento em criptografia. Criptografar dados é proteger a informação que está sendo
armazenada ou trafegada. A criptografia deixa os dados ininteligíveis para quem não possui a chave
de acesso. Dessa forma, mesmo que alguém intercepte os dados, não consegue decodificá-los.
Ainda existem muitos sites que sequer investiram em protocolos de segurança, o conhecido
HTTPS. Esse protocolo criptografa os dados enviados pela internet e as respostas recebidas,
protegendo a circulação da informação. Esse, inclusive, é um pré-requisito para novos e mais
modernos formatos de plataformas digitais, como o Progressive Web App (PWA).
O desafio em criptografia é “impedir que os hackers usem uma grande quantidade de
capacidade de computação para tentar adivinhar as chaves que estão sendo usadas” (MIT
TECHNOLOGY REVIEW, 2020). De modo simplificado, o que os hackers fazem é ficar tentando
decifrar o código testando variações possíveis.

72
 Quanto mais longas e complexas as chaves, mais difícil é a decodificação. No entanto, o poder
exponencial de processamento de computadores quânticos pode acabar ajudando os hackers. Não é
uma preocupação para hoje, mas é um desafio que se aventa no horizonte. Por isso, já há esforços
no desenvolvimento da chamada criptografia pós-quântica. Nesse sentido, o ideal é que as equipes
de segurança participem do desenho de sistemas e de plataformas digitais.
A aproximação de “hackers do bem” é um caminho trilhado por algumas empresas. São
profissionais contratados/as para tentar invadir, legalmente, os sistemas das empresas, para tentar
encontrar brechas e pontos de vulnerabilidade. Por exemplo, o adolescente Andres Peres ganhou
US$ 25 mil do Facebook por descobrir uma falha no Instagram (PEREIRA, 2021b). As empresas
têm tabelas de valores para as recompensas, de acordo com o grau de severidade da falha encontrada.
Os sistemas de prevenção baseados em dados estáticos estão cada vez menos eficazes, dando
espaço para métodos dinâmicos mais seguros. Por exemplo, biometria comportamental com
geolocalização, liveness detection no reconhecimento facial e reconhecimento de voz. O desafio é
implementar essas camadas de segurança sem gerar pontos de fricção para o/a usuário/a, unindo
praticidade e segurança, para não prejudicar a experiência. Como, infelizmente, os/as fraudadores/as
estão se sofisticando, é importante que as empresas também migrem para novas soluções de segurança.

Riscos e oportunidades da TD
Falar em desenvolvimento de códigos, investimento em infraestrutura, inteligência artificial
e machine learning pode soar como um assunto exclusivo de grandes multinacionais, um tanto
quanto inacessível e desafiador para pequenas e médias empresas. O caminho pode estar nas
soluções no e low code.
Contratar e reter talentos é um enorme desafio à medida que o Brasil se destaca na vitrine global
com os seus unicórnios. De acordo com pesquisa de benchmarking da Bain & Company (2022),
empresas disruptoras digitais têm oito vezes mais chances de atrair talentos. A boa notícia é que é
possível utilizar tecnologia mesmo sem saber programar. São as tecnologias com pouco ou quase
nenhum código requerido, como soluções de prateleira. Com elas, você consegue programar para a
sua demanda, sem precisar escrever linhas de código.
Os exemplos mais conhecidos são os sites da plataforma Wordpress.org15 ou da plataforma If This
Than That16, em que cada serviço tem uma combinação de gatilhos (se então) e ações (então isso)
disponíveis. Nesse formato, o/a usuário/a ainda está programando, mas, em vez de escrever código,
arrasta e solta elementos visuais. Isto é, as ferramentas demandam configuração, e não programação ou
só um grau mínimo de programação. São como uma caixa de ferramentas para profissionais leigos/as
em tecnologia. Uma das maiores plataformas de no code do mundo é a Mendix17.

15
Disponível em: https://wordpress.org/themes. Acesso em: jun. 2023.
16
Disponível em: https://ifttt.com/explore/new_to_ifttt. Acesso em: jun. 2023.
17
Disponível em: https://www.mendix.com. Acesso em: jun. 2023.

73
 Um outro bom exemplo é a Jestor (https://jestor.com), fundada por dois brasileiros,
Guilherme Pinheiro e Bruno Bannach, nos Estados Unidos. A Loft, do setor imobiliário, usou a
Jestor para desenvolver o aplicativo de gestão da limpeza dos imóveis, substituindo as conversas por
WhatsApp. O slogan da empresa é: “Fácil como uma planilha, poderoso como um sistema”.
Há outros exemplos como Bubble, Abstra e Zeev. Interessante é que essas empresas atendem
tanto PMEs quanto grandes empresas, como o Banco BMG e o Grupo Stone. O limite é o grau de
escalabilidade e de personalização que essas soluções de prateleira oferecem.

Figura 106 – Exemplo da plataforma IFTTT

Fonte: IFTTT (2022)

Segundo previsões da Gartner, até 2024, cerca de 80% do que conhecemos de aplicações digitais
serão feitos usando o low code/no code (MORSE NEWS, 2021). Para a Microsoft (MURPHY, 2019),
o futuro está em um mundo onde todos/as podem tornar-se desenvolvedores/as, mesmo sem saber
escrever um código. Se, no passado, as pessoas conseguiram tornar-se mais analíticas com o Excel, agora
poderão fazer novas funções, como automatizar processos, com as plataformas low e no code.
É um movimento parecido com o que aconteceu com os websites. Antes, era necessário
contratar uma equipe especializada para criar um bom site. Hoje, já é possível fazer um site com o
Google Sites (https://sites.google.com/new), Wix ou Wordpress.org. A diminuição de códigos na
digitalização de processos é uma tendência global. Desse modo, mesmo quem não dispõe de uma
equipe de programação poderá acompanhar a TD.

74
CONCLUSÃO

A tecnologia estruturante do curto prazo já está sendo desenvolvida por alguém. A tecnologia
do futuro ainda não está pronta. Não existem respostas exatas nem previsões acuradas quando falamos
de TD, mas existem indícios a serem acompanhados: mais conexão entre empresas e entre pessoas;
maior capacidade de processamento de dados com apoio de cloud, IA e machine learning. São sistemas
cada vez mais automatizados e integrados processando imensos volumes de informação.
Nanotecnologias e computação quântica também merecem um olhar mais atento. Além disso,
devemos pensar no impacto da tecnologia não só nos negócios, mas na sociedade como um todo.
Essa nova onda de acontecimentos impulsionados por novas tecnologias é, de fato, intensa e
rápida, por vezes fonte de angústia em gestores/as e equipes, mas a humanidade já passou por
grandes transformações antes – a mudança é uma certeza da vida humana –, e hoje colhemos muitos
benefícios dessas transformações anteriores.
Se voltarmos o olhar para o passado, encontraremos o motor a combustão incendiando a
década de 1920. Encontraremos ainda a eletricidade e o impulso das telecomunicações, que
resultaram em um imenso ganho de escala nas décadas seguintes. Se olharmos para o futuro,
vislumbraremos perspectivas incríveis com a robótica, a inteligência artificial e a nanotecnologia.
No entanto, é importante refletir sobre por que o avanço tecnológico ainda não resultou em
um aumento generalizado de produtividade que se reflita na economia como um todo. No
mercado, a produtividade é medida pelo valor produzido por hora de trabalho e, em última
instância, deveria se traduzir em aumento da renda per capita. Contudo, ainda não há um
compartilhamento real dos benefícios das novas tecnologias. Estamos no momento de entender
como usar as novas tecnologias da melhor maneira possível, de modo que tragam, de fato, mais
produtividade e qualidade de vida.
Esperamos que os tópicos abordados nesta disciplina ajudem você a extrair o máximo de
benefícios desta fase de intensa TD.
GLOSSÁRIO
Algoritmo e código: código é um conjunto de instruções escritas em uma linguagem de
programação. O algoritmo também é um conjunto de instruções, porém com uma finalidade
definida. Um exemplo disso é o uso de algoritmos pelo Google nas suas buscas.

Banco de dados: a maioria dos softwares requer um local para armazenar dados, e as empresas
estão em busca de maneiras eficientes de armazenar e acessar essas informações. Existem duas
categorias principais de bancos de dados: relacionais e não relacionais.

Query: pedido de informação de um dado, ou seja, uma consulta, um comando ou uma

solicitação ao banco de dados. Em geral, dados estão armazenados em diversas tabelas. Uma query
tem como objetivo unificar essa visão e permitir a obtenção dos dados desejados.

SQL (Structure Query Language): linguagem de consulta de banco de dados. Em outras palavras, é
a forma como você escreve uma consulta a um banco de dados. É o aprendizado de como se
comunicar com os dados. Por exemplo, um comando SQL sempre termina com um ponto e
vírgula.

Aproveite e tente ver uma query com o ChatGPT: https://chat.openai.com/

76
BIBLIOGRAFIA
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PROFESSORA-AUTORA
Diana Sinclair P. Branisso
Formação acadêmica
 Doutora em Administração e Marketing pela Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), com o tema
de pesquisa mobile commerce.
 Mestre em Administração de Empresas pela Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio
Vargas (FGV EAESP).
 MBA pelo Instituto de Empresa de Madrid (Winter Term).
 Especialista em marketing digital pelo Instituto Infnet – Faculdade de Tecnologia,
Engenharia, Computação, Sistemas e Produtos Digitais.
 Administradora pela Universidade de Brasília (UnB).

Experiência profissional
 Possui 20 anos de experiência executiva em marketing, gestão comercial, negociação,
estratégia de negócios e gestão de equipes, nos segmentos de turismo, startups, consultoria
e telecom.
 Coordenadora no MBA Online Gestão Executiva: ênfase Marketing e Mídias Digitais,
da FGV.
 É docente de diversas disciplinas relacionadas a marketing digital.

Publicações
 É autora de artigos em marketing e estratégia.