Índice

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO .............................................................................................................................3

1.1. Contextualização e Delimtitação do tema..............................................................................................4
1.2. Formulação do Problema .......................................................................................................................4
1.3. Justificativa .................................................................................................................................................5
1.4. Objectivos do trabalho ...........................................................................................................................6
1.4.1. Objectivo geral .................................................................................................................................6
1.4.2. Objectivos específicos ....................................................................................................................6
1.5. Hipóteses de pesquisa ..................................................................Erro! Marcador não definido.
CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................................7
2.1. Definição de principais conceitos..............................................................................................................7
2.2. Quadro Teórico ................................................................................................................................................8
2.2.1. Programa de integração nas organizações ...........................................................................................8
2.2.2. Objectivos do programa de integração ................................................................................................8
2.2.3. Etapas do programa de integração ........................................................................................................9
2.3. Práticas da socialização dos novos colaboradores ....................................................................................9
2.3.1. Fases do processo de socialização ...................................................................................................... 10
2.3.2. Estratégias ou tácticas de socialização ............................................................................................... 11
2.4. Motivação no trabalho .................................................................................................................................. 12
2.4.1. Tipos de motivação no trabalho ......................................................................................................... 12
2.4.2. Teorias sobre motivação ...................................................................................................................... 12
a) Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow ........................................................................ 13
b) Teoria de motivação de Frederick Herzberg ................................................................................. 15
c) Teoria de motivação de McGregor .................................................................................................. 17
2.5. O impacto das práticas de integração e socialização sobre a motivação para o trabalho ............ 18
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DO TRABALHO ..................................................................................... 20
3.1. Tipos de pesquisa....................................................................................................................................... 20
3.2. Técnicas e instrumento de recolha de dados...................................................................................... 21
3.3. População e amostra ................................................................................................................................. 22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................... 23

1
Apêndices ................................................................................................................................................................ 25

2
 CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

Actualmente as organizações estão inseridas em ambientes extremamente competitivos, nos quais se

exigem novas posturas e diferentes soluções para problemas que, cada vez mais, envolvem
criatividade, inovação, comprometimento das pessoas envolvidas, liderança, comunicação e
motivação. Para que os colaboradores nas (organizacionais) se motivem e sejam mais do que
prestadores de serviços é necessário que o ambiente de trabalho seja satisfatório.

O ambiente turbulento que assola as organizações, principalmente, nos últimos tempos, advindos da
globalização, da concorrência, das inovações tecnológicas, põe em desaire as estruturas
organizacionais, as quais necessitam de modificações frente a este cenário (Teixeira Filho, 2000). A
concorrência não está apenas entre mercados, mas também pela mão-de-obra qualificada, que está
cada vez mais escassa, impulsiona as empresas a buscarem estratégias visando envolver os
colaboradores, ou seja, cativar continuamente os profissionais qualificados, objectivando a sua
permanência na organização.

Sendo assim, as organizações devem oferecer condições para que seus colaboradores talentosos
criem e inovem, segundo suas habilidades e sua função para a melhoria da produtividade e da
produção. Para que isto seja possível, é necessário que o colaborador ao ser seleccionado deve em
seguida passar por um processo objectivo de integração e socialização para que possa se sentir parte
da organização e dentro dela usar o seu talento para alcançar os objectivos do seu posto e
consequentemente da organização.

É neste âmbito que se propõe o presente projecto que pretende trazer uma análise sobre o impacto
dos processos de integração e socialização para a motivação dos novos colaboradores com o trabalho
na empresa KJ & ML Consultoria & Serviços no ano de 2015-2016.

Estruturalmente, o projecto compreende 3 partes/ capítulos, nomeadamente o capítulo I,

introdutório onde apresentamos o problema, a sua justificativa, os objectivos e as hipóteses de
investigação. O capítulo II é reservado à revisão bibliográfica e o capítulo III referente ao campo das
metodologias a serem aplicadas para a concretização da pesquisa. Para além destas 3 partes, o
projecto inclui ainda dois apêndices, referentes ao cronograma das fases subsequentes do trabalho,

3
bem como a proposta orçamental do processo todo desde a concepção até a submissão do relatório
final.

1.1. Contextualização e Delimitação do tema

A temática que nos propomos a desenvolver, circunscreve-se na área de Recursos Humanos,
concretamente no Subsistema de Provisão dos Recursos Humanos, na componente de integração e
socialização dos colaboradores. Tem como objecto o impacto das práticas de integração e
socialização na motivação dos novos colaboradores para o exercício das suas funções na organização.
Trata-se de uma abordagem do tipo estudo de caso, que tem a empresa KJ & ML Consultorias e
Serviços, localizada na Baixa da cidade de Maputo, como unidade de estudo, num horizonte temporal
de 2019.

1.2. Formulação do Problema

Em muitas organizações, os processos de integração e socialização não têm merecido a devida
atenção, o que de certa forma influencia na motivação dos colaboradores para a execução do seu
trabalho e consequentemente na prestação dos serviços para os potenciais clientes. È comum em
muitas organizações acompanhar situações em que os novos colaboradores depois de seleccionados,
são apenas indicados os postos de trabalho, sem, contudo, ter havido, o respectivo acompanhamento
e ambientação formal e muito menos as acções de transmissão do património cultural da sua nova
organização. Entretanto, há estudos que preocupados com esta situação, demostraram que, quando
uma pessoa está satisfeita com o conteúdo de seu trabalho, com o ambiente laboral e com seus
relacionamentos produz mais e melhor (Pires e Macedo, 2006).

Ainda nesta sequência, é interessante vermos como Silva e Pinto, (2008) acreditam no papel e poder
da socialização dos indivíduos nas organizações, ao referirem que “um indivíduo socializado contribui
com o seu potencial, social e de trabalho para o alcance das metas da organização”. Assumindo o
papel preponderante dos processos de integração e socialização dos novos colaboradores na
melhoria do seu processo de intervenção para o alcance da missão da sua organização, e ao mesmo
tempo apostando numa nova dinâmica tendente à valorização desses dois processos, surgiu-nos a
seguinte questão:

Até que ponto os processos de integração e socialização dos novos colaboradores na empresa KJ & ML
Consultoria & Serviços, contribuem para a sua motivação com o trabalho?

4
1.3. Justificativa

O interesse pelo estudo deste tema foi motivado por razões de ordem teórica e prática. Pois através
de leituras feitas, bem como em conversas com alguns profissionais de diferentes áreas e organizações,
uma das questões frequentemente colocadas quase por todos no que tange aos novos colaboradores
no seu contacto com a nova organização, são as dificuldades apontadas ao nível dos processos de
integração e socialização. Muitos consideram que estes processos não têm merecido o devido valor
real, o que de certa forma influencia em muitas variáveis na organização, como são os exemplos da
motivação, comprometimento, satisfação com o seu trabalho, entre vários, até aos níveis mais
elevados como são os casos da própria produtividade da organização. Levantadas estas dúvidas
julgamos que com este trabalho buscaremos trazer uma melhor análise baseada num fundamento
científico destes fenómenos no seio da organização, sobre tudo quando se trata do comportamento
organizacional.

Para tal, pretende-se que o estudo seja desenvolvido na empresa KJ & ML CONSULTORIA &
SERVIÇOS, junto dos colaboradores recrutados, seleccionados e integrados nos anos de 2015 e 2016.

Em termos do que se almeja como contributo ou impacto da temática nos âmbitos académico e
profissional, julgamos nós que quando terminado com êxito, o trabalho pode constituir-se como mais
um elemento de referência ou consulta para os académicos e um instrumento de apoio e melhoria
dos processos de socialização e integração para os profissionais da área de gestão de recursos
humanos bem como para os psicólogos organizacionais que actuam nas diferentes organizacionais.
Ademais, quando bem-sucedido, os resultados do trabalho podem ser de extrema importância para
a tomada de consciência e consequente intervenção dos colaboradores e gestores na EMPRESA KJ &
ML CONSULTORIA & SERVIÇOS para o aperfeiçoamento destes processos na promoção da
motivação dos novos colaboradores, rumo aos objectivos e missão da organização.

Trata-se de uma temática actual porque, ultimamente, o principal foco das organizações é a
capitalização do potencial humano e de talentos para os êxitos organizacionais sobre tudo porque
estamos num mundo de extrema dinâmica socioeconómica o que pressupõe que conhecer e gerir da
melhor forma os talentos nas organizações pode ajudar as organizações a alcançar os seus resultados
com eficiência e eficácia.

5
1.4. Objectivos do trabalho

Os objectivos referem-se de um modo geral e específico aos que se pretende alcançar com a
investigação lavada acabo nesta temática. Assim temos como:

1.4.1. Objectivo geral

Analisar a influência das práticas de integração e socialização dos novos colaboradores na motivação
destes para com o seu trabalho na empresa KJ & ML Consultoria & Serviços.

1.4.2. Objectivos específicos

✓ Descrever os principais objectivos e etapas de integração dos colaboradores levados a cabo
na empresa KJ & ML Consultoria & Serviços
✓ Descrever as principais fases e estratégias de socialização dos colaboradores na KJ & ML
Consultoria & Serviços
✓ Identificar as teorias de motivação organizacionais que caracterizam os trabalhadores na KJ &
ML Consultoria & Serviços
✓ Descrever o impacto das práticas de integração e socialização sobre a motivação para o
trabalho dos novos colaboradores na KJ & ML Consultoria & Serviços
1.5. Questoes de pesquisa

✓ Quais são os principais objectivos e etapas de integração dos colaboradores levados a cabo
na empresa KJ & ML Consultoria & Serviços?
✓ Quais são as principais fases e estratégias de socialização dos colaboradores na KJ & ML
Consultoria & Serviços?
✓ Quais são as teorias de motivação organizacionais que caracterizam os trabalhadores na KJ &
ML Consultoria & Serviços?
✓ Qual é o impacto das práticas de integração e socialização sobre a motivação para o trabalho
dos novos colaboradores na KJ & ML Consultoria & Serviços?

6
CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Definição de principais conceitos

a) Integração
Segundo Lacombe (2005), a integração consiste em informar o novo empregado os objectivos, as
políticas, os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa e as demais
informações sobre seu funcionamento e regras. Deste modo a integração é também vista como sendo
o “conjunto de processos de constituição de uma sociedade a partir da combinação das suas
componentes, sejam elas pessoas, organizações ou instituições” (Pires, 2012, p.55). O conceito que
melhor se adequa ao problema de investigação é o de Lacombe (2005) pelo facto de além de invocar
a informação ao novo colaborador incorpora também outros elementos que compõem a
coordenação de actividades com vista a alcançar as metas organizacionais.

b) Socialização
Na concepção de Van Maanen (2007), a socialização é como uma espécie de processamento de
pessoas, onde o novo indivíduo, ingressante na organização assume novos cargos, status ou papéis,
essa experiência nova é estruturada por outras pessoas dentro da organização. Nesta sequência
Gomes et al, (n.d.) definem socialização como sendo “o processo através do qual o individuo aprende
os valores, as competências, os comportamentos esperados e o conhecimento social essencial para
assumir um papel organizacional e participar como membro pleno da organização”. E por fim, para
Levy (1973), a socialização é um processo contínuo no qual o indivíduo, ao longo da vida aprende,
identifica hábitos e valores característicos que o ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e
na integração de seu grupo, tornando-o sociável.

Em relação à definição do conceito de socialização, os autores acima citados convergem no ponto

que diz respeito aos caminhos para assumir um papel organizacional, Todavia Van Maanem (2007)
complementa a ideia indicando que essa experiência nova é estruturada por outras pessoas dentro
da organização. Para o presente trabalho considera-se a definição de Gomes et al, cientes de que
entre estes e os restantes nota-se uma certa convergência.

7
 c) Motivação no trabalho

Motivação no trabalho na perspectiva de Pender (1998), é o conjunto de forças energéticas que tem
origem quer no individuo, quer fora dele, e que moldam o comportamento de trabalho determinando
a sua força, direcção, intensidade e duração. Enquanto para Chiavenato (2004, p22), é "a pressão
interna surgida de uma necessidade também interna, que excitando (via electroquímica), as estruturas
nervosas origina um estado energinizador que impulsiona o organismo a actividade iniciando, guiando
e mantendo a conduta até que alguma meta, objectivo e incentivo seja conseguida ou resposta seja
bloqueada. Para o nosso estudo a definição de Pender é adequada porque fala de forças energéticas
que surgem no individuo, e que moldam o seu comportamento.

2.2. Sobre o processo de integracao

2.2.1. Programa de integração nas organizações

O programa de integração é constituído por várias etapas que iniciam antes do indivíduo se tornar
empregado. O candidato passa por algumas etapas inerentes ao processo selectivo, sendo a primeira
o recrutamento, de seguida a selecção e por fim a etapa de integração/ programa de integração.

É possível que as organizações que ainda não agregaram em sua prática quotidiana o treinamento de
integração fiquem mais vulneráveis às influências de pensamentos e convicções dos empregados
veteranos. Confirmando essa visão, Moscovici (2004) afirma que a maneira de lidar com as diferenças
individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo,
principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal, comportamento
organizacional e na produtividade

2.2.2. Objectivos do programa de integração

Na perspectiva de Araújo (2006, p.314), o programa de integração tem quatro objectivos principais,
nomeadamente:

a) Diminuir a inquietação dos recém-chegados, com a intenção de amenizar “receios, medos e

inseguranças”;

8
b) Diminuir o turnover (rotatividade) das pessoas da organização, uma vez que sem um programa de
ambientação, elas podem não se sentir parte integrante da organização;

c) Optimizar o tempo, ou seja, aproveitar o tempo no sentido de utilizá-lo de forma que a pessoa se
sinta ambientada o mais rápido possível;

d) Desenvolver expectativas realísticas, no sentido de não permitir devaneios por parte do recém-
chegado e despropósitos por parte da empresa.

2.2.3. Etapas do programa de integração

Segundo os autores Gomes (n.d) e Rocha (1997) o programa de integração obedece as seguintes
etapas:
a) Boas vindas oficiais ao colaborador;
b) Visita às instalações da empresa;
c) Encontro com a chefia e os colegas da unidade organizacional;
d) Introdução nos deveres e incumbência da função;
e) Transmissão de informações acerca das políticas, dos procedimentos, das regras e de
aspectos disciplinares;
f) Seguimento do processo.

2.3. Práticas da socialização dos novos colaboradores

Gomes et al, (n.d, p.322) afirmam que “após terem sido seleccionados e aquando do seu ingresso na
organização, os novos colaboradores trazem consigo expectativas e imagens acerca da organização
que foram formando mediante o contacto com diversa informação/conhecimento, designadamente, a
colhida durante o processo de recrutamento e selecção”.

É substancial não transmitir, durante o processo de recrutamento/selecção, expectativas utópicas aos

candidatos, sob pena de estes, aquando do ingresso se sentirem defraudados e experimentarem
sentimentos e atitudes menos favoráveis para com a organização. Segundo Feldman (1981), citado
por Gomes et al (n.d), a socialização abarca vários planos, tais como:

9
 a) A aquisição, pelo indivíduo, de comportamentos apropriados, no sentido de que venha a
exercer convenientemente o seu papel;
b) O desenvolvimento de competências e capacidades relacionadas com o trabalho;
c) O ajustamento de valores e normas do grupo/organização.

2.3.1. Fases do processo de socialização

Os processos de socialização podem ser caracterizados de vários modos, mas nota-se convergência
em torno da existência de três grandes fases, nomeadamente: Pré-ingresso, pré-encontro ou
socialização antecipatória, o treinamento, ingresso ou encontro e o estabelecimento, ajustamento ou
metamorfose, (Cunha et al 2007; Robbins 2005 e Gomes et al, n.d.). Pelo facto de estas fases terem
várias denominações neste estudo adoptaremos os termos: socialização antecipatória, o treinamento
e ajustamento.

a) Socialização antecipatória

Na esteira de Gomes et al., (n.d), esta etapa engloba o processo de selecção mas também inclui
diversos momentos e ocorrências anteriores. Ilustrando, os indivíduos transportam consigo noções
e perspectivas acerca do que é a vida empresarial. As imagens e expectativas podem ser edificadas
sobre as referências transmitidas por amigos e conhecidos, as notícias divulgadas na comunicação
social e os documentos que a própria organização dissemina.

b) Treinamento

Após a fase da socialização antecipatoria, segue-se a fase de treinamento também conhecida como
encontro ou ainda ingresso. Esta fase caracteriza-se por ser uma etapa através da qual funcionário
tenta equilibrar suas forcas internas, ou melhor, exigências e expectativas pessoais com as da empresa.
O funcionário aprende novas tarefas, as especificadas da nova organização, e passa a conhecer os
colegas de trabalho. As expectativas do funcionário quanto ao estilo de trabalho e de grupo
comparadas a realidade cotidiana são um resultado inevitável nesse momento (Bowditch e Buono,
2002)

Neste estágio Feldman (1976,) destaca quatro actividades que as considera de maior importância para
os empregados, nomeadamente:

10
1. Estabelecimento de novos relacionamentos com colegas de trabalho e supervisores;

2. Aprendizado de novas tarefas;

3. Esclarecimento de seu papel na organização;

4. Avaliação própria de seu trabalho e por seus colegas de trabalho.

c) Ajustamento

Passadas as fases anteriores, os empregados, procurarão estabelecer-se na empresa, aprendendo a

administrar/conciliar sua vida profissional e familiar/pessoal, para que uma não interfira negativamente
na outra. Ainda nesta sequência, Robbins (2005), acrescenta que é nesta fase onde há a identificação
com os valores da empresa, familiarização com o elenco de comportamentos desejáveis e
consequentemente, maior produtividade, maior comprometimento e menor taxa de rotação de
pessoal. Feldman (1976) aponta dois indicadores deste terceiro estágio:
✓ O primeiro refere-se à capacidade de solucionar os conflitos da vida fora da organização. Se
o empregado consegue solucionar os conflitos da sua vida fora da organização, ou mesmo não
deixa que eles influenciem no seu trabalho, a tendência será de que ele permaneça na
organização.
✓ O segundo indicador reporta-se à resolução de conflitos dentro da própria organização, pois
diferentes grupos de pessoas podem ter diferentes opiniões em relação a um determinado
assunto. Se o empregado estiver bem preparado para lidar com estas questões, ele saberá
quais procedimentos realizar para resolver tais conflitos, sem desperdiçar muito tempo com
isso.
2.3.2. Estratégias ou tácticas de socialização

Van Maanen e Schein (1979,p.230) definem as tácticas de socialização como “ os modos através dos
quais as experiências dos indivíduos, transição de um papel para o outro, são estruturadas para os
novatos, pelos antigos membros da organização”. Nota-se que estas estratégias não são mutuamente
exclusivas e, na prática, estão combinadas de diversas formas. Contudo os autores Chiavenato (1999),
Van Maanen (1996), e Cunha, Rego, Campos & Cardoso (2007), falam da existência de sete pares de
estratégias de socialização que são empregues pelas empresas para o alcance dos objectivos
organizacionais e são:

11
 a) Estratégias formais e informais de socialização
b) Estratégias colectivas e individuais de socialização
c) Estratégias sequenciais e não sequenciais/randómicas de socialização
d) Estratégias fixas e variáveis de socialização
e) Estratégias de socialização por competição ou por concurso
f) Estratégias de socialização em série e isoladas
g) Estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento

2.4. Motivação no trabalho

2.4.1. Tipos de motivação no trabalho

As pessoas podem ser motivadas nas organizações onde trabalham de duas formas: motivação
intrínseca e a extrínseca.

Motivação intrínseca reporta-se a comportamentos de trabalho que são efectuados com entusiasmo.
O próprio trabalho provoca satisfação na pessoa que desempenha, fazendo com que o individuo
execute com prazer, sentindo-se motivado intrinsecamente.

De acordo com Deci (1975), "as actividades motivadas intrinsecamente são aquelas para as quais não
há recompensas aparentes, para além da actividade em si mesma as actividades são mais fins em si
mesmas do que meios para alcançar um fim"

Motivação extrínseca refere-se a comportamentos que estão motivados pelo facto de terem uma
finalidade. Essa finalidade pode ser a obtenção de uma recompensa material ou então para evitar uma
punição. Esta pode ser associada a diversos factores, tais como estatuto social, ego, comparação com
outros, prémios, reconhecimentos e ou elogios

2.4.2. Teorias sobre motivação

O estudo da motivação no trabalho é o foco central do nosso debate sobre a motivação humana e
as organizações. As teorias da motivação tratam das forças propulsoras do individuo para o trabalho
e estão normalmente associadas a produtividade e ao desempenho despertando o interesse de
dirigentes. "As teorias tem procurado oferecer aos gerentes os corantes e aromatizantes para tornar
tolerável uma actividade que já não faz sentido" (Sievers 1998 p.22).
12
A nós nos interessa estudar as teorias antigas sobre a motivação que são: Teoria das necessidades ou
hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, teoria dos dois factores ou teoria de Frederick
Herzberg e a teoria X e Y ou teoria de motivação de McGregor.

a) Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

Abraham Maslow o autor da teoria sobre motivação mais conhecida. A teoria das necessidades tem
como base a ideia de que cada ser humano tem dentro de si uma hierarquia das cinco necessidades
humanas, que são: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização.
Ainda nesta sequência o autor Chiavenato (2004) divide os níveis das necessidades em dois grupos:
necessidades de baixo nível (necessidades fisiológicas e de segurança) e, necessidades de alto nível
(necessidades sociais, de estima e de auto-realização). Esta classificação é feita com base na ideia de
que as necessidades de nível alto são satisfeitas internamente (dentro da pessoa) e as necessidades
de nível mais baixo são satisfeitas externamente (exemplo: emprego, remuneração, férias,
relacionamentos etc).

Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow

Auto-
Realizacao

Auto-Estima

Afecto-Social

Segurança

Fisiológicas

Fonte: Robbins, 2002.

i. Necessidades fisiológicas
As necessidades fisiológicas são as necessidades básicas de sobrevivência do indivíduo, ou seja, são as
necessidades de comer, beber, respirar, excretar, dormir. Incluem-se como necessidades fisiológicas
13
também os tópicos relacionados à moradia, ao lazer, período de descanso etc. Este é o nível mais
baixo das necessidades, porém é preciso satisfazê-lo para que a pessoa passe para o nível da segurança.
Megginson, Mosley e Pietri Jr (1986) comentam que nada tem tanta importância na vida do ser humano
se este não tiver do que se alimentar. Mas, logo que saciar a sua fome, a pessoa, então, passa a sentir
outras necessidades.

ii. Necessidades de segurança

Ao nível da segurança torna-se mais importante quando as necessidades fisiológicas estiverem
razoavelmente satisfeitas. Chiavenato (2004, p.478) coloca que as necessidades deste nível têm
relação com a estabilidade na vida das pessoas: ter “segurança, proteção contra ameaça ou perigo
físico e emocional”. E, Megginson, Mosley e Pietri Jr (1986) acrescentam que a previdência também é
uma necessidade do nível de segurança e que este nível é de grande importância para um funcionário,
pois, na condição de dependente da empresa, o empregado fica vulnerável a ações de discriminação,
exploração e submissão exagerada, por exemplo. Este é o nível que permite que o ser humano tenha
a garantia de que está seguro ou protegido de alguma maneira, dentro ou fora de empresa.

iii. Necessidade Afecto- Social

Este nível trata da necessidade que o ser humano tem de fazer parte de um grupo, associar-se a outras
pessoas, de ser aceito na sociedade, ter amigos. Para Megginson, Mosley e Pietri Jr (1986), muitas
vezes, as amizades entre funcionários dentro de uma organização são vistas ou entendidas como uma
ameaça ou um ponto fraco para a empresa. Entretanto, deve-se pensar que impedir estas relações
sociais pode prejudicar o desempenho de pessoas que antes trabalham em um grupo de amigos ou
colegas afins e, por esta razão, funcionavam bem e geravam bons resultados.

iv. Necessidades de Auto-Estima

Depois de ter as necessidades sociais satisfeitas, atinge-se o nível das necessidades de estima, também
chamadas de necessidades de ego, que, de acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr (1986) podem
ser divididas em dois tipos: as que estão relacionadas à auto-estima da pessoa, como necessidades de
autoconfiança, autonomia, competência e conhecimento; e, as necessidades relacionadas à reputação
da pessoa, como status, reconhecimento, atenção e prestígio. Ao contrário dos outros níveis de
necessidades, as necessidades de estima dificilmente serão satisfeitas por completo, visto que estes
tipos de necessidades são constantemente procurados pelas pessoas que veem o seu trabalho como
algo muito importante, segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr (1986).
14
 v. Necessidades de Auto - Realização
No topo da pirâmide de Maslow estão as necessidades de auto-realização, que é a necessidade de
nível mais elevado para o ser humano. Entende-se por necessidades de auto-realização a maximização
das aptidões do indivíduo, crescimento pessoal e da sua potencialidade.

b) Teoria de motivação de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg foi o estudioso que mais enfatizou a importância da motivação no trabalho, de
acordo com Marras (2000). Herzberg entende que o maior factor motivacional para o homem está
dentro do seu próprio trabalho, ou seja, acredita que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é
básica e que as atitudes tomadas podem refletir no seu sucesso ou no seu fracasso na empresa.

A principal diferença entre as teorias de Maslow e a de Herzberg é em relação ao ponto de referência

que serviu de base para os estudiosos. Enquanto Maslow observou a motivação dentro das
necessidades humanas, Herzberg a analisou considerando o ambiente externo e o trabalho do
indivíduo, como afirma Chiavenato (2003). Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores referentes
aos momentos de satisfação das pessoas com o trabalho são muito diferentes dos fatores que geram
os momentos de insatisfação. Para o autor Robbins (2002), Herzberg, observou características que
estão associadas a satisfação com o trabalho e outras com a insatisfação. Ainda nesta sequência
Chiavenato (1987) explica que a satisfação no trabalho ou no cargo que ocupa na empresa é função
do conteúdo ou das actividades que desafiam ou estimulam o funcionário – são os chamados fatores
motivacionais. A insatisfação tem relação com o contexto, com a realidade da organização, do
ambiente organizacional, do salário, dos colegas etc – são os fatores denominados higiênicos.

Tabela 1: Factores motivacionais

Factores Descrição
Motivacionais
Responsabilidade Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de
qualquer coerção exterior.
Reconhecimento Reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos
superiores
Trabalho em si São as tarefas realizadas no seu trabalho, que podem ou não gerar sentimentos
satisfatórios
Realização Percepção de que o trabalho está adequado às expectativas

15
 Crescimento Sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objectivos relacionados as
tarefas
Desenvolvimento Possibilidade de mudar de status, posição social.
pessoal
Fonte: Adaptado de Gil (2001, p. 208)

Tabela2: Factores Higiénicos

Factores Descrição
Higiénicos
Salários Incluem bónus e prémios, carro da empresa, planos de saúde e itens assemelhados
que incrementam o salário
Condições de Envolvem as características do ambiente, as instalações, as maquinas, os
trabalho equipamentos e a quantidade de horas de trabalho
Política Refere-se não apenas as normas formais (escritas), mas também as regras informais
administrativa (não escritas) que definem as relações empregador-empregado
Status E identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com
os outros e prestígio interno e externo
Segurança Refere-se não apenas as condições físicas de segurança, mas também a confiança que
o empregado tem em relação a sua permanência na empresa
Supervisão Grau de controlo que o empregado tem sobre o trabalho que executa
Relações Interacção promovida pelo contacto do trabalhador com os seus colegas de
interpessoais trabalho, supervisores, gerentes, clientes.
Fonte: Adaptado de Gil (2001, p. 208)

Os fatores motivacionais, também chamados de intrínsecos, são os fatores relacionados diretamente

com o cargo que o indivíduo ocupa ou a tarefa que executa na empresa. Estes fatores estão sob o
controle da própria pessoa e envolvem as necessidades de auto - realização, de crescimento individual
e reconhecimento profissional. Herzberg chama os fatores motivacionais de fatores satisfacientes
quando estes fatores são óptimos e provocam a satisfação e, que quando precários, evitam a
insatisfação.

Os fatores higiênicos, igualmente conhecidos por fatores de manutenção ou extrínsecos, referem-se

ao ambiente organizacional. Os fatores higiênicos não causam satisfação, apenas evitam a insatisfação,
segundo Chiavenato (1987), e por esta razão são chamados por Herzberg de fatores insatisfacientes.
Assim, para Chiavenato (2003), se forem oferecidos aos trabalhadores mais fatores higiênicos, até
pode-se evitar a insatisfação do indivíduo, contudo não será suficiente para que os seus funcionários
16
trabalhem mais ou com mais eficiência, pois os efeitos obtidos com o aumento dos fatores higiênicos
são temporários, ou seja, não são uma estratégia sólida de motivação.

c) Teoria de motivação de McGregor

McGregor baseou-se nos dois lados extremos do comportamento humano para criar a sua teoria. A
Teoria X é a ponta negativa, onde estão as pessoas preguiçosas e desmotivadas. Já a Teoria Y é a
ponta positiva, e que abrange o grupo das pessoas motivadas. Em outras palavras, Robbins (2002, p.
153) expõe que a Teoria X trata da “premissa de que os funcionários não gostam de trabalhar, são
preguiçosos, evitam a responsabilidade e precisam ser coagidos para mostrar desempenho”. Enquanto
a Teoria Y trata da “premissa de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam
responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação”. Robbins (2002) apresenta as quatro
premissas que caracterizam a Teoria X, na visão dos executivos nas empresas, são elas:

✓ O funcionário, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que possível evita o
trabalho;
✓ Já que o funcionário não gosta de trabalhar, é preciso forçá-lo, coagi-lo e controlá-lo
para cumprir o seu serviço;
✓ O funcionário prefere receber ordens de outras pessoas para não ter
responsabilidades;
✓ Muitos funcionários desejam apenas ter segurança em relação ao seu trabalho e
demonstram ter pouca ambição.

Em contrapartida, a Teoria Y apresenta outras quatro premissas, que são:

✓ O funcionário tem o trabalho como algo tão natural quanto descansar ou dormir;
✓ Os funcionários possuem autocontrole e auto-orientação na execução de seus
trabalhos;
✓ Em geral, os funcionários aceitam ou até buscam responsabilidades;
✓ Criatividade e capacidade de tomar decisões são encontradas em qualquer pessoa,
independente da posição hierárquica que ocupa na empresa.

17
2.5. O impacto das práticas de integração e socialização sobre a motivação para o
trabalho

Os processos de integração e socialização influenciam de forma significativa na motivação com o

trabalho, conforme reforça Chiavenato (2007), uma das formas de gerar motivação dos colaboradores
é através das acções de integração e socialização.

Os processos de integração e socialização são decisivos na reprodução da realidade da organização.

É através das estratégias de integração do indivíduo que os valores e os comportamentos vão sendo
transmitidos pela organização e interiorizados pelos novos membros. A socialização organizacional é
necessária, pois proporciona ao novo membro da empresa a redução da imprecisão de papéis e
aumenta a sensação de segurança. Ainda neste âmbito (Gontijo, 2008), salienta que estes processos
são também consideradas ferramentas chaves para motivar os colaborados.

De acordo com Krepk e Gonzaga (2008), o gestor de pessoas deve preocupar-se com a natureza das
relações humanas no ambiente organizacional, buscando criar situações que estimulem as pessoas a
se comprometerem com os objetivos organizacionais. O clima organizacional, criado pelos processos
de integração e socialização, deve propiciar a iniciativa e a criatividade, motivando os colaboradores
a aproveitar as oportunidades oferecidas pela empresa.

Ainda nesta sequência, Gerbet e colaboradores (1995) reiteram que a prática do processo de
socialização tem por objectivo ajudar a criar motivacao com o trabalho e uma atitude positiva em
relação à organização. Adicionalmente, Bastos (1992), refere o tipo de liderança e a variabilidade de
tarefas como elementos que ditam a motivação e a satisfação dos colaboradores.

Quando as organizações não têm um processo de socialização definido para o novo colaborador,
acarreta vários problemas, por conseguinte, o novo colaborador não tem um aculturamento, não
conhece as normas e os objectivos, nem mesmo o que a empresa espera dele, deixando-o inseguro
quanto ás suas funções, e até mesmo desapontado com o novo emprego, causando na maioria das
vezes o desligamento precoce, o que acarreta custos para a empresa em rescisão e nova contratação.

Portanto, quando não existe um processo de socialização, o novo colaborador pode experimentar
uma gama de sentimentos, como salientou Saviani (1997, p.14):

18
acomodação e de descomprometimento com o futuro profissional de cada elemento […] gerando
assim trabalhos de baixa qualidade, pois sem comprometimento o ingressante acaba se desmotivando
e sendo um problema para a organização, acarretando normalmente em um grande turnover no
período de experiência.

Tendo em conta esses aspectos pode-se concluir que para que os colaboradores estejam motivados
é necessário que se invista nos processos e etapas de integração e socialização.

19
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DO TRABALHO

Nesta secção são descritos os principais procedimentos metodológicos que pretendemos que
orientem a pesquisa:

3.1. Tipo de pesquisa

a) Quanto a forma de abordagem do problema:

Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa será qualitativa e quantitativa. A pesquisa

qualitativa segundo Michel (2005) convence na forma de experimentação empírica, a partir de análise
feita de forma detalhada, abrangente, consistente e coerente, assim como na argumentação lógica das
ideias, pois factos em ciências sociais são significados sociais, e sua interpretação não pode ficar
reduzida a quantificações “frias” e descontextualizadas da realidade. Pretendemos com esta
abordagem qualitativa, aplicar entrevista fundamentalmente aos gestores, como forma de a partir
deles aferir aos níveis de realização das práticas de socialização e integração dos colaboradores.

Por outro lado, o autor define a pesquisa quantitativa como sendo aquela que é usada em estudos
que implicam a precisão dos resultados, evitando distorções na etapa de análise e interpretação de
dados, garantindo assim uma margem de segurança quanto as interferências obtidas (Ibidem). Para o
alcance destas características de pesquisa iremos aplicar um questionário aos colaboradores no geral,
a fim de obter dados numéricos que serão quantificados de modo a ter resultados do fenómeno a
investigar.
b) Quanto aos objectivos

Do ponto de vista dos objectivos trata-se de uma pesquisa descritiva. Segundo Gil (1989) as pesquisas
deste tipo têm por objectivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenómeno e ou ainda estabelecimento de relações entre variáveis, e obviamente pretendemos neste
trabalho descrever como os processos de socialização e integração influenciam na motivação dos
colaboradores da empresa KJ & ML CONSULTORIA & SERVIÇOS.
c) Quanto aos procedimentos técnicos

Sob esta índole, a pesquisa será um estudo bibliográfico e de caso. Que na perspectiva de Gil (1989,
p.71), a pesquisa bibliográfica “é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos. O mesmo autor ressalta que embora em quase todos

20
os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas” (Ibid).

Ainda nesta sequência o estudo de caso é aquele que envolve o estudo profundo e exaustivo de um
ou poucos objectos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Este por sua vez
é caracterizado por possuir um objecto de pesquisa, uma unidade que se analisa profundamente e
que visa o exame detalhado de um ambiente, um simples sujeito ou de uma situação em particular
(Campomar,1991). É portanto neste âmbito que surge a Empresa KJ & ML CONSULTORIA &
SERVIÇOS, como nossa unidade de análise. Para a efectivação deste procedimento, iremos fazer
análise das evidências, com base nelas, tirar possíveis conclusões que possam outrossim trazer
soluções para eventuais lacunas constatadas na empresa KJ & ML CONSULTORIA & SERVIÇOS
através de sugestões.

3.2. Técnicas e instrumento de recolha de dados

a) Técnica de recolha de dados

São duas as técnicas seleccionadas para a consecução deste estudo, nomeadamente o questionário
com perguntas mistas e a entrevista do tipo semi-estruturada. O questionário é defenido por Marconi
e Lakatos, (2003) como sendo um instrumento de colecta de dados, constituído por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do investigador. Os
mesmos autores afirmam que junto com o questionário deve-se enviar uma nota ou carta explicando
a natureza da pesquisa, sua importância e a necessidade de obter respostas, tentando despertar o
interesse do inquirido, no sentido de que ele preencha e devolva o questionário dentro de um prazo
razoável.

O questionário será aplicado aos funcionários como forma de obter informações sobre a percepção
que os mesmos têm sobre o seu contexto de trabalho. A entrevista segundo Marconi e Lakatos
(2003) é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de
determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. A entrevista será aplicada
ao Chefe do departamento, como forma de recolher os indicadores da socialização dos
colaboradores.

21
 b) Instrumento de recolha de dados

Referem-se aos meios a partir dos quais iremos junto dos sujeitos da pesquisa efectuar o processo
de recolha de informações, consoante as técnicas que anteriormente referimo-nos. Assim, os
instrumentos que usaremos para a recolha de dados serão o questionário e o guião de entrevista,
para as dimensões quantitativa e qualitativa dos dados a recolher, respectivamente. (Dados ainda por
pesquisar)

3.3. População e amostra

De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 223) “população é o conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”. A população da nossa
pesquisa será constituída pelos trabalhadores da KJ & ML CONSULTORIA & SERVIÇOS na Baixa da
Cidade de Maputo, que são em número de 23.

Quanto a amostra, referida por Marconi e Lakatos (2003, p. 223) “ como sendo é uma porção ou
parcela, convenientemente seleccionada do universo, isto é, um subconjunto do universo, será
seleccionada tendo em conta de o número de elementos, por conveniência. O que significa que todos
os colaboradores desta agência, serão tomados como amostra, havendo por conseguinte, a
conscidencia entre a população e a amostra, que foi seleccionada por conveniência. (Dados ainda por
pesquisar)

22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Araújo, .L G. (2006) Gestão de pessoas: estratégias de integração organizacional. São Paulo: Atlas.

Bowditch, J.L. e Buono, A.F. (2002). Comportamento grupal e intergrupal. Em j.L.

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Pioneira Thomson.

Chiavenato, I. (1987). Administração: teoria, processo e prática . 2. ed. São Paulo: McGraw-Hill.

Chiavenato, I. (2003). Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 5. ed. São Paulo:
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Chiavenato, I. (2004). Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo. Editora Atlas.

Chiavenato, I. (2004). Administração nos novos tempos. 2.ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Campus.

Chiavenato, I. (1999). Gestão de pessoas - o novo papel dos recursos humanos na organizacoes.19ª tiragem.

Editora Campus toda.

Cunha, M. P.; Rego A.; CUNHA, R. C. e Cardoso, C. C. (2007). Manual de comportamento

organizacional e gestão. 6ªed. Editora RH, Lda.

Deci, E. L. (1975), Intrinsic Motivation.. New York: Plenum

Gil, A. C. (1989). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social (2 ed.). São Paulo: Atlas S.A.

Gomes, J. F. S. et.al. (s.d) Manual de gestão de pessoas e capital humano. Edições silabo.

Lacombe, F. J. M. (2005). Recursos Humanos: Princípios e tendências. São Paulo. Saraiva.

Levy, Jr. M. (1973). Socialização. In: Cardoso, F.H.; Ianni, O.(organização). Homem Sociedade. São Paulo.

Editora Nacional.

Marras, J. P. (2000). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo:
Futura.

23
Marconi, M. A.., & Lakatos, E. M.. (2003). Fundamentos de Metodologia Cientifica (5 ed.). São Paulo:

Atlas.

Megginson, L. C.; Mosley, D. C.; e Pietri, P. H.. (1986). Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Harbra,

Michel, M. H. (2005). Metodologia de pesquisa científica em ciências sociais-guia prático para

acompanhamento da disciplina e elaboração de trabalhos monográficos. Editora Atlas S.A. São Paulo.

Pinder, C. C. (1998). Work motivation in or ganizational behavior. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do

Brasil,

Pires, J. C. S e Macedo, K.B. (2006). Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil.Rio de

Janeiro. Jan/Fev.

Robbins, S. P. (2002). Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Person Education: Prentice
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Silva, A. S. e Pinto, J. M. (2008). Metodologia das ciências sociais.6ª ed. Lisboa. Edições Afrontamento.

Van M, J. (1996). Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In: Fleury,M.T.L e

Fischer, R.M. (org). Cultura e poder nas organizações. Ed Atlas.

Van M. J. e Schein,E. H. (1979). Toward a theory of organization socialization. Research in organizational

behavior, 1, 209-264.

24
Apêndices

25
 Apêndice 1 : QUESTIONÁRIO

Os dados do questionário são para uso estreitamente académico e destinam-se a compreensão

de aspectos relacionados com a influência das práticas de integração e socialização dos novos
colaboradores na motivação destes com o seu trabalho na empresa KJ & ML Consultoria &
Serviços na Baixa da cidade de Maputo no ano 2019.

O questionário é anónimo, portanto, não escreva o seu nome em parte nenhuma, limite-se a
marcar um X na resposta que você escolher

Dados Socio-Demográficos

1. Data:___/___/____

2. Categoria profissional:_________________________________

3. Sexo: Feminino_____ Masculino_____

4. Anos de serviço____

5. Idade: 18 - 25 _____ 26 – 35_______ 36 – 45_____ 46 – 55

_____ 56 – 61 ______ + de 61 ____

Questões

1 – Aquando do seu ingresso na empresa na empresa KJ & ML Consultoria & Serviços,

concretamente na Baixa da Cidade de Maputo, você participou de algum programa de integração?
( ) Sim ( ) Não
2 - Em seu primeiro dia na empresa KJ & ML Consultoria & Serviços, você teve boas vindas oficiais
e foi levado a conhecer todas as instalações/dependências de seu novo local de trabalho?
( ) Sim ( ) Não
3 - Seu primeiro dia de trabalho foi esclarecedor quanto às atividades que iria desenvolver?
26
( ) Foi esclarecedor ( ) Não foi esclarecedor ( ) Um pouco esclarecedor
4 - Você sentiu dificuldade em executar as primeiras tarefas?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
5-Você recebeu algum tipo de orientação por parte de seus superiores ou outra pessoa, para
executar tais atividades?
( ) Teve orientação ( ) Não teve orientação
6 - Você sentiu necessidade de informações mais concretas a respeito das atividades que iria
desempenhar?
( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente (
)Nunca
7 - Aquando do seu ingresso na Agência, você sentiu algum tipo de resistência, por parte de
colegas de trabalho, em fazer parte do grupo?
( ) Sim ( )Mais ou menos ( ) Não ( )Nunca
7.1. - Se você respondeu “sim” à pergunta anterior, a resistência foi da maior parte do grupo?
( ) Sim ( ) Não ( ) Um pouco
8- Você acha que os programas de integração são úteis ou importante?
( ) Importante ( ) Não importante ( )Indiferente
9 – Ao longo do seu processo de socialização na empresa, a Agência Bancaria vai ao encontro das
expectativas que foi adquirindo ainda na etapa do recrutamento?
( )Sim ( )Não
Porquê?-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
10 – Há congruência das necessidades pessoais e da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( )Mais ou menos
Porquê?-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
11 - Sente-se capaz de gerir os conflitos dentro da orgnização, sem interferência dos familiares?
( )Sou capaz ( )Não sou capaz ( )Tenho duvida
12- Aquando do seu ingresso na organização, teve um treinamento especifico para uma tarefa?
( )Sim ( )Não
27
13- Passou por algum processo de estruturação de experiências ou seja em que os mais experientes
na area de actuaçao te ensinaram algo?
( )Sim ( )Não ( )Raramente
14- Ao longo deste processo houve mundança de tarefas?
( )Sim ( )Não ( )Mais ou menos
15- Fazendo uma avaliação no meu estado actual, sinto que as minhas necessidades fisiologicas, de
segurança, sociais, de estima e de auto-realização estão satisfeitas?
( )Satisfeitas ( )pouco satisfeitas ( ) nada satisfeitas ( )extremamente
insatisfeitas
16- Olhando para os factores motivacionais abaixo, assinala com X todos aqueles que te
indentificam.
a. Responsabilidade ( )
b. Reconhecimento ( )
c. Trabalho em si ( )
d. Realizacao no trabalho ( )
e. Crescimento profissional ( )
f. Desenvolvimento pessoal ( )
17- Na generalidade dos factores abaixo os que me deixam satisfeito são:
a. Sálarios ( )
b. Condições de trabalho ( )
c. Politica administrativa ( )
d. O meu status na empresa ( )
e. A supervisão ( )
f. As relações interpessoais ( )
18- É necessário ter algum incentivo para a execução das suas tarefas diarias?
( )Sim ( )Não ( )As veses
19- Você acha que existe chance de ser promovido na empresa?
( )Sim ( )Não
Porque?..........................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................
20- você aconselharia a algum conhecido seu a procurara emprego, na empresa KJ & ML
Consultoria & Serviços?
( )Sim ( )Não

28
Porquê?…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………..........................
.............................................................................................................................................................
21- Que sugestões você daria para tornar a empresa um local melhor para se trabalhar?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………….

Muito obrigado pela sua colaboração

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 Apêndice 2: GUIÃO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

Esta entrevista tem como objectivo primordial a compreensão do ponto de vista do Gerente em
relação à influência dos processos de integração e socialização na motivação dos seus
colaboradores com o trabalho, no ano de 2019.

Estes dados serão usados apenas para este estudo, assim como o anonimato da sua identidade
será assegurada.

Principais Questões

A. Sobre as Etapas, fases e estratégias do processo de integração e socialização:

1. Como fazem a recepção de um novo colaborador?
2. Sente que os colaboradores do seu departamento demonstram na 1ª semana de trabalho
que as expectativas que trazem em relação à instituição são reais/ não?
3. E nas semanas seguintes, eles demonstram facilidade para a execução das suas tarefas,
procuram informações sobre o que eles devem realmente fazer na organização e a relação
com os colegas?
4. E depois de algum tempo (6meses em diante), consegue notar se estes já se identificam com
o seu trabalho, se conseguem resolver tanto os conflitos pessoais assim como os
organizacionais, sem interferência um do outro?
5. Como é feita a estruturação de experiências, transição de um papel para o outro para o
alcance dos objectivos organizacionais dos novos colaboradores pelos antigos?

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B. Sobre as teórias de motivação

6. Olhando para a teoria de motivação do Maslow. Fala-me de como os colaboradores

manisfestam a sua satisfacao em relacao as necessidades (fisiológicas, de segunça, sociais, de
auto estima e de auto realização).
7. De que forma a teoria dos 2 factores do Herzberg influencia na motivacao dos colaboradores
do na empresa KJ & ML Consultoria & Serviços?
8. Fala-me de como é o ritmo dos colaboradores na execução das suas tarefas.

Agradeço uma vez mais a sua participação para a realização deste estudo

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