Centro Paula Souza - Etec José Rocha Mendes

Gestão
Empresarial
Tema: Gestão e Organização de uma fábrica de materiais de
projeção.

Alia Rodrigues; Caue Ananias; Eliete Sanches; Fabio de Castro; Gabriel Queiroz;
Gissiane Cassia; Rafael Mateus

07/04/2019
 Sumário

Sumário ................................................................................................................................. 1
1. Introdução....................................................................................................................... 2
1.1 Objetivo ........................................................................................................................ 3
1.2 Metodologia.................................................................................................................. 3
1.3 Justificativa................................................................................................................... 3
1.4 Resultados esperados .................................................................................................. 3
2. Desenvolvimento ............................................................................................................ 4
2.1 Gestão de pessoas ...................................................................................................... 4
2.1.1 Descrição e análise de funções ............................................................................. 4
2.1.2 Método para a análise de funções ......................................................................... 5
2.1.3 Método de Pontos .................................................................................................. 5
2.2 Departamento de Compras e Gestão de Fornecimento................................................ 7
2.2.1 Mapa de cotação ................................................................................................... 7
2.2.2 Práticas de insumos para montagem de suportes.................................................. 7
2.2.3 Sugestão de solução secundária: .......................................................................... 8
2.2.4 Solução .................................................................................................................. 8
2.2.5 Logística ................................................................................................................ 8
2.3 Método Kanban ............................................................................................................ 9
2.3.1 JIDOCA ............................................................................................................... 10
2.3.2 MINIMIZED INVENTORY PRODUCTION SYSTE-MIPS ..................................... 10
2.3.3 Aplicação do método Kanban .............................................................................. 11
2.3.4 Informações que devem conter no método Kanban ............................................. 11
2.3.5 Tipos de sistema e de cartões kanban ................................................................. 11
Considerações finais............................................................................................................ 13
Fontes ................................................................................................................................. 13
Local ................................................................................................................................ 13
Forma............................................................................................................................... 13
Análise do público alvo ..................................................................................................... 13
Referência Bibliográficas ..................................................................................................... 13

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 1. Introdução
Este trabalho aborda um estudo sobre gestão empresarial e sua importância nas
empresas. O estudo busca compreender quais problemas podem existir na área de
recursos humanos que afetam a logística de produção de uma empresa e como
solucionar os problemas de ambos os setores. Para ilustrar nossa pesquisa,
utilizamos uma empresa de pequeno porte já existente no mercado desde 2006 no
segmento de produção de telas e suportes para projeção audiovisual, localizada
próximo à Vila Carrão, Zona Leste de São Paulo. A empresa se encaixa nos padrões
descritos indicando falhas de produção possivelmente ligadas a má gestão de
pessoal.

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1.1 Objetivo
O objetivo do trabalho é falar sobre a gestão empresarial em seu âmbito mais
fundamental na busca de entender de que forma a má organização de setores tidos
como base para o funcionamento de uma empresa podem gerar problemas na
logística de produção e entrega de produtos. Para isso, foi utilizada a empresa Futury
Vision que serviu de referência para os estudos por conta de seus problemas nos
setores de recursos humanos, logística e produção.

1.2 Metodologia
A sala de aula da Etec José Rocha Mendes foi nosso principal local de reunião e
discussão sobre o TCC e assuntos relacionados a dinâmica de grupo e planejamento
financeiro, que foi feito de forma justa.

Para obter dados técnicos sobre a história dos setores de logistica e recursos
humanos realizamos estudos por meio de livros, artigos acadêmicos e sites. Além
disso, o estudo sobre a gestão empresarial se deu também através de uma pesquisa
exploratória da empresa Futury Vision com a finalidade de entender pela ótica da
empresa como funciona as dinâmicas entre o setor de recursos humanos em relação
a produção identificando as falhas que ocorrem. Para isso, os dados serão obtidos
por meio de entrevistas com gestores, funcionários e clientes junto a uma aplicação
de um questionário para a tabulação de dados quantitativos e qualitativos.

1.3 Justificativa
Em uma das primeiras reuniões com o grupo, uma de nossas integrantes, que já foi
colaboradora da Futury Vision, apresentou o caso. A pesquisa do trabalho de
conclusão de curso se baseia no pensamento de que uma empresa precisa de uma
gestão bem estruturada para que haja uma produção eficiente com funcionários
agindo de forma eficiente. O grupo decidiu utilizar a empresa na realização do projeto
pois os problemas descritos se encaixam no campo de pesquisa proposto para
estudo.

1.4 Resultados esperados

Esperamos que esses conhecimentos fundamentais possam atingir de forma positiva
pessoas que pretendem ter uma empresa ou que já possuem uma empresa de
pequeno porte, levando a elas conhecimento de estruturas básicas que fazem
diferença dentro de uma corporação. Além disso, esperamos que nosso estudo
realizado sobre a empresa Futury Vision possa ser aplicado, e que demonstre saldo
positivo no desempenho de produção, na satisfação dos clientes e no entusiasmo de
seus funcionários em trabalhar na empresa.

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 2. Desenvolvimento
2.1 Gestão de pessoas
Os estudos sobre as relações humanas no ambiente de trabalho surgiram após a
revolução industrial. Com aumento dos trabalhadores, também foi aumentada a
necessidade de compreender o que motiva o trabalho e como utilizar de
características humanas para melhorar a produção e consequentemente as condições
de trabalho. Foi então que surgiu da junção da sociologia e da psicologia os primeiros
estudos sobre as relações de trabalho, que buscavam cada vez mais soluções para
problemas que vinham surgindo como a descrição de cargos, treinamentos,
bonificações, hierarquia, motivações etc.

2.1.1 Descrição e análise de funções

Podemos definir função como o conjunto de tarefas desempenhadas por uma ou
várias pessoas e cargo como a posição hierárquica desse conjunto de funções.
Portanto sem uma definição correta das funções desempenhadas pelos funcionários,
não é possível estipular cargos, méritos, responsabilidades e incentivos.

No livro Administração de pessoal - Desenvolvimento de recursos humanos, o autor

Flávio de Toledo ressalta a importância da descrição e análise de função no seguinte
trecho:
“Não podemos selecionar ou treinar pessoal, nem determinar o valor
de uma função ou mérito de um funcionário se não tivermos uma ideia clara
e registrada por escrito do que se faz nesse cargo ou função e quais os
requisitos necessários para seu bom desempenho”. pág.51

Dentre os vários benefícios que o registro de cargo proporciona, os mais úteis para a
empresa em questão são:

A avaliação de desempenho, pois só podemos avaliar o trabalho feito por um

funcionário se o cargo executado por ele apresentar uma boa descrição. Sem uma
boa descrição, não é possível determinar se o rendimento do funcionário está dentro
do esperado. Além disso, a avaliação de desempenho serve como forma de identificar
talentos dentro das empresas realocando funcionários que mostram rendimento
melhor para outras tarefas diferentes das que ele executava. Isso é extremamente
beneficente pois além de ser bom para o funcionário que terá mais rendimento em
outra função, também é bom para a empresa que poupa esforços realizando uma
contratação interna de alguém que já está familiarizado com o ambiente da
corporação.

Treinamento de pessoal, pois não é possível instruir um funcionário de forma correta

sem ter as funções por ele executadas bem definidas. Isso serve para qualquer tipo
de treinamento, essencialmente para funcionários novos que nunca tiveram contato
com função a ser treinada. Sem a descrição do cargo, o treinamento poderá ser pouco
eficiente demandando tempo para ensinar tarefas a funcionários que talvez não lidem
4
bem com a função. Nesse sentido, também entra a análise do perfil profissional do
funcionário que ajuda a saber quem tem mais chances de lidar melhor com
determinado treinamento.

Organização de métodos já existentes em uma empresa, pois muitos métodos

dependem da estruturação de um quadro de funcionários que sirva ao tipo de
organização proposto. Alguns métodos necessitam de um grupo que tenha relações
boas entre si, para isso a descrição dos cargos deve ter isso anotado para que não
ocorram problemas na contratação de alguém que não atinge o perfil para trabalho
em grupo. Outros métodos podem exigir que funcionários trabalhem de forma isolada,
com pouco contato humano e muita autonomia, caso não tenha registro disso, o gestor
pode contratar alguém sem autonomia, que depende que outras pessoas o ajudem
no direcionamento do trabalho.

Portanto, as situações sempre podem variar de acordo com a empresa e seus

preceitos, por isso, é necessário adequar os registros sobre funcionários conforme a
fase que a empresa está passando e com os métodos que ela usa. Desta forma, a
descrição e análise de cargo surge como uma peça fundamental para que o método
que a empresa usa funcione corretamente.

2.1.2 Método para a análise de funções

Para um registro de cargo correto, empresas podem realizar este método para todos
os cargos auxiliando na definição da quantia do salário, hierarquia e funções.

Para realizar a descrição e análise de funções, deve-se começar pela criação de uma
lista nomeando todas as funções presentes na empresa sem se preocupar com a
divisão delas. Em seguida, deve ser registrado as principais tarefas e
responsabilidades determinando o tempo médio que cada tarefa demanda. Após isso,
poderá ser revisto a nomenclatura de cada função passando a limpo e classificando
por setores, departamentos, divisões etc. Feito isso, o gestor responsável deve
escolher os itens mais apropriados encerrando o processo com uma esquematização
discriminativa para acrescentar itens que porventura poderão ser acrescentados. Esse
esquema ajuda na decomposição minuciosa das características de cada função
ajudando no entendimento do cargo como um todo.
Após a descrição de funções, o gestor poderá utilizar este método para analisar as
funções recém descritas ou realizar a manutenção das funções já existentes:

2.1.3 Método de Pontos

O Método de Pontos (Point Method Sistem), é um método bastante utilizado nas
empresas. Ele consiste na comparação de diversos cargos utilizando da classificação
de fatores e atribuindo graus para cada fator. Uma vez que somado os pontos de cada
fator, temos a hierarquia estipulada para aquele cargo assim como outras informações
que servirão na hora de contratar alguém para aquele trabalho.

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Os fatores que podem ser utilizados são:

1- Educação necessária: para cada cargo existe um nível de escolaridade que

deve ser considerado.
2- Experiência: leva-se em conta a experiência que a pessoa tem. As vezes a
experiência vale mais do que a educação pois mesmo que uma pessoa não
tenha o grau de instrução apropriado, ela possui a experiência necessária para
aquele tipo de trabalho tornando a sua contratação algo muito mais viável.
3- Iniciativa: aqui consta se o cargo exige a tomada de iniciativas ou se o
funcionário deverá apenas seguir o plano de trabalho proposto.
4- Esforço mental: o cargo pode exigir um grande esforço mental para a resolução
de um problema como também pode se tratar apenas de um trabalho mais
mecânico sem grandes desafios.
5- Esforço físico: existem cargos que necessitam de pessoas que possam lidar
com esforços físicos diversos, desde levantar pesos até ter boa resistência para
se manter de pé por horas.
6- Atenção visual: dependendo do cargo, pode ser requerido que a pessoa tenha
uma atenção visual melhor, em casos mais precisos temos a profissão de
desenhista.
7- Responsabilidade por matérias primas e produtos: deve ser avaliado se o cargo
envolve bens, pois caso o funcionário não tenha responsabilidade a empresa
pode vir a perder materiais ou produtos.
8- Responsabilidade por maquinas e equipamentos: da mesma forma, deve-se ter
a mesma noção sobre objetos como maquinas e equipamentos.
9- Responsabilidade para guardar informações confidenciais: existem cargos que
tem contato direto com informações que caso vazadas, podem comprometer a
empresa.
10- Responsabilidade pela execução de relatórios e registros: cargos que lidam
com relatórios e registros também exigem responsabilidade para evitar falhas
que comprometam a empresa.
11- Condições de trabalho: alguns trabalhos são realizados em condições não
muito boas, e é preciso colocar isso no registro de cargos pois evita que se
contrate alguém que não se adapte ao tipo de ambiente e condição.
12- Riscos inevitáveis: cargos que expõe a vida do funcionário devem ter registrado
exatamente os riscos para que seja evitado acidentes e mortes.
Em cada item do método de pontos o gestor deverá atribuir ao requisito um grau
numerado de 1 a 5 em números romanos. Os graus seguem uma lógica crescente e
proporcional na qual, quanto maior o número, maior a dificuldade, responsabilidade
ou esforço aquela função irá demandar.

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Exemplo:

Educação necessária

GRAUS:

I) Saber ler e escrever.

II) Primeiro grau ou instrução equivalente.
III) Segundo grau ou equivalente.
IV) Curso universitário ou equivalente.
V) Curso universitário com especialização.

2.2 Departamento de Compras e Gestão de Fornecimento

O departamento de compras é responsável pela aquisição de materiais, negociações

de valores e contratos. É diferente de tempos atrás, no qual viam este departamento
apenas como “faz a compra e chega o pedido”. O comprador é visto hoje nas
empresas como o cabeça da organização, pois para ele chega os pedidos e
solicitações de matéria prima e dele sai as solicitações para os fornecedores e
acompanhamentos de entregas, para não atrasar a entrega do material na data
combinada e nem o processo de produção.

2.2.1 Mapa de cotação

O mapa de cotação de preços não é uma ferramenta restrita às grandes empresas ou
às grandes compras. Esse é um modelo muito útil para PMEs e também para compras
de baixo volume. A cotação de preços não é apenas um orçamento, mas um conjunto
de informações sobre o produto/serviço a ser comprado/contratado, como:
quantidade, fornecedores, custo médio e outros aspectos que têm peso na tomada de
decisão. Todos esses aspectos presentes no mapa de cotação de preços devem
resultar na melhor escolha de compra, para que por fim, possa haver aumento da
qualidade da produção.

2.2.2 Práticas de insumos para montagem de suportes

Embasado no livro Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento, de Paulo
Roberto Bertaglia, compreendemos que as práticas de negócios precisam ser
estudadas com organização e planejamento entre compras, financeiro e estoque.
Estes setores integrados fazem com que o processo tenda a ser mais vantajoso para
a empresa e alinhado entre departamentos, com isso tirando uma sobrecarga que
vem se instalando nos setores da determinada empresa estudada.

Este elo entre departamentos facilita o processo de compras de materiais, forma e

condições de pagamentos e gerenciamento do estoque, ou seja, tendo um controle
do que entra e o que sai não faltará matéria prima e não atrasará a produção do
produto final.

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É essencial que o setor de planejamento de materiais mantenha contato direto com
os fornecedores para obter informações de sua compra, como, sendo notificado
antecipadamente a data de envio do material e informando a que pé está a produção
do mesmo. Com isso é possível mapear o andamento da produção e entrega da
matéria prima, sincronizando os pedidos efetuados pelos clientes da Futury Vision
com a chegada dos materiais, para que consigam serem entregues dentro do prazo
estipulado.

2.2.3 Sugestão de solução secundária:

Para se ter uma noção mais aprofundada sobre o porquê dos gastos em excesso é
necessário fazer as contas de quanto se gasta com compras no varejo, pois as
compras são feitas quando faltam material e não por um planejamento com previsão
de vendas e volume de estoque. A ideia de economia de gastos é orçar com
fornecedores o valor do mesmo número de materiais comprados no mês, em atacado
ou varejo (como já era feito) e analisar as melhores formas de entregas e pagamentos
autorizado para a empresa em questão e então optar pela opção mais vantajosa.
Com essa forma de cotar com variadas empresas, seria viável implantar um sistema
de mapa de cotação, onde fica acordado de cotar com no mínimo 2 ou 3 empresas,
achando equilíbrio entre economia, qualidade, condições de entrega e melhor forma
de pagamento.
Como são poucos funcionários pode-se associar o setor de compras junto ao controle
de estoque, ou seja, almoxarife e comprador, em um mesmo funcionário. Por conta
de a empresa ser pequena e não ter uma demanda alta de saída de material, sobraria
tempo para o mesmo fazer as cotações, cuidar do produto final, acompanhar as
entregas dos pedidos e controlar o estoque de matéria prima.

2.2.4 Solução
A principal questão é a falta de funcionário, onde não se tem colaboradores com
funções especificas, ou seja, um comprador, estoquista, almoxarife. Também temos
acumulo de funções, onde o financeiro é o comprador, vendedor, montador, com isso
não se tem uma total dedicação a uma única tarefa. A maneira de sanar essas
questões seria aumentar o número de funcionários e distribui-los onde cada um que
encaixa e adapta-se melhor.

2.2.5 Logística
Logística é uma operação integrada que trata das atividades de movimentação,
armazenagem e distribuição de produtos de forma racionalizada, desde o princípio da
matéria-prima até o consumidor final, mantendo contato com os fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, visando sempre proporcionar um serviço de
qualidade para o cliente a um preço razoável.

A logística tem com sua principal função estudar como a Administração pode otimizar
os recursos de suprimentos, estoques e distribuição dos produtos e serviços através

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de planejamento, organização, controle das atividades facilitando a demanda dos
produtos. A logística é essencial dentro de uma organização, pois ela quem determina
o sucesso da mesma, trazendo direcionamento para o desempenho da empresa,
visando redução do lead time (prazo de entrega), entre o pedido, a produção e a
demanda, de modo que o cliente receba seus bens ou serviços quando desejar, com
as especificações já definidas no ato do pedido, o local informado e, principalmente,
o preço desejado.

A logística empresarial estuda como a administração pode

promover melhor nível de rentabilidade no processo de pleno
atendimento do mercado e satisfação completa ao cliente, com
retorno garantido ao empreendedor, através de planejamento,
organização e controles efetivos para as atividades de
armazenagem, programas de produção e entregas de produtos
e serviços com fluxos facilitadores do sistema organizacional e
mercadológico. A logística é uma atividade vital para a
organização... (Pozo, 2004, 14 p.)

2.3 Método Kanban

O “Sistema de Produção Toyota”, mais conhecido como “Sistema Kanban” é uma

técnica originalmente desenvolvida na Toyota Motor Company por seu ex-vice-
presidente Taiichi Ohno, nos últimos 25 anos. Este sistema que criou raízes na
companhia foi gradativamente adotado por suas subsidiarias. Posteriormente, serviu
de base para programas semelhantes em grande número de empresas industriais no
Japão.

Existem duas características distintas no sistema. Uma é a produção JUST IN TIME,

onde somente os produtos necessários, no momento certo, nas quantidades
requeridas, devem ser produzidos, mantendo os estoques em níveis mínimos. A outra
visa a obter a plena utilização dos recursos humanos, por meio da exploração de sua
capacidade, estimulando participação ativa na produção, melhoria da produtividade e
das condições gerais de trabalho. A consequência do envolvimento dos trabalhadores
nas soluções de problemas ampliou suas habilidades e aumentou a movimentação.

Os pontos que enfatizaram a implantação do sistema Kanban foram, a inexistência de

recursos naturais, gerando uma atitude voltada ao combate do desperdício. O elevado
grau de conscientização do operário japonês com relação a importância da empresa
onde trabalha e a retribuição por parte desta, repartindo lucros obtidos com seus
empregados.

No sistema JUST IN TIME são atendidos: A produção comandada pelo processo

posterior, o que fez com que a necessidade de fabricação fosse gerada após o
consumo, na hora certa e nas quantidades necessárias. Produção em pequenos lotes
e movimentações acelerada nas diversas fases do processo, evitando acúmulos de
9
estoque, diminuindo os gargalos criados durante a operação e tornando o setor ágil e
flexível as solicitações de vendas. Balanceamento da produção diária dos setores de
montagem, tendo como consequência o nivelamento das áreas de fabricação.

2.3.1 JIDOCA
A plena utilização dos recursos humanos foi obtida pelo JIDOKA, que significa
AUTOMAÇÃO HUMANIZADA. Em outras palavras, o equipamento não somente
opera automaticamente como julga sua performance. Se alguma anormalidade
ocorre, a interrupção da operação é automática, com envio de informação à pessoa
responsável.

Os principais objetivos do JIDOCA é evitar excesso de produção pela paralisação do

equipamento quando a quantidade necessária e atingida (nenhum excesso deve ser
produzido), prevenir produção de peças defeituosas, interrompendo a produção
sempre que ocorrer alguma falha, facilitar a identificação das anormalidades com
paralisação e imediata pesquisa para levantamento e correção das causas, é obvio
que a aplicação JIDOKA irá redundar em considerável mão de obra. No Japão, por
força da estabilidade no emprego, os funcionários disponíveis são remanejados para
outras atividades. Entretanto, é bom destacar que o crescimento e o lucro obtido pela
empresa são suportes para manutenção da estabilidade. Sem estes requisitos, até
mesmo no Japão ocorrerão inevitavelmente demissões. A empresa produtiva é a
única garantia real de emprego.

2.3.2 MINIMIZED INVENTORY PRODUCTION SYSTE-MIPS

Os executivos da Mitsubishi descobriram que a Toyota Motor Company havia
ultrapassado a crise do petróleo, em 1973, sem sofrer grandes traumas. Eles ficaram
bastante impressionados ao verificar que o sistema da Toyota visava eliminar
totalmente os estoques de peças fabricadas, enquanto naquela época eles
pretendiam reduzi-los pela metade. A partir desta contratação, foi desenvolvido na
Mitsubishi o programa MINIMIZED INVENTORY PRODUCTION SYSTE-MIPS
também conhecido como MINIMO INVENTARIO EM PROCESSO.

Uma vez implantado, passa a ser um sistema permanente de melhoria da

produtividade e redução dos estoques. À medida que vai sendo absorvido na cultura
da organização e os resultados são obtidos, novos objetivos são estabelecidos.
Finalmente, este programa não deve ser encarado como solução miraculosa para
todos os males. Mesmo no Japão, onde houve grande difusão, existem fabricas, ate
mesmo subsidiarias de empresas que desenvolveram com o sucesso o sistema, que
não fazem uso dele.

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2.3.3 Aplicação do método Kanban
No sistema Kanban a produção é comandada pelas linhas de montagem. Somente
após o consumo das peças na linha de montagem é gerada autorização de fabricação
de novo lote. O Kanban é um sistema de produção em lotes menores. Cada lote é
armazenado em recipientes padronizados (containers), contendo um número definido
de peças. Para cada lote existe um cartão Kanban correspondente. As peças dentro
dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu cartão correspondente, são
movimentados através das seções, sofrendo as diversas operações do processo até
chegarem sob forma de peça acabada às linhas de montagem. À medida que as peças
são consumidas na montagem do produto acabado e se esvaziam os containers, os
cartões Kanban correspondentes são colocados em escaninhos existentes em local
próximo. Uma ou duas vezes ao dia os cartões são recolhidos e, juntamente com os
containers, enviados para a seção onde se inicia o processo de fabricação de um novo
lote de peças, em quantidades bem definidas. O novo lote de peças, novamente
dentro dos containers, juntamente com seu cartão Kanban, percorre outra vez todas
as etapas do processo de fabricação até chegar à montagem, completando o ciclo.
Se, por algum motivo for interrompido o consumo de peças na linha de montagem, os
cartões Kanban não serão mais colocados nos escaninhos, interrompendo-se como
consequência, o fluxo. As seções de início da fabricação, não tendo mais cartões
Kanban autorizando a fabricação de novos lotes, suspende, automaticamente, a
produção. Literalmente, nenhum investimento adicional em estoque é feito até que
surja nova necessidade com o reinicio do consumo nas linhas de montagem. Os
setores de fabricação são responsáveis pelo fornecimento das peças para a
montagem no prazo de reposição, na quantidade, com qualidade. O sistema Kanban
utiliza o PULL METHOD. Ou seja, um método que poderia ser entendido com o sentido
de puxar a produção.

2.3.4 Informações que devem conter no método Kanban

Não existe um modelo padronizado de cartão. Ele deverá conter as informações
necessárias para a perfeita operação, atendendo as características próprias de cada
empresa. As principais informações que devem constar no cartão são: nome e código
da peça, nome e localização das seções onde são produzidas as peças (fluxo do
processo), nome e localização do setor onde são consumidas as peças (linhas de
montagem), localização das áreas de estocagem, quantidade representada pelo
cartão, quantidade total do lote de produção, número sequencial do cartão e número
total de cartões do item em questão, tipo de container e tempo total de processo e
tempo por operação

2.3.5 Tipos de sistema e de cartões kanban

O sistema de funcionamento do Kanban poderá variar entre empresas, adequando-
se às diferentes situações. Abaixo temos uma representação esquemática mostrando
diferentes opções.

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 1. Kanban de Fabricação: É o cartão que acompanha as peças nos containers
durante o processo de fabricação até as linhas de montagem. Deverá possuir
as informações de rotina que permitam o acompanhamento do fluxo do
processo.
2. Kanban Matéria-prima: é o cartão usado entre os setores de início de
fabricação e os almoxarifados de matéria-prima para a produção do novo lote
de peças.
3. Kanban de Montagem: É o catão usado entre o setor de montagem de peças,
representando a sequência de programação da montagem. Algumas empresas
usam para programar a montagem um sistema de escaninhos, onde os cartões
são colocados pela parte de cima e retirados por baixo.
4. Kanban do Fornecedor: É o cartão usado ente os setores de montagem e o
fornecedor. O grau de envolvimento é tal que os containers com as peças,
juntamente com o cartão Kanban, são repostos diretamente no local de uso,
sem necessidade de inspeção de quantidade ou qualidade, nos prazos
necessários para o consumo.

O Kanban se baseia no conceito de redução nos custos de preparação de maquinas

(set-up), tendo como consequência a redução do lote econômico de produção.

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Considerações finais

Fontes

Local
A empresa está localizada na Rua Otávio Vasco do Nascimento, número 183 -
Parque Maria Luiza, cidade de São Paulo.

Forma
Pesquisa exploratória.

Análise do público alvo

Gestores de produção, administradores de empresa e pessoas que se interessem
pela gestão de produção.

Referência Bibliográficas
VISION TELAS, SUPORTE E ACESSORIOS PARA PROJECOES EIRELI – ME. São
Paulo: 1997.

SECRETARIA DA FAZENDA. Disponível em: <https://portal.fazenda.sp.gov.br/>.

Acesso em: 07 nov. 2018.

TOLEDO, Flávio. Administração de Pessoal: Desenvolvimento de Recursos

Humanos. São Paulo. Editora Atlas. 1981. 238 páginas.

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