Apostila de PPCP Versão Final

2020
Mateus César de Oliveira

MATEUS OLIVEIRA
01/01/2020
MATEUS OLIVEIRA 1
PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Sumário............................................................................................................. 01
1.0 Introdução......................................................................................................... 02
1.1 O processo administrativo................................................................................. 02
1.2 A indústria no contexto atual............................................................................. 03
1.3 O sistema de produção...................................................................................... 03
2.0 O planejamento e controle da produção............................................................ 04
2.1 Etapas componentes do PCP............................................................................. 06
3.0 Previsão de demanda ........................................................................................ 06
3.1 Cuidados na elaboração das previsões.............................................................. 06
3.2 Etapas para elaboração das previsões .............................................................. 07
3.3 Técnicas de previsão ........................................................................................ 07
3.4 Métodos quantitativos temporais para previsão da demanda........................................ 10
4.0 Planejamento e controle da capacidade produtiva........................................... 15
5.0 Plano agregado da produção ............................................................................ 21
6.0 Plano mestre da produção – PMP .................................................................... 24
6.1 Análise da capacidade utilizando o PMP ........................................................ 25
7.0 Programação da produção ............................................................................... 26
7.1 Sequenciamento da produção .......................................................................... 27
7.2 Emissão de ordens ........................................................................................... 30
8.0 Acompanhamento da produção........................................................................ 30
9.0 Conclusão do PCP ........................................................................................... 32
Referências bibliográficas................................................................................. 33
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1. INTRODUÇÃO
A gestão das empresas consiste em otimizar o uso de seus recursos (materiais, financeiros,
mercadológicos, administrativos, humanos, intelectuais e sociais) de forma a oferecer um
resultado cada vez melhor à sociedade.
Para a gestão das empresas, o princípio essencial é o processo administrativo, composto pelas
áreas de planejamento, organização, liderança e controle.
PLANEJAR - estabelecendo objetivos de desempenho e decidindo como alcançá-los.
ORGANIZAR - as tarefas, pessoas e outros recursos para o trabalho.
LIDERAR - inspirando as pessoas para trabalhar e atingir alto desempenho.
CONTROLAR - medindo o desempenho e tomando providências para assegurar os resultados

desejados.
1.1. O PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAR
❖ Determinar a finalidade e os objetivos da organização.

❖ Prever as atividades necessárias para cada etapa.
❖ Prever os recursos necessários.
❖ Determinar o período de tempo para as ações.
❖ Informações básicas necessárias para definição de objetivos:
❖ Potencialidades e Fraquezas da empresa
❖ Oportunidades e Ameaças do ambiente externo
ORGANIZAR
❖ Agrupar pessoas e recursos.

❖ Definir atribuições e responsabilidades.
❖ Definir relações entre indivíduos e grupos.
❖ Estabelecer hierarquias.
❖ Estabelecer normas de trabalho (como, quando, quem...).
❖ Descrever e informar as funções necessárias.
LIDERAR
❖ Conduzir as equipes ao alcance dos objetivos.

❖ Incentivar as pessoas a executarem as tarefas.
❖ Coordenar o uso dos recursos.
❖ Acompanhar o desempenho das tarefas.
CONTROLAR
❖ Acompanhar o andamento dos trabalhos.

❖ Comparar as ações planejadas com os resultados alcançados.
❖ Estabelecer correções:
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❖ Planejado igual realizado: continuar o bom trabalho;

❖ Planejado diferente do realizado: corrigir as atividades, modificar o nível de
desempenho esperado ou alterar o sistema de controle.
1.2. A INDÚSTRIA NO CONTEXTO ATUAL
O cenário industrial da atualidade apresenta algumas características marcantes, tais como:

❖ diminuição dos ciclos de vida dos produtos e competição baseada no tempo de
desenvolvimento de novos produtos
❖ aumento na diversificação e complexidade dos produtos
❖ aumento das exigências dos clientes por qualidade e confiabilidade nos produtos
❖ aumento da competição global
❖ rápida adoção de novas tecnologias
❖ pequenos ciclos produtivos (rapidez de resposta)
❖ flexibilidade nas relações produtor/consumidor
Na tentativa de acompanhar esta complexidade de mercado, algumas empresas caem em

erros bastante comuns, que acabam por dificultar o seu desenvolvimento:
❖ inconsistências: divergências de interesses internamente

❖ complicações: atração pelas novas tecnologias e pelas grandes coisas
❖ perdas: desperdício, atividades que não agregam valor, retrabalho.
❖ vaivém: decorrente de arranjo físico/logística inadequadas.
❖ impaciência: as ‘urgências’, os ‘incêndios’ a apagar todos os dias...
Assim, torna-se necessária uma reavaliação de como a produção pode contribuir

efetivamente com o bom andamento da empresa.
1.3. O SISTEMA DE PRODUÇÃO
A empresa pode ser considerada um sistema, um ‘organismo vivo’ que se relaciona com o
meio externo composta por sistemas internos, que são suas áreas de administração. Entre elas,
o foco deste módulo: A Produção.
O sistema da produção pode ser descrito como:
Fig. 1 Sistema da Produção
Como entradas do sistema, consideram-se todos os recursos necessários à produção,

sejam materiais, informações, pessoal, capital. Como saídas do sistema, consideram-se os bens
e serviços produzidos. E como processo de transformação, a produção propriamente dita,
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Incluindo todas as tarefas, planos e controles necessários para que os recursos sejam
transformados em produtos ou serviços.
O objetivo da administração deste sistema é alcançar a equilibrada combinação de
EFICIÊNCIA e EFICÁCIA.
❖ Eficiência: utilizar procedimentos adequados, otimizar a aplicação dos recursos,
executar as tarefas corretamente
❖ Eficácia: atingir os melhores resultados, alcançar os objetivos traçados.
COMPARATIVA EFICÁCIA / EFICIÊNCIA
Tab. 1 – Comparativa Eficácia x Eficiência
2. O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Uma atividade da administração da produção que oferece grande contribuição para o

alcance da eficácia e eficiência na indústria é o PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO, conhecido pela sigla “PCP”.
O objetivo do PCP é estabelecer planos e controles que garantam:
Ou seja: produzir da melhor maneira possível, atendendo a demanda e tendo bons

resultados para a empresa. Para que o PCP possa ser realizado a contento, é necessária
integração entre todas as áreas da empresa, que estarão fornecendo e recebendo informações
da produção:
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❖ ARRANJO FÍSICO: disponibilidade de espaços e equipamentos para facilitar o

fluxo produtivo.
❖ EQUIPAMENTOS: quantidade disponível e condições de uso.
❖ PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO: considerando reformas, prevenção e

adequação dos equipamentos e máquinas para garantir a continuidade do
processo.
❖ MANUSEIO INTERNO: sistema de movimentação e arranjo de materiais nos

estoques e na produção.
❖ LISTA DE MATERIAIS: materiais disponíveis em estoque e em processo para

produzir os produtos vendidos ou a vender.
❖ LISTA DE FERRAMENTAS: disponibilidade de ferramentas, dispositivos e

instrumentais necessários para produção.
❖ TEMPOS PADRÕES: análise e estudo dos tempos das operações para
determinação do tempo necessário para produzir o produto, incluindo o estudo
da capacidade de produção e o planejamento de máquinas.
❖ FOLHA DE OPERAÇÕES: descrição de todo o processo de fabricação de cada

peça, com dados de tempo, ferramentas necessárias, máquinas e pessoas.
❖ PROGRAMAS DE VENDAS: quantidade de produtos a serem vendidos e que

deverão ser fabricados para atender o mercado
❖ RECURSOS HUMANOS: as pessoas envolvidas na administração, operação e

apoio ao sistema de produção.
Fig. 2 – Relacionamentos do PCP com outros setores

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2.1 ETAPAS COMPONENTES DO PCP
Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos

recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos a
níveis estratégico, tático e operacional. Para tal, o PCP parte das informações de Previsão da
Demanda, normalmente repassadas pela área de vendas. Uma vez estabelecidas às metas a
serem alcançadas de produção durante o período, inicia-se o processo de planejamento e
controle da produção, seguindo-se as etapas:
Fig. 3 – Etapas do PPCP
3. PREVISÃO DE DEMANDA
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e

finanças de qualquer empresa, e permite que os administradores destes sistemas antevejam o
futuro e planejem adequadamente suas ações. As previsões são usadas pelo PCP em dois
momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema
produtivo.
A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do setor de
Marketing ou Vendas. Porém, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda
como esta atividade é realizada:
a) a previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração

de suas atividades;
b) em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda uma especialização muito
grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar
estas previsões.
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3.1. CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DAS PREVISÕES
Quanto mais dados históricos estiverem disponíveis, mais confiável será a previsão.
Os dados devem buscar a caracterização da demanda possível para os produtos da
empresa, que não será necessariamente igual às vendas passadas. Variações extraordinárias
devem ser analisadas e substituídas por valores médios.
O tamanho dos períodos de consolidação dos dados (mensal, trimestral...) influencia na
escolha da técnica adequada de previsão.
3.2. ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DAS PREVISÕES
1. Definir os objetivos da previsão:

❖ Para que uso?
❖ Quais produtos?
❖ Grau de acuracidade?
❖ Importância?
2. Coletar e analisar os dados históricos para escolher a técnica de previsão adequada.
3. Escolher a técnica de previsão adequada:

❖ Analisar o custo / acuracidade
❖ Disponibilidade de dados históricos
❖ Disponibilidade de recursos computacionais
❖ Experiências passadas com as técnicas
❖ Tempo disponível para realizar previsão
❖ Período de planejamento para o qual será feita a previsão
4. Aplicar a técnica escolhida para previsão
5. Monitorar a previsão da demanda através da demanda real

❖ A medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se
monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a
técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um
ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é
suficiente.
3.3. TÉCNICAS DE PREVISÃO
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
a) as técnicas QUALITATIVAS privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais

são difíceis de representar numericamente; estão baseadas na opinião e no julgamento de
pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;
b) as técnicas QUANTITATIVAS envolvem a análise numérica dos dados passados,
isentando-se de opiniões pessoais ou palpites; empregam-se modelos matemáticos para
projetar a demanda futura; podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas
baseadas em séries temporais, e as técnicas baseadas em correlações.
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Fig. 4 – Técnicas de previsão
Métodos de Previsão da Demanda

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Tabela 1 – Métodos de previsão da demanda

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3.3.1. MÉTODOS QUANTITATIVOS TEMPORAIS PARA PREVISÃO DA DEMANDA
Método genérico para estimar demanda total de um mercado (em

unidades monetárias)
Q= n.q.p
Q= Demanda total do mercado

n= Número de compradores no mercado
q= Quantidade adquirida no período por um
comprador médio p= Preço médio unitário
Exemplo: Demanda por livros no Brasil (gênero: ficção nacional)
n= 500.000
q= 1
p= R$ 30,00
Q= R$ 15.000.000,00 R$/ano
❖ Método genérico para estimar demanda total de um mercado (em quantidade)
Método de proporção em cadeia, no qual se multiplica um número base por uma

cadeia de percentagens de ajuste.
Exemplo: Potencial de mercado para uma nova sopa instantânea no Brasil
Q= População x percentual médio da população com acesso a alimentos de preparo rápido x

percentual médio da população com acesso a alimentos de preparo rápido que costumam
comprar tais alimentos x percentual médio da população com acesso a alimentos de
preparo rápido que costumam comprar tais alimentos que costumam comprar sopas
instantâneas
Q= 180.000.000 x 0,20 x 0,15 x 0,30 = 1.620.000 pessoas

❖ Método da construção do mercado
Usado principalmente por empresas de produtos industriais ou que vendem para o

mercado organizacional (outras empresas). Este método exige a identificação de todos
os compradores potenciais em cada mercado e a estimativa de suas compras.
Exemplo: Produto- instrumento de mineração para testar a proporção real do ouro contida em
minerais.
Preço- R$ 1.000,00, sendo que dependendo do tamanho da mina, mais de um
instrumento deve ser adquirido. Objetivo é determinar o potencial de mercado para o
instrumento no estado X:
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Nº empregados Nº minas no Potencial de Mercado potencial Mercado

Estado compra (unid.) potencial ($)
Abaixo de 10 80 1 80 Total:
De 10 a 50 50 2 100 $260.000,00
Mais de 50 20 4 80
❖ Métodos de previsão de vendas usando series temporais
1. MÉDIA MÓVEL
A média móvel usa dados de um número predeterminado de períodos, normalmente

os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de previsão se substitui o
dado mais antigo pelo mais recente.
Exemplo: Um produto apresentou, nos últimos 12 meses (n), a demanda apresentada na

tabela abaixo. Determinar a demanda para o próximo mês janeiro / Ano 2.
Tabela - Ano 1
Mês jan. fev. mar abr. Mai. jun. jul. ago. set. Out. nov. dez
Consumo 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103
A demanda para Janeiro do Ano 2 é a média dos 12 últimos meses:

100+102+101+104+102+101+102+103+103+103+104+103 :
12 = 102,3 Resposta: demanda prevista em 102,3
Para calcular a demanda de Fev./ano 2, considera-se igualmente a média dos 12 últimos

meses, (entre Fev/ano 1 e Jan/ano 2); e assim por diante.
2. MÉDIA MÓVEL PONDERADA

No método da média ponderada atribui-se um peso a cada um dos dados, sendo que a
soma deste peso deve ser igual a 1, por período selecionado (trimestre, semestre, etc). Esse
método busca dar ainda mais ênfase aos períodos mais recentes.
Exemplo: Com base na tabela abaixo, prever a demanda do mês de jan. / Ano 2,
utilizando uma média ponderada trimestral com fator de ajustamento 0,7 p/dez; 0,2 p/nov.;
0,1 p/out. (maior peso sempre para o mês mais recente)
Tabela - Ano 1
Mês jan. fev. Mar abr. Mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez
Consumo 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103
A previsão para Jan. / Ano 2 é: 0,7 x 103 + 0,2 x 104 + 0,1 x 103 = 103,2
Resposta: demanda prevista em 103,2

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3. MÉTODO DO AJUSTAMENTO SAZONAL
Quando o consumo é sazonal, pode-se realizar a previsão de demanda fazendo o

ajustamento sazonal. Para desenvolver o método deve-se:
- Determinar a média de cada ano
- Determinar os coeficientes de sazonalidade em cada período sazonal
- Calcular o coeficiente médio de sazonalidade em cada período
- Projetar a demanda global para o ano (usar algum método)
- Determinar a média para cada período do ano previsto
- Determinar a demanda em cada período do ano utilizando o coeficiente médio de
sazonalidade
Exemplo:
A tabela 1 abaixo apresenta dados de consumo de um produto nos últimos 4 anos e deseja
determinar a previsão de vendas trimestral no ano 5.
Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

1 45 70 100 100
2 335 370 585 725
3 520 590 830 1160
4 100 170 285 215
TOTAL 1000 1200 1800 2200
MÉDIA 250 300 450 550
Para calcular os coeficientes de sazonalidade:

Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 media
1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20
2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30
3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,11 2,00
4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=,039 0,50
Tabela 6 – Métodos de previsão da demanda sazonal com ajustamento
Vamos supor que a previsão para o ano 5 seja de 2.500, baseada em que em quatro
anos o consumo passou de 1.000 para 2.200 unidades, com um incremento médio de
300 unidades ao ano. A média trimestral é: 2.500 / 4 = 625 unidades. Temos como
previsão para cada trimestre:
Trimestre Previsão
1 625 x (0,20) = 125 unidades
2 625 x (1,30) = 813 unidades
3 625 x (2,00) = 1250 unidades
4 625 x (0,50) = 313 unidades
Tabela 7 – Métodos de previsão da demanda sazonal com ajustamento
4. MÉTODO DE AJUSTAMENTO SAZONAL PELA MÉDIA MÓVEL

CENTRADA
Exemplo do Restaurante
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1º Passo - calcular a média móvel centrada
2º Passo - Calcular o índice de sazonalidade para cada dia da semana
Tabela 8 – Métodos de previsão da demanda sazonal pela média móvel centrada
3º Passo - Calcular o índice de sazonalidade padrão para cada dia da semana através da
média
Dia da semana Índice de sazonalidade

Segunda-feira 0,84 (média de todas as segundas-feiras)
Terça-feira 0,79
Quarta-feira 0,87
Quinta-feira 0,86
Sexta-feira 1,04
Sábado 1,25
Domingo 1,33
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4º Passo- Para aplicar o índice, é necessário fazer uma estimativa média de vendas da
próxima semana (baseada nas médias das semanas anteriores):
QUADRO: Previsão média da semana / dias da semana x índice de sazonalidade do dia

X = previsão para o dia X
Semana Previsão
Segunda 445/7 x (0,84)= 53,4
Terça 445/7 x (0,79)= 50,2
Quarta 445/7 x (0,87)= 55,3
Quinta 445/7 x (0,86)= 54,6
Sexta 445/7 x (1,04)= 66,1
Sábado 445/7 x (1,25)= 79,4
Domingo 445/7 x (1,33)= 84,5
Previsão baseada em correlações
Exemplo: Uma cadeia de fast-food verificou que as vendas mensais de refeições em

suas lojas estão relacionadas ao número de alunos matriculados em escolas situadas
próximas às suas lojas. A empresa pretende instalar uma nova casa numa região onde o
número de alunos é de 13.750. Qual a previsão da demanda para esta nova casa?
Y = a + bx, onde:
Y= variável dependente (vendas)
x= variável independente (nº alunos)
Vendas por casa Núm. alunos (mil) XY Y² X²

(mil) X
Y
31,56 10 315,6 996,03 100
38 12 456 1.444 344
25,25 8 202 637,56 64
47,2 15 708 2.227,84 225
22 6,5 143 484 42,25
34,2 11 376,2 4.469,64 121
45,1 14,5 653,95 2.034,01 210,25
32,3 10,1 326,23 1.043,29 102,01
29 9,2 266,8 841 84,64
40,9 13,4 548,06 1.672,81 179,56
40 12,7 508 1.600 161,29
24,2 7,6 183,92 585,64 57,76
41 13,1 537,1 1.681 171,61
∑Y = 450,71 ∑X = 143,1 ∑XY = 5.224,86 ∑ Y² = 19.716,82 ∑ X² = 1.663,37
Tabela 10 – Métodos de previsão da demanda base correlação

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4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA
Uma vez realizados os projetos iniciais e investimentos de longo prazo para as

instalações da fábrica, tem-se uma determinada capacidade produtiva total. Entretanto, a médio
e curto prazo pode-se utilizar somente parte desta capacidade ou aumenta-la temporariamente
com rearranjo de trabalhos. Esta atividade consiste em realizar-se o Planejamento e Controle
da Capacidade Produtiva.
A capacidade de satisfazer a demanda atual e futura é uma preocupação fundamental da
administração de produção. O equilíbrio entre capacidade e demanda pode gera altos lucros e
satisfação para os clientes, enquanto que o desequilíbrio seria desastroso. Estas decisões,
entretanto, precisam da colaboração de outras áreas (marketing e vendas, por ex.), uma vez que
as decisões têm impacto em todas as áreas. As outras funções oferecem entrada (inputs) vital
para o planejamento e cada função deverá planejar e controlar a sua própria capacidade para
atender a função principal.
A capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor agregado em
determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais. Muitas
empresas operam abaixo da sua capacidade máxima, o que ocorre por insuficiência de
demanda ou deliberadamente para proporcionar resposta rápida a cada novo pedido. Em alguns
casos, entretanto, enquanto a empresa trabalha com algumas partes de sua operação abaixo da
capacidade, outras estarão em capacidade máxima. Estas partes em capacidade máxima serão
restrições da capacidade de toda a operação, pois de acordo com a natureza da demanda,
diferentes partes de uma operação podem ser forçadas ao máximo, e a menos que recursos
sejam providenciados para aumentar a capacidade da micro operação afetada, ela pode
restringir a capacidade de toda a produção.
Portanto é necessário o planejamento e controle da capacidade, tarefa que consiste em
determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de maneira a responder à demanda,
decidindo como a operação deve reagir à suas flutuações. O tratamento feito nesta etapa trata
de período de tempo menor (médio e curto prazo), com decisões tomadas dentro das limitações
da capacidade física estabelecida pela estratégia de longo prazo.
MATEUS OLIVEIRA 16
Assim, uma vez definida a capacidade de produção a longo prazo, a gerência da

produção deve decidir como ajustar a capacidade a médio prazo, o que envolve a avaliação da
demanda futura. Na prática, as previsões não são exatas e as operações têm de responder a
mudanças na demanda em espaço de tempo menor. Logo, são necessários também ajustes a
curto prazo, para flexibilizar o volume produzido por um curto período, seja com base em
previsões ou sem aviso. Esta definição dos níveis de capacidade no médio e curto prazo é
considerada em termos agregados, ou seja, com decisões amplas e gerais, geralmente em
famílias de produtos, sem ater-se a detalhes dos produtos ou serviços, considerando assim um
mix de diferentes produtos relativamente constante no período do planejamento.
As decisões quanto ao planejamento da capacidade afetam diversos aspectos de
desempenho:
a) custos: o equilíbrio entre capacidade e demanda afeta este aspecto; se a capacidade

for excedente à demanda, pode ocorrer subutilização de capacidade, o que aumenta os custos
unitários;
b) receitas: o equilíbrio entre capacidade e demanda afeta também este aspecto, mas
inversamente; níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda asseguram que toda a
demanda seja atendida de maneira que não ocorra perda de receitas;
c) capital de giro: será afetado se uma operação optar por produzir estoques de bens
antecipando-se à demanda, o que permitiria atender a demanda futura, mas a organização deve
financiar o estoque até que seja vendido;
d) qualidade: pode ser afetada por um planejamento que inclua grandes flutuações nos
níveis de capacidade, onde a contratação de pessoal novo e interrupção do trabalho rotineiro da
operação aumentariam as chances de ocorrerem erros;
e) velocidade de resposta à demanda: pode ser melhorada através do aumento dos
estoques ou pela provisão deliberada de capacidade excedente para evitar filas;
f) confiabilidade do fornecimento: será afetada pela proximidade entre os níveis de

demanda e capacidade; quanto mais próximos forem os níveis, a operação será menos capaz
de lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis será o fornecimento de bens e
serviços;
g) flexibilidade: (principalmente de volume) será melhorada pela capacidade
excedente; se houver equilíbrio entre capacidade e demanda, a operação não será capaz de
responder a aumentos de demanda inesperados.
Para a tomada de decisões relativas ao planejamento e controle da capacidade

produtiva, devem ser seguidas três etapas básicas: primeiramente, medir os níveis agregados
de demanda e capacidade para o período a ser planejado; depois, identificar as políticas
alternativas de capacidade que podem ser adotadas; e finalmente, escolher a política de
capacidade
mais adequada para a situação.
Para a medição da demanda, há três requisitos que dizem respeito ao planejamento e

controle da capacidade:
a) deve ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle de capacidade, em

expectativas realistas de demanda e nas mesmas unidades que a capacidade;
b) deve ser tão exata quanto possível, pois se a demanda mudar rapidamente, pode
ocorrer que a mudança realizada na capacidade não surta efeito a tempo;
MATEUS OLIVEIRA 17
c) deve fornecer uma indicação da incerteza relativa, apresentando uma certa

probabilidade de ser maior ou menor do que a prevista, através do estudo das médias de
demanda alcançadas anteriormente, mostrando o quanto a demanda real poderia ser diferente
da média.
Em muitas empresas deve ser considerada a sazonalidade da demanda e em algumas, a
sazonalidade de suprimentos. Estas flutuações podem ser razoavelmente previsíveis, porém
algumas são afetadas por variações inesperadas, como clima ou condições econômicas.
As flutuações provenientes da sazonalidade da demanda podem ocorrer em períodos de
um ano ou mais curto, como semanalmente, diariamente ou até em horas, dependendo do ramo
de atividade da organização. O grau em que uma operação terá que lidar com flutuações de
demanda de prazo muito curto será determinado pelo tempo que os clientes estão dispostos
a esperar pelos produtos ou serviços.
Para a medição da capacidade o principal problema é a incerteza quanto à demanda, e
ainda a complexidade de sua determinação, e somente em caso de produção altamente
padronizada e repetitiva é fácil estabelecer a capacidade sem ambiguidade. Normalmente, o
volume de produção (saídas) é a medida mais adequada, entretanto, em algumas operações não
é tão simples, principalmente quando a gama de produtos é muito ampla e apresenta demandas
variáveis. Neste último caso, frequentemente são utilizadas medidas baseadas nos insumos
(entradas) para medir a capacidade. Praticamente todos os tipos de operação poderiam usar
uma mistura de medidas através de entradas e saídas, porém normalmente escolhe-se uma ou
outra.
É possível ainda converter medidas de insumos a partir de medidas de volume de
produção, ou vice-versa, pois conhecendo a capacidade física e os tempos-padrão para
realização das atividades, pode-se calcular a capacidade da produção de um certo período. A
capacidade dos recursos normalmente é definida por medida relacionada a tempo (por hora,
por dia, etc.).
A medida da capacidade vai depender também do mix de atividades da organização,
pois se esta desempenha muitos tipos diferentes de atividades, fica mais difícil de predizer o
volume de produção. Como por exemplo, um hospital, que tem muitas atividades diferenciadas
(internamentos longos e curtos sem previsão). Neste caso, utiliza-se normalmente a medida
através dos recursos existentes, pois não há uma relação entre o número de leitos que possui e
o número de pacientes que trata, ficando difícil prever o volume de produção que pode ocorrer.
Para a correta determinação da capacidade da operação, é necessário saber diferenciar a
capacidade projetada e a real, após deduzidas as possíveis perdas. A capacidade teórica de
projeto é a que foi projetada pelos técnicos quando da instalação da operação. Mas nem
sempre ela é atingida, pois na realidade, a linha produtiva não pode funcionar continuamente
em sua velocidade máxima, os produtos diferentes irão exigir mudanças nas linhas diminuindo
o tempo de produção, além de dificuldades técnicas de programação que possam ocorrer.
Assim, após deduzidas essas perdas previsíveis da capacidade teórica do projeto, teremos a
capacidade efetiva da operação. Além dessas paradas previsíveis e inevitáveis, podem ocorrer
fatores como problemas de qualidade a solucionar, quebras de máquinas, absenteísmo, e
outros, que podem ser evitados e geram custo. Isto significa que o volume de produção real
será ainda menor que a capacidade efetiva.
Para visualizar as proporções alcançadas do volume de produção realmente conseguido
por uma operação para a capacidade de projeto e para a capacidade efetiva são utilizadas
as expressões utilização e eficiência da planta, sendo:
❖ utilização = volume de produção real / capacidade de projeto;
❖ eficiência = volume de produção real / capacidade efetiva.
MATEUS OLIVEIRA 18
A utilização é usada em muitos negócios como medida-chave do desempenho de

produção, sendo uma indicação da proporção da capacidade projetada que foi usada para
produzir bens de valor adicionado. Isto justifica-se pois qualquer perda de tempo de produção
poderia ter sido usada para produzir mais, gerando mais lucro. A utilização é também
conhecida por outros termos, de acordo com o ramo da operação: níveis de ocupação de
quartos (em hotéis), fator de ocupação (em empresas aéreas), tempo de operação (em algumas
fábricas).
Porém o uso da utilização para medição do desempenho de produção pode levar a
conclusões erradas, pois uma baixa utilização pode ser resultante de baixa de demanda,
paradas
frequentes, falta de materiais ou greves. E nem sempre é útil atingir altos níveis de utilização,
que pode gerar formação de estoque desnecessário, que ocupa espaço e gera custos. A alta
utilização também pode afetar o cliente se reduzir a velocidade e flexibilidade do volume da
operação, como no caso dos caixas eletrônicos em bancos, onde a alta utilização representa
longas filas de espera. Porém em alguns casos, a alta utilização pode ser agradável para os
clientes, como por exemplo num show artístico de grandes proporções.
Após compreendidas as medições da demanda e da capacidade, o segundo passo é
considerar os métodos alternativos de responder às flutuações da demanda. Existem três
políticas puras:
a) política de capacidade constante: ignorar as flutuações e manter os níveis de

atividades constantes;
b) política de acompanhamento da demanda: ajustar a capacidade
para refletir as flutuações da demanda;
c) gestão da demanda: tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da
capacidade produtiva.
Na política de CAPACIDADE CONSTANTE a capacidade é mantida durante todo o

período de planejamentos sem considerar as oscilações de demanda. Dessa forma pode-se
atingir padrões de emprego estáveis, alta utilização do processo e normalmente alta
produtividade com baixos custos por unidade. Porém, pode criar estoques consideráveis que
precisam ser armazenados e financiados. O maior problema pode ser decidir por produzir para
estocar em vez de vender imediatamente. A maioria das empresas opta por esta política
somente quando a previsão de demanda futura for relativamente certa, justificando os
estoques, o que não pode ser feito no caso de produtos perecíveis ou que sofrem influência da
moda (mudam rapidamente). Também não seria uma política conveniente a ser adotada no
setor de serviços, uma vez que estes não podem ser estocados, o que implicaria em
funcionamento
da operação constantemente, independente da existência de demanda.
MATEUS OLIVEIRA 19
A política de ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA tenta ajustar a capacidade o

mais próximo possível do nível de demanda prevista, o que não é fácil de conseguir, uma vez
que pode exigir um número diferente de operários, diferentes horas de trabalho e quantidades
de equipamentos por período. Esta política é normalmente adotada por operações onde não é
possível estocar a produção. Dessa forma, pode-se evitar a provisão desnecessária de pessoal
em excesso, devendo satisfazer a demanda dos clientes ao longo do período. Quando a
produção puder ser estocada, esta política pode ser usada para minimizar ou eliminar estoques
de produtos acabados.
Algumas formas de acompanhamento da demanda, através do ajuste da capacidade:
a) horas extras e tempo ocioso: o método mais rápido e conveniente é ajustar o número
de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal; pode-se estender o dia de trabalho ou reduzi-lo
através da utilização do pessoal em outras atividades como limpeza e conservação; os custos
desse método são o pagamento extra necessário para o pessoal, ou o custo do pagamento de
pessoal que não esteja engajado na produção, além de custos para manter a operação aquecida
e ágil;
b) variar o tamanho da força de trabalho: pode-se ajustar o número de pessoas que
trabalham, contratando pessoal extra nos períodos de alta demanda e dispensando-os quando
esta diminui; seus custos incluem os de recrutamento, baixa produtividade (enquanto o pessoal
aprende), de dispensa (incluindo possíveis indenizações); além disso, pode provocar perda de
moral na operação e perda de boa vontade no mercado de mão-de-obra local;
c) usar pessoal em tempo parcial: recrutar pessoal para trabalhar em menos do que um
dia de trabalho (como em restaurantes fast food), porém se os custos fixos da manutenção de
cada empregado for alto, este método não é compensatório;
d) subcontratação: adquirir capacidade de outras empresas em época de alta demanda;
não tem custos extras de investimento em capacidade, porém pode ser dispendiosa, uma vez
que o subcontratante também exigirá uma margem mínima no negócio, podendo ainda não
estar suficientemente motivado a respeitar os prazos e níveis de qualidade, além de poder
desejar entrar no mesmo mercado.
A opção por GERENCIAR A DEMANDA pode permitir redução de custos e melhoria
nos serviços, utilizando melhor a capacidade e melhorando o lucro potencial. Por isto, muitas
empresas tentam utilizar esta política. Isto pode ser feito através da transferência da demanda
dos períodos de pico para os períodos mais tranquilos, o que normalmente seria
responsabilidade das funções de marketing e vendas. A função da gestão de produção é
identificar e avaliar os benefícios da gestão de demanda, e assegurar que as mudanças da
demanda sejam atendidas pela produção.
Para mudar a demanda, pode-se alterar parte do composto de marketing, como preço ou
atividades promocionais, e às vezes, até mesmo pequenas mudanças no produto ou serviço. A
mudança mais óbvia é no preço, utilizada mais para serviços que para produtos, e que
incentiva com preços mais baixos o consumo nos períodos de baixa demanda, e preços mais
altos na situação de alta demanda. Além do preço, pode-se aumentar a demanda em períodos
de baixa através de propaganda adequada, que pode estar combinada com oferta de preços e
produtos modificados. Mudanças mais radicais podem incluir produtos ou serviços
alternativos, através do desenvolvimento de novos produtos, utilizando os processos de
produção existentes. Porém estes produtos têm padrões de demanda diferentes ao longo do
ano, e deve-se comparar os benefícios aparentes com os riscos de prejudicar o produto
principal, pois a produção deve ser capaz de atender aos dois mercados.
Todas essas estratégias puras têm custos associados. Por essa razão, muitas empresas
optam por utilizar uma combinação delas, para conseguir um equilíbrio adequado entre os
custos e o serviço ao cliente.
MATEUS OLIVEIRA 20
O passo seguinte é a decisão de qual das abordagens de planejamento de capacidade é

adequada. Uma técnica útil nesta tarefa é a representação acumulada, que permite comparar a
demanda e a capacidade quanto à viabilidade, auxiliando a avaliação das consequências da
adaptação de políticas de capacidade.
A REPRESENTAÇÃO ACUMULADA de demanda e capacidade revela mais informações do

que outras abordagens, que demonstram a demanda ou capacidade mês a mês, por exemplo.
Assim, ao desenhar a linha da capacidade acumulada no mesmo gráfico, a viabilidade e as
consequências de uma política de capacidade podem ser melhora avaliadas.
Desta forma, é mais fácil visualizar as situações.
REPRESENTAÇÃO ACUMULADA
Gráfico 1 – Produção x demanda acumulada
Se a linha da produção acumulada está acima da linha da demanda acumulada, significa

que neste período ocorreu estoque de produtos, e a distância entre as linhas representa o nível
deste estoque. Se a linha da demanda acumulada estiver acima da linha de produção
acumulada, indica escassez do produto, no nível representado pela distância entre elas. Se a
política de capacidade deseja atender à demanda à medida que ela ocorre, a linha de produção
acumulada deve estar sempre acima da linha de demanda acumulada.
É possível realizar uma comparação entre políticas de capacidade com base em dados
acumulados. Se a política pura adotada for de acompanhamento da demanda, a linha de
produção acumulada atenderia à linha de demanda acumulada. A distância entre elas seria
zero, assim como o estoque. Embora isto elimine custos de manutenção de estoques, geraria
outros associados com a mudança de níveis de capacidade. Pode-se observar que, dadas as
MATEUS OLIVEIRA 21
previsões de demanda, os gerentes de produção podem planejar para proporcionar um nível

adequado de capacidade em momentos futuros.
Porém, na prática, a gestão de capacidade é um processo mais dinâmico, onde deve-se
controlar e reagir à demanda real e à capacidade real quando elas ocorrem. No início de cada
período, a gerência de produção analisa a previsão da demanda, a capacidade atual e o estoque
do período anterior, para fazer planos para o próximo período. No período seguinte, a demanda
pode ou não corresponder ao previsto, e ainda assim, os mesmos tipos de decisões terão de ser
tomadas novamente para os períodos sequentes.
Os gerentes de produção são influenciados pela confiança na coincidência da demanda
futura com a capacidade futura. Se a longo prazo a demanda tiver probabilidade de exceder a
capacidade atual, então são necessárias providência de aumento desta. Se ocorrer o contrário, a
demanda futura for provavelmente baixa, deve-se procurar redução na capacidade de longo
prazo. E ainda deve ser considerada a demanda atual, pois mesmo que a futura seja maior ou
menor, tem-se de atender a atual. Conforme forem as previsões de longo prazo e de curto
prazo, deverão ser tomadas decisões a respeito do aumento ou redução da capacidade
produtiva, definindo-se a política de capacidade a ser utilizada pela produção.
5. PLANO AGREGADO DA PRODUÇÃO
Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, e uma vez definidas
as políticas de capacidade possíveis para o período, é elaborado um plano de médio prazo (6 a
18 meses usualmente) que tem por meta direcionar os recursos produtivos no sentido das
estratégias escolhidas.
O PLANO AGREGADO pode ser considerado como a oficialização da política de
capacidade, sendo que ambos seguem a mesma lógica de planejamento, porém com
nomenclaturas diferentes. Este plano servirá de base para equacionar os níveis de produção,
estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender a demanda
prevista de bens e serviços.
O plano agregado de produção trabalha com informações agregadas de vendas e

produção, normalmente com o agrupamento de produtos em famílias afins.
a) os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais

anos, para frente;
b) a nível tático, o plano agregado de produção servirá de base para desenvolver o
plano mestre da produção, onde as informações serão desmembradas;
c) há necessidade de desenvolver uma dinâmica de replanejamento que seja empregada
sempre que uma variável importante do plano se alterar substancialmente.
Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano:
a) recursos: equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção;

MATEUS OLIVEIRA 22
b) previsão da demanda: demanda prevista para as famílias de itens;

c) políticas alternativas: subcontratações, turno extras, postergar a produção, estoques,
etc.;
d) dados de custos: produção normal, armazenagem, subcontratações, turno extra, etc.
Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaboração de um plano agregado
de produção. Algumas delas procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se da
experiência e do bom senso dos planejadores. As técnicas matemáticas empregam modelos
matemáticos (programação linear, programação por objetivos, simulação, algoritmos
genéticos,
etc.) para buscar a melhor alternativa. As técnicas informais de tentativa e erro empregam
tabelas e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir pela mais viável. Detalha-se
na sequência a técnica informal, bastante utilizada por necessitar de recursos mais acessíveis.
Os passos básicos para gerar um plano agregado de produção são os seguintes:
1. agrupar os produtos em famílias afins;

2. estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
3. conhecer a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte de
planejamento;
4. determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa
disponível (turno normal, turno extra, subcontratações, etc.);
5. definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano (por exemplo:
manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar entregas, ou buscar
estabilidade para a mão-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.);
6. determinar os custos de cada alternativa de produção disponível;
7. desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes;
8. analisar as restrições de capacidade produtiva;
9. eleger o plano mais viável estrategicamente.
EXEMPLO DE PLANO AGREGADO
Tabela 11 – Plano agregado de produção
A elaboração do plano agregado terá diferentes critérios para diferentes tipos de

produção, seja produção contínua, em lotes ou por encomenda.
MATEUS OLIVEIRA 23
Em uma produção CONTÍNUA, com produto único e de alto volume, será necessário
definir:
a) quanto usar da capacidade

b) qual o ritmo da produção
c) qual a manutenção dos estoques
d) custos envolvidos
Desta forma, o planejamento deste tipo de produção será relativamente

SIMPLIFICADO.
Em uma produção EM LOTES, de vários produtos e quantidades variáveis, será
necessário definir:
a) quais as políticas de capacidade

b) quanto/quando produzir
c) como produzir
d) qual a manutenção dos estoques
e) custos envolvidos
Desta forma, o planejamento deste tipo de produção terá MAIOR COMPLEXIDADE,

por conta das variáveis envolvidas no processo de fabricação.
Em uma produção SOB ENCOMENDA, com produtos únicos e especiais, as
características serão diferenciadas:
a) define-se a disponibilidade de capacidade

b) planeja somente após pedidos
c) não mantém estoques
d) custos variam muito
Desta forma, o planejamento deste tipo de produção terá ALTA COMPLEXIDADE,

uma vez que a cada novo produto será necessário um planejamento diferente.
MATEUS OLIVEIRA 24
6. PLANO MESTRE DA PRODUÇÃO – PMP
Uma vez realizado o planejamento de médio (plano agregado), pode-se iniciar o

planejamento de períodos menores para que seja operacionalizada a produção. Esta próxima
etapa é denominada de PLANO MESTRE DA PRODUÇÃO.
O PMP diferencia-se do plano agregado de produção sob dois aspectos: o nível de
agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano agregado de produção
estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a operacionalização da
produção, tratará de produtos individuais. Da mesma forma, onde o plano agregado de
produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregará uma unidade de
planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no máximo meses para produtos com
ciclos produtivos longos.
Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas que têm um contato mais direto
com a manufatura, uma vez que são necessárias as informações de estoque de matéria-prima,
da disponibilidade de pessoal para produção, dos pedidos já efetivados pelos clientes entre
outras.
Para facilitar o tratamento das informações e, na maioria dos casos, informatizar o
sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do PMP, empregamos um arquivo
com as informações detalhadas por item que será planejado. Neste arquivo constam
informações sobre a demanda prevista e real, os estoques em mãos e projetados e a
necessidade
prevista de produção do item.
EXEMPLO DE ARQUIVO DE PMP
Como o PMP é elaborado por produto (individualmente), se não tivermos uma

quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os cálculos, incluímos
todos no planejamento. Entretanto, se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos
controlá-los através de um programa de montagem final, e deixar para planejar via PMP os
componentes do nível abaixo.
Fig. 5 – Técnicas de previsão

MATEUS OLIVEIRA 25
O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em duas dimensões:

uma é a determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano, a outra é a amplitude,
ou horizonte, que o plano deve abranger na sua análise.
A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da velocidade de

fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática de alterar o plano.
Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente empregam-se dias, mesmo
que os produtos sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos
dados inviabiliza a operacionalização diária do PMP.
Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o plano. Pode-se
começar com semanas, e, a medida em que se afastar da parte firme do plano, passar a usar
meses e depois trimestres.
O PMP é desmembrado em dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos
diferenciados:
a) no nível FIRME, o PMP serve de base para a programação da produção e a ocupação

dos recursos produtivos;
b) no nível sujeito a alterações, denominado FLEXÍVEL, o PMP serve para o
planejamento da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos
na elaboração do plano.
Graf.. 2 – Demanda x Tempo
A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do caminho crítico da

produção do lote do item que está se planejando, ou seja, o lead time necessário para terminar
o
produto já iniciado.
6.1 ANÁLISE DA CAPACIDADE UTILIZANDO O PMP
A análise da capacidade de produção para o plano agregado considerou a possibilidade

de trabalhar variáveis de longo prazo. Já as decisões relativas ao PMP envolvem a negociação
com variáveis de médio prazo.
A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os
recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir uma passagem segura para
sua parte fixa e posterior programação da produção.
Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP:
a) identificar os recursos a serem incluídos na análise (como forma de simplificação

pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou gargalos);
MATEUS OLIVEIRA 26
b) obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-

máquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de cada produto acabado incluído
no PMP para cada recurso;
c) multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade
de produção em cada período prevista no PMP;
d) consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
Fazendo o cálculo de ocupação para cada recurso que nos interessa analisar, e
confrontando-a com a disponibilidade do mesmo, podemos concluir se o PMP planejado é
viável, ou se deve-se alterar os planos de alguns produtos para torná-lo viável.
Fig. 6 – Esquema Plano Agregado
7. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
A partir do Plano Mestre da Produção, inicia-se a operação propriamente dita da

produção, disparada pela PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO.
Fig. 7 – Modelos de Produção
As atividades da programação da produção no sistema de empurrar são essencialmente:
a) ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES: encarregada de planejar e controlar os

estoques definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do
sistema;
b) SEQÜENCIAMENTO: gera um programa de produção que utilize inteligentemente
os recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos.
MATEUS OLIVEIRA 27
c) EMISSÃO E LIBERAÇÃO DE ORDENS: implementa o programa de produção,

emitindo a documentação necessária para o início das operações (compra, fabricação e
montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis.
Já no sistema de puxar a produção as atividades de programação da produção

(administração de estoques, sequenciamento e emissão de ordens) são operacionalizadas
pelo emprego do sistema kanban.
Escolhida uma sistemática de administração dos estoques, serão geradas, de forma
direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender
ao PMP.
7.1. SEQUENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
A princípio, o sequenciamento e a emissão de um programa de produção deveria ser

uma tarefa simples para o PCP, porém, dentro da dinâmica empresarial, instabilidades de curto
prazo fazem com que a eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um
processo dinâmico de sequenciamento e emissão do programa de produção.
Conforme o tipo de processo produtivo da empresa, a programação da produção terá
tarefas diferentes.
Os processos CONTÍNUOS se propõem a produção de poucos itens, normalmente um
por instalação, e assim não existem problemas de sequenciamento quanto à ordem de execução
das atividades. Os problemas de programação se resumem à definição da velocidade que será
dada ao sistema produtivo para atender a determinada demanda estabelecida no PMP. Caso
mais de um produto seja produzido na mesma instalação, procura-se atender o PMP com lotes
únicos de cada item, devido ao alto custo dos setups dos equipamentos produtivos.
O trabalho da programação da produção nos processos REPETITIVOS EM MASSA,
ou seja, intermitentes, em grandes quantidades e feito em linha de montagem, consiste em
buscar um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho, principalmente nas linhas de
montagem, conhecido como balanceamento de linha, de forma a atender economicamente uma
taxa de demanda, expressa em termos de tempo de ciclo de trabalho. Em outras palavras, o
balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que serão executados por
homens e máquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual
(tempo de ciclo) entre os postos de trabalho.
A questão do sequenciamento em processos repetitivos em LOTES pode ser analisada
sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (decisão 1) e
a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis (decisão 2).
Fig. 8 – Fluxo das Ordens

MATEUS OLIVEIRA 28
Desta forma, devido à variedade de produtos e quantidades, normalmente distribuídos

em layout por processo, ocorre uma maior complexidade para programar a produção neste tipo
de sistema produtivo, onde é necessário estabelecer qual dos produtos ou peças será produzido
primeiro e em qual dos diferentes postos de trabalho.
Nesta tarefa de tantas variáveis, o GRÁFICO DE GANTT é um instrumento bastante
útil, que permite a visualização de um programa de produção, auxiliando na análise de
diferentes alternativas de sequenciamento deste programa. O gráfico de Gantt pode ser
empregado de diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens
programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.
Fig. 9 – Sequenciamento pelo gráfico de gantt
Para facilitar e padronizar o trabalho de sequenciamento, podem ser utilizadas regras

específicas, chamadas regras de sequenciamento. Estas regras são heurísticas usadas para
selecionar, a partir de informações sobre os lotes ou sobre o estado do sistema produtivo, qual
dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de processamento, bem
como qual recurso deste grupo será carregado com esta ordem.
Geralmente, as informações mais importantes estão relacionadas com o tempo de
processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos tendo por
base as informações dos produtos finais ou dos lotes individualmente.
As regras de sequenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas:
a) regras estáticas e regras dinâmicas;

b) regras locais versus regras globais;
c) regras de prioridades simples, combinação de regras de prioridades simples, regras
com índices ponderados e regras heurísticas sofisticadas.
Não existem regras de sequenciamento que sejam eficientes em todas as situações.

Geralmente, a eficiência de um sequenciamento é medida em termos de três fatores: o lead
time médio, o atraso médio, e o estoque em processo médio. Porém nada substitui um bom
planejamento mestre da produção e a utilização equilibrada dos recursos produtivos.
MATEUS OLIVEIRA 29
REGRAS DE SEQUENCIAMENTO
Algumas características importantes com relação às regras empregadas:
a) simplicidade: as regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar;

b) transparência: a lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário o usuário
não verá sentido em aplicá-la;
c) interatividade: devem facilitar a comunicação entre os agentes do processo
produtivo.
d) gerar prioridades palpáveis: as regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil
interpretação.
e) facilitar o processo de avaliação: as regras de sequenciamento devem promover,
simultaneamente à programação, a avaliação de desempenho de utilização dos recursos
produtivos.
Embora seja aconselhável o uso de regras formais de sequenciamento para priorizar os

trabalhos da produção, podem, e usualmente são utilizados, critérios relacionados.
O sequenciamento para processos POR PROJETO, onde busca-se atender a demanda
específica de um determinado cliente que, provavelmente, não se repetirá, tem características
bem específicas, sendo necessário um novo planejamento a cada projeto realizado.
Assim, o PCP de processos por projetos busca sequenciar as diferentes atividades do
projeto de forma que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais
atividades que estarão ocorrendo em sequência e/ou paralelo com a mesma. A técnica mais
empregada para planejar, sequenciar e acompanhar projetos é a técnica conhecida como
PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method).
Esta técnica permite que os administradores do projeto, em particular o PCP, tenham:
a) uma visão gráfica das atividades que compõem o projeto;

b) uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
c) uma visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão
do projeto;
d) uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas, o qual
pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos, e consequentemente custos.
MATEUS OLIVEIRA 30
7.2. EMISSÃO DE ORDENS
A última atividade do PCP antes do início da produção propriamente dita, consiste na

emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e compras, que permitirão aos
diversos setores operacionais da empresa executarem suas atividades de forma coordenada no
sentido de atender determinado PMP projetado para o período em questão.
Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve conter as informações
necessárias para que os setores responsáveis pela fabricação, montagem ou compras possam
executar suas atividades.
Até serem emitidas e liberadas, as ordens são apenas planos que se pretendem cumprir.
Uma vez formalizada a documentação e encaminhada aos seus executores, estas ordens entram
na esfera operacional do processo produtivo. Ações são tomadas e recursos alocados para a sua
efetivação, fazendo com que seja difícil e antieconômico mudanças nesta programação.
Desta forma, é conveniente que o PCP antes de formalizar uma programação da produção
verifique se todos os recursos necessários para o atendimento destas ordens estejam
disponíveis, evitando que ordens sejam emitidas e, por falta de recursos, não sejam atendidas.
As ordens de compra são encaminhadas ao Departamento de Compras. As ordens de
fabricação e montagem, antes de liberadas, necessitam ser verificadas quanto à disponibilidade
de recursos humanos, máquinas e materiais.
Os recursos humanos e máquinas ficam a cargo dos encarregados dos setores, e a
verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças componentes e ferramentas é a
função que cabe ao PCP realizar antes da liberação das ordens de fabricação e montagem. A
verificação da disponibilidade destes itens é feita com auxílio dos registros de controle de
estoques e ferramentas.
8. ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO
Uma vez executadas as etapas de planejamento da produção e iniciada a

operacionalização das tarefas, é necessário o acompanhamento ou CONTROLE da produção.
O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma ligação entre o
planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua
magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir.
Apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução dos planos de
produção terem sido planejados e programados pelo PCP, na prática, infelizmente, a
ocorrência de desvios entre o programa de produção liberado e o executado é a situação mais
comum.
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficientes
forem as ações do acompanhamento e controle da produção, menores serão os desvios a serem
corrigidos, menor o tempo e as despesas com ações corretivas.
A questão da velocidade com que deve se obter o feedback das informações está
associada ao tipo de processo produtivo.
Em processos CONTÍNUOS, ou de produção em MASSA, o feedback das informações
deve ser rápido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento on-line, pois em pouco
tempo, devido à alta velocidade produtiva, os desvios serão grandes.
No outro extremo, nos processos POR PROJETO, o feedback das informações
produtivas pode ser semanal ou maior, visto que os ritmos de alterações nas tarefas produtivas
são desta magnitude.
MATEUS OLIVEIRA 31
Entre estes dois extremos, tem-se os processos repetitivos EM LOTES, em que a

frequência de coleta das informações deve ser compatível com a velocidade de produção dos
lotes.
Cabe ressaltar que, a não ser que os desvios sejam muito significativos, os
replanejamentos devem ser evitados, sendo empregados como último recurso pelo PCP, pois
sempre vale a pena exercer esforços para fazer validar os programas preestabelecidos.
Mudanças nos planos implicam em alterações em todo o fluxo produtivo, com reflexo
por toda a empresa. Desta forma, pode-se dizer que um sistema de acompanhamento e controle
da produção eficiente é reflexo da elaboração pelo PCP de um programa de produção válido,
baseado em um PMP real, e sustentado por recursos equacionados estrategicamente no Plano
Agregado de Produção.
Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de softwares sofisticados,
a essência do acompanhamento e controle da produção pelo PCP, diz respeito ao emprego de
pessoas qualificadas para a identificação das exceções, planos de produção consistentes, e
ambiente produtivo organizado e previsível. A máxima de que não devemos informatizar o
caos é uma realidade, e a simples geração de dados não garante controles eficientes.
O programa emitido é acompanhado e controlado pelo PCP através das seguintes
funções:
a) coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;

b) comparação entre o programado e o executado;
c) identificação dos desvios;
d) busca de ações corretivas;
e) emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;
f) fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa;
g) preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
No acompanhamento e controle da produção, o PCP incorpora a função de verificar

como está o DESEMPENHO, ou a qualidade, do atendimento do programa de produção
projetado para o período, sendo este então o processo a ser acompanhado e avaliado. Desta
forma, os itens de controle, ou as medidas de desempenho, devem estar relacionados com o
custo, qualidade, entrega e serviços do programa de produção em andamento.
Algumas considerações importantes quanto a definição de medidas de desempenho
devem ser colocadas, entre elas pode-se citar:
a) dados visuais e físicos são mais fáceis de interpretar do que dados financeiros,
principalmente quanto ao desempenho do programa de produção;
b) medidas de desempenho agregadas são mais fáceis de se obter e usar do que dados
individualizados, como por exemplo indicadores sobre famílias de produtos ao invés de
itens isolados;
c) é mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, dados exatos
podem demorar muito para serem obtidos enquanto ações corretivas podem ser
tomadas com informações aproximadas.
MATEUS OLIVEIRA 32
9. CONCLUSÃO DO PCP
Desta forma, a atividade de Planejamento e Controle da Produção – PCP, quando

realizada de maneira adequada, pode oferecer à empresa uma vantagem competitiva em
produção, oferecendo eficácia e eficiência do setor produtivo, que busca atender da melhor
maneira os clientes e utilizar da melhor forma seus recursos disponíveis.
Inicialmente são elaborados os planos estratégicos da área de produção, que
determinam como a produção irá contribuir para a estratégia da empresa como um todo. Esta
contribuição
estratégica esperada é traduzida em um PLANO AGREGADO, que de acordo com as políticas
de capacidade produtiva estabelecidas, ditará o uso dos recursos produtivos no período de
planejamento. Caminhando para o curto prazo, plano agregado será desmembrado em
PLANOS MESTRES individualizados, mas não desconexos, para os diversos produtos a
serem fabricados, em períodos normalmente semanais. Para operacionalização destes planos, a
PROGRAMAÇÃO da produção, a partir do plano mestre de cada produto, fará o
sequenciamento e emissão de ordens para disparar o processo de fabricação. Durante todo este
processo de planejamento e execução, a atividade de CONTROLE da produção acompanhará
os passos tomados e determinará a necessidade de correção.
MATEUS OLIVEIRA 33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DAVIS, Mark. et al. Fundamentos da administração da

produção. 3. ed. São Paulo: Bookman, 2001.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 3. ed. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
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Saraiva, 1999.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2ª ed. São Paulo:

Pioneira, 1996.
PIRES, Silvio. Gestão estratégica da produção.

Piracicaba, Unimep, 1995.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. 6 ed. São Paulo:

Pioneira, 2000.
SLACK, N. et. al. Administração da produção. São Paulo: Altas, 1997.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,

2000.
KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

(CAP 7)

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2020

Mateus César de Oliveira

1.1 O processo administrativo................................................................................. 02

1.2 A indústria no contexto atual............................................................................. 03

1.3 O sistema de produção...................................................................................... 03

2.0 O planejamento e controle da produção............................................................ 04

2.1 Etapas componentes do PCP............................................................................. 06

3.0 Previsão de demanda ........................................................................................ 06

3.1 Cuidados na elaboração das previsões.............................................................. 06

3.2 Etapas para elaboração das previsões .............................................................. 07

3.3 Técnicas de previsão ........................................................................................ 07

3.4 Métodos quantitativos temporais para previsão da demanda........................................ 10

4.0 Planejamento e controle da capacidade produtiva........................................... 15

5.0 Plano agregado da produção ............................................................................ 21

6.0 Plano mestre da produção – PMP .................................................................... 24

6.1 Análise da capacidade utilizando o PMP ........................................................ 25

7.0 Programação da produção ............................................................................... 26

7.1 Sequenciamento da produção .......................................................................... 27

7.2 Emissão de ordens ........................................................................................... 30

8.0 Acompanhamento da produção........................................................................ 30

9.0 Conclusão do PCP ........................................................................................... 32

PLANEJAR - estabelecendo objetivos de desempenho e decidindo como alcançá-los.

ORGANIZAR - as tarefas, pessoas e outros recursos para o trabalho.

LIDERAR - inspirando as pessoas para trabalhar e atingir alto desempenho.

CONTROLAR - medindo o desempenho e tomando providências para assegurar os resultados

1.1. O PROCESSO ADMINISTRATIVO

❖ Determinar a finalidade e os objetivos da organização.

❖ Agrupar pessoas e recursos.

❖ Conduzir as equipes ao alcance dos objetivos.

❖ Acompanhar o andamento dos trabalhos.

❖ Planejado igual realizado: continuar o bom trabalho;

1.2. A INDÚSTRIA NO CONTEXTO ATUAL

O cenário industrial da atualidade apresenta algumas características marcantes, tais como:

Na tentativa de acompanhar esta complexidade de mercado, algumas empresas caem em

❖ inconsistências: divergências de interesses internamente

Assim, torna-se necessária uma reavaliação de como a produção pode contribuir

1.3. O SISTEMA DE PRODUÇÃO

Fig. 1 Sistema da Produção

Como entradas do sistema, consideram-se todos os recursos necessários à produção,

COMPARATIVA EFICÁCIA / EFICIÊNCIA

Tab. 1 – Comparativa Eficácia x Eficiência

2. O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Uma atividade da administração da produção que oferece grande contribuição para o

O objetivo do PCP é estabelecer planos e controles que garantam:

Ou seja: produzir da melhor maneira possível, atendendo a demanda e tendo bons

❖ ARRANJO FÍSICO: disponibilidade de espaços e equipamentos para facilitar o

❖ PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO: considerando reformas, prevenção e

❖ MANUSEIO INTERNO: sistema de movimentação e arranjo de materiais nos

❖ LISTA DE MATERIAIS: materiais disponíveis em estoque e em processo para

❖ LISTA DE FERRAMENTAS: disponibilidade de ferramentas, dispositivos e

❖ FOLHA DE OPERAÇÕES: descrição de todo o processo de fabricação de cada

❖ PROGRAMAS DE VENDAS: quantidade de produtos a serem vendidos e que

❖ RECURSOS HUMANOS: as pessoas envolvidas na administração, operação e

Fig. 2 – Relacionamentos do PCP com outros setores

2.1 ETAPAS COMPONENTES DO PCP

Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos

Fig. 3 – Etapas do PPCP

A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e

a) a previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração

3.1. CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DAS PREVISÕES

3.2. ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DAS PREVISÕES

1. Definir os objetivos da previsão: