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Gesto logstica
da cadeia de
suprimentos
A Parte 1 determina a importncia estratgica da logstica para alcanar o sucesso em
presarial ao criar valor ao longo das cadeias de suprimentos domsticas e globais. O cap
tulo inicial aborda a ateno que as empresas dedicam atualmente gesto da cadeia de
suprimentos, que fornece a estrutura dentro da qual as estratgias logsticas so desenvol
vidas e executadas. A logstica, principal tpico deste livro, apresentada no Captulo 2.
O conceito de logstica integrada desenvolvido por meio da discusso sobre o modo
como tarefas especficas se conjugam para apoiar o atendimento ao cliente, a manufatura
e o suprimento. O Captulo 3 descreve a importncia da gesto do relacionamento com os
clientes para a logstica bemsucedida. O valor criado pela logstica pode servir como um
poderoso impulso para o sucesso do cliente. O Captulo 4 apresenta os conceitos de supri
mento e manufatura. O Captulo 5 apresenta uma viso geral da manufatura no sculo
XXI. A combinao entre atendimento ao cliente, suprimento e manufatura representa as
reas operacionais da cadeia de suprimentos que so ligadas e apoiadas pela logstica. O
Captulo 6 fornece uma viso geral da tecnologia da informao aplicvel especifica
mente logstica da cadeia de suprimentos. Um dos principais desafios na gesto integrada
da cadeia de suprimentos o planejamento multifuncional e interempresarial e a imple
mentao operacional.
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CAPTULO 1
Cadeias de suprimentos
no sculo xxi
R e s u m o d o c ap t u l o
Para melhorar esse tempo longo e imprevisvel de atendimento, tornouse prtica comum
manter um nvel alto de estoque. Por exemplo, estoques de produtos idnticos normalmente
eram armazenados por varejistas, atacadistas e fabricantes. Apesar de um estoque to extenso,
a falta de produtos e os atrasos nas entregas eram comuns, devido, em parte, ao grande nme
ro de variaes no produto.
Essas prticas de negcios admitidas no sculo XX, bem como a estrutura de canais de
distribuio usados para completar a entrega, evoluram ao longo dos anos de experincia desde
a Revoluo Industrial. Tais prticas permaneceram ativas e inquestionveis por muito tempo
porque no existia uma alternativa claramente melhor. O processo de distribuio tradicional
foi projetado para superar os desafios e alcanar benefcios que h muito deixaram de ser im
portantes. O mundo industrializado no mais caracterizado pela escassez. A prosperidade do
consumidor e seu desejo de uma ampla variedade de escolha de bens e servios aumentam
continuamente. Na verdade, os consumidores de hoje querem ter opes de bens e servios que
eles possam configurar de acordo com suas especificaes individuais. Os desejos mudaram de
uma aceitao passiva para um envolvimento ativo no projeto e na entrega de bens e servios. A
capacidade de transporte e o desempenho operacional se tornaram cada vez mais econmicos e
confiveis. Os transportes de hoje so apoiados por sistemas de informao sofisticados que faci
litam entregas previsveis e precisas. A capacidade para acompanhar continuamente as cargas e
receber notificaes praticamente instantneas dos atrasos nas entregas uma prtica comum.
Enormes mudanas ocorreram como resultado da tecnologia da informao disponvel.
Durante a dcada de 1990, o mundo do comrcio sofreu um impacto irreversvel por conta do
advento dos computadores, da Internet e de uma srie de possibilidades acessveis de transmis
so de informaes. A informao caracterizada pela velocidade, acessibilidade, acurcia e,
acima de tudo, relevncia tornouse a regra. A Internet transformouse em um modo comum e
econmico de realizar transaes businesstobusiness (B2B). Cada vez mais consumidores es
to diretamente ligados s empresas por meio da Internet. Impulsionada por essas foras fun
damentais, surgiu rapidamente uma economia global.
O que comeou durante a ltima dcada do sculo XX e continuar a se expandir no s
culo XXI o que os historiadores chamam cada vez mais de era da informao ou era digi-
tal. Na era da informao, a realidade de conectividade de negcios continua a impulsionar
uma nova ordem de relacionamentos denominada gesto da cadeia de suprimentos. Os
administradores esto, cada vez mais, melhorando as prticas tradicionais de marketing, manu
fatura, compras e logstica. Nessa nova ordem dos negcios, os produtos podem ser fabricados
de acordo com especificaes exatas e rapidamente entregues a consumidores em locais espa
lhados pelo mundo. J existem sistemas logsticos com capacidade para entregar produtos em
horrios exatos. O tempo entre o pedido do cliente e a entrega de uma variedade de produtos
pode ser de horas. A ocorrncia frequente de falhas de servio que caracterizavam o passado
est cada vez mais sendo substituda por um crescente compromisso administrativo com zero
defeito ou com o que comumente chamado de desempenho seis sigma.1 Os pedidos per-
feitos entregar a variedade e a quantidade desejada de produtos no local certo pontualmen
te, sem danos e com fatura correta , antes a exceo, agora esto se tornando a expectativa.
Talvez o fato mais importante seja que esse desempenho de alto nvel est sendo alcanado a
um custo total mais baixo e com o comprometimento de menos recursos financeiros que no
passado. Toda essa mudana fundamental na estrutura e na estratgia dos empreendimentos
de negcios tem sido impulsionada principalmente pela tecnologia da informao.
1
O desempenho seis sigma reflete um nvel de realizao com uma taxa de erro de 3,4 defeitos por milho (99,99966%).
trutura ou o vocabulrio comum. Existe uma confuso acerca do escopo adequado em rela
o ao que constitui uma cadeia de suprimentos, at que ponto envolve integrao com
outras empresas em contraste com a integrao de operaes internas, e como implementla
melhor em termos de prticas competitivas e restries legais. Para a maioria dos administra
dores, o conceito de cadeia de suprimentos tem um apelo intrnseco porque prev novos ar
ranjos comerciais, gerando um potencial para melhorar a competitividade. O conceito
tambm implica em uma rede altamente eficaz de relaes comerciais que serve para melho
rar a eficincia ao eliminar o trabalho duplicado e improdutivo. Entender mais especifi
camente o que constitui a revoluo dessa cadeia comea com uma reviso da prtica
tradicional dos canais de distribuio.
Para superar os desafios do comrcio, as empresas desenvolveram relacionamentos
comerciais com outras empresas de bens e servios para realizar atividades essenciais em
conjunto. Essa dependncia era necessria para obter os benefcios da especializao. Os
administradores, aps o incio da Revoluo Industrial, comearam a planejar estrategica
mente a competncia essencial, a especializao e a economia de escala. O resultado foi a
percepo de que trabalhar em conjunto com outras empresas era essencial para o sucesso
duradouro. Esse entendimento de que nenhuma empresa pode ser totalmente autossufi
ciente contrastava com algumas noes anteriores de integrao vertical.2 A dependncia
entre empresas criou o conceito do que ficou conhecido como canais de distribuio ou
de marketing.
Devido alta visibilidade dos diferentes tipos de negcios, o estudo inicial para a organiza
o de canais era caracterizado pela classificao com base nos papis especficos desempenha
dos durante o processo de distribuio. Por exemplo, uma empresa pode ter sido criada para
executar servios com o valor agregado da venda por atacado. As empresas que fazem negcios
com um atacadista tm expectativas em relao a quais servios iro receber e quanto ao paga
mento que devem realizar. Estudos aprofundados de atividades especficas rapidamente identi
ficaram a necessidade de liderana, de um grau de compromisso com a cooperao entre todos
os participantes dos canais e de meios para resolver os conflitos. Os estudiosos que realizavam
pesquisas relacionadas estrutura e estratgia dos canais desenvolveram modelos para classi
ficar as prticas observveis, que iam desde uma transao nica at relacionamentos comer
ciais duradouros extremamente formalizados.
O carter colaborador da integrao dos canais era um conceito um tanto vago de que
todos os envolvidos receberiam benefcios como resultado da cooperao. No entanto,
principalmente devido falta de informaes de alta qualidade, a estrutura geral dos ca
nais era erguida sobre uma fundao antagnica. Quando algo dava errado, cada empresa
concentravase, em primeiro lugar e acima de tudo, em seus prprios objetivos. Assim, em
ltima anlise, a dinmica dos canais era, na maioria das vezes, caracterizada por um am
biente competitivo feroz.
Durante a ltima dcada do sculo XX, a estratgia e a estrutura dos canais comearam a
mudar radicalmente. Arranjos tradicionais de canal de distribuio passaram a pensar mais na
integrao e na colaborao. Antes de rever o modelo de cadeia de suprimentos generalizado,
importante entender por que a integrao gera valor.
2
Henry Ford, Today and Tomorrow (New York: Doubleday, Page, and Company, 1926). Reimpresso pela Productivity Press
(Portland, OR, 1988).
Gesto de relacionamentos
Rede de fornecedores
Empresa integrada Rede de distribuio
para o mercado
Consumidores
Materiais
Atendimento
Suprimento ao cliente
Logstica
Manufatura
FIGURA 1.1
Estrutura da
Restries de capacidade, informao, cadeia de
competncias essenciais, capital e recursos humanos suprimentos
integrada.
3
Em uma cadeia de suprimentos, os clientes so definidos como pontos de destino. Eles consomem um produto ou utilizamno como
parte integral ou componente de um processo ou outro produto. O ponto fundamental que o produto original perde sua configurao
singular quando consumido. Empresas que compram produtos de fabricantes para revender por exemplo, atacadistas e varejistas so
chamadas de clientes intermedirios.
Figura 1.2
Funcionalidade
do sistema de
informao
da cadeia de
suprimentos.
Formulao de
Planejamento alianas estratgicas
estratgico
Desenvolvimento e
aperfeioamento de
competncias e oportunidades
lidade: (1) sistemas de transaes; (2) controle administrativo; (3) anlise de decises; e (4)
planejamento estratgico. A Figura 1.2 ilustra as atividades e as decises logsticas em cada n
vel de funcionalidade da informao. Como sugere o formato de pirmide, as melhorias em
controle administrativo, anlise de decises e planejamento estratgico exigem uma base slida
no sistema de transaes.
Um sistema de transaes se caracteriza por regras e procedimentos formalizados e co
municaes padronizadas, alto volume de transaes e foco operacional dirio. A combinao
de processos estruturados e grande volume de transaes coloca muita nfase na eficincia do
sistema de informao. No nvel mais bsico, sistemas de transao iniciam e registram as
atividades de logstica e seus resultados individuais. A tpica funcionalidade de transao inclui
entrada de pedidos, desdobramento (deployment) do estoque, separao de pedidos, expedio,
formao de preos, faturamento e questionamentos dos clientes. Por exemplo, a transao de
entrada de pedidos do cliente registra no sistema de informao um pedido de produto feito por
ele. A transao de entrada de pedidos inicia uma segunda transao quando o estoque
atribudo ao pedido. Uma terceira transao gerada para orientar as operaes do depsito
para atender ao pedido. E uma quarta transao inicia o embarque do pedido para o cliente.
A transao final gera a fatura e uma conta a receber correspondente. Ao longo do processo, a
empresa e o cliente esperam informaes em tempo real sobre o status do pedido; assim, o
ciclo de atividades do pedido do cliente completado por uma srie de transaes do sistema
de informao.
O segundo nvel do sistema de informao da cadeia de suprimentos, o controle admi-
nistrativo, se concentra na medio e no relatrio de desempenho. Essa avaliao neces
sria para fornecer feedback sobre o desempenho e a utilizao de recursos da cadeia de
suprimentos. Dimenses tpicas do desempenho incluem medies de custo, servio ao clien
Alto risco
Muitas opes Identificao e avaliao de
Anlise alternativas competitivas
Anlise/Avaliao de decises
Despesas e treinamento
significativos para o usurio Medio da capacidade
Foco em atividades voltadas competitiva e acrscimo
para a eficcia Controle de reas com potencial
administrativo para melhoria
Sistemas de controle do desempenho
Feedback para avaliao do desempenho Qualificao
Direcionamento proativo para os usurios competitiva
Sistemas de
Alto custo de sistemas de hardware e software transaes
Treinamento estruturado para uma
grande quantidade de usurios
Foco em atividades voltadas para a eficincia
Figura 1.4
Planejamento de
recursos empresariais Estrutura do
sistema de
(ERP)
informao da
cadeia de
suprimentos
voltada para
Planejamento e aplicaes.
Integrao monitoramento Operaes empresariais
e administrao empresarial
Relatrios financeiros
e operacionais
Integrao
e administrao
Figura 1.5
Contabilidade
Componentes Administrao Contas a receber Contabilidade Recursos
financeira
de integrao e geral e a pagar geral humanos
do estoque
administrao.
mas ERP acompanha perfis e nveis de atividade dos funcionrios. Como a maioria das
empresas tem uma grande quantidade de pessoas envolvidas nas operaes da cadeia de
suprimentos (por exemplo, manufatura, distribuio e compras), e muitas vezes em dife
rentes ambientes globais, a capacidade de acompanhar as tabelas salariais e os nveis de
atividade fundamental para tomar decises eficazes quanto aos funcionrios envolvidos
na cadeia de suprimentos.
Componentes do sistema de
operaes empresariais
Gesto do Desdobramento
relacionamento Logstica Manufatura Compras do estoque
com os clientes
Planejamento e
monitoramento
Figura 1.7
Mdulos de
planejamento e Conformidade da
monitoramento cadeia de suprimentos
empresarial.
Conectividade do Consum i d or
O rpido desenvolvimento e disseminao da Internet acrescentaram uma nova dimenso
interface entre as empresas e seus clientes. Tanto os varejistas quanto os fabricantes esto cada
vez mais em contato direto com os consumidores finais. Essa conectividade se desenvolveu ao
longo de duas dimenses principais da comunicao conectividade de pedido e conectividade
de ps-venda. Cada uma delas tem implicaes na cadeia de suprimentos.
Em termos de pedidos, a Internet oferece uma maneira para os consumidores estabelece
rem e manterem contato direto com os varejistas e fabricantes. Em essncia, essa forma de
conectividade bidirecional uma expanso da tradicional compra por catlogo. Potencializadas
pela velocidade e flexibilidade da conectividade via Internet, as comunicaes interativas du
rante o pedido, a determinao da condio do estoque, do tempo e localizao do processa
mento e dos detalhes da entrega do produto podem ser mais diversificadas e abrangentes. Por
exemplo, o acompanhamento completo do pedido at a entrega um recurso comum. Com a
facilidade e a velocidade da conectividade via Internet, as informaes pertinentes ao pedido
total at a entrega domiciliar ou coleta na loja podem ser monitoradas.
Com relao s devolues de produtos, ou ao que chamada frequentemente de logstica
reversa, a Internet oferece uma maneira rpida e precisa para facilitar e monitorar o processo
de reparo ou substituio do produto. Alm disso, a existncia da conectividade direta entre o
consumidor final e o fabricante do produto facilita a resoluo rpida dos problemas de aten
dimento ao cliente, relacionados ao uso e garantia do produto.
Alm da tecnologia da informao, o rpido surgimento de novas relaes na cadeia de
suprimentos est sendo impulsionado por quatro foras relacionadas: (1) gesto integrada
e processos da cadeia de suprimentos; (2) capacidade de resposta; (3) sofisticao financeira; e
(4) globalizao. Essas foras vo continuar a conduzir a estrutura e as iniciativas de estratgia
da cadeia de suprimentos em muitos setores durante o futuro prximo. Uma breve discusso
sobre cada uma dessas foras que conduzem a cadeia de suprimentos fornece uma base para
compreender os desafios que a gesto da cadeia de suprimentos impe sobre o exigente desem
penho da logstica.
Processo Descrio
Capacidade de resposta Avaliao da demanda e do projeto estratgico para alcanar
do planejamento da demanda o mximo de capacidade de resposta aos requisitos dos clientes.
Desenvolvimento e administrao dos relacionamentos com os clientes
Colaborao no relacionamento
para facilitar o compartilhamento de informaes estratgicas,
com clientes
o planejamento conjunto e as operaes integradas.
Atendimento do pedido/ Capacidade de executar o desempenho superior e sustentvel
prestao de servios do pedido entrega e os servios essenciais relacionados.
Lanamento de novos bens/ Participao no desenvolvimento de bens e servios
servios e no lanamento enxuto.
Apoio da estratgia de manufatura e a facilitao do postponement
Customizao da manufatura
(postergao) em toda a cadeia de suprimentos.
Desenvolvimento e administrao dos relacionamentos com
Colaborao no relacionamento
os fornecedores para facilitar o compartilhamento de informaes estratgicas, o
com fornecedores
planejamento conjunto e as operaes integradas.
Reparos e apoio aos produtos durante seu ciclo de vida,
Apoio ao ciclo de vida
incluindo garantia, manuteno e consertos.
Devoluo e disposio de produtos de modo seguro
Logstica reversa
e economicamente vivel.
Colabora o
Como discutimos anteriormente, a histria das empresas tem sido dominada por um desejo de
cooperar, porm sempre envolvido em uma estrutura competitiva. Embora a concorrncia con
tinue sendo o modelo dominante a guiar as economias de livre mercado, o aumento da impor
tncia da colaborao posicionou a cadeia de suprimentos como uma unidade fundamental de
concorrncia. Na economia global de hoje, os arranjos da cadeia de suprimentos concorrem uns
com os outros pela fidelidade do cliente. As que so dominadas pela Sears, pela Target e pelo
Walmart concorrem diretamente em muitos mercados. Alinhamentos semelhantes de cadeias
de suprimentos podem ser observados em setores que vo desde o entretenimento at alimentos,
automveis e produtos qumicos. O alcance estratgico global da Limited Logistics Services
um exemplo da complexidade da moderna gesto de cadeia de suprimentos. Peas de roupas
so fabricadas em todo o mundo e vendidas a consumidores de diversos lugares.
O impulso geral para arranjos institucionalizados de trabalho colaborativo foi a aprovao
da National Cooperative Research and Development Act (Lei da Cooperao Nacional em
Pesquisa e Desenvolvimento) em 1984, que teve o escopo expandido pelas Production
Amendments (Emendas de Produo) de 1993 e 2004.5 Essa legislao norteamericana e sua
5
Em 11 de outubro de 1984, o presidente Reagan aprovou o National Cooperative Research Act (Public Law 98462) [Lei Nacional de Pes
quisa Cooperativa de 1984] em um esforo para promover a pesquisa e o desenvolvimento, encorajar a inovao, estimular a troca e fazer as
modificaes necessrias e adequadas na operao das leis antitruste. Essa lei permite que as atividades de pesquisa e desenvolvimento sejam
realizadas em conjunto at o ponto em que os prottipos so desenvolvidos. A lei determinou, tambm, que os litgios antitruste se baseariam
na regra da razo, considerando todos os fatores que afetam a concorrncia. Uma extenso dessa lei foi aprovada pelo presidente Clinton em
10 de junho de 1993. A extenso, National Cooperative Production Amendments (Emendas de Cooperao Macional em Produo), permite
s joint ventures extrapolar a pesquisa para incluir a produo e os testes de um produto, processo ou servio. Isso gerou uma nova lei, chama
da de National Cooperative Research and Production Act (Lei da Cooperao Nacional em Pesquisa e Desenvolvimento) para substituir a lei
de 1984. Alm disso, esta nova lei estabeleceu um procedimento para as empresas notificarem o Departamento de Justia norteamericano e a
Comisso Federal de Comrcio (FTC Federal Trade Commission) sobre seus acordos de cooperao de modo a se qualificarem para limi
tao de dano nico em responsabilidades civis antitruste. Em 2004, o presidente Bush aprovou o Standards Development Organization
Advancement Act (SDOAA, H. R. 1086) (Lei de Promoo das Organizaes de Desenvolvimento de Padres), que trazia emendas lei de
1993 para incluir a imunidade s organizaes que desenvolvem padres e, dessa forma, validou ainda mais a doutrina colaborativa.
Extenso em presaria l
O conceito central da extenso empresarial aumentou a influncia e o controle gerencial para
alm das fronteiras da propriedade de uma nica empresa para facilitar as operaes e o planeja
mento associados com clientes e fornecedores. A crena fundamental de que o comportamento
colaborativo entre empresas que integram processos maximiza o impacto sobre o consumidor,
reduz o risco geral e aumenta a eficincia. A extenso empresarial baseiase em dois paradigmas
fundamentais: compartilhamento de informaes e especializao de processos.
O paradigma do compartilhamento de informaes a crena amplamente difundida
de que alcanar um alto grau de comportamento cooperativo exige que os participantes da
cadeia de suprimentos voluntariamente compartilhem informaes operacionais e planejem
estratgias em conjunto. O objetivo da colaborao entre empresas deve abranger, alm dos
dados de vendas, os planos acurados de promoo, lanamento de novos produtos e operaes
cotidianas. importante enfatizar que o compartilhamento de informaes para apoiar a cola
borao no deve se limitar a dados de vendas antigos ou, at mesmo, atuais. O mais impor
tante a disposio para compartilhar informaes sobre iniciativas estratgicas futuras para
facilitar as operaes em conjunto. O princpio orientador que o compartilhamento de infor
maes entre os participantes da cadeia de suprimentos essencial para realizar coletivamente
tudo o que os clientes exigem com mais rapidez e eficincia.
O paradigma da especializao de processos um compromisso de concentrar os ar
ranjos colaborativos no planejamento de operaes conjuntas com o objetivo de eliminar a re
dundncia improdutiva ou sem valor agregado nas empresas de uma cadeia de suprimentos. A
ideia bsica planejar os processos gerais da cadeia de suprimentos identificando as competn
cias especficas de cada empresa, alm da capacidade e responsabilidade para realizar cada
funo do trabalho essencial de forma a maximizar os resultados gerais.
As empresas que participam de uma cadeia de suprimentos tm papis especficos e com
partilham objetivos estratgicos. Compartilhar informaes e planejar em conjunto pode
reduzir o risco relacionado ao posicionamento do estoque. A colaborao pode eliminar o
trabalho duplicado ou redundante, como a inspeo de qualidade repetitiva, ao designar e
delegar poderes a um membro especfico da cadeia de suprimentos para que ele se responsa
bilize totalmente. Essa integrao empresarial estendida lana novos desafios em matria de
medio, compartilhamento de benefcios e riscos, confiana, liderana e soluo de confli
tos. claro que os desafios da colaborao e da extenso empresarial constituem novos ho
rizontes administrativos. A terceira fora que contribui para o desenvolvimento da cadeia de
suprimentos a atitude gerencial em relao aos prestadores de servio integrados, que tem
mudado rapidamente.
6
Public Laws 96296 e 96488, respectivamente.
duais. A maioria das empresas de depsito no prestava servios de transporte para evitar a
regulamentao. No entanto, com a desregulamentao dos transportes, essa prtica logo
mudou. Da noite para o dia, as empresas de depsito comearam a oferecer servios de
transporte. Da mesma forma, muitas transportadoras comearam a oferecer servios de de
psito aos clientes.
O que ocorreu no setor de servios logsticos foi uma transformao radical, saindo de uma
nica funo para a terceirizao multifuncional. Os prestadores de servios integra-
dos (ISPs Integrated service providers) comearam a prestar uma gama de servios logsticos
que incluam todo o trabalho necessrio para atender os clientes, abrangendo desde o recebi
mento do pedido at a entrega do produto. Em muitas situaes, a base dos servios de trans
porte e depsito aumentou com uma ampla gama de servios especiais. Esses servios
customizados normalmente so descritos como servios com valor agregado. Por exemplo,
a United Parcel Service (UPS) estoca tnis e agasalhos da Nike em seu depsito em Louisville e
processa os pedidos de hora em hora. Toda a comunicao relacionada e a administrao fi
nanceira so realizadas por um call center da UPS. Portanto, a Nike efetivamente terceirizou a
logstica bsica e o servio com valor agregado relacionado para a UPS.
Os termos comumente usados em todo o setor para descrever os prestadores de servios
integrados so operadores logsticos 3PL (third-party logistics) e prestadores de servios
4PL (fourth-party logistics). De modo geral, os prestadores de servios integrados costumam
ser classificados com base em ativos ou sem base em ativos. A distino entre eles que
as empresas baseadas em ativos possuem e operam equipamentos de transporte e instalaes
de depsito. Por outro lado, as empresas de servios sem ativos so especializadas em for
necer servios de informao abrangentes que facilitam os arranjos da cadeia de suprimen
tos. Os fornecedores 4PL organizam os servios, normalmente integrando os operadores 3PL
de ativos terceirizados em benefcio de seus clientes.
Em 2010, o mercado de logstica terceirizada foi calculado em US$ 160 bilhes.7 O cresci
mento dos prestadores de servios integrados facilitam tanto a formao quanto o trmino dos
arranjos de cadeias de suprimentos. Assim, os participantes da cadeia de suprimentos tm a
oportunidade de aderir s possibilidades do que acaba se tornando uma rede virtual de logsti
ca. Essa terceirizao ajuda a facilitar a gesto integrada voltada para processos.
J discutimos como o surgimento da colaborao, da viso da extenso empresarial e o
aumento da disponibilidade de prestadores de servios integrados se combinaram para im
pulsionar solues radicalmente novas para a cadeia de suprimentos. A noo de benefcios
compartilhados e sinrgicos serviu para solidificar a importncia dos relacionamentos entre
as empresas que colaboram em uma cadeia de suprimentos. A lgica da extenso empresa
rial estimulou perspectivas de aumento da eficincia, da eficcia e da relevncia como resul
tado do compartilhamento de informaes, do planejamento e da especializao operacional
entre os participantes da cadeia de suprimentos. A desregulamentao dos transportes ser
viu como catalisadora do desenvolvimento dos prestadores de servios integrados, que rede
finiu e expandiu o escopo dos servios especializados disponveis para facilitar as operaes
da cadeia de suprimentos. Combinados, esses trs aspectos ajudaram a criar a gesto inte
grada da cadeia de suprimentos. Tambm serviram para identificar e solidificar os benef
cios estratgicos da gesto integrada, e sua combinao reforou o valor da especializao
em competncias essenciais e lanou os desafios e oportunidades da criao de cadeias de
suprimentos virtuais.
Capacidade de resposta
Podese argumentar que os desafios e benefcios da gesto integrada ofereceram motivos
suficientes para a revoluo da cadeia de suprimentos. No entanto, outros aspectos bsicos
tornam os arranjos da cadeia ainda mais atraente. Uma mudana de paradigmas fundamental
no pensamento estratgico ocorreu com o impacto direto da tecnologia da informao. A conec
tividade das informaes gerou o potencial para desenvolver modelos de negcios baseados na
resposta (puxados). Para elaborar as extensas implicaes desse importante desenvolvimento,
necessrio contrastar a prtica empresarial tradicional ou antecipatria (empurrada) com o
emergente modelo de negcio baseado na resposta (puxado), tambm chamado de orien-
tado pela demanda.
Comprar
Prever componentes Fabricar Armazenar Vender Entregar
e materiais
Figura 1.8
Modelo de
negcio de base
Figura 1.9
antecipatria Comprar
Modelo de
(empurrado). Vender componentes Fabricar Entregar
negcio baseado
na resposta e materiais
(puxado).
sincronizam suas operaes, surgem as oportunidades para reduzir o estoque total e eliminar
prticas duplicadas dispendiosas. O mais importante os clientes receberem rapidamente os
produtos que desejam.
A Figura 1.9 ilustra um modelo de negcio baseado na resposta (puxado) que fabrica ou
monta produtos de acordo com o pedido do cliente. A diferena fundamental nos modelos
puxados a sequncia de eventos que impulsionam a prtica empresarial. Tambm not
vel, em comparao com a Figura 1.8, a quantidade menor de etapas necessrias para
realizar o processo puxado. Menos etapas normalmente significa custo menor e menos
tempo desde o recebimento do pedido at a entrega do produto. A sequncia puxada
iniciada por uma venda, vindo em seguida a compra de materiais, fabricao customizada
e entrega direta ao cliente.
Em muitas maneiras, o modelo de negcio baseado na resposta (puxado) semelhante
tradicional produo sob pedido. As principais diferenas entre as operaes puxadas
modernas e a produo sob pedido tradicional so o tempo de execuo e o grau de custo
mizao potencial.
Em termos do tempo de execuo, o sistema puxado contemporneo substancialmente
mais rpido que a tradicional produo sob pedido. Est se tornando uma prtica comum
abastecer diariamente os estoques de lojas com produtos de consumo. Automveis customiza
dos tm entrega prometida para dez dias teis, com o objetivo de reduzir ainda mais o ciclo do
pedido at a entrega, que at ento no era sequer imaginvel h poucos anos.
Talvez um atributo ainda mais atraente das cadeias de suprimentos puxadas seja seu po
tencial para fazer customizaes nicas de produtos em pedidos menores do que era comum
na fabricao tradicional de um lote sob pedido. A conectividade direta com os clientes por
meio da Internet est acelerando a customizao. Nos sistemas de distribuio empurrada
mais tradicionais, o cliente um participante passivo. Praticamente o nico poder que ele tem
no processo tradicional a deciso de comprar ou no comprar. O envolvimento direto dos
clientes em um processo puxado tem no mnimo trs benefcios. Em primeiro lugar, o envol
vimento proporciona uma capacidade de busca abrangente que serve para expandir a gama
de fontes e escolhas que um cliente pode considerar ao selecionar um produto ou servio. Em
segundo lugar, os clientes so mais bem informados sobre preos e, em algumas situaes,
conseguem obter vantagens em relao aos preos por meio de ofertas e/ou leiles. Por fim,
sistemas puxados com muita informao geram inovaes como o quadro de escolhas do
cliente (customer choice-board), de onde o cliente projeta ou customiza a configurao de seu
prprio produto.
postponement (postergao)
No mago da concorrncia baseada no tempo residem o timing do desempenho logstico e a
capacidade de adiar a customizao. O conceito de postponement tem sido discutido h mui
to tempo na literatura de negcios.8 No entanto, exemplos prticos que o envolvem esto direta
mente relacionados aos avanos da tecnologia da informao. As estratgias e prticas de
postponement reduzem o risco dos sistemas empurrados para o desempenho da cadeia de su
primentos. Como observamos anteriormente, arranjos empurrados exigem que um estoque
maior seja produzido e armazenado com base em previses ou em requisitos planejados. Os
arranjos de trabalho, que permitem o postponement de manufatura, a customizao ou a dis
tribuio final de um produto at o recebimento de um pedido do cliente, reduzem a incidncia
de manufatura errada ou o desdobramento (deployment) incorreto do estoque. Dois tipos de
postponement so comuns em operaes de cadeia de suprimentos puxadas: (1) postponement
de manufatura ou de forma; e (2) postponement geogrfico ou logstico.
Postponement de manufatura
O clima de competio global do sculo XXI est facilitando o desenvolvimento de novas tc
nicas de fabricao projetadas para aumentar a flexibilidade e a capacidade de resposta ao
mesmo tempo que mantm o custo unitrio e a qualidade. A prtica tradicional concentrase
em alcanar a economia de escala por meio do planejamento de grandes lotes de produo. Por
outro lado, a lgica da produo flexvel e enxuta impulsionada pelo desejo de aumentar a
capacidade de resposta aos requisitos do consumidor.
A viso do postponement de manufatura, ou de forma, consiste em fabricar os produtos
de acordo com cada pedido, sem nenhum trabalho de preparao ou compra de componente at
que as especificaes exatas do cliente sejam totalmente conhecidas e a confirmao da compra
seja recebida. Esse sonho de fabricar de acordo com a solicitao do cliente no novo. O que
novo a expectativa de que a produo flexvel possa atingir tal capacidade de resposta sem sa
crificar a eficincia. Enquanto a tecnologia puder apoiar estratgias de produo flexveis no ritmo
do mercado, as empresas estaro livres de operaes empurradas impulsionadas por previses.
Na prtica, a economia gerada pelo tamanho do lote no pode ser ignorada. O desafio
quantificar os trade-offs entre os custos de suprimento, manufatura e logstica. Neste momento,
suficiente entender que o trade-off ocorre entre o custo e o risco, associados manufatura
empurrada e perda da economia de escala resultante da introduo de procedimentos flex
veis. A reduo do tamanho do lote lida com um trade-off entre a programao da linha de
produo e os ajustes e os gastos com suprimentos, comparados com o custo e o risco associados
ao depsito de produtos finalizados. No tradicional estilo funcional de administrao, os crono
gramas de produo eram organizados para alcanar o menor custo unitrio. Na perspectiva
de gesto integrada, o objetivo atingir a desejada satisfao do cliente pelo menor custo total.
Isso pode exigir o postponement de manufatura com algum sacrifcio do custo unitrio para
gerar eficincia total na cadeia de suprimentos.
O objetivo operacional do postponement de manufatura manter os produtos em estado
neutro, ou no comprometido, pelo maior tempo possvel. A aplicao ideal do postponement
de manufatura consiste em fabricar um produto padro ou bsico em quantidades suficientes
para gerar uma economia de escala ao mesmo tempo que se adia a finalizao de caractersti
cas, como cor ou acessrios, at o recebimento do pedido certo do cliente. Em um cenrio de
produo impulsionada pelo postponement, a economia de escopo inserida na equao logstica
8
Wroe Alderson, Marketing Behavior and Executive Action (Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1957), p. 426.
ao se fabricar um produto bsico para satisfazer uma ampla gama de clientes diferentes. Um
dos primeiros exemplos comercialmente viveis do postponement de manufatura a mistura
de cores de tintas em lojas para atender as solicitaes individuais dos clientes. Aperfeioar o
processo de mistura nas lojas reduziu drasticamente a quantidade de unidades estocadas em
lojas de tintas. Em vez de tentar manter estoques de tintas coloridas prmisturadas, as lojas
estocam cores bsicas e customizam uma cor especfica. Algumas pessoas acreditam que essa
aplicao relativamente simples do postponement de manufatura na indstria de tintas foi um
fator importante para facilitar o surgimento do setor de reformas direcionado ao consumidor.
Da noite para o dia, as lojas de tintas passaram da excessiva falta de estoque para totalmente
abastecidas. Alm disso, enquanto os consumidores aguardam a composio personalizada da
cor da tinta, eles ficam expostos a uma ampla variedade de acessrios de pintura do tipo faa
-voc-mesmo disponvel para compra.
Em outros setores, a prtica de manufatura envolve processar e armazenar produtos em gran
des volumes, adiando a configurao final de embalagem at que os pedidos dos clientes sejam
recebidos. Em algumas situaes, os produtos so processados e embalados em latas e a etiqueta
com a identificao da marca colocada posteriormente, quando pedidos especficos dos clientes
so recebidos. Outros exemplos de postponement de manufatura incluem o aumento da prtica
de instalar acessrios em lojas de automveis, equipamentos e motocicletas, customizando, dessa
forma, os produtos de acordo com a solicitao do cliente no momento da compra.
Esses exemplos de postponement de manufatura tm um fator em comum: eles reduzem a
quantidade de unidades mantidas no estoque logstico ao mesmo tempo que apoiam um amplo
esforo de marketing e mantm as economias de escala associadas produo em massa. At
que o produto seja customizado, ele tem potencial para atender a muitos clientes diferentes.
O impacto do postponement de manufatura duplo. O primeiro que a variedade de pro
dutos diferenciados transportados antes das vendas pode ser reduzida e, portanto, o risco de falha
logstica menor. O segundo impacto, e talvez o mais importante, o aumento do uso de insta
laes logsticas para realizar uma operaes simples de produo e a montagem final. Visto que
esta operao no exige capacidades especficas ou uma economia de escala altamente restritiva,
a customizao de produtos pode ser melhor quando delegada e realizada perto do mercado
consumidor. Essa forma de postponement de manufatura frequentemente denominada custo-
mizao tardia. A misso tradicional dos depsitos em alguns setores mudou significativamente
para satisfazer o postponement de manufatura. Por exemplo, a Kohler Co. realiza um volume
significativo de customizaes em seus produto em centros de distribuio operados por ISPs.
Postponement geogrfico
De vrias maneiras, o postponement logstico ou geogrfico o exato oposto do postpone
ment de manufatura. A noo bsica do postponement geogrfico construir e manter um
estoque de toda a linha em uma ou em poucas localizaes estratgicas. O desdobramento
tardio do estoque adiado at que os pedidos dos clientes sejam recebidos. Uma vez que o
processo logstico iniciado, todos os esforos se voltam para acelerar a movimentao econ
mica dos produtos diretamente para os clientes. No conceito do postponement geogrfico, o
risco do desdobramento antecipado do estoque parcialmente eliminado ao mesmo tempo que
a economia de escala da produo mantida.
Muitas aplicaes do postponement geogrfico envolvem o fornecimento de peas. Peas
crticas e de alto custo so mantidas em um estoque central para garantir a disponibilidade para
todos os usurios potenciais. Quando ocorre a demanda, os pedidos so transmitidos eletroni
camente central de servios e os envios expressos so feitos diretamente pela central de servi
Sofisticao financeira
Poucos administradores questionam os benefcios de se aplicarem as estratgias baseadas no
tempo discutidas anteriormente s operaes de cadeias de suprimentos. No entanto, uma
pergunta vlida : que velocidade suficiente? A velocidade pelo simples motivo de ser rpido
tem pouco valor permanente, se tiver algum.9 A resposta referente a quanta velocidade dese
jvel encontrase no impacto financeiro. O processo de criar valor dita que modos mais rpidos,
flexveis e mais precisos de servir os clientes so justificveis desde que possam ser fornecidos
por preos competitivos. A terceira fora que impulsiona uma estratgia competitiva de cadeia
de suprimentos a capacidade de administrar de modo mais apropriado para chegar a arranjos de
trabalho financeiramente atraentes.
Os benefcios financeiros da resposta oportuna so claros. A entrega rpida se traduz em
menos estoque e menos necessidade de instalaes de distribuio. Entrega rpida aos consu
midores significa ser necessrio menos capital de giro para apoiar as operaes da cadeia de
suprimentos. Os trs aspectos da sofisticao financeira so: converso de caixa, minimizao
do tempo de permanncia e liberao de caixa.
Converso de caixa
O tempo necessrio para converter matriaprima ou estoque em receitas de vendas denomi
nado converso de caixa, que geralmente se relaciona ao giro de estoque: quanto maior o giro
de estoque, mais rpida a converso de caixa. Um dos objetivos do projeto da cadeia de supri
mentos reduzir e controlar o tempo desde o recebimento do pedido at a entrega, de modo a
acelerar os giros de estoque.
Em arranjos comerciais tradicionais, os benefcios relacionados converso de caixa nor
malmente so conquistados custa dos parceiros comerciais. Devido a prticas normais de
desconto em compras e faturamento, em termos operacionais, as empresas podem vender o
produto rapidamente e ainda conseguir dar descontos para pagamentos vista. Para ilustrar,
os termos de uma venda que oferece 2% de desconto lquido para pagamento em dez dias indi
cam que dado um desconto para pagamento vista se a fatura for paga dez dias depois da
confirmao da entrega. Portanto, se a fatura de $ 1 mil, um pagamento feito para dez dias
receber um desconto de $ 20. Se a empresa vende o produto com pagamento vista e antes
da data do pagamento da fatura, ela, na verdade, se livra do estoque e pode at receber juros
se investir o dinheiro enquanto aguarda a data de pagamento.
Em sistemas puxados, os benefcios da converso de caixa podem ser compartilhados por
meio da administrao da velocidade do estoque em toda a cadeia de suprimentos. Essa capa
cidade de administrar a velocidade do estoque desde a origem at o destino final tem potencial
para proporcionar maior eficincia geral do que uma nica empresa capaz de conseguir.
Operaes coordenadas podem exigir que determinada empresa na cadeia de suprimentos
funcione como principal local de estoque de produtos. Tal prtica significa que os riscos e os
benefcios relacionados ao estoque tm de ser compartilhados pelas empresas participantes.
Para facilitar tais arranjos, os membros da cadeia de suprimentos normalmente substituem os
descontos pelo preo lquido, o que significa que todos os descontos e abatimentos esto em
butidos no preo de venda. Portanto, os incentivos pelo pagamento em dia so substitudos por
compromissos de desempenho acurado por um preo lquido especificado.
O pagamento da fatura, com base no preo lquido negociado, completado aps a verifi
cao do recebimento fsico. Tal pagamento normalmente feito por Transferncia Eletrnica
de Fundos (TEF), o que agiliza o fluxo de produtos fsicos e de dinheiro entre os parceiros da
cadeia de suprimentos. Administrar a logstica da cadeia de suprimentos como um processo
sincronizado contnuo tambm serve para reduzir o tempo de permanncia.
George Stalk, Jr. and Alan M. Webber, Japans Dark Side of Time, Harvard Business Review (July/August 1993), pp. 93102.
9
Liberao de c aixa
Um termo popular para descrever os benefcios potenciais da reduo de ativos em uma cadeia
de suprimentos liberao de caixa.10 A ideia reduzir os ativos totais comprometidos com
o desempenho da cadeia de abastecimento. Portanto, se um dlar de estoque ou de investimen
to em um depsito for eliminado por uma cadeia de suprimentos que passou por uma reenge
nharia, ele ser redistribudo. Esse capital livre pode ser reinvestido em projetos que foram
considerados arriscados demais em outras ocasies.
Naturalmente, a oportunidade de liberao de caixa no exclusiva da cadeia de supri
mentos, mas aplicase a todas as reas de uma empresa. O que torna o potencial de libera
o de caixa de uma cadeia de suprimentos to atraente a oportunidade de colaborao
entre empresas.
Os benefcios advindos da converso de caixa, da reduo do tempo de permanncia e da
liberao de caixa se unem para aumentar a atratividade financeira da colaborao eficaz.
Outra importante fora que impulsiona a expanso da gesto da cadeia de suprimentos o
crescente envolvimento de muitas empresas em operaes internacionais.
10
Gene Tyndall et al., Supercharging Supply Chains (New York: John Wiley & Sons, 1988), p. 1.
Globalizao
Uma estimativa conservadora diz que 90% da demanda global no totalmente atendida por
fornecedores locais. A demanda atual, somada a uma populao mundial com projeo de cres
cimento mdio de mais de 200 mil pessoas por dia para a prxima dcada, resulta em oportuni
dades substanciais no mercado. A gama do potencial de crescimento de produtos/servios varia
muito entre economias industrializadas e emergentes. Nos setores industrializados da economia
global, as oportunidades concentramse em produtos de consumo de luxo. Essas economias mais
avanadas oferecem oportunidades substanciais para a venda de produtos em conjunto com ser
vios de valor agregado. Embora seja verdade que os consumidores de pases em desenvolvimen
to tenham menor poder de compra que aqueles em pases industrializados, a demanda por
produtos e as necessidades bsicas em tais economias so enormes. Os consumidores de pases em
desenvolvimento esto mais interessados na qualidade de vida do que na moda ou na tecnologia.
Por exemplo, as crescentes populaes da ndia e da China oferecem gigantescas oportunidades
de mercado em termos de produtos bsicos, como alimentos e roupas, e bens de consumo dur
veis, como refrigeradores, mquinas de lavar e automveis. Empresas com objetivos de crescimen
to agressivos no podem desprezar o comrcio no mercado global.
Alm do potencial de vendas, o envolvimento nos negcios globais est sendo impulsionado
por oportunidades significativas de aumentar a eficincia operacional. Tais eficincias opera
cionais so realizveis em pelo menos trs reas. Em primeiro lugar, o mercado global oferece
oportunidades importantes para a compra estratgica de matriaprima e de componentes. Em
segundo lugar, vantagens trabalhistas significativas podem ser obtidas para instalaes de pro
duo e distribuio localizadas em pases em desenvolvimento. Em terceiro lugar, a legislao
tributria favorvel pode fazer que o desempenho das operaes que agregam valor seja alta
mente atraente em pases especficos.
A deciso de iniciar operaes globais para aumentar a participao de mercado e obter
eficincia operacional segue o caminho natural da expanso de empresas. Normalmente, as
empresas entram no mercado global conduzindo operaes de importao e exportao. Essas
transaes de importao e exportao constituem uma parte significativa dos negcios inter
nacionais globalizados. A segunda etapa da internacionalizao envolve a presena local da
empresa em pases estrangeiros e em regies de comrcio internacional. Tal presena pode
abranger desde a franquia e o licenciamento de empresas locais at as instalaes de manufa
tura e a distribuio no exterior. A importante diferena entre o envolvimento com exportaes
e importaes e o estabelecimento da presena local o grau de investimento e envolvimento
administrativo caracterstico da segunda etapa. A terceira etapa da internacionalizao a
conduo integral de operaes entre as fronteiras internacionais. Essa etapa mais avanada do
envolvimento internacional normalmente denominada globalizao.
A logstica da internacionalizao envolve quatro importantes diferenas em compara
o a operaes nacionais ou mesmo regionais. A primeira que a distncia das operaes
normais desde o pedido at a entrega significativamente maior nos negcios internacionais
em comparao com os nacionais. A segunda que, para obedecer s leis e aos regulamentos
de todos os rgos governamentais, a documentao necessria para as transaes comer
ciais consideravelmente mais complexa. A terceira que as operaes logsticas internacio
nais devem ser projetadas para lidar com uma diversidade significativa nas prticas
trabalhistas e no ambiente operacional local. A quarta que a adaptao s variaes cultu
rais em relao a como os consumidores demandam bens e servios essencial para opera
es logsticas bemsucedidas.
Por fim, o comrcio no sculo XXI conduzido em meio a uma ameaa constante de ter
rorismo, o que exige maior segurana. A intensidade e a gravidade dessa questo envolvem
tanto o embarque em si quanto a exposio ao uso da infraestrutura logstica para transportar
explosivos e produtos qumicos. Os aspectos de segurana da logstica global so discutidos no
Captulo 16. importante entender que globalizar com sucesso a cadeia de suprimentos exige
o domnio dos desafios logsticos associados.
Embora os princpios logsticos e os ideais da integrao da cadeia de suprimentos sejam
essencialmente os mesmos em termos globais e locais, as caractersticas citadas tornam os am
bientes operacionais mais complexos e dispendiosos. O custo global da logstica estimado em
mais de 9 trilhes de dlares ao ano.11 Tais despesas so justificadas em termos do potencial de
expanso do mercado e de eficincia operacional. No entanto, a exposio ao risco relacionado
capitalizao da gesto da cadeia de suprimentos internacional e seus componentes logsticos
exige estratgias e tticas operacionais integradas.
R esumo
O desenvolvimento da capacidade de gesto integrada fundamental para a
melhoria contnua da produtividade. Essa gesto integrada deve se concentrar na melhoria da
qualidade tanto em nvel funcional quanto nos processos. Em termos das funes, o trabalho
crtico deve ser realizado com o mais alto grau de eficincia. Processos que agregam valor ocor
rem tanto dentro de empresas quanto entre empresas unidas por cadeias de suprimentos cola
borativas. Cada tipo de processo deve ser continuamente melhorado.
A ideia de que todas as empresas ou a maioria delas se uniro para criar iniciativas de
cadeias de suprimentos altamente colaborativas a qualquer momento em um futuro previsvel
um tanto improvvel. A dinmica do sistema de mercado de livre concorrncia servir para
chegar a este estado final. No entanto, iniciativas voltadas para a integrao interempresarial
ao longo da cadeia de suprimentos esto surgindo cada vez mais e, se forem implementadas
com sucesso, oferecem modelos de negcios novos e interessantes para gerar vantagens compe
titivas. Uma vez alcanada, tal integrao da cadeia de suprimentos difcil de ser mantida e
est sujeita redefinio constante. O que funciona hoje pode no funcionar amanh. Por
outro lado, o que no funciona hoje pode funcionar amanh.
Portanto, as colaboraes na cadeia de suprimentos devem ser vistas como altamente din
micas. Tais colaboraes so atraentes porque oferecem novos horizontes para conquistar po
sicionamento de mercado e eficincia operacional. As oportunidades da cadeia de suprimentos
so desafios que os administradores de logstica do sculo XXI devem analisar e explorar. No
entanto, a integrao da cadeia de suprimentos um meio para aumentar a lucratividade e o
crescimento, e no um fim em si.
A partir da perspectiva da gesto da logstica integrada, as estratgias de cadeia de supri
mentos definem a estrutura operacional relevante. O que deve ser realizado na logstica dire
tamente relacionado estrutura e estratgia da cadeia de suprimentos. Quando estrutura e
estratgia estiverem posicionadas internacionalmente, o desempenho logstico dever aceitar os
desafios associados globalizao. Em resumo, a estratgia ou a falta de estratgia da cadeia de
suprimentos e sua estrutura relacionada servem para moldar o quadro das necessidades logsti
cas. O Captulo 2 apresenta a logstica em mais detalhes.
11
Roger J. Calantone, Estimation of Global Logistics Expenditures Using Neural Networks, pesquisa no publicada, Michigan State
University (2011).
Desafios
1 Quais so os desafios operacionais relacionados ao plano da Toys R Us para estabelecer
600 pontos de varejo temporrios ou sazonais? Seja especfico quanto aos desafios da rede
de suprimentos antes, durante e depois da temporada de vendas natalina.
2 Em que os conceitos de SaaS e computao na nuvem diferem dos servios oferecidos pelos
centros tradicionais de servio de processamento de dados?