Gestão da Produção I

Capitulo 1 – Introdução

1.1. Evolução da competitividade da empresa.

As empresas sempre tiveram de gerir a sua produção, para se tornarem eficazes. Assim,
podemos dizer que a gestão da produção existe desde que existem empresas.

As primeiras experiências reais da gestão da produção podem ser situadas na data da

execução das primeiras pirâmides egípcias. Foram estes grandes estaleiros que suscitaram as
primeiras reflexões no domínio dos aprovisionamentos, dos recursos humanos e da
uniformização das tarefas.

Inicialmente a gestão da produção centrava-se, essencialmente na área industrial, isto é na

manufactura (transformação) de produtos e na melhor forma de como gerir a produção dos
mesmos. No entanto, a elevada importância que os serviços (empresas de prestação de serviços)
foram e continuam a ter na sociedade actual, fez com que a aplicação da gestão da produção
fosse alargada abrangendo não apenas a conhecida gestão industrial (produção de bens
quantificáveis), mas também a gestão de serviços (produção de bens difíceis de quantificar).

Portanto, pode-se ver claramente que a percepção da gestão da produção evoluiu bastante. A
gestão da produção coloca-se no centro da estratégia da empresa. Porque? A resposta a esta
questão está na evolução das condições de competitividade económica.

Desde um passado recente (meados do século XX), distinguem-se três fases de evolução do
meio envolvente das empresas. Consoante o sector de actividade, o encadeamento destas três
fases no tempo pode ser diferente.

Primeira fase, representa um período de acentuado crescimento com um mercado

propiciador de margens confortáveis e uma oferta de bens inferior à procura. Para as empresas,
foi um período de serenidade em que as funções essenciais eram de natureza técnica e industrial.
Tratava-se de produzir para vender. As principais características de produção eram: quantidades
de produção económicas, stocks-tampão entre os postos de trabalho, fabrico em série, prazos
determinados pelo ciclo de produção, gestão manual.

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 Segunda fase, surge quando se verifica um equilíbrio entre a procura e a oferta. Neste caso,
o cliente podia escolher livremente o seu fornecedor. Tratava-se de produzir o que podia ser
vendido. Tornou-se necessário fazer previsões comerciais, dominar a actividade de produção,
organizar os aprovisionamentos, regular os stocks e fixar os prazos.

Terceira fase, em que a oferta excedentária gera uma concorrência implacável entre as
empresas face a clientes cada vez mais exigentes. Nesta, a empresa tende a produzir o que já
está vendido. Surgem as preocupações de estratégia industrial e de controlo rigoroso de gestão e
descobrem-se contradições (preço-qualidade, preços – pequenas series, etc.). Estas contradições
requerem arbitragens com vista a uma coerência global e, esta competitividade obriga a empresa
a:

 Uma optimização dos custos;

 Uma qualidade irrepreensível;
 Prazos de entrega curtos e customizadas;
 Uma renovação de produtos cuja vida útil se tornou mais curta;
 Uma adaptabilidade à evolução da concepção dos produtos e das técnicas de fabrico

O desafio dos últimos anos, orienta-se para lógicas muito mais globais de reflexões
interempresas ou intergrupos. Actualmente, o nível de exigências em relação a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pelas empresas, impondo além de uma qualidade cada vez
melhor, prazos cada vez mais curtos, uma grande fiabilidade, preços sempre mais baixos, tempo
de resposta ao mercado cada vez mais favorável, leva as empresas a questionarem-se sobre os
progressos que ainda poderão alcançar. A implementação e a prática generalizada de políticas
como o Just-in-time, a Qualidade Total e a Lean Production, que permitem melhorar os
processos de produção internos e até os processos de aprovisionamento e de distribuição
directos, já não serão suficientes, sendo necessário ir mais longe. Estas são algumas das razões
que indicam que a terceira fase na qual muitas empresas ainda se reconhecem, está prestes a ser
ultrapassada.

Futuramente, a problemática orientar-se-á para uma melhoria global da cadeia fornecedor –

cliente, isto é, do primeiro fornecedor (fornecedor, do fornecedor, do fornecedor…) até ao último
cliente (cliente do cliente, do cliente…), o consumidor do produto. É a chamada lógica de Supply
Chain, ou cadeia lógica integrada ou cadeia alargada.

A Supply Chain é o processo global de satisfação dos clientes através da criação de uma
cadeia de valores que integra, de forma optimizada, todos os “actores” que estão na origem da
execução de um produto ou de uma família de produtos.

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 O objectivo da Supply Chain é o de ter um melhor domínio dos fornecedores (e dos
fornecedores dos fornecedores), assim como dos clientes (e dos clientes dos clientes), a fim de
melhorar a qualidade da prestação global que é proposta ao consumidor final.

Esta evolução tornou-se possível graças as numerosas transformações em matéria tanto dos
sistemas de informação como das infra-estruturas ou dos sistemas de transportes rápidos. A
revolução que as redes Internet ou Intranet, as EDI (Intercâmbio de Dados Informatizados), a
criação de softwares de tipo ERP (Enterprise Resources Planning), etc. representam, permite
comunicar cada vez mais rapidamente e mais longe, trocando uma grande quantidade de
informações. Paralelamente ao desenvolvimento das infra-estruturas rodoviárias e dos corredores
aéreos, é possível usar os produtos cada vez mais longe e mais rapidamente… e criar Supply
Chain verdadeiramente eficazes.

A metodologia Supply Chain consiste na implementação de uma política de gestão global

baseada em acrescentar valor a um produto desde a produção das matérias-primas até à
distribuição. O objectivo como já nos referimos, é sempre o de encontrar um meio de trabalhar
verdadeiramente em conjunto e com eficácia e, nessa óptica, o desenvolvimento das técnicas de
comunicação revelou-se um elemento chave.

O processo de implementação da Supply Chain impõe a sincronização dos fluxos físicos, dos
fluxos financeiros e dos fluxos de informação, com a necessária transformação a todos os níveis
nas empresas envolvidas e, por isso, não estará isento de dificuldade.

Os obstáculos podem ser de diversas naturezas: recusa de transferência de poder ou de

funções de uma empresa para a outra, receio de uma mudança radical na organização.

São os projectos de cadeia logística que os grandes grupos internacionais privilegiam hoje
em dia para assegurar a sua longevidade.

1.2. Contexto da nova gestão da produção.

Já foi referido que actualmente a gestão da produção é aplicada não somente numa empresa
de manufactura mas também de prestação de serviços. No entanto, é importante que se
estabeleça a diferença entre manufactura e serviços, podendo ser descritas essencialmente com
base na natureza física do produto final a produzir:

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 Tabela: 1.1. Diferença entre manufactura e serviços.

Manufactura Serviços
- Os produtos são palpáveis e quantificáveis - Os serviços são difíceis de medir (ex. ideias,
(ex. automóvel, roupas, etc.); conceitos, diagnósticos, etc.);

- Podem ser armazenados e planeados com o - Não é possível armazenar. O factor tempo
tempo; pode ser imediato;

Envolve grandes áreas de trabalho; - Geralmente as áreas de trabalho são de

pequenas dimensões;

- Exige contacto directo com os clientes;

- O contacto entre a produção e a procura
geralmente é inexistente;

- A qualidade dos produtos pode ser medida - A qualidade é função directa dos clientes;
através de padrões bem definidos em função do
tipo de produto;

- A posse é transferida geralmente no acto de

venda. - A posse não é geralmente transferida no acto
de venda.

Apesar dessas diferenças entre a caracterização da área industrial e a de serviços, estas são
cada vez mais difíceis de identificar uma vez que os serviços começam a estar cada vez mais
presentes numa organização tipicamente industrial.

No entanto, quer seja uma empresa de manufactura ou de serviços, integrada num projecto do
tipo Supply Chain ou não, o objectivo “Produzir o que já está vendido” continua a ser dominante.

Para alcançar esse objectivo, a empresa deve ser pelo menos reactiva ou proactiva.

Ser reactiva significa ser capaz de se adaptar muito rapidamente e em permanência às

necessidades de produtos cada vez mais diversificados, num mercado mundial muito
competitivo.

Ser proactiva significa ter a capacidade de influenciar a evolução do mercado e, portanto, de

lançar novos produtos antes da concorrência.

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 Para tal, a empresa deve organizar a sua produção de modo a fabricar uma grande
diversidade de produtos, com qualidade, ao mais baixo custo possível.

Deve procurar, no âmbito da sua gestão da produção, passar de uma lógica de cargas para
uma lógica de fluxos. Nesse sentido, necessita transformar actividades aparentemente
independentes num processo contínuo, suprimindo progressivamente as operações que não
geram valor acrescentado para o cliente (operações de transporte, de armazenamento, etc.).

Necessita ainda de implementar um processo contínuo de melhoria, a que os anglo-saxónicos

dão o nome de CIP (Continuous Improvement Process), e os japoneses, o nome de Kaizen, e que
consiste em induzir uma mobilização constante de todas as forças de empresas com vista a
assegurar, passo a passo, evoluções e transformações. E nesse contexto, o tempo tem uma
importância fundamental. Há que reduzir todos os prazos: de aprovisionamento, de fabrico e de
entrega. Mas isso não basta; também é preciso diminuir o tempo de concepção/ disponibilização
dos produtos, recorrendo à engenharia simultânea, diminuir os tempos de circulação e de
disponibilização de informação, encurtar os prazos de tomada de decisões, etc.

Portanto, é necessário conceber e produzir de modo diferente, o que requer uma mudança de
cultura da empresa e uma evolução dos comportamentos de todos.

1.3. Gestão da produção e fluxos

As empresas são constituídas por diversas áreas funcionais:

Fig. 1.1. Organograma empresarial

Direcção

Pessoal Finanças Produção Marketing

Secção I Secção II Secção I Secção II Secção I Secção II Secção I Secção II

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 As grandes empresas tendem a organizar-se com base nestas funções criando departamentos
individuais os quais assumem a responsabilidade pela função ao qual estão ligadas. No entanto, é
necessários termos em conta que a maior parte dessas funções estão interligadas cabendo a
gestão da empresa a garantia da existência de uma boa comunicação entre cada uma das funções
de forma a atingir os objectivos globais da empresa.

Estas funções encontram-se ligadas a diversos fluxos. A noção de fluxos é sinónima de

movimento, de circulação, de evolução, de rapidez e, por conseguinte, de eficácia.

Os principais fluxos ligados as diversas funções existentes dentro de uma empresa são:

 Fluxos físicos ou de materiais: aprovisionamento, entrada e circulação das matérias-

primas, dos componentes, das peças de substituição, dos subconjuntos; circulação,
saída e distribuição de produtos acabados;
 Fluxos de informação: controlo das encomendas, das ordens de fabrico, dos dados
técnicos, das horas de mão-de-obra, das horas-máquina, dos consumos de materiais,
do refugo, etc. Isto é, todo o conjunto de informação, não só a informação técnica,
mas também a científica ou legal.
 Fluxo financeiro: todo o conjunto de informações relacionadas com empréstimos,
capitais próprios, recebimentos de clientes, dívidas a fornecedores, etc.

Sendo a principal preocupação a satisfação dos clientes, a gestão da produção deve tentar
controlar os seus fluxos e, nesse sentido:

 Simplificar os fluxos físicos, suprimindo as operações que não geram valor

vendável no sentido de valor acrescentado para o cliente (alterando a implantação
dos meios de produção).
 Fluidificar e acelerar os fluxos físicos, evitando as avarias das máquinas,
diminuindo os tempos de mudanças de serie, melhorando a qualidade dos
produtos, desenvolvendo tanto a polivalência dos recursos humanos como a
parceria com os fornecedores e os distribuidores, controlando os fluxos de
transportes externos dos produtos.
 Criar um sistema de informação de gestão da produção coerente e objectivo,
através do diálogo e da preparação para conhecer as necessidades e as
expectativas de cada um e dar-lhes resposta.

Estes fluxos estabelecem ainda as transacções existentes entre as organizações e o seu

meio envolvente (exterior).

A gestão da produção tem como um dos principais objectivos gerir os fluxos de materiais
e de informação de acordo com a política empresarial em que se encontra inserido, sendo a

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principal função a transformação das “entradas” (matéria-prima) da organização em “saída” –
produto final.

Fig. 1.2. Sistema de gestão de produção

Entradas Transformação Saídas

Feedback

Controlo

Analisando a figura, identificam-se cinco elementos base envolvidos na gestão da

produção:

 Entradas, que descrevem todos os recursos físicos e não físicos que entram na
empresa. Por exemplo materiais, trabalhadores e equipamentos no caso de
empresas de manufactura e, conhecimento humano, experiencia, informação no
caso de empresa de prestação de serviços;
 Transformação, descreve o processo activo da produção constituído por
procedimentos, conceitos, regras e tarefas a serem executadas de forma a
transformar as entradas em saídas;
 Saídas, constituem o resultado final do processo produtivo da empresa, por
exemplo automóveis ou diagnósticos médicos;
 Controlo, encontra-se ligado aos três elementos descritos atrás – entradas,
transformação e saídas – tendo como finalidade controlar e corrigir o processo
produtivo face a possíveis alterações dos objectivos pré-estabelecidos. Exemplo o
sistema de qualidade, sistema de controlo do equipamento, supervisão de
operário;
 Feedback, descreve a transferência de informação que estabelece a ligação entre
os restantes elementos do sistema produtivo. Esta informação pode existir sob
formas verbais, electrónicas e/ou escritas.

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Fig. 1.3. Sistema de gestão de produção

EMPRESA
A A
M Mão-de-obra
E M
S
B N B
Capital A Produtos
I T Funções de I
Energia
I
transformação
E R D E
Matérias-primas
N A A N
Outros insumos Serviços
T D S T
E A FRONTEIRA DO SISTEMA E

Exemplo:

Tabela: 1.2. Sistema de gestão produção

Entradas Transformação Saídas Feedback Controlo

Fabrico de - Materiais: aço, Fabricação e Frigoríficos Qualidade; Engenheiros

frigoríficos componentes de montagem de (produtores),
plásticos, electrodomésticos - Satisfação dos
electrónicos e clientes, - Gestores,
mecânicos;
- Variação das - Supervisores.
- Equipamentos; vendas.

- Trabalhadores;

- Ferramentas.

Restaurante - Comida, Confecção - Serviço; - Reclamações; - Dono

- Clientes; - Comida; - Restos de - Empregados;

comida.
- Equipamentos; - Satisfação do - Gestor
cliente

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 - Trabalho

1.4. A gestão da produção e o aspecto financeiro

Dentro da função conhecida como gestão da produção, existem diferentes tipos de

actividades que podem ser agrupadas em três grandes níveis:

 Nível estratégico – planeamento para o futuro. Afecta as direcções futuras da

empresa, cujas actividades devem ser planeadas não podendo ser deixadas ao acaso
com a possibilidade, de tal actuação, levar a uma ruptura da empresa;
 Nível de projectos – melhoria contínua dos produtos e sistemas. Esta área é regida
pelos aspectos de garantia de qualidade, novas condições de mercado, aumento de
eficiência dos recursos e melhoria a nível tecnológico.
 Nível operacional – planeamento e controlo das actividades que caracterizam o
sistema produtivo. Engloba ainda aspectos como a gestão de materiais, quando
encomendar e produzir, o planeamento da produção, o escalonamento dos recursos
existentes, etc.

No entanto, é necessário definir estratégias a nível de produtos a oferecer, dos objectivos de

competitividade, das regras de qualidade e controlo, bem como sobre a forma como organizar os
recursos de maneira a garantir e melhorar a actividade da empresa.

Sabemos que é regra geral, que toda empresa seja ela de manufactura ou prestação de
serviços, funcionar com fornecedores e clientes e induzir valor acrescentado aos seus produtos.

O valor acrescentado é o motor económico da empresa, uma vez que permite:

 O fornecimento de produtos úteis aos clientes;

 A criação de riqueza económica;
 A distribuição dessa riqueza pelo pessoal (remunerações salariais, partilha de
resultados), pelos fornecedores (compras), pelas colectividades (locais, regionais ou
Estado, sob a forma de impostos, contribuições, etc.) e pelos accionistas (dividendos);
 O financiamento do futuro da empresa (investimentos, investigação e
desenvolvimento, etc.) e a possibilidade de fazer face aos imprevistos conjunturais
externos políticos ou económicos (como a depressão bolsista).

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 Independentemente do sistema político e das opiniões de cada um, toda empresa possui o
desejo de longevidade. Isto obriga-a a procurar um nível de rentabilidade suficiente, tendo em
conta, simultaneamente, a competitividade internacional cada vez mais agressiva e as exigências
crescentes do cliente.

Em vez de considerarmos a expressão clássica:

Custo de produção + margem de lucro = preço de venda

É preferível tomar como base a seguinte relação:

Preço de venda – custo de produção = margem de lucro

Ou

Preço de venda – margem pretendida = custo de produção alvo

Se estas três relações são equivalentes do ponto de vista matemático, o mesmo não se
pode dizer no plano da filosofia da empresa e da sua gestão da produção.

A terceira equação faz referência a um método oriundo do Japão, o chamado target

costing ou “ custo de produção alvo”.

Vejamos a reflexão que este método propõe.

A empresa tem uma margem de manobra muito limitada ao nível da fixação do preço de
venda dos seus produtos, visto este ser praticamente imposto pelo mercado. Além disso, se
quiser assegurar a sua longevidade, tem de obter uma certa margem de lucro para poder
assegurar os seus investimentos futuros, o seu desenvolvimento.

Isto significa que, para continuar a existir, terá de suportar um custo de produção, no
máximo, igual ao custo de produção alvo. Caso contrário, terá de reflectir em todas as melhorias
que pode realizar para se manter dentro dos limites definidos pelo custo de produção alvo. Todas
as melhorias significam tudo o que for possível a todos os níveis: concepção, industrialização,
aprovisionamentos, distribuição, produção, logística, qualidade, etc.

Ao nível da gestão da produção, onde é que a empresa pode intervir?

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 Vamos exemplificar com uma história: um inventor genial pretende criar uma empresa
para explorar a sua patente revolucionária. Convence o banco a emprestar-lhe um capital inicial
para adquirir as máquinas e matérias-primas necessárias ao fabrico dos primeiros produtos. Até
efectuar as primeiras vendas, decorre um certo tempo… e os juros do empréstimo estão a
contar… Entretanto, consegue vender estes produtos, mas… o cliente paga a “60 dias”… e os
juros não param! A situação pode acabar por ser trágica, com os juros a absorverem uma boa
parte dos lucros previstos!

Este exemplo mostra que o aspecto financeiro é um problema bidimensional. Na verdade,

os meios financeiros dependem:

 Da quantidade de meios disponíveis para assegurar a produção (investimentos,

fundo de maneio);
 Da duração do ciclo de fabrico e da utilização dos meios (factor tempo).

O fluxo financeiro da empresa pode corresponder ao seguinte esquema:

Fig. 1.4. As duas componentes dos meios financeiros

Meios disponíveis

Compra Venda

Ciclo de fabrico

A gestão da produção vai actuar ao nível destes dois parâmetros, através:

 Da diminuição dos stocks e dos produtos em curso de fabrico, por diversos meios
(fiabilização da procura e dos aprovisionamentos, maior fiabilidade dos meios de
produção, responsabilização das pessoas…) e métodos de gestão (MRP,
Kanban…);
 Do encadeamento das operações, graças a uma melhor implantação dos meios de
produção e a uma melhor programação-lançamento-controlo da produção,…;
 Da diminuição da dimensão dos lotes de fabrico e dos tempos de mudança de
série;

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  Da melhoria da cadeia logística que engloba todo o processo, desde a aquisição
das matérias-primas aos fornecedores até à entrega dos produtos acabados aos
clientes.

Para reduzir a área e o tempo de armazenagem, o ideal é encomendar somente os

materiais em falta no momento em que vão ser utilizados.

Mas esta solução não está destituída de riscos, dado que, numa falta, toda a produção
sofre atrasos. Por isso, encomendar o mais tarde possível é um jogo delicado que pode ser
perigoso para a empresa, dado que a esperança de um pequeno ganho é passível de gerar um
prejuízo muito maior se os parâmetros de produção não estiverem totalmente afinados.

Seja como for, todos estes elementos de melhoria vão permitir à empresa diminuir o seu
custo de produção e manter-se dentro dos limites do custo de produção alvo. Caso contrário, o
produto em causa não verá a luz do dia, a não ser por razoes estratégicas que dão à empresa a
possibilidade de perder dinheiro em certos produtos da sua gama.

1.5. O lugar da gestão da produção na empresa.

Relativamente às restantes funções da empresa, a gestão da produção vê-se frequentemente

confrontada com objectivos contraditórios. Vejamos, por exemplo, as dificuldades ligadas à
interface função comercial – função de produção.

Contradições ao nível de prazo:

 Serviço comercial: prazos devem ser o mais curto possível;

 Serviço de produção: é necessário tempo para fabricar produtos muito diferenciados e
de qualidade.

Contradições ao nível da qualidade:

 Serviço comercial: um produto é mais fácil de vender se for de boa qualidade;

 Serviço de produção: um produto de qualidade é mais difícil de conseguir.

Contradições ao nível dos preços:

 Serviço comercial: é mais fácil vender produtos de baixo preço;

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  Serviço de produção: é sempre difícil resolver o problema dos custos.

Nesta encruzilhada de objectivos contraditórios, a gestão da produção é uma função

transversal, o que significa que está interligada com a maior parte das restantes funções e com o
sistema de informação da empresa, no qual deve estar perfeitamente integrada.

A figura seguinte esquematiza a posição da gestão da produção em relação às diversas

funções:

Fig. 1.5. A gestão da produção e as outras funções da empresa

Direcção
Objectivos estratégicos

Sector comercial Estudos

Encomendas, propostas Nomenclaturas, especificações

Aprovisionamento – compras Métodos

Consultas, encomendas Gamas, implantações

GESTÃO
Pessoal Manutenção
Recrutamento, competências, DA Manutenção de recursos
formação, motivação
PRODUÇÃO

Fabrico
Informática
Tratamento da informação Fabrico de produtos

Controlo de gestão Armazéns

Controlo de custos Matérias-primas, componentes,
Produtos acabados, produtos em
curso

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Balanço, demonstração Garantia de qualidade,

de resultados controlos
 Contabilidade Qualidade

Uma solução muito actual, face aos riscos de dispersão, consiste em reunir numa mesma
Direcção, denominada Logística, todas as funções que contribuem directamente para o domínio
dos fluxos de materiais (gestão de encomendas, elaboração do programa de produção,
programação, lançamento, aprovisionamentos, compras, manutenção dos diferentes stocks,
movimentação e transporte e expedição). Esta solução conduz a uma simplificação dos grandes
objectivos da empresa: vendas, investigação e desenvolvimento, produção, eficácia e eficiencia
na utilização dos recursos.

Assim, a gestão da produção refere-se ao estudo dos conceitos, procedimentos e

tecnologias utilizadas pelos gestores, administradores e trabalhadores de todos os tipos de
organizações cujo objectivo principal é o de produzir bens a custos reduzidos.

Por outro lado, a gestão da produção através das suas áreas de actividades tem ainda
como objectivos:

 Aumentar a produtividade da empresa;

 Garantir níveis de qualidade recomendados;
 Aumentar grau de flexibilidade de resposta;
 Diminuir custos operacionais (matérias-primas, diminuição de produção, etc.);
 Boa gestão de recursos (equipamentos, mão-de-obra, utilidades, etc.);
 Motivação e integração da mão-de-obra na política da empresa;
 Garantir satisfação dos clientes (qualidade dos produtos, prazos de entrega, etc.).

1.6. A gestão da produção e o aspecto humano

A influência tecnológica é dominante na função de produção, mas o factor humano, de que

dependerá o êxito do projecto da empresa, continua a ser fundamental. E é-o sobretudo para o
director de produção, que está na encruzilhada de múltiplas informações e instruções e tem de as
comunicar a numerosos utilizadores.

O sistema de produção só funcionará concretamente se se apoiar em informações rápidas e

fiáveis, no cumprimento rigoroso das instruções e procedimentos, em iniciativas e reacções

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individuais em caso de anomalias ou de disparidades em relação às previsões, etc. Por outras
palavras, a gestão da produção nunca pode ser da competência exclusiva de alguns especialistas.
A participação activa de muitas pessoas afectas aos vários sectores da empresa é essencial.

Esta colaboração efectiva não é possível num contexto de más relações de trabalho, sejam
quais forem as causas: clima social, ambiente laboral, estrutura e organização de trabalho. Por
outro lado, a gestão da produção deve, imperativamente, ser confiada a pessoas motivadas,
reactivas, responsabilizadas e formadas, sendo presentemente um imperativo para todas as
empresas que procuram a excelência industrial face à aguerrida competição internacional.

A organização clássica da produção baseava-se na divisão do trabalho, na especialização das

tarefas, na centralização das responsabilidades e na hierarquização das competências. Com o
tempo, a produção em massa dá lugar a estruturas mais flexíveis com pequenas equipas ou
indivíduos a executar tarefas mais complexas e menos repetitivas. A reestruturação do trabalho
implica uma polivalência e uma politecnicidade acrescidas que exigem a formação do pessoal. O
papel da hierarquia tende a evoluir no sentido da dinamização e apoio do pessoal, com vista à sua
motivação e, por conseguinte, à melhoria da produtividade, da qualidade, da segurança, etc.

1.7. Conclusão

Independentemente do seu sector de actividade (metalomecânica, plásticos, alimentar,

madeiras, etc.) a empresa necessita de uma gestão da produção decididamente moderna e eficaz,
que se traduza tanto na aplicação de novos princípios de gestão da produção e no envolvimento e
formação dos seus actores como na utilização de tecnologias adequadas.

Se pretendermos hierarquizar o processo de evolução da gestão da produção, podemos dizer

que a empresa deve:

1. Fixar uma estratégia de excelência industrial;

2. Definir os princípios da gestão (tensão dos fluxos, qualidade total, planeamento);
3. Definir os métodos apropriados (MRPII, Kanban, etc.);
4. Definir as ferramentas adequadas (SMED, etc.).

Estes quatros eixos de trabalho devem derivar uns dos outros e ser coerentes entre si, o
que não é fácil.

Devem igualmente integrar-se na estratégia global da empresa, que geralmente impõe,

sobretudo, a satisfação dos clientes intermédios e dos clientes finais, através de:

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  Bons produtos;
 Uma boa organização da produção;
 Um bom sistema de fabrico;
 Uma boa gestão;
 Uma boa função comercial.

Acabamos de definir os pontos-chave do funcionamento da empresa. Lá vai o tempo em

que os “actores” do sector comercial maldiziam a incompetência dos técnicos, que acusavam os
maus fornecedores e os maus comerciais que, por sua vez, falavam de exigências excessivas por
parte dos clientes.

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 Capítulo 2 – Qualidade

2.1. O que é qualidade?

A qualidade é considerada como um dos principais objectivos a atingir numa organização

de sucesso onde a política empresarial é definida em torno de como produzir eficientemente sem
deixar de atingir os requisitos de qualidade definidos pelo consumidor.
A qualidade é um conceito subjectivo que está relacionado directamente as percepções de
cada indivíduo. Isto é, nem sempre tem uma definição clara e objectiva uma vez que o termo
“qualidade” tem diversas utilizações.
No entanto, é difícil obter uma definição de qualidade uma vez que o conceito varia de
produtores para consumidores (clientes).

2.1.1. Produtores vs. Consumidores

Ao definir qualidade em termos operacionais, ou seja, a nível de manufactura, a definição

frequentemente usada prende-se com a visão do produtor, isto é, como produzir de forma a
garantir as especificações definidas a nível operacional. Neste caso, são usados padrões de
qualidade e, a mesma é melhorada a medida que tais padrões são atingidos, admitindo, no
entanto, que são pré-estabelecidos valores de tolerância. Portanto, produtos que não obedeçam as
tolerâncias admitidas, são sujeitos a novo processamento ou são apenas inutilizados como sucata.
Por exemplo, a qualidade de uma garrafa de cerveja de 33cl pode estar associada a quantidade de
líquido real contida na garrafa. Qualquer desvio pode ser ou não ser admissível faca à tolerância
estabelecida.
Sob o ponto de vista do consumidor, qualidade é tipicamente definida com base na
utilidade de um determinado produto. Assim, a qualidade pode estar associada ao preço a pagar
face à utilidade do produto – valor acrescentado – ou ainda, ser função do desempenho do
produto face aos objectivos para o qual foi adquirido. Em ambos os casos a noção de utilidade
por parte do consumidor pode ser variável dependendo do indivíduo em questão. Por exemplo,
um estudante ao utilizar um computador pela primeira vez tem uma noção de qualidade diferente
de um utilizador experiente do mesmo computador.
Portanto, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer que os clientes não avaliam um
produto tendo em conta apenas uma das suas características, mas várias. Por exemplo, a sua
dimensão, cor, durabilidade, design, funções que desempenha, etc.

Pode-se concluir que definir qualidade não é fácil quando se pretende “agradar” ao
consumidor. Por um lado, como foi referido anteriormente, cada indivíduo é um indivíduo e, por

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outro lado, a percepção de qualidade varia face as condições de mercado. Neste último caso e
tomando por exemplo o sector automóvel, a escolha por parte do cliente em 1970 centrou-se em
aspectos de potência; em 1975 foi o consumo e finalmente nos anos 80 a qualidade do design
marcou a procura. Desta forma, o sucesso da empresa depende da sua percepção face às
expectativas do mercado, isto é, variações associadas ao conceito de qualidade por parte dos
consumidores, sem todavia deixar de garantir os padrões operacionais estabelecidos na produção
dos seus produtos.

2.1.2. Definição de qualidade

Qualidade pode ser definida:

 Segundo as normas ISO: qualidade é a totalidade de características de uma
entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implícitas e
explícitas;

 Jean Teboul: qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora

de comprar, quanto durante a utilização, ao menor custo possível minimizando as
perdas, e melhor do que os nossos concorrentes;

 Juran: qualidade deve ser apropriada para o uso ou propósito, ou então, qualidade
é a conformidade dos produtos ou serviços às necessidades expressas pelos
clientes internos ou externos;

 Garvin: identifica cinco abordagens principais para a definição da qualidade:

 Transcendental: sinónimo de excelência nata;
 A baseada no produto: que identifica a qualidade com os atributos e/ou
ingredientes de um produto;
 A baseada no usuário: que parte da premissa de que “qualidade está diante
dos olhos de quem observa”;
 A baseada na fabricação: a qualidade é vista como conformidade às
especificações;
 A baseada no valor: definindo qualidade em termos de custo e preço.

2.2. Custo de qualidade

Quando a qualidade de um produto é elevada, os possíveis custos a ela associados

(garantia de qualidade) são normalmente compensados pelos lucros obtidos. Os lucros podem ser
reflexo de uma procura elevada, face à imagem de marca, normalmente caracterizada por um

18
índice de reclamações nulo ou, na pior das hipóteses, apenas desprezável. A perda de qualidade
pode aparentemente reflectir uma diminuição de custos de produção a qual é todavia fictícia,
pois traduz-se frequentemente em falhas internas ou externas ao processo produtivo que
resultam, posteriormente, num maior investimento quer na reciclagem de produtos, perdas de
produtos (sucata), ou ainda numa perda de imagem de marca.
No entanto, podemos definir custos de qualidade como sendo custos associados a
obtenção e manutenção de qualidade em uma organização, tanto em fabrico como em serviços e,
envolve acções em busca da melhoria do produto ou serviço oferecido, de forma a satisfazer o
consumidor final.

Os custos de qualidade podem ser identificados dentro de quatro grandes categorias:

Custos de prevenção
Custos voluntários
Custos de avaliação
Custos de qualidade
Custos de falhas internas
Custos involuntários
Custos de falhas externas

2.2.1. Custos de prevenção

Estes, como o nome indica, estão associados à prevenção de defeitos e, são directamente
proporcionais ao aumento da qualidade, uma vez que a melhoria de qualidade implica um
consumo de tempo, esforço e dinheiro. Os custos de prevenção têm como objectivo controlar a
qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos provenientes de erros no sistema produtivo.
Como custos de prevenção têm-se os custos de desenvolvimento do processo e do produto,
custos de formação de mão-de-obra bem como custos de apoio suplementar.

2.2.2. Custos de avaliação

Uma avaliação da qualidade tem como objectivo principal a identificação de problemas

ao longo do processo produtivo. Assim, custos de avaliação reflectem a necessidade de avaliar o
nível de qualidade ao longo do processo produtivo (manufactura ou serviços) e diminuem à
medida que a qualidade aumenta (nível e consistência do produto). Qualidade elevada reflecte-se
numa menor necessidade de inspecções.

19
 A avaliação pode ser realizada:
 No início: pode ser avaliada a matéria-prima para ter certeza da sua qualidade;
 Quando o processo está em andamento: pode ser realizada a avaliação ao se
transferir o processo de um sector para outro onde é possível detectar falhas em
produtos que poderiam ser repassados para outros processos;
 No fim do processo: pode ser realizada a avaliação total do produto acabado
(final), a fim de que não sejam repassados para o cliente sem que se esteja a
cumprir ou superar as suas expectativas.

Como custos de avaliação podem-se classificar todos os custos associados a auditorias de

qualidade, inspecção e controlo estatístico.

Finalmente, um aumento na prevenção traduz-se numa redução dos custos de avaliação

havendo neste caso uma menor necessidade de recursos a nível de inspecção – menos inspecção
a fazer.

2.2.3. Custos de falhas internas

Custos devidos à falhas de produto identificadas ao longo do processo são denominados

como custos de falhas internas. Estes englobam os custos associados a perdas de produção
(produto irrecuperável – sucata) bem como os custos incorridos no retratamento do produto
(operações auxiliares de tratamento ou reciclagem do produto). À medida que a qualidade de um
bem ou serviço aumenta os custos de falhas internas diminuem pois uma garantia de qualidade
reduz a possibilidade de ocorrência de falhas.

A perda de produção é frequentemente calculada com base no custo do material perdido.

Considerando:
dj – média de unidades com defeitos produzidas na operação i;
n – número de operações no processo produtivo;
M – número de unidades a produzir sem defeitos;
B – média de unidades de matéria-prima requeridas no início da produção.

Tem-se que a saída da primeira operação é dada por B(1-dj), quantidade que é
posteriormente processada na operação 2 produzindo d2 unidades com defeito e assim
sucessivamente. Consequentemente, assumindo que as unidades com defeito passam de uma
operação para a seguinte sem haver inspecção ou detecção de falhas e tendo em conta que a saída
do processo produtivo deve ser igual a M pode-se escrever:

B(1-d1) (1-d2) … (1-dn) = M

20
 Com base nesta equação calcula-se o valor de B ou seja, o número total de unidades a
inserir no processo produtivo de forma a produzir o número de unidades requeridas sem defeito
(M) tendo em conta as possíveis falhas (d1, d2,… dn).

Desta forma verifica-se um aumento do número de unidades a processar face a um

aumento de falhas ao longo das diversas operações constituintes do processo produtivo. Este
facto implica um acréscimo dos custos associados ao uso dos recursos (mão-de-obra, máquinas)
bem como à aquisição de matéria-prima (se tal for o caso) quando comparado com uma
produção onde o número de falhas seria nulo.

Exemplo: considere-se um processo produtivo constituído por 5 operações sequenciais

onde a proporção de defeitos é respectivamente de 0,01; 0,02; 0,02; 0,03 e 0,04. Quantas
unidades de matéria-prima se têm de processar para originar 100 unidades de produto final sem
qualquer defeito?

Resposta: aplicando a fórmula definida atrás tem-se:

B(1 – 0,01) (1 – 0,02) (1 – 0,02) (1 – 0,03) (1 – 0,04) = 100

B = 112,9

Ou seja, aproximadamente 113 unidades têm de ser processadas neste caso contra 100
unidades caso o processo estivesse associado a uma produção sem defeitos.

Por outro lado e relativamente aos custos de reciclagem, estes podem ser calculados de
uma forma também simplificada tendo por base a média das unidades de um produto que é
reciclada por dia:

M=
Onde
Pj – probabilidade de um determinado lote do produto j apresentar defeitos e ter de ser
reciclado;
Qj – número de unidades do produto j por lote;
Nj – média de lotes sem defeito do produto j requeridos por unidade de tempo;
Mj – média do número do produto j produzidas por unidades de tempo na operação onde
existe reciclagem.

Exemplo: A empresa Alfa Lda., produz em média 6 lotes de livros de Gestão. A

probabilidade de um lote apresentar defeitos e ser reciclado é de aproximadamente 6%. Sabendo-

21
se que um lote é composto por 1175 livro, qual é a média do número de livros produzidos na
operação em que existe reciclagem?
Resposta:

P = 6%; N = 6; Q = 1175; M=?

M= = 7500

Também neste caso, à medida que a probabilidade de falha aumenta, o custo de

reciclagem aumenta havendo a necessidade de reciclar mais unidades – maior consumo de horas
de trabalho e recursos bem como necessidade de inspecção.

2.2.4. Custos de falhas externas

Estes prendem-se essencialmente com custos de garantia e em alguns casos com custos
litigiosos. Neste caso, como a falha de um determinado produto é detectada pelo consumidor
além dos custos de garantia e litigiosos, pode ainda verificar-se uma perda de imagem do produto
acarretando perda de mercado e consequentemente elevada redução de lucros. Desta forma os
custos associados a falhas externas podem ser extremamente pesados para qualquer tipo de
organização devendo portanto, ser eliminados.

Fig. 2.1. Evolução dos custos de detecção face à evolução da história do produto (processo,
teste final, consumidor)

Custos de
detecção

Processo Teste Final Consumidor

Como foi referido anteriormente, uma detecção de falhas ao longo do processo acarreta
menores perdas de capital enquanto que uma detecção feita a nível do consumidor pode resultar
desastrosa. Consequentemente, investir a nível de prevenção é reconhecidamente o melhor
investimento a fazer para qualquer tipo de organização (manufactura ou serviços) reduzindo

22
assim os custos de avaliação e os custos de ocorrência de falhas internas e externas. Este
investimento considera frequentemente o preço do produto, qualidade, tempo e flexibilidade de
produção tendo como objectivo atingir uma relação óptima entre o nível de qualidade a obter e a
redução dos custos.

2.3. Controlo de qualidade total (TQC)

No início dos anos 80, a área de gestão da qualidade evoluiu para uma actuação com base
na implementação de sistemas ditos como de controlo total de qualidade (Total Quality Control,
TQC), que descreve um método integrante do desenvolvimento, manutenção e melhorias de
qualidade a seguir pelos diversos grupos da organização cujo objectivo principal é definido com
base na qualidade a atingir dos produtos, processo e procedimentos em detrimento da margem de
lucro da empresa se tal for necessário.
Podemos definir TQC como sendo o conjunto de acções previamente planeadas e
implementadas relacionadas com a medida de qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão
a ser respeitados e se os objectivos da empresa estão a ser atingidos.

Dois objectivos principais descrevem o TQC:

 Produzir produtos sem falhas;

 Distribuir a responsabilidade associada à garantia de qualidade pelos diversos
membros da organização em especial pelos trabalhadores da produção.

Assim, desde a secretária, que deve evitar erros de dactilografia, até ao vendedor que
deve aperfeiçoar o seu método de marketing, passando pelo engenheiro de produção, interessado
em usar os dispositivos mais adequados para controlar a qualidade dos produtos e finalizando no
gestor que canaliza os meios financeiros para a área de qualidade, todos são responsáveis pela
qualidade final dos produtos. Por outro lado, para alcançar esses objectivos, diversos princípios
são usados na implementação de um sistema de controlo de qualidade total:

a. O controlo da qualidade é da responsabilidade de todos. Cada pessoa tem

funções de controlo de qualidade. Por exemplo, trabalhadores numa linha de
produção verificam a qualidade do produto que lhes chega, além de serem
responsáveis pela qualidade do produto a ser produzido por eles.

b. Medidas e dados estatísticos relativos ao controlo de qualidade são acessíveis a

todos. Cada trabalhador deve ter acesso aos resultados existentes sobre o
desempenho do processo produtivo bem como do nível de qualidade atingido. Tal

23
 pode ser feito através da consulta dos resultados do controlo estatístico efectuado
sobre variáveis e atributos característicos dos produtos bem como através da
análise do efeito das medidas correctivas usadas por cada elemento da
organização para fazer face a anomalias processuais.

c. Assegurar garantia de qualidade. Todos os membros da organização devem agir

com base no princípio de que primeiro está a qualidade depois vem a produção.

d. Os trabalhadores devem ser dotados da possibilidade de agir face ao controlo de

qualidade. Em algumas organizações os trabalhadores possuem a autoridade para
parar o processo produtivo face à detecção de determinadas falhas de qualidade
(exemplo, sistemas do tipo JIT – Just-in-time). Noutros casos, um sistema de
sinais é implementado na produção de forma a informar ao responsável da
produção do que se está a passar.

e. Níveis de qualidade menores devem ser melhorados por quem os provocou. O

trabalhador que provoca uma falha é responsável por ela e deve corrigi-la. Assim
o efeito de aprendizagem actua de forma a trabalhar correctamente além de
introduzir responsabilidade.

f. Levar a cabo 100% de inspecção. Cada produto é inspeccionado antes de ser

processado. Desta forma garante-se a qualidade do produto final sem haver a
necessidade de testes finais de inspecção. Este princípio, embora sujeito a críticas
e aliado a elevados custos, fez dos japoneses os maiores “produtores de
qualidade”.

Assim, o objectivo principal de um sistema TQC é o de produzir sem defeitos reduzindo

assim os custos de operação. Todavia, e reconhecendo que tal objectivo pode não ser fazível quer
a nível prático quer a nível económico, a implementação de inspecções na fonte (início) de cada
operação pode reduzir substancialmente a probabilidade de obter produtos com falhas de
qualidade (ponto 6).

As regras expressas nos princípios definidos atrás são agrupadas em três diferentes
categorias:

1. Equipamento – garantia da qualidade a nível de projecto das diferentes unidades

de equipamento bem como estabelecem as políticas de manutenção requeridas
para uma boa operação do mesmo;
2. Qualidade do processo – como e onde efectuar as inspecções de qualidade;

24
 3. Organização – referentes à gestão da autoridade e responsabilidade conferidas aos
trabalhadores, como organizar e formar os recursos humanos.

Tabela 2.1. Linhas a seguir no Controlo Total de Qualidade (TQC)

1. Equipamento
1.1. Projectar o equipamento livre de defeitos e com dispositivos de controlo
automático
1.2. Manter o equipamento em excelente qualidade de operação.
2. Qualidade do processo
2.1. Fazer de cada estação de trabalho um ponto de controlo;
2.2. Quando possível inspeccionar cada item ou serviço imediatamente após ser
produzido;
2.3. Quando 2.2 não for possível manter informação rápida de feedback para o
produtor face aos resultados de posteriores inspecções.
3. Organização
3.1. Fornecer a cada trabalhador a hipótese de parar o processo produtivo ou de pelo
menos fornecer indicações sobre problemas enfrentados;
3.2. Cada grupo de trabalho é responsável por corrigir os seus próprios erros;
3.3. Fornecer toda a informação sobre possíveis problemas a corrigir para o produtor
do produto em questão;
3.4. Garantir o tempo necessário para trabalhar um bem;
3.5. Quando fazível organizar os recursos (humanos e equipamentos) ao longo do
fluxo do processo produtivo mais adequado;
3.6. Organizar os trabalhadores em grupos de qualidade;
3.7. Formar trabalhadores e supervisores no uso de métodos de controlo estatístico.

Finalmente, o sucesso de um sistema de TQC implica uma boa implementação do

mesmo. Esta deve começar pela execução de um programa de formação onde se expliquem os
princípios e regras de tal sistema. Posteriormente, a gestão da empresa deve assegurar que estes
princípios e regras sejam eficientemente implementados e mantidos.
Numa fase inicial de implementação e de forma a controlar o sucesso do programa,
diferentes tácticas podem ser usadas como sejam, redução dos lotes a processar, corte dos stocks
de segurança, redução do nível de produção, estabelecimento de um plano de manutenção diária
para cada trabalhador e uso de equipamento automatizado. Desta forma, possíveis problemas de
qualidade são mais facilmente identificados e corrigidos com base nos conceitos TQC.

2.4. Gestão de qualidade total (TQM)

25
 Desde 1985, os conceitos de TQC evoluíram de um programa de qualidade total para
uma visão estratégica de gestão mais alargada denominada como gestão de qualidade total
(TQM). A TQC aparece assim como a base para a filosofia TQM a qual só é possível levar a
cabo se existir um programa TQC previamente implementado.
A gestão de qualidade total aparece como um conceito de gestão que traduz os esforços
conjuntos de todos os gestores e trabalhadores para a satisfação das expectativas dos
consumidores com base numa melhoria contínua da gestão de operações, produtos e processos.
TQM incluiu os métodos e conceitos característicos de um sistema operando em controlo de
qualidade total introduzindo sobre este uma visão de gestão estratégica alargada originando
qualidade de excelência.
A TQM é um processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa
(processos de gestão da produção, marketing, gestão de pessoal entre outros).
A gestão de qualidade pode então ser com vista a ser como um meio necessário para
atingir a redução de custos, aumento de vendas e/ou desenvolvimento de vantagens competitivas
de qualquer organização através do incremento da qualidade dos seus produtos.
Existem vários princípios e técnicas de TQM usados na sua implementação que estão
todavia, em constante alteração face à dinâmica da definição dos conceitos de qualidade.

2.4.1. Princípios de gestão de qualidade total

A gestão de qualidade total faz, hoje em dia, parte da estratégia de qualquer organização
onde a preocupação de garantia de qualidade existe. Uma série de princípios caracterizam esta
filosofia de gestão.

 Melhoria sistemática: a TQM é uma abordagem sistemática para a qualidade.

Muitos programas anteriores basearam-se em problemas delimitados e específicos
geridos por uma abordagem estatística. Todavia, a TQM é caracterizada por uma
visão estratégica e sistemática mais alargada da estrutura organizativa onde existe
um compromisso de alteração da maneira de pensar e agir.

 Consumidor factor principal: na gestão de qualidade total o consumidor aparece

como o centro das atenções contrariamente às abordagens anteriores onde o
processo estabelecia as acções a serem tomadas. Desta forma, as especificações
do consumidor regem a garantia de qualidade a qual deixa de ser apenas função
da observação das especificações técnicas do produto, requisitos dos serviços ou
medidas restritas da produção.

 Compromisso a longo prazo: para a maior parte das empresas, qualidade não
aparece sem a necessidade de efectuar alterações substanciais na sua organização.

26
 Estas podem incidir sobre a cultura da empresa à maneira como está
implementada a estratégia de negócio. Longos períodos de investimento na
formação e gestão dos trabalhadores são frequentemente necessários,
consequentemente um compromisso a longo prazo é esperado.

 Prevenção de problemas: TQM encoraja a identificação de problemas de forma a

reduzir falhas de produtos. Trata-se de uma estratégia orientada para a prevenção
e não apenas preocupada com a correcção dos possíveis defeitos encontrados. Os
trabalhadores são incentivados a identificar os problemas e a dá-los a conhecer
aos gestores da produção ou se possível actuar sobre eles de forma a corrigi-los.

 Qualidade é da responsabilidade de todos: na gestão de qualidade total, a

qualidade não está apenas ligada aos “ditos” peritos de qualidade mas sim é da
responsabilidade de todos os elementos. TQM envolve a empresa a todos os
níveis desde a administração à produção. É indispensável o trabalho em grupo
bem como um compromisso por parte dos gestores e trabalhadores ao
implementar uma filosofia de gestão de qualidade total.

Estes princípios reflectem-se em diferentes tácticas de implementação da gestão de

qualidade total. Assim, tem de existir uma cultura de gestão de qualidade onde cada membro da
empresa compreenda e assuma os objectivos ligados à gestão a implementar. Por outro lado, os
gestores têm de actuar face às necessidades de satisfação do cliente e a qualidade tem de existir
como princípio fundamental a seguir na empresa. Existe ainda a necessidade de implementar na
empresa uma melhoria contínua do processo fazendo uso de métodos analíticos como sejam
métodos estatísticos, gráficos de controlo e inspecções. Finalmente, trabalho de equipa,
cooperação com outras empresas e estabelecimento de padrões a seguir, identificativos do
objectivo final a atingir, devem ainda estar presentes.

2.4.2. Técnicas de gestão de qualidade total

As técnicas de gestão de qualidade total podem ser englobadas em três grandes

categorias: engenharia concorrente (concurrent engineering); transferência de poder de decisão
(empowerment of personnel) e sistemas de bónus (performance-base reward systems).

a) Engenharia concorrente:

Tradicionalmente a criação de um novo produto envolve a execução de diversas fases

feitas de uma maneira sequencial. Em primeiro lugar, inicia-se a fase de desenvolvimento
caracterizada por um programa bem definido. De seguida passa-se à fase de engenharia através

27
da qual se acede às características/especificações do produto, podendo-se entretanto, iniciar a
fase de compra da matéria-prima. Faz-se posteriormente uma avaliação dos recursos e processo
disponíveis e se tal for positiva pode-se iniciar a produção seguida finalmente pela fase de
logística.
Fig. 2.2. Sem engenharia concorrente

Sequência de
Tempo (anos)
actividade
1995 1996 1997 1998

1 Desenvolvimento

2 Engenharia

Aquisição de matéria-prima
3
4 Avaliação da produção

Produção
5
6 Distribuição

Alternativamente a esta abordagem tradicional, surge a engenharia concorrente, usado

num sistema caracterizado pela implementação de uma filosofia de gestão de qualidade total.
Neste caso, cada uma das fases é executada praticamente em paralelo com as restantes. Desta
forma consegue-se aceder quase simultaneamente e de uma forma interactiva às possíveis
dificuldades que possam surgir na execução de cada uma das fases, podendo-se assim actuar
mais eficazmente na resolução dos problemas reduzindo o tempo total despendido na fase de
lançamento de um novo produto. Num caso extremo ao concluir que a produção do produto em
questão se apresenta inviável minimizam-se drasticamente os custos associados ao tempo gasto
no desenvolvimento do produto.
Este tipo de abordagem requer todavia um fácil acesso a toda informação existente nas
diversas fases do processo de desenvolvimento. Para tal recorre-se ao uso de meios informáticos
(tecnologias de informação) que em conjugação com a constituição de equipas de trabalho multi-
disciplinares (as quais envolvem elementos afectos às diversas fases) permitem uma
transferência de informação rápida e eficaz.

Fig. 2.3. Com engenharia concorrente

Sequência Tempo (anos) Entrega do produto

de actividades 1995 1996 1997 1998
1 Desenvolvimento
2 Engenharia

3 Aquisição de matéria-prima
4
28
5
6
 Avaliação da produção

Produção

Distribuição
Com base no que foi referido, pode-se conclui que a engenharia concorrente é
caracterizada pelas seguintes vantagens face a uma abordagem tradicional:
Tecnologias de informação

 Aumenta a capacidade da empresa para o lançamento de novos produtos;

 Reduz os custos associados ao estudo de novos produtos;
 Possibilita a identificação rápida de problemas de desenvolvimento.

Este tipo de técnica é frequentemente usada nas empresas de produção de automóveis

resultando no elevado nível de qualidade que caracteriza tais empresas.

b) Transferência do poder de decisão

Uma das técnicas características da gestão de qualidade total prende-se com a

transferência de poder de decisão para os trabalhadores nas áreas relacionadas com a sua
actividade. Desta forma atribui-se aos trabalhadores a capacidade de identificação e resolução de
qualquer tipo de problema que possa surgir relacionado com a perda de qualidade dentro do seu
domínio de responsabilidade. Acede-se mais rapidamente e eficazmente aos diversos problemas
que possam surgir ao longo do processo produtivo reduzindo perdas e custos envolvidos.
Por outro lado, esta técnica reflecte-se num aumento de interesse por parte de qualquer
elemento envolvido no processo de garantia de qualidade e consequentemente numa tomada de
decisão rápida e consciente por parte dos trabalhadores.

c) Sistema de bónus

Na sequência do ponto anterior, num sistema de gestão de qualidade total não existe
apenas uma transferência de decisão para os trabalhadores, mas existe ainda a recompensa pela
sua actuação positiva face a uma melhoria de qualidade. À medida que a qualidade aumenta,
bónus, aumentos de salários ou ainda distribuição de lucros pelos elementos envolvidos na
melhoria de qualidade caracterizam a filosofia de gestão de qualidade total, o que uma vez mais,
aumenta a participação dos trabalhadores na filosofia implementada.

2.4.3. Implementação de uma estratégia de TQM

29
 É de notar que os princípios, tácticas e técnicas descritas atrás e característicos da
filosofia TQM não são rígidos mas sim flexíveis. Frequentemente e dado as características da
empresa em questão, eles são adaptáveis à organização podendo ser aplicados na sua totalidade
ou apenas parcialmente.

De uma forma geral, a implementação de uma estratégia TQM é efectuada com base em
cinco passos cruciais:

 Determinação do conceito de qualidade para a organização;

 Preparação da organização quer a nível de corpos de gerentes quer a nível dos
trabalhadores para os objectivos e características da filosofia TQM;
 Formação e atribuição de responsabilidades aos trabalhadores. Formação envolve
neste caso, a familiarização com técnicas de controlo estatístico que possibilitem a
identificação e resolução de problemas. Por outro lado, a atribuição de
responsabilidades deve ser ainda acompanhada por uma fase de formação de
forma a estabelecer quais as regras a seguir para uma tomada de decisão eficaz e
correcta;
 Criação de um sistema de feedback de informação relativo às tomadas de decisão.
Este deve envolver fornecedores, processo produtivo e consumidores;
 Melhoria contínua de qualidade, a qual aparece no seguimento do ponto anterior
dado haver a possibilidade de aceder à informação relativa aos problemas
enfrentados bem como às tomadas de decisão para a resolução.

Finalmente, os gestores da empresa ao implementarem a filosofia de gestão de qualidade

total devem definir uma estratégia de implementação que lhes permita a satisfação total das
expectativas do consumidor. Esta deve ser caracterizada por uma gestão efectiva dos recursos
humanos aliada a um ajustamento contínuo da cultura da empresa, estrutura organizativa,
políticas empresariais e sistemas de compensação.

2.5. Métodos de gestão de qualidade

Ao implementarem um programa TQC ou TQM as empresas recorrem ao uso de

diferentes métodos de gestão de qualidade. Dentro dos mais usados, podem-se destacar os
padrões de qualidade ISO 9000, círculos de qualidade, métodos estatísticos de Taguchi,
diagramas de causa-efeito e o método de Pareto. Vamos ao longo desta secção analisar cada um
destes métodos com mais detalhes.

2.5.1. ISO 9000 – Padrões de qualidade

30
 ISO 9000 é uma série de padrões e terminologias de qualidade (aceites
internacionalmente) a seguir na implementação de um programa de certificação de qualidade em
qualquer tipo de empresa. Esta série é agrupada em cinco conjuntos principais (9000; 9001;
9002; 9003 e 9004) onde se estabelecem e documentam sistemas e práticas de qualidade.
Estes conjuntos de normas internacionais são genéricas e independentes do sector
industrial ou económico específico, trazendo uma série de informações sobre a garantia de
qualidade, na forma de requisitos específicos que servem de orientação para uma determinada
organização elaborar o seu sistema de qualidade. A maneira como serão definidos e elaborados
os procedimentos para atender aos requisitos da norma é livre e particular de cada empresa.

Conjunto 9000, fornece as orientações necessárias a seguir por uma empresa de forma a
atingir um nível de controlo de qualidade total. Descreve ainda o conjunto de objectivos
associados a esta meta.

Conjunto de padrões 9001 centra-se na concepção, desenvolvimento do produto e

produção, bem como na instalação dos métodos de TQC e ainda no estabelecimento de padrões
na área de serviços.

Conjunto 9002, estabelece os padrões a seguir ao longo do processo produtivo bem como
define o tipo de documentos a produzir a fim de acompanhar o processo de certificação ISO.

Conjunto 9003, estabelece os padrões das inspecções e testes do produto final.

Conjunto 9004, sugere como proceder a nível de gestão de forma a implementar as

características de uma gestão de qualidade.

Concluindo, os conjuntos 9000 e 9004 descrevem as regras gerais que regem a

implementação do programa de qualidade, enquanto que os conjuntos 9001; 9002 e 9003
descrevem em detalhe os padrões de qualidade a atingir por uma empresa em processo de
certificação ISO. Dentro destes últimos, as ISO 9001 aparecem como o grupo mais abrangente
que engloba os grupos ISO 9002 e 9003. A escolha do grupo de padrões a seguir pela
organização depende da área de actividade e estratégia organizativa. O grupo mais usado engloba
as ISO 9002 onde a preocupação assenta no sistema produtivo.
É importante salientar que qualquer empresa que esteja certificada através da ISO deve
lidar com fornecedores que também o sejam de forma a garantir qualidade na cadeia fornecedor-
produtor-consumidor. Por outro lado, a certificação ISO não é um processo estático implicando
constantes auditorias por parte dos serviços adequados, com a finalidade de garantir o
cumprimento das regras e padrões descritos pelo programa de certificação.

31
 2.5.2. ISO 14000 Padrões de qualidade ambiental

Devido a crescente preocupação com os níveis de qualidade ambiental, surgiu a

necessidade de definir políticas ambientais de protecção ambiental que de alguma forma
estabeleçam o padrão a seguir por qualquer organização. Como resultado desta necessidade têm
vindo a desenvolver-se as normas ISO 14000.

ISO 14001 – desenvolvida em 1996, define os requisitos mínimos para a certificação;

ISO 14004 – define as linhas gerais de orientação para o desenvolvimento de um sistema
de gestão ambiental;
ISO 14031 – desenvolvida em 1999, define linhas de orientação para a avaliação do
desempenho ambiental da organização.
ISO 14011 – 14015: referentes a auditorias ambientais;
ISO 14020 – 14024: rótulos ecológicos;
ISO 14041 – 14044: análise do ciclo de vida;
ISO 14060: aspectos ambientais e normas de produtos.

2.5.3. Círculos de qualidade

Um círculo de qualidade é formado por um pequeno grupo de trabalhadores cujo

objectivo é o de estudar as melhores formas de resolver problemas ou ainda, o de planear novas
actividades da produção. Este grupo não possui autoridade para passar à fase de implementação
das suas próprias sugestões limitando-se apenas a apresentá-las como um conjunto de
recomendações a seguir pelo gestor.
Note-se que estes círculos variam de empresa para empresa e apresentam-se como
extremamente eficazes na resolução de pequenos problemas.

2.5.4. Métodos estatísticos de Taguchi

Genichi Taguchi defendeu uma abordagem de engenharia de qualidade onde existe uma
combinação entre os conceitos de engenharia e os métodos estatísticos, com o objectivo de
atingir melhorias de qualidade através da optimização da concepção do produto e do processo
produtivo. Um projecto experimental é desenvolvido gerando dados que são posteriormente
analisados com base em métodos estatísticos estabelecendo quais os factores determinantes para
a qualidade do produto final.
Três conceitos básicos caracterizam esta abordagem. Em primeiro lugar, todos os
processos, procedimentos e produtos devem ser projectados para se apresentarem robustos de

32
forma a produzir produtos uniformes e consistentes com as especificações de uso – qualidade
robusta. Por outro lado, através da função que estabelece a perda de qualidade:

L = D² C

Onde
L – perda em unidades monetárias;
D – desvio relativo ao padrão de qualidade;
C – desvio do custo.

Taguchi defende que à medida que a produção se afasta dos requisitos de qualidade dos
produtos, os custos associados ao produtor e clientes aumentam.

Fig. 2.4. Função de perda de qualidade de Taguchi

Perdas
Tolerância do cliente

Inaceitável

Pobre

Bom

Óptimo

Limite inferior Padrão Limite superior

Qualidade especificada pelo cliente

Consequentemente, os gestores devem ter a preocupação constante de procurar maneiras

de reduzir todas as possíveis variações face às especificações definidas.
Finalmente, e como terceiro ponto, o objectivo final da produção é manter os padrões de
qualidade onde intervalos de tolerância não são admissíveis, visto introduzirem custos
indesejáveis.

2.5.5. Diagramas de Causa-efeito

33
 Os diagramas de causa-efeito, tal como o nome indica, constituem um método gráfico
que possibilita a identificação das causas associadas às perdas de qualidade – problemas. O
utilizador começa por identificar o problema, os seus sintomas e efeitos analisando
posteriormente as possíveis causas do mesmo. Esta causa pode ser descrita dentro de três grandes
grupos: procedimentos, processos e/ou produto.

Fig. 2.5. Diagrama de causa-efeito

Processo Procedimento

Causa

Problemas
Sintomas e
Efeitos
Causa

Produto

A aplicação deste método e, no entanto, delimitada pelo número de causas a analisar.

Assim a análise de um problema que possa ter sido ocasionado por um elevado número de causas
pode tornar-se inevitável.

Exemplo de diagrama de causa-efeito em que se analisam algumas das causas associadas

ao atraso das partidas de aviões (note-se que neste caso não se pretendeu enumerar
exaustivamente todas as causas).

Fig. 2.6. Diagrama de causa-efeito para análise dos atrasos nas partidas de aviões.

34
 Procedimento

Anúncio ineficaz das partidas

Pessoal
Atrasos no chek-in

Ineficácia no atendimento na porta de embarque Confusão na selecção de lugares

Falta de pessoal Problemas com excesso de peso

Falta de formação do pessoal Venda de bilhetes a mais (overbooking)

Falta de motivação do pessoal Admissão de passageiros atrasos

Atrasos na chegada do pessoal Desejo de proteger os passageiros atrasados

Limpeza do avião com atrasos Hora do encerramento do chek-in muito perto da

hora do voo
Atraso na tripulação Necessidade de aumentar os lucros da empresa

Atraso na partida
dos aviões
Condições Porta de embarque ocupada
metereológicas Atrasos na chegada do avião
Atraso no carregamento do combustível
Tráfego aéreo Atrasos na chegada do avião à porta
de embarque Atraso no carregamento da bagagem
Atraso na entrega das refeições
Outros
Equipamento
Material

2.5.6. Métodos de Pareto

Finalmente, resta-nos analisar o método de gestão baseada na lei de Pareto. Este sugere o
uso de um maior número de recursos para a resolução dos problemas mais importantes. Surge
neste caso, a dificuldade de caracterizar os diferentes tipos de problemas em função da sua
importância face ao objectivo de qualidade.
Em alguns casos, a importância do problema é associada à frequência de ocorrência do
mesmo, um problema que aparece frequentemente é normalmente caracterizado por uma ordem
de prioridade de resolução elevada. Por outro lado, pode-se ainda associar à frequência de
ocorrência dos problemas o factor custo. Por exemplo, tomemos o caso de três problemas A, B e
C cuja ocorrência é respectivamente 5, 3 e 1. Considerando apenas o primeiro princípio, tudo
indica que se devia analisar primeiro A, seguido de B e finalmente C. No entanto, ao introduzir
os custos associados a cada ocorrência, respectivamente 100 unidades monetárias para A, 200

35
para B e 1000 para C, concluiu-se que se torna primordial analisar primeiro C seguido de B e
finalmente A.

Exemplo da construção do gráfico de Pareto: uma oficina resolveu analisar o problema

relacionado a qualidade dos seus serviços prestados aos clientes. Os dados encontram-se
distribuídos na tabela que se segue:

Tabela 2.2. Reclamações de clientes

Reclamações Nº

- Tempo de resposta 43

- Peças em falta 12

- Tempo perdido 7

- Não ficou bem preparada 15

- Outras 2

Total 79

Para resolver o problema, primeiro procura-se organizar os dados de forma decrescente.

Em seguida, calcula-se as percentagens e representa-se graficamente o resultado, desenhando a
linha comulativa, procurando dar maior atenção aos problemas com o maior número de
ocorrências.

Tabela 2.3. Reclamação de clientes e cálculo das percentagens

Reclamações Nº ocorrência %

- Tempo de resposta 43 54

- Não ficou bem preparada 15 19

- Peças em falta 12 15

36
 - Tempo perdido 7 9

- Outras 2 3

Total 79 100

Fig. 2.7. Gráfico de Pareto

% acumulada
80 100
97
70 88
60
73
50
54
40
30
20
10
5
preparada
Não ficou bem

perdido
Tempo

Outras
espera
Tempo de

falta
Peças em

2.6. Controlo do processo

2.6.1. Introdução

A qualidade é hoje uma preocupação constante para todos os participantes na cadeia de

valor. Se por um lado as empresas têm como objectivo a satisfação do cliente, por outro os
consumidores são cada vez mais exigentes nos padrões de qualidade dos produtos que compram
ou dos serviços que solicitam, colocando-a em primeiro lugar como factor de fidelidade ao
fornecedor. As empresas enfrentam assim um duplo desafio: aumentar continuamente os níveis
de qualidade dos seus produtos ou serviços, ao mesmo tempo que é pressionada pela
concorrência a diminuir os seus preços.

37
 No entanto, tal como na natureza, a transformação das matérias-primas em produto final
está sujeita a variações. É importante então, conhecermos quando é que as variações observadas
são aceitáveis ou pelo contrário, quando são demasiado elevadas e precisam de ser corrigidas.
O controlo de qualidade tem como principais objectivos, avaliação da conformidade dos
produtos e correcção das discrepâncias encontradas, indo assim ao encontro das exigências dos
consumidores.
O controlo de qualidade pode ser realizado em várias fases do ciclo produtivo,
começando no controlo das matérias-primas logo que chegam ao armazém, passando pelo
controlo do processo produtivo, em qualquer das fases de produção e, acabando no controlo do
produto final. De um modo geral, o controlo de qualidade envolve todas estas situações.
Neste capítulo, iremos apresentar alguns dos instrumentos mais utilizados no controlo
estatístico de qualidade. Podemos dividi-lo em dois grupos: os gráficos de controlo, mais
utilizados durante o processo produtivo e o controlo por amostragem, de maior utilização no
controlo de matérias-primas ou de produtos acabados. Começaremos, no entanto, por apresentar
alguns conceitos básicos de estatística, indispensáveis para a melhor compreensão dos
instrumentos de controlo estatístico que nos referimos.

2.6.2. Conceitos básicos de estatística

Imaginemos um conjunto de resultados associados a um determinado fenómeno aleatório

que estamos a observar. Designemos esse conjunto por População e representamos por Xı um
elemento deste conjunto.
Se desta população retirarmos uma amostra de n elementos, a média aritmética desta
amostra, que representamos por , é traduzida pela expressão:

Ou

Se ordenarmos os valores de por ordem crescente, o valor da mediana é no caso

do tamanho da amostra ser um número impar (n=2p+i), ou será se o tamanho da amostra

for um número par (n=2p).
A moda corresponde ao valor que maior número de vezes é observado na amostra.

38
 Exemplo: em cinco amostras de igual tecido produzidas por um mesmo tear, foram
observadas os seguintes números de passagens por metro: 100; 95; 120; 110 e 100.
Determinemos a média, a mediana e a moda desta amostra.
Representemos por o número de passagens por metro de tecido fabricado. O valor da
média será então,

= = 105 passagens/metro

A mediana, como o número de observações é impar, será igual à terceira observação,

depois de ordenarmos a amostra por ordem crescente dos valores de .

95; 100; 100; 110; 120

Verificamos que o valor da mediana é 100.

A moda corresponderá ao valor de que foi observado um maior número de vezes.

Neste caso, o valor com o maior número de observações foi de 100, logo a moda será também
igual a 100.

Muitas vezes ao calcularmos a média para diferentes amostras somos conduzidos a um

mesmo resultado. Por exemplo, se existirem dois teares com igual número médio de passagens
por metro, pode acontecer que um deles haja partes de tecido com poucas passagens e parte com
muitas passagens. Estaríamos em presença de duas populações (duas peças de tecido) com a
mesma média mas diferentes dispersões. Será necessário então utilizar outros indicadores para
medir esta dispersão e assim poder diferenciar amostras com a mesma média.
Um dos indicadores, simples de calcular, é o intervalo de variação que se traduz pela
diferença entre os valores extremos assumidos pela variável no seio da amostra que estamos a
observar. Represente-mo-lo por R e de acordo com a definição será dado por:

R = máximo de X – mínimo de X

Outro indicador que nos pode auxiliar na análise da dispersão de uma mostra é a
variância. Vamos representá-la por V e calcula-se da seguinte maneira:

V=
Ou
V=

39
 Denomina-se desvio padrão (S) a raiz quadrada da variância, ou seja,

S=

A vantagem do desvio padrão em relação ao intervalo de variação reside no facto de,

enquanto R é determinado apenas por dois valores da amostra, o desvio padrão toma em
consideração todos os valores assumidos pela variável. Por este facto, o desvio padrão é um
indicador que traduz com mais realismo a dispersão da variável.

Em relação ao exemplo anterior, calculemos então o intervalo de variação, a variância e o

desvio padrão.

Atendendo a que o máximo de é 120 e o mínimo é 95, teremos:

R = 120 – 95 = 25

Conhecida a média da amostra, a variância será dada por:

V = ( + + +
+ )*(5-1) = 100

Para calcular o desvio padrão, basta apenas determinar a raiz quadrada da variância.

S= = 10

Uma vez relembrados estes conceitos básicos de estatística, estamos agora em condições
de falar acerca dos instrumentos utilizados no controlo estatística de qualidade.

2.6.3. Gráficos de controlo de qualidade

Tal como dissemos os gráficos de controlos são um dos instrumentos utilizados para
controlar a qualidade de produtos e a eficiência de processos. São construídos através da
observação dos valores médios de produção e desde que estes se mantenham entre os limites de
qualidade considerados aceitáveis, os produtos são considerados conformes. Valores fora destes
limites indicam que o processo de fabricação poderá necessitar de ajustamentos e por
conseguinte a correspondente correcção deverá ser realizada.

40
 Variações ocorrem em qualquer processo de transformação de um produto. No entanto,
existem algumas que são toleráveis (flutuações aleatórias) e outras de maior amplitude e que se
mantém caso os factores que a provocam não sejam corrigidos. Os gráficos de controlo de
qualidade, destinam-se precisamente a detectar este último tipo de variações, ou seja, alterações
de produto devido a desajustamento do equipamento, ou falhas humanas, ou outra qualquer
causa assinalável.
Quando o processo produtivo está sob controlo, as variações do produto (alterações de
peso, número de passagem, espessura de um fio, etc.) ocorrem de um modo aleatório e
considerado normal. Se estas oscilações começam a ter um valor considerado suspeito, então é
porque qualquer coisa invulgar aconteceu e originou tais alterações no produto.
Os gráficos de controlo de qualidade são utilizados para analisar médias e não
observações isoladas. A razão deste facto deve-se a que as médias comportam-se segundo uma
distribuição normal (teorema do limite central) e por conseguinte, mesmo que a população de
onde provêm não seja normal, se a amostra de onde essa média foi calculada for suficientemente
grande, a sua distribuição tem um comportamento normal.
Antes de prosseguirmos, convém definir o que são observações qualitativas e
observações quantitativas uma vez que a natureza das observações será determinante na escolha
do gráfico a utilizar.
 Uma observação diz-se qualitativa se o fenómeno que estamos a analisar oferece
apenas dois aspectos de interesse a nossa observação (sim, não; defeituoso, não
defeituoso; etc.)
 Uma observação diz-se quantitativa se o fenómeno que observamos é passível de
medida (comprimento, largura, espessura, etc.).

As observações qualitativas são tratadas com base nos parâmetros fornecidos pela
distribuição binomial ou poisson, enquanto que, as observações quantitativas são tratadas com
base nos parâmetros fornecidos pela distribuição normal.

2.6.3.1. Gráficos de controlo para observações

quantitativas

Na generalidade dos processos produtivos, existe variação não só no valor médio da

produção (ou produto), mas também no próprio intervalo de variação. Deste modo, torna-se
necessário utilizar um gráfico para o controlo da média e outro para o intervalo de variação. Ao
primeiro chamamos gráficos de controlo de , ao segundo, gráfico de controlo de R.
Estes gráficos tomam a forma de um intervalo ou banda de variação, centrado no valor da
média. Para amostras com tamanho inferior ou igual a 25 o cálculo dos limites é simplificado
utilizando a tabela – Anexo B. Deste modo para o gráfico de controlo de , os limites vêm dados
por,

41
 Limite superior = +
Limite inferior = -
Para amostras com mais de 25 observações, utiliza-se o valor da média dos desvios
padrões de cada amostra em substituição de , ou seja, nestes casos os limites de controlo para
os gráficos , serão dados por:

Limite superior = +
Limite inferior = -

Em que,
=

= (a média das amostras)

= (a média das médias)

= (a média dos intervalos das variações)

Xi = o valor de uma observação

n = o tamanho das amostras
N = o número total de amostras
R = o intervalo de variação da amostra
e = parâmetros dados pela tabela do anexo B.

Para o gráfico de controlo de R os limites vêm dados por:

Limite superior =
Limite inferior =

e = parâmetros dados pela tabela do anexo B (são tabelados com base num desvio
padrão pretendido, normalmente tomando como 3 sigma que corresponde a uma variação
admitida de 99,74% à volta do valor padrão).

Para amostras com um número de observações superior a 12, este tipo de gráficos perde
eficiência, pelo que não é aconselhável o seu uso nestas circunstâncias.

42
 Exemplo: a produção diária de cinco máquinas foi observada durante 25 dias. O resultado
das amostras diárias recolhidas encontra-se indicada na tabela 2.4. Pretende-se elaborar o gráfico
de controlo e o gráfico de controlo de R.

Tabela 2.4. Observações da produção de cinco máquinas

Observações Média Interv. R

Amostra Amostra
Amostras a b C d e

1 33 37 39 38 40 37,4 7

2 29 35 38 37 35 34,8 9

3 40 30 39 38 41 37,6 11

4 28 37 39 43 40 37,4 15

5 33 31 49 38 36 37,4 18

6 33 43 29 38 27 34,0 16

7 28 37 38 45 34 36,4 17

8 33 35 43 38 30 35,8 13

9 24 34 38 46 22 32,8 24

10 22 44 34 38 49 37,4 27

11 33 37 38 24 42 34,8 18

12 34 29 41 38 38 36,0 12

13 26 37 39 28 41 34,2 15

14 42 35 26 38 29 34,0 16

15 33 41 34 28 40 35,2 13

16 23 37 29 34 37 32,0 14

17 28 34 39 37 40 35,6 12

18 25 31 48 38 36 35,6 23

43
 19 32 41 29 26 38 33,2 15

20 30 36 36 29 34 33,0 7

21 35 32 40 38 31 35,2 9

22 26 33 36 40 31 33,2 14

23 33 37 38 36 41 37,0 8

24 34 35 38 26 42 35,0 16

25 42 37 39 27 40 37,0 15

Total 882 364

Com base nestes valores podemos encontrar os limites de controlo para a média de
produção diária e para a respectiva variação.

= = 35,28 = = 14,56

Observando os valores que constam na tabela do anexo B nomeadamente o valor de

=0,577, obtido pelo cruzamento da linha cinco com a coluna , pois as nossas amostras têm
apenas cinco observações. Poderemos calcular os limites, superior e inferior de controlo para a
média de produção diária:

Limite superior para o controlo de = + = 35,28 + (0,577*14,56) = 43,68

Limite inferior para o controlo de = - = 35,28 – (0,577*14,56) = 26,879
Para o intervalo de variação facilmente se obtém os limites superior e inferior, bastando
agora retirar da tabela os valores de e .

Limite superior para controlo de R = = 2,114*14,56 = 30,794

Limite inferior para controlo de R= =0

Teremos assim como limites de controlo para a média, o intervalo (26,879; 43,680). Para
o intervalo de variação os limites serão (0; 30,794).

Se porventura qualquer dos valores usados no cálculo do intervalo de controlo de ou de

R não se encontrassem dentro dos respectivos limites, as amostras a que estes corresponderiam

44
seriam retiradas do conjunto das observações e os cálculos refeitos de modo a calcular de novo
os limites de controlo.

Fig. 2.8. Gráfico de controlo de

Fig. 2.9. Gráfico de controlo de R

45
 2.6.3.2. Gráficos de controlo para observações qualitativas

Antes de apresentarmos este tipo de gráficos, convém esclarecer dois tipos de conceitos
referentes ao controlo de qualidade: não conformidade e não conforme. Segundo EOQC
(European Organization for Quality Control), uma não conformidade traduz-se pelo facto de
umas das características do produto não estar de acordo com as especificações. Por outro lado, e
segundo a mesma entidade, um produto poderá ser determinado não conforme quando possuir
uma ou mais não conformidades.
Os gráficos para controlo de produtos não conformes são construídos com base na
distribuição binomial e os gráficos para controlo de não conformidades com base na distribuição
de poisson.
Para o primeiro caso, vamos apresentar os gráficos de controlo p em que, dada uma
amostra de n elementos, entre as quais existe uma proporção – p de não conformes, se analisa a
qualidade do lote donde foi retirada essa amostra.
Para o segundo caso, iremos apresentar os gráficos de controlo c em que, dado um item
se analisa o número de não conformidades.

Gráficos de controlo de qualidade – p

46
 Os limites de controlo para os gráficos p resultam das seguintes expressões:

Limite superior: +3

Limite inferior: -3

Em que,

= (proporção média de não conformes)

P = proporção de não conformes na amostra

N = número total de amostra

n = número de observações da amostra

Exemplo: a produção diária de uma fábrica foi observada durante os 23 dias de trabalho
de um mês. O número de defeitos encontrados em amostra de 100 unidades é representado no
quadro que se segue:

Tabela 2.5. Amostras da produção diária

Número de Proporção
Proporção de não Número de não
Amostras não Amostras de não
conformes conformes
conformes conformes

1 1 0,010 13 3 0,030

2 4 0,040 14 5 0,050

3 2 0,020 15 1 0,010

4 7 0,070 16 9 0,090

5 2 0,020 17 4 0,040

6 4 0,040 18 5 0,050

47
6 7 0,070 19 3 0,030

7 9 0,090 20 1 0,010

8 1 0,010 21 8 0,080

10 6 0,060 22 1 0,010

11 2 0,020 23 2 0,020

12 6 0,060
Total 93 0,93

Se pretendermos construir um gráfico de controlo de qualidade – p, teremos:

= = 0,04

= = 0,0196

Limite superior = +3 = 0,04 + 3*0,0196 = 0,0988

Limite inferior: -3 = 0,04 + 3*0,0196 = 0

Fig. 2.10. Gráfico de controlo de qualidade p

48
 Gráficos de controlo de qualidade – c

Os limites de controlo para os gráficos c resultam das seguintes expressões:

Limite superior: +3
Limite inferior: -3

Em que,
= (número médio de não conformidade)

= (desvio padrão do número de não conformidades)

N = número total de amostras

C = número de não conformidades da amostra

Exemplo: suponhamos que se inspeccionam dez peças de pano e se observa o número de

defeitos por peça, indicado no quadro seguinte:

Tabela 2.6. Amostras de meadas

49
 Número de não Número de não
Amostras Amostras
conformidades conformidades

1 3 11 1

2 1 12 3

3 4 13 2

4 1 14 1

5 2 15 2

6 4 16 1

7 3 17 0

8 2 18 3

9 3 19 0

10 0 20 4

Total 40

Para construirmos o gráfico de controlo de qualidade – c, teremos:

= =2
= = 1,41

Limite inferior = +3 = 2 + 3*1,41 = 6,23

Limite inferior: -3 = 2 – 3*1,41 = 0

Fig. 2.11 Gráfico de controlo de c

50
 2.6.3.3. Análise de gráficos de controlo

Até agora, e para simplificarmos a apresentação dos gráficos de controlo, referimos que
um processo estaria fora de controlo se uma amostra se situasse fora dos limites estabelecidos.
Acontece no entanto, essa é apenas a regra mais simples e à qual os operadores das
máquinas estão mais atentos. Existem outras regras que passaremos a descrever e ainda algumas
situações que não são enquadráveis nestas regras mas que podem indicar anomalias no processo.
Assim, e de acordo com o pressuposto de que a média da amostra obedece a uma
distribuição normal podemos enunciar quatro regras gerais utilizadas para analisar se o processo
está sob controlo.

1. Não existem pontos fora dos limites de controlo;

2. O número de pontos acima e abaixo da linha central do gráfico é
aproximadamente o mesmo;
3. Os pontos aparecem distribuídos de uma forma aleatória;
4. A maioria dos pontos encontram-se próximo da linha central e poucos estão junto
dos limites de controlo.

A existência de um ponto fora dos limites de controlo é normalmente resultante de uma

situação esporádica do processo (ferramenta que parte, erro de leitura, etc.). No entanto, a

51
maioria das vezes pode ser o simples erro de cálculo da média. Verificar os cálculos deverá,
portanto, ser o primeiro passo na detecção das causas desta irregularidade. Se por acaso não se
detectar nenhuma causa devemos sempre ter em consideração que, apesar de haver uma
probabilidade muitíssimo pequena, um ponto fora dos limites poderá não ser uma irregularidade.
Um número consecutivo de pontos acima ou abaixo da linha central indica a ocorrência
de uma alteração ao processo que poderá ser a simples mudança de operador ou alteração do
modo de funcionamento da própria máquina. Na prática, e com base no comportamento histórico
das máquinas, os operadores conseguem identificar as irregularidades. No entanto, existem três
regras que pormenorizam este tipo de desvio e que podem observar-se na figura a seguir:

Fig. 2.12. Irregularidades nos gráficos de controlo

3S

2S

2S

3S

1. Dois de três pontos consecutivos situam-se entre as linhas representativas de 2S e 3S;

2. Quatro de cinco pontos consecutivos situam-se entre as linhas representativas de S e
3S;
3. Oito pontos consecutivos situam-se acima ou abaixo da linha central.

A falta de aleatoriedade nos gráficos é geralmente fácil de identificar por simples

observação. Destacamos a título de exemplo quatro configurações possíveis: ciclos, tendências,
proximidade demasiada da linha central e proximidade demasiada dos limites de controlo.
No entanto, é o operador da máquina, habituado à configuração normal do gráfico que
utiliza que facilmente detecta este tipo de anomalias.

2.6.3.4. Capacidade de um processo

52
 Apesar de um processo estar estatisticamente sob controlo não existe a garantia que
produza consistentemente dentro das especificações necessárias a satisfação do cliente. Existe no
entanto, uma forma utilizando os resultados dos gráficos de e R, de calcular a capacidade desse
mesmo processo.

Desta expressão resulta o índice de capacidade do processo que é um indicador de

comparação entre os limites de especificação exigidos pelo cliente e um valor seis vezes superior
ao desvio padrão da população em estudo. O limite de aceitação deste índice é 1 embora o valor
típico que o cliente aceita é 1,33.
Quando por qualquer razão não é possível ou demasiado dispendioso calcular o valor do
desvio padrão, poderemos também utilizar o valor de R para calcular este índice. Neste caso, e
mantendo o pressuposto que estamos perante uma distribuição normal a melhor estimativa é
dada por

S=
Em que o parâmetro é retirado da tabela – anexo B.

De referir que mesmo que não estejamos perante uma distribuição normal, estudos nesta
área provam que o erro que se comete é insignificante relativamente a importância deste
indicador no controlo de qualidade.

2.6.4. Controlo por amostragem

Tal como dissemos no início deste subcapítulo, uma outra forma de efectuar o controlo
de qualidade é através de um plano de amostragem, que permita decidir acerca da aceitação ou
rejeição de um lote, com base nos resultados obtidos numa amostra aleatória. A decisão de
aceitar ou rejeitar o lote é feita com base no número de defeitos da amostra. Se o número de
defeitos da amostra excede um determinado valor, então o lote deverá ser rejeitado, se for
inferior, o lote será aceite e considerado de boa qualidade. Em geral o controlo por amostragem é
aconselhável quando:
 A inspecção destrói o produto;
 A análise é muito demorada;
 O custo da análise é muito elevado.

53
 Ao contrário do que acontece com os gráficos de controlo de qualidade, o controlo por
planos de amostragem não exige a construção de limites de controlo. De facto existem tabelas
que fornecem todas as informações necessárias para que se possa decidir sobre a qualidade de
um lote.
Numa transacção comercial o cliente gostará de receber lotes de produtos não
defeituosos, mas é inevitável que alguns dos produtos o sejam. O fornecedor e o cliente,
geralmente estabelecem um acordo acerca da percentagem máxima de produtos não conformes a
tolerar em cada lote ou encomenda. A rejeição do lote pelo cliente, irá obrigar o produtor a
inspeccionar a totalidade dos produtos, com os consequentes custos que daí advêm, logo
procurará produzir lotes que não sejam rejeitados. Claro que, quando efectuamos uma decisão
com base numa amostra, é possível cometer um erro. A possibilidade de rejeitar um lote bom e a
possibilidade de aceitar um lote de má qualidade. A rejeição de um lote satisfatório por parte do
cliente é chamado erro do tipo I ou risco do produtor, porque neste caso será o produtor que terá
que suportar o custo deste erro, pois terá de examinar todos os elementos de um lote que é
satisfatório. A aceitação de um lote de má qualidade é denominado erro do tipo II ou risco do
consumidor, uma vez que será o consumidor que terá de suportar o prejuízo de um lote com
demasiados artigos defeituosos.

Tabela 2.7. Tipos de erro e respectiva responsabilidade

Estado dos lotes

Decisão: Satisfatório Não satisfatório

Erro tipo II
Decisão correcta
Aceita-se Risco do consumidor

Erro tipo I
Decisão correcta
Risco do produtor
Rejeita-se

Acordado entre o consumidor e o produtor a percentagem de artigos não conformes a

admitir num lote, um plano específico de amostragem deverá ser elaborado. Este consiste na
determinação da dimensão da amostra e o número máximo de defeitos que esta poderá conter de
modo a poder tomar uma decisão sobre a boa ou má qualidade do lote.

2.6.4.1. Curva característica operacional

54
 A curva característica operacional ilustra precisamente a relação que existe entre a
dimensão da amostra e o número máximo de defeitos a tolerar, de modo a distinguir entre um
bom e um mau lote. Esta curva mostra-nos a probabilidade de aceitar um lote em função do
número de produtos não conformes nele contido.
O traçado desta curva requer o conhecimento dos seguintes parâmetros:

 Nível de qualidade aceitável (NQA): o limite máximo de defeitos que tornará o

lote definitivamente aceitável. Será este nível de qualidade que o consumidor
desejará;
 A percentagem de defeitos tolerável no lote (PDTL): a percentagem de defeitos no
lote que levará definitivamente a sua rejeição. O cliente nunca poderá tolerar esta
percentagem de produtos defeituosos;
 O risco do produtor (α): a probabilidade de que os lotes com NQA não sejam
aceites. Isto é, a probabilidade de colher uma amostra com uma percentagem de
não conformes maior do que a proporção de defeitos no lote (erro tipo I);
 O risco do consumidor (β): a probabilidade de que os lotes com PDTL sejam
aceites. Isto é, o risco de recolher uma amostra que tenha uma percentagem de
defeitos mais baixa do que a proporção de defeitos no lote (erro tipo II).

Fig. 2.13. Curva característica operacional

1 Risco do produtor (α)

0,9
Percentagem de aceitar o lote

0,8

0,7 CCO para um dado n e c

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2 NQA = 1% PDTL = 5%

0,1

Risco doUma
consumidor
vês que(β)estas quatros
0 variáveis tenham sido acordadas, a curva característica pode
ser estabelecida. Esta curva indicará1 o tamanho
0 2 3 da 4 amostra
5 6 e 7o número
8 9 máximo
10 de defeitos a
tolerar na mesma, de modo a que os quatro parâmetros anteriormente acordados sejam
Percentagem de defeitos no lote

55
respeitados. Na tabela em anexo C, encontramos os valores necessários para determinar a
dimensão da amostra em função dos pontos α, β, NQA e PDTL.

Exemplo: determinar a dimensão de uma amostra e o número máximo de defeitos a

tolerar na mesma, se as características acordadas acerca do lote forem as seguintes:

NQA = 2% PDTL = 8% α = 5% β = 5%

= =4

Recorrendo a tabela do anexo C, teremos:

Através desta tabela vemos que na linha correspondente ao número 4,023 (ou seja
aproximadamente 4) se encontra o valor de c, igual a 5, logo o número de defeitos a tolerar na
amostra será de 5. Ainda nesta linha verificamos existir um valor de nNQA = 2,613, que dividido
por 2% (NQA) nos dá o tamanho da amostra, neste caso

n= = 131 elementos

Logo um lote seria de rejeitar, se e só se, numa amostra de 131 elementos fossem
encontrados um número de não conformes superior a 5.

2.6.4.2. Qualidade média de saída

Um determinado plano de controlo de qualidade por amostragem, além de poder ser

descrito através da sua curva característica, também pode ser explicado em função da sua
qualidade média de saída – QMS (average outgoing quality). Este método consiste em substituir
os produtos não conformes nos lotes rejeitados, depois destes terem sido inspeccionados a 100%,
aumentando deste modo a qualidade dos lotes. A qualidade média de saída poderá então definir-
se como a proporção de itens não conformes que ainda se espera ter nos lotes, depois de os itens
não conformes terem sido substituídos.
O valor de QMS estará muito perto da percentagem de defeitos no lote quando este valor
for pequeno. De facto, poucos lotes nestas circunstâncias serão rejeitados e por conseguinte o
valor de QMS será muito parecido com a percentagem de defeitos no lote.
Quando o número de não conformes no lote aumenta, o número de lotes a ser rejeitados
será maior. Uma vez substituídos os produtos não conformes, o valor de QMS será inferior à
proporção de itens não conformes no lote. Se o número de não conformes nos lotes for muito

56
grande, muitos dos lotes serão submetidos a uma inspecção a 100% e por conseguinte QMS
tenderá para zero. O valor de QMS (admitindo substituição dos produtos não conformes) é dado
pela expressão.

QMS =

p – proporção de artigos não conformes no lote

- probabilidade de aceitar o lote
N – o tamanho do lote
n – a dimensão da amostra

Vejamos um exemplo de evolução de QMS, para um lote de 10.000 unidades, uma

amostra de 100 produtos e um valor de c (número máximo de defeitos a tolerar no amostra) igual
a 2.

Tabela 2.8. QMS para N=10.000; n=100; c=2

% de defeitos Probabilidade de QMS

aceitar o lote P
p

1 0,920 0,99 0,91

2 0,677 0,99 1,34

3 0,423 0,99 1,26

4 0,238 0,99 0,94

5 0,125 0,99 0,62

6 0,062 0,99 0,37

7 0,030 0,99 0,21

8 0,014 0,99 0,11

9 0,006 0,99 0,05

10 0,003 0,99 0,03

Como podemos observar QMS tem um valor máximo quando a percentagem de defeitos
é igual a 2%. Este ponto máximo denomina-se limite para qualidade média de saída que

57
passaremos a representar por LQMS (average outgoing quality limit). Isto é, o pior valor de
QMS.
Este método é bastante utilizado para definir um plano de controlo de qualidade por
amostragem.

2.6.4.3. Plano de amostragem simples

Tal como dissemos anteriormente um plano de amostragem passa pela determinação do

tamanho da amostra e do número máximo de defeitos a tolerar para que se possa aceitar o lote de
onde foi recolhida a referida amostra. Existem vários tipos de planos de amostragem dos quais
apresentamos os mais utilizados: plano simples e plano duplo.
O plano de amostragem simples, prevê a recolha de uma amostra de tamanho n que
depois de analisada deverá ter como resultado o número de itens não conformes x.

Fig. 2.15. Plano de amostragem simples

Especificar n, c

Inspeccionar
n itens

Encontrar x itens
não conformes na
amostra

Sim
Rejeitar o lote Não x≤c Aceitar o lote
?

Se o número de itens não conforme for superior ao número máximo (c) a tolerar na
amostra, definido previamente, o lote será rejeitado. Se por outro lado x for menor que c então

58
aceita-se o lote não esquecendo de substituir os itens não conformes encontrados, por outros de
boa qualidade.

2.6.4.4. Plano amostragem dupla

A utilização de duas amostras no controlo de qualidade de um produto é muitas vezes

utilizado, especialmente naquelas situações em que se suspeita que o lote donde são retirados as
amostras é de muito boa ou muito má qualidade.

Fig. 2.16. Plano de amostragem duplo

Especificar
; ; ; ;

Inspeccionar
itens

Encontrar itens
não conformes na
amostra

Sim
≤ Aceitar o lote
?

Não

Sim ≥
Rejeitar o lote
?

Não

Inspeccionar
itens

Encontrar itens
não conformes na
amostra
59
 Não Sim
+ ≤
?
Como se pode observar no fluxograma, trata-se de exame de duas amostras (se
necessário) e com base nos resultados obtidos decidir sobre a qualidade do lote.
A principal vantagem do controlo por dupla amostragem está na possibilidade de se obter
uma significativa redução nos custos de inspecção das amostras.
De facto, como um lote pode ser classificado logo de bom ou mau apenas pelo exame da
primeira amostra e sendo esta substancialmente inferior em tamanho quando comparada com a
dimensão da amostra dum plano de amostragem simples, este método poderá na realidade vir a
reduzir os custos de inspecção. Uma outra vantagem, e esta de carácter mais psicológico, está em
a pessoa não excluir logo a partida um lote, dando assim uma segunda oportunidade para
confirmar ou não o resultado obtido com a análise da primeira amostra. No entanto, este método
terá a desvantagem de aumentar a complexidade do processo de controlo.
O processo de dupla amostragem consiste na recolha de uma amostra de tamanho , do
lote a examinar e verificar quantos itens ( ) não conformes existem. Se for menor que
(número de não conformes estabelecidos), o lote é aceite de imediato. Se for maior que ,o
lote é rejeitado de imediato. Se o número de itens não conformes encontrados nesta primeira
amostra se situar no intervalo ] ; ], então terá que ser recolhida uma segunda amostra de
tamanho . Depois de inspeccionada a amostra e de se ter verificado quantos itens ( ) de não
conformes existem, compara-se a quantidade total encontrada nas duas amostras ( + ) com
um novo parâmetro . Se a quantidade de itens não conformes existente nas duas amostras for
superior a , então rejeita-se definitivamente o lote. Se pelo contrário esta quantidade for
inferior a , aceita-se definitivamente o lote.

Pode-se ainda estabelecer planos de amostragem com base em mais de duas amostras
aumentando a eficiência do processo de controlo de qualidade e, naturalmente a complexidade
do processo de amostra

3. Sistema produtivo
3.1. Organização do sistema produtivo

Existem diferentes formas de classificar o sistema produtivo de qualquer tipo de

organização. No caso presente vamos analisar três classificações possíveis que não são
independentes mas que interactuam entre si:

60
  Operacional;
 Estrutural;
 Relação com o cliente.

3.1.1. Operacional

Neste caso e como o nome indica a classificação é feita com base no tipo de operação que
maioritariamente domina a produção. Assim podem-se considerar as organizações que são
classificadas com base no tipo de produção que nelas é dominante:

 Produção em contínuo;
 Produção em repetitivo;
 Produção em descontínuo;
 Produção por projecto.

3.1.1.1. Produção em contínuo

A produção em contínuo está associada a um sistema de produção de operação contínua

onde se produzem grandes quantidades de um número reduzido de produtos. Este tipo de
produção é ainda caracterizada pelo uso de equipamento especializado (ex. tapetes rolantes para
um determinado produto) e mão-de-obra semi-especializada esta última formada face a apenas
um tipo de operação a controlar e/ou operar.
Por outro lado, o fluxo de materiais neste caso é contínuo ao longo do sistema produtivo.
Assim a sua operação tem associado um baixo grau de flexibilidade onde o controlo das
diferentes operações unitárias (ex. reacção, destilação, etc.) é extremamente apertado de forma a
evitar estrangulamentos que terão um impacto imediato e por vezes catastrófico nos restantes
sectores do processo.
Dentro da produção em contínuo podemos identificar dois tipos de processo:

 Processos de transformação (ex. indústrias de processo, pasta de papel, cimentos);

 Processos de fabricação (ex. indústrias metalúrgicas)

3.1.1.2. Produção repetitiva

Dentro de uma organização a nível operacional podemos encontrar a produção repetitiva

a qual é caracterizada por uma produção de grandes lotes de forma sequencial onde cada produto
passa por uma mesma série de operações.

61
 Por outro lado, o sistema produtivo é, neste caso, caracterizado por um elevado nível de
automação e requer mão-de-obra semi-especializada. O fluxo de materiais é linear e muito pouco
flexível.
Com exemplos de um sistema de produção repetitivo temos a produção de automóveis,
aparelhos eléctricos entre outros.

3.1.1.3. Produção em descontínuo

Recentemente tem-se vindo a assistir a uma tendência de viragem para a produção em

descontínuo no tecido industrial europeu. Este tipo de operação garante flexibilidade de
produção e é frequentemente caracterizada pela produção de pequenos lotes com elevada
qualidade e diversidade de produto, contrariamente a uma produção em contínuo descrita pela
produção de grandes quantidades associada a um leque reduzido de produtos.
O tipo de equipamento usado neste tipo de produção é usualmente do tipo multi-tarefa
(multpurpose) ou seja, o mesmo tipo de equipamento pode ser usado para efectuar diferentes
tarefas constituintes do processo (ex. tanque de armazenamento pode ser usado para armazenar
diferentes tipos de produtos, leite magro, semi-gordo e/ou gordo). Esta característica é
frequentemente extensiva aos restantes recursos usados na produção havendo um uso
diversificado de “recursos”. Este uso permite a produção de uma variedade de produtos através
da partilha do equipamento, matérias-primas, produtos intermédios, utilidades, mão-de-obra e
tempos de produção. Diferentes sequências de produção podem originar o mesmo produto e/ou
ainda a mesma operação pode ser realizada em diferentes equipamentos em tempos operacionais
distintos.
Desta forma, variações no fornecimento de matérias-primas, na disponibilidade de
utilidades e na necessidade de produtos finais podem ser integradas na capacidade de resposta do
sistema produtivo.
Como exemplo deste tipo de produção podem-se considerar as empresas farmacêuticas e
alimentares.

3.1.1.4. Produção por projecto

Finalmente, a produção por projectos caracteriza-se pela produção de um produto de

grande escala, customizado e único (ex. construção de um prédio, barragem, EXPO’98). Neste
tipo de produção o equipamento, mão-de-obra e operações de transformação são organizadas e
geridas de forma a conduzirem ao termo do projecto no prazo estabelecido com uma
minimização dos custos e têm um tempo de vida geralmente bem estabelecido.

62
 O tipo de equipamento envolvido neste tipo de produção varia desde o equipamento
especializado (ex. gruas) até ao equipamento generalizado (ex. martelos). Também relativamente
à mão-de-obra utilizada este facto é verificado.
Note-se que este tipo de produção apresenta um grau de flexibilidade elevado de forma a
lidar com perturbações exteriores, as quais são frequentes.
É de salientar que a classificação operacional descrita não é rígida e é frequente não
haver uma classificação tão estanque. Processos repetitivos podem ser inseridos nos projectos
contínuos assim como o projecto à obra pode ser considerado como descontinuo. Existe ainda a
situação intermédia dita como semi-contínuo ou semi-descontínuo onde existem em conjunção,
não em forma maioritária, tarefas de operação contínua e as tarefas de operação descontínua.

3.1.2. Estrutural

Um dos aspectos importantes a considerar dentro da produção prende-se com a

configuração física (estrutural) do processo produtivo, a qual é organizada de forma a garantir
qualidade, minimização de custos, elevada flexibilidade de produção e um bom manuseamento
dos materiais permitindo uma minimização dos tempos de espera e armazenamento.

Três configurações têm vindo a ser identificadas como as mais adequadas: configuração
de estrutura processual, de estrutura de produto e de estrutura intermédia as quais se encontram
ligadas ao tipo de classificação operacional discutida na secção anterior.

3.1.2.1. Estrutura processual

Neste caso o sistema produtivo é caracterizado pela produção de uma grande variedade
de produtos em pequenos lotes de elevada qualidade. Cada tarefa (ex. secagem, pintura),
constituintes do processo produtivo, é identificada dentro de uma área física onde os diferentes
tipos de máquinas e mão-de-obra são agrupados de forma a levarem a cabo a tarefa ou função em
questão. Todos os produtos partilham funções comuns contrariamente à criação de funções
individualizadas para cada produto a produzir. Ou seja, o equipamento e os trabalhadores são
organizados à volta do processo como se pode ver na figura que se segue, onde por exemplo a
tarefa A é partilhada pela produção dos produtos 1 e 3.

Fig. 3.1. Estrutura processual – Job shop

Produto 3

A B C Produto 2

63
 Produto 1

D E F

Tarefa

Este tipo de estrutura é frequentemente conhecida como Job-shop possui elevados níveis
de flexibilidade mas necessita de um grande investimento a nível da gestão operacional (ex.
escalonamento dos recursos face às tarefas a executar no tempo).
A estrutura processual é comum em processos de operação descontínua. Empresas como
a indústria alimentar a farmacêutica e firmas de advogados são normalmente descritas por um
processo produtivo do tipo Job-shop ou de configuração estrutural processual.

3.1.2.2. Estrutura de produto

Neste caso, e contrariamente ao caso anterior, o equipamento e os trabalhadores são

organizados à volta do produto. Este sistema cria a duplicação de funções do processo produtivo
eliminando a necessidade de competição dos recursos existentes por parte dos diferentes
produtos. Por exemplo, e como se representa na figura a baixo, a tarefa A é duplicada, existindo
respectivamente associada à produção dos produtos 1 e 3.
A configuração estrutural de produto é associada à produção em grandes quantidades de
um número reduzido de produtos. Esta estrutura é descrita por diferentes linhas de produção cada
uma delas independente das restantes – estrutura flow-shop. Como exemplos tem-se a produção
de automóveis, lavagem de carros, produção de componentes electrónicos, entre outros.

Fig. 3.2. Estrutura de produto – flow-shop

Produto 1
A B D

Produto 2
D E C

Produto 3
E F A

- tarefas

64
 3.1.2.3. Estrutura intermédia

Além das configurações descritas anteriormente existe ainda o caso intermédio onde o
fluxo produtivo é misto. Algumas partes da produção são organizadas em torno do produto
enquanto que outras são função da tarefa a executar – processo. Este tipo de estrutura surge
quando a actividade da empresa engloba além da produção de pequenos lotes de diversos
produtos a produção de elevadas quantidades de outros produtos – produção mista.
Na definição deste tipo de estrutura é frequente usarem-se métodos de agregação de
partes do processo como sejam a tecnologia de grupo e um homem várias máquinas. Na primeira
o objectivo é o de identificar grupos de tarefas ou produtos com características similares que se
possam agrupar de forma a reduzir:

 Tempos de preparação;
 Tempos de produção;
 Manuseamento de materiais.

Além de facilitarem a automação. Frequentemente dá origem à formação de células

dentro do sistema produtivo. No caso de um trabalhador várias máquinas os objectivos são os
mesmos mas neste caso a implementação do método baseia-se na gestão de mão-de-obra
polivalente, ou seja, o mesmo trabalhador controla um conjunto de tarefas que são executadas,
normalmente, de forma sequencial.
Como exemplos deste tipo de organização podem-se mencionar os casos da produção de
equipamento pesado de manufactura e as oficinas de automóveis.

3.1.3. Produção versus relação com o cliente

Neste caso podem distinguir-se duas sub-classificações gerais:

 Produção para inventário;

 Produção por encomenda.

3.1.3.1. Produção para inventário

Este tipo de produção, tal como o nome indica, descreve um sistema produtivo onde a
produção é feita para inventário (stock). Está normalmente associada aos casos em que o
processo produtivo é longo ou pelo menos superior ao prazo normalmente estipulado pelos
clientes para entrega dos produtos (ex. detergentes, papel, etc.). Assim existe a necessidade de
manter os produtos acabados em inventário de forma a torná-los disponíveis quando necessário.

65
Por outro lado, encontra-se ainda associada aos casos em que produzir em quantidades resulta
numa minimização acentuada de custos (ex. produção de livros, discos, etc.).

3.1.3.2. Produção por encomenda

Contrariamente à produção para inventário ou “stock”a produção por encomenda traduz

níveis de inventário reduzidos e está associada à produção face a uma encomenda existente.
Este tipo de produção exige por parte do cliente um compromisso bem definido podendo-
se tomar como exemplo típico a produção dos célebres Ferraris.
Tal como no caso da classificação por estrutura e por operação, também neste caso existe
a forma mista ou híbrida onde um determinado sistema produtivo produz não apenas por
encomenda mas também para inventário (ex. vestuário).

3.2. Planeamento

Planeamento é uma das funções mais importantes desempenhada por qualquer gestor de
uma empresa. As áreas de actuação dentro do processo de planeamento podem ser divididas em
três níveis hierárquicos: planeamento estratégico, táctico e operacional.
Planeamento estratégico: consiste no planeamento a longo prazo (dois ou mais anos) que
estabelece os objectivos gerais da organização. Este é da responsabilidade de gestores de topo e
tem por função analisar as necessidades de exploração e a implementação de novas
oportunidades de actuação da empresa face a desafios futuros (de mercado ou de comportamento
organizacional).
Planeamento táctico: é assegurado pelos gestores de nível médio e tem por objectivo
garantir os objectivos corporativos da empresa a médio prazo (um a dois anos). Este tipo de
planeamento evoluiu desde o nível estratégico até um nível mais específico onde os objectivos
estratégicos são decompostos em objectivos funcionais ligados às necessidades de agregação de
recursos e da capacidade de produção da organização (definição do plano agregado).
Planeamento operacional: consiste no planeamento detalhado a curto prazo (um ano a
um dia) das actividades da empresa e permite implementar os objectivos tácticos a nível
operacional (escalonamento da produção e serviços). Neste âmbito estabelece-se exactamente
que a quantidade e em que altura produzir fazendo uso do chamando plano director de produção
(Master Production Scheduling, MPS) o qual é posteriormente decomposto num escalonamento
operacional mais detalhado.

Cada um dos níveis referidos interagem fortemente entre si de forma a garantir melhorias
na produtividade, flexibilidade e capacidade competitiva da empresa.

Fig. 3.3. Relações e características do planeamento organizacional

66
 Planeamento
Tipo Natureza Horizonte

Plano estratégico
corporativo

Plano Estratégico

Longo prazo

(2 ou mais anos)
Plano estratégico
de produção

Plano agregado
de produção

Médio prazo
Plano Táctico
(1 a 2 anos)
Plano Director da
produção (MPS)

Escalonamento Curto prazo

da produção Plano Operacional
(dias a semanas)

No nível estratégico parte-se de um plano estratégico corporativo o qual é traduzido num

plano estratégico de produção. Por sua vez este último é transformado a nível táctico num plano
agregado que origina a definição do plano director de produção. Finalmente, este último é
implementado a nível operacional através da sua desagregação em formas de escalonamento
mais detalhadas.
Dado o âmbito deste curso iremos explorar nas próximas secções apenas os níveis dois e
três aplicados à produção deixando, de parte, a análise do nível estratégico.

67
 3.2.1. Planeamento da produção

Planeamento da produção, como o nome indica, descreve o processo de planeamento do

ciclo produtivo de qualquer organização desde a criação à venda ou entrega dos produtos e tem
como objectivo principal dotar a empresa de um plano de operação viável que satisfaça as
necessidades do mercado a um custo mínimo. Através deste processo identificam-se e corrigem-
se divergências existentes entre as possíveis saídas (capacidade de produção) e as saídas
requeridas (mercado) da produção recorrendo à análise dos seguintes passos:

 Capacidade de produção;
 Necessidade de sub-contractar;
 Necessidade de recorrer a trabalho extraordinário;
 Alterações de políticas empresariais relativas a níveis de inventário e de operação;
 Necessidade/redução de mão-de-obra directa.

Assim, a organização fazendo uso do plano de produção pode actuar de forma a:

 Minimizar custos de inventário face às necessidades dos clientes;

 Evitar a utilização de recursos (equipamento, mão-de-obra) em excesso ou por
defeito;
 Gerir a produção através da definição do plano director da produção (Master
Production Scheduling, MPS).

Três grandes actividades descrevem o processo de planeamento da produção: a definição

de um plano agregado, a definição do plano director da produção e finalmente o planeamento da
capacidade. Note-se que cada uma destas actividades interagem entre si produzindo alterações
sobre as restantes obtendo-se como resultado final um plano de produção viável quer a nível de
capacidade produtiva quer a nível económico.

3.2.1.1. Planeamento agregado

Um plano agregado é derivado a partir dos planos estratégicos da empresa e define de

uma forma genérica, e com base numa agregação de produtos e tempo de produção, a afectação
dos recursos à produção desejada. O processo de agregação baseia-se na partilha dos recursos
existentes e possibilita uma fácil identificação da capacidade de resposta da empresa sem entrar
em detalhes operacionais (execução das tarefas ao longo do tempo).
Apesar do processo de planeamento agregado poder diferir de empresa para empresa,
dependendo do tipo de empresa, existem alguns passos chaves que são normalmente comuns a
qualquer processo em uso.

68
 Fig. 3.4. Processo de Planeamento agregado

Determinar os produtos a
oferecer para o mercado

Previsão
Requisito do mercado

Sim São necessárias

alterações?

Não
Determinar as necessidades
Desenvolver uma de capacidade agregada:
estratégia de planeamento - Mão-de-obra;
agregado - Taxas de produção;
- Níveis de inventário.

Ajustar:
- Mão-de-obra; Sim São necessárias
- Taxas de produção; alterações?
- Níveis de inventário
Não

Plano director da produção

(PDP)

Após determinar os novos produtos a oferecer a médio prazo e tendo em conta os

produtos em produção e que se pretendem continuar a fornecer (plano estratégico) analisam-se as
previsões de mercado bem como todos os contratos em execução de forma a verificar se existe
ou não a necessidade de ajustar as previsões de actuação previamente definidas. Caso tal não seja
necessário, procede-se a elaboração de uma estratégia de planeamento agregado onde se
determina quando e em que quantidade produzir, o conjunto de produtos definidos previamente.
Esta estratégia faz a manipulação de três variáveis importantes: mão-de-obra, taxa de produção e
níveis de inventário com o objectivo de garantir a produção planeada face às capacidades do
processo produtivo e sem incorrer em custos adicionais não lucrativos. Após um possível ajuste
do plano face às limitações de produção da empresa, define-se finalmente o chamado plano
director da produção (PDP – Master Planning Scheduling, MPS) que surge como ferramenta
principal na gestão da execução das tarefas constituintes do processo produtivo a nível
operacional.
69
 Assim, e como objectivo principal do processo de planeamento agregado pretende
balancear a capacidade de produção da empresa e as necessidades dos seus produtos finais
produzindo um plano operacional viável que permita a satisfação dos clientes tendo em conta
aspectos restritivos como sejam aumento de custos, limitação de capacidade, disponibilidade de
mão-de-obra entre outros.

Tomando como exemplo uma companhia que produz quatro modelos diferentes de PC’s
(A, B, C e D), o seu plano agregado para os dois primeiros trimestres do ano seria:

Tabela 3.1. Plano agregado

Primeiro trimestre Segundo trimestre

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

1.500 1.200 1.100 1.000 1.300 1.500

Onde se considera a agregação do tempo (1 mês) e da quantidade a produzir dos

diferentes tipos de PC’s.

3.2.1.2. Plano director da produção (PDP)

O plano director da produção define o tipo e quantidade de cada produto (incluindo

serviços) a ser produzido durante o horizonte de produção estabelecido no planeamento
agregado. A definição do PDP faz uso de uma discretização do tempo total em intervalos
menores e desagrega frequentemente a taxa de produção global em função dos produtos e mão-
de-obra a utilizar.

Tomando como exemplo o caso fornecido para o plano agregado na secção anterior e
relativamente ao primeiro trimestre tem-se:

Tabela 3.2. Plano director da produção

Primeiro trimestre

PC’s Janeiro Fevereiro Março

1ª Quinzena 2ª Quinzena 1ª Quinzena 2ª Quinzena 1ª Quinzena 2ª Quinzena

A 250 250 100 150 175 100

B 250 250 100 100 175 100

70
 C 150 100 250 250 175 100

D 100 150 150 100 175 100

Onde se faz a desagregação por tipos de produtos e se considera um tempo de produção

menor (discretização no tempo).

Actuando em paralelo com o planeamento agregado, o processo de definição do PDP

final é também interactivo (ver figura 3.5.) e engloba duas actividades suplementares: o
planeamento das necessidades em materiais (Materials Requirement Planning, MRP) e
planeamento das necessidades de capacidade (capacity requirement planning, CRP). A primeira
actividade permite determinar o fluxo de materiais e inventários necessários ao cumprimento do
PDP e descreve a função de gestão de materiais que será discutida em detalhe no seguimento
deste curso. Por outro lado, o planeamento das necessidades de capacidade permite analisar se
existe compatibilidade entre a capacidade de produção possível e a capacidade requerida para
uma implementação viável do PDP.
Assim e após obtenção de convergência entre os valores pretendidos e os valores que
podem ser fornecidos a nível de produção estabelece-se o MPS final o qual é posteriormente
desagregado de forma a produzir a informação necessária a uma gestão detalhada da produção.
Esta desagregação estabelece as actividades da produção a executar, fazendo uso do
desenvolvimento de um escalonamento detalhado. Este escalonamento define a afectação no
tempo dos recursos (equipamento, mão-de-obra, utilidades, inventário, etc.) às tarefas a executar
com o objectivo de garantir a produção desejada no tempo, quantidade e qualidade do produto
requerida.
Fig. 3.5. Processo de definição do MPS

Plano director da produção (MPS)

– preliminar

Planeamento das necessidades em Planeamento das necessidades da

materiais (MRP) capacidade (CRP)

Sim É necessário alterações?

Não

Plano director da produção final

3.2.1.3. Actividades
Planeamento da produção –
da capacidade
escalonamento

71
 Capacidade define o valor máximo da razão de saídas (produtos) de um sistema
produtivo e pode ser controlada através das entradas e/ou saídas desse mesmo sistema. Quando
as entradas são superiores às saídas cria-se uma situação de acumulação no sistema e a
capacidade deste pode ser controlada através das saídas. Alternativamente, se a razão das
entradas é inferior à das saídas então as entradas determinam a capacidade do sistema não
havendo nenhuma situação de acumulação.
O planeamento da capacidade permite estabelecer, medir e ajustar os limites e níveis dos
recursos através do uso de diferentes técnicas de planeamento. Estas técnicas englobam:

 Planeamento de recursos – afectação dos recursos face aos planos estratégicos

definidos;
 Planeamento agregado da capacidade – conversão do plano de produção em
necessidades da capacidade agregados por departamentos ou organização
contemplando mão-de-obra, equipamento e armazenagem de uma forma
agregada;
 Planeamento das necessidades da capacidade (CRP) – analisam-se de uma
forma mais detalhada do que no caso anterior, os requisitos a nível operacional de
forma a garantir a produção desejada.

Em conclusão, o planeamento da capacidade define-se através de quatro passos principais

que caracterizam qualquer uma das técnicas descritas atrás:

 Estimativa das necessidades da capacidade;

 Identificação de desajustes;
 Desenvolvimento de alternativas;
 Análise das alternativas de forma a garantir a resposta pretendida.

3.3. Gestão de materiais

A gestão de materiais está presente em qualquer tipo de organização e é definida como o

grupo de funções de gestão que dão apoio ao ciclo completo do fluxo de materiais – compras,
planeamento e controlo da produção, processamento, armazenamento e distribuição do produto.
Como principal objectivo a gestão de materiais pretende gerir principalmente de forma
eficiente e efectiva o fluxo de materiais característico de uma empresa. Esta gestão é
frequentemente caracterizada pela necessidade de tomadas de decisão rápidas que se reflectem
com maior ou menor impacto nos diferentes sectores da empresa e que consequentemente devem
ser profundamente analisadas. Dois factores importantes regem as tomadas de decisão a nível
dos materiais: a importância dos materiais e o seu inventário.

72
 Em primeiro lugar, a importância dos materiais deve-se essencialmente ao facto de que
qualquer tipo de organização quer de manufactura quer de serviços fazer uso destes como
entradas ou saídas do processo produtivo, ou apenas como meios auxiliares do mesmo processo.
Note-se, que a noção de materiais não se restringe apenas às matérias-primas mas também aos
materiais em processamento e aos produtos finais reflectindo um investimento bastante elevado
por parte da empresa (compra de matéria-prima, manutenção de inventário, etc.). Tomando como
exemplo as matérias-primas, tem-se que a proporção de gastos associados à sua compra varia de
empresa para empresa podendo em média envolver 45 a 65% do lucro líquido da empresa. No
caso de empresas do tipo manufactura, estes custos podem ser da ordem de 80% do lucro líquido
da empresa – empresas petrolíferas, ou apenas 25% desse mesmo lucro líquido – empresas
farmacêuticas.
Em segundo lugar, o inventário dos materiais representa uma preocupação marcante a
nível de gestão de materiais. Inventários acarretam frequentemente elevados custos resultantes de
investimentos parados os quais não podem ser canalizados para outras funções importantes da
empresa, como sejam desenvolvimento de novos produtos, melhorias tecnológicas, aumento da
capacidade, entre outras.

Interessa pois, e com base no que foi exposto, garantir uma boa gestão que proporcione
um fluxo de materiais, associado a uma integração eficiente dos recursos da empresa de forma a
melhorar a produtividade. Esta gestão pode, no entanto, não se efectuar igualmente sobre todos
os materiais constituintes do processo podendo haver ordens de prioridade a serem observadas.
Um dos métodos usados na identificação destas prioridades faz uso da lei de Pareto e denomina-
se sistema ABC. Este sistema atribuiu factores de importância aos materiais (classe A, B ou C)
com base no seu peso económico o qual é por sua vez função do valor associado ao material e da
quantidade em análise do mesmo. Assim, materiais da classe A requerem mais atenção do que
materiais da classe B ou C, pois possuem um maior peso económico dentro da organização
devendo ser sujeitos a um estudo mais detalhado.
Desta forma reduz-se o tempo gasto na análise dos materiais cuja importância é reduzida
concentrando esforços naqueles de maior importância. Consequentemente, a gestão de materiais
é optimizada com base nas prioridades associadas aos diferentes tipos de materiais em jogo na
organização.

3.3.1. Áreas de actuação

As tarefas da área de gestão de materiais distribuem-se na prática por diferentes

departamentos: compras, produção, marketing e distribuição. Recentemente tem-se notado uma
tendência para agrupar estas funções num único departamento conhecido como departamento de
logística o qual está directamente ligado aos departamentos de compras, controlo da produção e
distribuição podendo mesmo engloba-los. Assim, na gestão de materiais podem-se salientar três
grandes áreas de actuação:

73
 Compras, compreende a gestão do processo de aquisição, caracterizada por tomadas de
decisão relativas a:
 Recepção dos pedidos (descrição do material, quantidade, qualidade e data de
entrega);
 Escolha do fornecedor (pode não ser necessário caso exista um contrato de
fornecimento relativamente ao material em análise);
 Lançamento de encomendas;
 Acompanhamento do processo de fornecimento (evitar entregas fora do prazo e
em quantidades reduzidas);
 Recepção dos materiais (verificação de todas as especificações).

Controlo da produção, esta área interactua e controla fortemente as compras e a

distribuição dos materiais uma vez que gere o fluxo de materiais associado ao processo de
transformação onde aspectos como sejam o controlo do inventário e a produção são
considerados. Estes aspectos apresentam uma grande complexidade e requerem um controlo
bastante apertado. Para tal efeito, diversos métodos são usados como se estuda nas secções
seguintes.

Distribuição, gere o fluxo de materiais da empresa para os clientes envolvendo aspectos

como sejam o armazenamento e o transporte dos produtos:
 Armazenamento, um dos problemas que se põe neste caso prende-se com a
localização. Qual a opção mais indicada a tomar: armazenar em centros de
distribuição ou retalhistas localizados perto dos clientes; manter um inventário na
empresa; ou se possível distribuir imediatamente após produção. Por outro lado,
põe-se ainda o problema da quantidade a armazenar.
 Transporte, neste caso há que escolher o meio de transporte mais adequado face
aos requisitos do cliente, produto e custos envolvidos. Há ainda que ter em conta
o escalonamento das entregas e as redes de distribuição envolvidas.

3.3.2. Inventário

Como foi referido atrás, o controlo do inventário aparece como um dos factores mais
importantes dentro da gestão de materiais onde o principal objectivo é o de minimizar o seu
custo sem deixar de garantir a satisfação dos clientes – resposta da empresa.
Inventários são gerados quando as saídas são menores do que as entradas de materiais
(matéria-prima, produtos intermédios e/ou produtos finais) e são normalmente usados como
segurança face a situações não planeadas (manter a capacidade de resposta face a uma maior
necessidade de um certo material).

74
 A gestão eficiente do inventário de qualquer empresa requer o conhecimento do seu
processo produtivo bem como dos tipos de materiais envolvidos.
É de notar que inventários são essencialmente características das empresas industriais e
consequentemente a nossa atenção ao longo desta secção centra-se essencialmente neste tipo de
organizações.

3.3.2.1. Processo produtivo

Como já foi referido, a existência de inventário pode não se restringir apenas às matérias-
primas mas pode ainda estar associado aos produtos finais bem como aos diferentes produtos
intermédios envolvidos na produção. Há pois a necessidade de estabelecer uma relação entre os
diferentes materiais envolvidos no ciclo produtivo da empresa. Isto é feito através da árvore de
materiais (Bill of Materials, BOM) e da descrição do processo.
A árvore de materiais (BOM) consiste num diagrama através do qual se define a relação
existente entre os diferentes materiais, quer a nível de processo quer a nível de quantidades
envolvidas.
Na figura a seguir, apresenta-se um exemplo de uma árvore de materiais onde seis tipos
de materiais são considerados: duas matérias-primas S1 e S2, três produtos intermédios S3, S4 e
S5 e, finalmente um produto final, S6. O material S6 é produzido através do consumo dos
materiais S5 e S4 respectivamente nas proporções de um para um, ou seja, para produzir um S6
precisamos de um S5 e um S4. Por outro lado, S5 é produzido através de três unidades de S4 e
uma unidade de S3. S3 consome uma unidade de S1 e finalmente S4 é produzido a partir de duas
unidades de S2.

Fig. 3.6. Árvore de materiais, BOM

S6

S5

S4 S3 S4
(3)

S1 S2
(2)
75
 Adicionalmente à árvore de materiais, considera-se ainda a descrição processual que
engloba a sequência de operações constituintes do processo global, os tempos de operação e os
materiais a processar em cada operação.

Tabela 3.3. Descrição processual

Tempo de operação (hr) Material a

Sequência Descrição
Processamento Preparação processar

1 Tratamento térmico (T1) 1 0,5 S1

2 Reacção (T2) 2 0,5 S2

3 Mistura (T3) 0,5 - S3, S4

4 Reacção (T4) 3 0,25 S4, S5

Finalmente, existe ainda o caso em que os dados fornecidos pela BOM e pela descrição
processual são aglomerados num só diagrama. Como exemplo apresentamos o chamado
diagrama Rede Estado-Tarefa (state-task network (STN)) onde se descrevem as relações
existentes entre as diferentes operações (tarefas) e materiais (estados) do processo produtivo.
Tomando como exemplo o caso descrito na figura 3.6 e na tabela 3.3 o correspondente STN
encontra-se representado na figura 3.7. Neste caso, e tomando como exemplo a produção de S3
esta é feita através da tarefa T1 a qual consome o material S1 na proporção de uma unidade de
S1 para uma unidade de S3. A operação T1 é ainda caracterizada por um tempo de preparação de
0,5 horas e um tempo de processamento de 1 hora. Este diagrama tem a vantagem de através de
uma única ferramenta descrever sucintamente e sem ambiguidades o processo produtivo da
empresa.

Fig. 3.7. Diagrama processual Estado-tarefa

3(0,25)

1 1 S6
S1 1 T1 S3 T4
1
1(0,5) 1

76
 S2 2 T2 1 S4 3 T3 1 S5

2(0,5) 0,5

Operação (tarefa) Material (estado)

3.3.2.2. Tipos de inventário

O inventário pode ser classificado em dois grupos: o inventário de materiais

caracterizados por uma procura independente e o inventário de materiais caracterizados por uma
procura dependente. Os métodos de gestão aplicados em cada um destes casos são função do tipo
de material envolvido.

3.3.2.2.1. Gestão de inventários – procura

independente

Nesta secção analisam-se as políticas, métodos e procedimentos usados para gerir o

inventário caracterizado por materiais cuja procura é independente. Materiais ditos como de
procura independente apresentam necessidades que são apenas função da procura de mercado e
não de decisões ligadas ao ciclo produtivo. Quatro grandes categorias podem ser identificadas
dentre deste tipo de inventário:
1. Materiais associados a indústrias de serviços (ex. material médico, selos, etc.);
2. Produtos finais;
3. Materiais que não entram directamente no ciclo produtivo, como sejam elementos
para manutenção, reparação e operação nas indústrias de manufactura;
4. Materiais transaccionados por retalhistas e/ou empresas de venda directa.

A gestão deste tipo de inventário tem como principal objectivo a maximização das
respostas aos clientes com uma simultânea minimização de custos.
Começando por analisar a maximização da resposta ao cliente esta é definida através do
cumprimento de prazos de entrega, da resposta a previsões de procura do mercado e da
disponibilidade de produtos finais que possam ser sujeitos à análise por parte de novos clientes.

77
A existência de um inventário permite às organizações a flexibilidade necessária para responder
adequadamente a estas exigências.
Por outro lado, um inventário de produtos ditos como independentes permite a redução
dos custos de produção. Pode-se desta forma proceder à compra de materiais em grandes
quantidades o que permite a negociação de um preço por unidade reduzido diminuindo os custos
totais de aquisição. Verifica-se ainda a existência de uma certa segurança face à inflação de
preços não havendo a necessidade de comprar em épocas menos propícias. Adicionalmente, os
custos de ineficiência de produção, caso existam, podem também ser controlados sem haver a
necessidade de produzir em excesso para compensar tempos de paragem. Mais uma vez e neste
caso, a disponibilidade de produtos finais em inventário actua como factor de segurança
garantindo a capacidade de resposta da empresa sem incorrer em custos adicionais
(subcontratação, perda de clientes, etc.).
Pelo que foi dito atrás, pode-se concluir que manter um elevado nível de inventário
parece o mais adequado. No entanto, tal não é o ideal, pois inventários estão associados a
dinheiro parado ou mesmo a degradação de produtos. Há pois que estabelecer a política correcta
que permita a tomada de decisão mais adequada relativamente à quantidade a manter em
inventário, ou seja, quando e quanto encomendar aos meios externos.

3.3.2.2.1.1. Quantidade económica a

encomendar (QEE)

Um dos métodos frequentemente usados na gestão de inventários de procura

independente é o de cálculo da quantidade económica a encomendar (QEE). Esta corresponde a
minimização dos custos anuais de inventário e de encomenda e o seu método de cálculo baseia-
se nos seguintes pressupostos:

1. A taxa de procura de um determinado material é constante (ex. 10 unidades/dia);

2. O material é produzido ou comprado em lotes e a ordem de encomenda é feita de uma
só vez. Qualquer quantidade é admitida não existindo nenhuma restrição;
3. Existem apenas dois tipos de custos importantes: custos de inventário (unidades em
inventário × custo por unidade) e custo fixo da encomenda. Descontos de quantidade
e aumentos de preço entre outros, não são considerados;
4. Decisões tomadas para um tipo de material podem ser tomadas independentemente
dos outros materiais. Por exemplo, não existe nenhuma vantagem em combinar
diferentes ordens de encomenda para o mesmo fornecedor;
5. Não existe qualquer incerteza associada a procura, tempo de espera ou fornecimento
dos materiais.

78
 Com base nestes pressupostos o cálculo de QEE é feito através da definição do custo total
do inventário o qual é posteriormente minimizado:

Custo total = custo anual de manter o inventário + custo anual de encomenda + custo de
compra do produto
Isto é;

Ct = h + s + Dp

Onde

Ct = custo total anual;

D = necessidade anual (unidades/ano);
H = custo associado ao inventário de uma unidade de material por ano;
S = custo de encomenda;
P = preço;
Q = tamanho do lote (unidades).

Calculando a derivada de C em ralação a Q e igualando esta a zero obtém-se a quantidade

a encomendar que corresponde a um custo mínimo:

QEE =

Graficamente este cálculo pode representar-se da seguinte forma.

Fig. 3.8. Gráfico da QEE

Custo total

Custo de inventário

Custo de encomenda
79
 QEE

Frequentemente, interessa associar à QEE o tempo que decorre entre duas ordens de
encomendas (tempo entre encomendas, TEE) este é por sua vez calculado como uma fracção do
ano, ou seja:

TEE = (12 meses/ano)

Assim, e através dos valores obtidos para a quantidade económica a encomendar e

quando o fazer (TEE) está-se em condições teóricas de minimizar os custos de inventário sem
deixar de garantir a resposta aos clientes. No entanto, há que ter em conta que os valores
calculados aparecem ligados a pressupostos muito restritivos. Todavia, mesmo assim tem-se
vindo a constatar que estes valores funcionam como uma boa primeira aproximação a usar na
gestão de inventário dos materiais independentes.
De forma a ilustrar o método descrito acima vamos considerar o seguinte exemplo:

Uma loja de pronto a vestir pretende calcular o valor da quantidade económica a

encomendar e o tempo de duração entre o lançamento das encomendas de um dos seus produtos
cujas vendas semanais ascendem a 18 unidades. O fornecedor deste produto cobra 6.000 Kz por
unidade e o custo de cada encomenda é igual a 450 Kz. O custo anual de inventário é 25% do
custo do produto e a loja encontra-se aberta 52 semanas por ano.

Com base nestes dados tem-se que a necessidade anual do produto é:

D = (18 unidades)(52 semanas/ano) = 936 unidades/ano

Por outro lado, o custo associado ao inventário de uma unidade:

H= 0,25*6000Kz/unid. = 1500Kz/unid.

Assim:

QEE = = = 23,69 ≈ 24 unidades

Por outro lado o tempo entre encomendas é dado por:

80
 TEE = (12 meses/ano) = 12 = 0,31 meses

Tendo em conta as limitações do método descrito diferentes métodos foram surgindo de

forma a ultrapassá-las. Dentre destes, salientam-se os métodos de análise contínua e periódica de
inventário através dos quais se pretende minimizar o facto de se admitir que as necessidades em
materiais não estão sujeitas a incertezas.

3.3.2.2.1.2. Sistema de análise contínua (sistema

Q)

Através do uso de um sistema de análise contínua faz-se um controlo contínuo do estado

do inventário associado a um determinado material (adições, remoções e quantidades
acumuladas) determinando-se desta forma o ponto de encomenda (R), para uma quantidade fixa
a encomendar (Q).
Resumidamente o sistema em questão pode descrever-se da seguinte forma:

 Encomendar uma quantidade Q sempre que uma remoção de material origine a

obtenção do ponto de encomenda R, dado por:

R= +B

Onde é a média das necessidades associadas a um tempo de entrega (L) e B o

inventário de segurança. Este último, calculado com base nos custos de inventário na resposta a
fornecer ao cliente. O valor da quantidade Q pode ser calculado com base na QEE ou na
capacidade máxima associada ao transporte do material em questão, entre outros.
A figura 3.9 mostra graficamente como o sistema opera. Ao atingir um determinado
ponto de encomenda previamente calculado (R) lança-se a encomenda da quantidade Q a qual é
entregue ao fim do tempo de espera L aumentando neste momento o inventário do material.

Fig. 3.9. Sistema de análise contínua

Inventário

Q
Q
R
81
 L

Lançar – receber
Tempo
encomenda

3.3.2.2.1.3. Sistema de análise periódica

(sistema P)

Outro tipo de sistema frequentemente usado no acompanhamento das condições do

inventário é o sistema de análise periódica. Como o nome indica, este sistema faz uma avaliação
periódica do estado do inventário sendo neste caso as ordens de encomenda lançadas no final de
cada análise. O período (P) definido entre duas análises é fixo.
Como as necessidades entre duas análises podem ser variáveis o valor da quantidade a
encomendar Q é também variável. Assim o método de análise periódica pode ser descrito da
seguinte forma:

 Analisar as condições do inventário de P em P períodos altura em que se procede

ao lançamento da encomenda correspondente à quantidade Q definida entre o
valor do inventário requerido (T) e o valor existente (PI1, PI2, etc. – ver figura
3.10).

O valor do período P pode se definido com base num sistema de conveniência, por
exemplo todas as sextas-feiras, ou ainda fazendo uso da quantidade económica a encomendar
através da seguinte equação:

P= (52)

Onde se admitem 52 semanas de trabalho por ano e D é definido como a necessidade

anual.
O valor da quantidade de inventário a atingir (T) é calculado de forma a garantir um stock
de segurança não apenas durante o tempo de espera (L) da entrega da encomenda mas também
durante o período P (ver figura 3.10). Assim,

82
 T= +B

Onde

- é a necessidade média até à próxima revisão P mais a necessidade média durante

o tempo de espera L.
B – stock de segurança.

Fig. 3.10. Sistema de análise periódica

Inventário
PI (posição do inventário)
T
Receber encomenda

Q1 Q3
Lançar encomenda
Q2

PI1 PI2
PI3

-P- L

P+L
Inventário de protecção
Os sistemas referidos acima são conhecidos como sistemas de ponto de encomenda
(reorder point systems, ROP). A escolha entre ambos não é claro sendo todavia função das
vantagens oferecidas por cada um face ao caso a estudar. Frequentemente, a combinação dos
mesmos é a opção mais adequada tirando-se neste caso partida das vantagens de ambos face ao
tipo de material em inventário.

Tabela 3.4. Sistema P versus sistema Q

Vantagens do sistema P Vantagens do sistema Q

- Intervalos fixos de fornecimentos; - Podem-se individualizar os períodos de

fornecimento;
- Combinação de ordens de encomenda

83
diferentes para o mesmo fornecedor; - Aplicável à existência de reduções de custo
função da quantidade ou das limitações de
- Sistema de inventário perpétuo mas não capacidade;
obrigatório.
- Stock de segurança menor.

3.3.2.2.2. Gestão de inventário – procura dependente

Como materiais de procura dependente tem-se todo tipo de materiais (matéria-prima e

produtos intermédios) consumidos na produção de um certo produto final. Neste caso e
contrariamente aos materiais de procura independente, a procura não é função da procura de
mercado mas sim das decisões ligadas à produção aos quais, por sua vez, são ditadas pelos
materiais independentes associados. A existência de inventários de materiais cujas necessidades
são dependentes permite uma maior fluidez do processo produtivo com a minimização de
paragens causadas por falta de matéria-prima para as tarefas a executar. Por outro lado, permite
que estas mesmas tarefas sejam operadas continuamente sem prejuízo das mesmas devido a
possíveis pontos críticos verificados na parte a montante do processo. Tem-se ainda que o
inventário de matérias-primas permite uma maior flexibilidade na negociação de descontos
associados à sua aquisição podendo-se neste caso encomendar em quantidades maiores com um
custo unitário menor. Finalmente, este tipo de gestão tem como objectivo principal reduzir os
custos associados ao inventário sem introduzir paragens na produção. Surge pois a necessidade
de estabelecer um balanço entre os custos provocados pela existência de inventário e os custos
incorridos quando o mesmo não existir.
A gestão de materiais de procura dependente envolve um elevado grau de complexidade
devido as interdependências existentes entre os materiais constituintes do processo produtivo. A
produção é função da disponibilidade de todos os materiais dependentes nela envolvidos e
consequentemente a gestão dos mesmos é muito importante.
Durante anos, a gestão dos materiais de procura dependente foi feita com base nas
técnicas descritas para materiais de procura independente. Todavia, os resultados não foram os
melhores uma vez que pressupostos como sejam os de que os materiais são independentes uns
dos outros, que as suas necessidades são uniformes e constantes e que não são função de planos
futuros foram assumidos e não descrevem a realidade do tipo de material em análise. Métodos
mais apropriados foram pois identificados dentro dos quais se salienta o método a descrever na
secção seguinte.

3.3.2.2.2.1. Sistema de planeamento das

necessidades em materiais (MRP)

84
 O sistema de planeamento das necessidades em materiais (material requirement
planning, MRP), consiste num sistema de informação computarizado projectado especialmente
para a gestão do inventário de materiais de procura dependente, os quais sofrem transformações
ao longo do processo produtivo. Dois princípios definem este tipo de sistema:

1. O cálculo das necessidades dependentes em materiais é feito a partir do

escalonamento da produção;
2. A renovação de ordens de fornecimento é feita tendo por base a altura em que os
materiais são necessários e não dependendo da altura definida para a análise do
estado do inventário (sistema P e Q).

Os ingredientes chave para um sistema MRP dividem-se em três grandes grupos (ver
figura 3.11): árvore de materiais (BOM); registo do inventário e o chamado plano director de
produção (Master Production Scheduling, MPS). Através desta informação os sistemas MRP
além de calcularem os fornecimentos adequados dos materiais face às necessidades da produção,
fornecem ainda a informação relativa ao escalonamento da produção e à capacidade necessária
para um controlo do inventário. Por exemplo, quando lançar novas encomendas e que ajuste
fazer das quantidades a encomendar face ao inventário existente e às necessidades de material na
produção.
Antes de proceder a instalação de um sistema do tipo MRP um número de pré requisitos
– informação – têm de estar disponíveis. Na figura 3.11 apresenta-se um esquema sintético do
tipo de informação (de entrada/saída) existente/requerida num sistema típico MRP.

Analisando as entradas do sistema tem-se:

Plano directo da produção (PDP): este constitui o motor do MRP e fornece toda a
informação relativa às ordens de entrega que têm de ser verificadas, prioridades de produção,
possíveis alterações de produção entre outras. O PDP encontra-se ainda ligado aos planos
estratégicos de marketing e produção tendo em conta o planeamento futuro da produção que
implica um ajuste dos níveis de inventário. De forma a garantir um escalonamento viável da
produção o MRP é executado repetidamente efectuando possíveis ajustes no PDP até obter
consistência entre ambos os sistemas. Desta forma o MRP é usado como uma ferramenta de
simulação que permite testar a organização da produção face a um proposto escalonamento
deduzido com base nas ordens de produtos a satisfazer.

Árvore de materiais (BOM): como já foi referido, a informação associada a este tipo de
ferramenta permite estabelecer as ligações existentes entre os diferentes tipos de materiais
existentes no ciclo produtivo e consequentemente relações que têm de ser verificadas entre o
inventário de cada material em jogo.

85
 Registos de inventários: estes contêm a informação relativa ao nível de inventário
existente bem como às encomendas a receber durante o período de produção em análise.
Fornecem ainda dados relativos à carteira de fornecedores, tempos de entrega e preços de
aquisição.

Após definidas as entradas do sistema procede-se a execução do programa de MRP que

pode ser feita de duas formas distintas. O sistema pode apenas ser usado de uma forma descritiva
onde os dados são fornecidos, o programa executado e os resultados obtidos usados na
elaboração do escalonamento para o próximo período de operação. Neste caso, existe apenas um
processamento dos dados de forma a produzir a informação necessária para a produção e
inventário do período em análise. Alternativamente, o sistema pode ser usado para analisar uma
série de cenários de necessidades. Neste caso, alterações do PDP ou dos valores de inventário
são simulados e o seu efeito estudado através do MRP de forma a definir qual a melhor forma de
actuação. Também neste caso os resultados do MRP fornecem os dados relativos aos planos de
produção a executar bem como das transacções de inventário associadas.
Ainda e relativamente ao programa MRP, existem dois tipos de sistemas específicos: um
sistema regenerativo e um sistema de alterações em rede (net-change). No primeiro caso, o
programa redefine um novo plano de produção cada vez que é executado o que se verifica de
uma forma periódica. No segundo caso, o programa opera de um modo contínuo processando
sistematicamente as alterações que vão ocorrendo ao longo da produção. Como resultado final, e
neste último caso, o sistema apenas gera informações relativa aos produtos que sofreram
qualquer tipo de alteração.
Finalmente e relativamente às saídas produzidas através de um sistema MRP, estas
podem ser englobadas em três grandes grupos (ver figura 3.11): acções, relatórios de prioridades
e relatórios de capacidade (ver figura 3.11).

Acções: descrevem toda a informação relativa à saída de encomendas bem como

fornecem os dados necessários para proceder à alterações de datas de entrega previamente
definidas.
Relatórios de prioridades: este tipo de relatórios fornece a informação que estabelece a
ligação entre as necessidades dos materiais e a execução da produção. Prioridades sobre ordens
de fornecimento ou entrega são estabelecidas tendo em conta todas as dependências que
descrevem os materiais em estudo.
Relatórios de capacidade: estes permitem ter acesso a toda informação necessária aos
gestores para controlarem a sua capacidade de produção uma vez que o sistema MRP não tem
em conta possíveis limitações existentes a este nível. Por um lado o plano de produção estabelece
as necessidades associadas a pontos críticos do sistema produtivo, por outro lado, os relatórios de
entradas/saídas permitem uma análise entre as entradas/saídas actuais e as planeadas de forma a
tomar as acções necessárias.

Fig. 3.11. Esquema de um sistema MRP

86
 Pré-requisitos Entradas Processamento Saídas

Encomendas
de clientes
Acções
Plano director de - novas saídas
Previsão de
- alteração de datas
requisitos produção (PDP)

Plano de capacidades

Fichas técnicas
dos produtos Programa Relatórios de prioridade:
Árvore de materiais MRP - escalonamento de saídas
- ordens de saída
Projectos de
novos produtos

Níveis de inventário
existentes Relatórios de capacidade:
Registos do inventário - plano de produção;
- controlo de saídas/entradas
Fornecimentos a
receber

É de notar que um sistema MRP se encontra associado à definição do PDP, como foi
discutido na secção 3.2.1.2, estabelecendo-se portanto um processo interactivo entre a função
planeamento e a gestão de materiais como já tinha sido discutido anteriormente.

De uma forma simples os resultados de um sistema MRP podem ser associados às

necessidades globais e reais dos materiais envolvidos no processo. No cálculo das necessidades
globais não se entra em linha de conta com os valores em inventário definindo-se apenas as
quantidades necessárias e as alturas em que as mesmas devem estar disponíveis e serem
encomendadas ou associadas a ordens de produção. Para o cálculo das necessidades reais o nível
de detalhe é maior considerando-se: necessidades globais; os valores em inventários; as
necessidades reais; a disponibilidade do material (datas e quantidades) e o lançamento das
encomendas ou ordens de produção.

Por exemplo consideremos os materiais A, B e C que interactuam entre si através da

seguinte árvores de materiais:

87
 Fig. 3.12. Árvore de materiais

A
2

B C

A produção de A leva duas semanas enquanto que a entrega das encomendas

relativamente a B e C leva uma semana.
Sabendo que a empresa pretende produzir 100 unidades de A na semana 7 de produção
calcule as tabelas MRP das necessidades globais e reais para os materiais em análise, sabendo
que existem em inventário 30 unidades de B.

Tabela 3.5. MRP – necessidades globais

Material Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidades globais 100

A
Lançamento da enc./prod. 100

Necessidades globais 100

B
Lançamento da enc./prod. 100

Necessidades globais 100

C
Lançamento da enc./prod. 100

Tabela 3.6. MRP – necessidades reais

Material Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidades globais 100

A Inventário 0

Necessidades reias 100

88
 Entrega/produção 100

Lançamento da enc./prod. 100

Necessidades globais 100

Inventário 0

B Necessidades reias 100

Entrega/produção 100

Lançamento da enc./prod 100

Necessidades globais 100

Inventário 30

C Necessidades reias 70

Entrega/produção 70

Lançamento da enc./prod 70

Vantagens e desvantagens de um sistema MRP

Um sistema MRP tem associado um elevado custo de manutenção e instalação o que
pode resultar numa desvantagem do sistema, por outro lado, implica ainda um elevado grau de
formação do pessoal, que dele vai fazer uso, aumentando o investimento global a gastar.
Todavia, e apesar destes aspectos negativos eles são normalmente ultrapassados pelas vantagens
oferecidas pelo sistema:

 Fornecimento de meios para um controlo detalhado e contínuo dos produtos em

inventário;
 Melhorias no escalonamento da produção devido a prazos estipulados para a
entrega de materiais bem como actividades de produção;
 Redução dos níveis de inventário devido a um controlo apertado de fornecimento
e necessidade de materiais;
 Fornecimento de dados para um planeamento da capacidade;
 Fornecimento dos meios para o estudo do impacto de diferentes cenários de
controlo de inventário na produção e na gestão de operações associadas.

Tal como na maior parte de sistemas de informação também o sistema MRP usado para
um planeamento de inventário pode ser expandido de forma a contemplar funções mais alargadas
de aplicação. Em particular, o sistema MRP evoluiu para além da área de gestão da produção
abarcando informação relativa às finanças, marketing e contabilidade. Desta forma surge o
89
sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning Systems) conhecido como um sistema de
planeamento dos recursos da manufactura. Este permite um melhor planeamento das decisões a
tomar onde diferentes aspectos organizacionais da empresa são tidos em conta.

3.3.2.2.3. Gestão de materiais – sistema just-in-time

(JIT)

Até aqui temos vindo a analisar sistemas caracterizados por uma existência de inventário
mesmo que reduzida. Todavia, os sistemas just-in-time são baseados num conceito japonês de
inventário nulo e são projectados com o objectivo de produzir/adquirir na altura certa, ou seja, na
altura em que o item é necessário, anulando desta forma o seu inventário. A filosofia base deste
método recorre à minimização de ineficiências e tempos de espera ligados ao processo produtivo.
Os pontos chaves do sistema JIT englobam produção em pequenos lotes, uso de tempos
reduzidos de preparação, escalonamento de produção nivelado, métodos de trabalho padrão,
qualidade elevada, mão-de-obra flexível, manutenção preventiva e uma melhoria contínua das
condições processuais existentes. Como resultado o sistema JIT apresenta uma série de
vantagens quando comparado com sistemas tradicionais:

 Redução de custos de inventário – menor quantidade de material imobilizado;

 Aumento da qualidade do produto – número seleccionado de fornecedores;
 Aumento da produtividade – redução de tempos de espera.

Note-se que apesar das vantagens associadas ao sistema JIT, este é essencialmente
aplicável a processos que estão organizados à volta do produto ou num caso extremo numa
configuração de estrutura intermédia. Configurações que evoluem à volta do processo
apresentam características especiais que não são exploradas por um sistema do tipo JIT e que são
melhores geridas através de sistemas MRP ou ponto de encomenda. Por outro lado e apesar da
série de vantagens associadas aos sistemas JIT, estes estão frequentemente associados a
problemas de implementação ligados com considerações organizacionais, processuais, de
escalonamento e inventário. Ou seja, manter um inventário a zero pode ser impraticável para
certos processos/organizações.
Este tipo de sistema e contrariamente aos sistemas MRP não necessitam de um apoio
computacional. Um dos métodos frequentemente usados na implementação deste tipo de
sistemas reduz-se a um simples sistema de cartões – kaban system.
O sistema kaban teve origem no Japão e faz uso de cartões como meio de controlo da
evolução da produção. Dois tipos de cartões podem caracterizar um sistema kabam. O cartão de
recolha e o cartão de ordem de produção.
O cartão de recolha define o produto e a quantidade que o utilizador deve obter do
produtor bem como a localização desse mesmo produto. O cartão de ordem de produção define o
produto e a quantidade a produzir, a localização do produto e onde o armazenar – caso de

90
produto final – ou ainda, para onde o enviar na produção – produto intermédio. Produtos não
podem ser retirados de produção sem um cartão de recolha e não podem ser processados sem um
cartão de ordem de produção. Desta forma consegue-se coordenar o fluxo de materiais ao longo
do processo produtivo.
3.3.2.2.4. Comparação dos sistemas

Diferentes tipos de sistemas usados na gestão de inventários têm vindo a ser discutidos ao
longo das últimas secções, põe-se agora o problema relacionado com a aplicabilidade dos
mesmos face aos casos a estudar. Ou seja, como escolher o sistema mais adequado? Cada um dos
sistemas apresenta uma série de características próprias e é com base nestas que vamos analisar o
seu grau de aplicação.

Ponto de encomenda e MRP, neste caso o sistema MRP aparece frequentemente como o
sistema mais adequado e a sua aplicabilidade aumenta á medida que a produção por lotes
aumenta. Geralmente o MRP é a escolha a fazer a não ser que o processo produtivo seja pouco
complexo com um número reduzido de níveis na árvore de materiais, a produção seja baixa e as
necessidades dos produtos sejam muito estáveis.

MRP e JIT, estes métodos não se excluem mutuamente e frequentemente a melhor

escolha a fazer faz uso de um sistema híbrido. Por um lado sistemas MRP fornecem uma série de
informação que permite o estudo do melhor cenário de produção a usar enquanto que os sistemas
JIT se apresentam com menos dispendiosos e mais eficientes no controlo do fluxo produtivo. No
entanto, a natureza do processo determina normalmente a escolha do sistema a usar. Assim os
sistemas JIT são bastantes adequados para processos orientados à volta do produto onde a
procura não varia de semana para semana, enquanto que sistemas MRP aparecem com um maior
grau de aplicabilidade quando alterações semanais da procura são frequentes. Estes últimos são
ainda os recomendados para caos onde a produção é complexa normalmente orientada à volta do
processo.

Concluindo, muitas vezes o uso de sistemas híbridos resulta como uma das opções a
tomar, por outro lado deve-se ter em conta que face ao ambiente processual a resposta dos
sistemas varia.

4. Do just-in-time à Lean Management e ao Six Sigma

4.1. Introdução
4.1.1. Historial da Lean Management

91
 No mundo económico, as empresas só conseguem subsistir se obtiverem margens de
lucro suficientes. Todavia, na economia de mercado, que é a conjuntura actual, ganhar mais
vendendo mais caro é difícil devido à concorrência; resta, portanto, a solução de gastar menos
actuando ao nível dos custos.
Por outro lado, embora continue a ser possível gastar menos, é preciso que o cliente fique
satisfeito e para isso esta política tem de ser acompanhada de um nível de qualidade aceitável e
aceite.
O conceito da Lean Management assenta na seguinte questão: podemos fabricar produtos
que correspondam perfeitamente às expectativas dos clientes, a custos excepcionalmente baixos
e com uma qualidade excepcional? Há duas ideias-mestras que estão no cerne da Lean
Management:

 A supressão de todos os desperdícios ao longo da cadeia logística e em todos os

processos da empresa. Por outras palavras, ter uma postura de economia na
empresa, mas não em relação ao cliente!
 Colocar o homem no centro do processo, explorando todas as capacidades
intelectuais, em todas as estruturas da empresa, a todos os níveis.

Os conceitos essenciais desta filosofia industrial, desenvolvidos inicialmente pelas

empresas japonesas e, principalmente, pela Toyota, a partir da década de 50, não pararam de se
desenvolver ao longo das últimas décadas. Centrados em torno do just-in-time no fim do século
passado, referiam-se principalmente aos locais de produção. A evolução do just-in-time
verificou-se em todas as dimensões:

 Dimensão do ciclo de vida do produto, pois a cadeia logística não começa à

entrada da oficina de produção nem termina à saída. Era, portanto, necessário dar
atenção a todo o ciclo produtivo, desde a produção dos componentes pelos
subcontratados até ao controlo pós-venda e à reciclagem do produto no fim de
vida;
 Dimensão dos processos industriais, dado que o desperdício não se verifica
apenas nos processos de produção, mas em todos os processos da empresa, desde
a definição do marketing do produto até ao serviço de facturação, passando pela
concepção.
 Dimensão das gamas de produtos. De facto, se o just-in-time se interessava
principalmente pelos produtos já desenvolvidos, a Lean Management vai mais
longe ao tornar a empresa capaz de desenvolver novos produtos mais em
conformidade com as expectativas do mercado e mais rapidamente.

O just-in-time tinha por objectivo produzir apenas o que seria vendido, ou seja, tudo o
que seria vendido e no momento certo. A Lean Management visa tornar a empresa mais

92
eficiente, mais competitiva, mais apta a adaptar-se rapidamente às flutuações incessantes e
rápidas dos mercados.
A Lean Management traduz-se literalmente por “gestão magra” ou “gestão à justa”. Um
sistema de gestão lean será um sistema de gestão esbelto, ágil, atlético, capaz de se adaptar
rapidamente a qualquer mudança do seu ambiente, utilizando apenas a energia necessária sem
desperdícios. O conceito da Lean Management pode ser visto como uma evolução dos conceitos
de produção à justa desenvolvidos nas nossas empresas no fim do século XX.

4.1.2. Princípios de base da Lean Management

A Lean Management tem por objectivo melhorar o desempenho industrial, gastando

menos. É o mesmo problema que se coloca a um atleta que tenta obter o desempenho máximo
reduzindo o mais possível o dispêndio de energia. Para ilustrar esta comparação, vejamos o caso
de um principiante de esqui que quer andar a toda velocidade. Dominando mal o equilíbrio, vai
despender uma energia considerável que não se traduzirá em velocidade de avanço e se esgotará
após alguns minutos. À medida que vai aperfeiçoando a eficiência dos gestos, o equilíbrio, a
leitura da pista, consegue concentrar a sua energia num único desempenho útil; a velocidade de
avanço. No total, para um mesmo consumo energético, podemos facilmente multiplicar a nossa
velocidade por um factor três simplesmente eliminando os desperdícios de energia. Nas
empresas industriais verifica-se o mesmo problema: como melhorar o desempenho sem consumir
mais energia?
Para atingir este nível numa empresa, existe um certo número de pontos-chave a ter em
conta:

 Supressão de todos os desperdícios;

 Produção em fluxos tensos;
 Gestão da qualidade que favoreça a melhoria continua e a melhoria inovadora;
 Redução dos ciclos de desenvolvimento dos produtos;
 Uma atitude prospectiva em relação aos clientes.

4.1.2.1. Supressão dos desperdícios

Para gastar menos, é necessário aproximarmo-nos o mais possível de uma situação

óptima, gastando apenas o indispensável para acrescentar valor ao produto. Vamos ilustrar este
princípio com um exemplo do quotidiano.

“Um cliente apressado entra num café e pede um café forte. O empregado, não tendo café
disponível, vai ao armazém. Ao procurar um pacote de café, derruba uma embalagem de açúcar
que estava mal arrumada. Regressa ao balcão, prepara o café, mas deixa-o aguado. Descontente,
o cliente pede um novo café, mais forte. O empregado, enervado, manuseia mal a maquina já mal

93
regulada e parte uma peço do filtro. Após uma reparação improvisada, traz o novo café ao
cliente, mas esquece-se do açúcar, que tem de ir buscar ao extremo oposto do balcão. Quando
regressa, o cliente apressado já se tinha ido embora.”

Nesta pequena história, verificam-se numerosos desperdícios evidentemente inúteis:

 Embalagem de açúcar derrubada por estar mal arrumada;

 Várias deslocações inúteis;
 Problemas de qualidade devido a um mau entendimento das expectativas do
cliente;
 Problemas de fiabilidade da máquina de café.

A Lean Management tem por objectivo a supressão de todos os desperdícios.

O estilo de vida ocidental é em si mesmo um grande obstáculo à diminuição dos custos,
porque temos o hábito de combater as causas dos problemas. Perante esta dificuldade,
encontramos sempre uma forma de contornar a situação, tornando o seu efeito suportável.
Eis alguns exemplos em que a dificuldade é contornada:

 Tempo de mudança da ferramenta – a fórmula de Wilson determina um “lote

económico” em vez de tentar reduzir os tempos de mudança das ferramentas;
 Avarias das máquinas – constituem-se stocks de segurança;
 Excessos de stock – criam-se entrepostos de armazenagem ou adquirem-se
armazéns automatizados;
 Movimentações longas e difíceis – investe-se em sistemas de movimentação
sofisticados.

Este hábito de contornar os problemas contribui sistematicamente para aumentar os

custos. Por isso, devemos ter sempre em mente a seguinte máxima: um problema não se gere,
elimina-se.
Num posto de produção, as sete principais fontes de desperdícios estão identificadas: são
as chamadas sete Mudas (desperdício em japonês).

1. Sobreprodução: continuamos a produzir mesmo depois de satisfeita a ordem de

fabrico.
2. Expectativas: o operador passa uma grande percentagem do tempo à espera do fim
dos ciclos da máquina. Os tempos de ciclo não estão equilibrados, os processos não
estão alinhados.
3. Deslocações inúteis: por exemplo, em caso de sobreprodução, é necessário
transportar os produtos excedentes para o stock e voltar a tirá-los de lá, o que constitui
duas deslocações sem valor acrescentado.

94
 4. Operações inúteis: tendência de todos os operadores para atingir níveis de
especificação que vão além das expectativas dos clientes. Isto acontece especialmente
com os defeitos visuais, em que se verifica um aumento dos tempos de produção, das
correcções, dos rejeitados, logo, dos custos. Daí o interesse de definir perfeitamente
nível esperado de cada especificação e organizar os meios para medir correctamente
essas especificações.
5. Stocks excessivos: além dos aspectos relacionados com os custos, os stocks
excessivos geram desperdícios de tempo na procura das referências.
6. Gestos inúteis: devido a uma má concepção dos postos de trabalho, diminuímos
consideravelmente a eficácia dos postos de trabalho, impondo deslocações, gestos e
transportes inúteis.
7. Defeitos: o processo gera não valor acrescentado; é preciso esperar por novas
matérias-primas, os defeitos podem passar despercebidos na passagem para a
operação seguinte.

4.1.2.2. Produção em fluxos tensos

Jean de La Fontaine alertou: “Não se deve vender a pele do urso antes de o matar”. A
Lean Management diz-nos, pelo contrário: “Não mates o urso antes de ter vendido a pele, pois
corres risco de acumular stocks, de a pele se estragar e de não vender!”. Estas citações permitem-
nos compreender as diferenças fundamentais entre a gestão tradicional e a Lean Management.
No primeiro caso, fabricamos para vender depois, no segundo, vendemos e depois fabricamos.
Mas é necessário organizar a produção de modo a dar resposta à procura num prazo aceitável
para o cliente.
A produção em fluxos tensos permite à empresa reduzir consideravelmente os seus ciclos
de produção para produzir apenas o que o mercado procura. Esta tensão dos fluxos é
acompanhada de uma aceleração da velocidade de circulação dos produtos no local de produção.
Fazendo uma analogia com um curso de água, podemos associar a produção tradicional ao Sena,
com os seus muitos meandros e um caudal reduzido, tendo em conta a capacidade do rio. Esticar
os fluxos significa criar um declive no rio e suprimir os meandros a fim de acelerar os tempos de
passagem. O débito aumentará significativamente sem que seja necessário alterar a capacidade
do rio.
A tensão dos fluxos consiste em reduzir consideravelmente os prazos de produção para os
sincronizar o mais possível com as evoluções do mercado. Esta sincronização entre o mercado e
a produção é muito importante.

1. Limitar o fundo de maneio, os stocks… quanto maior for o prazo de produção,

maior será o desfasamento entre o investimento em matérias-primas e em valor
acrescentado e o pagamento pelos clientes. A única forma de conseguir financiar este
adiamento de tesouraria é dispor de um fundo de maneio elevado. A redução dos

95
 ciclos de produção permite libertar somas consideráveis que serão melhor utilizadas
em investimentos produtivos.
2. Optimizar a margem de lucro. Na nossa sociedade, em que a tecnologia evolui
rapidamente, já não é possível manter a margem de lucro se o intervalo entre a
compra das matérias-primas e a facturação ao cliente for demasiado longo. Ilustremos
este aspecto com um exemplo de uma empresa que fabrica computadores. A evolução
do preço dos microprocessadores, das memórias, etc. é tal que a única solução para
assegurar margem de lucro é deixar de fabricar antecipadamente, organizando a
empresa para fabricar apenas o que já foi vendido. Este princípio fez o sucesso da
DELL Computer, por exemplo.
3. Evitar as dispendiosas operações de saldos. A partir do momento em que a empresa
acumula stocks, tem de os liquidar regularmente através de operações de saldos e de
promoções sem as marcas. Além de não ganhar muito nestas acções, a empresa satura
o mercado, perdendo provavelmente vendas com uma boa margem.

Na maioria das empresas, os produtos passam mais de 95% do tempo à espera. Este
tempo perdido é um desperdício considerável, que resulta frequentemente de alguns postos de
trabalho que são verdadeiros “sorvedouros de tempo”. A primeira acção consiste, pois, em
identificar as fontes de não desempenho e eliminar as suas causas, a fim de reduzir todos esses
tempos de espera.

Acções a empreender
As principais causas que impedem a tensão dos fluxos são conhecidas. Conforme as
empresas, manifestam-se de uma forma mais ou menos acentuado; o importante é identificar as
que são mais prejudiciais para a empresa. São sete as principais causas:

 Implantações incorrectas, trajectos demasiado extensos;

 Tempo de mudança de ferramentas demasiado longos;
 Problemas de qualidade;
 Avarias e fiabilidade deficiente;
 Falta de fiabilidade dos fornecedores;
 Falta de polivalência do pessoal;
 Manutenção do posto de trabalho.

Poderíamos evidentemente alongar esta lista, mas a experiência mostra que uma acção
eficaz nos domínios citados tem um efeito assinalável na tensão dos fluxos.
Se as principais causas de não competitividade estiverem presentes, o resultado é:
 Stocks elevados;
 Prazos excessivos;
 Atrasos nas entregas;

96
  Falta de peças;
 Falta de motivação;
 Desperdício (recursos humanos, tempo, materiais, instalações, equipamentos);
 Utilização deficiente dos meios…

Consequência directa destas sete causas fundamentais, o binário stocks/prazos constitui

um excelente termómetro para medir a importância do problema. Actuando no sentido de corrigir
as causas fundamentais, podemos obter os seguintes resultados:

1. Maior flexibilidade do sistema de produção;

2. Aumento da produtividade e menores custos dos produtos;
3. Libertação de espaço;
4. Aumento da eficácia;
5. Diminuição das necessidades de investimento e dos custos associados.

É comum representarem-se as sete causas fundamentais como escolhos existentes no

fundo de um canal que impedem a navegação. A única solução para navegar (produzir) nestas
condições é aumentar o nível de água (aumentar os stocks).
No ponto a seguinte vamos abordar outros métodos importantes que visam diminuir os
desperdícios e tornar os fluxos tensos.

Fig. 4.1. Principais causas de não competitividade

97
 4.1.2.3. Redução dos ciclos de desenvolvimento dos
produtos

A Lean Management está associada à aceleração do funcionamento dos processos, tanto

do processo de produção como de outros processos, designadamente o desenvolvimento de
novos produtos, a facturação, os aprovisionamentos, etc.
O desenvolvimento de novos produtos é especialmente importante na metodologia Lean.
Para adaptar a empresa às flutuações do mercado, é necessário ser capaz de desenvolver num
tempo recorde novos produtos que sejam bem recebidos pelos clientes.
O tempo de desenvolvimento é um factor de competitividade decisivo. Por isso, é vital
reduzir os tempos do ciclo. Tradicionalmente, o processo de desenvolvimento é sequencial e
composto por uma sucessão de etapas e de escalões. Para poder começar a etapa n+1, espera-se
até terminar a etapa n. Esta forma de trabalhar consome tempo. Um desenvolvimento Lean
consiste em economizar tempo, realizando o máximo de etapas possível em paralelo ou, pelo
menos, em sobreposição.
Para tal, é necessário ser capaz de começar a trabalhar com dados imprecisos, que se
tornarão cada vez mais exactos ao longo do desenvolvimento, e reduzir os altos e baixos do
desenvolvimento.
Estes dois elementos (redução dos altos e baixos e trabalho em paralelo) parecem por
vezes incompatíveis. Na verdade, se a empresa basear o desenvolvimento em elementos
evolutivos, cor o risco de pôr em causa todo o trabalho já realizado. Para evitar que isso
aconteça, é preciso realizar o mesmo trabalho de diferenciação “o mais tardar” na altura da
realização na fábrica.
Vejamos o exemplo do desenvolvimento de um novo relógio. O marketing não necessita
de definir completamente o produto antes de o gabinete de estudos começar a trabalhar. O tipo
de decoração do mostrador e, eventualmente, a bracelete poderão ser definidos mais tarde. Em
certos casos, podemos mesmo permitir um pouco de liberdade em alguns aspectos da forma
exterior. O importante é organizar bem o desenvolvimento para permitir modificações “o mais
tarde possível”, definindo perfeitamente em cada etapa as opções que não poderão ser postas em
causa sem penalizar demasiado o tempo de desenvolvimento.
O segundo aspecto que permite desenvolver os produtos num tempo recorde consiste em
realizar desenvolvimentos baseados em conhecimentos sólidos e em progressos validados por
ensaios. O protótipo de validação não deve ser utilizado para validar um novo conceito. É
fundamental separar os ensaios experimentais dos ensaios de validação.
Os ensaios experimentais validam novos conceitos. Não estão integrados num ciclo de
desenvolvimento de produtos. Assim, podemos ter problemas de desenvolvimento sem penalizar

98
o lançamento de um novo modelo. Quando o conceito é validado, podemos integrá-lo como um
módulo no ciclo de desenvolvimento do produto. Os ensaios de validação só têm a função de
validar a concepção. No caso de uma concepção bem realizada, com base em conceitos validados
e num estudo sério das potenciais falhas através do método AMDEC (Análise dos modos de
avaria, dos seus efeitos e pontos críticos. Para mais pormenores, consultar Qualité en production,
D. Duret, M. Pillet, Éditions d´Organisation, 2001), a validação só originará pequenas alterações
que não penalizam o tempo de desenvolvimento.
Este método de desenvolvimento acelerado é designado como engenharia simultânea.
Começou por ser aplicado na indústria automóvel, onde o desenvolvimento de novos produtos é
um elemento chave da sobrevivência no mercado impiedoso que conhecemos. Não se utilizando
este método de forma suficientemente rigorosa, gera-se um certo número de problemas. Um
desenvolvimento muito rápido (ou excessivamente rápido) torna por vezes impossível fazer
marcha atrás ou pôr em causa determinadas partes dos projectos. Foi assim que se assistiu ao
aparecimento, em muitos modelos de vários construtores de automóveis, de defeitos que
exigiram a repatriação de milhares de veículos defeituosos para corrigir o problema. São
imprevistos que custam às empresas afectadas somas proibitivas. Daí que o método deva ser
aplicado com muito conhecimento e rigor.

4.1.2.4. Uma atitude prospectiva em relação aos clientes

Para puder reagir rapidamente, a empresa deve dotar-se de uma estrutura ágil e reactiva,
mas também necessita de desenvolver órgãos quase sensoriais para ouvir a sociedade. Um pouco
à imagem do atleta de alto nível, não basta, para ter êxito, um treino excelente, também é
necessário ter uma percepção clara do meio envolvente para estar em condições de reagir
positivamente a qualquer evolução.
Para ouvir os clientes, é necessário fazer um grande esforço nesse sentido. Assim, torna-
se imprescindível um sistema de estudos de mercado permanente e o mais completo possível
para identificar devidamente as necessidades.
Para tal, convém:

 Identificar as diferentes categorias de clientes potenciais;

 Analisar os produtos:
 Produtos vendidos pela empresa;
 Produtos concorrentes;
 Ouvir a voz das pessoas interessadas directa ou indirectamente no produto:
 Os clientes;
 Os proprietários;
 As pessoas que compraram os produtos;

99
  As pessoas que compraram os produtos concorrentes;
 As pessoas que passaram para os produtos concorrentes;
 As pessoas que ficaram satisfeitas;
 As pessoas que não ficaram satisfeitas;
 Identificar todas as expectativas dos clientes em relação ao produto:
 As inovações pretendidas;
 A hierarquia entre as diferentes expectativas;
 As funções essenciais ou facultativas;
 A lista das potenciais melhorias a introduzir.

Este estudo deve englobar os aspectos técnicos e emocionais, recorrendo a diferentes

métodos:
 Sondagem (correio, telefone);
 Cursos (os clientes trazem os seus produtos e discutem-nos);
 Grupos de discussão (uma hora ou duas com pessoas representativas);
 Entrevistas individuais (para averiguar as expectativas das pessoas que não se
manifestam publicamente);
 Ouvir os clientes na estrutura de vendas, nas feiras, nas exposições…;
 Informação existente nos arquivos da empresa.

Para desenvolver estes dois aspectos (sensitivo e prospectivo), a empresa deve ouvir não
só os clientes mas também o mundo exterior e as grandes evoluções do pensamento. Por
exemplo, no mundo actual, assistimos a várias evoluções de correntes de pensamento: procura de
ética nos negócios industriais, procura de um comércio justo, maior consciencialização dos
desafios ecológicos. Face a estas evoluções da sociedade, qual é a reflexão da empresa, como é
que ela situa os desenvolvimentos dos seus novos produtos, reage positivamente ou fica agarrada
a posições que – a longo prazo – se tornarão insustentáveis?
4.1.2.5. Gestão da qualidade

Paralelamente às evoluções observadas na gestão industrial, a qualidade também evoluiu

muito nas últimas décadas. Inicialmente, a sua principal tarefa era o controlo da conformidade
dos produtos, até que surgiu o interessa pela organização da estrutura da empresa a fim de
transmitir confiança aos clientes. O papel da função de qualidade ultrapassa a mera qualidade do
produto para se interessar pelo desempenho da empresa. A empresa não deve limitar-se ao
objectivo da conformidade do produto, mas antes tender para uma dinâmica de progresso através
de várias acções-chave.
A introdução do método Six sigma traduz, em parte, esta evolução no sentido de uma
mudança de ritmo no processo de melhoria da empresa. Procurou-se a melhoria inovadora em
vez da melhoria permanente. De facto, a melhoria contínua é necessária, mas as lógicas

100
utilizadas não permitem o faseamento. Para isso, é necessário pôr em causa aspectos
fundamentais: é preciso recriar de raiz o processo ou o produto.
Para ilustrar a diferença entre progresso permanente e progresso por avanço, podemos
evocar o caso das mortes na estrada. Enquanto que, no Sul da Europa as pessoas se contentavam
com uma melhoria permanente (aperfeiçoamento dos veículos, supressão dos pontos negros…),
o Norte da Europa utilizava métodos que punham em causa o lugar do automóvel na sociedade.
O resultado está patente num número de óbitos duas vezes mais elevado entre as populações que
se contentaram com a melhoria contínua.

O Kaizen, motor da melhoria contínua

Atenção! A observação anterior não representa uma condenação da melhoria contínua,
mas a simples constatação de que devemos pender para um equilíbrio entre as acções de
melhoria contínua e as acções de melhoria por avanço. A variância global do sistema (e,
portanto, a sua inércia) assenta na soma de muitos factores de variabilidade ao longo do
processo. Todas as pequenas melhorias introduzidas parecem muitas vezes insignificantes diante
dos desafios estratégicos da empresa. No entanto, a adição de pequenas melhorias, mas em
grande número, contribui para diminuir os factores de variabilidade do processo e acaba por ter
um impacto muito significativo nos custos e nos prazos.
Além disso, muitas vezes estas pequenas melhorias não envolvem custos e até podem
contribuir para a diminuição dos custos e dos desperdícios.
A pessoas mais habilitada para melhorar o posto de trabalho é frequentemente o próprio
operador. Estamos perante o princípio do Kaizen: implementar um processo de melhoria
permanente, graças às reflexões e às energias de todo o pessoal. “Quando contratamos um
colaborador, não estamos a contratar apenas força muscular, mas também intelectual. Se nos
contentarmos em explorar a força muscular, que desperdício!” Esta reflexão, que nos foi
transmitida por um responsável da empresa Suzuki no Japão, é reveladora de uma grande
diferença na concepção do papel dos operadores entre uma empresa Lean e uma empresa
tradicional.
Six sigam, o motor do avanço
A metodologia Six sigma é uma abordagem global ao desempenho industrial e aos
serviços prestados aos clientes. Alicerçado na melhor satisfação do cliente, o Six sigma
proporciona um aumento da rentabilidade à empresa, com os seguintes efeitos acumulados:

 Diminuição do índice de rejeitados, das correcções e, de um modo mais geral, dos

custos da não qualidade;
 Melhoria da disponibilidade das máquinas e da taxa de rendimento sintético
(TRS);
 Aumento das quotas de mercado graças à melhoria da qualidade dos produtos.

101
 Esta abordagem global à qualidade e ao desempenho industrial confere-lhe uma perfeita
complementaridade com a Lean Management. O Six sigma assume várias formas,
nomeadamente:

 Uma filosofia da qualidade que visa a satisfação total do cliente;

 Um indicador de desempenho (o z do processo que deve atingir o nível seis) que
permite determinar a posição da empresa em matéria de qualidade;
 Um método de resolução de problemas que permite reduzir a variabilidade dos
produtos;
 Uma organização das competências e das responsabilidades dos recursos humanos
da empresa;
 Um modo de gestão pela qualidade que se apoia fortemente numa gestão por
projectos.

O método de resolução de problemas utilizado pelo Six sigma está estruturado em cinco
etapas:

1. Definir. A melhoria inovadora exige um investimento importante; é preciso ser capaz

de justificar a rentabilidade de um tal estudo.
2. Medir. Não sabemos fazer nada se não soubermos medir. Procuraremos, portanto,
caracterizar o problema através da medição e do levantamento de dados.
3. Analisar. Procurar a causa primeira, evidenciar as relações de causa e efeito.
4. Melhorar. Pôr em prática as acções de melhoria e provar que elas foram eficazes.
5. Controlar. Pôr em prática todas as acções necessárias para que a melhoria perdure.

A desmultiplicação da aplicação dos métodos de resolução de problemas na empresa não

é possível sem uma organização da gestão de projecto extremamente estruturada. É o que o Six
sigma propõe com funções bem determinadas, tais como:

 O Black Belt (“cinturão preto”), ou animador Six sigma, que tem a missão de gerir
o grupo de trabalho. Em geral, está presente a tempo inteiro nos projectos Six
sigma.
 O Green Belt (“cinturão verde”), que anima igualmente projectos Six sigma, mas
com menos experiência do que o Black Belt. Não se encontra a tempo inteiro nos
projectos.
 O Champion, que deve facilitar a aplicação da filosofia Six sigma. A sua função
consiste em definir os projectos e o objectivo a atingir. É o referente dos Black
Belts.

102
 Centrado nas pessoas a quem terá sido atribuída esta competência, organizado em gestão
de projecto, apetrechado com um método de resolução de problemas comprovado, o método Six
sigma é extremamente eficaz na realização de avanços.
A não conformidade alimenta os dois motores de progresso: a melhoria contínua e a
melhoria por avanço.
Para ser eficaz, a Lean Management deve estar dotada dos dois motores de progresso: a
melhoria contínua e a melhoria por avanço. Cada não conformidade que surge não processo é
reveladora de uma debilidade do processo. Quando uma nova conformidade vem a lume, há dois
princípios que devem ser aplicados:

 Princípios do icebergue: a informação contida na não conformidade é

reveladora de um problema indubitavelmente muito mais grave. A não
conformidade visível é apenas a parte visível do icebergue. Em que é que o
meu sistema de produção falhou? O que devo fazer para que este problema
não volte a coloca-se? Para tal, não devemos contentar-nos com “yaqua
fauquon”, mas ter o cuidado de ir até à raiz do problema. Quando surge uma
não conformidade, o grande mestre japonês da qualidade e da gestão da
produção, Ohno, que fez toda a sua carreira na Toyota Motors Company, a
partir da década de 50, preconiza que se coloque cinco vezes a questão
“Porquê?”, para chegar à origem do problema. Um defeito deve ser
paradoxalmente bem-vindo, porque é uma fonte de progresso.
 Princípio da vela mágica: uma não conformidade é como uma vela mágica
no bolo de aniversário de uma criança; por muito que se apague, acende
constantemente! Para se conseguir apagá-la, é preciso mais do que as acções
tradicionais, não basta soprar. 80% dos defeitos tratados pelos serviços de
qualidade são problemas recorrentes. É necessário proceder a uma análise
rigorosa de cada não conformidade. É do domínio da melhoria contínua ou da
melhoria por avanço? Em que é que as modificações introduzidas no processo
ou no produto me dão a garantia de que apaguei definitivamente a vela?

A Lean Management necessita de um nível de qualidade extremamente elevado nos

processos. Não podemos fazer Lean Management sem ter adoptado todos os métodos e
ferramentas da qualidade na empresa:

 A validação através da prova estatística;

 O domínio dos processos de medição;
 O domínio estatístico dos processos…

Mas isso não basta, é necessário progredir incessantemente quando se utilizam os

métodos Kaizen e Six sigma. Certas empresas adoptaram o Lean Six sigma como política global.

103
Este método consiste em adoptar a Lean Management combinada com a lógica e a dinâmica de
progresso proporcionada pelo Six sigma.

Fig. 4.2. Lean Six sigma

4.2. Ferramentas da Lean Management

A Lean Management possui muitas ferramentas, mas, no entanto, vamos citar duas muito
importantes:

 A implantação das máquinas organizadas em células ou em linhas de produção,

que permite optimizar os recursos humanos e as máquinas, minimizando os
desperdícios;
 Os fluxos puxados ou Kaban, que controlam o fluxo dos recursos num processo
de produção, substituindo apenas o que foi consumido. Com estes sistemas, as
encomendas dos clientes determinam os programas de produção e a produção
baseia-se na procura real e no consumo mais do que numa previsão das vendas.

4.2.1. Cartografia do processo

Fig. 4.3. Cartografia do processo

104
 Número de pessoas
Tempo de ciclo
Tempo de mudança de série
Taxa de rendimento sintético
Proporção de rejeitados
Tamanho dos lotes
Tamanho das embalagens
Tempo de trabalho real
Número de tipos de produto
…

A melhoria de um processo de produção começa sempre por uma fase de análise. Uma
forma excelente de realizar essa análise é elaborar a cartografia do processo, atribuindo-lhe a
tarefa de ilustrar os fluxos físicos e os fluxos de informação, desde os aprovisionamentos de
matéria-prima até ao cliente.
A cartografia (fig. 4.3) permite acompanhar o processo completo para identificar todos os
elementos do desempenho em cada etapa. Tentaremos identificar:

 Todos os prazos;
 Todos os tempos de ciclo, de valor acrescentado;
 Todos os rejeitados, correcções, etc.;
 O tempo de mudança de série;
 Etc.

No caso de processos completos, utiliza-se um “indicador”. Trata-se de um produto que

se acompanha passo a passo, desde a encomenda do cliente até à sua entrega.
Uma ferramenta muito adequada para completar esta cartografia é o diagrama SIPOC
(Suppliers, Input, Process, Output, Customers), que permite evidenciar os fluxos de materiais e
os fluxos de informação num mesmo gráfico ou em dois gráficos distintos. A figura 4.4 mostra
um exemplo de SIPOC do fluxo físico no qual os fluxos físicos estão separados dos fluxos de
informação.

Fig. 4.4. SIPOC – fluxos físicos de um processo de produção

105
Suppliers Input Processus Output Customer

Steel Produto
prateado Colagem

Wab Aplique

Myl Modelo Decalque Resíduo Beo

Bevac Tinta Passagem para o forno

Steel Tampão Correcção

Restauração

Controlo Rejeitados

Cleana Lixívia Lavagem

Controlo Rejeitados

Clientes
Produto acabado

A cartografia tem por objectivo identificar as causas importantes de perdas de

desempenho e de atrasos, a fim de obter a maior eficácia possível da acção.
A Lean Management dispõe de muitos métodos e ferramentas para eliminar estas causas
de perda de desempenho e acelerar o fluxo dos produtos. Citemos alguns exemplos:

 Identificamos um stock importante junto à máquina A. Este stock tem origem num
tempo de mudança de série muito longo que obriga a trabalhar com grandes lotes.
Vamos aplicar o método SMED para resolver este problema.
 Uma máquina cria um índice de rejeitados muito elevado, que gere atrasos e
grandes stocks de segurança. Neste caso, aplica-se uma metodologia do tipo Six
sigma.
 Uma máquina frequentemente avariada é geradora de atrasos. Aplicamos os
princípios da TPM (Total Productive Maintenance)…

106
 Medição do rácio de eficácia
O rácio de eficácia do processo é um importante indicador da tensão dos fluxos.

REP = = = 0,01%

No exemplo da figura 4.3., o produto passa 59 dias na empresa, mas só tem 12 minutos
de indução de valor acrescentado! Isto significa uma eficácia de 0,01%, que permite uma
margem de progresso interessante!

4.2.2. Melhoria dos tempos de mudança de série – Método SMED

SMED significa Single Minute Exchange of Die, que pode traduzir-se por “mudança de
ferramentas em menos de 10 minutos”. Este método tem por objectivo a redução dos tempos de
mudança de série, aplicando uma reflexão progressiva, desde a organização do posto de trabalho
até à sua automatização. A aplicação do método requer, no entanto, a intervenção directa da
função Métodos. Para facilitar as mudanças de série, pode ser necessário alterar o desenho da
peça, recorrendo à função Estudos.

4.2.2.1. Introdução

Um dos principais obstáculos à produção em pequenos lotes é o tempo de mudança da

série. Realmente, é difícil encontrar uma produção que corresponda ao cronograma da figura 4.5.
Fig. 4.5. Produção com mudanças de séries longas
Produção

Produção

Produção
Mudança

Mudança

Mudança
de série

de série

de série

1h 3h 1h 3h 1h 3h

A situação da figura 4.6. é mais comum

107
 Fig. 4.6. – Produção com mudanças de séries curtas

Prod. Prod. Prod.

Mudanças de série

Trabalhar em fluxo tenso passa obrigatoriamente por uma redução dos tempos de
mudança de série. É esse o objectivo do método SMED.

4.2.2.2. Método

O método SMED (inventado por Siogeo Shingo, ver os seus livros Maîtrise de la
Production Méthode Kaban e Méthode SMED das Éditions d´Organisation) distingue dois tipos
de operações numa mudança de série:

 Operações internas (IED, de Input Exchange of Die), que só podem ser efectuadas
com a máquina parada;
 Operações externas (OED, de Output Exchange of Die), que podem e devem ser
realizadas com a máquina em funcionamento.
A implementação do método SMED passa pelas sete etapas seguintes:

1) Identificar as operações IED e OED

Observar o processo e identificar claramente as operações internas (IED) e externas

(OED). Se as operações OED forem possíveis, devemos executá-las fora do período de mudança
de série. Se as operações IED forem inevitáveis, devemos executá-las a partir do momento em
que a máquina se imobiliza após ter terminado a série em curso.
Esta simples distinção entre operações internas e externas permite, através da
racionalização das operações de mudança de série, uma redução da ordem dos 30%, sem alterar
significativamente o processo. Na verdade, é frequente, por exemplo, o operador procurar uma
ferramenta necessária para as operações de mudança de série quando a máquina está parada. Esta

108
espera inútil pode facilmente ser suprimida mediante uma melhor preparação da operação de
mudança de série.

2) Transformação das IED em OED

É a etapa mais importante do método SMED. Através de uma melhor preparação do

trabalho, podemos transformar algumas operações internas em operações externas.
Exemplos:

 Se a máquina necessitar de pré-aquecimento, realizá-lo externamente;

 Se for necessária uma fase de ensaio, tentar suprimi-la, através de um melhor
domínio do processo;
 Substituir os apertos com parafusos por grampos de fixação rápida.

3) Normalização das funções

Para mudar rapidamente de série, é necessário suprimir o mais possível as afinações da

máquina, normalizando as funções que se têm de ser alteradas.
Exemplos:

 Ferramentas junto às máquinas. Deste modo, não é necessário ir buscar as

ferramentas ao armazém durante a mudança de série;
 Dimensões normalizadas das matrizes das prensas.

4) Utilização de fixações funcionais

Exemplo de parafuso: um parafuso só está completamente apertado quando apertamos o

último fio de rosca e desapertado quando desapertamos o último fio de rosca. No entanto, muitas
vezes, são necessárias várias voltas à porca para conseguir fixar a ferramenta, o que gera perdas
de tempo. É preciso tentar, por meio de todas as técnicas disponíveis, optimizar o tempo durante
o qual a máquina está parada; por exemplo, utilizando o mais possível o processo de fixação das
ferramentas por pressão.

5) Sincronização das tarefas

Uma deficiente sincronização das tarefas significa frequentemente deslocações inúteis,

com as consequentes perdas de tempo. Esta preocupação de sincronização pode levar o operador
a pedir ajuda durante, por exemplo, um breve período de tempo, a fim de evitar ter de fazer
várias deslocações em torno da máquina.

109
 6) Eliminação das afinações

A afinação de uma máquina só deve ser efectuada se for realmente indispensável. Muitas
vezes, é um meio de contornar um problema, que pode ser resolvido de outra forma.
Como eliminar as afinações?

 Utilizar gabaritos: as ferramentas estão sempre devidamente posicionadas no

momento do seu aperto;
 Marcar as posições de fixação.

Vejamos o exemplo da afinação de uma posição num eixo X (fig. 4.7.):

Fig. 4.7. – Afinação de uma posição num eixo X

Uma solução rápida consiste em suprimir a afinação em todo o eixo X e marcar as

posições de sincronização A, B, C, D, que não necessitarão de afinação.

7) Recurso à automatização

As soluções automatizadas só devem ser consideradas nesta fase, visto representarem

custos mais elevados e nem sempre serem as mais eficazes. Quando o custo de redução dos
tempos de mudança de série se torna demasiado elevado, é necessário efectuar um cálculo de
rentabilidade. No entanto, o conjunto dos contributos estruturais de um tempo de mudança de
série rápida continua a ser difícil de quantificar.
Há empresas que preferem limitar-se a uma diminuição do tempo de mudança de série de
30 a 45 minutos devido aos custos que uma redução maior implicaria. Na realidade, os últimos
minutos ganhos são mais onerosos do que os iniciais.

4.2.2.3. Conclusão

O método SMED tem permitido a numerosas empresas reduzir consideravelmente os

tempos de mudança de série. Muitas conseguem passar de várias horas para apenas alguns

110
minutos. Nas prensas da indústria automóvel obtêm-se mudanças de série espectaculares com
menos de um minuto, em determinadas condições, em vez das mais de oito horas anteriores.
A aplicação deste método é indispensável, dado que longas mudanças de série constituem
obstáculos intransponíveis à fluidez de circulação das peças. O método SMED começou por
evoluir para o método OTED (One Touch Exchange of Die), que consiste em limitar ao máximo
as intervenções humanas nas mudanças de série. Neste momento, já se está a avançar para um
novo método, o NTED (No Touch Exchange of Die), que visa conseguir tempo de mudança
nulos sem intervenção dos operadores.

4.2.3. TPM – Total Productive Maintenance

A Lean Management tenta eliminar as causas dos prejuízos financeiros inúteis. Para isso,
é imperativo utilizar ao máximo as capacidades de todos os equipamentos da empresa que param
com demasiada frequência devido a imprevistos. A TPM é um processo que maximiza a
produtividade dos equipamentos, criando um ambiente no qual os esforços de melhoria da
fiabilidade, de qualidade, de economia de custos e de criatividade são incentivados através da
participação de todo o pessoal.
Como os imprevistos se deve, muitas vezes, às avarias das máquinas e aos problemas de
não qualidade, a sua supressão será da competência principalmente do departamento de
Manutenção e do departamento de Qualidade.

4.2.3.1. A TRS, uma medição do desempenho do posto de

trabalho

Para medir o desempenho do posto de trabalho, dispomos de um indicador muito eficaz:

a TRS (Taxa de Rendimento Sintético), que determina o rácio entre o tempo de utilização
efectiva de um recurso de produção e o tempo utilizado. Várias fórmulas permitem calcular a
TRS segundo dados mais facilmente acessíveis na empresa. A mais utilizada é:

TRS =

Exemplo de cálculo: um posto que esteve em laboração 70 horas ao longo da semana

executou 555 peças.
O tempo de gama de uma peço é de 612 DMH (dez milésimos de hora).
Cadência nominal = 1/0,0612 = 16,34 peças por hora

TRS = = 0,485

111
 Uma TRS de 48,5% é extremamente prejudicial para a competitividade das empresas e
traduz uma grave deficiência de organização. A primeira etapa consiste em determinar as causas
de perda de rendimento, procurando identificar todas as causas de paragem para chegar ao
gráfico da figura 4.8, que permitirá decidir as acções de melhoria mais eficazes.

Fig. 4.8. – Decomposição da TRS

Mudança de série = 2%
Espera de peças = 4%

Controlo = 6%
Estado de referência Perdas
Abrandamentos = 7%
Funcion. Contínuo

Tempo de ciclos Rejeitados = 8%

padrão
Mudança de
Nenhum defeito
Produção real Ferramentas = 10%
71*16,34 = 1145 555 Avarias = 13%

TRS = 49%

4.2.3.2. O problema

Sempre que temos de trabalhar com uma máquina que não é muito fiável, devemos
admitir a possibilidade de ocorrerem avarias. O mais simples será constituir um stock que
permita não parar a produção a jusante em caso de imobilização da máquina.
De igual modo, quando uma dada produção apresenta uma determinada taxa de
rejeitados, as ordens de fabrico têm em conta essa taxa e excedem ligeiramente as necessidades
reais.
As avarias e a não qualidade constituem os chamados imprevistos ou ocorrências
aleatórias. Acabamos de ver que as ocorrências aleatórias de produção geram stocks e, portanto,
prazos excessivos, com sobrecustos de produção.
Por isso, é indispensável atacar as ocorrências aleatórias com vista a aumentar a fluidez
do escoamento dos produtos.

4.2.3.3. Diminuição da taxa de avarias

As avarias das máquinas aumentam com a sofisticação dos materiais utilizados. Um

artesão, utilizando apenas alguns utensílios manuais, é relativamente pouco afectado pelo

112
problema das avarias, mas uma cadeia de montagem de automóveis com muitos sistemas
sofisticados coloca frequentemente grandes problemas de fiabilidade.
De facto, mesmo que a taxa de operacionalidade de cada sistema se aproxime dos 99%,
muitas vezes basta um sistema avariado para bloquear toda a linha de produção, diminuindo
vertiginosamente a taxa de funcionamento. Considerando, por exemplo, 20 sistemas em série, a
taxa de funcionamento será:

0,99*0,99 *…* 0,99 = = 0,82!

Há muitas fábricas onde a taxa de imobilização média do conjunto dos equipamentos

ronda os 50%, sobretudo nas fases de arranque. Imagine-se os ganhos de capacidade que se
poderiam obter com uma melhoria desta taxa.
As duas principais causas de uma taxa de imobilização elevada devido a avarias são:

 Falta de fiabilidade das máquinas (exprime-se através de uma frequência elevada

de avarias);
 Manutibilidade insuficiente (exprime-se por tempos de paragem da produção
longos).

Falta de fiabilidade
A falta de fiabilidade deve-se por vezes a uma deficiente concepção das máquinas. Para
evitar este tipo de problemas, convém exigir um certo número de garantias aos fornecedores logo
no momento do investimento inicial. No entanto, uma vez adquiridas as máquinas, é necessário
melhorar os seus pontos fracos e implementar sistemas de afinação e de vigilância.
A falta de fiabilidade também se pode dever à forma como a máquina é utilizada. É
adequada para o fim a que se destina? Está adaptada ao meio onde vai funcionar?
Podemos citar, por exemplo, os problemas de fiabilidade que surgiram aquando da
instalação de computadores nas unidades industriais.
A forma como a manutenção de uma máquina é realizada também pode originar
problemas de fiabilidade. Numa fábrica asseada, as máquinas são limpas, evitando-se assim os
problemas de bloqueio causados pelas limalhas ou a poeira que se acumula numa guia.

Manutibilidade insuficiente
Nos últimos anos, as empresas tomaram consciência do problema da manutenção. Antes,
era normal esperar que uma máquina avariasse para a reparar, o que tinha geralmente como
consequência, na melhor das hipóteses, um tempo de imobilização prolongado e, na pior, uma
nova avaria.
Exemplo de uma nova avaria: não verificação do nível de óleo, provocando a degradação
de um rolamento.

113
 Existem dois tipos de manutenção: curativa e preventiva.

 Manutenção curativa (acidental e a mais corrente)

Exceptuando as lubrificações, consiste essencialmente em esperar a ocorrência da avaria
para a reparar.
Exemplo: mudança de embraiagem quando começa a patinar, afinação do motor quando
se verificam dificuldades de arranque…

 Manutenção preventiva
Consiste em efectuar intervenções com vista a evitar as avarias. Pode ser realizada de
forma sistemática ou preditiva.

 Manutenção preventiva sistemática

Consiste na realização de intervenções para substituir elementos e reparar a máquina.
Estas intervenções têm lugar após um período de laboração (exemplo: seis meses), que é
determinado segundo as estatísticas das avarias anteriores.
Exemplo: substituição de embraiagem de 100.000 Km em 100.000Km, afinação do motor
de 15.000Km em 15.000Km.

 Manutenção preventiva preditiva

Com este método tentamos evitar substituições supérfluas de peças, acompanhando
regularmente o funcionamento dos equipamentos com vista a identificar as degradações e prever
as intervenções. O controlo é efectuado através de uma “monitorização permanente da máquina”,
por exemplo, medição contínua de vibrações, débitos, binários, etc.
Exemplo: medimos o desgaste da embraiagem através da medição do avanço do pedal e
verificamos o estado de funcionamento do motor pela observação dos gases de escape.

Destes dois tipos de manutenção, a preditiva é frequentemente a mais económica.

Contudo, nem sempre poder ser implementada e, às vezes, revela-se mais cara do que a
preventiva. Por isso, devemos considerar que a manutenção preventiva e preditiva são
complementares e que devem ser privilegiadas em relação à manutenção curativa.

Procedimento
Para melhorar a fiabilidade de uma máquina, primeiro é preciso conhecer bem os
incidentes a que a máquina está sujeita, instituindo um sistema de controlo.
Além disso, uma acção de manutenção não pode ser efectuada sem a intervenção do
operador, que deverá:

 Efectuar as operações de manutenção simples (ditas de primeiro nível);

114
  Assegurar a limpeza da máquina;
 Sentir-se “responsável” pelo bom funcionamento da sua máquina.

A TPM envolve, portanto, um importante trabalho de formação e de sensibilização dos

operadores, que não se deve negligenciar e que pode propiciar muitas melhorias nas oficinas e na
produção.
As causas de avaria mais frequentes deverão ser suprimidas.
Para estudar as falhas das máquinas, o método AMDEC (Análise Modal de Falhas, seus
Efeitos e Criticidade) revela-se bastante eficaz.
4.2.4. Controlo da qualidade dos processos

O bom senso diz-nos que um produto de qualidade traz um ganho considerável de

competitividade. A qualidade permite fidelizar os clientes, diminuir os custos de produção,
suprimindo as despesas suplementares causadas pela não qualidade, e reduzir os custos de
garantia e do serviço pós-venda.
Os problemas de não qualidade são geradores de ocorrências aleatórias de produção:

 Stocks excessivos para poder substituir um produto com defeito;

 Atrasos nas entregas devido à necessidade de verificação da qualidade de um
determinado lote;
 Desmontagem de produtos acabados em caso de detecção de defeitos, etc.

O controlo da qualidade dos processos é um elemento essencial que se baseia em

aspectos estáticos e dinâmicos:

 Um aspecto estático que consiste em formalizar o conhecimento e os métodos de

gestão dos processos;
 Um aspecto dinâmico que consiste em pôr em prática processos de melhoria
contínua ou por avanço

4.2.4.1. Aspecto estático do domínio dos processos

O aspecto estático engloba o conjunto das regras que permitem formalizar o know-how.
Os principais componentes do aspecto estático serão:

 A capitalização do know-how através de documentação e de regras de gestão;

 A utilização do domínio estatístico dos processos, como a única ferramenta que
permite garantir a estabilidade do processo;
 A normalização de todos os processos repetitivos.

115
 Capitalização do know-how
Diante de um posto de trabalho, devemos colocar a seguinte questão: “Quais são os
aspectos importantes deste posto de trabalho que é necessário memorizar para garantir a
qualidade da produção?” Esta capitalização deve abranger a sequência das operações necessárias
e as regras de reacção face aos problemas. Em geral, concretiza-se através de documentos
disponíveis no posto de trabalho. Estes documentos não são exaustivos, visando apenas assegurar
a continuidade do know-how em três situações principais:

 Chegada de um novo colaborador;

 Reinício de uma tarefa após um tempo de imobilização prolongado;
 Verificação para evitar desvios do processo.

Normalização
Tudo o que permite flexibilidade é positivo. Devemos privilegiar a rotação do pessoal em
toda a fábrica. Para tal, é necessário normalizar todos os processos repetitivos. A normalização
deve ser a regra. E todos devem conhece-la. Por exemplo, o tratamento dos produtos não
conformes deve ser idêntico em todos os postos de trabalho; os contentores destinados a receber
produtos não conformes devem ser assinalados com a cor vermelha, etc. A normalização não
impede a melhoria e evita cometer muitos erros. Deve abranger tanto os processos como os
sistemas físicos.

Domínio estatístico dos processos (DEP)

O domínio estatístico dos processos permite garantir a estabilidade destes últimos.
Dissociando as variações aleatórias do processo, cujas origens múltiplas são designadas como
“causas comuns”, e as variações que requerem uma intervenção no processo e a cuja origem se
dá o nome de “causa especial”, o DEP não tem equivalente no apoio à gestão dos meios de
produção. Os dois elementos básicos do DEP são:

 Estudo das capacidades, que permite caracterizar a adequação entre a dispersão do

processo e as especificações da característica;
 Mapas de controlo, que são ferramentas gráficas destinadas a permitir decidir se o
processo necessita ou não de uma intervenção.

4.2.4.2. Aspecto dinâmico do domínio dos processos

Limitar o domínio dos processos ao aspecto estático seria contrário à regra de melhoria
contínua dos processos. Devemos aplicar uma dinâmica de progresso que permita fazer evoluir o

116
posto de trabalho, os procedimentos de gestão e de controlo e as normas da empresa e enriquecer
a capitalização do conhecimento. Este aspecto dinâmico deve ser organizado segundo os dois
eixos evocados no parágrafo 4.1.2.5, “Gestão da qualidade”, deste capítulo:

 Melhoria contínua;
 Melhoria por avanço.
4.2.5. Os 5 s

Fig. 4.9. – Campanha 5 S

Seiketsu – asseio

Sistematizar a actividade de arrumação, organização e limpeza

Seiri – arrumação

Determinar bem o critério de distinção entre os

objectos necessários e os que não o são
Seiso – limpeza

Criar um local de Separar os objectos necessários dos que não o são

trabalho onde não
existam desperdícios
nem sujidade Eliminar os objectos
que não são necessários

Seiton – pôr em ordem

Fazer com que os objectos necessários estejam imediatamente disponíveis no momento certo

Shitsuke – formação moral

Ser capaz de realizar correctamente e em conformidade o que foi decidido e manter constantemente a vontade de
melhoria

117
 Os 5 S representam o princípio do just-in-time ou, mais geralmente, da Lean
Management. Os industriais japoneses costumam dizer que qualquer acção de just-in-time deve
começar com pelo menos dois anos de campanha dos 5 S. Os 5 S são as cinco iniciais de
palavras japonesas que têm por objectivo sistematizar as actividades de arrumação, de
organização e limpeza dos locais de trabalho.
Além disso, a abordagem dos 5 S faz tudo para manter e melhorar a situação actual. Estas
palavras, todas iniciadas pela letra S, são:

 Seiri – arrumação;
 Seiton – pôr em ordem;
 Seiso – limpeza;
 Seiketsu – asseio;
 Shitsuke – formação moral.

A finalidade do método é melhorar:

 A qualidade dos artigos produzidos;

 A segurança;
 A eficácia;
 A taxa de avarias.

A figura 4.9 indica as grandes etapas de uma política dos 5S. Traduz literalmente um
cartaz exposto em várias fábricas japonesas.
Uma campanha 5S articula-se em torno de duas fases:

1. Elevação ao nível adequado

a. Seiri,
b. Seiton,
c. Seiso.
2. Manutenção do nível atingido
d. Seiketsu,
e. Shitsuke.

1. Elevação ao nível adequado

a) SEIRI: arrumação, fazer a triagem entre os objectos que são necessários e os que não
são.
Esta etapa consiste em fazer a triagem entre os objectos que são necessários no posto de
trabalhão e os que não são. O hábito de acumular e guardar “porque pode vir a ser necessário”
não favorece o asseio e a eficácia da procura dos objectos.

118
 Em geral, utiliza-se um sistema de classificação do tipo ABC:

 A = uso diário;
 B = uso semanal ou mensal;
 C = uso muito raro.
Deste modo, podemos determinar o que devemos efectivamente manter no posto de
trabalho, o que podemos guardar e o que devemos deitar fora.
Esta primeira etapa deve ser visível no posto de trabalho.
Muitas vezes, nas primeiras fases de implementação do método, é difícil fazer os
operadores compreenderem a necessidade de se separaram de um certo número de objectos. É
por essa razão que, frequentemente, vemos surgir, nos postos de trabalho piloto do tipo 5S, ZED
(Zonas à Espera de Decisão) que agrupam todos os elementos que ainda não foi decidido
eliminar, mas que já não se encontram no posto e cuja inutilidade se vai tornar rapidamente
evidente, se não formos buscá-los à ZED… Estas ZED têm um efeito psicológico interessante
nos posto de trabalho, quando se pretende não frustrar os operadores nas primeiras fases de
implantação do método, durante as quais ainda não estão totalmente convencidos dos seus
méritos!

b) SEITON: pôr em ordem, diminuir as buscar inúteis.

A etapa Seiton é ilustrada pelo provérbio: “Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu
lugar”. Nesta etapa, procurar-se-á organizar o posto de trabalho de modo a torna-lo funcional e
definir-se-ão regras de arrumação que permitam encontrar imediatamente as ferramentas
necessárias. O objectivo é poder arrumar e encontrar em 30 segundos os documentos e
ferramentas habituais.
O Seiton pode, por exemplo, consistir em pintar o chão para poder visualizar facilmente a
sujidade, delimitar visualmente as áreas de trabalho, sombrear as posições das ferramentas nos
painéis… Nos escritórios, podemos equipar as gavetas das secretarias com placas de esponja
recortadas a fim de, por exemplo, localizar imediatamente o agrafador. Definir-se-ão igualmente
regras de organização dos ficheiros num disco rígido para encontrar rapidamente uma
informação.

c) SEISO: limpeza regular

As duas primeiras etapas permitem organizar o posto de trabalho racionalmente. Como a
figura 4.9 indica, a etapa Seiso não é sequencial em relação às duas anteriores, mas paralela.
Num ambiente asseado, uma fuga ou qualquer outra anomalia detecta-se com mais facilidade e
rapidez. A limpeza regular é uma forma de inspecção, que também serve para controlar o estado
de funcionamento das máquinas. Assim, a falta de óleo, os parafusos mal apertados, as peças
com desgaste precoce são anomalias que esta simples inspecção de rotina pode revelar. Devemos
identificar e, se possível, eliminar as causas de sujidade, definir o que deve ser limpo, assim
como os meios para o conseguir e a frequência de limpeza.

119
 2. Manutenção
d) SEIKETSU: asseio, manter o posto de trabalho asseado e em ordem.
É fácil aplicar pontualmente os 5S. Fazer disso um hábito é que se torna mais difícil. É
necessário formalizar as regras e definir normas com a colaboração do pessoal. Esta participação
das pessoas facilita a aplicação e cumprimento das regras estabelecidas nas três etapas anteriores.
A etapa Seiketsu deve permitir evitar regressar aos velhos hábitos. Podemos considerar o
exemplo de uma família de cinco pessoas: se cada um arrumar o calçado e o casaco,
aleatoriamente, rapidamente a desordem se instala em casa. As três primeiras regras terão
permitido colocar um armário num local adequado da casa para arrumar facilmente os casacos e
o calçado. Mas o Seiketsu também permite definir as regras de arrumação e fazê-las respeitar.

e) SHITSUKE: controlo da aplicação.

Esta última vai consistir principalmente em estabelecer um controlo da aplicação de todas as
regras e decisões que foram tomadas ao longo dos quatros primeiros S, assim como para
promover o processo de melhoria contínua (Kaizen), modificando-o e desenvolvendo-o quando
for necessário.
É implementada com base num processo de auto-avaliação, a fim de promover o espírito de
equipa. Para garantir a sua continuidade, há um certo número de aspectos a ter em conta:

 Instaurar regras de comportamento por meio da comunicação visual e da formação;

 Verificar se cada um participa, age, se interessa e toma consciência de sua
responsabilidade em relação às tarefas que lhe competem.

Implementação dos 5S
A implementação dos 5S deve traduzir-se no envolvimento de todos os membros do
grupo. Por isso, não é possível sem um trabalho de grupo.
Em geral, a sua implementação passa pelo seguinte processo:

1. Motivar os quadros;
2. Dar formação ao pessoal sobre o método;
3. Fazer o ponto da situação das instalações;
4. Definir uma zona piloto;
5. Criar uma comissão de gestão;
6. Formar o grupo de trabalhão piloto;
7. Criar um “painel dos 5 S”;
8. Arrancar com o trabalho de grupo;
9. Implementar as cinco etapas;
10. Generalizar às outras secções.
11.

120
 4.2.6. Relacionamento com os fornecedores e os subcontratados
4.2.6.1. Os problemas

Uma empresa recorre geralmente a um grande número de fornecedores. As relações entre

clientes e fornecedores nem sempre são relações de confiança, antes pelo contrário. A empresa
tenta dispor de vários fornecedores para obter, graças à concorrência, os mais baixos preços
possível e, em caso de greve, garantir os fornecimentos necessários para a sua actividade de
produção. Por outro lado, um fornecedor que não tenha a segurança de obter encomendas
regulares dos clientes hesita em investir na melhoria da qualidade dos seus produtos.

 As relações “clássicas” fornecedor-cliente envolvem frequentemente problemas

de qualidade.
Estes problemas são muitas vezes solucionados através de um rigoroso controlo de
recepção. Os produtos que chegam do fornecedor são armazenados, controlados por amostragem
e novamente armazenados. Por isso, é comum levarem vários dias a estarem disponíveis.

 Prazos longos
Quando os fornecedores estão localizados longe da empresa, as entregas são
frequentemente espaçadas a fim de minimizar os custos de transporte. Para não entrar em rotura
de stock, a empresa mantém um stock de segurança tanto maior quanto menor for a frequência
das entregas.

 Stocks elevados
Os problemas de qualidade, os prazos longos e os stocks elevados geram as disfunções
clássicas da produção. Por isso, é necessário estabelecer um novo tipo de relacionamento com os
fornecedores.

4.2.6.2. Novo tipo de relacionamento com os fornecedores

Para evitar os problemas que acabamos de enumerar, é indispensável que a empresa

estabeleça com os seus fornecedores um novo tipo de relações em que intervêm directamente as
funções de Compras, Recepção de Materiais e Gestão da Produção.

Criação de relações privilegiadas com determinados fornecedores

Qualquer empresa deseja que os componentes recebidos dos seus fornecedores estejam
em conformidade com o caderno de encargos, antes de os incorporar nos produtos que fabrica.
Se quiser libertar-se dos onerosos controlos de recepção, terá de colaborar na “garantia de
qualidade” com os seus fornecedores.
O processo utilizado para o fabrico de um produto deve garantir a sua qualidade,
nomeadamente através da implementação de um procedimento de controlo de todas as fases de

121
fabrico. O fornecedor só estará disposto a pôr em prática estes métodos se tiver a garantia de
receber encomendas durante um período suficientemente longo.
A empresa deverá, portanto, criar relações privilegiadas com certos fornecedores que, em
troca, deverão garantir a qualidade dos produtos fornecidos.

Aumentar a frequência das entregas

Para diminuir os stocks de segurança, é indispensável aumentar a frequência das entregas.
Este método é teoricamente fácil de implementar, desde que os fornecedores não estejam
demasiados afastados da empresa. Mas há um problema importante: o aumento da frequência das
entregas implica entregas de menores quantidades pelo fornecedor. Se este continuar a fabricar
em grandes séries, o novo relacionamento cliente-fornecedor vai gerar a acumulação de stocks no
fornecedor, o que significa que o problema não se resolveu, antes se deslocou.
Por isso, é necessário que os esforços da empresa com vista à redução do tamanho dos
lotes se traduzam no mesmo esforço por parte do fornecedor e assim sucessivamente em toda a
cadeia…
O aumento da frequência das entregas não deve provocar um agravamento dos custos dos
produtos. Assim, provavelmente, será necessário rever toda a logística de transporte a fim de
criar circuitos optimizados de recolha e entrepostos no caso de existirem vários fornecedores
numa mesma região que esteja distante da empresa.

Interessar o fornecedor pelo funcionamento da empresa

O fornecedor deve sentir-se envolvido no funcionamento da empresa do cliente. Um bom
método consiste em organizar jornadas de fornecedores para divulgar os objectivos da empresa.

Trabalhar em regime de encomenda aberta

Uma vez estabelecido um novo tipo de relacionamento entre fornecedores e clientes, é
possível implementar o princípio da encomenda aberta. Para o cliente, este regime significa não
fazer passar pelo serviço de Compras cada encomenda, mas antes considerar o fornecedor como
uma extensão da própria empresa. Segundo um compromisso firmado por contrato e com
previsões para algumas semanas, o cliente envia directamente ao fornecedor confirmações de
encomendas firmes (o total das encomendas é contabilizado no fim do exercício). Este método
permite ao fornecedor ter acesso às previsões de vendas do cliente e desse modo ajustar
devidamente o planeamento da sua produção. O circuito administrativo é mais curto, propiciando
melhores prazos.
Infelizmente, muitas empresas ainda não compreenderam as vantagens de uma verdadeira
parceria com os seus fornecedores e, em particular, os fornecedores de peças estratégicas. Ao
colaborar com o fornecedor, a empresa está a trabalhar directamente em seu próprio proveito…
O desenvolvimento dos novos sistemas de comunicação dá lugar, desde há pouco tempo,
a muitas experiências, designadamente às compras por leilão, em que cada fornecedor tem muito
pouco tempo para demonstrar ser o mais eficiente na execução de um determinado componente

122
ou subconjunto. Este sistema pode levar à selecção de fornecedores muitas vezes desconhecidos
da empresa que pretendem propor o melhor “pacote” preço-prazo-desempenho-tecnologia-
qualidade...
É um sistema que dá bons resultados? Nem sempre! Muitas vezes, as empresas ficam
decepcionadas com os resultados!!!
Não há como uma verdadeira parceria com os fornecedores, a longo prazo e alicerçada
em relações sólidas, sobretudo quando se trata de componentes estratégicos.

4.3. Mudanças culturais associadas à Lean Management

4.3.1. A problemática da mudança

Hoje em dia, a maioria das empresas tomou verdadeiramente consciência da riqueza que
o capital humano representa. O principal trunfo, o elemento determinante do sucesso, são as
pessoas.
Há alguns anos, preconizavam-se empresas totalmente automatizadas, integradas e
desumanizadas, mas, actualmente, reconhece-se que uma empresa sem o elemento humano não
consegue progredir nem evoluir, já que só o homem é capaz de pôr as coisas em causa e
melhorar.
Além disso, a maioria das ferramentas desenvolvidas no âmbito da Lean Management
requer autonomia, flexibilidade, formação, motivação, polivalência e politecnicidade, mobilidade
e eficácia do grupo de trabalho; tudo, elementos indispensáveis, mas distantes da cultura
tradicional das empresas ocidentais.
Praticar a Lean Management é tornar-se e manter-se desportivo, o que obriga a uma
mudança profunda dos hábitos e das mentalidades. Para se manter em forma, a empresa tem de
se preparar para realizar um treino diário e para se pôr em causa permanentemente como fazem
os grandes campeões. Uma vitória conquista hoje não dá qualquer garantia de uma vitória
amanhã.

4.3.2. Factores de mudança

O ponto de partida de mudança situa-se ao nível da estratégia da empresa. Ficamos

frequentemente surpreendidos com o facto de a estratégia de uma empresa ser tão pouco
conhecida pela maioria dos seus próprios “actores”. Ora, para ser eficaz, a estratégia Lean
Management, em particular, deve traduzir-se em objectivos de curto e médio prazo, que sejam
compreensíveis e concretizáveis por todos. Como é que pode ser razoável pedir a uma pessoa
que tome decisões e faça escolhas eficazes, se essa pessoa não souber qual o caminho a seguir?
Por outro lado, para conseguir a participação activa de cada um, é necessário criar na
empresa um clima social que estimule essa participação.

123
 4.3.2.1. A comunicação

Frequentemente, verifica-se uma deficiente circulação da informação na empresa.

Algumas pessoas são inundadas de informações que nem sempre compreendem, outras, pelo
contrário, carecem de informação.
É necessário tentar desenvolver as condições de um sistema de comunicação escrita,
visual e oral eficaz. A comunicação deve ser “profissional e geradora de valor acrescentado”,
como explica O. Gélinier, no seu livro a “Estratégia empresarial e motivação das pessoas”.

4.3.2.2. A formação

As empresas necessitam de pessoas polivalentes, flexíveis e autónomas. Para isso, é

essencial dar formação, uma formação pertinente que provoque uma modificação dos
comportamentos.
As empresas devem alocar à formação uma parte da sua massa salarial, que deve ser bem
gasta e, sem dúvida, ultrapassar os objectivos de uma formação normal. Hoje em dia, as
empresas investem em vastos programas de formação que não se limitam à mera aprendizagem
das técnicas de manutenção ou de qualidade, visando também aumentar o nível médio de cultura
geral da empresa. Só investindo na “inteligência” as empresas podem exigir aos operadores uma
maior polivalência e o enriquecimento das suas tarefas.
A gestão Lean deve desenvolver uma cultura de abertura de espírito e de colocação em
causa permanente em que as pessoas: “estejam sempre a aprender e tenham prazer em aprender”.

4.3.2.3. A motivação

É o verdadeiro catalisador da acção, sem dúvida, um componente determinante da

mudança de cultura da empresa. Infelizmente, os seus “actores” não acordam todas as manhãs
sentindo-se motivados! A motivação cria-se, trabalha-se e mantem-se. Muitas empresas, quando
definem as etapas da Lean Management, dão relevância a fase de implementação da gestão
motivacional. Esta ideia, desenvolvidas por numerosos gabinetes de consultoria, tem tendência a
expandir-se. Considera-se que não basta estar motivado, é necessário estar implicado e envolver-
se nos projectos da empresa. Há um exemplo muito conhecido entre os especialistas em gestão
da produção e da qualidade que permite compreender toda a diferença entre implicação e
envolvimento: nos ovos com bacon a galinha só está implicada através dos ovos, ao passo que o
porco está envolvido porque se encontra lá dentro… Sem tirar todas as conclusões desta ideia,
pensamos, contudo, que, se uma massa crítica de pessoas estiver suficientemente motivada, todos
os fenómenos de resistência às mudanças, de imobilismo e de inércia, geradores de problemas,
serão evitados.

Espírito de equipa

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 Para ser reactivo, é necessário criar um verdadeiro “espírito de equipa”. Numa empresa
Lean, cada um tem a sua função, mas as pessoas não estão enclausuradas numa definição de
função demasiado estrita. Devemos criar um espírito de equipa à imagem de uma equipa de
futebol em que os avançados não hesitam em intervir para suprir uma fraqueza passageira das
linhas de retaguarda. Todos sabemos que o resultado da equipa não é a soma dos valores
individuais, mas a soma multiplicada por um coeficiente de unidade de equipa. Este coeficiente
pode ser muito superior a 1 se se conseguir criar uma dinâmica, mas também pode ser muito
inferior a 1.
Este estado de espírito traduz-se igualmente na noção de progressão, que é muitas vezes
entendida, no sentido ocidental, como uma progressão hierárquica. Num grupo Lean, procura-se
responsabilizar a equipa. A progressão entende-se por diferentes evoluções no posto de trabalho:

 Meio de produção – responsabilização por um conjunto mais alargado de tarefas

de afinação e de manutenção.
 Qualidade – passar do simples cumprimento de instruções à gestão da qualidade e
à melhoria do sistema de produção.
 Ambiente – participação activa na criação de um ambiente de trabalho mais
atractivo.
 Resolução de problemas – passar de uma atitude passiva perante os problemas
para uma verdadeira participação no grupo, para uma filosofia de resolução de
problemas e de melhoria do desempenho industrial.

4.3.2.4. Comunicação, formação, motivação, como fazer?

A mudança da cultura passa pela procura constante de métodos para melhorar a

comunicação, a formação e a motivação, o que se traduz frequentemente em:

 Criação de grupos de trabalho a todos os níveis hierárquicos da empresa, para

fazer evoluir determinados problemas com os responsáveis das acções que serão
realizadas em momentos precisos.
 Melhoria das condições de trabalho sob todos os pontos de vista.
 Apoio e reconhecimento permanentes dos esforços de cada um.
 Formação dos quadros para desempenharem o papel de animadores, com o
objectivo de manter um espírito Kaizen (processo constante de melhoria
contínua).
 Disponibilização dos meios necessários para fazer viver e sobreviver os projectos
que são criados na empresa.
 Introdução de uma disciplina de trabalho na empresa. A campanha dos 5 S é sem
dúvida um bom exemplo.

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  Ter em consideração os elementos económicos para saber até onde se pode e deve
ir nas melhorias.

As acções que acabamos de enunciar dão apenas uma ideia do caminho a seguir.

4.4. Conclusão

Todos os aspectos da Lean Management que descrevemos neste capítulo indicam a

dimensão desta abordagem ao desempenho industrial. Trata-se, num primeiro momento, de
definir uma estratégia clara e de a aplicar a todos os sectores da empresa através de métodos,
ferramentas e, sobretudo, de uma certa cultura empresarial.
A procura da excelência para o cliente é a finalidade da Lean Management; é esta procura
da excelência que permite à empresa continuar a prosperar num mundo onde tudo está em
evolução.

Bibliografia

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decision-making approach. Dryden Press, USA (1990)
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integrada. Monitor, Lda. Lisboa (2007)
5. Courtois, Alain, Pillet, Maurice e, Martin-Bonnefous, Chantal. Gestão da Produção –
Para uma gestão industrial ágil, criativa e cooperante. Lidel-Edições técnicas, Lda.
(2006)

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