Construção, Mensuração e Fomento de Indicadores de Desempenho

WBA0802_v1.
APRENDIZAGEM EM FOCO
CONSTRUÇÃO, MENSURAÇÃO
E FOMENTO DE INDICADORES
DE DESEMPENHO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen
A disciplina Construção, mensuração e fomento de indicadores de

desempenho trata de um conteúdo voltado ao setor de recursos
humanos (RH) que busca definir, implantar e monitorar métricas e
referências para o alcance dos objetivos organizacionais.
Ela se inicia por uma breve apresentação da história da Administração

Científica e dos princípios que norteiam a gestão de pessoas, a cultura
organizacional e por fim, a definição de competência e sua aplicação no
meio empresarial.
Abordaremos os subsistemas de RH e suas particularidades, sobre as

fontes de informações organizacionais mais importantes para a criação
de indicadores que buscam monitorar performances e resultados.
Ademais, apresentaremos os possíveis temas para a medição de

desempenhos sob a ótica dos objetivos alcançados e dos fatores
críticos de sucesso, correlacionando-os à realidade da empresa e seu
grau de relevância e aderência.
Os requisitos considerados essenciais e os complementares para a

definição dos indicadores e as principais ferramentas utilizadas pelo
RH para acompanhar processos, produtos e as pessoas também serão
abordados nessa disciplina.
Ela exibe as fórmulas para calcular os principais indicadores e métricas

de RH como: absenteísmo, turnover, desempenho e retorno sobre
os investimentos realizados na área de treinamento e retenção
de talentos. Por fim, explica sobre as ferramentas e metodologias
Balanced ScoreCard, ciclo PDCA (do inglês – plan, do, check e action),
2
People Analytics e a criação do ciclo de experiências do colaborador
para a elaboração de planos de ação preventivos e corretivos que
busquem a melhoria contínua de projetos e resultados, bem como,
promova a cultura da medição do desempenho de pessoas e
comportamentos.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira

direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática
profissional. Vem conosco!
3
TEMA 1
Os princípios e a cultura da gestão

por indicadores
______________________________________________________________
DIRETO AO PONTO
A Gestão de Pessoas envolve muitas atividades que impactam

o desempenho e os resultados de uma organização. As pessoas
representam o recurso mais importante de uma empresa, pois
participam de seu desenvolvimento, fornecendo capital humano.
Mais do que uma simples aplicação de ferramentas, a gestão
de pessoas trata dos recursos humanos e de suas relações
sociais que influenciam diretamente a produtividade e a imagem
corporativa.
Para exercer com maestria as suas funções, um colaborador

deve ser considerado competente. O desenvolvimento de
competências é um preceito para se conseguir atingir os
resultados empresariais.
Para Fleury e Fleury (2004), a palavra competência possui muitas

definições, porém, a mais aceita é a que se refere ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que capacita uma pessoa
a realizar algo com qualidade e responsabilidade. Esse termo
se relaciona com o ato de mobilizar e integrar conhecimentos,
recursos e habilidades que adicionem valor econômico à
empresa e valor social aos colaboradores. As competências
são verdadeiras fontes para o sucesso dos indivíduos e das
organizações, como apresentadas a seguir:
Quadro 1 - As competências e suas definições
Saber o que e por que faz.

Saber agir Saber analisar, julgar, escolher,
decidir.
Saber utilizar os recursos humanos,

Saber mobilizar financeiros, materiais e tecnológicos
para criar sinergia.
5
Compreender, processar e transmitir
Saber comunicar informações, averiguando se foram
entendidas por seus interlocutores.
Adquirir conhecimento e
experiência. Rever modelos
Saber aprender cognitivos. Saber desenvolver-se
e auxiliar o desenvolvimento dos
outros.
Saber se envolver com os objetivos

Saber comprometer-se
da organização.
Saber assumir Ser responsável, assumir riscos

responsabilidades calculados e as suas consequências.
Conhecer e entender o negócio e os

Possuir uma visão sistêmica
seus ambientes.
Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2004).
Juntamente com o desenvolvimento de competências estão a

gestão de desempenho e os seus indicadores.
O Sebrae (2015) define gestão de desempenho como sendo o

processo pelo qual um gestor monitora o crescimento pessoal
e profissional de seus funcionários. Os elementos para esse
acompanhamento são definidos a partir das informações contidas
nos desenhos de cargos, em especial quando mencionadas as
competências exigidas para o desempenho de determinada
função.
6
A gestão de desempenho busca, em primeiro lugar, aperfeiçoar as
pessoas, adaptando-as às demandas da organização e ajudando-
as a se desenvolverem, mas também, pode se tornar o principal
indicativo para detectar algum colaborador que não se adapta
aos processos ou mesmo, à cultura da empresa, e com isso,
apontar a necessidade de seu desligamento, em último caso.
Como efeito dessa gestão, o administrador obtém informações

precisas para elaborar um plano de capacitação que atenderá às
reais necessidades dos empregados, seja pelo aprimoramento
técnico ou fortalecimento das competências comportamentais.
Nesse contexto, os indicadores se apresentam como verdadeiras

bússolas para apontar direções, reforçar tomadas de decisão e
reorientar ações que geraram resultados não tão frutíferos. Os
indicadores são instrumentos de análise que refletem a quanto
assertiva foi uma estratégia e se a empresa está cumprindo com o
que foi planejado, a caminho de seus objetivos.
Conforme o Sebrae (2015), indicadores de desempenho são

medidas ou métricas que auxiliam no monitoramento e na
avaliação do desempenho de um processo que impactam as
pessoas, produtos, serviços e atividades.
Referências
SEBRAE. Oficina de indicadores e metas: manual do facilitador. São Paulo:
SEBRAE, 2015.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de
competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São
Paulo: Atlas, 2004.
7
PARA SABER MAIS
Caro aluno, em complemento ao conteúdo que foi apresentado,

para se desenvolver competências é preciso anteriormente, adquirir
capacidades e habilidades cognitivas, que são aquelas que permitem
aprender a aprender.
Torres (1992 apud Rocha Pinto et al., 2003) ao pesquisar sobre o

processo de ensino e aprendizagem dos anos de 1990, chegou à
conclusão de que a educação clássica, também conhecida como
tradicional, era muito centrada nos conteúdos e não promovia o
desenvolvimento das capacidades e atitudes dos aprendizes.
Os estímulos ao raciocínio, à autoaprendizagem e à autonomia para

a solução de problemas cotidianos foram deixados de lado e por
isso, o processo educacional desvinculou-se da realidade, perdendo
sentido e significado para o alunado. O saber ser foi colocado em
segundo plano.
No ambiente organizacional, a situação não era diferente, e até

hoje, pode-se observar ações que refletem esse verdadeiro descaso.
A maioria das empresas contratam pessoas com capacidades
técnicas e tentam adequá-las às suas demandas laborais, não se
preocupando com o saber ser e seus comportamentos. Isto se
configura em uma triste realidade, pois não basta à um funcionário
ter conhecimento e saber fazer aquilo que um cargo exige, é preciso
também, ter atitude e vontade para realizar o que a empresa lhe
propõe. Resultado: demissões e aumento nos custos das rescisões e
recontratações.
As capacidades apresentadas por Torres (1992 apud Rocha Pinto et

al., 2003) são as seguintes:
8
• Aprender a pensar: refere-se a não só saber das coisas,
mas também saber aplicá-las com eficácia e capacidade de
adaptação.
• Resolver problemas: depende não só do pensamento eficaz,

mas também do conhecimento sobre o problema de forma
particular e dos métodos de resolução
• Utilizar a criatividade: não é um atributo das pessoas

inteligentes ou que possuam um pensamento crítico, trata-se
de uma capacidade ou disposição de produzir novos produtos
e serviços, de formas diferentes.
• Aprender a aprender: as organizações precisam entender

que aprender é um processo contínuo e permanente, que
envolve todas as áreas para a sobrevivência de um negócio no
mercado.
Enfim, o princípio da competência foi gerado a partir dessa

contribuição que primeiro influenciou o segmento educacional e
depois veio para o empresarial, associado sempre ao saber pensar,
à criatividade, ao aprender a aprender, com o intuito de evidenciar e
valorizar o saber ser.
Referências
ROCHA PINTO, S. R. et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de

Janeiro: FGV, 2003.
TEORIA EM PRÁTICA
Marcos era proprietário de uma pequena empresa de tecnologia

na Região Metropolitana de Campinas. Logo após se graduar em
Análise de Sistemas, ele resolveu abrir um comércio de produtos de
informática e prestar serviços de gestão de redes computacionais.
9
Passado 1 ano, a sua empresa cresceu muito, ao ponto de não
suportar todas as demandas, tendo até de descartar algumas delas.
Os atuais clientes, de tão satisfeitos, indicavam Marcos para os seus
conhecidos e ele já não dava conta de atender todos os pedidos. A
qualidade dos seus serviços era incontestável.
A empresa de Marcos era composta por dois funcionários que

atuavam na área técnica, uma atendente e outra colaboradora
que fazia toda a parte administrativa e financeira da loja. Marcos
vivia na rua, atendendo os vários clientes pessoa jurídica, por isso,
praticamente não parava no comércio. Diante deste cenário, além do
grande volume de serviço, outro fato o intrigava: seus funcionários
ficavam pouco tempo em sua empresa. Eram contratados e logo
pediam demissão. Por que isso ocorria? Marcos não tinha uma
resposta, mas o trabalho era tanto que ele dizia não ter tempo nem
para pensar nisso. E ia automaticamente recontratando pessoas.
Pela alta demanda, um dia, resolveu admitir um empregado para

ajudá-lo com os clientes externos, coisa que só ele fazia. Foi até
o seu contador para saber o quanto isso iria custar. O contador
informou-lhe o piso salarial da categoria, os benefícios previstos
em lei e os gastos que seriam decorrentes da contratação. Marcos
achou um absurdo o valor e decidiu pagar o mínimo possível para
não ter futuros problemas trabalhistas. Se quiser algo melhor, vai ter
de esperar e crescer junto com a empresa, dizia ele.
Marcos, sem antes pesquisar o mercado, inseriu sua vaga em um

site de empregos, e logo começou a receber currículos. Escolheu dez
e ligou para cada um deles, agendando entrevistas. Destinou para
isso, três dias de trabalho, deixando os seus clientes praticamente
sem atendimento. Ato contínuo, recebeu os candidatos em sua
empresa, conversou com todos e acabou por escolher o que melhor
se adequava ao cargo, segundo a sua própria opinião. O início do
trabalho foi imediato.
10
Dois meses depois de contratado, esse funcionário pediu demissão.
Na mesma semana, a atendente da loja alegou ter encontrado uma
outra oportunidade e se desligou também. Marcos, inconformado,
não sabia o que fazer, já que a quantidade de clientes havia dobrado
e as reclamações começaram a borbulhar com a queda da qualidade
do seu serviço.
Caro aluno, no quesito: Gestão de Pessoas e Indicadores, como você

poderia ajudar o Marcos?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor,

acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura
Prezado aluno, as indicações a seguir podem estar disponíveis

em algum dos parceiros da nossa Biblioteca Virtual (faça o log
in por meio do seu AVA), e outras podem estar disponíveis em
sites acadêmicos (como o SciELO), repositórios de instituições
públicas, órgãos públicos, anais de eventos científicos ou
periódicos científicos, todos acessíveis pela internet.
Isso não significa que o protagonismo da sua jornada de

autodesenvolvimento deva mudar de foco. Reconhecemos
que você é a autoridade máxima da sua própria vida e deve,
portanto, assumir uma postura autônoma nos estudos e na
construção da sua carreira profissional.
Por isso, nós o convidamos a explorar todas as possibilidades da

nossa Biblioteca Virtual e além! Sucesso!
11
Indicação 1
Na Unidade 3, sobre Treinamento e Desenvolvimento, no tema:

“Análise do CHA”, o autor apresenta a importância de se conhecer e
entender as competências para a formatação ideal de programas de
treinamento, capacitação e a definição de indicadores.
SILVA, A. J. Gestão de desempenho, treinamento e desenvolvimento

pessoal. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. p. 75-79.
Indicação 2
No Capítulo referente aos Indicadores de desempenho, em seu

subtema: Indicador: o que é preciso saber, a autora expõe o conceito
de indicador e a sua importância para auxiliar a gestão de uma
empresa.
DE CAMILLIS, P.K. Gestão de desempenho organizacional. Porto

Alegre: SAGAH, 2018. p. 48-55.
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho da
questão.
12
1. Conforme o conteúdo estudado, é possível afirmar que a Gestão
de Pessoas é um conjunto de atividades muito importante para a
sobrevivência de qualquer negócio. Assinale a seguir a alternativa
que se refere aos recursos que estão intimamente ligados a esse
processo:
a. Recursos financeiros.
b. Recursos tecnológicos.
c. Recursos materiais.
d. Recursos hídricos.
e. Recursos humanos.
2. Complete a frase: De acordo com Torres (1992 apud Rocha

Pinto et al., 2003), a educação clássica, também conhecida como
tradicional, era muito centrada nos ________.
Fonte: ROCHA PINTO, S. R. et al. Dimensões funcionais da
gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
a. Estudantes.
b. Professores.
c. Pais dos alunos.
d. Conteúdos.
e. Governantes.
GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: Os recursos que estão intimamente ligados à Gestão
de Pessoas são os humanos.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: De acordo com Torres (1992, apud Rocha et al, 2003),
a educação clássica, também conhecida como tradicional, era
muito centrada nos conteúdos.
13
TEMA 2
Os subsistemas de RH e os
tipos de indicadores
______________________________________________________________
DIRETO AO PONTO
Os indicadores de RH contribuem para a melhoria gradativa e

contínua dos processos, dos produtos e principalmente, das pessoas
de uma organização.
Eles fornecem subsídios e incentivos para a ampliação dos sistemas

de controle e fortalecimento das estratégias e contribuem para o
avanço de políticas que valorizam o comportamento humano.
Segundo o CQH (2017), monitorar o capital humano passa pela

criação e desenvolvimento de uma sistemática de medição que busca
evidenciar oportunidades de aperfeiçoamento por meio:
• De um conhecimento apurado da situação atual.
• De informações precisas para a elaboração de metas.
• Da análise e interpretação de resultados.
• Da possibilidade de mensuração (tangibilidade) das atividades

ligadas à gestão de pessoas.
Vale salientar que, os indicadores só serão úteis se realmente

identificarem os problemas e subsequentemente, derem apoio à
elaboração de um plano que reverta os resultados considerados
preocupantes.
Acompanhar indicadores deve se tornar um hábito para uma

empresa que se julga séria, age com transparência e busca manter
a sua confiança e competitividade no mercado em que atua (CQH,
2017).
Como a gestão de pessoas com seus indicadores podem cooperar

para a perpetuação de uma empresa?
15
De acordo com o CQH (2017), em primeiro lugar, é necessário alinhar
os interesses e as expectativas das pessoas com os objetivos da
organização, uma vez que, uma pessoa jurídica é composta de várias
pessoas físicas com seus conhecimentos, habilidades e atitudes que,
efetivamente, desenvolvem as atividades requeridas.
Outros assuntos devem ser levados em conta para a justa valorização

da gestão de pessoas e de seus indicadores para o sucesso
empresarial:
• A definição e organização do ambiente de trabalho e de seus

colaboradores (organograma).
• O desenho dos cargos com a descrição das atividades,

competências e hierarquia.
• A elaboração de programas de integração para os novos

colaboradores.
• O monitoramento de desempenhos e consequentes

reconhecimentos.
• O desenvolvimento de treinamentos e capacitações.
• O investimento em ações que assegurem um ambiente seguro,

leve e produtivo para a realização das atividades laborais e.
• A avaliação dos resultados para se situar diante dos objetivos.
Os indicadores, as referências e os padrões pré-estabelecidos pelos

gestores, quantificam, qualificam e traduzem o que uma empresa
considera como ideal para a sua perenidade. São definidos por
históricos e parâmetros observados em instituições de mesmo
porte e segmento. Por esse motivo, as métricas de RH extrapolam o
departamento de idêntico nome, envolvendo a empresa como um
todo.
16
As análises de desempenho, os investimentos em treinamento,
os gastos com empregados, as horas efetivamente trabalhadas
são alguns dos exemplos de ferramentas e indicadores de RH que
impactam nos resultados de um negócio, mediante à interpretação de
partes de uma realidade (CQH, 2017).
CQH (2017) afirma que um bom indicador cumpre a sua função

quando informa e oferece informações úteis e aplicáveis à realidade
de um negócio. Para isso, este instrumento precisa ser:
• Específico: representar de forma clara o que se deseja

alcançar.
• Mensurável: ser possível de medir.
• Atingível: ser realista e factível.
• Relevante: ter importância e ser desafiador.
• Temporal: ocorrer em um determinado tempo.
Com essas especificidades, um indicador certamente proporcionará

caminhos para os administradores fundamentarem, com maior
propriedade, as suas decisões e assim, trabalharem de forma mais
racional e determinista, buscando as causas que determinaram
efeitos e resultados, por meio dos dados e informações geradas pelo
comportamento das pessoas e das organizações.
Referências
CQH. Manual de indicadores de gestão de pessoas. São Paulo: NAGEH

Pessoas, 2017.
17
PARA SABER MAIS
Diante do que já conversamos, vamos falar um pouco mais sobre

recrutamento e seleção, ou seja, por onde tudo começa.
É a partir da decisão de contratar que uma empresa agrega

funcionários ao seu quadro, seja por reposição ou ampliação
de pessoal. Captar, selecionar e alocar recursos humanos são
algumas das atividades mais importantes de uma organização,
porque são pelos colaboradores que as coisas literalmente
acontecem, ou podem não acontecer. Não adianta ter bons
indicadores de RH se as pessoas estão despreparadas ou
desmotivadas para o desempenho de suas funções. Como
passar do tempo, isto se configurará em uma certidão de óbito
empresarial. A máxima de alocar os colaboradores certos,
nos locais certos e nos tempos certos está mais atual do que
nunca. As pessoas quando executam as suas tarefas fazem
uso de seus conhecimentos e de suas habilidades, mas as suas
atitudes, motivações, comportamentos e interesses também
interferem nos resultados. Recrutar e selecionar, além de serem
processos vitais para uma empresa, com suas técnicas, normas
e procedimentos, são considerados uma verdadeira arte para a
gestão.
Conforme estudos realizados pela Fetranspor (2010), as

organizações que estão focadas na atração de candidatos,
precisam saber da relação entre o mercado de trabalho e as
atividades de RH, conforme o quadro a seguir:
18
Quadro 1 - O mercado de trabalho e o RH
Muitas vagas e poucos Poucas vagas e muitos profissionais

profissionais disponíveis disponíveis
Competição entre as empresas Competição entre os candidatos
Maiores investimentos para a Falta de competição entre as

atração empresas
Diminuição nos investimentos para o

Moderação nas exigências
recrutamento
Maiores investimentos em Redução nos investimentos

treinamento para adequar o destinados ao treinamento, já que a
perfil do candidato à vaga oferta é grande
Destaque para o recrutamento

Destaque para o recrutamento
externo (candidatos com
interno
qualificação a baixo custo)
Elaboração de políticas de
Maior rigor no processo seletivo
atração e retenção
Fonte: adaptado de Fetranspor (2010).
A criação e a implantação de indicadores de RH considerados

eficazes para uma empresa dependem diretamente de um
ótimo processo de recrutamento e seleção, realizado com rigor e
técnicas modernas.
Referências
FETRANSPOR. Recrutamento, Seleção e Integração. Rio de Janeiro: UCT, 2010
19
TEORIA EM PRÁTICA
Após dez anos de empresa, Lucas foi convidado a participar de

um programa interno que buscava identificar, desenvolver e reter
talentos. O simples fato de sua indicação, já o deixou eufórico,
entusiasmado e em evidência diante dos demais colaboradores.
Uma futura promoção poderia estar se consolidando, o que coroaria
a sua carreira depois de muita dedicação, empenho e noites mal
dormidas.
Como assistente de RH, Lucas sabia que ainda tinha um longo

caminho pela frente, mas em contrapartida, contava com o apoio de
seu gestor imediato para participar de treinamentos e capacitações
específicas, e se colocar à disposição das oportunidades que ainda
estariam por vir.
Lucas passou por algumas avaliações comportamentais e participou

de todos os treinamentos que foram indicados por sua consultora
de RH. E o que lhe faltava agora, era somente a tão sonhada vaga
ser aberta.
Passou um ano do início de sua inserção no programa e nada. Lucas

começou a ficar ansioso. Abria a intranet no link sobre vagas toda
hora, mas a vaga simplesmente não aparecia.
Até que um dia, logo após o almoço, de forma até despretensiosa,

ele resolveu novamente dar uma olhada nas vagas ofertadas,
quando se deparou com uma que era a sua cara: Supervisor de RH.
Ele não acreditou. Pulou da cadeira e prontamente foi falar com o
seu chefe que se demonstrou muito contente com a oportunidade,
mas o alertou sobre outros dois possíveis candidatos ao cargo.
Lucas ficou um pouco apreensivo, mas confiante, fez a sua inscrição.
20
Passadas duas semanas, Lucas e outros dois candidatos, conforme
já mencionado por seu chefe, foram convidados para uma entrevista
com o Gerente Geral da empresa. Em horários diferentes, cada
um deles teve a oportunidade de se apresentar, mostrar as suas
experiências e apresentar as suas pretensões.
Na hora da entrevista com Lucas, o dirigente sabendo de seu

histórico, perguntou-lhe sobre qual seria a importância dos
indicadores de RH para uma boa gestão de pessoas. E logo em
seguida, pediu para citar um exemplo e explicar a sua relevância.
Sem palavras, Lucas que não esperava por essas indagações,

respirou e, ainda embasbacado, formulou a sua resposta.
Caro aluno, ajude o Lucas a responder esse questionamento que

será primordial para a promoção na empresa em que trabalha.

aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL


21

Indicação 1
Na dissertação de mestrado elaborada por Carlos Pinheiro dos Santos

Bastos Neto, em seu capítulo 5.2 sobre as Funções dos Recursos
Humanos, o autor apresenta as principais orientações para a avaliação
de desempenho dos subsistemas de RH. Para realizar essa leitura,
acesse a Biblioteca Digital da FGV e busque pelo título da obra.
BASTOS NETO, C. P. S. Gestão estratégica de recursos

humanos: Desenvolvimento e aplicabilidade dos indicadores de
desempenho.2000. Dissertação (Mestrado) – Centro de Formação
Acadêmica e de Pesquisa da EBAP, FGV, Rio de Janeiro, 2000.
Indicação 2
No Trabalho de Conclusão de Curso elaborado por Marina Périco, em

seu capítulo 2.2, referente aos Indicadores de Recursos Humanos,
a autora expõe o conceito de indicador, suas particularidades e sua
importância para uma gestão de resultados. Para realizar essa leitura,
acesse o site da UNESC e busque pelo título da obra.
PÉRICO. M. Uma abordagem sobre a utilização de indicadores

de recursos humanos na gestão de uma indústria de confecção.
Trabalho de Graduação – Curso de Ciências Contábeis, UNESC,
Criciúma, 2014.
22
QUIZ


questões de interpretação com embasamento no cabeçalho da
questão.
1. Conforme o conteúdo estudado, na época da Administração

Científica de Taylor e Ford, em meados do século XIX, as pessoas
eram pagas somente para fazer e não pensar. Assinale a seguir a
alternativa que se refere à área que os empregados faziam parte
nesta época:
a. Sociedade
b. Investidores.
c. Linha de produção.
d. Administração geral.
e. Fornecedores.
2. Complete a frase: O RH tem por objetivo pesquisar o mercado

no que tange à _________________, treinar os profissionais e
reter talentos indispensáveis para a sobrevivência de qualquer
negócio.
a. Concorrência.
b. Legislação.
c. Escassez.
d. Remuneração.
e. Economia.
23
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Os empregados do século XIX faziam parte,
exclusivamente, da linha de produção.
Resolução: O RH tem por objetivo pesquisar o mercado no que
tange à remuneração, treinar os profissionais e reter talentos
indispensáveis para a sobrevivência de qualquer negócio.
24
TEMA 3
Conhecendo e monitorando os
principais indicadores de RH
______________________________________________________________
DIRETO AO PONTO
Os indicadores de Recursos Humanos (RH) variam de empresa

para empresa e se demonstram como verdadeiros faróis para a
vida daqueles que decidem e necessitam de luz e orientação para
a escolha dos caminhos mais apropriados em direção às suas
pretensões organizacionais.
Em seus estudos, Pomi (2002) concluiu que, para uma gestão de

RH ser eficaz, é necessário a criação de grupos de indicadores que
permitam municiar os administradores com dados e informações
confiáveis para fundamentar as suas diretrizes. Sob a essa ótica, os
grupos mais utilizados seriam:
Quadro 1 - O mercado de trabalho e o RH
GRUPOS DE INDICADORES DE RH DESCRIÇÃO DO GRUPO
Considera-se absenteísmo como

sendo a soma das ausências não
planejadas durante as jornadas de
Absenteísmo e rotatividade
trabalho, e rotatividade, a relação
entre contratações e demissões de
uma empresa.
Informações sobre a média de

idade da força de trabalho, grau de
Perfil dos recursos humanos
escolaridade, permanência média
na organização.
Indicadores sobre custo total de

Remuneração pessoal (salários, benefícios e
encargos sociais).
26
Subsídios para a elaboração de
ações envolvendo admissões,
Recrutamento e seleção desligamentos, realocações, tempo
para preenchimento de vagas e os
custos desses processos.
Indicadores de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) em relação
Treinamento e desenvolvimento
ao faturamento, gastos e tempo
investido.
Indicadores que abrangem os

custos com acidentes do trabalho
Saúde ocupacional e segurança
e doenças ocupacionais em relação
no trabalho
às despesas, custo com prevenção,
ocorrências e casos de reabilitação.
Fonte: adaptado de Pomi (2002).
Corroborando com o conteúdo apresentado, Assis (2012) expõe

alguns dos diversos Indicadores para a gestão de recursos
humanos, bem como as suas fórmulas de cálculo, para ajudar no
desenvolvimento do capital humano e em sua produtividade.
Quadro 2 - Exemplos de Indicadores de RH
INDICADORES FÓRMULAS PARA CÁLCULOS
Nº médio de colaboradores no mês

Número de colaboradores ou 1 + Nº médio de colaboradores no
número médio de colaboradores mês 2 + Nº médio de colaboradores
no mês N / Nº de meses.
27
Nº de colaboradores por carreira ou
Proporção de colaboradores
cargo / Nº total de colaboradores.
(Nº de dias não trabalhados / Nº

Absenteísmo de colaboradores * Nº de dias
úteis) * 100
(Nº de admissões / Nº de
Índice de admissão
colaboradores) * 100
(N º de desligamentos / Nº de
Índice de desligamento
colaboradores) * 100
[(Nº de admissões + Nº de
Turnover (rotatividade) desligamentos) / 2 / Nº de
colaboradores] * 100
(Nº de colaboradores – Nº de
colaboradores em posição de
Amplitude de comando
chefia) / Nº de colaboradores em
posição de chefia
Somatória dos salários / Nº de

Salário médio por colaborador
colaboradores
Remuneração média por Somatória das remunerações / Nº

colaborador de colaboradores
Custo total de saúde por mês / Nº

Custo de saúde por colaborador
de colaboradores usuários
28
Custo total de treinamento
Custo de treinamento e
e desenvolvimento / Nº de
desenvolvimento por colaborador
colaboradores participantes
Nº de vagas preenchidas / Nº de
Índice de preenchimento de vagas
vagas disponíveis
100 – [Nº de desligamentos / Nº de

Índice de retenção
vagas preenchidas) * 100]
Hora de treinamento pelo número Total de horas em treinamento / Nº

de colaboradores de colaboradores
Número médio de colaboradores Nº de colaboradores beneficiados

usuários de planos de saúde no ano / 12
Fonte: adaptado de Assis (2012).
Tão importante quanto reconhecer deficiências e carências de

controle, é definir corretamente um indicador que melhor se
adeque a uma determinada necessidade de informação. A cada
realidade, a cada contexto, deve-se aplicar um conjunto específico
de indicadores criado pela própria empresa que respondam às suas
reais necessidades e expectativas.
Referências
ASSIS, M. T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2012.
29
POMI, R. M. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e
tendências: indicadores de desempenho em gestão do capital humano. São
Paulo: Gente, 2002.
PARA SABER MAIS
Caro aluno, diante do que já conversamos, vamos falar um pouco mais

sobre o índice de rotatividade, também conhecido como turnover.
O turnover é um indicador muito importante para a gestão dos recursos

humanos de uma empresa, pois representa a forma pela qual os
administradores conduzem e motivam os seus colaboradores para o
alcance dos objetivos.
Segundo o site da Catho Carreira e Sucesso (2015), não existe um índice

de rotatividade que é considerado ideal, porque ele dependerá de
vários fatores e variáveis que interferem na gestão de uma empresa. A
palavra turnover remete à relação entre desligamentos e contratações,
comparada com o total de funcionários ativos. Se o número de saídas
for maior que o das admissões, isso incidirá sobre os custos para
recolocações, resultará em quedas na produção e possivelmente, em
uma instabilidade generalizada no ambiente de trabalho.
Para reduzir esse índice, é aconselhável em primeiro lugar, pesquisar

sobre as suas verdadeiras causas e entender bem cada uma delas,
para depois, buscar uma solução que muitas vezes, não está só
ligada às questões salariais, e sim, a fatores ambientais. As empresas
estão investindo em programas de educação corporativa incluindo a
participação nos lucros, auxílios-creche, subsídios em academias, 14º
salário, trabalho remoto, happy-hour e viagens a título de gratificação
para fidelizar os seus talentos e com isso, administrar melhor o seu
indicador de rotatividade (CATHO CARREIRA E SUCESSO, 2015).
30
Quando o assunto é turnover, o clima organizacional se apresenta
como uma das variáveis mais importantes para a manutenção dos
funcionários. O clima é um conjunto de percepções pelo qual os
colaboradores avaliam a estrutura, a remuneração, os produtos e os
serviços de uma empresa, e que interfere nas relações humanas, no
bem-estar e na produtividade de uma equipe.
Nesse contexto, a transparência de uma empresa para com os

seus empregados se demonstra um fator de peso que é também
responsável pela redução da rotatividade, pois, por meio dela, é
possível se repassar segurança e credibilidade dos gestores para o
quadro funcional.
Outro quesito importante para a tentativa de diminuição do turnover é

a comunicação, que deve ser ativa, clara e eficaz, porque, quanto mais
envolvidos estão os empregados com os processos e as decisões, mais
eles se sentem valorizados e tendem a contribuir de forma espontânea
com sugestões, dicas e melhores resultados, o que faz também,
decrescer as chances de saídas inesperadas.
Referências
CATHO CARREIRA & SUCESSO. Turnover: como evitar saídas que prejudiquem a
sua organização. Catho on-line, 2015. Disponível em: https://www.catho.com.
br/carreira-sucesso/colunistas/gestao-rh/turnover-como-evitar-saidas-que-
prejudique-sua-empresa/. Acesso em: 26 jul. 2021.
TEORIA EM PRÁTICA
Após dois longos anos que esteve desempregado, Luiz Eduardo

finalmente foi contratado como gestor de RH de uma instituição da
Região Metropolitana de Campinas.
Era uma empresa de pequeno porte, recém-inaugurada, em franca

ascensão, que necessitava de um profissional que conhecesse bem de
31
recursos humanos. Luiz Eduardo possuía muita experiência com as
práticas de departamento pessoal, mas ao ser indagado pelo dono se
aceitaria esse desafio, não pensou duas vezes, disse convicto que sim.
Apesar de sua vontade de aprender e motivação, Luiz Eduardo nunca
tinha gerenciado um RH, mas agarrou a oportunidade com unhas e
dentes. Tinha carta branca do patrão para planejar e organizar tudo
que envolvia os recursos humanos da empresa.
A ideia inicial do proprietário era criar um departamento que cuidasse

do seu capital humano para diminuir custos e desafogar o seu
contador com o grande número de contratações, desligamentos e
outras práticas de departamento pessoal. Nisso, Luiz Eduardo tirava
de letra e com ele, foram admitidos outros dois assistentes que o
ajudariam nessa missão desafiadora. Mas a história não foi bem
essa...
Logo na primeira semana de trabalho, todo o trâmite de

departamento pessoal foi repassado para essa nova equipe. O
volume era enorme e, sem ainda ter condições de atribuir tarefas e
responsabilidades, definir processos e alçadas para os seus liderados,
Luiz começou a ter sérios problemas com desligamentos na empresa.
Passados três meses e, ao ver que praticamente, toda a sua iniciativa

de criar um departamento de RH, foi por água abaixo, o dono
da empresa agendou uma reunião com Luiz Eduardo para saber
detalhes sobre o ocorrido. Na convocação, adiantou que gostaria de
conhecer os números absolutos e os indicadores utilizados por Luiz
Eduardo para gerir o RH e os seus subsistemas.
Luiz Eduardo entrou em desespero, e prontamente começou a

estudar sobre esse assunto para apresentar os seus resultados, logo
na próxima semana.
32
Caro aluno, pedimos que ajude Luiz Eduardo a definir alguns
indicadores considerados valiosos para a gestão dos recursos
humanos de uma empresa.

aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL



Indicação 1
Na dissertação de mestrado elaborada por Isabel Medeiros

Ramalho, em seu quadro teórico de referência geral, a autora
apresenta a importância do trabalho e o conceito de absenteísmo
33
com seus impactos e custos para a vida humana. Para realizar essa
leitura, acesse o repositório da Universidade de Brasília e busque
pelo título da obra.
RAMALHO, I. M. Absenteísmo-doença, custo humano do

trabalho e custo econômico: a promoção da qualidade de vida no
trabalho em questão no setor público. 2017. 159 f., il. Dissertação
(Mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações) —
Universidade de Brasília, Brasília, 2017.
Indicação 2
No E-book da FETRANSPOR, em seu capítulo 4, referente aos

Indicadores, seus autores expõem os principais indicadores do
processo de recrutamento e seleção de uma empresa. Para realizar
essa leitura, acesse o site a seguir e busque pelo título da obra.
FETRANSPOR. Recrutamento, Seleção e Integração. Rio de Janeiro:

UCT, 2010. E-book.
QUIZ


questões de interpretação com embasamento no cabeçalho
da questão.
34
1. Conforme a FNQ (2018), qual seria a área mais indicada de
uma empresa para se definir indicadores que auxiliem no
entendimento de produtos, processos e pessoas? Assinale a
seguir a alternativa correta:
a. Recursos Humanos.
b. Produção.
c. Marketing.
d. Finanças.
e. Qualquer área.
2. Complete a frase: Conforme a FNQ (2018), o mais

adequado é que haja entre os _________________ uma
relação de causalidade entre si, ou seja, ao invés de agirem
isoladamente, comportem-se como verdadeiros sistemas
com seus componentes interligados, de forma coerente.
a. Indicadores.
b. Colaboradores.
c. Fornecedores.
d. Consumidores.
e. Sócios.
GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: Conforme a FNQ (2018), qualquer área pode definir
indicadores que auxiliem no entendimento de seus produtos,
processos e pessoas
35
Questão 2 - Resposta A
Resolução: Conforme a FNQ (2018), o mais adequado é que
haja entre os indicadores uma relação de causalidade entre si,
ou seja, ao invés de agirem isoladamente, comportem-se como
verdadeiros sistemas com seus componentes interligados, de
forma coerente
36
TEMA 4
Controlando os resultados dos

indicadores: planos de ação
preventivos e corretivos.
______________________________________________________________
DIRETO AO PONTO
O ciclo de experiências do colaborador favorece a proximidade

do líder com a sua equipe, promove o engajamento, aumenta a
produtividade e prioriza uma gestão moderna, mais humanizada e
de excelência.
Segundo Pulses (2021), focar nas experiências dos colaboradores

retem talentos e melhora os resultados, sendo estas, muitas vezes,
mais importantes do que o acompanhamento das experiências dos
clientes.
Employee Experience é uma associação de observações,

sentimentos e interações que um colaborador mantém com uma
empresa durante toda a sua jornada, tendo início no processo
de recrutamento e seleção e durando, inclusive, depois de seu
desligamento (PULSES, 2021).
Figura 1 - Ciclo de experiências
Fonte: matdesign24/iStock.com.
38
Conforme Pulses (2021), existem três fatores que são indispensáveis
para a criação de experiências consideradas de valor: a cultura,
a tecnologia e a infraestrutura. O ciclo de experiências deve se
iniciar pelo mapeamento dos processos e dar prosseguimento pela
audição dos colaboradores são os verdadeiros envolvidos.
A este ciclo de experiência é possível adicionar algumas ferramentas

e metodologias que irão ajudar na prevenção de riscos e na correção
de rotas, rumo ao alcance dos objetivos empresariais. São elas:
• OKR (Objectives and Key Results): é uma ferramenta simples

que busca alinhar e engajar os processos e as pessoas de
uma empresa com metas mensuráveis e indicadores precisos.
Apresenta-se como uma alternativa leve, de cadência ágil que
pode ser facilmente definida, medida e reavaliada conforme a
perspectiva e a criatividade de uma equipe (CASTRO, 2018).
• PDCA (Plan, Do, Check and Act) ou ciclo de Deming: é um

instrumento de gestão para elaborar e revisar projetos de
melhoria. Apresentado por uma sequência lógica, o PDCA
facilita a gestão empresarial focando no aprimoramento de
processos e disciplinando ações para o alcance de objetivos
mais ousados.
• BSC (Balanced Scorecard): é uma metodologia que consiste

no monitoramento de indicadores-chave por meio de
perspectivas financeiras e não financeiras para a avaliação de
desempenhos e apuração de resultados.
• People Analytics: é uma metodologia moderna que evidencia a

disrupção digital e uma mudança de mentalidade orientada a
dados. Baseia-se na coleta, organização e análise de elementos
importantes para o acompanhamento de equipes por meio
da criação de um banco de dados e geração de inteligência de
negócios.
39
Referências
CASTRO, F. Guia do iniciante para OKR, 2018. Disponível em: https://resources.

felipecastro.com/o-guia-do-iniciante-para-okr. Acesso em: 11 ago. 2021.
PULSES. Medindo e atuando no ciclo de experiências do colaborador com
a Pulses, 2021. Disponível em: https://www.pulses.com.br/insights/ciclo-
experiencia-do-colaborador. Acesso em: 10 ago. 2021.
PARA SABER MAIS
Caro aluno, diante do que já conversamos, vamos falar um pouco

mais sobre o ciclo de experiências e o comportamento de um
colaborador.
Em um mundo com situações de imprevisibilidade e instabilidade

que demandam decisões e ações ágeis e assertivas, as empresas
estão buscando por pessoas que possuem habilidades
socioemocionais consideradas verdadeiros diferenciais competitivos.
Diante do avanço da tecnologia, as competências técnicas

deixaram de ser tão importantes porque os empregos de baixa
interação social com execução repetida de tarefas possuem maior
probabilidade de extinção, já que podem ser realizados por robôs,
o que resulta em maior economia de recursos e na eliminação de
erros e desperdícios.
Hoje, há um aumento de demanda por trabalhadores com

inteligência social e emocional, as chamadas soft skills que conferem
ao funcionário uma maior capacidade de comunicação, habilidades
para coordenar simultaneamente várias tarefas, juízo de valor, ética
e facilidade para trabalhar em equipe, o que altera, sobremaneira, o
ciclo de experiências vivenciadas pelo colaborador.
Com essas alterações, as organizações estão preocupadas

em promover a inteligência emocional para melhorar o ciclo
40
de experiências do colaborador. Uma prática emocional bem
desenvolvida gera um nível de satisfação superior, um sentimento
de eficiência que aumenta o bem-estar e ainda fomenta a
produtividade.
Atualmente, o mercado de trabalho está exigindo profissionais

mais flexíveis e com competências que respondam à nova realidade
recheada de avanços tecnológicos e urgências. As competências
socioemocionais ou simplesmente, soft skills, se apresentam
como uma verdadeira resposta a estes anseios, pois melhoram as
relações interpessoais, facilitam a comunicação em todos os níveis
hierárquicos e no ambiente externo, fortalece a liderança, contribui
para a resolução de conflitos, dentre outras características.
As soft skills são competências definidas pela personalidade e

pelo comportamento profissional de cada indivíduo. São aptidões
mentais, sociais, emocionais e, habilidades pessoais que podem
ser aprimoradas conforme a cultura, a educação e o ciclo de
experiências de cada colaborador.
Referências
DA SILVA, B. X. F.; CAROLINA NETO, V.; GRITTI, N. H. S. Soft Skills: rumo ao

sucesso no mundo profissional. Revista Interface Tecnológica, [s. l.], v. 17, n.
1, p. 829-842, 2020. Disponível em: https://revista.fatectq.edu.br/index.php/
interfacetecnologica/article/view/797. Acesso em: 15 ago. 2021.
TEORIA EM PRÁTICA
Depois de 30 anos à frente de sua padaria, o Sr. Juvenal decidiu

que iria se aposentar. Administrou durante esse período o seu
estabelecimento, sem gozar de férias ou feriados, e agora estava
certo de que precisava descansar. De segunda a segunda, levantou-
se às 4h da manhã, abriu o comércio às 5h para os funcionários e só
41
descansou após às 23h em uma jornada estafante. Foi um período
de muito trabalho, mas graças aos seus esforços, conseguiu pagar o
estudo dos seus filhos e dar conforto à sua família.
Apesar de muito conhecida no bairro e bem frequentada pela

vizinhança, a padaria do Sr. Juvenal era considerada tradicional.
Vendia produtos simples, com pouca variedade, mas todos com
qualidade incomparável. Seu maquinário era antigo, fato que
limitava bastante a produção, mas era bem cuidado pelos seus
funcionários que se revezavam em dois turnos.
O Sr. Juvenal sabia que era possível ampliar o seu faturamento com
muitas ideias que lhe vinham à cabeça, mas por conveniência e pela
máxima de que não se mexe em time que está ganhando, nunca as
implantou. Na realidade, a lista de produtos oferecidos pela padaria
era considerada bastante modesta, sem itens inovadores ou mesmo,
diferenciados. Tudo era feito como no início de suas operações com
poucos controles sobre as transações e movimentações.
Em um jantar de família, Sr. Juvenal falou sobre sua intenção

aos dois filhos. E um dos filhos, mesmo sem conhecer nada de
padaria, interessou-se por assumir o negócio. Marcos, que já estava
descontente com o seu atual emprego, decidiu que iria dirigir a
empresa do pai, e pediu rapidamente a sua demissão.
Tão logo assumiu a padaria, Marcos se deparou com grandes

oportunidades para mudar os seus processos, produtos e pessoas,
sem ferir a história de sucesso de seu pai. Fez um curso bem
completo no SEBRAE e lá aprendeu sobre uma ferramenta de gestão
muito importante para a implantação de novos projetos e melhorias,
o chamado ciclo PDCA.
42
Mas, como a teoria muitas vezes, se torna difícil de ser praticada,
principalmente para os iniciantes, Marcos teve dificuldades para
planejar e executar essa ferramenta em seu dia a dia.
Caro aluno, diante desse desafio, você poderia ajudar o Marcos a

fazer uso da ferramenta em sua padaria?

aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL



43
Indicação 1
No livro de Kaplan e Norton, considerado referência para o assunto

Balanced Scorecard, mais especificamente em seu capítulo 1, os
autores falam sobre a importância da sincronia, do alinhamento
de interesses e das sinergias corporativas para a obtenção do valor
econômico. Mencionam também sobre a mobilização de esforços,
a tradução da estratégia, a motivação dos empregados e a gestão
humanizada como sendo fatores importantes para o sucesso da
ferramenta BSC. Para realizar essa leitura, acesse: Minha Biblioteca e
busque pelo título da obra.
KAPLAN, R.; NORTON, D. P. Alinhamento - Utilizando o Balanced

Scorecard para criar sinergias corporativas. São Paulo: Alta Books,
2017. p. 1-30.
Indicação 2
No livro sobre o método PDCA, mais especificamente em seu capítulo

3, a autora expõe as características do ciclo PDCA, suas particularidades
e importância para o monitoramento de indicadores e uma gestão
voltada a resultados. Para realizar essa leitura, acesse: Minha Biblioteca
e busque pelo título da obra.
WERKEMA, C. Métodos PDCA e Demaic e suas Ferramentas

Analíticas. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2012. p. 31-45.
QUIZ

44

questões de interpretação com embasamento no cabeçalho
da questão.
1. De acordo com o conteúdo estudado, em função dos

avanços tecnológicos e das atuais demandas, as empresas
modernas estão investindo esforços para criar um ciclo que
comprovadamente, favoreça a retenção de talentos, aumente a
produtividade e gere um maior faturamento.
Como é chamada essa nova mentalidade?
a. Ciclo produtivo.
b. Ciclo virtuoso de amizades.
c. Ciclo das plataformas virtuais.
d. Ciclo de experiências do colaborador.
e. Ciclo de vida útil.
2. Complete a frase: A ação de monitorar os recursos humanos de

uma empresa exige muito mais do que o simples acompanhar
de dados e informações, ela instiga o administrador a utilizar
de muita sensibilidade e empatia para entender os seus
_________________.
a. Liderados.
b. Processos.
c. Produtos.
d. Resultados.
e. Consumidores.
45
GABARITO
Resolução: Esta nova mentalidade é chamada de ciclo de
experiências do colaborador que comprovadamente, favorece a
retenção de talentos, aumenta a produtividade e gera um maior
faturamento.
Questão 2 - Resposta A
Resolução: A ação de monitorar os recursos humanos de uma
empresa exige muito mais do que o simples acompanhar de
dados e informações, ela instiga o administrador a utilizar
de muita sensibilidade e empatia para entender os seus
liderados.
46
BONS ESTUDOS!

Construção, Mensuração e Fomento de Indicadores de Desempenho

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Construção, Mensuração e Fomento de Indicadores de Desempenho

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Formatos disponíveis

WBA0802_v1.

A disciplina Construção, mensuração e fomento de indicadores de

Ela se inicia por uma breve apresentação da história da Administração

Abordaremos os subsistemas de RH e suas particularidades, sobre as

Ademais, apresentaremos os possíveis temas para a medição de

Os requisitos considerados essenciais e os complementares para a

Ela exibe as fórmulas para calcular os principais indicadores e métricas

Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira

Os princípios e a cultura da gestão

A Gestão de Pessoas envolve muitas atividades que impactam

Para exercer com maestria as suas funções, um colaborador

Para Fleury e Fleury (2004), a palavra competência possui muitas

Quadro 1 - As competências e suas definições

Saber o que e por que faz.

Saber utilizar os recursos humanos,

Saber se envolver com os objetivos

Saber assumir Ser responsável, assumir riscos

Conhecer e entender o negócio e os

Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2004).

Juntamente com o desenvolvimento de competências estão a

O Sebrae (2015) define gestão de desempenho como sendo o

Como efeito dessa gestão, o administrador obtém informações

Nesse contexto, os indicadores se apresentam como verdadeiras

Conforme o Sebrae (2015), indicadores de desempenho são

Caro aluno, em complemento ao conteúdo que foi apresentado,

Torres (1992 apud Rocha Pinto et al., 2003) ao pesquisar sobre o

Os estímulos ao raciocínio, à autoaprendizagem e à autonomia para

No ambiente organizacional, a situação não era diferente, e até

As capacidades apresentadas por Torres (1992 apud Rocha Pinto et

• Resolver problemas: depende não só do pensamento eficaz,

• Utilizar a criatividade: não é um atributo das pessoas

• Aprender a aprender: as organizações precisam entender

Enfim, o princípio da competência foi gerado a partir dessa

ROCHA PINTO, S. R. et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de

Marcos era proprietário de uma pequena empresa de tecnologia

A empresa de Marcos era composta por dois funcionários que

Pela alta demanda, um dia, resolveu admitir um empregado para

Marcos, sem antes pesquisar o mercado, inseriu sua vaga em um

Caro aluno, no quesito: Gestão de Pessoas e Indicadores, como você

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor,

Prezado aluno, as indicações a seguir podem estar disponíveis

Isso não significa que o protagonismo da sua jornada de

Por isso, nós o convidamos a explorar todas as possibilidades da

Na Unidade 3, sobre Treinamento e Desenvolvimento, no tema:

SILVA, A. J. Gestão de desempenho, treinamento e desenvolvimento

No Capítulo referente aos Indicadores de desempenho, em seu

DE CAMILLIS, P.K. Gestão de desempenho organizacional. Porto

Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

2. Complete a frase: De acordo com Torres (1992 apud Rocha

Os indicadores de RH contribuem para a melhoria gradativa e

Eles fornecem subsídios e incentivos para a ampliação dos sistemas

Segundo o CQH (2017), monitorar o capital humano passa pela

• De um conhecimento apurado da situação atual.

• De informações precisas para a elaboração de metas.

• Da análise e interpretação de resultados.

• Da possibilidade de mensuração (tangibilidade) das atividades

Vale salientar que, os indicadores só serão úteis se realmente

Acompanhar indicadores deve se tornar um hábito para uma

Como a gestão de pessoas com seus indicadores podem cooperar

Outros assuntos devem ser levados em conta para a justa valorização

• A definição e organização do ambiente de trabalho e de seus

• O desenho dos cargos com a descrição das atividades,