Produtividade na Prática para Equipes

O que vamos ver no curso?

 Propósito

Ajudar o aluno a ser mais produtivo no seu trabalho

com outras pessoas através do domínio de
conceitos e ferramentas para melhorar a sua
capacidade de colaboração.
 Competências

Trabalho em equipe

Colaboração
Trilha deste curso
▪ O que é ser produtivo?
▪ Case: Produtividade x Desenvolvimento da Carreira
▪ Vantagens da produtividade
▪ Produtividade pessoal versus produtividade coletiva
▪ Entregas versus Produtividade
▪ As necessidades básicas das equipes
▪ Organizar processos de uma equipe
▪ As metodologias de trabalho e sua relação com
a produtividade
▪ Passo a passo para a Produtividade no Trabalho
em Equipe
Trilha deste curso
▪ Passo 1 - Entender o que fazer
▪ Passo 1a - Definindo o objetivo e o escopo de uma equipe
▪ Passo 1b - Quebrando um objetivo geral em entregas palpáveis
▪ Passo 1c - Classificar as entregas quanto à sua importância
▪ Passo 1d - Organização, prazos e metas
▪ Passo 2 - Entender quem faz o que
▪ Passo 2a - Definindo Papéis e Responsabilidades
▪ Passo 2b - Delegando Tarefas
▪ Passo 3 - Comunicando com efetividade
▪ Passo 3a - Conduzir uma Reunião produtiva
▪ Passo 3b - Seleção e preparação dos participantes
▪ Passo 3c - Dinâmica da reunião
▪ Passo 3d - Plano de ação e acompanhamento (pós-reunião)
▪ Passo 4 - Acompanhar o desempenho do colaborador e da
atividade
▪ Passo 5 - Promover o aprendizado contínuo sobre como ser ainda
mais produtivo
▪ Revisão
Ser referência de organização do trabalho
da equipe.

Ao fim do curso
 “Perguntas que um bom planejamento tem que responder:”

ARRASTADOR REALIZADOR
VIDA VAZIA DE PEDRA
OCUPADO NÍVEL A:

Tem tempo Tem resultado Sem resultado Tem resultado

Mas não tem resultado Mas não tem tempo Sem tempo Tem tempo

(THEML, 2016, p. 20-21).

 Razões mais comuns para a
não produtividade
“[...] Razão 1: deixar de fazer ou adiar
aquilo que sabe que precisa ser feito,
para dar prioridade a tarefas menos
importantes ou que até parecem
importantes naquele momento, mas
que depois se percebe que não
levaram a lugar nenhum.

Razão 2: ter atividades e tarefas

demais para executar, o que faz o dia
não caber nas 24 horas.”

(THEML, 2016, p. 33).

 Na vida pessoal

“[...] produtividade é conseguir

desenvolver os papéis que vão lhe
fazer construir a vida dos seus sonhos,
mas, ao mesmo tempo, mantendo
todas as outras funções equilibradas
[...]” (THEML, 2016, p. 49).
O que é ser produtivo?
Você se sente
produtivo(a)?
 Produtividade

Ser produtivo não é somente sobre

produzir mais. Existem outros fatores
que devem ser considerados, como os
recursos e os resultados dessa
produção. Produzir muito sem
alcançar as metas ou o padrão
desejado, pode ser considerado
desleixo e despreparo. Produzir muito
alcançando suas metas com qualidade
é produtividade.
Produzir com efetividade

Podemos compreender que no cenário

atual, o profissional almejado no
mercado é aquele que consegue
produzir com efetividade, ou seja, com
o uso de recursos de forma adequada
e entregando aquilo que foi solicitado,
ou em alguns casos, superando as
expectativas.
 Organização

Para conseguir ser produtivo é crucial

que o profissional tenha um senso
elevado de organização, permitindo
que suas atividades tenham condições
adequadas para o desenvolvimento.
 Sistema de trabalho
ineficiente
Se o profissional não tem as
competências que o levam a ser
produtivos, somado a um sistema de
trabalho ineficiente, o resultado é
catastrófico. Por isso, é crucial que
tenhamos um ambiente produtivo,
com as condições propícias para que o
profissional possa se desenvolver.
 Mesmo assim...

Mesmo assim, se a empresa em que

você atua não tem as condições
adequadas, você ainda pode ser
produtivo. O esforço é maior, mas
você conseguirá ainda mais destaque
no seu trabalho, visto que terá
entregas mesmo em situações
adversas.
 Foco

Uma empresa que quer melhores

resultados precisa auxiliar ao
estabelecer um foco coerente com sua
estratégia, para que os profissionais
atuem de maneira sinérgica.
 Busque seu foco

Vale ressaltar mais uma vez. Se você

não tem as condições ideais, busque
seu foco. Avalie os possíveis
caminhos, inquira seu líder e pares
para garantir que tem a quantidade de
informações adequadas para definir
você mesmo o caminho que deve
seguir.
 Disciplina

Além de organização, a disciplina é

crucial para obter produtividade. Não
é possível, mesmo com algo
organizado, realizar muitas entregas
sem ter uma produção disciplinada,
evitando procrastinações e garantindo
os resultados no prazo e qualidade
acordado.
 (THEML, 2016, p. 51-52)

As tarefas de Produção se Já as tarefas de Ocupação se

subdividem em: subdividem em:

Tarefas de produção com margem; Tarefas de Ocupação Obrigatórias;

Tarefas de produção sem margem; Tarefas de Ocupação Dispensáveis

“Tipos de tarefas”
 Níveis de produtividade

Nível E - muitas tarefas de ocupação dispensáveis

Nível D – redução de ocupação dispensável

Nível C – melhor distribuição de tarefas

Níveis A e B – consciência do que fazer e

o que não fazer

(THEML, 2016)
“Pilares da produtividade Nível A”

Clareza eficaz

Método de
Energias
produtividade
mental e física
inteligente

Mentalidade
vencedora

(THEML, 2016, p. 56).

"Produzir é você fazer o que é
necessário na direção da realização
dos seus sonhos [...] o resto é se
ocupar”

(THEML, 2016, p. 59)

Produtividade pessoal: Produtividade coletiva: Produtividade total:
conseguir produzir com conseguir produzir com conseguir produzir com
qualidade quando estou em qualidade quando estou em qualidade em qualquer
atividades solitárias; atividades em grupo; formato;

Produtividade na Prática para Equipes

 Produtividade é, então:

A realização da maior quantidade de

atividades (entregas, demandas,
produtos, serviços), utilizando menos
recursos (tempo, financeiro, insumos
etc).
Case
 Cenário

Valdo era analista de qualidade em um

Hospital privado de alta complexidade.
Por ser uma unidade de saúde que
ainda estava iniciando seu Sistema de
Gestão da Qualidade, ainda não
monitoravam indicadores e
entenderam que esse seria essencial
para ser implantado na instituição.
 A oportunidade

Valdo ficou muito ansioso com essa

atividade, pois tinha sido contratado
há 3 meses e estava tentando ainda
implantar a gestão documental.
Mesmo com medo, acolheu a
demanda e entendeu que seria uma
ótima forma de se desenvolver e
mostrar sua capacidade de entregas.
 A dificuldade

O maior problema disso tudo é que

Valdo estava em um instituição com 6
décadas de existência e que a maioria
dos cargos de gestão estavam ali há
muitos anos, muitos deles como o
primeiro emprego e ficaram desde
então. Qualquer mudança que era
proposta não era bem aceita.
 Produtividade coletiva

Valdo foi contratado como analista

pleno, pois estava em um último
trabalho em que era analista júnior e lá
se desenvolveu muito e tinha uma alta
produtividade individual. O que o
deixava inseguro, é que essa era uma
entrega coletiva. Sua produtividade
não bastaria sozinho, ele precisava
fortalecer mecanismos para que todos
o acompanhassem na alta
produtividade, independentemente do
nível hierárquico dos profissionais.
 O problema ainda era
maior...
Depois que a atividade foi iniciada,
Valdo percebeu que o problema ainda
era maior do que ele imaginava, pois:
▪ Ninguém entendia nada sobre
processos e indicadores

▪ Não conseguia realizar nem a

primeira reunião de alinhamento,
pois as pessoas faltavam

▪ Os poucos que iniciaram as

discussões, estavam indo por
caminhos muito distintos
 Ele virou a mesa!

Entendendo que esse talvez fosse um

dos maiores desafios de sua carreira,
Valdo “virou a mesa”, de forma
metafórica, e propôs toda uma
estruturação e alinhamentos
adequados para engajamento e
promover a produtividade coletiva.
Para tanto ele usou uma planilha que
ele dividiu as informações que seriam
necessárias, que ele chamou de
“Virada da produtividade”.
 Entendeu o que tinha
que fazer
Visando compreender a entrega que
era esperada, para maior efetividade,
promoveu uma reunião de
alinhamento com a alta direção para
definir o objetivo e o escopo, a partir
disso propôs quais seriam as entregas
palpáveis para cada etapa. Após isso,
priorizou as entregas e organizou
prazos e metas para cada uma.
 Entendeu quem faria o quê

Com essa validação prévia da alta

direção, Valdo teve autonomia para
definir papéis e responsabilidades,
trazendo pessoas que poderiam
agregar a essa atividade da
estruturação dos indicadores e
delegando tarefas aos que foram
selecionados por sua habilidade e
competência para isso. Não
necessariamente eram gestores
participando, e sim quem tinha
condições de realizar a entrega, o que
lhe deu esperança que seria possível.
 Comunicou com eficiência
as etapas
▪ Estruturou meios de comunicação eficientes para com os
envolvidos, usando murais físicos nos setores para manter
todos informados.

▪ Planejou reuniões rápidas e atraentes, que motivavam a

todos a participarem, com reforço positivo dos resultados
alcançados em que participavam os envolvidos e em
algumas os seus gestores imediatos para reconhecer o
desenvolvimento.

▪ Cada reunião era conduzida por um grupo diferente,

preparados por Valdo e mostrando a performance de todos.
Com reuniões com início, meio e fim e entregas claras.

▪ Todos os encontros eram registrados e o resumo

compartilhado com a alta direção, bem como os planos de
ação que eram traçados para o alcance dos resultados.

▪ Além disso, Valdo produziu um podcast interno sobre

indicadores, para fortalecer a discussão sobre o tema,
trazendo os participantes para falarem seus aprendizados.
Acompanhou o desempenho

Mapeou todos os indicadores que

precisavam ser estruturados, em todas
as suas etapas, desde a
parametrização, coleta de dados,
alimentação e análise crítica.
Entendendo esse como o ciclo
completo de entrega.
Criou métricas para acompanhamento
de resultados para cada pessoa
envolvida, bem como demonstrando
por etapas de entrega e setores,
contribuindo para gerar motivação
para todos quanto às entregas.
100
Promoveu o aprendizado
90
contínuo
80 24
Valdo conseguiu as entregas
70
esperadas. Alguns dos indicadores não
60 estavam ainda no formato mais
adequado, mas pelo menos já estavam
50
iniciados e isso seria ajustado
40 conforme cada mês de análise crítica.
67 Realizou a apresentação dos
30
resultados, com todos os envolvidos, à
20 diretoria, que ficou muito grata pelo
que foi empreendido, mas não
10
necessariamente pelos indicadores...
0
Indicadores parametrizados
Finalizados Em andamento
 Não era sobre isso...

A Diretoria sabia que não era o melhor

momento de construir os indicadores,
pois ainda precisavam mapear
processos e outras tarefas
preliminares, mas compreenderam que
essa atividade não era só sobre a
entrega principal da qualidade e sim
sobre motivar a todos quanto ao
aumento da produtividade.
O Diretor Técnico do hospital, médico
recém contratado e que estava
conduzindo alguns projetos de
melhoria, disse na reunião:
 A surpresa
“Valdo nos mostrou que é possível
mobilizar a todos para uma grande
entrega e, em um efeito dominó,
impactar as áreas para se
movimentarem e melhorarem sua
produtividade. Essa não é apenas uma
reunião de entrega dessa atividade,
Valdo, nós decidimos que seria o
momento que te comunicaríamos que
a partir de hoje a Qualidade do
Hospital passa a ser uma Gerência e
que você está convidado a compor
essa vaga, caso aceite nos ensinar
como sermos produtivos” – Disse o
Diretor para todos.
 Antes de tudo...

Valdo aceitou o desafio e a partir dali,

antes de qualquer nova etapa de
implantação do SGQ, promoveu
diversos workshops e construiu
ferramentas para disseminar técnicas
de alta performance para o trabalho
em equipe. Um dos instrumentos mais
usados dali para frente foi sua planilha
“Virada da Produtividade” que se
tornou um sistema desenvolvido pela
área de TI e foi até posteriormente
comercializado.
Vantagens da produtividade
 Vantagens de gerenciar o
tempo de uma equipe
▪ Produzir entregáveis de uma maneira
constante e rápida
▪ Saber priorizar as tarefas
▪ Fazer e comunicar agendas de trabalho com
eficácia
▪ Melhor aproveitamento de tempo nas
atividades
▪ Saber preparar-se continuamente para
reuniões e apresentações
▪ Documentar adequadamente reuniões e
tarefas
▪ Informar de maneira concisa seus stakeholders
▪ Cumprir prazos
▪ Transmitir informações relevantes e
atualizadas
 “Gerenciamento do tempo”

1. Planejar. 3. Produzir.
2. Priorizar.
Identifique as áreas em que Uma coisa é saber o que fazer;
Defina o que fazer por
você deve trabalhar - tudo o outra é fazer. Produzir significa
ordem de importância.
que você precisa e quer fazer. cumprir aquilo que planejou

(MYLES, 2015, p. 57)

 Adaptabilidade
▪ Saber inovar e ter coragem para fazer
diferente dos outros
▪ Adaptar situações para evitar
influências negativas nas restrições da
atividade
▪ Ouvir diferentes pontos de vista e
agregar ao trabalho
▪ Demonstrar postura positiva frente às
mudanças
▪ Aceitar constantemente novos desafios
▪ Receber novas informações e
contextos com satisfação
 Melhores posições

O profissional considerado produtivo

tem melhores posições no mercado,
considerando sua capacidade de
autogestão para a entrega de
resultados.
 Trabalho mais leve

Apesar de “produtividade” parecer ser

algo pesado ou que se espera uma
rotina intensa, não é bem assim. Há
uma elevada produção, mas isso,
quando feito de uma forma organizada
e disciplinada, é leve para quem faz e
para quem participa. O intuito não é
“produzir” por “produzir”, e sim
produzir mais, da forma certa,
melhorando as condições e o clima de
trabalho para todos.
 Destaque

Equipes com elevada produtividade

têm constante destaque em reuniões e
apresentações da empresa, visto que
estão envolvidos e participam da
entrega de muitos resultados. São
sempre lembrados como aqueles com
quem você pode contar.
 “Verdades libertadoras sobre produtividade”

As tarefas nunca
Mais importante que a
vão terminar
velocidade é a direção

Ocupar-se não Se você não tem

é produzir agenda, acaba
virando a agenda
dos outros
(THEML, 2016, p. 58-64)
 “Verdades libertadoras sobre produtividade”

Não trate exceção Se fosse fácil, todo

como regra mundo faria.

O maior ladrão de energia é Felicidade não é uma

pensar em algo no momento linha de chegada. Ela
em que você não pode fazê-lo é o próprio caminho.

(THEML, 2016, p. 69-76)

 Que tal?

Que tal conhecer um pouco mais

alguns conceitos importantes antes de
aprofundarmos no passo a passo?!
Produtividade pessoal versus
produtividade coletiva
 Diferentes produtividades

Produtividade pessoal: Produtividade coletiva: Produtividade total:

conseguir produzir com conseguir produzir com conseguir produzir com
qualidade quando estou em qualidade quando estou em qualidade em qualquer
atividades solitárias; atividades em grupo; formato;
 Adaptar habilidades

Ser produtivo em atividades

individuais possibilitará um olhar
importante para as atividades
coletivas, mas isso não garante o
resultado completo. É essencial
aprender a adaptar suas habilidades
para que isso inspire o grupo do qual
estiver participando.
 É diferente
Sendo assim, produtividade pessoal não condiciona que haverá também a produtividade
coletiva.

Produtividade pessoal

≠
Produtividade coletiva
 Autoconhecimento

Dessa forma, o autoconhecimento é

fator crucial para compreender:

▪ Quando sou mais produtivo?

▪ No perfil de trabalho atual, o que

preciso melhorar sobre isso?

▪ Meu trabalho é mais individual ou

coletivo?

▪ Dependo de outros para minhas

entregas?
 Qualidade do produto final

A exemplo de frameworks como o

Scrum, precisamos organizar as
atividades de forma a compreender
claramente quem faz o quê, até
quando e com qual qualidade para a
entrega de qual produto final.
 “Produtividade máxima”

Nível 1: Organização espacial

Nível 2: Organização eletrônica

Nível 3: Gerenciamento do tempo

Nível 4: Alinhamento entre atividades e objetivos

Nível 5: Possibilidade
(MYLES, 2015, p. 16)
Entregas versus Produtividade
 Resultados

A principal forma de medir a

performance de um profissional ou
setor é a partir de seus resultados. As
entregas realizadas demonstram o
potencial, formato de trabalho, bem
como os desafios que ainda se
interpõem à pessoa ou ao grupo.
 Iceberg

As entregas são a parte visível de um

imenso iceberg da produtividade. É
possível que os gestores da
organização e demais stakeholders
percebam toda a organização e
produtividade envolvidas a partir dos
resultados.
 Fortalecer resultados

As entregas também motivam a

continuidade dos projetos e processos
de forma mais motivadora. Quando
visualizamos resultados positivos,
tendemos a querer entregar mais para
ter novamente a mesma experiência
de conclusão de um bom trabalho.
 Motivar novas entregas

Comemorar, celebrar e reconhecer as

entregas realizadas contribuem para
alimentar nas pessoas esse desejo de
fazer mais e melhor nas próximas
atividades. Mas cuidado: não podemos
destacar apenas uma ou outra entrega,
até para a valorização precisamos ter
processos bem definidos evitando
possíveis injustiças ou esquecimentos.
 Entregas são neutras...

Entregas são neutras, podem ser

adequadas ou não adequadas.
 Entregas adequadas:
▪ Cumpriu o prazo de entrega;

▪ Cumpriu o escopo solicitado;

▪ Cumpriu com as restrições previstas;

▪ Registrou as mudanças realizadas e

tem autorização de todas;

▪ Atendeu ao orçamento previsto ou

ainda conseguiu otimizar os recursos;

▪ Realizou efetivamente a prestação de

contas do planejado x realizado com as
partes interessadas adequadas;
Entregas não adequadas:
▪ Estourou o prazo de entrega;

▪ Não cumpriu o escopo solicitado;

▪ Ignorou as restrições previstas;

▪ Não possui registros de mudanças

realizadas e tampouco a autorização
para as que ocorreram;

▪ Estourou o orçamento previsto;

▪ Não comunicou as partes

interessadas do andamento;
 Alinhamento das
expectativas
Uma forma de garantir o alinhamento
das expectativas entre o solicitado e o
que foi o entregue é, como vamos
aprender durante esse curso, manter
registro dos alinhamentos iniciais para
quando realizar a prestação de contas,
conseguir resgatar o pactuado e
comprovar a aderência, de uma forma
leve e propositiva.
 Rastreabilidade

Demonstrar o planejado versus

realizado é crucial, visto que desde a
concepção ou o levantamento da
demanda, ambos os profissionais já
mudaram sua forma de visão (o
demandante e o demandado). Evite
momentos constrangedores e garanta
a rastreabilidade dessas informações.
 Não é sobre ser rápido

Produtividade é muito associada à

agilidade, mas nem sempre é só sobre
ser rápido. Precisamos conseguir dar
os retornos em tempo hábil e
cumprindo o prazo solicitado, mas sem
atropelos, garantindo a qualidade do
resultado.
 Constância

Outra característica essencial para

alcançar a produtividade é ter
constância. Ao nos desenvolvermos
enquanto profissionais, e também
desenvolvermos as equipes em que
estamos inseridos, podemos estruturar
formas de trabalho que a nossa
produtividade não dependa
diretamente, ou que tenha menos
impacto, dos diversos fatores internos
e externos envolvidos.
 Fatores internos que impactam na produtividade:

Aspectos Clima
emocionais; organizacional; Meteorologia;

Condições Condições de Contexto político,

físicas; trabalho; social e econômico;
 Autodesenvolvimento

Os fatores internos podem ser

trabalhados a partir do
autoconhecimento e
autodesenvolvimento, identificando
questões que podem impactar na sua
produtividade, trabalhando para
mitigá-las.
 Desenvolvimento
organizacional
Já os fatores externos, alguns deles
tornam possível elencarmos situações
para melhorias conjuntas com a
organização e outras que independem
da nossa ação, como o contexto social.
Dessa forma, tudo dependerá de
como nossos fatores internos vão lidar
com os externos.
As necessidades básicas
das equipes
 Dinâmica da equipe

Toda equipe tem sua dinâmica própria,

considerando que são indivíduos
singulares que atuam em sua
composição, mas alguns pontos são
básicos e contribuem para o sucesso
de qualquer time.
 O que toda equipe precisa

Propósito claro e definido

Bons meios de comunicação

Papéis bem definidos

Processos de trabalho eficientes

Responsabilização racional dos membros

 Propósito claro e definido

Uma organização que não sabe onde

quer chegar, qual a sua razão de
existir, seus princípios para trabalhar
diariamente e o que todos devem
buscar, tem sérios problemas de
gestão. A base fundamental para
qualquer empresa é definir sua
identidade organizacional e trabalhá-la
de forma coerente com o
planejamento estratégico,
desdobrando em objetivos e metas
claras para todos.
Bons meios de comunicação

Um dos maiores impedimentos para a

produtividade (pessoal ou coletiva) é o
ruído comunicacional. Considerando a
quantidade de informações que
interagimos diariamente, precisamos
definir claramente os meios de
comunicação e os fluxos para seus
usos, visando os resultados positivos
almejados.
 Papéis bem definidos

Para que alguém alcance os resultados

esperados para ele ou ela, é fulcral que
tenhamos um alinhamento de
propósito, deixando claro o que se
espera do profissional, quais entregas
são prioritárias e como esse cargo
interage na estrutura organizacional.
 Processos de trabalho
eficientes
Definir com clareza as metodologias
de trabalho da organização permitirão
que a produtividade não seja apenas
um case de algum profissional ou
setor, e sim o padrão de atuação de
todos na empresa.
 Responsabilização racional
dos membros
A partir dos papéis bem definidos,
precisamos cadenciar a
responsabilidade dos participantes de
cada entrega de forma racional,
considerando seu cargo, função,
experiência, habilidades e
competências para a entrega do
resultado pactuado.
Organizar processos de uma equipe
 Autogestão

Se fazer a nossa autogestão já é

desafiador, imagine combinar
diferentes perfis de pessoas e
condutas para a entrega de um
resultado comum.
 Potencializar o que
há de melhor
A produtividade coletiva apresenta
essa característica ímpar: a
oportunidade de potencializar o que
cada um tem de melhor para o projeto
ou processo a ser realizado.
Entretanto, junto com o que há “de
melhor”, temos também as fragilidades
que cada ser humano apresenta, desde
o desconhecimento de alguns
procedimentos até situações de
relacionamento interpessoal, por
exemplo.
 Trabalho coletivo
▪ Para que a organização dos processos
de trabalho coletivos sejam oportunos, é
necessário:

▪ Definir o objetivo do trabalho

▪ Dividir as responsabilidades
▪ Pactuar os prazos
▪ Combinar o formato de prestação
de contas

▪ Estruturar a comunicação
▪ Monitorar continuamente
 Definir o objetivo
do trabalho
O que queremos entregar com essa
atividade?
Dividir as responsabilidades

Quem deve fazer o quê?

 Pactuar os prazos

Em quanto tempo cada tarefa e o

trabalho total deve ser entregue?
 Combinar o formato de
prestação de contas
De que forma cada deverá informar
seu andamento e a quem reportar?
 Estruturar a comunicação

Quais os canais de comunicação e

quando usá-los?
 Monitorar continuamente

De que forma vamos acompanhar as

entregas e atualizar o placar para
todos?
 Democratizar

Outra dica essencial é democratizar as

informações quanto às tarefas do
grupo. Quanto mais conhecimento
sobre o “todo” as pessoas tiverem,
melhor pode ser sua entrega individual
no coletivo.
 Classificar

Classificar as demandas facilitará

também na percepção do time quanto
ao grau de prioridade de cada tarefa,
acionando as tarefas pertinentes a
cada uma, visando maior
simultaneidade e fluência por todo o
grupo de entregas.
Vamos refletir:
qual o problema
dos trabalhos
em grupo na
época da escola?
 Diferença entre delegar e delargar

Delargar:
Repassar a responsabilidade para outra
pessoa, sem apoio e acompanhamento

Delegar:
Compartilhar a responsabilidade
sobre uma entrega, acompanhando
e auxiliando para o resultado positivo
 Criar condições adequadas

Delegar perpassa por um processo de

criar as condições adequadas para que
a entrega seja realizada, disponibilizar-
se para sanar possíveis dúvidas e
acompanhar continuamente até a
entrega solicitada. Ou seja, delegar é
parte fulcral da arte de liderar pessoas,
seja você um líder formal ou informal.
Analise se é possível delegar
Uma dúvida principal é quando devemos
delegar algo e quando realizar você mesmo.
Essa questão perpassa por uma análise de
algumas questões:
▪ Seria possível delegar toda a atividade
ou apenas partes dela?
▪ Existem informações confidenciais?
▪ Quais cargos têm como atribuição essa
atividade?
▪ Temos na equipe profissionais com essa
experiência?
▪ O prazo para entrega é factível para que
outra pessoa tome conhecimento e
realize?
▪ Há algo de estratégico nessa entrega?
 “DRD”

Descarregar Reunir Distribuir

(THEML, 2016, p. 157)

As metodologias de trabalho e
sua relação com a produtividade
 Metodologias de trabalho

Temos pelo menos dois tipos

principais de divisão da dinâmica de
trabalho, a tradicional e a ágil. Primeiro
precisamos compreender que a
tradicional não quer dizer que é
“antiquada” ou “lenta”, como um
oposto ao nome da outra metodologia.
Tudo depende da forma como as
pessoas conseguem se organizar e
fazer com que o trabalho flua,
independentemente da metodologia
adotada.
 Tradicional

A metodologia tradicional de divisão

do trabalho segue formatos focados
na hierarquia da empresa, com
transmissão das atividades por cadeia
de responsabilidades.
 Ágil

Já a metodologia ágil proporciona um

olhar intersetorial e que dinamiza as
entregas em estruturas mais flexíveis
que lançam mão da colaboração de
todos os envolvidos com o tema, em
diferentes níveis hierárquicos e áreas
da organização.
 Capacitar as pessoas

Independentemente de qual a escolha

da metodologia para o trabalho na
empresa, é necessário capacitar as
pessoas para conhecerem claramente
os fluxos de informação, os papéis de
cada pessoa, o que é esperado dos
profissionais, quais as técnicas de
trabalho e formatos mais exitosos para
a alta direção.
 Bons resultados

Se a metodologia tradicional conseguir

trabalhar com elementos como
(organizar, definir objetivos, pactuar
prazos e democratizar) ela torna-se
adequada a qualquer processo de
trabalho.
A metodologia ágil tem essas
premissas como padrão, mas
independentemente de qual
metodologia for adotada pela
organização, é possível garantir bons
resultados.
Passo a passo para a produtividade
no trabalho em equipe
Passo a passo para a produtividade no trabalho em equipe

Passo 4 - Acompanhar
Passo 2 - Entender o desempenho do
quem faz o que colaborador e da atividade

Passo 1 - Passo 3 - Passo 5 - Promover o

Entender o Comunicando aprendizado contínuo
que fazer com efetividade sobre como ser ainda
mais produtivo
 Vamos pensar juntos?

Agora que já compreendemos que a

produtividade pessoal e coletiva
partem da definição de um método
compartilhado e conhecido por todos,
vamos pensar sobre como fazer isso
tudo acontecer na nossa empresa e
atuação diária?!
 Passo 1 - Entender
o que fazer
O primeiro passo é definir qual o
objetivo e o escopo de uma equipe,
quebrando essa meta em entregas
palpáveis para que seja possível
delegar, classificando-as quanto à sua
importância e prazos.
 Passo 2 - Entender
quem faz o que
Depois precisamos trabalhar na
compreensão dos talentos que temos
nesse grupo, definindo seus papéis e
responsabilidades para uma delegação
de tarefas adequadas às atribuições e
competências de cada um.
 Passo 3 - Comunicando
com efetividade
Na sequência, temos que ter clareza
na estruturação de encontros para
alinhamento das informações, com
metodologia clara desde o
agendamento até chegarmos à
construção do plano de ação conjunto.
 Passo 4 - Acompanhar
o desempenho do
colaborador e da atividade
Após pactuarmos as entregas,
acompanhar o desempenho dos
profissionais envolvidos e como está o
desenvolvimento das atividades que
ficaram na sua responsabilidade,
otimizando os processos de trabalho e
garantindo o cumprimento do
cronograma.
 Passo 5 - Promover o
aprendizado contínuo sobre
como ser ainda mais produtivo

Finalizando as entregas mais críticas

torna-se essencial avaliar o processo
de produção empreendido para checar
as lições aprendidas e o que podemos
aperfeiçoar nas próximas
oportunidades.
Passo 1 - Entender o que fazer
 Deveria...

Em qualquer estruturação de atividade

esse deveria ser o primeiro passo.
“Deveria”, pois em algumas
organizações temos alguns atropelos
comuns, como quando não se tem
clareza alguma quanto ao objetivo e
escopo do trabalho, tampouco saber
dividi-lo e priorizá-lo, com prazos e
metas bem definidas.
 Definindo o objetivo e o
escopo de uma equipe
Em muitos trabalhos coletivos, devido

NÃO!
a diversas ideias e possibilidades,
temos a chance de desviar do
propósito inicial. Dessa forma, é
importante promover um alinhamento
que seja claro e coerente com o que
foi traçado inicialmente,
oportunizando a escuta de todos, mas
também dizendo cada “não” que for
crucial para mantermo-nos dentro do
escopo.
 Quebrando um objetivo
geral em entregas palpáveis
Para tornar qualquer atividade viável,
como por exemplo construir um
prédio, é necessário dividir as tarefas
em pequenas entregas, que sejam
possíveis e palpáveis a cada dia. Se
você tiver que responder agora se
você, sozinho, construiria um prédio,
talvez a resposta seja não. Mas
dependendo de cada etapa que deva
ser trilhada e o que é de fato um
“prédio” para ser entregue, pode
tornar-se mais fácil visualizar o
propósito e ofertar os resultados
almejados.
 Classificar as entregas
quanto à sua importância
Para entender bem o contexto e o que
é esperado de cada um de nós e do
grupo que fizermos parte, precisamos
ter uma classificação das entregas,
sabendo quais são as prioridades,
quais são críticas e quais são
acessórias, por exemplo. Dessa forma,
com clareza para com a importância
de cada atividade, poderemos
distribuir melhor as tarefas e ainda, ter
noção do caminho crítico, o que
depende de outra coisa e assim por
diante.
Organização, prazos e metas

Com essa visão da importância, nesse

primeiro passo ainda precisamos
organizar essas tarefas de uma forma
compreensível e acessível para todos
os envolvidos, bem como com datas
formalizadas e a meta da entrega
principal de cada atividade.
Passo 1a - Definindo o objetivo
e o escopo de uma equipe
Você sabe
a diferença
entre objetivo
e escopo
de uma equipe?
 Objetivo x Escopo

OBJETIVO ESCOPO

Objetivo é o que Escopo é a

pretendemos definição de
alcançar com limitações para
determinada essa entrega,
tarefa, detalhado como prazo,
em metas que custo, qualidade e
sejam factíveis. outros.
 Um ajuda o outro

O escopo auxilia a delimitar como

alcançaremos o objetivo. E o objetivo
nos norteia a definir esses critérios do
escopo. Um alimenta o outro e estão
conectados para a entrega de valor
aos stakeholders das tarefas.
Específico Mensurável Alcançável Relevante Temporal

Técnica do Objetivo SMART

 Vamos aprender
▪ Específico: Meu objetivo precisa ter
clareza e ser o mais certeiro possível.

▪ Mensurável: Este objetivo também

precisa ser passível de medição, para
controle e acompanhamento.

▪ Alcançável: Este objetivo é alcançável?

Conseguimos cumpri-lo como foi
estruturado?

▪ Relevante: O resultado deste objetivo

é relevante?

▪ Temporal: É possível temporalizar a

entrega desse objetivo?
 Escopo

▪ Quais são os entregáveis dessa

atividade?

▪ Qual o pacote total almejado?

▪ Podemos inovar em alguma

entrega?

▪ Qual entrega é crucial e impacta em

todo o resultado?

▪ Quais entregas são opcionais e

poderiam ser suprimidas?
 Definição do escopo
Para a definição de um escopo
podemos lançar mão de várias
estratégias, desde a entrevista formal
ou informal com stakeholders, a
observação de procedimentos
atualmente realizados e também a
análise de documentos disponíveis,
por exemplo. A partir disso temos
diversos insights que podem auxiliar
na estruturação dessa atividade e na
clareza do que podemos e o que não
podemos. Talvez seja mais importante
ainda saber o segundo do que o
primeiro.
Evitar escopos abrangentes

Quando temos escopos muito

abrangentes, sem clareza do
propósito, com um objetivo também
inalcançável, certamente temos
diversos riscos inerentes, dentre eles o
de não realizar a entrega de forma
adequada, descumprimento do prazo e
outros. Abraçar mais do que podemos
é um erro de estratégia.
Passo 1a - Exemplo
 O desafio

Luna foi recentemente contratada

para uma empresa como analista de
processos e foi designada para
conduzir o mapeamento das
atividades da organização. Ela foi
selecionada dentre vários candidatos,
pois apresentou mais competências
voltadas ao trabalho em equipe, visto
que esse processo exigiria alta
produtividade de todos os envolvidos.
 A armadilha

A armadilha dessa atividade é que não

estava muito claro qual o nível de
mapeamento desses processos, qual
metodologia seria usada, qual a
priorização, ou seja, por mais simples
que parecesse para a alta direção da
empresa, haviam muitas questões a
serem respondidas.
As primeiras coisas primeiro

Luna lembrou do seu aprendizado

sobre produtividade que o primeiro
passo precisa ser definir o objetivo e o
escopo e foi em busca de informações
com seus líderes para essa
estruturação.
 Objetivo e escopo

Objetivo:
Mapear os 6 macroprocessos gerenciais
da empresa em até 30 dias.
Escopo:
Utilizar metodologia SIPOC, coordenando
os líderes em atividades educativas para
que o conhecimento seja compartilhado.
A entrega se dará após a validação por
parte do gestor imediato do processo
gerencial.
Passo 1b - Quebrando um objetivo
geral em entregas palpáveis
Produtividade = Entregas

Para que eu tenha minha

produtividade elevada, não adianta
correr para vários lados e não chegar
em lugar nenhum. A produtividade
pessoal e coletiva é medida pelas
entregas realizadas. Lembre-se que
elas são os rastros que vão
demonstrando a efetividade do que
tem sido realizado.
“Nada é difícil se for dividido em
pequenas partes.”

HENRY FORD
Árvore EAP: 1 Objetivo = X Entregas

Objetivo
principal

Pacote de Pacote de Pacote de

entregas 1 entregas 2 entregas 3

Entrega 1a Entrega 2a Entrega 3a

Entrega 1b Entrega 2b Entrega 3b

 Quebrar um objetivo

Todo objetivo pode ser dividido em

menores partes que auxiliam a sua
entrega final. Não é obrigatório, mas
facilita muito a organização das etapas
para o cumprimento de determinadas
atividades.
 Quando quebrar
um objetivo?
▪ Tarefas críticas;

▪ Tarefas com entregas parciais;

▪ Tarefas de médio e longo prazo;

▪ Tarefas que exigem divisão de

trabalho;

▪ Tarefas com grau elevado de

compreensão;
Como quebrar um objetivo?

Detalhar cada pequena parte de uma

tarefa possibilitará que você
compreenda o que precisa fazer para a
entrega do objetivo maior. Mesmo
uma ação simples como “organizar
uma reunião” tem várias etapas que
precisam ser consideradas para a
efetividade no resultado.
Exemplo do Passo 1b
 Quebrando as entregas

Luna compreendeu o objetivo e o

escopo da atividade e elencou as
entregas a serem realizadas, visando
compreender de forma mais clara o
que seria necessário para esse
resultado.
 1 Objetivo = 9 Entregas

6 macroprocessos
gerenciais

Preparação Mapeamento Validação

Promover Agendar reuniões

workshop sobre de consultoria com Convidar alta
mapeamento de cada direção
processos macroprocesso

Auxiliar no
Construir material Organizar dinâmica
refinamento do
de apoio da reunião
desenho

Inquirir os
Realizar reuniões de
envolvidos sobre o Celebrar resultados
tira-dúvidas
mapa construído
Passo 1c - Classificar as entregas
quanto à sua importância
 Essencialismo

NÃO
ESSENCIALISTA
ESSENCIALISTA

“Tudo para todos” “Menos porém melhor”

(MCKEOWN, 2015)
 As 4 disciplinas da execução

Atue nas medidas Crie uma cadência

de direção de responsabilidade

Foque no Mantenha um
crucialmente importante placar envolvente

(McChesney, Covey, Huling, 2018)

 Foque no crucialmente
importante
Defina claramente para a equipe
executora quais são as prioridades.
Utilize ferramentas como uma matriz
GUT e outras técnicas que
possibilitem uma lista de criticidade
para a realização das ações planejadas.
Para isso, técnicas de produtividade
auxiliarão sobremaneira para esta
priorização. Gerencie seu tempo!
 Quais as etapas mais importantes?

Gravidade Urgência Tendência

Atividade GUT
(1 a 5) (1 a 5) (1 a 5)
 G U T
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5 = extremamente
grave 5 = precisa de ação
imediata 5
= irá piorar
rapidamente se
nada for feito

4 = muito grave
4 = é urgente
4
= irá piorar em pouco
tempo se nada for
feito

3 = grave
3 = o mais rápido
possível 3 = irá piorar

2 = pouco grave
2 = pouco urgente
2 = irá piorar a longo
prazo

1 = sem gravidade
1 = pode esperar
1 = não irá mudar
 Priorize

Eventualmente algumas pessoas se

veem sem possibilidade de priorizar as
atividades, sentindo-se inundadas de
coisas importantes. Mas nem tudo é
verdadeiramente urgente e
importante. Reavalie, reclassifique,
pondere e a chance de ser produtivo
só aumenta!
Exemplo do Passo 1c
 Ordenação das atividades

Luna percebeu que apesar de ser

importante seguir o escopo das
atividades educativas para o
mapeamento do processo, algumas
tarefas eram mais críticas do que
outras, ao realizar uma matriz GUT.
 Etapas mais importantes

Gravidade Urgência Tendênci

Atividade GUT
(1 a 5) (1 a 5) a (1 a 5)

Promover workshop sobre mapeamento de processos 5 5 4 100

Construir material de apoio 3 4 1 12

Realizar reuniões de tira-dúvidas 2 1 1 2

Agendar reuniões de consultoria com cada
5 3 2 30
macroprocesso
Auxiliar no refinamento do desenho 2 4 2 16

Inquirir os envolvidos sobre o mapa construído 2 3 2 12

Convidar alta direção 5 5 5 125

Organizar dinâmica da reunião 5 2 4 40

Celebrar resultados 3 2 1 6
Passo 1d - Organização,
prazos e metas
 As 4 disciplinas da execução

Atue nas medidas Crie uma cadência

de direção de responsabilidade

Foque no Mantenha um
crucialmente importante placar envolvente

(McChesney, Covey, Huling, 2018)

 Atue nas medidas
de direção
Ter clareza sobre quais são as medidas
de direção e gerar uma coerência
entre as metas, quais podem ser
simultâneas, quais são importantes
para a entrega de outra, e assim
sucessivamente.
 Mantenha um placar
envolvente
Quer algo mais motivador do que
acompanhar os resultados de forma
lúdica?! Um placar envolvente é a
forma mais efetiva para garantir que
os resultados aconteçam com menos
“cobranças” e mais “incentivo”.
 Método

▪ Qual método de trabalho vamos

adotar?

▪ Quais ferramentas estarão

envolvidas?

▪ Como iremos utilizá-las durante a

execução?
 Prazos

▪ Qual a data prevista para as ações?

▪ Qual a data de início?

▪ Qual a data de checagem do

andamento?

▪ Qual a data de conclusão?

▪ Qual a data de prestação de contas?

 Metas

▪ Espera-se entregar o quê com essa

atividade?

▪ Qual o tempo esperado de

execução?

▪ Qual a qualidade esperada para

construção?

▪ Qual a quantidade esperada para

essa elaboração?
 Algumas dicas

Investigue o histórico Converse com quem já fez Faça um benchmarking

Exemplo do Passo 1d
 O andamento

Luna se organizou para compreender

de forma mais específica quais seriam
os prazos, visto que ela tinha um
deadline de entrega dos 6
macroprocessos em 30 dias.
 Método

▪ Qual método de trabalho vamos

adotar?
▪ Método tradicional

▪ Quais ferramentas estarão

envolvidas?
▪ Planilha online para acompanhamento

▪ Como iremos utilizá-las durante a

execução?
▪ Cada um terá suas células permitidas
para atualização
 Prazos
▪ Qual a data prevista para as ações (início e
fim)?
▪ Considerando a matriz de priorização, as ações
consideradas com alta prioridade serão iniciadas
nos primeiros dias; as com média prioridade
trabalhadas na sequência; e as de baixa
prioridade conforme a data mais adequada ou
serão suprimidas se necessário.

▪ Qual a data de checagem do andamento?

▪ Faremos acompanhamento das ações com a
equipe responsável a cada 2 dias, considerando
o curto prazo para a entrega.

▪ Qual a data de conclusão e prestação de

contas?
▪ Programaremos a conclusão com 2 dias de
antecedência, visto que podemos ter algum
problema com a agenda da alta direção,
momento em que teremos a prestação de
contas.
 Metas
▪ Espera-se entregar o quê com essa
atividade?
▪ Macroprocessos gerenciais mapeados

▪ Qual o tempo esperado de

execução?
▪ Até 30 dias

▪ Qual a qualidade esperada para

construção?
▪ SIPOC em nível macro das atividades

▪ Qual a quantidade esperada para

essa elaboração?
▪ 6 mapas validados
Passo 2 - Entender quem faz o que
 Compreendendo

Ao compreendermos o que nós temos

que fazer, agora é essencial definir
quem vai fazer e quem vai fazer qual
parte. Além disso, realizar, de forma
efetiva, a comunicação dessas
responsabilidades.
 Definindo Papéis e
Responsabilidades
▪ Quais cargos conseguem contribuir
com essa atividade?

▪ Quais setores têm maior afinidade

temática para essa entrega?

▪ Como podemos potencializar as

entregas escolhendo um time
especialista?
 Delegando tarefas

▪ Quais tarefas aqui podem ser

delegadas sem prejuízo?

▪ Como podemos orientar a

realização dessas atividades?

▪ De que forma vamos subsidiar a

realização das tarefas?
Passo 2a - Definindo Papéis
e Responsabilidades
 Elevada produtividade

Definir papéis e responsabilidades em

qualquer atividade a ser empreendida
em grupo é essencial para garantir
uma elevada produtividade.
 Entender o seu papel

“Independentemente do tamanho do
projeto, as descrições de trabalho
devem ser claramente definidas. Seja
uma equipe de cinco pessoas ou uma
colaboração internacional, todos
precisam entender o seu papel: as
tarefas e atividades que cada pessoa
deve realizar” (MONTEIRO, 2018).
 Gerenciar expectativas Matriz de responsabilidade

“Uma maneira de definir o papel de

cada membro da equipe é usar uma R A C I
matriz RACI. É um sistema de gráficos responsável autoridade consultado informado
que ilustra o objetivo da tarefa e a Quem é Quem Quem Quem deve
ação necessária para cada pessoa. Isso designado tem a deve ser receber a
para autoridad consultado e informação de
ajuda a reduzir a confusão nas trabalhar e para participar da que uma
expectativas aumentando, por sua vez, nessa tomar a decisão da atividade foi
atividade? decisão? atividade no executada
a eficiência do projeto. Nesse momento
contexto, as decisões são tomadas que for
executada
mais rapidamente, a responsabilidade
é clara e a carga de trabalho é
distribuída uniformemente”
(MONTEIRO, 2018).
 Matriz RACI

A Matriz RACI é uma matriz focada em

atribuir responsabilidades e mitigar
ruídos nas atividades, otimizando
recursos para garantir a entrega do
resultado.
Tarefa Responsável Autoridade Consultado Informado

A Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 Cargo 4

Matriz RACI
 R
Matriz RACI

“Responsible (Responsável) – Quem

está completando a tarefa,
responsável pela execução.
Se o papel de responsabilidade, por
exemplo, for um redator técnico, o
responsável
redator técnico pode ser responsável
por escrever os arquivos de ajuda
online. Um desenvolvedor de software Quem é designado
não gravaria os arquivos de ajuda, mas para trabalhar
poderia incorporar esses arquivos no nessa atividade?
produto, o que seria uma tarefa
diferente”. (MONTEIRO, 2018)
 A
Matriz RACI

“Accountable (Autoridade): Responsável

pelo gerenciamento e autorização, quem
está tomando decisões e executando
autoridade ações na (s) tarefa (s). Uma função que é
“Responsável pelo Gerenciamento” tem
autoridade final ou responsabilidade pela
Quem tem a conclusão da tarefa. Assim como no
exemplo anterior de um redator técnico
autoridade para desenvolvendo ajuda on-line e um
tomar a decisão? desenvolvedor de software incorporando
os arquivos de ajuda, um gerente de
produto pode ser responsável por
verificar se os arquivos estão no produto.”
(MONTEIRO, 2018)
 C
Matriz RACI

“Consulted (Consultado) – Quem será

comunicado sobre decisões e tarefas.
Um papel que é “Consultado” é um
consultor de uma tarefa. Por exemplo, consultado
um Black Belt na metodologia Six
Sigma pode ser consultado porque é
Quem
um especialista no assunto. Os
consultores devem ser considerados deve ser consultado e
com cuidado, pois muitas pessoas participar da decisão da
nessa função podem estender o
atividade no momento
tempo da tarefa e aumentar o risco de
desempenho insatisfatório.” que for executada
(MONTEIRO, 2018)
 I
Matriz RACI
“Informed (Informado) – Quem será atualizado
sobre decisões e ações durante o projeto.
Um papel que é “Informado” é mantido
atualizado na conclusão da tarefa. O
mapeamento desta função ajuda a ilustrar as
informado dependências e também garante que a
transparência no status da tarefa exista.
Identificar quem precisa de atualizações de
status pode ser complexo, por isso vale a pena
reservar várias funções para determinar se
Quem deve receber a elas precisam saber quando uma tarefa é
informação de concluída. Por exemplo, o gerente de vendas
pode exigir atualizações de status porque um
que uma atividade foi cliente tem um interesse especial no
desenvolvimento de um recurso”.
executada (MONTEIRO, 2018)
 Benefícios
“Quais os benefícios da matriz RACI:
▪ Evita a sobre alocação de recursos para um projeto
e sub-alocação para outro.

▪ Define claramente as funções para todas as

pessoas que as preenchem (a compreensão clara das
expectativas é fundamental para um projeto tranquilo
e reduz a necessidade de resolução de conflitos mais
tarde).

▪ Garante que nenhuma tarefa ou função seja

negligenciada.

▪ Proporciona uma maneira rápida e eficiente de

alocar recursos quando houver rotatividade.

▪ Novas pessoas podem identificar rapidamente seus

papéis em um projeto e os papéis daqueles com quem
devem interagir.
 Benefícios
▪ Estimula a comunicação entre as funções. A
comunicação é a chave para entender
claramente as expectativas, o que resulta em um
projeto tranquilo.

▪ Permite que os deveres sejam redistribuídos

efetivamente entre grupos e indivíduos.

▪ Gerenciamento de projetos: permite

flexibilidade nas situações de gerenciamento
matricial, permitindo o equilíbrio correto entre
as responsabilidades da linha e do projeto.

▪ Resolução de Conflitos: fornece um fórum

para discussão e resolução de conflitos
interdepartamentais”.
(MONTEIRO, 2018)
 Diretrizes gerais
“Embora uma Matriz RACI seja específica de um projeto, há
algumas diretrizes gerais ou práticas recomendadas a serem
lembradas:
▪ Evite vários níveis de supervisão – um nível é suficiente

▪ Incentive o trabalho em equipe

▪ Mantenha a fluidez do gráfico – faça as alterações

necessárias e informe as pessoas quando as coisas mudarem

▪ Atribua apenas um responsável por tarefa

▪ Assegure-se de que os Responsáveis pelo

Gerenciamento ​ ​tenham autoridade para garantir que a
tarefa seja concluída

▪ Evite muitos consultores, pois eles podem ocupar muito

tempo (aguardando respostas, reunindo informações etc.),
enquanto se tiverem poucos podem prejudicar o
desempenho. Por isso, tente encontrar o “ponto ideal”, o
equilíbrio.

▪ Informe a todos de qual sua tarefa por escrito (em um

papel)” (MONTEIRO, 2018)
Exemplo 2a - Definição de Papéis
e Responsabilidades
 Estruturando os papéis e
responsabilidades
Luna lançou mão da ferramenta Matriz
RACI visando definir claramente quais
são os papéis e responsabilidades para
a entrega dessa tarefa, para garantir
um alinhamento de expectativas e de
autonomias durante essas atividades.
 Tarefa Responsável Autoridade Consultado Informado
Gestores dos
Promover workshop sobre
Analista de processos 1 Diretor da área Gerente de projetos processos em
mapeamento de processos mapeamento

Construir material de apoio Analista de processos 2 Gerente de projetos NA Diretor da área

Realizar reuniões de tira-dúvidas Analista de processos 2 Analista de processos 1 NA Gerente de projetos

Gestores dos
Agendar reuniões de consultoria
Analista de processos 1 Gerente de projetos NA processos em
com cada macroprocesso mapeamento
Gestores dos processos
Auxiliar no refinamento do desenho Analista de processos 1
em mapeamento
NA Gerente de projetos

Inquirir os envolvidos sobre o mapa Gestores dos processos

Analista de processos 2 Colaboradores da área Gerente de projetos
construído em mapeamento

Convidar alta direção Analista de processos 1 Gerente de projetos NA Diretores

Gestores dos
processos em
Organizar dinâmica da reunião Analista de processos 2 Analista de processos 1 NA
mapeamento e
Diretores
Gestores dos
Celebrar resultados Analista de processos 2 Diretor da área Gerente de projetos processos em
mapeamento

Definindo papéis e responsabilidades

Passo 2b - Delegando Tarefas
 Delegar tarefas

Para a adequada delegação de tarefas é

crucial conhecer a equipe de trabalho.

▪ Quantas pessoas temos envolvidas?

▪ Quais são as formações?

▪ Quem tem experiência em qual área?

▪ Quais são as afinidades temáticas e

restrições que porventura existam?

▪ Quem já teve bom resultado em tarefa

similar?
 Maximizar a produtividade

Com essas perguntas, torna-se

possível criar um panorama geral dos
profissionais envolvidos nessa tarefa
para maximizar a produtividade
colocando-os em atividades que
potencializam suas forças.
 Desenvolver pessoas

Caso você seja um gestor formal dessa

equipe, avalie também a possibilidade
de permitir que cada um se envolva
com tarefas fora de sua expertise
principal para propiciar o
desenvolvimento dessas outras
competências e habilidades.
 Critérios importantes
De um modo geral, a delegação de tarefas
deve considerar alguns critérios:
▪ Qual o nível de criticidade?
▪ Qual profissional tem maior possibilidade
de entrega no escopo definido?

▪ Qual o prazo previsto?

▪ Quais tarefas podem ser simultâneas?
▪ Quais cargos comportam quais tarefas?
▪ Como equilibrar as atividades durante a
distribuição?

▪ Caso alguma tarefa não seja entregue,

como lidar de forma justa?
 Não se esqueça
Após ter a resposta dessas questões,
definindo claramente quem receberá
cada tarefa, é importante:
▪ Informar a distribuição das tarefas e
os critérios utilizados

▪ Orientar a execução de cada uma

usando os meios pertinentes

▪ Acompanhar o andamento

▪ Combinar a prestação de contas

▪ Conceder feedback
Exemplo passo 2b
 Delegando as tarefas

Luna buscou compreender, a partir

das responsabilidades definidas e os
papéis necessários, alguns cargos,
independentemente da experiência ou
não, seriam cruciais para a essa
entrega. Mas um deles ficou em
aberto, que seria o analista de
processos 2, ou seja, o outro colega
que distribuiria a maioria das
responsabilidades.
 Algumas reflexões
foram feitas
▪ Quantas pessoas temos envolvidas?
▪ Temos pelo menos 10 gestores envolvidos,
em nível tático e operacional.

▪ Quais são as formações?

▪ A maioria em áreas administrativas.

▪ Quem tem experiência em qual área?

▪ Para atuar com esse perfil de grupo, dentre os 5
analistas de processo, apenas 2 têm maior
experiência com processos gerenciais.

▪ Quais são as afinidades temáticas e

restrições que porventura existam?
▪ A comunicação e gerenciamento de conflitos é
essencial nesse caso, visto que os envolvidos são
gestores.

▪ Quem já teve bom resultado em tarefa

similar?
▪ Considerando essas questões, foi visualizado que
Matheus era o analista de processo adequado às
atribuições.
 Formalizando a delegação
das tarefas
Considerando a importância da
atividade, o Diretor da área de Luna
realizou uma reunião para apresentar
os detalhes da entrega almejada,
servindo para um momento de
acordos e delegações.
Nessa ocasião participaram todos os
envolvidos e depois cada gestor foi
convidado a um momento individual
para a escuta qualificada e a oferta de
apoio.
Passo 3 - Comunicando
com eficiência
 Padronize

Agora que nós já compreendemos o

contexto e entendemos quem faz o
quê, é hora de estruturar a
metodologia de comunicação desse
grupo para que seja o mais efetiva
possível. Definir um padrão permitirá
que façamos uma análise constante se
há algo que possa ser melhorado
nesse processo, monitorando
possíveis ruídos e tratando-os em
tempo de mitigar prejuízos à
produtividade.
 Conduzir uma reunião
produtiva
Independentemente do formato,
presencial ou remoto, as reuniões
precisam ser gerenciadas de forma
adequada. Todos precisam ser
cientificados do cronograma, sua
pauta, expectativas, participantes e
receberem os devidos registros
posteriormente.
 Conduzir uma reunião
produtiva
Desde reuniões tradicionais até
métodos de acompanhamento mais
enxutos, como huddles ou outros
padrões de encontros que têm sido
utilizados, é crucial padronizar o
formato e a estrutura de troca de
ideias.
 Seleção e preparação dos
participantes
Para uma reunião ser produtiva e
gerar um impacto positivo, precisamos
convidar apenas quem realmente
precisa participar, visando maior
efetividade nas atividades de todos.
Sabendo quem deve participar, é
importante orientá-los sobre o que é
esperado de cada um nos encontros e
o que precisam preparar.
 Dinâmica da reunião

Todas as reuniões precisam definir

claramente a dinâmica, a ordenação,
os ritos principais, bem como as
autorizações de
fala/compartilhamento em
determinados momentos, isso auxiliará
um ambiente mais produtivo e com
menos situações constrangedoras.
 Dinâmica da reunião

Para que tenhamos um histórico do

que foi acordado, todas as discussões
precisam ser formalizadas em um
método padronizado e compreensível
para todos.
 Plano de ação e
acompanhamento
A fim de acompanhar o andamento
dos acordos estabelecidos, os planos
de ação devem ser formalizados em
local compartilhado e com clareza do
papel de todos.
Não é só de reunião que vive uma
equipe, temos também outras formas
de acompanhar os resultados, usando
formas de comunicação como e-mail,
relatórios, apresentações, pequenas
atualizações em aplicativos de
conversação, ou seja, variadas formas
para mantermos todos em dia com o
andamento.
Passo 3a - Conduzir uma Reunião produtiva
 Reunião produtiva

Para que uma reunião seja produtiva é

essencial comunicarmos a sua
realização de forma coerente com os
resultados esperados. Uma das
maiores dificuldades que as empresas
vivenciam é conquistar o engajamento
dos profissionais para os encontros,
sejam eles virtuais ou presenciais.
 Dicas
Visando uma maior adesão à reunião,
precisamos nos atentar:
▪ Convidar as pessoas com antecedência
▪ Evitar que a agenda seja conflitante com
outra prevista
▪ Mobilizar os participantes a participarem
por alinhamento de propósito
▪ Informar claramente data, horário, local,
pauta e participantes
▪ Sinalizar benefícios e desafios do encontro,
quando pertinente
▪ Sensibilizar os participantes com
estratégias lúdicas e mimos, quando
adequado
 Estratégias possíveis
Para que essa comunicação da reunião
seja efetiva, podemos lançar mão de
alguma estratégias:
▪ Enviar convite compreensível
▪ Confirmar participação
▪ Verificar compreensão do tema
▪ Incentivar que os participantes
interajam entre si
▪ Checar o material produzido
antecipadamente
▪ Atualizar informações importantes até
a realização do encontro
 Métodos aplicáveis
Diferentes métodos podem ser
aplicados para todas essas etapas,
como:

▪ Produção de vídeos envolventes

▪ Redação de textos criativos

▪ Diagramação de layouts atrativos

▪ Gravação de podcasts informativos

▪ Disponibilização de formulários e
jogos interativos
 Objetivo
O método da reunião vai depender de
qual é o objetivo desse encontro:

▪ Alinhamento de propósito
▪ Contextualizar as atividades
▪ Definir papéis e responsabilidades
▪ Delegar tarefas
▪ Acompanhar resultados
▪ Feedback individual ou coletivo
▪ Celebrar a entrega
 Possíveis razões para uma
reunião
Em todos os momentos, precisamos
deixar claro se a reunião será:

▪ Informativa

▪ Deliberativa

▪ Construtiva

▪ Planejamento

▪ Prestação de contas

▪ Feedback
 Formatos de reunião
Dependendo de cada objetivo,
podemos lançar mão de diferentes
métodos de reunião, que podem ser
realizados tanto no formato virtual
como no formato presencial, sem
prejuízos:

▪ Reunião tradicional

▪ Daily huddle

▪ Brainstorming

▪ Workshop
 Reunião tradicional

Encontros acima de 30 minutos com

ritos tradicionais de início, meio e fim
e pautas definidas.
 Daily huddle 5 a 15 minutos

Diferentes tipos de organizações têm

usado de metodologias rápidas para
alinhamento, os “huddles” são
geralmente de 5 a 15 minutos, com
foco na transmissão ágil de
informações, geralmente guiados por
um check-list padrão.
 Brainstorming

Independentemente do tempo, sua

metodologia é focada na escuta ativa,
em uma espécie de grupo focal, para
acolher ideias e soluções para
determinados problemas e dores da
empresa.
 Workshop

Costuma ter um tempo superior às

reuniões tradicionais, mas tem um
foco na produção de um resultado
palpável naquele encontro,
incentivando os participantes a
colocarem a mão na massa,
aprendendo alguma dinâmica ou
mesmo já realizando a tarefa a ser
entregue.
Exemplo do passo 3a - Conduzir
uma reunião produtiva
 As escolhas de Luna
Luna compreendeu que o mais adequado para o perfil dessa atividade, visando
maior produtividade a partir do prazo de entrega, foi:

Enviar uma carta para Montar uma planilha

Comunicar cada
Publicar o início da início da atividade online para
etapa
atividade na Intranet assinada pela acompanhamento dos
por e-mail
Diretoria resultados por todos
 Estratégias
Luna contou com o apoio do setor de comunicação e aplicou algumas estratégias:

Fortaleceu um sistema de Manteve todos

Confirmou a participação apoio aos pares para garantir atualizados a cada
dos envolvidos com que todos tenham elevada etapa, com pílulas
antecedência produtividade de conhecimento

Ofertou auxílio para

Orientou para que a Realizou um read-back
checar os materiais
linguagem fosse o com os envolvidos para
produzidos, conduzindo
mais simples possível checar compreensão
feedbacks
 Estrutura de encontros

Luna avaliou o cenário atual da

empresa em que estava atuando para
perceber qual seria o caminho mais
adequado para a escolha dos métodos
de encontros. Considerando o prazo
de entrega final, percebeu a
necessidade de um misto de
momentos mais densos e outros mais
ágeis.
 Métodos escolhidos

Atividade Método de reuniões

Promover workshop sobre mapeamento de processos Workshop

Construir material de apoio Reunião produtiva

Realizar reuniões de tira-dúvidas Huddles

Agendar reuniões de consultoria com cada macroprocesso Consultoria

Auxiliar no refinamento do desenho E-mail

Inquirir os envolvidos sobre o mapa construído Huddles

Convidar alta direção E-mail

Organizar dinâmica da reunião Reunião deliberativa

Celebrar resultados Feedback e prestação de contas

Passo 3b - Seleção e
preparação dos participantes
Participantes adequados

Para qualquer situação é essencial

contar estritamente com os
participantes adequados àquele
momento. Para reuniões produtivas,
isso se torna ainda mais crítico.
Participantes adequados

Caso tenhamos participantes

desnecessários, podemos ter que
gastar tempo contextualizando
pessoas que, em tese, não estão
conectadas com a atividade, gerando
tumulto ou mesmo ruídos com os
demais envolvidos.
 Seleção
A escolha dos participantes de uma reunião
tem que considerar alguns critérios:
▪ Esse cargo é essencial para o foco da
reunião?
▪ As tarefas a serem discutidas têm relação
com essas pessoas?
▪ Há alguma informação
confidencial/estratégica que devemos
considerar para restringir o público
autorizado?
▪ Tem algum profissional com tarefas muito
críticas para o momento e que poderíamos
atualizá-lo posteriormente para garantir suas
entregas já pactuadas?
▪ Considerando o status atual, quem
precisaria participar para conhecer o
andamento?
 Pergunte

Para identificar os participantes,

também peça auxílio aos demais
participantes, verificando se há mais
alguém que poderia ser convidado
considerando a pauta que foi
compartilhada. A partir dos retornos,
avalie com relação aos critérios
anteriormente instruídos.
 Fator para o sucesso

Preparar os participantes e os tópicos

que serão discutidos em uma reunião
é fator crucial para o sucesso dos
encontros organizados.
 Pauta

Dessa forma, é importante definir qual

a pauta a ser discutida na reunião,
pensando:

▪ Quais tópicos precisam constar

nesse momento? Quais assuntos de
outros momentos devem ser
resgatados?

▪ Qual o aprofundamento dos temas

escolhidos?
 Priorizar

Ao definirmos essas informações,

precisamos priorizar a pauta de forma
estratégica:

▪ Qual assunto é mais propício ao

início, ao meio e ao final desse
encontro?

▪ Quais devem ter mais tempo e

quais precisam ser mais ágeis?

▪ Que resultados esperamos ao

distribuir esses tempos e ordenação?
 Preparando
Definindo a pauta, os tempos e a
ordenação, vamos preparar as pessoas
envolvidas:

▪ Quem vai ministrar cada tema tem

domínio ou ainda precisa de orientação?

▪ Vamos validar o material antes da

reunião?

▪ Haverá uma apresentação preliminar

para validar o formato?

▪ Qual tipo de suporte pode ser

concedido aos que vão ministrar?
 Contextualização
Não são apenas os que terão fala que
precisam ser preparados, quem participará,
mesmo como espectador, pode ser
preliminarmente contextualizado:

▪ Tem algum material que pode ser enviado

antes para que todos conheçam?

▪ Há alguma atividade interativa que

podemos empreender com os participantes
para subsidiar alguma tomada de decisão
durante o encontro?

▪ Ao divulgar a pauta para todos, tem algo

que deve ser suprimido ou escrito de forma
mais geral para evitar percepções
inadequadas e ruídos?
 Encontros mais fluidos

A partir da organização dessas

questões, podemos ter encontros que
sejam mais fluidos, com clareza de
todos sobre os assuntos e como
podem contribuir.
Exemplo 3b - Seleção e preparação
dos participantes
 Quem deveria participar?

Luna ficou pensando em como tornar

cada encontro mais produtivo, então
escolheu bem quem seriam os
participantes em cada atividade a
partir de uma planilha compartilhada
com todos para evitar
constrangimentos.
 Métodos escolhidos

Atividade Participantes selecionados

Workshop sobre mapeamento de processos Gestores e multiplicadores dos processos

Reunião de construção do material de apoio Analistas de processos

Huddles de tira-dúvidas Gestores e multiplicadores dos processos

Consultorias com cada macroprocesso Gestores e multiplicadores dos processos

Huddles de checagem do mapa construído Colaboradores dos processos

Diretoria, gerente de projetos, analistas e

Reunião deliberativa sobe os macroprocessos gestores dos processos

Momento de celebração dos resultados Todos os envolvidos em todas as etapas

Workshop de mapeamento
de processos
Luna e a equipe estruturou todos os
encontros para a preparação prévia
dos participantes e tópicos. Dentre
eles, temos o workshop de
mapeamento de processos, que por
ser a primeira tarefa, havia um fator
crítico de engajamento e alinhamento
dos conhecimentos que era muito
importante.
 Estruturando...
▪ Quais tópicos precisam constar nesse momento?
▪ Fundamentos do mapeamento de processos
▪ Principais técnicas para coletar informações
▪ Estruturação do desenho do mapa
▪ Quais assuntos de outros momentos devem ser
resgatados?
▪ O que é gestão por processos
▪ Qual o aprofundamento dos temas escolhidos?
▪ Trabalhar o conceito de gestão por processos
de forma rápida para recuperar o tema e os
demais precisam ser aprofundados para o uso
prático

▪ Qual assunto é mais propício ao início, ao meio e

ao final desse encontro?
▪ 1. Gestão por processos
▪ 2. Fundamentos do mapeamento de processos
▪ 3. Principais técnicas para coletar informações
▪ 4. Estruturação do desenho do mapa
 Estruturando...
▪Quais devem ter mais tempo e quais precisam ser
mais ágeis?
▪ 1. Gestão por processos – 5 minutos
▪ 2. Fundamentos do mapeamento de processos –
10 minutos
▪ 3. Principais técnicas para coletar informações –
5 minutos
▪ 4. Estruturação do desenho do mapa – 60
minutos
▪ Que resultados esperamos ao distribuir esses
tempos e ordenação?
▪ Breve discussão teórica e aprofundamento na
prática
▪ Quem vai ministrar cada tema tem domínio ou
ainda precisa de orientação?
▪ Faremos o investimento de um curso rápido
sobre o tema para o facilitador
▪ Vamos validar o material antes da reunião?
▪ Haverá uma apresentação preliminar para validar
o formato?
▪ O material será validado em um encontro antes
do workshop
 Estruturando...
▪ Qual tipo de suporte pode ser concedido aos que
vão ministrar?
▪ Auxiliar com padrão de slides; perfil dos
participantes; estruturação da sala;

▪ Tem algum material que pode ser enviado antes

para que todos conheçam?
▪ Sugestão de vídeos e artigos para leitura;
▪ Há alguma atividade interativa que podemos
empreender com os participantes para subsidiar
alguma tomada de decisão durante o encontro?
▪ Enviar uma enquete antes sobre algumas
perguntas de gestão por processos e usar as
respostas para o início do workshop

▪ Ao divulgar a pauta para todos, tem algo que deve

ser suprimido ou escrito de forma mais geral para
evitar percepções inadequadas e ruídos?
▪ A pauta toda é pública e tem baixo risco de gerar
ruídos
Passo 3c - Dinâmica da reunião
 Execução do encontro

Agora é hora de pensar na execução

desse encontro planejado. Já
comunicamos a reunião, definimos o
método, selecionamos os participantes
e os preparamos com a devida pauta.
A partir daqui é ter um desempenho
que seja favorável, usando o que há de
melhor do que foi pactuado
anteriormente.
 Papéis na reunião
Para que ocorra de forma plena, é importante
definir alguns papéis para esses momentos, que
devem ser adaptados para a realidade de cada
reunião planejada:
▪ Moderador: responsável por realizar a
alternância de falas, cumprindo o roteiro
estabelecido
▪ Redator: responsável por registrar as discussões
e deliberações apropriadas para a continuidade
das ações
▪ Apoiador: responsável por, dentre várias
tarefas, o apoio audiovisual, o apoio no
acolhimento dos participantes e outras atividades
gerais necessárias para o encontro
▪ Orador: pessoas que estão elencadas para
falarem durante esse encontro
▪ Público: participantes sem fala programada, mas
que podem participar
 Checklist
No momento da execução desse
encontro, visando maior produtividade,
tenha um checklist para acompanhamento
do que deve acontecer e se tudo está
dentro do que foi planejado:
▪ Todos os oradores estão disponíveis?
▪ Os materiais a serem utilizados estão
preparados?
▪ O local a ser realizado (físico ou virtual)
está pronto para acolher os
participantes?
▪ As figuras principais foram definidas e
as autonomias foram outorgadas a quem
é de direito?
 Gerenciar riscos
E mesmo quando nos preparamos,
algumas falhas podem acontecer, por isso
precisamos aplicar a visão de gestão de
riscos para a organização das reuniões, a
depender da criticidade de cada uma:

▪ Quais falhas podem acontecer?

▪ Quais os efeitos dessas falhas?
▪ O que podemos fazer para evitar que
elas aconteçam?

▪ Mesmo com a prevenção, se as falhas

acontecerem, o que podemos fazer como
contingência?
 Reflita
Preparar-se para situações adversas
contribuirá para que a reunião seja
produtiva e aconteça mesmo que falhas
ocorram. Vamos refletir:
▪ Se for uma reunião presencial e
tivermos uma queda de energia, como
podemos continuar o encontro?

▪ Se for uma reunião virtual e tivermos

uma queda de internet no local da
transmissão, há algo que possa ser
realizado?

Dentre várias outras possibilidades e que

podemos nos preparar, pois são situações
com menor ou maior probabilidade.
 Registre
Independentemente de qual o método
adotado para a reunião, devemos
registrar as discussões e deliberações
em uma ata, com foco em:

▪ Rastreabilidade das informações

▪ Responsabilização das ações

▪ Histórico das deliberações

▪ Construir conhecimento

▪ Disponibilizar aos que têm que ter

acesso
 Ata é produtivo
A ata de reunião pode ser em um formato tradicional
ou mesmo usando novas metodologias. O mais
importante é conseguir cumprir os requisitos
anteriormente orientados. Para algumas empresas,
com foco em agilidade, tendem a evitar o registro da
ata entendendo que não é produtivo, entretanto, a
ausência desse instrumento de registro pode também
ocasionar na redução da produtividade, por vários
motivos:
▪ Na ausência de histórico, as discussões podem se
tornar repetitivas
▪ Não há segurança nas decisões tomadas, contando
apenas com a memória de cada um
▪ Perde-se tempo ao consultar as pessoas que
participaram da reunião sobre coisas faladas
▪ Percepções múltiplas de uma mesma fala,
ocasionando em divergência na execução
▪ Falta da adequada delegação
 Instrumento importante
Sendo assim, por mais que pareça algo
conservador, a ata de reunião ainda é
um instrumento muito importante
para o registro dessas discussões
visando a continuidade da estratégia
institucional. O que cada empresa
pode fazer é adaptar sua metodologia
para esse registro, com uso de
tecnologias de redação automática por
voz, usando sistemas de gestão
apropriados, realizando em formato
audiovisual, ou seja, como ficará mais
apropriado ao grupo de trabalho,
fortalecendo a produtividade.
Participantes Estrutura mínima
É essencial que a ata registre, minimamente:
▪ Participantes: nome completo e matrícula,
Follow-up se for o caso, destacando os presentes e os
ausentes que foram convidados
▪ Follow-up da reunião anterior: temas que
foram discutidos anteriormente e que são
necessários de atualização durante esse novo
encontro, com foco em atualizar os possíveis
Desenvolvimento da reunião andamentos e pendências
▪ Desenvolvimento da reunião: os assuntos
abordados, deliberações e discussões
pertinentes de registro

Plano de ação
▪ Plano de ação: para a adequada delegação
das tarefas, é importante registrar as ações
planejadas na reunião
 Dicas essenciais
Algumas dicas essenciais para registros de
reuniões:

▪ Evitar registrar questões que não

fazem parte da discussão principal

▪ Registros breves, mas que coloquem o

essencial

▪ Atentar-se para definir o plano de ação

com clareza de o que é a atividade, o
prazo e o responsável

▪ Garantir que todos tenham acesso à

ata antes de finalizá-la/assiná-la para
possíveis contribuições
Exemplo passo 3c –
Dinâmica da reunião
 Papéis no Workshop
Luna delegou algumas atividades para
a realização do Workshop:

▪ Moderador: Analista de processos 2

▪ Redator: Assistente de processos

▪ Apoiador: Analista de projetos 1, 2

e3

▪ Orador: Gerente de projetos –

Facilitador

▪ Público: Gestores e multiplicadores

dos processos a serem mapeados
 Acompanhando a
organização
▪ Todos os oradores estão disponíveis?
▪ Facilitador foi apoiado com todo o material
com antecedência

▪ Os materiais a serem utilizados estão

preparados?
▪ Os materiais foram finalizados com 48h de
antecedência

▪ O local a ser realizado (físico ou

virtual) está pronto para acolher os
participantes?
▪ Foi preparado o formato presencial, a sala
está reservada e organizada

▪ As figuras principais foram definidas e

as autonomias foram outorgadas a quem
é de direito?
▪ Primeiramente foi enviado um e-mail com as
orientações e depois uma reunião de
preparação para a realização do workshop
 Gerenciar riscos

Risco Práticas de controle Contingência I P IxP

• Agendar em dias com Avaliar possibilidade

menos picos de energia de continuidade no
• Agendar em horários local, caso não, utilizar
Queda de energia que não seja necessário sala na outra unidade 4 2 8
iluminação artificial e transmitir via remoto
para a continuidade do com cada um em
evento home office
• Auxiliar na preparação
prévia do material Inserir um segundo
Ausência de
• Autorizar com alta facilitador preparado 2 3 6
facilitador
direção o apoio do pelo primeiro
facilitador
Formalização do Workshop

Considerando não ser uma reunião de

trabalho, foi realizado um registro
simplificado do encontro, visando
apenas repassar os tópicos e dicas
essenciais, no formato de e-mail ao
término do evento.
 E-mail enviado

De: Luna – Analista de Processo

Para: Gestores e Multiplicadores dos
macroprocessos gerenciais
Assunto: Agradecemos sua
participação!

Olá, tudo bem? Agradecemos a sua

participação no Workshop de
Mapeamento de Processos. Conforme
explanado, a partir de agora contamos
com seu engajamento para as
próximas etapas para essa atividade.
 E-mail enviado
▪ Anexamos a essa mensagem alguns
materiais:
▪ Conteúdo ministrado no workshop
▪ Apostila de apoio
▪ Tutoriais em vídeo para esse suporte
▪ Planilha de acompanhamento das ações
▪ Questionário para avaliação de
retenção/reação

▪ Pedimos que confirme o

recebimento dessa mensagem e
adesão às datas propostas na planilha
de ações até o dia 25 de julho.
Qualquer dúvida, estamos à
disposição.
Passo 3d - Plano de ação
e acompanhamento (pós-reunião)
 Cumprimento

O acompanhamento não finaliza na

reunião. Após esse encontro formal,
os envolvidos precisam atualizar suas
ações a partir do que foi pactuado e
seguir com o cumprimento dos prazos
e empreendendo as entregas
previstas.
 5W2H

Ação

Justificativa

Responsável

Prazo

Local

Recursos

Método
 As 4 disciplinas da execução

Atue nas medidas Crie uma cadência

de direção de responsabilidade

Foque no Mantenha um
crucialmente importante placar envolvente

(McChesney, Covey, Huling, 2018)

 Crie uma cadência de
responsabilidade
Estabeleça formatos de alinhamento e
feedback dos resultados obtidos,
possibilitando corrigir as rotas quando
necessário e atualizar frequentemente
seu plano.
 Negociar
termos

Receber a
Acompanhar
prestação de
os resultados
contas

Ciclo de acordos
 Negociar termos

Meta Metodologia

Prazo Recursos Responsabilidades

 Mecanismos de Verificação em
acompanhamento reuniões

Checagem de
Repactuar termos
mudanças

Acompanhar os resultados
 Receber prestação de contas

Avaliar
Lições
combinado x
aprendidas
entregue

Melhorias para
os próximos
acordos
 Estratégias de
acompanhamento
As ações que foram pactuadas em
uma reunião precisam ser monitoradas
constantemente e a depender da sua
criticidade, podemos estabelecer
algumas estratégias para
acompanhamento:

▪ Indicadores

▪ Reuniões

▪ Relatórios

▪ Painéis
 Avalie

A comunicação dentro de um
processo ou projeto a ser executado
não se atém apenas às reuniões.
“Participei de
mais uma
reunião que
deveria ser um
e-mail”
 Outras formas

Outras formas podem ser utilizadas

para manter um time informado e
consciente de suas atividades.
 E-mails

Uma das formas de manter as equipes

informadas é a utilização de e-mails,
com mensagens breves e objetivas
que contribuam para a compreensão
da atualização de andamentos,
demandas a serem cumpridas e outras
possibilidades.
 Softwares de gestão

Outra forma também é investir em um

software de gestão que contribua para
a distribuição de atividades, emissão
de relatórios e a criação de
indicadores de monitoramento dos
resultados coletivos e individuais,
fortalecendo a produtividade.
 Relatórios

Também é comum que as equipes

mantenham-se atualizadas utilizando
relatórios padronizados com
informações sobre os andamentos e
também resultados obtidos, com
emissão periódica e por formatos que
tenham aderência aos participantes.
 Painéis

Podemos também lançar mão de

painéis disponíveis em áreas comuns
em que o grupo envolvido se reúne,
com indicadores e dados que
resumem as atividades em andamento
e apresentem os rumos que devem ser
seguidos.
 Informativos

Outra possibilidade é a criação de um

informativo interno para
processos/projetos com maior
criticidade, no estilo “jornalzinho
interno”, com as principais novidades
e resultados objetivos quanto a esse
tema específico.
Outras dinâmicas e meios de
comunicação
O mais importante é não ficar preso a
padrões que não servem para sua
empresa. Adapte cada estratégia para
a realidade do grupo em que está
inserido, escolhendo metodologias
que auxiliem para que os resultados
possam fluir e tornar a todos mais
produtivos.
Exemplo passo 3d - Plano de ação
e acompanhamento (pós-reunião)
Acompanhando a tarefa do
Workshop
Após enviar o e-mail, Luna
acompanhou as tarefas do Workshop
que são, basicamente, duas:

Confirmar recebimento e adesão

Realizar o mapeamento do processo
 Estrutura 5W2H
▪ O quê: Confirmar recebimento e adesão às
ações

▪ Como: Respondendo o e-mail após conferir

a planilha

▪ Quem: Gestores dos processos

▪ Quando: Até 25 de julho

▪ Onde: No e-mail

▪ Porquê: Avaliar compreensão e ajustar

cronogramas e expectativas

▪ Quanto custa: sem novos recursos

investidos
 Recebimento e adesão Acompanhamento

Para esse acompanhamento, foi criado

um dashboard dentro da planilha
20% 20% online, visando demonstrar o
percentual de retorno com o
recebimento e adesão às ações:

60%

Recebido, mas sem adesão Recebido, com adesão Sem retorno

 Entrega principal

Quanto à entrega principal, foram

estabelecidos marcos de cumprimento
da atividade, a partir das reuniões de
acompanhamento e a disponibilização
de um gráfico para incentivar uma
competição saudável e cooperação
entre todos.
 Percentual de mapeamento do processo
120%

100%
100%

80% 75%

60%
60%
49%
45%
40%
40%

20%

0%
Entrega
Macroprocesso 1 Macroprocesso 2 Macroprocesso 3 Macroprocesso 4 Macroprocesso 5 Macroprocesso 6
 Informativo

Luna pensou em uma solução para

atualizar a Diretoria de uma forma
breve e que evitasse incomodá-los
com informações desnecessárias. Ela
criou um informativo rápido com os
dashborads desenvolvidos e os pontos
de desafio e os pontos a serem
comemorados e caso alguém da
diretoria tivesse alguma dúvida ou
contribuição, era só entrar em contato
com os envolvidos.
 Percentual de mapeamento do processo
120% 100%
100%
80% 60%
75% Dias para conclusão: 14
Pessoas envolvidas: 25
60% 45% 49%
40%
40%
20%
0% Horas investidas: 65h
Entrega
Macroprocesso 1 Macroprocesso 2 Macroprocesso 3
Macroprocesso 4 Macroprocesso 5 Macroprocesso 6

Desafios:
Recebimento e adesão Macroprocesso 1, 5 e 6 estão com o
andamento abaixo do esperado
20% 20%
Celebrar:
Macroprocesso 4 concluiu com 14
60%
dias de antecedência

Recebido, mas sem adesão Recebido, com adesão Sem retorno

Passo 4 - Acompanhar o
desempenho do colaborador
e da atividade
 Foi efetivado?

Agora que já temos o plano de ação

estruturado e as tarefas foram
delegadas, precisamos acompanhar o
desempenho do colaborador que foi
elencado para essas atividades.

Definimos no passo 2a os papéis e

responsabilidades, mas será que aquilo
que foi previsto realmente foi
efetivado?
 Monitorar

É essencial monitorar o desempenho

das pessoas participantes em cada
projeto e processo, visando verificar
se a produtividade está no nível
adequado ao que foi pensado para
contribuir com a melhoria da
performance dos envolvidos.
 Repactuar

Em alguns casos podemos, inclusive,

repactuar a responsabilidade das
atividades com foco em aperfeiçoar os
resultados, realocando algumas tarefas
que poderiam ser melhor executadas
por outras pessoas, ou mesmo
dividindo as cargas.
 Padronizar

Para o acompanhamento do
desempenho dos profissionais
envolvidos em uma trabalho coletivo,
é importante padronizar critérios
iguais para a medição dos resultados,
com equilíbrio para garantir uma visão
equânime.
 Alguns critérios

▪ Cumprimento dos prazos

▪ Quantidade de ações

▪ Leadtime da entrega das ações

▪ Atendimento ao escopo e restrições

▪ Registro das atividades

 Retorno
Após obter as métricas que objetivamente
apresentam o desempenho de cada
profissional, realize um feedback e um
feedforward.
Feedback
Conceder um retorno com relação às
práticas já realizadas e apresentar os
pontos fortes e as fragilidades
evidenciadas durante o período analisado.
Feedforward
A partir das práticas já vivenciadas,
oportunizar um retorno com relação ao
que é esperado para o futuro, fazendo
acordos e reorganizando tarefas e
atividades e qual é o desempenho
esperado para o colaborador.
 Incentivos ao Oportunizar o diálogo
autodesenvolvimento sincero entre as partes

Fortalecimento da Sensibilização para o Contribuir para um clima

cultura de feedback aprendizado contínuo organizacional satisfatório

Acompanhando
 Construção de check-lists compartilhados

Processo/
Profissional projeto/ Tarefa Prazo Status
demanda

A XYZ 1 XX/XX/XXXX %
Delegar de forma consciente
as atividades
Aqui está um dos grandes diferenciais
de uma equipe produtiva: acompanhar
o desenvolvimento da atividade.
Conforme já falamos, não é sobre
“delargar” tarefas, e sim delegá-las de
forma consciente e responsável.
 Acompanhamento

Por isso, para termos uma

produtividade coletiva elevada, é
crucial o acompanhamento do
desenvolvimento das atividades,
monitorando as entregas que foram
acordadas.
 Métodos
Alguns métodos mais comuns para esse
acompanhamento são:

▪ Indicadores: monitorar métricas

específicas que demonstrem o resultado
da ação

▪ Reuniões: outros encontros dedicados

a desdobrar aquela ação prevista

▪ Relatórios: documentos que podem

demonstrar os andamentos e resultados
pactuados

▪ Painéis: formas visuais de acompanhar

o andamento e entregas previstas
 Critérios para acompanhamento
Alguns critérios precisam ser levados em consideração para esse
acompanhamento:

Responsável Restrições

Prazo Escopo Qualidade

Exemplo passo 4 - Acompanhar
o colaborador
 O desafio

Apesar de Luna não ser

hierarquicamente responsável pelo
analista de processos Matheus, ele
estava elencado como parte do grupo
e por isso precisava de
acompanhamento sobre seu
desempenho nessas atividades.
 Andamentos
Luna percebeu que a tarefa de preparar o
material de apoio não havia sido desenvolvida
dentro do prazo, então ela, mesmo sem ser
sua líder direta na organização, mas com a
responsabilidade pela tarefa geral, realizou:
▪ Feedback sobre a não entrega realizada
▪ Feedforward quanto a repactuação da
atividade

▪ Ofereceu material de apoio

▪ Reorientou a entrega técnica, mesmo
tendo menos experiência direta no tema

▪ Comunicou o gestor imediato para evitar

ruídos
 Check-list

Processo/
Profissional projeto/ Tarefa Prazo Status
demanda

Produzir material
Matheus Macroprocessos 15º da demanda 35%
de apoio
 Percentual de mapeamento do processo Informe – Mapeamento
Macroprocessos Gerenciais
120% 100%
100%
75%
80% 60%
60% 45% 49%
40%
40%
20%
Dias para conclusão: 14
0%
Entrega
Pessoas envolvidas: 25
Macroprocesso 1 Macroprocesso 2 Macroprocesso 3
Horas investidas: 65h
Macroprocesso 4 Macroprocesso 5 Macroprocesso 6

Recebimento e adesão Desafios:

Macroprocesso 1, 5 e 6 estão com o
andamento abaixo do esperado
20% 20%

Celebrar:
60%
Macroprocesso 4 concluiu com 14
dias de antecedência
Recebido, mas sem adesão Recebido, com adesão Sem retorno
Feedbacks e oferta de apoio

Como uma boa profissional que sabe

delegar as tarefas, Luna usou seus
informativos com os dashboards para
procurar os gestores de cada área e
ofertar apoio e orientação para
garantir que todos estejam com alta
produtividade.
Passo 5 - Promover o aprendizado
contínuo sobre como ser ainda
mais produtivo
 Gerar aprendizado
Esse quinto passo é a cereja do bolo. De nada
adianta percorrermos toda essa trajetória sem
gerar aprendizado para nós e para a
organização, por isso reflita continuamente:
▪ Como podemos nos tornar ainda mais
produtivos?
▪ Quais questões podem ser revisitadas para
melhorar a produtividade?
▪ Todos estão alocados em suas melhores
funções para sermos produtivos?
▪ Tem algum processo, projeto ou tarefa que
pode ser reorganizada?
▪ As reuniões ou outras formas de
comunicação podem ser aperfeiçoadas para
o aumento da produtividade?
 Melhorias

Em cada momento que a equipe se

reunir, dedique alguns minutos
focados em uma autoavaliação do
desempenho e produtividade,
oportunizando melhorias durante a
execução, a partir de lições aprendidas
que podem ser compartilhadas com
todos.
 Refletir
Como uma estratégia padronizada
para todas as entregas das equipes,
promova um momento com essas
reflexões, realizando um brainstorming
de resultados exitosos, etapas que
podem ser melhoradas, novas
metodologias a serem aplicadas e
outras informações que contribuam
com a produtividade da equipe. É
necessário realizar esse momento o
mais próximo possível da finalização
das atividades, evitando realizar em
prazo muito longo para não perder as
informações.
 Canal

Outra possibilidade é manter um canal

aberto, seja um e-mail, formulário ou
um profissional, disponível para
receber possíveis sugestões e lições
aprendidas durante a execução, o que
auxiliará na coleta das informações em
tempo hábil para a tratativa.
 Reflexões
▪ Conseguiram realizar as entregas
combinadas?

▪ O que podemos aprender com isso?

▪ Como podemos fazer ainda melhor

na próxima?

▪ Quais competências precisamos

desenvolver para melhorar a atuação
do grupo?

▪ Faltam metodologias específicas de

trabalho que precisamos desenvolver
no grupo?
 Celebre!

Seja um bom planejador, executor,

avaliador e celebrador! Nada como
estruturar celebrações de resultados
que sejam coerentes com o que foi
obtido na atividade. Não deixe de
comemorar os marcos de entrega das
ações e, principalmente, a grande
entrega final do trabalho em equipe.
 Celebrar resultados pode garantir...

Divulgação Motivação dos

dos resultados envolvidos

Engajamento em Transparência das Reconhecimento da

novas ações conquistas alta gestão
Exemplo do Passo 5 - Promover o
aprendizado contínuo sobre como
ser ainda mais produtivo
 Entregamos!

Luna acompanhou a entrega de todos.

Apesar de algumas dificuldades com
alguns gestores, com redução da
qualidade de alguns mapeamentos, foi
possível realizar a entrega do objetivo
pactuado no prazo planejado.

O material foi validado na reunião de

entrega e todos receberam um
feedback positivo quanto ao
resultado. Para os que precisavam, a
diretoria concedeu um feedback
particular.
 Reflexões
▪ Conseguiram realizar as entregas combinadas?
▪ Sim, apenas alguns macroprocessos precisam
de ajustes e refinamentos.
▪ O que podemos aprender com isso?
▪ O prazo é suficiente, mas alguns gestores
precisarão de mais acompanhamento.
▪ Como podemos fazer ainda melhor na
próxima?
▪ Incluindo mais um analista de processos
para acompanhamento dessa quantidade de
mapeamentos.
▪ Quais competências precisamos desenvolver
para melhorar a atuação do grupo?
▪ Transparência, visto que os que não
conseguiram acabaram não compartilhando
os andamentos em tempo.
▪ Faltam metodologias específicas de trabalho
que precisamos desenvolver no grupo?
▪ A visão sistêmica de processos e a análise
de desconexões
 Celebraram!
Após essa entrega, Luna conseguiu ainda
realizar um momento oficial de entrega
dos macroprocessos gerenciais que
servirão como piloto para as demais
atividades.

Os envolvidos reconheceram o papel de

mediação e liderança positiva realizado
pela analista de processos, que sem saber,
acabou sendo promovida para a nova
coordenação de processos que ainda não
existia e que foi testada durante essa
atividade e a diretoria compreendeu que
era a pessoa adequada pela qualidade da
sua entrega e a produtividade da atuação
em equipe.
Revisão
Trilha deste curso
▪ O que é ser produtivo?
▪ Case: Produtividade x Desenvolvimento da Carreira
▪ Vantagens da produtividade
▪ Produtividade pessoal versus produtividade coletiva
▪ Entregas versus Produtividade
▪ As necessidades básicas das equipes
▪ Organizar processos de uma equipe
▪ As metodologias de trabalho e sua relação com
a produtividade
▪ Passo a passo para a Produtividade no Trabalho
em Equipe
Trilha deste curso
▪ Passo 1 - Entender o que fazer
▪ Passo 1a - Definindo o objetivo e o escopo de uma equipe
▪ Passo 1b - Quebrando um objetivo geral em entregas palpáveis
▪ Passo 1c - Classificar as entregas quanto à sua importância
▪ Passo 1d - Organização, prazos e metas
▪ Passo 2 - Entender quem faz o que
▪ Passo 2a - Definindo Papéis e Responsabilidades
▪ Passo 2b - Delegando Tarefas
▪ Passo 3 - Comunicando com efetividade
▪ Passo 3a - Conduzir uma Reunião produtiva
▪ Passo 3b - Seleção e preparação dos participantes
▪ Passo 3c - Dinâmica da reunião
▪ Passo 3d - Plano de ação e acompanhamento (pós-reunião)
▪ Passo 4 - Acompanhar o desempenho do colaborador e da atividade
▪ Passo 5 - Promover o aprendizado contínuo sobre como ser ainda mais produtivo
▪ Revisão
 Parabéns!

Obrigado pela caminhada até aqui!

Desejamos que você possa ser muito

produtivo no trabalho em equipe.
 Referências
THEML, Geronimo. Produtividade para quem quer tempo: aprenda a produzir
mais sem ter que trabalhar mais. São Paulo: Editora Gente, 2016.

MCKEOWN, Greg. Essencialismo. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.

MONTEIRO, Raquel. O que é matriz RACI e qual sua utilidade. 2018. Disponível
em: https://www.fm2s.com.br/o-que-matriz-raci-e-qual-sua-utilidade/. Acesso
em 31 jul 2021.

MYLES, Tamara. Produtividade máxima. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.