Gestão Da Produção - 58364 PDF

Apresentação
Prof. Aristides Nascimento
 Graduado em Ciências Contábeis (UNEB)

 Técnico em Logística (SENAI)
 Técnico em Qualidade (SENAI)
Com atuação no mercado de trabalho:
 Ramo automotivo, Grupo Boticário e Mercado Livre
E-mail: aristides.nascimento@hotmail.com
Visão Geral dos Sistemas
Produtivos
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
ENTRADAS PROCESSAMENTO SAÍDAS
Bens
Serviços
Sistemas Produtivos
Os sistemas produtivos são utilizados para que as
organizações alcancem o objetivo definidos.
Sistemas Produtivos
Nesse esquema, nós podemos ver que existem:
Inputs (entradas) - Recursos a serem transformados

e
recursos de transformação.
Outputs (saídas) - São os bens e os serviços acabados que

foram transformados dentro do sistema produtivo.
Sistemas Produtivos
Sistemas Produtivos
Nosso objetivo é gerenciar esses sistemas para que
eles estejam sempre em funcionamento e não sejam

subaproveitados ou ineficientes.
FUNÇÕES
BÁSICAS
MARKETING PRODUÇÃO
FINANÇAS
Sistemas Produtivos
Funções de Suporte
 Compras
 Recursos Humanos
 Engenharia
 Manutenção
Qualidade
Sistemas Produtivos
 Compras
Esse setor é responsável por

alimentar o sistema produtivo com as
matérias-primas, componentes,
materiais indiretos e equipamentos
necessários à produção dos bens
ou serviços.
Sistemas Produtivos
 Recursos Humanos
O objetivo principal é de recrutar e

treinar os funcionários, estabelecer
as
relações trabalhistas, a
negociação de
contratos, a política salarial e fazer com
que os mesmos se sintam prestigiados e
envolvidos com a eficiência do sistema
produtivo.
Sistemas Produtivos
 Manutenção
É o setor encarregado de
manter os e
equipamentos instalações
produção do
em perfeito
sistema estado de
de
uso
Engenharia de Produto
• lista de materiais Planejamento Estratégico
• desenhos da
Engenharia de Processo Produção
• roteiros de fabricação
• leadtimes Planejamento Mestre
Marketing da
• plano de vendas produção
• pedidos firmes
Programação
Finanças
• plano de investimentos
da
• Fluxo de caixa
Produção
• ordens de compra
Recursos Humanos • ordens de fabricação
• programa de treinamento • ordens de montagem
Manutenção
• plano de manutenção Acompanhamento
Compras da
• entradas e saídas de materiais Produção
Sistemas Produtivos
Classificação dos Sistemas Produtivos:
 Por grau de padronização dos produto
 Por tipo de operações
 Pela natureza do produto

CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade

facilitar o entendimento das características inerentes a cada
sistema de produção e sua relação com a complexidade das
atividades de planejamento e controle desses sistemas.
Por grau de padronização dos produtos
Sistemas que produzem produtos padronizados
Sistemas que produzem produtos sob medida


* Alto grau de uniformidade;
* Produção em grande escala;
*Os clientes esperam encontrá-los à sua

disposição no mercado.
 Eletrodomésticos;
 Combustíveis;
 Automóveis;
 Roupas;
 Alimentos industrializados;
 serviços como linhas aéreas,
serviços bancários, fast foods etc.
*Não são produzidos para estoque e os lotes

normalmente são unitários;
* Os produtos são desenvolvidos para um

cliente
específico;
* Grande capacidade ociosa;
* Produtos são mais caros do que os

padronizados;
 Fabricação de máquinas-ferramentas;
 Alta costura estaleiros;
 Produção de serviços como

restaurantes, táxis, projetos
arquitetônicos, clínicas médicas;
 Bolos sob encomenda;
 Customização.
Por tipo de Operações
CONTÍNUOS
DISCRETOS
Processos Contínuos
* Alto grau de uniformidade;

* Grandes Volumes de produção;
* Baixa variedade de produto;
* Longos ciclos;
* Produtos padronizados;
* Não é flexível.
Processos Contínuos
• Energia elétrica;
• Petróleo e derivados;
• Produtos químicos de uma forma geral;
• Serviços de aquecimento e ar
condicionado, de limpeza contínua,
sistemas de monitoramento por radar etc.
Processos Discretos
Repetitivos em massa
Repetitivos em lotes
Por Projeto
Exemplos: Produção de computadores, de carros, de pisos cerâmicos,

etc.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DISCRETOS
* Alto volume de produção;

* Produtos altamente padronizados;
* Baixa capacidade ociosa;
* Flexibilidade (média)
* Variedade de produtos (média)
*As etapas de produção fluem numa
sequência prevista de um posto de trabalho
para outro.
Exemplos:
 Automóveis;
 Eletrodomésticos;
 Produtos têxteis, produtos cerâmicos;
 abate e beneficiamento de aves, suínos, gado;
 Prestação de serviços em grande
escala como transporte aéreo, editoração de
jornais e revistas, etc.
* Volume de produção (médio) ;

* Grande variedade de produtos;
* Média capacidade ociosa;
* Flexibilidade (média)
* Fluxo de informações (alto)
Exemplos:
 Produtos em pequena
têxteis escala;
 Sapatos;
 Alimentos industrializados;
 Ferragens;
Por Projeto
* Cada projeto é um produto único;

* Baixo volume de produção;
* Alta variedade de produtos;
* Processo de longa duração, com início e fim
bem definidos;
* Alta capacidade ociosa.
Pela natureza do produto
TANGÍVEIS
INTANGÍVEI
S
Formas de Organização da
Produção Industrial
Para entender as diferenças entre Fordismo,
Taylorismo e Toyotismo, é importante
compreender em que contexto eles surgiram. Foi
no final do século XVIII e início do século XIX que
o desenvolvimento da indústria teve seu pico de
crescimento.
Fazendo com que fosse necessário encontrar
novos meios de organizar a produção industrial.
A intenção era aprender a controlar melhor as
despesas, os lucros e, claro, a produtividade.
A partir dessa necessidade, começaram a
aparecer novos modos de produção industrial,
tanto no setor organizacional quanto naqueles
ligados ao lucro.
Dentre esses sistema, os que mais se destacaram
foram o Fordismo, Taylorismo e o Toyotismo, que
foram criados para atender às necessidades
industriais da época.
Taylorismo
Desenvolvimento por Frederick Winslow Taylor,
esse modo de organização da produção industrial
tinha o objetivo de racionalizar o trabalho. A
intenção era aumentar os lucros fragmentando o
máximo possível o trabalho.
No modelo de Taylor, o objetivo era fragmentar o
máximo possível o trabalho, minimizando as
tarefas supérfluas e, dentre elas, estava o tempo
com o aprendizado. Para isso, utilizava-se
um controle do tempo para o que era essencial.
Isso significa que enquanto os funcionários
trabalhavam o tempo era cronometrado e a
produção era estabelecida conforme a
produtividade de cada um.
Algumas características do Taylorismo
são:
•Aumento da produtividade, dos salários e dos
lucros;
•Divisão do trabalho em tarefas menores;
•Funcionário ganhava de acordo com o produzia;
•Grande nível de subordinação;
•O trabalho era cronometrado.
Fordismo
Desenvolvimento por Henry Ford, o Fordismo foi
criado com o objetivo de aprimorar o modelo de
Taylor, ou seja, o Taylorismo.
Fordismo
Tratava-se de um princípio organizador do
trabalho que estava baseado na produção em
massa. Além disso, visava alcançar também
maiores índices de produtividade por meio da
padronização da produção.
Outra característica do Fordismo era a divisão do
trabalho, que era feito em tarefas menores tendo
um funcionário responsável por cada tarefa.
Embora no Fordismo a gerência tenha ficado com
as mesmas funções de antes, ou seja, do
Taylorismo, um novo elemento mereceu destaque:
a esteira rolante. Esse equipamento proporcionou
um ritmo de trabalho mais dinâmico e estável
para a produção.
As principais características do Fordismo são:
•PRODUÇÃO EM GRANDE ESCALA;

•PADRONIZAÇÃO DA FABRICAÇÃO;
•USO DE LINHAS DE MONTAGEM;
As principais características do Fordismo são:
•RITMO DE TRABALHO MAIS DINÂMICO;

•DIVISÃO DO TRABALHO EM PEQUENAS
TAREFAS;
•REDUÇÃO DOS CUSTOS.
Toyotismo
No Toyotismo, criado por Taiichi Ohno, na
empresa Toyota, o trabalho é definido
pelo modelo just in time, ou seja, a produção de
acordo com a demanda. Neste modelo, não havia
saturação dos estoques e a não empresa possuía
estoques, que eram:
•ZERO DE ATRASO;
•ZERO PANES;
•ZERO DEFEITOS;
•ZERO DE ESTOQUE.
Esse modelo de produção rompeu com o modelo
ocidental de produção que até então predominava.
Ele era caracterizado por uma alta lucratividade,
redução de custos e produção diversificada.
Outras características do Toyotismo são:
•PRIORIDADE PARA O TRABALHO EM GRUPO;
•REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS;
•PRODUÇÃO DIVERSIFICADA;
•AUTONOMIA;
•FUNCIONÁRIOS COM VÁRIAS TAREFAS
DIFERENTES;
•ORGANIZAÇÃO DE TRABALHO HORIZONTAL.
Outra característica do Toyotismo era o trabalho
em equipe, que era considerado fator de grande
importância. Com a formação de grupos, eles
mesmos se organizavam e controlavam seu
próprio trabalho, levando a um aperfeiçoamento
contínuo da produção.
DIFERENÇAS ENTRE
FORDISMO, TAYLORISMO
E TOYOTISMO
Entre o Fordismo e o Taylorismo, a maior
diferença é que no Fordismo o que influencia a
produção do operário não é a bonificação pelo
alto rendimento ou a repreensão pelo baixo
rendimento. O que move seu esforço é o ritmo da
máquina.
Enquanto no Taylorismo havia um longo
treinamento no trabalho, no Fordismo havia pouco
ou nenhum. O Taylorismo adotava níveis mínimos
de produtividade e o Fordismo focava na linha de
montagem.
Por fim, o Taylorismo adotava o controle do
tempo, enquanto no modelo de Ford imperava a
rígida padronização da produção.
Enquanto o Fordismo e o Taylorismo produziam
em massa e produtos iguais, fazendo com que os
estoques ficassem cheios, o Toyotismo produzia
pequenos lotes de produtos escolhidos pela
demanda. Isso reduzia os prejuízos e não
sobrecarregava os estoques.
Enquanto no Fordismo a eficiência dependia do
ritmo e no Taylorismo dependia do tempo que o
produto ficava pronto, no Toyotismo a demanda é
que definia quanto esforço e tempo o produto
precisava.
ARRANJO FÍSICO
ARRANJO FÍSICO
DEFINIÇÃO
É a disposição de máquinas, equipamentos e serviços

de suporte em uma determinada área, com a finalidade
de minimizar o impacto da movimentação e
deslocamentos desnecessários de materiais no fluxo
produtivo de uma fábrica. O arranjo físico determina a
“forma” e o caminho que serão feitas as “operações”.
O arranjo físico deve garantir a harmonia do melhor
FLUXO de materiais, máquinas, informações e pessoas
na fábrica para favorecer a técnica do just in time.
OBJETIVOS DO ESTUDO DO
ARRANJO FÍSICO
•Fazer a melhor combinação de material,
equipamento e mão-de-obra no espaço
disponível;
•Conseguir a integração de todos os fatores que

afetam o arranjo físico;
•Assegurar que o estudo fará parte do plano de

instalação industrial, que integrará todos os
recursos de produção num conjunto lógico e
ordenado;
OBJETIVOS DO ESTUDO DO
ARRANJO FÍSICO
• Dar flexibilidade em caso de modificações;
•Facilidade de organização da produção;
•Maior satisfação e segurança física do pessoal
envolvido na produção, facilitando a supervisão.
DECISÕES TOMADAS SOBRE O ARRANJO
FÍSICO PODE:
• Afetar a capacidade e a produtividade
das operações;
•Uma mudança adequada no arranjo
físico, muita vezes aumenta a produção com
os mesmos recursos;
• As mudanças podem representar custos
elevados;
• O arranjo físico não é imutável.
Para projetar o arranjo físico deve ser
levado em conta:
O PRODUTO A SER FABRICADO, A

QUANTIDADE A SER PRODUZIDA, O ROTEIRO
DE PRODUÇÃO, O SERVIÇO DE SUPORTE E O
TEMPO DISPENDIDO NA PRODUÇÃO.
Características desejadas do local
LOCALIZAÇÃO é particular de cada empresa:
• Disponibilidade de recursos;
• Proximidade com mercado
consumidor;
DETERMINAÇÃO DA • Condições de infra-estrutura;
CAPACIDADE • Custos de operação etc.
• Previsão de Demanda;
• Expectativa de crescimento
do mercado;
ARRANJO FÍSICO • Concorrência.
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO
 LINHA DE PRODUÇÃO (POR PRODUTO - DE

FLUXO – LINEAR)
 FUNCIONAL (POR PROCESSO - “JOB SHOP” - POR

FUNÇÃO)
 CELULAR (TECNOLOGIA DE GRUPO (TG) –

AGRUPADO)
 POSICIONAL (POR POSIÇÃO FIXA)
 MISTO (HÍBRIDO)
POSICIONAL
Fabricação de produtos de difícil movimentação.

(fixado)
PROCESSO
Produtos / pessoas percorrem um mesmo roteiro de operações,

compartilhando recursos.
CELULAR
Recursos organizados em células de operações específicas.

PRODUTO
Materiais fluem ao longo da operação.

ARRANJO FÍSICO: POSICIONAL
Equipamentos e máquinas se
movimentam em torno do
produto.
APLICAMOS EM:
• O produto é estacionário
(fixo).
•Construção de rodovias;
•Cirurgias de coração;
•Construção de navios;
•Construção de um edifício.
ARRANJO FÍSICO : POR CELULAR
ARRANJO FÍSICO: POR PRODUTO
TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO
Por Processo - ”job shop” - Por Função - Funcional
FRESAS
1
TORNOS
2
3
3
4
FURADEIRAS
PLAINAS
1
VANTAGENS
•O TRANSPORTE DE UNIDADES MONTADAS É REDUZIDO;
•A RESPONSABILIDADE PELA QUALIDADE RECAI SOBRE UM
INDIVÍDUO OU GRUPO;
•POSSIBILIDADE DE FAZER MUDANÇAS NOS
PRODUTOS; PROJETOS OU NA SEQUÊNCIA
DAS OPERAÇÕES;
•ARRANJO ADAPTADO A VARIEDADE DE
PRODUTOS E A DEMANDA INTERMITENTE.
ARRANJO FÍSICO: POR PRODUTO
As máquinas e equipamentos estão

dispostos de acordo com as etapas
progressivas pelas quais o produto é
feito. O material, sob a forma de
matéria prima, caminha de uma
operação à outra, percorrendo
equipamentos colocados próximos uns dos
outros, dispostos segundo o diagrama de
montagem do Produto.
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO
Fábrica de Papel com Arranjo Físico Por Produto
Outros exemplos: máquinas de lavar, refrigeradores, computadores,

automóveis etc.
Por Produto - de Fluxo - Linear - Linha de Produção
Revestido de
material
refratário:
cerâmicas e
alumina (Òxido de
Alumínio)
Laminação de chapas grossas

Foto: Companhia Siderúrgica Paulista , cerca de
1990
Linha de produção do caminhão Accelo localizada

na unidade da DaimlerChrysler em São Bernardo
do Campo.
As vacas O robô localiza as tetas com
2
entram, scanners e posiciona os copos
duas de para ordenha
1
cada vez
O robô encaminha
4
as vacas para a
saída
3 As vacas são alimentadas e
ordenhadas
simultaneamente
Ordenha automatizada usando arranjo
físico por produto
Por Produto - de Fluxo - Linear - Linha de
Produção
Um centro de alistamento militar usando arranjo físico por produto.

(extraído de SLACK,Nigel, Administração da produção)
ARRANJO FÍSICO : POR PRODUTO
Clínica de
Cirurgia Ocular
SVYATOSLAV
FYODOROV
(Correção de
miopia) 1927 - 2000
Oito pacientes são posicionados em um
círculo móvel, organizados como raios de
uma roda em torno de seu eixo central,
apenas com os olhos descobertos. Seis
cirurgiões, cada um com sua própria
"estação" de trabalho, são posicionados em
torno do círculo, de modo a ter acesso aos
olhos dos pacientes. Após determinado
cirurgião executar sua parte da operação, o
paciente é movimentado para a fase
seguinte, em sentido circular. Os cirurgiões
examinam os pacientes para checar se a
etapa anterior da operação foi realizada
corretamente, antes de iniciarem suas
próprias tarefas. Cada atividade da cirurgia
é monitorada em telas de TV, e os
cirurgiões comunicam-se por meio de
microfones em miniatura e fones de ouvido.
(Extraido de SLACK, Nigel. Administração da
Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DIAGRAMA DE MONTAGEM SA = Operação de submontagem A =
Ex.: Caneta BIC Operação de Montagem
Invólucro I = Operação de Inspeção
1
Bico Submontagem da
2 Ponta dosadora Montar invólucro
SA-1 A-1 na ponta dosadora
Esfera
3
Tinta
4 A-2 Colocar tinta
I-1 Testar funcionamento

da esfera
Carcaça de plástico
5 A-3 Encaixar carcaça
de plástico
Tampa fixa e móvel

6 A-4 Encaixar tampas
DIAGRAMA DE MONTAGEM
Mesa
Tampo
1
Laterais
2 Submontagem da
SA-1 Estrutura de apoio da
Trilhos gaveta Montar Estrutura
3 SA-2 A-1 de apoio no
Fundo tampo
4
Laterais
5
Submontagem da
Frente gaveta
6 A-2 Encaixar
SA-3
Fundo gaveta
7
Puxador I-1 Testar encaixe da
8 gaveta
Pés
6 A-3 Montar pés
A-4 Pintura
ARRANJO FÍSICO: POR PROCESSO
No arranjo físico por processo, característico de muitas indústrias e provavelmente da

maioria das atividade de prestação de serviços, os centros de trabalho são agrupados de
acordo com a função que desempenham.
Os materiais e pessoas movem-se de um centro a outro de acordo com a
necessidade.
Exemplos:
Fábrica de auto-peças CENTRO
Hospitais DE
Escolas TRABALHO
Bancos Peça B
C
CENTRO
DE EXPEDIÇÃO
TRABALHO
Peça A
B CENTRO
DE
Peça TRABALHO
A C
Torno mecânico é uma máquina-ferramenta que permite usinar peças

TORNO
de forma geométrica de revolução.
São máquinas que têm como função principal executar furos.
São ferramentas rotativas para usinagem de materiais, constituídas por uma série
de dentes e gumes, geralmente dispostos simetricamente em torno de um eixo. Os
dentes e gumes removem o material da peça bruta de modo intermitente,
transformando-a numa peça acabada, isto é, com a forma e dimensões
desejadas.
Para aplainar, desbastar, facear e alisar madeiras.

Livros para estudo categorizado por

disciplina
CYBER
Celular - Tecnologia de Grupo (TG) - Agrupado
Este tipo de arranjo físico foi simultaneamente desenvolvido na

Alemanha, Inglaterra e URSS, a partir de 1940. Desde o final da
Segunda Guerra ele tem sido estudado e aplicado na Europa,
Japão e Estados Unidos.
As máquinas são agrupadas em células (centros de trabalho, estação
de trabalho) que funcionam de uma forma bastante semelhante a
uma ilha dentro do arranjo físico global.
Cada célula é formada para produzir uma única família de peças,
tendo todas características comuns, o que significa que elas exigem
para sua produção as mesmas máquinas.
Estas células podem assumir os tipos de arranjo por Produto ou
por Processo
Exemplos:
1) Empresas manufatureiras de componentes de computador
Alguns tipos de peças para computador podem necessitar de alguma área dedicada
à produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos especiais,
tais como níveis mais altos de capacidade.
2) Maternidade em um hospital
Clientes que necessitam de atendimento em maternidade formam um grupo bem
definido que pode ser tratado junto.
Celular - Tecnologia de Grupo (TG) - Agrupado
FRESAS
1
TORNOS
2
3
3
4
FURADEIRAS
PLAINAS
1
Celular - Tecnologia de Grupo (TG) -
Agrupado
1 2
3
4
SELEÇÃO DO TIPO DE ARRANJO FÍSICO
Decisões no Projeto de Arranjo
Físico
CARACTERÍSTICAS DE VOLUME E
VARIEDADE
QUAL TIPO DE
ARRANJO FÍSICO
ADOTAR ANÁLISE DAS VANTAGENS E
? DESVANTAGENS
ANÁLISE DE CUSTOS
Decisões no Projeto de Arranjo Físico: Volume
e Variedade
ALT
PRODUÇÃO
A GRANDES
ARRANJO FÍSICO
PROJETOS POSICIONAL
ARRANJO
FÍSICO
PRODUÇÃO FUNCIONAL
POR TAREFAS
VARIEDAD
PRODUÇÃO
POR
LOTES
ARRANJO
E
FÍSICO
CELULAR
PRODUÇÃO
EM
MASSA
ARRANJO FÍSICO PRODUÇÃO

LINHA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA
BAIXA
BAIXO VOLUME PRODUÇÃO ALT

O
CALCULAR A CAPACIDADE DIÁRIA (8 HORAS/DIÁRIA) POR
COLABORADOR, CORTAR PEÇA DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO
DE CAIXA DE MADEIRA. PARA SIMPLIFICAR OS CÁLCULOS, É
NECESSÁRIO CONVERTER AS HORAS TRABALHADAS EM
MINUTOS MINUTOS.
TEMPO TRABALHADO
TP (CRONOMETRAGEM)
TP (TEMPO PADRÃO)
TEMPO DE MONTAGEM DA
PEÇA
CALCULAR A CAPACIDADE DIÁRIA (10 HORAS/DIÁRIA) POR
MINUTOS MINUTOS.
TEMPO TRABALHADO
TP (CRONOMETRAGEM)
TP (TEMPO PADRÃO)
PEÇA
TP (TEMPO PADRÃO)
= 5,58 MINUTOS
10X60min= 600
=600/5,58=107 peças diária
CALCULAR A CAPACIDADE SEMANAL (44 HORAS/SEMANAIS)
POR COLABORADOR, CORTAR PEÇA DO PROCESSO DE
FABRICAÇÃO DE CAIXA DE MADEIRA. PARA SIMPLIFICAR OS
CÁLCULOS, É NECESSÁRIO CONVERTER AS HORAS
TRABALHADAS EM MINUTOS.
MINUTOS
TEMPO TRABALHADO
TP (CRONOMETRAGEM)
TP (TEMPO PADRÃO)
PEÇA
TP (TEMPO PADRÃO)
= 7,28 MINUTOS
44X60min= 2640
=2640/7,28=362 peças
semanais
CALCULAR A CAPACIDADE MENSAL (176 HORAS/MENSAL) POR
MINUTOS.
MINUTOS
TEMPO TRABALHADO
TP (CRONOMETRAGEM)
TP (TEMPO PADRÃO)
PEÇA
TP (TEMPO PADRÃO)
= 8,78 MINUTOS
176X60min= 10560
=10560/8,78=1.202 peças
mensal
CAPACIDADE
30 DIÁRIA
QUANTIDADES DE FUNCIONÁRIOS
750/30= 25 COLABORADORES
TIPOS DE CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO
CAPACIDADE
INSTALADA
CAPACIDADE
INSTALADA
CAPACIDADE
INSTALADA
250 PEÇAS
CAPACIDADE
INSTALADA
500 PEÇAS
PRODUÇÃO
CAPACIDADE
DISPONÍVEL
CAPACIDADE
DISPONÍVEL
CAPACIDADE
DISPONÍVEL
FAÇA AGORA
CONSIDERANDO UMA
INDÚSTRIA QUE
24 X 200 = 4.800
TRABALHAR 24 HORAS PEÇAS
DIÁRIAS.
PRODUÇÃO
CAPACIDADE
EFETIVA
CAPACIDADE
EFETIVA
CAPACIDADE
EFETIVA
FAÇA AGORA
CONSIDERANDO UMA
INDÚSTRIA QUE
24-3 = 21h X 250
TRABALHAR 24 HORAS = 5.250 PEÇAS
DIÁRIAS COM 3 TURNOS.
PRODUÇÃO
CAPACIDADE
REALIZADA
CAPACIDADE
REALIZADA
CAPACIDADE
REALIZADA
FAÇA AGORA
CONSIDERANDO UMA
INDÚSTRIA QUE
TRABALHAR 24 HORAS
DIÁRIAS COM 3 TURNOS
HOUVE 2 HORAS DE
PARADA DE
MANUNTENÇÃO EM
CADA TURNO.
CAPACIDADE
REALIZADA
24h – 3h (DE ALMOÇOS SOMANDO OS

TURNOS DE TRABALHO).
= 21h – 6h (DE MANUTENÇÕES SOMANDO
OS TURNOS DE TRABALHOS).
= 15h X 250 = 3.750 PEÇAS
CAPACIDADE
REALIZADA
CAPACIDADE
REALIZADA
Planejamento Estratégico da Produção
Planejamento Estratégico da Produção
PMP
PMP
ORDEM DE PRODUÇÃO
ORDEM DE PRODUÇÃO
LEAD TIME DE PRODUÇÃO
LEAD MANUFACTURING
LEAD MANUFACTURING
LEAD MANUFACTURING
LEAD MANUFACTURING
LEAD MANUFACTURING
LEAD MANUFACTURING
LEAD MANUFACTURING
LEAD MANUFACTURING
LEAD MANUFACTURING
CÁLCULO DE LEAD TIME
ESTOQUE
ESTOQUE
INVENTÁRIO
INVENTÁRIO
INVENTÁRIO
ÁRVORE DO PRODUTO
ÁRVORE DO PRODUTO
ÁRVORE DO PRODUTO
CICLO DE VIDA
Exercíci
o
TABELA
1
TABELA
2
Exercíci
o TABELA
1
TABELA
2
PREVISÃO DE
DEMANDA
PREVISÃO DE DEMANDA
1. Conceitos
2. Etapas de um Modelo de Previsão
1. Objetivos
2. Coleta e análise de dados
3. Seleção da Técnica
4. Obtenção da previsão
5. Monitoramento
A previsão de demanda é a base para o planejamento
estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer
empresa.
Permite que os administradores destes sistemas

antevejam o futuro e planejem adequadamente suas
ações.
• As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para
planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso
(curto prazo) deste sistema produtivo.
• Longo prazo: produtos/serviços, instalação,

equipamentos,...
• Curto prazo: planos de produção, armazenagem e
compras, sequenciamento.
A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda
normalmente é do setor de Marketing ou Vendas. Porém, existem
bons motivos para que o pessoal do PCP/Logística entenda como
esta atividade é realizada:
A previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na
elaboração de suas atividades;
Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda uma
especialização muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do
PCP(geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previsões.
Atualmente as empresas estão buscando um relacionamento mais eficiente

dentro de sua cadeia produtiva (JIT/TQC – Cadeia Automotiva, Celta, Fiat online).
• Partindo deste ponto, as empresas podem desenvolver os plano

de capacidade, de fluxo de caixa, de vendas, de produção e
estoque, de mão-de-obra, de compras etc.
• As previsões tem um função muito importante nos

processos de planejamento dos sistemas de produção, pois
permitem que os administradores destes sistemas
antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.
Objetivo do modelo
ETAPAS
: Coleta e análise dos dados
Seleção da técnica de previsão
Obtenção das previsões
Monitoração do modelo
Previsões Baseadas em Séries
Temporais
Temporais
Técnicas para previsão da média - Exercício
Se alterarmos o número de períodos para 05, a previsão para o mês de Julho seria
de quantas unidades?
Mm5 = ( 50 + 45 + 50 + 45 + 70 )/ 3 = 52
Temporais
Técnicas para previsão da média - Exercício
• Considere que para uma média móvel de três períodos, o
período mais recente tenha ponderação de 50%, o do meio
30%, e o mais antigo 20%. Com base nisso calcule a previsão
para o mês de Julho.
A som a das ponderações tem que ser igual a 1.
Mm3 = ( 50*peso1 + 45*peso2 + 70*peso 3 ) = ?

Previsões Baseadas em Séries Temporais
Média Exponencial Móvel
Na média exponencial , o peso de cada observação decresce no
tempo em progressão geométrica, ou de forma exponencial. Em
sua forma de apresentação mais simples, cada nova previsão é
obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro
cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficientes de
ponderação.
Mt = Mt-1 +α (Dt-1 – Mt-1)

Mt = Previsão para o período t;
Mt-1 = Previsão para o período t- 1;
α = Coeficiente de Ponderação;
Dt-1 = Demanda do período t-1.
Média Exponencial Móvel - Exercício
Suponha que a previsão anterior foi de 100 unidades e que o

valor real atingiu 110 unidades, para um valor de α = 0,1. Qual a
próxima previsão?
Mt = Mt-1 +α (Dt-1 – Mt-1)

Mt-1 = Previsão para o período t- 1;
α = Coeficiente de Ponderação;
Dt-1 = Demanda do período t-1.
Suponha que a previsão anterior foi de 100 unidades e que o

valor real atingiu 110 unidades, para um valor de α = 0,1. Qual a
próxima previsão?
Mt = Mt-1 +α (Dt-1 – Mt-1)
Mt = 100 +0,1 (110 – 100)
Mt = 101

Mt-1 = Previsão para o período t- 1; 10% do erro
cometido foi
α = Coeficiente de Ponderação; embutido na
Dt-1 = Demanda do período t-1. próxima previsão .
Considere que as demandas dos últimos 10 períodos tiveram o
comportamento mencionado abaixo, e empregue a média
exponencial móvel para prever a demanda do período 11,
utilizando α= 0,10 e α= 0,5.
Considere que as demandas dos últimos 10 períodos tiveram o comportamento
mencionado abaixo, e empregue a média exponencial móvel para prever a
demanda do período 11, utilizando α= 0,10 e α= 0,5.
Resolução
Final
Diagnóstico
• As previsões baseadas na média exponencial móvel são as
mais utilizadas, principalmente em sistemas computacionais,
pois seu modelo exige a armazenagem de apenas três dados
por item (a previsão passada, a demanda e o coeficiente de
ponderação), e sua operação é de fácil entendimento.
MAPA DO FLUXO DE VALOR
VALUE STREAM MAPPING(VSM)
O que é Mapa do Fluxo de Valor
(VSM)?
É seguir o caminho de
manufatura de um produto
fazendo uma representação
visual (ícones) do fluxo de
material e de informação,
objetivando deixá-lo o mais
enxuto possível.
O que é Mapa do Fluxo de Valor
(VSM)?
Símbolos utilizados no
VSM
VSM
ÍCONES DO FLUXO DE MATERIAL
VSM
ÍCONES GERAIS
Tempo de Ciclo
Tempo entre uma peça e outra na saída

de um processo. (Tempo de ciclo manual:
Tempo manual para completar um ciclo
de trabalho / Tempo de ciclo automático:
Tempo para um equipamento completar
um ciclo automaticamente).
O tempo de ciclo (TC), que é o tempo máximo permitido a uma estação

de trabalho de uma linha de montagem para concluir um conjunto de
tarefas determinadas, ou seja, expressa a frequência que um
componente do produto deverá sair da linha, ou em outras palavras, o
intervalo de tempo entre dois componentes consecutivos.
Tempo de
Ciclo
Fórmula para calcular tempo de ciclo:
TC = (Tempo de Produção/quantidade produzida no tempo de produção)
EXEMPLO 1:
Sabendo que na fábrica XYZ uma linha deve produzir 800 peças em 6 horas de
trabalho. Calcule o Tempo de Ciclo ( peças/minuto).
Resolução
6horas x 60 minutos = 360 minutos = 21600 segundos
Quantidade de Peças que deve ser produzida = 800 peças
TC = 360 minutos/800 peças
TC = 0,45 minuto/peça
Conclusão:
A cada 0,45 minuto a linha deverá produzir uma peça
para que se alcance a produção
de 800 peças no final do dia.
Tempo de Ciclo
Fórmula para calcular tempo de
ciclo:
EXEMPLO 2:
Sabendo que na fábrica YUKA S/A a linha ZKR deve produzir 1600 peças/dia em 8
horas de trabalho/dia. Calcule o Tempo de Ciclo ( peças/minuto).
Resolução
8horas x 60 minutos = 480 minutos = 28800 segundos
Quantidade de Peças que deve ser produzida = 1600 peças
TC = 480 minutos/1600 peças
TC = 0,3 minuto/peça
Conclusão:
A cada 0,3 minuto a linha deverá produzir uma peça para
que se alcance a produção de
1600 peças no final do dia.
Lead Time de Processo
Tempo para percorrer um

processo completo. transferência
(Linha
tratamento térmico...) ,
Lead Time Total
Tempo que uma peça leva para percorrer

toda cadeia de valor.
Tempo de Set up
Tempo entre a última peça boa do

modelo A até a primeira peça boa do
modelo.
Exemplo de um VSM do Estado Atual
O que é Takt
Time?
O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário
para atender a demanda, ou seja, o tempo de produção que tem
disponível pelo número de unidades a serem produzidas em
função da demanda.
O que é Takt
Time?
O Takt Time (ou tempo takt) é um cálculo feito para comparar se
conseguimos atender a demanda do cliente dentro do nosso
tempo de produção:
TAKT TIME = TEMPO DISPONÍVEL / DEMANDA DO CLIENTE
• Calcule a necessidade requerida pelo cliente dia/semana/mês;
• Calcule o tempo disponível exceto os intervalos;
• Calcule o Takt Time (tempo disponível/demanda);

ATIVIDADE PRÁTICA 3
TAKT TIME
Takt
Time
Case: Empresa SKRZ S/A
Requisitos do Cliente:
• 40.000 peças por mês
• São realizadas entregas diárias
Tempo de Trabalho:
• 20 dias em um mês.
• Um de trabalho de operação em todos os departamentos de
produção.
turno
• 9 horas por turno, com uma hora extra se necessário.
• Almoço de uma hora.
QUESTÕES:
a) Calcule o Takt Time em segundos.
b) Calcule a Demanda Diária.
Case: Empresa SKRZ
S/A
Tempo de Trabalho:
Resolução:
• 20 dias em um mês.
• Um turno de trabalho de operação em todos os
Calculo do Takt Time em segundos:
departamentos de produção.
Tempo Disponível: • 9 horas por com uma hora extra se
turno, necessário.
TD = 9h – 1h = 8h
• Almoço de uma hora.
Conversão de horas / minutos:
8h x 60 = 480 minutos
Conversão de minutos / segundos:

Tempo Disponível em segundos/ dia
480 minutos x 60 = 28.800 segundos
Tempo Disponível em segundos/ mês
28000 segundos*20 dias => 576.000
Case: Empresa SKRZ
S/A
Requisitos do Cliente:
Resolução: • 40.000 peças por mês
Calculo do Takt Time em segundos: • São realizadas entregas diárias
Tempo Disponível em segundos/mês:
TD = 576.000 segundos
Takt
Demanda do Cliente/mês: Time
Takt Time = Tempo Disponível / Demanda do Cliente
Demanda mensal = 40.000 peças
Demanda diária = 40000/20 = 2000pçs
Takt Time = 576.000/ 40.000 = 14,4 segundos.
Conclusão:
Isso significa dizer que para que possamos
atender a demanda do cliente a cada 14,4
segundos devemos ter uma peça concluída.
Calculando o Takt
Time:
Dados:
• Jornada de Trabalho equivalente a 9h .
• Almoço com duração de 1 hora.
• Descanso correspondente a 20 minutos.
• Demanda 460 por turno.
Balancear o Tempo de Ciclo com o Takt
Time:
Balancear o Tempo de Ciclo com o Takt Time:
Balancear o Tempo de Ciclo com o Takt Time:
Exemplo de um VSM do Estado Atual
CASE – Empresa
Dados:
OHIO
1- Tempo total disponível: 08 horas / dia
2- Turnos: 01 / dia
3 Intervalos: 01 hora / dia
4 Demanda do cliente: 600 peças / dia
Takt Time = Tempo Disponível /

Demanda do cliente
Takt Time = ((8 horas/dia) - (1 hora / dia)) / (600 peças / dia)

Takt Time = (7 horas / dia) / (600 peças / dia)
Takt Time = (25200 segundos) / (600 peças / dia)
Takt Time = 42 segundos
CASE – Empresa
OHIO
Supondo que o TEMPO DE CICLO tenha sido calculado, o tempo de ciclo pode
ser definido como o tempo necessário para a execução do trabalho em uma
peça. Seu valor é o tempo transcorrido entre o início ou o término da
produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições
normais de trabalho e abastecimento.
Na linha de produção ou da célula, o tempo decorrido da atividade mais lenta

(restrição ou gargalo) é a que dita o ritmo máximo da produção, conforme
exemplo descrito abaixo:
Operação 1
Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5
01:20 s 02:40 s 55 s 45 s 30 s
Análise do Tempo Ciclo x Takt
Time
Análise do Tempo de Ciclo e Takt Time
Análise do Tempo de Ciclo e Takt TimTeakt Time 42s s
Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4 Op. 5

Analise do Tempo de Ciclo e Takt
Time
Avaliando o gráfico é possível observar que existem desperdícios nas
atividades: dos operadores. As atividades dos operadores 01, 02 e 05 estão
abaixo do Takt Time, enquanto as atividades dos operadores 03 e 04 estão
acima do Takt Time. No caso da atividade do operador 02 temos um valor
próximo ao Takt Time, mas podemos trabalharmos para melhorar a variação
entre as atividades dos operadores 01 e 02.
Análise do Tempo de Ciclo e Takt Time
Takt Time: 42 s
Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4 Op. 5

Na situação mostrada é possível avaliar a quantidade de operadores necessários para
atender a demanda:
Quantidade de Operadores =Tempo Total das Operações / Takt Time
Quantidade de Operadores =190 segundos /42 segundos

Quantidade de Operadores =4,52 operadores.
Através de um balanceamento da linha ou da célula de produção é possível reduzir a

variação dos tempos das atividades dos operadores (MURA) podendo otimizar a
quantidade de operadores da célula de
produção.
Balanceamento da Linha de Produção
Uma “linha de montagem” representa o fluxo de operações em um

sistema contínuo, onde o produto (ou parte dele) é dividido em um
determinado número de operações ou tarefas que são distribuídas em
postos de trabalho.
Para fazer o balanceamento de uma linha de montagem deve-se em

primeiro lugar determinar o tempo de ciclo (TC), que é o tempo máximo
permitido a uma estação de trabalho de uma linha de montagem para
concluir um conjunto de tarefas determinadas, ou seja, expressa a
frequência que um componente do produto deverá sair da linha, ou em
outras palavras, o intervalo de tempo entre dois componentes
consecutivos.
Por exemplo, uma linha deve produzir 800 peças em 6 horas
de trabalho. Neste caso, o tempo de ciclo será de 6 horas x 60
minutos / 800 = 0,45 minuto/peça, ou seja, a cada 0,45
minuto a linha deverá produzir uma peça para que se alcance
a produção de 800 peças no final do dia.
O tempo de ciclo é expresso como:

Depois de calculado o TC, determinamos o número mínimo de
operadores que teoricamente são necessários para obter a produção
desejada no tempo especificado. Neste caso, o tempo de cada um dos
postos de trabalho são somados e divididos pelo TC.
N = tempo total para produzir um componente na linha/tempo de ciclo

• Desta forma, devemos verificar se o número teórico de operadores (N) é
suficiente para os requisitos da produção, através da distribuição dos
trabalhos nos postos de trabalho e alocando em cada posto o menor
número de operadores possível, levando-se em consideração que o
tempo de cada operador deverá ser menor ou igual ao TC.
• Se o número teórico de operadores (N) não for suficiente para se

alcançar a produção desejada, no tempo desejado, teremos então que
abrir mais postos de trabalho para alocar mais operadores,
determinando assim o número real de operadores (NR).
• Da mesma forma, poderá acontecer nesta distribuição que sejam

alocados mais de 1 operador nos postos de trabalho e
consequentemente o número de postos também seja diminuído.
Após definido o número teórico e real de
operadores, calculamos a eficiência do
balanceamento (E) expressa por:
Fórmula da Eficiência:
E = N/NR
Uma linha de montagem apresenta os processos a seguir
onde cada operador trabalha 45minutos por hora e deseja-se
montar 10 produtos por hora.
Uma linha de montagem apresenta os processos a seguir
onde cada operador trabalha 45minutos por hora e deseja-se
montar 10 peças por hora.
Tempo de Ciclo:
TC = 45 minutos/ 10 peças
TC= 4,5 minutos/peça
N= (tempo total para produzir um componente na linha/tempo de ciclo)
Quantidade de Operadores:
N = 17,5 /4,5
N= 3,89 operadores (teoricamente)
Após calculado o número teórico de operadores, faz-se
a divisão do trabalho entre eles nos postos, agrupando
as atividades nos postos de acordo com a sequência
lógica do processo, não ultrapassando o Tempo de
Ciclos = 4,5 minutos/peça.

B -3,5 C -1,0
Ʃ Tempo = 17,5
A -3,0 D -1,7 E -3,0
F -2,8 G -2,5
Eficiência = N /NR
E = 3,89/5 = 0,778 8* 100 77,85%
Conclusões
• Como
: não é possível obter uma
produção de 10 peças em 45 minutos com 4
apresentado,
operadores, sendo necessário 5.
• Nota-se que houve uma desigualdade entre os

operadores, onde nos postos 2 e 3 trabalharam 100%
do tempo de ciclo, mas em compensação nos demais
postos em porcentagens bem menores.
Conclusões
:
• Se o layout em vez de ser em linha de
montagem fosse em célula de manufatura, os
menos carga
operadores comde trabalho poderiam auxiliar os
demais, havendo uma melhor distribuição do
trabalho. Daí a importância de balancear a linha
para uma distribuição adequada das atividades aos
operadores, proporcionando desta forma uma
maior produtividade à organização.
Lead Time de
Produção
Podemos definir lead time como uma
relacionada ao tempo gasto por medida um
produtivo para transformar matérias-primas
sistema em
produtos acabados.
IMPORTANTE: Consideramos apenas os tempos relacionados ao
processo de manufatura, ou seja , leva-se em consideração

apenas as atividades internas ao sistema de produção.
Lead Time de
Produção
LONGOS LEAD TIME AUMENTO DOS CUSTOS
REDUÇÃO NO TEMPO DE
FABRICÃÇÃO:
• Melhor uso do ativo da produção;

• Menores custos;
• Melhor serviço ao cliente.
LEAD TIME DE
PRODUÇÃO
É necessário um acompanhamento
rígido de suas tarefas e processos
produtivos, além de um aprofunda
análise em relação á implantação de
novas atividades que reduzam o
tempo de produção e mantenham a
mesma qualidade do produto final.
Lead Time de
Produção
O lead time está diretamente relacionado á
flexibilidade do sistemas produtivo em responder ao
cliente.
 Quanto menor o tempo de conversão da matéria-prima

em produtos acabados , menor serão os custos de
produção relacionados ao atendimento das necessidades
dos cliente.
Lead Time de
Produção
Lead Time de
Produção
O Lead Time produtivo pode ser desmembrado em
etapas distintas ao longo do fluxo produtivo, cada
etapa necessita de um tempo específico:
TEMPO DE ESPERA
TEMPO DE PROCESSAMENTO
TEMPO DE INSPEÇÃO
TEMPO DE TRANSPORTE
Tempo de Espera
TEMPO DE ESPERA: relacionado ao processamento

do item, é formado pelo somatório dos tempos
consumidos com a programação da produção, com a
espera na fila do recurso e com a espera para
completar o lote.
Tempo de Processamento
TEMPO DE PROCESSAMENTO: É o tempo gasto com

a transformação da matéria-prima em produto
acabado (sendo o único que agrega valor).
Tempo de Inspeção
TEMPO DE INSPEÇÃO: É o tempo empregado para

verificar se o item produzido está de acordo com as
especificações exigidas.
Tempo de Transporte
TEMPO DE TRANSPORTE: É o tempo empregado

para movimentar o item, segundo seu roteiro de
fabricação, entre os recursos produtivos.
Lead Time
Produtivo
A LT =
2
LT = 6 LT = 5
B C D LT =
8
E LT =
16
Os lead times indicados entre parênteses significam o tempo de fabricação que
podem ser referentes á produção, montagem ou compra de cada item.
Assim, temos que o lead time acumulado corresponde ao lead time

mais longo para cada etapa do processo:
Lead Time
Produtivo
A LT =
2
LT = 6 LT = 5
B C D LT =
8
E LT =
16
A + B = 2 + 6= 8 dias
A + C = 2 + 5 = 7 dias
A + D = 2 + 8 = 10 dias
A + D + E = 2 + 8 + 16 = 26 dias
Lead Time de Produção
LT DE
LT DE
PROCESSAMENTO DE LT DE LT DE
EMBALAR/CARREGAR
PEDIDOS PREPARAÇÃO MANUFATURA
Data de Data de Data em que a Data de Data de

recebimento pedido aceito manufatura término da pedido
de pedidos. e se inicia. manufatura despachado.
confirmado. .
• Tempo de set up;
• Tempo de operador;
• Tempo de Inspeção;
• Tempo de despacho.
A ligação entre os tempos de produção e as datas
acordadas em cada etapa fazem com que o
planejamento seja executado de forma bastante
criteriosa, pois qualquer atraso poderá gerar
consequências a toda cadeia.
Tempo Padrão de Operação
O TEMPO PADRÃO DE PRODUÇÃO é definido como

o tempo adequado necessário para fabricar um
produto. Para isso é fundamental considerarmos o
tempo de preparação do equipamento, o tempo
real de produção e também algumas tolerâncias
inerentes a área produtiva como: Fadiga do operador
e eventuais paradas.
Exemplos: Necessidades fisiológicas, Limpeza da

máquina, parada para alimentação.
Tempo padrão de Operação
• Uma vez definido o padrão , todos os

produtos, obrigatoriamente
tempo terão que ser
produzidos atendendo essa especificação.
• Esse tempo se torna meta para a fábrica e deve ser

cumprido, pois todo o planejamento de produção é
determinado em prol do tempo padrão de
produção.
• Se esses tempos não forem cumpridos , ocorrerão

atrasos na produção do item, e consequentemente,
atrasos na entrega para o cliente.
• Ao longo da cadeia produtiva, o tempo padrão

deverá ser checado permanentemente, e se for
detectado o não cumprimento desses tempos deve-
se atuar para correção da provável causa.
Cálculo do Tempo
Padrão
O tempo de produção é calculado em função dos controles de
produção, pois nele estarão registrados a execução para cada tarefa.
Após a coleta desses registros, deve-se calcular o Tempo Normal (TN),
que corresponde a média dos tempos de produção durante os turnos
de trabalho.
Cálculo do Tempo Padrão
• Tolerância Pessoal (TP)
Tempo que corresponde ás necessidades pessoais do
operário. Padronizou-se utilizar de 2% a 5% do
tempo para esse tipo de parada.
• Tolerância por Fadiga (TF)

Vai variar conforme o tipo de atividade a
executada. Convencionou-se utilizar 5% ser
trabalhos pesados. para
• Tolerância para Espera (TE):
Corresponde aos momentos de imprevisto durante a
produção, como quebra de máquinas, ferramentas,
variação de qualidade de material, interrupções
pelos supervisores, falta de energia, etc.
 Cada empresa deverá estipular esse percentual a
partir das anotações contidas nos controles de
produção durante um significativo período de
tempo.
TP = TN + (TN X (TP+ TF +TE))
TP  Tempo Padrão
TN  Tempo Normal
TP  Tolerância Pessoal
TF  Tolerância por Fadiga
TE  Tolerância para
Espera
Sabendo que em uma determinada empresa o valor do
Tempo Normal corresponde a 5 minutos, a Tolerância
Pessoal admitida é de 5%, a Tolerância por Fadiga equivale
a 5%, e a Tolerância para Espera admitida é de 15%. Calcule
o Tempo Padrão?

Sabendo que em uma determinada empresa o valor do
Tempo Normal corresponde a 5 minutos, a Tolerância
Pessoal admitida é de 5%, a Tolerância por Fadiga equivale
a 5%, e a Tolerância para Espera admitida é de 15%. Calcule
o Tempo Padrão?
O Tempo padrão para a produção desse componente será de 6 minutos

e 25 segundos.
Se o PMP determinar a fabricação de 20 componentes, quanto tempo
será necessário para produzi-los?
Se o PMP determinar a fabricação de 20
componentes, quanto tempo será necessário para
produzi-los?
20 x 6,25 = 125 minutos  2 horas e 5 minutos.
A partir dessas informações, a empresa

poderá traçar metas de
confiáveis e produção seus
cumprir
entrega perante seus clientes.prazos de
MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
Movimentação de Materiais
A Movimentação de materiais é definida como a

maneira utilizada na preparação, colocação e
posicionamento de materiais, com o objetivo de
facilitar sua circulação e também sua estocagem que
se relaciona com o produto, com exceção das
operações de processamento e inspeção.
A movimentação de materiais é um
indispensável
fator e exige máxima atenção no
momento de seu planejamento e de sua
execução, pois ela aspira tempo, mão de obra
e dinheiro.
A movimentação de materiais é um
indispensável
fator e exige máxima atenção no
momento de seu planejamento e de sua
execução, pois ela aspira tempo, mão de obra
e dinheiro.
Características para obter um sistema de
movimentação de materiais eficiente:
• Obediência ao fluxo das operações;

• Mínima distância;
• Mínima manipulação do material;
• Segurança;
• Satisfação;
• Padronização;
• Flexibilidade;
• Máxima utilização do equipamento;
• Otimização dos espações disponíveis;
• Menor custo total.
Reserva
Operacional
É um investimento que a empresa faz com a intenção de manter o
processo produtivo sempre em funcionamento eliminando as perdas
por falta de componentes, insumos ou mão de obra.
CAPACIDADE PRODUTIVA
- Máquinas
- Equipamentos
Capacidade
Produtiva
Capacidade Produtiva = Qtd de Funcionários X Qtd de horas diárias x Qtd de
produtos (por horas)
Sabendo que na empresa WZK LTDA, o setor

Montagem possui 10 funcionários de para executar
serviço e eles trabalham 6 h/dia, realizando
tal a confecção
de 20 produtos ZKS/hora/funcionário. De posse dessas
informações calcule a capacidade de produção desse
setor:
Capacidade
Produtiva
Capacidade Produtiva = Qtd de Funcionários X Qtd de horas diárias x Qtd de
produtos (por horas)
Sabendo que na empresa WZK LTDA, o setor

Montagem possui 10 funcionários de para executar
serviço e eles trabalham 6 h/dia, realizando
tal a confecção
de 20 peças do produtos ZKS/hora/funcionário. De posse
dessas informações calcule a capacidade de produção
desse setor:
Capacidade Produtiva = 10 X 6 x 20 => 1.2000 peças/dia.

Capacidade Produtiva
Em alguns momentos o setor pode não trabalhar com sua capacidade
máxima total, pois alguns fatos podem ocorrer para que ele não
consiga atingir a produção de 1.200 peças/dia.
EXEMPLO:
Se ocorrer a falta de 1 funcionário , a produção

diária será de quanto?
Capacidade
Produtiva
Se ocorrer a falta de 1 funcionário , a produção

diária será de quanto?
Capacidade Produtiva = 9 X 6 x 20 => 1.080 peças/dia.
Utilizando quantos % da capacidade produtiva

diária?
Capacidade
Produtiva
Porém, também pode ocorrer o inverso, com o

setor operando com capacidade de 1.600 peças por dia.
Qual a capacidade produtiva desse setor caso a jornada de

trabalho seja alterada para 8h/dia?
Capacidade Produtiva= 10 X 8 X 20 = 1600 peças/dia.

Capacidade
Produtiva
Porém, também pode ocorrer o inverso, com o

setor operando com capacidade de 1.600 peças por dia.
Caso isso ocorra o setor passará a trabalhar

com um aumento da capacidade de 33%.
Capacidade de Produção
Fatores que influenciam a capacidade de produção são:
 Instalações;
Composição dos produtos ou serviços;
Projeto do processo;
Fatores humanos;
Fatores operacionais;
Fatores externos.
Capacidade
Disponível
A capacidade disponível refere-se a capacidade que um sistema ou
recurso tem para produzir uma quantidade de produtos em
determinado período de tempo.
Capacidade
Disponível
Elementos que afetam a capacidade disponível:
 Especificação do produto;
Composto de produtos;
Fábrica e equipamentos;
Esforço de trabalho.
Capacidade de
Disponível
A capacidade deve ser medida pelo menos em três níveis:
 Máquina ou operador (individual);
 Centro de trabalho;
Fábrica ( ou de centros de
trabalho
grupo diferentes).
Cálculo de
Utilização
Utilização:
U= (Horas efetivamente trabalhadas/Horas Disponíveis) X
100
EXEMPLO: Sabendo que um centro de trabalho

está disponível 720horas por semana, mas que
ocorreu umde quebra de máquina e a
problema fábrica
conseguiu trabalhar 545horas. Calcule só a
utilização desse centro de trabalho. taxa
de

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Apresentação

Prof. Aristides Nascimento

 Graduado em Ciências Contábeis (UNEB)

Com atuação no mercado de trabalho:

 Ramo automotivo, Grupo Boticário e Mercado Livre

ENTRADAS PROCESSAMENTO SAÍDAS

Inputs (entradas) - Recursos a serem transformados

Outputs (saídas) - São os bens e os serviços acabados que

Nosso objetivo é gerenciar esses sistemas para que

eles estejam sempre em funcionamento e não sejam

Esse setor é responsável por

O objetivo principal é de recrutar e

 Por grau de padronização dos produto

 Por tipo de operações

 Pela natureza do produto

A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade

Por grau de padronização dos produtos

Sistemas que produzem produtos padronizados

Sistemas que produzem produtos sob medida

Por grau de padronização dos produtos

* Alto grau de uniformidade;

* Produção em grande escala;

*Os clientes esperam encontrá-los à sua

Por grau de padronização dos produtos

Sistemas que produzem produtos padronizados

Por grau de padronização dos produtos

Sistemas que produzem produtos sob medida

*Não são produzidos para estoque e os lotes

* Os produtos são desenvolvidos para um

* Grande capacidade ociosa;

* Produtos são mais caros do que os

Por grau de padronização dos produtos

Sistemas que produzem produtos sob medida

 Alta costura estaleiros;

 Produção de serviços como

 Bolos sob encomenda;

Por tipo de Operações

Por tipo de Operações

* Alto grau de uniformidade;

Por tipo de Operações

Por tipo de Operações

Exemplos: Produção de computadores, de carros, de pisos cerâmicos,

* Alto volume de produção;

* Volume de produção (médio) ;

* Cada projeto é um produto único;

•PRODUÇÃO EM GRANDE ESCALA;

•RITMO DE TRABALHO MAIS DINÂMICO;

É a disposição de máquinas, equipamentos e serviços

•Conseguir a integração de todos os fatores que

•Assegurar que o estudo fará parte do plano de

O PRODUTO A SER FABRICADO, A

 LINHA DE PRODUÇÃO (POR PRODUTO - DE

 FUNCIONAL (POR PROCESSO - “JOB SHOP” - POR

 CELULAR (TECNOLOGIA DE GRUPO (TG) –

 POSICIONAL (POR POSIÇÃO FIXA)

Fabricação de produtos de difícil movimentação.

Produtos / pessoas percorrem um mesmo roteiro de operações,

Recursos organizados em células de operações específicas.

Materiais fluem ao longo da operação.

As máquinas e equipamentos estão

Outros exemplos: máquinas de lavar, refrigeradores, computadores,

Laminação de chapas grossas

Linha de produção do caminhão Accelo localizada

Mm3 = ( 50peso1 + 45peso2 + 70*peso 3 ) = ?